Vous êtes sur la page 1sur 236

Institut Suprieur de Commerce et dAdministration des Entreprises Cycle Suprieur de Gestion - Rabat

La communication interne au service du changement - Cas de la CMR -

Mmoire prsent pour lobtention du diplme de Cycle Suprieur de Gestion de lISCAE Par : Aziz EL MOUHIB Toufik EL HADI

Membres du jury Prsident


M. Bouzid AZZOUZI Professeur lISCAE, Directeur de Recherche

Suffragants

M. Mustapha SLIMANI Professeur lISCAE M. Mohammed BENDRISS BENAHMED Directeur de la Caisse Marocaine des Retraites

Juin 2007

M. Hassan MAOUNI Vice-prsident de la Chambre des Reprsentants, Ancien Ministre M. Abdelhak LOUBANE Professeur lInstitut Suprieur de lInformation et de la Communication

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

LInstitut

Suprieur

de

Commerce

et

dAdministration des Entreprises nentend donner ni approbation ni improbation aux opinions mises dans le cadre de ce mmoire. Ces opinions doivent tre considres comme tant propres leurs auteurs.

4/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

DEDICACES

5/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

A la mmoire de mon pre et de ma mre. A mes chers enfants Achraf et Sami. A ma trs chre femme qui a toujours t l pour moi, pour son soutien morale et son sacrifice le long de ma formation. A mes chers frres et soeurs. A toute la famille. A tous mes amis. A tous mes collgues et condisciples. A tous ceux que jaime. Je ddie ce mmoire. Aziz EL MOUHIB

6/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

A mon pre et ma mre. A mes chers enfants Hajar et Mohammed Yassine. A ma trs chre femme pour sa patience et son encouragement. A mes chers frres et soeurs. A toute la famille. A tous mes amis. A tous ceux qui cherchent lexcellence. Je ddie ce mmoire. Toufik EL HADI

7/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

REMERCIEMENTS

8/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

Le prsent travail de recherche naurait vu jour sans la de confiance, notre la patience de et

le la

gnrosit

Directeur

recherche,

Monsieur Bouzid AZZOUZI, que nous voulons

professeur lISCAE, remercier. Nous

vivement

voudrions aussi le remercier pour le temps quil nous a accord, davoir cru en nos capacits et

de nous avoir fourni des orientations judicieuses qui ont clair notre chemin. De plus, les

conseils quil nous a dispenss tout au long de la rdaction ont toujours t clairs et succincts, nous facilitant grandement la la tche et de nous ce

permettant rapport.

daboutir

production

Ses initiations prcises et son appui pdagogique ont forg notre motivation. Quil trouve ici notre admiration et notre profond respect.

Nous remercions galement Monsieur Rachid MRABET, Directeur Gnral de lISCAE, ainsi que lquipe pdagogique et et des lensemble du corps administratif de lInstitut des Suprieur de

professeurs et la

Commerce Grce

dAdministration qualit de

Entreprises. et aux cours

formation

dispenss, ils nous ont permis de nous quiper de la bote outils ncessaires pour mener bien ce travail de recherche. Nos remerciements vont galement Monsieur

Mustapha SLIMANI Professeur lISCAE pour avoir


9/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

accept

de

siger

et

juger

ce

travail

de

recherche. Nous remercions BENAHMED, galement Directeur Monsieur de la Mohammed Caisse

BENDRISS

Marocaine des Retraites (CMR) pour avoir cru ds le dbut en ce projet et accept daccueillir ce travail dans son Organisation. Grce sa

modestie, son ouverture desprit et son aide prcieuse nous avons pu faire aboutir ce travail dans les meilleures conditions. Nous le remercions galement pour avoir

lamabilit

de siger parmi les membres du jury

pour juger ce travail de recherche. Nos vifs remerciements Monsieur Hassan MAOUNI

VICE-PRSIDENT la Chambre des Reprsentants et ancien Ministre, pour nous avoir honor et accept de siger parmi les membres du jury pour juger ce travail. Nous tenons remercier vivement Monsieur Abdelhak LOUBANE, Professeur lInstitut Suprieur de

lInformation et de la Communication pour avoir eu la gentillesse de siger parmi les membres du jury pour juger ce modeste travail. Que M. Abdelhaq EL HAYANI, chef de la division de la communication la CMR, reoive lexpression de notre parfaite reconnaissance pour sa

collaboration et son importante contribution dans la russite de ce travail.


10/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

Nous tenons remercier M. Ali KHOUJAHI, chef du service de la communication interne la CMR pour son aide prcieuse, durant sa disponibilit les tapes et de son la

implication recherche.

toutes

Que les cadres et responsables de la CMR

trouvent

ici lexpression de notre profonde gratitude pour leurs implications effectives, professionnelles et morales et pour leurs participations dans la

ralisation de ce travail de recherche. Que lensemble des personnes qui ont contribu de prs ou de loin pour que cette recherche puisse aboutir, trouve ici lexpression de nos vifs

remerciements et de notre profonde reconnaissance.

11/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

EXTRAITS DE DISCOURS DE SA MAJESTE LE ROI MOHAMMED VI

12/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

Discours de Sa Majest le Roi Mohammed VI


A louverture de la premire session de la 5me anne lgislative (Vendredi 12 octobre 2001)

Louange Dieu seul, Que la prire et la paix soient sur le Prophte, Sa Famille et Ses Compagnons, Mesdames et messieurs les honorables membres du Parlement, [] Conscient aussi que lefficacit des services administratifs est

subordonne laction de llment humain qualifi et apte rformer ladministration de lintrieur et veiller ce que son fonctionnement obisse aux rgles de bonne gestion, au service du citoyen et du dveloppement, nous sommes dtermin poursuivre la mise niveau des ressources humaines, dans tous les rouages de ladministration et du secteur public en gnral et les doter de nouvelles comptences, linstar de ce que nous avons fait, lors de la nomination dun groupe de walis et de responsables dentreprises et dtablissements publics, et ce, afin de faire de ladministration et du secteur public, le premier oprateur conomique en matire de promotion des investissements, parfaitement intgr dans la dynamique du dveloppement global. [] En cela lmulation est ouverte et que les concurrents sy engagent . Vridique est la Parole de Dieu, Wassalamou Alakoum .

13/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

Discours de Sa Majest le Roi Mohammed VI


Discours de SM le Roi loccasion de la Fte du Trne (30/07/2004)

Louange Dieu, Prire et Salut sur le Prophte, Sa Famille et Ses Compagnons, Cher Peuple, En commmorant, en ce jour, le cinquime anniversaire de Notre intronisation et de Notre investiture de la mission sacre de te guider, Nous avons estim opportun que le Discours du Trne de cette anne ne devrait pas tre un simple bilan, nonobstant limportance des ralisations enregistres. Nous voudrions plutt quil constitue une projection de notre vision de lavenir, pour aller de lavant dans la concrtisation du grand dessein de la Nation et de ses options stratgiques pour ldification dun Maroc uni, dmocratique, solidaire, ouvert et dvelopp; un Maroc parfaitement en phase avec son poque, ne mnageant aucun effort pour assurer la prosprit de ses citoyens, loyal envers ses voisins et ses partenaires, apportant sa contribution au raffermissement de la paix et de la scurit, tant dans son environnement rgional quau plan international. []

Partant, les efforts du Maroc devront porter, durant les cinq prochaines annes qui concideront avec dimportantes chances, sur sept principaux axes, savoir : la rsolution dfinitive de la question du Sahara; laffermissement et lacclration de la transition dmocratique;

14/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

lancrage des valeurs dune citoyennet engage, notamment par le parachvement de la mise en oeuvre de la Charte de lducation et de la formation et de la rforme des champs religieux et culturel; ladoption dun nouveau contrat social; la consolidation du dveloppement rural et du secteur agricole; ldification dun systme conomique moderne, productif, solidaire et comptitif, permettant de relever les dfis de la mondialisation et du libre-change; et enfin, la consolidation de la place de notre pays en tant que ple rgional et acteur international actif, dans un monde marqu par des mutations rapides et dcisives. [] La rforme du secteur public restera lune de Nos proccupations majeures car, malgr les progrs enregistrs, ce secteur ne rpond pas encore pleinement aux attentes des citoyens et ne tire pas le meilleur parti des potentialits dont regorge notre pays. Il convient donc de rformer la gestion du secteur public, de moderniser les organes de lEtat et veiller leur dconcentration en adoptant un plan alliant laudace lambition en vue de la modernisation du secteur public et la mise en place dune administration dote de ressources humaines qualifies, rpondant aux seuls critres du mrite, de la motivation et de la comptence, en ayant, par ailleurs, en vue la rationalisation des dpenses publiques et la moralisation de la vie publique. [] Le dveloppement conomique ne peut atteindre sa vitesse de croisire en labsence dun climat social favorable linvestissement et lemploi. Cest pour cela que Nous lanons un appel pour un nouveau contrat social, qui soit le fruit de concertations et daccords entre le Gouvernement et les partenaires sociaux. Elabor sous forme de pacte, ce contrat social devra reposer sur un ensemble de mesures globales et complmentaires, comportant un engagement observer une paix sociale, la consolidation de la rforme du Code de travail par la rglementation du droit de grve, afin de mettre fin lutilisation non

15/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

rglementaire de ce droit et sortir lconomie nationale de la spirale des grves sauvages qui engendrent une autre grve, celle de

linvestissement. Il importe galement dlargir la protection sociale et lassurance maladie, de lutter contre la pauvret et toute forme dexclusion, de renforcer la solidarit sociale entre les gnrations en prenant des mesures urgentes pour sauver les systmes de retraite avant quil ne soit trop tard. Il est tout aussi important de runir les conditions ncessaires qui permettent une vie dans la dignit, en garantissant un logement dcent aux citoyens et en radiquant les bidonvilles et lhabitat insalubre, conformment aux instructions que Nous avons donnes. [] Dis-leur : Voici mon sentier; je vous appelle Dieu par des preuves videntes; moi et ceux qui me suivront . Vridique est la Parole de Dieu le Trs-Haut. Wassalamou alakoum warahmatoullahi wabarakatouh .

16/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

Discours de SM le Roi Mohammed VI la Nation


(Rabat, 18/05/2005)

Louange Dieu. Paix et salut sur le Prophte. Sa famille et Ses compagnons. Cher peuple. Ainsi que tu le sais, depuis que jai assum la charge suprme dassurer la conduite de la nation, Jai toujours t attentif tes proccupations, soucieux de rpondre tes aspirations, veillant constamment tassocier la recherche des solutions appropries pour relever les grands dfis qui se posent notre nation, dans un esprit empreint desprance, de volontarisme et dengagement. Cest dans ce mme esprit, et aprs une rflexion qui a mri au fil des dplacements et des visites que Jai effectus travers les diffrentes rgions du Royaume pour Menqurir de ta situation, que Jai dcid de tentretenir, aujourdhui, dune question qui se trouve au coeur de notre projet de socit, une question qui proccupe et interpelle instamment la nation dans son ensemble : institutions, acteurs politiques, syndicaux et conomiques, socit civile, et plus encore, familles et lensemble des citoyens. Nous entendons par l la problmatique sociale, qui constitue, pensonsNous, le dfi majeur relever pour la concrtisation de notre projet de socit et de dveloppement. En effet, Nous avons dcid, avec laide de Dieu, de Nous y atteler en lanant une nouvelle initiative qui se veut novatrice et ambitieuse, savoir : Dveloppement Humain . lInitiative Nationale pour le

17/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

Cette initiative sinscrit dans la vision densemble qui constitue la matrice de notre projet socital, modle bti sur les principes de dmocratie politique, defficacit conomique, de cohsion sociale et de travail, mais aussi sur la possibilit donne tout un chacun de spanouir en dployant pleinement ses potentialits et ses aptitudes. Cest dans cette vision quilibre et porte vers lavenir, que sinscrivent, du reste, les rformes fondamentales et les projets structurants que Nous avons engags, ainsi que les progrs et les acquis aujourdhui engrangs, notamment dans les domaines de la consolidation de lEtat de droit, de llargissement de lespace des liberts, de la promotion des droits de la femme, de lenfance et des catgories sociales dmunies et fragiles. [] Cher peuple. Linitiative que Nous lanons aujourdhui est une autre pierre qui vient conforter cet difice. Elle part ainsi de quatre points de repre principaux, qui en constituent le bien-fond et la philosophie daction. Elle part, dabord, des donnes objectives qui constituent les termes de la problmatique sociale au Maroc. Des donnes qui montrent que de larges franges de la population marocaine et des zones entires du territoire national vivent dans des conditions difficiles et parfois dans une situation de pauvret et de marginalisation, qui est incompatible avec les conditions dune vie digne et dcente que Nous souhaitons pour Nos citoyens. [] Notre Initiative procde, en second lieu, dune conviction selon laquelle la mise niveau sociale, tche par ailleurs complexe et de longue haleine, ne peut relever de lassistance ponctuelle ou de laction caritative spontane ou encore dun devoir thique ou dun acquit de conscience.

18/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

Tout en veillant ce que chacun demeure constamment imprgn de ces vertus et de leurs bienfaits louables, Nous estimons que le

dveloppement efficace et durable ne peut se concrtiser que par le biais de politiques publiques intgres, sinscrivant dans le cadre dune entreprise cohrente, dun projet global et dune forte mobilisation tous azimuts, o les dimensions politique, sociale, conomique,

ducationnelle, culturelle et cologique, se conjuguent et se compltent. [] Le troisime point de repre de lInitiative est li au choix de louverture sur le monde, choix que Nous avons fait et que Nous assumons. Le monde ne cesse, en effet, de changer autour de nous, et de nous imposer davantage de dfis et de vulnrabilits qui fragilisent nos liens sociaux et territoriaux et vhiculent des standards de consommation, des modes de vie et des schmas de pense envahissants, que nous ne pouvons ni viter ni ignorer. [] LInitiative part, en quatrime et dernier lieu, des leons tires de nos expriences passes et des modles ayant fait leurs preuves dans certains pays, en matire de lutte contre la pauvret et lexclusion. Ces expriences montrent que ce dfi ne saurait tre relev que par une dfinition rigoureuse des objectifs et une mobilisation gnrale en vue de leur ralisation. [] De manire gnrale, Nous appelons le gouvernement adopter une dmarche dcoute et de concertation avec toutes les forces vives de la nation, en loccurrence les partis politiques, les syndicats, les collectivits locales, les organisations de la socit civile et le secteur priv, mais aussi les citoyens aviss ayant coeur de simpliquer dans laction du dveloppement.

19/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

Nous lappelons aussi adopter un plan daction fond sur les principes de bonne gouvernance, savoir la responsabilit et la transparence, les rgles de professionnalisme, la large participation des citoyens, lintgration et la rationalisation des interventions des tablissements et organismes publics, ainsi que le suivi et lvaluation permanente des ralisations. [] LInitiative nationale pour le dveloppement humain nest ni un projet ponctuel, ni un programme conjoncturel de circonstance. Cest un chantier de rgne, ouvert en permanence. Il ne sagit pas non plus dun changement de cap ou dune remise en cause de lchelle des priorits. Il sagit plutt dune raffirmation tangible de notre engagement, car Nous ne cessons, toute occasion, de raffirmer la priorit et la permanence des combats que nous menons dans les domaines de la mise niveau du capital humain, du renforcement de la comptitivit de lconomie nationale, de la promotion de linvestissement, de linitiative prive et de lexportation, dans le cadre des diverses politiques sectorielles. [] Cher peuple. Telle est la voie qui fera que le Maroc demeurera une nation vivante et un pays en marche. Tel est le projet, noble, autour duquel Nous appelons, audel des clivages et des calculs triqus et dans un esprit de sacrifice et dabngation, ladhsion et la mobilisation de tous. Imprgn de la culture de lvaluation et de la ncessit pour tous les acteurs dtre comptables de leurs actes dans lexercice de leurs fonctions, culture que Nous entendons voir ancre dans la gestion de la chose publique, Nous nous donnons rendez-vous dans les trois annes qui viennent pour faire lvaluation des rsultats de cette nouvelle Initiative et mesurer les changements positifs et palpables qui en auront dcoul dans la vie des citoyens.

20/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

Nous nous devons tous de prendre le ferme engagement d oeuvrer sans relche en vue darracher les catgories et les rgions dfavorises lemprise de la pauvret, de lexclusion et du sous-dveloppement, de leur permettre de prendre en charge leur propre essor, et de raliser le dveloppement humain durable, qui constitue le vritable combat du Maroc daujourdhui et de demain. Dis : Agissez, Dieu verra votre action, ainsi que Son envoy et les croyants . Vridique est la parole de Dieu. Wassalamou Alakoum Warahmatullahi Wabarakatuh .

21/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

SOMMAIRE

22/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

ABBREVIATIONS TABLE DES ILLUSTRATIONS PREAMBULE


1. 2. 3. 4. 5. 6.

25 26 30

Thmatique..............................................................................................................................31 Intrt du sujet.........................................................................................................................32 Dlimitation.............................................................................................................................35 Problmatique..........................................................................................................................38 Objectifs de la recherche .........................................................................................................40 Mthodologie de la recherche .................................................................................................41

INTRODUCTION GENERALE

45

PREMIERE PARTIE COMMUNICATION INTERNE : QUEL ENJEU POUR LA CMR? ...................................................................................................................... 45


INTRODUCTION DE LA PREMIERE PARTIE CHAPITRE 1.
1. 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 2.

45 45

DIAGNOSTIC STRATEGIQUE

Diagnostic de lenvironnement................................................................................................45 Environnement dmographique et social .......................................................................45 Environnement politique et conomique .......................................................................45 Le secteur de la retraite ..................................................................................................45 Problmes du secteur de la retraite au Maroc ................................................................45

Diagnostic de la CMR .............................................................................................................45 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 2.6. 2.7. Repres historiques ........................................................................................................45 Mission et domaines dactivit ......................................................................................45 Vision et valeurs ............................................................................................................45 Organisation de la CMR ................................................................................................45 Analyse financire .........................................................................................................45 Les ressources humaines de la Caisse...........................................................................45 Gouvernance de la Caisse ..............................................................................................45

3.

Synthse du diagnostic ............................................................................................................45

CHAPITRE 2. CMR
1. 1.1. 1.2. 2.

COMMUNICATION INTERNE: UN ENJEU MAJEUR POUR LA 45

Concepts et dfinitions ............................................................................................................45 La communication interne .............................................................................................45 Le changement...............................................................................................................45

Le changement la CMR ........................................................................................................45 2.1. 2.2. Les dimensions du changement .....................................................................................45 Les typologies du changement.......................................................................................45

23/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

2.3. 2.4. 3.

La conduite du changement ...........................................................................................45 Les facteurs cls de russite du changement..................................................................45

Communication interne : enjeu majeur pour la CMR .............................................................45 3.1. 3.2. 3.3. Communication interne et Organisation. .......................................................................45 Rle de la communication interne dans la russite du changement ...............................45 Audit de la communication interne................................................................................45

CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE

45

DEUXIEME PARTIE COMMUNICATION INTERNE A LA CMR...................... 45


INTRODUCTION DE LA DEUXIEME PARTIE CHAPITRE 3.
1. 1.1. 1.2. 1.3. 2.

45 45

DIAGNOSTIC DE LA COMMUNICATION INTERNE

Lenqute qualitative..............................................................................................................45 Ltude documentaire ....................................................................................................45 Les entretiens .................................................................................................................45 Synthse de lenqute qualitative...................................................................................45

Lenqute quantitative : le questionnaire.................................................................................45 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. Prsentation du questionnaire ........................................................................................45 Dpouillement................................................................................................................45 Analyse des rsultats......................................................................................................45 Synthse de lenqute quantitative.................................................................................45

3.

Synthse du diagnostic de la communication interne la CMR .............................................45

CHAPITRE 4.
1. 1.1. 1.2. 1.3. 2.

PLAN DE DEVELOPPENT STRATEGIQUE

45

Niveau stratgique...................................................................................................................45 Renforcer le rle de la communication interne dans latteinte des objectifs..................45 Dvelopper une forte culture CMR................................................................................45 Motiver les ressources humaines ...................................................................................45

Mesures daccompagnement ...................................................................................................45 2.1. 2.2. 2.3. Dvelopper les techniques de la CI................................................................................45 Amliorer les mdias de communication existants ........................................................45 Le service de la communication interne ........................................................................45

CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE CONCLUSION GENERALE

45 45

Glossaire......................................................................................................................... 45 Bibliographie ................................................................................................................. 45 Annexes.......................................................................................................................... 45

24/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

ABBREVIATIONS
ANC CCR-ONE CI CIMR CIR-OCP CL CMR CR CNSS CSEA DH EP FA FAR GRH HCP MASI MDH MFP NOR NP OCP ONE OPCVM PV RCAR SPSS SSP SWOT TGR TSM Anciennet Caisse Commune de Retraite de lONE Communication interne Caisse Interprofessionnelle Marocaine de Retraite Caisse Interne de Retraite de lOffice Chrifienne de Phosphate Collectivits Locales Caisse Marocaine des Retraites Compte rendu Caisse Nationale de Scurit Sociale Comit de Suivi des Etudes Actuarielles Dirham Etablissements Publics Forces Auxiliaires Forces Armes Royales Gestion des Ressources Humaines Haut Commissariat au Plan Moroccan All Shares Index Millions de Dirhams Ministre des Finances et de la Privatisation Nouvelle Organisation Non prcis Office Chrifienne de Phosphate Office Nationale dElectricit Organismes de Placement Collectif en Valeurs Mobilires Procs verbal Rgime Collectif dAssurance et de Retraite Statistical Package for the Social Sciences Soldes Spciales Progressifs Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats Trsorerie Gnrale du Royaume Taux de Satisfaction Moyen

25/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

TABLE DES ILLUSTRATIONS

FIGURES
Figure 1 : Dlimitation de la recherche .......................................................................... 35 Figure 2 : Schma de la recherche................................................................................. 42 Figure 3 : Modle de la communication......................................................................... 45 Figure 4 : Cube de changement ...................................................................................... 45 Figure 5 : Le changement de dveloppement................................................................. 45 Figure 6 : Le changement de transition .......................................................................... 45 Figure 7: Le changement transformationnel................................................................... 45 Figure 8 : Modle de la communication interne la CMR ............................................ 45 Figure 9 : Modle de DAPRIX de la communication informelle ................................. 45

TABLEAUX
Tableau 1 : Echelle dapprciation des rponses........................................................... 45 Tableau 2 : Evolution de la population marocaine entre 1900 2004 ........................... 45 Tableau 3 : ventilation des ressources par catgorie ...................................................... 45 Tableau 4 : Rpartition des charges de la CMR ............................................................. 45 Tableau 5 : Rpartition du portefeuille de la CMR par classe dactif (en millions de DH) .......................................................................................................................... 45 Tableau 6 : Rpartition des revenus de la CMR par nature de placement (en millions de DH) .......................................................................................................................... 45 Tableau 7 : Synthse de diagnostic de la CMR .............................................................. 45 Tableau 8 : Stratgie de changement la CMR ............................................................. 45 Tableau 9 : Communication interne et organisation....................................................... 45 Tableau 10 : Avantages et inconvnients de chaque mdia ........................................... 45 Tableau 11 : Synthse de lenqute qualitative .............................................................. 45 Tableau 12 : Liste des questions par axe de communication ......................................... 45 Tableau 13 : Valeurs du mode, mdiane et taux de satisfaction moyen par thmatique 45

26/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

Tableau 14 : Evaluation des questions se rapportant laxe information ..................... 45 Tableau 15 : Le taux de satisfaction moyen par question .............................................. 45 Tableau 16 : Evaluation des outils de la communication interne ................................... 45 Tableau 17 : Le taux de satisfaction moyen par rapport aux outils de la communication interne ...................................................................................................................... 45 Tableau 18: Evaluation du climat de communication interne ........................................ 45 Tableau 19: Le taux de satisfaction moyen par rapport au climat de communication interne ...................................................................................................................... 45 Tableau 20: Evaluation de la communication verticale et horizontale........................... 45 Tableau 21 : Le taux de satisfaction moyen par rapport la communication verticale et horizontale ............................................................................................................... 45 Tableau 22: Evaluation de la communication des collaborateurs .................................. 45 Tableau 23: Le taux de satisfaction moyen par rapport la communication des collaborateurs........................................................................................................... 45 Tableau 24: Evaluation de la communication et changement ........................................ 45 Tableau 25: Le taux de satisfaction moyen par question ............................................... 45 Tableau 26 : Synthse du diagnostic de la communication interne................................ 45

GRAPHIQUES
Graphe 1 : Structure par groupe dge de la population marocaine entre 1960 et 2060 45 Graphe 2 : Evolution de lindice boursier MASI de 2001 2006.................................. 45 Graphe 3 : Nombre dadhrents aux principaux rgimes de retraite.............................. 45 Graphe 4 : Effectif des cotisants des principaux rgimes............................................... 45 Graphe 5 : Effectif des bnficiaires des principaux rgimes de retraite ....................... 45 Graphe 6 : Rapport dmographique des principaux rgimes ......................................... 45 Graphe 7 : Ressources des principaux rgimes de retraite (en millions de DH) ............ 45 Graphe 8 : Dpenses des principaux rgimes (en millions de DH)................................ 45 Graphe 9 : Provisions des principaux rgimes de retraite (en millions de DH) ............. 45 Graphe 10 : Placements des principaux rgimes (en millions de DH)........................... 45 Graphe 11 : Rendement des principaux rgimes (en %) ................................................ 45 Graphe 12 : Evolution des ressources et charges de la CMR (en millions de DH)........ 45 Graphe 13: Evaluation du degr de russite des changements....................................... 45
27/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

Graphe 14: Evaluation du niveau de fluidit des changements...................................... 45 Graphe 15: Evaluation de ladhsion des agents aux changements ............................... 45 Graphe 16 : Rpartition des participants au questionnaire par sexe.............................. 45 Graphe 17 : Rpartition des participants selon la responsabilit................................... 45 Graphe 18: Rpartition des participants par rapport lanciennet ............................... 45 Graphe 19 : Rpartition des participants au questionnaire par site ................................ 45 Graphe 20 : Rpartition des participants au questionnaire par sexe et lieu de travail.... 45 Graphe 21 : Rpartition des participants selon la responsabilit et le lieu de travail ..... 45 Graphe 22 : Rpartition des participants selon lanciennet et le lieu de travail........... 45 Graphe 23 : Taux de satisfaction moyen par question du questionnaire ........................ 45 Graphe 24 : Mode par question ...................................................................................... 45 Graphe 25 : Mdiane par question.................................................................................. 45 Graphe 26 : Taux de satisfaction moyen par rapport la thmatique information . 45 Graphe 27 : Evaluation des informations se rapportant aux critres dvaluation......... 45 Graphe 28 : Evaluation des informations se rapportant aux plans de carrires.............. 45 Graphe 29: Evaluation des informations se rapportant la vie sociale des employs ... 45 Graphe 30 Evaluation des informations se rapportant aux actions et objectifs du service ................................................................................................................................. 45 Graphe 31 : Taux de satisfaction moyen par rapport aux outils de communication interne ...................................................................................................................... 45 Graphe 32 : Evaluation du tableau daffichage ............................................................. 45 Graphe 33 : Evaluation de la journe des cadres............................................................ 45 Graphe 34 : Evaluation de lactualisation du site intranet.............................................. 45 Graphe 35 : Evaluation de lapport de lintranet ............................................................ 45 Graphe 36 : Evaluation de la messagerie lectronique................................................... 45 Graphe 37 : Evaluation de la revue interne .................................................................... 45 Graphe 38 : Evaluation de limpact de la communication interne dans la motivation du personnel .................................................................................................................. 45 Graphe 39 : Evaluation de la capacit des employs communiquer............................ 45 Graphe 40 : Evaluation du rle de la communication interne dans la gestion des conflits ................................................................................................................................. 45 Graphe 41 : Evaluation du degr de matrise de la rumeur ............................................ 45

28/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

Graphe 42 : Evaluation du degr de confiance entre le responsable et ses collaborateurs ................................................................................................................................. 45 Graphe 43 : Evaluation du degr dimplication des collaborateurs dans llaboration des objectifs de leurs structures...................................................................................... 45 Graphe 44 : Evaluation de lcoute chez les responsables ............................................. 45 Graphe 45 : Evaluation de limplication des suprieurs hirarchiques dans la rsolution des problmes lis au travail .................................................................................... 45 Graphe 46 : Evaluation de la compatibilit des groupes de travail ................................ 45 Graphe 47 : Evaluation de ladhsion des groupe de travail aux objectifs..................... 45 Graphe 48 : Evaluation du partage du savoir au sein des entits de travail ................... 45 Graphe 49 : Evaluation de la coopration entre les services de la mme division......... 45 Graphe 50 : Evaluation de la coopration entre divisions .............................................. 45 Graphe 51: Evaluation du fluidit de la communication horizontale............................. 45 Graphe 52: Evaluation de la rceptivit des directives hirarchiques ............................ 45 Graphe 53: Evaluation du degr danticipation des besoins dinformation des responsables ............................................................................................................. 45 Graphe 54: Evaluation de la rceptivit des collaborateurs des valuations et des critiques.................................................................................................................... 45 Graphe 55: Evaluation de la communication ascendante des collaborateurs................. 45 Graphe 56: Evaluation des informations sur les changements ....................................... 45 Graphe 57: Evaluation des informations sur la vision du changement .......................... 45 Graphe 58: Evaluation des raisons et objectifs des changements .................................. 45 Graphe 59: Rpartition du taux de satisfaction moyen par sexe .................................... 45 Graphe 60: Rpartition du taux de satisfaction moyen selon la responsabilit .............. 45 Graphe 61: Rpartition du taux de satisfaction moyen par rapport au site..................... 45 Graphe 62: Rpartition du taux de satisfaction moyen par rapport lanciennet......... 45

29/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

PREAMBULE

30/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

Dans cette recherche nous abordons la thmatique de la communication interne et sa relation avec les changements dans les organisations en gnral, et dans le cas de la Caisse Marocaine des Retraites (CMR) en particulier. Nous estimons que le changement dans les organisations est devenu une constance, non plus une exception, et quil pourrait tre mieux droul en laccompagnant dune communication adquate. Nous avons trouv que le cas de la CMR est assez riche en matire denseignements et de leons tirer, nous estimons que les rsultats de ce travail pourraient inspirer dautres organisations se trouvant dans des situations similaires.
Supprim : Supprim : t Supprim : et Supprim : abord Supprim : Supprim : travers

Dans ce qui suit, nous allons aborder la thmatique de notre recherche, son intrt, ses objectifs et la mthodologie avec laquelle nous lavons traite.

1. Thmatique
Le thme que nous avons retenu est intitul : La communication interne au service du changement cas de la CMR - . Le changement est un sujet dactualits surtout que notre poque est marque plus que jamais, par des changements politiques, conomiques, technologiques et sociaux qui ont boulevers le monde des organisations en gnral et des organisations publiques en particulier. Longtemps accuses de manque de ractivit vis--vis de lenvironnement, de mauvaise gestion des fonds publics et dinsuffisance des produits ou services quils offrent, les tablissements publics ont t contraints dintroduire des rformes importantes pour amliorer leurs performances et mettre le client au centre de leurs proccupations. Au Maroc, le choix a t port sur un mode de gouvernance bas sur la dcentralisation dans la gestion des services publics1. Lobjectif escompt travers cette politique est dassurer un service public de qualit tout en matrisant les ressources utilises. Actuellement, la relation Etat - tablissements publics est de plus en plus rgie par des contrats programmes dfinissant de manire prcise les attentes de lEtat.
Supprim : tat-tablissements Supprim : de ces organisations. Supprim : citoyen Supprim : Supprim : c Supprim : deniers

A titre dexemple : le nombre dtablissements publics la fin de lanne 2005 est de lordre de deux cents soixante (260). MINISTERE DES FINANCES ET DE LA PRIVATISATION (2006), Projet de loi de finances pour lanne budgtaire 2007, Rapport sur le secteur des tablissements et entreprises publics.

Supprim : caractre administratif au pays Supprim : 2006 Supprim : cent quatre vingt sept

31/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

Par ailleurs, le dveloppement social et la mise en valeur de la citoyennet a mis la pression sur les tablissements publics en gnral et ceux caractre administratif en particulier pour bien servir le citoyen. La satisfaction de ses besoins sociaux est devenue un objectif de tous les acteurs de la socit marocaine. Dans ce contexte mouvant, beaucoup dtablissements publics ont entam des rformes structurantes et ont vcu dimportants changements. Pour certains, il fallait revoir leurs attributions, rnover leurs structures, moderniser leurs modes de travail et mme agir sur leurs cultures. Cependant, ces diffrents changements ne se sont pas toujours accompagns par une communication adapte aux diffrents partenaires de ces entreprises quils soient en interne ou en externe. En tmoigne, labsence, dans beaucoup de cas, de structure ddie la communication et de stratgie de communication intgre ayant des objectifs clairs et des moyens adquats. La communication qui devait informer, expliquer et convaincre ne peut que contribuer la russite de ces changements et lamlioration du service rendu au citoyen. Dans ce cadre, il est lgitime de se demander quelle communication devraient adopter ces tablissements ? Quels seraient ses objectifs et ses moyens ? Lintrt de ce thme rside dans le fait quil porte un nouveau regard sur la communication et sa relation avec le changement, il ne sagit plus de disposer dun outil statique facilitant la circulation de linformation mais plutt dune composante dynamique qui interagit avec lenvironnement interne et externe de lentreprise et contribue sa russite.
Supprim : , Supprim : quelles Supprim : . Supprim : de Supprim : systme Supprim : es diffrents acteurs de

Mise en forme : Puces et numros

2. Intrt du sujet
Le sujet de cette recherche prsente un intrt important tant au niveau gnral quau niveau personnel.
Mise en forme : Puces et numros

2.1. Intrt gnral Le sujet de la communication interne et sa relation avec le changement prsente un intrt pour toutes les organisations de nos jours. En effet, nulle entreprise ne peut chapper aux volutions de lenvironnement, de plus en plus dynamique, ce qui lui impose de sadapter
32/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

travers des changements qui pourraient concerner ses structures, ses processus et mme ses valeurs. Il a t dmontr, par ailleurs, que ces changements ne pourraient russir pleinement sans ladoption dune communication interne approprie. Au Maroc, plusieurs entreprises publiques ont connu dimportants changements, sans pour autant les accompagner par une communication adapte, et sans incorporer la communication interne dans leurs stratgies de dveloppement. Llaboration dun plan de dveloppement stratgique de la communication interne dans une organisation publique se trouvant dans un contexte de changement pourrait les inspirer pour penser leurs communications.
Supprim : Supprim : Par ailleurs, i

En outre, ce sujet prsente un intrt pour la CMR, puisque nous avons pu diagnostiquer sa communication interne et nous avons tabli un plan de son dveloppement stratgique. Nous nous sommes assurs de sa mise en oeuvre et nous nous sommes aperus que la division de la communication nouvellement cre a commenc son implmentation. Enfin, ce travail pourrait intresser tout chercheur ou praticien qui souhaite conduire un audit de la communication interne dans une organisation et tablir son plan de dveloppement stratgique. Ils pourraient sinspirer des mthodes et outils que nous avons utiliss et qui ont dmontr leur faisabilit sur le terrain.
Mise en forme : Puces et numros
Supprim : pour son

2.2. Intrt personnel Nous aspirons travers ce thme de recherche mettre en pratique les connaissances que nous avons acquises au cours de nos tudes au Cycle Suprieur de Gestion de lISCAE. Nous esprons que nos connaissances thoriques sur les thmes de la communication interne et du changement deviendront plus riches et plus pratiques. Aussi aspirons nous :
Supprim : dvelopper

Dvelopper nos comptences en matire de diagnostic des organisations, travers notamment lutilisation de la mthode SWOT ;
Supprim : <#>T ; d

Dvelopper nos comptences en matire daudit de la communication interne ;


Supprim : m

Mener une enqute qualitative sous forme danalyse documentaire et dentretiens ;


Supprim : m

Mener une enqute quantitative travers la diffusion et le traitement dun questionnaire (cf. annexe n1) , et ce conformment aux meilleures pratiques dans le domaine;
33/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR


Supprim : d

Dmontrer que les organisations en situation de changement doivent dvelopper une communication interne approprie ;

Supprim :

Elaborer un plan de dveloppement stratgique de la communication interne la CMR et sassurer de son excution dans la pratique travers notamment laccompagnement de la division de la communication la CMR dans sa mise en oeuvre.

34/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR


Mise en forme : Puces et numros

3. Dlimitation

Changement

tablissement Public

tablissement Public caractre administratif

Caisse Marocaine de Retraite

Communication Interne Communication Interne

Communication

Figure 1 : Dlimitation de la recherche

35/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR


Mise en forme : Puces et numros

3.1. Dlimitation spatiale Etant donn que les tablissements publics caractre administratif sont nombreux2, il serait utile danalyser en profondeur le cas dun de ces tablissements qui soit assez significatif, et dessayer den tirer les enseignements majeurs qui pourraient inspirer les autres tablissements. Cest ainsi que nous avons limit notre travail de recherche au cas de la Caisse Marocaine des Retraites. En effet, la Caisse Marocaine des Retraites, tablissement public caractre administratif, a connu un changement de taille. Rattache auparavant au Ministre des Finances et de la Privatisation en tant que service administratif, elle a t dote en 1996 de la personnalit morale et de lautonomie financire. Depuis, elle a ouvert plusieurs chantiers qui concernent sa structure, ses ressources humaines et ses processus organisationnels. Pour accompagner ce changement, la CMR a opt pour une dmarche de planification stratgique en laborant un plan triennal sur la priode 1999-2002. Par la suite, elle a labor un plan stratgique couvrant la priode 2004-2008 dans lequel quatre orientations stratgiques ont t adoptes : 1. Veiller la prennit des rgimes, 2. Dvelopper le professionnalisme et amliorer la performance, 3. Amliorer la qualit de service, 4. Etendre louverture de la Caisse sur son environnement.

Ces orientations ont couvert les diffrents axes de dveloppement, notamment : Laxe financier , Laxe Processus et organisation , Laxe Dveloppement des ressources internes, Laxe Clients, Laxe Ouverture sur lenvironnement.

Le nombre dtablissements publics caractre administratif au Maroc la fin de lanne 2005 est de lordre de cent quatre vingt sept (187). MINISTERE DE LECONOMIE ET DES FINANCES (2006), Liste des entreprises et tablissements publics, [En ligne], Disponible : www.finances.gov.ma [05/09/2006].

36/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

Dans le cadre de la mise en uvre de ce plan quinquennal, des objectifs ont t fixs par domaine daction et par axe de dveloppement. Le volet communication a occup une place importante dans ce plan et ncessite une rflexion approfondie pour sa mise en uvre. Le choix de la CMR a t motiv par plusieurs raisons. Dabord cest une organisation qui a connu beaucoup de changements et dont le secteur dactivit connat de profondes mutations. De plus, le cas de la Caisse nest pas totalement isol de ce qui se passe actuellement dans beaucoup dtablissements publics Marocains, surtout aprs la vague de privatisation et lorientation de lEtat vers un nouveau mode de gouvernance qui met laccent sur la
Supprim : proximit Supprim : et sur la promotion des droits de lhomme et de la citoyennet

performance et la proximit au citoyen. Enfin, cest une organisation qui a dcid de changer sa communication et qui a accueilli notre recherche avec beaucoup dintrt en nous accordant toutes les facilits dont nous avons besoin.

