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a la máquina de innovación
de Google
por Bala Iyer y Thomas H. Davenport
Abril 2008
Reimpresión R0804C-E
Cada pieza del negocio desempeña una parte, cada parte es indispensable,
cada fracaso genera éxito, y cada éxito exige mejoras.
E
n el panteón de las empresas basadas en Internet, de su nómina de empleados todavía recibe más de 100
Google se destaca por ser particularmente exitosa postulantes para cada cupo que se abre. Ha desarrollado o
y particularmente innovadora. Desde Microsoft adquirido una amplia variedad de nuevas ofertas para au-
que ninguna empresa ha tenido tanto éxito y tan rápido. mentar su producto central de búsquedas. Su crecimiento,
Google sobresale en TI y en arquitectura de negocios, en rentabilidad y valor para los accionistas no tienen compa-
experimentación, improvisación, toma analítica de deci- ración. Esta situación altamente deseable puede que no
siones, desarrollo participativo de productos y otras for- dure para siempre, pero claramente Google está haciendo
mas de innovación relativamente inusuales. Equilibra un algo bien.
proceso de generación de ideas francamente caótico con En efecto, Google ha sido el creador o el principal ex-
un conjunto de rigurosos métodos basados en datos para ponente de nuevos enfoques de negocios y de gestión de
evaluar las ideas. La cultura de la empresa atrae al más la innovación. Mucho de lo que hace la empresa se basa
brillante talento técnico, y a pesar del rápido crecimiento en su legendaria infraestructura de TI, pero en Google la
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Una ingeniería inversa a la máquina de innovación de Google
tecnología y la estrategia son inseparables y se influyen el manejo de fotografías; YouTube para los videos online;
mutuamente, lo que hace difícil determinar si la tecno- DoubleClick para la publicidad en la red; Keyhole para
logía es el ADN de su estrategia o viceversa. Como sea, las fotos satelitales (ahora Google Earth); Urchin para
Google parece encarnar la visión que durante décadas análisis de la red (ahora Google Analytics). Google no
han predicado los expertos de la TI –pero que rara vez se sólo busca dominar los bits sino también los electrones:
ha cumplido– de que la tecnología debería ser más que un recientemente anunció un ambicioso proyecto para ge-
mero soporte de negocios; debería generar oportunidades nerar electricidad verde de bajo costo. Aunque pocos de
estratégicas y ser construida con ese propósito en mente. esos emprendimientos actualmente generan dinero, todos
Por ello, Google bien podría ser la heredera de la era de son ladrillos para la muralla de su ambiciosa estrategia, y
Internet de empresas como General Electric e IBM como pocos dudan de la determinación de Google y de su capa-
un modelo de prácticas de gestión ejemplares. cidad para avanzar hacia su meta final. Casi todos los días
No hemos pasado mucho tiempo en el Googleplex, y la empresa anuncia un nuevo producto o prestación que
entre los dos hemos consumido sólo una de las sabrosas lentamente reduce la desorganización de la información.
comidas gratuitas de la cafetería. Uno de nosotros intentó Con una misión tan visionaria, la rentabilidad en el
impulsivamente hacer un par de preguntas a Sergey Brin corto plazo de una nueva oferta no parece tan importante
en el patio de Googleplex, pero él emprendió una pronta para Google como podría serlo para otras empresas. Los
retirada y casi llama a seguridad. Afortunadamente, ésta ejecutivos de la empresa son estratégicamente pacientes.
