Vous êtes sur la page 1sur 159

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

Institut Suprieur de Commerce et dAdministration des Entreprises

CYCLE SUPERIEUR de GESTION

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites
Cas du groupe cosumar
Mmoire prsent pour lobtention du diplme du Cycle Suprieur de Gestion Par

Hassan RACHIDI & Ali ROUGUI

Directeur de recherche :Lhassen HANNAOUI, Intervenant lISCAE Consultant en stratgie

JURY
Prsident : Mustapha MELSA, Suffragants : Lhassen HANNAOUI, Mohammed FIKRAT, Seddik MOUAFFAK, Professeur lISCAE

Intervenant lISCAE Prsident Directeur Gnral du groupe Cosumar Professeur Universitaire la facult des sciences juridiques conomiques et sociales casablanca

Juin 2008

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

LInstitut Suprieur de Commerce et dAdministration des Entreprises nentend donner ni approbation ni improbation aux opinions mises dans le cadre de ce mmoire. Ces opinions doivent tre considres comme propres leurs auteurs.

"Donnez un homme un pourquoi, et il supportera nimporte quel comment." Goethe (pote allemand du XVIII et XIX sicle)

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

REMERCIEMENTS
Au terme de ce travail de trois annes qui va tre valu, nous adressons nos vifs remerciements toutes les personnes ayant particip de prs ou de loin dans la ralisation de notre thme de recherche et ayant particip le rendre agrable et enrichissant par leur soutien, sens de lcoute, encouragements et orientations. Nos remerciements sadressent tout dabord notre Directeur de Recherche M. Lhassen HANNAOUI, qui a su nous accorder sa confiance, son soutien, son encadrement et ses remarques pertinentes. Il nous a aid structurer notre travail, notre dmarche mthodologique par des questionnements constructifs. Nous le remercions pour sa patience, les connaissances et lexprience quil a bien voulu partager avec nous. Nous lui sommes reconnaissants davoir toujours clair notre analyse des donnes du terrain, de nous avoir toujours encadr, davoir soutenu notre candidature cette soutenance et de nous y avoir encourag. Nous ne le remercierons jamais assez. Nous tenons exprimer toute notre gratitude aux personnes qui ont fait lhonneur de composer le jury de notre mmoire de recherche: Monsieur Mustapha MELSA davoir bien voulu examiner ce travail et pour lhonneur quil nous a fait de prsider ce jury, Mustapha EL BAZE professeur de lISCAE et Seddik MOUAFAK professeur universitaire, davoir bien voulu examiner ce travail avec le grand honneur dapporter leur jugement sur ce mmoire. Nos remerciements vont galement M. Mohammed FIKRAT, Prsident du groupe Cosumar, Mme Samira ABARAGH, M.Mohamed IKBAL directeur commercial & marketing du groupe, M. Abdelhamid Chafai El alaoui, M.BENDRISS ainsi que M.Khalid BENCHEKROUN directeur conseiller auprs du PDG. M. FIKRAT a jou un rle de tout premier plan dans la ralisation de ce travail non seulement par ses prcieux conseils, mais aussi dans notre introduction

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

et notre socialisation dans le groupe Cosumar qui nous a servi de terrain dexprience et dvaluation. Nos sincres remerciements sadressent galement M.Abdelali BERRADA prsident du salon de la logistique pour sa disponibilit et son soutien dans la ralisation de ce travail. Nos sincres remerciements sadressent galement lensemble du personnel de lEACCE tout particulirement M.Saad BENCHAKROUNE directeur gnrale et ancien CSG, M.Najib MIKOU directeur dveloppement, M.Abdelali HAMDOUNE et Mlle Wassila ETTANGI pour leur soutien moral. Ce travail a exig une recherche sur terrain. Merci tous ceux qui ont facilit nos demandes de renseignements, la collecte de linformation ncessaire pour tayer nos propos et dmontrer nos conclusions et nos recommandations. Nous tenons galement remercier tous les membres du corps enseignant du cycle suprieur de lISCAE, pour le soutien affectif, intellectuel et matriel

quils nous ont apport durant nos deux annes dtude. Nous ne pouvons malheureusement tous les citer, mais nous pensons tout particulirement Messieurs Fadel DRISSI, Mohamed BENMOUSSA et Mustapha SLIMANI, sans oublier M. Ahmed ASLOUN Directeur des tudes des cycles suprieur et M. Rachid MRABET Directeur Gnral de cet honorable tablissement dont nous faisons dsormais partie. Nous ne pouvons enfin clore cette page de remerciements sans nous adresser nos familles respectives et nos proches, pour leur soutien sans faille et leur affection tout au long de ce cycle et durant la ralisation de ce travail de recherche. Sans leur confiance, soutien, et encouragements, ce travail tel quil vous est soumis aujourdhui, naurait pas pu aboutir.

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

Table des matires


Rsum Partie 1 : Prsentation de la recherche et des concepts.9 Chapitre 1 : Prsentation de la recherche.10
1. Introduction.. 11 2. Intrt de la recherche....11 3. Objet de la recherche.....13 4. Destination de la recherche...13 5. Problmes identifis...13 6. Problmatique de la recherche.25 7. Cadre de la recherche....27 8. Mthodologie de la recherche...27 9. Plan de la recherche...29 10. Conclusion30 Chapitre 2 : Dfinition des concepts .31 1. Introduction..32 2. La logistique : Un concept dynamique.32 2.1 Lvolution du management de la logistique ..33 2.2. L'volution des frontires de la logistique 34 2.3 Planification stratgique et tactique du projet logistique38 2.4. Les principales dcisions de la logistique 38 2.5. La logistique aujourd'hui .44 3. Concept dexternalisation...47 3.1. Dfinition .48 3.2. Avantages de la stratgie dexternalisation50 3.3. Primtre de lexternalisation...51 3.4. Principes..53 3.5. Diffrence entre sous-traitance et externalisation56 3.6. Critres de choix entre lexternalisation et le maintien 57 3.7. Dmarche dexternalisation..60 3.8. Conditions de russite de lexternalisation 63 4. Conclusion ...65 Partie 2 : Cas de Cosumar... 65 Chapitre 3 : I - Diagnostic stratgique ..66 1. Analyse de lidentit67 1.1. Identit de lentreprise..67 1.2. Mtier de lentreprise67 1.3. Mission de lentreprise.67 1.4. Objectifs gnraux de lentreprise.68 1.5. Politique gnrale de lentreprise .68 1.6. Systme de management de lentreprise.69 1.7. Cultures et valeurs de lentreprise.69 1.8. Les principes de gouvernance de lentreprise 70 1.9. Lorganisation de lentreprise 70 2. Analyse des domaines dactivit. 76 2.1. Segmentation : Produits/Marchs/Technologies.. 77 2.2. Analyse du portefeuille78

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

3. Analyse de lenvironnement 79 3.1. Analyse du macro-environnement (Modle de PESTEL) 80 3.2.Analyse du micro-environnement(Modle de Porter)..81 4. Diagnostic interne82 4.1.Analyse de lorganisation82 4.2.Diagnostic logistique .82 4.3.Diagnostic marketing...84 4.4.Diagnostic Production .86 4.5.Diagnostic Recherche & Dveloppement....88 4.6.Diagnostic Financier.88 4.7.Diagnostic des ressources humaines90 4.8. Diagnostic Qualit...92 5. Synthse de diagnostic..93 5.1.Facteurs cls de succs..93 5.2.Comptences93 5.3.Analyse croise (opportunits, menaces, forces, faiblesses) ..94 6. Projections future de lenvironnement95 7. Objectifs..95 8. Axes stratgiques .95 II Dveloppement de la stratgie.......96 III Plan daction....99 IV Evolution de la stratgie......101 V Stratgie dexternalisation ....107

Chapitre 4 : Evaluation de la stratgie dexternalisation logistique112


1. Introduction ...113 2. Evaluation de la pertinence ..114 2.1. Introduction ...115 2.2. Logique intrinsque..115 2.3. Analyse de maturit.....116 2.4. Analyse de la chane de valeur..117 2.5. Analyse du profil de performance..117 2.6. Filtrage des options stratgiques...118 3. Evaluation de lacceptabilit de la stratgie.120 3.1.Introduction....121 3.2.Lanalyse des gains..121 3.3.Lanalyse de risque...124 3.4.Lanalyse des ractions des parties prenantes125 4. Evaluation de la faisabilit..127 4.1.Introduction .......128 4.2.Lanalyse des flux de financement ..128 4.3.Lanalyse du seuil de rentabilit ..128 4.4.Lanalyse du dploiement des ressources....128 5. Conclusion ..129 Conclusion Gnrale..130 Bibliographie.132 Annexes ...134 Annexe 1 : Guide dentretien..135 Annexe 2 : Politique et climat social..143 Annexe 3 : Facteurs cls de succs..145 Annexe 4 : Formule de calcul des ratios...147

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

Rsum
L'entreprise marocaine est appele faire face aux exigences d'un environnement qui devient de plus en plus contraignant. La logistique est un levier important pour la comptitivit de l'entreprise. La stratgie dexternalisation logistique totale ou partielle semble tre intressante. Nanmoins, pour les managers il se pose le problme de choix dexternaliser ou de maintenir cette activit compte tenu des des risques que comprend une telle dcision. Pour rpondre cette problmatique, nous avons tudi le cas du groupe Cosumar qui a opt pour l'alternative de l'externalisation de son maillon d'entreposage. Pour ce faire nous avons procd au diagnostic stratgique du groupe avec un focus sur la chane logistique en adoptant une dmarche systmique. Nous avons enchan par une valuation de la stratgie d'externalisation du maillon externalis par rapport aux critres de pertinence, acceptabilit et faisabilit. Puis, une analyse critique de la dmarche poursuivie pour sa mise en oeuvre. L'analyse des rsultats obtenus a rvl la pertinence de cette stratgie de part: - Sa capacit d'exploiter les opportunits et de minimiser l'effet des contraintes de l'environnement - Sa capacit de capitaliser sur les forces et soutenir l'amlioration des faiblesses - Sa cohrence avec la stratgie d'ensemble - Sa cohrence avec le stade de maturit du cycle de vie de lactivit, et - Sa capacit de matrise des facteurs clefs de succs. Son acceptabilit de part son degr d'atteinte des objectifs de gains, de matrise des risques ainsi que la ractivit positive des diffrentes parties prenantes. Enfin, sa faisabilit compte tenu de la disponibilit des ressources ncessaires pour son dploiement. La dmarche d externalisation est conforme aux pratiques internationales en la matire. Elle comporte certains points forts: - Son caractre prudent car elle ne concerne que l'externalisation partielle de la gestion de l'entreposage - L'esprit de partenariat entre Cosumar et le prestataire contraintes et

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

- Son cadre ouvert et volutif - La dure du contrat qui est de trois ans qui est relativement courte. Et des points faibles amliorer: - La consultation dun seul prestataire qui peut empcher le groupe Cosumar de bnficier des offres plus intressantes d'autres prestataires et de faire jouer la concurrence. - La construction commune du cahier de charge avec le prestataire risque de favoriser plus les intrts de ce dernier. - L'organisation logistique est relativement sous dimensionne par rapport la taille du groupe et le poids des activits logistiques par rapport la chane de valeur - Le Tableau de bord oprationnel du suivi de la prestation se limite au suivi d'indicateurs d'activit.

A la lumire des rsultats obtenus, nous recommandons au groupe Cosumar de: - Capitaliser sur l'exprience avec lactuel prestataire - tudier la possibilit de gnraliser l'externalisation du maillon entreposage sur le reste des sites du groupe - Crer une structure supply chain pour une meilleure coordination entre les diffrents maillons de la chane logistique. - Structurer l'entit charge du suivi de la prestation Mettre au point un tableau de bord oprationnel plus labor-

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

Partie I Prsentation de la recherche et des concepts

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

Chapitre 1 : Prsentation de la recherche

10

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

1. Introduction
Choix stratgique : Externalisation / maintien de lactivit logistique dune organisation multi-sites est un thme de recherche en management assez original qui suscite un certain nombre de questionnements aussi bien chez le(s) chercheur que le lecteur non averti: Pourquoi ce thme ? Quest ce que nous cherchons travers ce thme? Qui en est le destinataire ? Quelle est la problmatique laquelle ce thme tente de rpondre ? Dans quel cadre, se propose-t-il ? Comment sera t-il apprhend ? Quel plan suivre pour sa mise en uvre ? La rponse ces diffrentes questions fera lobjet de cette premire partie

2. Intrt de la recherche : Pourquoi ce thme ?


Lentreprise marocaine est actuellement confronte un environnement

conomique trs dfiant qui se caractrise par la conjonction de plusieurs facteurs dont :

des contraintes lies au processus de globalisation avec son corollaire qui est lexacerbation de l'intensit concurrentielle,

la volatilit de la demande conjugue la ncessit d'une offre o laccent est mis sur la matrise des facteurs cls de succs : Qualit, cots et dlais

la prise en compte des attentes des actionnaires dans une logique de valeur actionnariale. Ces diffrents facteurs compromettent dans une large mesure le

dveloppement voire la survie de lentreprise, en ce sens que lquilibre concurrentiel risque de changer dfavorablement. Une telle situation incite les mangers ragir ou anticiper en adoptant des stratgies qui seraient mme de balancer lquilibre en faveur de leur entreprise.

11

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

Ainsi, les volutions rcentes montrent que beaucoup de managers poursuivent des stratgies de recentrage sur les mtiers de base en optimisant l'allocation des ressources, ce qui conduit les entreprises confier un certain nombre de leurs activits des fournisseurs extrieurs. La logistique est parmi les fonctions touches par cette stratgie dexternalisation de part son importance dans lamlioration de la performance de lentreprise : Le cot logistique est en moyenne de 15% du cot de revient ; cette proportion peut dans certains cas aller jusqu 30%. Les cots de stockage, de manutention et de distribution sont parfois suprieurs au cot dacquisition des matires premires ou de la fabrication. Il devient donc ncessaire de faire des conomies de cots afin de rester comptitif notamment en bnficiant des comptences et conomie dchelle dun prestataire spcialis et davantages organisationnels. Le rle important que peut jouer lactivit logistique dans lamlioration de la comptitivit ainsi que lopportunit que peut offrir lalternative de lexternalisation, nous ont conduit choisir le prsent sujet pour les raisons suivantes : Il sagit dun sujet dactualit qui suscite lintrt des acteurs conomiques de notre pays dont le principal but est de rester comptitif Lapport pdagogique de notre formation lISCAE qui ne peut que consolider les connaissances acquises, surtout que la logistique - objet du sujet - est une fonction transversale qui a trait toutes les autres fonctions de

lentreprise (Marketing, R&D, production, commercial). Cest un sujet qui concide parfaitement avec nos centres dintrt et nos activits professionnelles en tant que Directeur logistique dune grande entreprise de la place (Hassan RACHIDI) et responsable systme dinformation dun grand tablissement semi public national (Ali ROUGUI), le systme dinformation tant une activit sous-jacente prpondrante de la logistique (ERP, EDI, ECR, GPAO) En dfinitive, notre ambition est que le prsent travail puisse tre dun intrt pour lentreprise marocaine dans la mesure o il peut lui permettre de statuer sur les activits externalisables de sa chane logistique et celles maintenir et dvelopper en interne. Il servira aussi pour estimer la grandeur des conomies qui seraient

12

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

dgages dune stratgie dexternalisation. Aussi servira-t-il comme une sorte doutil pour conduire une dmarche dexternalisation et une assistance pour tirer le

meilleur profit de loffre des prestataires de service.

3. Objet de la recherche : quest ce que nous cherchons ?


Compte tenu du contexte gnral dans le quel volue lentreprise marocaine, des proccupations des managers. Nous avons identifi le besoin de construire une dmarche pour aider ses derniers dans le processus de prise de dcision stratgique de lexternalisation logistique, en tenant compte des diffrentes caractristiques dune telle dcision : 1- Sa cohrence avec la stratgie densemble de lentreprise. 2- Les critres subjectifs et objectifs sur lesquelles elle se base. 3- Les contraintes ventuelles de sa mise en uvre.

4. Destination de la recherche : Qui en est le destinataire ?


Ce travail est destin lentreprise industrielle multi-sites qui opre dans un secteur o la russite est conditionne par le degr de matrise des facteurs cls de succs qui sont : des cots rduits, des dlais de livraison courts , une qualit suprieure des produits, un service au client de qualit , et disposant dun schma logistique assez dense (Sites de production, plate-formes de stockage, centres de distribution, parc de transport, de manutention et de distribution) qui se traduit par des flux physiques, montaires et informationnels importants et par consquent une part importante des charges supportes par lentreprise. La stratgie logistique dexternalisation pour cette entreprise ntant pas en contradiction avec la stratgie densemble et les managers ayant une prdisposition envisager sa mise en uvre au cas o elle savre opportune.

5. Problmes identifis
Dans ce sujet, un certain nombre de questionnements ncessitent la rflexion voire la rsolution dans le contexte de lentreprise "Cosumar" faisant lobjet du prsent travail :

13

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

9 Quels sont les facteurs cls de succs de(s) march(s) qui dterminent le positionnement logistique ? 9 Quelle est la position de la stratgie logistique par rapport la stratgie d'ensemble dentreprise ? 9 Quelle est limportance de lactivit logistique au sein de lentreprise ? 9 Quel est le primtre couvert par cette activit ? 9 Quelle est la nature des interactions avec les autres fonctions de lentreprise ? 9 Comment mesure-t-on la performance de lactivit logistique ? 9 Quels sont les avantages comparatifs des prestataires logistiques ? 9 Quel est le degr de leur matrise des spcificits du mtier de lentreprise ? 9 Quels sont leurs points faibles ? 9 Une stratgie dexternalisation de la logistique est-elle envisageable par les managers ? 9 Quest ce qui les motivent pour la stratgie dexternalisation ? 9 Quel est le ou les critres de choix entre linternalisation et lexternalisation de la logistique ? 9 Comment peut on dterminer ce qui peut et ce qui doit tre externalis ? 9 Quels sont les risques de la stratgie dexternalisation ? 9 Comment matriser ces risques afin d'optimiser la performance de l'entreprise ? 9 Quels sont les points suivre et contrler dans une dmarche dexternalisation ? 9 Comment laborer et faire voluer un contrat de prestation logistique ?

5.1 Facteurs cls de succs et importance de la logistique


Dans le paragraphe 2, nous avons insist sur le fait que le march concurrentiel actuel est caractris par lincertitude de la demande. Dans cet environnement les entreprises mettent laccent sur la satisfaction du client qui passe par la matrise des facteurs cls de succs suivants : qualit, dlais et cots.

14

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

Dans ce contexte, lentreprise doit amliorer sa comptitivit en

augmentant sa

ractivit tout en diminuant ses cots. Le systme logistique a une influence importante sur ces lments de concurrence.

Nous expliquons les modalits dinfluence de la logistique sur ces lments : Cot Les cots logistiques constituent une part importante du cot total dun produit. Ils peuvent mme constituer la part la plus importante du cot total pour certains produits comme les produits alimentaires. Un systme logistique performant peut diminuer le cot total dune manire spectaculaire. Aux tats unis dAmrique par exemple, le cot total logistique variait entre 24 30% du produit national brut (Figure 1), la proportion des cots logistiques varie considrablement par type dindustrie. Les industries agroalimentaires sont en tte, suivies par la mtallurgie. En Europe, le cabinet international en management A.T.Kearney a constat une rduction des cots logistiques en pourcentage du chiffre daffaire de 14,3% en 1987 10,1% en 1992. Selon la mme tude les leaders dans la performance logistique ont atteint un pourcentage de 6,5%. En France, une tude de BIPE Conseil ralis en 1993 avec le soutien de lASLOG (ASsociation franaise pour la LOGistique) a rvl un pourcentage moyen de dpenses logistiques de lordre de 12% du chiffre daffaire. Elle a galement permis de noter une diffrence de cots logistiques entre les grandes entreprises et les PMI de lordre de 2,5% qui serait attribuable la mise en place dune organisation logistique dans les grandes entreprises et explicables par lintensit capitalistique de la fonction logistique. Par ailleurs cette mme tude a donn une intressante

analyse compare des dpenses de la logistique par secteur dactivit (Tableau 1)

15

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

Pourcentage du PNB des USA


3 0%

20%

10%

0% 1950 1955 1960 1965 1970 1975 1980

Annes

Figure 1 : Courbe de lvolution des cots logistiques aux USA entre 1950 et 1980

Tableau 1 : Analyse compare des dpenses de logistique

Secteur dactivit

CAHT

VA HT %

Dpenses

Dpenses logistiques en % de la VA 46,3 16,9

(MMF) (MMF) VA/CA Logistiques en % du CA

Industrie agroalimentaires Production & distribution dnergie Biens intermdiaires Biens dquipement professionnel et mnagers Automobiles et transports terrestres Biens de consommation courante Total industrie Grande Distribution Total Industrie + Grande distribution Source : BIPE, INSEE, EAE 90

576 490

168 240

29,1 48,9

13,5 8,3

932 753

320 286

34,3 38,0

14,3 8,9

41,6 21,4

449

109

24,2

12,4

51,0

745

246

33,0

11,3

34,2

3945 664 4699

1369 82 1451

34,7 12,3 31,5

11,6 15,0 12,1

33,5 121,4 38,1

16

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

Qualit Une chane logistique mal conue (fournisseurs non pertinents, localisation non optimale, quipements non conformes, personnel non qualifi, allocation des produits et des pices non optimale etc.) augmente le risque de dgradation de la qualit du produit pendant les diffrentes activits logistique (lacquisition, le stockage, le dplacement et la livraison). Ractivit et dlais La logistique a un rle crucial pour augmenter la ractivit de lentreprise. Au niveau oprationnel, le programme de livraison et de transport, l'allocation des moyens de transport aux sites, la slection ditinraire influent sur le dlai de livraison et donc la ractivit de lentreprise. Au niveau tactique les modalits dallocation des fournisseurs aux sites de production, des produits aux sites de production et aux sites de stockage, des sites de stockage aux clients et galement le choix des niveaux de stockage et le choix des modes de transport, etc. sont dterminants pour la ractivit de lentreprise face la demande. Au niveau stratgique, une stratgie optimale dexternalisation, le choix dun fournisseur ractif, la mise en place dun systme lectronique intgr de communication et de planification, un dploiement optimal des diffrents sites de production, de stockage diminuent les dlais et augmentent la ractivit de lentreprise.

5.2 La Prestation logistique : Un mtier en plein expansion


Le rle crucial que peut jouer lactivit logistique dans lamlioration substantielle de la comptitivit de leurs entreprises, bon nombre de managers se sont orients vers son externalisation partielle ou totale avec degrs, ce en profitant de la monte en puissance de prestataires spcialiss qui se distinguent par leur expertise et savoir faire en la matire, leurs infrastructures adaptes (Plate formes, entrepts de stockage, lconomie parc camions , matriel de manutention, logiciels de gestion ), dchelle dont ils bnficient grce la gestion de la logistique de

beaucoup dentreprises ainsi que leurs prix trs comptitifs. Le mtier de prestataire logistique a en fait merg en Europe dans les annes 1980, en lien avec lamorce du mouvement dexternalisation des activits de stockage-distribution. Il a connu depuis de nombreuses volutions. Durant ces

17

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

annes et au dbut des annes 1990, la demande logistique sexprime principalement autour de la distribution des produits de grande consommation. La demande logistique de la grande et moyenne surface (GMS), qui a capt une part croissante de ces produits, a jou un rle dcisif dans la structuration de ce secteur ainsi que dans les conditions dmergence du mtier de prestataire logistique. La seconde moiti des annes 1990 voit un nouveau cycle souvrir, qui est marqu la fois par llargissement de la demande logistique, lorganisation du mtier de prestataire logistique et un fort mouvement de concentration en Europe, particulirement en France. En 2000, le paysage franais de la logistique na plus rien voir avec celui de 1995. Neuf prestataires y ralisent un chiffre daffaires logistique de plus de 153 millions deuros et reprsentent 45 % dun march franais de la logistique qui est estim 5 milliards deuros. La motivation des managers pour lexternalisation ft impulse principalement par la rduction des cots, en Europe par exemple on note 58% qui sont motivs par la rduction des cots contre 34% pour le dsir de lamlioration des prestations. Un autre motif pour le choix de cette stratgie est la difficult que rencontrent les

managers pour mesurer les cots logistiques en interne. En outre, il ya lieu de signaler la difficult des entreprises assurer une certaine flexibilit des prestations dues au fait quelles sont lies des conventions collectives avec les salaris. La flexibilit dans ce cas tant lie par exemple linsertion des camionneurs ou magasiniers dans des modalits qui ne conviennent pas leurs horaires. Lexternalisation peut aussi permettre une certaine souplesse du rseau physique de distribution notamment dans les cas de la croissance du nombre de clients, de test de nouveaux marchs voulus par les managers, dune activit saisonnire Les managers cherchent ainsi se centrer sur leurs mtiers en prfrant payer un prestataire quimmobiliser un capital rare en camions ou entrepts dont les investissements sont de plus en plus lourds. Lexternalisation est donc perue comme meilleur moyen de transformer les charges fixes en charges variables. Au Maroc, lexternalisation de la logistique n a vu le jour qu laube du 21me sicle, notamment aprs linstallation des prestataires logistiques internationaux de

renomme tel que Exel Logistics, Geodis, Logesta, Gefco ce qui a donn un nouveau souffle au secteur.

18

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

Plusieurs entreprises marocaines expriment leur intrt aux offres des prestataires et ont conclu des contrats de sous-traitance. Cest notamment le cas dUnilever Maghreb qui a confi le transport de ses produits Geodis, ACIMA qui a sous-trait toute la partie entreposage et manutention chez Excel Logistics et le Groupe des Brasseries du Maroc qui a conclut avec Excel Logistics un contrat d'externalisation du transport de ses produits. Cet engouement mondial de lexternalisation logistique est davantage

confort par les dclarations des experts en logistiques qui annoncent une croissance de 20 30% par an en Amrique du Nord et 10 15% en Europe.