Mise en forme : Puces et numros

3.2. Dlimitation de la thmatique En accord avec Monsieur le Directeur de la CMR, nous avons choisi de limiter notre recherche la communication interne. Le besoin de dveloppement de la communication interne la CMR nous a t confirm par la direction de la CMR au cours dun entretien3 prliminaire au lancement de la recherche. Nous avons pu approcher lattachement de la direction de la Caisse au dveloppement de la communication en gnral et la
Supprim : Supprim : la CMR

communication interne en particulier. Pour le Directeur de la CMR, la communication interne est indispensable dans la consolidation de la cohsion de lquipe CMR et dans la transmission de la vraie image CMR que ce soit en interne ou en externe, les employs de la CMR devraient tre les ambassadeurs de la CMR vis--vis du public. Ainsi, et dans le cadre dune ventuelle rorganisation4, les responsables de la CMR tudient actuellement la cration dune entit charge de la promotion et du dveloppement de la communication interne au sein de la Caisse. Une tude sur la communication interne la CMR qui prend en considration les spcificits de la Caisse serait un trs bon point de
3 4

Supprim : et Supprim : a

Entretien ralis avec le Directeur de la CMR au dmarrage de cette recherche.

Au cours de lanne 2006, la CMR a cr une division de la communication compose de deux services : service de communication interne et service de communication externe.

37/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR


Supprim : au Supprim : cours des

dpart pour lentit nouvellement cre et devrait guider son travail au cours des prochaines annes. Cest ainsi que notre mmoire sest inscrit dans une logique de partenariat, conformment la mthodologie adopte dans le cadre du Cycle Suprieur de Gestion de lISCAE: nous sommes tenus lissue de cette recherche de proposer une communication interne la CMR qui rpond ses besoins et qui soit adapte son contexte.

Supprim : e

Mise en forme : Puces et numros

4. Problmatique
La CMR est un tablissement public qui a connu beaucoup de changements au cours de ces dernires annes : Elle tait une division attache au Ministre des Finances avant de devenir un tablissement public dot de la personnalit morale et de lautonomie financire avec plus de prrogatives. Ceci lui a permis de se doter dune nouvelle structure, de nouveaux processus et de nouvelles ressources humaines. Elle sest dveloppe au cours de ces dernires annes en ralisant plusieurs projets importants qui concernent ses diffrents domaines dactions. Ceci lui a permis de raliser beaucoup de progrs et datteindre un certain niveau de maturit dans ses actions. Elle a adopt, au cours de ces dernires annes, de nouvelles orientations stratgiques qui mettent laccent sur la qualit du service rendu au client , sur lefficacit dans la gestion et sur le souci dassurer la prennit de ses rgimes de retraite. Enfin, tout le secteur de la retraite est dans une phase transitoire. Le gouvernement tudie actuellement les scnarios de rforme du secteur, ce qui aura certainement un impact dcisif sur le devenir de la Caisse. Ce changement amorc de lintrieur ou impos de lextrieur a une finalit ultime :
Supprim : son champ dintervention.

amliorer la performance de la CMR. Aujourdhui, il nest pas possible quune organisation soit performante sans reposer sur une gestion efficace et sur des ressources humaines qualifies rallies autour dun objectif commun : celui de lentreprise. A cet gard, la

38/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

communication interne est appele jouer un rle fdrateur dans la russite de tout projet dentreprise et dans le dveloppement dune synergie de ses ressources humaines. Conscients de son rle et de son importance, les responsables de la CMR ont prvu, dans le cadre du plan stratgique couvrant la priode 2004-2008, dveloppement de la communication interne.
Supprim : A

Mis en forme : Espace Avant : 6 pt

des actions visant le

Cependant, ce jour5, on constate que la Caisse na pas encore dvelopp une stratgie de communication interne pouvant contribuer activement la motivation de ses ressources humaines, leur cohsion et latteinte de ses objectifs en gnral. Cette situation risque, dune part, de limiter toute action visant lamlioration des services de la Caisse, et dautre part de compromettre les efforts de ralignement des collaborateurs ses objectifs ; dautant plus que lparpillement gographique des services de la Caisse et labsence dune structure ddie la communication interne ont affaibli toutes les initiatives de communication entreprises auparavant. Nous pensons que latteinte des objectifs de la Caisse, la motivation de ses ressources humaines et la consolidation de leur cohsion, pour quelles soient les ambassadeurs de la CMR vis--vis du public, ncessite une communication interne approprie. A travers ce travail, nous essayons de rpondre aux questions suivantes : Quel est le contexte actuel de la CMR ? Est-ce un contexte de changement ? La communication interne joue-t-elle un rle dans le contexte de la Caisse ? Quel est ltat actuel de la communication interne la CMR? Quels sont ses objectifs, ses outils ? Est-ce quelle rpond aux attentes de ses diffrents acteurs ? Est-ce quelle participe latteinte des objectifs de la Caisse ? Quel sera son contenu ? Quelles seront ses cibles ? Par quels moyens ?

Supprim : aucune Supprim : ni politique Supprim : et la valorisation des Supprim : de la Caisse nont t dveloppes. En outre, lparpillement gographique des services de la Caisse et labsence dune structure ddie la communication interne ont affaibli toutes les initiatives de communication entreprises dans le pass. Supprim : .

Supprim :

Rfrence au dmarrage de la recherche avant la cration de la division de la communication.

39/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

5. Objectifs de la recherche
Lobjectif dune recherche dfinit le rsultat atteindre et la manire avec laquelle il pourrait tre utilis6. Il est possible de classer les recherches selon leurs finalits : exploratoire, descriptive ou explicative7. Une recherche exploratoire est approprie lorsque le problme est difficile cerner et lorsque le chercheur a peu de connaissances du domaine de ltude8. Lobjectif dune recherche descriptive est de dcrire les traits qui ont t suspects aprs une recherche de type exploratoire, ou lorsquon dispose dj dassez dinformations9. Une bonne description est ncessaire lorsquon veut expliquer, comprendre, prdire ou dcider10 . Il est possible de conduire une recherche exploratoire avant de mener une recherche de type descriptif, ainsi le chercheur aurait une vision plus claire du problme tudier11. Une recherche est de type explicatif lorsque son objectif est dexpliquer : elle analyse les causes et les effets. Ainsi, notre recherche est de type exploratoire - descriptive applique12 au cas de la CMR. En effet, durant une premire phase notre objectif est de dcouvrir le contexte de la CMR et de comprendre les concepts lis ltude, en particulier le concept communication interne et le concept changement . Dans une seconde phase notre objectif est de dcrire ltat de la communication interne la CMR et proposer une solution pour lamliorer. En ce qui concerne la prsente recherche, nous avons fix les principaux objectifs suivants: 1. Diagnostiquer la CMR et dmontrer quelle se trouve changement. dans un contexte de
Mise en forme : Puces et numros

WIEDERSHEIM-PAUL, F. & ERIKSSON, L.T. (1997), Cit par SANDIN, E. & KASLOMPOLO, N. dans communication under change, [En ligne], Disponible : http://epubl.ltu.se/1404-5508/2005/017/index.html [02/07/2006]. SAUNDERS, M., LEWIS, P. & THORNHILL, A. (2000), Research Methods For Business Students, Harlow: Pearson Education Limited.
8 9 7

WIEDERSHEIM-PAUL, F. & ERIKSSON, L.T., Op. Cit. SAUNDERS, M., LEWIS, P. & THORNHILL, A., Op. Cit. WIEDERSHEIM-PAUL, F. & ERIKSSON, L.T., Op. Cit. SAUNDERS, M., LEWIS, P. & THORNHILL, A., Op. Cit. AZZOUZI, B. (2002), Recherche : Mthode dapproche, Cahier de recherche n12, ISCAE.

10 11 12

40/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

2. Dmontrer que les organisations se trouvant dans un contexte de changement doivent adopter une communication interne approprie. 3. Dterminer ltat des lieux de la communication interne la CMR et identifier les problmes, dysfonctionnements et insuffisances dont elle souffre. 4. Proposer une communication interne adapte au contexte de la Caisse.

6. Mthodologie de la recherche
La mthodologie est llment cl de toute recherche13. Elle guide le processus de la

recherche et permet de garantir la crdibilit et la validit du rsultat obtenu. La mthodologie de notre recherche sera expose selon lapproche adopte, la littrature
Supprim : ,

utilise, la mthode de collecte de donnes, la mthode de slection de la base du sondage, la manire danalyser les donnes et la qualit de la recherche dans sa totalit. Tout au long de ce travail nous avions t accompagns par les responsables de la CMR, ce qui nous a permis de valider au fur et mesure les rsultats de notre recherche. Nous avons jug essentiel de travailler en collaboration avec notre partenaire , qui de sa part nous a apport un soutien dcisif pour russir ce travail. Notre objectif tait daccomplir un travail utile et applicable dans la pratique, et non seulement une recherche acadmique pure. 6.1. Approche de la recherche Une recherche
14

Mise en forme : Puces et numros

pourrait tre classe selon deux catgories diffrentes : qualitative et

quantitative . Une recherche qualitative concerne les ides, les feelings et les attitudes. Elle est approprie lorsque le chercheur est en qute dinformations dtailles. Son but est davoir une meilleure comprhension du problme tudier. En gnral, le chercheur approfondit son tude travers les entretiens et la documentation. Une recherche est de type quantitative lorsque le phnomne tudier pourrait tre mesur et quantifi, les rsultats sont souvent prsents sous forme de nombres. En gnral, le chercheur est amen utiliser des questionnaires pour collecter les donnes.

13 14

LEEDY, P. (1997), Practical Research Planning And Design, 6th Edition, Prentice Hall, New Jersey. WIEDERSHEIM-PAUL, F. & ERIKSSON, L.T., Op. Cit.

41/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

En ce qui concerne la prsente recherche nous avons utilis une

mthode qualitative

complte par une enqute quantitative. En effet, pour bien comprendre le contexte de la CMR et diagnostiquer ltat de sa communication interne, il tait ncessaire dadopter une mthode qualitative qui explore en profondeur le cas de notre tude, et de confirmer par une approche quantitative les tendances des opinions des employs de la Caisse vis--vis de ltat actuel de la communication interne. Le schma suivant illustre les grandes tapes de notre recherche qui ressemblent plus ou moins aux pratiques courantes en la matire. Problmatique Objectifs de la recherche R E V U E D E Design de la recherche L A L I T E R A T U R E

Identification du sujet

Mthodologie Approche Cadre conceptuel

Collecte des donnes Analyse et interprtation

Mise en oeuvre

Recommandations Conclusion gnrale

Finalisation de la rdaction du rapport

Figure 2 : Schma de la recherche

42/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR


Mise en forme : Puces et numros

6.2. Revue de la littrature Une revue dtaille de la littrature qui concerne les concepts communication interne , changement et relation entre communication interne et changement a t mene. Les sources de documentation utilises manent de livres spcialiss, darticles de revues et de prcieux documents que nous avons pu trouver sur internet. Dans le cadre de ce travail, nous avons investi les thories qui abordent les sujets suivants : La dfinition de la communication interne, Les outils de la communication interne, Laudit de la communication interne, Le plan de communication interne, La dfinition du concept du changement, Les types de changements, Les facteurs cls de succs du changement, La relation entre la communication interne et le changement.

Mise en forme : Puces et numros

6.3. Collecte des donnes En gnral, il y a deux sortes de donnes collecter au cours dune recherche : les donnes primaires et les donnes secondaires. Les donnes primaires sont les donnes collectes par le chercheur lui-mme pour un objectif prcis. Quant aux donnes secondaires, elles ont t dj rassembles par dautres chercheurs pour servir leurs propres objectifs15 . Selon YIN16 il y a six sources de donnes de grande importance : la documentation (lettres, notes de services, tudes, etc.), les donnes archives (rsultats de sondage, notes, etc.), les entretiens, lobservation directe, lobservation participative,

15 16

Ibid. YIN, R. K. (1994), Case Study Research Design And Methods, Thousand Oaks, Sage.

43/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

lintervention physique.

Une recherche est autant riche quelle utilise des sources de donnes diffrentes, ce qui est communment appel triangulation. Il y a quatre types de triangulation : triangulation des sources de donnes, triangulation des investigateurs, triangulation des thories, triangulation mthodologique. En ce qui concerne notre recherche, nous avons utilis les deux types de sources de donnes primaires et secondaires et nous avons utilis plusieurs mthodes de collecte de donnes savoir ltude documentaire, les entretiens et lobservation directe. Nous avons confirm les rsultats obtenus lissue de lenqute qualitative en utilisant une approche quantitative, notamment le sondage par questionnaire.
Mise en forme : Puces et numros

6.4. Les entretiens et les focus-groupes Ils ont t tous sous forme de runions face--face de faon encourager linteractivit avec les participants et approcher davantage les types de relations de communication quils entretiennent. Nous avons men treize entretiens semi-directifs avec pratiquement tous les responsables de la CMR, et nous avons effectu deux entretiens sous forme de focus-groupes compos chacun de quatre personnes formant un chantillon de deux catgories demploys : les cadres et les agents oprationnels. Le guide dentretien a t labor en parallle lobservation du terrain et ltude documentaire, il a t test au cours des premiers entretiens (cf. annexe n 2). La revue de la bibliographie, lanalyse documentaire ainsi que les diffrents entretiens et changes avec notre partenaire (Division de la communication) nous ont permis dtablir un guide dentretien, compos de treize (13) questions, pour cadrer les discussions. Les entretiens avec les responsables se sont drouls individuellement dans leurs bureaux. Les entretiens duraient en moyenne entre 50 et 60 minutes. Les diffrentes rponses des interviews ont t reportes sur un tableau dans un premier temps, puis regroupes en plusieurs thmes afin de faciliter leur traitement et analyse.
Mise en forme : Puces et numros
Supprim : client Supprim : enait

44/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR


Mise en forme : Puces et numros

6.5. Le questionnaire Ayant dvelopp un cadre thorique pour rpondre la problmatique de la recherche, nous avons labor un questionnaire qui prend en considration les axes de ce modle thorique (cf. 2.1. Prsentation du questionnaire). Le questionnaire a t test avec quelques cadres de la CMR avant sa diffusion vers environ 50% de la population globale de la Caisse. Nous avons reu cent cinquante et une rponses (151), soit un taux de retour de (75%). Cest la division de la communication la CMR qui sest charge de diffuser le questionnaire et de collecter les rponses. Des tests statistiques de fiabilit17 taient conduits sur les diffrents items du questionnaire pour vrifier lexactitude et luniformit des donnes. Le taux de fiabilit peut stendre de 0.00 1.00, ce qui correspond respectivement aucune fiabilit et la fiabilit leve . Un taux de 0.70 reprsenterait un niveau acceptable de fiabilit. Inversement, un taux de 0.20 reflterait un niveau inacceptable de fiabilit. Les faibles taux de fiabilit avertissent les chercheurs sur des problmes ventuels de conception et dadministration du questionnaire. En ce qui concerne notre recherche, le coefficient de fiabilit Alpha de Cronbach18 est de 0.965, ce qui reprsente un bon niveau de fiabilit de lenqute quantitative. Lecart-type moyen des rsultats est de 1.09 et varie entre 0.9 et 1.1, ce qui montre que les rponses sont rgulirement disperses et que la moyenne de chaque item donne une ide assez claire sur la tendance gnrale des rponses. Pour analyser les rsultats plus profondment nous avons calcul le mode19 et la mdiane20 pour chaque item du questionnaire.

Supprim :

17

Par dfinition, lanalyse de la fiabilit est la manire avec laquelle une mesure (en loccurrence une rponse une question) prise sur une chelle numrique reflte le vritable rsultat de la dimension mesurer (visuelle, fonctionnelle ou smantique).
18

Mis en forme : Police :10 pt


Supprim : c

Coefficient trs utilis pour mesurer la fiabilit dun questionnaire. Il reflte la corrlation entre les rponses au questionnaire. Donne la valeur la plus frquente ou la plus rptitive dans une matrice ou une plage de donnes. Rpartit la population tudie en deux groupes de taille quivalente.

19 20

45/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR


Mise en forme : Puces et numros

6.6. Ltude documentaire Nous avons men une tude documentaire pour investir en profondeur le cas de la CMR. Les sources documentaires ont t sous forme de documents officiels de la Caisse qui nous ont t communiqus par les responsables de la Caisse ou que nous avons directement obtenus des sites intranet / internet, des tudes qui ont t labores par des consultants ou des chercheurs, des rapports publis par la Banque Mondiale et le Ministre des Finances, ainsi que des articles de la presse

Supprim : par le biais

Mise en forme : Puces et numros

6.7. Analyse des donnes Analyser les donnes signifie les examiner, les classer, les catgoriser et les combiner dune manire ou dune autre21. On distingue deux stratgies danalyse qui peuvent tre appliques une tude de cas : utiliser des thories dj tablies ou dvelopper une description

personnalise du cas. En gnral, cest la premire stratgie qui est la plus souvent adopte. En ce qui concerne notre recherche, nous nous sommes bass sur des modles thoriques pour drouler le processus de ltude. Ainsi, nous avons utilis le modle SWOT pour diagnostiquer la CMR et dcrire le changement quelle subit. Nous avons, en outre, utilis les mthodes reconnues22 pour auditer la communication interne la CMR. Enfin, nous avons propos un plan de dveloppement stratgique de la communication interne la CMR qui rpond ses besoins et qui est en parfaite adquation avec les meilleures pratiques en la matire. Ayant dress un inventaire de tout ce qui pourrait servir de manire directe ou indirecte communiquer entre services et entits de la CMR, nous avons slectionn des chantillons qui reprsentent chaque type de documents utiliss (note de service, compte rendu de runions, revue interne, flash infos, tableau daffichage). Les sites internet/intranet de la CMR ont t analyss rubrique par rubrique tout en valuant leur processus dalimentation et de mise jour.
Supprim : des recommandations concernant la communication interne Supprim : ent Supprim : sont

21 22

YIN, R.K., Op. Cit. Notamment lanalyse documentaire, lenqute par entretien et lenqute par questionnaire.

46/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR


Mise en forme : Puces et numros

6.8. Analyse des entretiens Lanalyse a t mene en relevant les thmes principaux qui sen dgageaient. Puis, pour affiner, les entretiens ont tous t repris question par question, avec un classement interprtatif des rponses par catgories smantiques et, quand ctait ncessaire, une analyse qualitative du champ lexical, de lordre et de la frquence des rponses donnes. Contrairement au questionnaire qui implique une analyse quantitative, dbouchant souvent sur des statistiques, nous avons pris en considration les rponses minoritaires, et ce en vue de dtecter des thmes ayant un impact important sur la recherche. En effet, certains interviews ont attir notre attention sur certains aspects lis la thmatique de notre recherche que nous navons pas souponn auparavant, mais qui ont t confirms par le questionnaire.

Mise en forme : Puces et numros

6.9. Analyse des rponses au questionnaire Les rponses aux questions suivaient lchelle de LICKERT cinq niveaux, une note

correspond un niveau de satisfaction (Cf. Tableau 1 : Echelle dapprciation des rponses), une note moyenne par question a t calcule pour donner une apprciation globale des rponses. Niveau de satisfaction Trs insatisfaisant(e) Insatisfaisant(e) Indiffrent(e) Satisfaisant(e) Trs satisfaisant(e) Note 1 2 3 4 5

Tableau 1 : Echelle dapprciation des rponses Le troisime niveau indiffrent(e) sera considr comme un niveau neutre. Ceci nous permettra dviter de fausses rponses dans le cas o les personnes amenes remplir le questionnaire se verraient dans lobligation de cocher une case. Nous estimons que lors dune hsitation quelconque, la personne cochera cette case. Aprs certains tests de cohrence nous avons retenu 139 rponses sur lesquelles nous avons bases notre analyse.

47/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

Le traitement du questionnaire a t fait par le logiciel SPSS ddi ce genre de traitement. Et pour plus de convivialit - plus particulirement pour le traage des graphes- nous lui avons associs le tableur Excel (tableaux croiss dynamique). Nous avons commenc lanalyse des rsultas par la dtermination de certains caractristiques de tendance centrale que nous jugeons utiles pour une analyse objective des donnes savoir: le mode et la mdiane. Ensuite, nous avons dgag un Taux de Satisfaction Moyen (TSM) par question qui a t calcul pour donner une apprciation globale des rponses. Pour la suite de lanalyse des thmatiques, nous avons regroup, dune part, les rponses Trs insatisfait et

Insatisfait dans la catgorie Insatisfait , et dautre part les rponses Trs satisfait et Satisfait dans la catgorie Satisfait . Puis nous avons analys ces rsultats, avant de dresser une synthse du diagnostic de la communication interne la CMR.

48/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

INTRODUCTION GENERALE

49/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

Le prsent travail de recherche traite de la relation entre la communication interne et le changement dans les organisations, applique au cas de la Caisse Marocaine des Retraites. Il essaie de rpondre une question fondamentale quelle communication interne adopter pour les organisations en situation de changement : cas de la CMR ?. Etant donn que la CMR est un tablissement public ayant connu des changements

significatifs, quelle est en train de penser sa communication interne et que son cas nest pas isol du monde des organisations au Maroc, nous avons trouv judicieux et intressant de ltudier profondment dans le cadre de cette recherche. Nous estimons que lenvironnement externe de la CMR est de plus en plus contraignant, ce qui lui impose de reposer sur des ressources humaines qualifies, motives et rallies autour de ses objectifs. En outre, la CMR a vcu dimportants changements qui ont concern sa culture, sa stratgie et son organisation en gnrale. La communication interne devrait jouer un rle important dans ce contexte et contribuer positivement au dveloppement de la Caisse. Dans lobjectif de cerner davantage la problmatique de la recherche, nous avons men une revue de la littrature se rapportant aux concepts communication interne et changement . Puis, nous avons conduit un audit de la communication interne actuelle la CMR, et ce dans lobjectif de dtecter ses faiblesses et capitaliser ses acquis. Dans un second lieu, nous avons propos une communication interne, qui devrait tre adapte au contexte de la Caisse, et qui devrait aussi inspirer dautres organisations se trouvant dans des conditions similaires. Le prsent mmoire est structur sous forme de deux parties, compose chacune de deux chapitres. La premire partie, Communication interne : quel enjeu pour la CMR ?, englobe les chapitres suivants : Diagnostic de la CMR : dans ce chapitre, nous avons analys lenvironnement politique, conomique, dmographique et social de la CMR. Puis, nous avons tudi le secteur de la retraite en gnral, avant dlaborer le diagnostic de la Caisse, et ce conformment la dmarche SWOT. Communication interne : enjeu majeur pour la CMR. Ce chapitre analyse le changement la CMR et montre que la Caisse ne peut pas atteindre ses objectifs sans adopter une communication interne adquate.
Supprim : Mthodologie et concepts Supprim : revt un aspect thorique et

Mise en forme : Puces et numros

50/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR


Supprim : <#>Le changement dans les organisations : ce chapitre aborde le concept du changement et sa relation avec la communication interne. Supprim : e cas de la Supprim : <#>Diagnostic de la CMR : nous avons prsent dans ce chapitre un diagnostic de la CMR et du secteur de la retraite en gnral. Nous avons aussi cern la notion du changement la Caisse. Supprim : Recommandations

La deuxime partie traite la communication interne la CMR, elle est structure selon les chapitres suivants : La communication interne la CMR : ce chapitre dcrit ltat de la communication interne la CMR et sa relation avec le changement. Il dcrit les rsultats des deux types denqutes que nous avons menes : qualitative et quantitative. A la fin, nous avons synthtis le diagnostic de la communication interne la CMR en relevant ses points forts et ses points faibles. Dveloppement stratgique de la communication interne : Dans ce chapitre nous avons labor un plan de dveloppement stratgique de la communication interne la CMR, en essayant de rpondre aux insuffisances que nous avons releves dans la phase de diagnostic et de satisfaire les besoins et attentes des responsables et collaborateurs de la Caisse.

Mise en forme : Puces et numros


Supprim : prsent dans ce chapitre Supprim : des recommandations pour laborer une communication interne adapte au contexte de la Caisse.

51/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

PREMIERE PARTIE COMMUNICATION INTERNE : QUEL ENJEU POUR LA CMR?

52/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

INTRODUCTION DE LA PREMIERE PARTIE


Dans cette premire partie nous avons procd lanalyse de lenvironnement de la CMR. Pour cela, nous avons analys lenvironnement politique, conomique, dmographique et social de la Caisse, tout en nous attachant aux aspects qui sont en relation avec lobjectif de la recherche. Dans un second lieu, nous avons analys le secteur de la retraite en entier, en soulevant ses problmes et ses enjeux majeurs. Par la suite, nous avons diagnostiqu la CMR en nous intressant sa mission, sa structure, sa situation financire, ses ressources humaines et son mode de gouvernance dans sa
Mis en forme : Corps de texte Mis en forme : Corps de texte

globalit. Lobjectif est davoir un aperu gnral sur ses points forts et ses points faibles, ses opportunits et ses menaces. Au deuxime chapitre, nous avons prsent le concept de changement, ses typologies, la manire de le conduire et ses facteurs cls de russite. Puis, nous avons appliqu ces diffrents concepts au cas de la CMR, pour dmonter quelle se trouve actuellement dans un contexte de changement et quelle a vcu dimportantes transformations auparavant. Nous avons essay de dmontrer que la communication interne est un enjeu majeur pour les organisations en gnral, et pour les organisations se trouvant dans un contexte de changement en particulier. Par consquent, la communication interne la CMR est appele devenir un axe stratgique de dveloppement de ses ressources humaines Nous avons, en outre, essay de cadrer davantage le contexte de la recherche travers notamment llaboration dun cadre conceptuel propos des concepts communication interne , changement, communication interne et changement et audit de la communication interne .
Mis en forme : Corps de texte

53/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

CHAPITRE 1. DIAGNOSTIC STRATEGIQUE


Dans ce chapitre nous avons diagnostiqu lenvironnement politique, conomique, dmographique et social de la CMR. Nous avons aussi analys le secteur de la retraite en identifiant les principales caisses de retraite, leurs principaux caractristiques, les indicateurs du secteur et ses problmes majeurs. Nous avons, en outre, examin la mission de la CMR, analyser sa situation financire, sa structure, ses ressources humaines et gouvernance. A la fin du chapitre, une synthse du diagnostic a t prsente. son mode de
Mise en forme : Puces et numros Mis en forme : Corps de texte, Sans numrotation ni puces

7. Diagnostic de lenvironnement
Le diagnostic de lenvironnement de la Caisse consiste en le diagnostic de lenvironnement politique, conomique, dmographique et social. Il consiste, en outre, en le diagnostic du secteur de la retraite dans sa globalit.
Mise en forme : Puces et numros Mis en forme : Corps de texte

7.1. Environnement dmographique et social Le Maroc connat de profondes mutations dmographiques qui psent sur son systme de retraite. La population marocaine qui tait de 11,6 millions dhabitants en 1960 est passe 29,9 millions en 2004 soit une multiplication par prs de 2,6 en lespace de 44 ans23. Effectif de la population Anne 1900 1912 1936 1952 1960 1971 1982 1994 2004

Evolution du taux daccroissement de la population En milliers 5000 5400 7040 8953 11626 15379 20419 26019 29892 Priode 1900-1912 1912-1936 1936-1952 1952-1960 1960-1971 1971-1982 1982-1994 1994-2004 Taux daccroissement (%) 0,6 1,1 1,5 3,3 2,6 2,6 2,06 1,4

Tableau 2 : Evolution de la population marocaine entre 1900 2004

23

HAUT COMMISSARIAT AU PLAN (2006), Dmographie Marocaine : tendances passes et perspectives davenir, Centre des tudes et des recherches dmographiques.

54/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

Elle atteindrait 39,2 millions en 2025, 45 millions en 2050 et 45,4 millions en 2060. Cette volution va saccompagner par laccroissement significatif de la tranche des plus de 60 ans. Cette catgorie de la population constituera une lourde charge pour les systmes de retraite. Cette volution aura des implications plus perceptibles partir de 2020. La part des 60 ans dpasserait ainsi 11% de la population totale. Elle atteindrait 13,3% en 2025, 20% en 2040 et 27% en 2060. Deux priodes sont toutefois distinguer dans le processus du vieillissement dmographique de la population marocaine. La premire, qui stendrait de 1960 2014, est caractrise par une augmentation soutenue de la population de 60 ans et plus, mais un rythme relativement modr de 2,8% par an. La seconde irait de 2014 2060, avec une acclration du rythme de vieillissement, qui atteindrait en moyenne 3,4% par an24.

70 60 50 40 30 20 10 0

Graphe 1 : Structure par groupe dge de la population marocaine entre 1960 et 2060 Autre indicateur, lesprance de vie de la population marocaine qui a pass de 65 ans en 1987 69,5 en 1999, puis 71 ans en 2005 et devrait atteindre 78 ans en 2060. Le rapport de dpendance des personnes ges ou de proportion de personnes lge de la retraite par rapport celles qui sont en ge dactivit, constitue ainsi un indicateur pour mesurer le degr de dpendance conomique des personnes ges aux personnes en ge dactivit. Cet indicateur est dautant plus pertinent que le systme de retraite au Maroc est

24

Ibid.

19 60 19 70 19 80 19 90 20 00 20 10 20 20 20 30 20 40 20 50 20 60
0-14 ans 15-59 ans 60 ans et plus

55/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

fond sur le principe de la solidarit intergnrationnelle (systme de rpartition)25. Cet indicateur augmentera de 13 personnes ges pour 100 personnes en ge dactivit au dbut des annes 1960 presque 49 pour 100 en 2060. Par contre le rapport de jeunesse, savoir la proportion des personnes de moins de 15 ans aux personnes en ge dactivit, diminuerait de 92 individus gs de moins de 15 ans pour 100 personnes en ge dactivit dans les annes 1960 32 pour 100 au dbut des annes 2030 et resterait stable jusqu 2060. En consquence le rapport de dpendance, qui nest autre que la somme des deux prcdents rapports et qui exprime le rapport des personnes inactives dpendantes de celles qui sont en ge dactivit, connatrait une baisse continue jusquau dbut des annes 2020. Il augmenterait ensuite jusqu 2060 en raison de laugmentation soutenue de la population des personnes ges. Le vieillissement de la population marocaine et le rythme essouffl de laccroissement de la population active reprsentent une menace pour le systme de retraite marocain, dont seul 20% bnficie dun rgime de retraite obligatoire26. Ainsi, on prvoit que dici 2050 le nombre de cotisants augmentera de 60% seulement alors que celui des retraits connatra une augmentation de 383%. En consquence, la proportion actifs/retraits qui tait de 12 actifs pour un retrait en 1983, de neuf actifs pour un retrait en 1998, et de 5 pour un, en 2003, ne sera que dun actif pour un retrait lhorizon 2020. De ce fait, le taux de charge (prestations/cotisations) voluera en se dtriorant do lurgence dune rforme du systme de retraite pour remdier aux facteurs le dstabilisant et pouvant gnrer des crises, savoir la faiblesse de leffectif des affilis aux Caisses de retraite, la prcarit de lemploi et particulirement dans le secteur informel, le chmage, larrive de vagues de plus en plus nombreuses de retraits et la hausse de lesprance de vie la naissance.

25

Systme de rpartition : les pensions distribues aux retraits sous forme de pension sont finances par des prlvements obligatoires auprs des actifs. BANQUE MONDIALE (2005), HOLZMANN, R. & HINZ, R., Les rgimes de retraites au vingt et unime sicle: Perspective internationale sur les systmes de retraites et leur reformes.

26

56/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR


Mise en forme : Puces et numros

7.2. Environnement politique et conomique Le dialogue politique autour de la rforme du secteur de la retraite au Maroc a dbut au moins vers 1997. En ce moment, le Premier Ministre a constitu un Comit de Suivi des Etudes Actuarielles (CSEA) pour valuer la situation financire des diffrents fonds et explorer des pistes de rforme. Cinq annes aprs, en Fvrier 2002, le Comit a prsent un rapport alarmant sur la situation financire du secteur et a propos diffrents schmas et stratgies de redressement. Une des importantes mesures prises jusqu ce jour est lintgration des diffrents rgimes des entreprises publiques au sein du Rgime Collectif dAssurance et de Retraite (RCAR)27. Le Maroc a opt pour une politique de transparence et de dialogue en vue davoir un consensus national pour rformer le secteur de la retraite. Au 16 Dcembre 2003, le Premier Ministre a organis une confrence nationale au sujet de la rforme de la retraite qui a rassembl divers reprsentants de la socit civile, y compris les syndicats. En prsence de plus de 200 participants les Directeurs des diffrents rgimes de retraite en plus du Ministre des Finances ont prsent les dfis majeurs du secteur et propos des options de redressement qui ont t largement dbattues. A lissue de ces discussions, deux commissions tripartites ont t constitues pour piloter les rformes du secteur. La premire est de nature technique, elle a pour mission de valider les tudes sur le secteur et valuer limpact financier, conomique et social des rformes. La deuxime a un rle politique qui consiste fournir les orientations stratgiques pour mener les rformes sur la base des recommandations de la premire commission28. Au cours de lanne 2006, la commission technique a propos trois scnarios29 qui incluent tous la gnralisation du systme de capitalisation30 dans tous les rgimes :

27 28 29 30

Ibid. Ibid. LECONOMISTE (28/04/2006), Rforme des retraites, N 2265.

Systme de capitalisation : les actifs financent leur retraire travers une pargne place sur les marchs financiers.

57/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

Le premier propose le maintien des mcanismes actuels de retraite tout en oprant des rformes paramtriques dans tous les rgimes. Lide tant de garantir la prennit des Caisses et dy instaurer les principes de bonne gouvernance.

Le deuxime scnario repose sur la distinction entre deux ples : public et priv, bass chacun sur deux tages de couverture. Le ple priv adoptera la CNSS comme rgime de base et la CIMR comme rgime complmentaire ; tandis que le rgime public adoptera un rgime de base gr par la CMR et un rgime complmentaire gr par le RCAR.

Le troisime scnario consiste lintgration de lensemble des rgimes de retraite dans une seule Caisse.

A ce jour, le gouvernement na pas encore tranch sur un scnario et devrait engager plusieurs discussions avec les diffrents acteurs du secteur de la retraite avant de prendre une dcision. Au niveau conomique, le Maroc se distingue par la stabilit du cadre macroconomique conjugue avec un dveloppement fulgurant du secteur financier au cours des dernires annes. Signalons ce titre que lindex de la Bourse de Casablanca MASI (Moroccan All Shares Index) , compos de toutes les valeurs de type actions cotes la Bourse et qui reflte lvolution du march boursier dans son ensemble, a cltur lanne 2006 avec une progression denviron 70%. La bonne performance du march boursier au Maroc offre des opportunits dinvestissement aux Caisses de retraite pour fructifier leurs rserves.
Supprim : Par ailleurs, lenvironnement Supprim : du

12000 10000 8000 Indice 6000 4000 2000 0 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Anne

Graphe 2 : Evolution de lindice boursier MASI de 2001 2006

58/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR


Mise en forme : Puces et numros
Supprim : Principaux rgimes de retraite

7.3. Le secteur de la retraite Le secteur de la retraite au Maroc se compose essentiellement de six rgimes de retraite31. Quatre rgimes gnraux : CMR : concerne le personnel civil et militaire de lEtat ; RCAR : concerne des salaris non titulaires de lEtat et des collectivits locales et tous les employs des tablissements publics soumis au contrle financier de lEtat ; CNSS : concerne les salaris du secteur priv ; CIMR : ce rgime dont laffiliation est facultative, est ouvert aux salaris du secteur priv titre de rgime complmentaire celui de la CNSS. Deux rgimes internes des tablissements publics : CIR-OCP : concerne les salaris de lOCP. La CIR-OCP est ferme depuis 2000 aux nouvelles recrues qui sont dsormais affilies au rgime du RCAR ; CCR-ONE : La CCR gre un rgime de retraite auquel est soumis obligatoirement le personnel titulaire de lONE et des Rgies de Distribution dEau et dElectricit. La CCR est ferme depuis 2001 aux nouvelles recrues qui sont dsormais affilies au rgime du RCAR. Les indicateurs de ce secteur pour lexercice 2004 peuvent tre rsums comme suit32 : 2,8 millions dactifs pour plus de 850 000 bnficiaires de pensions ; 18,8 milliards de dirhams de cotisations et de contributions ; 16,5 milliards de dirhams de prestations ; 103,6 milliards de dirhams de rserves et de provisions ; 83,8 milliards de dirhams de placements ; 6,6 milliards de dirhams de produits financiers.

31

MINISTERE DES FINANCES ET DE LA PRIVATISATION (2004), Rapport dactivit des rgimes de retraite, [En ligne], Disponible : http://www.finances.gov.ma [05/09/2006]. Ibid.

32

59/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

Les caractristiques principales des quatre rgimes gnraux, savoir les prestations garanties, les mcanismes de fonctionnement et les taux de cotisation sont prsentes dans lAnnexe.

A. Indicateurs dmographiques Les adhrents : Le nombre global des adhrents aux principaux rgimes de retraite a atteint 150 120 en 2004 contre 130 465 en 2003, soit un taux daugmentation de 15,07 %. Cet effectif reste marqu par la prdominance des adhrents la CNSS qui reprsentent 93,72% du total33.

160 000 140 000 120 000 100 000 80 000 60 000 40 000 20 000 0 CMR RCAR CNSS CIMR

2003

2004

Graphe 3 : Nombre dadhrents aux principaux rgimes de retraite Actifs cotisants : Leffectif total des actifs cotisants des quatre principaux rgimes a connu une progression de 7,10% en passant de 2 571 982 en 2003 2 754 553 en 200434.

33 34

Ibid. Ibid.

60/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

1 600 000 1 400 000 1 200 000 1 000 000 800 000 600 000 400 000 200 000 0 CMR RCAR 2003 CNSS 2004 CIMR

Graphe 4 : Effectif des cotisants des principaux rgimes Bnficiaires : Le nombre total des pensionns des principaux rgimes de retraite continue de saccrotre pour atteindre 833 224 en 2004 contre 778 418 en 2003, soit une progression de 7,04%35.
400 000 350 000 300 000 250 000 200 000 150 000 100 000 50 000 0 CMR RCAR 2003 2004 CNSS CIMR

Graphe 5 : Effectif des bnficiaires des principaux rgimes de retraite

35

Ibid.

61/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

Rapport dmographique : Le rapport dmographique global (actifs / retraits) relatif aux quatre principaux rgimes de retraite est rest presque stationnaire au niveau de 5,49 enregistr lanne 2003, puisquil na connu quune faible dgradation au taux de 0,04%36.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 CMR RCAR 2003 CNSS 2004 CIMR

Graphe 6 : Rapport dmographique des principaux rgimes B. Indicateurs financiers Ressources : Le montant global des ressources des principaux rgimes de retraite se chiffre 27 078,11 millions de dirhams en 2004 contre 23 665,45 millions un an auparavant, soit une progression de 14,42%37 . Ces ressources sont constitues essentiellement des encaissements de cotisations et de contributions qui reprsentent 64,64% du total des ressources en stablissant 17 503,88 millions de dirhams en 2004 contre 16 405,18 millions en 2003. Les produits financiers constituent prs de 30% du total des ressources en se chiffrant 5 338,24 millions de dirhams en 2004 contre 4 251,07 millions en 2003.

