Facultad de Ingeniera Industrial y de Sistemas

Carrera Profesional de Ingeniera Industrial Informe de Suficiencia para optar el Ttulo Profesional de Ingeniero Industrial

REDISEO DEL PROCESO DE RECUPERACIN DE PRODUCTOS COSMTICOS Y DE PERFUMERA DEVUELTOS EN UNA EMPRESA DE SERVICIOS LOGSTICOS
Bachilleres: Guadalupe Chacn, Jonathan Giancarlo Parra Aliaga, Thomy Marlon Lima Per 2013
1

DEDICATORIA Este logro se la dedico al esfuerzo de mis padres por permitirme estudiar, al gran cario que le tengo a mi hermana y al apoyo incondicional de mis tos y primos. Jonathan Guadalupe Chacn

DEDICATORIA Este logro se lo dedico a mis padres por su gran esfuerzo y apoyo incondicional en todo momento y a mis seres queridos que me dan su aliento a seguir adelante y mejorar continuamente. Thomy Parra Aliaga

RESUMEN EJECUTIVO El presente informe tiene como objetivo fundamentar el rediseo del proceso de recuperacin de productos cosmticos y de perfumera devueltos en una empresa de servicios logsticos, este rediseo nos permitir incrementar la productividad del servicio, para ello se soporta de un sistema informtico integral made in home para eliminar tareas repetitivas y sobre todo para reducir la degradacin de informacin que constantemente nos lleva a errores en los reportes emitidos con respecto a las cantidades fsicas, es decir, nos lleva a una inconsistencia en el nivel de inventarios. Nuestro cliente es una trasnacional de perfumera y cosmtico que solicita que sus productos de devolucin de sus clientes del mercado retail puedan ser recuperados al mximo, para ello solicita a nuestra empresa brindarle el servicio. El sistema actual de trabajo consta de una lnea de trabajo (que se dedicara a la seleccin y revisin de productos) apoyada de un grupo de digitadores que elaboraran los rtulos (con la siguiente informacin: cdigo, estatus, descripcin, lote y expira), lamentablemente bajo este modelo de trabajo se encontraron ineficiencias en cuanto a productividad y a la emisin del reporte final con las observaciones y cantidades. Se analiz el problema principal bajo herramientas de gestin tales como el diagrama de Ishikawa, donde se detect la causa raz lo que nos permiti

implementar mejoras y disear un nuevo modelo de trabajo el cual contiene un sistema informtico integral y un rediseo en la metodologa de trabajo tanto para el rea de almacn y de produccin logrando mejoras espectaculares y mayor comprensin de los procesos por parte de los operarios que se sintieron ms cmodos con la nueva metodologa planteada. Se logr reducir los tiempos de trabajo y minimizar los recursos empleados en el proceso de recuperacin, generando grandes ahorros y mayor productividad con poca inversin lo cual muestra la factibilidad y eficacia de nuestro nuevo sistema de trabajo.

INDICE INTRODUCCION CAPITULO I: ASPECTOS GENERALES ................................................................ 9 1.1 DIAGNOSTICO FUNCIONAL .................................................................... 9 MODELO DE NEGOCIO DE LA EMPRESA........................................ 9 RELACION DE PROCESOS ............................................................. 10 DESCRIPCIN DE LOS PROCESOS MS IMPORTANTES ........... 11

1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.2

DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL ....................................................... 14 ORGANIGRAMA ............................................................................... 14 STAKEHOLDERS.............................................................................. 15

1.2.1 1.2.2 1.3

DIAGNOSTICO TECNOLGICO ............................................................. 16 SISTEMA SSL ................................................................................... 16 SISTEMA DE TRAZABILIDAD .......................................................... 16

1.3.1 1.3.2 1.4

DIAGNOSTICO DE SERVUCCIN ......................................................... 17 ALMACENAMIENTO ......................................................................... 17 DISTRIBUCIN ................................................................................. 18 ACONDICIONADO ............................................................................ 18

1.4.1 1.4.2 1.4.3 1.5

DIAGNOSTICO ESTRATGICO ............................................................. 20 ANLISIS PESTEL ............................................................................ 20 ANLISIS DE LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER ....... 23 MATRIZ EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS (MEFE) ......... 26 CADENA DE VALOR......................................................................... 27 MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS ................. 30 MATRIZ FODA CRUZADO ................................................................ 31

1.5.1 1.5.2 1.5.3 1.5.4 1.5.5 1.5.6 1.6

DEFINICIN DEL PROBLEMA ................................................................ 32

1.6.1 1.6.2 1.6.3 1.6.4 1.7

DECRIPCIN DEL PROBLEMA ....................................................... 32 DIAGRAMA DE ISHIKAWA ............................................................... 38 PROBLEMA GENERAL ..................................................................... 39 PROBLEMA ESPECFICO ................................................................ 39

DEFINICIN DE OBJETIVOS ................................................................. 40 OBJETIVO GENERAL ....................................................................... 40 OBJETIVO ESPECFICO .................................................................. 40

1.7.1 1.7.2

CAPITULO II: FUNDAMENTO TEORICO ............................................................. 41 2.1 MARCO TERICO................................................................................... 41 PROCESO ......................................................................................... 41

2.1.1 2.2 2.3

MARCO APLICATIVO .............................................................................. 45 MARCO REFERENCIAL .......................................................................... 48

CAPITULO III: DESARROLLO DE LA APLICACIN ............................................ 54 3.1 SISTEMA ACTUAL .................................................................................. 54 CLASIFICACIN POR ESTADO ....................................................... 54 SEGREGACIN POR LOTES........................................................... 56

3.1.1 3.1.2 3.2

ANLISIS DEL SISTEMA ........................................................................ 59 DISTRIBUCIN ................................................................................. 59 RENDIMIENTO.................................................................................. 59 DEMORA EN PROCESOS ................................................................ 60 TAREAS REPETITIVAS .................................................................... 60

3.2.1 3.2.2 3.2.2 3.2.3 3.3

DISEO DEL SISTEMA PROPUESTO ................................................... 61 1ERA FASE (INVENTARIAR LOS PRODUCTOS)............................ 61 2DA FASE (RECUPERACIN DE PRODUCTOS).- ......................... 63 SISTEMA DE DISTRIBUCIN DEL PERSONAL .............................. 65

3.3.1 3.3.2 3.3.2

3.3.2

RENDIMIENTO.................................................................................. 67

CAPITULO IV: ANALISIS ECONMICO FINANCIERO ....................................... 68 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.7.1 4.7.2 ESTADO DE PRDIDAS Y GANANCIAS ................................................ 68 BALANCE GENERAL .............................................................................. 69 INDICADORES DE LIQUIDEZ ................................................................. 70 RAZONES DE APALANCAMIENTO ........................................................ 71 RAZONES DE ACTIVIDAD ...................................................................... 72 RAZONES DE RENTABILIDAD ............................................................... 73 DETALLE DE COSTOS ........................................................................... 74 COSTOS DE SERVICIOS .................................................................... 74 GASTOS DE OPERACIN................................................................... 77

4.7.2.1 GASTOS DE VENTA .......................................................................... 77 4.7.2.1 GASTOS ADMINISTRATIVOS ........................................................... 77 4.7.3 INVERSION .............................................................................................. 78 4.8 4.9 FLUJO DE CAJA ...................................................................................... 80 ANLISIS DE BENEFICIO-COSTO ......................................................... 82

CONCLUSIONES.................................................................................................. 83 RECOMENDACIONES ......................................................................................... 83 BIBLIOGRAFIA ..................................................................................................... 84 GLOSARIO............................................................................................................ 85 RELACIN TABLAS ............................................................................................. 86 ANEXOS ............................................................................................................... 87

INTRODUCCIN El presente trabajo ha sido desarrollado dentro del Programa Especial de Titulacin de la Universidad Tecnolgica del Per (PET), en el cual se fundamenta el rediseo del proceso de recuperacin de productos cosmticos y de perfumera devueltos en una empresa de servicios logsticos. La empresa que solicita el servicio es una transnacional que tiene muchos clientes en todo el Per sobretodo en el mercado retail, como toda empresa tiene productos de devolucin que llegan a sus almacenes en un desorden total. La empresa que brinda el servicio de recuperacin es una empresa de servicios logsticos especializada en brindar soluciones a la cadena de suministros eficazmente, lo cual le ha permitido desarrollar capacidades, infraestructura, tecnologa y altos estndares de servicio para ofrecer soluciones a sectores con modelos de negocio especficos. Gracias a sus certificaciones de BPM (Buenas prcticas de Manufactura) y BPA (Buenas prcticas de Almacenamiento) est autorizado por la DIGEMID para poder reacondicionar productos de perfumera y cosmticos. El dimensionamiento y diseo del trabajo de este servicio genera muchos problemas con el tiempo de entrega de los productos, inconsistencias en el inventario, hurtos, alto consumo de materiales, etc. Con este rediseo del proceso de recuperacin de productos devueltos se espera mejorar el nivel de informacin e incrementar la eficiencia, hacindonos ms competitivos que cualquier otra empresa que pudiese brindar dicho servicio, y as hacer de este servicio un servicio continuo y muy beneficioso para todos los involucrados.

CAPITULO I: ASPECTOS GENERALES CAPITULO II: FUNDAMENTO TEORICO CAPITULO III: DESARROLLO DE LA APLICACIN CAPITULO IV: ANALISIS ECONMICO FINANCIERO

CAPITULO I: ASPECTOS GENERALES 1.1 DIAGNOSTICO FUNCIONAL

1.1.1 MODELO DE NEGOCIO DE LA EMPRESA Para poder entender el giro del negocio se elabor el mapa de proceso bajo el modelo SCOR siguiendo la metodologa del libro de Supply Chain Management1

Figura 1- Mapa de procesos (modelo SCOR) Fuente: Elaboracin propia

Chavez, Jorge H. y Torres-Rabello, Rodolfo. 2012.Supply Chain Management. Chile : Ril Editores, 2012.

1.1.2 RELACION DE PROCESOS Para poder entender cmo interactan todos los procesos de nuestro modelo de negocio, se desarroll el siguiente mapa de relacin de procesos segn la metodologa del libro Supply Chain Management2

Figura 2 - Mapa de interrelacin de procesos Fuente: Elaboracin propia

Chavez, Jorge H. y Torres-Rabello, Rodolfo. 2012.Supply Chain Management. Chile : Ril Editores, 2012.

10

1.1.3 DESCRIPCIN DE LOS PROCESOS MS IMPORTANTES 1.1.3.1 PROCESO DE GESTION DE VENTA El proceso de gestin de venta comprende, ofrecer los servicios, tarifar los servicios de acuerdo a requerimiento, coordinar el abastecimiento de materiales para el personal de servuccin y de informar al proceso contable la emisin de factura de acuerdo a lo pactado con el cliente.

Figura 3 - SIPOC del proceso de Gestin de venta Fuente: Elaboracin Propia

11

1.1.3.2

PROCESO DE SERVICIO DE ACONDICIONADO El proceso de servicio de acondicionado comprende desde recibir rdenes de trabajo, planificacin de trabajo, solicitud de mercadera e insumos, brindar el servicio (revisin al 100%, clasificacin, grabados inkjet, termoempacado, marbeteo, etc.), aseguramiento de la calidad, elaboracin de documentos y entregar la mercadera al proceso de recepcin.

Figura 4 - SIPOC del proceso de acondicionado Fuente: Elaboracin propia

12

1.1.3.3

PROCESO DE RECEPCIN Y DESPACHO El proceso de Recepcin y despacho comprende desde la recepcin de productos de por trabajar (cliente), trabajados (por

acondicionado), as mismo el despacho de productos por trabajar (cliente), trabajados (por acondicionado), es el proceso responsable de registras todos los movimientos de mercadera dentro del almacn.

Figura 5 - SIPOC del proceso de despacho Fuente: Elaboracin propia

13

1.2

DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

1.2.1 ORGANIGRAMA Se presenta el Organigrama de la empresa, basado en las reas funcionales de la empresa3.
DIRECTORIO

COMITE GENERAL

GERENTE GENERAL

DIRECTOR TECNICO

ASESOR LEGAL

GERENTE DE ALMACENES Y DISTRIBUCIN

GERENTE FINANCIERO

GERENTE ADMINISTRATIVO

GERENTE DE PLANTA

GERENTE COMERCIAL

JEFE DE ALMACEN SITE

CONTADOR GENERAL

SUB-GERENTE DE RRHH

JEFE DE PRODUCCION

JEFE DE SERVICIOS COMERCIALES

JEFE DE DISTRIBUCIN

JEFE PLANEAMIENTO FINANCIERO

JEFE DE LOGISTICA

JEFE DE CONTR DE CALIDAD

JEFE DE MARKETING

JEFE DE COSTOS Y PRESUPUESTOS

JEFE DE MANTENIMIENTO E ING.

