La cultura en las Organizaciones

Juan Vera & Vernica Virgilio

Qu significa transformar la cultura?

Del captulo anterior puede deducirse que resulta inapropiado mantener la idea de que la cultura puede ser cambiada mediante planes establecidos desde la cspide de la organizacin que, aunque busquen la funcionalidad con los objetivos, no se hagan cargo de la naturaleza de esa cultura. Queremos decir que el comportamiento humano individual y grupal reviste particularidades que son muy anteriores a los fines de la organizacin y su cambio no obedece al simple deseo, al acatamiento o a la aceptacin racional. Volvemos a citar a Schein cuando dice: insistir en la idea de que la cultura es un fenmeno profundo, de que la cultura es compleja y de difcil comprensin, pero que vale la pena esforzarse por comprenderla, dado que mucho de lo que hay de misterioso e irracional en las empresas se esclarece una vez que alcanzamos este objetivo. Es deliberado, por tanto, que usemos el concepto de transformacin cultural, que responde a una idea de evolucin mas que de cambio drstico, dado que para que ocurra esto ltimo nos estaramos situando en un escenario de creacin de un nuevo grupo de personas, dispuestas a tener una experiencia genuina no condicionada a la historia anterior Estamos hablando pues, de cambiar personas y no de que las personas cambien. Cuando intervenimos en organizaciones, el problema suele situarse en terrenos inadecuados desde el punto de vista del enfoque de la transformacin cultural. Por ejemplo, es frecuente que el Comit Directivo o el Consejo de Administracin se planteen que es necesario cambiar el comportamiento de las personas: para que el plan pueda tener xito es necesario que las personas cambien su forma de actuar, o con esta actitud estamos condenados a fracasar; tenemos que conseguir que la gente nos ayude a que cambie. Cmo cambia el comportamiento? Cmo cambian las actitudes? La vieja teora del palo y la zanahoria resulta muy primitiva en la sociedad moderna y ha demostrado ser de efectos muy pasajeros. Y con esto no queremos decir (ya dijimos antes lo contrario) que no sea necesario un sistema de incentivos y seales alineados con las conductas y actitudes que se requiere reforzar. Nos parece sumamente ordenador lo que los profesores Salvador Garca y Shimon Dolan plantean en su libro La direccin por valores 1 en este sentido: Por ejemplo, podemos tener una actitud positiva con respecto a un determinado trabajo y dedicarnos a el con entusiasmo (conducta), como consecuencia de que nos proporciona la posibilidad de poner en prctica un determinado valor (por ejemplo, la creatividad) el cual se sustenta a la vez en determinadas creencias (por ejemplo - es necesario que seamos creativos para poder continuar en el mercado-). Para modificar conductas, mas que pretender cambiar directamente actitudes, lo que hay que hacer es modificar los valores y creencias que las preceden. Nos encontramos con un orden, como se representa en la figura a continuacin, en el que partimos de creencias sobre cmo son las cosas (las presunciones bsicas de Schein o los juicios maestros de la ontologa del lenguaje).
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Direccin por Valores, Salvador Garca, Shimon Dolan

De las Creencias a los Resultados

Las creencias contienen valores que son orientadores de la accin. Cuando tratamos de ordenar la vida social o grupal creamos normas que estn inspiradas por ese conjunto de creencias y valores, y que utilizamos para regular la interaccin. Estas normas pueden estar escritas o no; lo importante es el consenso de su validez. Cuando nos enfrentamos a las situaciones concretas de esa interaccin, lo hacemos con nuestras creencias y valores, y formulamos juicios que nos llevan a tener una actitud determinada. Las conductas o comportamientos son consecuencia de la suma de esas actitudes y de las aptitudes que tengamos. La experiencia nos demuestra que la actitud prevalece porque puede inhibir la aptitud.

