Monografia de Organización

TEORIA DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA
DOCENTE: MIREYA APARICIO
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UNIVERSIDAD NACIONAL SAN ANTONIO ABAD DEL CUSCO

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERAS
CARRERA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD
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DOCENTE: Mireya Aparicio. INTEGRANTES:

Mari Luz Rodriguez Huarayo. Gladis Surco Cruz. Margot Sallo Huayllahuaman. Liz Camila Ugarte Frisancho. Gisela Pacco Chicnama. Denissa Ida Pardo Soto.
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DEDICATORIA A nuestros padres quienes da a da nos motivan a seguir adelante. A nuestros familiares, a los docentes y compaeros de la universidad y en especial a la docente MIREYA.

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AGRADECIMIENTO En primer lugar agradecemos a DIOS que con su infinita bondad nos bendice cada da, as como tambin a nuestros padres quienes con su ayuda incondicional nos brindan su apoyo en todo momento. Tambin agradecemos a la docente de esta asignatura por brindarnos oportunidades de poder mejorar en nuestra formacin personal as como tambin en lo profesional.

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INDICE
PRESENTACIN CAPITULO I
INICIOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTIFICA......................................... 8 1. 2. 3. 4. 5. 6. Biografa De Frederick Taylor .................................................................. Aportes De Frederick Taylor ...................................................................... Primer periodo de Taylor ............................................................................ Segundo periodo de Taylor......................................................................... Administracin cientfica ........................................................................... Ventajas y Desventajas de la A.D. ............................................................. 8 10 11 12 14 14
....................................................................................... 7
CAPITULO II
INICIOS DE LA

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CAPITULO I
INICIOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTIFICA
TAYLOR EL PADRE DE LA ADMINISTRACIN CIENTIFICA
BIOGRAFA DE FREDERICK WINSLOW TAYLOR
Ingeniero norteamericano que ide la organizacin cientfica del trabajo, nacido en la ciudad de Germantown (Pennsylvania) en 1856 y muerto en Filadelfia en 1915. Procedente de una familia acomodada, Frederick Taylor abandon sus estudios universitarios de Derecho por un problema en la vista y a partir de 1875 se dedic a trabajar como obrero en una de las empresas industriales siderrgicas de Filadelfia. Su formacin y su capacidad personal permitieron a Taylor pasar enseguida a dirigir un taller de maquinaria, donde observ minuciosamente el trabajo de los obreros que se encargaban de cortar los metales. Y fue de esa observacin prctica de donde Frederick Taylor extrajo la idea de analizar el trabajo, descomponindolo en tareas simples, cronometrarlas estrictamente y exigir a los trabajadores la realizacin de las

