FORMULANDO OBJETIVOS DE LARGO PLAZO Y GRANDES ESTRATEGIAS. EL AMBIENTE MUNDIAL.

CAPITULO 6: FORMULANDO OBJETIVOS DE LARGO PLAZO Y GRANDES ESTRATEGIAS

SE ESTABLECEN OBJETIVOS A LARGO PLAZO EN SIETE REAS

1. Rentabilidad: Expresada en las ganancias por accin o rentabilidad sobre sus recursos. 2. Productividad: Son la cantidad de producto producido o nmero de servicios prestados por la unidad de entrada. 3. Posicin Competitiva: Utilizar las ventas totales o la participacin en el mercado como medidas.

SE ESTABLECEN OBJETIVOS A LARGO PLAZO EN SIETE REAS

4. Desarrollo del Empleado: Promover adiestramiento y capacitacin, incrementar el ingreso y seguridad laboral, disminuir la rotacin. 5. Relacin con los empleados: Anticipar necesidades, expectativas y cumplirlas. La productividad est ligada a la lealtad del empleado.

SE ESTABLECEN OBJETIVOS A LARGO PLAZO EN SIETE REAS

6. Liderazgo Tecnolgico: Ser lder o seguidor en el mercado. 7. Responsabilidad Social: Trabajar no slo para desarrollar una reputacin de los productos y servicios, sino tambin para establecerse como ciudadanos corporativos responsables ante sus clientes, gobierno y la sociedad.

CARACTERSTICAS DE LOS OBJETIVOS A LARGO PLAZO

1. Aceptable: Hacer que los objetivos sean consistentes con las preferencias de los gerentes, es ms sencillo que busquen cumplirlo si se sienten identificados.

2. Flexible: Los objetivos deben de ser adaptables a los cambios no previstos o extraordinarios en el pronstico de competencia o mercado.

CARACTERSTICAS DE LOS OBJETIVOS A LARGO PLAZO

3. Medible: Hacer que el objetivo sea consistente con las preferencias de los gerentes, es ms sencillo que busquen cumplirlo si se sienten identificados.

4. Flexible: Los objetivos deben de ser adaptables a los cambios no previstos o extraordinarios en el pronstico de competencia o mercado.

CARACTERSTICAS DE LOS OBJETIVOS A LARGO PLAZO

5. Adecuado: Adaptarse a los objetivos generales de la empresa expresados en la misin. 6. Entendible: Comprender que es lo que se trata de lograr. Explicar los criterios de evaluacin del desempeo. 7. Alcanzable: Deben de poder cumplirse de manera real.

BALANCED SCORECARD (CUADRO DE MANDO INTEGRAL)

Conjunto de mediciones que estn directamente ligadas a la estrategia de la compaa.
Permite relacionar los Objetivos a Largo Plazo con metas y acciones concretas. Permite evaluar a la compaa desde cuatro ejes: Desempeo Financiero, Conocimiento del Cliente, Procesos Internos del Negocio, Aprendizaje y Crecimiento.

BALANCED SCORECARD (CUADRO DE MANDO INTEGRAL)

Contiene una definicin concreta de la visin y estrategia empresarial.
Alrededor de la Visin y la Estrategia existen cuatro recuadros. En cada uno se mencionan los objetivos, indicadores y mediciones para esa perspectiva. Provee un marco de trabajo para traducir la estrategia en trminos operativos.

BALANCED SCORECARD (CUADRO DE MANDO INTEGRAL)

ESTRATEGIAS GENRICAS
Una Estrategia Maestra debe estar basada en la Idea Principal de como la compaa ser el mejor competidor en el mercado. Esta Idea Principal es mejor conocida como Estrategia Genrica.
Los Objetivos a Largo Plazo deben buscar la ventaja competitiva basada en una de las tres Estrategias Genricas:

ESTRATEGIAS GENRICAS
Una Estrategia Maestra debe estar basada en la Idea Principal de como la compaa ser el mejor competidor en el mercado. Esta Idea Principal es mejor conocida como Estrategia Genrica.