Creencias

Actitudes

Valores

Resultados

Conductas

Normas Escritas

Normas no Escritas

Es por eso que los planes de capacitacin no resuelven muchas de las situaciones de cambio a las que debemos enfrentarnos. Es necesario algo ms sutil, que parece estar en el mbito de las actitudes. Sin embargo, si lo que abordamos no es una situacin momentnea y de corto plazo, nos lleva a trabajar en el espacio profundo de las creencias. Cuando hablamos de transformacin cultural, estamos refirindonos por lo tanto a transformacin de creencias. Slo con enunciarlo advertimos su profundidad. Quines influyen en la generacin de las creencias y los valores de la organizacin? En la figura siguiente proponemos un conjunto de fuentes generadoras de las creencias y valores de la organizacin. En este apartado slo queremos enunciarlas para que puedan ser consideradas a la hora de comprender por qu la organizacin piensa como piensa (aunque sabemos que las organizaciones no piensan, que piensan las personas que las componen, pero permtasenos esta licencia).

Fuentes de Formacin de Cultura

Es decir, cuando vamos a identificar los juicios maestros desde los que opera la organizacin, tenemos que considerar que la cultura es un producto aprendido de la experiencia grupal (Schein).
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Asesores y consultores

Fundadores Directivos

Prcticas de empleados x Tradicin

x

C
x

x Legislacin xReglas del mercado x Valores

sociales

Los resultados

xIncentivos y Castigos

Conocer las creencias de los agentes que intervinieron en la historia de ese grupo desde sus fundadores, hasta las creencias formadas a partir del juicio que sobre el resultado de la accin conjunta emiti el grupo, resulta realmente relevante. De hecho, esta observacin nos puede llevar a comprender que existan culturas distintas dentro de un mbito cultural superior y que, en la medida que la experiencia conjunta de los grupos sea menor, tendrn mas influencia las presunciones que corresponden al espacio social al que esos grupos pertenecen. Es decir, all donde aprendieron la experiencia de relacionarse con otros, aunque haya sido fuera de la organizacin en la que hoy se desempean. Lo que proponemos est conectado con lo planteado por Rafael Echeverra 2: Existen dos modos fundamentales de observacin de los sistemas o unidades de comportamiento (...) Podemos observar una entidad desde el punto de vista de su estructura y tambin desde el punto de vista de su historia. Tanto la lingstica como la antropologa han utilizado esta doble perspectiva del anlisis desde hace tiempo. Cuando observamos las fuentes generadoras de cultura, nos estamos poniendo en la perspectiva histrica. Inicialmente esta nos servir para contextualizar la experiencia del grupo, pero tambin nos permite prever cmo la cultura puede transformarse en la medida que algunas de esas fuentes permanecen y se proyectan en el futuro de la organizacin. Repasemos algunas de esas fuentes, a las que tambin se refiere Salvador Garca en su libro La direccin por valores:
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El arte del coaching ontolgico, Rafael Echeverra en colaboracin con J. Olalla, documento de trabajo del curso El arte del coaching profesional

Los fundadores, los pioneros. Los directivos y directores que generaron cambios y normas. La interpretacin de los empleados y sus representantes con ms influencia sobre lo que tiene valor o no lo tiene, sobre lo que es creble o no lo es (normas no escritas). Los consultores y asesores que han introducido metodologas para el cambio y la transformacin de las prcticas de trabajo. Las tradiciones culturales y religiosas que se han mantenido en el tiempo. Los valores sociales del momento histrico, o los que permanecen de etapas anteriores. La legalidad vigente. Los usos del mercado o del mbito en el que opere la organizacin. Las seales que se desprenden de los sistemas de control de gestin y de evaluacin del desempeo. Los resultados que las conductas obtienen. Cmo hacer visible la cultura?