JEFE DE VENTAS INSTITUCIONALES

JEFE DE CREDITOS Y COBRANZAS

JEFE DE OPERACIONES

JEFE DE CADENAS

JEFE DE INVESTIGACIN Y DESARROLLO Figura 6 - Organigrama de la empresa Fuente: Elaboracin propia

Hernandez Orozco, Carlos. 2007.Anlisis Administrativo: Tecnicas y Metodos. Costa Rica : Editorial Universidad Estatal a distancia, 2007.

14

1.2.2 STAKEHOLDERS Se realiz un anlisis en el que se busc quines eran los grupos, individuos u otras organizaciones qu tenan ms poder e influencia para la empresa. Los principales stakeholders identificados son los siguientes: Clientes. Los clientes quieren y necesitan que se les brinde variedad de productos, precios competitivos, servicios post-venta, transacciones rpidas y eficientes

Accionistas. Los accionistas quieren que la rentabilidad de la empresa sea consistente y beneficiosa, adems, necesitan la informacin financiera rpida y oportuna, as como tambin una buena administracin de la empresa y mejorar la imagen de la empresa.

Proveedores. Los proveedores necesitan una estabilidad por lo que un convenio con la empresa sera muy beneficioso y provocara precios competitivos, solucin rpida a problemas, comunicacin rpida y oportuna, recepcin de rdenes y pagos a tiempo.

Empleados. Los empleados necesitan una estabilidad laboral, salarios y beneficios competitivos, as como tambin requieren capacitaciones y

reconocimiento por su desempeo.

15

1.3

DIAGNOSTICO TECNOLGICO

1.3.1 SISTEMA SSL La empresa cuenta con un sistema informtico diseado a su medida, es decir el soporte informtico fue desarrollado a travs de muchos aos de experiencia, que a medida que nacan nuevas variables en el trabajo, se planteaba una solucin con los desarrolladores de software que tiene la empresa. Es as que el Sistema de Servicios Logsticos (SSL) se convierte en una gran herramienta de ayuda para todo el personal, y no solo con ellos tambin interactan con los clientes.

Figura 7 - Logo del aplicativo SSL Fuente: La empresa

1.3.2 SISTEMA DE TRAZABILIDAD Como la empresa est especializada en el servicio logstico al sector farmacutico y est certificada con BPM y BPA, est obligada a contar con un sistema de trazabilidad que les permita reconstruir el camino que llevo todo los productos que trabajaron para situaciones no deseadas. La tecnologa que manejan es de una categora intermedia pero avanzada en el Per ya que utilizan los cdigos de barra EAN y pistolas laser lectoras, conjuntamente sincronizada con el sistema SSL.

Figura 8 - Cdigo de barras EAN Fuente: La empresa

16

1.4

DIAGNOSTICO DE SERVUCCIN La Servuccin es el proceso de elaboracin de un servicio, es decir, todos los elementos fsicos y humanos que estn detrs de la prestacin de un buen servicio.

1.4.1 ALMACENAMIENTO Capacidad. Cuenta con 4 centros de distribucin ubicados estratgicamente sobre una superficie total de 33,000 m2. Acceso inmediato a las principales redes viales de Lima.

Figura 9 - Ubicacin de locales de la empresa Fuente: La empresa

Ventajas. nico centro de distribucin con estndar farmacutico autorizado a operar bajo el Rgimen de Depsito Aduanero, permitiendo el almacenaje de mercadera por nacionalizar y nacionalizada en el mismo local, con controles de temperatura y registros de humedad, permanencia de la mercadera hasta un ao desde su ingreso al pas, ofreciendo tambin a sus clientes la posibilidad de reembarque a otros pases de acuerdo a las necesidades de mercado. Almacenaje en cadena de fro, para productos criognicos.

17

1.4.2 DISTRIBUCIN Cuenta con una flota propia de camiones con distintas capacidades de tonelaje y carga, cobertura en Lima y Provincias ofreciendo servicios con temperatura controlada de acuerdo al producto. Sistemas GPS en sus vehculos, con rastreo y monitoreo permanente, mayor seguridad y ms opciones para el usuario de verificar en dnde se encuentra el pedido. Tracking completo de pedidos, lead times de atencin segn requerimiento, servicios a nivel nacional y envos a nivel internacional gracias al convenio que tiene con DHL.

Figura 10 - Flota de vehculos de la empresa Fuente: La empresa

1.4.3 ACONDICIONADO Cuenta con reas diseadas especialmente para la atencin de servicios de acondicionado en cada uno de sus locales. Sus controles son exhaustivos que van desde la doble verificacin documentaria,

18

claridad de lnea, inspeccin de productos, conciliacin de registros que permiten garantizar la calidad de su servicio. Los servicios ms solicitados son: Revisin al 100% - Cambio de estuche - Grabado de Inkjet - Pegado de marbete EAN 13 y EAN 14 Termoempacado - Armado de Kits - Colocado o cambio de folleto Otros segn requerimiento.

Figura 11 - Servicio de acondicionado Fuente: La empresa

19

1.5

DIAGNOSTICO ESTRATGICO

1.5.1 ANLISIS PESTEL Se realiz el anlisis PESTE con el objetivo de obtener informacin del entorno, encontrar diversos factores externos que puedan afectar a la empresa y as identificar oportunidades y amenazas.4

Poltico - Los Tratados de Libre Comercio (TLC) que el gobierno est alcanzando con distintos pases, es una gran oportunidad para que empresas extranjeras ingresen al pas y se incremente las exportaciones. - Las polticas del gobierno en muchos casos no son inclusivas, por lo que afecta a la MYPES y favorece a las empresas grandes y exportadoras. - La poltica gubernamental del estado ha dado seales de estabilidad y un grado aceptable de aceptacin por la poblacin.

Legal - El reglamento de la ley n 29245 y del decreto legislativo n 1038 (Ver Anexo N02), que regulan los servicios de tercerizacin, establecen una responsabilidad solidaria en el pago de los derechos y beneficios sociales del personal desplazado por la empresa contratista a las instalaciones o mbito de operaciones de la empresa principal,5 - Obtencin y cumplimiento de la documentacin requerida para los certificados de Buenas Prcticas de Manufactura (BMP) y Buenas Prcticas de Almacenamiento (BPA)

Martinez Pedroz, Daniel. 2005.Elaboracion del plan estrategico y su implantacion a traves del cuadro de mando integral. Espaa : Ediciones Diaz de Santos, 2005.
5

(http://flexiseguridadrelacionesdetrabajo.blogspot.com/2012/05/la-tercerizacion-de-servicios.html)

20

Econmico - La economa peruana est atravesando por buenos momentos por lo que los analistas econmicos mantuvieron su estimado de expansin de la economa en 6,3% para el 2013.6 - El mercado de operaciones logsticas en el Per, que comprende operaciones de transporte y gestin de carga, as como almacenamiento, experimentar este ao un crecimiento de entre el 10% y 15%, impulsado sobre todo por el movimiento de carga dirigida a provincias, estim el gerente general de Ransa, Emilio Fantozzi.7

Social - La calidad de la educacin es bajsima, se destina slo 2.9% del PBI cuando el promedio de la regin es 6%. - En cuanto a salud, el 25% de la poblacin no tiene acceso a un servicio de salud, 50% de los que s lo tienen no pueden comprar toda la receta debido al alto costo de los medicamentos, existe mal trato a los usuarios, y se destina solo el 1,7% PBI, siendo el promedio regional casi el doble. - En el centro de la noticia, sobre todo en el primer semestre del 2012 estuvieron los conflictos socio ambientales (65.2% del total) y en el segundo los de los empleados pblicos (educacin, salud, Poder Judicial) que demandaban un incremento en sus remuneraciones. La Defensora del Pueblo seala que dichos conflictos produjeron 24 muertos (todos ellos civiles) y 649 heridos entre civiles, policas y militares.8

(http://www.larepublica.pe/13-04-2013/elevan-proyeccion-de-crecimiento-de-economia-peruana-para2013-y-2014) 7 (http://www.rpp.com.pe/2011-10-12-sector-logistico-peruano-crecera-hasta-15--estima-ransanoticia_412210.html) 8 (http://www.isden.org.pe/the-news/analisis/618-peru-balances-2012-y-perspectivas-2013.html#_ftn1)

21

Tecnolgico - Per, en su desarrollo tecnolgico, se encuentra detrs de los 11 pases latinoamericanos y ocupa el puesto 106 (a retrocedido los 14 puestos durante el ltimo ao) con el ndice de la competitividad tecnolgica (ICT) 3,34 (3,38 el ao pasado).9 - Con el desarrollo de la tecnologa, los costos de transporte, almacenamiento y acondicionado han disminuido de manera importante, debido al empleo de aparatos y procesos ms eficientes. - El desarrollo de las tecnologas de informacin, est permitiendo un mejor desempeo en las comunicaciones tanto interna como externa.

Ecolgico y ambiental - Segn un estudio realizado por Deutsche Post DHL, el sector logstico ser un factor clave en los esfuerzos conjuntos para la reduccin de emisiones de carbono en la mayora de los sectores, debido a su experiencia nica y a su posicionamiento en la cadena de suministro. Como resultado, en el futuro, las compaas lderes en logstica sern aquellas que ofrezcan servicios sustentables.10 - La Ley General de Residuos Slidos N 27314, establece derechos, obligaciones, atribuciones y responsabilidades de la sociedad en su conjunto, para asegurar una gestin y manejo de los residuos slidos, sanitaria y ambientalmente adecuada.

Finalmente, en base a los

factores externos analizados pudimos

identificar oportunidades y amenazas que sern descritas y evaluadas en la matriz EFE.

10

(http://cibercult.me/2012/07/09/peru-entorno-tecnologico-2012/) (http://www.logisticamx.enfasis.com/notas/17887-logistica-sustentable-clave-el-exito-futuro-la-industria-)

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1.5.2 ANLISIS DE LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER El anlisis de las cinco fuerzas de Porter es un mtodo muy utilizado para formular estrategias, as mismo nos permite identificar la intensidad de competencia en la cual est ubicada nuestra empresa.11

Figura 12 - 5 Fuerzas de Porter de la empresa Fuente: La empresa

La entrada potencial de competidores nuevos: El sector de servicios logsticos se encuentra en un continuo crecimiento, segn el 13 Estudio Anual de Tercerizacin en Logstica realizado por el profesor John Langley de Georgia Tech, el 40% de las empresas peruanas recurren al servicio de tercerizacin para manejar el tema logstico de su empresa. Esto se debe a que cuando las

11

David, Fred R. 2003.Conceptos de Administracion Estrategica. Mexico : Pearson Education, 2003.

23

empresas no tienen la logstica muy desarrollada prefieren drsela a un experto que les garantice ser eficientes en este proceso. Adems, se mostr que entre los usuarios que ejecutan un servicio por medio de un tercero resalta el sector de transporte domstico con un 83%, seguido por el bodegaje (72%), el agenciamiento aduanero (70%), el transporte internacional (52%), el etiquetado, empaque, ensamblaje y agrupacin de productos (50%), entre otros.12 Lo que provoca que sea muy atractivo el ingreso de nuevos competidores.

El desarrollo potencial de productos sustitutos: No existe un mayor riesgo de productos o servicios sustitutos, debido a que los distintos servicios realizados son especficos y se realizan de una forma determinada ya sea por la empresa o por el cliente.

El poder de negociacin de los proveedores: Los proveedores que se manejan tienen que poseer y cumplir normativas con respecto a calidad, salud e higiene, debido a que en el servicio de acondicionado se utilizan productos que requieren insumos certificados y que estn en ptimas condiciones, lo que provoca que su poder de negociacin con la empresa este limitado a que cumplan con las condiciones que se plantean.

El poder de negociacin de los consumidores: Los principales clientes de los servicios logsticos son empresas que no han desarrollado de una manera eficiente sus sistemas logsticos por lo que lo encargan a empresas con experiencia encargarse de esto. Debido a la gran demanda que existe actualmente en el mercado y al
12

(http://www.gs1pe.org/e_news/05_en_un_click_02.htm)

24

nmero de empresas que brindan servicios logsticos, el poder de negociacin de ambos est limitado a factores como el tiempo, precio, seguridad y confianza. Por lo que, en determinadas situaciones cada uno puede tener un mayor o menor poder de negociacin.

Rivalidad entre las empresas que compiten: Existe una fuerte competencia a nivel mundial y nacional entre grandes y pequeas empresas que brindan servicios logsticos, por lo que especializacin y el enfoque en determinados nichos del mercado, provoca que haya una competencia muy fuerte en conseguir una buena posicin en el mercado. Respecto a la competencia, existen tres tipos de logstica: la de entrada (donde estn las agencias de carga y las aduanas), la interna (donde estn las almaceneras), y la de salida (donde estn las empresas de transporte de carga o paquetera).Un operador logstico es una empresa que al menos da dos de las logsticas arriba mencionadas de manera integrada, sino son solo empresas de servicios tal cual sus nombres. En este contexto, solo existen de 10 a 15 empresas importantes que compiten directamente. En las otras reas hay miles.13 Por lo que la capacidad para obtener una mejor posicin en el mercado siempre implica grandes esfuerzos de inversin, investigacin y desarrollo.