ESTRATEGIAS GENRICAS
Los Objetivos a Largo Plazo deben buscar la ventaja competitiva basada en una de las tres Estrategias Genricas: 1. Liderazgo de bajo costo

2. Esforzarse por crear y comercializar productos exclusivos para grupos de clientes diversos a travs de la diferenciacin
3. Tratando de tener un atractivo especial para los grupos de compradores de consumo o industriales, enfocndose en las preocupaciones de costo o diferenciacin del mercado

REQUISITOS DE ESTRATEGIAS GENRICAS

Estrategia
Liderazgo en Costo

Habilidades y recursos requeridos

Inversin y acceso sostenido al capital . Habilidades de ingeniera de procesos. Supervisin intensiva de la produccin. Diseo de productos para facilitar la produccin. Sistema de distribucin de bajo costo. Fuertes habilidades de mercadotecnia. Ingeniera de producto. Ser creativo. Fuertes capacidades en investigacin bsica. Reputacin corporativa en liderazgo en calidad o tecnologa. Larga tradicin en la industria o combinacin nica de destrezas procedentes de otros negocios. Fuerte cooperacin de los canales. Combinacin de las polticas anteriores dirigidas al objetivo estratgico particular.

Requisitos organizacionales comunes

Estricto control de costos. Informes frecuentes y detallados de control. Organizacin y responsabilidades estructuradas. Incentivos basados en el cumplimiento de estrictas metas cuantitativas. Fuerte coordinacin entre las funciones de I&D, desarrollo del producto y mercadotecnia. Medicin subjetiva e incentivos en vez de medidas cuantitativas. Servicios para atraer a cientficos de obra altamente calificados o personas creativas

Diferenciacin

Enfoque

Combinacin de las polticas anteriores dirigidas al objetivo estratgico ordinario.

RIESGOS DE LAS ESTRATEGIAS GENRICAS

Liderazgo en Costo
El liderazgo de costo no es sostenible: Imitacin de los competidores cambios tecnolgicos otras bases para reducir el liderazgo en costes

Diferenciacin
La diferenciacin no es sostenible: Imitacin de los competidores Las bases para la diferenciacin se vuelven menos importantes para los consumidores.

Enfoque
La estrategia de enfoque es imitada. El segmento objetivo deja de ser atractivo: Disminucin de la estructura Desaparicin de la demanda

Se pierde por aproximarse a la diferenciacin.

Se pierde por aproximarse al liderazgo en costo.

Los competidores saturan el segmento: Las diferencias del segmento se estrechan con otro segmento Se incrementan las ventajas de una lnea en particular
Subsegmentacin de la industria por nuevos competidores.

Los competidores logran menores costos en el segmento.

Los competidores logran una diferenciacin mayor en el segmento.

LAS DISCIPLINAS DE VALOR

Excelencia Operativa
Aplica en la produccin y entrega de productos y servicios.

Intimidad con el cliente

Moldea productos y servicios para adaptarse a una definicin cada vez ms refinada del cliente.

Liderazgo de Producto
Esforzamos para producir un flujo continuo de productos y servicios del ms alto nivel.

Guiar su industria en precio y conveniencia enfocndose en operaciones rpidas y eficientes.

Combinar conocimiento detallado del cliente con flexibilidad operativa. Responden rpido a casi cualquier necesidad para generar lealtad del cliente. Invierten dinero para fomentar la lealtad del cliente a largo plazo, considerando al cliente como una ganancia de por vida y no el ingreso por transacciones independientes.

Creatividad. Comercializar rpidamente las ideas. Enfocarse en la mejora continua.

Reduccin de costos eliminando gastos generales, eliminar pasos de produccin intermedios, reducir costos de transaccin y optimizar proceso de negocio a travs de las fronteras funcionales y organizacionales.

Liberar productos y mejoras antes que los competidores.

GRANDES ESTRATEGIAS

Las grandes estrategias, tambin conocidas como maestras o de negocio, proporcionan orientacin bsica para acciones estratgicas y son la base de los esfuerzos coordinados y dirigidos hacia alcanzar los objetivos del negocio a largo plazo

GRANDES ESTRATEGIAS
Crecimiento concentrado
Desarrollo de mercado Desarrollo de producto

Innovacin
Integracin horizontal

Integracin vertical
Diversificacin concntrica Diversificacin conglomerada

Cambio (turnaround) Despojo Liquidacin Quiebra Join Venture Alianzas estratgicas Consorcios