Una metodologa de observacin

Decamos en el captulo anterior que la invisibilidad de la cultura es el principal obstculo para intervenir sobre ella y plantear su transformacin. Sabemos ahora que lo que se requiere es hacer visibles los juicios (o creencias) que subyacen en las formas de actuar de la organizacin y en cmo establecen sus relaciones y su estructura. Dnde mirar? Cules son los dominios de observacin que nos permiten caracterizar significativamente una cultura para poder comprenderla y extraer consecuencias? Cuando hacemos coaching organizacional, estos dominios son tremendamente significativos para mostrar por qu ciertas cosas no ocurren mientras otras se producen con facilidad. Al observar estos dominios, aparecen juicios que revelan las coherencias (o incoherencias) que posibilitan interpretaciones ms poderosas y menos casuales. Hagamos el ejercicio de observarlos en nuestra propia organizacin:

Dominios de observacin de la cultura

La relacin con el entorno: Qu juicios generales existen sobre el entorno?Con quienes es apropiado relacionarse? Qu entorno aparece como relevante? (econmico, social, poltico, artstico, tecnolgico, familiar, deportivo, etc.) Qu relacin de poder tiene la organizacin con el entorno? La relacin con los clientes: Cmo son los clientes? Qu buscan en la organizacin? Qu son para la organizacin? (oportunidad, engorro, satisfaccin, molestia). Qu tipo de relaciones se mantienen entre la organizacin y los clientes? Naturaleza de la actividad dentro de la organizacin: Hay anticipacin o reaccin?. Se crean cosas nuevas o se mejoran existentes?. negociacin? Naturaleza de lo real y efectivo: Quin dicta el criterio de lo real?. Qu decisiones no puede tomar la organizacin?. Qu decisiones s le corresponden?. Qu aspectos se miden cuantitativamente?. Que aspectos son objeto de opinin sin ser medido?. Qu experiencias son las reales de la organizacin y cules pertenecen al dominio terico?. A qu se considera resultado?. De donde procede la verdad? (de la experiencia, de los libros, de la religin, de la moda, de los juicios de otros, etc.). Cmo se progresa dentro de la organizacin y en su entorno?. Cmo se resuelven los conflictos en la prctica? La naturaleza del tiempo: Qu referencia temporal inspira la accin? (el pasado, el presente, el futuro). Qu uso del tiempo tiene mas valor?. Cmo es el tiempo? (lineal, policrnico, cclico). Cmo se relaciona el tiempo con la actividad? (secuencialmente, en paralelo, al azar) La naturaleza humana: Cmo son fundamentalmente las personas desde el punto de vista moral?. Cambian o no cambian las personas?. Que relacin tiene la naturaleza humana con la pertenencia a una clase?. Cmo son las personas con respecto al trabajo?. Son individualistas o sociales? La naturaleza de las relaciones: Cmo deben ser las relaciones en la organizacin?. Qu importancia tiene la emocionalidad y el afecto?. En qu valores deben basarse las relaciones en la organizacin?. Cuales son los ncleos de estructuracin de las relaciones? (profesin, departamento, antigedad, mismo nivel, pertenencia a un equipo, procedencia). En qu se basan las relaciones verticales? Y las horizontales? La naturaleza de la comunicacin: Accin o pensamiento?. Dominio o

Quines comunican informacin? Cmo se produce la comunicacin? Por qu medios? Cul es la relacin de la comunicacin con el tiempo? Predominan los canales formales o informales? Que materias son objeto de comunicacin formal? Qu materias son objeto de comunicacin informal? La dimensin de lo imposible: De qu no se habla en la organizacin? En qu juicios se basa esa imposibilidad? Qu temas estn explcitamente prohibidos? Qu cosas son imposible que sucedan? Quines no pueden formar parte de la organizacin? La dimensin de la diversidad: Es posible pensar de forma distinta a la mayora? Qu valor tiene ser diferente? Qu posiciones no se toleran? Cuales son los criterios de agrupamiento para el trabajo? Con qu tipos de organizaciones diferentes se relaciona la organizacin? La dimensin emocional Qu juicios existen sobre las emociones? emociones y la accin? Cuales son las estados de nimo dominantes? Que juicios existen sobre la relacin entre las

La relacin que proponemos es amplia pero no exhaustiva; cuando nos enfrentamos a la observacin de una organizacin concreta, se hace necesario determinar qu otros aspectos pueden ser all relevantes y por tanto, incluidos en la metodologa. La forma de saberlo es a travs de conversaciones con personas de distintos niveles de la organizacin o mediante el trabajo con focus-group, para conocer los juicios existentes sobre los factores de xito y de fracaso de la organizacin y sobre los quiebres de la organizacin. Ello puede darnos pistas importantes sobre otros aspectos que puedan influir especficamente sobre la cultura de esa organizacin.

