UNIVERSIDAD AUTONOMA DEL SUR

COMPETITIVIDAD Y CALIDAD PROCESO DE DIFUSIN DE LAS INNOVACIONES

La difusin de innovaciones es una teora sociolgica que pretende explicar cmo, porqu y a qu velocidad se mueven las nuevas ideas (y tecnologas) a travs de las diversas culturas. El concepto fue estudiado por primera vez por el socilogo francs Gabriel Tarde (1890) y por los antroplogos alemanes y austracos Friedrich Ratzel o Leo Frobenius. Su idea aplicada inicialmente a la epidemiologa en trminos de influencia-interna fue formulada por H. Earl Pemberton, La idea es entendida como una explicacin acerca de como una innovacin es comunicada a travs de ciertos canales, a travs del tiempo, entre los miembros de un sistema social y cmo esta 'nueva idea' es aceptada y divulgada entre sus miembros de la red social. La teora fue muy popular gracias al texto escrito por Everett Rogers (1962), Diffusion of Innovations. Se trata de un tipo especial de comunicacin en el que los mensajes corresponden a nuevas ideas, su aplicacin se hizo muy popular en el rea de mercadotecnia. Se puede decir que Rogers (2003) define la difusin como el proceso mediante el cual una Innovacin es comunicada en el tiempo y difundida por determinados canales, entre los miembros de un sistema social. La difusin de innovaciones es el proceso por el cual una nueva idea o un nuevo producto es aceptado por el mercado. La publicidad y el marketing estudian las tcnicas y mediciones de este proceso, intentando aumentar la velocidad del mismo. Las tecnologas de informacin y comunicacin hacen cada vez ms fcil la difusin de un producto o negocio. Esta difusin constituye un tipo especial de comunicacin, pues sus mensajes estn encargados de difundir nuevas ideas. La teora de la difusin de innovaciones propone, por lo tanto, cuatro elementos que conforman el proceso de innovacin: La innovacin misma Los canales de comunicacin empleados para la difusin El tiempo de difusin de la innovacin y El sistema social donde se difunde la innovacin

1- La Innovacin
Rogers define la innovacin como una idea, prctica u objeto que es percibido como nuevo por un individuo o unidad de adopcin. Ese acto de percepcin implica que la innovacin puede o no ser objetivamente nueva, siempre que sea percibida como nueva para quien la adopta. La novedad de una innovacin, por otra parte, no slo implica nuevo conocimiento. Alguien puede saber que existe una innovacin, pero no haber desarrollado una actitud favorable hacia la misma, haberla adoptado o rechazado. La novedad de una innovacin puede ser expresada en trminos de conocimiento, persuasin o de una decisin de adoptar. Rogers seala los atributos de las innovaciones que podran influir en su tasa de adopcin: Ventajas relativas: si en realidad lo que estamos proponiendo es mejor que lo que estamos remplazando. Si vale la pena el cambio e implica riesgos razonables. El grado en que la innovacin se considera mejor que la idea, prctica, programa o producto al que remplaza. Posibilidad de observacin: si se pueden ver los resultados y consecuencias de la aplicacin de la innovacin. Hasta qu punto la innovacin proporciona resultados tangibles o visibles. Compatibilidad: si la innovacin es compatible con los valores, cultura, experiencias previas y necesidades de los usuarios potenciales. Cun compatible es la innovacin con los valores, hbitos, experiencia y necesidades de las personas que posiblemente la adoptaran. Complejidad: si son innovaciones fciles de aplicar, comprender, mantener y si es fcil de entender su aplicabilidad. Cun difcil parece entender o utilizar la innovacin. Posibilidad de ensayo: Hasta qu punto la innovacin puede probarse/experimentarse, antes de que se adquiera el compromiso para adoptarla.

Mientras mayor sea el nmero de estos elementos presente en una innovacin cualquiera, mayor ser la posibilidad de que sta sea adoptada. El concentrarse en las caractersticas de las innovaciones, puede mejorar sus posibilidades de adopcin y, por tanto, de difusin. Del mismo modo, Rogers presenta el concepto de re-invencin, que no es ms que el grado en que una innovacin es modificada por el usuario en el proceso de adopcin e implementacin. Algunas innovaciones son suficientemente flexibles para que el usuario las modifique o modifique el uso con el cual fueron inventadas por el fabricante. En el proceso de adopcin de la innovacin, por ende, el usuario no tiene un rol pasivo, sino que interviene adaptando la innovacin a sus necesidades.

2. Canales de comunicacin
Los canales de comunicacin son los medios por los cuales los mensajes llegan de un individuo a otro. La teora de la difusin de Rogers considera la comunicacin como un proceso que se da a travs de las redes sociales o canales interpersonales y por los medios de difusin Los lderes de la comunidad son aliados importantes en la comunicacin de nuevas prcticas o ideas. Cuando se reiteran la informacin sobre la innovacin a travs de los medios de comunicacin masiva, aumentan las posibilidades de que se adopte la innovacin. Para que ocurra la difusin de innovaciones se requiere que los individuos sea homfilos, es decir, que sean similares en ciertos atributos, tales como educacin, creencias, estado socioeconmico, lenguaje, cdigos culturales, etc. y esto ocurre generalmente cuando estos individuos pertenecen al mismo grupo o tienen intereses similares. En estos casos, la comunicacin ocurre con mayor facilidad y las nuevas ideas tienden a tener un efecto mayor en trminos de adquisicin de conocimientos, formacin de actitudes y cambio. La heterofilia, por contraste, se define como la situacin en que dos individuos poseen atributos diferentes. Uno de los problemas ms importantes de la difusin de innovaciones es que los participantes (o usuarios potenciales) son por naturaleza heteroflicos. El agente de cambio, por ejemplo, est mejor capacitado tcnicamente para entender y adoptar la innovacin y puede tener problemas de comunicacin con otros porque no hablan el mismo lenguaje. Sin embargo, es importante tomar en cuenta que cuando dos individuos tienen el mismo nivel de conocimientos acerca de la innovacin no puede existir difusin, pues no hay informacin nueva para intercambiar. La naturaleza de la difusin requiere, por ende, que exista algn nivel de heterofilia entre los participantes del proceso de comunicacin; para que exista intercambio de informacin con respecto a la innovacin, pero requiere tambin cierto nivel de homofilia, que facilite la comunicacin.

3. Tiempo:
La dimensin del tiempo se relaciona con el proceso de difusin de tres maneras: Decisin sobre la adopcin de la innovacin Momento relativo en el que se adopta la innovacin con respecto al sistema social de referencia Tasa de adopcin

3.1. Proceso de decisin sobre la innovacin

Para Rogers, la adopcin de una innovacin es un proceso mediante el cual el individuo (o una unidad de adopcin) pasa de tener un primer conocimiento sobre la innovacin, hasta su adopcin o rechazo. Este proceso se da en cinco etapas: 1- Conocimiento: Es el primer paso del proceso y comienza cuando el individuo tiene en conocimiento la existencia, no slo de la innovacin, sino que tambin de cmo funciona. Esta etapa es importante en la distincin de individuos que adoptan en etapas tempranas la difusin, con respecto a los que las adoptan en etapas ya ms maduras. Es la etapa en que el adoptador potencial conoce y entiende la innovacin. 2- Persuasin: es la etapa en que desarrolla una actitud (positiva o negativa) hacia la innovacin y se dan argumentos a favor y en contra de la misma. En esta etapa el individuo se forma una opinin favorable, o desfavorable acerca de la innovacin. 3- Decisin: es la etapa en que se acuerda la aceptacin de la innovacin como una buena idea (o se rechaza definitivamente y no se pasa a la siguiente etapa). 4- Implementacin: es la etapa en la que se pone a prueba la innovacin 5- Confirmacin: es la etapa de refuerzo de una decisin de adopcin favorable. La innovacin pasa a formar parte de la rutina de quien la adopta. Este proceso implica tener informacin que permite al individuo reducir su nivel de incertidumbre con respecto a la innovacin y determinar si le conviene o no adoptarla. An una vez que el ente adoptador sobrepasa la etapa de adopcin la innovacin, este proceso podra revertirse hasta descontinuar la adopcin de la innovacin, bien sea por insatisfaccin o porque surge otra innovacin con ventajas superiores. Aqu tambin cuenta el perodo de decisin sobre la innovacin, entendido como el tiempo requerido para pasar por todo proceso. Algunos individuos o unidades adoptadoras requerirn mayores tiempos de decisin de adoptar, mientras que otros se movern rpidamente del conocimiento sobre la innovacin a su implementacin. Todo depender de la complejidad de la estructura que adopta la innovacin.

3.2. Momento relativo en que se adopta la innovacin y categora de los adoptadores

Rogers nos habla del concepto de innovatividad , que aqu preferimos denominar rapidez con que se adopta la innovacin. El autor la define como el grado de prontitud con que el individuo o unidad de adopcin entra en el proceso de adopcin de nuevas ideas en comparacin a como lo hacen otros miembros del sistema.

As, en lugar de hablar de individuos menos innovadores que el promedio en un sistema social, resulta ms eficiente referirse a ellos como mayora tarda u otra categora de adoptadores. Segn Rogers es posible identificar cinco grupos que resultan en las diferentes etapas de la adopcin de una innovacin: 1- Los innovadores o generadores (2,5%), son los primeros en utilizar la innovacin dentro del sistema social. Se les caracteriza como aventureros , con estudios medios o universitarios, personas abiertas y cosmopolitas, con diversos canales de informacin, siempre ansiosos de experimentar nuevas tecnologas. 2. Los primeros adoptantes (13,5%), calificados como respetables, lderes en el negocio. Personifican el concepto de usar nuevas ideas con xito y discrecin. Adoptan la tecnologa porque reconocen sus beneficios y no por la necesidad de tener referencias confiables. Son reconocidos como lderes capaces de influenciar la conducta de otros en el negocio. 3. La primera mayora (34%), son los deliberantes, ya que deliberan antes de acoger totalmente una nueva idea. "Ni el ltimo en abandonar lo viejo ni el primero en ensayar lo nuevo". Requieren tener referencia de experiencias exitosas antes de adoptar la innovacin. Reflexivos y analticos, tienen buena comunicacin con su estrato social, tanto formales como e informal. 4. La mayora tarda (34%), son los escpticos. Asumen un aire de desconfianza y cautela ante las innovaciones. Se sienten incmodos con la tecnologa y les resulta indispensable la presin de sus congneres para motivar la adopcin. 5. Los rezagados (16%) que son los ltimos en adoptar la innovacin o simplemente la rechazan. Aqu se incluyen por lo tanto los individuos que en su mayora nunca llegan a adoptar. Son los tradicionales, su nica referencia es el pasado y toman sus resoluciones con el criterio de lo que ha realizado la generacin anterior.