5.3 Externalisation logistique : Une dcision stratgique


Interaction avec la stratgie de lentreprise Le caractre stratgique de la dcision dexternaliser la fonction logistique rside dans le fait que : a) Ses consquences sont trs coteuses : rorganisation de lentreprise, rorientation des investissements, dsactivation des plate formes, adaptation des systmes dinformation, formation du personnel b) La viabilit long terme de lentreprise dpend de cette dcision. Par exemple la dcision de sous traiter un composant stratgique comme la distribution en raison d'un cot moins lev du prestataire pourrait avoir des consquences graves sur la position concurrentielle de lentreprise. c) La dcision stratgique dexternalisation dtermine les solutions admissibles des niveaux tactiques et oprationnels : modes de gestion de stock, de gestion de linformation, planification de la production De mme, limportance de cette dcision dcoule dun certain nombre de caractristiques car il sagit dune dcision: Multicritres La dcision stratgique dexternalisation est multi critres, du fait quelle influe sur les diffrents sous systmes de lentreprise et de son environnement, do la ncessit de considrer diffrents aspects a savoir : les rsultats commerciaux et financiers attendus, les expertises et comptences de lentreprise, lentreprise, la qualit des produits, la qualit du service Elle se base sur des critres subjectifs et objectifs lidentit de

19

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

Une autre caractristique de la dcision dexternalisation est que les critres de dcision ne sont pas de mme nature. Un nombre important de critres sont subjectifs. Outre les critres subjectifs, on a aussi des critres objectifs. Un critre objectif est un critre que l'on peut mesurer par une dimension quantitative concrte (comme le cot). Un critre subjectif comme la qualit du produit est un critre difficile , car on ne peut pas le quantifier. On doit calculer le cot de rejet du produit, le cot du service aprs vente, etc. Le fait davoir des critres de diffrentes natures, objectifs et subjectifs, ncessite plusieurs units de mesure ce qui complique le processus de prise de dcision. Elle doit tenir compte des contraintes de lentreprise Les contraintes limitent le champ daction pour les dcisions dune manire gnrale et celle de lexternalisation en particulier, celle ci est confronte des contraintes de diffrentes natures : Contrainte des investissements antrieurs, contrainte de limage de lentreprise, contraintes sociales Elle interagit avec la stratgie de lentreprise La stratgie de l'entreprise dtermine les domaines d'activit dans lesquels l'entreprise entend tre prsente et alloue des ressources de faon ce qu'elle s'y maintienne et s'y dveloppe. La stratgie dune entreprise est la faon retenue par elle pour se positionner de manire concurrentielle sur le march. Il est donc essentiel que toutes les dcisions prises dans une entreprise, en particulier celles qui ont une influence importante sur la russite de la stratgie, soient cohrentes avec la stratgie de lentreprise. Les dcisions stratgiques dune chane logistique telle que lexternalisation, ont une influence norme sur la russite de la stratgie de lentreprise. Il est donc impratif que ces dcisions soient prises de manire renforcer la stratgie de lentreprise.

5.4 Risques de lexternalisation logistique


Par ailleurs, la dcision dexternalisation nest pas lgard de risques qui sont frquemment sous-estims par les managers, aveugls par l'importance des bnfices potentiels associs la cession de l'activit et par les bnfices immdiats en terme de rentabilit. Ces risques sont de diffrentes natures dont les principaux sont : Le risque du march des prestataires logistiques

20

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

L'externalisation implique des risques lis la concentration du march des prestataires. En effet, nombre de grandes entreprises affichent la volont de contracter avec des prestataires d'envergure internationale et susceptibles de les accompagner dans le dveloppement de leurs activits. Ceci les conduit faire appel un tout petit nombre de prestataires. En fait, deux facteurs principaux concourent expliquer le faible nombre de prestataires : la relative nouveaut du phnomne et la ncessit de reprendre des actifs qui sont souvent coteux, ce qui fait de la prestation d'externalisation une industrie capitalistique. Moins les prestataires d'externalisation sont nombreux, plus l'entreprise

externalisatrice est dans une position dlicate. En effet, il lui faudra alors obligatoirement composer avec son prestataire attitr, mme si elle est peu satisfaite de ses performances. Cette concentration de l'offre expose les entreprises aux risques de banalisation des prestations offertes et de mauvaise rponse la spcificit des besoins. Le risque de dpendance quasi-irrversible Lorsqu'une entreprise externalise sa fonction logistique, son besoin en la matire ne disparat pas pour autant. On se trouve donc dans le cas o une entreprise serait dpendante d'une prestation qu'elle a choisie de ne plus raliser en interne. La cration d'un lien de dpendance irrversible est frquemment l'inquitude prpondrante de l'entreprise qui externalise. Naturellement, ce risque ne peut rellement s'apprcier au moment de la signature du contrat car les conflits entre les clients et leurs prestataires ne surgissent qu'aprs un certain temps. Le dveloppement de l'externalisation s'accompagne de l'opportunisme post-contractuel : le hold-up. En effet, ni l'ensemble des circonstances ni les comportements futurs ne sont prvisibles. Aucun contrat n'est complet. Dans le cas d'une prestation spcifique, le risque d'apparition d'une forte dpendance et de comportements opportunistes du prestataire est lev. Ainsi aux yeux de nombreux dcideurs, rintgrer l'activit externalise apparat quasiment impossible. Une tude sur la logistique publie en 1996 montrait que 77 % des entreprises estimaient qu'elles en seraient incapables (la logistique dentreprise 2me dition DUNOD) Le risque de perte du contrle de l'activit Le risque que le prestataire divulgue des informations confidentielles de l'entreprise pour laquelle il travaille est plus thorique que rel. En effet, les standards

21

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

techniques utiliss par les prestataires sont souvent plus svres que ceux de leurs clients. De plus, la rputation du prestataire pourrait rapidement en ptir. Plus globalement, le risque de perte de contrle de l'activit est souvent jug important, en particulier pour ce qui concerne le suivi de la ralisation dans le temps de la prestation, mais aussi le contrle des prix et de la qualit de la prestation. L'entreprise cliente doit ainsi dvelopper une comptence spcifique de matrise d'ouvrage des fonctions sensibles externalises. Cela suppose le maintien d'une bonne technicit en la matire, et le dveloppement d'outils de gestion appropris (dfinition des rles, suivi des responsabilits respectives, valuation du service rendu, dfinition et reprage des drives, systme de pnalits, tableaux de bord de contrle et d'audit de la fonction ). Risque de perte d'information et de savoir-faire La question de la perte du savoir-faire est cruciale pour les entreprises externalisatrices. Le transfert d'quipements spcifiques et surtout d'une grande partie du personnel vers le prestataire implique une perte de comptences individuelles et organisationnelles. Le risque associ est que cette perte de comptences revte un caractre irrparable. Pourtant, grer en interne la relation avec le prestataire, assurer le suivi, mettre en place le contrle de la prestation, et faire voluer le contrat requirent de conserver les comptences ncessaires pour pleinement tirer un bnfice de l'externalisation. A long terme, l'externalisation fait courir des risques importants de fuite de savoir-faire. Elle implique la perte d'informations et de connaissances oprationnelles au niveau de l'activit externalise. En effet, une organisation focalise sur quelques comptences centrales peut tre trs efficiente court terme mais inadapte sur le long terme si elle a abandonn des comptences critiques pour le futur. Elle sera donc particulirement vulnrable aux changements qui pourraient survenir dans son environnement. Le risque de sous-performance ou de non-performance L'un des risques contractuels de l'externalisation est la sous-performance ou la nonperformance. Ceci correspond la situation o le prestataire dlivre un service qui ne correspond pas aux spcifications dfinies dans le contrat. Dans ce cas, le client subit une perte, voire un dommage. Cette situation est perue comme risque car le client n'a pas de vritable contrle direct sur les moyens engags par le prestataire. Pour limiter un tel risque, les clients privilgient, lors de la phase de slection du

22

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

prestataire, les critres de l'exprience passe et de la rputation. Ensuite, ils se dotent gnralement de systmes de suivi et d'instruments de contrle (dtection des carts, incitations pour une amlioration de la performance, pnalits, etc.). Toutefois, ce serait une erreur de penser que le risque associ la performance est entirement li l'offre. En effet, le comportement du client et son type d'organisation peuvent avoir un effet direct et dcisif sur la performance du prestataire. De plus, des mcanismes d'incitation et de pnalits trop complexes butent sur d'importantes difficults de mise en oeuvre. L'attention du prestataire se focalise principalement sur les lments ou les dimensions slectionns plutt que sur la performance globale. Il est noter que ce risque expose le client une perte potentielle de son avantage concurrentiel. Si ce dernier repose sur un savoir-faire oprationnel et technique exclusif, ou bien sur un mode d'organisation typ, c'est une partie du chiffre daffaire qui est expose. Le risque de dfaillance du prestataire : la paralysie de la fonction Ce type de risque est attach aux comptences du prestataire, il peut tre dcompos en trois lments : le risque technique (de court terme), le risque conomique et financier (de moyen terme), et le risque technologique (de moyenlong terme). Le risque technique reste principalement li la panne ou au problme technique qui interrompt la continuit de la prestation. En gnral, ce risque est anticipatif et grable dans le cas du contrat. Des pnalits financires peuvent tre appliques en cas de non-performance. Le risque conomique et financier soulve la question de la prennit conomique du prestataire. Certains marchs connaissent des vagues de nouveaux entrants attirs par une forte croissance, mais ils ne peuvent apporter les gages ni de l'anciennet, ni de l'exprience accumule. La potentialit d'un tel risque requiert alors une analyse pousse de la solidit financire du prestataire, mais aussi de la stabilit de ses quipes comme de la qualit de son climat social. Enfin, le risque technologique recouvre l'incertitude propos de la capacit du prestataire faire les bons choix technologiques pour offrir le service le meilleur au meilleur cot. Plus le temps s'coule, et moins cela est facilement observable par le client. Ce risque peut tre qualifi de majeur dans les environnements fortement technologiques. A terme, l'un des dangers est de se voir imposer une solution propritaire dont on ne peut facilement se dfaire.

23

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

Le risque social Les oprations d'externalisation sont trs frquemment accompagnes de transferts de personnel et de licenciements. Il n'est alors pas surprenant que la simple annonce d'une telle opration suffise causer des troubles sociaux. Ce type d'opposition ouverte n'est pas le seul se manifester. L'opposition peut aussi tre larve. Dans ce cas, le personnel transfr chez le prestataire ou les salaris rests l'intrieur de l'entreprise externalisatrice contribuent de faon plus insidieuse faire chouer l'opration (baisse de la productivit, phnomnes de dmotivation...). En fait, le succs d'une opration d'externalisation repose en trs grande partie sur la bonne gestion des aspects humains et sur un plan de communication. Le premier aspect concerne l'anticipation de la dimension ressources humaines , notamment dans sa dimension contractuelle. Il est impratif de travailler avec le prestataire sur la gestion du risque social en traitant du redploiement des salaris, du dveloppement de l'activit dans le cadre du contrat et hors du contrat. En complment, le client et l'oprateur ont un intrt vident mettre en place une gestion fine des comptences individuelles cls (comptences techniques, qualit de l'interface client/prestataire, connaissance du fonctionnement et de l'organisation du client, etc.). Ces prcautions et ces efforts sur le volet ressources humaines aideront normment la qualit du plan de communication (prsentation du projet, illustration de l'offre, calendrier, tableaux comparatifs des avantages sociaux, projections, etc.). Un plan de communication russi tant un plan qui sait viter la spirale ngative : choc de l'annonce, incomprhension, rsistance. Le Risque juridique : le transfert des contrats de travail le Code du Travail rgit la restructuration d'entreprise et le transfert des contrats de travail. Ces textes rglementaires sont bien connus des spcialistes. L'un des risques majeurs est le dlit de marchandage, qui concerne la fourniture de main duvre but lucratif et qui a pour effet de causer un prjudice au salari, frquemment reconnu par les Tribunaux. Trois critres dfinissent le cadre d'une externalisation : - L'identification de la prestation ; - Le management et le contrle des ressources humaines ; - Le mode de rmunration. Les consquences pratiques sont nombreuses. Il est intressant de souligner que ceci aura certainement des consquences financires importantes car l'entreprise

24

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

externalisatrice devra mettre en place des mcanismes d'incitation financire, comme par exemple des indemnits de transfert. A lissue de cette exploration thorique prliminaire et en attendant la confirmation de la convergence avec les donnes issues de lobservation sur le terrain , un certain nombre de questions demeurent en suspend ncessitant des clarifications : Comment mesurer la performance de lactivit logistique notamment en terme de cots? Quelles sont les meilleures performances en matire logistique dans le secteur o opre lentreprise ? Quels sont les maillons de la chane logistique qui sont les moins performants ? Quels sont les avantages comparatifs des prestataires logistiques ? Quel est le degr de leur matrise des spcificits du mtier de lentreprise ? Quels sont leurs points faibles ? La stratgie dexternalisation peut elle tre envisage compte tenu des offres des prestataires? Comment peut on dterminer ce qui peut et ce qui doit tre externalis ? Quels sont les risques de la stratgie d'externalisation qui sont spcifiques au secteur o opre lentreprise? Comment matriser ces risques afin d'optimiser la performance de l'entreprise ? Quels sont les points suivre et contrler dans une dmarche dexternalisation ?

Comment laborer et faire voluer un contrat de prestation logistique ?

6. Problmatique de la recherche
Dans une conomie de production, les facteurs de comptitivit taient avant tout les facteurs de cot. L'volution actuelle se caractrise par l'mergence de nouveaux facteurs. Les entreprises doivent, conjointement la rduction des cots, mobiliser d'autres sources de comptitivit : La qualit des produits, les services offerts, les dlais de mise sur le march, la diversification de l'offre et lefficacit des rseaux.

25

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

C'est dans ce nouveau contexte concurrentiel que doit tre pense la question de l'externalisation notamment pour des fonctions qui sapprtent ce type de stratgies comme la logistique. .Celle-ci considre comme un ensemble dactivits assez vaste dont le domaine de dfinition est trs dynamique et contextuel (cf chapitre prliminaire). En effet, il volue dans le temps en fonction des changements de lenvironnement et du contexte particulier de chaque entreprise. Dsormais, lexternalisation de la logistique nest pas une solution universelle qui sapplique toutes les entreprises, ni avec le mme degr. Par consquent chaque entreprise est considre comme un cas unique qui ne sapprte pas forcment lapplication des thories conues en la matire ni la transposition dexpriences mme russies sous autres cieux. Notre travail prsente lintrt de combler le vide en matire de recherche qui traite de lexternalisation de la logistique, non pas en prtendant la conception de thories ou encore la formulation de stratgies qui seraient applicables dans tous les cas de figure, mais plutt en dveloppant une dmarche daide la dcision qui tient compte des spcificits de lentreprise et des donnes dictes par son environnement. Il ressort de ce contexte et des problmes identifis prcdemment, une problmatique centrale laquelle nous nous proposons de rpondre dans le cadre de ce travail. Nous la formulons comme suit : Face aux exigences dun contexte concurrentiel et tenant compte de limportance de la logistique, la stratgie dexternalisation totale ou partielle semble tre intressante. Nanmoins, pour les dcideurs il se pose le problme de choix dexternaliser ou de maintenir cette activit compte tenu des contraintes que comprend une telle dcision.

26

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

7. Cadre de la recherche
Il sagit dans ce travail de recherche de rpondre la problmatique prcise prcdemment. Pour ce faire, nous limitons le cadre de recherche ltude de lentreprise qui constitue notre terrain dobservation tant sur le plan stratgique quoprationnel. Nous focaliserons notre attention en particulier sur les maillons qui constituent sa chane logistique. Par ailleurs, nous tudierons galement lenvironnement de lentreprise en gnral (Secteur, concurrence, clients, fournisseurs, .) et celui des prestataires logistiques en particulier. Ce pour aboutir une dmarche daide la dcision dexternalisation de la logistique destin aux managers de cette entreprise.

8. Mthodologie de la recherche
Pour mener bien cette recherche, nous avons opt pour une dmarche base sur une approche systmique. Nous allons donc explorer le sujet globalement en identifiant les multiples aspects et facteurs qui interviennent dans la chane logistique. Nous mettrons en vidence les diffrents acteurs en jeu, en tenant

compte de la diversit de leurs points de vue, de leurs intrts (Managers, commerciaux, financiers, responsables logistique) Nous rechercherons par ailleurs identifier les relations entre les diffrents aspects, facteurs ou acteurs du systme logistique tout en prcisant la nature de ces relations. Nous mettrons galement en vidence les diffrents flux, les dynamiques et les boucles de rtroaction. Nous procderons en outre structurer, hirarchiser et modliser, pour faire apparatre une interprtation du fonctionnement du systme logistique de lentreprise. Notre dmarche pour ce travail empruntera le cheminement qui suit: 1. Description de la situation souhaite qui revient la dfinition des objectifs de lentreprise en interrogeant son top management travers des interviews. 2. Diagnostic de lenvironnement de lentreprise en mettant laccent sur la concurrence, les clients et les fournisseurs (les prestataires logistiques en

27

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

particulier). Nous utiliserons pour ce faire ltude documentaire ainsi que les runions de groupe avec les personnes intresses. 3. Diagnostic interne de lentreprise qui comprend : Lanalyse de lidentit de lentreprise, la mission de la fonction logistique, la dlimitation du primtre couvert par cette dernire, lanalyse des interactions avec les autres fonctions de lentreprise et lanalyse dtaille des diffrents maillons de la chane logistique. Ces diffrentes analyses seront abordes sous diffrents angles (physique, organisation, systme de management). Nous utiliserons pour accomplir ce diagnostic des runions de groupes avec les diffrents intervenants. 4. Synthse des diagnostics qui comprend lidentification des problmes , lanalyse de la chane de causalit et la formulation du problme central. 5. Re formulation et ajustement des objectifs fixs pralablement par les Top managers. 6. Dtermination des maillons de la chane logistique qui ncessitent lamlioration. 7. Estimation des rsultats globaux attendus et par maillon de la chane. 8. Analyse de la dmarche d'externalisation - Etude stratgique - Etude conomique - Etablissement du cahier de charge - Etablissement du contrat - Lancement d'appel d'offre - Plan de communication - Supervision de la mise en uvre - Mise en place de l'organisation cible - Mise en place des tableaux de bord de suivi 9. Evaluation de la stratgie d'externalisation. - Analyse de la pertinence - Analyse de l'acceptabilit - Analyse de la faisabilit 10. Recommandations

28

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

9. Plan de la recherche
Le plan gnral de notre recherche est rsum sur le schma suivant : Choix du thme et problmatique

Intrt du sujet, domaine de recherche Choix du thme Lecture, observations, Questionnements

Contacts prliminaires Recherche bibliographique & documentaire

Mise au point de la mthodologie de recherche

Dfinition du cadre d'tude Proposition des support de recueil de linformation Fixation d'un plan de travail

Diagnostic Analyse

Recueil de linformation

Tenue d'un planning des visites Entretien avec les personnes cibles Enregistrement et dcryptage des interviews et runions de groupe mens

Interviews Runion de groupe

Elaboration des outils danalyse Analyse des interviews et runions de groupes

Diagnostic

Identification des problmes Formulation du problme central Synthse du diagnostic

Evaluation de la stratgie

Pertinence Acceptabilit Faisabilit

Analyse de la dmarche

Rdaction & soutenance

Validation par le directeur de recherche Prparation de la soutenance

29

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

10. Conclusion
Dans cette premire partie du mmoire, nous avons introduit notre sujet de recherche qui sintitule Choix stratgique : Externalisation ou maintien de lactivit logistique dune organisation multi-sites) en prcisant son intrt, sa destination, son objet, la problmatique quil se propose de rsoudre et la mthodologie suivre pour cette fin. Le droulement des diffrentes tapes de cette mthodologie fera lobjet des chapitres qui constitueront le corps du mmoire. Toutefois, nous jugeons utile, voire ncessaire de consacrer un chapitre pour la dfinition des concepts qui seront

dusage courant tout au long de notre travail de recherche.

30

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

Chapitre 2 : Dfinition des concepts

31

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

1. Introduction
Dans le prsent chapitre, nous dfinissons les principaux concepts qui constituent les mots cls de lintitul de notre thme de recherche savoir : La logistique, et lexternalisation

2. La logistique : Un concept dynamique


Le terme logistique vient dun mot grec qui signifie lart du raisonnement et du calcul (Pons, 1996). La logistique dans le contexte militaire, concerne tout ce qui est ncessaire (physiquement) pour permettre lapplication sur le terrain des dcisions stratgiques et tactiques (transports, stocks, fabrication, achats, manutention) (Pons, 1996). La logistique industrielle repose plus particulirement sur les activits de soutien la production. Aujourdhui, on inclut sous ce terme le plus souvent lensemble des activits dacquisition, de stockage, de dplacement et de livraison des marchandises. La logistique industrielle est apparue aprs la fin de la seconde guerre mondiale, notamment avec la reconversion dans les entreprises des spcialistes militaires en logistique. Le concept de logistique a volu depuis, avec les volutions des marchs et des systmes industriels. Aujourdhui le terme logistique recouvre des interprtations trs diverses. Cela va du simple transport jusqu une science interdisciplinaire combinant ingnierie, micro conomie et thories dorganisation. Il savre, que le concept de la logistique est une problmatique en soi (Moller, 1995). Dans ce chapitre nous apportons une contribution pour clarifier le concept de logistique . Dans un premier temps nous caractrisons lvolution du management logistique afin de mieux cerner le contexte de la logistique actuelle. Pour atteindre ce but, nous allons dcrire lvolution du march et montrer les rpercussions de cette volution sur le management de la logistique. Dans un second temps, nous discutons de lvolution des frontires de la logistique. Pour cela nous comparerons les dfinitions existantes du concept de logistique en prsentant les dfinitions les plus importantes de ce concept depuis 1948 et en les analysant suivant deux facteurs : 1- le stade concern du cycle de vie du produit et 2- les activits de base de lentreprise .

32

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

A la fin de cette partie nous dgagerons une synthse permettant de clarifier le concept de la logistique daujourdhui.

2.1 Lvolution du management de la logistique


Pour bien cerner lvolution du management de la logistique nous analysons tout dabord lvolution du march qui est lorigine de lvolution du management de la logistique. Jusqu maintenant, plusieurs schmas ont t dvelopps pour expliquer l'volution du march. Ces volutions sont lorigine des diffrentes philosophies (Total Quality Management, Computer Integrated Manufacturing, Juste Temps, etc.). Les caractristiques de chacun des trois contextes industriels depuis la deuxime guerre mondiale jusqu' aujourdhui ont t trs souvent dcrites et elles sont rsumes dans le tableau 2

Tableau 2 : les caractristiques des trois priodes du march.

2.2 L'volution des frontires de la logistique


Pour bien comprendre lvolution des frontires de la logistique, nous avons retenu 9 des dfinitions qui nous paraissent les plus importantes depuis 1948. Six de ces Il

33

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

2.2 L'volution des frontires de la logistique


Pour bien comprendre lvolution des frontires de la logistique, nous avons retenu 9 des dfinitions qui nous paraissent les plus importantes depuis 1948. Six de ces dfinitions sont reprises de Tixier (Tixier, 1996). Il prsente dans son travail plusieurs dfinitions de la logistique manant dassociations ou dexperts logistiques. Aprs avoir donn ces dfinitions, nous les comparerons suivant deux facteurs :

1- le cycle de vie du produit, 2- les activits de lentreprise.


Dfinition 1 : La premire dfinition, qui date de 1948, a t faite par le comit des dfinitions de lAmerican Marketing Association : La logistique concerne le mouvement et la manutention de marchandises du point de production au point de consommation ou d'utilisation. . Comme on peut le constater dans cette dfinition, la logistique ne concerne que les activits physiques dans la phase de distribution. Dfinition 2 : En 1962 le NCPDM4 a propos cette dfinition pour la logistique :

Terme employ dans l'industrie et le commerce pour dcrire le vaste spectre d'activits ncessaires pour obtenir un mouvement efficient de produits finis depuis la sortie des chanes de fabrication jusqu'au consommateur, et qui dans quelques cas inclut le mouvement des matires premires depuis leurs fournisseurs jusqu'au dbut des chanes de fabrication. Ces activits incluent le transport des marchandises, l'entreposage, la manutention, l'emballage, le contrle des stocks, le choix des emplacements d'usines et d'entrepts, le traitement des commandes, les prvisions de march et le service offert aux clients . Par rapport la dfinition prcdente, en plus de l'largissement des tches physiques, elle contient les prvisions de march, le service offert aux clients et le choix des emplacements des usines et des entrepts qui est une dcision stratgique. Dfinition 3 : En 1968 Magee (Magee, 1968) a dfini la logistique comme suit : Technique de contrle et de gestion des flux des matires et de produits depuis leur source d'approvisionnement jusqu' leur point de consommation . Cette dfinition par rapport aux dfinitions prcdentes englobe clairement les flux

d'approvisionnement et l'aspect gestion dans la logistique.