Elementos para un programa de transformacin cultural

Cmo se desarrolla un programa de transformacin cultural? Qu requisitos deben darse? De qu depende su xito?. En base a nuestra propia experiencia en la direccin de programas de estas caractersticas, queremos proponer un conjunto de factores a considerar. En el transcurso de un proceso de cambio organizacional, nos ha ocurrido con frecuencia no saber si estbamos colaborando en la transformacin cultural de una organizacin, o en un programa de desarrollo de liderazgo y fortalecimiento de la gestin, o si en realidad lo que estbamos haciendo era fomentar el empowerment de los empleados de la organizacin. En realidad, nuestra experiencia est relacionada con la evidencia de que las transformaciones culturales estn vinculadas a momentos de gran liderazgo: esa es la primera de las conclusiones que queremos presentar. Hablamos de liderazgo y no solo de lder, aunque efectivamente tal y como estn constituidas las organizaciones en las que trabajamos, al final del escenario se dibuja la figura de un lder comprometido con el proceso de cambio y dispuesto a asumir con valenta sus costos.

En consecuencia, a la hora de sealar un conjunto de elementos y etapas, hemos tratado de fundir esa experiencia con la terminologa que utilizan algunos de los mas importantes estudiosos del fenmeno del liderazgo en las organizaciones, como es el caso de John P. Kotter 3, catedrtico de Harvard y de Warren Bennis4, profesor de la Universidad de California. Qu hemos descubierto entonces, en nuestra experiencia de estos ltimos aos entre Chile y Espaa? 1 La legitimacin del observador externo

Ya nos hemos referido en otros captulos a la importancia del agente externo cuando hay que trabajar en el mbito de la cultura; alguien con unos lentes distintos, que pueda percibir el acento en quienes no sienten que lo tienen, que pueda cuestionar libremente por qu las cosas son como son. El coaching organizacional enfocado en la cultura precisa de la existencia de un agente externo como este, que juegue el rol de Coach, un elemento fundamental para mostrar los juicios como creencias que puede ser transformadas. Sin embargo, previamente a su intervencin en rol de coach, el consultor o agente de cambio debe ser reconocido como tal, debe haberse granjeado la confianza del equipo que patrocine la transformacin, porque slo eso le permite ejercer su papel. Tal como ocurre en el coaching personal 5, el proceso es posible slo cuando el coach es legitimado por su contraparte. Obtener este crdito es un camino que puede hacerse de diferentes formas, pero que inexorablemente hay que recorrer. De lo contrario, es posible que frente a los primeros obstculos el coach sea cuestionado y su metodologa desvirtuada, y esa crtica puede extenderse a los promotores del cambio y al propio plan de transformacin cultural, abortando el proceso completo. El primer paso del agente de cambio es, entonces, construir una relacin de confianza y legitimidad con la organizacin y sus directivos, para lo cual ser necesario conocerlos profundamente, generando un contexto de respeto y cuidado por la organizacin, sus personas y sus proyectos. 2 La existencia de un lder interno con amor por la organizacin.

