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La gestion de la relation client Larrive dun nouveau sigle pose toujours problme : sagit -il de quelque chose de totalement

nouveau, ou encore dun habillage marketing dun problme ancien. Ni tout fait lun, ni tout fait lautre, rpondrons-nous. Non, le CRM nest pas un nouveau concept, car les entreprises ont toujours cherch satisfaire le client. Non, le CRM est plus quune cration marketing des cabinets de consultants, car il propose une vision totalement nouvelle de la gestion de la relation client. Il faut constater que la technologie permet de traiter, dans une approche unifie et dcloisonne, des problmatiques qui ont t spares pendant de nombreuses annes : stratgie marketing, gestion de la force de vente, service client, ringnierie des processus, rentabilit des clients, conception assiste des produits par les clients, etc. Le CRM est un terme fdrateur pour dfinir un objectif commun des fonctions encore trop souvent cloisonnes. Afin dtablir la vision fdratrice du concept CRM, il nous a sembl important de faire un travail prliminaire dinventaire des thories et des composants du CRM. Ce chapitre se propose tout dabord dexpliciter le contenu de ces trois lettres et la convergence des huit leviers du CRM. Nous prsenterons ensuite les avantages escompts et quelques rsultats observs lors de la mise en uvre de la gestion de la relation client. Enfin, nous proposerons une dcomposition des solutions de CRM en blocs fonctionnels. Un essai de dfinition Toutes les acceptions saccordent, malgr ces nuances, pour dire que le CRM permet de dvelopper et damliorer les relations avec les clients. Il existe une autre dimension commune qui nest pas aussi vidente au premier abord : la rentabilit. Le CRM est une dmarche qui doit permettre didentifier, dattirer et de fidliser les meilleurs clients, en gnrant plus de chiffre daffaires et de bnfices. Cette dfinition, qui allie simplicit et compacit met en avant le souhait de construire une relation choisie, et non subie, et souligne le souci de rentabilit. Sous-tendant cette dfinition, trois dimensions sont implicites dans le CRM : une dimension temporelle avec la ncessaire construction dune relation profitable sur le long terme ; une dimension relationnelle avec le souhait dtre le plus proche possible du client, quels que soient le point de contact et le moment choisis par ce dernier ;

une dimension oprationnelle avec le besoin de grer la complexit de la combinaison clients-offres-canaux avec des outils ddis. Pour tenir compte de toutes ces dimensions, nous proposons de dfinir le CRM de la faon suivante : Le CRM est la capacit btir une relation profitable sur le long terme avec les meilleurs clients en capitalisant sur lensemble des points de contacts par une allocation optimale des ressources. La construction de la profitabilit de la relation impose de sappuyer sur le temps pour construire le CRM. Mais les clients profitables, au contraire des bons vins, ne se bonifient pas par le simple repos. Il faut utiliser les technologies analytiques des systmes dinformation pour raccourcir ce temps. Elles doivent identifier au plus tt les bons clients, cest--dire ceux avec qui il est possible de construire une relation profitable et de long terme. Ensuite, elles doivent augmenter et prserver la relation avec ce cur de clients par une meilleure gestion des propositions. Pour cela, le marketing doit recourir des techniques spcifiques : la slection du cur de cible par la mise en uvre de techniques de segmentation partir de donnes socio-dmographiques ou de comportement dachat ; la mise en place dalertes sur des variations significatives du comportement ou doutils prdictifs du comportement futur ; lactivation des cibles prioritaires pour attirer une part plus importante de leurs dpenses au profit de lentreprise ; la mise en oeuvre de politiques de communication permettant damliorer le recrutement des cibles prioritaires ; la fidlisation par la mise en oeuvre dun programme de fidlit, mesur par un taux de rtention lev et un allongement de la dure de la relation ; lorientation client avec une approche active, oriente vers le client plutt que par la seule organisation de campagnes produit. Le CRM doit permettre de construire une relation significative, long terme, individualise avec les clients qui gnreront les revenus de demain, tout en assurant moindre cot la relation avec des clients plus opportunistes. Lobjectif du CRM est devenu plus complexe : il ne sagit pas seulement de passer dun marketing de masse un marketing capable de traiter chaque client de manire individuelle, mais de savoir multiplier les approches commerciales pour assurer le juste mode de relation, tant du point de vue de lentreprise que du client. Cela implique dapprendre et de comprendre les habitudes et les usages de chaque client, danticiper ses besoins, de modifier les processus internes et de trouver de nouvelles opportunits dajouter de la valeur la relation. Cette dmarche permet de positionner le client au cur du processus de cration de valeur. Le CRM vise dvelopper une proximit et une relation continue avec les clients. Pour cela, lentreprise cherche en permanence mieux comprendre les
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besoins prsents et futurs de chacun deux. Grce cette connaissance, elle peut ensuite ajuster, de la manire la plus conomique possible, les canaux de distribution, de contact, les options sur les produits, les conditions de livraison et la communication de son offre aux besoins. Le CRM est le moyen dassurer une cohrence globale entre : des clients aux enjeux et aux attentes trs diffrents ; des offres de plus en plus personnalises ; des canaux de contacts de plus en plus nombreux. Figure 2-1 : Le client au centre du processus