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tareas necesarias en el tiempo justo. Este anlisis del trabajo permita, adems, organizar las tareas de tal manera que se redujeran al mnimo los tiempos muertos por desplazamientos del trabajador o por cambios de actividad o de herramientas; y establecer un salario a destajo (por pieza producida) en funcin del tiempo de produccin estimado, salario que deba actuar como incentivo para la intensificacin del ritmo de trabajo. La tradicin quedaba as sustituida por la planificacin en los talleres, pasando el control del trabajo de manos de los obreros a los directivos de la empresa y poniendo fin al forcejeo entre trabajadores y empresarios en cuanto a los estndares de productividad. Taylor se hizo ingeniero asistiendo a cursos nocturnos y, tras luchar personalmente por imponer el nuevo mtodo en su taller, pas a trabajar de ingeniero jefe en una gran compaa siderrgica de Pennsylvania (la Bethlehem Steel Company) de 1898 a 1901. Taylor se rode de un equipo con el que desarroll sus mtodos, complet sus innovaciones organizativas con descubrimientos puramente tcnicos (como los aceros de corte rpido, en 1900) y public varios libros defendiendo la organizacin cientfica del trabajo (el principal fue Principios y mtodos de gestin cientfica, 1911). La organizacin cientfica del trabajo o taylorismo se expandi por los Estados Unidos desde finales del siglo XIX, auspiciada por los empresarios industriales, que vean en ella la posibilidad de acrecentar su control sobre el proceso de trabajo, al tiempo que elevaban la productividad y podan emplear a trabajadores no cualificados (inmigrantes no sindicados) en tareas manuales cada vez ms simplificadas, mecnicas y repetitivas. PORQU DENOMINARON ADMINISTRACIN CIENTFICA? El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica es el nfasis en las tareas. El nombre administracin cientfica se debe al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin, con el fin de poder alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales mtodos cientficos aplicables a los problemas de la administracin son la observacin y la medicin. La escuela de la administracin cientfica fue iniciada en el comienzo de este siglo por el ingeniero mecnico americano Frederick W. Taylor, considerado el fundador de la moderna TGA. El panorama industrial en el inicio de este siglo tena todas las caractersticas y elementos para poder inspirar una ciencia de la administracin: una variedad inmensa de empresas, con tamaos altamente diferenciados, problemas de bajo rendimiento de la maquinaria utilizada, desperdicio, insatisfaccin generalizada entre
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los operarios, competencia intensa pero con tendencias poco definidas, elevado volumen de prdidas cuando las decisiones eran mal tomadas, etc. Inicialmente los autores clsicos pretendieron desarrollar una ciencia de la administracin cuyos principios en sustitucin a las leyes cientficas, pudiesen ser aplicados para resolver los problemas de la organizacin Taylor tubo innumerables seguidores (como Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Barth, y otros), provoc una verdadera revolucin en el pensamiento administrativo en el mundo empresarial de su poca. La preocupacin inicial de sta escuela fue la de tratar de eliminar el fantasma del desperdicio y de la prdida sufrida por la empresa estadounidense, y elevar los niveles de productividad mediante la aplicacin de mtodos y tcnicas de ingeniera industrial. APORTES DE FREDERICK TAYLOR Taylor el fundador de la administracin cientfica en sus primeros estudios tuvo contacto directo con los problemas sociales y empresariales derivados de la revolucin industrial. En 1878, inici su vida profesional como obrero en la Midvale Steel Co, pasando despus a ser capataz, supervisor, jefe de taller e ingeniero en 1885, despus de graduarse en el Stevens Institute. En esa poca estaba de moda el pago por pieza o por tareas. Los patronos buscaban ganar el mximo al fijar el precio de la tarea; los obreros, a su vez, reducan a un tercio el ritmo de produccin de las mquinas para equilibrar. De tal modo el pago por pieza determinado por los primeros. Esto llev a Taylor a estudiar el problema de la produccin en sus mnimos detalles, ya que gracia a su compaero de progreso en la compaa no quera decepcionar a sus patronos ni a sus compaeros de trabajo. Es entonces que Taylor dedico la mayor parte de sus esfuerzos a estudiar y encontrar la mejor manera de ejecutar el trabajo a travs de los estudios de los tiempos y movimientos y de la forma ms adecuada para remunerar a los trabajadores con el fin de incrementar la productividad. Para motivar al personal, introdujo el sistema de incentivos de trabajo diferencial, que consista en crear dos tipos de tarifas. Ejemplo: Si un trabajador obtiene una produccin estndar se le paga una primera tarifa, independientemente de su salario normal. Si este mismo trabajador
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rebasa el estndar se le remunera con una segunda tarifa y esta es mucho mayor que la primera. Postul que para aplicar la administracin cientfica era necesaria una revolucin mental, tanto en la mente del trabajador como en la de la gerencia misma, que comprende los siguientes aspectos. a) En lugar de que ambas partes estn en pugna por la divisin del supervit, deben unirse para aumentar est. b) Para efectuar cada tarea debe utilizarse el mtodo cientfico a travs de la experimentacin y de la observacin, lo que incrementa la eficiencia. c) Los incentivos promueven el inters del trabajador y la productividad. d) La estandarizacin de los mtodos y condiciones de trabajo es indispensable para realizar el trabajo (establecimiento de estndares). e) Es necesario diferenciar las funciones del supervisor , de las del trabajador.
PERIODOS DE TAYLOR Se clasifica en dos periodos para poder explicar con mayor eficacia el surgimiento o el inicio de la administracin cientfica realizado por Frederick Winslow Taylor. 1. PRIMER PERIODO DE TAYLOR Taylor inici sus experimentos y estudios a partir del trabajo del obrero y, ms tarde, ampli sus conclusiones para la administracin general: su teora sigui un camino de abajo hacia arriba y de las partes hacia el todo. En Midvale, empresa donde inici los experimentos que lo haran famoso, permaneci hasta 1889 cuando se vincul a Bethlehem Steel Works, donde intent aplicar sus conclusiones despus de vencer la gran resistencia que despertaban sus ideas. Registro cerca de cincuenta patentes de invenciones de mquinas, herramienta y procesos de trabajo. En 1895 present a la American Society of Mechanical Engineers un estudio experimental titulado Notas sobre Correas. Poco despus public otro trabajo, Un