CRECIMIENTO CONCENTRADO
Es la estrategia en la que se dirigen los recursos para el crecimiento rentable de un solo producto, en un solo mercado, con una sola tecnologa dominante. Conducen a un mejor rendimiento. Algunos aspectos que son favorables para esta estrategia son: Industria inmune a los avances tecnolgicos Mercado meta sin saturacin de producto Producto diferenciado y difcil de imitar

Insumos disponibles y buen precio durante un perodo de tiempo prolongado

Mercado estable, sin estacionalidad

CRECIMIENTO CONCENTRADO

El riesgo ms grande para esta estrategia es que al estar concentrado en un solo producto, la organizacin queda vulnerable a cambios en el segmento

DESARROLLO DE MERCADO
Considerada como la menos arriesgada y costosa de las grandes estrategias. Consiste en vender productos actuales, a menudo con cambios estticos solamente, a clientes relacionados con el mercado agregando distintos canales de distribucin o el contexto de promocin y publicidad Apertura de otros mercados geogrficos Atraer otros segmentos de mercado

DESARROLLO DE PRODUCTO
Incluye una modificacin substancial al producto actual o la creacin de uno nuevo pero relacionado, que puede ser comercializado a clientes actuales a travs de canales ya establecidos. A menudo es adoptada tanto para prolongar el ciclo de vida de productos actuales o tomar ventaja de una reputacin o marca

INNOVACIN

En muchas industrias, se ha vuelto muy riesgoso no innovar. La idea fundamental de la innovacin es crear un nuevo ciclo de vida del producto y convertir los productos similares en obsoletos.

INTEGRACIN HORIZONTAL

Esta estrategia esta basada en el crecimiento a travs de la adquisicin de una o ms firmas similares que operan en la misma cadena de comercializacin del producto

INTEGRACIN VERTICAL

Esta estrategia esta basada en la adquisicin de empresas que son proveedoras, de materias primas por ejemplo, o bien que son clientes de lo que se produce (tiendas de producto terminado)

INTEGRACIN HORIZONTAL/VERTICAL

DIVERSIFICACIN CONCNTRICA
Esta estrategia involucra la adquisicin de negocios que estn relacionados a la firma que los adquiere en trminos de tecnologa, mercado o productos. El estado ideal de esta estrategia ocurre cuando los ingresos combinados aumentan las fortalezas y oportunidades y disminuyen las debilidades y exposicin al riesgo

DIVERSIFICACIN CONGLOMERADA

Cuando una empresa particularmente grande, planea adquirir un negocio porque sta representa la oportunidad ms prometedora de inversin disponible, a esto comnmente se le llama diversificacin conglomerada

CAMBIO
Por muchas razones, una empresa puede encontrarse con disminucin de rentabilidad. La estrategia de cambio se emplea utilizando 2 tipos de reduccin que pueden ser utilizados individualmente o combinados: 1. Reduccin de costos

2. Reduccin de activos

CAMBIO

DESPOJO
Esta estrategia involucra la venta de la empresa o uno de sus componentes principales. Se lleva a cabo por 3 principales motivos:

1. Diferencias parciales en la empresa adquirida

2. Necesidades financieras de la empresa

3. Accin anti monoplica del gobierno

LIQUIDACION

Cuando la liquidacin es la gran estrategia, la empresa tpicamente es vendida en partes. Se vende por el valor de los activos tangibles de la empresa. Minimiza las perdidas para todos los accionistas

QUIEBRA
La quiebra de empresas juega un importante rol que va en aumento en la economa de Estado Unidos de Amrica. En este caso la empresa no puede pagar sus deudas as que deben cerrar sus puertas. Los inversionistas pierden su dinero, empleados pierden su trabajo y los gerentes pierden su credibilidad

JOINT VENTURES

En ocasiones, 2 o ms empresas capaces carecen de un componente importante para lograr el xito en determinado ambiente competitivo. El joint ventures adems amplia la relacin cliente proveedor y tiene ventajas estratgicas para ambas partes

ALIANZAS ESTRATGICAS
Las alianzas estratgicas se distinguen del joint venture porque las compaas involucradas no toman una posicin equitativa de la otra. En muchos casos, las alianzas estratgicas son asociaciones que existen por un determinado perodo de tiempo en el cual ambas partes comparten habilidades y experiencias

CONSORCIOS

Los consorcios se definen como largas relaciones entrelazadas entre varias empresas de una industria. Estn diseados para coordinar la industria con el fin de minimizar los riesgos competitivos

CAPITULO 4: EL AMBIENTE MUNDIAL. CONSIDERACIONES ESTRATGICAS PARA EMPRESAS MULTINACIONALES

QU ES LA GLOBALIZACIN?