Les huit leviers du CRM Le CRM place le client au centre de la stratgie de lentreprise. ce titre, il reprsente une opportunit importante de reconnaissance de la fonction marketing. La convergence des nouvelles technologies, des nouvelles mthodes de marketing, des canaux dinteraction, des outils permettant de rassembler, danalyser et dexploiter les donnes reprsente une opportunit pour les fonctions marketing, service client et commerciale. En effet, lapport des technologies de linformation permet de diriger, de structurer, dautomatiser et doptimiser les investissements marketing. Les dirigeants souhaitent avoir, lgal de ce quils observent en finance ou en production, une meilleure visibilit sur lutilisation des dpenses marketing. Dans lenvironnement hypercomptitif actuel, il nest plus concevable de laisser le processus de vente ou de service client sans moyens de contrler son efficacit. Les hommes de marketing doivent prouver davantage lefficacit et lefficience de leurs dpenses. Il nest plus suffisant de bien dpenser, il faut dpenser au mieux. Cette pression pousse une refonte profonde des processus actuels, qui ne peut tre ignore par les hommes de marketing. Elle impose de mieux intgrer la
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fonction marketing en amont avec les fonctions de production et vers laval avec les fonctions de support client, en sappuyant sur les systmes dinformation. Le positionnement du CRM Les objectifs Les moteurs de linvestissement dans le CRM, selon le Baromtre du CRM 2003(disponible sur www.planeteclient.com), sont les suivants : 43 % pour fidliser les clients existants, 26 % pour acqurir de nouveaux clients, 20 % pour capitaliser sur les clients les plus profitables, 11 % pour rduire les cots. Selon ce baromtre, lvolution la plus notable sur quelques annes est laugmentation de la part de lobjectif damlioration de la productivit et de rduction des cots dans lensemble des raisons qui motivent le lancement dun projet de gestion de la relation client. Les objectifs du CRM ne sont pas nouveaux : grer la relation dans une perspective de conserver le client et daugmenter les revenus a toujours t une priorit des forces de vente, mais le retour dexpriences des entreprises les a conduites vers le tangible plus immdiat de la rduction des cots. Les nouvelles technologies offrent de nouvelles opportunits pour atteindre ces objectifs. Le baromtre du CRM tabli depuis 1993 par le cabinet Insight Technology Group montre une volution intressante sur les dix dernires annes. Auparavant, les entreprises taient essentiellement intresses par une amlioration de la productivit des vendeurs (augmentation du temps pass la vente, diminution des tches administratives et du papier). Aujourdhui les entreprises ralisent que laugmentation de lefficacit des vendeurs nest plus suffisante. Il ne sagit plus seulement damliorer leur productivit moyenne. Il faut galement donner plus de latitude aux personnes au contact du client ou au personnel administratif dans loptique damliorer la qualit du service au client. Lobjectif vis est la satisfaction et la profitabilit des clients. Les entreprises ralisent quun produit ne peut pas leur assurer un avantage concurrentiel durable. En revanche, elles sont conscientes que la faon dont elles le vendent peut leur permettre de construire une relation long terme profitable avec les clients. Elles insistent davantage sur les apport du CRM comme un moyen damliorer la relation entre le vendeur et le client, ainsi quun moyen de contrler les cots commerciaux.

Le dveloppement des services client et des canaux alternatifs de communication sinscrit dans ce contexte. Il faut la fois assurer une proximit avec le client, tout en assurant un contrle des cots de service. Le service, certes, mais pas mimporte quel cot et s ans condition. Le bilan des premiers projets CRM a t celui de lhumilit : il ne faut pas croire que vouloir satisfaire tout le monde se traduit par la rentabilit. Loin de cette utopie, les entreprises ont compris quil existe un pas important franchir pour passer dun systme simple, qui couvre une fonction de la chane de la relation client, un systme intgr, multifonction et multicanal. Les budgets et les impacts organisationnels sont importants. Lapproche unifie du client intgre dans un tout cohrent : le marketing stratgique, qui doit tre plus terre terre ; le marketing tudes et le marketing oprationnel, qui doivent savoir assurer une meilleure liaison entre concept et mise en uvre ; le service aprs-vente, qui doit concilier respect des normes de productivit et reconnaissance des meilleurs clients ; la gestion de la force de vente qui doit accepter de vivre avec lvidence quelle ne matrise plus lensemble de la relation client. Le partage est ncessaire et profitable pour tous. Deuxime Partie : Lorganisation commerciale et le logiciel CRM, Cas de Borj AWB Dans cette partie est dans un premier chapitre nous allons dcouvrir lorganisation commerciale et spcialement chez AWB, nous allons ensuite expliquer cest quoi une solution ou bien un logiciel CRM ses composantes, ses fonctionnalits, et les bnfices attendues dune telle technologie, et vers la fin nous tudierons le cas du logiciel Borj-CRM chez Attijariwafa bank et son impact sur lorganisation commerciale et ainsi sur lefficacit commerciale.