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sistema de remuneracin por piezas, en el que abordaba la administracin y direccin de la remuneracin de los obreros. El primer periodo de Taylor corresponde a la poca de la publicacin de su libro Shop Monagement (Abministracion de talleres) en 1903, en el que se preocupa exclusivamente por la tcnica de racionalizacin del trabajo del obrero a travs del estudio de tiempo y movimiento (Motion-time Study), Taylor comenz por abajo, con los obreros de nivel de ejecucin, efectuando un paciente trabajo de anlisis de las tareas de cada obrero, descomponiendo sus movimientos y procesos de trabajo para perfeccionarlos y racionalizarlos gradualmente. Comprob que el obrero medio produca mucho menos de lo que era potencialmente capaz, con el equipo a su disposicin concluy que si el obrero diligente y ms dispuesto a la productividad perciba que, al final, terminara ganando la misma remuneracin que su colega menos interesado y menos productivo, acabara por acomodarse perdiendo el inters y dejando de producir segn su capacidad. De all la necesidad de crear condiciones para pagar ms a quien produjese ms. El objetivo de una buena administracin es pagar salarios altos y tener bajos costos unitarios de produccin. Para lograr ese objetivo, la administracin debe aplicar m todos cientficos de investigacin y experimentacin a su problema global. Los empleados deben ser distribuidos cientficamente en servicios o puestos de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean adecuados, para que las normas puedan cumplirse. Los empleados deben se entrenados cientficamente en la ejecucin del servicio o la tarea para perfeccionar sus aptitudes, de modo que se cumpla la produccin normal. Debe establecerse una atmsfera de intima y cordial cooperacin entre la administracin y los trabajadores para garantizar la continuidad de ste ambiente psicolgico. 2. SEGUNDO PERIODO DE TAYLOR Corresponde a la poca de la publicacin de su libro Principios de administracin Cientfica (1911), cuando concluy que la racionalizacin del trabajo operativo debera estar apoyada por una estructura general de la empresa que diera coherencia a la aplicacin de sus principios. En este segundo periodo desarroll sus
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estudios sobre la administracin general a la cual denomino administracin cientfica, sin abandonar su preocupacin por la tarea del obrero. Taylor aseguraba que las industrias de su poca padecan males que podan agruparse en tres factores. 1 Holgazanera sistemtica de los obreros, que reducan deliberadamente la produccin a casi un tercio de la que sera normal, para evitar que la gerencia redujese los salarios. Existen tres causas determinadas del ocio en el trabajo. 2 El error difundido entre los trabajadores, segn el cual el mayor rendimiento del hombre y de la maquina causara el desempleo de gran nmero de obreros. 3 El sistema deficiente de administracin, comnmente en uso, que obliga a los obreros a la ociosidad en el trabajo, con el fin de proteger mejor sus inters. 4 Los mtodos empricos ineficientes, utilizados generalmente en las empresas, con los cuales el obrero desperdicia gran parte de su esfuerzo y su tiempo. 5 Desconocimiento de la gerencia en cuanto a la rutina de trabajo y el tiempo necesario para realizarlas. 6 Faltas de uniformidad en las tcnicas o mtodos de trabajo.
Segn el propio Taylor, la administracin cientfica es, ante todo, una evolucin ms que una teora, y tiene como ingrediente 75% de anlisis y 25% de sentido comn. Taylor se preocup por crear un sistema de produccin basado en la intensificacin del ritmo de trabajo, en la bsqueda de la eficiencia empresarial y, en un nivel ms amplio, por destacar la enorme prdida que su pas vena sufriendo con la ociosidad e ineficiencia de los obreros en casi todos los actos diarios.

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ADMINISTRACIN CIENTFICA Taylor establece principios y normas que permiten obtener un mayor rendimiento de la mano de obra y de los materiales. Bsicamente aborda aspectos como estudios de tiempos y movimientos, seleccin de obreros, mtodos de trabajo, incentivos, especializacin e instruccin. A esta corriente se le llama administracin cientfica, por la racionalizacin que hace de los mtodos de ingeniera aplicados a la administracin y debido a que desarrolla investigaciones experimentales orientadas hacia el rendimiento del obrero. Las reacciones que provoco el taylorismo, al implementarse en las industrias Americana y europea. Tambin desarrollo un sistema de organizacin llamado funcional o de Taylor, observo que la organizacin lineal no propiciaba la especializacin; propuso que el trabajo de supervisor se dividiera en ocho especialistas, uno por cada actividad principal, y que los ocho tuvieran autoridad, cada uno en su propio campo, sobre la totalidad del personal que realizaba labores relacionadas con su funcin. La organizacin funcional consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que cada hombre, desde el gerente, hasta el obrero, ejecute el menor nmero posible de funciones. VENTAJAS: a) b) c) d) e) Mayor especializacin. Se obtiene la ms alta eficiencia de cada persona. La divisin del trabajo es planeada y no incidental. El trabajo manual se separa del trabajo intelectual Disminuye la presin sobre un solo jefe por el nmero de especialistas con que cuenta la organizacin.
DESVENTAJAS: a) Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la disciplina y moral de los trabajadores. b) Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusin y conflictos. Por el contrario, la administracin cientfica tiene conocimientos: el firme convencimiento de que los verdaderos intereses de unos y otros son nicos y los

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mismos; que no puede haber prosperidad para el patrn en un trmino largo de aos, a menos que vaya acompaada de prosperidad para el empleado y viceversa. No se puede encontrar a nadie que niegue que en el caso, de cualquier persona sola, la mayor prosperidad no puede existir ms que cuando el individuo ha llegado a su ms alto estado de eficiencia; es decir, cuando est dando su mayor rendimiento diario. En el caso de un establecimiento fabril ms complicado, tambin ha de estar perfectamente claro que la mayor prosperidad permanente para el trabajador, junto con la mayor prosperidad para el patrn, pueden conseguirse solamente cuando el trabajo del establecimiento se haga con la suma mnima de gasto de esfuerzo humano, de recursos naturales y de costo para el empleo de capital en forma de mquinas, edificios, etc. Es decir que la mayor prosperidad no puede existir ms que como resultado de la mayor productividad posible de los hombres y maquinas del establecimiento. La eliminacin del bajo rendimiento y de las diversas causas que deciden el trabajo rebajara tanto el costo de la produccin que nuestros mercados, tanto nacional como extranjero, se ampliaran muchsimo, y podramos competir en condiciones ms que iguales con nuestros rivales. Asegurara salarios ms elevados, acortara la jornada de trabajo y hara posibles unas condiciones mejores para el trabajo y el hogar.