3.3. Tasa de adopcin de la innovacin

La tasa de adopcin se mide generalmente como el tiempo requerido por cierto porcentaje de miembros de un sistema social para adoptar una innovacin. En cierto modo, esta tasa mide cuntos usuarios adoptan una innovacin en un perodo determinado de tiempo y se considera slo en relacin a grupos sociales y no a individuos particulares o unidades de anlisis (eso sera innovatividad). Se considera que la innovacin se mueve lentamente a travs de un grupo social en sus fases iniciales. Luego, a medida que el nmero de individuos (los adoptantes) experimentan la innovacin, se incrementa la difusin de la nueva idea y la rata de adopcin crece de una manera ms rpida. La difusin del fenmeno inicialmente sigue una curva en forma de S. Esta curva muestra la lentitud de la adopcin de una innovacin en la etapa inicial y se incrementa al mismo tiempo que el nmero de adoptantes tambin lo hace. Cuando disminuye el nmero de nuevos adoptantes, naturalmente, la curva de difusin tambin lo hace, pues casi todo usuario potencial ya usa la nueva tecnologa. La curva puede ser alargada (hacia arriba) o aplanada, dependiendo del tiempo que tarde la adopcin de la innovacin. Por ejemplo, la electricidad tard dcadas en ser utilizada debido a que requera el desarrollo de una infraestructura de base para que pudiera popularizarse entre la poblacin, mostrando as una curva de adopcin aplanada. No as los telfonos celulares, las videograbadoras o el microondas, que desarrollaron una tasa de adopcin relativamente rpida; en cuyo caso la curva de adopcin se muestra alta.

4. Sistema social
Se define sistema social como un grupo de unidades interrelacionadas que estn comprometidas en la solucin de problemas para lograr metas comunes. Los miembros o unidades del sistema social pueden ser individuos, grupos informales, organizaciones y/o subsistemas. La difusin ocurre en los sistemas sociales y la estructura del sistema social afecta la difusin de las innovaciones de diferentes maneras. Rogers refiere a: La estructura del sistema social Las normas del sistema social La opinin de los lderes y agentes de cambio Los tipos de decisin sobre innovacin Consecuencias de la innovacin en el sistema social

5- Teoras sobre la difusin de innovaciones

Existen tres teoras que intentan explicar los mecanismos de la difusin de las innovaciones en la sociedad: 1) La hiptesis de los dos pasos: la informacin y la aceptacin fluyen a travs de los medios de comunicacin, primero a los lderes de opinin y luego a toda la poblacin. 2) La teora del goteo por la escala social: los productos tienden a expandirse y ser slo accesibles, al principio, a los estratos sociales adinerados; con el paso del tiempo, se vuelven ms baratos y se difunden a los estratos ms bajos. 3) La teora de difusin de las innovaciones de Everett M. Rogers : para una categora de producto dada, hay cinco categoras de compradores clasificados por su rapidez en adquirirlo cuando sale al mercado. Innovadores Primeros seguidores Mayora precoz Mayora tarda Rezagados

6- Ratio de difusin
De acuerdo con Everett M. Rogers, la ratio de difusin depende de diversos factores: la percepcin de la ventaja o beneficio del producto el riesgo de compra la facilidad de uso vs. complejidad del producto la inminencia de los beneficios la posibilidad de observacin la posibilidad de prueba el precio la magnitud del cambio de comportamiento requerido retorno de la inversin (ROI), en el caso de productos industriales

7- Modelos de difusin
Existen cuatro modelos para predecir la velocidad de difusin de una innovacin: 1) Modelos de penetracin: utilizan datos de test de mercado para desarrollar ecuaciones de aceptacin del volumen esperado de ventas como funcin del tiempo. Tres ejemplos de modelo de penetracin son: Modelo de prueba nica de Bass Modelo de prueba rechazada de Bass Modelo de Fourt y Woodlock 2) Modelos de prueba/repeticin: el nmero de compradores que repiten es funcin del nmero de compradores que prueban. 3) Modelos determinsticos: primero se estima el nmero de compradores en diferentes niveles de aceptacin, para despus calcular los compradores de los niveles posteriores basndose en las cifras de los compradores en niveles anteriores. 4) Modelos estocsticos: reconocen que muchos elementos del proceso de difusin son desconocidos pero incorporan explcitamente trminos probabilstico.

UNIVERSIDAD AUTONOAMA DEL SUR COMPETITIVIDAD Y CALIDAD GUIA DE TRABAJO PROCESO DE DIFUSION DE LAS INNOVACIONES 1- Cmo se define la innovacin? La innovacin como una idea, prctica u objeto que es percibido como nuevo por un individuo o unidad de adopcin. Ese acto de percepcin implica que la innovacin puede o no ser objetivamente nueva, siempre que sea percibida como nueva para quien la adopta. 2- A qu se denomina difusin de innovaciones? 2- Como se define la difusin de las innovaciones? 3- Como se puede entender la re-invencin? 4- Como se define el sistema social? 5- Como se mide la tasa de adopcin? 6- Qu son los canales de comunicacin? 7- La teora de la difusin de Rogers como considera la comunicacin?

8- A qu se denomina innovatividad?

Cito
1- Tcnicas y mediciones de las innovaciones ab2- Modelos de difusin de las innovaciones abcd3- Los cuatros elementos que conforman el proceso de innovacin son: abcd4- Hay cinco categoras de compradores clasificados por su rapidez y son: abcde5- Proceso de decisin sobre la innovacin abcde6- Los atributos de las innovaciones que podran influir en la tasa de adopcin son: abcde7- La estructura del sistema social afecta la difusin de las innovaciones de diferentes maneras: abcde8- Teora sobre la difusin de las innovaciones abc-

9- Los modelos de penetracin de la innovacin son: abc-

10- La dimensin del tiempo se relaciona con el proceso de difusin de tres maneras: abc11- Para que ocurra la difusin de la innovacin se requiere que los consumidores tengan atributos similares tales como: abcde12- Los miembros del sistema social pueden ser: abcd13- Los ratios de difusin dependen de diversos factores abcdefghi-

Contesto con F si la respuesta es falsa o V si es verdadera. Fundamento la respuesta falsa.

1- La novedad de una innovacin puede ser expresada en trminos de conocimiento, persuasin o de una decisin de adoptar. ()... 2- Mientras mayor sea el nmero de estos elementos presente en una innovacin cualquiera, menor ser la posibilidad de que sta sea adoptada. () 3- El concentrarse en las caractersticas de las innovaciones, puede mejorar sus posibilidades de adopcin y, por tanto, de difusin. ().. .

4- En el proceso de adopcin de la innovacin, por ende, el usuario tiene un rol activo, es decir que interviene adaptando la innovacin a sus necesidades. (..) .. 5. Cuando se reiteran la informacin sobre la innovacin a travs de los medios de comunicacin masiva, disminuyen las posibilidades de que se adopte la innovacin. (..). ... 6- Para que ocurra la difusin de innovaciones se requiere que los individuos sea homfilos, es decir, que atributos diferentes. (..) .. 7- Cuando los individuos poseen ciertos atributos similares la comunicacin ocurre con mayor facilidad y las nuevas ideas tienden a tener un efecto mayor en trminos de adquisicin de conocimientos, formacin de actitudes y cambio. () 8- Uno de los problemas ms importantes de la difusin de innovaciones es que los participantes (o usuarios potenciales) son por naturaleza homfilos. (..) .. 9- La heterofilia, por contraste, se define como la situacin en que dos individuos poseen atributos diferentes. (..) ............................................................................................................

Completo los espacios en blanco con la/s palabra/s correcta/s

(.) Esta etapa es importante en la distincin de individuos que adoptan en etapas tempranas la difusin, con respecto a los que las adoptan en etapas ya ms maduras. Es la etapa en que el adoptador potencial conoce y entiende la innovacin. (.) En esta etapa el individuo se forma una opinin favorable, o desfavorable acerca de la innovacin. (.) Es la etapa en que se acuerda la aceptacin de la innovacin como una buena idea (o se rechaza definitivamente y no se pasa a la siguiente etapa). (.) Es la etapa en la que se pone a prueba la innovacin (.) Es la etapa de refuerzo de una decisin de adopcin favorable. La innovacin pasa a formar parte de la rutina de quien la adopta.

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Factores Externos o Exgenos

Las Fuerzas Competitivas Factores o mbitos Prospectivos: Poltica, Econmica, Tecnolgica, Ecolgica, Demogrfica. Las fuerzas del Mercado: Clientes, Compradores y Consumidores; Competidores Actuales y Potenciales; Sustitutos Actuales y Potenciales; Proveedores, Barreras para Entrar, Barreras para Salir, Relacin entre el Rendimiento y el Riesgo frente a las Barreras Matriz de Liderazgo Atractivo del Sector Amenazas y Riesgos Oportunidades y Desafos. FUERZAS COMPETITIVAS Las fuerzas competitivas combinadas rigen la intensidad de la competencia y la rentabilidad en una industria; la fuerza o fuerzas ms poderosas predominan y son decisivas desde el punto de vista de la formulacin de estrategias. La fortaleza de las fuerzas competitivas en una industria determina el nivel de inversin e impulsa el rendimiento al nivel del libre mercado. Las cinco fuerzas competitivas son:

1- PARTICIPANTES POTENCIALES (Entrada): Representa los participantes potenciales en el sector Riesgo de nuevas empresas. Los nuevos participantes en una industria aportan ms capacidad, el deseo de conquistar participacin en el mercado y, a menudo, grandes recursos. Ello puede hacer que se reduzcan los precios o que se inflen los costos de las compaas establecidas.

El riesgo de que ingresen ms participantes en una industria depender de las barreras actuales contra la entrada y tambin de la reaccin previsible por parte de las empresas ya establecidas. 2- SUSTITUTOS: Representa el riesgo o la amenaza de productos o servicios sustitutos. Todas las compaas compiten con las industrias que generan productos sustitutos. Los sustitutos limitan los rendimientos potenciales de un sector industrial, pues imponen un techo a los precios que pueden cobrarse rentablemente. 3- COMPRADORES: Representa el poder de negociacin de los compradores/clientes de la empresa, quienes estn en competencia con la industria en el sentido de que la obligan a reducir sus precios, cuando negocian una mejor calidad o ms servicios y cuando enfrentan los rivales entre s. 4- PROVEEDORES: Representa el poder negociacin de los proveedores de la empresa, quienes pueden ejercer poder de negociacin sobre los participantes de una industria, si amenazan con alzar los precios o disminuir la calidad de los bienes y servicios que ofrecen. 5- COMPETIDORES DE LA INDUSTRIA: Representa la rivalidad entre los competidores actuales. La rivalidad entre competidores adopta la conocida forma de manipular para alcanzar una posicin, recurriendo a tcticas como la competencia de precios, las guerras d publicidad, la introduccin de productos y un mejor servicio o garantas a los clientes. La rivalidad es debe a que uno o ms competidores se sienten presionados o ven la oportunidad de mejorar su posicin.