Como resultado del anlisis de las cinco fuerzas competitivas hemos podido identificar oportunidades y amenazas que tiene la empresa en un entorno competitivo.

13

(http://innovasupplychain.pe/articulos/3115-mercado-logistico-crece-en-el-peru-a-un-ritmo-de-15-anual)

25

1.5.3 MATRIZ EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS (MEFE) El anlisis de la matriz EFE nos permite resumir y evaluar las principales oportunidades y amenazas identificadas del anlisis PESTE y de las 5 fuerzas competitivas de Porter.14 La escala de evaluacin de Oportunidades y Amenazas es la siguiente:
4: Oportunidad Mayor 3: Oportunidad Menor 2: Amenaza Menor 1: Amenaza Mayor

La escala de resultados es la siguiente:

< 2.5 : posicin externa dbil 2.5: Promedio
ITEM OPORTUNIDADES

> 2.5 posicin externa slida

PESO CALIFIPESO CACIN PONDERADO

O1 O2 O3 O4 O5

Crecimiento anual del mercado en servicios logsticos. Incremento de empresas que tercerizan sus sistemas logsticos. Mayor requerimiento de almacenes certificados. Mayor demanda por servicios logsticos de acondicionado y logstica inversa. Ingreso de empresas extranjeras al mercado nacional.

0.14 0.12 0.10 0.12 0.08

PESO

4 3 3 4 3

0.56 0.36 0.30 0.48 0.18

ITEM AMENAZAS

CALIFIPESO CACIN PONDERADO

A1 A2 A3 A4 A5

Entrada de nuevos competidores en servicios logsticos. Modificaciones en la Ley 29245 que regulan los servicios de tercerizacin. Riesgos en inestabilidad social y poltica. Mayor competencia de precios. Cambio tecnolgicos en el sector. TOTAL

0.12 0.07 0.07 0.10 0.08 1.000

1 2 2 1 2

0.12 0.14 0.14 0.10 0.16 2.54

Tabla 1 - Matriz de Evaluacin de Factores Externos

Fuente: La Empresa

El valor total que arroja es de 2.54, es decir, que est por encima del promedio, lo cual refleja que la empresa aprovecha las oportunidades externas y confronta de buena forma las amenazas.
14

David, Fred R. 2003.Conceptos de Administracion Estrategica. Mexico : Pearson Education, 2003.

26

1.5.4 CADENA DE VALOR Segn Porter, el negocio de una empresa se describe mejor como una cadena de valor, en la que los ingresos totales menos los costos totales de todas las actividades que se llevan a cabo para desarrollar y comercializar un producto o servicio generan valor. Las empresas deben tratar de entender no slo las operaciones de su propia cadena de valor, sino tambin las cadenas de valor de sus competidores, proveedores y distribuidores.15

Figura 13 - Cadena de valor de la empresa Fuente: Elaboracin propia

Actividades Primarias - Logstica interna. La empresa maneja un control eficiente de inventarios, lo que permite que todos los insumos que ingresan a la empresa tengan la cantidad requerida, calidad ptima y que sea entregado en el tiempo solicitado, esto se debe a las buenas relaciones que posee con sus principales proveedores de insumos y materiales.
15

Perez Moya, J. 1997.Estrategia Gestin y habilidades directivas. Espaa : Diaz de Santos, 1997.

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- Operaciones. Es una de las partes ms importante de la cadena de valor. La empresa brinda servicios logsticos integrados que comprenden Almacenamiento, Reparto o Distribucin y Acondicionado. La calidad de estos servicios est totalmente garantizada bajo las normas ms rigurosas y estrictas de calidad, y certificaciones en Buenas Prcticas de Manufactura (BMP) y Buenas Prcticas de Almacenamiento (BPA).

- Logstica Externa. El control de despachos a los clientes y el servicio de distribucin son ptimas y eficientes, debido a que la empresa cuenta con un sistema integrado y una flota propia de camiones con distintas capacidades de tonelaje y carga.

- Marketing y Ventas. Es una de las actividades ms importantes de la cadena de valor ya que estn en contacto directo con el cliente. Las actividades son la atencin y el asesoramiento al cliente, servicios personalizados, gestin de la imagen de marca, relaciones pblicas.

- Servicios. Las actividades que se desarrollan luego de la venta o servicios brindados son los seguimientos a las distribuciones, transporte y almacenaje. Adems, se realiza una evaluacin de la satisfaccin de nuestros clientes, rpida solucin de problemas y retroalimentacin obtenida a travs de nuestros clientes.

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Actividades de Apoyo. - Infraestructura de la empresa. La infraestructura comprende administracin, finanzas y planificacin estratgica. Los aspectos destacables son la administracin superior que respalda los procesos de la organizacin, la elaboracin de planes y presupuestos a corto y mediano plazo y la especializacin de cada empleado.

- Gestin de Recursos. La empresa ofrece capacitaciones constantes y lneas de carrera, adems se evala constantemente el desempeo de los trabajadores mediante auditorias y se ofrece incentivos salariales. De esta manera se mantiene personal altamente experimentado y calificado.

- Desarrollo Tecnolgico. La empresa invierte en infraestructura y tecnologa para que sea un soporte para todos los trabajadores, lo que les permite agilizar el trabajo y gestionar los sistemas desarrollados segn los procesos de la empresa.

- Aprovisionamiento. La empresa posee un sistema de compras integrado, lo cual ha permitido un eficaz abastecimiento a todas las reas. Adems, se tiene una seleccin rigurosa de proveedores y una poltica de compra formalizada.

Como resultado del anlisis de la cadena de valor, se pudo identificar fortalezas y debilidades dentro de las actividades que generan mayor valor a la empresa.

29

1.5.5 MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS La matriz EFI, nos permitir resumir y evaluar las fortalezas y debilidades principales identificadas en la auditora interna y en el anlisis de la cadena de valor.16 La escala de evaluacin de Fortalezas y Debilidades es la siguiente:
4: Fortaleza Mayor 3: Fortaleza Menor 2: Debilidad Menor 1: Debilidad Mayor

La escala de resultados es la siguiente:

< 2.5 : posicin interna dbil
ITEM FORTALEZAS

2.5: Promedio

> 2.5 posicin interna slida

PESO CALIFICACIN PESO PONDERADO

F1 F2 F3 F4 F5
ITEM

Amplia infraestructura y varios centros de distribucin ubicados estratgicamente. Certificaciones de la ltima versin BPM y BPA Personal muy calificado y experimentado. Empleados con gran capacidad y experiencia en servicios Logsticos. Amplio portafolio de servicios logsticos personalizados para cada cliente.
DEBILIDADES

0.11 0.12 0.11 0.13 0.15

PESO

4 4 3 3 4
CALIFICACIN

0.44 0.48 0.33 0.39 0.60

PESO PONDERADO

D1 D2 D3 D4 D5

No hay un feedback con el cliente. Poca capacidad operativa para el servicio de Acondicionado. Mquinas para el acondicionado antiguas. Alta rotacin de personal operativo. Un organigrama muy burocrtico. TOTAL

0.12 0.06 0.6 0.12 0.08 1.000

2 2 1 1 2

0.24 0.12 0.06 0.12 0.16 2.94

Tabla 2 - Matriz de Evaluacin de Factores Internos

Fuente: Elaboracin propia

El valor total que arroja es de 2.94, esto quiere decir que est por encima del promedio (2.5). La empresa indica una posicin interna slida en la que podr ir mejorando sus debilidades y aumentando sus fortalezas.

16

David, Fred R. 2003.Conceptos de Administracion Estrategica. Mexico : Pearson Education, 2003.

30

1.5.6 MATRIZ FODA CRUZADO Se realiz la matriz FODA cruzado, con el fin de poder desarrollar estrategias que nos permitan ser ms competitivos.17
ITEM O1 O2 O3 O4 O5 ITEM F1 F2 F3 F4 F5 ITEM D1 D2 D3 D4 D5 FORTALEZA OPORTUNIDAD Crecimiento anual del mercado en servicios logsticos. Incremento de empresas que tercerizan sus sistemas logsticos. Mayor requerimiento de almacenes certificados. Mayor demanda por servicios acondicionado y logstica inversa. logsticos de ITEM A1 A2 A3 A4 A5 AMENAZA Entrada de nuevos competidores en servicios logsticos. Modificaciones en la Ley 29245 que regulan los servicios de tercerizacin. Riesgos en inestabilidad social y poltica. Mayor competencia de precios. Cambio tecnolgicos en el sector. F-A

Ingreso de empresas extranjeras al mercado nacional. F-O

Amplia infraestructura y varios centros de distribucin ubicados estratgicamente. (F2,F3,F5 - O1,O2,O4) Implementar estrategias agresivas (F3,F4 A3) Implementar sistemas de recompensas y en publicidad para promocionar nuestros productos. motivaciones para los trabajadores de la empresa. Certificaciones de la ltima versin BPM y BPA. Personal muy calificado y experimentado. (F1,F5 - O1,O4) Promocionar los servicios logsticos en Empleados con gran capacidad y experiencia en forma personalizada segn el tipo de sector industrial. servicios Logsticos. (F2 O3) Publicitar nuestras certificaciones en sectores Amplio portafolio de servicios logsticos personalizados que requieran condiciones especiales para su para cada cliente. almacenamiento. DEBILIDAD No hay un feedback con el cliente. Poca capacidad Acondicionado operativa para el servicio D-O (F5 A4) Desarrollar un sistema personalizados segn el cliente. de precios

(F5 A1) Promocionar nuestros servicios y hacernos ms competitivos en el mercado D-A

(D3,D2 O4) Evaluar y redisear el proceso de recuperacin de productos devueltos en el rea (D1 A1,A4) Renovar los equipos de acondicionado acondicionado. para una mejor productividad. de (D5 O1,O5) Reestructurar el organigrama para ser ms flexibles en cuanto a la toma de decisiones. (D1 - O1,O2,O4) Implementar un sistema de CRM con los (D5 - A2,A3) Desarrollar e implementar un sistema de clientes, para brindarles mayor informacin y atender mejor valor y estabilidad laboral a los trabajadores de la a sus requerimientos empresa.

Mquinas para el acondicionado antiguas. Alta rotacin de personal operativo Un organigrama muy burocrtico

Tabla 3 - Matriz FODA cruzado Fuente: Elaboracin propia

17

David, Fred R. 2003.Conceptos de Administracion Estrategica. Mexico : Pearson Education, 2003.

31

1.6

DEFINICIN DEL PROBLEMA

1.6.1 DECRIPCIN DEL PROBLEMA Para entender el problema tenemos que resaltar que nuestro cliente es una transnacional del sector de perfumera y cosmtico, ellos tienen varios canales de distribucin en el mercado peruano como mayoristas, distribuidores y retail (es el caso de tiendas Ripley, Saga falabella, Inkafarma, Mifarma, etc)

Figura 14 - Clientes de perfumera en el mercado retail Fuente: La empresa

Nuestro cliente trabaja bajo un esquema de logstica inversa que le permite recibir mercadera que no fue vendida en una determinada campaa ya sea porque el producto tuvo daos de origen o porque no tuvo mucha rotacin. Estos productos al que llamaremos productos devueltos entran en un proceso de recuperacin para ser colocados nuevamente al mercado (solo productos clasificados como disponibles) mediante promociones u otras estrategias de mercadeo.

32

Figura 15 - Productos de devolucin Fuente: Imgenes de internet

Nuestro cliente enva los productos de devolucin paletizados y cubiertos con una pelcula de plstico, este va con una gua de remisin donde se detalla el cdigo, descripcin y cantidad no validada ni segura al 100%, por trminos en el contrato de servicio se reciben como bultos para evitar un conteo detallado al momento de la recepcin de la mercadera. Una vez recepcionada la mercadera de devolucin se inicia el proceso de recuperacin de la mercadera, el cual nos da como resultado 3 estados de recuperacin que son los siguientes (para mayores detalles del proceso ver Anexo 01):

1. Mercadera en estado disponible: Son los productos en buen estado fsico y con ms de 11 meses de vigencia. Producto que NO tiene daos fsicos en el empaque primario y secundario o estuche; el contenido del envase deber estar completo.

Figura 16 - Productos clasificados como Disponibles Fuente: El cliente

33

Figura 17 - Productos clasificados como Disponibles Fuente: El cliente

2. Mercadera en estado imperfecto: Son productos con ligeros daos a nivel de empaque secundario que con un cambio en el empaque secundario pueden estar disponibles a la venta y con vigencia ms de 4 meses)`

Figura 18 - Productos clasificados como imperfecto recuperable Fuente: El cliente

34

3. Mercadera en estado merma:

Son productos en mal estado

fsico, vencidos o con menos de 4 meses por vencer)

Figura 19 - Productos clasificados como Merma Fuente: El cliente

El personal de la seccin de acondicionado se encarga de realizar el proceso de recuperacin de la mercadera que lo realiza en 2 etapas.