34

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

Dfinition 4 : En 1972 le NCPDM a propos une autre dfinition pour le concept de logistique : Terme dcrivant l'intgration de deux (ou plus) activits dans le but de planifier, mettre en oeuvre et contrler un flux efficient de matires premires, produits semi finis et produits finis, de leur point d'origine au point de consommation. Ces activits peuvent inclure, sans que la liste ne soit limitative, le type de service offert aux clients, la prvision de la demande, les communications lies la distribution, le contrle des stocks, la manutention des matriaux, le traitement des commandes, le service aprs vente et des pices dtaches, le choix des emplacements d'usines et d'entrepts, les achats, l'emballage, le traitement des marchandises retournes, la ngociation ou la rutilisation des lments

rcuprables ou mis la ferraille, l'organisation des transports et le transport effectif des marchandises ainsi que l'entreposage et le stockage . Par rapport la dfinition de1962 du mme NCPDM, on peut constater clairement la prise en compte de laspect de management (planification et contrle). De plus elle englobe la phase dapprovisionnement et de recyclage dans la logistique. Dfinition 5 : En 1996, Ratliff et Nulty (Ratliff, 1997) ont dfini le mot logistique comme suit : La logistique est une collection d'activits relatives lacquisition, le mouvement, le stockage et la livraison des pices et marchandises dans une chane logistique. La logistique inclut les fonctions de transport, de distribution, dentreposage, de management de matire et de stock. Elle est lie avec la fabrication et le marketing . Dfinition 6 : L'ASsociation des LOGisticiens dentreprise5 (ASLOG) a dfini la logistique comme tant lensemble des activits ayant pour but la mise en place, au moindre cot, dune quantit de produit, lendroit et au moment o une demande existe. La logistique concerne donc toutes les oprations dterminant le mouvement des produits telle que : localisation des usines et entrepts, approvisionnement, gestion physique des encours de fabrication, emballage, stockage et gestion des stocks, manutention et prparation des commandes, transports et tournes de livraison. Cette dfinition ressemble la dfinition du NCPDM (1972), mais elle ne couvre pas le service aprs vente et le recyclage du produit. ----------------NCPDM :

35

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

Dfinition 7 : LInstitute of Logistics propose deux dfinitions pour la logistique : La logistique est le fait de positionner les ressources en fonction du temps , ou bien La logistique est le management stratgique dune chane logistique . Ensuite il dfinit la chane logistique comme suit : La chane logistique est une squence d'vnements pour satisfaire les clients. Elle peut contenir les activits

dapprovisionnement, production, distribution et gestion des dchets, avec le transport associ, stockage et technologie informatique . La logistique est ici le management stratgique des activits dapprovisionnement, de production, de distribution, de transport, de stockage, de recyclage et informatique. Dfinition 8 : La dfinition actuelle du Council of Logistics Management est la suivante : La logistique est une partie des activits dune chane logistique (supply chain). Elle concerne la planification, lexcution et le contrle du flux efficient et effectif du stockage de produits, du service de linformation relatif ces fonctions du point origine au point de consommation pour satisfaire les besoins des clients . Par rapport lancienne dfinition propose par le NCPDM (1972) cette dfinition met laccent sur laspect informationnel de la logistique. Dfinition 9 : The Logistics Institute dfinit la logistique comme suit : La logistique est une collection de fonctions relatives aux flux de marchandises, dinformations et de paiement entre fournisseurs et clients depuis lacquisition des matires premires jusquau recyclage ou la mise au rebut des produits finis . Par rapport dautres dfinitions, TLI insiste clairement sur les flux des informations et les flux financiers. Dans la figure 2 une comparaison entre ces neuf dfinitions de la logistique est prsente.

36

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

Figure 2 : Rsum des dfinitions de la logistique

Source: Thse de Mohammad Reza AKBARI JOKAR page 31


Ces dfinitions sont compares du point de vue du cycle de vie du produit dune part et des activits de lentreprise dautre part. Nous avons distingu les activits de base et les activits de soutien de lentreprise. Les activits de base sont les activits qui traitent directement les produits (exemple : la fabrication, le transport), tandis que les activits de soutien sont ncessaires pour soutenir les activits de base de lentreprise (exemple : la planification, le contrle). Comme on le constate sur la figure 2, il ny a pas daccord complet sur le concept de logistique entre les experts. Le concept et le domaine dapplication de la logistique changent au fur et mesure du dveloppement industriel. Dans les annes 40, la logistique ne concernait que les fonctions physiques du flux de distribution. Mais aujourdhui la logistique prend en compte la plupart du cycle de vie du produit. Elle recouvre les phases dapprovisionnement, production, distribution, exploitation et recyclage. Laspect du

37

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

management devient un aspect important. Pour l'Institute of Logistics, elle nest mme que le management stratgique dune chane logistique.

2.3 Planification stratgique et tactique du projet logistique


La planification stratgique Repose sur les prvisions long terme de la demande, des cots, des contraintes denvironnement et des limites de capacits de production et de financement.

La planification tactique Intervient dans les limites temporelles variant de quelques mois un an. Elle permet de formuler des objectifs cohrents de profit annuel par unit et laborer des ensembles de sous-plans pour les services oprationnels : achats, fabrication, maintenance, transports. Ces plans sont facilement rvisables en cours danne mesure que se consolide lhistorique de la demande relle.

La planification dite oprationnelle Gre lallocation des commandes reues entre les diffrentes entits de la chane logistique de manire satisfaire concrtement les besoins immdiats.

2.4 les principales dcisions de la logistique


1. Dcisions stratgiques Les dcisions stratgiques dune chane logistique sont celles qui dterminent la structure de la chane. Ce sont les dcisions portant sur : Faire ou faire-faire Nombre des fournisseurs Choix de fournisseurs Nombre de sites Localisation Capacits des sites Technologies des sites Par la suite, ces dcisions sont dtailles.

38

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

Faire ou faire-faire Une entreprise dispose de multiples possibilits pour se procurer les matires, produits semi-finis et services (transport, stockage,) ncessaires son activit. De manire trs gnrale, elle peut 1) les raliser en interne par ses propres moyens (Faire) 2) passer par une entreprise extrieure et indpendante (Faire-Faire). 3) passer par une entreprise qui sous une forme ou une autre, a des liens privilgis avec elle (joint venture, alliance stratgique, etc.) (Quasi faire). Nombre et choix des fournisseurs On peut acheter les composants un fournisseur (mono fournisseur ou mono source) ou les acheter auprs de plusieurs fournisseurs (multi fournisseur). Le nombre des fournisseurs peut tre grand (pour jouer sur la concurrence) ou bien il peut tre rduit (pour augmenter le niveau de coopration) Nombre de sites Une autre problmatique est de dterminer le nombre de sites de production, de stockage,etc. Un nombre lev de sites de production ou dentrepts peut augmenter les cots de production et de stockage mais cette dcentralisation peut diminuer les cots de transport ou raccourcir les dlais de livraison. Une politique de groupage signifie que lentreprise regroupe les produits avant deffectuer une livraison unique au moment souhait par le client. Ceci permet de faire des conomies dchelle en utilisant des modes de transport moins coteux (comme le train au lieu de la route). Lentreprise peut tre intresse par une politique de dgroupage . Dans ce cas lentreprise transporte ses produits en grande quantit vers une plate forme et ensuite utilise des moyens de transport de petite taille pour livrer les demandes des divers clients. Localisation Pour les produits ou les pices que lentreprise a choisi de garder en interne, il faudra dterminer o lentreprise doit les produire. Cest une problmatique de localisation des sites de production. Outre les sites de production, lentreprise est confronte dautres types de problmes de localisation : localisation des diffrents sites de stockages des matires premires, des produits semi-finis, des produits finis, des centres de services aprs vente, etc.

39

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

Capacits des sites La dtermination de la capacit des diffrents sites est une problmatique trs lie la problmatique du nombre de sites . Un nombre important de sites de production ou de stockage implique une faible capacit de production ou de stockage pour chacun des sites.

Technologies des sites Une autre dcision prendre lors de la conception dune chane logistique est de choisir la technologie de chaque site de production, de stockage, etc. Cette dcision dpend de certains critres conomiques, financiers, sociaux, etc. Cette dcision a normalement un lien important avec la dcision sur les capacits des sites, car une capacit donne peut contraindre le choix de la technologie. Inversement une technologie choisie peut, pour tre conomiquement rentable, ncessiter une capacit minimale dutilisation.

2. Dcisions tactiques Ces dcisions reposent plutt sur les modalits de circulation des marchandises dans la structure conue au niveau stratgique. Ce sont : Allocation des fournisseurs aux sites de production Allocation des produits aux sites de production Allocation des sites de stockage aux clients Niveaux de stock Transport individuel ou collectif Transport intgr ou spar Mode de transport Itinraire fixe ou variable Mode de manutention Allocation des quipements communs aux sites

Allocation des fournisseurs aux sites de production Ici on sintresse spcifier les fournisseurs retenus pour approvisionner un site de

40

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

production donn. Un donneur dordre peut avoir plusieurs fournisseurs pour une pice donne et il doit trouver une allocation optimale des fournisseurs aux divers sites de production. Allocation des produits aux sites de production Les cots de production ainsi que les cots de transport sont diffrents dun site lautre. De plus la capacit de production dun site donn est limite. On ne peut donc pas toujours produire la totalit de la demande sur un seul site. Le concepteur de la chane logistique doit considrer ces conditions et ces contraintes pour dterminer les produits et les quantits produire pour chacun des sites de production.

Allocation des produits aux sites de stockage Cette dcision porte sur lallocation des sites de stockage. La solution optimale dpend du cot de stockage de chaque produit dans chaque site de production, les capacits des sites de stockage, les cots de transport entre les sites de production et les sites de stockage. En outre, cette dcision est lie lallocation des sites de stockage aux clients. Allocation des sites de stockage aux clients Ici on sattache trouver une allocation des sites de stockage pour desservir les diffrents clients, tout en considrant la capacit des sites de stockage et la demande client, afin doptimiser un ou plusieurs critres (le plus souvent cot de transport et niveau de service). Niveaux de stock Les quantits commandes et la frquence des commandes sont des dcisions qui ont un impact important sur les cots de stockage dune part et le niveau de service la clientle dautre part. Une commande par grande quantit augmente les cots de stockage mais par contre, elle peut diminuer les cots de transport grce aux conomies dchelle ralises sur le transport. Un stock de scurit important assure une meilleure qualit de service mais il accrot les cots de stockage. En outre la stratgie de lentreprise sur les flux influe directement sur les dcisions concernant le niveau de stock dans les centres de stockage. Une stratgie de type flux pouss ncessite souvent un stock plus important quune stratgie de flux tir. Le niveau du stock et la politique de commande peuvent tre rviss en fonction des volutions des caractristiques du march et de lentreprise.

41

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

Transport individuel ou collectif Pour livrer les produits chez les clients, on peut envoyer un camion spcifique chaque client (transport individuel) ou bien chaque voyage, un camion peut livrer plusieurs clients (transport collectif). Cette dcision dpend en particulier du mode de transport et de la quantit demande par chaque client. Burns (Burns,1985) montre que dans certains cas, un transport collectif est moins cher (en considrant le cot global de transport et de stockage chez le client et le fournisseur) quun transport spar quand les produits transporter sont coteux (le cot de stockage augmente en fonction de la valeur du produit). Il montre aussi que le transport intgr est plus avantageux quand la distance entre le fournisseur (ou le site de stockage) et les clients est important, ou bien quand la distance entre les clients est faible, et que la capacit des moyens de transport est importante. En effet, une politique de transport collectif est un moyen pour profiter d'conomie dchelle en regroupant les petites quantits livrer afin datteindre une quantit conomique. Mais cette politique nest pas le seul moyen pour profiter dconomie dchelle. Par exemple, planifier la production en considrant la capacit des moyens de transport pour dterminer la taille de lots de production ou une politique de groupage sont dautres moyens de faire des conomies dchelle dans le transport. Transport intgr ou spar Traditionnellement, lapprovisionnement des matires premires et/ou produits semifinis et la distribution des produits finis sont traits de manire indpendante par deux services diffrents de lentreprise. La coordination entre ces services peut augmenter le taux dutilisation des moyens de transport. Dans ce cas, un camion envoy pour livrer une commande donne peut rapporter au retour des matires premires dun fournisseur. La gestion dun systme de transport intgr est plus difficile mais cette difficult peut tre compense par une utilisation performante des moyens de transport. Mode de transport Il y a plusieurs possibilits pour transporter les produits finis et matires premires, par exemple camion, train, bateau, etc. Les moyens de transport rapides sont

42

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

normalement plus coteux. A l'inverse, un moyen lent accrot le dlai de livraison par consquent une hausse de la quantit du stock de scurit (pour faire face lincertitude de la demande) et un accroissement du cot de stockage. Modalit de vente Chaque client peut tre livr par un seul centre de distribution/vente/stockage (mono vendeur ou single sourcing) ou bien il peut tre livr par plusieurs centres (multi vendeur ou split sourcing). La politique de mono vendeur simplifie la chane logistique et donc le cot de gestion de la chane diminue (Artiba, 1997). Un choix de multi vendeurs peut augmenter le taux de service la clientle car en l'absence dun produit chez un vendeur, la demande peut tre assure par un autre vendeur. En revanche, ce choix peut augmenter le cot de transport, soit parce que le nouveau vendeur est loign du client, soit parce qu'il est approvisionn en faible quantit, ce qui peut augmenter le cot global de transport.

Itinraire fixe ou variable Litinraire entre deux points de la chane logistique peut tre fixe ou modifiable. Une politique ditinraire fixe est dune part plus facile mettre en oeuvre et dautre part, les conducteurs ont la possibilit de se familiariser avec les itinraires concerns. En revanche une politique ditinraire flexible, peut augmenter le taux dutilisation des moyens de transport. Mode de manutention Ici se pose le problme du choix des moyens de manutention au moment de la livraison et du stockage. Allocation des quipements communs aux sites Lorsque des quipements communs plusieurs sites sont limits, il faut avoir une politique dallocation de ces quipements.

3. Dcisions oprationnelles Elles assurent sur le court terme la gestion des moyens et le fonctionnement quotidien de la chane logistique. On trouvera ci-aprs les dcisions oprationnelles les plus importantes dune chane logistique : Programme de livraison Allocation des moyens de transport aux sites Programme de transport

43

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

Slection ditinraire

Programme de livraison Ce programme donne les livraisons qui doivent tre effectues pour un site donn. Ce programme donne les produits, la destination, la quantit livrer. Ce programme est une des entres ncessaires pour tablir un programme de transport. Allocation des moyens de transport aux sites Le nombre des moyens de transport est limit. Il est ncessaire que ces moyens soient allous aux diffrents sites en se basant sur le programme de livraison de chaque site. Programme de transport Ce programme qui stablit pour chaque site donne lallocation des chargements aux moyens de transport et les charges journalires de chaque conducteur. Dans ce programme le contenu de chaque vhicule, sa destination, lheure de dpart et lheure d'arrive, etc. sont bien dtermins. Slection ditinraire En se basant sur les positions gographiques des demandes livrer ou des approvisionnements faire, et en tenant compte du trafic, il faudra dterminer litinraire le moins cher ou le plus rapide selon lobjectif considr. Grce aux nouvelles technologies de communications, le trajet dun vhicule peut tre modifi en permanence en fonction des modifications effectues sur le programme de transport et les conditions de circulation.

2.5 La logistique aujourdhui


Une rflexion sur ce qui prcde nous ramne aux points suivants qui sont intressants pour mieux comprendre le concept de la logistique daujourdhui. Daprs les dfinitions il ny a pas daccord complet sur le concept de logistique entre les experts. En fait comme Moller la montr, le concept de logistique est une problmatique en soi (Moller, 1995). Mais aujourdhui on peut noter plusieurs changements importants : * Une coopration logistique forte entre les entreprises dune mme chane logistique est une ncessit daujourdhui, car la concurrence nest plus entre les entreprises, mais elle est entre les chanes logistiques. En effet, si une partie dune chane

44

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

nassure pas correctement sa fonction, le produit final ne peut pas tre disponible lheure, la qualit et au cot souhaits. * La logistique prend en compte la plupart du cycle de vie du produit. Elle recouvre les phases dapprovisionnement, production, distribution, exploitation et recyclage. Lentreprise daujourdhui doit augmenter la qualit , diminuer le cot des produits et des services avec une forte ractivit. Un rseau efficace dchange dinformations peut normment aider lentreprise atteindre ces objectifs. Lchange dinformations entre les diffrents services de lentreprise et les diffrents acteurs membres dune chane logistique est un paramtre important en priode de logistique cooprative En effet, si elle ne possde pas un rseau efficace dchange dinformations avec ses fournisseurs et sa clientle, lentreprise ne peut pas tre ractive dans le march actuel. Un systme efficace dchange dinformation peut augmenter la qualit du produits et des services, car lentreprise peut mieux cerner les besoins exacts et actualiss de la clientle. Les cots de lentreprise peuvent tre baisss grce un systme performant dinformation notamment en rduisant le niveau dincertitude (qui est un paramtre du march d'aujourdhui) et en tenant compte des contraintes et des objectifs dautres services ou partenaires de lentreprise. La gestion des informations tout au long de la chane logistique est une tche indispensable, et de plus en plus importante, de la logistique actuelle. Cest pourquoi, en plus des flux marchandises (flux physiques), la logistique de la priode cooprative sintresse aux flux dinformations entre les diffrents acteurs. Laspect management dans le domaine logistique est important. Pour l'Institute of Logistics, elle nest mme que le management stratgique dune chane logistique. Il nous parat important, pour approfondir le concept de logistique , de distinguer et de faire ressortir les trois aspects ci-dessous, qui ne ressortent pas clairement dans les dfinitions existantes : - Les fonctions logistiques. - Les domaines dapplication de ces fonctions. - Lobjectif de la logistique. Au vu des dfinitions prsentes, nous pouvons constater quen plus de la fonction dexcution de certaines activits physiques, la plupart des activits logistiques reposent sur les fonctions de planification et de contrle. On peut aussi constater que

45

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

les

domaines

dapplication

de

ces

trois

fonctions

logistiques

sont

lapprovisionnement, le stockage, le dplacement et la livraison des marchandises entre une entreprise, ses fournisseurs et ses clients. En sappuyant sur les points susmentionns, on peut prsenter la logistique aujourdhui comme tant : Les fonctions de Planification, dExcution et de Contrle des flux des Marchandises et des Informations pour lapprovisionnement, le Stockage, le Dplacement et la Livraison des marchandises tout en cooprant avec les autres membres de la chane afin datteindre les objectifs attendus de la Chane Logistique, en particulier la diminution du temps de rponse au march . Cette dfinition met en vidence les points suivants : - La distinction entre les fonctions logistiques (la Planification, l'Excution et le Contrle) et les domaines dapplication de ces fonctions (lapprovisionnement, le Stockage, le Dplacement et la Livraison). - Les flux concerns dans la logistique aujourdhui (flux des marchandises et des informations). - La Coopration entre les services logistique des entreprises membres dune mme chane logistique, est un paramtre indispensable de la logistique daujourdhui. - Lobjectif de la logistique aujourdhui privilge lintrt de lensemble de la chane logistique par rapport lintrt individuel des membres de la chane. En outre elle insiste sur limportance de la diminution du temps de rponse au march qui est une caractristique de la priode logistique cooprative la notion de chane logistique a pris une importance considrable. Dans un premier temps nous dfinissons une chane logistique par un rseau dinstallations qui assure les fonctions dapprovisionnement en matires premires, le transport de ces matires premires, la transformation de ces matires premires en composants puis en produits finis, la distribution du produit fini chez le client (Lee, 1995). Une coopration entre les diffrents membres de la chane logistique est un facteur dterminant pour la ractivit et les autres avantages concurrentiels classiques de lentreprise. Dans ce contexte, la concurrence nest plus entre les diffrents producteurs mais elle est entre les chanes logistiques . Les entreprises cherchent mettre en place un autre mode de management : une coopration et une collaboration forte avec les autres membres de la chane logistique . Car si une partie de cette chane nassure pas correctement sa fonction, le produit final ne peut pas tre disponible dans les dlais, avec le cot et la qualit souhaits.

46

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

La configuration de la chane logistique a videmment des effets importants sur les avantages concurrentiels. La phase de configuration dtermine les attributs (le nombre, la localisation, etc.) des diffrentes entits de la chane (fournisseurs des pices externalises, sites de production pour les pices conserves en interne, sites de stockage, etc.). Lentreprise daujourdhui est de plus en plus sensible la configuration de sa chane logistique.

3. Concept dexternalisation
3.1. Dfinitions
Externaliser est un processus par lequel une entreprise confie un prestataire extrieur la responsabilit de la gestion dun domaine (ou dune fonction) quellemme assumait auparavant directement en interne au moyen dune combinaison spcifique de ressources propres. Pour quil y ait externalisation (certains auteurs utilisent mme le nologisme terme anglo-saxon doutsourcing), il extriorisation pour mieux traduire le faut donc obligatoirement quexiste

antrieurement une gestion internalise. Le transfert inclut les actifs et les ressources (y compris humaines) que lentreprise ddiait cette activit. Lexternalisation est bien une vritable opration dynamique de la firme vers le march qui engendre de nombreuses modifications organisationnelles et

structurelles durables pour la firme qui lentreprend. Aucun domaine, aucune fonction nest actuellement hors du champ potentiel de lexternalisation. Si historiquement, les activits dites dinfrastructure (gestion des locaux, services de tlphonie, service de restauration du personnel,) ou de support (comptabilit, paie,) ont t les plus externalises, la priode actuelle voit des socits russir loutsourcing dactivits identifies comme faisant partie de la chane de production de valeur, de leur coeur de mtier et/ou incluant plus ou moins intensment la relation directe avec leur clientle (logistique aval , service aprs-vente, centre dappels,..).

Lexternalisation des systmes dinformation informatiss (galement nomme infogrance) peut, selon les cas, tre incluse dans lune ou lautre des catgories prcites. A contrario, crer une nouvelle activit et en confier la gestion, ds sa cration, un prestataire, ne relve pas de lexternalisation. Ainsi, par exemple, dcider de crer

47

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

un site marchand sur internet puis en confier la ralisation et lhbergement une socit informatique ne peut tre qualifi dexternalisation (outsourcing) mais de sous-traitance (subcontracting) ou de dlgation dactivits. Le mot externalisation a plusieurs dfinitions, nous avons retenu ci-aprs les plus importantes :

Dfinition 1 : Lexternalisation consiste confier la totalit d'une fonction ou d'un service un prestataire externe spcialis pour une dure pluriannuelle. Ce dernier fournit la prestation en conformit avec les niveaux de services, de performance et de responsabilit spcifis. Dfinition 2 : L'externalisation est un service complet accompagn d'un engagement en termes de niveau de services particulirement labor. Dfinition 3 : Lexternalisation consiste se procurer des services oprationnels ou fonctionnels l'extrieur, au lieu de les assurer par ses propres moyens. Dfinition 4 : Cest une pratique consistant pour une entreprise confier la ralisation de services ou de travaux une autre socit, au lieu de les prendre en charge en interne Dfinition 5 : Lexternalisation est une opration qui consiste pour une entreprise confier un tiers la ralisation de certaines tches auparavant ralises directement par les employs de lentreprise. Les tches externalises peuvent tre ralises dans les locaux du prestataire mais aussi dans ceux de lentreprise par des quipes du prestataire ddies cet effet. La stratgie dexternalisation est multidimensionnelle Pour apprhender dynamiquement le processus dune externalisation et en identifier les facteurs de succs, nous avons classiquement distingu trois tapes articules autour des trois moments-cls suivants : 1. mergence subie ou suscite des facteurs initialisant la dmarche

dexternalisation = questionner lopportunit, 2. la dcision dexternaliser = arbitrer entre attentes, motivations et risques, primtre, dure

48

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

3. abandon oprationnel du fonctionnement internalis par le basculement vers le fonctionnement externalis. Le tableau ci-dessous dcrit les dix-sept oprations composant chacune des trois grandes phases ainsi articules : 1. Phase pr-dcisionnelle, 2. Phase de mise en uvre, 3. Phase de fonctionnement-exploitation.

3 PHASES ET 17 ETAPES DU PROCESSUS DEXTERNALISATION


PHASE PRE-DECISIONNELLE = 6 tapes MOMENT-CLE n1

= ET.1 :mergence ( subie ou suscite) des facteurs initialisant la dmarche d externalisation 5 tapes (=ET) suivantes : ET.2 : explicitation de la volont d affronter l alternative ET.3 : tude multidimensionnelle de l alternative ET.3a-tude conomique ET.3b-tude technique ET.3c-tude humaine et sociale ET.3d-tude organisationnelle

PHASE DE MISE EN UVRE = 5 tapes MOMENT-CLE n2

= ET.4 : dcision d externaliser ( attentes et motivations, primtre, dure, ) 4 tapes suivantes : ET.5 : appel au march et choix du (ou des) prestataires ET.6 : formalisation et contractualisation des engagements ET.7 : mise en uvre de la solution = prparation = conduite oprationnelledu projet ET.7a- mise en uvre technique ET.7b- mise en uvre organisationnelle ( communication, formations, prparation des changements, )

49

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

PHASE DE FONCTIONNEMENT-EXPLOITATION = 6 tapes MOMENT-CLE n3

= ET.8 : basculement et mise en fonction 5 tapes suivantes : ET.9 : exploitation ET.9a-fonctionnement et utilisations des prestations livres ET.9b-gestion du partenariat ET.9c-liaisons oprationnelles avec le restant internalis ET.10 : mesure et dcision ET.10a- en cours de contrat ET.10b- en fin de contrat ( rversibilit, transfrabilit, reconduction, ) Enfin, les trois catgories dacteurs qui interviennent spcifiquement mais aussi souvent conjointement au cours de ces tapes sont : - La direction de lentreprise externalisatrice (directement ou par dlgation un des cadres de lquipe dirigeante) en tant que Matrise dOuvrage (MOA) charge de la dfinition des objectifs et du primtre de lopration, de la rorganisation interne induite ainsi que du pilotage du partenariat avec le prestataire, - Les destinataires-utilisateurs des prestations issues du primtre et/ou de la fonction externalise (appels Public-Cible (PC)), quils soient collaborateurs salaris ou clients de lentreprise, - Le prestataire (et ses quipes) dans sa mission de Matre dOeuvre (MOE) charg de prparer, de raliser et de rendre efficacement oprationnelle la solution externalise, dans le cadre dune matrise des moyens et ressources mobiliss. A chacun de ces moments, la contribution adquate de tel acteur peut tre requise. Cette adquation ou inadquation devra tre tudie en ce quelle concourt ou non au succs de lopration, quil sagisse dinterventions individuelles ou combines entre plusieurs acteurs.