FACTORES O MBITOS PROSPECTIVOS a- Poltica: Debe reconocerse que el gobierno tiene la capacidad de influir directa o indirectamente en muchos aspectos de la estructura y competencia de la industria, por medio de las polticas que establece. Por ejemplo, mediante regulaciones, subsidios y otros medios puede influir en la posicin de la una industria frente sustitutos. Por eso, resulta ms interesante examinar cmo el gobierno incide en la competencia a travs de las cinco fuerzas competitivas que considerarlo como un factor aislado. b- Econmica: Dentro de este factor hay que considerar los niveles salariales, los costos de los materiales, el costo de capital, los costos de comunicacin, los costos de transporte, etc. El efecto ms evidente se aprecia en el costo (precio) creciente o decreciente del producto, lo cual a su vez repercutir en la demanda. Los cambios de los niveles salariales o de los costos de capital a veces alteran la curva de costos de la industria, modificando las economas de escala o favoreciendo la sustitucin de mano de obra por capital. El costo creciente de la mano de obra en las visitas de servicio o en las entregas afectan profundamente a la estrategia de muchas industrias. Los cambios de costos de la comunicacin o del transporte estimulan la reorganizacin de la produccin, lo cual a su vez repercute en las barreras contra la entrada. Adems, los cambios de los costos del transporte pueden alterar las fronteras geogrficas del mercado; esto a su vez aumenta o reduce el nmero efectivo de competidores en el sector industrial. Tambin las fluctuaciones del tipo de cambio pueden ejercer profundo impacto en la competencia, como asimismo, la inflacin o prdida del valor adquisitivo de los consumidores.

c- Tecnolgica: Las innovaciones tecnolgicas de diversos tipos y orgenes son una de las causas principales del cambio en la estructura de la industria y por ende de la competencia. Esos adelantos tecnolgicos, pueden producir tambin hasta la innovacin del mismo producto, con lo que se puede ampliar el mercado y, por lo mismo, impulsar el crecimiento de la industria o diferenciar mejor el producto. Adems puede ocasionar efectos directos e indirectos en todos los niveles de la industria, en cuanto a cantidad y calidad de los productos, costos operativos y de rendimiento; por lo que incide considerablemente en la competencia de la industria. Antes de incorporar las innovaciones tecnolgicas que corresponda, se debe examinar adecuadamente las fuentes externas posibles y las incidencias de las mismas en todos los rdenes, principalmente su efecto con relacin al nivel de competencia de la industria. d- Demogrfica: Demografa determina el tamao futuro de un segmento de usuarios. Cualquier estrato de ingresos, escolaridad, estado civil, edad y otros datos puede analizarse de modo similar aplicando mtodos demogrficos. La cantidad del producto o servicio que el segmento de usuarios compre constituye un factor esencial de las perspectivas de crecimiento de la industria. Las perspectivas dependern de factores como la existencia de sustitutos y las tendencias sociales que modifican las necesidades latentes.

Los cambios demogrficos son uno de los factores decisivos que rigen el tamao del grupo de compradores de un producto o servicio y, por lo mismo, la rapidez de crecimiento de la demanda. El grupo potencial de compradores de un producto puede ser tan general como todas las familias; pero suelen constar de los individuos que pertenecen a determinado grupo de edad, que tienen ciertos niveles de ingreso o de escolaridad y que viven en determinadas regiones geogrficas.

FUERZAS DEL MERCADO CLIENTES, COMPRADORES Y CONSUMIDORES Los compradores compiten con la industria cuando la obligan a reducir los precios, cuando negocian una mejor calidad o ms servicios. El poder de los compradores crecer o disminuir, conforme a varios factores que cambian con el tiempo o a causa de las decisiones estratgicas de la compaa. El poder de los grupos importantes de compradores depende del nmero de caractersticas de su situacin de mercado y del valor relativo de su compra en relacin con la industria global. Un grupo de compradores ser poderoso si se cumplen las siguientes condiciones: El grupo est concentrado o compra grandes volmenes en relacin con las ventas del proveedor. Los productos que compra el grupo a la industria representan una parte considerable de los costos o de las adquisiciones que realiza. Los productos que el grupo adquiere en la industria son estndar o indiferenciados. El grupo tiene pocos costos cambiantes. El grupo obtiene bajas utilidades. Los compradores representan una seria amenaza contra la integracin hacia atrs. El producto de la industria no es decisivo para la calidad de productos del grupo ni para sus servicios. El grupo tiene toda la informacin. Cuando una compaa determina a qu grupo de compradores venderle, nos hallamos ante una trascendente decisin; para mejorar su posicin estratgica puede encontrar clientes que posean muy poco poder para influir negativamente en ella, en otras palabras, seleccionarlos.

FUERZAS DEL MERCADO PROVEEDORES Los proveedores pueden ejercer poder de negociacin sobre los participantes de una industria, si amenazan con elevar los precios o disminuir la calidad de los bienes y servicios que ofrecen. De ese modo, los ms poderosos reducen drsticamente la rentabilidad en una industria incapaz de recuperar los incrementos de costos con sus precios. Las circunstancias que hacen poderosos a los proveedores reflejan en general las que producen el mismo efecto en los compradores. Un grupo de proveedores es poderoso si se cumplen las siguientes condiciones: El grupo est dominado por pocas compaas y muestra mayor concentracin que la industria a la que le vende. El grupo de proveedores no est obligado a competir con otros productos sustitutos para venderle a la industria. La industria no es un cliente importante para el grupo de proveedores. El producto de los proveedores es un insumo importante para el negocio del comprador. Los productos del grupo de proveedores estn diferenciados o han acumulado costos cambiantes. El grupo de proveedores constituye una amenaza seria contra la integracin vertical. Generalmente se piensa que los proveedores son otras compaas; pero tambin hay que incluir en este rubro la mano de obra, la cual ejerce profunda influencia en muchas industrias. Los principios que rigen el poder potencial de la mano de obra son semejantes que los proveedores. Las condiciones que rigen el poder de los proveedores no estn sujetas slo al cambio, sino algunas veces tambin al control de la compaa. Sin embargo, a veces puede mejorar su situacin aplicando una estrategia adecuada.

FUERZAS DEL MERCADO COMPETIDORES ACTUALES Y POTENCIALES

La rivalidad entre los competidores adopta la conocida forma de manipular para alcanzar una posicin, recurriendo a tcticas como la competencia de precios, las guerras de publicidad, la introduccin de productos y un mejor servicio o garantas a los clientes. La rivalidad se debe a que uno o ms competidores se sienten presionados o ven la oportunidad de mejorar su posicin. En la generalidad de las industrias, las tcticas competitivas de una compaa influyen profundamente en las otras, y por tanto, provocan represalias o esfuerzos por contrarrestarlas; en otras palabras, las compaas son mutuamente dependientes. Algunas formas de competencia, sobre todo la competencia de precios, son extremadamente inestables y tienden a empeorar la rentabilidad de la industria entera. Los rivales igualan pronto y fcilmente las reducciones de precio; una vez hecho esto, disminuyen nuevamente los ingresos de todos ellos. Por su parte, las guerras publicitarias acrecientan la demanda o elevan el nivel de diferenciacin de productos en la industria en beneficio de todos. La rivalidad intensa proviene de varios factores estructurales que interactan entre s: - Competidores numerosos o de igual fuerza. - Lento crecimiento de la industria. - Altos costos fijos o de almacenamiento. - Ausencia de diferenciacin o costos cambiantes. - Aumento de la capacidad en grandes incrementos. - Competidores diversos. - Importantes intereses estratgicos. - Barreras slidas contra la salida.

FUERZAS DEL MERCADO SUSTITUTOS ACTUALES Y POTENCIALES En general, todas las compaas de una industria compiten con las industrias que generan productos sustitutos. Los sustitutos limitan los rendimientos potenciales de un sector industrial, pues imponen un techo a los precios que pueden cobrarse rentablemente en l. Cuanto ms atractiva sea la opcin de precios que ofrecen los sustitutos, mayor ser el margen de utilidad. Para descubrir productos sustitutos es necesario buscar otros productos que realicen la misma funcin que el de la industria. Algunas veces es una tarea sutil y lleva al analista a industrias aparentemente muy distintas. La posicin frente a los productos sustitutos requiere a veces acciones colectivas de la industria. Por ejemplo, aunque la publicidad realizada por una compaa quiz no baste para afianzar la posicin de la industria contra un sustituto, seguramente mejorara si todos los miembros llevan a cabo una publicidad fuerte y sustentada. Argumentos similares se aplican a la respuesta conjunta en reas como mejoramiento de la calidad del producto, actividades mercadolgicas y ms disponibilidad de los productos. Los sustitutos que merecen especial atencin son aquellos que: 1) Estn sujetos a tendencias que mejoran su relacin de precio-desempeo con el producto de la industria, o 2) Los que generan industrias que obtienen altas utilidades.

BARRERAS CONTRA LA ENTRADA Las principales fuentes de las barreras son: Economas de escala: Indican las reducciones de los costos unitarios de un producto, a medida que aumenta el volumen absoluto por perodo. Las economas de escala disuaden el ingreso de otras empresas, ya que las obligan a efectuar grandes inversiones sin asegurarles rendimientos positivos. Un tipo especial de barrera contra la entrada, basado en economas de escala, se da cuando la integracin vertical genera ahorros, es decir, cuando se opera en etapas consecutivas de produccin o de distribucin. Entonces la nueva empresa ha de entrar integrada, pues de lo contrario sufrir una desventaja de costos y adems la posible exclusin de insumos o mercados de su producto. Diferenciacin de productos: Significa que las empresas ya establecidas gozan de identificacin de marca y lealtad de los consumidores, obtenidas por medio de publicidad, el servicio al cliente, las diferencias de productos o, simplemente, por el hecho de haber sido los primeros en entrar en la industria. La diferenciacin levanta una barrera contra el ingreso de otras compaas, pues las obliga a efectuar grandes inversiones para ganarse la lealtad de los clientes de la competencia. Es un esfuerzo que suele originar prdidas de inicio de operaciones y a menudo dura largo tiempo. Las inversiones necesarias para crearse un nombre de marca son muy riesgosas, ya que carecen de valor de recuperacin cuando fracasan.