1era etapa: Separacin por estados (disponible, imperfectos y merma) 2da etapa: Segregacin por lotes de cada estado.

Con estas etapas obtendramos que en una caja se encuentre un producto de un solo cdigo, de un solo estado y de un solo lote.

Al terminar el servicio bimestral las cantidades en los reportes de la seccin de acondicionado y del rea de almacn tanto de la 1era etapa vs la 2da etapa debera ser iguales, he aqu nuestro principal problema "inconsistencia en el nivel de inventarios de productos de devolucin".

La principal causa que se detecto fue que haba un deficiente manejo de la informacin en cuanto a captura y distribucin de informacin.

35

Al terminar de clasificar los productos segn su estado de conservacin se procede a embalar la mercadera en una caja. Se lleva un registro manual de la mercadera que se va embalando en un formato exclusivo de la seccin de acondicionado llamado Control de la produccin, adicionalmente se elabora un rtulo para cada caja donde se detalla el cdigo, cantidad y estado, este rtulo se utilizar como gua para entregar la mercadera al rea de almacn.

Figura 20 - Caja embalada con mercadera revisada Fuente: La empresa

Entonces el rea de almacn para poder ingresar el producto a su sistema digita la informacin que contiene estos rtulos para llevar el control del inventario.

Figura 21 - Sistema de control de inventario del rea de almacn Fuente: La empresa

36

Por otra parte la seccin de acondicionado tambin digita la informacin que contiene su formato de Control de la produccin a un Excel para adicionar las observaciones que expliquen el porqu se clasifica dentro de un determinado estado.
ESTADO IMPERFECTO RECUPERABLE IMPERFECTO RECUPERABLE OT 244 CODIGO 6001160 DESCRIPCION CHIC MEN EAU TOIL NS 100 M CHIC MEN EAU TOIL NS 60 M LOTE 01031 UNIDADES 1 EXPIRA 13/04/2015 OBSERVACIONES ENVASE CON MANCHAS EMPAQUE CORRUGADO

360

6001170

01031

13/04/2015

Figura 22 - Sistema de control de unidades revisadas de la seccin de acondicionado Fuente: Elaboracin propia

Ambas reas deberan tener las mismas cantidades en sus reportes pero no sucedi as. Como vemos hay una degradacin de informacin18 ya que se est tomando como referencia diferentes fuentes (rtulos por parte del rea de almacn y formato de control de la produccin por parte de la seccin de acondicionado), y tambin podemos observar que al trabajar bajo esta metodologa hay una duplicidad de trabajo (digitacin de la informacin) si a esto le sumamos
18

Prdida de calidad de la informacin en cuanto a cantidades de nivel de mercadera por utilizar diferentes fuentes de informacin

37

el trabajo de los operarios por hace el rotulo sera triplicidad de trabajo es por ello que se considera como causa principal del problema Deficiente sistema para la captura y distribucin de la informacin.

Esta inconsistencia en el nivel de inventario trajo mucha desconfianza en los reportes emitidos por lo cual se tuvo que realizar un inventario general de toda la mercadera para garantizar que las cantidades sean las correctas incurriendo en sobrecostos y baja productividad de revisin de productos a nivel de proyecto.

1.6.2 DIAGRAMA DE ISHIKAWA

A continuacin se presenta la matriz Ishikawa, que nos permitir identificar las principales causas que afectan nuestro problema.19

Fig. 1Diagrama de Ishikawa Fuente: Elaboracin propia

19

Hill, Arthur V. 2012.The Encyclopedia of Operations Management. New Jersey : Pearson Education, 2012.

38

Con el anlisis realizado podemos determinar que las principales causas de nuestro problema se encuentran en el mtodo de trabajo. (Para mayores detalles de la evaluacin de causas ver Anexo 03 y 04)

1.6.3 PROBLEMA GENERAL

1. El rediseo del proceso de recuperacin de productos cosmticos y perfumera nos permitir eliminar la inconsistencia en los distintos reportes de inventarios de los productos devueltos?

1.6.4 PROBLEMA ESPECFICO

1. La implementacin de un aplicativo nos permitir mejorar el proceso de recuperacin en cuanto a generacin de rtulos y reportes de nivel de inventario?

2. La distribucin modular del sistema de trabajo tiene mayores ventajas que el sistema de distribucin lineal (actual) en el proceso de recuperacin de productos devueltos?

3. La creacin de los distintos reportes de nivel de inventarios es el principal problema de la degradacin de informacin y generacin de tareas repetitivas? 4. La implementacin de un aplicativo nos permitir ser ms productivos en la revisin de productos devueltos y en la digitalizacin de la informacin? -

39

1.7

DEFINICIN DE OBJETIVOS

1.7.1 OBJETIVO GENERAL

1. Redisear el proceso de recuperacin de productos cosmticos y perfumera devueltos para eliminar los reportes inconsistentes del nivel de inventarios de estos producto.

1.7.2 OBJETIVO ESPECFICO

1. Crear un aplicativo casero que nos permita reducir tareas repetitivas al registrar los productos trabajados, al escribir los reportes y al digitalizar los productos recuperados.

2. Determinar el mejor sistema de distribucin de trabajo que nos permita incrementar la productividad de recuperacin de productos.

3. Eliminar utilizar diferentes fuentes de informacin para emitir reportes en el nivel de stock.

40

CAPITULO II: FUNDAMENTO TEORICO

2.1

MARCO TERICO Segn la ISO 900020 se define proceso como: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados. El Sr. Jos Perez F. en su libro Gestin por procesos dice: Una

2.1.1 PROCESO

sencilla definicin de proceso, y que responde al significado que a esta palabra de ha dado en el texto, es: Secuencia ordenada de actividades cuyo producto tiene valor intrnseco para su usuario o cliente. Entendiendo valor como todo aquello que se aprecia o se estima por el que lo percibe al recibir el producto (clientes, accionista, personal, proveedores, sociedad); obviamente, valor no es un concepto absoluto sino relativo.21 2.1.2 REDISEO DE PROCESOS El rediseo de procesos o BPR (Business process reengineering) consiste en la revisin de los procesos crticos de la institucin y en el diseo e implementacin de propuestas de mejora. El principal criterio para identificar la criticidad de un proceso es el valor generado al usuario final. De esta forma, el rediseo mejorar el rendimiento actual

20 ISO (Organizacin Internacional de Normalizacin). (s.f.). UCO News. Recuperado el 21 de marzo de 2013, de http://www.uco.es/sae/archivo/normativa/ISO_9000_2005.pdf 21 Perez Fernadez, Jose Antonio. 2010.Gestin por procesos. 2010.

41

de nuestros procesos administrativos en trminos de satisfaccin del cliente, reduccin de tiempos de atencin, automatizacin de procesos, minimizacin de fuentes de error, disponibilidad de la informacin y transparencia, reduccin de costos y mayor flexibilidad.22

2.1.3 SECTOR PERFUMERA Y COSMTICO El sector de perfumera y cosmtica es un sector industrial y econmico de primer nivel, con un mercado de gran relevancia y complejidad, ya que se encuentra a caballo entre el consumo y la salud. De ah que les afecte una legislacin rigurosa en materia de garantas a los consumidores, con responsabilidades sobre la seguridad y el bienestar de las personas. El sector contempla la comercializacin al por mayor, por menor o directa de un amplio abanico de productos y, por lo tanto, de actividad industrial y empresarial, abarca productos de cuidado personal, higiene, cuidado bucodental, peluquera y esttica,

perfumes y cosmtica de color. Son productos que acompaan la vida humana desde el nacimiento de un beb, en la adolescencia y juventud hasta la madurez, hombres y mujeres en todas las culturas. La relacin entre la higiene y la salud, el valor integrador del cuidado personal en la sociedad, el incremento de la autoestima y el desarrollo de las emociones, son aspectos directamente relacionados con la calidad de vida en una sociedad con una esperanza de vida cada vez mayor. El trmino "cosmtico" se emplea formalmente para hacer referencia a una amplia variedad de productos (jabones, geles y champs, desodorantes, productos de afeitado, higiene bucodental, cuidado del beb, tintes para el cabello, barras de labios, lacas, protectores
22

Barros V., Oscar. 2000.Rediseo de Procesos de negocios mediante el uso de patrones: mejores practicas de gestion para aumentar la competitividad. s.l. : Dolmen Ediciones, 2000.

42

solares, perfumes, cremas y maquillaje o cosmtica decorativa). Tal volumen y diversidad se expresa en productos que se pueden clasificar en cinco grandes categoras: i. Perfumes y fragancias: Fragancias femeninas, masculinas, familiares e infantiles. En este grupo se incluye, adems, la perfumera ambiental. ii. Cuidado del cabello: Shampoos, suavizantes, geles, lacas, productos especficos. iii. Cuidado de la piel: Tratamientos faciales y tratamientos corporales. iv. Aseo: Jabones, geles, desodorantes, dentfricos, depilatorios, espumas de afeitar. v. Cosmtica decorativa: Maquillaje facial (incluyendo polvos, cremas hidratantes con color y coloretes), maquillaje de ojos, maquillaje de labios y barniz de uas. Estas cinco grandes familias de productos en la prctica se convierten en ms de 80 categoras, que a su vez integran un catlogo de ms de 250.000 referencias en el mercado. Esta diversidad implica a su vez un alto grado de especializacin. La tecnologa especfica que exige cada uno de los productos, los elevados estndares requeridos, y la necesidad de atender las expectativas del consumidor, hacen que el sector cosmtico agrupe en realidad al menos a cinco subsectores: el mercado general de gran consumo, los productos de peluquera profesional, los productos especficos para la esttica profesional, la dermocosmtica o cosmtica farmacutica y el mundo de la perfumera y la cosmtica premium, el producto ms selectivo. de coloracin y de fijacin, y tratamientos

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Canales de distribucin de perfumera y cosmticos. Partiendo de un anlisis genrico, las empresas del sector perfumera y cosmticos optan por seguir manteniendo diferentes canales, dependiendo de la estrategia fijada por la empresa y a la funcionalidad que esperan del canal de distribucin. En lo referente a la estrategia de distribucin seguida por el fabricante del sector de perfumera y cosmtica para la distribucin de sus productos existen tres tipos o sistemas: distribucin intensiva, distribucin selectiva y distribucin exclusiva.(CONSULTORES, 2010)23

Tipo de distribucin Distribucin Intensiva

Concepto Colocar el producto en todos los posibles puntos de venta. Es propia de los productos de compra frecuente. Seleccionar los mejores puntos de venta para el producto en cada zona. Supone un

Canal de distribucin Largo

Distribucin nmero reducido de distribuidor eso implica Intermedio el cumplimiento de una serie de requisitos Selectiva por parte del intermediario (volumen de compra, etc.). El distribuidor puede comprar y vender productos de la competencia. En un determinado territorio un nico Distribucin Exclusiva distribuidor recibe el derecho exclusivo de vender cierta marca y se compromete a no vender marcas de la competencia.
Tabla 4 - Tipos de Distribucin Fuente: (CONSULTORES, 2010)

Corto

23

CONSULTORES, DTEAREA5. 2010.Estudio sobre el sector de la distribucin de perfumera y cosmtica en Galicia desde el punto de vista de la competencia. Espaa : s.n., 2010.

44

Podemos resumir finalmente todas las alternativas de distribucin en el siguiente grfico.

Tabla 5 - Resumen de alternativas de solucin

Fuente: (CONSULTORES, 2010)

2.2

MARCO APLICATIVO A continuacin mostramos una serie de casos24 donde se ha aplicado el Rediseo de procesos en un nivel macro que vendra hacer una reingeniera.

2.2.1 REDISEO DE PROCESOS EN PROCTER & GAMBLE (P&G) Procter & Gamble (P&G), empresa transnacional muy conocida por productos tales como: paales desechables, shampoo, jabones y

dentfricos, se ha comprometido con elevar el valor que ofrece a sus

24

ElPrisma.com. (2001). Cursos para Investigadores y Profesionales. Recuperado el 15 de abril de 2013, de http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/investigacionreingenieria/defau lt.asp

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clientes.

La venta de sus productos se haba realizado en forma

tradicional, como: establecimientos de abarrotes, mayoristas y tiendas de membreca. A la compaa dej de satisfacerle este desempeo y movida por su deseo de mejorar, elabor varios programas para incrementar la calidad de servicio y la eficiencia de sus operaciones. Uno de esos programas consisti en la implantacin del intercambio electrnico de datos, usada para la implantacin diaria de los embarques destinados a tiendas de autoservicio; esto dio como resultado un mejor servicio, as como menores niveles de inventario y costos laborales. Estos esfuerzos de reingeniera tambin supusieron la reestructuracin de la organizacin. P&G se ha distinguido por su

correcta administracin de marcas durante ms de 50 aos.