50

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

3.2. Avantages et inconvnients de lexternalisation


Si nous devions simplifier les avantages et les inconvnients de l'externalisation, voici ce qu'il conviendrait de retenir : Avantages / Opportunits - Recentrage des investissements - Cots variables (tout ou partie) - Savoir faire du prestataire - Flexibilit Inconvnients / Risques - Perte de contrle de l'activit preste - Engagement par contrat long terme - Perte de savoir faire - Dpendance vis vis du prestataire

- Allgement du haut de bilan - Risque social Ce n'est pas le nombre des uns et des autres qui importent mais le poids attribu chacun d'entre eux. Ce poids variera en fonction de la nature des oprations, de la culture de l'entreprise et des raisons invoques.

Gains Attendus De Lexternalisation Logistique Une tude ralise par Eric FIMBEL paru dans la revue trimestrielle LExpansion Management Review numro 104 - mars 2002 pages 60-69 montre ce qui est attendu de la stratgie dexternalisation de la logistique voir cidessous : LOGISTIQUE Gains en flexibilit Gains en comptitivit Gains en expertises et comptences stratgiques Gains commerciaux Gains financiers Gains en qualit de service Gain en identit MOYENNES >10 >50 >50 0 >30 >50 >40 >20

Rponses exprimes en % de citations et prsentes ici par tranches dcadaires

51

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

3.3. Primtre de lexternalisation


La nature partielle ou totale de lexternalisation De nombreux discriminants sont mobilisables pour apprhender les facteurs de production du succs dune externalisation : le caractre international de lentreprise et de son activit, la prsence dexternalisations antrieures russies, la taille et la nature des activits de la firme, etc. Dans la prsente contribution, nous en analyserons un qui est particulirement intressant : le caractre complet ou partiel du primtre concern par lexternalisation dune fonction ou dun domaine de lentreprise. Dans certains cas dlicats de primtrie, on aura utilement recours aux contributions de PORTER, car elles clarifient la scabilit plus ou moins nette et complexe du primtre externalis (par rapport lentreprise considre globalement), selon quil sagit dune fonction de support ou dune fonction intgre la chane de valeur. Illustrons la possibilit de lexternalisation partielle par quelques exemples telle que : - dans une externalisation informatique, on externalisera lexploitation des serveurs centraux, mais pas les dveloppements (analyse-programmation) des logiciels spcifiques, - dans une externalisation de la fonction "Personnel", on externalisera la paie et la gestion du recrutement, mais ni la formation, ni les ngociations collectives, - dans une externalisation de la fonction logistique, on externalisera le stockage et les expditions des pices de rechange auprs des clients, mais pas la livraison des produits finis, - etc. Ds lors, en formule partielle , lentreprise conserve une expertise et des ressources oprationnelles dans le domaine ou la fonction. Le directeur de cette fonction va donc assurer le triple management suivant : 1. Le fonctionnement de la partie de sa fonction qui est maintenue internalise sous sa responsabilit oprationnelle directe,

52

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

2. Le co-pilotage du fonctionnement de la partie de sa fonction nouvellement externalise sous la responsabilit oprationnelle directe du prestataire, 3. Le co-pilotage du fonctionnement cohrent et efficient des interfaces entre les deux parties. Dans un tel cas de figure, ce responsable reste un membre dirigeant ayant des ressources et des actifs internes en responsabilit directe. Son rle est certes largi, mais il reste un gestionnaire de ressources internes, comme nombre de ses collgues. Lexternalisation totale est plus radicale et se traduit par la disparition des ressources, actifs et comptences internes associs au domaine. Lentreprise doit disposer dun responsable en charge de la relation partenariale et contractuelle. Sa mission sera den permettre lefficience et le succs durables, au travers des leviers que requiert un pilotage relationnel centr sur les rsultats, sans prise hirarchique directe sur les ressources mobiliser. Ceci requiert videmment un profil de manager sensiblement diffrent que celui ncessaire en situation dexternalisation partielle.

3.4. Principes de lexternalisation


On ne dcrte pas l'externalisation, on la construit. Quelle que soit la fonction concerne, les entreprises qui souhaitent externaliser doivent tablir en amont une feuille de route. Cette feuille de route dfinira les objectifs, les conditions et les moyens de contrle de la dmarche d'externalisation. Cinq principes essentiels doivent structurer cette feuille de route : 1- Une prcision chirurgicale Mme pour l'externalisation d'une fonction support de base, comme par exemple la gestion de la paie, l'entreprise doit dfinir avec prcision ce qui relvera de ses comptences de ce qui relvera des comptences du prestataire. Il est ncessaire ici de manier le bistouri interne externe avec prcision : toutes les zones d'ombre quant la responsabilit seront, tt ou tard, des foyers de dysfonctionnement. Pour tre le plus prcis possible, ne pas hsiter s'appuyer sur les responsables internes de l'entreprise et sur les contrats types des prestataires. Ces derniers, habitus ce genre d'opration, connaissent les contours classiques d'un processus

53

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

d'externalisation. Pour les fonctions les plus stratgiques, un recours l'audit est souvent ncessaire. 2- Etre sr de son prestataire L'externalisation dpasse le simple contrat de sous-traitance. Les notions de confiance et de prennit sont essentielles pour que le duo entreprise prestataire fonctionne. Bref, l'entreprise ne doit pas limiter sa slection de prestataires sur le seul critre du cot. Selon la fonction concerne, d'autres facteurs doivent tre jugs prpondrants : la proximit gographique (par exemple en logistique), les autres clients du prestataire (pour le commercial), le niveau technique propos (en informatique).. 3- Pilote et co-pilote Le pilotage de la fonction externalise doit tre clairement tabli et ce, ds le dpart. Gnralement, cette dmarche s'appuie sur un comit o sigent des reprsentants de l'entreprise cliente et des reprsentants du prestataire. Externaliser ne signifie donc pas gommer le rle d'un responsable interne direct. L'entreprise doit au contraire continuer de disposer d'une personne (ou de plusieurs personnes) en charge du suivi de la fonction externalise. Ce ou ces personnes seront les liens privilgis entre l'entreprise et l'oprationnel ralis par le prestataire. Ils seront les "experts maison". Cette structure est essentielle pour l'entreprise : elle ne doit jamais se retrouver en position de dpendance par rapport au prestataire, au risque de perdre son statut de client. 4- Etablir un tableau de bord Pour piloter une fonction encore faut-il disposer d'indicateurs. La mise en place d'un tableau de bord apparat aujourd'hui de plus en plus incontournable dans un processus d'externalisation. Pour laborer cet outil, la solution la plus simple consiste en une superposition du tableau de bord dj en place l'interne sur la fonction concerne avec des indicateurs qui intgrent les lments contractuels auxquels doit se plier le prestataire (par exemple, selon la fonction concerne, le nombre de contacts gnrs, la rduction des cots de maintenance, la disponibilit du parc

54

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

informatique...). Dans un second temps, ce tableau pourra tre affin selon les priorits de l'entreprise en y associant, notamment, une dmarche qualit. 5- Penser nouvelles technologies Ce n'est pas un hasard si le fort dveloppement de l'externalisation au cours de la dernire dcennie correspond l'essor des nouvelles technologies. Ces dernires reprsentent autant d'outils et de supports qui permettent l'entreprise de se fractionner tout en continuant communiquer. La mise en place d'un intranet, le dploiement d'un centre de relation client multi-canal ou d'une plate-forme d'archivage sont autant de points de dpart possibles pour une dmarche d'externalisation.

Dfinir le champ de l'audit logistique

La composante logistique amont : fournisseurs, transports, achats, approvisionnements, stockages matires Premires. La composante mdiane : production

La composante logistique aval : stockages Produits Finis, transports, distribution

Raliser l'audit des composantes oprationnelles L'audit des cots logistiques L'audit des ressources humaines de la logistique L'audit des flux matires (rapport temps de cycle produit/temps logistique global) L'audit des circuits d'information L'audit des quipements et matriels logistiques. Raliser l'audit des composantes fonctionnelles Analyse de la stratgie logistique Analyse de l'architecture organisationnelle Analyse des comptences humaines L'obligation d'information

55

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

Le prestataire d'externalisation est tenu une obligation de conseil et dorientation l'gard de son client. L'obligation d'avertir son client sur les lments qui peuvent avoir des consquences sur les oprations d'externalisation. Obligation de conseil du prestataire a pour corollaire l'obligation de collaboration du client. L'obligation de collaboration est effective

L'information et la logistique Dterminer les fonctionnalits du systme d'information logistique La liaison entre systme d'information logistique et autres systmes d'information. Systme informatis de gestion logistique : fonctionnalits, interfaces avec la GPAO et la logistique de distribution. Une bonne externalisation est avant tout un interfaage complet des systmes dinformations, quils soient informatiss ou non. Toute action doit tre la fois rapide et contrle dans une parfaite synergie. Le prestataire intervient rellement comme un bras de la stratgie de son client. Le client ne perd pas le contrle par rapport une solution interne.

Un prestataire matrisant ses domaines dintervention sengage sur un taux de service et des contrats de progrs et met en place des changes entre chaque niveau de collaboration.

3.5. Diffrence entre sous-traitance et externalisation


Il faut distinguer lexternalisation de la sous-traitance traditionnelle car elle a pour but la cration d'une partie de la valeur ajoute par l'entreprise. Ce sont des activits supports comme l'informatique, le transport, la logistique, les tlcommunications, la gestion immobilire, ou bien des activits qui contribuent fortement la qualit du service ou du produit et donc la cration de valeur pour le client qui sont

56

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

concernes. Le contrat dexternalisation est plus toff et long qu'un contrat de soustraitance. Dans le cas de la sous-traitance, il ny a pas de transfert dactifs et/ou de personnels, pas de phase de migration et de bascule, encore moins de rversibilit possible en cours ou terme du contrat, puisque lantriorit internalise nexiste pas. Dans une opration de sous-traitance, le sous-traitant utilise ses propres ressources, alors qu'en externalisant, l'entreprise externalisatrice peut apporter son prestataire, ses mthodes, ses outils et mme ses salaris.

Enfin, on parle plus gnralement de sous-traitance lorsque la dmarche est axe produits et plutt d'externalisation lorsque la dmarche est axe sur la fonction.

3.6. Critres dexternalisation ou de maintien


Traditionnellement, dans la littrature conomique comme dans les colloques spcialiss, les motifs invoqus en faveur de lexternalisation sont les suivants : - Recentrer lentreprise sur les activits dites de cur de mtier , - Variabiliser des cots fixes afin de mieux affronter les variations des volumes dactivit et allger les charges dites structurelles , voire bnficier dun effet daubaine court terme par une restructuration de son haut de bilan visible par les actionnaires et un effet positif sur sa trsorerie via les cessions dactifs au prestataire, - Rduire les cots rellement trop levs de la solution interne (notamment gnrs par une situation de quasi-rente interne) par un recours au march usuellement considr plus efficient, - Supprimer une difficult ou une incapacit durables surmonter un problme interne. Nous allons essayer danalyser les travaux de :

Barreyre Barreyre (Barreyre, 1988) distingue deux approches de faire ou faire-faire : lapproche fonctionnelle et l'approche stratgique . Une approche

57

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

fonctionnelle s'intresse aux facteurs fonctionnels du produit en question comme le cot, la qualit, la disponibilit, la scurit, la fiabilit, etc. L'approche stratgique s'intresse aux facteurs stratgiques comme la flexibilit en volume, la pntration sur le march, la complexit de la technologie, l'exprience, le temps ncessaire pour dvelopper des produits nouveaux, la capacit d'innovation, etc. Barreyre fait ressortir trois aspects importants considrer lors de la dcision de faire ou fairefaire. Ce sont : 1. Les consquences financires : les effets long terme de la dcision sur la structure du bilan. 2. Les consquences organisationnelles : les effets sur la structure organisationnelle et le management de l'entreprise. 3. Les consquences stratgiques : la position de l'entreprise dans son environnement et les rapports de force sur le march. Ce travail est un travail descriptif et non mthodologique qui propose danalyser le problme de faire ou faire-faire dune manire systmique en considrant les diffrents aspects financiers, organisationnels et stratgiques. Ce travail a une vision stratgique et ne sintresse pas aux facteurs fonctionnels comme la qualit du produit ou le cot de production. Rands Rands (Rands, 1993) a tudi le problme de faire ou faire-faire dans le secteur du logiciel informatique. Selon lui la dcision de faire ou faire-faire se pose dans deux contextes diffrents. Dans le premier contexte dit stratgique, l'entreprise fait le choix de faire ou faire-faire. Dans le deuxime contexte, la question est assez oprationnelle et repose sur la disponibilit ponctuelle des ressources. Si la capacit des ressources est sature, l'entreprise privilgie le choix de faire-faire pour une nouvelle demande. Rands propose deux facteurs partir desquels l'entreprise peut dterminer son choix de faire ou faire-faire. Le premier facteur est limportance stratgique et le deuxime facteur est la comptence de l'entreprise vis vis du meilleur fournisseur du march. En considrant ces deux facteurs, lapproche propose trois types daction : faire-faire , faire ; ou alliance stratgique avec le fournisseur. La mthode propose par Rands repose sur une vision purement stratgique. Par la suite, il ne considre pas tous les facteurs qui interviennent aux diffrents niveaux de la dcision de faire ou faire-faire. De plus il ne propose pas une dfinition prcise de

58

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

limportance stratgique dune activit et des modalits pour mesurer cette importance. La dfinition des comptences et les modalits pour les mesurer reste dvelopper dans son travail. Quinn Quinn et Hilmer (Quinn, 1994) ont investi sur le concept de comptences cls (core competency) pour analyser le problme de faire ou faire-faire. Daprs eux lentreprise a intrt faire les activits qui correspondent ses comptences cls. Pour les autres activits, Quinn et Hilmer proposent de dcider partir des trois facteurs : l'avantage concurrentiel futur quune activit peut engendrer, le risque et le cot de transaction. King Daprs King (King, 1994) lentreprise doit faire les activits qui constituent les comptences cls (core competency) de lentreprise. Les autres activits peuvent tre lobjet dun ventuel faire-faire. Padillo Le travail de Padillo (Padillo, 1996) est un travail mthodologique et non descriptif qui met laccent sur limportance de 4 facteurs principaux pour le choix de faire ou fairefaire. Ce sont : la performance fonctionnelle (les facteurs comme la qualit, la flexibilit, etc.), la performance gestionnaire (comme les relations inter et intra entreprise, la flexibilit de transaction), la performance financire (comme le cot de production, le cot dinvestissement, etc.) et les risques dapprovisionnement (comme le risque de comportement opportuniste du fournisseur, le risque de diffusion de la technologie, etc.). Dans cette approche chacun des objectifs se dcompose en plusieurs sous objectifs. Limportance de chacun des sous-objectifs varie videmment d'une entreprise l'autre. Cette recherche ne propose pas une mthode qui puisse optimiser les facteurs susmentionns. Ce travail a une vision systmique de la problmatique de faire ou faire-faire en considrant diffrents facteurs fonctionnels, financiers et gestionnaires. Cependant, il manque les facteurs de choix stratgique relevs par dautres auteurs comme limportance stratgique de lactivit ou la comptence de lentreprise. Perrotin Pour Perrotin (Perrotin, 1996) il existe trois facteurs principaux qui dterminent le choix de faire ou faire-faire. Il s'agit : 1) du cot total de production 2) de la capacit

59

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

disponible du site de production 3) des avantages concurrentiels. Il propose aussi un questionnaire dont les rponses permettent au dcideur de connatre les pices qui lui apportent un avantage concurrentiel. Ces questions reposent sur la position de lentreprise sur le march et les caractristiques du march. Pour chacun des facteurs, Perrotin propose une dmarche spare et non une dmarche globale qui tienne compte de tous les facteurs.

Probert Probert (Probert, 1996) a propos une approche de type systmique. Les tapes principales de son approche sont les suivantes : 1. connatre les stratgies de l'entreprise et ses facteurs cls de succs 2. connatre larchitecture des technologies de l'entreprise 3. valuer les processus selon deux facteurs : a) la comptitivit de la technologie : performance des technologies par rapport aux autres entreprises utilisant la mme technologie. En fait ce facteur reflte la comptence de l'entreprise b) l'importance de la technologie vis vis des facteurs de succs de l'entreprise comme la qualit, le cot, etc. 4. considrer d'autres facteurs que la comptitivit et l'importance de la technologie, pour prendre la dcision finale (Probert dans son article ne propose ni ces facteurs supplmentaires, ni une mthode pour traiter ces facteurs). Un avantage de cette approche est sa vue systmique qui propose de tenir compte de la stratgie de l'entreprise dans le processus de prise de dcision, ce qui manque dans la plupart des approches existantes, mais les modalits dinfluence de la stratgie de lentreprise sur ces dcisions ne sont pas dveloppes dans son travail. Probert insiste sur l'importance de faire intervenir diffrents acteurs dans le processus de prise de dcision sans discuter des modalits de cette intervention.

3.7. Dmarche dexternalisation


Introduction La dmarche d'externalisation est un processus constitu d'un certain nombre d'tapes que l'on peut runir en deux grandes phases : 1- Avant l'opration

60

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

2- Aprs l'opration A/ Avant l'opration Avant de se lancer dans la mise en uvre d'une opration d'externalisation, un certain nombre de pralables doivent tre examins: 1- Approche stratgique et conomique Tout d'abord, il importe de se poser les bonnes questions. Ainsi, il faut penser en premier lieu en terme de stratgie moyen et long terme, puis en deuxime lieu, adopter une approche conomique pour comparer les alternatives de "faire" ou "faire faire". 2. Btir un cahier des charges : Le cahier des charges revt une importance cruciale dans la mesure o il a une valeur contractuelle et dlimite ainsi la responsabilit du prestataire quant la ralisation des prestations. La rdaction du cahier des charges doit s'accompagner d'audits raliss par le prestataire chez le client. Ces audits sont ncessaires au prestataire pour prendre connaissance de l'entreprise. Il doit tre prcis et volutif tant dans les prestations que dans les prix et doit galement comporter l'obligation de rsultats, la rversibilit et les implications informatiques. 3- Btir un contrat Le contrat est le document qui encadre le cahier des charges, il doit comporter un certain nombre de conditions et de clauses dont les plus importantes sont: 9 Les conditions financires Il existe plusieurs types de clauses de prix applicables pour dterminer le cot de l'exploitation.

Le prix peut tre fix forfaitairement ds la signature du contrat par les parties. De telles clauses permettent de planifier les dpenses.

61

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

Le prix peut tre volutif, c'est--dire fix dans le cadre du contrat mais pouvant voluer en fonction des cots de production du prestataire et des cots des volutions technologiques. 9 Les clauses essentielles

clause obligations et responsabilits : quelles obligations pour quelles responsabilits ? Quelles limites ? clause assurances : comment impliquer les assureurs de part et dautre ? Pour quel type de garanties ? clause prix : comment dterminer les lments du prix, les indices , les rengociations ?

clause dure : comment choisir la bonne dure ? Faut--il ou non reconduire un contrat ?

clause de sortie : comment prvoir la sortie de contrat ?

A quoi consiste la "rversibilit" ? La question de la sortie du contrat doit tre rgle ds la signature du contrat. En effet, le client ne doit pas se retrouver totalement dpendant de son prestataire. La clause de rversibilit permet au client de prvoir les conditions dans lesquelles le client pourra reprendre en interne la fonction externalise ou encore, de transfrer, un autre prestataire, la gestion de cette fonction, ce qui est plus souvent le cas. 4. Choix du prestataire C'est une tape dterminante pour la russite d'une opration d'exernalisation car la qualit de la prestation en est trs tributaire. Aprs avoir construit le dossier d'appels d'offre, une liste de prestataires potentiels est tablie, celle-ci serait la base de l'appel d'offre. Le choix du prestataire est

62

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

fonction notamment du degr d'adquation et de performance de sa rponse par rapport au cahier des charges. Ensuite, la ngociation du contrat se fait avec le prestataire retenu dans une logique gagnant- gagnant. 5. Prparer un plan de communication Ce plan de communication s'adresse aussi bien l'interne (ensemble du personnel avec une attention particulire pour les salaris transfrs) qu' l'externe (institutionnels,clients,fournisseurs).

B/ Aprs l'opration 1. Mettre en place des suivis rguliers de la prestation Comit de suivi Des comits de suivi des prestations doivent tre mis en place et se tenir entre les deux parties. Lors de ces comits de suivi, les parties ont la possibilit d'examiner le niveau de performance atteint par le prestataire sur une priode donne, de modifier les indicateurs de qualit, de prendre en compte les volutions des services, en bref d'adapter le contrat aux nouveaux besoins exprims. Tableau de bord C'est un outil essentiel et indispensable au pilotage des activits car il comporte les informations cls qui permettent au gestionnaire de la chane logistique de bien diriger tous les maillons de sa chane. Il sappuie sur quelques concepts fondamentaux : 9 les indicateurs cls de gestion; 9 linformation critique agrge; 9 les problmes ou les opportunits souligns; 9 le forage dynamique pour lanalyse.

63

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

Conclusion

Pour conclure, trois enseignements sont retenir: Avant d'externaliser n'importe quelle opration, le donneur d'ordre doit d'abord matriser sa chane logistique: Externaliser des dysfonctionnements ne s'avre pas toujours bnfique. Si l'externalisation de certaines oprations peut paratre pertinente, la matrise de la chane doit rester au sein de l'entreprise.

3.8. Conditions de russite de lexternalisation


S'interroger sur les conditions de russite de l'externalisation revient analyser successivement deux ensembles de facteurs cls de succs : - Comment un prestataire saura-t-il fournir sur le strict primtre qui lui est confi, un service plus efficace et moins cher ? - Comment et quelles conditions l'externalisation peut-elle contribuer, au-del du strict primtre confi, amliorer la performance de l'ensemble de la chane ?

4. Conclusion
Lexternalisation est une stratgie qui touche la fonction, on assiste actuellement des stratgies dexternalisation des fonctions stratgiques. Lessor de

lexternalisation sexplique par le faite de rduire les cots , damliorer la performance et de faciliter le fonctionnement de certaines activits. En outre , elle permet aux entreprises de se recentrer sur le cur de mtier. Afin de bnficier du potentiel de cette stratgie, il faut tre conscient des risques quelle induit. Le phnomne de lexternalisation peut tre novateur, il est fond sur une logique de la division du travail et la spcialisation. Le recentrage sur le cur de mtier nest autre que le principe formul par Adam Smith la XVIIIe sicle. Lopration dexternalisation de la fonction logistique permet aux entreprises dinvestir leurs ressources financires dans les activits qui contribuent le plus fortement leur avantage concurrentiel.

64

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

Partie II Cas de Cosumar SA

65

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

Chapitre 3 : Diagnostic stratgique

66

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

I Diagnostic stratgique
1. Analyse de l'Identit
1.1 Identit de l'entreprise :
Raison sociale Forme juridique Implantation Filiales Unit de production Secteur dactivit Capital social Date de cration : : : : : : : : Cosumar SA Maroc 5 filiales 5 filiales et 11 sites industriels Agroalimentaire 419 105 700,00 1929

1. 2 Mtier de l'entreprise
- le raffinage (transformation du produit brut en sucre blanc) - lextraction de la plante sucrire comme matire premire - le conditionnement sous diffrents formats

Le mtier du groupe Cosumar s.a comporte deux activits complmentaires:

Depuis le dbut des annes 70, ils traitent de la betterave pour en extraire du sucre blanc dans leurs deux sucreries situes dans le primtre des Doukkala.

Le mtier de sucrier requiert la matrise la fois de l'amont agricole garant d'un approvisionnement optimal et du processus industriel.

Par ailleurs, ils raffinent du sucre brut dans l'unit de Casablanca depuis plus de 70 ans.

Leur mtier de raffineur a t amlior et dvelopp par des investissements soutenus et des innovations technologiques nombreuses.

1.3

Mission de l'entreprise

Satisfaire les besoins de leurs clients ; Crer de la valeur pour les actionnaires et les partenaires

67

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

Participer activement au dveloppement socio-conomique rgional du pays.

1.4

Objectifs gnraux

Groupe Cosumar SA se fixe trois objectifs gnraux : Croissance Rentabilit Prennit

Dans un march forte dpendance, Cosumar SA vise atteindre une taille critique permettant de rentabiliser ses investissements et stabiliser cette taille dans le temps. Pour cela, Cosumar SA dveloppe ses marchs et aussi ses fournisseurs de la matire premire cest dire lamont agricole, et investit dans la qualit dans toutes les phases de son processus de production : matire premire, ressources humaines, outils de production, produit fini, service client. Les objectifs oprationnels Mobiliser toutes les ressources pour rpondre aux exigences des clients et crer un climat de travail sain pour les collaborateurs et ce dans le respect de l'environnement. A travers la dmarche ils recherchent principalement l'amlioration de : La qualit des produits finis ; Les conditions de travail : hygine, scurit; La productivit : liminer les causes des dchets, optimiser la logistique, dynamiser les synergies internes .

1.5

Politique gnrale de l'entreprise

- Assurer une politique de fidlisation de la clientle de lentreprise Rentabiliser les investissements Augmenter le chiffre daffaires Assurer une gamme de qualit suprieure Conqurir dautres marchs. Cosumar SA, de par ses objectifs, engage : Une politique de croissance importante permettant de rpondre lvolution du march et doptimiser ses charges

68

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

Une politique de rentabilit inhrente toute entreprise cote en bourse Une politique de plus value sociale qui permet Cosumar SA de motiver ses ressources humaines par la formation et la participation aux cercles de qualit.

Cosumar SA veut avoir une image de marque qui lui permet de fidliser sa clientle et de dvelopper ses parts de march.

1.6

Systme de management :

Le systme management de Cosumar SA est collgial. Ce systme se concrtise davantage par une forte culture fonde sur la qualit entreprise travers la formation, limplication du personnel et la dcision participative base sur les dcisions prises par les diffrents comits.