36 37

Ibid. Ibid.

62/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

12 000,00 10 000,00 8 000,00 6 000,00 4 000,00 2 000,00 CMR RCAR 2003 2004 CNSS CIMR

Graphe 7 : Ressources des principaux rgimes de retraite (en millions de DH) Dpenses : Le montant global des dpenses des principaux rgimes de retraite a marqu une progression de 13,75% pour atteindre 18 601,53 millions de dirhams en 2004 16 352,32 millions un an auparavant .
9 000,00 8 000,00 7 000,00 6 000,00 5 000,00 4 000,00 3 000,00 2 000,00 1 000,00 CMR RCAR 2003 2004 CNSS CIMR
38

contre

Graphe 8 : Dpenses des principaux rgimes (en millions de DH)

38

Ibid.

63/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

Provisions et rserves : Les provisions constitues par les principaux rgimes de retraite ont atteint 85 439,17 millions de dirhams en 2004 contre 74 253,41 millions en 2003, accusant ainsi une amlioration de 15,05%39 .

45 000,00 40 000,00 35 000,00 30 000,00 25 000,00 20 000,00 15 000,00 10 000,00 5 000,00 CMR RCAR 2003 2004 CNSS CIMR

Graphe 9 : Provisions des principaux rgimes de retraite (en millions de DH) Placements : La valeur du portefeuille des placements reprsentatifs des rserves est estime 83 795,81 millions de dirhams en 2004 contre 70 013,86 millions un an auparavant40.

39 40

Ibid. Ibid.

64/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

40 000,00 35 000,00 30 000,00 25 000,00 20 000,00 15 000,00 10 000,00 5 000,00 0,00 CMR RCAR 2003 2004 CNSS CIMR

Graphe 10 : Placements des principaux rgimes (en millions de DH)

16 14 12 10 8 6 4 2 0 CMR RCAR 2003 CNSS 2004 CIMR

Graphe 11 : Rendement des principaux rgimes (en %)

65/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

7.4. Problmes du secteur de la retraite au Maroc Le secteur de la retraite au Maroc est confront des problmes qui sont entre autres linsuffisance des cotisations pour financer les prestations, linsuffisance des rserves techniques, labsence dune politique globale de placement et dun cadre rglementaire commun41.

A. Insuffisance des cotisations pour financer les prestations Mis part le RCAR qui fonctionne selon un systme mixte, rpartition / capitalisation, les autres rgimes fonctionnent en rpartition o les rserves techniques sont toujours insuffisantes, voire inexistantes pour certains rgimes. Ce mode de fonctionnement suppose une solidarit entre les gnrations des actifs et celles des retraits dans la mesure o les pensions de retraite servies sont finances partir des cotisations des actifs. Les rgimes marocains, excdentaires pendant les premires annes de leur existence, vu limportance de la population des actifs cotisants par rapport celle des retraits, sont actuellement dans leur phase de maturit qui se caractrise essentiellement par une situation financire dficitaire moyen terme, voire court terme pour certaines Caisses. De plus, laugmentation des charges et laffaiblissement des recettes que connaissent actuellement ou risquent de connatre les rgimes susviss moyen et long terme en raison du vieillissement de la population, de la stagnation des recrutements et du prolongement de la dure de service des pensions ne ferait quaugmenter le dficit de ces rgimes.

B. Insuffisance des rserves techniques La nature et le niveau des rserves techniques constituer dpendent du systme de financement du rgime de retraite et varient selon quil sagisse dun systme en rpartition ou dun systme mixte. A ce propos, deux situations peuvent tre releves : Des rgimes de retraite o les rserves mathmatiques sont intgrales travers la couverture des pensions des bnficiaires. Cette couverture est ralise par le RCAR,

41

Ibid.

66/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

en plus des rentes de capitalisation gres par les socits dassurances dans le cadre du rgime CIMR qui tait un systme mixte avant la rforme de 2003; Des rgimes de retraite qui ont constitu une rserve de prvoyance, exprime en gnral en un certain nombre dannes dallocations (CNSS, CMR et CIMR). Ces rserves de prvoyance ne couvrent, cependant, pas lintgralit des engagements. Elles sont destines simplement assurer une certaine stabilit au rgime.

C. Politiques de placement et de couverture des rserves A ce niveau, il convient de prciser quen labsence de dispositions communes fixant les modalits de couverture des rserves techniques constitues linstar de ce qui est pratiqu dans le secteur des assurances, les rgimes effectuent des placements en reprsentation des rserves sur la base soit : Dune libre dcision du conseil dadministration (CIMR); Dune simple obligation de dpt auprs dun organisme financier spcialis (CNSS); Dune numration dune liste de placements autoriss (RCAR); Et dune fixation de quotas par type de placement (CMR) qui prend en considration les rgles de scurits admises en la matire. D. Absence dune loi cadre portant organisation du secteur de la retraite Il est important de signaler que le secteur de la retraite au Maroc nest rgi par aucune loi portant organisation de ce secteur. De ce fait, le secteur de la retraite se caractrise par la coexistence dune multitude de rgimes de retraite soumis des dispositions diffrentes les unes des autres quant leur cadre juridique, leur champ dapplication, leurs ressources, la nature de leurs prestations, leur mode de gestion ainsi quaux rgles de contrle les rgissant. A titre dillustration, les Caisses internes de retraite des tablissements publics ne sont pas rgies par des statuts juridiques ad hoc mais intgres au sein de ces entreprises. De mme, la CIMR, bien quelle soit parmi les premires Caisses cres au Maroc (1949), elle continue tre gre par une association patronale, rgie uniquement par le Dahir du 15 Novembre 1958 sans aucune assise juridique en matire de retraite.
Mise en forme : Puces et numros
Supprim : dune Supprim : d Supprim : d Supprim : e

67/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

8. Diagnostic de la CMR
Le diagnostic de la CMR a t droul travers la prsentation de certains repres historiques qui ont marqu la vie de la Caisse, de sa mission et sa vision, de ses ressources financires et humaines et de son mode de gouvernance. Dans un second lieu, nous avons tabli la synthse du diagnostic selon la mthode SWOT.
Mise en forme : Puces et numros Mis en forme : Corps de texte

8.1. Repres historiques Depuis sa cration en mars 1930, la CMR a vcu plusieurs vnements majeurs qui ont marqu son histoire, notamment42 : Lextension progressive du champ daction de la C.M.R au lendemain de lindpendance suite la mise en place des bases de la fonction publique nationale avec ses structures centrales et territoriales; La rorganisation de la CMR en tant qutablissement public dot de lautonomie financire et administrative partir de 1997; La clarification des relations Etat-CMR suite cette rorganisation et le versement partir de 1996 de lintgralit de la part patronale due lgalement; La constitution du premier Conseil dAdministration en 1999 qui consacra la mise en place des organes lgaux de la CMR ; Adoption du nouvel organigramme de la CMR partir du premier Avril de lanne 2002 ; Signature dun contrat programme avec lEtat couvrant la priode 2007-200843.

42 43

CMR (2004), Rapport stratgique 2004-2008, [En ligne], Disponible : http://www.cmr.gov.ma [15/05/2006]. CMR (Dcembre 2006), Lettre CMR, N63, [En ligne], Disponible : http://www.cmr.gov.ma [15/01/2007].

68/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR


Mise en forme : Puces et numros

8.2. Mission et domaines dactivit La mission44 de la CMR consiste : Grer les rgimes de retraite couvrant le personnel civil et militaire de lEtat, le personnel des Collectivits Locales ainsi que celui de certains tablissements publics; Veiller au maintien de lquilibre financier long terme desdits rgimes en constituant les rserves lgales et en fructifiant au mieux les fonds disponibles; Grer les pensions dinvalidit, les rgimes de pensions et allocations des Anciens Rsistants et Anciens Membres de lArme de Libration et certaines rentes, pensions et allocations institues, pour la plupart, avant lindpendance. Le rgime des pensions civiles est un rgime obligatoire institu au profit des fonctionnaires de lEtat et des agents des Collectivits Locales. Il assure ses affilis, une fois admis la retraite ou lorsque survient une invalidit ou en cas de dcs, le service de plusieurs types de prestations : La pension de retraite; La pension dinvalidit; Les pensions dayant causes ou dascendants; Les allocations familiales.

Le rgime des pensions militaires est un rgime obligatoire qui couvre le personnel militaire et les personnels dencadrement et de rang des Forces Auxiliaires. Il prvoit le versement suivant le cas, soit dune pension de retraite, soit dun pcule, soit dune pension dinvalidit, dayant causes ou dascendants. La CMR gre galement des rgimes dits non contributifs qui couvrent les pensions accordes aux rsistants, leurs ayants cause et leurs ascendants, ainsi quune srie danciens rgimes en voie dextinction.

44

Loi n43-95, promulgue par Dahir n 1-96-106 du 21 rabii I 1417 (7 aot 1996), BO n 4432 du 21 novembre 1996, p: 751.

69/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

Par ailleurs la CMR a commenc, au cours de lanne 2005, la commercialisation dun nouveau produit de retraite complmentaire Attakmili 45. Limit exclusivement aux affilis la CMR et aux ayants droit, il est gr selon un rgime spar avec une comptabilit et une gestion financire propre. Le rgime de ce produit complmentaire est gr par capitalisation, il est facultatif et permet un complment de retraite aux fonctionnaires qui intgrent tardivement lAdministration et qui natteignent pas le nombre dannuits suffisantes pour atteindre les 100% de taux de remplacement. 8.3. Vision et valeurs La CMR envisage de mobiliser ses efforts futurs, dans le cadre dune vision qui sarticule autour de trois axes46: Le souci de veille de faon permanente la prennit de ses rgimes : souci partag de veiller la meilleure couverture possible des affilis, en prservant de faon permanente, lquilibre financier des rgimes. Davantage dquit, de solidarit et defficacit seront les principaux dfis pour atteindre le but recherch. Une gestion performante : depuis sa rorganisation la CMR a plac en tte de ses priorits stratgiques, le dveloppement de ses capacits institutionnelles et le perfectionnement des comptences de son personnel. Indispensables et lgitimes, les investissements effectuer dans ce domaine doivent tre judicieux, matriss et bien cibls. Des services de qualit : la volont de la CMR de fournir un service de qualit lensemble de ses affilis et allocataires sera toujours aussi ferme. Cette volont sexprimera davantage travers le contrat programme que la Caisse envisage de conclure avec lEtat.
Supprim : (CMR, 2004)

45

Larticle 4 de la loi 43-95 stipule : La Caisse Marocaine des Retraites est, galement, habilite mettre en oeuvre, aprs accord de lautorit de tutelle, des rgimes complmentaires facultatifs de retraite au profit de ses affilis et de leurs ayants droit CMR (2004), Rapport stratgique 2004-2008, Op. Cit.

46

70/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

Les actions de la Caisse et de son personnel sont fondes sur une vision partage de valeurs qui sont regroupes autour de quatre grands thmes47 : Une gestion transparente; Une responsabilit partage; La satisfaction des affilis et de leurs ayants causes ; La matrise des cots.
Mise en forme : Puces et numros

8.4. Organisation de la CMR La Caisse Marocaine des Retraites est administre par un Conseil dAdministration compos de49: Six reprsentants de lEtat; Un reprsentant des collectivits locales, lu par les prsidents des conseils communaux; Trois reprsentants des personnels affilis au rgime de pensions civiles; Deux reprsentants des personnels affilis au rgime de pensions militaires; Deux reprsentants des retraits ressortissants des rgimes de pensions civiles et militaires. Le Conseil dAdministration est investi de tous les pouvoirs et attributions ncessaires ladministration de la Caisse Marocaine des Retraites, il se runit au minimum deux fois par anne. La CMR est gre par un Directeur qui dtient tous les pouvoirs et attributions ncessaires la gestion de la Caisse, qui lui sont dlgus par le conseil dadministration. Il est assist par un secrtaire gnral.
Supprim : t Supprim : d Supprim : d Supprim : s Supprim : u Supprim : 48

47 49

Ibid.

Loi n43-95, promulgue par Dahir n 1-96-106 du 21 rabii I 1417 (7 aot 1996), BO n 4432 du 21 novembre 1996, p: 751.

71/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

Le nouvel organigramme de la CMR, en vigueur partir du 17/04/2002, a t labor la suite dune tude de rorganisation ralise en collaboration avec un bureau dtudes. Il est structur autour de onze divisions : Division des Pensions des Personnels Civils de lEtat ; Division des Pensions des Personnels des Collectivits Locales et des Etablissements Publics ; Division des Pensions des Personnels Militaires ; Division de Paiement des Pensions ; Division Financire et Comptable ; Division des Affaires Administratives et de la Logistique ; Division du Systme dInformation ; Division du Contrle de Gestion, de la Programmation et du Budget ; Division de lAudit et de lOrganisation ; Division des Etudes ; Division de Gestion du Portefeuille ; Division de la communication50.

Notons que les locaux de la CMR sont disperss dans six emplacements diffrents, y compris le local darchivage TEMARA, ce qui probablement impacte la communication et la coordination entre ses diffrents services. Un nouveau local est en cours de construction et devrait regrouper les diffrents services de la CMR dans un mme endroit. Il importe de signaler que la structure plate de lorganigramme pourrait rendre difficile la coordination entre les diffrents services et divisions de la Caisse, puisque le directeur (et le secrtaire gnral) de la Caisse devrait coordonner le travail de douze divisons diffrentes. Ce qui est difficile surtout que lenvironnement de la Caisse est devenu plus mobile et plus dynamique. Ce constat nous a t confirm par les diffrents entretiens que nous avons drouls.

50

La division de la communication t cr aprs le commencement de la recherche en Avril 2006.

72/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

Enfin, notons que la CMR a entam une politique de dconcentration en crant des reprsentations rgionales dans les villes de Ttouan, Oujda, Laayoune et Fs.
Mise en forme : Puces et numros

8.5. Analyse financire Les ressources de la CMR sont principalement constitues des retenues salariales et des contributions patronales au titre des rgimes de pensions civiles et militaires, les revenus des placements du portefeuille et les sommes transfres au titre des droits pension, constitues auprs du Rgime Collectif dAllocation de Retraite (RCAR), par le personnel titularis. Par ailleurs, les charges sont constitues des dpenses engages au titre des pensions des diffrents rgimes, des frais de gestion administrative et du remboursement des retenues et reversement des trop-perus51. Entre 1996 et 2004, le montant global des ressources est pass de 3,8 11.8 milliards de Dirhams, enregistrant ainsi un taux daccroissement annuel moyen de 13%. De mme et durant la mme priode, le montant global des charges de la C.M.R sest accru annuellement de 13%, voluant ainsi de 3 8,8 milliards de Dirhams (voir Annexe 4).

12000 10000 8000 Ressources globales (1) 6000 4000 2000 0 2001 2002 2003 2004 Charges globales (2) Excdent (1-2)

Graphe 12 : Evolution des ressources et charges de la CMR (en millions de DH)

51

CMR (2004), Rapport stratgique 2004-2008, Op. Cit.

73/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

Cependant, le solde financier jusqu prsent excdentaire, connatra une baisse progressive. Cette tendance sexplique par laccroissement excessif des dpenses prvues au titre des prochaines annes. Le vieillissement dmographique est le plus incrimin car il entrane un accroissement de la proportion des personnes ges du fait de la baisse continue du taux de fcondit. Llargissement de la pyramide des ges par le haut sexplique aussi par lallongement de la dure de vie aprs la retraite. A ce phnomne dmographique sajoutent des facteurs dordre conomique telle la transformation du march du travail qui entrane dans son sillage le chmage au niveau du secteur priv et la rduction des recrutements au niveau de ladministration publique. Si la dtrioration de la base dmographique apparat comme lune des causes principales qui menacent lquilibre financier des rgimes, une tude actuarielle a rvl aussi que la gnrosit52 de ces rgimes et les avantages quils offrent seront difficilement supportables dans le cas du statu quo. Ltude actuarielle a montr quen labsence de mesures, le bilan financier dgagera partir de lanne 2006, un dficit chronique de plus en plus important. Conscient de cette situation, le gouvernement a effectivement dcid daugmenter partir de 2004 le taux de cotisation de manire progressive raison de 2% par an jusquen 2006 et de rgulariser les arrirs de la contribution de lEtat lgard de la CMR au courant de lanne 2005. La premire mesure permettra de consolider lquilibre du rgime des pensions civiles en drainant des ressources supplmentaires estimes 800 millions de DH en 2004, 1 690 millions de DH en 2005 et 2 620 millions de DH en 2006. La deuxime mesure consiste renflouer le fonds de rserves de la Caisse dun montant de 11 milliards de DH. Malgr cette manne, leffet simultan de ces deux mesures permettra peine de diffrer de 5 ans lapparition du dficit.
Supprim : Mais, ce palliatif est-il suffisant pour obtenir la gurison dfinitive ? Pour ce qui est de l Supprim : , elle

52

Engagements suprieurs aux capacits de financement

74/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR


Mise en forme : Puces et numros

A. Les ressources Les ressources globales de la Caisse Marocaine des Retraites53 au cours de lexercice 2004 se sont soldes un montant total de 11 581,68 MDH, en progression de 1 484,63 MDH par rapport lexercice prcdent, cette augmentation correspond un taux daccroissement de 14,70%. Variation (03/04) % Variation en % 19,78% 14,07% 0,19% 20,63% 0,22% 16,39% 14,70%

2003 Catgories des ressources Montant (en MDH) Retenues pour pension de retraite Contribution Gnral (*) du Budget des %

2004 Montant (en MDH)

3 442,37 34,47% 3 865,50 37,30% 732,37 342,90 577,43 8,34% 3,31% 5,75%

4 123,30 35,60% 4 409,47 38,07% 733,77 413,65 578,69 6,34% 3,57% 5,00%

Contribution au titre rgimes non cotisants

Contribution des CL, EP et Dtachs Validations, Transfert Rachats et

Revenus du patrimoine, du portefeuille et divers TOTAL

1 136,49 10,83% 10 097,05 100%

1 322,81 11,42% 11 581,68 100%

(*) Au titre des rgimes cotisants y compris la contribution des FAR, FA et SSP Tableau 3 : ventilation des ressources par catgorie Comme il ressort du tableau ci-dessus, les ressources de la CMR sont constitues

essentiellement des retenues pour pensions de retraite et de la contribution de lEtat qui reprsentent 73,67 % des ressources globales de la Caisse. La structure des ressources est quasiment la mme par rapport lexercice 2003, lexception de la monte de la part des

53

CMR (2005), Rapport dactivit 2005, [En ligne], Disponible : http://www.cmr.gov.ma [10/12/2006].

75/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

revenus du portefeuille et celle du patrimoine qui est passe de 10,83% 11,42%, ainsi le recul des ressources de validation, rachat et de transfert.
Mise en forme : Puces et numros

B. Les charges Les dpenses engages par la CMR au titre de paiement des pensions au cours de lexercice 2004 se sont leves 8 588,05 MDH comme il ressort du tableau ci-aprs: Variation Dsignation des rgimes 2003 2004 (04/03) 1. Rgimes cotisants Rgime des pensions civiles Rgime des pensions militaires Total rgimes cotisants 2. Rgimes non cotisants Invalidit Anciens rsistants Autres rgimes Total rgimes non cotisants TOTAL GENARAL 436,69 53,71% 356,76 41,46% 53,16 845,16 7 685,37 4,84% 100% 100% 456,22 53,71% 352,17 41,46% 41,07 849,46 8 588,05 4,84% 100% 100% 4,71% -1,28% -22,74% 0,46% 11,75% Montant (en MDH) % Montant (en MDH) % % 13% 13,33% 13,14%

3 889,78 58,87% 2 949,99 42,13% 6 839,77 100%

4 395,49 56,80% 3 343,08 43,20% 7 738,58 100%

Tableau 4 : Rpartition des charges de la CMR Les dpenses au titre des pensions des rgimes cotisants restent prdominantes avec 90% du total des dpenses enregistres en 2004. A lintrieur de cette rubrique, les pensions civiles consomment 51,18% des dpenses contre 38,93% pour les pensions militaires. En revanche, les dpenses affrentes aux rgimes non cotisants nont occup durant cet exercice qu peine 10%.

76/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR


Mise en forme : Puces et numros

C. Placement financier La CMR a la possibilit dinvestir une part de ses rserves dans le but de fortifier ses ressources financires. A cet effet, trois comits ont t constitus : le comit dinvestissement dfinit les stratgies dinvestissement, le comit de placement implmente la politique

dinvestissement, et le comit de supervision assure la bonne performance du placement et sa conformit avec la stratgie globale. Cependant, le comit de supervision dpend du Ministre des Finances et inclut trois membres du Ministre. En plus, le Ministre des finances exige de la CMR de garder environ 90% de ses rserves sous forme de dette au gouvernement54. Le reste pourrait tre investi sous forme dactions, comme ctait le cas rcemment lorsque la CMR a particip lopration de souscription de la socit Maroc-Tlcom en bourse et sest adjuge 1.615.092 titres, soit 110,2 millions de dirhams avec une part de 10% de la partie alloue aux institutionnels marocains. En lanne 2004, la Caisse Marocaine des Retraites a ralis un investissement global de lordre de 4,35 milliards de dirhams, portant le total du portefeuille constitu par la Caisse fin 2004 20,47 milliards de dirhams. Ce portefeuille reprsente lquivalent de 6,27 fois la moyenne des prestations servies au titre du rgime des pensions civiles servies au cours des trois derniers exercices55. A la fin de lanne 2006, ce portefeuille a atteint plus de 40 milliards de dirhams.
Mis en forme : Espace Aprs : 0 pt

54 55

BANQUE MONDIALE (2005), HOLZMANN, R. & HINZ, R., Op. Cit. CMR (2005), Rapport dactivit 2005, Op. Cit.

77/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

Classe dactifs Valeurs de lEtat et celles jouissant de sa garantie Obligations prives et OPCVM obligataires Actions cotes en bourse et OPCVM actions et diversifis Biens immobiliers Total

Montant Structure (en MDH) en % 18 467,95 90,21% 368,18 1 497,87 20 471,68 20 471,68 1,8% 7,32% 0,67% 100%

Tableau 5 : Rpartition du portefeuille de la CMR par classe dactif (en millions de DH) Par ailleurs, la gestion de ce portefeuille a permis la ralisation au titre de cet exercice dun revenu global net de 1.216,16 millions de dirhams en accroissement de 27,8% par rapport lexercice prcdent. Classe dactifs Valeurs de lEtat et celles jouissant de sa garantie Autres titres de crance Titres de capital Autres revenus* Total (*) Trsorerie et comptes courants Tableau 6 : Rpartition des revenus de la CMR par nature de placement (en millions de DH) Pour accrotre lencaissement des recettes et des crances, un effort considrable a t men sur le volet recouvrement. En effet, au fil de lexercice 2004, un assainissement partiel des arrirs des CL et EP a t entam. Dautre part, le montant des arrirs de lEtat qui est de lordre de 11 Milliards de DH a t arrt en concertation avec le Ministre des Finances et de la Privatisation. Pour disposer dune stratgie claire en matire demploi des fonds grs, la CMR a lanc en aot 2006 un appel doffres international dont lobjet est la ralisation dune tude portant sur les voies et moyens mme de lui permettre doptimiser la gestion des rserves de prvoyance constitues dans le but damliorer lquilibre financier des rgimes quelle gre. Revenus 2004 (en MDH) 1 093,52 14,70 86,30 21,64 1 216,00 Structure en % 89,9% 1,2% 7,1% 1,8% 100%

78/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR


Mise en forme : Puces et numros

8.6. Les ressources humaines de la Caisse La CMR regroupe environ 449 employs dont environ 43% sont de sexe fminin. Le taux dencadrement est de lordre de 47%. La CMR est une structure assez jeune qui regroupe deux catgories de personnel : Des employs qui travaillaient dj la CMR lorsquelle tait une division rattache au Ministre des Finances et de la Privatisation. Une grande partie relativement jeune et recrute dans sa majorit aprs lanne 1999.

Les ressources humaines de la CMR sont en gnral qualifis et mnent bien leurs fonctions, beaucoup de formation ont t organises en leur faveur afin damliorer

davantage leurs comptences. A ce titre, il y a eu des formations en management, en gestion de portefeuille, en informatique, etc. Ltude NOR (Nouvelle Organisation) a permis de dcrire les diffrents postes et par consquent chaque employ la CMR sait exactement en quoi consiste son travail. Nous avons t inform quil y a un turnover significatif au niveau des ressources humaines de la Caisse, et ce depuis lanne 1999. En particulier, les ressources qui travaillent dans le domaine de linformatique et de la gestion des portefeuilles ont t les plus concernes par ce phnomne. Quant au systme de rmunration il est dfini par le statut du personnel et diffre lgrement de la fonction publique. Les employs de la Caisse bnficient, en outre, de services sociaux travers une association des oeuvres sociales de la CMR. Etant donn que la CMR a t une division rattache au Ministre des Finances avant de devenir en 1996 un tablissement public dot de la personnalit morale et de lautonomie financire, le management de la Caisse est conscient de sa part que ce changement devrait saccompagner par une nouvelle culture56 axe sur la performance et la qualit du service au client .

56

La culture dune organisation peut tre dfinie comme tant lensemble des valeurs, attitudes et comportements partags par les employs.

79/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

Ltude qualitative que nous avons mene montre quil y a un souci partag en ce qui concerne le volet culture de la Caisse. Certains interviews estiment quil y a des conflits de gnrations et quil y a un cloisonnement entre les entits de la Caisse. Labsence dune structure ddie la communication interne, conjugue avec lparpillement des services de la Caisse a probablement limit les actions de dveloppement dune nouvelle culture la CMR. Ltude qualitative a aussi montr quil y a des problmes et des conflits qui peuvent apparatre cause notamment du manque de la communication interne.
Mise en forme : Puces et numros

8.7. Gouvernance de la Caisse De part sa nature dtablissement public, la CMR est soumise au contrle financier de lEtat institu par la loi 69-00 relative au contrle financier de lEtat sur les entreprises publiques et autres organismes. De ce fait, elle est contrainte dappliquer des standards reconnus en matire dinformation financire et recourt priodiquement des audits externes. Elle doit terme conclure un contrat programme avec lEtat. Comme nous lavons dj mentionn, la CMR est administre par un Conseil

dAdministration, qui regroupe des reprsentants des diffrents acteurs en relation avec la Caisse, et qui se runit au minimum deux fois par anne pour dbattre du budget annuel et du plan daction, valider les comptes et mettre des recommandations. Le Directeur veille au respect de cette politique arrte par le Conseil dadministration et rglementation en vigueur. Le management adopt la Caisse est un management moderne, et dans une grande partie de type participatif. En tmoigne les runions hebdomadaires du comit directeur, qui regroupe en plus du directeur et du secrtaire gnral les chefs de divisions et le chef du service de la communication interne, et dcide des actions entreprendre, et dont le compte rendu des travaux est publi et accessible aux collaborateurs de la Caisse. De mme, la CMR a frquemment fait recours des tudes spcialises avant dentamer des actions structurantes telles que la rorganisation, ladoption dune politique de placements financiers ou le au respect de la

dveloppement de son systme dinformations. Limportance quaccorde la direction la

80/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

communication tmoigne de la volont de la direction douverture et de transparence dans la gestion de la Caisse. Sur le plan technique, les indicateurs de gestion montre que lactivit de la CMR en matire de liquidation des pensions sest accrue selon un rythme soutenu. Depuis 1996, le nombre des dossiers liquids a doubl. Ainsi, durant les deux dernires annes, ce nombre a dpass les 40.000. Aujourdhui, la CMR veille au paiement mensuel de prs de 400.000 titres de pension, dans un dlai qui ne dpasse pas un mois, alors quil tait de plusieurs mois, voir des annes auparavant. Pour rpondre cet accroissement rapide de la charge de travail, la CMR a d, durant les dernires annes, moderniser son appareil de gestion notamment par la mise en place dune nouvelle organisation plus adapte, llaboration de manuels de procdures pour chaque poste de travail, le dveloppement de son systme dinformations et lorientation vers une gestion moderne. Les activits de la CMR sont largement informatises, son Systme dInformation Global est articul autour des principaux sous-systmes suivants : Le Systme de Production qui assure la gestion de toutes les fonctions mtiers de la Caisse. Il est constitu des sous-systmes suivants : Gestion des affiliations ; Gestion des cotisations et du recouvrement ; Liquidation des droits pension ; Paiement des pensions et suivi des paiements.

Le Systme dInformation Comptable et Financier intgrant la comptabilit gnrale, analytique et budgtaire. Il sagit du progiciel Coda Financials sous Oracle/NT. Ce systme est interfac avec le systme de production ;

Le Systme dInformation paie et ressources humaines utilisant le produit Unigestion sous Oracle/NT.

81/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

En outre la CMR dispose dune infrastructure informatique importante. En effet, la Caisse possde un rseau informatique denviron 200 PC, dun intranet et dun messagerie lectronique largement utilis par les collaborateurs. Signalons enfin que la CMR labore actuellement un systme de gestion de la performance qui va permettre un pilotage rigoureux de ses actions et une meilleure prise de dcisions.
Mise en forme : Puces et numros

systme de

9. Synthse du diagnostic
Le tableau ci-aprs synthtise le diagnostic global de la CMR selon lapproche SWOT. Notre objectif est de bien comprendre les enjeux globaux de la Caisse pour que nous puissions proposer une communication interne qui rpond parfaitement son contexte. Opportunits Menaces

Stabilit de lenvironnement conomique et Vieillissement de la population social Diminution des recrutements dans la fonction Bonnes performances du march financier et publique des opportunits dinvestissement Amlioration de lesprance de vie Situation de monopole pour les rgimes obligatoires Possibilit de dvelopper la part de march du produit Attakmili Dveloppement des NTIC Construction du nouveau local Sensibilit politique et sociale par rapport au Ladoption dun secteur de la retraite Ladoption dun scnario de rforme du scnario de rforme du dossier de la retraite La grande partie investie de faon des rserves nest pas optimale cause des Situation de concurrence pour les rgimes complmentaires

contraintes imposes par le Ministre de tutelle

secteur de la retraite Forces Faiblesses

82/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

Management moderne Matrise du mtier de la retraite

Structure

plate qui ncessite beaucoup

defforts de coordination Dispersion des locaux de la Caisse Ressources humaines qualifies Faible exprience commerciale pour les Adoption dune politique de dconcentration et cration de reprsentations rgionales Dsquilibre financier lhorizon de lanne Systme dinformations assez dvelopp et plate-forme technologique importante Besoin de dveloppement de la 2020 produits complmentaires

communication interne Turnover humaines Besoin de dveloppement dune forte culture CMR Tableau 7 : Synthse de diagnostic de la CMR Il ressort du diagnostic de la CMR que cest une organisation qui subit beaucoup de contraintes de la part de son environnement externe : Le vieillissement de la population marocaine et la diminution des recrutements dans la fonction publique psent normment sur la viabilit conomique de la CMR. La tutelle de lEtat lui impose de limiter sa politique de placement, ce qui lui empche profiter de plusieurs opportunits qui pourraient se prsenter pour fructifier ses fonds. Tout le secteur de la retraite devra subir prochainement une rforme globale qui aura un impact important sur la CMR, selon le scnario choisi. Ses principaux partenaires savoir : lEtat, les retraits et la socit en gnrale sont devenus plus exigeants en terme de performance attendue et de qualit de prestations rendues. significatif des ressources

83/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

La diversification des produits de la Caisse travers notamment le produit Atakmili est dans ses dbuts et naura pas dimpact financier substantiel au cours des premires annes. Dans ce contexte la CMR doit reposer sur des ressources humaines qualifies, motives, qui travaillent en cohsion et qui partagent les valeurs qui sont en adquation avec les ses orientations stratgiques. Cependant, nous constatons quil y a des points faibles qui

concernent la cohsion, la culture et la motivation des collaborateurs de la Caisse et qui pourraient tre ventuellement dues labsence dune stratgie de communication interne adquate. Pour rpondre aux contraintes imposes par son environnement externe et assurer pleinement sa mission, la CMR a vcu une dynamique de changement depuis sa rorganisation en tant qutablissement public ayant une autonomie financire et administrative partir de lanne 1996. Dans le chapitre suivant, nous allons dmontrer que la communication interne prsente un enjeu important pour la CMR, dautant plus que celle-ci se trouve dans un contexte de changement.

84/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

CHAPITRE 2. COMMUNICATION INTERNE: UN ENJEU MAJEUR POUR LA CMR


Le diagnostic de la CMR nous permet daffirmer que cest une organisation qui est appele reposer essentiellement sur ses ressources humaines pour atteindre ses objectifs. Nous avons, par ailleurs, constat que certains aspects lis la communication interne reprsentent des points faibles pour la CMR. Dans ce chapitre nous essayons dapprocher davantage la problmatique de la recherche en dmontrant que la CMR ne peut pas atteindre totalement ses objectifs sans adopter une communication interne adquate. Pour cela, nous allons analyser les changements la CMR et tudier leurs dimensions. Puis nous allons dmonter limportance de la communication interne dans ce contexte et quelle constitue un facteur cl de russite du changement la CMR. Enfin, nous introduirons le concept de laudit de la communication interne qui devra nous guider pour diagnostiquer en profondeur la communication interne actuelle la Caisse. Ce chapitre sera aussi loccasion pour laborer un cadre thorique dlimitant les concepts qui seront utiliss ultrieurement.

1. Concepts et dfinitions
Les deux concepts de notre thmatique communication interne et changement seront exposs dans ce chapitre. Notre objectif est dlaborer progressivement un cadre thorique nous permettant de cerner davantage la problmatique de la recherche. 1.1. La communication interne La majorit des tudes de la communication se sont inspires du modle de la communication schmatis ci-dessous (Figure 3 : Modle de la communication).

85/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

Ce modle a t dvelopp durant la seconde gure mondiale dans les laboratoires de BELL aux Etats Unis dans lobjectif dtudier la manire dutiliser plus efficacement les canaux de la communication57. Quoique le modle de Shannon et Weaver a t dvelopp depuis plus dun demi sicle, il est toujours trs utile dans ltude de la communication, surtout quil distingue plusieurs composantes dans le processus de communication qui peuvent tre analyses sparment.

Contexte

Bruit

Source

Codage

Message

Canal

Rcepteur

Dcodage

Rponse

Feedback

Contexte Figure 3 : Modle de la communication La source : est la personne qui dispose de linformation et qui veut communiquer. La source et la destination sont toutes les deux influences par leurs comptences en matire de communication, leurs connaissances, leurs contextes sociaux, leurs cultures et leurs attitudes. Le codage : est le processus de transformation de linformation en symboles qui peuvent tre communiqus. Les symboles peuvent tre sous forme de mots, comme ils peuvent prendre la forme de langages non parls tel que le langage du corps.

57

FISKE (1990), Cit par FORSSBERG, S. & MALM, S. dans Internal Communication in an MNC an underestimated key to success.

86/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

Le message : est le rsultat du processus de codage. Le canal : est le mdia travers lequel le message est transmis tels que le tlphone, le fax ou lmail.

Le bruit : est toute chose qui perturbe ou dtriore le message. Le rcepteur : est la personne qui le message est adress. Le dcodage : est le processus utilis par le rcepteur pour comprendre les symboles transmis par la source.

La rponse du rcepteur est sa rponse aprs avoir dcod le message. Il se peut quelle soit accompagne dactions ou non.

Le feedback est ce que la source connat de la rponse du rcepteur. Il est ncessaire pour obtenir un processus de communication deux sens.

Le contexte : est lenvironnement dans lequel le processus de communication prend place. Ce concept a t ajout par certains auteurs au modle de la communication de Shannon-Weaver pour signaler que la communication diffre considrablement selon le contexte58.

Une entreprise peut tre amene communiquer avec les publics qui lintressent, dans diffrents buts. En gnral on distingue dans la communication dentreprise: La communication interne, cest dire celle qui est dirige vers le personnel de lentreprise : elle a gnralement pour but de linformer, de le motiver, de crer et dentretenir dans lentreprise un bon climat social. La communication de recrutement, dirige vers les publics au sein desquels lentreprise souhaite recruter son personnel, et en particulier vers les grandes coles et les universits. La communication politique, oriente vers les collectivits publiques nationales ou locales, ou encore vers les administrations avec lesquelles lentreprise souhaite entretenir de bonnes relations.

58

Ibid.

87/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

La communication financire, dirige vers les actionnaires de lentreprise, les banques et institutions financires, les dtenteurs de capitaux, et destine faciliter lobtention, auprs deux, des ressources financires dont lentreprise peut avoir besoin.

La communication externe ou communication marketing oriente vers le client.

Ces types de communication interagissent ensemble de manire complmentaire en vue de construire et forger une image de lentreprise. Dautres distinctions sont souvent utilises pour tudier la communication dentreprise, notamment : La distinction entre les niveaux de la communication : plusieurs auteurs distinguent quatre niveaux de communication selon leurs natures et leurs fonctions : niveau intrapersonnel, niveau interpersonnel, niveau groupe et niveau organisation. La distinction entre la communication formelle et informelle : la communication formelle est une communication qui suit les canaux formels de lorganisation, en gnral cest une communication verticale ; la communication informelle est une communication interpersonnelle entre individus, elle est souvent horizontale. La distinction entre les directions de la communication (verticale, horizontale et diagonale) : les directions de la communication se rfrent aux flux des messages par rapport la structure hirarchique de lorganisation. La dfinition de la communication interne que nous avons retenue est celle de WESTPHALEN59 : la communication interne englobe lensemble des actes de communication qui se produisent lintrieur dune entreprise. Ses modalits varient dune organisation lautre. Elle nintervient qu lintrieur de lentreprise tablissement/organisation. Elle a pour cible exclusive lensemble des salaris de lentreprise, quels que soient leur statut, leur mtier, leur formation, leur lieu de travail ou leur anciennet.

59

WESTPHALEN, M. (2004), Le communicator, 4me Edition, Dunod.

88/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

La communication interne a trois objectifs essentiels60 : La diffusion dune information pertinente permettant chacun de comprendre lentreprise, de sadapter en permanence aux alas, dtre autonome et efficace son poste de travail. Lchange, lenrichissement rciproque, la coordination et linteractivit entre personnes ou entits. Enfin, ladhsion une ambition, des valeurs, des projets communs et la solidarit de tous. 1.2. Le changement Dans le contexte turbulent de nos jours, le changement dans les organisations est devenu une pratique courante puisque les objectifs long terme de celles-ci doivent constamment tre revues et reformuls61. Le changement est une ncessit pour la survie et le dveloppement des organisations. Il peut consister en la redfinition des processus de travail, lamlioration des produits ou ladoption dune nouvelle structure ou culture, et ce en vue davoir une meilleure performance62. Le concept de changement au niveau organisation est considrer en cas de grands changements, en opposition de petits changements, comme dans le cas par exemple du recrutement dune nouvelle personne63. Un grand changement peut par exemple consister en un changement dans les missions et attributions de lorganisation, lutilisation de nouvelles technologies, la restructuration ou ladoption de nouvelles mthodes comme la qualit totale.