Chapitre 1 : Lorganisation commerciale, ltat desprit : Dune manire trs simple, lorganisation commerciale est un ensemble dactions qui permettent au commercial, de bien se prparer et de sorganiser pour mieux vendre.
1. Une vision stratgique mieux partage :

Un jour, une personne rencontra trois ouvriers qui portaient chacun une lourde pierre. Le premier maugrait Comme cette pierre est lourde ! Le deuxime qui portait une pierre semblable dit : Je suis en train de construire un mur et le troisime rajouta : Nous btissons une cathdrale .
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Ctait le mme travail mais chacun le vivait de faon diffrente. Pour le premier ouvrier, il sagissait dun acte mcanique, sans joie, sans perspective. Le second replaait son action dans un ensemble plus grand : construire un mur. Il avait un sens, une orientation, une motivation. Le troisime avait la vision de luvre totale et de tout ce quelle allait permettre. Cette fameuse histoire peut tre extrapole sur lexemple de lentreprise. En effet, une vision stratgique partage peut reprsenter un stimulus pour lensemble des collaborateurs, parce quelle leur permet non seulement davoir une visibilit sur les enjeux qui se prsentent lentreprise, mais aussi de simpliquer chacun de son ct pour faire aboutir cette stratgie. Par contre, une stratgie qui nest pas partage, peut donner lieu un dsintrt, des tches qui sont simplement subies, une dmotivationetc. Donc, avant de commencer penser une organisation commerciale, un charg de clientle doit se poser les questions suivantes : Est ce que je connais la stratgie de la banque ? Est-ce que jy adhre ? Comment je pourrais morganiser pour la respecter ? Est-ce que lorganisation avec laquelle je travaille maintenant a un esprit, un moteur, un objectif bien prcis ou bien une organisation mcanique qui nobit qu la forme ou qu la contrainte de ladopter ? Cest ainsi que chaque commercial doit avoir lide quil travaille dans un groupe o chacun contribue de son ct pour atteindre un objectif bien prcis et quil a son poids dans cet ensemble. Cest cette rflexion qui va tout dabord, le motiver, limpliquer davantage puis conditionner son organisation commerciale en lui donnant son sens et son efficacit. Partager sa vision stratgique constitue de nos jours une technique efficace de responsabilisation et de motivation, elle rentre dans le cadre du marketing interne Internal Marketing qui est rcemment utilis par les grandes structures pour pousser leurs collaborateurs dfendre leur entreprise lintrieur comme lextrieur et donner le meilleur deux-mmes en les impliquant dans les projets de lentreprise (Boites ides, runionsetc) Il faut signaler que la technique de lintressement par objectif est aussi une technique importante surtout quelle donne au charg de clientle lagressivit commerciale, la motivation et limplication ncessaires pour atteindre et dpasser ses objectifs. Maintenant que le charg de clientle a une vision sur luvre totale : La stratgie, il doit tre motiv pour se prparer ses Chalenges individuels qui feront aboutir les Chalenges du groupe.
2. La qualit de service :

Cest lOutput de lorganisation commerciale, car elle reprsente la conscration de tout le labeur dploy lors de leffort commercial. La qualit permet de creuser encore plus lcart avec la con currence pour garder le leadership , car les services et les produits bancaires se banalisent de plus en plus, les banques de la place sont quasiment sur les mmes crneaux, cest pourquoi la qualit de service constitue, aujourdhui, un enjeu dtermina nt dans le processus de satisfaction et de fidlisation de la clientle. Ainsi, chaque commercial doit se mettre en tte que le client doit tre plac au cur de ses proccupations quotidiennes et ce travers : Lcoute, le conseil et une volont de bien servir ds le premier contact. La rapidit dans les dlais de traitement des oprations. Une qualit daccueil : amabilit, courtoisie Une accessibilit aux collaborateurs de la banque, aux informations et aux lieux. Une bonne prise en charge et une rsolution rapide de leurs rclamations. Avant tout, la qualit est un tat desprit, une attitude, un comportement, une manire dagir et danticiper, cest aussi un esprit dengagement, dinitiative et de bon sens. Dune manire plus synthtique, pour amliorer notre efficacit commerciale il faut avoir une organisation commerciale : celle-ci commence par limplication et ladhsion la stratgie du groupe, dune part, pour savoir vers quel objectif on se dirige et dautre part pour simpliquer dans la ralisation de cet objectif. Par la suite, lorganisation commerciale se concrtise par des actions quotidiennes planifies sur toute la journe, ces actions permettent de rentabiliser la journe, de grer les efforts dploys, et de se constituer une ligne droite suivre. Enfin, lorganisation commerciale a pour finalit la qualit de service, celle ci fait partie intgrante de lorganisation parce quon sorganise pour mieux servir.
3. Des aspects de lorganisation commerciale chez AWB :

Une organisation commerciale oriente objectif correspond la mise en place dun plan daction. Ainsi, il est question dune planification avance et dun suivi des objectifs en cours de ralisation. Les activits commerciales regroupent dsormais les bataillons les plus nombreux dans la banque. Ces postes se situent principalement dans les rseaux mais se dclinent tous les niveaux de la hirarchie : du charg daccueil en agence qui na pas toujours en charge de portefeuille propre, au charg de clientle grandes entreprises, cadres suprieur de la banque.