Necesidad de capital: La necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una barrera contra la entrada, sobre todo si se requiere capital para publicidad, investigacin o desarrollo anticipados que entraan riesgo o son irrecuperables. Hoy en da las grandes empresas cuentan con suficientes recursos financieros para ingresar prcticamente en cualquier industria, pero representa un uso riesgoso de l y ello se reflejar en los premios al riesgo que se cobra a los que desean entrar; todo ello constituye una ventaja para los competidores ya establecidos. Costos cambiantes: La existencia de costos cambiantes crea una barrera contra la entrada, es decir, los costos que paga una vez el comprador cuando cambia el producto de un proveedor por otro. Cuando los costos del cambio son elevados, los nuevos competidores deben ofrecer una mejora importante de costos o desempeo, si quieren que el comprador los prefiera al anterior proveedor. Acceso a los canales de distribucin: Surge una barrera contra el ingreso cuando la nueva empresa necesita garantizar la distribucin de su producto. Como los canales ordinarios de distribucin ya hacen negocio con los competidores, si quiere que acepten su producto habr de persuadirlos mediante descuentos, bonificaciones, publicidad y otros medios, los cuales aminoran las utilidades. Cuando ms limitados sean los canales a travs de los cuales un producto se vende al menudeo o al mayoreo y cuanto ms estn ligados a los competidores actuales, evidentemente ser ms difcil entrar en la industria. Desventajas de costos independientes de las economas de escala: Las compaas ya establecidas pueden tener ventajas de costos que no estn al alcance de los participantes potenciales, sin importar su tamao ni las economas obtenidas. Las ventajas ms importantes son factores como los siguientes: - Tecnologa de productos patentados. - Acceso preferencial a materias primas. - Ubicacin favorable. - Subsidios gubernamentales. - Curva de aprendizaje o de experiencia. Poltica gubernamental: Es la ltima fuente importante de barreras contra la entrada. El gobierno puede limitar y hasta prohibir el ingreso en industrias, aplicando controles como requisitos para conceder la licencia y restringiendo el acceso a materias primas.

BARRERAS CONTRA LA SALIDA Son factores de carcter econmico, estratgico y emocional que les permiten a las compaas competir en la industria, aunque obtengan rendimientos bajos y hasta negativos sobre la inversin. A continuacin se incluyen las principales fuentes de esta clase de barreras: Activos especializados: Los activos sumamente especializados de la industria o ubicacin ofrecen bajos valores de liquidacin o altos costos de transferencia o de conversin. Costos fijos de la salida: Son, entre otros, contratos colectivos de trabajo, costos de reubicacin y capacidades de mantenimiento de refacciones. Interrelaciones estratgicas: Son las que se dan entre la unidad de negocios y otros departamentos de la compaa en lo tocante a imagen, capacidad de marketing, acceso a los mercados financieros, instalaciones compartidas y otras. Hacen que se conceda importancia estratgica a la permanencia en el sector industrial. Barreras emocionales: Los directivos se niegan a tomar decisiones de salir que se justifican, entre otras cosas, por motivos econmicos, por su identificacin con un negocio en particular, por su lealtad a los empleados, por el temor a arruinar su carrera y su orgullo. Restricciones gubernamentales y sociales: El gobierno niega o desalienta la salida de una empresa porque causara la prdida de empleos y efectos econmicos a nivel regional. MATRIZ DE LIDERAZGO Con el concepto de grado de compatibilizacin y de grado de dominancia, se construye lo que se llama Matriz de Liderazgo. De la matriz de liderazgo pueden ser categorizadas cuatro tipologas competitivas para el anlisis de cada marca: a- Lder absoluto: Esta categora implica alto grado de dominancia y alto grado de compatibilizacin. Esto significa que la marca se aleja de la presin competitiva de las restantes y que tiene ventajas competitivas que la protegen de las dems. b- Fuerte competidor rezagado: En este caso este competidor seguidor logra alta compatibilizacin en relacin a los atributos esperados, pero menos compatibilizacin que la marca lder. El grado de dominancia es entonces negativo. En este caso es probable que una innovacin que pudiera ser percibida y que sea esperada, pueda producir una importante mejora en la competitividad de esta manera.

c- Lder precario: Alto grado de dominancia pero bajo grado de compatibilizacin. Esto significa que la marca domina el mercado pero con bajo desempeo en trminos de satisfaccin del consumidor. Con una configuracin de atributos percibidos que obtiene poco valor en relacin con los atributos buscados, esta marca domina a las otras. Cualquier marca competitiva que pueda ser capaz de incorporar ms atributos esperados podra eliminar a esta marca del mapa de preferencias. Este puede ser el caso de algn monopolio de servicio pblico cuyo mercado es un mercado esclavizado. d- Rezagado absoluto: Bajo grado de compatibilizacin y grado de dominancia negativo. Esto indica la postura estratgica de un producto que ha quedado totalmente fuera de la carrera competitiva de este mercado.

La hiptesis de esta propuesta es que la ubicacin de una marca en la matriz de liderazgo indica una tipologa competitiva que debe tener una fuerte correlacin con el desempeo de esta marca en trminos de participacin de mercado. Por ello, es necesario destacar que la matriz se refiere a una nica unidad representacional ptima entre todas las que pudieran existir en un determinado mercado por un mismo producto.

ATRACTIVO DEL SECTOR Casi todos los anlisis de atractivo de los sectores industriales suponen que un sector puede ser atractivo por sus propias caractersticas, sin tener en cuenta las condiciones y objetivos especficos de quien lo est analizando. En cambio, existe posicin contraria a dicho enfoque, que defiende que un sector industrial o un negocio especfico slo es atractivo en relacin a alguien en particular. La nocin central de atractivo consiste en entender todas y cada una de las variables que configuran el Escenario Estructural Genrico y Morfologa Producto-Mercado de acuerdo a la visin de la empresa, su postura estratgica y guas de planeamiento, la misin y el anlisis interno a nivel organizacional y de negocio. De este conjunto se relaciona propsitos con fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas. Este conjunto, por ltimo, constituye una opcin estratgica que, para ser atractiva, debe pasar por los filtros de aptitud, validez, consistencia, factibilidad y vulnerabilidad. Entonces, no se puede concluir, que un Escenario Estructural Genrico es atractivo o no por s mismo.

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COMPETITIVIDAD Y CALIDAD

CREATIVIDAD E INNOVACION EMPRESARIAL Creatividad e innovacin empresarial son trminos de los cuales se habla mucho, pero que pocas veces son realmente tomados en cuenta por dueos de empresa o gerentes. Ya sea debido a que se traten de intangibles, sean difciles de medir, o se tenga la idea de que stos slo se aplican para algunas reas de la empresa, lo cierto es que son muy pocos los dueos de empresa o gerentes que les dan la debida importancia. Creatividad e innovacin empresarial no slo son elementos fundamentales para alcanzar el xito en una empresa, sino tambin, son requisitos indispensables para la supervivencia de sta. stos no slo nos permiten asegurar una posicin competitiva en el mercado, sino tambin, nos permiten hacer frente a los constantes cambios que se dan en ste. Asimismo, no son elementos exclusivos de algunas reas de una empresa, sino que pueden ser tiles en todas las reas o aspectos de sta. Estos no slo se hacen presentes al momento de crear nuevos productos o servicios, sino tambin se pueden hacer presentes, por ejemplo, al momento de desarrollar procesos ms eficientes, implementar nuevas formas de distribucin, disear nuevas estrategias publicitarias, etc. La creatividad empresarial podra definirse como la capacidad de idear o crear algo nuevo y original, pero a la vez til y beneficioso para una empresa. Algunas formas de estimular o fomentar la creatividad empresarial son: proponer retos: los retos prcticamente obligan a que la creatividad aflore en los trabajadores, pero especialmente aquellos retos que tienen carcter de urgencia, por ejemplo, aquellos que requieran por parte del trabajador encontrar en un breve periodo de tiempo la solucin a un problema que podra afectar el rumbo de la empresa. motivar: trabajadores motivados suelen ser los ms creativos en una empresa, pero antes que motivarlos a travs de incentivos econmicos, lo recomendable es motivarlos fomentando su participacin, dndoles mayor autonoma, dndoles mayor variedad, y generando un buen ambiente de trabajo. fomentar la participacin: para estimular la creatividad debemos tambin fomentar la participacin activa de los trabajadores, por ejemplo, escuchando sus ideas o propuestas por ms descabelladas que sean, y no matarlas tan pronto como aparezcan; debemos tener en cuenta que las ideas ms radicales podran llegar a ser las ms innovadoras. dar mayor autonoma: mientras el trabajador tenga mayor autonoma para tomar sus propias decisiones, resolver los problemas por su propia cuenta, desempear sus funciones o ejecutar sus tareas de la forma que crea conveniente, y menor sea el control ejercido, mayor creatividad aflorar en ellos. dar variedad: otra forma de estimular la creatividad es dndoles mayor variedad a los trabajadores, por ejemplo, rotndolos de puestos, dndoles nuevas funciones, aumentndoles las tareas, e incluso dndoles mayor tiempo libre en horas de trabajo, por ejemplo, para que desarrollen sus proyectos personales. generar un ambiente que estimule la creatividad : para generar un ambiente que fomente la creatividad podemos, por ejemplo, promover el trabajo en equipo, la armona y la buena relacin entre los trabajadores, la confianza entre jefes y subordinados, la generacin de ideas, etc.

Mientras que la innovacin empresarial podra definirse como la creacin e implementacin de algo nuevo y novedoso. Algunas formas de practicar la innovacin empresarial son: estimular la creatividad empresarial: la creatividad es la base de la innovacin, para innovar es necesario contar con los conocimientos necesarios, pero es la creatividad la que nos permite aprovechar estos conocimientos, por ejemplo, para crear e implementar nuevos productos, tecnologas o procesos. erradicar el miedo al fracaso: para innovar es necesario que erradiquemos el miedo al fracaso en nuestros trabajadores, por ejemplo, hacindoles saber que est permitido hacer todas las pruebas que crean conveniente y cometer todos errores que sean necesarios, pero siempre y cuando, se aprendan de estos errores. lanzar constantemente nuevos productos: debemos lanzar constantemente nuevos productos al mercado, los cuales no necesariamente tienen que ser totalmente nuevos, sino que a los que ya tenemos podramos modificarle el diseo, agregarle nuevas funciones o caractersticas, cambiarles el empaque, etc.

estar atento a los cambios del mercado : para innovar debemos estar siempre atentos a las nuevas necesidades, a los nuevos gustos, a las nuevas modas y a las tendencias; de tal manera que podamos rpidamente aprovecharlos o reaccionar ante stos, por ejemplo, diseando productos que satisfagan las nuevas necesidades.

Cultura de innovacin continua: factores claves de xito Muchas organizaciones emprenden proyectos, iniciativas y crean equipos de innovacin y de mejora continua invirtiendo una cantidad importante de recursos econmicos y humanos. Solamente algunas de ellas consiguen realmente implantar una cultura de innovacin continua que perdure en el tiempo. Cules son algunas de las diferencias entre unas y otras? Los factores crticos de xito para consolidar este cambio son: El apoyo de la alta direccin: o Reto: la mayora de los equipos directivos se centran en resultados a corto plazo y transformar la cultura organizacional es una inversin a largo plazo.

Definir objetivos, metas y directrices claras: o Reto: establecer metas de innovacin y proporcionar una visin de cmo pueden llegar all. Objetivos como ser innovador o pensar fuera de la caja no son lo suficientemente especficos como para tener xito. Para establecer objetivos utilizar la metodologa MARTE.