60 61

BON, P. (1995), Comment dvelopper la communication interne, Paris : Nathan, 126 p.

APPELBAUM, S.H., St-PIERRE, N. & GLAVAS, W. (1998), Strategic Organizational Change: the Role of Leadership Learning - Motivation and Productivity, Management Decision, Vol. 36/5, pp. 298-301. GUIMARAES, T. & ARMSTRONG, C. (1998), Empirically testing the impact of change management effectiveness performances, European Journal of Innovation Management, Vol.1 No 0, pp.74-84. MCNAMARA, C. (1999), Basic Context for Organizational Change, Free Management.

62

63

89/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

La plupart des entreprises estiment avoir besoin dentreprendre un changement modr au minimum une fois par an, et un changement majeur toutes les quatre ou cinq annes64. La question qui peut se poser est : pourquoi et comment les organisations changent ? Le besoin de changement peut provenir de sources diffrentes, externes ou internes lorganisation. Les forces externes incluent par exemple le gouvernement, la concurrence, les clients et la technologie ; alors que la pression interne de changement pourrait maner de lobsolescence des produits ou services, de ladoption dune nouvelle stratgie, de nouvelles opportunits du march ou des salaris de lentreprise. Dans la majorit des cas65, le changement dans les organisations est d aux pressions externes plutt qu une volont interne pour changer. Certains auteurs pensent que tous les changements dans les organisations sont dclenchs en raison de la perception ou de lexprience dune menace ou dune opportunit dans lenvironnement. En rsum, il y a un besoin de changement lorsque la performance actuelle nest plus adapte aux contraintes internes ou externes de lorganisation.
Mise en forme : Puces et numros

2. Le changement la CMR
La CMR a connu un changement important durant cette dernire dcennie. Il a concern autant son organisation que sa stratgie. 2.1. Les dimensions du changement Le changement pourrait tre mieux apprhend en se rfrant au cube de changement (Cf. Figure 4 : Cube de changement).

64

KOTTER, J.P. & SCHLESINGER, L.A. (1979), Choosing strategies for change, Harvard Business Review, 74(5), 95104. GOODSTEIN, L. D. & BURKE, W.W. (1997), Creating Successful Organization Change, In Carnal, C. A. Strategic Change: 159-173, Oxford, Butterworth-Heinemann.

65

90/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

Ainsi le changement peut varier du plus conceptuel, la culture par exemple, au plus concret, un quipement par exemple. Il peut se raliser dans deux sphres de base : lorganisation et la stratgie66.

Informel

Conceptuel Formel Stratgie Vision Positionnement Programmes Produits Organisation Culture Structure Systmes Personnes

Concret

Figure 4 : Cube de changement Dans le cas de la CMR, le changement quelle connue a concern ses deux sphres : lorganisation et la stratgie. An niveau organisation, la CMR a t avant lanne 1996 une simple division relevant du MFP avant de devenir un tablissement public dot de

lautonomie financire et administrative. Ce changement a concern les diffrentes dimensions de lorganisation CMR savoir sa culture, sa structure, ses systmes et ses ressources humaines.

66

MINTZBERG, H., AHLSTRAND, B. & LAMPEL, J. (1998), Strategic safari: a guided tour trough the wilds of strategic management, New York : the free press.

91/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

Au niveau stratgique, la CMR a adopt de nouvelles orientations qui ont apparu dans ses deux plans dactions stratgiques : 1999-2002 et 2004-2008. Ce changement a concern sa vision, son positionnement, ses programmes et ses produits.

A. Au niveau organisation Auparavant, la CMR tait une division du MFP et ses oprations de paiement taient gres par la TGR. Aprs la rforme de 1996, la CMR a vu sa mission redfinie par la loi n43-95, et acquis depuis son autonomie juridique, administrative et financire. La loi n43-95 portant rorganisation de la CMR avait principalement deux objectifs : assurer des prestations de qualit avec une amlioration continue et veiller la prennit des rgimes. Depuis, la CMR a rcupr lattribution de paiement des pensions antrieurement dvolue la TGR et devenait avoir lobligation de constituer des rserves financires. En outre, la nouvelle loi lui a donn la possibilit de diversifier ses produits par la mise en uvre de rgimes complmentaires et facultatifs au profit de ses affilis et de ses ayants droit. Dautres missions ont apparues la CMR telles que la tenue dune comptabilit propre et la gestion des ressources humaines. La priode entre 1997 et 2000 a connu plusieurs changements qui ont affect lorganisation de la CMR67 : La mise en place de lorganigramme provisoire, avant ladoption du nouvel

organigramme en vigueur depuis lanne 2002 ; Les recrutements massifs : Ils avaient pour objectifs de remplacer le personnel ayant intgr le MFP aprs le dtachement doffice (90 sur 172) avec le souci de relever le taux dencadrement et de doter la CMR de profils adquats pour ses nouvelles missions. Prs de 80% de leffectif actuel de rorganisation ; la CMR est recrut aprs la

67

CMR (20/04/2002), Dynamique de modernisation au sein de la CMR, Rapport dune journe dtude la CMR.

92/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

La mise en place de nouvelles procdures : affiliation et recouvrement; Le dveloppement du systme dinformation dans le cadre de la mise en uvre de la rorganisation ;

Ladoption dune dmarche de planification : plans dactions stratgiques et plans dactions annuels ;

Le lancement de plusieurs tudes : tude actuarielle, projet daide la dcisions et ralisation dun audit comptable et financier ;

Ladoption dune politique de communication travers notamment la cration dun service daccueil et de communication, la publication du mensuel CMR et la mise en place doutils de communication : internet, intranet et messagerie.

Au dbut dAvril 2000, la CMR a lanc par appel doffres ouvert une tude de sa rorganisation, baptise Projet NOR. Ltude sest fixe comme objectifs : a. La matrise des circuits et des procdures de gestion ; b. Le renforcement des instruments de pilotage et de contrle ; c. le dveloppement des comptences humaines ; d. Lamlioration de la qualit des prestations. Les anne qui ont suivi la finalisation de ltude (milieu de lanne 2001), ont t consacre la mise en ouvre des rsultats. Ltude a prvu des changements qui ont concern les trois volets : 1. Structure ; 2. Mthodes de travail : processus, procdures, postes de travail et systmes ; 3. Culture dentreprise. Au niveau structure, le nouvel organigramme de la Caisse en vigueur depuis lanne 2002 a t tabli selon les fonctions : Fonctions dexploitation ; Fonctions de support ; Fonctions de pilotage et de qualit ; Fonctions de gestion du portefeuille.
93/238

Le cabinet EMC a t attributaire de ltude.

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

Au niveau des mthodes de travail, le changement a consist en le Reegineering des processus de production dans lobjectif damliorer la performance de la Caisse et de disposer dun systme de contrle interne fiable. En outre, les procdures de travail ont t revues, formalises et rdiges. De mme, Les postes de travail ont t dfinis, et un manuel de fiche de poste et de fiche de fonction a t labor. Par ailleurs des recommandations damlioration des systmes de la Caisse ont t formules, elles ont concern : Le systme dinformation ; Le systme de contrle interne ; Le systme financier et comptable ; Le systme de gestion des ressources humaines ; Le systme de pilotage. Conscients du rle et de limportance de la culture dans ce processus de changement, les responsables de la CMR ont voulu que les collaborateurs pousent une nouvelle culture base sur la performance, le professionnalisme et lthique. En effet, Tout effort de changement ne peut aboutir long terme sil nest pas support par la culture de lentreprise. La culture est le facteur le plus important de succs ou dchecs des organisations68. Avant la rforme, la culture CMR tait celle de ladministration publique. Assez critique pour son indiffrence vis--vis de la performance quon attend delle et sur le comportement adopter vis--vis du client . Il apparat que le changement qui vise le comportement et la culture des employs ncessite un effort continu, et quil y a toujours un souci du

management pour la fondation dune nouvelle culture CMR base sur la cohsion, la performance et la satisfaction du client . Les participants lenqute par entretien que nous avons mene pensent quil y a un besoin de dveloppement dune culture CMR qui se base sur les valeurs de professionnalisme, de modernit et de citoyennet. Quil faudrait dabord combattre le laisser-aller et la rtention de linformation avant de stimuler les actions qui favorisent le travail en groupe. Ils estiment que

DEAL, T. E. & KENNEDY, A. A. (1982), Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life, Harmondsworth, Penguin Books.

68

94/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

le dveloppement du sentiment dappartenance la Caisse dune part, et limplication de lensemble des collaborateurs dautre part, sont encourager pour mener bien la mission de la Caisse.

B. Au niveau stratgie Aprs la rforme de 1996 et sa rorganisation lissue de ltude NOR, la CMR a adopt de nouvelles orientations stratgiques qui ont t retenues dans ses plans dactions stratgiques de 1999-2002 et de 2004-2008. Le plan triennal sur la priode 1999-2002 sarticulait autour de quatre axes de dveloppement, savoir : La modernisation de lappareil de gestion ; Lamlioration de la qualit des prestations ; La diversification des prestations ; La veille la prennit des rgimes de retraite.

Sur le plan oprationnel, les deux premiers axes concentraient environ 80% des actions et constituaient de ce fait les deux principaux chantiers ayant bnfici dune attention particulire69. Pour la priode 2004-2008 quatre orientations stratgiques ont t adoptes : Veiller la prennit des rgimes ; Dvelopper le professionnalisme et amliorer la performance ; Amliorer la qualit de service ; Etendre louverture de la Caisse sur son environnement.

Ces orientations ont couvert les diffrents axes de dveloppement, notamment : Laxe financier ; Laxe Processus et organisation ; Laxe Dveloppement des ressources internes ; Laxe Clients ;

69

CMR (2004), Op. Cit.

95/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

Laxe Ouverture sur lenvironnement.

Les entretiens que nous avons drouls dans le cadre de cette recherche ont montr que la CMR visaient travers ce changement : Offrir aux clients et aux partenaires de la Caisse, devenus de plus en plus exigeants, des services de meilleure qualit, Moderniser la gestion de la Caisse, Faire face aux nouveaux dfis et contraintes externes, Assurer la prennit des rgimes.

Ces rponses concident avec les orientations stratgiques arrtes dans le plan daction stratgiques 2004-2008 : Veiller la prennit des rgimes ; Dvelopper le professionnalisme et amliorer la performance ; Amliorer la qualit de service ; Etendre louverture de la Caisse sur son environnement.

Ces orientations stratgiques ont t dclines en objectifs, puis en actions dfinies par les dates prvues de leur ralisation et par leur budget. Notons que le produit Attakmili a t mis en place rcemment, ce qui prsente un changement dans les produits de la CMR et dans son positionnement. 2.2. Les typologies du changement ACKERAN70 distingue entre trois types de changement : de dveloppement, de transition et de transformation.

70

ACKERMAN, L. (1997), Development - transition or transformation: the question of change in organisations, In Organisation Development Classics, ed. D. Van Eynde, J. Hoy, and D. Van Eynde. San Francisco: Jossey Bass.

96/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

Le changement de dveloppement : cest un changement qui corrige ou amliore des aspects existants de lorganisation, souvent il vise lamlioration dune comptence ou dun processus. Performance Temps

Figure 5 : Le changement de dveloppement

Le changement de transition : il a pour objectif latteinte dun tat futur qui diffre de ltat actuel de lorganisation pendant une priode dfinie.
Ancien tat Transition Nouvel tat

Figure 6 : Le changement de transition

Le changement transformationnel : cest un changement radical qui reprsente une rupture avec lorganisation actuelle.

Stagnation

Emergence

Croissance Chao

Naissance

Mort
Figure 7: Le changement transformationnel

97/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

Selon cette approche, nous pouvons catgoriser le changement la CMR comme suit : a) La CMR a connu un changement radical en 1996 : La modernisation de la CMR a commenc vers les dbut des annes 90 au moment o elle tait une simple division relevant du MFP. Le changement du management de la Caisse a t accompagn par le dbut de linformatisation de ses activits et par la rduction des dlais de paiement. b) Un changement de dveloppement : pendant les deux priodes 1999-2002 et 2004-2008 la CMR a adopt des plans stratgiques mme de dvelopper ses capacits et son
Mise en forme : Puces et numros

rendement. Ce changement a t gr sous forme de projets rpartis selon des domaines. Nanmoins, les annes 2005-2006 ont t marques par des vnements imprvus qui ont affect les activits dj programmes, particulirement, lopration de Dpart Volontaire et ladoption de lAssurance Maladie Obligatoire. c) Actuellement, et vu que le contexte du secteur de la retraite est dans lattente que le gouvernement adopte un scnario de rforme du secteur surtout aprs que la commission charge du dossier ait dpos son rapport au Premier Ministre, la CMR vit les prmisses dun changement qui pourrait tre radical comme il pourrait tre de transition selon le scnario choisi. Ce changement serait radical sil mne la cration dune nouvelle organisation qui rsulte de la fusion de la CMR avec dautres tablissements telles que la RCAR, la CNSS ou la CIMR. Il va saccompagner sans doute avec la cration dune nouvelle structure, un nouveau management, des nouveaux processus et de nouvelles ressources humaines. Ce changement serait de transition si le premier scnario de rforme du secteur de la retraite est adopt, savoir, le maintien des mcanismes actuels de retraite tout en oprant des rformes paramtriques dans tous les rgimes. Dans ce cas, la CMR tablira un contrat programme avec lEtat en prcisant les rsultats et les indicateurs de performance auxquels elle devrait satisfaire. La Caisse continuera laborer les plans stratgiques pour atteindre lorganisation cible quelle souhaite devenir. Dans ce contexte, la communication interne sera le vhicule de ce changement et devra jouer un rle important dans sa russite.
98/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR


Mise en forme : Puces et numros

2.3. La conduite du changement La conduite du changement pourrait tre ralise travers diverses approches et outils. Il est ncessaire de bien comprendre ses lments et prendre en considration les facteurs cls de russite du changement pour bien le conduire. Selon DEWITT71, la russite de la conduite du changement ncessite ladoption dune stratgie bien labore et une bonne connaissance de la culture de lorganisation et de ses acteurs principaux. Les entreprises pourraient dpenser normment dans lacquisition dun nouveau logiciel, le Reengineering des processus de travail, la formation des employs, mais a ne garantit pas la russite du changement. Il est possible davoir un changement technologique alors que lorganisation reste la mme, avec la mme performance. CORAM & BURNES72 pensent que le changement organisationnel est soit planifi soit mergent. Le changement planifi a pour principal objectif le dveloppement de lefficacit de lorganisation, il provient du haut vers le bas et il est plus adapt dans le cas dun environnement stable. Souvent, il prend la forme dun processus itratif et cyclique, qui ncessite une phase de diagnostic, daction et dvaluation. Dans cette approche, il est ncessaire de collaborer entre diverses forces : les managers, les agents du changement, les rcepteurs du changement, qui doivent ensemble diagnostiquer les problmes de lorganisation et planifier ensemble les changements raliser. De lautre cot, lapproche mergente se focalise sur la transformation de lorganisation en se changeant continment, elle est adapte dans le cas dun environnement turbulent. Selon cette approche, les organisations doivent se baser de moins en moins sur des plans dtaills et des projections et doivent dvelopper davantage leurs comprhensions des complexits de lenvironnement.

71

DEWITT, R. (2004), Managing Change Is Managing http://www.cioupdate.com/insights/article.php/3348041, [15/11/2006].

People,

[En

ligne],

Disponible:

72

CORAM, R. & BURNES, B. (2001), Managing Organisational in the Public Sector: Lessons from the privatisation of the Property Service Agency, International Journal of Public Sector Management, Vol. 14, No. 2, pp. 94-110.

99/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

Dans le cas de la CMR, lapproche du changement a t de type planifie sous forme de projets ou de plan daction. Pour ce qui est de ltude NOR, elle a recommand ladoption dune stratgie de changement pour la mise en place de la nouvelle organisation. Llaboration de ce changement sest appuye sur les six principes suivants : Principe 1. Avoir une commune 2. Responsabiliser 3. Commentaire

4. 5. 6.

vision Les objectifs doivent tre partags, compris et transmis aux diffrents niveaux de lorganisation Le gestionnaire dune entit est le premier responsable de la mise en place de lorganisation Faire participer Communiquer, impliquer dans les diffrentes dcisions prendre et travailler en groupe mixte (diffrents niveaux hirarchiques et diffrentes comptences) Adopter une dmarche Il ny a pas de solution unique, pour chaque changement, itrative il faut mettre en uvre, valuer et corriger Se donner des objectifs Se donner des objectifs, mesurer et rectifier mesurables Apporter un support Apporter une assistance chaque responsable pour continu faciliter la mise en oeuvre

Tableau 8 : Stratgie de changement la CMR


Cependant, la conduite du changement la CMR a t critique par les participants lenqute qualitative et par les employs qui ont rempli le questionnaire, cause notamment de labsence dune stratgie de communication interne approprie.
Mise en forme : Puces et numros

2.4. Les facteurs cls de russite du changement Beaucoup dauteurs, qui ont tudi le concept du changement se sont intress aux facteurs cls de sa russite, qui se rsument : Lapproche participative au changement : Lapproche participative73 au changement est le fait de planifier et implmenter le changement de manire encourager les personnes affectes jouer un rle actif dans sa planification et son droulement du changement.

73

KOTTER, J. P. (1996), Leading Change, Harvard Business School Press.

100/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

Appui du management : Lappui du Top management signifie que les managers suprieurs ont identifi leurs propres rles dans leffort de transformation et veulent changer eux-mmes et changer les structures de lorganisation et ses procdures74. La communication : Il est ncessaire davoir une communication qui traduit la bonne volont du management rpondre chaque question pose sur le changement prvu75. Le pilotage du changement : La vrification que le travail est effectu comme prvu, que le budget et les chances sont respects et que les changements se droulent dans la bonne direction sont les responsabilits les plus importantes des responsables de la gestion du changement76. Un environnement favorable : Les structures, systmes et procdures reprsentent les variables de lorganisation qui peuvent faciliter ou empcher le changement77. Une vision claire et des objectifs prcis : La vision fournit une image du futur et claire les individus et les groupes sur la manire de sy adapter78. Une vision est ainsi une anticipation du futur de lorganisation, elle rpond la question comment doit tre lorganisation ? . Un plan de travail : Le plan du projet de changement devrait tre considr comme un cadre pour la coordination, susceptible de changer si des nouvelles conditions lexigent79. Un bon plan de projet de changement se compose de la vision, des objectifs, des justifications du projet, des mthodes employer, de la structure du travail, des ressources et des

74 75

CARNALL, C. A. (1990), Managing Change in Organizations, Englewood Cliffs, Prentice Hall.

MOOSBRUCKER, J. B. & LOFTIN, R. D. (1998), Business Process Redesign and Organizational Development, Journal of Applied Behavioural Science, Vol. 34, Issue 3: 286-305. LANNING, H., KUTILAINEN, P. & SALMINEN, A. (1998), Change Project Managers Handbook: an Effective Tool for Change Project Management, The Proceedings (CD-ROM) of PMI98 Congress. RAFII, F. & CARR, L. P. (1997), Why Major Change Programs Fail: an Integrative Analysis, Journal of Cost Management, Jan-Feb, Vol. 11, No. 1: 41-45. COLLINS, J. C. & PORRAS, J. I. (1996), Building Your Companys Vision, Harvard Business, Review, September-October: 65-77. TURNER, R. J. (1999), The Handbook of Project Based Management, Second edition. London, McGraw-Hill.

76

77

78

79

101/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

responsabilits, de lorganisation, dun programme, dun budget et dun plan pour la communication80. Un besoin clair de changement : La premire phase du processus de changement consiste tablir le sens de lurgence, cest--dire, sassurer que toute personne implique dans leffort de changement sest imprgne de sa ncessit81. La formation : Il est ncessaire de prvoir des formations gnrales propos du changement et des formations spcifiques sur la nouvelle manire de travailler. Lobjectif principal de la formation gnrale est de renforcer la bonne volont des employs changer, et leur comprhension du changement82. Par la formation spcifique, ils apprennent planifier et raliser leurs propres tches, et travailler avec plus dautonomie et de responsabilit83. La gestion de la rsistance au changement : La rsistance au changement est le risque le plus connu li aux projets de changement84. La communication et la participation sont des outils puissants pour viter des conflits et surmonter la rsistance au changement. Dans la pratique, la communication consiste parler et persuader les personnes ressources daccompagner ou au moins daccepter le changement ; en particulier, la communication interactive est encourager85. Dans le cas de la CMR, les participants lenqute qualitative ont signal que le manque de communication dune part, et labsence de plan de carrire dautre part, ont produit des comportements de rticence chez certains employs vis--vis du changement. Ils saccordent galement sur le fait que des rsistances culturelles sont apparues.
Supprim : e

80

LANNING, H., ROIHA, M. & SALMINEN, A. (1999), Guide Book to Change How to Develop Organisations in an Effective And Controlled Manner, Helsinki. TURNER, R. J., OP. Cit. KOTTER, J. P. (1996), Leading Change, Harvard Business School Press.

81 82 83

LANNING, H. (1996), The Implementation of Change - The Most Common Problems in Change Projects and How to Avoid Them, Helsinki University of Technology, Industrial, Economics and Work Psychology, Report No. 165. SALMINEN, A. (2000), Implementing Organisational and Operational Change Critical Success Factors of Change Management, Doctoral Dissertation, Helsinki University of Technology, Executive School of Industrial Management. TURNER, R. J. (1999), Op. Cit.

84

85

102/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR


Mise en forme : Puces et numros

Lenqute quantitative a montr que seulement 28% sont satisfaits (contre 37% insatisfaits) vis--vis du degr de russite des changements oprs au sein de la CMR. Cet indicateur doit interpeller les responsables de la Caisse pour prendre dornavant en considration les facteurs cls de russite des changements.

Indiffrent 37%

Satisfait 28% Satisfait Insatisfait Indiffrent Insatisfait 35%

Graphe 13: Evaluation du degr de russite des changements


En outre, lenqute quantitative a montr que 51% des participants sont insatisfaits (contre 23% satisfaits) du niveau de fluidit avec lequel soprent les changements. Cet indicateur rvle aussi quil y a eu des rsistances au changement, qui sont normales, mais qui doivent tre gres, grce notamment la communication interne.
Mise en forme : Puces et numros

Indiffrent 26%

Satisfait 23% Satisfait Insatisfait Indiffrent Insatisfait 51%

Graphe 14: Evaluation du niveau de fluidit des changements

103/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR


Mise en forme : Puces et numros

En outre, 48% sont insatisfaits (contre 9% satisfaits) du degr dadhsion des agents de la CMR aux changements.

NP 8%

Satisfait 9%

Indiffrent 35%

Indiffrent Insatisfait NP Satisfait

Insatisfait 48%

Graphe 15: Evaluation de ladhsion des agents aux changements


Il apparat par consquent que le changement la CMR ne sest pas droul dune manire fluide, et quil na pas russi mobiliser toutes ses ressources humaines dans la direction voulue par le management de la Caisse. En labsence de ladhsion des ressources humaines de la Caisse dans le changement, celui-ci natteindra pas ses objectifs. Lensemble des interviews pensent que la communication interne est importante et joue un rle fdrateur dans le contexte de la Caisse. Ils saccordent que la communication interne :

Est un vecteur dterminant pour partager les objectifs ; Facilite ladhsion au changement souhait et constitue par consquent un facteur de cohsion interne ; Doit accompagner les diffrentes tapes de la conduite du changement ; Constitue un facteur cl de russite de tout changement.

3. Communication interne : enjeu majeur pour la CMR


La communication interne a pris de plus en plus dimportance dans les organisations, surtout au cours de ces dernires annes. Les entreprises performantes alignent les objectifs de leurs
104/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

stratgies et leurs communications. Lorsque les collaborateurs comprennent ce qui est attendu deux et lorsquils sont motivs ils deviennent effectivement les ambassadeurs de leurs entreprises.
Mise en forme : Puces et numros

3.1. Communication interne et Organisation. Lvolution des conceptions de la communication interne dans lentreprise est troitement lie celle des conceptions de lorganisation. Cette volution est en rapport direct avec celle des diffrentes sciences: science de gestion, la sociologie, la science politique, la psychosociologie, les sciences conomiques. Ainsi, le contexte organisationnel, cest--dire lorganisation, se trouve dfini de diffrentes manires par les diffrentes approches scientifiques. Et tout phnomne de communication interne est mis en relation avec une des dfinitions scientifiques de lorganisation. Dans ce sens, MUCCHIELLI86 sest efforc prciser le rle et lobjectif de la communication interne pour chaque science (Tableau 9 : Communication interne et organisation). Sur la base de ces diffrentes dfinitions, MUCCHIELLI dfinit lorganisation comme un ensemble de situations problmatiques standard, situations que les responsables doivent toujours rsoudre. Ces problmatiques peuvent tre regroupes, selon lui, en trois grandes catgories : les problmatiques de la structuration et de lorganisation du travail, les problmatiques de la coordination et de la participation et les problmatiques de lvolution et du changement. Dans ce contexte, le management, selon le mme auteur, apparat comme un art de rsoudre, par les diffrentes formes de communication interne, les problmes organisationnels standards et rcurrents qui se prsentent tout responsable. Ceci permet de dfinir la communication interne comme un outil de management. A partir des entretiens que nous avons mens, nous avons essay de dgager les objectifs de la communication interne la CMR. Les interviews estiment que la communication interne la CMR est appele contribuer lamlioration de la performance de la Caisse, la
Mise en forme : Puces et numros

motivation de ses ressources humaines et leur cohsion. Pour cela, elle doit faciliter la

MUCCHIELLI (A.) (2001), La communication interne Les cls dun renouvellement, Paris, Ed. Armand Colin.

86

105/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

circulation de linformation et la prise de dcision. En outre elle doit impliquer le personnel dans les projets stratgiques, linformer et lui transmettre la vision du management. Elle doit aussi animer la vie interne, faciliter le travail en commun et limiter la rumeur. Il dcoule de ce qui prcde que la communication la CMR est appele rsoudre une combinaison de problmatiques (Tableau 9 : Communication interne et organisation) qui correspondent aux diffrentes conceptions de lorganisation. En effet, la CMR est dans un environnement qui lui impose de devenir de plus en plus efficace et performante. A cet effet, linformation, composante fondamentale de tout systme de communication, doit tre adapte, structure et accessible. Ce qui rejoint la conception de lcole des sciences de gestion de lorganisation. Par ailleurs, nous avons constat quil y a un souci important de la part des responsables de la Caisse pour valoriser davantage les ressources humaines et instaurer un climat de travail motivant, favorisant les relations dchange et la cohsion des employs. Ce qui est conforme avec la conception des coles psychologiques de lorganisation. Enfin, la CMR a opt pour une nouvelle culture base sur la performance et la qualit du service client . La communication est alors indispensable pour forger lidentit de la Caisse et faire adhrer les collaborateurs ses valeurs. Ce qui est compatible avec la conception des coles de sciences sociales de lorganisation. Ainsi, il est clair que la communication interne est un enjeu majeur pour la CMR, et que celle-ci ne peut pas approprie. atteindre ses objectifs sans dvelopper une communication interne ,
Supprim : de

106/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

Science de gestion Dfinitions Systme finalis pilotage rationnel, laide de procdures. Distribution des responsabilits et des tches rationnelles. Lieu de circulation dinformation. La bonne structuration. Problmatiques principales La bonne dfinition des tches et des procdures. Lefficacit. Ladaptation. Dfinition de la Outil dinformation communication oprationnel. interne Expression de la

Psycho-sociologique Dynamique collective des groupes. Rseaux socio affectifs entre les membres. Lieu dexercice du leadership.

Sociologique Ensemble de contraintes, dont les contraintes normatives. Collectivit culturelle.

Science politique Lieu de pouvoir. Conflits de pouvoir.

Psychologique Lieu dmergence et de circulation des affects. Problmes relationnels.

Jeux de pouvoir. Lieu dimprgnation de valeurs. Luttes dinfluence. Relations complexuelles.

Les bonnes attitudes des leaders. Engagement et participation. Ambiance de travail.

Cohrences culturelles. Partage des normes et valeurs. Influences culturelles. Acceptation des contraintes.

Exercice du pouvoir. Gestion des conflits. Contrle des ressources du pouvoir. Cohsion malgr les conflits de pouvoir.

Problmes relationnels. Motivation. Gestion des affects.

Outil de matrise des groupes. Outil de gestion de la

Outil dinfluence normative. Expression des valeurs et normes.

Instrument dinfluence. Instrument du pouvoir des puissants.

Outil de gestion des affects. Gestion des affects.

107/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

rationalit managrial. relation. Expression des attitudes.

Outil de gestion des divergences. Expression des tentatives dinfluence.

Prescriptions

Les bonnes faons dinformer.

Les bonnes faons danimer.

Les bonnes faons de mettre en cohsion.

Les bonnes faons dexercer le pouvoir.

Les bonnes faons de satisfaire les besoins individuels.

Tableau 9 : Communication interne et organisation

108/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

3.2. Rle de la communication interne dans la russite du changement Souvent les efforts dimplmentation du changement chouent. Dans le cas de limplmentation de certaines technologies les taux dchec atteignent 50 75 %87. Limplmentation du changement est souvent difficile et se droule rarement comme prvu. Les facteurs humains et organisationnels sont gnralement identifis comme facteurs dchec. La rsistance qui peut se produire au cours du changement rduction du rendement, dispute et hostilit, ralentissement du travail- peut tre attribue
88

de

nombreuses

causes

politiques,

culturelles,

normatives

et

individuelles . BIKSON & GUTEK89 ont trouv dans leurs tudes que moins de 10 % des checs dans les compagnies quils ont tudi taient dus aux problmes techniques. Vu que des facteurs humains se sont avrs les causes principales de lchec du changement, il est lgitime de se poser la question du pourquoi ? Une rponse pourrait tre trouve dans la communication. Comme cest le cas dans nimporte quelle organisation la communication est fondamentale pour la CMR90. Les chercheurs ont considr de nombreux phnomnes des organisations comme communicatifs, y compris le leadership, la gestion du comportement, le climat de travail91, la socialisation92, la formation

87 88

MAJCHRZAK, A. (1988), The human side of factory automation, San Francisco: Jossey Bass.

MILLER, V.D., & JOHNSON, J.R., & GRAU, J. (1994). Antecedents willingness to participate in a planned organizational change, Journal of Applied Communication Research, 22, 59-80.

89

BIKSON, T., & GUTEK, B. (1984), Implementation of office automation, Santa Monica, Rand Corporation.

90

FARACE, R.V., MONGE, P.R., & RUSSELL, H.M. (1977), Communicating and organizing, New York, Random House. REDDING, W.C. (1972), Communication within the organization: An interpretive review of the theory and research., New York: Industrial Communications Council. JABLIN, F.M., (1979), Superior-subordinate communication: The state of the art, Psychological Bulletin, 86 12011222.

91

92

109/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

dattitudes93, les systmes de contrle et lentretien de limage et de la lgitimit de lorganisation94. Comprendre comment la communication influence les processus de changement dans les organisations semble tre dune importance majeure dans la prdiction du succs du processus de changement. Des tudes ont dmontr limportance de la communication dans plusieurs aspects dimplmentation du changement, notamment la cration et larticulation de la vision95, la canalisation du feedback entre les acteurs du changement, les dcideurs principaux et les utilisateurs principaux, le support social96, lappui social97 et lappropriation du changement propos98. Dans le cas de la CMR, la communication interne peut jouer un rle important dans la russite du changement en partageant les informations avec les collaborateurs, en crant une comprhension de la vision du changement et en encourageant leur participation et leur engagement. a. Partage dinformations Le sentiment dincertitude est considr par les experts de la communication ont soulign

comme un souci majeur dans les organisations.

Ds tudes

limportance de satisfaire le besoin dinformation des membres de lorganisation pendant le changement. Des travaux empiriques ont prouv le rle de linformation

93

SALANCICK, G.R., & PFEFFER, J. (1978), A social information processing approach to job attitudes and task design, Administrative Science Quarterly,23, 224256.

94 ELSBACH, K.D., & SUTTON, R.I. (1992). Acquiring organizational legitimacy through illegitimate actions: A marriage of institutional and impression management theories, Academy of Management Journal, 35, 699738. 95 FAIRHURST, G.T. (1993), Echoes of the vision: When the rest of the organization talks total quality, Management Communication Quarterly, 6, 331371. 96

MILLER, K.I., & MONGE, P.R. (1985), Social information and employee anxiety about organizational change, Human Communication Research, 11,365386. Ibid.

97 98

JOHNSON, B.M., & RICE, R.E. (1987), Managing organizational innovation:The evolution from word processing to office information systems, New York: Columbia University Press.

110/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

dans la rduction de linquitude au sujet du changement99, et dans le renforcement de la volont de participer au changement prvu. Nimporte quelle information sur le changement, y compris celle qui lvalue ngativement, est plus utile, plutt que de navoir aucune information100. COVIN & KILMANN (1990)101 ont conclu dans leur tude que le manque

dinformations adquates sur le changement et ses raisons a un impact fortement ngatif. Dans une tude sur les effets des messages au sujet du changement102, ils ont montr que les employs formeraient leurs perceptions sur le changement ds quils entendent parler de lui. Les managers devraient tre attentifs vis--vis des

informations initiales diffuser sur le changement. b. Vision et motivation Lune des entraves des efforts de changement est lchec de crer une comprhension partage parmi les participants sur les conditions de russite du changement103. Les managers qui communiquent leurs attentes dune meilleure performance de leurs employs crent des expectations mutuelles de rendement lev et stimulent considrablement la productivit. FAIRHURST104 note limportance de la participation de la base dans la cration et la promotion de la vision du changement dans lorganisation. Dans une analyse dune organisation en plein changement, lauteur a expliqu comment les managers chouent servir de ressource aux membres de lorganisation en leur fournissant

99

SMELTZER, L.R. (1991), An analysis of strategies for announicing organization-wide change, Group and Organization Studies, 16, 524. MILLER, K.I. & MONGE, P.R. (1985), Op. Cit.

100 101

COVIN, T.J., & KILMANN, R.H. (1990), Participant perceptions of positive and negative influences on large-scale change, Group and Organizational Studies, 15, 233248. PAPA, M.J. & PAPA, W.H. (1990), Perceptual and communicative indices of employee performance with new technology, Western Journal of Speech Communication, 54, 21 41.
103 FORD, J.D. & FORD, L.W. (1995), The role of conversations in producing intentional change in organizations, Academy of Management Review, 20,541570. 104 102

FAIRHURST, G.T. (1993), Op. Cit.

111/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

linformation qui les aide donner du sens leurs actions et rduire les conflits. Les individus nabondent pas une ancienne vision cause dune seule dcision ; cela se fait plutt aprs une srie de moments dinteractions au cours desquels des problmes spcifique nont pas t bien traits. Lune des implications de ces rsultats est que limprgnation de la vision dpend plus des interactions informelles de tous les jours au sein de lorganisation que dune compagne formelle de persuasion. c. Evaluation/Feedback Lvaluation et le feedback autour du changement sont des actions de communication interne. En effet, la performance des utilisateurs des nouvelles technologies, techniques ou mthodes de travail devrait tre value et le feedback devrait tre fourni pour corriger les dficiences et encourager les russites. En outre, les utilisateurs pourraient communiquer leurs valuations aux managers sous forme de feedback. d. La participation Il y a une forte relation entre la satisfaction des employs et le climat participative105. Dautres recherches indiquent que la participation a un effet positif sur lengagement des employs et leur attachement lorganisation106. Cependant, il nest pas vrai que plus il y a de participation plus cest bnfique107, il est ncessaire danalyser les situations et les individus pour lesquels la participation est approprie. A ce stade de ltude, il apparat que la communication interne reprsente un enjeu important pour la CMR. Si elle nest pas bien utilise, elle peut entraver latteinte des objectifs de la Caisse. Ainsi, il serait utile de lvaluer en profondeur en essayant de lanalyser selon une dmarche intgre daudit de la communication interne.

105 106 107

MILLER, K.I. & MONGE P.R., OP. Cit. Ibid. Ibid.

112/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR


Mise en forme : Puces et numros

3.3. Audit de la communication interne Conduire un audit signifie dtablir le diagnostic dune situation dans une perspective de comprhension et de prise de dcision. Lobjectif global est de comprendre les caractristiques dune situation prsente et de les intgrer dans la conduite dun projet en cours108. Pour lAssociation Franaise de la Communication Interne, les missions de laudit de communication interne sont : Mesurer limpact dun outil de communication ; Mesurer les ractions une dcision mise en uvre ; Identifier dans lopinion des salaris, les freins ou les points dappui en vue dune dcision venir ; Connatre les besoins dinformation de diffrents publics internes.

Selon VERWEY. & DU PLOOY-CILLIERS109, laudit de la communication interne consiste une recherche dont lobjectif est dvaluer lefficacit de la communication intra-organisationnelle et diagnostiquer et rectifier ses problmes et ses dysfonctionnements. Les avantages et les bnfices de la conduite de laudit de la communication interne, dans les rgles de lart, et limplmentation des recommandations qui en dcoulent sur lorganisation peuvent tre rsums comme suit110 : Une amlioration de sa productivit, Une utilisation plus approprie des technologies de linformation et de la communication, Une utilisation plus efficace du temps,

108 ALMEIDA., N. & LIBAERT, T. (2004), La communication interne de lentreprise, 4me dition, Dunod. 109

VERWEY, S. & DU PLOOY-CILLIERS, F. (2002), Strategic organisational communication : paradigms and paradoxes, Sandown : Heinemann.

113/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

La dcouverte de nouvelles ressources dinformations caches , Une augmentation de la confiance des employs, de leur loyaut et de leur engagement.

Pour RENSBURG & BREDENKAMP111, laudit de la communication interne nest pas une finalit en soi mais plutt un moyen pour fournir au management des

informations lui permettant de dvelopper des solutions aux problmes de lorganisation, spcialement ceux qui sont en relation avec la communication.
Mise en forme : Puces et numros

A. Champs de la mesure Le champ de la mesure de la communication interne est trs vari et dpend de linformation recherche. Par consquent, le champ et la mthode de laudit de la communication interne pourraient diffrer dune organisation lautre selon les objectifs poursuivis. Nanmoins, certains auteurs ont identifi les lments gnraux qui devront tre considrs dans un audit de la communication interne. Ces lments sont112 : La participation dans le dveloppement de la vision et de la mission de lorganisation, La clart de la communication, La comprhension de la situation courante de lorganisation, Lvaluation des messages, Lvaluation des mdias, Lvaluation du plan de communication,

110

HAMILTON, S. (1987), A communication audit handbook, helping organizations communicate, London: Pitman.

RENSBURG, RS. & BREDENKAMP, C. (1991), Aspects of business communication, Cape Town: Juta.
112 FOGELMAN-BEYER , A. (1999), Are you ready for a communication audit, Public Relations Tactics, 6(8):19-23.