La estrategia de acercarse a los mercados de todo el mundo con productos estandarizados.

DESARROLLO DE UNA CORPORACIN GLOBAL Desarrollo de una Corporacin Global Niveles de estrategia progresiva involucrados en la evolucin de una empresa global:
Exportacin e importacin de actividad

Licencia extranjera y la transferencia de tecnologa

La inversin directa en operaciones en el extranjero Aumento sustancial de la inversin extranjera

RAZONES PARA TENER UN ALCANCE GLOBAL ENFOQUE PROACTIVO.

Recursos adicionales
La disminucin de costos

Incentivos
Nuevos mercados, expandidos. La explotacin de ventajas especficas.

Impuestos
Las economas de escala

Sinergia
Poder y prestigio Proteja mercado nacional

RAZONES PARA TENER UN ALCANCE GLOBAL ENFOQUE REACTIVO

Las barreras comerciales

Los clientes internacionales

La competencia internacional

Regulacin
Oportunidad

ORIENTACIN ESTRATGICA DE EMPRESAS GLOBALES.

Etnocntrico. Los valores y las prioridades de la organizacin de padres deben guiar la toma estratgica de decisiones de todas las operaciones

Policntrico. Cultura del pas en el que se implementa la estrategia domina la toma de decisiones

ORIENTACIN ESTRATGICA DE EMPRESAS GLOBALES.

Regiocntrico. Padres firmes intentos de mezclar sus propias predisposiciones con las de la regin en cuestin Geocntrico. Empresa matriz adopta enfoque sistmico global para la toma de decisiones, haciendo hincapi en la integracin global

ORIENTACIN ESTRATGICA DE EMPRESAS GLOBALES. EJEMPLO:

Etnocntrico. Misin Gobernabilidad Estrategia Estructura Cultura Tecnologa Mercadotecnia
Rentabilidad (viabilidad). Arriba hacia abajo. La integracin mundial. Divisiones jerrquicas de productos. Del Pas

Policntrico.
Aceptacin pblica (legitimidad) Abajo hacia arriba La capacidad de respuesta nacional Divisiones jerrquicas de la zona, con autonoma de sus divisiones nacionales.. Del Pas anfitrin.

La produccin en masa. Produccin por lotes El desarrollo de productos determinada Desarrollo de producto local basado en las necesidades por las necesidades de los clientes de locales. los pases de origen.

Finanzas Prcticas del Personal

La repatriacin de beneficios al pas de origen. Las personas del pas de origen desarrollado para puestos clave en todas partes.

La retencin de utilidades en el pas anfitrin.

La poblacin local desarrollada para puestos clave en su pas.

ORIENTACIN ESTRATGICA DE EMPRESAS GLOBALES. EJEMPLO:

Geocntrico Misin Gobernabilidad Regiocntrico
Tanto la rentabilidad y la aceptacin Tanto la rentabilidad y la aceptacin del pblico del pblico Mutuamente negociado a todos los Mutuamente negociado entre la regin y sus filiales. niveles de la sociedad. Integracin global y la capacidad de Integracin regional y la capacidad de respuesta respuesta nacional. nacional.

Estrategia

Estructura
Cultura Tecnologa

Red de organizacin (incluye los interesados y competidores).

Global Fabricacin flexible

Organizacin del producto y regional vinculada a travs de una matriz.

Regional Fabricacin flexible

Mercadotecnia
Finanzas Prcticas del Personal

Producto mundial, con variaciones locales.

Redistribucin a nivel mundial. Las mejores personas en todas partes desarrollados para puestos clave en todas partes.

Estandarizar dentro de la regin, pero no en todas las regiones.

Redistribucin dentro de la regin. Personas en regiones desarrolladas para puestos clave en cualquier parte de la regin.

EMPEZANDO A GLOBALIZAR PASOS CLAVE:

Evaluacin externa.