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LA TEORIA SE DIVIDE EN LA ADMINISTRACION COMO CIENCIA Para Taylor, la organizacin y la administracin deben estudiarse y tratarse cientficamente y no empricamente, la improvisacin debe ceder el lugar a la planeacin, y el empirismo a la ciencia. Taylor pretenda laborar una ciencia de la administracin como pionero, el mayor mrito de Taylor est realmente en que contribuy a que se abordase de manera sistemtica el estudio de la organizacin, lo cual no slo revolucion por completo la empresa, si no que tuvo gran impacto en la administracin. Su obra debe evaluarse principalmente por la importancia de la aplicacin de una metodologa sistemtica en el anlisis y la solucin de los problemas de la organizacin. La administracin cientfica constituye una combinacin global que puede resumirse as: Ciencia en vez de empirismo. Armona en vez de discordia. Cooperacin, no individualismo. Rendimiento mximo en vez de produccin reducida. Desarroll de cada hombre para alcanzar mayor eficiencia y prosperidad. Para Taylor, los elementos de aplicacin de la administracin cientfica a) Estudio de tiempo y estndares de produccin. b) Supervisin funcional. c) Estandarizacin de herramientas e instrumentos. d) Planeacin de tareas y cargos. e) Principios de excepcin. f) Utilizacin de la regla de clculo e instrumentos destinados a economizar tiempo. g) Fichas de instrucciones. h) Incentivos de produccin por la ejecucin eficiente de las tareas. I) Diseo de la rutina de trabajo.