111

114/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

Le type de mesure.
Mise en forme : Puces et numros

Le champ de la mesure de la communication interne englobe trois niveaux : Le premier niveau concerne lvaluation de ltat des lieux de la communication du corps social, ce niveau apparat trs difficile du fait quon intervient dans le non formalisme et le non officiel ; Le second niveau est mieux circonscrit et il concerne les effets de la politique de communication interne de lentreprise ; Le troisime niveau quant lui sintresse aux attentes et besoins du personnel en termes dinformation et de communication. Dans le cadre de notre travail nous avons choisi de mesurer la communication interne la CMR par rapport au dernier niveau danalyse. Ce choix se justifie par le fait que la structure charge de la communication interne est dans sa phase de dmarrage et quil est plus utile danalyser la communication interne la CMR dans sa globalit en essayant de satisfaire au maximum les besoins des diffrents acteurs.

B. Choix des outils Les outils les plus utiliss pour mesurer ltat de la communication interne sont en nombre de trois: lanalyse documentaire, lenqute par interview et lenqute par questionnaire. Chacun deux peut tre utilis isolment ou en complmentarit avec les autres.

a. Lanalyse documentaire Cette mthode a pour objet de reprer et analyser les flux informationnels qui existent travers la consultation des diffrents supports (revues internes, tableaux daffichage etc..). A travers cette mthode lobjectivit est garantie car on observe des lments factuels, non sujets caution. De plus cest une dmarche discrte car le communicant interne peut faire seul la dmarche pour amliorer un support existant. Malgr ses avantages lanalyse documentaire prsente cependant certaines limites. En effet ce type danalyse ne dit rien de lusage qui est fait du support ni du contexte de sa diffusion.

115/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

b. Lenqute Il ne sagit pas seulement de faire un constat sur pice et sur place, il faut comprendre aussi comment est vcue et ressentie la thmatique au sein de lorganisation, do la ncessite dune enqute dopinion. Les points de vue et les attentes pourront tre ainsi prciss. Lenqute apparat donc comme un outil dinvestigation, on va pouvoir reprer les dominantes, quantifier la satisfaction et linsatisfaction. Dans son droulement, des personnes vont tre impliques, dabord lors de la pr-enqute ou enqute qualitative, ensuite lors de la confection du questionnaire et lors de sa diffusion. La participation peut se prolonger au moment de la restitution des rsultats o lon peut demander certains de servir de relais de communication113. On distingue entre deux types denqute : lenqute par interview et lenqute par questionnaire. Lenqute par interview vise comprendre les reprsentations mentales, valeurs, points de cristallisations, les opinions des salaris sur la communication interne, ses acteurs, ses messages et ses intentions. Elle sintresse aussi aux attentes en termes dinformation, de relations, dcoute et de dialogue114. Lenqute par questionnaire crit sert recenser lensemble des informations qui peuvent tre recueillies lors des enqutes par linterview. Elle permet de formuler les bonnes questions et de montrer ceux qui vont tre invits y rpondre, que ce questionnaire est pertinent et que les vraies questions sont poses115. Les questions peuvent tre fermes, ouverte ou semi-ouverte. Dans le cas de la CMR, nous avons utilis ces trois mthodes pour diagnostiquer la communication interne et dterminer ses points forts et ses points faibles.

BAKKALI, M. (2000), Laudit de la communication interne, Mmoire de Fin dEtude CSG, ISCAE.
114 DETRIE, P. & BROYEZ, C. (2001), La communication interne au service du management, 2me dition, Editions Liaisons. 115

113

Ibid.

116/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR


Mise en forme : Puces et numros

C. La fonction communication interne Si la communication interne concerne lensemble du personnel, elle est de la responsabilit fonctionnelle de quelques-uns. En effet, trois possibilits soffrent une direction gnrale en cas dabsence dune structure de communication interne : la cration dune structure, le partenariat extrieur et lintgration. La cration dune structure de communication interne : La cration dune

structure est le choix le plus frquent. Dune part, la cration tmoigne de lengagement de la direction long terme, et dautre part, elle renforce le poids stratgique de la communication interne. Les structures varient suivant la dimension de lentreprise et le statut accord la communication116. Le partenariat extrieur : Il peut sagir dun conseil en communication,

dune agence, dun intervenant en free-lance. Son intervention apporte le professionnalisme et la richesse de lexprience, louverture sur lextrieur et lindpendance. Lefficacit de son intervention conomise souvent le temps du personnel. Cependant, le recours au consultant externe prsente des inconvnients : le cot de lintervention ; le paradoxe sous-traiter une fonction qui relve du fonctionnement propre de lentreprise; le risque potentiel de la dilution de lidentit de lentreprise par la reproduction lidentique des dmarches ayant dj prouv leur efficacit ailleurs117. Lintgration : Il sagit de lassignation du rle de communicant tous les

membres de lorganisation, et plus spcialement lencadrement. En effet le cadre est le premier relais de la communication interne dans lentreprise, il en est le pivot managrial. ce titre, il a pour mission dinformer les salaris qui dpendent de lui, de rpondre leurs interrogations et de relayer vers eux les messages de la direction

116 117

Ibid. Ibid.

117/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

de lentreprise. Cela signifie quune politique de communication interne qui nintgrerait pas lencadrement dans son plan daction serait voue lchec118. Dans le cas de la CMR, ses dirigeants ont choisi de crer un service de

communication interne relevant de la division de la communication. Ce qui signifie que ce service aura pour mission de dvelopper une communication interne en phase avec la communication externe, il doit veiller, en outre, lintgration des autres responsables dans son plan daction.
Mise en forme : Puces et numros

D. Les supports de la communication interne. La communication interne dispose en gnral dune multitude de supports dont le choix de lun par rapport lautre dpend de trois lments : La nature du message (quoi), La personnalit de lmetteur (qui) La qualit du rcepteur ( qui).

Son adoption se fera au terme dun processus logique dinvestigation qui doit prendre en compte les dlais de mise en uvre. Les entreprise leaders jouent la complmentarit des supports en sassurant de ce que lensemble soit cohrent. ALMEDIA & LIBAERT119 scindent les supports de la communication en deux: les moyens crits et les moyens oraux. Ces derniers incluent galement laudiovisuel qui est considr, par WESTPHALEN120, comme un moyen de communication part appel se dvelopper de plus en plus. Chacun mode prsente des avantages et des inconvnients. Le tableau ci-aprs rcapitule, pour chaque moyen ses avantages et inconvnients121.

118 119 120 121

Ibid. ALMEIDA., N. & LIBAERT, T. (2004), Op. Cit. WESTPHALEN, M. (2004), Op. Cit. DETRIE, P. & BROYEZ, C. (2001), Op. Cit.

118/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

Avantages

Inconvnients Lcrit- papier

-Ncessit de rflexion -Unicit du message -Gain de temps la diffusion -Traabilit

-Pas dinteractivit -Temps de conception -Risque dinterprtation -Formalisme Message lectronique

- Simultanit de la diffusion - Unicit ou personnalisation du message - Disponibilit de linformation - Interactivit - Outil de collaboration

- Postes de production non quips - Cot dquipement - Surinformation - Traabilit

Loral - Interactivit - Chaleur ajoute - Proximit de la cible - Instantanit du feed-back - Outil de collaboration Laudiovisuel - Impact de limage - Modernit - Simultanit - Pas dinteractivit - Cot de conception - Cot de la diffusion - Risque de passivit Tableau 10 : Avantages et inconvnients de chaque mdia a. Les moyens crits Les moyens crits constituent lun des facteurs de russite de la communication interne. Ils prsentent les avantages de leur souplesse, de leur rapidit de mise en uvre, de leur capacit de conservation, de leur facult de relecture et surtout leur fort symbole de crdibilit par rapport aux moyens oraux. Leurs limites consistent dans la surcharge, le gaspillage de temps et dargent. Malgr ces limites, il ny a pas de solution un problme de communication interne qui ne passe pas par lcrit. - Volatilit - Risque de dformation et dmultiplication - Difficults dorganisation

119/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

Selon WESTPHALEN122 90% des messages internes de lentreprise passent encore par des supports de communication crits. Bien utilis, lcrit permet de transformer des obligations de communication (diffusion dinformation, transmission dordres, publication de rsultats) en occasion de contact. Les moyens crits se composent du : Journal dentreprise, Flash dinformations, Revue de presse, Notes de service, Le panneau daffichage, La boite ides, Les communications lectroniques : messagerie lectronique, forum de discussion ou de travail de groupe, lintranet. b. Les supports oraux Loral est loutil de communication interne le plus ancien. Il connat actuellement un profond renouvellement qui le fait apparatre comme le plus efficace des moyens disponibles. Cette tendance sexplique dabord par une saturation de lcrit123. Ce dernier ne peut pallier les exigences de cohsion sociale, didentit culturelle, de motivation. Et si lcrit procure linformation, loral en fournit le sens au travers du dialogue et de lchange. Lindividu adhre dautant mieux un projet quil a le sentiment davoir pu y contribuer. Loral permet, de ce point de vue, une interactivit totale et immdiate. Les moyens de communication oraux sont composs : Des runions, Des vnements internes, Du tlphone,

122 123

WESTPHALEN, M. (2004), Op. Cit. ALMEIDA., N. & LIBAERT, T. (2004), Op. Cit.

120/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

Du journal tlphon, De la visioconfrence, De laudiovisuel.

Dans le cadre de notre recherche nous avons tudi les diffrents outils et mdias de la communication interne utiliss la CMR. E. Cadre thorique de la communication interne la CMR A ce stade et aprs avoir pass en revue les concepts thoriques qui sont en relation avec le thme de la recherche, nous avons tudi la communication interne la CMR conformment au cadre thorique suivant : Le processus de communication suit le modle de Shanon-Waver. La communication interne est fondamentale dans toute organisation. Elle permet chacun dtre efficace son poste de travail, favorise lchange et la coordination des activits et incite les employs adhrer la vision et aux valeurs de lentreprise. Elle contribue, en outre, la motivation des employs et leur cohsion. La communication interne est un facteur cl de succs des changements dans les organisations. Elle permet dchanger les informations propos du changement, de crer et darticuler la vision, de canaliser le feedback entre les acteurs et dapproprier le changement propos. La communication interne est une partie de la communication de lorganisation, elle doit tre en phase avec les autres parties. Il y a plusieurs outils et mdias de la communication interne qui sont de deux types : crit ou oral. Chaque outil devrait tre utilis selon la nature du message, des cibles et des circonstances. Laudit de la communication interne permet de dtecter les problmes en relation avec la communication dans lorganisation et de tirer les conclusions ncessaires pour les rsoudre.

121/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

Le diagnostic de la communication interne peut se faire selon les trois mthodes : lanalyse documentaire, les entretiens et les questionnaires.

122/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE

123/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

Dans cette partie nous avons tabli un diagnostic stratgique de la CMR. Nous avons constat que la Caisse se trouve dans un contexte trs contraignant qui lui impose dtre de plus en plus performante. Elle doit reposer, en premier lieu, sur ses ressources humaines pour mener bien sa mission. Cependant, nous avons dtect des points faibles au niveau de sa composante humaine surtout en ce qui concerne leur adhsion la culture de la Caisse, leur motivation et leur cohsion. Par ailleurs, nous avons dmontr que la CMR se trouve dans une dynamique de changement entam depuis plusieurs annes. Ce changement a concern ses deux sphres : lorganisation et la stratgie. Cependant, ce changement ne sest pas droul dans les meilleures conditions et na pas mobilis les ressources humaines de la Caisse pour atteindre pleinement ses objectifs. Nous estimons que labsence dune politique de communication interne adquate a contribu cette situation et a limit les efforts de dveloppement de la Caisse. Nous avons appuy cette thse par une revue de la littrature se rapportant ce domaine qui a dmontr que la communication interne est un facteur cl de succs de tout effort de changement dans les organisations. Avant de pouvoir proposer un plan de dveloppement stratgique de la

communication interne la CMR qui permet de suppler les lacunes de la situation actuelle, il est ncessaire tout dabord de procder un diagnostic dtaill de la communication interne la CMR selon une dmarche daudit reconnue. Dans la deuxime partie de ce mmoire, nous prsenterons la mthode daudit de la communication interne que nous avons utilise. Nous analyserons ses rsultats sur la lumire de la problmatique de la recherche, puis nous proposerons un plan de son dveloppement stratgique.

124/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

DEUXIEME PARTIE COMMUNICATION INTERNE A LA CMR

125/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

INTRODUCTION DE LA DEUXIEME PARTIE


Cette partie prsente le diagnostic de ltat de la communication interne la CMR conformment au cadre thorique que nous avons labor auparavant. En premier lieu, nous allons prsenter les deux types denqute que nous avons ralises : qualitative et quantitative. Lenqute qualitative a consist en une analyse documentaire et des entretiens semi directifs drouls avec un chantillon des

responsables et collaborateurs de la Caisse. Lenqute quantitative de sa part a consist en la diffusion et le traitement dun questionnaire qui permet de quantifier les tendances des phnomnes observs. Puis, nous allons confronter les rsultats de ces deux types denqutes pour identifier les dysfonctionnements de la communication interne actuelle, ses points forts et ses points faibles, ainsi que les attentes des responsables et collaborateurs dans ce domaine. Nous proposerons, par ailleurs, un plan de dveloppement stratgique de la communication interne qui rpond ses besoins et aux attentes de ses responsables et collaborateurs. Nous essayerons de rpondre une question fondamentale de la recherche : quelle est la communication interne la plus adapte au contexte de la Caisse ? Pour rpondre cette question, nous prsenterons le plan de dveloppement stratgique de la communication interne la CMR qui a t labor en prenant en considration les deux niveaux : stratgique et oprationnel, de telle sorte quil puisse tre facilement appliqu dans la pratique. En effet, nous ne sommes pas content dmettre des recommandations gnrales dont lapplication serait difficile, mains nous les avons dvelopp et dclin au niveau oprationnel en laissant au service de la communication interne le soin de les hirarchiser et les programmer selon ses priorits et ses ressources.

126/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

CHAPITRE 3. DIAGNOSTIC DE LA COMMUNICATION INTERNE


Dans lobjectif de diagnostiquer ltat actuel de la communication interne la CMR et sa relation avec le changement, nous avons procd deux types denqutes : une qualitative et quantitative. Lenqute qualitative a consist en une analyse

documentaire et une srie dentretiens avec un chantillon de responsables et de collaborateurs la CMR. Elle devrait nous clairer sur les problmes,

dysfonctionnements et attentes du personnel de la CMR en matire de communication interne. Lenqute quantitative, qui complte la premire, consiste concevoir et diffuser un questionnaire lensemble du personnel de la Caisse. Dans ce chapitre, nous allons prsenter: - Les rsultats de lanalyse documentaire ; - Lanalyse des entretiens qualitatifs, - Lanalyse de lenqute quantitative, - La synthse du diagnostic de la communication interne la CMR.

1. Lenqute qualitative
Lenqute qualitative a consist en une tude documentaire et des entretiens avec les responsables et collaborateurs de la Caisse. Ltude documentaire a repris les efforts dj consentis en matire de communication interne, en essayant de les analyser et den tirer les conclusions. Les entretiens se sont bass sur un guide dentretien et nous ont permis dapprocher davantage le contexte de la CMR et lvaluation que se font les interviews de la communication interne.
Mise en forme : Puces et numros

1.1. Ltude documentaire Dans le cadre de ltude documentaire nous avons analys la documentation lie la communication interne la CMR. Nous nous sommes intress une enqute sur la

127/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

communication interne qui a t dj faite, par la CMR, au cours de lanne 2000, et aux outils de communication interne dj mis en place dans la Caisse. A. Enqute 3C Conscient du rle que joue le processus de la communication dans le management moderne des organisations, la direction de la CMR a mis en place, en juillet 2000, un comit charg de la communication (3C) dont la mission principale tait de mener une rflexion sur la stratgie de la CMR en matire de communication interne et dlaborer un plan daction global. A cet effet, le comit a labor et diffus un questionnaire lensemble des collaborateurs de la CMR. Les questions ont t regroupes selon quatre axes : 2. Linformation : vecteur de la communication, 3. La coordination : noyau de la communication, 4. La culture interne : objectif de la communication, 5. Limage de marque : une rsultante de la stratgie de communication. Au stade de la phase de recommandation, le comit a fix les objectifs de la communication interne la CMR, savoir : Motiver le personnel (lintgrer rapidement ; le sensibiliser, le mobiliser, le fdrer autour dun projet); Linformer (projets de la Caisse, stratgie adopte, documents ncessaires au travail, information sociale); tre son coute (besoins en formation, favoriser la prise dinitiatives, les suggestions) ; changer (communication mutuelle; coordination); Instruire (ordonner, rglementer). Malgr que ce comit a mis des recommandations pour amliorer la communication interne et dvelopper une forte culture la Caisse, il ny a pas eu de suivi de leur mise en uvre cause notamment de labsence dune structure charge de cette fonction.
Supprim : ;

Mise en forme : Puces et numros

128/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR


Mise en forme : Puces et numros

B. Structure de la communication interne Le service de la communication interne est un service rcemment cr. Auparavant lattach de la direction assurait quelques tches de la fonction communication interne. Actuellement le service est constitu du : Chef de service, Un attach de communication interne, Un documentaliste.

Le service de la communication interne relve de la division communication rcemment cre (Avril 2006). A cot du service de communication interne, un service de communication externe vient de voir le jour au sein de la mme division.
Mise en forme : Puces et numros

C. Outils de la communication interne La CMR dispose de plusieurs outils de la communication interne qui ont t dvelopps au fil du temps, selon le besoin. Certains mdias de communication tels que lintranet et linternet sont organiss par des notes de service, dautres dpendaient auparavant de lattach de communication la direction tels que la revue interne et le flash dinfos. Dans ce qui suit, nous allons examiner certains outils de communication interne utiliss au sein de la Caisse savoir: le comit de direction, lintranet, le site internet, la messagerie lectronique, la revue interne, le flash dinfos, le tableau daffichage et la journe des cadres.
Supprim : dans

a. Le comit de direction Il regroupe le directeur de la CMR, le secrtaire gnral, les chefs des divisions et le chef du service de la communication interne, et se runit hebdomadairement pour traiter les diffrents aspects de gestion et de suivi des activits de la Caisse. Les comptes rendus (CR) de ses runions sont diffuss lensemble des employs travers lintranet.
Supprim : Cest un comit qui

129/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

b. Lintranet Les services de la CMR sont relis en rseau local et bnficient dun accs lintranet, linternet et la messagerie lectronique. Le site intranet de la CMR est en langue franaise et contient les rubriques suivantes : Page principale : contient les nouveauts du site et le mot du directeur en cas dvnement particulier. Organisation : contient lorganigramme de la CMR, les fiches de procdures de travail et les plans stratgiques. Rglementation : lensemble des textes qui rgissent le fonctionnement de la Caisse. Comit directeur : les PV des runions hebdomadaires du comit directeur. Notes et circulaires: concernent lactivit interne de la Caisse. Gestion administrative du personnel: contient la liste des avancements et dautres informations sur le personnel, cependant il convient de remarquer que cette rubrique noffre pas des services interactifs tel que la consultation du bulletin de paie par exemple. Rapports et tudes : des rapports et tudes jugs utiles partager. Espace formation: donne uniquement la liste des formations qui on t droules la Caisse au profit des membres de la CMR. On note galement absence de toute synthse ou documents pouvant stimuler le partage de connaissance. Espace uvres sociales: relate les activits de lassociation des uvres sociales de la CMR, la liste des conventions mdicales Dossiers: regroupe des dossiers prpars sur des sujets importants et sur des projets en cours de ralisation tel que le projet dcisionnel par exemple. Coopration: comptes rendus des diffrentes activits de coopration avec des pays trangers. Bibliothque virtuelle : des documents et formations en ligne, mais ne permet pas de consulter le catalogue de la bibliothque.
Supprim : elle Supprim : contient l

130/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

Revue de presse : concerne ce qui est publi sur la CMR, mais elle nest pas mise jour rgulirement. Mensuel CMR : cest la revue interne de la CMR en intgrale. 3C: rapport dune tude de la communication interne labor en 2000 par un comit intitul : Comite Charg de Communication (3C). Annuaire CMR : lannuaire des employs de la Caisse.

Supprim : il

Le site est mis jour par la division informatique et noffre pas cette possibilit aux autres services de la Caisse. c. Le site internet Le site internet de la Caisse (www.cmr.gov.ma) est en deux langues : arabe et franais, il sadresse essentiellement au public externe de la Caisse. Il est utilis par le personnel comme un support secondaire dinformations par rapport au site intranet et offre des services adresss essentiellement au public externe. Il est mis jour par la division informatique.

Mise en forme : Puces et numros

d. La messagerie lectronique Utilise par une grande partie du personnel de la Caisse pour changer des documents, informations de travail et pour usage personnel, il serait intressant de la gnraliser lensemble du personnel de la Caisse. Par ailleurs, il ny a aucune charte ou rgle pour son utilisation.

e. La revue interne Cest une revue mensuelle labore par le service de la communication interne avec la contribution des autres divisions et services de la Caisse. Elle informe sur

lactualit de la CMR et contient des dossiers thmatiques qui sont en relation avec ses activits. Elle est diffuse sur intranet et envoye lensemble des services.

f. Le flash dinfos Cest un mensuel labor par le service de la communication interne sous forme de journal dinformations de la CMR du mois concern. Il est diffus lensemble des

131/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

employs de la Caisse travers la messagerie lectronique et le site intranet. Il est, en gnral, compos dune partie consacre aux runions du comit directeur et une

autre sur les activits de la Caisse. Son volume est plus succinct par rapport la revue interne.

g. Les tableaux daffichage Les tableaux daffichage sont rpartis sur lensemble des btiments de la CMR. En gnral, au niveau de chaque tage, on trouve un tableau daffichage qui contient les diffrentes notes et annonces qui concernent lensemble du personnel de la Caisse. Ces tableaux sont aliments et grs par la division des affaires administratives.

h. La journe des cadres Cest une rencontre annuelle organise en dehors des locaux de la CMR et regroupe lensemble des responsables et des cadres de la Caisse dans lobjectif de dbattre le plan daction de lanne future et dchanger les points de vues autour des questions dactualits qui concernent le fonctionnement de linstitution.
Mise en forme : Puces et numros

1.2. Les entretiens Dans le cadre de laudit de la communication interne la CMR, nous avons men une srie dentretiens avec les responsables et collaborateurs de la Caisse (Cf. Mthodologie). Les objectifs des entretiens taient de : 1. Cerner les dimensions du changement la CMR en dterminant ses objectifs, sa vision, son contenu et le rle que peut jouer la communication interne pour le russir ; 2. Apprcier le climat de la communication interne de la Caisse travers, notamment lvaluation de la relation entre le chef et les collaborateurs, de la culture interne et de lorganisation de la Caisse en gnral. 3. Evaluer les outils de la communication interne actuelle que ce soit au niveau forme ou au niveau contenu ;

132/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

4. Collecter les attentes des interviews par rapport la communication interne. Les dimensions du changement ont t dj explicites dans le chapitre prcdent (Cf. Le changement la CMR). Les interviews saccordent sur limportance du processus de changement dclanch par la Caisse. Ils estiment que son objectif ultime est damliorer sa performance et bien servir ses clients . Cependant, ils estiment quil ne sest pas droul dans les meilleures conditions et quil y a eu des rticences de la part de quelques personnes au cours de sa mise en uvre. Ils pensent que la communication interne est appele jouer un rle

primordial dans ce contexte et que a na pas t le cas jusqu maintenant. Ils estiment aussi quil y a un besoin de formation du middle management et du personnel en gnral sur la communication. Au niveau du climat de la communication interne la CMR, les participants aux entretiens pensent que la relation entre le chef et ses collaborateurs varie selon lentit de la Caisse. Dans certains cas le manque dcoute et la faiblesse de la communication ascendante fragilisent ladhsion des collaborateurs. Dautres notent que dans certaines entits, lesprit du travail en quipe, le partage de la connaissance et la responsabilisation des collaborateurs crent un climat de travail favorable. Les enquts sont en majorit insatisfaits de la culture interne la CMR et pensent quelle nest pas en adquation avec les nouvelles orientations de la Caisse. Ils pensent quil faut combattre le laisser aller et la rtention de linformation avant de stimuler les actions qui favorisent le travail en groupe. En outre, ils estiment ncessaire de dvelopper lesprit dappartenance la Caisse et dimpliquer

davantage les collaborateurs dans les dcisions Lorganisation de la Caisse sous forme de douze divisions disperses sur cinq sites a t critique par la majorit des interviews qui estiment que cette situation perturbe la coordination et la circulation de linformation. Toutefois, il convient de souligner que certains croient que cette situation peut samliorer grce une nouvelle

133/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

rorganisation de la CMR en ples mtier et une radaptation de loutil informatique. Au niveau des outils de la communication interne utiliss la Caisse, la majorit pense que le contenu de la communication interne actuel est faible et quil faut mobiliser lensemble des services pour le dvelopper et lenrichir. La communication ascendante qui mane des collaborateurs et la communication horizontale entre les divisions sont quasiment inefficaces et ncessitent beaucoup defforts pour les amliorer. Ils estiment que des conflits internes apparaissent, de temps autre, cause du chevauchement entre les attributions de certaines entits et par manque de communication. Ils estiment quil y a un cloisonnement des entits de la Caisse et quil est ncessaire dimpliquer la hirarchie et encourager le travail en commun pour pallier cette situation. Il est aussi ncessaire de promouvoir les actions visant animer la vie vnementielle au sein de la CMR Pour suppler aux lacunes relatives la communication interne actuelle les enquts proposent de dvelopper une communication interne la CMR ayant les objectifs suivants : Servir les objectifs stratgiques de la Caisse ; Motiver les ressources humaines et dvelopper le travail en commun; Promouvoir une culture de partage et de performance Limiter la rumeur et promouvoir la transparence.

134/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

1.3. Synthse de lenqute qualitative Le tableau suivant rcapitule la synthse de lenqute qualitative du diagnostic de la communication interne la CMR Points Forts Grande volont et forte implication du top management dans le dveloppement de la communication interne la CMR. Existence dune multitude de mdias de communication et dune infrastructure technologique importante. Gnralisation de lutilisation des NTIC dans les processus de travail. Prise de conscience collective du rle et de limportance de la communication interne Points Faibles Insuffisance de la communication interne au niveau contenu et au niveau forme. Sous-exploitation des outils de la communication existants. Manque de matrise des techniques et outils de la communication interne par les employs. Insuffisance des mcanismes de feed-back. Dfaillance de la communication horizontale. Faiblesse de la communication ascendante. Absence dune forte culture CMR. Prolifration de la rumeur. Structure plate de lorganisation. La communication actuelle ne sert pas le changement. Cloisonnement entre les entits de la Caisse. Eparpillement gographique des services de la Caisse. Insuffisance de leffectif charg de la communication interne.

Tableau 11 : Synthse de lenqute qualitative

135/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

2. Lenqute quantitative : le questionnaire


Lenqute quantitative a consist la diffusion dun questionnaire lensemble des collaborateurs de la CMR. Cent cinquante et un salaris ont rempli le questionnaire. La participation lenqute tait volontaire et la confidentialit des participants a t assure. Ladministration du questionnaire a t effectue avec laide de la division de la communication la CMR, qui sest occupe de la diffusion, la sensibilisation des participants et la collecte des rponses.
Mise en forme : Puces et numros

2.1. Prsentation du questionnaire Le questionnaire est compos de cinq donnes dmographiques, soixante questions fermes et dune question ouverte (question 61). Les donns dmographiques sont : Le sexe du participant : fminin ou masculin, Sil (elle) occupe un poste de responsabilit : oui ou non, Son anciennet la Caisse (infrieurs une anne, entre un et cinq ans, entre cinq et dix ans, plus de dix ans). Son lieu de travail : Etant donn que les locaux de la CMR sont disperss et en prenant en considration les rvlations des entretiens, nous avons estim que cette dimension est intressante pour notre thmatique. Au niveau forme, Nous avons opt pour des questions fermes afin de mesurer le niveau de satisfaction des participants par rapport aux points abords, et ce en se basant sur lchelle de LICKERT cinq niveaux : Trs insatisfait(e), Insatisfait(e), Indiffrent(e), Satisfait(e), Trs satisfait(e).
Supprim :

136/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

Au niveau contenu et thme abord, nous nous sommes inspirs dun questionnaire dvelopp par DOWNS & HAZEN
124

sur la satisfaction des employs par rapport

la communication interne, intitul CSQ (Communication Satisfaction Questionnaire). Ce questionnaire est parmi les outils standard les plus utiliss pour mesurer la communication interne au sein dune organisation, et dgager ses points forts et ses points faibles. Il aborde la communication interne selon huit dimensions : 1. Le climat de la communication interne, 2. La communication de supervision et de coordination, 3. La communication des stratgies et objectifs de lorganisation, 4. La qualit des mdias de communication, 5. La communication horizontale entre employs, 6. La communication institutionnelle sur lorganisation, 7. Le feedback par rapport aux subordonns, 8. Et la relation avec les subordonnes. En se basant sur ce questionnaire et sur le cadre thorique dvelopp dans le chapitre prcdent (Cf. CHAPITRE2 : E. ECadre thorique de la communication interne la CMR), nous avons formul des questions se rapportant la communication interne et nous les avons regroupes selon les rubriques suivantes, pour quils soient plus comprhensibles par les participants (Cf. Annexe 2 : Le questionnaire): Information: Cette rubrique traite linformation en tant que soubassement de la communication, et ce sous diffrents angles : disponibilit et accessibilit, stratgie et objectifs de la CMR, circulation de linformation. Linformation utile et accessible est ncessaire pour garantir lefficacit et lefficience des actions de la Caisse. Outils de la communication interne: cette rubrique essaie de mesurer le degr de satisfaction des interrogs vis--vis de lapport des supports de communication utiliss au niveau de la Caisse.

124 DOWNS, C. W. & HAZEN, M. (1977), A Factor Analysis of Communication Satisfaction, Journal of Business Communication, 14, 63-74.

137/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

Climat de la communication interne: travers cette rubrique nous avons essay de dterminer le rle la communication interne dans linstauration dun climat de qui contribue la motivation des ressources

confiance et de collaboration, et humaines de la Caisse.

Communication verticale et horizontale: Ce volet a t consacr la communication dans ses sens: ascendant, descendant et transversal. Aussi, nous avons introduit des questions qui sintressent la coopration et partage de connaissances entre les collaborateurs de la CMR. Il importe de signaler que nous avons dress quatre questions ddies aux responsables hirarchiques pour mesurer la satisfaction de ces derniers du feed-back formul par leurs subordonns. Une dernire rubrique a t consacre la communication interne et le changement, et a concern les diffrentes dimensions de la relation entre les deux, conformment au modle thorique que nous avons dvelopp auparavant dans la revue de la littrature. Enfin nous avons conclu le questionnaire avec une question ouverte sur les ventuelles recommandations, attentes et propositions concernant notre thmatique. Axe Information Outils de la communication interne Climat de la communication interne Communication verticale et horizontale communication interne et le changement Questions Q1-Q12 Q13-Q24 Q25-Q34 Q35-Q50 Q51-Q60
Mise en forme : Puces et numros
Supprim : Supprim : s

Tableau 12 : Liste des questions par axe de communication 2.2. Dpouillement Le questionnaire a t diffus lensemble des divisions de la CMR, cent cinquante un rponses ont t collectes. Cent quarante participants ont prcis leurs sexes, soixante-six taient de sexe fminin et quatre vingt six taient masculins.

138/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

Rpartition des participants par sexe


NP 3% Homme 53%

Femme 44%

Graphe 16 : Rpartition des participants au questionnaire par sexe Sur lensemble des participants, vingt cinq personnes occupent un poste de responsabilit, cent quatorze sont des collaborateurs et douze personnes nont pas prcis cette information.

Rpartition selon responsabilit


NP 8% Responsable 17%

Non responsable 75%

Graphe 17 : Rpartition des participants selon la responsabilit La majorit des participants ont plus de six ans danciennet la CMR (environ 80%). Les jeunes recrues sont peu nombreux et ne prsentent que 7.4% de la population questionne.
Supprim : une

139/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

Anciennet des participants


Anc> 10 ans 20% NP 1% Moins d'un An 7%

1< Anc < 5 a

23%

6< Anc < 10 ans

49%

Graphe 18: Rpartition des participants par rapport lanciennet En ce qui concerne la localit du travail, le site situ ALALAOUIYNES RABAT avait la grande part des participants avec une part de 29.1 %, alors que seulement onze collaborateurs situs AGDAL - RABAT questionnaire. ont rpondu au

Rpartition des participants par site


TINDOUF 24% AGDAL 7% ALAOUIYINES 29%

BENGHAZI 19% AL JOULANE 21%

Graphe 19 : Rpartition des participants au questionnaire par site Les diagrammes suivants permettent de faire des analyses croises de certaines variables dmographiques de lenqute.

140/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

Nombre des partcipants / sexe et lieu de travail

25

Lieu de travail Agdal Alaouiynes Aljoulane Benghazi Tindouff

20

Effectif

15

10

0 Fminin Masculin

Sexe

Graphe 20 : Rpartition des participants au questionnaire par sexe et lieu de travail

Nombre de particpants / reponsabilit et lieu de travail

40

Lieu de travail Agdal Alaouiynes Aljoulane Benghazi Tindouff

30

Effectif

20

10

0 Non Oui

Responsable

Graphe 21 : Rpartition des participants selon la responsabilit et le lieu de travail

141/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

Nombre de participants / anciennet et lieu de travail

20

Lieu de travail Agdal Alaouiynes Aljoulane Benghazi

15

Tindouff

Effectif

10

0 Moins d'une anne Entre 1 et 5 annes Entre 6 et 10 annes Suprieure 10 annes

Anciennet la CMR

Graphe 22 : Rpartition des participants selon lanciennet et le lieu de travail 2.3. Analyse des rsultats A. Prsentation des rsultats Le tableau ci-aprs rcapitule les valeurs retrouves du mode, de la mdiane et du taux de satisfaction moyen pour chaque thmatique du questionnaire (Cf. Annexe 2 : Le questionnaire).
COMMUNICATION VERTICALE & HORIZONTALE

Mise en forme : Puces et numros

INFORMATION

OUTILS DE CI

CLIMAT DE CI

COMMUNICATION & CHANGEMENT

le mode La mdiane Taux de Satisfaction Moyen

2 2,50

4 3

3 3

4 3,50

3 3

2,69

2,96

2,80

3,06

2,69

Tableau 13 : Valeurs du mode, mdiane et taux de satisfaction moyen par thmatique

Dune manire gnrale, si on considre quun taux de satisfaction moyen suprieur quatre signifie la satisfaction des participants, nous pourrions dire que les collaborateurs de la CMR ne sont pas satisfaits de ltat actuel gnral de la

Supprim : e

142/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

communication interne dans ses diffrentes dimensions (voir figures ci-dessous). En effet, lexamen des modes, mdianes et taux de satisfaction moyen par thmatique et par question montre que lensemble de la population se concentre dans la zone dinsatisfaction lexception de quelques questions destines aux responsables. Cette diffrence nous pousse reprer une diffrence de perception de la communication interne qui existe entre les responsables et leurs subordonns. Cela est tout fait normal ; en gnral, les responsables sont plus satisfaits, que les collaborateurs de niveau hirarchique infrieur, de la communication interne dans nimporte quelle organisation. En effet, le responsable, par nature de son poste, dispose de plus dinformations sur lorganisation que ses collaborateurs.
4,5 Taux de Satisfaction Moyen (TSM) 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0

Q 10

Q 13

Q 16

Q 19

Q 22

Q 28

Q 25

Q 31

Q 37

Q 34

Q 40

Q 46

Q 43

Q 49

Q 55

Q 52

Q 58

Q 1

Q 4

Q 7

Questions

Graphe 23 : Taux de satisfaction moyen par question du questionnaire

4,5 4 3,5 3 Le m ode 2,5 2 1,5 1 0,5 0 Q 1 Q 3 Q 5 Q 7 Q 9 Q 11 Q 13 Q 15 Q 17 Q 19 Q 21 Q 23 Q 25 Q 27 Q 29 Q 31 Q 33 Q 35 Q 37 Q 39 Q 41 Q 43 Q 45 Q 47 Q 49 Q 51 Q 53 Q 55 Q 57 Q 59

Questions

Graphe 24 : Mode par question

143/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

4,5

3,5

Mdiane

2,5

1,5

0,5

0
Q 1 Q 3 Q 5 Q 7 Q 9 Q 17 Q 29 Q 45 Q 43 Q 15 Q 35 Q 41 Q 13 Q 49 Q 19 Q 11 Q 25 Q 39 Q 27 Q 31 Q 33 Q 37 Q 51 Q 23 Q 53 Q 47 Q 55 Q 21 Q 57 Q 59

Questions

Graphe 25 : Mdiane par question

B. Analyse des rsultats par axe de communication


Q1 Le mode La mdiane Taux de satisfaction 4 3 Q2 2 3 Q3 2 2 Q4 2 2 Q5 4 3 Q6 2 2

Information
Q7 2 2 Q8 2 2 Q9 2 2 Q10 4 3 Q11 4 3 Q12 4 4 Rcapitulation 2 2,50

2,86

2,76

2,59

2,58

2,97

2,44

2,51

2,31

2,27

2,93

2,91

3,17

2,69

Tableau 14 : Evaluation des questions se rapportant laxe information

Lanalyse des variables statistiques que nous avons choisies montre que les collaborateurs de la CMR saccordent sur la dfaillance de linformation : premier difice de la communication interne. En effet avec un mode de 2, une mdiane de 2,50 et un TSM de 2,69, nous dduisons que les avis de la population stalent plutt gauche de lchelle de satisfaction de Lickert.

144/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

Q1 Trs Insatisfait Insatisfait Indiffrent Satisfait Trs Satisfait NP Moyenne 14% 27% 23% 30% 5% 1% 2,86

Q2 10% 35% 23% 26% 3% 3% 2,76

Q3 16% 36% 22% 23% 2% 1% 2,59

Q4 21% 37% 14% 22% 6%

Q5 10% 27% 23% 35% 5%

Q6 22% 32% 27% 15% 3% 1%

Q7 27% 30% 12% 24% 6%

Q8 27% 35% 14% 17% 3% 4%

Q9 30% 32% 18% 15% 3% 1% 2,27

Q10 15% 24% 14% 39% 4% 4% 2,93

Q11 14% 23% 20% 37% 3% 2% 2,91

Q12 13% 20% 15% 40% 12%

2,58

2,97

2,44

2,51

2,31

3,17

Tableau 15 : Le taux de satisfaction moyen par question

Taux de satisfaction:L' Information


3.50 3.00 2.50 2.00 1.50 1.00 0.50 0.00 Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6 Q7 Q8 Q9 Q10 Q11 Q12

Graphe 26 : Taux de satisfaction moyen par rapport la thmatique information Comme nous lavons dj mentionn auparavant, cet axe est en relation avec lefficacit et lefficience des actions de la Caisse. En effet, linformation est une composante essentielle dans la prise de dcisions, la rsolution des problmes et laccomplissement du travail en gnral. Lexamen des taux de satisfaction moyen par rponse fait apparatre une grande insatisfaction des collaborateurs de la CMR par rapport aux informations qui se rapportent aux critres de leur valuation (Q9) et celles qui se rapportent aux plans de leurs carrires (Q8). Ceci constitue un point faible de la communication interne et

145/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

peut par consquent compromettre le degr dintgration, dadhsion et dappartenance des employs la Caisse.