La principale volution de ces mtiers est dtre passe dune attitude passive, attendre que les clients se manifestent, une dmarche active dapproche spontane de ces derniers. Pour y parvenir, les chargs daffaires ont t dchargs de la plupart des tches administratives, de plus en plus automatises ou regroupes dans des centres de traitement. Des objectifs personnaliss de vente leurs sont ngocis et ils bnficient doutils informatiques (Aida & Applications en temps rel : Eden, Spot, Etna, Accor, Gold, GED) et marketing sophistiqus (CRM : Customer Relationship Management). Dans cette mme perspective, la spcialisation de ces mtiers sest accrue : la sparation entre commerciaux chargs dune clientle de particuliers et ceux soccupant dentreprises nest pas rcentes ; mais des distinctions plus fines sont apparues : chargs de clientle de professionnels ou de PME notamment, mais aussi, selon les structures, chargs de clientle institutionnelle ou spcialiss par secteur dactivit conomique. Maintenant quon a fait une prsentation de lorganisation commerciale Ltat desprit, quen est il de Loutil, le progiciel CRM ? Chapitre 2 : Le CRM progiciel, un outil devenu indispensable : 1. Dfinition du CRM :

En prambule, il nous parat primordial de dfinir la notion de Gestion de la Relation Client (CRM) tant donne la complexit de ce concept et la multitude de sens quon a pu lui donner. Nous lanalyserons donc dlibrment sous 3 angles : Ontologique ; Stratgique ; Technique. De faon ontologique et daprs Stanley Brown, le CRM consiste additionner marketing relationnel, one to one et dsintermdiation . Lauteur dfinit ces 3 concepts de la manire suivante : Le one to one tend cibler les clients et leur offrir un service individualis , Le marketing relationnel a pour fin dtablir avec [les clients] des liens long terme ,

La dsintermdiation est lensemble des moyens permettant de se dbarrasser de toutes les entraves et distorsions dues aux intermdiaires entre fournisseurs et clients qui ne fournissent pas de valeur ajout .1 De faon stratgique, on peut aussi dfinir le CRM comme the creation, development and enhancement of individualised customer relationship with carefully targeted customers and customer groups, resulting in maximising the total customer lifetime value.2 Cest lide selon laquelle le CRM a pour but de maximiser le profit ralis sur les clients les plus profitables. Pour intgrer ces deux angles de rflexion, nous proposons une troisime dfinition, syncrtisme des deux prcdentes et ajoutant le concept dvolutivit du comportement du client : une connaissance approfondie du client, un accompagnement de tous les instants dans ses desiderata, une capacit anticiper les volutions de ses besoins et de son go []. Le CRM se situe donc bien dans le domaine de la stratgie, la technologie arrive normalement aprs comme un moye.n 3. Du point de vue technique, Selon Dotun Adebanjo, on peut rpartir les logiciels de CRM selon trois grandes catgories qui sont : les produits de CRM oprationnels (pour lamlioration du service client, le marketing online, la force de vente...), les produits de CRM analytiques (pour crer des datawarehouses, amliorer les relations, analyser les donnes...), les produits de CRM collaboratifs (pour crer des communauts en ligne, dvelopper les changes B to B, personnaliser les services...). 4 Les premiers svertuent tre des supports laspect marketing des CRM, les seconds permettent de raliser des projections et donc danticiper les rac tions du client, les troisimes se fondent sur lunivers Internet pour changer des informations entre partenaires via le CRM. Bien entendu, les gros diteurs laborent des CRM qui peuvent entrer dans plusieurs de ces catgories. Le CRM est donc la fois un concept marketing et stratgique. Il sappuie depuis une vingtaine dannes sur des logiciels et des technologies de plus en plus abouties. 2. Les composantes dune solution commerciale :

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Brown, S (2000). Customer Relationship Management, p.12, Prface Payne, A. (2000), Customer relationship management, The CRM-Forum, available at: www. crm-forum.com 3 St Cast, N. (2003), Organiser sa relation client aujourdhui, p.9, Avant-propos 4 Adebanjo, D. (2003), Classifying and selecting e-CRm applications, Management Decision, vol.41 Issue 6, p.571