es una empresa bastante abierta (por ejemplo, hay de- El CEO Eric Schmidt calcula que tomará 300 años cumplir
cenas de blogs oficiales y no oficiales a los que se puede la misión de organizar la información del mundo. Su pro-
acceder desde el sitio web de la empresa), y la gente de nóstico de 1.200 trimestres podría ser objeto de burla, pero
afuera puede encontrar innumerables pistas sobre cómo ilustra el enfoque de largo plazo de Google para construir
la empresa enfoca la innovación. Muchas de las pistas valor y capacidad. Google, a diferencia de muchas empre-
las encontramos, como es debido, mediante búsquedas sas, puede darse el lujo de mantener su amplia misión y
en Google. Tras años observando cómo Google hace lo toda una gama de innovaciones simplemente porque su
que hace tan bien, hemos identificado algunas prácticas publicidad basada en búsquedas es un producto increíble-
clave de innovación que otros pueden adoptar provechosa- mente rentable que cubre a muchos productos que no lo
mente. Por cierto, algunos de los atributos de Google –por son. Por cierto que la empresa se preocupa de acumular
ejemplo su extraordinario motor de búsqueda y su enorme clientes, pero sus ejecutivos creen que con el tiempo el
y escalable infraestructura de TI– serían muy difíciles y modelo de negocios y el dinero se cuidarán solos. En una
costosos de emular. Pero otros –tecnología construida conferencia en Bear Stearns en 2007, Schmidt lo planteó
explícitamente para la innovación, unida con una estra- de este modo: “Ubicuidad primero, ingresos después…
tegia organizacional y cultural bien ponderada– pueden Si usted puede construir un negocio sustentable muy
ser aplicados diligentemente y con éxito por empresas de visible, siempre podrá encontrar formas inteligentes de
distintos sectores. monetizarlos”.
En otras palabras, no todo tardará 300 años. Si la misión
Practique la paciencia estratégica expresa de Google es organizar la información del mundo,
La misión de Google de “organizar la información pro- también tiene una misión comercial menos publicitada
veniente de todo el mundo y hacerla accesible y útil de pero igualmente importante: monetizar las intenciones de
forma universal” es tan amplia que llega a ser imperial, los consumidores expresadas en sus búsquedas y en otros
aunque Google claramente la toma muy en serio. Más comportamientos online. La publicidad basada en búsque-
allá de sus capacidades centrales en búsqueda y publici- das es la primera expresión concreta altamente exitosa de
dad, la empresa ha iniciado emprendimientos que invo- esta misión.
lucran productividad online, blogs, publicidad en radio Lo que hace que la paciencia estratégica funcione en
y televisión, pagos online, redes sociales, sistemas opera- Google es la claridad de propósito de la empresa y la aten-
tivos para teléfonos celulares, y muchas otras áreas de la ción que presta a los detalles. Todo lo que hace Google
información. aumenta su alcance. Es el kudzu de la información, siem-
La empresa ha adquirido aquellas herramientas de ges- pre echando nuevas raíces basadas en el principio fuerte-
tión de la información que no ha desarrollado: Picasa para mente interiorizado que señala que la información debe
Bala Iyer (biyer@babson.edu) es profesor asociado de tecnología, operaciones y gestión de la información en Babson College en Wellesley,
Massachusetts. Thomas H. Davenport (tdavenport@babson.edu) es el President’s Distinguished Professor of Information Technology
and Management en Babson College. Su libro más reciente, con Jeanne Harris, es Competing on Analytics: The New Science of Winning
(Harvard Business School Press, 2007).
organizarse analizando las intenciones de los usuarios. gestión de bases de datos. Puesto que los sistemas comer-
Las empresas que deseen aprender de Google primero ciales no podían respaldar volúmenes tan grandes de datos
deben entender qué directrices claras y simples subyacen eficazmente, Google desarrolló una base de datos propie-
a la vasta infraestructura y al aparente caos que describi- taria llamada Bigtable, que está ajustada para trabajar con
remos a continuación. el sistema operativo de Google y así procesar los crecientes
volúmenes de datos en forma rápida y eficaz.