Informations se rapportant aux critres dvaluation

Indiffrent 18%

NP 1%

Satisfait 18%

Insatisfait 63%

Graphe 27 : Evaluation des informations se rapportant aux critres dvaluation

Informations se rapportant aux plans de carrires

Indiffrent 14%

NP 4%

Satisfait 20%

Insatisfait 62%

Graphe 28 : Evaluation des informations se rapportant aux plans de carrires Les collaborateurs sont galement insatisfaits vis--vis de la disponibilit, laccessibilit et la circulation de linformation ainsi: 40% des rpondants sont insatisfaits contre 35% sont satisfaits par rapport la disponibilit et laccessibilit

146/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

de linformation ; 52% sont insatisfaits contre 25% satisfaits de la circulation de linformation. Les informations sociales qui concernent le personnel de la CMR sont juges maigres et ne rpondent pas aux attentes de 58% des questionns contre seulement 27% qui sont satisfaits.

Informations se rapportant la vie sociale des employs

Indiffrent 15%

NP 0%

Satisfait 27%

Insatisfait 58%

Graphe 29: Evaluation des informations se rapportant la vie sociale des employs Avant de passer au deuxime axe, Il convient de souligner que les informations relatives aux actions et aux objectifs de chaque service/ division sont communiques et les collaborateurs en sont en gnral satisfaits (52% sont satisfaits contre 33% insatisfaits). Cette situation peut sexpliquer par la fait que les plans stratgiques et les plans annuels sont diffuss et que chaque collaborateur a une ide assez claire des attributions de son poste de travail. Ceci dit, cet aspect ncessite davantage defforts de communication et pourrait tre amlior. En conclusion, le manque de fluidit de la circulation de linformation la CMR pourrait avoir des effets ngatifs sur sa performance globale. En outre, la faiblesse des informations relatives la gestion des ressources humaines serait source de dmotivation des employs.

147/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

Informations se rapportant aux actions et objectifs du service

Indiffrent 15%

NP 0%

Insatisfait 33%

Satisfait 52%

Graphe 30 Evaluation des informations se rapportant aux actions et objectifs du service


Q13 Le mode La mdiane Taux de satisfaction 3 3 Q14 4 3 Q15 4 3

Outils de la communication interne


Q16 4 3 Q17 2 3 Q18 4 4 Q19 3 3 Q20 3 3 Q21 4 3 Q22 3 3 Q23 3 3 Q24 4 3 Rcapitulation 4 3,00

2,76

2,95

2,86

3,18

2,84

3,19

2,98

2,85

3,1

3,14

2,68

3,04

2,96

Tableau 16 : Evaluation des outils de la communication interne

La population se rpartit quitablement de part et dautre de la mdiane 3.Cest dire quil y a autant de satisfaits que dinsatisfaits pour cette thmatique. Sajoute cette situation une moyenne de satisfaction proche 3 et une tranche de 30% de population qui, soit na pas prcis son avis, soit narrive pas trancher. Cela montre que les employs de la Caisse reconnaissent les efforts qui ont t consentis pour dvelopper les outils de la communication interne la CMR, mais ils estiment que ces efforts sont insuffisants.

148/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

Q13 Insatisfait Indiffrent Satisfait NP Moyenne 38% 31% 29% 2% 2,76

Q14 31% 26% 37% 6% 2,95

Q15 36% 27% 30% 6% 2,86

Q16 29% 23% 45% 2% 3,18

Q17 40% 30% 27% 4% 2,84

Q18 32% 17% 50% 1% 3,19

Q19 30% 34% 32% 4% 2,98

Q20 34% 37% 22% 7% 2,85

Q21 26% 32% 40% 3% 3,1

Q22 24% 33% 38% 5% 3,14

Q23 40% 35% 24% 1% 2,68

Q24 27% 27% 42% 3% 3,04

Tableau 17 : Le taux de satisfaction moyen par rapport aux outils de la communication interne

Taux de Satisfaction: Outils de Communication


3.3 3.2 3.1 3 2.9 2.8 2.7 2.6 2.5 2.4 Q13 Q14 Q15 Q16 Q17 Q18 Q19 Q20 Q21 Q22 Q23 Q24

Graphe 31 : Taux de satisfaction moyen par rapport aux outils de communication interne Loutil qui a t le plus critiqu est le tableau daffichage. En effet, 40% sont insatisfaits, contre 24% satisfaits de lapport des tableaux daffichage. Les rponses indiffrentes reprsentent 35%. Etant donn que le tableau daffichage dpend de lentit charge de la gestion des ressources humaines, les rponses cette question confirme linsatisfaction des employs de la Caisse par rapport la communication qui est en relation avec la GHR.

149/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

Apports du tableau daffichage

Indiffrent 35%

NP 1%

Satisfait 24%

Insatisfait 40%

Graphe 32 : Evaluation du tableau daffichage En ce qui concerne la journe des cadres, lexamen des rsultats montre que 38 % de la population sont insatisfaits, contre 29% qui sont satisfaits, de lapport des journes des cadres, les indiffrents reprsentent 31%. Cette manifestation est certainement importante, cependant elle ne contribue pas effectivement au dveloppement de la cohsion entre les employs de la Caisse. Certains interviews estiment quelle nest pas utilise comme occasion favorisant lchange entre les employs, mais se droule comme une simple journe de travail dans un autre espace.
Apports de la journe des cadres

Indiffrent 31%

NP 2%

Satisfait 29%

Insatisfait 38%

Graphe 33 : Evaluation de la journe des cadres En ce qui concerne le site intranet, 40% sont insatisfaits, contre 27% satisfaits, de la rgularit de son actualisation. Les rponses indiffrentes reprsentent 30%.

150/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

Signalons, cet gard, que labsence dune personne ddie ce travail a contribu un retard dactualisation du site.
Actualisation du site intranet

Indiffrent 30%

NP 3%

Satisfait 27%

Insatisfait 40%

Graphe 34 : Evaluation de lactualisation du site intranet Toutefois, si la rgularit de lactualisation du site dintranet fait dfaut, lapport du site intranet et la messagerie lectronique rpondent aux attentes denviron la moiti des questionns. Ainsi 45% sont satisfaits, contre 29% insatisfaits, de lapport du site intranet.

Apports du site intranet

Indiffrent 23%

NP 3% Satisfait 45%

Insatisfait 29%

Graphe 35 : Evaluation de lapport de lintranet La moiti des rpondants estiment que la messagerie lectronique rpond leurs besoins dinformation, de lautre cot 32% sont insatisfaits. La population qui ne sest pas prononce reprsente 17%. Beaucoup dinterviews ont signal que ce mdia nest pas bien exploit et quil y a beaucoup de messages inutiles qui circulent

151/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

entre les employs travers la messagerie lectronique. Ils suggrent de cadrer davantage lutilisation de cet outil.
Messagerie lectronique

Indiffrent 17%

NP 1%

Insatisfait 32%

Satisfait 50%

Graphe 36 : Evaluation de la messagerie lectronique En ce qui concerne la revue interne, 40% sont satisfaits, contre 26% avec une population dindiffrents de 32%.

Revue interne

Indiffrent 32%

NP 2% Satisfait 40%

Insatisfait 26%

Graphe 37 : Evaluation de la revue interne En conclusion, les participants au questionnaire estiment que les notes et instructions crites sont en gnral adaptes et utiles, ils constituent des moyens de communications formelles entre la direction et les employs. Le flash-info de part

152/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

son contenu et sa frquence, permet de disposer dinformations pertinentes sur la CMR. Les autres outils de communication interne tels que la journe des cadres et les tableaux daffichages sont en de des attentes et doivent tre amliors. Il faut signaler que malgr la mise en place dune importante infrastructure technologique, qui constitue une plateforme importante pour vhiculer et changer les informations, son exploitation reste encore en de des attentes des collaborateurs. Sajoute cette situation le contenu des messages transmis qui pourrait tre amlior davantage, et les supports utiliss qui pourraient devenir plus efficaces et plus rguliers. Cet tat des lieux confirme aussi le fait que les actions de la communication interne la CMR ont t, auparavant, disperses et nont pas t intgres dans le cadre dune stratgie de communication, ce qui a probablement limit leurs effets.
Supprim : dca Supprim : Par ailleurs

Climat de la communication interne


Q25 Le mode La mdiane Taux de satisfaction 3 3 Q26 2 3 Q27 4 4 Q28 3 3 Q29 3 3 Q30 4 3 Q31 4 3 Q32 3 3 Q33 3 3 Q34 3 3 Rcapitulation 3 3,00

2,67

2,65

3,3

2,81

2,49

2,79

2,64

2,98

2,69

2,80

Tableau 18: Evaluation du climat de communication interne

Q25 Insatisfait Indiffrent Satisfait NP 42% 34% 21% 3%

Q26 44% 35% 19% 3%

Q27 22% 21% 55% 1%

Q28 35% 30% 28% 7%

Q29 47% 33% 16% 4%

Q30 39% 24% 34% 4%

Q31 37% 19% 40% 4%

Q32 37% 42% 14% 7%

Q33 24% 42% 27% 6%

Q34 40% 35% 24% 2%

Moyenne

2,67

2,65

3,3

2,81

2,49

2,79

2,64

2,98

2,69

Tableau 19: Le taux de satisfaction moyen par rapport au climat de communication interne

153/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

Lanalyse des rsultats fait apparatre une rpartition quilibre de la population interroge avec un pourcentage lev des rponses indiffrentes. La moyenne de satisfaction de 2.80 appuie la tendance dinsatisfaction des collaborateurs pour cette thmatique. Cet axe mesure le climat de la communication interne la CMR, il est en troite relation avec la motivation des ressources humaines et leur cohsion. Lanalyse dtaille de lensemble de ces rsultats fait ressortir que : 42% sont insatisfaits, contre 21% satisfaits, de limpact de la communication interne dans la motivation et la mobilisation du personnel. Les rponses indiffrentes reprsentent 34%. Cela montre que la communication interne actuelle ne joue pas son rle dans la motivation des ressources humaines de la Caisse.
Impact de la CI dans la motivation

NP 3% Indiffrent 34%

Satisfait 21%

Insatisfait 42%

Graphe 38 : Evaluation de limpact de la communication interne dans la motivation du personnel 44% des interrogs, contre 19%, affirment que le personnel narrive pas bien communiquer. Cela pourrait tre du en partie un manque de formation dans ce domaine et au cloisonnement entre les entits de la Caisse.

154/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

Capacit des employs communiquer

Indiffrent 35%

NP 2%

Satisfait 19%

Insatisfait 44%

Graphe 39 : Evaluation de la capacit des employs communiquer 47% des interrogs, contre 16%, affirment ne sont pas satisfaits du rle de la communication interne actuelle la Caisse grer les conflits et rsoudre les problmes. Or, lun des rles principaux de la communication interne est linstauration dun climat dchange, de partage et de collaboration.

Rle de la communication interne dans la gestion des conflits

NP 4% Indiffrent 33%

Satisfait 16%

Insatisfait 47%

Graphe 40 : Evaluation du rle de la communication interne dans la gestion des conflits La rumeur est assez rpandue la Caisse. En effet, 16% seulement sont satisfaits du degr de matrise de la rumeur, contre 47% insatisfaits. Cela sexplique ventuellement par la faiblesse de la communication formelle. Cependant, la prolifration de la rumeur risque de flchir les efforts de

dveloppement de la nouvelle culture CMR.

155/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

Degr de matrise de la rumeur

NP 7%

Satisfait 14%

Indiffrent 42%

Insatisfait 37%

Graphe 41 : Evaluation du degr de matrise de la rumeur Par ailleurs, on remarque que le climat de la CI prsente, en dpit des insuffisances constates, quelques points relativement forts, notamment en ce qui concerne la participation des collaborateurs llaboration des objectifs et au degr de confiance que placent les chefs en leurs subordonns: 55% sont satisfaits (contre 22% insatisfaits) du degr de confiance que leur fait leur chef. 40% sont satisfaits (contre 37% insatisfaits) du degr de leur implication dans llaboration des objectifs de leurs structures de travail. Cette tendance sexplique par le fait que la CMR a adopt, il y a longtemps, une dmarche de planification qui encourage la participation des employs dans llaboration des objectifs de leurs services/divisions.

156/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

Degr de confiance entre le responsable et ses collaborateurs

Indiffrent 21%

NP 2%

Insatisfait 22%

Satisfait 55%

Graphe 42 : Evaluation du degr de confiance entre le responsable et ses collaborateurs


Implication des collaborateurs dans llaboration des objectifs

Indiffrent 19%

NP 4% Satisfait 40%

Insatisfait 37%

Graphe 43 : Evaluation du degr dimplication des collaborateurs dans llaboration des objectifs de leurs structures En conclusion, le climat de la communication actuelle la CMR ne contribue pas la motivation des employs. La rumeur est assez rpandue et la communication interne ne joue pas son rle dans la gestion des conflits et la rsolution des problmes. Malgr cela, on remarque quil y a un certain climat de confiance entre les responsables et leurs subordonns.

157/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

Communication Verticale et Horizontale


Q35 Le mode La mdiane Taux de satisfaction 4 4 Q36 4 4 Q37 4 4 Q38 2 3 Q39 3 3 Q40 3 3 Q41 4 4 Q42 4 4 Q43 4 3 Q44 2 2 Q45 4 4 Q46 4 3 Rcapitulation 4 3,50

3,22

3,21

3,22

2,86

2,87

2,82

3,5

3,42

2,95

2,55

3,34

3,08

3,06

Tableau 20: Evaluation de la communication verticale et horizontale

La communication verticale et horizontale semble tre la thmatique la plus apprcie par rapport aux autres aspects de la communication interne la CMR. En effet le taux moyen global de satisfaction avoisine le niveau neutre (3) de lchelle de satisfaction de Lickert. Les caractristiques de tendance centrales montre la satisfaction des collaborateurs de la plupart des items proposes. Notons la prpondrance des rponses indiffrentes (le pourcentage varie entre 14 et 36%). Cet axe value la relation de communication entre le chef hirarchique et le subordonn. Il mesure en outre la collaboration entre les entits de la Caisse et la, cohsion de lquipe CMR travers notamment la communication interne.
Q35 Insatisfait Indiffrent Satisfait NP 29% 14% 56% 0% Q36 31% 15% 53% 1% Q37 29% 16% 54% 1% Q38 41% 26% 32% 1% Q39 35% 36% 27% 2% Q40 38% 33% 27% 2% Q41 18% 18% 61% 3% Q42 20% 17% 58% 5% Q43 33% 29% 36% 2% Q44 51% 28% 19% 2% Q45 25% 14% 59% 1% Q46 32% 19% 47% 1%

Moyenne

3,22

3,21

3,22

2,86

2,87

2,82

3,5

3,42

2,95

2,55

3,34

3,08

Tableau 21 : Le taux de satisfaction moyen par rapport la communication verticale et horizontale

La satisfaction relative des collaborateurs vis--vis de cette thmatique peut se dmontrer par le fait que : 56% sont satisfaits (contre 29% insatisfaits) du degr dcoute du suprieur hirarchique. Cela rejoint ce qui a t dit auparavant, il y a une certaine relation de confiance entre les chefs et leurs subordonns.

158/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

Ecoute chez les responsables

Indiffrent 14%

NP 1%

Insatisfait 29%

Satisfait 56%

Graphe 44 : Evaluation de lcoute chez les responsables Malgr que 53% sont satisfaits (contre 31% insatisfaits) du degr auquel le suprieur hirarchique donne ses subordonns des conseils et des directives pour rsoudre les problmes lis au travail, cela montre quune grande partie des subordonns demande plus dimplication des responsables pour atteindre les objectifs du travail .

Implication des responsables

Indiffrent 15%

NP 1%

Insatisfait 31%

Satisfait 53%

Graphe 45 : Evaluation de limplication des suprieurs hirarchiques dans la rsolution des problmes lis au travail

159/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

61% sont satisfaits (contre 18% insatisfaits) du niveau de compatibilit du groupe de travail. Cela montre quil y a une certaine cohsion entre les employs du mme service ou division.

Compatibilit des groupes de travail

Indiffrent 18%

NP 3%

Insatisfait 18%

Satisfait 61%

Graphe 46 : Evaluation de la compatibilit des groupes de travail 58% sont satisfaits (contre 17% insatisfaits) du degr dadhsion des groupes de travail aux objectifs assigns. Cet indicateur confirme la constatation prcdente, au niveau service/division il y a une certaine cohsion quipes de travail. des

Adhsion des groupe de travail aux objectifs

Indiffrent 17%

NP 5%

Insatisfait 20%

Satisfait 58%

Graphe 47 : Evaluation de ladhsion des groupe de travail aux objectifs

160/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

59% sont satisfaits (contre 25% insatisfaits) du degr de partage de la connaissance au sein des units de travail. Ce partage ne dpasse pas les frontires des services et divisons. En effet, 36% seulement sont satisfaits (contre 33% insatisfaits) du niveau de coopration entre les services de la mme division. Tandis que 19% sont satisfaits (contre 51% insatisfaits) du niveau de coopration entre les divisions. Il apparat que chaque service/division travaille par rapport ses propres objectifs et contraintes en se souciant peu de ceux des autres entits de la CMR.
Supprim : des objectifs et contraintes

Partage du savoir au sein des entits

Indiffrent 14%

NP 2%

Insatisfait 25%

Satisfait 59%

Graphe 48 : Evaluation du partage du savoir au sein des entits de travail

Coopration entre les services de la mme division

Indiffrent 29%

NP 2%

Satisfait 36%

Insatisfait 33%

Graphe 49 : Evaluation de la coopration entre les services de la mme division

161/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

Coopration entre divisions

Indiffrent 28%

NP 2%

Satisfait 19%

Insatisfait 51%

Graphe 50 : Evaluation de la coopration entre divisions

Fluidit de la communication horizontale

NP 2% Indiffrent 36%

Satisfait 27%

Insatisfait 35%

Graphe 51: Evaluation du fluidit de la communication horizontale En conclusion, il y a une certaine compatibilit entre les collaborateurs appartenant au mme service/division, ils partagent les connaissances et adhrent aux objectifs de leurs units de travail. Il y une certaine relation de confiance entre les responsables et leurs collaborateurs. Cependant, la communication horizontale entre les divisions est assez faible et ne se droule pas dune manire fluide. Cette situation, ne permet pas de dvelopper la cohsion entre les ressources humaines de la Caisse et nest pas favorable la nouvelle culture de la CMR.

162/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

Communication des collaborateurs


Q47 4 4 4 Q48 4 4 3.48 Q49 4 4 3.61 Q50 4 4 3.48 Rcap 4 4 3.64

Mode Mdiane Taux de satisfaction

Tableau 22: Evaluation de la communication des collaborateurs

A travers les caractristiques de tendance centrale, les responsables ayant rpondu aux questions semblent tre satisfaits vis--vis de la rceptivit de leurs subordonns des directives hirarchiques. Cet axe mesure le feedback des collaborateurs par rapport aux directives de leurs responsables. Il nous donne aussi une ide sur la communication ascendante la Caisse.
Q47 Insatisfait Indiffrent Satisfait NP TOTAL Moyenne
0% 16% 80% 4% 100% 4

Q48
4% 36% 52% 8% 100% 3.48

Q49
8% 20% 64% 8% 100% 3.61

Q50
12% 24% 56% 8% 100% 3.48

Tableau 23: Le taux de satisfaction moyen par rapport la communication des collaborateurs
Supprim :

A travers ces rsultats nous constatons que: La majorit des responsables sont satisfaits (80%) du degr auquel leurs collaborateurs sont rceptifs des directives hirarchiques.

163/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

Rceptivit des directives hirarchiques

Indiffrent 16% Insatisfait 0%

NP 4%

Satisfait 80%

Graphe 52: Evaluation de la rceptivit des directives hirarchiques 52% des responsables interrogs sont satisfaits (contre 4% insatisfaits) par rapport au degr auquel leurs collaborateurs anticipent leurs besoins dinformations. Les rponses neutres reprsentent 36%.
Supprim :

Anticipation des besoins dinformation des responsables

NP 8%

Indiffrent 36% Insatisfait 4%

Satisfait 52%

Graphe 53: Evaluation du degr danticipation des besoins dinformation des responsables 64% des responsables sont satisfaits (contre 8% insatisfaits) du degr auquel leurs collaborateurs sont rceptifs aux valuations, aux suggestions et aux critiques.

164/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

Rceptivit des collaborateurs des valuations et des critiques

Indiffrent 20%

NP 8%

Insatisfait 8%

Satisfait 64%

Graphe 54: Evaluation de la rceptivit des collaborateurs des valuations et des critiques 56% des responsables sont satisfaits (contre 8% insatisfaits) du degr auquel leurs collaborateurs se sentent responsables dinitier une communication ascendante approprie.

Communication ascendante des collaborateurs

Indiffrent 24%

NP 8%

Insatisfait 12%

Satisfait 56%

Graphe 55: Evaluation de la communication ascendante des collaborateurs

165/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

En conclusion, il y a un climat de communication favorable entre les responsables et les collaborateurs. Cet acquis devrait tre davantage consolid pour servir les objectifs gnraux de la Caisse. Communication et changement Lanalyse des rsultats de cet axe montre quil demeure lun des points les plus vulnrables du dysfonctionnement dans le systme de communication interne puisque le personnel de la CMR parat ne pas tre bien inform des changements effectus la Caisse. En outre labsence dune politique de communication, pendant les diffrentes phases du changement et labsence dune vision partage par lensemble des employs fragilisent les lments dadhsion au changement. Nous constatons que le taux de satisfaction moyen est en de de 2.70. Ce taux ne dpasse pas 2.38 pour la question N 60 qui mesure la satisfaction des employs de la CMR vis vis degr dadhsion des collaborateurs aux changements.
Q51 Le mode La mdiane Taux de satisfaction 4 3 2,84 Q52 3 3 2,54 Q53 2 3 2,5 Q54 3 3 2,82 Q55 2 2 2,71 Q56 3 3 2,9 Q57 3 3 2,69 Q58 3 3 2,76 Q59 3 3 2,72 Q60 3 3 2,38 Rcapitulation 3 3 2,69 Supprim : du Supprim : e

Tableau 24: Evaluation de la communication et changement

Q51 Insatisfait Indiffrent Satisfait NP Moyenne 39% 21% 32% 8% 2,84

Q52 44% 32% 15% 9% 2,54

Q53 49% 22% 22% 8% 2,5

Q54 36% 28% 27% 9% 2,82

Q55 51% 26% 23% 0% 2,71

Q56 35% 37% 28% 0% 2,9

Q57 33% 45% 11% 12% 2,69

Q58 31% 40% 18% 12% 2,76

Q59 35% 33% 22% 9% 2,72

Q60 47% 35% 9% 8% 2,38

Tableau 25: Le taux de satisfaction moyen par question

166/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

Ces rsultats montrent que: 39% sont insatisfaits (contre 32% satisfaits) des informations sur le changement au sein de la CMR. Les rponses neutres reprsentent 21%.

Informations sur les changements

Indiffrent 21%

NP 8%

Satisfait 32%

Insatisfait 39%

Graphe 56: Evaluation des informations sur les changements 49% sont insatisfaits (contre 22% satisfaits) des informations sur la vision du changement. Les rponses neutres reprsentent 22%.

Informations sur la vision du changement

Indiffrent 22%

NP 7%

Satisfait 22%

Insatisfait 49%

Graphe 57: Evaluation des informations sur la vision du changement

167/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

44% sont insatisfaits (contre 15% satisfaits) des informations sur les raisons et objectifs des changements. Les rponses neutres reprsentent 32%.

Informations sur les raisons et objectifs du changement

NP 9%

Satisfait 15%

Indiffrent 32% Insatisfait 44%

Graphe 58: Evaluation des raisons et objectifs des changements En conclusion, le changement la Caisse na pas t accompagn par une communication adquate malgr les efforts qui ont t consentis dans ce sens. Par consquent, les changements la CMR ne se sont pas drouls dune manire fluide et nont pas atteint totalement leurs objectifs, comme nous avons constat dans le chapitre prcdent. Cela nous permet daffirmer que le changement entam la Caisse depuis sa rorganisation en 2002 ne peut pas atteindre ses objectifs qui concernent lorganisation de la Caisse et sa stratgie sans une communication interne adquate. Suggestions des participants au questionnaire A la fin du questionnaire une question ouverte a t pose aux participants les invitant exprimer librement leurs suggestions, propositions ou remarques sur les thmatiques de la communication interne et le changement au sein de la CMR. Au total, quarante et un participants ont rpondu cette question. Les principaux items qui reviennent dans ces rponses sont :

168/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

Critique du climat de travail qui nest pas trs motivant, Demande de plus de communication autour du changement, Demande damlioration des outils de la communication interne, Demande de dveloppement dune forte culture la CMR, Demande de formation sur les techniques de communication, Publier les rsultats de cette recherche, Demande de dveloppement de la communication interne en gnral.

C. Analyse croise Dans cette rubrique, nous allons effectuer des analyses croises par rapport plusieurs critres notamment : le sexe, la responsabilit, le lieu du travail et lanciennet.
Mise en forme : Puces et numros

a. Par rapport au sexe Nous navons pas trouv de diffrence significative entre les rponses des participants de sexe masculin et ceux de sexe fminin.

Taux moyen de satisfaction par sexe


80 70 60 50 40 30 20 10 0 76 60 2,4 2,6 2,9 3,5 3 2,5 2 1,5 3 Homme Nombre Femme NP 1 0,5 0

Taux de Satisfaction Moyen

Graphe 59: Rpartition du taux de satisfaction moyen par sexe

169/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR


Mise en forme : Puces et numros

b. Par rapport loccupation dun poste de responsabilit Pour ce qui est de la tendance des rponses par rapport loccupation de postes de responsabilit, il y a une nette diffrence entre les responsables et leurs subordonns. En effet, les participants responsables sont plus satisfaits que les subordonns de ltat actuel de la communication interne la CMR. Cette tendance est tout fait normale tant donn que les responsables sont, en gnral, plus informs que leurs collaborateurs.

Taux de satisfaction moyen selon responsabilit


120 100 80 60 40 20 0 Responsable Nombre Non responsable NP 25 9 3,2 105 2,4 2,5 3,5 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 0,0

Taux de Satisfaction Moyen

Graphe 60: Rpartition du taux de satisfaction moyen selon la responsabilit c. Par rapport au lieu de travail Les rponses des participants du site ALJOULANE-RABAT prsentent le taux de satisfaction moyen le plus bas. Les rponses des autres sites montrent un taux de satisfaction moyen qui varie entre 2,5 & 2,7. Ce site regroupe les services dexploitation qui se plaignent de la charge et des conditions du travail. Il est ncessaire que les responsables de la Caisse prennent connaissances de leurs dolances.

Mise en forme : Puces et numros

170/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

Taux de satisfaction moyen par site


2,6 50 40 30 20 10 0
A LA O U IY IN E S

2,7 36

2,2 27

2,5 26

2,5

42

3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 0,0

JO U LA N E

TI N D O U F

B E N G H A ZI

Nombre

AL

Taux de Satisfaction Moyen

Graphe 61: Rpartition du taux de satisfaction moyen par rapport au site d. Par rapport lanciennet la caisse Le taux de satisfaction moyen ne dpasse pas 3 pour toutes les catgories. Par ailleurs, il faut noter que les jeunes recrues (la catgorie ne dpassant pas une anne danciennet) prsentent galement un TSM relativement bas ce qui peut indiquer quil y a un manque de communication envers cette catgorie de personnel qui a besoin de plus dencadrement pour sintgrer facilement dans le systme CMR .

A G D A L

Mise en forme : Puces et numros

Taux de satisfaction moyen selon l'ancinnet


80 70 60 50 40 30 20 11 10 0 Moins d'un An 1< Anc < 5 ans 6< Anc < 10 ans Nombre Anc> 10 ans NP 1 0,5 0,0 2,7 2,6 33 26 2,5 2,5 68 3,6 4,0 3,5 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0

Taux de Satisfaction Moyen

Graphe 62: Rpartition du taux de satisfaction moyen par rapport lanciennet

171/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

2.4. Synthse de lenqute quantitative Dune manire gnrale, la communication interne actuelle ne joue pas son rle dans la motivation des ressources humaines, leur cohsion et leur adhsion aux objectifs de la Caisse. Laxe information qui est en relation avec lefficacit et lefficience des actions de la Caisse nest pas dvelopp et ncessite plus defforts. Nous avons, en outre constat que la communication relative la GHR prsente une source de dmotivation des employs. Il est ncessaire de traiter ce point en urgence. En ce qui concerne les outils de communication interne, certains sont assez satisfaisants tels que les notes et instructions crites, dautres doivent tre revus tels que la journe des cadres et les tableaux daffichages, ils sont en de des attentes et doivent tre amliors. Malgr la mise en place dune importante infrastructure technologique, qui constitue une plateforme importante pour vhiculer et changer les informations, son exploitation reste encore en de des attentes des collaborateurs. Sajoute cette situation le contenu des messages transmis qui pourrait tre amlior davantage, et les supports utiliss qui pourraient devenir plus efficaces et plus rguliers. Sans doute, beaucoup defforts damlioration de la communication interne la CMR ont t consentis auparavant, cependant labsence dune stratgie de communication interne intgre a probablement limit ces effets. Par ailleurs, le climat de la communication interne actuelle ne contribue pas la motivation des employs. La rumeur est assez rpandue et la communication interne ne joue pas son rle dans la gestion des conflits et la rsolution des problmes. En plus, la communication horizontale entre les divisions est assez faible et ne se droule pas dune manire fluide. Cette situation, ne permet pas de dvelopper la cohsion entre les ressources humaines de la Caisse et nest pas favorable au dveloppement de la nouvelle culture CMR.
Supprim : dca Supprim : Par ailleurs

172/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

Cependant, on remarque quil y a une certaine relation de confiance entre les responsables et leurs subordonns. Il y a aussi une certaine compatibilit entre les collaborateurs appartenant au mme service/division, ils partagent les connaissances et adhrent aux objectifs de leurs units de travail. Dun autre cot, le changement la Caisse na pas t accompagn par une communication adquate, malgr les efforts qui ont t consentis dans ce sens. Par consquent, les changements la CMR ne se sont pas drouls dune manire fluide et nont pas atteint totalement leurs objectifs. Il est ncessaire dans ce contexte de dvelopper une stratgie de communication interne mme de servir ce changement.

173/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

3. Synthse du diagnostic de la communication interne la CMR


En associant les rsultats de lenqute qualitative et de lenqute quantitative nous constatons que le volet information de la communication interne actuelle fait dfaut. En effet, les informations se rattachant aux critres dvaluation et aux plans de carrire des employs sont peu satisfaisantes. Cette situation risque dtre considre par les employs, comme des restrictions abusives, sans raisons, leur gard, et par consquent peut contribuer faire apparatre le sentiment dinjustice. Beaucoup demploys saccordent sur limportance du rle de la communication interne dans la motivation et la mobilisation des collaborateurs et dans lamlioration du climat de travail en gnral. La communication de coordination et de supervision devrait se dvelopper davantage. Certains problmes et des conflits surgissent cause du manque de communication, et mme les informations ncessaires pour accomplir un travail sont parfois incompltes ou arrivent tardivement. Les circuits dinformations doivent tre tablis dune manire claire en prcisant les responsabilits de chaque intervenant, ltude NOR devrait tre actualise pour prendre en charge la composante communication interne. Par ailleurs, nous avons constat quil y a un certain cloisonnement entre les diffrentes divisions et sites de la CMR. Chaque division travaille dune manire indpendante de lautre en se focalisant sur ses propres objectifs sans donner la mme importance au travail des autres entits. Il est assez difficile didentifier une culture CMR, mais plutt il apparat que chaque division possde sa propre culture. Il est clair que le dispersement gographique des locaux de la CMR a contribu cette situation, et que lorganisation de la CMR a rendu la communication horizontale entre les divisions assez difficile, mais une bonne stratgie de communication devrait aboutir une meilleure collaboration entre les services et divisions de la Caisse et au dveloppement dune culture CMR propre. En outre, la communication interne actuelle ne sert pas le changement et son objectif ultime savoir : la performance. Il ny a pas de communication systmatique autour
Supprim : devraient

174/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

du changement et autour des projets envisags par la Caisse. Les employs ont besoin davoir une vue densemble sur la vision du changement, sur ses objectifs, et sur leurs rles dans son implmentation. Ladhsion et la motivation des employs ne peuvent qutre renforces par une communication efficace avant, au cours et aprs tout changement. Nous avons aussi constat quil y a un manque de formation des responsables de la Caisse en ce qui concerne la communication, et en particulier sa relation avec le changement. Rciproquement les collaborateurs ne se sentent pas responsables

dinitier une communication ascendante approprie. Une formation approprie dans la communication devrait encourager les uns et les autres mieux comprendre les enjeux de la communication, encourager la prise dinitiative et collaborer davantage. Les outils et mdias de communication utiliss actuellement devraient se dvelopper pour satisfaire les besoins des employs et de la direction de la Caisse. Certains devraient tre revus compltement au niveau forme et au niveau contenu tel que le tableau daffichage. Dautres devraient samliorer et devenir plus consistants en informations actualises tels que lintranet, le flash info et la revue interne. Les runions de travail devraient tre mieux prpares, leurs PV devraient tre diffuss temps aux personnes qui en ont besoin et les dcisions qui en dcoulent devraient tre suivies. Quant la messagerie lectronique, elle nest pas fortement exploite cause dune part, dun besoin en matriel et en formation ncessaire pour la gnralisation de son utilisation et dautre part, de labsence dune charte qui rgit son exploitation et qui garantit la fiabilit et ladaptation des informations quelle vhicule. Lutilisation de chaque outil devrait tre adapte la cible et au message vhiculer. Cet tat est d essentiellement labsence dune stratgie de communication interne possdant des objectifs clairs et des moyens adapts sa mise en uvre. En effet, les tentatives et initiatives disperses, en matire de communication interne, entreprises jusqu maintenant ont t toutes conues pour satisfaire des besoins ponctuels.
Supprim : e

175/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

Labsence dune approche intgre de la communication interne a affaibli les efforts de communication qui ont t consentis, notamment lorganisation de la journe des cadres et les divers mdias et outils mis en place, elle prolifration de la rumeur. Enfin, il importe de souligner que la compatibilit et la cohrence observes au sein des units de travail peuvent constituer un soubassement important pour dvelopper la cohsion entre lensemble des ressources humaines de la Caisse. Points Forts Grande volont et forte implication du top management dans le dveloppement de la communication interne la CMR. Existence dune multitude de mdias de communication et dune infrastructure technologique importante. Certains outils tels que lintranet et la messagerie lectronique rpondent relativement aux attentes et besoins des collaborateurs de la CMR. Cohsion et compatibilit entre les membres du mme groupe/service. Adhsion des groupes oprationnels de travail aux objectifs assigns lentit. Le taux dencadrement la CMR est lev. Gnralisation de lutilisation des NTIC dans les processus de travail. Prise de conscience collective du rle et de limportance de la communication interne. Points Faibles Insuffisance de la communication interne au niveau contenu et au niveau forme. Manque de matrise des techniques et outils de la communication interne par les employs. Insuffisance des mcanismes de feed-back. Faiblesse de la communication horizontale. Faiblesse de la communication ascendante. Sous-exploitation des outils de la communication existants. Faible implication du personnel oprationnel dans les projets de changement. Faible intgration de la communication interne dans les processus organisationnels. Insatisfactions des collaborateurs vis--vis du systme dvaluation. Insatisfaction des collaborateurs par rapport au climat actuel de travail. Absence dune forte culture CMR. Prolifration de la rumeur. a aussi contribu la

176/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

Cloisonnement entre les entits de la Caisse. Insuffisance de leffectif charg de la communication interne. Faiblesse de la communication qui accompagne le changement.

Tableau 26 : Synthse du diagnostic de la communication interne A travers le diagnostic de la communication interne, nous pensons que nous avons pu rpondre aux questions que nous avons exprimes au dpart de la recherche.

Labsence dune stratgie de la communication interne et dune structure charge de son dveloppement ont limits les changements qui visaient lamlioration de la performance globale de la Caisse. Nous avons constat, en outre, quil y a un cloisonnement des entits de la CMR et quil y a un manque de cohsion entre les ressources humaines cause notamment de la faiblesse de la communication interne. Dans ce contexte, il nest pas possible de dvelopper une forte culture CMR et faire adhrer les employs ses valeurs pour quils deviennent les ambassadeurs de cette organisation vis--vis du public, comme le souhaite le management de la Caisse. Il est ncessaire, alors, dlaborer un plan de dveloppement stratgique de la communication interne qui soit au service des objectifs de la Caisse et qui supple aux faiblesses de la situation actuelle. En conclusion, le diagnostic de la communication interne la CMR a permis de mettre en relief certaines insuffisances et dysfonctionnements, qui sont dus principalement : Labsence dune stratgie claire de communication interne malgr le fait que beaucoup defforts ont t consentis dans ce domaine. Labsence dune forte culture pouvant mobiliser lensemble des
Supprim : e

collaborateurs. Labsence dune communication interne adapte qui peut accompagner les changements la Caisse.

177/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

La sous-exploitation des mdias et outils de communication interne malgr que la CMR dispose dune infrastructure importante.

La communication interne ne joue pas son rle dans la motivation et la mobilisation des collaborateurs.

178/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

CHAPITRE 4. PLAN DE DEVELOPPENT STRATEGIQUE


Avant de proposer un plan de dveloppement de la communication interne la CMR il convient de prciser quau cours de la phase de diagnostic, notamment pendant lenqute quantitative, la CMR a cre une division de communication compose de deux services : le service de la communication interne et le service de la communication externe. Le plan de dveloppement stratgique de la communication interne la CMR que nous allons dvelopper au cours de ce chapitre est le fruit dune collaboration troite avec la division nouvellement cre. En effet, plusieurs runions de travail ont t organises avec notre partenaire en vue didentifier les objectifs stratgiques de la communication interne et les dcliner en actions oprationnelles. En outre, nous avons identifi des actions prioritaires, ralisables court terme, et susceptibles damliorer la situation actuelle de la communication interne. Ces lments sont dvelopps dans le plan daction oprationnel du service de la communication interne pour lanne 2007 qui a dj commenc son implmentation (cf. annexe 5). Cela dit, nous soulignons que le plan de dveloppement stratgique de la

communication interne la CMR a t tabli en observant les critres suivants : Il doit suppler aux lacunes constates dans la phase de diagnostic ; Il doit prendre en considration les attentes des responsables et des collaborateurs de la Caisse ; Il doit tre ralisable et adapte au contexte de la Caisse.

Cest ainsi que nous avons conu un plan de dveloppement stratgique de la communication interne la CMR en distinguant les orientations stratgiques et les mesures daccompagnement.