2.2.2 REDISEO DE PROCESOS EN GRISI (MXICO) Despus de tantos intentos fallidos para exportar, Grisi Hermanos; empresa 100% mexicana, inicio en 1990 un proceso de reingeniera completo, que comprendi el manejo de materias primas, produccin, as como una reestructuracin en las reas de administracin. Especializada en la fabricacin de productos farmacuticos,

cosmticos, alimenticios y veterinarios, los cuales son conocidos en el mercado por utilizar productos naturales, la firma se enfoc a detectar las necesidades de los diversos departamentos que la integran. La consigna? Mejorar la produccin para el consumo interno y, adems, expandirse a los mercados del exterior principalmente de Estados Unidos y en segundo trmino, de Centroamrica. Jos Romero Castilla, gerente de la planta, explica que los productos Grisi tuvieron que adecuarse tanto a la legislacin estadounidense como al gusto del consumidor de aquel pas. Por lo tanto solicito a la Food and Drug Administration (FDA) los requerimientos necesarios para exportar, de esa forma se adaptaron los frmulas de los productos de acuerdo al

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requerimiento americano, y se tom la decisin de tener las mismas frmulas para el mercado mexicano. No fue un trabajo fcil agrega la ingeniera bioqumica Patricia Bravo, gerente de desarrollo de nuevos productos-, tuvimos que analizar cada uno de nuestros productos, algunos con ms de 70 aos de fabricarse. El departamento que Bravo dirige fue reforzado con personal especializado y equipo para efectuar el anlisis de las materias primas y, adicionalmente, realizar investigacin de nuevos productos. En Grisi incorporamos materias que otras empresas no usan, y as, lanzamos lneas atractivas para el mercado; en otras palabras, no solo mejoramos nuestros productos, sino que creamos nuevos. No todo se redujo a cambio de productos, la Reingeniera no funciona si no hay educacin empresarial,

comunicacin y respeto entre los diversos departamentos de la empresa. Los resultados parecen estar a la vista: Grisi es una empresa sencilla pero automatizada, ha superado su volumen de produccin y minimizado sus costos, tienen capacidad de respuesta a la demanda y continuara ampliando sus mercados, sobre todo ahora, que cuenta con 35 productos diferentes y una capacidad de produccin mensual de 3 millones de piezas." 2.2.3 REDISEO DE PROCESOS EN PROSAIN (GUATEMALA) Reingeniera en Prosain: Hace ms de 15 aos surgi al mercado la empresa Productos y Servicios Agroindustriales Prosain, S.A., en la ciudad de Guatemala en el ao 1987 con el fin de abastecer al sector agroindustrial con productos de las mejores marcas reconocidas a nivel mundial. Prosain estaba conformada oficialmente como pequea empresa pero con grandes visiones y aspiraciones futuras por lo que a travs de las relaciones comerciales que logr en forma inmediata, desarroll con fuerza proyectos tendientes a ser parte de un segmento de mercado mucho ms grande. En 1990 estaban ya en el mercado industrial como una empresa con alto valor, respaldo, identificados sobre todo por prestar un servicio a domicilio y personalizado, factores
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que les abrieron las puertas y permitieron que el sector industrial viera en ellos, una empresa con grandes capacidades. Surgi entonces la necesidad de proyectar su imagen en forma profesional, ser parte de una tecnologa ms avanzada, equipar a su personal para competir con fuertes empresas de repuestos ya existentes; de ah que en 1994 abrieron al pblico en general su nuevo edificio con amplias instalaciones, permitindoles as, ser parte de las fuerzas de mercado en lo concerniente a Repuestos para Maquinaria Industrial. Este perodo marc para Prosain una serie de experiencias en las que vemos con mucha satisfaccin para ellos, llenar sus expectativas en cuanto a que lograron fortalecer an ms su posicin en el mercado. Como toda empresa sujeta a presiones tanto internas como externas, se vieron en la necesidad de evaluar constantemente las polticas y estrategias que les permitieran hacer una reingeniera en cuanto a su servicio, calidad, organizacin y otros factores que los llevaron en 1999 a decidir formalizar los trmites para convertirse en una Sociedad Annima, con el objetivo de proyectar solidez, dar mejor respaldo a su personal y conseguir con ello, seguir siendo una empresa fuerte. Es as que ahora cuentan con una adecuada infraestructura fsica de comunicacin, de personal y sobre todo una base organizacional bien definida que les permite ser una empresa de reconocido prestigio en el pas. 2.3 MARCO REFERENCIAL Dentro de la comunidad cientfica a nivel sudamericana tenemos el soporte tcnico y literal del profesor Bernhard HitpassHeyl, Director Ejecutivo, BPM Center, Departamento de Informtica Universidad Tcnica Federico Santa Mara autor de la versin hispana del libro internacional BPMN 2.0 Manual de Referencia y Gua Prctica. A continuacin un artculo sobre reingeniera, rediseo y mejora de este autor:

48

Reingeniera, rediseo o mejora de procesos de negocio? En muchas ocasiones he escuchado en reuniones: "Tenemos que aplicar una reingeniera" y en muchas licitaciones, tanto pblicas como privadas, se pide luego de un levantamiento y anlisis, un rediseo y mejora de los procesos de negocio. En reiteradas ocasiones les he preguntado a mis alumnos de magster y diplomado si los trminos "reingeniera, rediseo y mejora" son sinnimos o conceptos diferentes. El resultado ha sido que muy pocos profesionales o estudiantes han sabido diferenciar claramente estos enfoques. A continuacin definir cada uno de ellos y explicar cundo y cmo se aplican. El trmino "reingeniera de procesos" (en ingls: Business Process Reengineering, BPR) fue propagado por una publicacin de Hammer & Champy en el ao 1993, que se hizo famosa como respuesta al hecho de cmo las empresas tradicionales podan enfrentar la prolongada recesin que se vena arrastrando desde mediados de los 80 en los pases occidentales, amenazados por la eficiente competencia asitica. Al respecto Hammer & Champy dejan claro cul es el "driver", o el "Leitmotiv" para aplicar una reingeniera: "Reingeniera de procesos significa quebrar con paradigmas antiguos, procedimientos obsoletos y orientarse fundamentalmente hacia la creacin de valor para el cliente, al pensar en reestructurar la nueva forma de organizar el trabajo". QU SIGNIFICA BPR? El mtodo BPR fue descrito por Hammer & Champy como la "reconsideracin fundamental y la reorganizacin radical" para lograr una mejora drstica en el desempeo, los costos y los servicios. Hammer & Champy recomiendan que se deben observar los procesos completos de una organizacin, desde la adquisicin, pasando por la

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produccin, la venta y la distribucin. La empresa debe concebirse y reconstruirse como un conjunto de procesos. Los principales aspectos de la reingeniera de procesos son: Orientacin a la satisfaccin del cliente (tiempos de respuesta, calidad de productos y servicios, costos). Reconsideracin fundamental de la organizacin del trabajo (actividades, flujos y responsabilidades). Considerar las capacidades de TI para mejorar la eficiencia de los procesos. El BPR requiere de grandes esfuerzos, consume muchos recursos y demanda una gran coordinacin de participantes de todos los niveles en una organizacin, razn por la cual se clasifica en una de las categoras de proyectos de alto riesgo. El BPR debera restringirse a aquellos procesos de negocio que tienen una importancia estratgica y cuyo desempeo actual es altamente deficiente. Pero, qu podramos entender por deficiente y cundo se justifica una reingeniera de procesos?: La competencia supera sin problemas a la compaa. Los productos y servicios no satisfacen las necesidades de los clientes: Se requiere de una nueva solucin orientada a la demanda del mercado (clientes). Una nueva solucin requiere el diseo de un nuevo proceso. Existen muchos conflictos dentro de la organizacin: Muchas reuniones sin resultados. El poder informal es ms alto que el formal. Comunicacin excesiva fuera de la lnea.

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DIFERENCIA ENTRE REINGENIERA Y REDISEO Un BPR slo se puede llevar a cabo a travs de un proyecto con el respaldo del directorio de la empresa. Ha de considerarse que un BPR impacta en forma cultural y estructural, por lo que se requiere incluir otras disciplinas al proyecto como gestin del cambio cultural, gestin del conocimiento, programa de capacitacin, etc. Generalmente los procesos en las organizaciones no se encuentran tan mal organizados, por lo que, en muy contadas ocasiones, podra justificarse un proyecto de reingeniera de procesos. Por otro lado, el BPR no considera cambios graduales o incrementales, por lo que ha ido perdiendo importancia como tcnica de reorganizacin y mejora en los ltimos diez aos. Muchas veces se confunden los conceptos de "reingeniera" y "rediseo", se emplean como sinnimos pero no lo son. El rediseo de procesos, no es tan radical como la reingeniera; puede, por ejemplo, aplicarse a una parte del proceso de negocio y tiene como objetivo mejorar el grado de competitividad a travs de tcnicas de optimizacin de procesos. El mayor impacto de un rediseo se tiene si el anlisis comienza con los eventos generados por los clientes y los resultados que llegan a ellos, por ejemplo solicitudes, pedidos, pagos, reclamos, etc. Las dimensiones de optimizacin en el rediseo son: reduccin de los tiempos de ciclo, mejoramiento de la calidad de los productos y servicios y reduccin de costos. El rediseo establece los cambios que debern efectuarse en la situacin actual y detalla cmo se ejecutarn los nuevos procesos. Es la fase ms importante, ya que se definirn las nuevas formas de operar y su desempeo. En qu mbitos influye el rediseo?: Estructural: Cambio en el proceso mismo (cambian las operaciones, se eliminan duplicidades, etc.).

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- Productividad: Anlisis de ciclo y costeo de actividades. - Responsabilidades: Se modifica la asignacin de responsabilidad (personal, centralizar o descentralizar responsabilidades, etc.). - Integracin: Mejorar el grado de integracin entre la capa de la estrategia, operacional (procesos) y tecnologa (produccin y TI). - Incorporacin de tecnologa: Automatizacin de procesos, aplicacin de tecnologas mviles, integracin de sistemas, etc. Finalmente bajo el trmino de "mejora" se entiende en forma abreviada en BPM, el BPM-Governance o, dicho en espaol, "el crculo virtuoso de mejora continua por medio de gestin por procesos". El concepto de la "mejora continua" est inserto dentro de la gestin diaria de operaciones y, a diferencia de la tcnica de rediseo, no requiere de la formulacin de un proyecto. El ciclo de la implementacin de la mejora queda en manos de los responsables del negocio y no consume recursos adicionales a los propios. Algunos de estos conceptos de mejora continua se conocen bajo los nombres de Six Sigma, Kaizen y Total Cycle Time, pero tambin podemos sumar a estas tcnicas el slo monitorear el rendimiento de los procesos a travs de indicadores de ciclo u otros y comenzar iniciativas de mejora cuando se detectan desviaciones al comportamiento esperado (BPM-Governance). El concepto de mejora continua est limitado a cambios pequeos como reglas de negocio, procedimientos locales, redistribucin del volumen de trabajo, simplificacin de formularios, etc. Si los cambios propuestos por la mejora continua impactan sobre la estructura de los procesos, traspasan los lmites de responsabilidad del rea, impactan sobre la tecnologa, o bien requieren de recursos adicionales, y la propuesta de mejora pasa a un proyecto de rediseo. De igual forma si un proyecto de rediseo pone en duda la estructura de responsabilidades o traspasa

52

las fronteras de un rea de negocio, pasa a ser un proyecto de reingeniera. Sin embargo, en un proyecto de modelado de procesos, sea con BPMN u otra notacin, siempre se espera o se ordena analizar el contexto en vas de mejorar el rendimiento de los procesos actuales cuando se implementen. No es suficiente que el analista aprenda la notacin en que modelar los procesos, sino que, para poder proponer un nuevo diseo del proceso, debe saber qu analizar y conocer las tcnicas en cada uno de estos diferentes enfoques. La figura muestra una tabla con las principales caractersticas que diferencian los tres enfoques principales de mejora de procesos
Caracterstica Enfoque Punto de partida Objetivo del cambio Tipo de cambio Periodicidad del cambio Organizacin del cambio Impulsor del cambio Reingeniera Proceso nuevo Proceso existente Cambio radical, satisfaccin del. cliente Radical Descontinuado Proyecto Directorio Transversal Cultural Impacto del cambio Procesal Estructural Riesgo Alto Rediseo Restructuracin Proceso existente Rediseo de una parte del proceso Estructural Intervalos intermedios Proyecto o grupo de trabajo Dueo de proceso Proceso, subproceso Cultural Procesal Estructural Medio Mejora Mejora evolutiva Proceso existente Actualizacin, satisfaccin del cliente Incremental Continuo Dentro de operaciones Cualquier actor Dentro de un Subproceso Cognitivo Procedimiento, regla de negocio Costo, calidad, tiempo Bajo

Tabla 6 - Diferencias entre Reingeniera, Rediseo y Mejora Fuente: ElPrisma.com. (2001).