Explote una infraestructura “construida para Un ciclo de vida acelerado de desarrollo de producto.
construir” La infraestructura de Google está bien equipada para eje-
Google ha gastado miles de millones de dólares en crear cutar rápida y eficazmente todo el ciclo de vida de desarro-
su plataforma operativa basada en Internet y en desarro- llo de un producto. Los ingenieros de Google hacen proto-
llar tecnología propietaria. La inversión en infraestruc- tipos de nuevas aplicaciones en la plataforma; si alguno de
tura permite que la empresa garantice niveles específicos ellos capta la atención de los usuarios, los desarrolladores
de servicio y tiempos de respuesta de subsegundos. Tam- pueden lanzar versiones beta para ver si la amplia base de
bién permite que Google desarrolle e implemente rápida- clientes cautivos de la empresa responde con entusiasmo.
mente servicios nuevos de su propiedad o diseñados por Si alguna de esas aplicaciones resulta ser un éxito, hay
sus socios. La tecnología propietaria da a la empresa un espacio para ella en el enorme “conglomerado” de capaci-
control sin precedentes sobre el diseño y la evolución de dad computacional de Google. En el proceso de llevar un
su infraestructura (una estrategia emergente). Los princi- producto desde la fase alfa hasta la fase beta, Google lo
pales atributos de la infraestructura de Google son: prueba y comercializa simultáneamente a la comunidad
Escalabilidad. Aunque evidentemente la Internet está de usuarios. De hecho, probar y comercializar son práctica-
disponible para todas las empresas, Google ha hecho in- mente indistinguibles; esto crea una relación única con los
versiones importantes para obtener más de ella y para consumidores, quienes se convierten en una parte esencial
construir una plataforma propietaria que apoye servicios del equipo de desarrollo a medida que el producto toma
online nuevos y en crecimiento. Según estadísticas no ofi- forma y crece. Google no sólo hace pruebas alfa y beta a
ciales pero ampliamente citadas, Google posee una red de las aplicaciones, sino que puede alojarlas en su infraestruc-
infraestructura consistente de cerca de un millón de com- tura. Los clientes de Google entonces hacen la transición
putadoras; éstas operan un sistema operativo que permite continua desde probar a usar el producto, como lo harían
que nuevos clusters de computadoras se conecten y que con cualquier otra oferta comercial.
sean reconocidos globalmente y estén disponibles para Apoyo al desarrollo por parte de terceros y los mas-
su uso inmediato. El sistema operativo que hace posible hups. Google creó su infraestructura propietaria como
este prodigio es una versión personalizada de Linux de una alternativa más eficaz y confiable que la Internet,
código abierto (el que a su vez está construido para hacer asegurando una mejor experiencia de usuario y una mejor
más fácil que terceros agreguen prestaciones con valor calidad de servicio. Estas inversiones deliberadas en hard-
competitivo). ware, sistemas operativos y gestión de bases de datos per-
Otro aspecto de la infraestructura es que la plataforma miten que la empresa ejerza un control de principio a fin
de Internet está construida para ser escalada. Por ejemplo, y que mejore servicios como Gmail, Maps, AdWords, y el
cuando Google necesita más centros de datos, el sistema sistema de colocación de publicidad AdSense. Cuando Go-
operativo propietario hace que sea muy sencillo agregarlos. ogle crea una aplicación, se preocupa de cómo se ajustará
Y la empresa puede mover datos ininterrumpidamente por a la infraestructura. Por ello Google Maps fue construido
todo el mundo, según la demanda de los usuarios. Ges- como un servicio, de modo que tanto sus propios ingenie-
tionar los petabytes (millones de gigabytes) de datos que ros como los de otras entidades puedan usarlo como un
acumula Google requiere de herramientas especiales de módulo para enriquecer servicios adicionales.