Adaptar la estrategia a cada empresa: o Reto: el punto de partida, las necesidades y las dificultades para establecer una cultura orientada a la mejora e innovacin continua son diferentes en cada organizacin.

Establecer un vocabulario comn para la innovacin: o Reto: conseguir que los empleados en las diferentes partes de la organizacin utilicen una terminologa, metodologas y visin comn de qu es la innovacin.

Gestionar el cambio: o Reto: construir una cultura de innovacin continua requiere gestionar el cambio. La primera reaccin de las personas ante el cambio es rechazarlo e intentar evitar que ocurra. La base de una buena gestin del cambio es la comunicacin constante con los implicados para resolver sus dudas y reforzar las necesidades del cambio.

El cambio requiere tiempo o Reto: las organizaciones que buscan crear una cultura de innovacin continua deben darse cuenta de que la transformacin no va a suceder en un da. El cambio deber, probablemente, ser dividido en fases con sus objetivos en lugar de emprenderlo todo de una vez. En cada fase debemos analizar lo aprendido para ser utilizado en la siguiente.

Visualizar los resultados: o Reto: dentro del plan de comunicacin del cambio es importante visualizar los progresos y los logros conseguidos para que los implicados en el cambio vean el impacto de sus esfuerzos. Este es un buen momento para celebrar los pequeos xitos y motivar hacia la consolidacin de la cultura de la mejora continua.

El cambio requiere de nuevos sistemas y procesos o Reto: para innovar continuamente, es necesario estar abiertos a recibir ideas desde cualquier lugar de la empresa, y necesita contar con sistemas y procesos para gestionar la recogida de ideas, su evaluacin y su desarrollo.

COMO HACER QUE EL CLIENTE VUELVA A COMPRARNOS En ocasiones, ms importante que hacer que un cliente nos compre por primera vez, es hacer que un cliente nos vuelva a comprar.

Lograr que un cliente vuelva a comprarnos, no solo suele ser menos costoso que captar un nuevo cliente, sino que tambin nos permite dar el primer paso para convertirlo en un cliente fiel a nuestra marca o producto. Seis pasos que nos ayudar a lograr que el cliente vuelva a comprarnos: 1. Ofrecerle un producto de buena la calidad El primer paso para lograr que el cliente vuelva a comprarnos consiste en ofrecerle un producto de buena calidad, es decir, un producto que cuente con insumos de primera, que tenga un diseo atractivo, que sea durable en el tiempo, y que antes de haber sido diseado con la intencin de vender, haya sido diseado con la intencin de satisfacer al cliente. 2. Brindarle una buena atencin El segundo paso consiste en brindarle una buena atencin, lo cual implica entre otras cosas, saludarlo con una sonrisa sincera, responder amablemente todas sus consultas, ser un asesor antes que un vendedor, no presionarlo porque nos compre, entregarle el producto rpidamente, y darle las gracias por su compra. 3. Sorprenderlo con algo extra El siguiente paso consiste en sorprenderlo con algo extra, es decir, darle junto con su compra algo que no le hayamos prometido y que, por tanto, sea inesperado para l. Por ejemplo, podramos sorprenderlo con un descuento de ltimo minuto, un producto adicional, un regalo (no importa que sea pequeo), la entrega del producto a su domicilio, la entrega del producto antes del plazo prometido, o la instalacin gratuita del producto. 4. Llamarlo o escribirle para agradecerle por su compra Luego de que el cliente haya recibido el producto y se encuentre en su casa, debemos llamarlo por telfono o escribirle un correo electrnico para agradecerle por su compra. Si lo llamamos por telfono, podemos aprovechar para preguntarle si el producto le lleg en las condiciones pactadas y si est conforme con l, y si le escribimos un correo electrnico podemos aprovechar para recordarle las bondades del producto y los beneficios que obtendr por haberlo comprado. 5. Llamarlo o escribirle para preguntarle cmo le est yendo con el producto Luego de unos das, debemos nuevamente llamarlo por telfono o escribirle un correo electrnico para preguntarle cmo le est yendo con el producto, si tiene alguna consulta y si necesita alguna ayuda, y de ese modo, hacerle saber que nos preocupamos por su satisfaccin. 6. Llamarlo o escribirle para ofrecerle otros productos o promociones Y, finalmente, luego de unos das ms, debemos volver a comunicarnos con el cliente, esta vez para ofrecerle otros productos o promociones que podran ser de su inters. Por ejemplo, podramos ofrecerle un producto que sea complementario al que nos compr, un nuevo producto que hayamos lanzado al mercado y que podra ser de su agrado, o una promocin exclusiva que podra convenirle. COMO LOGRAR LA SATISFACCION DEL CLIENTE Cuando logramos un cliente plenamente satisfecho, ste no slo volver a comprarnos, sino que muy probablemente se convertir en un cliente fiel a nuestro producto, empresa o marca, y nos recomendar con otros consumidores. Por tanto, lograr la plena satisfaccin del cliente, ofrecindole un producto o servicio que cumpla con sus expectativas (o mejor an que las sobrepase) debe ser siempre nuestro objetivo. Veamos a continuacin algunas formas de lograr la satisfaccin del cliente: Ofrecer un producto de calidad La primera forma de lograr la satisfaccin del cliente consiste en ofrecerle un producto o servicio de buena calidad, es decir, un producto que cuente con insumos de primera, que cuente con un diseo atractivo, que sea durable en el tiempo y, sobre todo, que satisfaga sus necesidades, gustos y preferencias. Cumplir con lo ofrecido La segunda forma de lograr la satisfaccin del cliente consiste en cumplir con todo lo ofrecido o prometido, por ejemplo, procurar que el producto cuente con las caractersticas mencionadas en la publicidad, hacer efectivas las promociones de ventas, respetar las condiciones pactadas, cumplir con los plazos de entrega, etc. Brindar un buen servicio al cliente Una forma efectiva de lograr la satisfaccin del cliente es ofrecindole un buen servicio al cliente, es decir, ofrecindole una buena atencin, un trato amable, un ambiente agradable, comodidad, un trato personalizado, una rpida atencin, etc. Ofrecer una atencin personalizada Un aspecto importante del servicio al cliente que nos ayudar a lograr la satisfaccin del cliente consiste en brindarle una atencin personalizada, por ejemplo, ofrecerle promociones exclusivas, brindarle un producto que satisfaga sus necesidades particulares, procurar que un mismo trabajador atienda todas sus consultas, etc.

Brindar una rpida atencin Otro aspecto importante del servicio al cliente que nos ayudar en gran medida a lograr la satisfaccin del cliente consiste en brindarle una rpida atencin, ya sea al atender sus pedidos, al entregarle su producto, al brindarle un servicio, al atender y resolver sus problemas, quejas y reclamos, etc. Resolver problemas, quejas y reclamos Otra forma de lograr la satisfaccin del cliente consiste en atender y resolver sus problemas, quejas y reclamos de manera rpida y efectiva, por ejemplo, contando con una poltica de devoluciones que le permita al cliente devolver productos defectuosos a cambio de su dinero o de otros productos. Brindar un servicio extra Finalmente, otra forma efectiva de lograr la satisfaccin del cliente consiste en brindarle uno o varios servicios extras, por ejemplo, la entrega del producto a domicilio, la instalacin gratuita del producto, servicio tcnico gratuito, garantas u otros servicios de post venta.

UNIVERSIDAD AUTONOAMA DEL SUR COMPETITIVIDAD Y CALIDAD GUIA DE TRABAJO CREATIVIDAD E INNOVACION EMPRESARIAL 1- Conceptualice creatividad e innovacin empresarial 2- Define la creatividad empresarial

3- Explique los pasos a tener en cuenta para que el cliente vuelva a comprar nuestros productos 4- Explique las distintas formas a practicar para la innovacin empresarial 5- Explique las distintas formas que se pueden tener en cuenta para lograr la satisfaccin del cliente

Cito
1- Formas de estimular la creatividad empresarial abcdef2- Algunas formas de practicar la innovacin empresarial abcd3- Factores a tener en cuenta para el xito de la cultura de innovacin continua: abcdefgh-

4- Para innovar debemos estar siempre atentos a: abcd-

Contesto con F si la respuesta es falsa o V si es verdadera. Fundamento la respuesta falsa.

1- Los retos prcticamente obligan a que la creatividad aflore en los trabajadores, pero especialmente aquellos retos que tienen carcter de urgencia. ()... .. 2- Para generar un ambiente que fomente la creatividad podemos, por ejemplo, promover el trabajo individual y la mala relacin entre los trabajadores. () 3- Otra forma de estimular la creatividad es dndoles a los trabajadores un solo tipo de labor . () . 4- Una forma de estimular la creatividad en la empresa es lanzar constantemente nuevos productos al mercado, que necesariamente tienen que ser totalmente nuevos. . (..) . ..

5- Cuando logramos un cliente plenamente satisfecho, ste no slo volver a comprarnos, sino que muy probablemente se convertir en un cliente fiel a nuestro producto, empresa o marca, y nos recomendar con otros consumidores. (..). ................................................................... 6- Para innovar es necesario que fomentemos el miedo al fracaso en nuestros trabajadores. (..) .. ..

UNIVERSIDAD AUTONOAMA DEL SUR COMPETITIVIDAD Y CALIDAD Innovacin Tecnolgica: variable determinante en la Competitividad La innovacin tecnolgica es la ms importante fuente de cambio en la cuota de mercado entre firmas competidoras y el factor ms frecuente en la desaparicin de las posiciones consolidadas. Es considerada hoy como el resultado tangible y real de la tecnologa, lo que en determinadas se conoce como introduccin de logros de la ciencia y la tecnologa. El proceso de Innovacin tecnolgica posibilita combinar las capacidades tcnicas, financieras, comerciales y administrativas y permiten el lanzamiento al mercado de nuevos y mejorados productos o procesos. INTRODUCCIN La tecnologa no es el nico factor que determina la competitividad, aunque hoy est muy extendido el criterio de que entre todas las cosas que pueden cambiar las reglas de la competencia, el cambio tecnolgico figura como la ms prominente. Las ventajas competitivas derivan hoy del conocimiento cientfico convertido en tecnologas. La reanimacin econmica y el desarrollo del pas dentro del contexto mundial actual nos sitan ante la necesidad de valorar cmo los procesos de Gestin de la Innovacin Tecnolgica permiten la creacin de capacidades productivas, y sobre todo tecnolgicas en el marco empresarial y nacional. Este enfoque conduce al anlisis del procesos de innovacin como respuesta a apremiantes necesidades econmico sociales y su impacto en la sustitucin de importaciones, utilizacin de la infraestructura productiva y diversificacin de los fondos exportables. La situacin actual y las perspectivas de la economa cubana son muy complejas. La nacin tiene ante s numerosas necesidades de capital, mercado y tecnologa y una gran urgencia de elevar su competitividad. En estado de competencia se encuentran normalmente los pases y empresas, tengan o no capacidades que los hagan competentes. En este caso, se trata de la bsqueda de una competitividad, rasgo muy caracterstico del proceso contemporneo que se hace tomando muy

en cuenta el sentido humano del empleo laboral, y tiene entre sus objetivos primordiales combinar eficiencia econmica con un justo tratamiento social (Bases del Perfeccionamiento Empresarial, 1999). La empresa debe ser competente. No hay razn para excepciones, ya que la eficiencia del sector estatal es una necesidad especfica de la economa cubana. Este es un asunto que ocupa prioritariamente a los ejecutivos de las empresas, a los directivos de stas y a la direccin del pas en los diferentes niveles. Es por ello que la misin de la ciencia y la innovacin tecnolgica en Cuba en el momento actual debe estar dirigida hacia esa lnea, constituyendo un elemento dinamizador del desarrollo sostenible del pas. Las mayores dificultades se presentan en el sector de produccin de bienes y servicios, donde la mayora de las empresas no cuentan con una disposicin innovadora y no disponen de una planificacin y organizacin de carcter estratgico. En el sector de los servicios no se ha prestado la debida atencin a la innovacin, a pesar del potencial de este sector para contribuir a un incremento significativo del empleo y la produccin, ganando cada vez ms terreno, constituyndose en un sector emergente dentro de la economa.