Para que el proceso tenga lugar alguien tiene que plantearlo, difundirlo y defenderlo, alguien que, creyendo profundamente en l, haga partcipe al resto de su conviccin. No es posible un cambio de esta naturaleza sin pasin, sin la audacia para aceptar el riesgo de enfrentamientos, errores o fracasos; sin asumir que tiene costos. En nuestra cultura occidental, el trmino cambio suscita inmediatamente la bsqueda de culpables; si tenemos que cambiar es porque algo est mal, y alguien tendra que responder por ello. Entonces es natural que el planteamiento de cambio genere resistencias, posturas defensivas

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El Lder del Cambio, John P. Kotter Cambio y Liderazgo, Warren Bennis El arte del coaching ontolgico, op. cit.

y slidas explicaciones acerca de por qu la organizacin y/o las personas hacen lo que hacen. La resistencia es una actitud naturalmente humana y el equipo que lidere el proceso tiene que saberlo y operar considerndola como tal, disponindose a disolverla ms que a enfrentarla. Estamos refirindonos a que parte del proceso consiste en no culpabilizar, en aceptar que las creencias que se fueron forjando obedecieron a circunstancias que en otros momentos fueron consideradas vlidas. El esfuerzo debe centrarse en generar o mostrar nuevas circunstancias en las que puedan aparecer nuevas creencias. Por qu luchar contra el pasado? Por qu dedicar energas a la confrontacin? La postura del enfrentamiento consigue que quienes estn abanderando la transformacin sean percibidos como invasores de un espacio que otros consideran legtimo y a veces sagrado, el espacio del pasado. Los lderes, para que tengan seguidores en el trnsito de producir una nueva interpretacin de como debe operar la organizacin, necesitan amarla. Teresa de Calcuta sola decir que para liderar a la gente hay que conocerla y amarla. Ese sentimiento es identificable por quienes trabajan en la organizacin y permite la adhesin y el encuentro, aun en la diferencia. Amar a la organizacin implica optimismo, una actitud que se vincula al carcter y este es uno de los rasgos que quienes estudian el liderazgo citan con mayor asiduidad. Warren Bennis en su introduccin al artculo Las cuatro competencias del liderazgo 6dice: Si usted pregunta a unos subordinados qu quieren del lder, normalmente enumeran tres cosas: orientacin o visin, credibilidad y optimismo. Al igual que los padres, los amantes, los profesores y los terapeutas eficientes, los buenos lderes hacen que la gente viva esperanzada. Un trabajo principal del consultor-observador externo-coach es facilitar que esto ocurra; apoyar el desarrollo del liderazgo del equipo que conduce el proceso y su relacin de respeto y afecto con la organizacin. 3 La declaracin de insatisfaccin.

El cambio solo es posible si no hay complacencia, si los directivos de la organizacin evidencian y declaran su decisin de no seguir aceptando con la situacin actual. La intervencin del coach slo es posible a partir de ese momento; hasta entonces, podemos conversar sobre posibilidades hipotticas, pero no est abierto el espacio de la intervencin. No es fcil declarar pblicamente insatisfaccin. Es ms, el no hacerlo es un rasgo muy acendrado en algunas culturas; tanto, que algunas organizaciones intentan producir las transformaciones sin reconocer, sin declarar aquello que no les satisface. Por ejemplo, si la Memoria del Ejercicio alaba la buena gestin, el encomiable aporte de las personas, la buena opinin de los clientes y a la vez anuncia que la compaa se encamina a un proceso importante de cambio, esto resulta un mensaje poco coherente que no lograr concitar el apoyo necesario para el cambio. El tercer objetivo del coach organizacional, es colaborar a que la declaracin de insatisfaccin con la situacin presente sea explcita y clara para toda la organizacin, de manera que se constituya en un eje orientador del cambio.