179/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

Ce plan concerne les quatre sous-systmes de la CMR, conformment au modle de MORIN125 qui considre que toute organisation est compose dobjectifs, de culture, de structures et de techniques. Au niveau stratgique, nous estimons que la communication interne la CMR devrait assurer une forte cohrence et synergie entre ses objectifs, sa culture, ses structures et ses techniques.

Culture

Structures

Communication

Objectifs

Techniques

Stratgie

Changement

Figure 8 : Modle de la communication interne la CMR Au niveau oprationnel, il est ncessaire de dvelopper les techniques et mdias de communication interne la CMR et de disposer dune structure de communication interne efficace pour accompagner la mise en uvre de la stratgie.

125

MORIN, P. (1985), Le management et le pouvoir, Les Editions dOrganisation.

180/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

1. Niveau stratgique
Au niveau stratgique, nous estimons que la communication interne la CMR devrait avoir les objectifs suivants : a. Servir les objectifs de la Caisse. b. Dvelopper une forte culture la CMR. c. Motiver les ressources humaines de la Caisse.
Mise en forme : Puces et numros

1.1. Renforcer le rle de la communication interne dans latteinte des objectifs Les objectifs de la CMR proviennent essentiellement de deux processus diffrents : la planification stratgique et le changement. Imprvus au moment de llaboration de la stratgie, les changements peuvent amener lentreprise adopter de nouvelles orientations, rpartir ses ressources ou/et revoir ses systmes. Lenqute que nous avons mene a dmontr que la communication interne ne joue pas pleinement son rle dans llaboration et la mise en uvre des plans stratgiques de la Caisse. Toutefois, les employs de la Caisse sont relativement satisfaits des informations qui concernent les objectifs de leur organisation et ceux de leurs units de travail. Ce rle pourrait davantage tre consolid travers : Une veille active sur lenvironnement dans lobjectif dune meilleure connaissance de celui-ci ; Une planification participative pour favoriser lappropriation de la stratgie ; Une communication qui facilite limplmentation de la stratgie.
Supprim : la Caisse Supprim : et les objectifs Supprim : e Supprim :

Dans un contexte marqu par des changements, et la veille du remodelage du secteur de la retraite, la CMR se doit de rajuster ses objectifs tout en assurant une performance mme de satisfaire ses diffrents partenaires. Le diagnostic de la communication interne la Caisse nous a appris quil y a un dficit norme en ce qui concerne la communication lie aux changements, ce qui a eu probablement des

181/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

rpercussions ngatives sur le degr dadhsion des employs et la russite des changements en gnral. Pour pallier ce dficit, nous estimons quil faut : Opter pour une communication adapte aux changements ; Adopter une dmarche de conduite du changement ; Et grer la rsistance aux changements.
Mise en forme : Puces et numros

A. Une communication au service de la stratgie de la Caisse La communication a une fonction managriale par excellence : elle assiste les dirigeants dans leurs fonctions de veille, de planification, dorganisation et de contrle. Etant donn que la CMR ne disposait pas auparavant dune structure de communication interne elle navait pas labor une stratgie de communication interne ayant des objectifs clairs et des ressources propres. Par consquent, elle ntait pas en mesure de servir pleinement la stratgie de la Caisse. Nos recommandations visent le renforcement du rle de la communication interne dans latteinte des objectifs stratgiques de la Caisse touchent trois axes : La veille sur lenvironnement, La planification, Et limplmentation de la stratgie. a. La veille sur lenvironnement La veille sur lenvironnement permet danticiper tout changement externe, de se prparer aux menaces et de profiter des opportunits qui pourraient se prsenter. Dans le cas de la CMR, lenvironnement dans lequel elle se dveloppe tait trs dynamique durant ces dernires annes dautant plus que ses partenaires sont
Supprim : a

nombreux (pouvoir public, retraits, socit civile, fonctionnaires civiles, militaires, syndicats), quelle se trouve dsormais dans une situation de concurrence (produit Attakmili) et quelle est sujette de plus en plus la comparaison avec les autres Caisses de retraite.

182/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

La communication axe sur lenvironnement de la Caisse est trs utile, elle aura pour mission de produire une image fidle des tendances qui pourraient laffecter et dexpliquer aux employs les enjeux quelle doit affronter. La revue de presse est un outil puissant qui permet dassurer cette veille sur lenvironnement. Il sagit de relever les vnements lis la Caisse, de hirarchiser leurs importances et de les analyser pour dcider de la voie emprunter. Ainsi, il est possible de considrer, dans llaboration de la revue de presse, les thmatiques qui se rattachent : Au secteur de la retraite ; Aux activits du gouvernement par rapport au secteur ; Aux dolances clients en gnral ; Aux informations se rapportant la concurrence ; Aux informations financires qui pourraient clairer la caisse dans ses choix dinvestissement .etc. A cot de la revue de presse, la communication de rapports et tudes qui sont en relation avec la Caisse constitue un moyen important de la veille sur des associations de retraits, des syndicats et des
Supprim : de

lenvironnement. Certains responsables de la Caisse ont mis laccent sur la ncessit de disposer sur lintranet dtudes et danalyses cibles qui aident la prise de dcision plutt que des informations brutes difficilement exploitables. Cest au service de la communication interne de prciser avec dautres services de la Caisse les sujets lis lenvironnement qui les concernent, et la manire de les mettre sur intranet de faon simple et comprhensible. Notons que ni la revue de presse ni les tudes et rapports constituent une finalit en soi, ces supports doivent tre communiqus, comments et analyss, et discuts
Supprim : les

ventuellement par les instances dirigeantes de la Caisse en vue dclairer les prises de dcision la Caisse. La veille sur lenvironnement passe aussi par la diffusion et lexploitation des tudes et enqutes produites par le service de communication externe. En particulier, les

183/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

tudes qui concernent les attentes des clients de la Caisse, les activits qui entrent dans le cadre de la communication institutionnelle, et tout ce qui concerne les relations extrieures en gnral sont autant de sujets intressants qui peuvent tre lobjet de communication interne.

b. Une planification participative Durant cette courte priode qui a suivi sa conscration en tant qutablissement public bnficiant de lautonomie financire et administrative, la CMR a labor deux plans stratgiques couvrant la priode 1999-2002 et la priode 2004-2008. La vision et les objectifs stratgiques de la Caisse ont t labors par un comit, puis dbattus avec les responsables de la CMR, sans pour autant tre largement discuts par les autres collaborateurs. Par ailleurs et la fin de chaque anne, et sur la base des ralisations prcdentes et du plan daction stratgique, la CMR labore un plan daction de lanne suivante. Chaque service dfinit ses objectifs annuels, et dans certains services chaque collaborateur se voit attribu un objectif individuel atteindre. Lappropriation de la vision et des objectifs de toute organisation passe forcment par limplication et ladhsion de ses collaborateurs. Pour ce faire nous recommandons que : Llaboration de la vision et des objectifs stratgiques soit accompagne par un processus de communication impliquant le maximum de collaborateurs. a pourrait prendre la forme de journes de cadres ou de runions regroupant diffrentes catgories de personnel. Le but nest pas seulement de motiver le personnel, mais aussi de prendre connaissance de leur feedback par rapport la faisabilit des objectifs. La dfinition des objectifs annuels de chaque service/division doit aussi faire lobjet dune communication ouverte entre responsables et collaborateurs. Le but est de dcliner des actions ralisables et de prendre connaissance des problmes oprationnels pouvant rencontrer les collaborateurs et compromettre leurs objectifs. En effet, les rpondants aux questionnaires sont insatisfaits par

184/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

rapport au degr auquel les responsables connaissent et comprennent les problmes quils rencontrent dans leur travail. Les objectifs doivent constamment tre revus et mis jour chaque fois que des changements surviennent ou de nouvelles priorits apparaissent. A cet gard, il est ncessaire de veiller ce que les collaborateurs disposent de canaux de communication ncessaires pour exprimer leurs points de vue et faire face des situations durgence. c. Une communication qui facilite limplmentation de la stratgie Passer du discours la pratique, de la formulation limplmentation de la stratgie, prsente un dfi majeur pour tout gestionnaire. Une bonne communication facilitera srement latteinte des objectifs dfinis dans les plans stratgiques, pour cela nous proposons de : Encourager la communication ascendante : cette communication a pour objectif dencourager la pro-activit et linnovation chez les collaborateurs en les incitant exprimer librement leurs ides. Ceci pourrait prendre la forme darticles rdigs dans la revue interne ou de boites ides, de sondages dopinions lorsquil sagit de prendre des dcisions en relations avec les collaborateurs, ou travers nimporte quel moyen qui permet aux collaborateurs de sexprimer mais qui permet aussi la direction de ragir par rapport ces prises de position. Communiquer la stratgie en lui donnant du sens : chaque fonction et entit contribuent la performance globale de la CMR ; cest la communication interne qui permet de donner du sens aux actions et aux objectifs fixs dans les plans stratgiques. A cet gard, le leadership doit jouer un rle
Supprim : e Supprim :

prpondrant dans lexplication et la vente de la stratgie de la caisse. Cette communication pourrait prendre la forme darticles rdigs dans la revue interne par les diffrents responsables de la Caisse, dateliers de discussion (journes des cadres) ou de runions regroupant les responsables avec leurs collaborateurs.

185/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

Adopter un systme de mesure de la performance : ladoption de ce systme permettra de contrler limplmentation de la stratgie de la Caisse, mais constituera aussi un moyen de communication clair et simple pour expliquer et partager les progrs de la CMR. Renforcer la coopration entre services et divisons de la Caisse : lenqute droule la caisse a mis en exergue le manque de collaboration entre les divisons de la Caisse. Ceci pourrait sexpliquer par lparpillement gographique des locaux de la CMR, la faiblesse de la culture de partage et par la sous-exploitation des moyens de communication existants. Le renforcement de la collaboration passe par le dveloppement dun systme dinformations qui favorise le travail en rseau et par loptimisation des procdures de travail existantes. B. Une communication au service du changement Au cours de son existence en tant qutablissement public ayant lautonomie
Mise en forme : Puces et numros

administrative et financire, la CMR a connu beaucoup de changements qui ne se sont pas tous drouls de la meilleure faon. Les rponses aux questionnaires diffuss lensemble des employs de la Caisse tmoignent dune insatisfaction gnrale par rapport la communication lie au changement et par rapport sa gestion. Pour ce qui est des changements en cours et futurs nous recommandons dadopter une communication adquate, de grer le changement dune manire approprie et de matriser la rsistance sous-jacente tout changement.

a. Une communication adapte Tout changement a besoin dune communication adapte mme de garantir son droulement dans de bonnes conditions et de contribuer en gnral sa russite. La revue de la littrature que nous avons dveloppe auparavant a confirm cette proposition et nous a clair sur la meilleure communication mme de servir les objectifs des organisations en situation de changement.
Supprim : e Supprim : s Supprim : e

186/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

En ce qui concerne le cas de la CMR, les collaborateurs pensent que les changements drouls la Caisse jusqu maintenant ne se sont pas conduits dans les meilleures conditions et quils nont pas t accompagns par une communication. Nous proposons de dfinir un plan de communication par action de changement : En plus du plan de communication interne, il est ncessaire dlaborer un plan de communication pour chaque changement, vnement ou projet denvergure la Caisse. Ca pourrait inclure par exemple les projets planifis dans le cadre du plan daction stratgique de la Caisse, les oprations ponctuelles qui exigent la mobilisation des ressources humaines de la Caisse telle que lopration de dpart volontaire des fonctionnaires de lEtat par exemple ou nimporte quelle initiative qui entre dans le cadre du changement (le dmnagement au nouveau sige par exemple). Le service de la communication interne devrait travailler avec les services et entits responsables de ces projets pour dvelopper ces plans de communication et les assister dans leur mise en uvre. La communication de changement permet de rpondre aux quatre questions suivantes126 : Quelle est la situation actuelle? Quels changements sont dsirables et possibles? Comment provoquer ces changements? Comment savoir si nous avons atteint nos objectifs?
Supprim : ,

126

DAGENAIS, B. (1998), Le plan de communication : lart de sduire et de convaincre les autres, Les Presses de lUniversit Laval, p. 8-9.

187/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

b. Adopter une dmarche de conduite du changement Comme nous lavons dj vu dans la premire partie, un changement doit tre gr ; et il y a plusieurs approches pour y parvenir. La mthode adopte jusqu

maintenant pour grer diffrentes catgories de changement la Caisse repose sur la gestion par projets, dautres approches pourraient tre videmment adoptes. Malgr que cette approche soit assez utilise pour excuter les plans stratgiques de la CMR, elle devrait se gnraliser tous les vnements que connat la Caisse, y compris ceux qui sont imprvisibles au dbut de lanne. Lapproche participative devrait tre fortement encourage afin de garantir plus de chance de russite du changement et rduire au minimum la rsistance qui devrait tre prise en

considration de manire systmatique. Ladoption dun scnario de rforme du secteur de la retraite pourrait constituer une opportunit pour transformer la CMR dans la direction voulue par le management. Selon KOTTER127 ladoption dune dmarche en huit tapes permet datteindre les objectifs du changement : 1- Dveloppez un sentiment durgence Etudiez le march et ltat de la concurrence Identifiez et analysez les crises avres ou potentielles, ainsi que les opportunits 2- Constituez un noyau dur Runissez les gens suffisamment solides pour fournir leffort ncessaire Encouragez-les travailler en quipe

3- Dveloppez une vision

127 KOTTER, J.P. (2002), Conduire le changement : huit causes dchec, dans le changement, Harvard Business Review, Editions dorganisation.

188/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

Elaborez une vision qui sous-tende leffort de changement Dveloppez les stratgies lappui de cette vision

4- Communiquez cette vision Utilisez tous les supports possibles pour transmettre la vision et ses stratgies Veuillez ce que le noyau dur soit le premier donner le bon exemple

5- Donnez les moyens daction Eliminez les obstacles Modifiez les systmes ou structures susceptibles de saper votre vision Encouragez la prise de risque, ainsi qu les ides, actions et activits non conventionnelles 6- Dfinissez des objectifs intermdiaires Planifiez des amliorations visibles de la performance Veillez leur ralisation Sachez reconnatre et rcompenser les salaris impliqus dans ces amliorations 7- Consolidez les progrs et demandez plus Profitez de la crdibilit ainsi acquise pour modifier les systmes, les structures et les politiques qui ne sont pas en cohrence avec votre vision Embauchez, formez et donnez des promotions aux salaris susceptibles de renforcer le processus 8Renforcez limplication (nouveaux projets, nouveaux thmes, nouveaux agents de changement)

189/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

c. Grer la rsistance au changement Tout changement est source dincertitudes susceptibles dengendrer une rsistance qui pourrait le ralentir ou le faire chouer. Cette rsistance devrait tre gre sinon elle risque de se dvelopper et de devenir incontrlable. Lenqute sur la communication la CMR a montr que les changements oprs la CMR ne se droulent pas en gnral de manire fluide et dans les meilleures conditions. Pour tout changement qui se prsente la CMR, et en vue de limiter la rsistance sous-jacente, les responsables de la Caisse sont appels prendre en considration certains paramtres : Lobjectif et ltendue du changement doivent tre clairement dfinis sinon lincertitude prendrait place progressivement. A cet gard, la mise en place de comit regroupant les diffrents acteurs du projet de changement, la communication travers des outils et moyens qui encouragent le feedback telles que les runions, la diffusion des informations qui expliquent la nature et ltendue du changement sont autant dactions qui encouragent lacceptabilit du changement. Le manque de motivation pourrait de sa part entraver tout effort de changement. Nanmoins, il serait possible dintresser le maximum de collaborateurs concerns par le changement en limitant son cot, et en communiquant autour des expriences de changement prcdentes tout en mettant en avant les causes de leurs dchecs ou de leurs russites. Il faudrait aussi convaincre les responsables et les collaborateurs de la valeur ajoute du changement et veiller ce que tous les niveaux de la hirarchie y trouvent leur intrt. Les valeurs apportes par le changement doivent tre compatibles avec les valeurs de la Caisse, sinon un conflit culturel surgit et pourrait influencer le changement. Pour cette raison, le dveloppement dune culture CMR qui

190/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

encourage linnovation et qui permet dpouser facilement le changement est trs utile dans ce contexte. Nous reviendrons sur la culture CMR par la suite. Le leadership de la Caisse joue un rle crucial dans la russite du changement. Il est ncessaire que les responsables de la Caisse jouent leur rle qui consiste mener les quipes et donner du sens et de lme au cours dvnements. Une formation sur le leadership devrait contribuer certainement la sensibilisation des responsables de la Caisse aux rles quils doivent jouer dans un contexte de changement.
Mise en forme : Puces et numros

191/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

1.2. Dvelopper une forte culture CMR Une culture forte se distingue par le fait que ses valeurs essentiels sont largement partags et fortement incarns par les employs. Une forte culture dune organisation a une grande influence sur les comportements de ses membres puisque le degr de partage et dappropriation des valeurs cre un climat interne o les comportements sont fortement contrls. En ce qui concerne la CMR, le changement de sa culture tait vis depuis sa transformation en un tablissement public dot de lautonomie financire et de la personnalit morale. En tmoigne, les opinions des diffrents responsables de la Caisse que nous avons rencontrs et lintrt que la CMR porte certaines valeurs identifies dans ses plans stratgiques. Beaucoup dinterviews saccordent sur le fait quil faudrait dvelopper une culture CMR forte qui facilite le changement et amliore la performance globale de la Caisse. Nous pensons que le dveloppement de la cohsion des ressources humaines et lamlioration de la performance de la CMR long terme passe ncessairement par le dveloppement dune forte culture. Puisque le changement dune culture est un processus de longue dure qui ncessite ladhsion des employs il est prconis de le drouler de manire participative avec le personnel de la Caisse. La dmarche que nous proposons dans cette partie est inspire du travail de JONATHAN & LEVIN128 : 1. Dfinir la culture dsire ; 2. Evaluer le dficit entre la culture actuelle et la culture dsire ; 3. Assurer lalignement du leadership ; 4. Grer les leviers de leffort de ralignement ; 5. Promouvoir les efforts mergents ;

128 JONATHAN Z. Gottlieb & Ira LEVIN (2005), Realigning Organization Culture: Unleashing Your Company Performance, 2005, Levin Consulting Group, LLC.

192/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

6. Intgrer la culture dans la planification stratgique ; 7. Evaluer le progrs. Notons que le ralignement culturel russit beaucoup plus lorsque des actions sont menes dans plusieurs fronts et dimensions de lorganisation. Aussi, est-il important de crer un comit de ralignement culturel qui veille son bon droulement. 1- Dfinir la culture dsire : Il est ncessaire de bien dfinir la culture la plus adapte la CMR pour amliorer sa performance et faciliter latteinte de ses

objectifs. A cette fin, il faudrait dfinir les valeurs qui devront guider leffort des collaborateurs et en dduire les attitudes et comportements observer au quotidien. Les valeurs reprsentent llment fondamental de la culture de lentreprise.

Quoique des valeurs ont t adoptes dans le plan stratgique de la CMR qui couvre la priode 2004-2008 ils refltaient principalement la volont du top management et ne refltaient pas ncessairement les avis des employs. Les valeurs sont les dogmes dune entreprise, un ensemble restreint mais ternel des principes directeurs qui nont besoin daucune justification externe. Il est courant de ne revendiquer que quelques valeurs, le plus souvent entre trois et cinq. Ceci sexplique par le fait que seulement quelques valeurs peuvent vraiment tre essentielles cest--dire fondamentales et profondment ancres quelles nvolueront quexceptionnellement, voire pas du tout. A linstar de ce qui se fait dans dautres organisations, le dveloppement de la charte des valeurs serait un exercice de communication qui mobilise lensemble des

employs de la Caisse et qui favorise son appropriation. Il pourrait se drouler sous la forme de groupes de travail constitus par des collaborateurs appartenant des services/divisons diffrents utilisant la mthode de brainstorming pour dlimiter les concepts et identifier les valeurs auxquelles ils sattachent. Chaque groupe devrait sortir avec trois cinq valeurs, et un nouveau groupe pourrait tre constitu avec des reprsentants des groupes prcdents. La mme dmarche pourrait tre adopte pour traduire ces valeurs en des attitudes et comportements de tous les jours. A la fin, une charte de valeurs sera adopte, et une liste de conduites encourager identifis et devraient tre largement diffuses et continment communiques. seront

193/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

2- Evaluer le dficit entre la culture actuelle et celle dsire : Aprs avoir dfini la culture dsire, lvaluation du dficit entre la situation actuelle et celle dsire permet didentifier les forces et les limitations de la culture actuelle. Lobjectif est didentifier les aspects de la culture qui ncessitent un changement et un

ralignement. Cette valuation pourrait prendre la forme de questionnaires, de focusgroupe et dune revue des pratiques managriales. Les pratiques managriales incluent la planification, la prise de dcision, la

communication, la gestion des ressources humaines, le processus dallocation des ressources, les traditions de lorganisation, ses rituels, ses histoires, ses symboles (langage, habillements, bureau, logos) et leurs significations. Cette revue permet dvaluer ladquation de ces pratiques avec la culture future. 3- Assurer lalignement du leadership : Lengagement du leadership est ncessaire pour la russite de tout effort de changement, en particulier pour ce qui est du changement culturel. Les responsables de la Caisse devraient tre conscients de leur rle dans le modelage, lenseignement et lincarnation de la future culture. Une des manires de les responsabiliser est de permettre dautres employs de les valuer priodiquement par rapport au degr auquel ils pousent la culture dsire, et de

leur fournir le feedback pour samliorer. 4- Grer les leviers de leffort de ralignement : le ralignement culturel pourrait tre plus efficace et plus rapide si les sous systmes de lorganisation (structure, processus, management pratiques) supportent la future culture. Les principaux leviers managriaux du ralignement culturel sont : Le design des processus mtier : aligner les processus et procdures oprationnelles cls pour exprimer et encourager les attitudes et

comportements dsirs ; Les pratiques de gestion des ressources humaines : assurer que les pratiques de gestion des ressources humaines, y compris le recrutement et la slection, la gestion de la performance, la rmunration et la compensation, les programmes de formation et de dveloppement des ressources humaines supportent la future culture ;

194/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

Les pratiques de leadership et de management : assurer que les pratiques cls en management/leadership, y inclus la planification, la prise de dcision, lallocation des ressources, la gestion du budget sont alignes avec la nouvelle culture. Dautres leviers de type symbolique sont considrer : Les histoires : communiquer les histoires qui dcrivent les efforts individuels et collectifs qui modlent et renforcent la nouvelle culture. Ces histoires peuvent tre descriptives ou perspectives et permettent de vhiculer les messages importants propos des nouvelles croyances, prfrences et attentes. Elles sont importantes parce quelles informent des comportements dsires et les renforcent travers la reconnaissance publique Les traditions et les rituels : revoir, crer ou abandonner les traditions, vnements et rituels de lorganisation pour assurer le support et la consistance de la future culture. Les normes : travailler avec les responsables de la Caisse pour identifier et remodeler les normes de leurs quipes, pour assurer que ces rgles de conduite non crites supportent les comportements de la nouvelle culture. Les symboles : modifier et crer de nouveaux symboles de lorganisation qui expriment et renforcent la nouvelle culture. Ceci inclut le design des bureaux et de lespace de travail, le jargon utilis, les logos, lhabillement etc. Le dmnagement vers le nouveau sige de la Caisse pourrait constituer une occasion pour crer de nouveaux symboles culturels. 5- Promouvoir les efforts mergents : identifier et renforcer les pratiques et actions dj prsentes dans diffrentes places de lorganisation qui sont cohrents avec la nouvelle culture et encourager une exprimentation avance des ces nouveaux

modes de conduite. Ceci permettra au leadership de reconnatre formellement les efforts individuels et collectifs, de les rcompenser et dapprendre plus sur leur succs. La communication pourrait jouer un rle important dans la reconnaissance publique des efforts des individus et groupes dans la promotion et le renforcement de la

195/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

nouvelle culture.

Par exemple, il serait possible de clbrer les hros de

lorganisation , en racontant les histoires des individus, des units, des services et des divisons qui sont en adquation avec la nouvelle culture. Cette clbration pourrait prendre la forme dun article dans la revue interne par exemple. 6- Intgrer la culture dans la planification stratgique: Il est important que les actions planifies dans la cadre de la stratgie de la Caisse soient entirement intgres et coordonnes de manire contribuer au ralignement culturel. Ca signifie que les personnes impliques dans ces initiatives doivent les grer et les conduire de manire prendre en considration explicitement le ralignement

culturel en tant quobjectif secondaire atteindre en plus de lobjectif initial de laction. 7- Evaluer le progrs : lvaluation priodique du progrs est un autre lment critique de la stratgie du ralignement culturel. Des corrections mi-chemin

seraient ncessaires pour assurer que les efforts de ralignement culturel sont dans la bonne direction en identifiant les domaines o il y a eu progrs et ceux qui ncessitent plus dattention. Lvaluation du progrs pourrait seffectuer selon la dmarche dcrite dans lvaluation du dficit entre la culture actuelle et celle dsire.
Mise en forme : Puces et numros

196/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

1.3. Motiver les ressources humaines Lun des objectifs de la communication interne dans les organisations est la motivation des ressources humaines. Dans le cas de la CMR, lenqute que nous avons mene auprs des employs a montr une insatisfaction par rapport certains aspects lis au climat travail la Caisse et qui flchissent leur motivation, savoir : La communication autour de la gestion de leurs carrires ; Les critres dvaluation de leur performance ; Manque de reconnaissance de leurs efforts ; Dfaillance de la communication horizontale ; La prolifration de la rumeur.

Pour amliorer cette situation nous estimons ncessaire dentreprendre des actions visant : Valoriser davantage les ressources humaines de la Caisse ; Amliorer davantage la collaboration entre services et divisions de la Caisse ; Dvelopper un leadership transparent.
Mise en forme : Puces et numros

A. Valoriser davantage les ressources humaines La valorisation des ressources humaines couvre tout le processus dembauche, dintgration, de formation et dvolution de lemploy. Sans doute, un tablissement public caractre administratif tel que la CMR repose essentiellement sur la qualit de ses ressources humaines et sur leur mobilisation autour de ses objectifs. Cependant, les employs de la Caisse ont exprim leur insatisfaction par rapport aux critres dvaluation de leur performance et par rapport lvolution de leurs carrires. Ils estiment en outre quil y a un manque de reconnaissance de leurs efforts. Aussi, avons-nous constat, travers lenqute, que les nouveaux recrus ne sintgrent pas facilement au systme CMR .

197/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

A la veille de lentre en vigueur au dbut de lanne 2007 du contrat programme liant la CMR et le gouvernement, Il est ncessaire dlaborer, en concertation avec lensemble des collaborateurs, un systme dvaluation de la performance et un plan de carrires susceptibles dpanouir les comptences humaines de la Caisse. Il serait motivant de communiquer les informations qui concernent la situation

administrative des employs et leurs carrires et de les rendre plus accessibles. Lutilisation de lintranet et de la dmatrialisation des procdures devrait faciliter cette communication. Par ailleurs, il faudrait dvelopper une communication ciblant les nouveaux recrus. En effet, ces derniers sont peu satisfaits de ltat de la communication interne la CMR. Cela nous indique la ncessit dlaborer une communication adapte aux nouveaux recrus qui va permettre de les intgrer rapidement dans le systme CMR . Dans ce cadre, il est possible : Dlaborer un guide des nouveaux recrus qui contient un aperu sur lhistoire de la CMR, son organisation, ses systmes, ses objectifs et ses valeurs. Ce guide pourrait prendre plusieurs formes : livret, prsentation multimdia De provoquer des rencontres avec les employs des diffrents services et divisions de la Caisse en vue dacclrer la socialisation collaborateurs ; Dencadrer davantage les nouvelles recrues et les assister dans le processus dintgration. B. Amliorer la collaboration entre entits de la Caisse Les entretiens et les rponses aux questionnaires se sont accords sur le fait quil y a une faible collaboration et communication entre les entits de la CMR, en particulier les divisions. En effet, Il y a un consensus gnral dans la Caisse sur le fait que la communication horizontale est insatisfaisante et que chaque division vit seule dans son univers . Plusieurs paramtres contribuent ce phnomne, tels que la structure de la Caisse et lparpillement de ses locaux. En effet, lorganigramme de la CMR est form de douze divisons sous lautorit du Secrtaire Gnral et du Directeur, ce
Mise en forme : Puces et numros

des nouveaux

198/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

qui rend difficile la coordination entre ses diffrentes divisions. Dailleurs plusieurs responsables interviews ont exprim leur prfrence dune structure compose de trois ples, regroupant chacun un ensemble de divisions. De mme, le fait quil y a plusieurs locaux abritant chacun un ensemble de divisions complique la communication et la collaboration entre ses entits. Dans lattente du dmnagement et la restructuration ventuelle de la CMR, il est possible damliorer la collaboration entre services et divisions de la Caisse en dveloppant la communication horizontale la Caisse : Ceci pourrait se raliser travers le renforcement des relations entre les employs de la CMR et loptimisation des circuits de communication. A cet gard les actions suivantes seraient trs utiles : Dvelopper un annuaire des employs de la Caisse, et le mettre sur intranet, le distribuer en tant que livrets ; Crer des rituels pour multiplier les occasions de rencontre entre collaborateurs : djeuner collectif, pause caf, clbration dun dpart la retraire, dune bonne nouvelle Ajouter une rubrique nouvelles des employs et ils nous ont rejoint dans lintranet et la revue interne ; Encourager la participation des collaborateurs dans les diffrents comits ; Encourager le service client en interne : crer des comits (inter et intra divisions) pour dbattre et concevoir les meilleures pratiques pour bien servir lautre ; Optimiser les processus de travail en favorisant lchange direct entre services et divisions. Ceci contribuera lamlioration de la ractivit de la Caisse et sa capacit traiter les situations durgence. Pour se faire il serait possible de : Revoir les procdures de travail en prenant en considration le fait que le service de la communication interne a t cr et le besoin de formaliser des circuits de communication en prcisant les responsabilits de chacun Amliorer davantage le systme dinformations de la Caisse pour le rendre plus flexible et en prenant en considration les dolances de certains utilisateurs

199/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

surtout au service dexploitation. Ceux-ci ont exprim leur besoin de disposer de certaines fonctionnalits qui pourraient faciliter davantage leur travail. C. Dvelopper un leadership transparent Lencadrement la Caisse est appel contribuer la motivation des collaborateurs en adoptant un leadership qui incite la participation et la mobilisation des comptences. A cet effet, il importe de : Opter pour un type de management participatif en encourageant davantage la participation des collaborateurs dans la fixation des objectifs du service ou division, dans la proposition de solutions des problmes et dans la proposition de toute ide innovante pour amliorer le travail ; Demander les avis des employs avant de prendre des dcisions importantes surtout lorsque a les concerne. A titre dexemple les objectifs annuels des collaborateurs devraient se dfinir en concertation avec eux et pas de manire autocratique. Limiter la rumeur en ragissant rapidement et en expliquant la situation de manire objective ; Assurer une prsence effective du leadership : Les employs de la Caisse demandent plus dimplication du management dans les efforts de communication. En particulier, il serait utile dorganiser des visites
Mise en forme : Puces et numros

priodiques des hauts responsables de la Caisse dans les diffrentes localits et crer des situations dinteractivit avec les employs ; Encourager le feedback et lcoute : Il y a deux types de feedbacks distinguer : le feedback des employs par rapport aux actions du management et le feedback des responsables par rapport aux performances des collaborateurs et aux problmes quils rencontrent. Le premier permet de sassurer que les oprations de lorganisation ce sont bien droules et que les messages transmis ont t compris et ont reus une raction positive. Le second permet aux collaborateurs damliorer constamment leur performance et de rendre lorganisation plus ractive par rapport aux situations durgence.

200/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

Certains actions contribueront lamlioration des ces aspects : Former les responsables et les collaborateurs sur des modules de la

communication interpersonnelle qui expliquent limportance de lcoute et du feedback et sur les meilleures pratiques dans ce domaine ; Encourager davantage la communication interactive en diffusant articles qui montrent son importance ; Encourager les responsables qui assistent aux runions du comit de direction discuter avec leurs collaborateurs des points abords et des dcisions prises, et remonter le cas chant leurs dolances et points de vues aux prochaines runions ; Mettre une boite ides la disposition des collaborateurs ; Recourir priodiquement des sondages dopinion pour valuer les actions prises ; Encourager les runions qui regroupent deux niveaux de la hirarchie ; Veiller la cohrence entre le discours et laction : une bonne communication interne doit favoriser ladquation entre communication formelle et communication informelle. des

201/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

DAPRIX129 a dvelopp une matrice DIRE/FAIRE (les managers disent quelques choses mais font dautres choses) pour expliquer comment les problmes entre communication formelle et informelle samorcent. Il a localis la communication interne idale dans la case BEAUCOUP DIRE/ BEAUCOUP FAIRE, qui

correspond une communication suffisante et des actions de management compatibles avec leur communication. Une organisation dans la case BEACOUP DIRE/PEU FAIRE est une organisation o probablement se dveloppe un conflit entre la communication informelle et la communication formelle.

BEACOUP DIRE / PEU FAIRE DIRE PEU DIRE / PEU FAIRE

BEACOUP DIRE / BEACOUP FAIRE

PEU DIRE / BEACOUP FAIRE

FAIRE

Figure 9 : Modle de DAPRIX de la communication informelle

129 DAPRIX, R. (1996), Communicating for Change Connecting the Workplace with the Marketplace, San Francisco: Jossey-Bass Publishers.

202/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

2. Mesures daccompagnement
En plus des orientations stratgiques, nous proposons de dvelopper les outils et mdias de communication existants et de former les collaborateurs de la Caisse sur les techniques de communication. Nous proposons, par ailleurs, des
Mise en forme : Puces et numros

recommandations qui concernent le service de la communication interne. 2.1. Dvelopper les techniques de la CI Nous nous sommes intresss dans les prcdentes recommandations rpondre la question du quoi ? , cest--dire que devront tre les objectifs de la

communication interne et sur quoi doivent porter les actions visant lamlioration de la situation existante. Dans cette partie, nous allons essay de rpondre essentiellement la question Comment ? , cest--dire quelles sont les actions daccompagnement mme datteindre les objectifs de la communication interne la CMR. Nous avons constat que les employs de la CMR sont insatisfaits de leurs comptences en matire de communication, des apports de certains outils de la communication et de lefficacit de certaines pratiques de communication. Pour pallier cette situation nous proposons : Une formation sur les techniques de communication ; Le dveloppement dune charte de la communication interne ; Et une exploitation efficace des outils et moyens de communication existants. Par ailleurs et vu que le service de communication interne est rcemment cr nous allons consacrer une partie la fin de ce chapitre qui traite des recommandations se rapportant lorganisation de ce service.

203/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

Mise en forme : Puces et numros

A. Une formation sur les techniques de communication Le besoin de dveloppement des comptences des employs en matire de communication a t exprim par la majorit des rpondants au questionnaire et des interviews. Autre le fait que la formation constitue un facteur de motivation du personnel puisquelle montre lintrt que porte lorganisation leur gard, la formation sur les techniques de communication pourrait amliorer la production collective des employs. Les sujets qui nous apparaissent importants sont : La communication en gnral: lobjectif de ce module est dexpliquer le processus de communication et de sensibiliser chacun son rle dans la communication interne en gnral. Le leadership : ce module pourrait viser essentiellement les responsables la CMR, en leur expliquant les diffrents styles de leadership et leurs impacts sur les collaborateurs. Les techniques danimation et dorganisation des runions, de prise de parole, de gestion des conflits, et bien dautres sujets sont autant de

techniques matriser pour assurer une communication efficace. Le service de la communication interne devrait lui bnficier en plus de ce qui a t mentionn auparavant dune formation sur les outils informatiques de manipulation et dlaboration des supports de communication tels que les brochures, les pages WEB et les prsentations multimdia.
Mise en forme : Puces et numros

B. Dvelopper une charte de communication interne La charte de communication interne permet de dfinir les critres qui doivent caractriser toute communication la Caisse.