1.7

Cultures et valeurs :

COSUMAR SA est ouverte linnovation et en permanente coute des besoins et exigences de ses clients, actionnaires et partenaires sociaux. Leurs valeurs s'identifient celles du Groupe ONA. Elles mettent en jeu la responsabilit individuelle et collective et jouent un rle cl de soutien la russite de notre stratgie d'entreprise. ENGAGEMENT La valeur Engagement est un contrat thique qui se traduit par l'adhsion et l'implication de tous dans la vision du groupe, par une ambition et une recherche permanente de cration de valeur pour l'entreprise et son personnel, ses clients et sont environnement socital, qui encourage la responsabilit individuelle et collective, la rigueur et la qualit ainsi que le respect de la scurit et de l'environnement. ESPRIT D'EQUIPE L'Esprit d'quipe travers la fiert d'appartenance, c'est partager et promouvoir la solidarit, c'est valoriser dans une confiance mutuelle le savoir et les comptences, c'est renforcer l'coute et l'ouverture et c'est travailler en complmentarit.

69

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

ESPRIT D'ENTREPRISE L'Esprit d'entreprise, c'est la recherche continue de la performance en anticipant et initiant les changements et en encourageant la crativit et l'innovation tous les niveaux. TRANSPARENCE La Transparence, c'est la volont par l'exemplarit en interne et en externe de mettre en pratique des principes d'quit, d'intgrit, de loyaut, de crdibilit et de reconnaissance du mrite et la dtermination de concrtiser et respecter les rgles du jeu.

1.8

Les principes de Gouvernance

En janvier 2005, le Groupe ONA et ses filiales se dotaient dun rfrentiel imposant le respect rigoureux des rgles de fonctionnement des instances de Gouvernance. Ce rfrentiel rgit prcisment les interactions entre la holding et les filiales. Le respect des principes quil dicte a un impact direct sur le fonctionnement du Groupe et de ses socits, renforant notamment lefficacit du contrle interne, la performance oprationnelle, la responsabilisation des managers et les exigences de transparence. Confirmation de lengagement du Groupe vis--vis de ses

actionnaires, la rigueur de cette dmarche intgre de bonne Gouvernance place lONA et ses filiales aux standards des meilleures pratiques internationales.

1.9

Organisation
o Contrle de gestion et audit o Secrtariat

Prsident

Direction gnrale Comits de dcision

Un Groupe, cinq socits Avec le rachat, en 2005, des quatre socits sucrires nationales privatises, le Groupe COSUMAR compte aujourdhui cinq socits :
COSUMAR S.A.

(Casablanca, Sucreries Doukkalas) La socit COSUMAR S.A. dispose dune unit de production Casablanca, qui procde au raffinage du sucre brut import (658,5 MT de sucre blanc produit

70

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

en 2006) et au conditionnement des produits finis. Dans le primtre des Doukkalas, lentreprise traite 15 000 tonnes de betteraves par jour sur son site industriel de Sidi Bennour. Dans le mme primtre, le site de Zemamra est spcifiquement ddi au conditionnement des produits. En 2006, la sucrerie de Sidi Bennour a produit 106 MT de sucre blanc, 71,6 MT de pellets et 68,2 MT de mlasse. Le chiffre daffaires total de COSUMAR S.A. sest lev 3 598,6 MDH au 31 dcembre 2006.
SUNABEL

(Primtre du Gharb et Loukkos) Groupe des Sucreries de Betterave du Gharb et de Loukkos, SUNABEL est form de trois units (Ksar El Kebir, Sidi Allal Tazi et Machraa Bel Ksiri). Avec une capacit de transformation de 13 000 tonnes de betteraves par jour, SUNABEL produit du sucre granul conditionn en 1 kg, 2 kg et 50 kg et du lingot-morceau conditionn en 1 kg, commercialiss sous la marque EL BELLAR , ainsi que des pellets et de la mlasse. Au cours de lexercice 2006, lentreprise a produit 102 385 T de sucre blanc, 44 376 T de pellets et 33 537 T de mlasse. SURAC (Primtre du Gharb et Loukkos) Spcialise dans la production de sucre de canne, la socit Sucrerie Raffinerie de Canne SURAC a une capacit de transformation de10 500 tonnes canne/jour. travers ses trois sites (Machraa Bel Ksiri, Ksibia, Laouamra), la socit produit du sucre de canne granul conditionn en 1 kg, 2 kg et 50 kg et du lingot-morceau conditionn en 1 kg, commercialiss sous la marque ALKASBAH , ainsi que des sous-produits tels que la mlasse. En 2006, SURAC a produit 95 253 T de sucre blanc et 37 301 T de mlasse. Directions oprationnelles : o Production o Ressources humaines o Qualit o Marketing et commercial o Finance o Coordination amont agricole

71

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

SUTA (Primtre du Tadla) Le Groupe des Sucreries du Tadla regroupe deux units de production Souk Sebt et Oulad Ayad. Disposant dune capacit de production de 10 400 tonnes de betterave/jour, SUTA produit du pain de sucre 2 kg, du sucre granul conditionn en 1 kg, 2 kg et 50 kg et du lingot-morceau conditionn en 1 kg, commercialiss sous la marque Palmier , ainsi que des sous produits tels que les pellets, la pulpe et la mlasse. En 2006, lentreprise a produit 41 906 T de sucre brut, 16 293 T de pellets et 19 255 T de mlasse.

SUCRAFOR (Primtre de la Moulouya) Cre en 1972, la Sucrerie Raf.nerie de lOriental SUCRAFOR est lunique sucrerie dans la rgion de lOriental. Situe au centre du primtre de la Basse Moulouya et implante Zaio dans la Province de Nador, elle a une capacit de transformation de 3 000 tonnes de betteraves par jour. La sucrerie produit du sucre blanc granul conditionn en 2 kg et 50 kg, commercialis sous la marque La Gazelle , ainsi que des sous-produits tels que les pellets et la mlasse. Les productions enregistres en 2006 ont t de 29 727 T de sucre blanc, de 11 481 T de pulpes sches et de 11 993 T de mlasse.

Les organes de Gouvernance linstar des autres filiales du Groupe ONA, COSUMAR S.A. et ses filiales se sont dotes, en plus du Conseil dAdministration et du Comit de Direction, de trois comits spcialiss : le Comit des Risques et de Comptes; le Comit des Nominations et Rmunrations; le Comit Financier et Investissements. Les organes de Gouvernance du Groupe COSUMAR se dclinent donc ainsi :

72

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

Comite des risques et des comptes : ONA : - 2 membres - 1 Administrateur COSUMAR : - 2 membres - 1 Secrtariat Missions : - Valider la manire dtablir et darrter les comptes sociaux et consolids. - Examiner les comptes annuels et semestriels. - Examiner les rsultats des audits, des risques et ltat davancement des plans dactions. - Veiller la cohrence et la pertinence du dispositif du contrle interne, de la gestion des risques, des rgles de gouvernance et de la dontologie. CONSEIL DADMINISTRATION PDG M. Mohammed FIKRAT Adm. M. Bassim JA HOKIMI Adm. M. Hassan BOUHEMOU Adm. M. Hicham CHEBIHI HASSANI Adm. ONA, reprsent par M. Sad BENDIDI Adm. M. Mohamed LAHLOU Adm M. Abdelkader KANDIL Adm. M. Rachid TLEMCANI Adm BANQUE ISLAMIQUE DE DEVELOPPEMENT, reprsente par M. Ahmed BEN ALI Adm. C.I.M.R, reprsente par M. Khalid CHEDDADI Adm. SFGP, reprsente par Mme Florence HYACINTHE Adm. SOCIETE NATIONALE DINVESTISSEMENT, reprsente par M. Hassan OURIAGLI Adm. SIGER, reprsente par M. Karim KHETTOUCH Missions : - Dtermination des axes du dveloppement stratgique - Fixation du budget annuel - Allocation des ressources financires...

73

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

COMITE DE DIRECTION COSUMAR : Prsident Directeur Gnral : Mohammed FIKRAT Directeur Gnral Cosumar : Mohamed LAZAAR Directeur Gnral Adjoint Raffinerie : Driss IHRAI Directeur Gnral SURAC-SUNABEL : Mohamed Jawad KHATTABI Directeur Gnral Adjoint SUNABEL : Abdelkader BENASSILA Directeur Gnral Adjoint SURAC : Abdeljaouad SLAOUI Directeur Gnral SUTA : Hassan MOUNIR Directeur Gnral SUCRAFOR : Ahmed EL AROUI Conseiller du Prsident : Khalid BENCHEKROUN Directeur Gnral Adjoint Finances & Contrle de Gestion Cosumar : Nama BEN OSMANE Directeur Gnral Adjoint Finances & Contrle de Gestion Filiales : Assou MAHZI Exploitation Raffinerie : Abdeljalil KADDOURY Maintenance Raffinerie : Mohammed OUICHDANI Exploitation Sucreries Doukkala : Abdeladim BERRAMOU Ressources Humaines : Abdessamad BOURBAH Systme dInformation et Achats : Yousssef MOUTRANE Commercial et Marketing : Mohamed IKBAL COMITE DES NOMINATIONS ET REMUNERATIONS : - M. Sad BENDIDI - M. Chahid SLAOUI - M. Mohammed FIKRAT Pour le PDG : - M. Sad BENDIDI - M. Hassan BOUHEMOU Missions : - Vrification de ladquation des moyens humains cls (Cadres dirigeants) pour rpondre aux besoins de la socit. - Dcision quant la rmunration du Prsident Directeur Gnral, du Directeur Gnral et des Cadres Dirigeants. - Validation de recrutements, mutations, nominations et licenciements des Cadres Dirigeants. COMITE FINANCIER ET INVESTISSEMENTS ( Membres dsigns ) - M. Sad BENDIDI

74

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

- M. Hassan BOUHEMOU - M. Mohammed FIKRAT Missions : - Etude des investissements et projets importants. - Constitution de garanties, avals et cautions. - Etude des projets dont lenveloppe est suprieure 10 MDH. - Examen et suivi du budget. - Distribution de dividendes. - Revue des comptes trimestriels. - Etude de politique et de la structure financire.

75

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

2. Analyse des domaines dactivit


2 .1 Segmentation stratgique

Technologie : 1 seule technologie puisque les produits sont de mme nature Produits : COSUMAR SA peut fabriquer quatre produits. Chaque produit est adapt un march. Le pain de sucre est ancr dans les habitudes de consommation des marocains. Pendant longtemps, cette forme s'est confondue avec le sucre. Emballage : individuel en papier, par pain de 2 kg Conditionnement : cartons de 24 Kg Le pain de sucre est utilis essentiellement pour prparer le th. Cosumar a su, au fil des ans, utiliser tout son savoir-faire et son exprience pour dvelopper et diversifier la gamme de ses produits. Le Lingot Forme invente par Cosumar dans les annes 70, le lingot est utlis pour prparer le th la menthe mais galement le caf ( prparation la manire traditionnelle). Emballage : boites en carton de 1Kg Conditionnement : fardeaux de 5 Kg Le Morceau Forme utilise essentiellement pour sucrer le caf. Emballage : botes en carton de 1Kg Conditionnement : fardeaux de 5 Kg Le Granul Forme utilise par les industriels comme par les mnages. Emballage : papier et polythylne Conditionnement : sachets de 2 kg regroups par 6, 12 ou 15 et sacs de 50 Kg

76

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

March COSUMAR SA opre sur : le march GMS (grande et moyenne surface) le march industriels le march des grossistes

Nous en dduisons 3 domaines dactivit stratgiques : le march GMS le march industriels le march des grossistes

77

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

2.2

Analyse du portefeuille

Rentabilit
Vedettes - Rentabilit forte - Besoins fin. forts Dilemmes - Rentabilit faible - Besoins fin. forts

Besoins de liquidit

78

Taux de croissance

GMS indPoids morts


- Rentabilit faible - Besoins fin. faibles

Vaches lait Ind - Rentabilit forte - Besoins fin. faibles


Grossistes

Part de 1 march relative

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

Commentaire Le march est en phase de maturit donc cest un segment dactivit vaches lait faible croissance, qui nexige pas dinvestissement nouveau en capacit de production et de besoin en fonds de roulement. Nous devons rentabiliser ce segment par une gestion rigoureuse afin de dgager le flux financier important, ce qui va nous permettre de financer le march industriels en phase de croissance.

3. Analyse de lenvironnement
Conjoncture Augmentation du prix du sucre Dcide par les Autorits Publiques en aot 2006, laugmentation du prix du sucre de 325 DH HT la tonne a t rpercute sur lamont agricole travers la revalorisation des prix des cultures sucrires. Envole des cours mondiaux du sucre Amorce en 2005, laugmentation des cours du sucre sur le march mondial sest poursuivie tout au long du premier semestre, atteignant les plus hauts niveaux enregistrs depuis plus de 20 ans. Augmentation du prix du fuel Le prix dachat du fuel a enregistr une nouvelle apprciation, engendrant un surcot important par rapport lexercice 2005. Conjoncture nationale Dficit de march Au cours de lexercice 2006, le march a t insuffisamment couvert par la production nationale, obligeant la planification en novembre 2006 de limportation de trente milles tonnes de sucre blanc pour viter tout risque de rupture de stock. Ce dficit de march sexplique notamment par la forte demande constate dans les zones frontalires, encourage par limportante diffrence du prix du sucre avec les pays limitrophes. volution du march national Le march national a atteint 1 096 milliers de tonnes au terme de lexercice 2006, correspondant une croissance de 2,6% par rapport aux ralisations 2005. Evolution du march national par segment de produit

79

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

Produits mouls La croissance du march est rpartie sur tous les segments, en particulier les granuls dont les ventes voluent de 3,5%. Les parts de chacun des produits se sont maintenues un niveau comparable celui de 2005. Structure du march Granul 50% et Produits Mouls 50% Campagne agricole Lactivit betteravire a connu en 2006 une baisse de la superficie seme. Cette baisse sexplique par les facteurs suivants : une forte rticence des agriculteurs la culture de la betterave, conscutive la faiblesse des rsultats obtenus en 2005; des prcipitations mal rparties dans le temps, entranant des dfaillances en dbut de cycle, de faibles superficies plantes, des semis tardifs et parpills et des difficults dans lentretien de la culture betteravire. Ces lments ont eu pour consquence un tonnage de betteraves traites relativement faible compar aux cinq dernires annes et des rendements encore modestes, bien quen progression par rapport 2005. La disparit de ces rendements entre les rgions reste par ailleurs importante.

3.1 PESTEL Politique Economique

Social

Technologique Lgal

Stabilit Fiscalit : IS 35% Maroc Inflation : 3% dernire anne Taux de croissance : 3% PNB : Empreint court terme 13% Placement financier 6,5% Dure de travail hebdomadaire : 44 h Taux de syndicalisme : 10% Cot des heures sup : 50% Evolution cot de la vie 12% IGR : 35% Salaire moyen : 7% Turnover : 1,9 % Vacance moyenne : 3 semaines Evolution du revenu : 2% Evolution nette des dpenses du personnel : 9,3% Importance du levier R&D Rglementation des prix et des marges

80

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

Commentaire Il ressort de lanalyse de lenvironnement travers le modle de PESTEL que les contraintes conomiques et sociales (Evolution du Cot de la vie compare celle des revenus, Taux de croissance compar celui de l'inflation) imposent aux entreprises qui oprent dans les secteurs de grande consommation et notamment ceux des produits de premire ncessit tel que le sucre l'obligation de la matrise des cots et l'orientation des investissements pour le dveloppement des capacits de production et de recherche et dveloppement. Ceci est d'autant plus vrifi que le march national se verra l'horizon de l'an 2012 ouvert la concurrence internationale et l'abolition du rle de rglementation que peut jouer l'tat. La stratgie d'ensemble adopte par le groupe Cosumar qui est celle de dveloppement par la croissance ainsi que celle de l'exernalisation de la logistique s'inscrivent parfaitement dans ce contexte , et ce pour au moins deux raisons: La focalisation sur les mtiers de base de Cosumar et leur dveloppement La matrise de la logistique notamment sur les plans cots et qualit de service

3.2

Diamant de Porter
DAS1 DAS2 Menace de libralisation du secteur en 2012 DAS3

Nouveaux entrants Fournisseurs Clients Concurrents Produits de substitution Etat

Beaucoup de fournisseurs en amont et en aval. Pouvoir fort Pouvoir de ngociation faible Un monopole Menace inexistante

IS = 35% Rglementation du march du travail Fixation du prix Caisse de compensation

DAS : Domaine dactivit stratgique DAS1 : le march GMS

81

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

DAS2 : le march industriels DAS3 : le march des grossistes Lvolution de la part de chaque march de COSUMAR SA est en croissance.

4. Diagnostic interne
4.1 Analyse organisationnel (organigramme)

Prsident

Secrtariat Direction financire Direction Dveloppement

Direction CG & Audit RDH & QSE

Direction Marketing & Commercial

Coordination Amont Agricole

Cosumar SA

Suta

Surac Sunabel

Sucrafor

Lentit logistique fait partie de la direction marketing et commercial

4.2 Diagnostic Logistique


Lanalyse de lorganisation logistique avant externalisation

82

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

D'aprs le prsident directeur gnral du groupe Cosumar, avant l'opration d'exernalisation, un certain nombre de dysfonctionnements taient trs manifestes au niveau du maillon entreposage, il a cit notamment: Une dsorganisation du stockage des produits finis qui entravait le service au client Une absence de matrise des stock qui tait mesure par des niveaux levs de rotation des stocks Une absence de prvisions Cet ensemble de problmes et bien d'autres ont eu des effets ngatifs sur: La programmation de la production L'optimisation des stocks La satisfaction client La ractivit mesur par le dlai de rponse La relation client fournisseur

Lanalyse de lorganisation logistique aprs externalisation On arrive matriser la localisation du produit Une meilleure visibilit au niveau de la gamme du produit Optimisation des stocks Dlai de rponse optimum Une grande satisfaction client Organigramme de lentit logistique et son rattachement La direction marketing et commercial est compose de : cellule (administration de vente) dpartement marketing dpartement logistique dpartement commercial

Il est a signaler quil n y a pas dcoute du march lexception des tudes dchantillons reprsentatifs de la population. Aussi pas de force de vente commercial sur le terrain le dpartement logistique est compos de deux entits: Service Transport

83

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

Service Expdition

Le dpartement commercial est organis de manire trs professionnelle car il est compos de trois entits chaque entit correspond un type de client on trouve ainsi : grossistes GMS Industriels

La cellule administration de vente est compose de 7 personnes pour la gestion des flux, la gestion des stocks, la planification hebdomadaire, mensuels et annuels tout en sappuyant sur le systme dinformation production et commercial. Aussi une cellule interface commercial-entrept pour la gestion de suivi en

collaboration avec le commercial , la planification des transferts quotidiennement en relation avec le point dentre de la production. Il est a not que lentrept possde deux point : Point dentre de la production Point de sortie du produit fini destin au client.

4.3 Diagnostic marketing:


Tout dabord la tendance de la consommation au Maroc est comme suit : En 2007 la consommation est de 1 118 000Tonnes La consommation moyenne par habitant est de 35Kg/an dont 80% en caf, th et 20% (confiserie et autres). Les pays occidentaux ont une moyenne par habitant de 18kg/an avec 80%(confiserie et autres) et 20% caf, th Il ressort de cette comparaison que les habitudes et la tendance doivent changes dans le but dassurer le march en effervescent des industriels. Une large couverture du territoire national Afin d'assurer un approvisionnement rgulier du march et une couverture optimale du territoire national, Cosumar dispose de 8 agences commerciales rparties dans les principales rgions du Royaume. Satisfaire notre clientle : une proccupation au quotidien Nous avons trois types de clients : tre

84

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

Les grossistes Les grossistes sont rpartis dans toutes les rgions du Maroc. La livraison des commandes se fait selon un planning qui tient compte des besoins de consommation spcifiques chaque rgion. Les industries alimentaires et pharmaceutiques Les units industrielles sont approvisionnes en sucre granul rpondant aux spcifications et aux normes de qualit exiges par chaque client . Un suivi personnalis est assur au profit de ces industriels. Marque Cosumar commercialise ses produits sous la marque PANTHERE. Sous-produits : Pellets : environ 60 000 tonnes / an . Mlasse : 48 000 tonnes / an, commercialises sur les marchs local et l'export. a. Part de march national Part des units dans le march national Suta 7,5% Sunabel 9,9% Surac 9,9% Sucrafor 2,9% Sucrerie Doukkala 9,8% COSUMAR Raffinerie 60,0% Les segments du march sont influenc par : Le prix de vente La recherche et dveloppement Le mode de distribution : Grossistes, GMS, Rseau de distribution propre La qualit du produit Le rapport Qualit/Prix

L'efficacit de la force de vente dpend de la politique de distribution. b. Les produits : Une seule catgorie de produits Le produit de base est destin au march public Le produit sous format diffrente est destin aux grossistes

85

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

Le mme produit est adapt au march industriels sous diffrente format monnayant un supplment de cot

Critre de diffrenciation : Effort de recherche et dveloppement Politique de Qualit

Critres dinfluence sur le cot de revient et donc les marges des produits : Les cots salariaux, Les achats de matire Les volumes produits.

c. Gestion des stocks : Les frais de stockage varient entre 10 20% du cot standard du produit, pour un stockage de un an. Ce taux couvre : les frais de locaux, ladministration du stock les frais financiers correspondants

Niveaux critiques au-del desquels stocks entranent des frais de niveau nettement suprieur : 30 000 Tonnes stockes.

4.4 Diagnostic de la Production:


La capacit machine disponible : La production : 1,100 million de tonnes de sucre par an 200 000 tonnes de mlasse par an 190 000 tonnes de pulpe par an

cette production est rpartie en deux sous-filires : la production issue du traitement des plantes sucrires, qui couvre en moyenne 45% des besoins nationaux. La production issue du raffinage du sucre brut import, qui assure 55% des besoins. La quantit de produits disponible la vente est influence par :

86

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

La capacit de production La production La main duvre Lamont agricole Le renouvellement des machines

Les productions enregistres en 2006 ont t de 29 727 T de sucre blanc, de 11 481 T de pulpes sches et de 11 993 T de mlasse. Les moyens Capacits Raffinerie : 2 000 tonnes / jour de sucre blanc sous diffrentes formes Sucreries : Capacit de traitement annuelle globale : 1 200 000 tonnes de betteraves Capacit journalire : 6 000 tonnes de betteraves traites / sucrerie Dure de la campagne sucrire : 80 90 jours Informations agricoles Superficie annuelle en betteraves : 18000 ha Nombre d'agriculteurs : 18000 Renouvellement de loutil de production Laccroissement de la production de la raffinerie a concern tous les produits, en rponse lvolution du march dans un contexte de baisse de lactivit betteravire. Production de la raffinerie de Casablanca La production de la raffinerie de Casablanca a connu une progression trs nette, passant de 580,5 millions de tonnes en 2005 658,5 milles tonnes en 2006. Une progression record de 13,4%, destine rattraper la baisse de lactivit betteravire, ralise grce lamlioration de la cadence journalire et celle du nombre de jours travaills. Il est donc ncessaire de prvoir le renouvellement dune partie ou de lensemble de loutil de production en fonction des prvisions sur la disponibilit de la main duvre et sur le cot du temps additionnel travailler pour combler la production.

87

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

4.5

Diagnostic R&D

En 1999, le Groupe COSUMAR a cr une cellule de Recherche & Dveloppement, dont les travaux contribuent lamlioration de la productivit et de la qualit des produits. Anticipant la libralisation du march et larrive de la concurrence, ces amliorations passent notamment par le dveloppement de technologies nouvelles pour la fabrication du pain de sucre, par loptimisation de loutil industriel et par le lancement sur le march de nouveaux produits rpondant aux attentes de la clientle. En 2005, lacquisition des quatre socits sucrires privatises a renforc le rle de cette cellule R&D dans les trois activits stratgiques du Groupe COSUMAR : Amont agricole La cellule est charge damliorer la productivit lhectare et ainsi le revenu des agriculteurs. Elle travaille galement optimiser la qualit technologique de la plante sucrire. Industriel Les quipes de la cellule R&D se donnent pour objectif datteindre un cot de revient la tonne de 400 euros pour les sucreries. Cette cellule optimise galement le cot de la transformation et du raffinage et travaille en continu lamlioration de la qualit du produit fini. Conditionnement Dans lobjectif doccuper tous les segments du march, COSUMAR amliore sa notorit et son image et dveloppe une expertise particulire dans le domaine de lemballage et des matriaux de conditionnement.

4.6

Diagnostic financier

a. Lendettement Les dettes long terme ont toujours reprsent lessentiel de lendettement de COSUMAR SA. La socit se finanait mme exclusivement long terme, jusquau 2006, o les dettes court terme ont reprsent 20% de lendettement global. Quant au ration dindpendance, il voluait autour de 1

88

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

b. Les indicateurs dactivit Dans un environnement conomique marqu par une hausse record des prix de lnergie et par lenvole des cours du sucre, le Groupe COSUMAR a confirm sa solidit conomique. Ses rsultats illustrent la dynamique de dveloppement de la filire sucrire et la pertinence des choix conomiques et industriels oprs dans le cadre du projet INDIMAGE 2012. Performances de COSUMAR S.A Chiffre daffaires En hausse de 10.6% par rapport 2005, le chiffre daffaires de COSUMAR S.A. stablit au 31 dcembre 2006 3 598,6 MDH. Cette volution est due notamment laccroissement du volume des ventes. Rsultat dexploitation tabli 265,1 MDH en 2006, le rsultat dexploitation accuse un retrait de 34,8% par rapport lexercice prcdent. Ce retrait sexplique par lapprciation des cours du sucre sur le march mondial et par le renchrissement du prix dachat du fuel. Des lments rsorbs en partie par lamlioration des performances industrielles de lactivit de raffinage. Rsultat financier Lencaissement de produits de participation a permis de couvrir les charges financires lies lacquisition des sucreries, gnrant un rsultat financier en hausse de 42,4 MDH. Rsultat net tabli 239 MDH, le rsultat net de COSUMAR S.A. est comparable celui ralis en 2005. La baisse du rsultat dexploitation a en effet t compense par lamlioration du rsultat financier et par lvolution des provisions rglementes. Performances consolides Chiffre daffaires consolid Au cours de lexercice 2006, le chiffre daffaires consolid du Groupe COSUMAR a progress + 8,3% par rapport 2005. Cette croissance sexplique principalement par la progression des ventes en volume (+2,6%). Rsultat dexploitation consolid Le rsultat dexploitation passe de 439,7 MDH en 2005 389,1 MDH en 2006. Ce retrait provient notamment de laugmentation du prix du fuel et de la baisse de la production du sucre partir de la betterave sur les sites de SUTA, Sidi Bennour et

89

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

SUNABEL. Ces lments sont en revanche partiellement compenss par lvolution du chiffre daffaires, par les bonnes performances industrielles de SURAC et de la Raffinerie COSUMAR, et par les premires retombes positives du projet INDIMAGE 2012 (meilleure matrise des cots fixes et variables, synergies dintgration). Rsultat net part du Groupe Le rsultat net part du Groupe progresse de 24,2% en 2006, grce notamment une conomie de 89,5 MDH sur la charge fiscale par rapport lexercice 2005. Investissements consolids Les investissements de 2005 correspondent la ralisation du projet dextension de la capacit de Sidi Bennour. Les investissements de 2006 ont concern plusieurs sucreries et ont permis damliorer les performances industrielles et les conomies dnergie.