Desarrollo: Relacin Tecnologa Competitividad La Tecnologa desempea un papel crtico en la competitividad de la empresa y es uno de los factores intangibles que plantea ms dificultad en su gestin. El nuevo escenario se identifica con la aceleracin del cambio tecnolgico y el acortamiento del ciclo de vida de los productos, de ah la importancia estratgica de realizar una eficaz gestin de la tecnologa en la empresa. A partir de la mitad de la dcada de los ochenta el factor tecnolgico ha pasado a constituir un vector estratgico que permite que la empresa mejore su posicin competitiva, pues su ausencia produce una grave insuficiencia para generar innovaciones en productos y procesos. Es necesario gestionar estos recursos tecnolgicos con la misma eficiencia que los dems para que la empresa adquiera una mayor capacidad de adaptacin y la posibilidad de anticipar, e incluso provocar rupturas que le permitan renovar sus ventajas competitivas en el momento oportuno (Hidalgo 2000). La Tecnologa puede definirse como el medio para transformar ideas en procesos o servicios, que permita adems mejorar o desarrollar procesos. Sin embargo, y aunque su raz etimolgica la reduce a la ciencia de las artes industriales, no consiste nicamente en mtodos, maquinas, procedimientos, instrumental, mtodos de programacin, materiales y equipos que pueden comprarse e intercambiarse, sino que es tambin un estado de espritu, la expresin de un talento creador y la capacidad de sistematizar los conocimientos para su aprovechamiento por el conjunto de la sociedad. El pensamiento moderno ha llegado a establecer que la tecnologa no debe considerarse como un medio de produccin externo que puede adquirirse en cualquier momento, sino como un input que puede perfeccionarse o generarse a travs del propio proceso transformador. Adems, la perfecta comprensin de la tecnologa hace necesario que llegue a dominarse el proceso de innovacin tecnolgica, que hace referencia al conjunto de decisiones relativa a la tecnologa creacin, adquisicin, perfeccionamiento, asimilacin y comercializacin , lo que incluye la estrategia tecnolgica y la transferencia de tecnologa. El incremento que se produce en la dcada de los ochenta en el nmero de publicaciones sobre la importancia estratgica de la gestin de la tecnologa y de la innovacin tecnolgica no es fruto del azar, sino que constituye la respuesta a una serie de cambios radicales que se generaron en el entorno empresarial a lo largo de la dcada anterior. La gestin eficiente de la innovacin es muy compleja y sus resultados difcilmente diagnosticables, porque la fase de gestacin y concepcin de un nuevo producto se alarga de manera imprevisible y viene sembrada de trabas tcnicas, algunas difciles de superar. Adems durante estos periodos, las empresas deben soportar elevados costes, no cubiertos por ingresos, lo cual afecta negativamente su desempeo financiero. La adquisicin de tecnologa implica importantes desembolsos al crear un vinculo de dependencia muy fuerte con las entidades que han cedido su tecnologa, si ha esto se aade el hecho de que los ciclos de vida de los productos son cada vez ms cortos, las empresas dispondrn de poco tiempo para recuperar el dinero invertido en el proyecto de innovacin aunque la comercializacin del nuevo producto se realice a gran escala para un mercado global. Por ello se hace

imprescindible en la empresa de una nueva cultura inequvocamente innovadora para sobrevivir en un entorno tecnolgico. Importancia del proceso de innovacin En el entorno actual, la empresa esta obligada a desarrollar recursos humanos, sistemas de informacin y capacidades tecnolgicas acordes con los nuevos desafos.

De ah la importancia que tiene el proceso de innovacin. Pues esto implica la renovacin y ampliacin de procesos, productos y servicios, cambios en la organizacin y la gestin y cambios en las calificaciones del capital humano. Por tanto no debe entenderse como un concepto puramente tcnico, sino que tiene races de carcter econmico social, y su anlisis necesita de comprensin y de sus dos caractersticas esenciales: La innovacin tiene como objetivo explotar las oportunidades que ofrecen los cambios, lo que obliga segn demostr Roberts (1987), que sea fundamental en la generacin de una cultura innovadora que permita a la empresa ser capaz de adaptarse a las nuevas situaciones y exigencias del mercado en que compite. El carcter innovador tiene su base en la complejidad del proceso de investigacin tecnolgica y en las alteraciones de la naturaleza imprevisible que mueven el mercado y la propia competencia. La actitud innovadora es una forma de actuacin capaz de desarrollar valores y actitudes que impulsen ideas y cambios que impliquen mejoras en la eficiencia de la empresa, aunque suponga una ruptura con lo tradicional. El mundo empresarial est invadido ltimamente por la 'locura innovadora'; los libros sobre gestin de la innovacin florecen en las libreras y cientos artculos aparecen en las revistas de gestin. Por qu se escribe tanto sobre innovacin? Como el crecimiento externo no es una opcin al alcance de todos, queda "la innovacin", que se ha convertido en la "nueva frontera" de la gestin empresarial Concepto de innovacin tecnolgica Segn Fernando Machado, la innovacin tecnolgica es el acto frecuentemente repetido de aplicar cambios tcnicos nuevos a la empresa, para lograr beneficios mayores, crecimientos, sostenibilidad y competitividad. Segn Pavn e Hidalgo (1997), el proceso de innovacin tecnolgica se define como el conjunto de las etapas tcnicas, industriales y comerciales que conducen al lanzamiento con xito en el mercado de productos manufacturados, o la utilizacin comercial de nuevos procesos tcnicos.

De una forma esquemtica la innovacin se traduce en los siguientes hechos : Renovacin y ampliacin de la gama de productos y servicios, Renovacin y ampliacin de los procesos productivos, Cambios en la organizacin y en la gestin, Cambios en las cualificaciones de los profesionales.

Las Innovaciones tecnolgicas pueden clasificarse atendiendo a su originalidad en: Radicales, se refieren a aplicaciones fundamentalmente nuevas de una tecnologa, o combinacin original de tecnologas conocidas que dan lugar a productos o procesos completamente nuevos. Incrementales, son aquellas que se refieren a mejoras que se realizan dentro de la estructura existente y que no modifican sustancialmente la capacidad competitiva de la empresa a largo plazo.

La innovacin tecnolgica puede ser de: Producto, se considera como la capacidad de mejora del propio producto o el desarrollo de nuevos productos mediante la incorporacin de los nuevos avances tecnolgicos que le sean de aplicacin o a travs de una adaptacin tecnolgica de los procesos existentes. Esta mejora puede ser directa o indirecta, directa si aade nuevas cualidades funcionales al producto para hacerlo ms til, indirecta, esta relacionada con la reduccin del coste del producto a travs de cambios o mejoras en los procesos u otras actividades empresariales con el fin de hacerlas ms eficientes.

Proceso, consiste en la introduccin de nuevos procesos de produccin o la modificacin de los existentes mediante la incorporacin de nuevas tecnologas. Su objeto fundamental es la reduccin de costes, pues adems de tener una repercusin especifica en las caractersticas de los productos, constituye una respuesta de la empresa a la creciente presin competitiva en los mercados.

Tres caractersticas de la innovacin: La innovacin no est restringida a la creacin de nuevos productos: una innovacin puede tambin referirse a un nuevo servicio (banca telefnica) o a cmo se vende o distribuye un producto ( Pizza Hut). La innovacin no est restringida a desarrollos tecnolgicos: Una innovacin puede tambin obtenerse a travs de diferentes estructuras organizativas (Benetton), de la paquetizacin de la oferta actual (Virgin Airlines) o de una combinacin de tecnologa y marketing (Swatch). La innovacin no est restringida a ideas revolucionarias: muchas empresas sufren a menudo del complejo de "o soy Thomas Edison o no soy nada". Sin embargo, desde la perspectiva del accionista, una serie de pequeas innovaciones "incrementales" son tan deseables como un (potencial) gran cambio que tenga lugar cada diez aos.

La innovacin es el elemento clave que explica la competitividad. Porter (1990), afirm: "La competitividad de una nacin depende de la capacidad de su industria para innovar y mejorar. La empresa consigue ventaja competitiva mediante innovaciones" Tambin Francois Chenais enfatiz que: "La actividad innovadora constituye efectivamente, con el capital humano, uno de los principales factores que determinan la ventaja competitiva de las economas industriales avanzadas". Estas definiciones dejan claro que la innovacin acaba con la introduccin con xito en el mercado del producto. La estrecha conexin entre el concepto actual de competitividad y de innovacin es evidente: decir que los nuevos productos deben tener xito es lo mismo que decir que han de ser competitivos. Definicin de Empresa Innovadora La Empresa Innovadora logra transformar los avances cientficos tecnolgicos en nuevos productos y procesos, mediante la adecuada y efectiva vinculacin de la ciencia, la tecnologa, la produccin, las necesidades sociales y requerimientos del mercado nacional e internacional. Es aquella, que mediante la sistemtica aplicacin de innovaciones, posee un nivel de organizacin de la gerencia empresarial y del proceso productivo tales, que sus ofertas poseen calidad superior o igual a las mejores existentes en el mercado, que le propicie cubrir sus costos y obtener ganancias. La definicin de empresa innovadora abarca el accionar de la empresa en su totalidad: Gerencia., Proceso productivo, Productos y/ o servicios, Comercializacin, Economa y finanzas. Caractersticas de la empresa innovadora: Contar con una estrategia de desarrollo definida. Tener visin para identificar (anticipar) los requerimientos de la economa (tendencias del mercado). Capacidad para obtener, procesar, asimilar informacin tecnolgica y econmica. Aptitud para lograr la cooperacin interna (en toda su estructura funcional) y externa (con los centros de investigacin, de educacin superior, de asesora y consultora, clientes y proveedores). Constante inters por la superacin profesional de todo el personal.