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CAPITULO III: DESARROLLO DE LA APLICACIN 3.1 SISTEMA ACTUAL El proceso de recuperacin de los productos devueltos y de perfumera se desarrolla en 2 etapas: Clasificacin por estado (Disponible, Imperfecto y merma). Segregacin por lotes.

3.1.1 CLASIFICACIN POR ESTADO En esta fase se procede a clasificar los productos de acuerdo a su estado de conservacin para ello tomaremos en cuenta la fecha de expira y el estado fsico del producto, l nico requisito es que en una caja se encuentre productos del mismo cdigo y del mismo estado. A continuacin vamos a detallar paso a paso de cmo se desarrolla la primera fase. Operacin Responsable Descripcin de actividades
El cliente enva un archivo electrnico y/o fsico donde indica los criterios con los cuales se va clasificar los productos, adems de ello el software y la data necesarios para cumplir el objetivo (ejemplo data de lotes y expiras por cada fabricante, data de fabricantes, etc.). El cliente enviara la data de todos los productos que posiblemente se va trabajar y estos comprendern cdigo (incluye EAN) y descripcin del producto.

Enviar criterios de clasificacin, data de productos, software y otros requerimientos

Cliente

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Generar OT

Almacn

Genera OT por cada cdigo a trabajar simulando cantidades ficticias que luego sern validadas por el rea de servicios de Acondicionado. Las cantidades sern corregidas cuando se cierre todas las OTs que corresponden a los cdigos que estn en la parihuela.

Despacho de OT

Almacn

Almacn despacha una parihuela solo si todos los productos que estn sobre ellas tienen una OT.

Recepcin de OT

Acondicionado

Un personal de acondicionado verifica que se encuentren todos los cdigos que estn en las OTs, los que no tengan OTs se procedern a separarlos para que los puedan generar y si hay OTs donde la mercadera no se ubica, no se recepcionar la OT y se informar a los responsables de las reas.

Trabajo de OT

Acondicionado

Se abre las cajas que hay dentro de cada parihuela, se separan por estados de clasificacin, para ello primero hay que separarlo por su aspecto fsico, luego identificar todos los lotes que se presentan en la revisin. Se calcula la fecha de expira para determinar a qu estado de clasificacin puede migrar o mantenerse (Ver Anexo n01), luego se procede a digitar el rtulo con las observaciones correspondientes, en este caso no es necesario detallar los lotes encontrados. Luego se proceder elaborar las cuarentenas (escribir: cdigo, descripcin, cantidad), embalamos las cajas con el rtulo y cuarentena. Control de calidad proceder a firmar la caja sellada y colocar la etiqueta que le corresponda. Finalmente, se coloca la caja sellada en una parihuela.

55

Entrega de OT

AcondicionadoRecepcin

Acondicionado ubicara cada parihuela rotulada (# parihuela) en la zona de productos trabajados para su recepcin, para proceder a la recepcin cada caja deber tener 3 guas que son copias del rtulo que no servirn como documentos de sustento, el personal recepcionar firmar en cada rtulo validando que la mercadera fue recepcionada en ptimas condiciones.

Ingreso de informacin al sistema

Almacn

El rea de almacn tiene que digitar cada rtulo firmado en el paso anterior para ingresar cdigos, cantidades, lotes, expiras y estados al sistema SSL para el control de inventarios.

Elaboracin de informe de observaciones

Acondicionado

El rea de acondicionado se encargar de elaborar un reporte detallado con las observaciones de porqu fueron clasificados los productos en un determinado estado de clasificacin.

Tabla 7 - Detalle de actividades de la 1era fase del sistema actual Fuente: Elaboracin propia

3.1.2 SEGREGACIN POR LOTES En esta fase se va segregar los productos por lotes, es decir vamos a revisar nuevamente las todas las cajas pero en esta ocasin separaremos por lotes, si en una caja haba 30 unidades de 3 diferentes lotes c/u con 10 unidades, ahora tendremos 3 cajas de 10 unidades de un mismo estado y cdigo, as mismo el rea de almacn deber consolidar las cantidades de todos los cdigos entregados en la primera fase, es decir, si en la primera fase se entreg 10 cajas de un cdigo en diferentes das, almacn deber entregas las 10 cajas juntas en la fase de segregacin por lotes.

56

Operacin

Responsable

Descripcin de actividades

Consolidacin de cantidades por cada cdigo

Almacn

Como almacn fue el encargado de dar las ubicaciones cada vez que el producto era recepcionado, ellos consolidarn las cantidades por cada cdigo es decir del cdigo A que en la primera fase fue trabajado en das diferente y en total hubo 30 cajas, con la consolidacin tambin debern entregar las 30 cajas completas.

Generar OT

Almacn

Genera OT por cada cdigo a trabajar con las cantidades exactas que fueron validadas en la primera fase, el lote es un dato ficticio que ser corregido cuando el rea de acondicionado las valide, as mismo deber figurar el estado de clasificacin.

Despacho de OT

Almacn

Almacn despacha una parihuela solo si todos los productos que estn sobre ellas tienen una OT y las cantidades estn consolidadas al 100%.

Recepcin de OT

Acondicionado

Un personal de acondicionado verifica que toda la mercadera que esta sobre la parihuela tenga su OTs, de lo contrario se proceder a separar la mercadera para que puedan generar la OT correspondiente.

57

Trabajo de OT

Acondicionado

Se procede a trabajar la OT. Se abren las cajas y valida las cantidades en fsico con la OT. Si concuerdan es que se consolidaron las cajas correctamente, de lo contrario se trabajara slo con las unidades recepcionadas y se informar del faltante. Ahora para poder segregar por lotes se tiene que identificar la fecha de expira. Se procede a elaborar el rtulo con las observaciones del porque fue clasificado en dicho estado, seguidamente se elabora la cuarentena correspondiente con los datos que son cdigo, cantidades, lotes, expira y estado. Control de calidad pasar a colocar la etiqueta correspondiente validando un trabajo correcto. Al terminar de trabajar, cada OT se deber de rellenar en un formato de control de produccin. Este formato es el que posteriormente el encargado de Acondicionado lo digitalizar para realizar el informe de observaciones.

Entrega de OT

AcondicionadoRecepcin

Acondicionado ubicara cada parihuela rotulada (# parihuela) en la zona de productos trabajados para su recepcin, para proceder a la recepcin cada caja deber tener 3 guas que son copias del rtulo que no servirn como documentos de sustento, el personal recepcionar firmar en cada rtulo validando que la mercadera fue recepcionada en ptimas condiciones.

Ingreso de informacin al sistema

Almacn

El rea de almacn tiene que digitar cada rtulo firmado en el paso anterior para ingresar cdigos, cantidades, lotes, expiras y estados al sistema SSL para el control de inventarios.

Elaboracin de informe de observaciones

Acondicionado

El rea de acondicionado se encargar de elaborar un reporte detallado con las observaciones de porqu fueron clasificados los productos en un determinado estado de clasificacin.

Tabla 8 - Detalle de actividades de la 2da fase del sistema actual Fuente: La empresa

58

3.2

ANLISIS DEL SISTEMA A continuacin se muestra la distribucin del personal en la lnea de trabajo el cul no resulta ptimo para lo variedad de productos a revisar, es decir los productos a revisar no son los mismo siempre varan.

3.2.1 DISTRIBUCIN

Figura 23 Distribucin de personal en lnea de trabajo sistema actual Fuente: Elaboracin propia

3.2.2 RENDIMIENTO

Para poder realizar el clculo hemos recolectado informacin durante un mes tal como se muestra. CRITERIOS UNIDADES REVISADAS CAJAS TRABAJADAS PERSONAL DIAS LABORABLES TURNO EN HORAS RENDIMIENTO UND/HH SISTEMA ACTUAL 41,667 2,215 25 26 8 8.01

Figura 24 - Clculo de rendimiento del sistema actual Fuente: Elaboracin propia

59

3.2.2 DEMORA EN PROCESOS

La digitalizacin de la informacin que contiene los rtulos nos toma bastante tiempo en promedio al da trabajamos 1726 cajas y que el tiempo estndar para digitalizar un rtulo es de 1 min, con estos datos estaramos hablando de 28.7 horas de trabajo al da que tiene que ser asignado al auxiliar de almacn y no solo almacn, sino tambin el rea de acondicionado que se toma ese tiempo para elaborar el rtulo, de la misma manera al generar las ordenes de trabajo (OT) por cada cdigo, no toma mucho tiempo y genera demora para el avance del proceso ya que sin una OT no se puede dar inicio a las actividades.

Figura 25- Rtulos de cajas Fuente: La empresa

3.2.3 TAREAS REPETITIVAS

Se puede observar tareas repetitivas que no agregan valor dentro del sistema actual de trabajo tal es el caso de la digitalizacin de informacin la cul es elaborado en primera instancia por el personal de acondicionado que despus de imprimir el rtulo elimina la informacin que la contiene para elaborar el siguiente rtulo, luego el personal de almacn digitaliza la informacin del rtulo para capturar las cantidades, cdigos, lotes, etc. y la misma tarea la realiza el jefe de acondicionado pero con la diferencia que este realiza una tarea ms que la de rellenar el campo de observaciones, que es la explicacin del porqu los productos fueron clasificados en un determinado estado.

60

3.3

DISEO DEL SISTEMA PROPUESTO El mtodo planteado fue diseado en 2 fases y estos son los siguientes:

3.3.1 1ERA FASE (INVENTARIAR LOS PRODUCTOS). EL objetivo de la primera fase es detallar la cantidad de productos que tenemos por cada cdigo y darles una ubicacin dentro de las parihuelas, de esta manera estarn identificadas por cdigo dentro de una ubicacin en nuestro almacn, as tendremos ms claro bajo que universo vamos a trabaja. Actividad
Enviar data de productos

Responsable

Descripcin de actividades
El cliente enviara la data de todos los productos que posiblemente se va trabajar y estos comprendern cdigo (incluye EAN) y descripcin del producto. Genera OT por cada parihuela a revisar, el servicio comprende determinar la cantidad de productos que hay de un condigo en dicha parihuela, as mismo, rotular y darle un numero de caja por cdigo, y al final emitir un reporte fsico y electrnico detallando cdigo, cantidad, # de caja y #parihuela Almacn despacha cada parihuela con su OT. Un personal de acondicionado verifica la cantidad de parihuelas despachadas. Se abre las cajas que hay dentro de cada parihuela, se separan por cdigos y se las embala en una caja nueva con un rotulo donde indica: Tipo de cdigo, cdigo, descripcin de producto, cantidad y secuencia del nmero de caja. As mismo cabe mencionar que cada caja estar lacrada con unos sellos de seguridad (8 sellos alrededor de la caja), y que al final de trabajar la OT se emitir un reporte fsico y electrnico, detallando el nmero de caja, cdigo, descripcin de producto y cantidad.

Cliente

Generar OT

Almacen

3 4

Despacho de OT Recepcion de OT

Almacen Acondicionado

Trabajo de OT

Acondicionado

61

Entrega de OT

AcondicionadoRecepcion

Acondicionado ubicara cada parihuela rotulada (# parihuela) en la zona de productos trabajados para su recepcin, cada parihuela tendr su reporte con 2 copias adicionales que debern ser firmadas entre los participantes (personal de acondicionado - recepcin) solo si: las cajas estn correctamente lacradas, que estn en buen estado y que todas las cajas estn mencionadas en dicho reporte. Acondicionado enviar un archivo electrnico, detallando el nmero de parihuela, cdigo, descripcin de producto y cantidad

Envio de Reporte Electronico

Acondicionado

Tabla 9- Detalle de actividades de la 1era fase del sistema propuesto Fuente: Elaboracin propia

Recepcin de paleta a trabajar.

Entregar el pallet con el reporte

Abrir todas las cajas.

Paletizar las cajas y rotular el pallet.

Separar los productos por cdigo

Embalar los productos y lacrar las cajas.

Elaborar rtulos por caja y llenar data.

Figura 26 - Esquema de trabajo de la 1era fase del sistema propuesto

Fuente La empresa

62

3.3.2 2DA FASE (RECUPERACIN DE PRODUCTOS).EL objetivo de la segunda fase es separar los productos en estados bajo un solo criterio, as mismo, de conciliar cantidades con respecto a la primera fase y de emitir un reporte detallando las cantidades que hay de un cdigo bajo estos criterios.

Operacin

Responsable

Descripcin de actividades

Enviar criterios de clasificacin y otros

Cliente

El cliente enviara un archivo electrnico y/o fsico donde indica los criterios con los cuales se va clasificar los productos, as como tambin, el software, la data, etc. necesarios para cumplir el objetivo (ejemplo data de lotes y expiras por cada fabricante, data de fabricantes, etc.)

Generar OT

Almacn

Almacn genera OT, detallando la cantidad de cajas totales y cantidad totales de producto a trabajar por cada cdigo (cantidades consolidadas). El servicio ser en base a los criterios que el cliente establezca.