4.7 Diagnostic des Ressources humaines


Heures travailles : 44 heures 20% 10% par an

Heures supplmentaires : Turnover possible :

La capacit de production de la socit dpend de : La pyramide des ges du personnel Les dmissions entranes par la politique sociale Lappel du march de l'emploi Temps de production standard

BILAN SOCIAL Parmi les 3000 collaborateurs, 83% ont un age infrieur 40 ans. Le taux de syndicalisation diminue pour atteindre 4%. Le nombre de journes de grve est nul. Le turnover est de 5%. Lanne 2006 constitue un tournant dans la gestion des Ressources Humaines, compte tenu de lagrandissement du primtre de COSUMAR aprs lacquisition des units sucrires. Cette intgration a en effet permis denrichir le Capital Humain du Groupe, tant sur le plan quantitatif que qualitatif.

90

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

Formation et dveloppement des comptences une ingnierie de formation triennale, intgre la planification stratgique de COSUMAR et dcline en plans de formation annuels, a t ralise. Ces efforts de formations ont pour objectif daccompagner les orientations stratgiques du Groupe par ladaptation du personnel aux nouvelles donnes de lenvironnement interne et externe. Ces plans de formation se structurent autour de la matrise du mtier, du renforcement de la polyvalence, du management des performances, du pilotage des projets, de lorientation client, de la professionnalisation de la force de vente et de la conduite du changement ; la mise en uvre des plans de formations au profit des collaborateurs des filiales a permis lacquisition de nouvelles connaissances, le transfert de comptences, lchange dexpriences et le partage de bonnes pratiques entre les participants ; en parallle la mise en uvre du plan de formation, un programme de coaching de lquipe industrielle de la raffinerie a t ralis avec laide de consultants externes spcialiss. Ce programme a permis de consolider la cohsion de lquipe et le partage dune mme vision. Communication Une stratgie de communication interne a t dfinie en 2006. Dcline en plans oprationnels, elle favorise le partage de linformation et la mobilisation des collaborateurs autour des projets du Groupe. Dans le cadre de cette stratgie, plusieurs runions de cadres et tables rondes ont t organises autour de thmatiques mobilisatrices, et deux supports de communication interne ont t dits en 2006, INDIMAGEINFO et Cosumar-Info. Gestion de carrires et prparation de la relve Pour optimiser la gestion des carrires et prparer la relve, le Groupe a mis en uvre les actions suivantes : actualisation de la classification des catgories cadres et cadres suprieurs ; prparation de lextension du management par objectifs aux cadres des sucreries acquises ; consolidation de la politique de gestion des potentiels suite la mise en uvre de la procdure Groupe ONA ; laboration dun plan de recrutement triennal pour la prparation de la relve et ralisation des recrutements prvus en 2006.

91

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

Optimisation des processus RH Le Groupe a galement amlior la gestion de ses Ressources Humaines, grce la mise en place de processus ddis : Ralisation de la premire phase du centre de services partags : centralisation de la paie, dbut dharmonisation des rgles de gestion; actualisation du manuel de procdures administratives ; rorganisation de la fonction juridique visant mieux accompagner les managers dans la conclusion des contrats et offrant une meilleure matrise des risques du contentieux.

4.8 Diagnostic qualit


Un Systme de Management QSE ambitieux et intgr Dans le cadre du Projet dEntreprise INDIMAGE 2012, la politique QSE du Groupe COSUMAR a t repense pour tenir compte de lagrandissement du primtre suite lintgration des units sucrires. Lanne 2006 a ainsi t marque par llaboration dune stratgie QSE traduisant les proccupations du Groupe : lamlioration durable de ses performances et la satisfaction de ses clients, de son personnel, de ses partenaires agriculteurs, de ses actionnaires et des

administrations concernes par son activit. Lambition du Groupe est dinstaurer une dynamique de progrs dans les domaines de la qualit, de la scurit et de lenvironnement. En installant durablement cette culture de la performance, COSUMAR souhaite rester un organisme reconnu pour sa citoyennet et son engagement dans linnovation et lamlioration continue. Le Groupe a pour cela opt pour une approche participative, base sur lanalyse des processus et des risques : qualit, scurit, scurit alimentaire, environnement et performance. Une stratgie dcline en objectifs oprationnels pour mettre en uvre cette stratgie sur le terrain, des objectifs oprationnels ont t axs tous les niveaux de lentreprise. Ils sarticulent autour des axes suivants : lamlioration de lefficacit des dmarches dj entreprises afin de capitaliser sur les expriences antrieures ; la garantie de la scurit des consommateurs travers un niveau lev de salubrit des produits ; la prservation de la sant et de la scurit du personnel, ainsi que de la sret des installations ; la protection de

92

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

lenvironnement et la bonne gestion des ressources naturelles ; laccroissement permanent des performances industrielles du Groupe et de sa comptitivit.

5. Synthse du diagnostic : Analyse SWOT


5.1. Facteurs cls de succs :
Comptences: Bonne utilisation de loutil de production Produit de qualit Le rseau de distribution

DAS 1 : le march GMS Le prix La qualit La R&D La disponibilit Le rseau de distribution

DAS 2 : Le march grossistes Le prix La qualit La R&D La disponibilit Le rseau de distribution

DAS 3 : Le march industriels Le prix La qualit La R&D La disponibilit Le rseau de distribution

93

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

5.2 . Comptences et positionnement


Comptences distinctives Positionnement Matrise de loutil de production Recherche & dveloppement Leader du secteur

5.3 .Analyse croise


Opportunits Contraintes

Forte croissance du march Dveloppement de la distribution

Matire premire Cadre lgal Dgradation du pouvoir dachat March saisonnier Faiblesses

Forces Qualit du produit Indpendance financire Capacit de production R & D soutenu Matrise de loutil de production

Climat social Age moyen des machines Rentabilit faible Dpendance de la main duvre

L'analyse croise des opportunits et contraintes de l'environnement d'une part et les forces et faiblesses de Cosumar d'autre part, a permis de dgager un certain nombre de propositions stratgiques : - Le dveloppement par la croissance de l'activit en profitant du potentiel de

croissance du march et en particulier celui de la distribution moderne. Ceci est d'autant plus confort par le potentiel d'augmentation de capacit de production, l'amlioration continue de la qualit des produits et la recherche et dveloppement, soutenues par la bonne assise financire. - L'amlioration de la rentabilit compte tenu du renchrissement des cots d'acquisition de matires premires et consommables et le resserrement des marges d principalement au rle de l'tat dans la rglementation des prix.

94

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

L'amlioration de la rentabilit peut se faire par la modernisation de l'outil de production, l'optimisation des cots logistiques et la variabilisation de certains cots de structure. - L'amlioration de l'amont agricole pour une bonne matrise de l'approvisionnement en matire premire.

6. Projection future de lenvironnement


DAS 1 : March GMS La stagnation du PNB nous laisse supposer que le march global domestique atteindra sa maturit. Il continuera constituer un march potentiel pour les produits. DAS 2 : March industriel Croissance du march DAS 3 : March grossistes March priori fort potentiel. Il pourra prsenter un attrait intressent.

7. Objectifs
Priorit 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Objectif Valeur marchande de l'entreprise Bnfice par action Rentabilit des capitaux propres Bnfice sur chiffre d'affaires Qualit des prvisions de ventes Cot de la qualit rapport aux ventes Rotation des stocks Optimisation de la gestion de trsorerie Rserves et rsultats accumules Mesure Fin exercice Fin exercice Fin exercice Fin exercice Fin exercice Fin exercice Fin exercice Fin exercice Fin exercice

8. Axes stratgiques
Il ressort du diagnostic stratgique effectu, les axes stratgiques suivants : Amliorer la rentabilit au niveau du march Dvelopper le march Minimiser les cots logistiques Amliorer le climat social Investir en R&D Soutenir la capacit de production Moderniser loutil de production Amliorer la qualit des produits

95

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

II Dveloppement de la stratgie
Entretien avec le prsident du groupe Cosumar SA Quels principaux axes stratgiques avez-vous dfinis pour les annes venir ? Quels moyens consacrerez-vous leur mise en uvre ? Nous avons lambition datteindre des standards de comptitivit comparables aux meilleurs standards europens. Nous accompagnons pour cela le dveloppement de lamont agricole par ltablissement de relations gagnant-gagnant qui amlioreront le rendement et le revenu des 80 000 producteurs de betterave et de canne. Nous investissons galement dans la modernisation de notre outil industriel pour augmenter notre capacit de production, amliorer les rendements et dvelopper les conomies dnergie. Dans toutes nos actions enfin, nous continuerons dappliquer et de diffuser les rgles et principes pour lesquels nous sommes reconnus, notamment le respect des engagements et la recherche permanente de lexcellence. Quel est votre point de vue sur lvolution du secteur sucrier au Maroc et sur la place que COSUMAR doit y tenir ? Nous sommes le seul oprateur industriel de sucre au Maroc. Cette position nous donne la responsabilit de contribuer tirer lensemble du secteur sucrier vers lexcellence. Le projet INDIMAGE 2012 intgre pleinement cette ambition. En optimisant les performances agronomiques, industrielles et financires, le Groupe cre de la valeur, tant pour ses actionnaires que pour ses partenaires de lamont agricole sucrier. Grce la poursuite de ces efforts, nous nous fixons pour ambition de couvrir, par la production nationale, 53% des besoins du march en 2012, contre 45% aujourdhui. Ce rsultat sera le fruit des efforts conjugus de COSUMAR, des planteurs et de lAdministration, qui doivent collaborer de manire harmonieuse pour avancer dans le mme sens. Notre responsabilit est de promouvoir le cadre et les outils adapts pour favoriser cette harmonie. Plan stratgique Le Groupe COSUMAR et ses filiales ont labor le plan stratgique 2007-2009, avec pour ambition de dvelopper la filire sucrire pour assurer sa prennit et amliorer sa performance au niveau agricole. Un plan ambitieux de mise niveau industrielle,

96

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

mobilisant 1,6 milliard de DH, est ainsi prvu sur les cinq prochaines annes. Ce programme, associ au plan daccompagnement de lamont agricole, devrait favoriser le dveloppement de la production sucrire et accrotre la part de la production locale dans la couverture du march en sucre, pour la situer 53% lhorizon 2012. La concrtisation de ces objectifs devra passer par la conclusion dun contrat programme tripartite liant les intervenants de la filire (Etat, Producteurs et Groupe COSUMAR) pour en consolider les performances. Ce plan stratgique a t dclin en plusieurs plans dactions, dont certaines ont t mise uvre ds le premier trimestre de lanne 2007 travers la concrtisation des chantiers suivants : Poursuite des actions destines optimiser les rendements (rajustement du calendrier dirrigation, lutte contre le clone, automatisation du laboratoire de rception, rorganisation du transport, etc.) ; mise en uvre du plan de dveloppement de lamont agricole pour assurer lapprovisionnement suffisant des usines par des actions relatives la rationalisation de la consommation de leau dirrigation, la logistique, la R&D, lintrt des agriculteurs et la rorganisation de la filire ; mise niveau et modernisation des sites industriels ; poursuite des actions correctives sur lusine de Sidi Bennour ; identification et dveloppement de nouvelles synergies inter-filiales (gestion commune de la trsorerie, achats groups des consommables, etc.), dans le cadre du projet INDIMAGE 2012 . II ressort de cet entretien avec le prsident directeur gnral de Cosumar, que les axes stratgiques qui se dgagent compte tenu des perspectives de l'volution du secteur sucrier au Maroc, sont globalement : 1.9.1 Dveloppement du secteur agricole 1.9.2 Modernisation de l'outil de production 1.9.3 Dveloppement de la production sucrire marocaine 1.9.4 Amlioration de la fonction logistique 1.9.5 Amlioration de la R&D 1.9.6 Amlioration de la qualit des produits 1.9.7 Dveloppement de synergie entre les filiales

97

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

1. Stratgie densemble et par DAS


Stratgie de diversification et de dveloppement comme stratgie densemble dvelopper les marchs existants(Croissance, Dveloppement) Souvrir aux autres march marocain (Diversification gographique)

2. Stratgie dexternalisation
Rappelons que la donne a chang , on assiste : Un contexte concurrentiel sans cesse plus pressant : pression sur les cots exigences de service et de qualit mondialisation des changes : matrise de lespace et du temps Ladaptation de loffre la demande nest plus recherche par des stocks coteux mais par la ractivit La logistique est stratgique cest le maillon oprationnel de la flexibilit et de la ractivit recherche mais pas les enjeux ! Les 3 enjeux stratgiques de la logistique : Financier : de 3 50% de la chane de valeur dun produit selon le secteur dactivit Niveau de service : dlai, disponibilit, fiabilit et conformit, Humain : avoir les bonnes comptences La stratgie dexternalisation de la logistique suit la politique dfinie par la stratgie densemble en tenant compte des objectifs stratgique fixs, avec comme: o Intrt stratgique : Faciliter laccs de nouveaux marchs Acclrer le rythme de dveloppement Se focaliser sur le cur de mtier

o Intrt financier : Mutualiser les cots entre les maillons de la chane logistique, Variabiliser les cots

98

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

III - Plan daction


Ces stratgies se dclinent en plan daction par fonction : Marketing Dvelopper des ventes rentables sur le march domestique en : o Visant un produit de qualit et en investissant en R&D o Se basant sur des grossistes pour la distribution Renforcer la prsence sur le march pour suivre la forte croissance : o Visant un produit de qualit et en investissant en R&D o Dveloppant la ractivit o Se basant sur des agents pour une meilleure efficacit de la distribution Dvelopper le march des GMS en : o Visant un produit de qualit et en investissant en R&D o Dveloppant la promotion o Se basant sur des agents pour une meilleure efficacit de la distribution Production Augmenter la capacit de production pour accompagner la croissance projete Matriser la planification de la production pour mieux grer le stock produit Matriser le maillon entreposage et profiter de lefficacit du prestataire Assurer une politique de renouvellement des outils de production pour en optimiser lexploitation Financire Financer le dveloppement de la socit faible cot Amliorer la rentabilit de la socit par la matrise des cots (stratgie par cot) Dvelopper laction en bourse et la valeur marchande en : o distribuant de manire rgulire des dividendes o amliorant la rentabilit par action Ressource humaine Renforcer le sentiment dappartenance du personnel lentreprise : maintenir un turnover faible et une productivit maximale surtout en priode de pnurie de main duvre sur le march

99

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

Maintenir un bon climat social par une politique dintressement approprie Accompagner le personnel par la formation

Qualit Maintenir une qualit suprieure par un budget R&D consquent Logistique Optimiser la gestion des stocks Minimiser les cots logistiques Amliorer le service et la qualit de la livraison Amliorer la productivit

100

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

IV - Evolution de la stratgie
1. Stratgie Marketing :
1. Distribution moderne: Moyen de distribution Transporteurs particulier Transport propre Transport propre

GMS Industriels Grossistes

Le choix a t port sur les agents de distribution afin de faciliter la pntration de ce march. Cette politique a port ses fruits puisque la satisfaction du march a montr que lexternalisation touch le mix marketing cest dire les quatre P . Ce nouveau mode de distribution est en plein dveloppement au Maroc. Pour rpondre ses besoins, Cosumar a mis en place des partenariats avec les grandes et moyennes surfaces pour la commercialisation de ses produits. Rorganisation du circuit de distribution commerciale Un schma de distribution cible a t mis en place en 2006, rorganisant dans un premier temps la distribution auprs des grossistes et semi-grossistes. Cette rorganisation amliore galement la gestion des dpts et du transport. Laccent est par ailleurs mis sur lamlioration de la qualit de service, grce une optimisation de la planification, des temps de chargement et des dlais de livraison.

2. Ventes et part de march COSUMAR SA : Le march se caractrise par une saisonnalit pour GSM et les grossistes. Les prvisions de ventes sur ce march sont calcules sur la base de loutil de prvision adopte par notre ERP MOVEX en appliquant la dsaisonnalit la variable Volume de march . Le pique de la saisonnalit est arriv en t. Cette politique nous a permis de dgager une marge importante sur les produits vendus. Par ailleurs notre part de march a connu une progression. Nous remarquons que le march des industriels est devenu sensible au prix et la qualit des produits. La capacit de production dont en dispose nous emmne certainement changer notre stratgie sur ce march en appliquant une stratgie de volume.

101

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

2. Stratgie de production
1. Capacit de production Pour mettre en uvre sa stratgie de dveloppement au niveau des trois marchs o on opre, COSUMAR SA a adopt un projet daugmentation de la capacit de production et de maintenance de son parc machine. De plus un accompagnement des agricultures pour assurer lapprovisionnement en matire premire. A cet effet, un accroissement progressif de la capacit de 250 000 units a t ralis. Il est noter que cette dernire augmentation de capacit a t finance par des fonds propres de la socit sans recours au financement bancaire ni augmentation de capital. Cette capacit est exploite quasiment au maximum (95% de la capacit) malgr quelques difficults enregistres au dpart en raison dune conjoncture dfavorable du march de la matire premire. 2. Politique de maintenance Pour assurer un bon rendement du parc machines, COSUMAR SA a galement appliqu une stratgie de maintenance de lappareil de production traduit par un renouvellement de loutil de production. Cette maintenance a t traduite par une volution matrise du coefficient de rendement. 3. Matire premire Dans un objectif de matrise des cots de production, COSUMAR SA a profit de leffet de volume et ce en ralisant des conomies sur les volumes produits pour le march. Ces diffrentes conomies ont contribu loptimisation des cots de production et par consquent les cots de revient. 4. Personnel de production COSUMAR SA a bien su profiter de limportance des volumes produits, pour rduire les cots de la main duvre (effet dchelle). Cette rduction a permis doptimiser les cots de la main duvre unitaire pour ses produits.

102

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

3. Stratgie financire
Le groupe Cosumar a pour objectifs de maximiser les quatre indicateurs suivants : 1. La valeur marchande de lentreprise 2. Le bnfice par action 3. La rentabilit des fonds propres 4. Le ratio bnfice sur chiffre daffaires 1. La valeur marchande : La capitalisation boursire de COSUMAR SA slve fin 2006 38,6 millions de dhs, en progression de 20%. Plus en dtail, la valeur marchande de COSUMAR SA a, aprs une stagnation, puis une progression timide entre 2006 et 2007. Si la valeur marchande de COSUMAR SA a t multiplie par 3,2 fois depuis 2005 , cest grce une bonne raction du march nos performances oprationnelles et notre bonne sant, matrialise par lamlioration aussi bien des indicateurs dactivit que de rentabilit (voir : volution des principaux rsultats de la consolids). Lengouement des investisseurs sur nos titres se justifie galement par une politique de dividende cohrente qui fait voluer cet indicateur dune anne lautre, dans des proportions allchantes. 2. Bnfice par action A 930 DH par action, le BPA (le Bnfice par action) de COSUMAR SA est, de loin le plus lev du secteur. Cest ce qui justifie dailleurs, en grande partie, le bon comportement en Bourse du titre de la socit qui est en augmentation rgulire par rapport aux entreprises qui oprent dans le mme secteur agroalimentaire. Cet indicateur a t multipli par 2 cela tait d la phase de dmarrage de nos investissements daugmentation de capacit de production, dont limpact sest rapidement rvl payant. La baisse sexplique par la saisonnalit qui a eu raison sur nos rsultats. Le bnfice par action profite de la bonne amlioration des rsultats de la socit, grce aux diffrentes stratgies adoptes sur les trois marchs de COSUMAR SA : GMS, Grossistes et industriels.

103

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

3. La rentabilit des capitaux propres L aussi, nous avons ralis la meilleure performance du secteur puisque nous avons pu amliorer la rentabilit de nos capitaux propres de plus de 21 points. La rentabilit des capitaux propres de COSUMAR SA est en effet passe de 2,92% 24,15% entre 2006 et 2007.

4. Stratgie Ressources Humaines


L'effectif est pass de 3200 en 2005 3000 en 2006. Cette baisse est du lautomatisation de plusieurs tches dune part et de recherche de la main duvre qualifie dautre part, et aussi lexternalisation dun maillon de la logistique qui est lentreposage de produit fini. Cette stratgie dexternalisation et accompagner par le transfert dun nombre du personnel DHL-EXCEL. Un Schma Directeur RH pour les trois prochaines annes. Avec lintgration des quatre nouvelles sucreries, il sest avr essentiel dlaborer un Schma Directeur des Ressources Humaines qui accompagne le projet dentreprise de COSUMAR et qui traduit clairement sa politique des Ressources Humaines. Ce Schma Directeur a permis llaboration et la validation dune feuille de route RH pour les trois prochaines annes, qui sarticule autour des projets structurants suivants : Gestion Prvisionnelle des Emplois et des Comptences (GPEC) Re-Engineering des effectifs : Plan de redploiement des effectifs, Charte de Mobilit Interne, Plan de Recrutement, Dimensionnement; Prparation de la relve et matrise des mtiers : Rpertoire des mtiers et rfrentiel des comptences, Plan de remplacement des postes critiques ; Politique de rmunration et gestion de carrires: Classification & Rmunration, Management Par Objectifs ; Ingnierie et plan de dveloppement de comptences (formation et accompagnement). Professionnalisation de la fonction RH Organisation de la fonction Ressources Humaines et Centre de services partags ; Harmonisation des processus RH et actualisation du manuel des procdures ; Consolidation du Systme dInformation RH : dploiement des modules restants de HR Access.

104

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

Politique sociale Audit social ; Relations avec les partenaires sociaux : charte de progrs, comit dentreprise ; Mise en place dune convention collective ; Politique de couverture sociale . Tous ces projets seront supports et accompagns par les dispositifs suivants : La communication interne tous les niveaux pour faciliter la conduite du changement Le pilotage des actions travers la mise en place et le suivi dindicateurs davancement et dvaluation ; Le Knowledge Management pour une meilleure capitalisation sur les expriences antrieures et un partage optimal des bonnes pratiques.

5. Stratgie qualit :
Les grandes tapes de la stratgie QSE : llaboration de la charte QSE, qui consacre lengagement du Prsident Directeur Gnral de COSUMAR et prcise les principes gnraux et les orientations stratgiques de la politique QSE ; la planification du Systme de Management Intgr QSE, qui tient compte la fois des ambitions du Groupe et du degr de maturit des dmarches dans ses diffrentes filiales ; limplmentation sur le terrain du Systme de Management Intgr QSE, travers la mise en place dune dmarche participative damlioration continue visant une matrise intgre des processus mtiers et de gestion. Cette dmarche a concern dans un premier temps SUCRAFOR, SUTA et la Sucrerie de Sidi Bennour. Le dploiement aux autres filiales et sites a t initi au cours du premier semestre de lanne 2007 ; le pilotage du Systme de Management Intgr QSE travers la mise en place dindicateurs pertinents ; lengagement des dmarches de certification, au fur et mesure de ltat davancement des projets. Il sagira de choisir les rfrentiels applicables chaque situation. Les premiers rsultats de cette dmarche ont t enregistrs ds la .n de lanne 2006. Ils portent notamment sur lharmonisation des pratiques tout le Groupe : formalisation et amlioration des processus, analyse des risques, formation des acteurs, pilotage par les indicateurs, etc. QSE : des avances concrtes en 2006 En parallle ce projet structurant, plusieurs actions denvergure ont t ralises en 2006 :

105

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

Qualit poursuite des actions visant lamlioration des produits et emballages ; consolidation de la dmarche HACCP dans les ateliers de conditionnement du granul la raffinerie ; diagnostic de la situation actuelle des ateliers de conditionnement des nouvelles units sucrires acquises en vue de la mise en place de la dmarche HACCP. Hygine, Sant et Scurit (HSS) dploiement dactions de formation la scurit pour le personnel des sucreries ; renforcement des mesures de contrle du respect des consignes de scurit, notamment dans lusage des Equipements de Protection Individuelle ; mise en place, la raffinerie, des comits dhygine et de scurit et dynamisation de leurs travaux ; prparation dun cahier des charges pour le lancement dun diagnostic global HSS en 2007 sur tout le primtre, en collaboration avec lquipe QSE du Groupe ONA. Environnement ralisation des investissements lunit de Sidi Bennour pour un meilleur contrle des diffrents rejets ; identification de tous les projets susceptibles de participer la mise niveau technologique et environnementale globale. Pour faire face aux cots importants que ces projets engendrent, le recours systmatique aux diffrentes formes de financement sera ralis. Dans cette perspective, le Mcanisme pour un Dveloppement Propre (MDP), issu du protocole de KYOTO, sera sollicit pour aider au financement et la concrtisation des projets participant la rduction des gaz effet de serre. Les objectifs qualit de COSUMAR SA sont de mettre en place une politique qualit (conforme lesprit ISO) afin dassurer sa clientle un produit fini rpondant ses exigences. Afin de pouvoir y rpondre, COSUMAR SA a entam par la mise en place des contrles qualit en amont au niveau de lamont agricole et aussi lachat des matires et ensuite la chane de production, et enfin en intgrant la qualit du produit fini. Ce travail a permet une certification ISO9000 version 2000 de Cosumar SA.