El ecosistema
de innovación de Google 132 millones de visitan-
tes individuales por día
(en noviembre 2007)
n
uscar información y
B
Empresas de revelar intereses
medios, personas n
onsumir publicidad
C
dirigida
individuales Proveedores Consumidores
n
Crear información de contenidos
n
alidar el atractivo y
V
probar el desempeño
n
Estimular el in- y el marketing de las
terés del consu- innovaciones
midor; fomentar la
comunidad
n
ontribuir con ideas para
C
n
Proporcionar un La plataforma mejoras
onvertirse en usuarios
C
de Google
n
mecanismo de
entrega de anuncios comerciales de nuevos
dirigidos productos
Innovadores
Anunciantes
Creadores de mashups,
proveedores independien-
Más de un millón de tes de software, ingenie-
empresas y personas ros de Google, comunidad
individuales de código abierto
n
Entregar contenido de n
En conjunto, crear una
anuncios relevante a red diversa de desarrollo
usuarios identificados de productos
según búsquedas
n
esarrollar nuevas ofertas
D
n
Generar un enorme que ayuden a mantener a
flujo de ingresos que los consumidores interesa-
apoye a Google dos, y a Google “pegajosa”
n
yudar a monetizar
A n
enerar ingresos para sí
G
las nuevas ofertas de mismos y para Google
innovadores
n
Extender el valor de las he-
rramientas y la tecnología
de Google
De hecho, la infraestructura flexible de Google opera aplicaciones de TI que combinan datos y funcionalidad
como un centro de innovación donde los desarrolladores ex- de programas de más de una fuente externa en una expe-
ternos pueden compartir acceso y crear nuevas aplicaciones riencia integrada del cliente. Por ejemplo, Housingmaps.
que incorporen elementos de la funcionalidad de Google. com combina datos de Craigslist.com con Google Maps
Estos actores externos pueden probar y lanzar aplicacio- para crear una aplicación que permite a los usuarios ver la
nes fácilmente y tenerlas alojadas en el mundo Google, ubicación exacta de departamentos en arriendo o casas en
donde hay una enorme audiencia objetivo –132 millones venta en mapas de áreas locales. Esta noción de permitir
de clientes a nivel global– y una capacidad prácticamente seleccionar y combinar servicios útiles con relativa facili-
ilimitada para sostener interacciones con clientes. Esto be- dad a través de distintas organizaciones tiene implicancias
neficia a ambas partes: Google logra que sus productos interesantes para el entorno competitivo y para la eficacia
sean adoptados ampliamente, y sus socios pueden dedicar organizacional, generando una clase de innovación ligera
sus energías a desarrollar funcionalidad de productos que del tipo “sólo inténtalo”. (Técnicamente, es posible debido
sea importante para sus clientes. Por ejemplo, una empresa a protocolos web como XML y estándares del sector como
inmobiliaria como Zillow.com puede centrarse en generar RosettaNet; éstos permiten el nivel de interoperabilidad
datos de buena calidad acerca de propiedades que han sido entre los sistemas que desde hace tanto tiempo pedían los
compradas y vendidas, mientras deja los mapas y los ele- usuarios de TI).
mentos de visualización a Google o Microsoft. Este modelo es atractivo en varios aspectos: las interac-
Exactamente de esta manera, los desarrolladores exter- ciones proporcionan feedback continuo para mejorar o
nos que navegan por la infraestructura de Google empe- agregar prestaciones iterativamente a las ofertas de pro-
zaron a crear los así denominados mashups (remezclas): ducto de Google. Es más, la plataforma operativa ayuda
QUIÉN DEBERÍA EMULARLO QUIÉN DEBERÍA EMULARLA QUIÉN DEBERÍA EMULARLO QUIÉN DEBERÍA EMULARLO
n mpresas con un complejo
E n mpresas en sectores de
E n Empresas que buscan una n mpresas que buscan miti-
E
ecosistema de complemen- “cola larga” (donde los innovación abundante gar su aceptación del caos
tadores y cuyas múltiples in- clientes tienen muchas n mpresas donde la expe-
E n mpresas en sectores más
E
terdependencias requieren necesidades únicas) riencia del usuario (no la nuevos (menos seguros
ser monitoreadas n mpresas que deben in-
E ingeniería) es la propuesta de poder distinguir lo que
novar en muchas áreas de de valor que prevalece funciona versus lo que no
operación funciona)
n mpresas cuyos requisitos
E
de productos no son claros
o son difíciles de especi-
ficar, y necesitan prototi-
pos rápidos y perfección
iterativa
fuera de servicio, estas son faltas que también podrían Incluya la innovación en el diseño organizacional
generar una pérdida de clientes a gran escala. La innova- Las empresas que deseen emular a Google también de-
ción y la mejora continua son estrategias para protegerse berían prestar atención a su diseño organizacional. Mu-
contra esas eventualidades. Y en Google, la innovación no chos aspectos son importables; examinemos los más
sólo se basa en tecnología e infraestructura. La cultura importantes.