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Infundir sentido de premura

W. Bennis, op. cit.

Una vez que el quiebre est declarado es necesario que ocurra lo que John Kotter llama Infundir el sentido de premura7, distinguindola de la precipitacin. Kotter no propone quemar etapas, sino utilizar todos los mecanismos para trabajar a favor de la transformacin, en todos los lugares y en todos los momentos. Nuestra experiencia nos dice que cambiar creencias precisa de un ritmo que es distinto en cada grupo, pero que raramente es rpido. Sin embargo, coincidimos con la idea de premura, que podramos frasear como sin prisa pero sin pausa. El sentido de premura est relacionado con la declaracin de basta, no podemos seguir as!, y por lo tanto con la intensificacin de la urgencia; Con la desactivacin de las fuentes generadoras de complacencia; con la permanente reinterpretacin de lo que sucede en la organizacin, mostrando la cultura que lo sustenta y cmo afecta el futuro. Asimismo, significa aprovechar toda ocasin para desarrollar el cambio y el aprendizaje: observar y mostrar los juicios que estn detrs de los errores que se detectan en la organizacin; revelar los conflictos que se producen internamente, descubriendo las creencias en las que se basan; no dejar pasar ninguna oportunidad en la que pueda ser desvelada la cultura y su rol a favor o en contra del proceso de cambios. Significa tambin eliminar prerrogativas o privilegios incoherentes con el cambio; cuestionar las formas de evaluar el desempeo y, comparndolas con las de una organizacin de alto rendimiento, mostrar cun lejos se est de esas cotas. Implica declarar explcitamente los parmetros a los que la organizacin aspira, mostrndolos como desafos imprescindibles para la excelencia. Significa preguntar la opinin de los clientes respecto del servicio y pedirles que informen de sus debilidades, y contactar a los clientes insatisfechos con el mayor nmero de personas en la organizacin. Significa mirar de frente los datos que no son satisfactorios; examinar los juicios que no son halagadores y que muestran las debilidades de la organizacin; mostrar la brecha que existe con las expectativas de clientes, proveedores, accionistas, empleados, miembros de la comunidad, etc. Premura significa tambin generar contextos para que los empleados puedan decir lo que piensan de la organizacin, de sus jefes y de su liderazgo; y que estos sepan que sern evaluados por sus capacidades directivas y sus habilidades para producir entusiasmo y sentido en los empleados. 5 Generar una visin del futuro.

No nos extenderemos mucho en algo que es ampliamente aceptado y sobre lo que esperamos volver en una prxima nota. Un plan de transformacin profunda precisa de una de las principales caractersticas del liderazgo: la construccin de una visin inspiradora que configure un destino mejor, que articule las aspiraciones de las personas que contribuyen a que la organizacin exista. El plan de transformacin cultural precisa de lo que Bennis llama gestin de la atencin, que implica atraer a las personas porque se sientan interpretadas por una visin definida, con declaraciones ntidas y valores explcitos. En posible que el primer contacto de los miembros de la organizacin con la visin del equipo conductor no sea de entusiasmo, pero en la medida que su claridad sea meridiana, que otorgue sentido de desafo a las personas y que tenga una coherencia en todos los actos del equipo lder, su capacidad de enrolamiento ser creciente.

J. P. Kotter, op. cit.

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Hay algo igualmente importante que establecer la visin del futuro y es declarar lo que no se quiere cambiar . Volvemos a citar a Humberto Maturana cuando se refiere a que la virtualidad del cambio ocurre cuando se define lo que queremos conservar porque, una vez determinado esto, el espacio del cambio queda establecido. El coach juega un rol importante en este punto: mostrar la coherencia de todos y cada uno de los pasos, reformas y planes que se proponen con la visin declarada, para conseguir que sea slida; mostrar los supuestos bsicos y los valores en los que esa visin se apoya y el camino que hay que recorrer para que se instalen en la organizacin. 6 Crear la coalicin para el cambio

Transformar la cultura no es una tarea que pueda depender de una persona o de un grupo reducido. Un programa tan ambicioso necesita contar con aliados que ayuden a derribar algunos de los muros invisibles que se levantarn en el proceso. Una tarea de primera importancia para que el proceso pueda tener xito es sumar para la causa a personas que representen a los distintos estamentos, a distintas pocas de la organizacin, a departamentos diferentes, en fin, a los formadores de la cultura. Es un error que la transformacin se identifique con los nuevos, o con los gerentes, o con los componentes de un rea determinada; si lo que buscamos es una institucin unida alrededor de una visin transformadora, todos deben sentirse y ser protagonistas del proceso; todas las subculturas de la organizacin deben ser convocadas y contenidas en una suerte de federacin cultural. Uno de los objetivos evidentes es lograr que los directivos de las primeras lneas de mando se incorporen al proyecto en las primeras etapas, y que aquellos que tienen prestigio dentro de la organizacin sean invitados a participar activamente. 7 Comunicar exhaustivamente la Visin