106

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

V - Stratgie logistique (Externalisation)


Les axes stratgiques logistiques
- Rduction des stocks - Rduction des cots de lentreposage - Amlioration de la qualit de la livraison - Amlioration de la productivit - Amlioration de la circulation des flux dinformation - Amlioration de la qualit des indicateurs de pilotage LES COTS LOGISTIQUES DIRECTS ET INDIRECTS, A REDUIRE :

Les cots de
traitement des commandes transport rangement contrle qualit - rception des commandes traitement informatique. personnel lancement. perte de matires en cours de process. perte de conditionnements. transfert inter ateliers, inter sites. manutention et d'entreposage. maintenance de l'outil de production. matires consommables et de pices de rechange. cots de retour lis une livraison non conforme.

Gains potentiels : Performance de livraison : Rduction des stocks : Dlai de livraison : Prcision des prvisions : Productivit : Cots logistiques : Taux de service : Capacits : 25 % 45 % 40 % 50 % 15 % 40 % 25 % 15 %

107

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

Approche Cosumar dexternalisation


Stratgique Analyse forces/faiblesses/opportunits/menaces Repenser lorganisation Cosumar SA en fonction de sa croissance Sajuster par rapport la modification des donnes march Amliorer le service au client en intgrant davantage les processus Cration dune fonction logistique Rduction des interlocuteurs de la chane logistique Elimination des chevauchements et doublons Cration de synergies , fluidification de la communication Oprationnelle Oprer un tat des lieux RH / Infrastructures / quipements / sites , cots induits par la logistique Mettre niveau les comptences, dimensionner loutil de production , Rflchir sur la localisation, taille et amnagement des sites de stockage, rduire les cots oprationnels et les cots cachs Prparation des lments de comparaison entre lintgration et lexternalisation Contexte Les possibilits doptimisation en interne baissaient Nouvelle direction gnrale Cosumar SA neutre par rapport aux rsultats de ltat des lieux et propice lexploration de nouvelles ides Choix, sans priori, de comparer la solution intgre avec les possibilits de prestation externalise.

Objectifs recherchs Amliorer qualit /dlais /cots des produits livrs au client Se concentrer sur son cur de mtier raffinage et conditionnement du sucre. Rechercher des moyens additionnels et un accompagnement significatif

108

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

Construction du projet
Dmarche Communication interne : Responsables concerns dont commerciaux Elaboration dun cahier des charges gnral Comparaison du cot des solutions disponibles Analyse des avantages / inconvnients Analyse des risques / opportunits Le choix de lexternalisation sest impos au terme de lanalyse Comment doit tre choisi le prestataire Consultation des prestataires Notre volont, tait de slectionner: Un prestataire avec une exprience locale dont activit transit Un oprateur intgr Entreprise ayant une forte notorit , de prfrence internationale, et un savoir faire logistique Capacit dinvestissement Assurance de lappui dquipes de dmarrage exprimentes DHL, a t retenu par Cosumar SA Comment sest passe la ngociation Esprit de partenariat. Lettre dintention. Construction dun schma de prestations en commun. Rdaction commune des procdures, modes opratoires, Construction commune du budget etc Planification des ressources Contractualisation en Mars 2006 Comment sest pass le transfert Le transfert sest pass en deux phases Phase 1: Transitoire Reprise par DHL-EXCEL du personnel Cosumar

109

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

Oprations effectues par DHL-EXCEL dans les locaux et avec les quipements de Cosumar SA Cration des interfaces DHL-EXCEL / Cosumar Phase 2 : Solution cible Intgration de lactivit dans un site aux normes internationales Cosumar ralise le pilotage stratgique ainsi que le contrle des oprations effectues Recherche de productivit partager entre les 2 partenaires

Phases de mise en place partenariat


Phase 1 : transitoire ELEMENTS PREPARATOIRES Ralisation du cahier des charges Elaboration du tarif transitoire Engagement sur la mise en place du nouveau entrept Signature du document dengagement Prise en charge du personnel et des installations Prennit du fonctionnement Accompagnement par des experts Phase 2 PROJET Elaboration projet immobilier Recherche et engagement avec investisseurs Construction tarif prvisionnel Rdaction modes opratoires et processus nouveau entrept - Signature contrat avec Cosumar SA - Construction entrept - Transfert et dmarrage de lactivit

110

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

Le partenariat : une relation qui vit Evaluation conjointe de la situation aprs 6 moi Mise a plat du processus logistique Dfinition de nouvelles rgles de fonctionnement et de mesure Mise en place de plans daction Planification des revues Points forts de cette externalisation Esprit de partenariat. Recherche mutuelle de solutions Cadre ouvert et volutif qui permet de sadapter en permanence Occasions dchange multiples permettant de sajuster par rapport aux impratifs Cosumar bnfice des expriences en la matire ralises par DHL-EXCEL. Points cls de lexternalisation Interlocuteur unique sur tous les vecteurs La mutualisation des moyens : dans ce cas on profite de la synergies entre lentreprise et le prestataire Llimination des cots cachs : limination des cots de structures qui napparat pas en interne Plus de qualit cot acceptable : car ci on aura la transformation des charges fixes en charges variables et ceci en fonction de la quantit

111

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

Chapitre 4 Evaluation de la stratgie Dexternalisation logistique

112

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

1. Introduction
Afin dvaluer la stratgie dexternalisation du maillon entreposage du produit fini par le groupe Cosumar SA, il est intressant de considrer les trois critres suivants : La pertinence : cohrence avec la situation dans laquelle lorganisation volue. Lacceptabilit: performance attendue dune stratgie en termes de gains et de risques et cohrence avec les attentes des parties prenantes. La faisabilit: capacit de dploiement dune stratgie. Son valuation ncessite des mesures quantitatives des ressources disponibles et des capacits stratgiques mobilisables.

113

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

2. Evaluation de la pertinence

114

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

2.1 Introduction
Ici on cherche ladquation entre la stratgie densemble qui est celle de dveloppement par la croissance avec celle par domaine dactivit base sur les cots et voir tout a on adquation avec la situation de lorganisation. La stratgie dexternalisation donne Cosumar Sa un avantage comptitif fond sur la cration de la valeur par une meilleure ractivit et par loptimisation de loutil de production en concordance avec le stockage du produit fini. Aussi la stratgie dexternalisation permet lentreprise de se concentrer sur le cur de mtier qui est le raffinage et le conditionnement du sucre. Daprs le diagnostic stratgique de Cosumar SA on peut tout de suite constater que la stratgie dexternalisation de stockage de produit fini exploite largement les opportunits de lenvironnement et vite ou minimise les menaces de

lenvironnement et ceci en capitalisant sur les forces et les comptences distinctives du groupe. Aussi cette stratgie dexternalisation permet une intgration du groupe dans le contexte culturel et politique de lorganisation.

2.2 Logique intrinsque


Cette logique permet de vrifier si la stratgie dexternalisation de stockage du produit fini correspond bien au stade de maturit des produits.

115

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

2.3. Analyse de maturit


La Matrice A.D.Little : utilise deux dimensions position concurrentielle, value en cinq niveaux (de marginale dominante) et la maturit, rpartie en quatre phases (dmergence dclin). - O lentreprise est-elle positionne? - Quel type de stratgie convient le mieux? Emergence Croissance Dominant Croissance rapide Croissance rapide e Dmarrage Avantage de cot Renouvellement Dfense de position Maturit Dfense de position Avantage de cot Renouvellement Croissance Avantage de cot Renouvellement Diffrenciation Croissance naturelle Rcolte, rattrapage Focalisation Renouvellement Croissance naturelle Rcolte Retournement Focalisation Retranchement Dclin Dfense de position Focalisation Renouvellement Croissance naturelle Focalisation Dfense de niche Croissance naturelle Rcolte

Forte

Dmarrage Diffrenciation Croissance

Croissance rapide Rattrapage Avantage de cot Diffrenciation

Favorable Dmarrage Diffrenciation Focalisation Croissance rapide

Diffrenciation Focalisation Rattrapage Croissance naturelle

Retranchement Retournement

Tenable

Dmarrage Croissance naturelle Focalisation

Rcolte, rattrapage Focalisation Retournement Croissance naturelle

Dsinvestissement Retranchement

Marginale Focalisation Rattrapage Croissance naturelle

Retournement Retranchement

Retrait Retrait Dsinvestisseme nt

Analyse Il ressort de la matrice

ci-dessus que la stratgie dexternalisation est en

concordance avec la stratgie densemble car la position concurrentielle est en phase de dominance et forte et la maturit en phase de croissance

116

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

2.4. Analyse de la chane des valeurs


La pertinence des dveloppements stratgiques dpend de la capacit de la stratgie envisage reconfigurer la chane de valeur de sorte contrler les cots et crer la valeur pour les clients chose assurer par la stratgie dexternalisation de stockage de produit fini. Lanalyse identifie les fonctions internes et connexes lentreprise qui constituent ses forces et ses faiblesses, il est a not que la fonction logistique contribue la cration de valeur

Degr de synergies Les activits nouvelles Utilisation des locaux Variation des stock Ngociation fournisseur

intgration Gestion non matrise Gestion non matrise Faible pouvoir de ngociation faible lev Pas de cots variables

externalisation Gestion optimise optimiser Cosumar possde un pouvoir fort de ngociation forte faible Les cots sont variables

Image de marque Cots fixes Cots variables

2.5. Analyse du profil de performance


la stratgie est cohrente avec les paramtres de succs (performance) identifis par le PIMS profil stratgique Profit Impact of Marketing Strategy, dvelopp dans les annes 70 l initiative de la General Electric ( & Harvard Business School) base de donnes rassemblant l exprience de plus de 3 000 entreprises. Comme il est difficile de construire un profil stratgique du fait des interdpendance des paramtres (facteurs de rentabilit, part de march relative, intensit marketing,). Nous contentons de dire que le facteur pertinent a considrer dans ce cas est bien le degr dintgration verticale dune entreprise et la rentabilit des capitaux engags : plus lintgration verticale augmente , plus la rentabilit des capitaux investis diminue. Ainsi , on peut dire que pour une entreprise industrielle dont la vocation est avant tout de fabriquer et de vendre, les investissements en quipements logistiques

117

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

offrent frquemment un taux de rentabilit plus faible que les investissements de production.

2.6. Filtrage des options stratgiques


Un vrai choix stratgique La logistique est au cur de la comptitivit de lentreprise, elle peut mme devenir un avantage concurrentiel Pour russir ce dfi, il y a 2 stratgies majeures :

le maintien lexternalisation
Classement Dfinition : analyser la pertinence des options stratgiques par rapport aux rsultats de l analyse stratgique

Principe : toutes les options ont a priori un intrt quivalent, confronter les options stratgiques avec les FCS issus dune analyse stratgique SWOT (environnement, ressources, mission, objectifs,, mtier, ) Avantage : identifier les inadquations entre position actuelle de l entreprise et les implications de ses diffrentes stratgies.

Options stratgiques Externalisation Intgration Cot + -

Facteurs Cls de succs Qualit + Dlai + Matrise stock + -

La stratgie dexternalisation de la fonction logistique permet de matriser les cots de : traitement des commandes transport rangement contrle qualit - rception des commandes traitement informatique. personnel

118

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

lancement. perte de matires en cours de process. perte de conditionnements. transfert inter ateliers, inter sites. manutention et d'entreposage. maintenance de l'outil de production. matires consommables et de pices de rechange. cots de retour lis une livraison non conforme.

119

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

3. Evaluation de lacceptabilit

120

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

3.1. Introduction
Cette analyse consiste dterminer la performance attendue de la stratgie dexternalisation dploye, et peut tre value selon trois volets diffrents: Lanalyse des gains. Lanalyse de risque. Lanalyse des ractions des parties prenantes. Tout cela dans le but de raliser les objectifs dfinis lavance, a savoir : Amlioration de la satisfaction client aprs la 1re anne dexternalisation de 40% 60% Ralisation dconomies et matrise des cots cachs et de management Augmentation marque de postes correspondant plus de qualit. Avantage concurrentiel rel.

3.2. Analyse des gains


2.1 Analyse des tats financiers Analyse de la structure des bilans et de lquilibre financier Lanalyse portera sur les masses des deux annes 2005 et 2006 de Cosumar La structure des bilans Actif Au 31/12/2006 Au 31/12/2005 Montants Nets Montants Nets

Ecart
0 0 -6075565,38 833492,88 0 -5242073,03 41885794,52 198173060,6 0 240058855,2 20723631,12 20723631,12 255540413,8

0 Immobilisations en non valeur 0 (A) 16463001,00 16463001,00 Immobilisations incorporelles (B) 1184225603,09 1190301168,47 Immobilisations corporelles (C) 1410437663,54 1409604170,66 Immobilisations financires (D) 0 0 Ecart de conversion actif (E) 2611126267,63 2616368340,66 Total (A+B+C+D+E) 629831399,56 587945605,04 Stocks (F) 1144158972,70 945985912,07 Crances de lactif circulant (G) 0 0 Titres et valeurs de placement (H) 1773990372,26 1533931517,11 Total 34293995,04 13570363,92 Trsorerie actif 34293995,04 13570363,92 Total III 4419410634,93 4163870221,16 Total gnral I+II+III

121

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

Passif Capitaux propres (A) Total des capitaux propres (B) Dettes de financement (C) Provisions durables pour risques et charges (D) Ecart de conversion passif (E) Total 1 (A+B+C+D+E) Dettes du passif circulant (F) Autres provisions pour risques et charges (G) Ecart de conversion passif (lments circulants) Total 2(F+G+H) Trsorerie passif Total 3 Total gnral 1+2+3

Au 31/12/2006 Au 31/12/2005
419105700,00 1359844030,14 600000000,00 160711798,22 0,00 2577059098,11 1536179896,17 0,00 0,00 1536179896,17 306171640,65 4419410634,93 419105700,00 1288485394,78 700000000,00 145295924,19 0,00 2569197244,69 1463728523,71 0,00 0,00 1463728523,71 130944452,76 4163870221,16

Ecart
0 71358635.36 -100000000 15415874.03 0,00 7861853.42 72451372.46 0,00 0,00 72451372.46 175227187.89 255540413.77

Commentaires Actif
Le montant net des immobilisations corporelles sest dprci dune valeur de 6 075 565,38 Dh entre 2005 et 2006 cette diminution est de : A la cession des terrains, constructions, installations Le montant net des immobilisations financires sest apprci dune valeur de 833 492,88 Dh entre 2005 et 2006 cette augmentation est de : aux crances financires et titres de participation. Pour lactif immobilis sest dprci entre 2005 et 2006 dune valeur de 5 242 073,03 Dh suite des cessions au niveau du patrimoine de Cosumar des immobilisations corporelles qui ont absorb lvolution positive des immobilisations financires, mais pas assez suffisante pour neutraliser son impact ngatif sur la valeur globale de ce compte. Pour les stocks le montant sest apprci dune valeur 41 885 794,52 Dh entre 2005 et 2006 cette volution positive est relative la politique de gestion des stocks qui prvoit la rationalisation des niveaux de stocks Pour les crances a court terme le montant sest apprci 198 173 060,60 entre 2005 et 2006 cette augmentation est de : dune valeur de

122

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

Laugmentation du niveau des (personnel, Etat,.), dbiteurs, des clients et comptes rattachs et enfin aux crances sur cessions dimmobilisation. Laugmentation des comptes de rgularisation -actif (charges constates davance, Intrts courus et non chus percevoir). Pour lactif circulant il a bnfici de lvolution positive des principales rubriques de cette classe, lactif circulant suit cette tendance et harmonise son total dune valeur de 240 058 855,20 Dh entre 2005 et 2006. Pour la trsorerie actif, elle tmoigne dun niveau de liquidit important dune valeur de 20 723 631,12 Dh . Le risque de sous emploi de largent est la donc viter dinvestir en logistique.

Passif
Le rsultat net de lexercice sest dprci dune valeur de 5 968 755,66 Dh. Cette diminution est due essentiellement : la diminution du rsultat dexploitation qui na pas profit du lelevation du niveau de production pour la simple raison que les charges dexploitation ont marqu leur tour une apprciation de 13% entre 2005 et 2006. Aux diffrentes variations des rsultats financier, non courant lesquelles ont ramener limpt sur les socits 37 379 112Dh en 2006 au lieu dimpt de 92 337 070 Dh soit une conomie dimpt de 60% certes importantes mais pas suffisante pour neutraliser limpact de la dprciation du rsultat dexploitation sur le rsultat net global. Pour les dettes de financement le montant net sest dprci de 100 000 000 Dh entre 2005 et 2006 cette tendance baissire est due : larrive terme concernant des emprunts octroys par des tablissement de crdits aux engagements financiers honors auprs des fournisseurs dimmobilisations. Pour les capitaux propres sont apprci dune valeur de 7 861 853,42 Dh entre 2005 et 2006 bnficiant de laugmentation du niveau des autres rserves -capitaux propres- et des provisions pour charges. En ce qui concerne les dettes du passif circulant nous remarquons une apprciation dune valeur de 72 451 372,46 Dh entre 2005 et 2006 soit(+5% daugmentation) Cette volution positive bnficier de la variation des fournisseurs et comptes rattachs, clients crditeurs qui ont enregistrs en 2006 11% par rapport 2005.

123

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

La trsorerie passif a enregistr une volution de 13,4% entre 2005 et 2006 2. 2 Cots bnfices Le cot de l'entreposage avant externalisation est d'environ 6 200 000 dhs, aprs externalisation, ce cot diminue pour atteindre 4 300 000 dhs par an dont 3 500 000 charge fixe et 810 000 comme marge d'exploitation; cette marge devient variable audel d'un tonnage seuil transitant par la plateforme d'entreposage, Il s'avre ainsi que la stratgie d'externalisation du maillon d'entreposage contribu la rduction des cots de l'ordre de 30%.

3.3 Analyse du risque


- Dans un environnement incertain lvaluation du risque savre ncessaire pour le choix dune stratgie. - Lanalyse de risque est mise en place par diffrentes techniques dvaluation de risques manant des options stratgiques savoir : Les projections de ratios financiers. Dans quelle mesure les principaux ratios financiers sont affects par ladoption dune option stratgique? Il est possible de produire un grand nombre de ratios, cependant tous ne sont pas adapts ltude de la sant de lentreprise. On se contente des rations significatifs, couvrant les domaines suivants : activit, rentabilit, structure, investissement et financement.

RATIO De liquidit gnrale De solvabilit gnrale dendettement long et moyen terme de financement des immobilisations dure dcoulement des stocks Ratio de rentabilit de CA Ratio de rentabilit des capitaux propres Ratio de rendement financier dun titre

2005 1,0479 1,81 0,2724 0,9819 0,1901 0,05183 0,1901 0,044

2006 1,1548 1,81 0,2328 0,9869 0,1757 0,04671 0,1757 0,09

124

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

Commentaires
Le ratio de solvabilit gnrale nous permet de conclure que Cosumar est solvable si jamais elle serait oblige de liquider ses actifs qui dpassent peu prs le double du total des dettes cours et long terme. De mme le ratio de liquidit gnrale qui est suprieur 1 dans les deux exercices et donc la condition ncessaire pour rengocier la structure de la dette est l afin de transformer les dettes court terme en dettes moyen terme. Le ratio de structure financire quant lui est nettement suprieur 1 car il est de 0,31 en 2005 et 2006, ce qui veut dire que les capitaux propres reprsentent 1/3 des ressources engages ceci est un gage contre les risques dinsolvabilit. L'analyse du ratio dendettement nous permet de dire que les dettes long et moyen terme reprsentent 84% des capitaux permanents Pour le ratio de rentabilit du chiffre daffaire, nous constatons que le rsultat net est important par rapport au chiffre daffaire ralis. Le ratio de rentabilit des capitaux propres montre que les capitaux propres engags permettent de raliser un rsultat de 19% en 2005 et de 17% en 2006.

2.4 Analyse des ractions des parties prenantes


-Les parties prenantes sont les individus et les groupes qui dpendent de lorganisation pour atteindre leurs propres buts et dont lorganisation dpend galement, savoir : les actionnaires, les clients, les fournisseurs, les banques, les employs, la collectivit etc. -Dans le cadre dune analyse doptions stratgique, une cartographie des parties prenantes est ncessaire. -La cartographie des parties prenantes incite les managers envisager la fois le degr dimplication des diffrentes parties prenantes vis--vis de chacune des stratgies, et leur capacit faciliter ou gner leur adoption. Pour le cas de cosumar les parties prenantes sont : les actionnaires lEtat les clients

125

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

les fournisseurs

la dmarche adopte par Cosumar pour une telle dcision a fait participer lensemble dune part et dautre part lintgration des intrts de chacune lors de llaboration de la stratgie dexternalisation de lentreposage comme maillon de la logistique. Une tude en interne montre que les clients sont trs satisfaits en terme de dlai et de la prestation fournie par rapport la situation avant lexternalisation.

126

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

4. Evaluation de la faisabilit

127

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

4.1 Introduction
La faisabilit consiste dterminer si lentreprise possde les ressources et comptences ncessaires au dploiement de la stratgie dexternalisation de sa logistique ou dun maillon de la chane logistique, pour cela on procde : - Lanalyse des flux de financement. - Lanalyse du seuil de rentabilit. - Lanalyse du dploiement des ressources.

4.2 Analyse des flux de financement


-Importance lvaluation de la faisabilit financire pour valuer une quelconque stratgie, une option stratgique est-elle faisable en termes financiers? - Processus : consiste dterminer les fonds ncessaires au dploiement de la stratgie dexternalisation et identifier leur provenance. - Etape 1 : identification des sources (estimation de flux de liquidit futurs) - Etape 2 : identification des charges (recensement des cots, BFR, ) - Etape3 : identification et financement des besoins (recours aux instruments financiers)

4.3 Analyse du seuil de rentabilit


La rentabilit est sre du fait que la premire des chose cest que Cosumar SA a profit de la variabilisation des cots et donc, elle a redployer largent dans dautre chose savoir le renouvellement de loutil de production.

4.4 Analyse du dploiement des ressources


Cosumar SA a adopt une politique de partenariat avec le prestataire DHL-EXCEL , ainsi une tude a t faite par une quipe forme des responsables des deux parties et donc une planification de tout dploiement des ressources a t pris en compte.

128

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

5. Conclusion
Compar l'option du maintien, l'externalisation du maillon entreposage est un choix stratgique qui est: Pertinent de part sa cohrence avec les choix stratgiques de Cosumar S.A. Acceptable compte tenu de l'importance du degr de ralisation de la performance attendue Faisable tant donn que Cosumar S.A dispose de toutes les ressources ncessaires pour son dploiement.

129

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

Conclusion gnrale
Au terme de ce modeste travail, nous pouvons conclure que l'externalisation du maillon entreposage au sein de Cosumar S.A est un choix stratgique judicieux compte tenu d'un certain nombre de facteurs: Sa pertinence dans la mesure o: 9 Elle se distingue par rapport l'alternative du maintien par sa capacit d'exploiter les opportunits et de minimiser l'effet des contraintes proposes par l'environnement d'une part et de capitaliser sur les forces et soutenir l'amlioration des faiblesses de Cosumar S.A d'autre part. 9 Elle est en parfaite cohrence avec la stratgie d'ensemble du groupe Cosumar et concide en tant que prescription stratgique avec le stade de maturit du cycle de vie des produits 9 Elle permet la matrise des facteurs clefs de succs que sont le cot, la qualit, le dlai et la disponibilit. Son acceptabilit par rapport au degr d'atteinte des objectifs de gains fixs par les dirigeants de Cosumar S.A et de matrise des risques. Sa faisabilit pour Cosumar S.A tant donn la disponibilit des ressources ncessaires pour son dploiement En outre, la dmarche poursuivie par Cosumar S.A pour externaliser son

entreposage est conforme aux pratiques internationales en la matire. Toutefois, elle comporte certaines particularits telles que: 1- La consultation d'un seul prestataire logistique, son choix tant fait principalement sur la base de sa notorit. 2- La prestation a plus un caractre de partenariat plutt qu'une simple prestation 3- Le schma de la prestation est construit conjointement entre les deux parties prenantes 4- La prestation stipule l'utilisation par le prestataire des ressources de Cosumar S.A (Locaux, Installations, Personnel)

130

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

Par ailleurs, certains points sont identifis comme tant des faiblesses de cette opration d'externalisation, il s'agit notamment de: 1- La non matrise de la fonction entreposage en particulier et la fonction logistique en gnral avant externalisation 2- L'absence d'une coute client qui permettrait de mesurer l'impact de cette opration sur les diffrents segments du march. 3- La non prise en compte de la coordination entre le maillon externalis et tout l'amont de la chane logistique. 4- Le suivi de la prestation se limite uniquement aux lments fournis par le prestataire qui dispose d'un tableau de bord comportant des indicateurs de performance peu pertinents 5- La structure logistique avant et mme aprs externalisation est

disproportionne par rapport l'importance que revt la fonction et la taille de l'entreprise.

Enfin, et suite tout ce qui a prcd, certaines recommandations qui vont dans le sens d'une externalisation mieux russie s'imposent, ainsi nous recommandons de : 1- Capitaliser sur l'exprience avec DHL-Excel pour russir mieux les futures oprations d'externalisation surtout que le contrat avec DHL-Excel arrive chance fin 2008 2- Etudier la possibilit de gnraliser l'externalisation du maillon entreposage sur le reste des sites du groupe 3- Crer une direction supply chain qui serait mme d'assurer la coordination entre les diffrents maillons de la chane logistique en partant de l'approvisionnement en matires premires et consommables jusqu' livraison des produits finis , incluant les activits externalises. 4- Structurer l'entit charge du suivi de la prestation 5- Systmatiser l'coute du client.