204/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

ERIKSON130 note quune bonne communication interne doit satisfaire les critres suivants : Elle doit tre concrte pour que le rcepteur puisse comprendre linformation. En effet le dcodage du message dpend de la culture du rcepteur, de sa langue, de son background et de son cadre de rfrence ; Elle doit tre concentre, cest--dire quelle met en relief les aspects les plus importants de linformation ; Elle doit tre coordonne. La communication coordonne est ncessaire dans le cas ou plusieurs managers doivent communiquer le mme message aux collaborateurs dune manire identique ; Enfin, elle doit tre consquente et continue. Les informations doivent tre transmises en continue pour gagner la confiance des collaborateurs envers la communication interne. KLEIN131 estime quil y a des principes qui rgissent communication : La redondance du message ; Lutilisation de plusieurs mdias de communication est plus efficace que lutilisation dun seul ; La communication face face est le mdia le plus prfr ; La ligne hirarchique est le mdia de communication le plus efficace ; La supervision directe est la source dinformations la plus efficace et la plus attendue ; Les leaders dopinions sont les plus aptes vhiculer le changement toute stratgie de
Mise en forme : Puces et numros Mise en forme : Puces et numros

130 ERIKSON, P. (1992) Planerad kommunikation- om information som konkurrensmedel, Cit par Sanna Forssberg & Siiri Malm dans Internal Communication in an MNC - an underestimated key to success, [En ligne], Disponible:

http://www.handels.gu.se/epc/archive/00002679/01/Forssberg_2001_50_inlaga.pdf [05/11/2006] KLEIN, S.M (1996), A management communication strategy for change, Journal of Organizational Change Management, Vol.9, No.2, pp 32-46.
131

205/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

dattitudes et influencer les opinions ; Linformation personnalise est plus retenue que linformation gnrale ou abstraite. En ce qui nous concerne, et en prenant en considration ce qui a t cit auparavant et les attentes des employs de la CMR exprims dans les entretiens et le questionnaire, une communication interne efficace la CMR serait : Une communication qui donne du sens toute action pour favoriser lappropriation, qui donne de lme pour favoriser la cohsion et qui incite chacun communiquer pour favoriser le travail en commun ; Une communication qui garantit ladquation entre formelle et informelle, et qui affaiblit la rumeur ; Une communication concrte, concentre et personnalise ; Une communication coordonne qui vhicule des messages compatibles ; Une communication qui utilise le bon mdia, pour atteindre la bonne cible au bon moment ; Une communication qui incite linteraction et le feedback ; Une communication qui emprunte la voie hirarchique en parallle avec les autres canaux ; Et une communication continue. Il serait utile de reprendre les lments cls qui dcrivent une communication efficace quon pourrait appeler charte de la communication interne la CMR , de les discuter avec un chantillon des employs avant de les partager avec lensemble des collaborateurs sous forme darticles et de brochures.
Mise en forme : Puces et numros

2.2. Amliorer les mdias de communication existants Les employs de la CMR ont exprim quelques rserves vis--vis de certains mdias de communication que a soit en ce qui concerne leurs formes, leurs contenus, leurs apports ou leurs mises jour. Dans un premier temps, nous mettrons, pour chaque

206/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

mdia de communication, des recommandations susceptibles de lamliorer ; puis nous proposerons dautres recommandations dans lobjectif dune meilleure

exploitation des outils de la communication la CMR. Intranet : sparer entre la responsabilit technique et la responsabilit ditoriale qui devrait revenir au service de communication interne. Aussi faudrait-il sorienter davantage vers des analyses succinctes plutt qu des informations brutes que a soit sur intranet ou dans la revue interne. En outre, il faut veiller le mettre jour rgulirement. Internet : revoir son contenu avec le service de la communication externe pour diffuser le mme message en interne et en externe. La responsabilit ditoriale devrait revenir au service de la communication externe. Il faudrait veiller ce quil soit actualis. La journe des cadres : procder un sondage des avis des employs pour y inclure leurs dolances avant de lorganiser. Par ailleurs, il serait utile de prolonger davantage sa dure pour favoriser lchange entre les participants. Le tableau daffichage : revoir son contenu, sa disposition, sa mise jour surtout que ce mdia de communication a t fortement critiqu par les employs de la Caisse. La revue interne : doit inclure des rubriques qui renforcent les relations sociales entre les employs. Par ailleurs, il faut inciter les collaborateurs participer son laboration, amliorer son design et assurer sa diffusion lensemble. Messagerie lectronique : gnraliser son utilisation travers la formation et loctroi dordinateurs ceux qui nen disposent pas. Lidal serait de sorienter vers une organisation zro papier. Dautre part, il serait utile de : Elaborer un guide de communication interne : adopter les meilleures pratiques en matire de tenue des runions, rdaction de notes, rdaction de rapports et

207/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

dtudes, rgles dutilisation de la messagerie (quoi diffuser, qui) et le diffuser lensemble des collaborateurs. Homogniser la production de documents : Il faut faire dater tous les documents et avoir des modles (courrier prdfini calibr selon la charte graphique de la CMR, modle de fax (metteur, destinataire, adresse, tlphone), modle de compte rendu de runion calibr la charte et personnalisable.
Mise en forme : Puces et numros

208/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

2.3. Le service de la communication interne Le service de communication interne rcemment cr la CMR est attach la division de la communication. Sa mission principale serait de dvelopper la

communication interne la CMR. Ses objectifs pourraient dcouler des recommandations que nous avons dveloppes auparavant. Pour les atteindre il dfinit le plan de communication interne la CMR, veille sa mise en uvre et son ajustement en mobilisant les ressources humaines, budgtaires et matriels ncessaires. Il est ncessaire dlaborer une stratgie intgre en matire de communication interne ayant un objectif clair et des moyens adapts. La stratgie de communication interne devrait supporter la stratgie et les objectifs de la CMR. Elle doit chercher autant impliquer davantage les employs que les informer. La recherche formelle et informelle, la connaissance du systme, la prise en compte des problmes, le sondage dopinions, lvaluation de ce qui marche et ce qui ne marche pas et la rflexion sur les pistes damlioration sont tous des composantes de leffort de la communication interne. Un plan de communication interne annuelle devrait tre labor en intgrant les tapes suivantes : 1. Inventaire de lexistant et analyse des besoins 2. Dfinition des objectifs de la communication interne 3. Contenu de la communication 4. Sources et cibles : qui parle qui ? 5. Choix des outils et des actions 6. Etablissement dun budget 7. Evaluation et actualisation

209/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

Il doit sinscrire dans le fonctionnement global de lentreprise. Certains documents ou lments existants serviront de rfrence ou de limite- son laboration : La stratgie globale de lentreprise Les audits ou enqutes dj mens Les lments relatifs des actions spcifiques la priode couverte par le plan La stratgie ou le plan de communication externe Le budget global allou la communication. Le plan de formation
Mise en forme : Puces et numros

1. Inventaire de lexistant et analyses des besoins Un tat des lieux exhaustif et approfondi est ncessaire avant ltablissement du plan. Cet Etat doit rpondre aux questions suivantes : Qui est inform ? Sur quoi ? Quelles sont les attentes des diffrents acteurs ? Sont elles satisfaites ? il ne sagit pas seulement danalyser les attentes manifestes (informations, formation..), mais galement les attentes (considration, reconnaissance, participation.). Y a t il des blocages dans la circulation de linformation ? O et pourquoi ? Quels sont les points forts et points faibles de la communication interne? A cet gard, la dmarche que nous avons adopte et les rsultats obtenus auparavant pour diagnostiquer ltat de la communication interne devront constituer le socle sur lequel repose cette premire tape. 2. Dfinition des objectifs de la communication interne Les besoins et attentes recenss au niveau de la premire tape doivent tre combls. Ainsi la satisfaction des carts doit passer par la fixation dobjectifs atteindre. La formulation des objectifs doit tre claire et prcise afin denvisager les actions entreprendre pour combler le dficit soulevs par les diffrents intervenants. Les objectifs viss au niveau du plan de la communication interne doivent dcouler des objectifs stratgiques de la communication interne la CMR.

210/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

3. Contenu de la communication Cette tape consiste la dfinition des messages, des reprsentations et des images que lon souhaite diffuser, ainsi que des comportements quil convient dencourager. On peut parler de traduction concrte des axes de communication dfinis prcdemment, lissue du choix des objectifs de la communication interne. 4. Sources et cibles : qui parle qui ? Au niveau source, le responsable de la communication interne doit vrifier la fiabilit des informations recueillies. Au niveau cible, le plan de communication interne doit rpondre aux questions suivantes : - Qui veut-on toucher ? - Quelles sont les caractristiques de la cible ? - Quels sont les leaders dopinions ? - Quels sont les canaux dinformation perus comme lgitimes sur le sujet, par la cible concerne ? 5. Choix des outils et des actions Les critres de choix sont nombreux : impact, mmorisation, qualit de la rception, cot de fabrication, cot de diffusion, dlai de fabrication, dlai de diffusion, non dformation du message, prcision de la cible, possibilit de feed-back Le choix des outils seffectue non seulement en fonction des critres propres chacun deux, mais aussi pour leur apport dans le systme dinformation ainsi constitu. 6. Budget Le budget indiqu dans le plan de communication interne correspond aux supports et actions prvues dans lanne. Il nintgre pas les frais de structures.
Mise en forme : Puces et numros

211/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

7. Evaluation et actualisation En fonction des rsultats des valuations, mais galement sous la pression dvnements qui marquent la vie de lentreprise et qui navaient pas t prvus lors de llaboration du plan, le responsable de la communication interne peut faire voluer son plan. Ainsi de nouvelles actions, de nouveaux supports seront alors intgrs au plan. Des tches de coordination et de gestion reviennent aussi au service de la communication interne : Cration et gestion dun rseau de relais de communication interne au sein des diffrents services/divisions de la CMR (correspondant communication, secrtariats, direction et encadrement, accueil) Prparation de la communication vnementielle (journe dtude, journe des cadres), des nouveaux moyens et documents de communication : livret daccueil du personnel, boite ides Gestion et valuation : tablir et grer le budget des oprations de communication. Le service de la communication interne est compos actuellement dun cadre en plus du chef de service. Pour mener bien sa mission il a besoin dtre renforc par certains profils, notamment : Deux concepteur/ralisateur multimdia: ils auront pour mission la conception et le design des diffrentes productions du service de la communication interne, notamment la revue interne, le flash-infos, lintranet, les brochures et outils de lvnementiel etc. Deux trois rdacteurs : ils participeront la collecte et la rdaction des diffrents articles, notes de synthse, diffrents documents qui seront produits par le service.

212/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE

213/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

Au cours de la deuxime partie de ce travail nous avons pu analyser lexistant en matire de communication interne en adoptant des mthodes et approches reconnues dans le domaine de laudit de la communication interne dans les organisations. Ainsi, nous avons procd une analyse documentaire, lorganisation dune srie dentretiens et une enqute quantitative travers la diffusion dun questionnaire. Les rsultats des trois approches se concordent et renforcent la validit de cette recherche. Le diagnostic de la communication interne la CMR nous a montr quil n y a pas de stratgie de communication interne claire et intgre, que le climat de travail ne satisfait pas les attentes des collaborateurs, quil ny a pas une forte culture la CMR et quil y a des dysfonctionnements qui rsultent de la faiblesse de la communication interne. Cependant, nous avons not que beaucoup defforts ont t consentis dans ce domaine et que la CMR dispose dune multitude doutils et moyens de communication qui pourraient tre davantage exploits. Par ailleurs, nous avons labor en concertation avec les responsables de la CMR des recommandations en matire de la communication interne selon les deux niveaux : stratgique et oprationnel. Nous estimons que la communication interne la CMR doit servir sa stratgie et russir les changements quelle adopte. Elle doit uvrer pour le dveloppement dune forte culture CMR susceptible de rassembler les collaborateurs et de renforcer leur synergie dans latteinte des objectifs. Elle doit, en outre, contribuer lamlioration du climat de travail et la motivation des collaborateurs. Enfin, nous avons propos des actions concernant lorganisation du service de communication interne, et dautres concernant les outils et mdias de communication interne. Nous estimons que les recommandations mises pourraient constituer un cadre de rfrence pour la communication interne la CMR durant les prochaines annes. Elles doivent tre priorises selon les contraintes du service de la communication interne et selon la vision du management de la Caisse.

214/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

CONCLUSION GENERALE

215/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

De nos jours, beaucoup dorganisations sont devenues le thtre de changements affectant ses composantes essentielles et reposant en grande partie sur llment humain. En plus du besoin dinformation, les collaborateurs ont besoin de comprendre la vision du changement et de contribuer positivement son succs.

Les managers de leur part, ont besoin tout moment de connatre lvaluation que font les employs du changement et les suggestions et propositions damlioration. La communication interne est considre comme un facteur cl de russite de tout changement et permet de rpondre aux besoins des managers et des employs en information. Nous avons pu rpondre une question que nous avons pose au dbut de la recherche, et nous avons dmontr que la communication interne joue un rle important dans la russite du changement dans les organisations. Par ailleurs, la CMR a expriment dimportants changements ; quoique dclenchs essentiellement de lenvironnement externe, ils doivent se propager et se prvaloir en interne. A travers la phase de diagnostic de la CMR nous avons dmontr quelle sest trouve dans des situations de changement auparavant, et quelle vit actuellement les prmisses dun changement important qui doit toucher tout le secteur de la retraite. Nous avons par la suite diagnostiqu ltat de la communication interne en identifiant ses points forts et ses points faibles. Nous avons trouv que beaucoup defforts ont t consentis dans ce domaine, cependant il y a beaucoup dinsuffisances et des pistes damlioration. Au cours de la recherche, et de part une prise de conscience volue du besoin de la CMR en communication interne, le management de la Caisse a dcid dorganiser cette fonction et de lui garantir les ressources dont elle a besoin. Cest ainsi que le service de la communication interne a t cr avec pour mission la promotion et le dveloppement de la communication interne au sein de la Caisse. Nous estimons que la communication interne la CMR doit contribuer ldification dun cadre de travail motivant, qui favorise la circulation de linformation utile et qui renforce lidentit et les valeurs de la CMR. En plus de son rle traditionnel dans

216/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

llaboration et limplmentation de la stratgie, la communication interne la CMR doit aussi tre au service du changement dont la finalit ultime est lamlioration de sa performance. Tout cela passe par lexploitation efficace des outils et supports de communication et par une formation continue sur ses techniques. Cest ainsi que nous avons rpondu la principale question de la recherche : quelle est la communication interne la plus adapte au contexte de la CMR ? Le prsent travail prsente un cadre de rfrence pour les prochaines actions en relation avec la communication interne la CMR. En particulier, il serait utile de dcliner les diffrentes recommandations que nous avons mises en plans dactions annuels et selon les priorits de la Caisse. Ce qui prsente une limitation de notre travail de recherche. Cependant, il convient de prciser que la division de la communication de la CMR qui a t cre au cours de la recherche a dveloppe un plan daction oprationnel pour lanne 2007. Une autre limitation concerne ltude des outils et mdias de la communication interne. Il serait possible dtudier dune manire plus dtaille le contenu et la forme de chaque mdia de communication et de recueillir les besoins et attentes des collaborateurs et responsables de la Caisse. Nous estimons que ce travail a t dune grande utilit pour la CMR notre partenaire , puisquil a permis de diagnostiquer ltat de sa communication interne et a permis de porter une certaine visibilit sur sa stratgie en matire de communication interne. En outre, nous avons contribu indirectement la sensibilisation des responsables et collaborateurs de la Caisse du rle et de limportance de la communication interne, et ce grce aux entretiens et au questionnaire qui a t diffus. Enfin, le diagnostic de la communication interne la CMR a permis de dceler quelques problmes identifis par les collaborateurs de la Caisse qui ne sont pas directement lis la communication interne mais dont la prise de conscience est dune grande importance pour le management. Beaucoup dorganisations se trouvant dans des conditions similaires celles de la CMR, peuvent sinspirer du prsent travail autant au niveau dmarche et outils

217/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

utiliss quau niveau principes et lments conceptuels qui nous nous ont guid tout au long de cette recherche. Enfin, la ralisation de ce travail de recherche ntait pas une entreprise facile, et ce cause de divers raisons : La thmatique de la communication interne et le changement na pas t aborde auparavant dans les mmoires du cycle suprieur de gestion de lISCAE, et la documentation traitant ce sujet est assez rare au Maroc. Nous avons investi beaucoup defforts pour rassembler une bibliographie qui se rattache ce sujet tout en tant utile pour traiter le cas de la CMR ; Les entretiens nous ont pris beaucoup de temps que a soit pendant la phase de leur organisation ou pendant la phase de leur droulement, dautant plus que nous avons des contrainte lies notre vie professionnelle et que les interviews de leur part ne sont pas toujours disponibles ; Le traitement du questionnaire a aussi pris un temps important, cause notamment de limportance des rponses qui nous ont t parvenues (Cent cinquante) et du nombre de questions quil comportait (soixante). Notre souci dadopter les meilleures pratiques dans le domaine de la recherche applique nous a pouss explorer en dtail les mthodes et techniques de recherche en gnral, et celles lies au questionnaire en particulier. Cela dit, nous ne pouvons conclure ce travail sans remercier nouveau les responsables de la CMR pour leur contribution dcisive dans la russite de ce travail et pour la grande ouverture desprit quils ont dmontre en nous offrant

lopportunit dinvestir un domaine considr comme tant affaire interne pure et sujet tabou dans beaucoup dorganisations.

218/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

GLOSSAIRE
Changement : redfinition des processus de travail, lamlioration des produits ou ladoption dune nouvelle structure ou culture, et ce en vue davoir une meilleure performance. Communication interne : la communication interne englobe lensemble des actes de communication qui se produisent lintrieur dune entreprise. Culture : la culture dune organisation peut tre dfinie comme tant lensemble des valeurs, attitudes et comportements partags par les employs. Mdiane : valeur qui partage le groupe tudi en deux sous-groupes de mme effectif. Mode : valeur la plus reprsente dune variable quelconque dans une population. Performance : rsultat ultime de lensemble des efforts dune entreprise ou dune organisation Retraite : Pension attribue une personne qui a atteint la limite dge aprs avoir exerc une activit professionnelle. Stratgie : consiste la dfinition dactions cohrentes intervenant selon une logique squentielle pour raliser ou pour atteindre un ou des objectifs. Systme de capitalisation : les actifs financent leur retraire travers une pargne place sur les marchs financiers Systme de rpartition : les pensions distribues aux retraits sous forme de

pension sont finances par des prlvements obligatoires auprs des actifs.

219/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

BIBLIOGRAPHIE
ACKERMAN, L. (1997), Development - transition or transformation: the question of change in organisations, In Organisation Development Classics, ed. D. Van Eynde, J. Hoy, and D. Van Eynde. San Francisco: Jossey Bass. ALMEIDA., N. & LIBAERT, T. (2004), La communication interne de lentreprise, 4me dition, Dunod. APPELBAUM, S.H., St-PIERRE, N. & GLAVAS, W. (1998). Strategic Organizational Change: the Role of Leadership, Learning, Motivation and Productivity. Management Decision, Vol. 36/5, pp. 298-301. ASHFORD, S. J. (1988). Individual Strategies for Coping With Stress During Organizational Transitions. Journal of Applied Behavioural Science, 24, 1936. AZZOUZI, B. (2002), Recherche : Mthode dapproche, Cahier de recherche n12, ISCAE. BAKKALI, M. (2000), LAudit de la communication interne, Mmoire de Fin dEtude CSG, ISCAE. BANQUE MONDIALE (2005), HOLZMANN, R. & HINZ, R. , Les rgimes de retraites au vingt et unime sicle: Perspective internationale sur les systmes de retraites et leur reformes. BON, P. (1995), Comment dvelopper la communication interne, Paris : Nathan, 126 p. BIKSON, T., & GUTEK, B. (1984), Implementation of office automation, Santa Monica, Rand Corporation. CARNALL, C. A. (1990), Managing Change in Organizations, Englewood Cliffs, Prentice Hall. CMR (2000), Comit 3C, Rapport de diagnostic de la communication au sein de la CMR. CMR (2004), Rapport stratgique 2004-2008, [En ligne], Disponible : http://www.cmr.gov.ma [15/05/2006]. CMR (2005), Rapport dactivit http://www.cmr.gov.ma [10/12/2006]. 2005, [En ligne], Disponible :

CMR (Dcembre 2006), Lettre CMR, N63, [En ligne], Disponible : http://www.cmr.gov.ma [15/01/2007]. COLLINS, J. C. & PORRAS, J. I. (1996), Building Your Companys Vision, Harvard Business, Review, September-October: 65-77. CORAM, R. & BURNES, B. (2001), Managing Organisational in the Public Sector - Lessons from the privatisation of the Property Service Agency, International Journal of Public Sector Management, Vol. 14, No. 2, pp. 94110.

220/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

COVIN, T.J., & KILMANN, R.H. (1990), Participant perceptions of positive and negative influences on large-scale change, Group and Organizational Studies, 15, 233248. DAPRIX, R. (1996), Communicating for Change Connecting the Workplace with the Marketplace, San Francisco: Jossey-Bass Publishers. DAGENAIS, B. (1998), Le plan de communication : lart de sduire et de convaincre les autres, Les Presses de lUniversit Laval, p. 8-9. DEAL, T. E. & KENNEDY, A. A. (1982), Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life, Harmondsworth, Penguin Books. DETRIE, P. & BROYEZ, C. (2001), La communication interne au service du management, 2me dition, Editions Liaisons. DEWITT, R. (2004), Managing Change Is Managing People. [En ligne]. Disponible: http://www.cioupdate.com/insights/article.php/3348041, [15/11/2006]. DOWNS, C. W. & HAZEN, M. (1977), A Factor Analysis of Communication Satisfaction, Journal of Business Communication, 14, 63-74. ELSBACH, K.D., & SUTTON, R.I. (1992). Acquiring organizational legitimacy through illegitimate actions: A marriage of institutional and impression management theories, Academy of Management Journal, 35, 699 738. ERIKSON, P. (1992) Planerad kommunikation- om information som konkurrensmedel, Cit par Sanna Forssberg & Siiri Malm dans Internal Communication in an MNC - an underestimated key to success, [En ligne], Disponible: http://www.handels.gu.se/epc/archive/00002679/01/Forssberg_2001_50_inla ga.pdf [05/11/2006]. FAIRHURST, G.T. (1993), Echoes of the vision: When the rest of the organization talks total quality, Management Communication Quarterly, 6, 331371. FARACE, R.V., MONGE, P.R., & RUSSELL, H.M. (1977), Communicating and organizing, New York, Random House. FISKE (1990), Cit par FORSSBERG, S. & MALM, S. dans Internal Communication in an MNC an underestimated key to success. FOGELMAN-BEYER , A. (1999), Are you ready for a communication audit, Public Relations Tactics, 6(8):19-23. FORD, J.D. & FORD, L.W. (1995), The role of conversations in producing intentional change in organizations, Academy of Management Review, 20,541570. GOODSTEIN, L. D. & BURKE, W.W. (1997), Creating Successful Organization Change, In Carnal, C. A. Strategic Change: 159-173. Oxford, Butterworth-Heinemann.

221/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

HAMILTON, S. (1987), A communication audit handbook, helping organizations communicate, London: Pitman. HAUT COMMISSARIAT AU PLAN (2006), Dmographie Marocaine : tendances passes et perspectives davenir, Centre des tudes et des recherches dmographiques. JABLIN, F.M., (1979), Superior-subordinate communication: The state of the art, Psychological Bulletin, 86 12011222. JOHNSON, B.M., & RICE, R.E. (1987), Managing organizational innovation:The evolution from word processing to office information systems, New York: Columbia University Press. JONATHAN Z. Gottlieb & Ira LEVIN (2005), Realigning Organization Culture: Unleashing Your Company Performance, 2005, Levin Consulting Group, LLC. KLEIN, S.M (1996), A management communication strategy for change, Journal of Organizational Change Management, Vol.9, No.2, pp 32-46. KOTTER, J. P. (1996), Leading Change, Harvard Business School Press. KOTTER, J.P. & SCHLESINGER, L.A. (1979), Choosing strategies for change, Harvard Business Review, 74(5), 95104. KOTTER, J.P. (2002), Conduire le changement : huit causes dchec, dans le changement, Harvard Business Review, Editions dorganisation. LECONOMISTE (28/04/2006), Rforme des retraites, N 2265. LANNING, H. (1996), The Implementation of Change - The Most Common Problems in Change Projects and How to Avoid Them, Helsinki University of Technology, Industrial, Economics and Work Psychology, Report No. 165. LANNING, H., KUTILAINEN, P. & SALMINEN, A. (1998), Change Project Managers Handbook: an Effective Tool for Change Project Management, The Proceedings (CD-ROM) of PMI98 Congress. LANNING, H., ROIHA, M. & SALMINEN, A. (1999), Guide Book to Change How to Develop Organisations in an Effective And Controlled Manner, Helsinki. LEEDY, P. (1997), Practical Research Planning And Design, 6th Edition, Prentice Hall, New Jersey. MAJCHRZAK, A. (1988), The Francisco: Jossey Bass. human side of factory automation, San

MCNAMARA, C. (1999), Basic Context for Organizational Change, Free Management Library, [En ligne], Disponible : http://www.mapnp.org/ [22/01/2006]. MILLER, K.I., & MONGE, P.R. (1985), Social information and employee anxiety about organizational change, Human Communication Research, 11,365386.

222/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

MILLER, V.D., & JOHNSON, J.R., & GRAU, J. (1994). Antecedents willingness to participate in a planned organizational change, Journal of Applied Communication Research, 22, 59-80. MINISTERE DES FINANCES ET DE LA PRIVATISATION (2004), Rapport dactivit des rgimes de retraite, [En ligne], Disponible : http://www.finances.gov.ma [05/09/2006] MINISTERE DES FINANCES ET DE LA PRIVATISATION (2006), Projet de loi de finances pour lanne budgtaire 2007 Rapport sur le secteur des tablissements et entreprises publics. MINTZBERG, H., AHLSTRAND, B. & LAMPEL, J. (1998), Strategic safari: a guided tour trough the wilds of strategic management, New York : the free press. MOOSBRUCKER, J. B. & LOFTIN, R. D. (1998), Business Process Redesign and Organizational Development, Journal of Applied Behavioural Science, Vol. 34, Issue 3: 286-305. MORIN, P. (1985), Le management et le pouvoir, Les Editions dOrganisation. MUCCHIELLI (A.) (2001), La communication interne Les cls dun renouvellement, Paris, Ed. Armand Colin. PAPA, M.J. & PAPA, W.H. (1990), Perceptual and communicative indices of employee performance with new technology, Western Journal of Speech Communication, 54, 21 41. RAFII, F. & CARR, L. P. (1997), Why Major Change Programs Fail: an Integrative Analysis, Journal of Cost Management, Jan-Feb, Vol. 11, No. 1: 41-45. REDDING, W.C. (1972), Communication within the organization: An interpretive review of the theory and research., New York: Industrial Communications Council. RENSBURG, RS. & BREDENKAMP, C. (1991), Aspects of business communication, Cape Town: Juta. SALANCICK, G.R., & PFEFFER, J. (1978), A social information processing approach to job attitudes and task design, Administrative Science Quarterly,23, 224256. SALMINEN, A. (2000), Implementing Organisational and Operational Change Critical Success Factors of Change Management, Doctoral Dissertation, Helsinki University of Technology, Executive School of Industrial Management. SMELTZER, L.R. (1991), An analysis of strategies for announicing organization-wide change, Group and Organization Studies, 16, 524. TURNER, R. J. (1999), The Handbook of Project Based Management, Second edition. London, McGraw-Hill.

223/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

VERWEY, S. & DU PLOOY-CILLIERS, F. (2002), Strategic organisational communication : paradigms and paradoxes, Sandown : Heinemann. WESTPHALEN, M. (2004), Le communicator, 4me Edition, Dunod. WIEDERSHEIM-PAUL, F. & ERIKSSON, L.T. (1997), Cit par SANDIN, E. & AKASLOMPOLO, N. dans communication under change, [en ligne], disponible : http://epubl.ltu.se/1404-5508/2005/017/index.html [02/07/2006]. YIN, R. K. (1994), Case Study Research Design And Methods, Thousand Oaks, Sage.

224/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

ANNEXES
Annexe 1 : Guide entretien ........................................................................................ 45 Annexe 2 : Le questionnaire ...................................................................................... 45 Annexe 3 : Caractristiques des principaux rgimes de retraite................................ 45 Annexe 4 : Evolution des ressources et charges globales de la CMR ...................... 45 Annexe 5 : Plan daction de la communication interne la CMR ............................ 45

225/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

Annexe 1 : Guide entretien


Q1 : Quel est lobjectif escompt travers les changements la Caisse? Q2 : Quels les sont les facteurs cls de succs qui contribuent la russite de ces Q3 : Quelle vision partager travers ces changements ? Q4 : Quelle culture et comportement encourager au sein de la CMR ? Q5 : Sentez-vous des rticences ou obstacles dans limplmentation de ces changements? Q6 : A votre avis, quel rle peut jouer la communication interne dans ce contexte ? Q7 : Quelles sont les actions de communication interne quont t menes pour accompagner ce changement? Et comment les valuez-vous ? Q8 : Pensez-vous que la configuration actuelle de la CMR (organigramme, procdures de travail, degr de centralisation) incite t-elle la communication interne? Q9 : La culture interne actuelle favorise-t-elle la communication interne? Q10 : A votre avis, estce que la relation subordonn/chef favorise t-elle la communication interne ? Q11 : Que pensez-vous de la communication interne au niveau? Contenu, feed-back. Outils et moyens utiliss (runion, affichage, publication interne etc.). Sens ascendant, descendant et transversal. Q12 : Quels devront tre les objectifs de la communication interne ?
Mise en forme : Puces et numros

Q13 : Quels sont les aspects qui concernent la communication interne et qui doivent tre amliors (par ordre de priorit) ?

226/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

Annexe 2 : Le questionnaire
Objet du document Dans le cadre du cycle suprieur de gestion de lI.S.C.A.E, nous menons une recherche qui pour thme la communication interne au service du changement: cas de la CMR. La prsente enqute servira, dune part dresser un Etat de lieu de la communication interne au sein de la CMR. Et dautre part identifier les attentes de lensemble des acteurs internes en matire de communication. Les rsultats de la recherche serviront de base pour ltablissement dun plan de communication interne pour ltablissement. Anonymat Ceci est un formulaire denqute, aucune mention didentification du participant nest exige. Le formulaire sera remis dans des enveloppes fermes. La confidentialit est assure. Retour dinformation et communication des rsultats Les rsultats de lanalyse du formulaire seront communiqus lensemble des collaborateurs de ltablissement. Un plan daction sera tabli la lumire de ces rsultats. Diffusion Les questionnaires sont disponibles sous format papier au niveau des secrtariats de chaque division. Structure du questionnaire et mode de rponse Ce questionnaire comporte six sections, chaque section essai daborder certains aspects de la communication interne: Mettez une croix (X) dans la case qui vous

227/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

convient le mieux, si plus dune proposition sont coches, la rponse ne sera pas retenue. La sixime section vous invite formuler en complment vos attentes et vos propositions en matire de communication interne. Dfinitions Changement : adoption dune nouvelle mthode de travail, technologie, structure, processus, projet ou culture et ce en vue damliorer la performance Communication : change et partage dinformations Communication horizontale : communication entre les employs du mme service ou dans des services diffrents Communication informelle : communication non officielle Rumeur : information de source inconnue qui se propage largement sans tre vrifie Vision : image future dune organisation ou dun projet

228/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

Veuillez prciser votre profil Oui Non

Responsable :

Sexe :

Fminin

Masculin

Anciennet la CMR :
< 1 Anne Entre 1 et 5 annes Entre 6 et 10 annes

> 10 annes
Lieu de travail :

Rue Benghazi
Avenue de France

Rue Tindouf

Place Joulane

Veuillez prciser, en mettant une croix (X), pour chaque point ci-dessous, votre degr de satisfaction selon lchelle suivant : Trs insatisfait(e) Insatisfait(e) Indiffrent(e) Satisfait(e) Trs satisfait(e) NB: Mettez une croix dans la case de la proposition qui vous convient le mieux, si plus dune case sont coches, la rponse ne sera pas retenue.

229/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

I. Information Sujet Niveau de satisfaction 1 2 3 4 5

Q1.Disponibilit et accessibilit de linformation utile Q2. Degr auquel je reois temps les informations ncessaires pour faire mon travail Q3. Circulation de linformation la Caisse Q4. Informations et nouvelles qui concernent personnel de la Caisse Q5. Informations sur les succs de la CMR Q6. Informations sur les checs de la CMR Q7. Informations sur la situation financire de la CMR Q8. Informations se rapportant mon plan carrire la CMR de le

Q9. Informations sur les critres selon lesquels je suis valu Q10. Informations sur les attributions de mon poste de travail Q11. Informations sur la stratgie et les objectifs de la CMR Q12. Informations sur les actions et les objectifs de mon service/division Q Q Q Q Q Q Q Q Q

II. Outils de la communication interne Sujet Niveau de satisfaction 1 2 3 4 5

Q13. Apports de la journe des cadres Q14. Apports des runions auxquelles je participe Q15. Qualit dorganisation des runions (ordre du jour, Compte rendu et suivi)

230/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

Q16. Apports du site intranet de la CMR Q17. Rgularit dactualisation du site intranet de la CMR Q18. Niveau auquel la messagerie lectronique rpond mes besoins dinformation Q19. Apports du site internet de la CMR Q20. Rgularit dactualisation du site Web de la CMR Q21. Apports de la revue interne de la CMR Q22. Apports du flash info Q23. Apports du tableau daffichage Q24. Apports des notes et instructions crites

III. Sujet

Climat de la communication interne Niveau de satisfaction 1 2 3 4 5

Q25. Impact de la communication interne dans la motivation et la mobilisation du personnel pour atteindre les objectifs de la Caisse Q26. Capacit du personnel de la CMR bien communiquer Q27. Degr auquel mon suprieur hirarchique me fait confiance Q28. Impact de la communication interne dans la consolidation de mon appartenance et mon identification la Caisse Q29. Rle de la communication interne la CMR dans la gestion des conflits et la rsolution des problmes Q30. Degr de reconnaissance et de valorisation de mes efforts

231/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

Q31. Degr de mon implication dans llaboration des objectifs de ma structure Q32. Degr de matrise de la rumeur Q33. Degr auquel la communication informelle est active et approprie. Q34. Degr auquel la culture de la CMR contribue au dveloppement de la communication interne

IV.
Sujet

Communication verticale et horizontale


Niveau de satisfaction 1 2 3 4 5

Q35. Degr auquel mon suprieur hirarchique mcoute et me prte attention Q36. Degr auquel mon suprieur hirarchique me donne des conseils et des directives pour rsoudre les problmes lis au travail Q37. Degr auquel mon suprieur hirarchique est ouvert aux ides et propositions Q38. Degr auquel les suprieurs hirarchiques connaissent et comprennent les problmes rencontrs par les collaborateurs Q39. Fluidit de la communication horizontale avec les autres employs de la CMR Q40. Degr de ractivit de la communication aux situations durgences Q41. Niveau de compatibilit de mon groupe de travail Q42. Niveau dadhsion de mon groupe de travail aux objectifs assigns notre unit Q43. Degr de coopration entre les diffrents services de la mme division Q44. Degr de coopration entre les divisions Q45. Degr de partage de la connaissance ( le savoir) entre les membres de mon entit Q46. Degr auquel mon partage son savoir suprieur hirarchique

232/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

Sujet (Rserv aux responsables hirarchiques)

Niveau de satisfaction

1 Q47. Degr auquel mes collaborateurs sont rceptifs des directives hirarchiques Q48. Degr auquel mes collaborateurs anticipent mes besoins dinformations Q49. Degr auquel mes collaborateurs sont rceptifs lvaluation, aux suggestions, et aux critiques Q50. Degr auquel mes collaborateurs se sentent responsables dinitier une communication ascendante approprie

V. Communication et changement
Sujet Niveau de satisfaction

1 Q51. Informations sur les changements au sein de la CMR Q52. Informations sur les raisons et objectifs des changements Q53. Informations sur la vision du changement Q54. Degr de mon implication dans les changements qui ont un impact sur mon travail Q55. Niveau de fluidit (en temps et ressources) avec lequel soprent les changements Q56. Degr de russite des changements oprs la CMR Q57. Degr dchecs des changements oprs la CMR

233/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

Q58. Degr de veille informationnelle sur les mutations de lenvironnement et qui ont un impact sur mon travail Q59. Informations sur les dcisions du gouvernement qui ont un impact sur mon travail Q60. Degr dadhsion des employs de la CMR aux changements

VI.

Observations et recommandations

Prire de formuler vos ventuelles recommandations, attentes et propositions concernant la thmatique communication interne au service du changement : cas de la CMR .....

Nous vous remercions pour votre prcieuse collaboration.

234/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

Annexe 3 : Caractristiques des principaux rgimes de retraite


Caisse Prestations garanties pension de vieillesse pension dinvalidit pension de survivants allocations familiales pour les retraits Mcanismes de fonctionnement bas sur le principe de la prime chelonne qui fixe un taux de cotisation dquilibre pour une priode minimale de 10 ans. Taux de cotisation

CMR

RCAR

pension de vieillesse pension dinvalidit pension de survivants allocations familiales pour les retraits - des allocations familiales (pour les actifs et les retraits), - des prestations court terme: indemnits journalires en cas de maladie, indemnits journalires en cas de maternit, allocations en cas de dcs. - des prestations long terme: pension dinvalidit, pension de vieillesse, pension de survivants

Rgime mixte qui fonctionne en capitalisation (les deux tiers) et en rpartition (le tiers) Rgime bas sur le principe de la prime chelonne qui fixe un taux de cotisation dquilibre pour une priode minimale de 5 ans

- Le rgime des pensions civiles : le taux de cotisation en 2006 est de 20% support part gales par lemployeur et les fonctionnaires. - Le rgime des pensions militaires: le taux de cotisation salariale est fix 7% et le taux de contribution patronale 14% ; Les pensions dinvalidit sont supportes par les employeurs. le taux de cotisation est fix 18% support par lemployeur raison de (12%) et les salaris de (6%) sur la base dun salaire plafonn en 2004 11 700 dhs /mois. - le taux de cotisation est fix actuellement 18% support par, lemployeur (12%), et les salaris (6%) sur la base dun salaire plafonn en 2004 11 700 dhs /mois. - Les allocations familiales sont la charge exclusive des employeurs au taux de 7,5% du salaire rel - Les prestations court terme sont finances par un taux de 1% du salaire Plafonn 6000 dh/mois, support raison de 2/3 par lemployeur et de 1/3 par le salari; - Les prestations long terme sont finances par un taux de 11,89% du salaire plafonn 6000 dh/mois, support raison de 2/3 par lemployeur et de 1/3 par le salari; Les cotisations salariales et patronales sont transformes annuellement en points. Le nombre total de points acquis entre la date daffiliation et celle de dpart la retraite servira de base pour la liquidation de la pension.

CNSS

CIMR

pensions de retraite pensions dinvalidit sous forme de points gratuits; pensions dayants cause

En 2003, la CIMR a adopt une rforme qui se base principalement sur la rcupration, par cette Caisse, des cotisations

235/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

salariales qui sont Le calcul de la pension se base sur dsormais gres en le nombre de points acquis la date de la retraite multiplie par la Rpartition. valeur de service du point en vigueur la date de liquidation.

236/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

Annexe 4 : Evolution des ressources et charges globales132 de la CMR (en MDH)


1997/ 1998/ 1999/ 1996 2me semestre 1997 1998 1999 2000 2000 2001 2002 2003 2004

Ressources globales (1) Charges globales (2) Excdent (12) Taux couverture (1/2) % 127% 147% 146% 149% 137% 137% 146% 130% 132% 134% de 801 1588 1726 2083 1866 973 2658 1967 2550 3024 3016 3414 3778 4283 4991 2661 5787 6557 7879 8824 3817 5002 5504 6366 6857 3634 8445 8524 10429 11847

Tient en compte les reprises/provisions et autres produits non courants ainsi que les charges des placements admises en reprise et rserves.

132

237/238

Communication interne au service du changement, cas de la CMR

Annexe 5 : Plan daction de la communication interne la CMR pour lanne 2007


P H A S E 1 O R G A N IS A T IO N N E L LE A x es R f O bjectifs A ctions C hef de P rojet D lais de m ise en oeuvre F IN A V R IL

A X E 1 : P rojet de m ise en place d e la plateform e organisationnelle relative aux flux inform ationnels entre le S C I-D C et les autres structures. A X E 2 : R efonte de larchitecture des donnes des sites IntranetInternet.

A 5D 1A 1

C entraliser les inform ations pour les adapter et les diffuser de faon cible.

-Form aliser les aspects organisationnels lis aux flux inform ationnels.

M . K H O U JA H I

A 5D 1A 2

A X E 3 : R efonte du systm e daffich age.

A 5D 1A 3

AXE 4 : A 5D 1A 4 C onception du livret daccueil des nouvelles recru es P H A S E 2 C U LT U R E L L E A X E 5 : Journe des cadres 2007. A 5D 1A 5

F drer les structures autour dun projet dentreprise. M otiver le personnel en rela yant linform ation. -Inform er rapidem ent ; -sensibiliser ; -A nnoncer une visite. -Intgrer rapidem ent les nouvelles recru es.

-R evue du contenu des sites et im plm entation dans le cad re du C om it de publication Intranet Internet.

M . K H O U JA H I

F IN M A I

-M ise en place de tableaux daffich age lectronique. -P rparation du livret daccueil ; - E dition et m ise en ex ploitation ;

MME B E N H S A IN E .

JU IN

MME KARRAKCHOU.

F IN JU IN

A X E 6 : P rise en charge d es rencontres internes.

A 5D 1A 6

-Fd rer le personnel autour dune culture com m une ; renforcer lapparten ance une com m unaut. -D cloisonner les structures ; -V aloriser le travail des quipes ; -A pprofondir la

-P rparation thm atique et organisationnelle de la journe ;

M M E B E N H S A IN E

JU IN 2007

M ise en place d es : -focus group e ; -journes portes ouvertes en interne ; -ateliers m tiers.

M . K H O U JA H I.

JU IN JU IL LE T

238/238