El equipo lder del proceso debe tener presente, en todo momento, que no puede desaprovechar ninguna circunstancia para comunicar la visin y los lineamientos del cambio. Esta es una tarea fundamental. La organizacin que entra en una transformacin cultural est expectante respecto del futuro, y requiere una presencia permanente del equipo y de la visin propuesta. En cada momento, y frente a cada quiebre u obstculo, el liderazgo debe explicar los valores que contiene esa visin, los supuestos en los que se basa, los comportamientos que requiere, el aprendizaje que precisa, y utilizarlos como elemento alineador del presente. En algunos de los proyectos en los que hemos participado hemos podido comprender que, cuando esa comunicacin se produca desde la experiencia de vida del comunicador, cuando las emociones estaban presentes, cuando no se lea la frase del documento de planificacin estratgica, sino que se ligaba a un sentido de trascendencia en el que todos pudieran encontrar significado, se generaron autnticos compromisos y las personas se abrieron mucho ms rpidamente a estar dispuestas a revisar sus juicios y creencias.

Establecer las primeras metas alcanzables

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Cuando el proceso de transformacin est planteado, y una visin ambiciosa ha sido declarada, cuando los pasos anteriores han sido cubiertos, todava en este punto encontramos un alto riesgo y es que todos esos planteamientos pudieran aparecer como demasiado utpicos y grandiosos. Esto es especialmente complejo cuando la organizacin tiene la experiencia de anteriores procesos de cambio no exitosos. Es muy importante, en este momento, definir primeros pasos, hitos o metas iniciales que sean alcanzables y que puedan ser exhibidas mostrando que es posible declarar el cambio, comprometerse con l, y comenzar a conseguirlo. El rol de coach organizacional aqu es colaborar en la definicin de esos primeros pasos, en el diseo de las acciones necesarias para que sean conseguidos, y en la difusin de los logros y de la experiencia, mostrando su alineamiento con la visin y los valores declarados. Construir la conviccin de que el cambio es posible, adems de hermoso, es una tarea central del liderazgo. 9 Desarrollar un programa de cambio personal.

No es posible la transformacin cultural de la organizacin, si no existe a la vez y es visible un cambio en las personas que proponen y lideran el proceso. As como decimos que es necesario poner en cuestin aquellas creencias que sustentan las actitudes y conductas en los distintos niveles de la organizacin, ser necesario que el equipo lder haga lo propio. Estamos convencidos que no existen cambios organizacionales profundos sin transformaciones personales en sus lderes. Dado que este es un aspecto especialmente complejo, slo lo dejaremos enunciado, ya que su profundizacin requiere otro contexto. 0 Consolidar comportamientos a travs de cambios en la estructura y los procesos.

Para consolidar los cambios propuestos, es imprescindible que la organizacin en su conjunto desarrolle transformaciones coherentes con las nuevas creencias, para que el sistema de seales no contradiga la visin, los propsitos y los avances. El cuestionamiento y rediseo de la estructura, los procesos y los sistemas de medicin y control de la gestin son imprescindibles si se desea que la nueva cultura se instale en la organizacin. 11 Celebrar los logros

Entre los cambios necesarios para asegurar los cambios, se requiere instalar una cultura de celebracin conjunta de los logros, de retroalimentacin y reconocimiento, que permita a la organizacin sentir el avance del proceso, estimular y alimentar el compromiso y aumentar la credibilidad del plan de transformacin. Es muy importante felicitarse por lo logrado, pero sin perder de vista el camino pendiente, aquello que falta por recorrer, y tambin, las posibilidades de mejoramiento que aparecen en cada momento del camino. En definitiva, como tambin dice Kotter, hay que aprender a celebrar los logros sin cantar victoria.

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