Despacho de OT

Almacen

Almacn despachara cada OT con la cantidad de parihuelas que requiera, como en una OT hay varios cdigos, almacn elaborar un rotulo simple donde indica cantidad de cajas y cdigo para su fcil recepcin.

Recepcion de OT

Acondicionado

Acondicionado verificara lo siguiente: la cantidad de cajas en fsico por cada cdigo vs OT, cantidad de cajas en fsico vs data de acondicionado en 1era fase. Si ambos criterios estn ok se decepcionar de lo contrario no, no se aceptaran saldos posteriores de cdigos.

63

PRE-Trabajo de OT

AcondicionadoAlmacen

Una vez recepcionado, acondicionado har una verificacin del estado de las cajas, si en el caso que las cajas hayan sido violentadas se informara de inmediato al responsable de almacn, y de esta manera pueda modificarse la OT con los cdigos que tengan las cajas en buen estado tal como se las entreg.

Trabajo de OT

Acondicionado

Con las cajas en buen estado se proceder a clasificar los productos bajo los criterios establecidos por el cliente, una vez clasificado se proceder a embalar en cajas nuevas con un rotulo donde indicara lo siguiente: # caja, estado, cdigo, descripcin de producto, cantidad, lote, fecha de expira y observaciones si lo requiera. Cada caja estar lacrada (8 sellos alrededor con doble cinta). Al final de trabajar la OT se emitir un reporte fsico y electrnico, detallando el nmero de caja, estado, cdigo, descripcin de producto, cantidad, lote, expira por cada parihuela. Acondicionado ubicara cada parihuela rotulada (# parihuela) en la zona de productos trabajados para su recepcin, cada parihuela tendr su reporte con 2 copias adicionales que debern ser firmadas entre los participantes (personal de acondicionado - recepcin) solo si: las cajas estn correctamente lacradas, que estn en buen estado y que todas las cajas estn mencionadas en dicho reporte.

Entrega de OT

AcondicionadoRecepcion

Envio de Reporte Electronico

Acondicionado

Acondicionado enviara un archivo electrnico, detallando el nmero de parihuela, estado, cdigo, descripcin de producto, cantidad, lote, expira y observaciones si lo requiera.

Tabla 10 - Detalle de actividades de la 2da fase del sistema propuesto Fuente: Elaboracin propia

64

Colocar los productos de un cdigo sobre la mesa.

Identificar observacion es Asignar estados de acuerdo a la expira.

Separar por lotes

Transferir los estados de acuerdo a las observaciones.

Identificar la fecha de expira.

Elaborar Rotulo

Figura 27 - Pasos para clasificar los productos Fuente: La empresa

3.3.2 SISTEMA DE DISTRIBUCIN DEL PERSONAL

Figura 28 - Sistema de distribucin del personal del sistema propuesto Fuente: La empresa.

65

A continuacin se muestra un cuadro comparativo de las distribucin de planta antigua vs la propuesta, se realiz el anlisis en base a los 8 factores que indica (Josep M. Vallhonrat, 1991)25

FACTORES

ANTES

PROPUESTO

COMENTARIOS Inicialmente la distribucin de planta tuvo un mdulo de produccin en lnea, se propone una distribucin de planta en forma modular para alcanza mayores ritmos de produccin. Con el nuevo diseos del proceso y distribucin de planta se logr una reduccin de consumo de materiales ya que se conoca la ubicacin de cada cdigo dentro del almacn evitando trabajos posteriores que lleven a utilizar nuevas cajas y por ende cintas. Con el nuevo diseo del proceso y distribucin de planta se logr optimizar la utilizacin de PCs a un menor nmero. Con la nueva distribucin de planta se optimizaron los tiempos de desplazamiento para recibir mercadera y materiales.

Mano de obra

25 personas

15 personas

Materiales

8 722 cajas y 436 cintas de embalaje utilizadas en un bimestre

4 797 cajas y 239 cintas de embalaje utilizadas en un bimestre

Maquinaria

10 Pcs

5 Pcs

Movimiento

Repetitivos e incensarios

Desplazamien to modular

Las esperas

35% tiempo ocioso

2% tiempo ocioso

Con la nueva distribucin del proceso en forma modular se lograron reducir los tiempos ociosos en un 95% Inicialmente no existan delimitaciones de espacios causando confusiones de las ubicaciones de materiales y mercadera. Las delimitaciones de los espacios facilitaron un mayor orden.

El edificio

Los espacios no estaban delimitados

Delimitacin por zonas

25

Josep M. Vallhonrat, Josep Maria Vallhonrat. 1991.Localizacin, Distribucin en Planta y Manutencin. Barcelona : Marcombo S.A., 1991.

66

Los cambios

Flexible

Flexible

Tanto la distribucin de planta anterior como el actual son diseos muy flexibles debido a la naturaleza del trabajo.

Ecologa

Desperdicios de materiales a gran escala

Reduccin de desperdicios

Bsicamente con la nueva distribucin de planta las variables de ruido, vibraciones, temperatura se mantuvieron, pero, se pudo reducir la contaminacin de desperdicios a travs de la optimizacin y reciclaje de materiales.

Tabla 11 - Anlisis de factores de distribucin de planta Elaboracion: Propia

Despus de realizar el anlisis de estos 8 factores hemos logrado ordenar el rea de trabajo de tal manera que nos resulta ms econmica, segura y ms satisfactoria para nuestros colaboradores. 3.3.2 RENDIMIENTO Se presenta el ritmo de revisin del sistema propuesto en base a una simulacin durante 1 semana, pero las cantidades son proyectadas en 1 mes de trabajo para realizar comparaciones con el sistema actual. CRITERIOS UNIDADES REVISADAS CAJAS TRABAJADAS PERSONAL DIAS LABORABLES TURNO EN HORAS RENDIMIENTO UND/HH SISTEMA PROPUESTO 39,500 2,100 15 26 8 12.66

Tabla 12- Clculo de rendimiento del sistema propuesto Fuente: Elaboracin propia

67

CAPITULO IV: ANALISIS ECONMICO FINANCIERO 4.1 ESTADO DE PRDIDAS Y GANANCIAS Se presenta el Estado de Prdidas y Ganancias del ao 2012.

Tabla 13 - Estado de Prdidas y Ganancias 2012 Fuente: La empresa

68

4.2

BALANCE GENERAL Se presenta el Balance General del ao 2012.

Tabla 14 - Balance General 2012 Fuente: La empresa

69

4.3

INDICADORES DE LIQUIDEZ Se presenta los principales indicadores de liquidez de la empresa

RATIOS FRMULA 2012 EXPLICACIN

LIQUIDEZ

ACTIVO CORRIENTE. PASIVO CORRIENTE

1.47

Nos indica que por cada Sol (S/) de deuda, la empresa cuenta con S/.1.47 para pagarla, por lo que tiene una buena capacidad para hacer frente a sus obligaciones a corto plazo.

PRUEBA ACIDA

ACT. CORRIENTE INVENTARIOS. PASIVO CORRIENTE

1.44

Nos indica que la empresa tiene capacidad para atender las obligaciones de pago a corto sin realizar contar con las existencias.

PRUEBA DEFENSIVA

ACTIVO DISPONIBLE. PASIVO CORRIENTE

0.5413

Nos indica que se cuenta con el 54.13% de liquidez para operar sin recurrir a los flujos de venta.

CAPITAL DE TRABAJO

ACT. CORRIENTE - PAS. CORRIENTE

Nos indica que contamos una buena capacidad econmica para responder 1,879,260.00 rpidamente las obligaciones con terceros.

Tabla 15- Ratios de liquidez Fuente: Elaboracin Propia

70

4.4

RAZONES DE APALANCAMIENTO Se presenta las principales razones de apalancamiento de la empresa

RATIOS

FRMULA

2012

EXPLICACIN

ENDEUDAMIENTO TOTAL

PASIVO TOTAL. ACTIVO TOTAL

0.3889

Nos indica que el 38.89% de los activos totales es financiado por los acreedores. Y de liquidarse estos activos totales al precio en libros quedara un saldo de 61.11% de su valor.

APALANCAMIENTO OPERATIVO

MARGEN BRUTO. BENEF. ANTES DE IMPUESTOS 2.31

Nos indica que un aumento en el margen bruto se ver reflejado en unos mejores beneficios. Esto se debera suceder principalmente en un incremento en las ventas o mejoras y ahorros en la los costos operativos.

AUTONOMA

PATRIMONIO NETO. ACTIVOS TOTALES

0.6111

Nos indica que el 61.11% de la inversin es financiada por la empresa y accionistas.

CALIDAD DE DEUDA

PASIVO CORRIENTE. PASIVO NO CORRIENTE

0.4884

Nos indica que el 48.84% de las deudas pertenece a obligaciones a corto plazo.

Tabla 16- Ratios de apalancamiento Fuente: Elaboracin Propia

71

4.5

RAZONES DE ACTIVIDAD Se presenta las principales razones de actividad de la empresa.

RATIOS FRMULA 2012 EXPLICACIN

ROTACION DE ACTIVOS FIJO

VENTAS. ACTIVO FIJO

1.83

Nos indica que por cada Sol (S/.) invertido en el activo fijo, se genera S/.1.83 en Ventas. Lo cual dice que hay una correcta administracin de los activos.

PLAZO PROMEDIO DE COBRO

365 x CUENTAS POR COBRAR. VENTAS

34.01

Nos indica que la empresa cobra sus cuentas cada 34 das.

PLAZO PROMEDIO DE PAGO

365 x INVENTARIOS. COMPRAS

18.60

Nos indica que la empresa cumple efectivamente cada 16 das con el pago a sus proveedores

Tabla 17- Ratios de actividad Fuente: Elaboracin Propia

72

4.6

RAZONES DE RENTABILIDAD Se presenta las principales razones de rentabilidad de la empresa

RATIOS

FRMULA

2012

EXPLICACIN

RENTABILIDAD FINANCIERA (ROE)

BENEFICIO NETO. PATRIMONIO 0.3286

Nos indica que por cada Sol (S/.) se genera un rendimiento del 32.86% sobre el patrimonio. Es decir la capacidad de la empresa para generar utilidad a favor de los accionistas es buena.

RENTABILIDAD ECONNICA (ROA)

BENEFICIO NETO. ACTIVO TOTAL

0.2008

Nos indica que por cada Sol (S/.) invertido se produjo un rendimiento de 20.08% sobre la inversin.

MARGEN NETO DE UTILIDAD

BENEFICIO NETO. VENTAS

0.1096

Nos indica que por cada Sol (S/.) que vendi o gener la empresa, se obtuvo una utilidad de 10.96%. Lo que nos permite evaluar que el esfuerzo hecho est produciendo una adecuada retribucin.

Tabla 18- Ratios de rentabilidad Fuente: Elaboracin Propia

73

4.7

DETALLE DE COSTOS A continuacin vamos a detallar los costos bimestrales del sistema anterior (SA) y el sistema implementado (SI).

4.7.1 COSTOS DE SERVICIOS 4.7.1.1 COSTOS DIRECTOS MANO DE OBRA DIRECTA Sistema Actual Se presentar el costo mensual de mano de obra directa para 25personas. Detalle del costo
Bsico Gratificacin Vacaciones Essalud CTS Otros Total Mensual Empleando 25 Personas S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.

Monto mensual
750.00 125.00 62.50 78.75 72.92 10.83 1,100.00 27,500.00

Tabla 19 - Costos de mano de obra del sistema actual Fuente: Elaboracin propia

Sistema Propuesto Se presentar el costo mensual de mano de obra directa para 15 personas. Detalle del costo
Bsico Gratificacin Vacaciones EsSalud CTS Otros Total Mensual Empleando 15 Personas S/. S/.

Monto mensual
S/. S/. S/. S/. S/. S/. 750.00 125.00 62.50 78.75 72.92 10.83 1,100.00 16,500.00

Tabla 20- Costos de mano de obra del sistema propuesto Fuente: Elaboracin propia

74

MATERIALES DIRECTOS Se presenta el costo de embalar una caja que en promedio contiene 19 unidades de productos revisados. Sistema Actual El siguiente cuadro muestra los costos de embalar una caja con productos clasificados considerando las 2 etapas de recuperacin (separacin por estados y separacin por lotes). Consumo de materiales por 1 etapa
2.00 1.00 0.05 1.00 1.00 4.00 1.00 1.00

Material
Hojas Cajas Cintas Etiquetas 40 Etiquetas CC Impresin Tinta indeleble Lapiceros

UND
Unid Unid Unid Unid Unid c/hoja c/caja c/caja

Costo Unitario
0.03 1.00 2.00 0.50 0.20 0.04 0.10 0.01

Consumo total de materiales por 2 etapas

0.12 2.00 0.19 1.00 0.40 0.28 0.20 0.02 S/.4.21

Costo Unit. por caja embalada con productos clasificados

Tabla 21- Costos de materiales del sistema actual Fuente: Elaboracin propia

Como se muestra en el cuadro para una caja embalada con productos clasificados que han pasado por las 2 etapas, se utiliz el doble de materiales, ya que en la 2da etapa se destrua todos los materiales usados por requerimientos de BPM (eliminar la cuarentena, y etiquetas de control de Calidad) Sistema Propuesto El siguiente cuadro muestra los costos de embalar una caja con productos clasificados considerando las 2 etapas de recuperacin (inventario; y clasificacin por estados y lotes).