organizacional de Google juega un papel clave. Presupueste la innovación dentro de la descripción del
trabajo. Una razón clara para el éxito de Google en la in- sobre cómo instalar el entorno de desarrollo de
novación es que la empresa hace lo que muchos no hacen: Gmail en mi estación de trabajo. Al día siguiente
destina parte del tiempo del empleado a la innovación. Las mi código fue revisado por ingenieros de Gmail, y
nuevas ideas en Google suelen ser creadas por empleados, luego lo presenté. Una semana después, mi cambio
de abajo hacia arriba, en un sistema prescrito de asignación estaba al aire. Me impresionó la libertad que había
de tiempo. Los empleados técnicos deben dedicar 80% de su para trabajar entre equipos, la capacidad de presen-
tiempo a los negocios centrales de búsqueda y publicidad, tar códigos [proponer programas viables] a otro pro-
y 20% a proyectos técnicos de su elección. Como escribió yecto, la confianza [puesta] en los ingenieros para
en un blog un ingeniero nuevo de Google: “Esto no se trata que trabajen en el tema adecuado, y el entusiasmo
de hacer algo en tu tiempo libre, sino de activamente ha- y la velocidad con los que se hacen las cosas para
cerse un tiempo para ello. ¡Cielos!, aún no tengo un buen nuestros usuarios… No tuve que pedir permiso a
proyecto para mi 20% y necesito uno. Si no invento algo, de nadie para trabajar en esto”.
seguro que tendrá un impacto negativo en mi evaluación”. El enfoque de Google hacia la innovación se basa fuer-
A los ejecutivos también se les exige que dediquen parte temente en la improvisación. Cualquier ingeniero de la
de su tiempo a la innovación: 70% se destina al negocio empresa tiene la posibilidad de crear un nuevo producto o
central, 20% a proyectos distintos pero relacionados, y prestación. Otorgar a los individuos este grado de influen-
10% a otros negocios y productos completamente nuevos. cia ha permitido que Google no sólo atraiga empleados
Hace poco, la empresa creó un nuevo puesto –“director de de alta calidad (incluyendo a algunos de los mejores cien-
otros”– para ayudar a gestionar el requerimiento del 10% tíficos de la computación, estadísticos y economistas del
de tiempo dedicado a “otros” (los empleados no técnicos mundo), sino que también cree un gran volumen de ideas
y no ejecutivos no disponen de un tiempo para uso dis- y productos nuevos. Un artículo reciente del New York
crecional, lo que consideramos una omisión lamentable). Times, que exploraba lo que percibía como el asalto de
Estos porcentajes –especialmente el trozo de 20% para los Google a la hegemonía de Microsoft en las aplicaciones de
ingenieros– son gestionados cuidadosamente, aunque la software, citó al ex ingeniero de Microsoft Vic Gundotra
asignación no es necesariamente semanal ni mensual. Por respecto de porqué se fue a Google: “Se hizo evidente que
ejemplo, un ingeniero podría dedicar seis meses al nego- Google era el lugar donde yo podría causar un mayor im-
cio central, y trabajar un par de meses en un proyecto de pacto. Para tipos como yo, que tienen una historia de amor
su gusto. Incluso el CEO Eric Schmidt y los fundadores Ser- con el software, poder lanzar un producto en semanas es
gey Brin y Larry Page tratan de adherirse a este esquema. una atracción irresistible”. Google pareciera tener un don
Esta inversión explícita en la innovación –respaldada por para prescindir de los procesos no esenciales mientras con-
la estrategia de gestión– ha producido enormes flujos de serva un sistema de controles y verificaciones importantes
nuevos productos y prestaciones. Durante un semestre en aras del valor, la calidad y la usabilidad.