Tras la dcada de los noventa en la que se produjo un extraordinario crecimiento en la economa global y en la productividad, sobre todo en Estados Unidos, apoyndose en el potencial de Internet y las nuevas tecnologas, incluso se lleg a cuestionar el funcionamiento cclico de la economa, (segn la teora de los ciclos econmicos a una fase de expansin, caracterizada por aspectos como una fuerte actividad econmica, aumento del consumo, creacin de empleo o aumento de los precios, segua una fase de contraccin, donde se produce una cada importante de la inversin, la produccin y el empleo, disminuye el gasto de los consumidores o aumento del dficit pblico y los beneficios empresariales descienden). Ahora bien, en estos momentos, el mundo se encuentra en una fase de contraccin, y los gobernantes de las principales economas del mundo

intentan conseguir de nuevo encontrar la senda que conduzca a una nueva fase de expansin. Si se cambia del entorno macroeconmico a la gestin empresarial, es necesario conseguir, la frmula que permita encontrar la senda del crecimiento. Y aqu tambin, segn el ciclo econmico, se imponen unas tcnicas u otras para conseguir el objetivo. En la bsqueda de la mejora en la competitividad empresarial, de la obtencin de ventajas competitivas, reduccin de costes y el aumento de la eficiencia o incremento de las ventas, en cada ciclo econmico, se han destacado estrategias basadas en la produccin "just in time", el outsourcing, la mejora continua de los procesos de produccin, la bsqueda de la calidad, la presencia en Internet, la inversin en nuevas tecnologas o la gestin del conocimiento, entre otras. Y en la fase econmica actual, los expertos vuelven la vista a una tcnica que conocemos desde hace ya mucho tiempo , la innovacin, dicen que el futuro ser de las empresas innovadoras. As, en los ltimos nmeros de las publicaciones ms prestigiosas sobre gestin empresarial, se menciona con especial nfasis, de cmo conseguir que la empresa innove, liberar la capacidad innovadora de las personas que forman parte de la organizacin o el tipo de innovaciones que son ms factibles en la actualidad. Innovacin Estratgica Alejandro Llano, reflexiona sobre la estrecha relacin entre responsabilidad empresarial e innovacin, considera que la innovacin debe ser liderada por las personas, libres de prejuicios, capaces de desmarcarse de los principios vigentes y pensar, desde la misma realidad, con actitudes inconformistas y radicales. Y para conseguirla, se requiere de calidad tica y cultural, clima de confianza, un esquema organizativo al servicio de las personas y no a la inversa, interdisciplinariedad, una constante actitud investigadora abierta, capaz de rectificar. Alfons Cornella seala que debemos experimentar y apoyar a la innovacin, aprender de los errores, y asegura "No hay innovacin sin riesgo. Se camina cayendo al andar". Y apunta que sern las innovaciones "de negocio" (maneras diferentes de presentar un producto o servicio) las ms frecuentes y las ms accesibles para las empresas. Destaca que un elemento fundamental, crtico, de toda innovacin, para que consiga la aceptacin del mercado, es que sea fcil de comprender, de entender y de usar. En pocas como las de hoy tan cambiantes el Factor Clave del xito no se da por que tanto juegas mejor que la Competencia, sino sobretodo por la forma de modificar las Reglas de juego, es decir buscar una nueva y eficiente manera de hacer las cosas. Sin embargo el simple hecho de romper las reglas tampoco nos garantiza el xito, pero la pregunta es: Cmo hacer una jugada Estratgicamente Innovadora? Cmo logra el Estratega para ver algo que para los dems no esta del todo claro? Hay un mtodo para hallar ideas innovadoras? La Innovacin Estratgica va a depender de la Naturaleza del sector de negocios, lo que realmente necesita el Cliente, la posicin competitiva, sus puntos Fuertes y dbiles; pero es necesario tener presente que encontrar una nueva idea de hacer las cosas sin la ayuda de una ventaja tecnolgica resultara difcil para el xito.

Hay que lograr ser el numero uno y para ello hay que llegar ms rpido que los dems y tendremos ms posibilidad de xito, pero an as no hay garanta de tener xito, es importante adems explotar ese Nicho de mercado en forma competitiva, para as Posicionar una forma Innovadora de hacer el negocio. Si reflexionamos sobre la estrategia de las empresas de xito: Microsoft, 3M, Dell, Ikea, General Electric, Charles Schwab, Sony, Gillette, Nokia, Amazon.com, cada una es de un sector, cada una ofrece un producto/servicio distinto pero todas tienen algo en comn: la innovacin. Es importante destacar que cuando se habla de innovacin, no se habla de innovacin en un sentido estricto de producto/servicio, sino de innovacin en un sentido mucho ms amplio que abarca todos los conceptos empresariales: estrategia, procesos, productos/servicios. Es decir, el concepto de innovacin va mucho ms all del concepto de desarrollar nuevos productos con casos tan famosos como Chupa Chups o el Post It de 3M , sino de la innovacin en conceptos empresariales. El modelo desarrollado por Gary Hamel en "Liderando la revolucin", un concepto empresarial comprende cuatro componentes principales: "Relacin con el cliente", "Estrategia Clave", "Recursos Estratgicos" y "Conexiones de Valor". As, una empresa innovadora es la que redefine total o parcialmente alguno de estos conceptos clave. Es importante integrar en la estrategia global de la empresa la gestin de la tecnologa, es decir la estrategia que permita a la empresa desarrollar, adquirir y asimilar tecnologa, incorporarla de forma eficaz a sus nuevos productos, anticiparse a las necesidades de los clientes, ofrecer calidad y dominar los plazos de lanzamiento al mercado. La concepcin actual de la actividad innovadora contempla a la empresa como un todo integrado, donde el xito depende a menudo del grado de integracin de las unidades, de la estrecha relacin entre la produccin, la comercializacin y la I+D, lo que requiere de la fusin de lo tcnico, lo econmico y lo social, en lugar de ser materia exclusiva del impulso tecnolgico o la atraccin del mercado.

La innovacin tecnolgica se debe analizar bajo un enfoque sistmico, donde interviene la estrategia corporativa con un conjunto de tecnologas interrelacionadas de manera conjunta con los factores comerciales. Unido al enfoque sistmico y a la complejidad de la innovacin tecnolgica se pone adems de manifiesto la necesidad de gerenciar la innovacin tecnolgica. La integracin de la gestin tecnolgica y su carcter estratgico ha sido resaltada por Pavn e Hidalgo (1997) como el proceso orientado a organizar y dirigir los recursos disponibles, tanto humanos como tcnicos y econmicos, con el objetivo de aumentar la creacin de nuevos conocimientos, generar ideas que permitan obtener nuevos productos, procesos y servicios o mejorar los existentes y transferir esas mismas ideas a las fases de fabricacin y comercializacin. A partir de esta definicin, se puede identificar el conjunto de elementos que se consideran necesarios para que la empresa gestione con eficiencia el proceso de innovacin: capital humano, conocimiento, espritu empresarial, cooperacin y cultura innovadora. Relacin Innovacin tecnolgica - Cliente Estamos asistiendo a una revolucin silenciosa en la estrategia de las empresas hacia el cliente, y es que el servicio de atencin al cliente, por si slo, ya no es un elemento diferencial para el xito de una empresa, ms bien se ha convertido en un requisito bsico ms para el correcto funcionamiento de un negocio. En la sociedad actual el cliente est mas y mejor informado que nunca, pues dispone de muchsimas fuentes de informacin donde satisfacer su curiosidad, por tanto que sele preste atencin es algo esencial y natural, como lo puede ser las alternativas de pago, el servicio post venta, la calidad de los productos, etc., es decir forma parte de los puntos bsicos que deben estar presentes en la venta de un producto o servicio. Hoy en da si una empresa no presta atencin al cliente, o si no cumple unas normas mnimas de operatividad, difcilmente podr sobrevivir en el mercado. Por tanto para dar un paso ms all de sobrevivir, y buscar crecer en un mercado cada vez ms competitivo nuestro objetivo no debe limitarse a dar apoyo a las ventas con un servicio de atencin al cliente, sino en utilizarlo como herramienta para conseguir una mayor satisfaccin haca el cliente alrededor de nuestro producto o servicio, buscando construir una relacin y compromiso ms all de la venta. Y el primer paso para satisfacer al cliente pasa por conocer sus necesidades, gustos, hbitos, preferencias, etc. para as, poder agregar el mximo valor aadido posible a los productos o servicios, y darle una satisfaccin mayor, diferencindonos de paso de nuestra competencia. Tampoco podemos olvidarnos que vivimos en una sociedad de cambios continuos, con lo que se supone que el perfil del cliente es algo que evoluciona al hacerlo sus necesidades y costumbres, por tanto tambin variar el valor que reciben o perciben con los productos y. servicios actuales. A lo anterior hay que aadir que en la actualidad est demostrado que es varias veces ms caro conseguir un cliente nuevo que mantener satisfecho a un cliente actual. En definitiva quien consiga "hablar" con sus clientes y conocerlos mejor tendr mas posibilidades de xito que sus competidores, y con el apoyo de las nuevas tecnologas de la informacin disponemos de una variedad de herramientas que ayudaran a conseguirlo (almacenes de datos, trabajo en grupo, compartir conocimiento, gestin de las relaciones con los clientes, call centers, informacin de los procesos que tienen lugar en la empresa o integrando nuestros sistemas con los de otra empresa para suministros, logstica, etc., las posibilidades son infinitas, aunque en cada empresa son distintas). Estas nuevas herramientas no son excluyentes sino complementarias de los mtodos tradicionales de comunicacin con los clientes, como mailings, cartas personalizadas o visitas comerciales, y esta informacin deber ser generada e integrada en las nuevas herramientas mencionadas anteriormente, as como transmitida al resto de la organizacin. El elemento que debe guiar cualquier movimiento o paso por estas nuevas tecnologas es el cliente. La satisfaccin al cliente debe ser lo que marque el camino a la empresa y no al revs, no debemos guiarnos porque creamos que tenemos un producto muy bueno y este tendr xito en el mercado, sino cubrir lo que demanda el mercado con nuestra oferta. Cuntas veces se ha preguntado cul es la prxima gran idea y dnde se encuentra? A menudo nos convencemos a nosotros mismos de que la innovacin significa tener un as en la manga con el que sorprender al mercado y, por supuesto, a nuestra competencia. Sin embargo habr advertido que innovar no es en modo alguno sencillo y, menos an, algo que surja todos los das. La innovacin es una caracterstica comn en cualquier economa y en cualquier mercado. Las empresas compiten por la innovacin constantemente, configuran sus equipos de trabajo y crean las condiciones que permitan que la organizacin favorezca esa innovacin. Pero no es fcil, principalmente porque las ideas innovadoras no surgen espontneamente, sino que surgen en los momentos ms inesperados y en las condiciones ms extremas. Por eso mismo, la innovacin no se persigue, sino que se alcanza. Requiere equipos de trabajo comprometidos, voluntad empresarial para asumir determinados riesgos y, principalmente, un duro trabajo. Las empresas que mejor apuestan por la innovacin son aquellas que no se centran en buscar las innovaciones, si no en trabajar con consistencia resolviendo problemas de presente, satisfaciendo necesidades, mejorando los productos y servicios, y poniendo a toda la organizacin en mutuo equilibro mientras camina por una selva llena de abruptos escarpados, enormes especies arbreas y lucha como especie por sobrevivir. La mayor parte de las ocasiones las innovaciones no son tales