Techniquement, daprs ltude Adopting customer relationship management technology , un CRM, dans sa partie logicielle, qui est le sujet de notre tude, se doit dtre capable de possder les fonctionnalits suivantes : Des points de contacts multimdia avec le client, Capacit grer des reportings de faon intgre et complte, Un outil de workflow permettant de suivre les problmatiques clients dun point de vue service, Des outils marketing comme le datawarehouse, le datamining qui permettent aux quipes marketing de construire des campagnes plus cibles. Le but tant que ces 4 lments soient intgrs et quils puisent dans une base de donnes client, unique 5. Par outils de WORKFLOW, nous entendons la dfinition suivante : un logiciel qui permet d'organiser dynamiquement les tches au sein d'un cheminement document, planifi, contrlable en permanence et aisment adaptable au gr des volutions de l'environnement. 6 Par DATAWAREHOUSE, on prendra la dfinition comme quoi cest un entrept de donnes, est utilis comme stockage intermdiaire des donnes issues des applications de production et rassemble une copie des donnes vitales de l'entreprise. Il peut ainsi contenir les commandes, la facturation, la production, les prospects... Les utilisateurs finaux y puisent avec des outils de restitution et d'analyse, comme les dcisionnels, pour suivre l'activit ou dterminer des tendances. 7 Ces CRM logiciels sont apparus vers la fin des annes 80 et, selon solutions.journaldunet.com, en 2004 le march des ces programmes reprsentait 3,5 milliards de dollars dans le monde. Pour expliquer lengouement des socits pour ces solutions, nous allons maintenant nous intresser aux bnfices quelles pensent en retirer. 3. Les bnfices dune solution CRM : Aprs avoir vu toute ltendue du CRM et avoir dfini ce quil peut tre intrinsquement, il convient de sattarder sur les atouts de cette solution qui sduit de plus en plus de socits. Ainsi, Jack MacAvoy considre que properly managed, raw data can be pulled together using Customer Relationship Management software and turned into cohesive intelligence that can be analysed to:
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Yurong Xu, David C. Yen, Binshan Lin, David C. Chou (2002), Adopting customer relationship management technology, Industrial management & data systems, p.444 6 Guideinformatique.com 7 Guideinformatique.com

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- forecast trends and firm revenue, - find growth opportunities within the firm, - make key management decisions, - justify expenditures for marketing resources8.

Cest dire que le CRM peut, outre ses capacits de prvisions et son soutien une stratgie marketing, permettre de transformer des prospects en clients ou ractiver des comptes dormants, mais aussi aider la direction gnrale prendre des dcisions. De plus, on peut complter cette citation, en analysant par ordre dcroissant, les diffrents avantages prendre un logiciel de CRM selon les directeurs des systmes dinformation de nombreuses firmes. Ainsi, selon une tude ralise par lInternational Data Corporation auprs dentreprises ayant adopt un CRM, ils sont (cf schma ci contre) : 9

Les 3 lments les plus recherchs sont lamlioration de la qualit du service client, dans une optique de fidlisation, laugmentation du nombre dappels et la rduction des cots de tlphone grce un accs aux informations clients plus rapide, gain apport par le logiciel de CRM. Cependant, les chiffres de lIDC prsentent les systmes de CRM comme une amlioration de lexistant alors que Friedman va plus loin, et propose de dresser une
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Boyle, Matthew J (2004)., Using CRM software effectively, CPA Journal, Vol. 74 Issue 7, p17 McAvoy, Jack., Selecting and buying CRM software, Business Credit, Feb2000, Vol. 102 Issue 2, p68

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liste de 10 bnfices induits par le recours un systme de CRM. Nous articulerons son bilan autour de 2 grands axes : Une technologie permettant une intgration des donnes clients, une volutivit accrue tout en garantissant lentreprise, une conformit vis --vis de la loi. - possder un systme de datawarehouse complet permettant de stocker lensemble des donnes clefs relatives aux clients, - importer des informations financires provenant de la base de donnes clients afin, par exemple, de connatre en temps rel la solvabilits de ceux-ci, - un outil de workflow afin dautomatiser les actions les plus couramment ralises, - possder une base de donnes intgre avec tous les autres systmes de la socit pour faciliter laccs aux donnes, - offrir des capacits de management la socit, comme suivre le statut des clients en temps rel, automatiser des rapports trimestriels - tre volutif et donc capable de changer en mme temps que lactivit de la socit, - grer les impratifs lgaux afin, entre autre, de pouvoir fournir des informations utiles lors daudits, Une ractivit marketing et une couverture de la relation client accrues : - une communication client amliore permettant de fidliser au mieux sa relation client, - crer des lettres personnalises en masse faisant croire au client quil a t lobjet dune communication cible et unique, - fournir un soutien aux quipes marketing au niveau des plans de campagnes 10. Ltude de Xu, Yen, Lin et Chou prsente quant elle, les bnfices attendus par la mise en place dune solution de CRM selon 3 axes : dun point de vue marketing : la capacit didentifier et de cibler les meilleurs clients et donc de raliser des campagnes marketing plus efficaces. du point de vue des ventes : laugmentation des tlventes et de lefficacit des ventes, le partage dinformation sur le client en temps rel et entre diffrents employs. du point de vue du service fourni au client : un accroissement de la satisfaction client grce la rsolution plus rapide de ses problmes .11