–explicó en una charla en Stanford Marissa Mayer, jefa Deje que elija el mercado. No existe un plan especial
de productos de búsqueda y de experiencia del usuario para juntar y articular las nuevas ofertas. Por el contrario,
de Google– más de 50 productos nuevos resultaron de la los ejecutivos de Google suponen que los usuarios decidirán
inversión de Google en el 20% del tiempo de sus ingenie- el éxito de las innovaciones y que la estrategia de la empresa
ros, lo que representa la mitad de los nuevos productos y emergerá a medida que prosperen y se fortalezcan mutua-
prestaciones (incluyendo Gmail, AdSense y Google News) mente ciertas ofertas, o se marchiten. En efecto, Google ha
desarrollados en el mismo periodo. tercerizado su estrategia de producto a las multitudes.
Elimine fricciones en todo momento. Antes de conver- El énfasis de este proceso no está en identificar la oferta
tirse en un proyecto autorizado, una idea debe pasar por perfecta, sino en crear múltiples ofertas potencialmente
un proceso de calificación. Debe hacerse un prototipo, útiles y dejar que el mercado decida cuáles son las mejores.
un piloto y ser probado con usuarios reales en un expe- Incluso una fracción modesta de los más de 132 millones
rimento controlado. Sin embargo, sería un error suponer de usuarios de Google constituye una gran plataforma de
que el proceso de Google es lento y burocrático. Como experimentación y un enorme focus group para evaluar el
escribió otro ingeniero-blogger, el cambio aún puede su- potencial de los nuevos productos. Entre los principios de
ceder rápida y eficazmente: diseño de la empresa están “ubicuidad primero, ingresos
“En mi primer mes en Google, me quejé con un después” y “ser útil primero, usabilidad después”. Cuando
amigo del equipo de Gmail sobre un par de peque- Google no puede construir ubicuidad, la compra, como lo
ños detalles que no me gustaban de ese programa. hemos visto en sus enormes inversiones en YouTube y Do-
Pensé que me diría que ingresara la información a ubleClick para adquirir esas populares franquicias online.
la base de datos de defectos. Pero me dijo que los Cultive un gusto por el fracaso y el caos. Google está
arreglara yo mismo, señalándome un documento en busca de su tercer importante hito comercial, después
de nuevos productos, procesos y mejoras de la empresa a empleados nuevos (riguroso, con varias entrevistas).
a una caja de sugerencias de toda la compañía. Los em- Estos principios no son de alta complejidad, pero juntos
pleados luego pueden comentar las ideas y hacer listas de sugieren un nivel inusualmente alto de reconocimiento
preferencias. Ésta también es una forma de mercado de de la dimensión humana de la innovación. Brin, Page y
predicción, aunque sin las apuestas monetarias (en el caso Schmidt han visitado y adoptado ideas de otras organiza-
de Google, una moneda ficticia). Los fundadores y el alto ciones –como la firma de software SAS Institute– que son
liderazgo de Google parecen estar diciendo: “Somos inte- reconocidas por la manera en que tratan a sus trabajado-
ligentes, pero no tanto como para prescindir de los datos. res del conocimiento.