131

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

BIBLIOGRAPHIE
Livres, Revues & Publications

La logistique dentreprise vers un management plus comptitif Daniel Tixier Herv Mathe Jacques Colin DUNOD Avis d 'expert n2 - Dcembre 2005 (repris par La Lettre de Logistiques Magazine de fvrier 2006) Stratgies dexternalisation Jrme Barthlemy 2eme dition DUNOD. Stratgie dentreprise, Fadel DRISSI (Cours de 2me anne du CSG - ISCAE) STRATEGIQUE, G. JOHNSON, H. SCHOLES - Publi Union, 2000 LES MEILLEURES PRATIQUES DE MANAGEMENT, J. BRILMAN - Editions d Organisation, 1998 STRATEGIE FINANCE D ENTREPRISE, R. BELKAHIA & H. OUDAD - Gaetan Morin diteur, 1997 LES STRATEGIES DE CROISSANCE, G. LAVALETTE & M. NICULESCU Editions dorganisation, 1999 LE PILOTAGE STRATEGIQUE, Mobiliser lnergie collective, J. CASTELNAU, L. DANIEL, B. METTLING- Editions d Organisation, 1999

THESE doctorale : Organisation Industrielle et Systmes de Production Par Mohammad Reza AKBARI JOKAR 7 Dcembre 2001 STRATEGOR, Groupe HEC Dunod, 1993 Tugrul Atamer, Roland Calori,Diagnostic et dcisions stratgiques, Dunod Paris 2003, 2eme dition,p 503 Gerry Johnson, Hevan scholes, stratgique, Publi-Unions ditions, Paris 2000, p 595 J.-P Helfer M. Kalika J. Orsoni Management stratgie et organisation, Vuibert 2004, 5eme dition, p 455 Logistique et management n1 volume 10 (2002), Indicateurs financiers et intgration de la chane logistique, pages 21-28

132

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

Management des organisations 5me dition Hellriegel Slocum - Woodman

WEBOGRAPHIE

 http://www.lomagman.org/supply%20chain%20dossier/4pl_externalisation_definition.php  http://www.acheteursinfo.com/actualites_externalisation.html#extern  http://www.uqtr.uquebec.ca/rirl2000/AKB_FRE.PDF  http://www.acheteursinfo.com/actualites_externalisation.html#pratique  http://www45.essec.edu/faculty/jerome-barthelemy

133

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

ANNEXES :
Annexe 1 : Support dinvestigation (Guide dentretien) Annexe 2 : Politique et climat social

Annexe 3 : Facteurs cls de succs Annexe 4 : Formules des ratios

134

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

Annexe 1 : Support dinvestigation (Guide dentretien)

135

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

1. - Stratgie de Cosumar
5 Identit

- Quels sont vos objectifs gnraux ? - Quelle est la politique gnrale de votre entreprise ? Analyse de lenvironnement concurrentiel - Quelles sont les parties prenantes de votre environnement ? quel est leur pouvoir ? - Est ce que vous pratiquez une veille stratgique ? 6 Diagnostic de mise en uvre des Ressources:

Style de management - Selon quel horizon de temps la stratgie est-elle labore ? quels sont vos domaines dactivits stratgiques ? Processus de dcision - Qui sont les acteurs du processus de dcision ? Processus dinformation - Comment sont grs les flux informationnels au sein de votre entreprise ? Processus dorganisation - Comment est organise votre entreprise? Processus de pouvoir - Comment le pouvoir est rparti au sein de votre entreprise ?

136

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

2. Production :
Est ce que la quantit de produits disponible la vente est influence par : - La capacit de production ? - La production ? - La main duvre ? - Le renouvellement des machines ? - Le rendement des machines ?

Style de management
- Quelle est votre stratgie en terme de production?

Processus de dcision
- Comment est votre processus de dcision au sein de la direction production?

Processus dinformation
- Comment sont grs les flux informationnels concernant la production?

Processus dorganisation
- Quel est lorganigramme de la direction production?

Processus de pouvoir
- Quelle est la rpartition du pouvoir entre la direction production et les autres entits de production?

137

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

3. Marketing et Commercial :
d. Part de march : Comment la part de march est influence par : - Le prix de vente ? - La publicit ? - La recherche et dveloppement ? - Le mode de distribution : Grossistes, Agents exclusifs, Rseau de distribution propre ? - La qualit du produit ? - Le rapport Qualit/Prix ? - L'efficacit de la force de vente ?

Style de management
- Quelle est votre stratgie en terme marketing et commercial?

Processus de dcision
- Comment est votre processus de dcision au sein de la direction marketing et commercial?

Processus dinformation
- Comment sont grs les flux informationnels concernant la gestion marketing et commercial ?

Processus dorganisation
- Quel est lorganigramme de la direction marketing et commercial?

Processus de pouvoir
- Quelle est la rpartition du pouvoir entre le directeur marketing et commercial et les responsables des entits oprationnelles ?

138

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

4 Ressources humaines En comparatif avec les politiques pratiques dans le secteur Politique demploi
- Quelle est la structure de votre effectif ? - Comment grer les carrires et les comptences de votre personnel ?

Politique de rmunration
- Quelle est votre systme de rmunration ?

Politique de scurit et damlioration des conditions de travail


- Quelle est votre politique en terme de scurit et de conditions de travail ?

Politique de formation
- Quelle est votre politique de formation?

Politique dinformation et de communication


- Quels sont les moyens utiliss pour votre communication interne ? - Quels sont les sujets objets de la communication en interne et en externe ?

Politique damnagement des temps et de dveloppement de ladaptabilit


- Quelle est votre politique damnagement des temps et de dveloppement de ladaptabilit?

Style de management
- Quelle est votre stratgie en terme de ressources humaines?

Processus de dcision
- Comment est votre processus de dcision au sein de la direction des ressources humaines?

Processus dinformation
- Comment sont grs les flux informationnels concernant la gestion des ressources humaines ?

139

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

Processus dorganisation
- Quel est lorganigramme de la direction des ressources humaines?

Processus de pouvoir
- Quelle est la rpartition du pouvoir entre le DRH et les responsables des entits oprationnelles ?

140

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

5 Finance :
c. Lendettement d. Les indicateurs dactivit e. Les indicateurs de rentabilit f. Lquilibre bilantaire

Style de management
- Quelle est votre stratgie en terme de gestion financire?

Processus de dcision
- Comment est votre processus de dcision au sein de la direction financire ?

Processus dinformation
- Comment sont grs les flux informationnels concernant la gestion financire ?

Processus dorganisation
- Quel est lorganigramme de la direction financire?

141

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

Questionnaire complment dinformation

Rapport 2007 Quelle est votre schma de systme dinformation Quelle est la nouvelle configuration de lentrept Fiche cot de lentreposage avant lexternalisation et aprs Etude de rentabilit Contrat et clauses Perception des clients aprs lexternalisation de lentreposage Comment sest fait le transfert du personnel Reconversion Rentabilit financire(quels sont les indicateurs) Relation entre le client et DHL-EXCEL Quelle est lincidence de lexternalisation sur laspect organisationnel En quoi la logistique contribue au dveloppement de la stratgie du groupe Comment ce fait lquilibre entre la production et lentreposage cest dire quel est lintrt du prestataire en terme de production

142

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

Annexe 2 : Politique et climat social

143

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

Politique et climat social

A linstar des annes prcdentes, plusieurs vnements ont t organiss en faveur des collaborateurs et de leurs familles. Mais ce qui distingue lexercice 2006, cest lintgration des enfants des socits sucrires acquises dans les programmes de colonies de vacances. En plus de ces activits sociales, le service mdico-social sest tenu la disposition des collaborateurs et de leurs familles pour les assister et leur faciliter les formalits administratives en cas daccident ou de maladie grave. En termes de climat social, lanne a t marque par limplication de lensemble du personnel aux vnements lis lintgration et par une dynamisation des comits dentreprise et des comits dhygine et scurit. Cette implication est favorise par un dialogue responsable et fructueux avec les partenaires sociaux en vue de les impliquer dans la construction du projet dentreprise et de les associer aux dcisions concernant lentreprise et son personnel.

Politiques ressources humaines Politique de recrutement:


Mthodes de slection Profils des candidats

Politique de rmunration
Variation des salaires volution des salaires

Politique de formation:
Nombre de personnes formes par an. Dure moyenne de stages

Politique de promotion
Pourcentage des promus Lien entre valuation et promotion

144

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

Annexe 3 : Facteurs cls de succs

145

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

TABLEAU n 1 LES 22 FACTEURS DE SUCCES DE LA STRATEGIE DEXTERNALISATION 01- La comprhension des motivations et des objectifs de lentreprise par le prestataire 02- La comprhension de lenvironnement conomique ( contexte, secteur, ) de lentreprise par le prestataire 03- La dfinition explicite du primtre et du contenu de lexternalisation par lentreprise avant contractualisation avec le prestataire 04- La qualit du formalisme juridique du contrat 05- Lexhaustivit du contrat ( tous les cas de conflits sont prvus, ) 06- Le recours un maximum de composants technologiques dits standards 07- Le ralisme des objectifs de lentreprise 08- La matrise antrieure, par des comptences internes, du primtre nouvellement externalis 09- Lanticipation des phnomnes sociaux lis lexternalisation 10- Le pilotage du prestataire par lentreprise ( coordination, contrle) 11- Lappropriation des prestations issues de lexternalisation par le public-cible 12- Lefficience du management de projet ( = mise en uvre et bascule) 13- Les liens (interfaces ) entre le primtre externalis et le rest internalis 14- La comptence technique du prestataire 15- La comptence organisationnelle de lentreprise 16- Lavant-gardisme technologique des solutions mises en uvre 17- La fiabilit prouve des technologies utilises dans les solutions mises en uvre 18- La pression produite par des phnomnes externes aux chances incontournables ( tels que leuro, ) 19- La solidit financire du prestataire 20- Les rfrences antrieures du le prestataire 21- Le maintien de comptences techniques de haut niveau au sein de lentreprise 22- Une attitude cooprative de la part de lentreprise et du prestataire plutt quune stricte relation client / fournisseur

146

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

Annexe 4 : Formules de ratios

147

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

Les formules des ratios


Ratios de structures Ratio de liquidit gnrale= actif circulant/dettes court terme Ratio de solvabilit gnrale = Total Actif/(dettes long terme+dettes court terme) Ratio dendettement long et moyen terme =dettes long et moyen terme/capitaux permanents Ratio de financement des immobilisations = capitaux permanents/immobilisation nettes Ratios de dure(en fraction danne) Ratio de dure dcoulement des stocks= stocks/achats annuels HT Ratios de rentabilit Ratio de rentabilit de CA=rsultat net/CA HT Ratio de rentabilit des capitaux propres=rsultat net comptable/capitaux propres Ratio de rendement financier dun titre = dividende pour un titre/cours du titre

148

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

Institut Suprieur de Commerce et dAdministration des Entreprises

CYCLE SUPERIEUR de GESTION

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites
Cas du groupe cosumar
Mmoire prsent pour lobtention du diplme du Cycle Suprieur de Gestion Rsum Par

Hassan RACHIDI & Ali ROUGUI

Directeur de recherche :Lhassen HANNAOUI, Intervenant lISCAE Consultant en stratgie

JURY
Prsident : Mustapha MELSA, Suffragants : Mohammed FIKRAT, Seddik MOUAFFAK, Professeur lISCAE

Prsident Directeur Gnral du groupe Cosumar Professeur Universitaire la facult des sciences juridiques conomiques et sociales casablanca

Juin 2008

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

Introduction Lentreprise est actuellement confronte un environnement conomique trs

dfiant qui se caractrise par la conjonction de plusieurs facteurs dont :

des contraintes lies au processus de globalisation avec son corollaire qui est lexacerbation de l'intensit concurrentielle,

la volatilit de la demande conjugue la ncessit d'une offre o laccent est mis sur la matrise des facteurs cls de succs : Qualit, cots et dlais

la prise en compte des attentes des actionnaires dans une logique de valeur actionnariale. Ces diffrents facteurs compromettent dans une large mesure le

dveloppement voire la survie de lentreprise, en ce sens que lquilibre concurrentiel risque de changer dfavorablement. Une telle situation incite les mangers ragir ou anticiper en adoptant des stratgies qui seraient mme de balancer lquilibre en faveur de leur entreprise. Le rle crucial que peut jouer la matrise de la

logistique et la raret des ressources poussent les managers minimiser les cots, amliorer la prestation et donc se concentrer sur son cur de mtier. Pour cela le recours lexternalisation de la logistique savre ncessaire. Dans ce sujet, un certain nombre de questionnements ncessitent la rflexion voire la rsolution dans le contexte de lentreprise Cosumar faisant lobjet du prsent travail : 9 Quels sont les facteurs cls de succs de(s) march(s) qui dterminent le positionnement logistique ? 9 Quelle est la position de la stratgie logistique par rapport la stratgie concurrentielle dentreprise ? 9 Quelle est limportance de lactivit logistique au sein de lentreprise ? 9 Quel est le primtre couvert par cette activit ? 9 Quelle est la nature des interactions avec les autres fonctions de lentreprise ? 9 Comment mesure-t-on la performance de lactivit logistique ?

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

9 Quels sont les avantages comparatifs des prestataires logistiques ? 9 Quel est le degr de leur matrise des spcificits du mtier de lentreprise ? 9 Une stratgie dexternalisation de la logistique est-elle envisageable par les managers ? 9 Quest ce qui les motivent pour la stratgie dexternalisation ? 9 Quel est le ou les critres de choix entre linternalisation et lexternalisation de la logistique ? 9 Comment peut on dterminer ce qui peut et ce qui doit tre externalis ? 9 Quels sont les risques de la stratgie dexternalisation ? 9 Comment matriser ces risques afin d'optimiser la performance de l'entreprise ? 9 Quels sont les points suivre et contrler dans une dmarche dexternalisation ? 9 Comment laborer et faire voluer un contrat de prestation logistique ? Le caractre stratgique de la dcision dexternaliser la fonction logistique rside dans le fait que : a) Ses consquences sont trs coteuses : Rorganisation de lentreprise, rorientation des investissements, dsactivation des plate formes, adaptation des systmes dinformation, formation du personnel b) La viabilit long terme de lentreprise dpend de cette dcision. c) La dcision stratgique dexternalisation dtermine les solutions admissibles des niveaux tactiques et oprationnels : Modes de gestion de stock, de gestion de linformation, planification de la production De mme, limportance de cette dcision dcoule dun certain nombre de caractristiques : Cest une dcision multicritres : - Elle se base sur des critres subjectifs et objectifs - Elle doit tenir compte des contraintes de lentreprise - Elle interagit avec la stratgie de lentreprise A risques : - Le risque du march des prestataires logistiques

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

- Le risque de dpendance quasi-irrversible - Le risque de perte du contrle de l'activit - Le risque de perte d'information et de savoir-faire - Le risque de sous-performance ou de non-performance - Le risque de dfaillance du prestataire : la paralysie de la fonction - Le risque social - Le risque juridique : le transfert des contrats de travail Il ressort de ce contexte et des problmes identifis, une problmatique centrale que nous nous proposons de rpondre dans le cadre de ce travail. Nous la formulons comme suit : Face aux exigences dun contexte concurrentiel et tenant compte de limportance de la logistique, la stratgie dexternalisation totale ou partielle semble tre intressante. Nanmoins, pour les dcideurs il se pose le problme de choix dexternaliser ou de maintenir cette activit compte tenu des contraintes que comprend une telle dcision. Pour mener bien cette recherche, nous avons opt pour une dmarche base sur une approche systmique. Nous allons donc explorer le sujet globalement en identifiant les multiples aspects et facteurs qui interviennent dans la chane logistique. Nous mettrons en vidence les diffrents acteurs en jeu, en tenant

compte de la diversit de leurs points de vue, de leurs intrts (Managers, commerciaux, financiers, responsables logistique) Nous rechercherons par ailleurs identifier les relations entre les diffrents aspects, facteurs ou acteurs du systme logistique tout en prcisant la nature de ces relations. Notre dmarche pour ce travail empruntera le cheminement qui suit: 1. Description de la situation souhaite qui revient la dfinition des objectifs de lentreprise en interrogeant son top management travers des interviews. 2. Diagnostic de lenvironnement de lentreprise en mettant laccent sur la concurrence, les clients et les fournisseurs (les prestataires logistiques en particulier). Nous utiliserons pour ce faire ltude documentaire ainsi que les runions de groupe avec les personnes intresses.

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

3. Diagnostic interne de lentreprise qui comprend : Lanalyse de lidentit de lentreprise, la mission de la fonction logistique, la dlimitation du primtre couvert par cette dernire, lanalyse des interactions avec les autres fonctions de lentreprise et lanalyse dtaille des diffrents maillons de la chane logistique. Ces diffrentes analyses seront abordes sous diffrents angles (physique, organisation, systme de management). Nous utiliserons pour accomplir ce diagnostic des runions de groupes avec les diffrents intervenants. 4. Synthse des diagnostics qui comprend lidentification des problmes,

lanalyse de la chane de causalit et la formulation du problme central. 5. Re formulation et ajustement des objectifs fixs pralablement par les Top managers. 6. Dtermination des maillons de la chane logistique qui ncessitent lamlioration. 7. Estimation des rsultats globaux attendus et par maillon de la chane. 8. Evaluation de la stratgie d'externalisation. - Analyse de la pertinence - Analyse de l'acceptabilit - Analyse de la faisabilit 9. Analyse de la dmarche d'externalisation - Etude stratgique - Etude conomique - Etablissement du cahier de charge - Etablissement du contrat - Lancement d'appel d'offre - Plan de communication - Supervision de la mise en uvre - Mise en place de l'organisation cible - Mise en place des tableaux de bord de suivi 10. Recommandations

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

Pour apprhender dynamiquement le processus dexternalisation et en identifier les facteurs de succs, nous avons distingu trois tapes articules autour des trois moments-cls suivants : 1. questionner lopportunit, 2. arbitrer entre attentes, motivations et risques, primtre, dure 3. abandonner le fonctionnement internalis par le fonctionnement externalis. Ceci implique trois grandes phases ainsi articules : 1. Phase pr-dcisionnelle, 2. Phase de mise en uvre, 3. Phase de fonctionnement-exploitation. Avantages et inconvnients de lexternalisation ? Si nous devions simplifier les avantages et les inconvnients de l'externalisation, voici ce qu'il conviendrait de retenir : Avantages / Opportunits - Recentrage des investissements - Cots variables (tout ou partie) - Savoir faire du prestataire - Flexibilit Inconvnients / Risques - Perte de contrle de l'activit preste - Engagement par contrat long terme - Perte de savoir faire - Dpendance vis vis du prestataire

- Allgement du haut de bilan - Risque social Pourquoi lexternalisation ? Les motifs invoqus en faveur de lexternalisation sont les suivants : - Recentrer lentreprise sur les activits dites de cur de mtier , - Variabiliser des cots fixes afin de mieux affronter les variations des volumes dactivit et allger les charges dites structurelles . - Rduire les cots rellement trop levs de la solution interne (notamment gnrs par une situation de quasi-rente interne) par un recours au march usuellement considr plus efficient, - Supprimer une difficult ou une incapacit durables surmonter un problme interne.

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

Ensuite, un diagnostic stratgique est ralis dans le but de prparer une valuation de lexternalisation de la logistique de Cosumar Sa. Le diagnostic a mis laccent sur les aspects humain, organisationnel, financier dans le but de confronter les objectifs attendus par une telle stratgie dexternalisation Stratgie dexternalisation de la logistique Les axes stratgiques logistiques - Rduction des stocks - Rduction des cots de stockage - Amlioration de la qualit de la livraison - Amlioration de la productivit - Amlioration de la circulation des flux dinformation - Amlioration de la qualit des indicateurs de pilotage Approche Cosumar dexternalisation STRATEGIQUE Analyse forces/faiblesses/opportunits/menaces Repenser lorganisation Cosumar SA en fonction de sa croissance Sajuster par rapport la modification des donnes march Amliorer le service au client en intgrant davantage les processus Rduction des interlocuteurs de la chane logistique OPERATIONNELLE Oprer un tat des lieux RH / Infrastructures / quipements / sites , cots induits par la logistique Mettre niveau les comptences, dimensionner loutil de production , Rflchir sur la localisation, taille et amnagement des sites de stockage, rduire les cots oprationnels et les cots cachs Prparation des lments de comparaison entre lintgration et lexternalisation

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

CONTEXTE LES OBJECTIFS RECHERCHES Amliorer qualit /dlais /cots des produits livrs au client Se concentrer sur son cur de mtier raffinage et conditionnement du sucre.

CONSTRUCTION DU PROJET Communication interne : Responsables concerns dont commerciaux Elaboration dun cahier des charges gnral Comparaison du cot des solutions disponibles Analyse des avantages / inconvnients Analyse des risques / opportunits
le choix de lexternalisation sest impos au terme de lanalyse

Evaluation de la stratgie dexternalisation Afin dvaluer la stratgie dexternalisation logistique par le groupe Cosumar SA, il est intressant de voir tout dabord comment sest fait le choix de prestataire, comment sest pass la ngociation et comment sest pass le transfert ensuite on a travailler sur les trois critres suivants : La pertinence : cohrence avec la situation dans laquelle lorganisation volue. Lacceptabilit: performance attendue dune stratgie en termes de gains et de risques et cohrence avec les attentes des parties prenantes. La faisabilit: capacit de dploiement dune stratgie. Son valuation ncessite des mesures quantitatives des ressources disponibles et des capacits stratgiques mobilisables.

Evaluation de la pertinence Ici on cherche ladquation entre la stratgie densemble qui est celle de dveloppement par la croissance avec celle par domaine dactivit base sur les cots et voir tout a on adquation avec la situation de lorganisation. La stratgie dexternalisation donne Cosumar SA, un avantage comptitif fond sur la cration de la valeur par une meilleure ractivit et par loptimisation de loutil de production en concordance avec le stockage du produit fini. Aussi la stratgie

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

dexternalisation permet lentreprise de se concentrer sur le cur de mtier qui est le raffinage et le conditionnement du sucre. Daprs le diagnostic stratgique de Cosumar SA on peut tout de suite constater que la stratgie dexternalisation de stockage de produit fini exploite largement les opportunits de lenvironnement et vite ou minimise les menaces de

lenvironnement et ceci en capitalisant sur les forces et les comptences distinctives du groupe. Aussi cette stratgie dexternalisation permet une intgration du groupe dans le contexte culturel et politique de lorganisation.

Evaluation de lacceptabilit: Cette analyse consiste dterminer la performance attendue de la stratgie dexternalisation dploye, et peut tre value selon trois volets diffrents: Lanalyse des gains. Lanalyse de risque. Lanalyse des ractions des parties prenantes.

Evaluation de la faisabilit: Cette valuation ncessite des mesures quantitatives des ressources disponibles et de leur dploiement via trois types d'analyse: Analyse des flux de financement Analyse du seuil de rentabilit Analyse du dploiement des ressources

Conclusion
Au terme de ce modeste travail, nous avons conclu que l'externalisation du maillon entreposage au sein de Cosumar S.A est un choix stratgique judicieux compte tenu d'un certain nombre de facteurs: Sa pertinence dans la mesure o: o Elle se distingue par rapport l'alternative du maintien par sa capacit d'exploiter les opportunits et de minimiser l'effet des contraintes proposes par l'environnement d'une part et de capitaliser sur les forces et soutenir l'amlioration des faiblesses de Cosumar S.A d'autre part.

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

o Elle est en parfaite cohrence avec la stratgie d'ensemble du groupe Cosumar et concide en tant que prescription stratgique avec le stade de maturit du cycle de vie des produits o Elle permet la matrise des facteurs clefs de succs que sont le cot, la qualit, le dlai et la disponibilit. Son acceptabilit par rapport au degr d'atteinte des objectifs de gains fixs par les dirigeants de Cosumar S.A et de matrise des risques. Sa faisabilit pour Cosumar S.A tant donn la disponibilit des ressources ncessaires pour son dploiement En outre, la dmarche poursuivie par Cosumar S.A pour externaliser son

entreposage est conforme aux pratiques internationales en la matire. Toutefois, elle comporte certaines particularits telles que: 1- La consultation d'un seul prestataire logistique, son choix tant fait principalement sur la base de sa notorit. 2- La prestation a plus un caractre de partenariat plutt qu'une simple prestation 3- Le schma de la prestation est construit conjointement entre les deux parties prenantes 4- La prestation stipule l'utilisation par le prestataire des ressources de Cosumar S.A (Locaux, Installations, Personnel) Par ailleurs, certains points sont identifis comme tant des faiblesses de cette opration d'externalisation, il s'agit notamment de: 1- La non matrise de la fonction entreposage en particulier et la fonction logistique en gnral avant externalisation 2- L'absence d'une coute client qui permettrait de mesurer l'impact de cette opration sur les diffrents segments du march. 3- La non prise en compte de la coordination entre le maillon externalis et tout l'amont de la chane logistique. 4- Le suivi de la prestation se limite uniquement aux lments fournis par le prestataire qui dispose d'un tableau de bord comportant des indicateurs de performance peu pertinents 5- La structure logistique avant et mme aprs externalisation est

disproportionne par rapport l'importance que revt la fonction et la taille de l'entreprise.

10

Choix stratgique entre lexternalisation et le maintien de lactivit logistique dune organisation multi sites

Enfin, et suite tout ce qui a prcd, certaines recommandations qui vont dans le sens d'une externalisation mieux russie s'imposent, ainsi nous recommandons de : 1- Capitaliser sur l'exprience avec DHL-Excel pour mieux russir les futures oprations d'externalisation surtout que le contrat avec DHL-Excel arrive chance fin 2008 2- Etudier la possibilit de gnraliser l'externalisation du maillon entreposage sur le reste des sites du groupe 3- Crer une direction sypply chain qui serait mme d'assurer la coordination entre les diffrents maillons de la chane logistique en partant de l'approvisionnement en matires premires et consommables jusqu' livraison des produits finis , incluant les activits externalises. 4- Structurer l'entit charge du suivi de la prestation 5- Systmatiser l'coute du client.

11