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Friedman, Gregory H., Journal of Financial Planning, Nov2004, Vol. 17 Issue 11, p38-42,

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Nous venons de le voir, les bnfices attendus par la mise en place dune solution de CRM ne sont pas ngligeables puisque, outre le fait de cibler au mieux les clients, de les satisfaire dans des dlais de plus en plus court, on espre une augmentation des ventes substantielle. Cependant, au moment de la mise en place de ce type doutils, lentreprise se doit dtre vigilante car, si la solution ne croise pas directement les objectifs globaux de lentreprise ou que les utilisateurs nacceptent pas cette solution, les consquences peuvent tre dsastreuses pour toute lentreprise .12
4. Les fonctionnalits dun logiciel CRM :

Il est intressant de noter que, au fil du temps lensemble des solutions de CRM ont peut peu propos, peu ou prou des fonctionnalits relativement similaires, cependant, les aspects fonctionnels indispensable dans une solution de CRM sont, selon Frankenberg13 : - Intgrer la dimension Internet, mme si lentreprise ne choisit pas un e-CRM car elle est de plus en plus prsente dans la relation entre lentreprise et le client, - Permettre une collaboration entre les diffrents services de lentreprise, - Etre rapide pour les utilisateurs qui ont besoin des informations sur les clients parfois en temps rel, - Etre pratique et fonctionnel au niveau de la navigation, des rglages personnalisables, des mises jour, etc. - Proposer une automatisation efficace des processus, rponse, Proposer un TCO (Total Cost of Ownership) le plus faible possible, Permettre de rduire le cycle de vente en rduisant le temps de

- Proposer un self service pour les clients et prospects grce au Web, - Proposer des outils de Knowledge Management, - Intgrer des automatismes au niveau du marketing, - proposer une implantation rapide.
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Yurong Xu, David C. Yen, Binshan Lin, David C. Chou (2002), Adopting customer relationship management technology, Industrial management & data systems, pp.442-452, p.445 12 Yurong Xu, David C. Yen, Binshan Lin, David C. Chou (2002), Adopting customer relationship management technology, Industrial management & data systems, pp.442-452, p.445 13 Frankenberg, E. (2000), Choosing a CRM software vendor , Call center CRM Solutions

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Cependant, daprs Allan Rosenberg, dans le domaine des fonctionnalits les solutions ASP doivent avouer une certaine faiblesse : we continue to believe that a hosted CRM package cannot match the customizability and ease of integration boasted by an on-premise solution, the ASP model lets users avoid upfront infrastructure investments while easily supporting remote agents 14 Lun des autres aspects importants prendre en compte dans le choix dune solution est la capacit de celle-ci tre intgre un ERP. Ceci permettant de limiter les interfaces et donc la complexit de larchitecture logique de lensemble. Ainsi, dans Adopting customer relationship management technology , les auteurs nous confirment que les informations captures et gres par le CRM peuvent jouer un rle vital dans lamlioration du service client travers lintgration du CRM un ERP. Lintgration est vritablement le dfi relever mais il ncessite une grande implication de la part de chacun des membres de lentreprise. 15 Comme nous le voyons, lintgration dun logiciel de CRM nest donc pas uniquement lie au facteur technologique, mais surtout la manire dont les hommes apprhendent cette fonction et sil revt un caractre stratgique pour lentreprise. La ncessit dintgration de loutil de CRM est dailleurs rappele dans lexemple de la socit Aiphone Corp.16, qui possdait le progiciel ddi Onyx. Cedernier tant difficilement intgrable lERP en place, ils ont dcid dimplmenter un tout nouvel outil : Clear Technology C2 CRM system, vu le faible cot, la facilit dintgration et le peu de paramtrage ncessaire. Concrtement, le logiciel permettait aux techniciens davoir des informations sur des dpannages passs sur lesquels ils ntaient pas intervenus et permettaient aux vendeurs de proposer dventuels produits additionnels ces clients dont ils connaissent dsormais prcisment les problmes. Lutilisation de ce nouvel outil de CRM fut donc un succs puisque de plus en plus de personnes lutilisrent en interne, et que lentreprise calcula son retour sur investissement trs peu de temps aprs limplmentation de loutil. Lconomie ralise par rapport une tentative dinterface dOnyx fut de 100 000 dollars. Il est donc vident que la capacit tre intgr dun outil de CRM est un critre de choix trs important. Il est donc intressant de noter que pour un mme type de CRM, ici progiciel ddi, la capacit dintgration peut tre trs diffrente ; Onyx ncessitait de multiples interfaces avec lERP rgissant le Back Office et Clear Technology pas.
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Rosenberg, A. (2004), which CRM is right for you ?, Call center Yurong Xu, David C. Yen, Binshan Lin, David C. Chou, (2002), Adopting customer relationship management technology, Industrial management & data systems 16 Smith, T. (2003) Aiphone's second CRM effort pays off, BtoB, Vol. 88 Issue 3, p15,