hasta que no han satisfecho mayoritariamente necesidades fundamentales. Al fin y al cabo, una verdadera innovacin se reconoce cuando te ayuda en tu vida diaria, bien a escala personal o a escala profesional. "Una idea no ser nunca una innovacin hasta que no est ampliamente adoptada e incorporada en la vida diaria de las personas", asegura Art Fry, creador del famoso post-it para 3M Corp. Y, por supuesto, para Conseguir este importante paso, se necesita que las personas rompan su miedo original al cambio. El mundo en el que vivimos es puro caos. Las empresas, los trabajadores, los empresarios, la sociedad, las ideas, la informacin Por eso, en los momentos ms inciertos, donde los mercados se convulsionan y se constrien, donde las empresas desaparecen y los trabajadores se quedan sin empleo, donde la supervivencia es un ejercicio de malabarismo empresarial, y la velocidad nos hace olvidar las cosas, en ese preciso momento en el que los nimos se han venido abajo y crees o confas , que t sers el prximo, en ese momento surgen las ideas ms innovadoras. Aproveche el momento de incertidumbre para innovar, para tomar ventaja, para buscar un camino, para aumentar la confianza de sus clientes o los de su competencia. Si es consciente de que todo es caos, lograr entender por qu las cosas que se supone tendrn xito no lo tienen, y aquellas que estn abocadas al fracaso se convierten en xitos de mercado. No tiene por qu comprender nada, sea creativo.

UNIVERSIDAD AUTONOAMA DEL SUR GUIA DE TRABAJO - COMPETITIVIDAD Y CALIDAD 1- Como puede definirse la tecnologa? 2- Conceptos de innovacin tecnolgica 3- Definicin de empresa innovadora 4- Diferencia entre las innovaciones tecnolgicas radicales e incrementales? 5- Importancia del proceso de innovacin 6- Qu permite los procesos de gestin de la innovacin tecnolgica? 7- Diferencia entre innovacin tecnolgica de producto y proceso

Cito
1- Caractersticas de la empresa innovadora abcde2- Caractersticas de la innovacin abc3- La innovacin se traduce en los siguientes hechos abcd4- Atendiendo a su originalidad la innovacin tecnolgica se clasifica en: ab-

5- El proceso de Innovacin tecnolgica posibilita combinar las capacidades como: abcd6- En la bsqueda de la mejora en la competitividad empresarial, de la obtencin de ventajas competitivas, se han destacado estrategias basadas en: abcdee7- El modelo desarrollado por Gary Hamel en "Liderando la revolucin", un concepto empresarial comprende cuatro componentes principales: abcd-

8- La concepcin actual de la actividad innovadora contempla a la empresa como un todo integrado, donde el xito depende a menudo del grado de integracin de las unidades, de la estrecha relacin entre: abc-

Contesto con F si la respuesta es falsa o V si es verdadera. Fundamento la respuesta falsa.

1- La innovacin tecnolgica es considerada hoy como el resultado tangible y real de la tecnologa, lo que en determinadas se conoce como introduccin de logros de la ciencia y la tecnologa. () . 2- . El proceso de Innovacin tecnolgica posibilita combinar las capacidades, pero no permiten el lanzamiento al mercado de nuevos y mejorados productos o procesos () .

3- Se hace prescindible en la empresa de una nueva cultura inequvocamente innovadora para sobrevivir en un entorno tecnolgico. () .. 4- La actitud innovadora es una forma de actuacin capaz de desarrollar valores y actitudes que impulsen ideas y cambios que impliquen mejoras en la eficiencia de la empresa, aunque suponga una ruptura con lo tradicional. (..) .. 5. La actividad innovadora constituye efectivamente, con el capital humano, uno de los principales factores que determinan la ventaja competitiva de las economas industriales avanzadas". (..) . 6- Un elemento fundamental, crtico, de toda innovacin, para que consiga la aceptacin del mercado, es que sea fcil de comprender, de entender y de usar. . (..) . 7- En pocas como las de hoy tan cambiantes el Factor Clave del xito se da buscando una nueva y eficiente manera de hacer las cosas. () . 8- La Innovacin Estratgica no depende de la Naturaleza del sector de negocios. () . .. 9- La satisfaccin al cliente debe ser lo que marque el camino a la empresa y no al revs, no debemos guiarnos porque creamos que tenemos un producto muy bueno y este tendr xito en el mercado, sino cubrir lo que demanda el mercado con nuestra oferta. () ... .. 10- Las empresas que mejor apuestan por la innovacin son aquellas que se centran en buscar las innovaciones. () ..

UNIVERSIDAD AUTONOMA DEL SUR COMPETITIVIDAD Y CALIDAD ESTRATEGIA TECNOLGICA Poltica que la empresa sigue para el desarrollo y el uso de la tecnologa. Debido al poder del cambio tecnolgico para influir en la estructura del sector industrial y la ventaja competitiva, la estrategia tecnolgica es un componente fundamental de la estrategia competitiva de la empresa. El concepto de estrategia tecnolgica es ms amplio que el de investigacin y desarrollo (I +d) tradicional. Comprende no slo la investigacin y desarrollo de nuevos productos y procesos, sino que su accin debe extenderse a todas las funciones o subsistemas de la empresa. En bastantes sectores durante los ltimos aos, el impacto del cambio tecnolgico fue mayor en los departamentos comercial y de sistemas de informacin, por ejemplo, que en el departamento de fabricacin o produccin en sentido estricto. La Estrategia Tecnolgica es el proceso de adopcin y ejecucin de decisiones sobre las polticas, estrategias, planes y acciones relacionadas con la creacin, difusin y uso de la tecnologa. Una Estrategia de Tecnologa considera los cambios por los cuales atraviesa una organizacin tanto interna como externa junto con las oportunidades potenciales disponibles a esta. Las oportunidades de Tecnologa pueden incluir formas de usar la tecnologa para ganar una ventaja competitiva, para reducir costos, aumentar ingresos, etc. Una Estrategia de Tecnologa despliega las directrices generales que se seguirn, la arquitectura de Tecnologa necesaria para alcanzar la estrategia y los proyectos especficos para implementar la arquitectura y las oportunidades de Tecnologa. La estrategia tambin presenta el grado de cambio requerido en la organizacin de Tecnologa visin de Tecnologa, estilo, estructura, capacidades y competencias del recurso humano, habilidades, procesos que sern necesarios para lograr la estrategia. Por qu debe una empresa acometer el desarrollo de una Estrategia de Tecnologa? Las razones incluyen: Nuevo Liderazgo - Un nuevo Presidente, Vicepresidente Financiero o Vicepresidente de Informacin desea contar con un mapa del camino a seguir. Brecha de Desempeo - Se reconoce, generalmente por parte de la Direccin del negocio, que el desempeo de la Tecnologa requiere mejoramiento.

Cambio Tecnolgico - La empresa requiere de una nueva arquitectura para acomodar el crecimiento de nuevas tecnologas. Cambio Organizacional - La funcin de Tecnologa requiere un cambio debido a una reorganizacin, una fusin o una reduccin.

Desarrollo de una tecnologa. Comprende 5 fases: Emergencia: La tecnologa esta en desarrollo, las mejoras de prestaciones son lentas, los rendimientos decrecientes, se esta caracterizando la tecnologa y no se percibe el alcance de sus posibles aplicaciones. Encontramos ejemplos en el desarrollo de Internet en los aos 90 o los procesos de fusin en la actualidad. Crecimiento: En este punto la tecnologa se ha caracterizado, se han resueltos los problemas, existe una mejora de prestaciones de forma dramtica. Como ejemplo encontramos los ordenadores en los aos 80 o Internet en la actualidad.

Madurez: Una vez en el estado de madurez, la tecnologa llega al mximo nivel de aplicacin, se ha popularizado la base del conocimiento, se ha agotado toda posibilidad de incremento sostenido, la tasa de mejoras decae, la tecnologa se agota y es substituidas por nuevas. Algn ejemplo seria la navegacin en vela cuando se sustituyo por la navegacin en vapor o alguno ms reciente, el caso de los interruptores de vaci sustituidos por los de silicio y posteriormente stos por los circuitos integrados. Saturacin. No es posible mejorar ms su rendimiento Obsolescencia. Tras un periodo en saturacin, la tecnologa se hace obsoleta porque el rendimiento ya no es eficaz ya que aparecen nuevas tecnologas. Tipos de Tecnologas: desde el punto de vista Estratgico y desde el punto de vista de un proyecto. Para aclarar mejor la nocin de tecnologa, es conveniente hacer la distincin entre: Las tecnologas claves y las tecnologas de nacionalizacin y por otra parte, entre tecnologas genricas y las tecnologas de procedimiento. (Especifico) Las Tecnologas Claves: Se basan en los grandes descubrimientos cientficos que aparecen en intervalos irregulares. (La energa elctrica, la maquina a vapor, el motor de explosin, la qumica del petrleo, o mas recientemente, los circuitos integrados, los microprocesadores, y la biogentica y recientemente la nanotecnologa. La informtica, las telecomunicaciones, la robtica, los nuevos materiales, los lser, la biotecnologa, la nanotecnologa, etc. La emergencia de las nuevas tecnologas revoluciona todas las actividades econmicas y sociales. Las Tecnologas de Racionalizacin : Son la innovaciones progresivas que se refieren a las mejoras corrientes de los productos y la constante racionalizacin de los mtodos de fabricacin. Se origina en las necesidades de adaptacin constante de los conocimientos cientficos a los procedimientos de fabricacin. El desarrollo de las tecnologas de racionalizaron es evolutiva y menos espectacular que las tecnologas claves. Las Tecnologa Genricas: Engloban los conocimientos tcnicos comunes compartidos por todas las empresas de un ramo industrial. Estos saberes tcnicos son ampliamente difundidos por la enseanza tcnica, la formacin profesional o las publicaciones, son accesibles para todos los que tienen conocimientos tcnicos bsicos necesarios para poder comprenderlas y utilizarlas. