Negociao - um jogo de tticas ou uma guerra de estratgias?

Para muitos negociar sinnimo de guerrear, batalhar, lutar, ganhar ou perder. E com esse esprito planejam estratgias e armam-se de tticas que visam derrotar, vencer , sobrepujar. Quem negocia, sejam produtos, servios, idias, - comprando ou vendendo - dispe de elenco de estratgias e tticas que, se usadas indiscriminadamente, sem a necessria adequao ao objeto da negociao, aos estilos e flexibilidade dos negociadores, ao invs de se constituirem numa preciosa ferramenta, transformam-se num bumeranque manejado por mos inexperientes. Durante muitos anos ensinou-se aos vendedores a ttica do ponto-fraco, que consistia em procurar um ponto fraco do cliente e atac-lo atravs dele. Muitas vendas e contratos foram fechados utilizando-se deste mtodo, mas e depois, o que acontecia. Pessoas que se sentiam vtimas deste tipo de negociao acabavam por cancelar o negcio. Ao que se disse de vendas tambm podemos afirmar sobre compradores, que acabam fazendo compras mal feitas em decorrncia de tticas mal empregadas. E as negociaes gerenciais? Quantas horas, dias, semanas so consumidas na preparao de projetos, muitas vezes altamente complexos e que envolvem custos elevados, que no so aceitos ou implementados porque, durante o processo de negociao, algum deixou de usar a estratgia ou aplicar a ttica mais adequada ao estilo ou flexibilidade do outro negociador. S o conhecimento das tcnicas de negociao, aliado ao desenvolvimento das habiliades interpessoais necessrias ao processo de negociar, pode oferecer ao negociador, seja ele vendedor, comprador, gerente ou diretor, as condies adequadas para uma escolha, com maior probabilidade de acerto, das estratgias ou tticas utilizar.

Etapas no processo de negociao

Para efeitos de orientao vamos colocar o processo de negociao em 7 etapas apresentadas abaixo:

Preparao para a negociao

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Abertura

Estabelecer as expectativas positivas. Presumir a necessidade. Planejar comportamentos evitar ou incentivar (os meus e do outro). Fixar objetivos mnimos e mximos.] Planejar concesses . Identificar conflitos potenciais e superao de impasses. Criar um clima de receptividade entre os negociadores. Colocar as pessoas prontas para ouvir. Descontrair o ambiente, quebrar o gelo. Definir o propsito. Descobrir fatores motivacionais e necessidades do outro. Descobrir o problema do outro. Estabelecer pontos comuns, evitando nfase nas diferenas. Enunciar suas expectativas, relacionando isso s necessidades mtuas e mostrando solues e benefcios decorrentes. Criar valor para o outro, maximizando a relao Benefcio/Custo.

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Explorao

Apresentao

Clarificao

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Identificar dvidas reais e superao de resistncias. Descobrir dvidas potenciais. Lembrar que objees representam interesse. Preparar-se para responder objees com dados e informaes, no com opinies. Buscar um acordo ou deciso. Salientar a reversibilidade do processo (se for possvel). Identificar sinais de aceitao. Solicitar a deciso. Propor data para incio / teste.

Ao final

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Controle e avaliao. Controlar o que foi acertado. Implantar o combinado. Comparar o previsto x realizado. Anotar informaes para a proxima negociao.

Quem o seu oponente

Voce j percebeu que um aspecto fundamental para um processo de negociao consiste na identificao do seu oponente: que tipo de pessoa ele ? quais seus habitos de comportamento? como isso se reflete em seu estilo de negociar? Em geral podemos agrupar os negociadores quanto a dois critrios: a atitude e o ritmo.

Quanto a atitude:

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introvertidos - voltados para dentro de si e concentrados na tarefa. extrovertidos - voltados para o relacionamento, realizaes e metas. vagarosos - lentos, indiretos e ponderados. dinamicos - diretos, geis e ousados.

Quanto ao ritmo:

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Com base na combinao destes quatros elementos, podemos identificar 4 estilos bsicos de personalidade e comportamento que correspondem a outros tantos estilos de negociar. Os quatro tipos bsicos, segundo o ritmo e atitude so:

Sociveis - dinmicos e extrovertidos, so criativos, espontneos, entusiastas e amantes do risco. Afveis - vagarosos e extrovertidos, so prestativos, complacentes, refletidos e preocupados com os outros. Diretivos - dinmicos e introvertidos, so resolutos, controladores, empreendedores e voltados para os resultados. Metdicos - vagarosose introvertidos, so lentos, detalhistas, perfeccionistas e desconfiados.

Como agir com cada um dos estilos:

Com os sociveis - seja criativo e entusiasta, mostre que a soluo que voce lhe oferece contribui para melhorar a sua imagem e prestgio. Com os afveis - seja caloroso e sensvel, apresente sua soluo como a melhor para ele e sua equipe e que contribue para melhorar o relacionamento entre pessoas e setores. Com os diretivos - seja convincente e objetivo, proponha solues eficientes do ponto de vista de sua meta de controle e comando, d opes de escolha. Com os metdicos - seja planejador e perfeccionista, prepare-se para responder minusiosamente a perguntas sobre detalhes de sua soluo, inclusive do acompanhamento posterior, use nmeros e planilhas.

Regras importantes
Estas regras valem para todas as etapas da negociao, no apenas para o planejamento.

Interaja com os outros como gostaria que agissem com voc. Negocie com o oponente no como gostaria que negociassem com voc, mas como ele gosta de negociar. Para praticar esta regra, identifique o estilo de personalidade e comportamento do oponente. Incorpore os traos bsicos desse estilo ao seu prprio estilo de negociao.

Negociao: Ataque x Defesa

Em toda negociao queremos descobrir quais os meios mais rpidos para chegar ao resultado desejado, pensamos em como deixar o outro sem saida ou impossibilitado de dizer um "no". Enfim, valemo-nos de macetes, truques e artimanhas, sempre disposto a ATACAR. Mas, parece que nos esquecemos que os outros tambm pensam assim, ou seja, eles fazem conosco o que gostaramos de fazer com eles. Para evitar situaes embaraosas e constrangedoras, vamos ver alguns tipos de defesa diante das tticas empreagadas pelos outros. Tticas O outro ataca Prolonga o tempo. TEMPO Precipita o desfecho. Adia. Usa informaes privilegiadas INFORMAO Simula opes (que acontecer se..) Apresenta alternativas Usa autoridade total. PODER Exime-se da autoridade. Voc defende Seja paciente. Tenha uma soluo surpresa Estabelea uma data. Use informaes tcnicas Mostre que pensou nisto tambm. Aceite a melhor, mas acrescente algo. Apresente poucas opes. Tente contato com quem tem autoridade.

Conceder para levar vantagem

Quase todas as negociaes contm em si mesmas elementos causadores de impasses que se interpem no processo gerando obstculos nem sempre fceis de se transpor. O que fazer diante de um impasse? Endurecer posies, encastelando-se nos seus argumentos ou procurar espao para dar prosseguimento na negociao e acima de tudo em deixar saidas honrosas para seus oponentes. Cada negociador quer obter maiores concesses da outra parte. importante ressaltar que no processo de negociao, o item concesses, constitui-se numa das mias eficazes tticas para a obteno de resultados satisfatrios. Toda concesso, para ser deviodamente valorizada, deve ser conquistada. Em outras palavras, no conceda nada sem que a outra parte tenha lutado por isso, no entregue seus trunfos a troco de nada. Faa ver ao outro begociador que ele obteve o que desejava, porque se esforou, mesmo que, de nossa parte, j soubessemos que isto j estava em nossos planos, j estavamos preparados para conceder. Ao longo de uma negociao bem preparada, devem ficar muito claros para os nossos oponentes os pontos em que no possvel fazer concesses. Algumas vezes, temos at que ser enfaticos em alguns "nos" para que a outra parte acredite neles Nestes momentos tenha no bolso uma ou duas concesses capazes de amenizar as negativas e fazer o outro ver que obteve algumas vantagens com as quais elel no contava. Negociar tambm fazer concesses, mas sempre planejadas prviamente e examinadas as respectivas repercusses em relao aos objetivos que se pretende atingir.

Negociao e Flexibilidade
Uma das mais importantes dimenses do negociador a flexibilidade, sua capacidade de interagir com diferentes estilos, a habilidade de mudar a ttica ou a estratgia desenvolvida so determinantes para o sucesso da negociao. Por outro lado a rigidez capaz de condenar ao malogro os melhores esforos dos negociadores. A flexibilidade pode ser desenvolvida, no importa qual seja o estilo do negociador, por meio de treinamento ou autodisciplina, qualquer um pode melhorar seu grau de flexibilidade. Examine de maneira critica o seu comportamento frente as propostas de outras pessoas e pense de que forma voc poder agir para tornar-se mais flexvel como negociador:

Disposio para mudanas - de que forma voc encara novidades, como uma ameaa ou como uma oportunidade de crescimento e desenvolvimento. Sujeio aos hbitos - fazer as coisas de forma diferente, tomar outros caminhos, voce considera como um perigo ou como um estimlo ao progresso e a criatividade. O uso do poder e da hierrquia do cargo - em que se baseiam as suas decises; no poder formal que o seu cargo lhe d, ou no poder de sua competncia, de sua capacidade, de sua habilidade como profissional ou administrador. Capacidade de conviver com as diferenas - o que lhe parece mais produtivo: mudar as pessoas, disciplinando-as para que elas sejam o que voc quer que sejam, ou tentar conviver com elas sem doutrina-

las e sem lhes impor regras e valores.

Saber dizer "sim" e dizer "no" - se sempre dizer no sinal de inflexibilidade, sempre dizer sim, tambm o . O momento e a menira como so ditos um e outro que determinam seu maior ou menos grau de flexibilidade.

O que no fazer
Estamos em tempo de negociao, alis, sempre estivemos em tempo de negociao. Negociao como comunicao, algo que fizemos, fazemos e faremos milhares de vezes, e talvez por isso no nos apercebemos de todas as dificuldades envolvidas. Ento preciso refletir como as negociaes tem ocorrido para ns, quais os acertos, erros e principalmente seus resultados. Para facilitar esta reflexo vamos apresentar abaixo uma srie de dificuldades e equivocos cometidos por negociadores, so eles:

Negociar como se estivesse negociando com o prprio espelho, ou seja, dificuldade de de ver a situao com os olhos do outro negociador. Acreditar que se est sempre na pior situao, seja em termos de poder, informao ou tempo. No procurar testar estas premissas, de forma a fazer com que haja congruncia entre a crena e a realidade. Fal ta de conscincia do possvel manifestada atravs do estabelecimento de objetivos estratosfricos ou muito aqum dos efetivamente alcanveis; riscos assumidos (risco total ou segurana absoluta). No dispor de procedimentos para tratar com a tenso e com o stress, elementos sempre presentes em qualquer negociao, sobretudo quelas de maior vulto. Confundir a pessoa do outro negociador com suas posies ou idias. Deixar-se envolver por tcnicas sujas (aquelas com a inteno de ferir fisica ou psicologicamente o outro negociador). Estas tticas devem ser identificadas e combatidas. Planejar e efetuar uma negociao sem conseguir identificar os objetivos mnimos (necessrios) do outro negociador. No efetuar a simulao das negociaes, sobretudo aquelas com maior vulto. Utilizar de forma inadequada os recursos disponveis. No identificar quais so os interesses comuns e quais os conflitantes. Descuidar-se de formular alternativas de ganho comum. No verificar os possveis temores do outro negociador. No identificar as intenes do outro. No atentar para o estilo e os interesses do outro. Desconhecer os sinais verbais e no verbais ou process-los de forma inadequada. No levar em conta o tempo de aceitao do outro. Descuidar-se do clima da negociao. Formular inadequadamente seus objetivos mximos (desejveis) e mnimos (necessrio). No diagnosticar corretamente as causas dos impasses e fazer concesses inadequadas. Repetir constantemente as mesmas tticas. Fazer a apresentao de proposta sem antes ter

percorrido uma adequada fase e explorao.

No prever sadas estratgicas para possveis imprevstos.

Perguntas que voce deve saber responder

Antes de se iniciar uma negociao faa a voc mesmo as seguintes perguntas:

Que informaes devo obter sobre a empresa do oponente e como consegui-las? Quais as necessidades do oponente e quais as minhas necessidades? Que produtos e servios espero oferecer como solues para uma negociao ganha-ganha? Qual ser a minha primeira proposta? Onde comear? Que perguntas farei para identificar as necessidades do cliente e obter informaes para apresentar solues adequadas? Quais so os meus objetivos tangveis e intangveis do oponente? Qual o seu possvel limite? Que tipo de concesses poderei fazer e quais pedirei em troca? Quais os benefcios de minha soluo para o oponente como pessoa e para a sua empresa? Qual a reputao e estilo de comportamento do oponente? E de sua empresa?