75

Material
Hojas Cajas Cintas Etiquetas 40 Etiquetas CC Impresin Tinta indeleble Lapiceros

UND
Unid Unid Unid Unid Unid c/hoja c/caja c/caja

Consumo de materiales por 1 etapa

2.00 1.00 0.05 1.00 1.00 4.00 1.00 1.00

Costos Unitario
0.03 1.00 2.00 0.50 0.20 0.04 0.10 0.01

Consumo total de materiales por 2 etapas

0.03 1.10 0.19 0.50 0.20 0.07 0.20 S/. 2.29

Costo Unit. por caja embalada con productos clasificados

Tabla 22- Costos de materiales del sistema propuesto Fuente: Elaboracin propia

Como se muestra en el cuadro para una caja embalada con productos clasificados que han pasado por las 2 etapas, se utiliz en promedio un 10% ms de materiales, ya que en la 2da etapa se poda recuperar la mayora de cajas y no se utilizaron etiquetas de cuarentena ni de control de calidad en la primera etapa. Este ahorro de materiales fue resultado del rediseo del proceso de recuperacin.

4.7.1.2 COSTOS INDIRECTOS MANO DE OBRA INDIRECTA La mano de obra indirecta se consider el mantenimiento mensual a las computadoras y la fotocopiadora, cabe mencionar que es una tarifa fija en la que se poda solicitar el servicio tcnico ante cualquier emergencia. Detalle del costo
Mantenimiento
Tabla 23- Costos de mantenimiento Fuente: Elaboracin propia

Costo mensual
S/. 100.00

Este costo aplica para los dos sistemas tanto el actual y el implementado

76

EQUIPOS En equipos se consider el alquilar de 5 computadoras Detalle del costo

Alquiler de 5 computadoras
Tabla 24- Costos de Equipos Fuente: Elaboracin propia

Costo mensual
S/. 1,200.00

Este costo aplica para los dos sistemas tanto el actual y el implementado 4.7.2 GASTOS DE OPERACIN 4.7.2.1 GASTOS DE VENTA COMISIN DE VENDEDOR El gasto de la comisin de ventas es el 1% del valor de los ingresos, es decir es variable segn la cantidad revisada mensual Detalle del gasto
Comisin
Tabla 25- Costos de Ventas Fuente: Elaboracin propia

% del ingreso mensual

1%

Este costo aplica para los dos sistemas tanto el anterior y el implementado 4.7.2.1 GASTOS ADMINISTRATIVOS SUELDO PERSONAL ADMINISTRATIVO El gasto administrativo est compuesto por 2 personales de almacn y 1 jefe de servicios de acondicionado. Personal de almacn Detalle del costo Bsico Gratificacin Vacaciones EsSalud CTS Otros
TOTAL

Monto mensual 750.00 125.00 62.50 78.75 72.92 10.83

S/. 1,100.00

Tabla 26- Gastos administrativos (sueldo1) Fuente: Elaboracin propia

77

Jefe de servicios de acondicionado Detalle del costo Bsico Gratificacin Vacaciones EsSalud CTS Otros
TOTAL

Monto mensual 1,300.00 216.67 108.33 136.50 126.39 12.11

S/. 1,900.00

Tabla 27 - Gastos administrativos (sueldo 2) Fuente: Elaboracin propia

El gasto administrativo lo componen los 2 trabajadores en almacn (S/.2200) y el jefe de servicios de acondicionado (S/.1900); por lo que el total mensual es de S/. 4,100 en ambos sistemas. SERVICIOS (AGUA- LUZ-INTERNET) El gasto por servicios de agua, luz e internet son gastos fijos. Detalle del gasto
Pago de agua, luz e internet

Gasto mensual
S/.800.00

Tabla 28 - Gastos administrativos (servicios) Fuente: Elaboracin propia

Este costo aplica para los dos sistemas tanto el anterior y el implementado 4.7.3 INVERSION Se presenta y detalla la inversin inicial que se requiri para realizar el proceso de recuperacin de productos devueltos en el sistema anterior. Inversin Inicial
Mesas Acondicionamiento Maquina Total
Tabla 29 Inversin sistema actual (detalle) Fuente: Elaboracin propia

Monto S/.
1,000.00 5,000.00 1,500.00 S/. 7,500.00

78

Sin embargo despus de analizar que el proceso de recuperacin de productos devueltos tena muchos problemas previamente mencionados; al redisear e implementar las mejoras se requiri de una inversin adicional, la cual se detalla a continuacin. Inversin adicional para la Implementacin
Desarrollo del Aplicativo 5 Pistolas Lectoras TOTAL
Tabla 30 Inversin sistema propuesto (adicional) Fuente: Elaboracin propia

Valor Unitario
3,000.00 884.00

Valor Total
3,000.00 4,420.00 S/. 7,420.00

Finalmente, ya detallado todos los costos y la inversin se proceder a realizar el flujo de caja del proceso de recuperacin de productos devueltos en el sistema anterior considerando los costos y la inversin inicial, y luego realizar tambin el flujo de caja del sistema implementado con la inversin adicional y los costos nuevos con los ahorros que se hizo, para finalmente obtener el beneficio/costo de este rediseo del proceso de recuperacin de productos devueltos.

79

4.8

FLUJO DE CAJA Se presenta el flujo de caja del proceso de recuperacin de productos de devueltos del SISTEMA ANTERIOR, este flujo de caja fue realizado de manera bimestral en un con una proyeccin hasta un ao.

Tabla 31 Flujo de caja econmico del sistema actual (detalle) Fuente: Elaboracin propia

Td = Td =

6% 0.98%

Anual Bimestral

VAN = TIR =

15,829.69 36.94%

80

Se presenta el flujo de caja del proceso de recuperacin de productos de devueltos del SISTEMA IMPLEMENTADO, este flujo de caja fue realizado de manera bimestral en un con una proyeccin hasta un ao.

Tabla 32 Flujo de caja econmico del sistema propuesto (detalle) Fuente: Elaboracin propia

Td = Td =

6% 0.98%

Anual Bimestral

VAN= TIR=

134,752.88 161.36%

81

4.9

ANLISIS DE BENEFICIO-COSTO Se presenta el Anlisis Beneficio Costo del proceso de recuperacin de productos devueltos, mostrando los ahorros significativos que se generaron gracias al rediseo y las mejoras que se implementaron.

Tabla 33 Anlisis de Beneficio y Costo del sistema propuesto Fuente: Elaboracin propia

B/C=

179,193.15. 7,420.00 24.15

B/C=

Como se observa el resultado del Beneficio/Costo es 24.15. Lo que quiere decir que por cada S/. 1 que invierto me genera S/. 24.15.

82

CONCLUSIONES 1. El rediseo de proceso de recuperacin soportado en el aplicativo desarrollado ha eliminado la degradacin de la calidad de la informacin, mejor el control diario del servicio respecto a cantidades revisadas, se optimiz los recursos y elev la productividad ya que se increment el rendimiento de revisin en un 50% de 8 und/hh a 12 und/hh 2. El rediseo del sistema de trabajo brind a los operarios un mejor conocimiento del proceso y el universo de productos a clasificar. 3. La emisin de un reporte detallado de cajas por cada pallet facilito el proceso de picking al personal de almacn. 4. Con el rediseo del trabajo se logr una mejor productividad, generando beneficios con una baja inversin, como resultado de nuestro anlisis B/C se obtuvo que por cada S/ 1.00 invertido en el rediseo este nos generaba S/ 24.15 de beneficio (ahorros). 5. Con el rediseo podemos notar que el VAN en nuestro flujo de caja se ha incrementado de S/.15,830 a S/. 134,753.

RECOMENDACIONES 1. Durante la segunda fase se recomienda conciliar las cantidades por cada cdigo, para detectar faltantes y sobrantes, de esta manera auditar nuestro trabajo en la primera fase. 2. Dentro del sistema integrado de informacin bloquear las celdas que generan resultados o informacin mediante frmulas, ya que los operarios podran modificarlo y generar complicaciones o informacin inconsistente. 3. Las capacitaciones deben ser establecidas antes de iniciar cada etapa, y en estas se deben detallar el objetivo de cada fase. 4. Antes de empezar el servicio, revisar en forma genrica los productos a clasificar y luego establecer las dimensiones de las cajas que se utilizar. 5. La persona encargada de administrar la informacin deber tener conocimientos del software Microsoft Excel a nivel avanzado.

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BIBLIOGRAFIA
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GLOSARIO Acondicionado o seccin de acondicionado Es el rea de produccin que se encarga de clasificar y recuperar los productos.

Almacn

Es el rea de produccin que se encarga de clasificar y recuperar los productos.

TI OT

: Tecnologas de informacin : Orden de trabajo emitido por el rea de almacn

Mercadera

Productos de perfumera y cosmticos provenientes de la devolucin

Degradacin de la informacin

Prdida de calidad de la informacin en cuanto a : cantidades de nivel de mercadera por utilizar diferentes fuentes de informacin : Entere regulador del estado por sus siglas Direccin General de Medicamentos, Insumos y Drogas

DIGEMID

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RELACIN TABLAS
Tabla 1 - Matriz de Evaluacin de Factores Externos Fuente: La Empresa ............................................. 26 Tabla 2 - Matriz de Evaluacin de Factores Internos Fuente: Elaboracin propia ................................... 30 Tabla 3 Matriz FODA cruzado Fuente: Elaboracin propia ...................................................................... 31 Tabla 4 - Tipos de Distribucin Fuente: (CONSULTORES, 2010) ......................................................... 44 Tabla 5 - Resumen de alternativas de solucin Fuente: (CONSULTORES, 2010) ................................ 45 Tabla 6 - Diferencias entre Reingeniera, Rediseo y Mejora Fuente: ElPrisma.com. (2001). ................. 53 Tabla 7 - Detalle de actividades de la 1era fase del sistema actual Fuente: Elaboracin propia ............ 56 Tabla 8 - Detalle de actividades de la 2da fase del sistema actual Fuente: La empresa ......................... 58 Tabla 9 - Detalle de actividades de la 1era fase del sistema propuesto Fuente: Elaboracin propia ...... 62 Tabla 10 - Detalle de actividades de la 2da fase del sistema propuesto Fuente: Elaboracin propia ..... 64 Tabla 11 - Estado de Prdidas y Ganancias 2012 Fuente: La empresa ................................................. 68 Tabla 12 - Balance General 2012 Fuente: La empresa ............................................................................ 69 Tabla 13 - Ratios de liquidez Fuente: Elaboracin Propia ........................................................................ 70 Tabla 14- Ratios de apalancamiento Fuente: Elaboracin Propia ............................................................ 71 Tabla 15- Ratios de actividad Fuente: Elaboracin Propia ....................................................................... 72 Tabla 16- Ratios de rentabilidad Fuente: Elaboracin Propia ................................................................... 73 Tabla 17 - Costos de mano de obra del sistema actual Fuente: Elaboracin propia ................................ 74 Tabla 18- Costos de mano de obra del sistema propuesto Fuente: Elaboracin propia .......................... 74 Tabla 19- Costos de materiales del sistema actual Fuente: Elaboracin propia ...................................... 75 Tabla 20- Costos de materiales del sistema propuesto Fuente: Elaboracin propia ................................ 76 Tabla 21- Costos de mantenimiento Fuente: Elaboracin propia ............................................................. 76 Tabla 22- Costos de Equipos Fuente: Elaboracin propia ........................................................................ 77 Tabla 23- Costos de Ventas Fuente: Elaboracin propia ......................................................................... 77 Tabla 24 - Gastos administrativos (sueldo1) Fuente: Elaboracin propia ................................................ 77 Tabla 25 - Gastos administrativos (sueldo 2) Fuente: Elaboracin propia ............................................... 78 Tabla 26 - Gastos administrativos (servicios) Fuente: Elaboracin propia ............................................... 78 Tabla 27 Inversin sistema actual (detalle) Fuente: Elaboracin propia ............................................... 78 Tabla 28 Inversin sistema propuesto (adicional) Fuente: Elaboracin propia ..................................... 79 Tabla 29 Flujo de caja econmico del sistema actual (detalle) Fuente: Elaboracin propia ................. 80 Tabla 30 Flujo de caja econmico del sistema propuesto (detalle) Fuente: Elaboracin propia ........... 81 Tabla 31 Anlisis de Beneficio y Costo del sistema propuesto Fuente: Elaboracin propia ................. 82

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ANEXOS

Anexo n 01
El Anexo se trata del manual de clasificacin y proceso de recuperacin de productos devueltos, elaborado por el cliente, este vendra a ser requisito bajo el cual se rediseo la forma de trabajo

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