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ORGANIZACIN RACIONAL DEL TRABAJO Taylor comprob que, en todos los oficios, los obreros aprendan la manera de ejecutar sus tareas observando a sus compaeros vecinos. Noto que eso originaba diferentes maneras y mtodos de hacer una misma tarea en cada oficio, y una gran variedad de instrumentos y herramientas diferentes en cada operacin. Puesto que entre los diferentes mtodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un mtodo ms rpido y un instrumento ms adecuado que lo dems. Ese intento de sustituir mtodos empricos y rudimentarios por mtodos cientficos en todos los oficios recibi el nombre de Organizacin Racional de Trabajo. Para Taylor, el obrero no tiene capacidad ni formacin ni medios para analizar cientficamente su trabajo y determinar racionalmente cual es el metido o proceso ms eficiente. LOS PRINCIPALES ASPECTOS DE LA ORGANIZACIN RACIONAL DEL TRABAJO: 1) ANLISIS DEL TRABAJO Y ESTUDIO DE TIEMPO Y MOVIMIENTO Para Taylor y sus seguidores, el instrumento bsico para racionalizar el trabajo de los obreros era el estudio de tiempos y movimientos. Por ello, comprob que el trabajo puede efectuarse mejor y ms econmicamente mediante la divisin y subdivisin de todos los movimientos necesarios para la ejecucin de cada operacin de una tarea. El estudio de tiempos y movimientos, adems de permitir la racionalizacin de los mtodos de trabajo del obrero y la fijacin de los tiempos estndares para la ejecucin de las operaciones y tareas, trajo otras ventajas: Eliminar los movimientos intiles para sustituirlo por otro ms eficaz. Volver ms racional la seleccin y el entrenamiento del personal. Mejorar la eficiencia del obrero y, en consecuencia, el rendimiento de la produccin. Distribuir uniformemente el trabajo para que no haya periodos en que este falte o sea excesivo. Tener una base informe para fijar salarios equitativos y para conceder los premios
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por aumento de la produccin. Los objetivos del estudio de tiempo y movimiento eran los siguientes: Eliminacin de todo desperdicio e esfuerzo humano. Adaptacin de los obreros a la propia tarea. Entrenamiento de los obreros para que ejecuten mejor su trabajo. Mayor especializacin de las actividades Establecimiento de norma bien detallada para ejecutar al trabajo Frank B. Gilbreth (1968-1924). Fue el responsable de la introduccin del estudio de tiempos y movimientos de los obreros como tcnica administrativa bsica para la racionalizacin del trabajo. Lleg a la conclusin de que todo trabajo manual puede reducirse a movimientos elementales (therblig), para definir los movimientos necesarios en la ejecucin de una tarea cualquiera. El estudio de los movimientos se basa en la anatoma y en la fisiologa humana. En este sentido, Gilbreth efectu estudios sobre los efectos de la fatiga en la productividad del obrero, verificando que la fatiga predispone al trabajador a: disminucin de la productividad prdida de tiempo aumento de rotacin de personal enfermedades accidentes -disminucin de la capacidad de esfuerzo.
2)DIMINUCIN
DEL
TRABAJO
ESPECIALIZACIN
DEL
OBRERO.
El anlisis del trabajo y el estudio de tiempos y movimientos crearon condiciones para una total reestructuracin de las operaciones industriales, eliminando los movimientos innecesarios y economizando energa y tiempo. Una de las consecuencias del estudio de tiempos y movimientos fue la divisin del trabajo y la especializacin del obrero, con el fin de elevar su productividad. Al verificar que el trabajo puede ejecutarse mejor y de manera ms econmica, mediante la subdivisin de tareas, se lleg a la conclusin de que el trabajo de cada persona debera, en la medida de lo posible, limitarse a la ejecucin de una nica y simple tarea predominante. Con esto, cada obrero pas a ser especializado en la ejecucin de una nica tarea o de tareas simples y elementales, para ajustarse a los estndares descritos y a las normas de desempeo establecidas por el mtodo. La limitacin de cada obrero a una nica operacin o tarea, de manera continua y repetitiva, encontr en la lnea de produccin (o lnea de montaje) su principal base de aplicacin. Estas ideas encontraron rpida aplicacin en la industria estadounidense y se extendieron de
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igual manera a todos los dems pases y a casi todos los campos de actividades. A partir de ah, el obrero perdi su libertad e iniciativa para establecer su manera de trabajar y pas a ser confinado a la ejecucin automtica y repetitiva de una operacin o tarea manual simple y estandarizada, durante, toda su jornada de trabajo. Se tena la idea bsica de que la eficiencia aumenta con la especializacin: cuanto ms especializado fuera un obrero, tanto mayor seria su eficiencia. 4) DISEO DE CARGOS Y TAREAS. El primer intento de definir y establecer racionalmente los cargos y tareas a ser desempeadas por las personas, se dio con la administracin cientfica. En este aspecto, Taylor fue pionero. Como todo pionero, es muy respetado por algunos y muy criticado por otros. Tarea es toda actividad ejecutada por alguien en desarrollo de su trabajo dentro de la organizacin. La tarea constituye la menor unidad posible dentro de la divisin del trabajo, en una organizacin. Cargo es el conjunto de tarea ejecutadas de manera cclica o repetitiva. Cada cargo tiene uno o ms ocupantes (personas) que ejecuten determinadas tareas especficas. Si un cargo es muy simple y elemental, como, por ejemplo, el cargo de bracero, est constituido por una sola tarea, que su ocupante debe cumplir repetitivamente, mientras, trabaja. Si un cargo es complejo, est constituido por una variedad de tareas diferentes que su ocupante debe realizar mientras trabaja. Un conjunto de cargos forma una seccin, un conjunto de secciones forma un departamento, y as sucesivamente. Disear un cargo es especificar su contenido (tareas), los mtodos de ejecutar las tareas y las relaciones con los dems cargos existentes. El diseo de cargos es el proceso mediante el cual stos se crean proyectndolos y combinndolos con otros cargos, para la ejecucin de tareas mayores. Con respecto a la administracin cientfica, la preocupacin bsica era la racionalizacin del trabajo del obrero y, consecuentemente, el diseo de los cargos ms simples y elementales. El nfasis en las tareas a ser ejecutadas condujo a los ingenieros norteamericanos a simplificar los cargos con el fin de obtener la mxima especializacin de cada trabajador: cada obrero estara limitado a una tarea especfica, que debera ser ejecutada cclica y repetitivamente, para aumentar su eficiencia.
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El principio bsico en el diseo de cargos es el nmero limitado de tareas relacionadas que cada cargo debe contener, las cuales requieren habilidades similares y periodos de tiempo que permitan controlar y comparar los resultados con determinados estndares de produccin. Para cada tarea hay un mtodo apropiado, pues los cargos y tareas se disean para que el trabajador los ejecute de forma automatizada: ste debe hacer, y no pensar ni decidir. Por la simplicidad de los cargos, el ocupante puede aprender rpidamente los mtodos prescritos, exigiendo un mnimo de entrenamiento. Igualmente, la simplicidad permite un control seguimiento visual por parte del supervisor. Con esto, se enfatiz el concepto de lnea de montaje o lnea de produccin: en vez del obrero ejecutar una tarea compleja alrededor de la materia prima, sta pasa por una lnea mvil de produccin, en la cual cada obrero especializado efecta secuencialmente su tarea especfica. Al final de la lnea de produccin, la materia prima ha pasado y ha sido procesada por una secuencia de obreros, cada uno de los cuales ha realizado una tarea particular, repetitivamente, contribuyendo as a la ejecucin de la tarea mayor de procesarla. En el mtodo de trabajo, es decir, en la manera de ejecutar la tarea especfica, cada obrero es entrenado para desempear las actividades rutinarias del cargo, y en caso de ocurrir un imprevisto, debe acudir a su superior. La relacin de trabajo de caso de ocurrir un imprevisto, debe acudir a su superior. La relacin de trabajo de los obreros es dialctica: cada uno de ellos se relaciona exclusivamente con su superior. Los contactos con compaeros relacionados con la tarea se formalizan y controlan para evitar prdida de tiempo. El flujo secuencial de trabajo y tambin el tiempo de su duracin se establecen previamente. La simplificacin en el diseo de los cargos manuales permite obtener las siguientes ventajas: a) admisin de empleados con calificacin mnima y salarios menores, reduciendo los costos de produccin. b) minimizacin de costos de entrenamiento (aprendizaje del mtodo de trabajo). c) reduccin de la posibilidad de errores en la produccin, con lo que se disminuyen desperdicios y devoluciones. d) facilita para la supervisin, permitiendo que cada supervisor pueda controlar un nmero mayor de subordinados. e) aumento de la eficiencia del trabajador, lo que le permite tener una productividad mayor. INCENTIVOS SALARIALES Y PREMIOS POR PRODUCCIN
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Para lograr la colaboracin del obrero, Taylor y sus seguidores desarrollaron los planes incentivos salariales y de premios por produccin. La idea fundamental era que la remuneracin basada en el tiempo por ejemplo: (empleados pagados por mes, por da o por hora) no estimulaba a trabajar ms. 1) CONCEPTO DE HOMO ECONOMICUS Este hombre econmico segn el cual, se cree que toda persona est motivada a la recompensa salariales, econmicas y materiales. En otras palabras. El hombre econmico no se limitaba ver al hombre como alguien que se emplea por dinero que, peor an, vea al obrero de la poca como un individuo limitado y mezquino. 2) CONDICIONES DE TRABAJO Las condiciones de trabajo que ms preocuparon a los ingenieros de la administracin cientfica Adecuacin de instrumentos y herramientas de trabajo y de equipos de produccin para minimizar el esfuerzo del obrero y la prdida de tiempo de la tarea. Distribucin fsica de las mquinas y equipos para racionalizar el flujo de la produccin. Mejoramiento del ambiente fsico del trabajo, de manera que el ruido, la falta de ventilacin, iluminacin, y comedida general en el trabajo no reduzca la eficiencia del trabajo. Diseo de instrumento y equipos especiales para cargos especficos como transportadores clasificadores contadores y otros elementos para reducir movimientos innecesarios. 3) RACIONALIDAD DEL TRABAJO La teora de Taylor se vio enriquecida por otros aportes de sus contemporneos: Henry Lawrence Grantt (1861-1919) ingeniero estadounidense que trabajo bajo la supervisin de Taylor. Estableci la primera oficina de racionalizacin aplicad, desarrollo sus trabajos independientemente de Taylor y aplico los principios de la administracin cientfica.