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Dans un second exemple, celui de la socit amricaine de tlcommunication TELCOS17, lintgration est la condition ncessaire au partage de donnes essentielles sur le client. Ainsi, dans cette entreprise, chaque entit utilise ses propres systmes de relation client, ce qui rend impossible lanalyse de la vente de produits diffrents un mme client. Pour rsumer, les CRM intgrs un ERP (SAP, Oracle) semblent videmment les plus efficaces, puisquils sont relis directement avec le back -office, cependant, vu leur cot important, ils ne sadressent qu des entreprises qui ont les moyens dinvestir dans de telles technologies, il sagit videmment de trs grosses structures. On peut opposer ces CRM intgrs des CRM logiciels type SIEBEL qui eux, possdent souvent des fonctionnalits qui couvrent plus largement la fonction CRM mais qui pchent en intgration. Cest galement le cas des systmes hbergs18. Maintenant quon a pu savoir quest ce quest ce une solution CRM dans son aspect technique et conomique dcouvrons maintenant son impact s ur lorganisation commerciale via ltude du progiciel Borj-CRM adopt par Attijariwafa bank depuis 2009 et son impact sur lorganisation commerciale. Chapitre 3 : Cas du groupe Attijariwafa bank et le progiciel BORJ CRM : 1. Prsentation de Borj-CRM :

Borj-CRM est une application multifonctions, qui a pour objet de faciliter et dencadrer lorganisation commerciale. Borj-CRM repose sur la logique CRM Costmer Relationship Management Gestion de la Relation Client GRC. Une finalit cl : Renforcer la culture client

En effet, la culture client repose sur la logique Mieux connatre le client, cette logique permet de :
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Stephan Gatien, (2000), How to choose a CRM solution, Americas Network, Rosenberg, A, (2004), Which CRM is right for you ?, Call Center

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Mieux vendre : Laugmentation de la productivit des forces de vente, laugmentation du taux dquipement Mieux servir : Amliorer la qualit de service, possibilit davoir de nouveaux clients. Mieux fidliser : Eviter toute dfection. Borj-CRM reflte alors la logique de la GRC ainsi que ses 3 piliers (Amliorer la connaissance des clients, comprendre et grer les besoins des clients et des prospects, fidliser les clients et accrotre le dveloppement) en une application qui permet en mme temps :

La Conqute

Gestion des clients et prospects ; Gestion des relations ; Possibilit de saisir des comptes-rendus dentretien. La Pro-activit

Gestion de lagenda ; Gestion du plan de contacts (campagnes marketing, opportunits de vente, alertes, dfections latentes) ; Catalogue produits. La Fidlisation

Vision 360 du client ; Liste des produits recommands ; Suivi des demandes client. Le Pilotage

Tableaux de bord (taux de transformation des opportunits, taux de fidlisation des clients.) Requtes

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2.

Quels sont ses apports :

Borj-CRM prsente 4 apports essentiels :

Enrichir et partager : La connaissance des clients et prospects : Une vision 360 des clients ; Des vues de connaissances partages par tous ; Un historique des contacts partags entre tous commerciaux ; Aider : A la vente et la prospection : les acteurs

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La dtection et le suivi des opportunits commerciales (plan de contacts) ; Des activits pour piloter la dmarche commerciale ; Une collaboration facilite entre les acteurs ; Une mise disposition de catalogues produits ; Des comptes rendus simples et structurs ; Faciliter : Le suivi de lactivit commerciale : Des rapports de suivi des activits et des opportunits ; Une gestion quotidienne facilite ; Optimiser : Le temps commercial : Des requtes prdfinies ; Un agenda intgr lapplication ; Des fonctionnalits simples dditions de rapports commerciaux fiche client 3. Lorganisation commerciale avec BORJ-CRM et son impact sur lefficacit commerciale : 3.1. Dmarrage de la journe : Le dmarrage de la journe doit se faire dune manire ponctuelle, dune part pour permettre chaque action de prendre le temps quil lui faut pour tre ralise, ainsi il ny aura pas de risque de chevauchement entre les diffrentes actions , et dautre part pour permettre de faire les prparatifs ncessaires pour aborder la journe. Le dmarrage du briefing matinal 8h00 : Il consiste en un change entre le directeur dagence et les commerciaux. En quoi rside limportance de cet change ? A travers le briefing matinal le directeur dagence statue sur les ralisations de la veille ou de la semaine dernire dans le cadre de laction de fidlisation et de lquipement, donc il permet davoir une vision sur la situat ion par laquelle les commerciaux vont entamer leur journe. Dans cet change, le directeur peut aussi donner un planning avec les objectifs dtaills de la journe ou de la semaine, demander sil existe toujours des dossiers en cours de traitement, des dossiers en retards, ou mme demander des

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explications sur tel ou tel retard ou contre-performance, ou applaudir les ralisations faites au pralable. Le briefing matinal est aussi important dans la mesure o il permet de discuter et dchanger en cas de problmes rencontrs par les commerciaux, ou tout simplement faire des commentaires et des claircissements sur de nouvelles circulaires et notes. Donc le briefing matinal est une action primordiale car elle constitue le tableau de bord matinal du commercial, avec une vision en mme temps rtrospective sur ce qui a t ralis lavance et une vision du futur comme ligne droite suivre pour mieux organiser sa journe et uvrer pour le respect des objectifs. Lecture et exploitation de la rception entre 8h30 et 8h45 : La lecture de la rception permet de dgager plusieurs informations importantes. Elle permet non seulement le suivi quotidien des comptes des diffrents clients en analysant les entres et sorties, mais aussi de dgager des opportunits de placement de certains packs, produits de bancassurance ou de crdit.

Ainsi on peut rsumer le dmarrage de la journe en 5 tapes importantes : Le Briefing matinal ; Lecture de la rception pour et dgager les opportunits ; La dtection et le suivi des opportunits commerciales ; Le traitement des alertes ; Des requtes prdfinis ;

3.2. Des actions planifies : On peut cerner le nombre de ces action au nombre de 2 :

Actions de fidlisation : Elles consistent en un nombre prdfinis dentretiens programmer par jour selon le profil du commercial, ce nombre est dtermin comme suit :

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Ces entretiens qui sont tals sur toute la journe sont importants dans la mesure o ils permettent au commercial de parcourir lensemble de son portefeuille de tel sorte ce quil rentre en contact avec chaque client au minimum une fois pa r an. Ces rencontres permettent dactualiser les informations concernant la clientle, de dceler les opportunits manant des nouvelles donnes, daugmenter le taux dquipement en produits et connatre les besoins des clients pour mieux les servir. Pour ces actions de fidlisation Borj-CRM nous aide sorganiser de tel faon ce quil garanti la programmation dun nombre prdfinis dentretiens par jours travers : Un agenda intgr lapplication ; Une vision 360 des clients ; Des activits pour piloter la dmarche commerciale ; Une mise disposition dun catalogue produit ; Des comptes rendus simples et structurs ; Des rapports de suivi des activits et des opportunits.

Actions de conqutes et RDV prospects : Cela rentre dans le cadre de la massification du portefeuille travers ltablissement et la mise jour rgulire dun fichier prospects. Plusieurs canaux peuvent tre utiliss dans ce sens : - Des vus et des connaissances partages par tous ; - Un historique de contacts partags par tous les acteurs commerciaux ; - Recommandations des clients ; - Synergie avec les centres daffaires - Identification des socits, des administrations publiques, et autres organismes pour le dveloppement des conventions ;

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3.3.Fin de journe, lheure du bilan : A la fin de la journe, le commercial doit faire le bilan de manire tablir un comparatif avec ce qui a t ralis et les objectifs quil sest fixs lors du dmarrage. Cette action permet de connatre les retards enregistrs et prvoir de ce fait un rattrapage le lendemain ou la semaine suivante. Il y a aussi lieu de confirmer les rendez-vous de lendemain, pour entamer la journe avec une ide claire sur les actions entreprendre. Pour la fin de la semaine, il faut penser prendre les rendez-vous le Vendredi pour la semaine suivante, fixer les objectifs hebdomadaires par rubrique, tablir des Reportings dtaills et prvoir un briefing hebdomadaire avec les commerciaux et relais commerciaux pour avoir une visibilit sur lensemble de la semaine suivante. Conclusion : Lanne 2011 sannonce pour Attijariwafa bank une anne de dfis grandioses savoir la qualit, car elle constitue le dtail final qui permet de devancer les concurrents. Cest ainsi que toutes les entits doivent sorganiser et donner le meilleur delles-mmes pour russir relever ce dfit. La BPP Banque des particuliers et professionnels faisant partie de ces entits, est tenue par lamlioration de son efficacit commerciale. Dans ce rapport nous avons donc essay dapporter une rflexion sur comment amliorer lefficacit commerciale et nous avons montr, en premier lieu, que lefficacit commerciale ne peut se faire sans organisation commerciale. En effet, lorganisation commerciale permet tout dabord de mettre le commercial dans le contexte o il travail, et davoir une ide globale sur la finalit de ce quil est entrain de raliser. Ensuite, elle lui permet travers des actions quotidiennes planifies- davoir un tableau de bord quotidien avec en mme temps une vision rtrospective sur ce qui a ralis et une vision future sur ce quil doit raliser et vers quel chemin il doit se diriger. Enfin, ce tableau de bord lui permet daboutir la qualit de service escompte. Nous avons montr, en deuxime lieu, que loutil CRM et notamment celui utilis par le groupe Attijariwafa bank intgre plusieurs fonctions qui permettent non seulement au commercial davoir une plate-forme pour exercer son organisation mais aussi qui laident mieux la russir. Nous pensons que pour russir relever le dfit et amliorer lefficacit commerciale, il faut joindre Ltat desprit lorganisation commerciale Loutil CRM, car ceci permet de gagner en crdibilit et en temps et cest ce que cherche le client daujourdhui.
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