Tampoco somos más inteligentes que miles de nuestros A cambio de ese trato privilegiado, Google espera trabajo
brillantes y motivados empleados”. duro, casi obsesivo. Por ello dedica un esfuerzo considerable
Desde el punto de vista tecnológico y de los datos, la ma- a la identificación de las mejores personas, tanto antes como
yoría de las empresas no enfrentarían muchos obstáculos después de contratarlas. Los empleados son calificados según
si adoptaran los tipos de enfoques analíticos y democráti- 25 indicadores de desempeño, desde cuán frecuentemente
cos que usa Google en la toma de decisiones sobre innova- presentan las Tech Talks hasta la variabilidad de sus evalua-
ción. Lo que realmente separa a Google de la mayoría de ciones de entrevistas a posibles empleados (un entrevistador
las empresas en este aspecto es su cultura. con calificaciones variables es considerado bueno, porque
no todos los candidatos son igualmente sólidos). La direc-
Cree una cultura construida para construir ción también modela sistemáticamente los atributos de un
Google tiene una cultura atípica de la cual sólo unos pocos empleado de alto desempeño. Modifica continuamente su
aspectos son compartidos por otras empresas basadas en la enfoque para las contrataciones basándose en un análisis
Internet. Es básicamente tecnocrática, pues los individuos continuo de cuáles empleados se desempeñan mejor y cuáles
progresan según la calidad de sus ideas y por su saber tec- encarnan de mejor manera las cualidades del “Googlismo”
nológico. El uso en Google de los mercados de predicción (“Googleness”). Pocas empresas son a la vez tan paternalistas
sugiere que la empresa valora mucho el intelecto y las opi- y tan altamente analíticas en la evaluación del desempeño.
niones de sus empleados. Asimismo, concederles un tiempo Otra empresa podría intentar crear una cultura como ésta,
presupuestado para la innovación muestra un alto grado de pero requeriría que sus ejecutivos tuvieran un inusual grado
respeto por su creatividad. Google también trata de brindar de autoconfianza.
mucha estimulación intelectual, la que, para una empresa •••
que se funda en la tecnología, puede ser la oportunidad para A medida que Google crezca, ¿seguirá atrayendo a perso-
aprender de los mejores y más brillantes especialistas en nas tan talentosas y motivadas? ¿Podrá retener su brillo?
tecnología. Un empleado dijo al sitio web “Google Jobs” que Start-ups más nuevas como Facebook ahora compiten por
su beneficio favorito del trabajo era la serie de “Tech Talks” las mismas fuentes de talento y pueden jactarse de sus
(charlas sobre tecnología) impartidas regularmente “por dis- tecnologías más atractivas y sus productos más de moda.
tinguidos investigadores de todo el mundo… Realmente he Es más, puede que Google se vea obligada a crear nuevos
llegado a valorar el nivel de compromiso que tiene Google incentivos financieros para sus empleados, pues es impro-
con el aprendizaje y la educación continuos de sus ingenie- bable que las opciones de acciones sigan creciendo a la
ros”. Ese mismo empleado, demostrando que la estimulación tasa que han exhibido desde su Oferta Pública Inicial.
abarca diversos intereses, dijo en el sitio web que la “expe- Innovar en el mundo de Internet requiere de capacida-
riencia más increíble” que había tenido en Google fue un des dinámicas para anticiparse a los cambios de mercado
día en el cual “el chef Mario Batali vino a regalar copias de y ofrecer rápidamente nuevos productos y funciones. Go-
su nuevo libro y [la cafetería sirvió] uno de sus menús de ogle ha invertido sustancialmente en desarrollar la capaci-
almuerzo. Después en la tarde Thomas Friedman dio una dad de innovar exitosamente en este entorno de negocios
charla sobre el mundo plano, y Robin Williams improvisó un que cambia con tanta rapidez. La empresa es pionera en
número cómico para cerrar el día”. sus enfoques para la cultura organizacional y los procesos
Si una empresa realmente adoptara la idea de que las de innovación que siguen atrayendo a empleados de alta
personas son su principal activo –en lugar de sólo decla- calidad. Por el momento, Google fija el estándar de la
marla–, las trataría más o menos como lo hace Google. Los productividad y el crecimiento para el siglo 21. Si su em-
fundadores y ejecutivos de la empresa han reflexionado presa emplea a trabajadores del conocimiento y necesita
sobre muchos aspectos del entorno del trabajo-del-conoci- innovar, ¿puede usted darse el lujo de esperar y ver si los
miento, incluyendo el diseño y la capacidad de las oficinas enfoques de Google generan beneficios en el largo plazo?
(atiborradas, para una mejor comunicación); la frecuen- Lo dudamos.
cia de las reuniones abiertas a todos (todos los viernes,
con cerveza); y el enfoque para entrevistar y contratar Reimpresión R0804C-E