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4) ESTANDARIZACIN La organizacin funcional adems de ocuparse analizar el trabajo, el estudio del tiempo y movimientos, la fatiga del obrero, y planes de incentivos salariales, tambin se ocup de estandarizar mtodos y procesos de trabajo y la estandarizacin de equipos. Es que todo era mensurable susceptible de ser estandarizado, medido y enumerado. Los procedimientos de trabajos no son otra cosa que el control de la sucesin de elementos y fases en el tiempo requerido. Una estndar es una unidad de medidas adoptada y aceptada comnmente como criterios de referencia para la evaluacin. La estandarizacin es la aplicacin de patrones en una organizacin o sociedad para obtener uniformidad y reducir costo. 5) SUPERVISIN EN LA ORGANIZACIN FUNCIONAL Tanto la organizacin como la administracin funcional consistan en dividir el trabajo de cada hombre, de manera que desde el superintendente hasta el obrero tengan que ejecutar la menor variedad posible de funciones. Siempre que sea posible la operacin de cada empleado, deber delimitarse a una nica funcin.

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FATIGA HUMANA Para Gilbreth, el estudio de los movimientos se realiza con una triple finalidad: a) evitar los movimientos intiles en la ejecucin de una tarea; b) ejecutar lo ms econmicamente posible -desde el punto de vista fisiolgico-los movimientos tiles; c) dar a esos movimientos seleccionados una secuencia apropiada (principios de economa de movimientos). El estudio de los movimientos se basa en la anatoma y en la fisiologa humanas. En este sentido, Gilbreth efectu estudios (estadsticos y no fisiolgicos, pues era ingeniero) sobre los efectos de la fatiga en la productividad del obrero, verificando que la fatiga predispone al trabajador a: disminucin de la productividad; prdida de tiempo; aumento de rotacin de personal; enfermedades; accidentes; disminucin de la capacidad de esfuerzo.
En resumen, la fatiga se considera un reductor de la eficiencia. Para disminuir la fatiga, Gilbreth propuso algunos principios de economa de movimientos que pueden clasificarse en tres grupos: a) relativos al uso del cuerpo humano; b) relativos a la distribucin fsica del sitio de trabajo; c) relativos al desempeo de las herramientas y del equipo. A) LOS RELATIVOS AL USO DEL CUERPO HUMANO a) Ambas manos deben comenzar y terminar simultneamente los elementos o divisiones bsicas de trabajo y no deben estar inactivas al mismo tiempo, excepto durante los periodos de descanso. b) Los movimientos de las manos deben ser simtricos y efectuarse simultneamente al alejarse del cuerpo y acercndose a ste.

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c) Siempre que sea posible deben aprovecharse el impulso o mpetu fsico como ayuda al trabajador y reducirse a un mnimo cuando haya que ser contrarrestado mediante un esfuerzo muscular. d) son preferibles los movimientos continuos en lnea recta en vez de los rectilneos que impliquen cambios de direccin repentinos y bruscos. e) Deben emplearse el menor nmero de elementos o therbligs y stos se deben limitar de ms bajo orden o clasificacin posible. Estas clasificaciones, enlistadas en orden ascendente del tiempo y el esfuerzo requeridos para llevarlas a cabo, son: o o o o o Movimientos de dedos. Movimientos de dedos y mueca. Movimientos de dedos, mueca y antebrazo. Movimientos de dedos, mueca, antebrazo y brazo. Movimientos de dedos, mueca, antebrazo, brazo y todo el cuerpo.
f) Debe procurarse que todo trabajo que pueda hacerse con los pies se ejecute al mismo tiempo que el efectuado con las manos. Hay que reconocer que los movimientos simultneos de los pies y las manos son difciles de realizar. g) Los dedos cordial y pulgar son los ms fuertes para el trabajo. El ndice, el anular y el meique no pueden soportar o manejar cargas considerables por largo tiempo. h) Los pies no pueden accionar pedales eficientemente cuando el operario est de pie. i) Los movimientos de torsin deben realizarse con los codos flexionados. j) Para asir herramientas deben emplearse las falanges o segmentos de los dedos, ms cercanos a la palma de la mano B) LOS RELATIVOS A LA DISTRIBUCIN FSICA DEL SITIO DE TRABAJO a) Deben destinarse sitios fijos para toda la herramienta y todo el material, a fin de permitir la mejor secuencia de operaciones y eliminar o reducir los therblings buscar y seleccionar.

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b) Hay que utilizar depsitos con alimentacin por gravedad y entrega por cada o deslizamiento para reducir los tiempos alcanzar y mover; asimismo, conviene disponer de expulsores, siempre que sea posible, para retirar automticamente las piezas acabadas. c) Todos los materiales y las herramientas deben ubicarse dentro del permetro normal de trabajo, tanto en el plano horizontal como en el vertical. d) Conviene proporcionar un asiento cmodo al operario, en que sea posible tener la altura apropiada para que el trabajo pueda llevarse a cabo eficientemente, alternando las posiciones de sentado y de pie. e) Se debe contar con el alumbrado, la ventilacin y la temperatura adecuados. f) Deben tenerse en consideracin los requisitos visuales o de visibilidad en la estacin de trabajo, para reducir al mnimo la fijacin de la vista. g) Un buen ritmo es esencial para llevar a cabo suave y automticamente una operacin y el trabajo debe organizarse de manera que permita obtener un ritmo fcil y natural siempre que sea posible. C) LOS RELATIVOS AL DESEMPEO DE LAS HERRAMIENTAS Y DEL EQUIPO a) Deben efectuarse, siempre que sea posible, operaciones mltiples con las herramientas combinando dos o ms de ellas en una sola, o bien disponiendo operaciones mltiples en los dispositivos alimentadores, si fuera el caso (por ejemplo, en tornos con carro transversal y de torreta hexagonal. b) Todas las palancas, manijas, volantes y otros elementos de control deben estar fcilmente accesibles al operario y deben disearse de manera que proporcionen la ventaja mecnica mxima posible y pueda utilizarse el conjunto muscular ms fuerte. c) Las piezas en trabajo deben sostenerse en posicin por medio de dispositivos de sujecin. d) Investguese siempre la posibilidad de utilizar herramientas mecanizadas (elctricas o de otro tipo) o semiautomticas, como aprieta tuercas y destornilladores motorizados y llaves de tuercas de velocidad, Etc...
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Con esto la administracin cientfica pretenda racionalizar todos los movimientos, eliminando aquellos que producen fatiga y que estn o no indirectamente relacionados con la tarea que el trabajador ejecuta. DIVISIN DEL TRABAJO Y ESPECIALIZACIN DEL OBRERO el anlisis del trabajo y el estudio de tiempo y movimientos crearon condiciones para una total reestructuracin de las operaciones industriales, eliminando los movimientos innecesarios y economizando energa y tiempo. una de las consecuencias del estudio de tiempos y movimientos fue la visin del trabajo y la especializacin del obrero donde el trabajo de cada persona debera limitarse a la ejecucin de una nica y simple tarea predominante. Con esto cada obrero pas a ser especializado en la ejecucin de una nica tarea o de las tareas simples y elementales. estas ideas encontraron rpida aceptacin en la industria estadounidense y se extendieron de igual manera a todos los dems pases y casi todos los campos de las actividades.se tena la idea bsica de que la eficiencia aumenta con la especializacin: cuanto ms especializado sea el obrero, tanto mayor ser su eficiencia.

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Diseo de cargos y tareas Diseo de cargos: El diseo de cargos es la manera como los administradores proyectan los cargos individuales y los combinan en unidades, departamentos y organizaciones. Concepto de cargo:El cargo se compone de todas las actividades desempeadas por una persona, las cuales pueden incluirse en un todo unificado que ocupa una posicin formal en el organigrama. Para desempear sus actividades, la persona que ocupa un cargo debe tener una posicin definida en el organigrama. De este modo, un cargo constituye una unidad de la organizacin y consiste en un conjunto de deberes que lo separan y distinguen de los dems cargos. La posicin del cargo en el organigrama define su nivel jerrquico, la subordinacin (a quin reporta), los subordinados (a quin supervisa), el departamento o divisin donde est situado y cules son los cargos con que mantiene relaciones laterales. Esto implica establecer categoras o condiciones. MODELOS DE DISEOS DE CARGO Modelo Clsico: destaca que, mediante mtodos cientficos, pueden proyectarse cargos y entrenar a las personas para obtener la mxima eficiencia. Mientras Taylor buscaba la cooperacin entre la administracin y los obreros, sus seguidores buscaron determinar la mejor manera de desempear las tareas de un cargo y la utilizacin de incentivos salariales establecidos. El punto de vista dominante era que cuanto ms simples y repetitivas fueran las labores, mayorsera la eficiencia del trabajador. La sperespecializacin del trabajador y la exagerada simplificacin de las tareas tenan las siguientes ventajas: a.- Admisin de empleados con calificaciones mnimas y salarios menores. b.Reduccin de los costos de entrenamiento. c.- Normatizacin de las actividades y facilidad de supervisin y control. d.- Aplicacin del principio de la lnea de montaje Presenta las siguientes desventajas: a.- La rutina excesiva provoca apata, fatiga psicolgica, desinters y prdida delsignificado del trabajo.
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b.- Los cambios sociales y econmicos indican que la supersimplificacin de cargoscrea problemas en el futuro o transfiere algunos de los que ya existen.
LA ADMINISTRACIN CIENTFICA TENDA A PROYECTAR LO SIGUIENTE - Encontrar la mejor manera para que las personas se movieran, se localizaran y seenfrentaran fsicamente con una tarea. - Dividir los cargos en tareas repetitivas y de fcil asimilacin. - Arreglar los instrumentos y los equipos de manera que minimicen el esfuerzo y la prdida de tiempo. - Construir el ambiente de la fbrica de manera que el ruido, la ventilacin, etc. No reduzcan la eficiencia. - Eliminar todas las actividades que produzcan fatiga y que no estn relacionadas con la tarea ejecutada. La idea que subyace en este enfoque clsico es clara: el trabajador y su cargo son tratados como mquinas. -Es el utilizado por los ingenieros que comenzaron el movimiento de la administracin cientfica, la primera de las teoras administrativas, a principio del siglo XX. La administracin cientfica sostena que slo mediante mtodos cientficos se podan proyectar los puestos y capacitar a las personas para obtener la mxima eficiencia posible. El gerente mandaba y el trabajador simplemente obedeca y operaba. La idea predominante era que cuanto ms simples y repetitivas fueran las tareas tanto mayor sera la eficiencia del trabajador. Modelo de relaciones humanas o modelo humanista: no difiere mucho del modelo clsico. La diferencia est en las implicaciones humanas: el modelo humanista tiende a centrarse ms en el contexto del cargo y en las condiciones en que se desempea. Permite una mayor interaccin entre las personas y sus superiores y la participacin en algunas decisiones acerca de las tareas de la unidad.