Examen cuidadoso de las caractersticas

fundamentales del medio ambiente mundial,

particularmente en el estatus de: El progreso econmico El control poltico Nacionalismo

EMPEZANDO A GLOBALIZAR PASOS CLAVE:

Evaluacin interna: Identificacin de los recursos en: Las habilidades tcnicas y de gestin, capital, mano de obra, materias primas. Identificacin de las capacidades en: Entrega de productos, sistemas de gestin financiera.

FACTORES QUE CONTRIBUYEN A LA COMPLEJIDAD DE LA PLANEACIN ESTRATGICA GLOBAL

Mltiples rostros globales en entorno poltico, econmico, legal, social y cultural, as como las diferentes tasas de cambios dentro de cada uno de ellos. Las interacciones entre los entornos nacionales y extranjeros son complejas debido a cuestiones de soberana nacional y de muy diferentes condiciones econmicas y sociales.

Separacin geogrfica, las diferencias culturales y nacionales, y las variaciones en las prcticas de negocios tienden a complicar los esfuerzos de comunicacin y control entre las sedes y filiales en el extranjero.

FACTORES QUE CONTRIBUYEN A LA COMPLEJIDAD DE LA PLANEACIN ESTRATGICA GLOBAL

La competencia mundial extrema debido a diferencias en la estructura de la industria. Restriccin en la seleccin de las estrategias competitivas de diversos bloques regionales e integraciones econmicas.

CONTROL DE LOS PROBLEMAS DE LA EMPRESA GLOBAL. Las polticas financieras, normalmente estn diseados .
para promover las metas de la sociedad matriz y prestar una atencin mnima a los objetivos de los pases de acogida. Diferentes ambientes financieros, que hacen las normas habituales de comportamiento de las empresas respecto a la disposicin de los ingresos, las fuentes de financiacin y la estructura de capital ms problemtico. Diferencias importantes en los sistemas de medicin y control. Existencia de diferencias en las actitudes nacionales hacia la medicin del trabajo y los requisitos del gobierno sobre la divulgacin de la informacin.

ACTIVISMO STAKEHOLDER

Se refiere a exigencias sobre la firma global de los entornos extranjeros en los que opera, principalmente por gobiernos extranjeros.

INDUSTRIAS MULTIDOMSTICA Y GLOBALES. . Una industria multidomstica es aquella en donde la competencia es esencialmente segmentada en cada pas, una industria global es aquella en la que la competencia trasciende las fronteras nacionales.

FACTORES QUE AUMENTAN EL GRADO MULTIDOMSTICO EN UNA INDUSTRIA . Necesidad de productos a la medida para
satisfacer los gustos y preferencias de los clientes locales La fragmentacin de la industria, con muchos competidores en cada mercado nacional

La falta de economas de escala en las actividades funcionales de las empresas de la industria

Canales de distribucin nicos para cada pas. Baja dependencia tecnolgica de las filiales en I + D prevista por la firma global

RAZONES POR LAS CUALES LA PLANEACIN DE LA GESTIN ESTRATGICA DEBE SER GLOBAL
Crecimiento en el alcance de la gestin global
La creciente globalizacin de las empresas La explosin de la informacin El aumento de la competencia global El rpido desarrollo de la tecnologa La planeacin de la gestin estratgica genera confianza empresarial

LAS CONDICIONES FAVORABLES A LA CREACIN DE UNA INDUSTRIA GLOBAL

Las economas de escala en las actividades funcionales de las empresas de la industria Alto nivel de I + D generan gastos en productos que requieren ms de un mercado para recuperar los costos de desarrollo. Presencia en la industria de predominio de las firmas globales esperando consistencia de los productos en todos los mercados Presencia de producto homogneo, reduciendo requisitos de personalizacin de productos

Bajo nivel de regulacin del comercio y las regulaciones para la inversin extranjera directa.

EL DESAFO GLOBAL Son pocos los casos "puros" de cualquiera de las industrias globales o multidomstica existentes.

El desafo - las empresas globales deben:

Decidir qu actividades se deben realizar

Determinar qu grado de coordinacin debe existir entre ellos.

INFORMACIN COMPLEMENTARIA

INFORMACIN COMPLEMENTARIA

INFORMACIN COMPLEMENTARIA

INFORMACIN COMPLEMENTARIA

PREGUNTAS?

GRACIAS!

Pearce & Robinson Formulation, Implementation, and Control of Competitive Strategy, Ninth Edition. Mc-Graw-Hill Irwin
Bibliografa