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Modelo situacional:Es un enfoque ms moderno y amplio que toma en cuenta: las diferencias individuales y las tareas involucradas. De ah su nombre, ya que depende de la adecuacin del diseo del puesto a estas dos variables. En el modelo situacional convergen tres variables: La estructura de la organizacin La tarea La persona que la desempear. El diseo situacional es cambiante y va de acuerdo con el desempeo personal del ocupante y del desarrollo tecnolgico de la tarea. Existen cinco dimensiones esenciales en el diseo situacional de los puestos: *Variedad:es el nmero y las diversas habilidades que exige el puesto. Los puestos con mucha variedad eliminan la rutina y las personas tienen que utilizar una gran cantidad de sus habilidades. * Autonoma: es el grado de independencia y de criterio personal que tiene el ocupante para planear y realizar el trabajo.

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* Significado de la tarea:es el volumen del efecto reconocible que el puesto causa en otras personas. Es la interdependencia del puesto con los del resto de la organizacin y la participacin de su trabajo en la actividad general del departamento o de toda la organizacin. * Identificacin con la tarea:se refiere a la posibilidad de que la persona realice una pieza de trabajo entera o global y de que pueda identificar claramente el resultado de sus esfuerzos. * Retroalimentacin: se refiere a aquella informacin que la persona recibe mientras trabaja y que le indica como esta realizando su actividad. sta le permite a la persona una evaluacin continua y directa de su desempeo sin necesidad del juicio peridico de un superior. Tarea Una tarea es un conjunto de operaciones y, en ocasiones, de otras tareas. Las tareas bien diseadas son lo suficientemente inclusivas para representar elementos de trabajo que sean reconocibles . CARACTERISTICAS DE UNA TAREA 1. Una tarea es un plan de trabajo. Constituye un plan para la actuacin del aprendiz. 2. Una tarea est centrada fundamentalmente en el significado. Las tareas incluyen algn tipo de vaco, sea de informacin, de opinin o de razonamiento, que los aprendices deben rellenar utilizando la lengua. Pero el plan de trabajo no especifica qu estructuras lingsticas concretas deben emplear los participantes, sino que permite que sean ellos quienes elijan la lengua que van a utilizar en cada momento. Por lo tanto, las tareas crean simplemente un marco lingstico y extralingstico, dentro de cuyos lmites el aprendiz puede moverse con libertad. 3. Una tarea implica procesos reales de uso de la lengua. Las actividades pueden ser semejantes a las que hay que realizar en el mundo real (rellenar un formulario) o no (encontrar cinco diferencias entre dos imgenes), pero los procesos comunicativos que se requieren para resolverlas deben reflejar los que tienen lugar en el mundo real. 4. Una tarea puede requerir el uso de cualquiera de las destrezas lingsticas, as como de varias a la vez. 5. Una tarea pone en marcha procesos cognitivos. Para su resolucin, los aprendices activan procesos de seleccin, clasificacin,

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ordenamiento, razonamiento o evaluacin de una informacin determinada. 6. Una tarea termina con un producto claramente comunicativo, que constituye el objetivo que se va a perseguir al comenzar la tarea.

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TEORIA DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA

DOCENTE: MIREYA APARICIO

UNIVERSIDAD NACIONAL SAN ANTONIO ABAD DEL CUSCO

TEORIA DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA

CARRERA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD

DOCENTE: Mireya Aparicio. INTEGRANTES:

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TAYLOR EL PADRE DE LA ADMINISTRACIN CIENTIFICA

BIOGRAFA DE FREDERICK WINSLOW TAYLOR

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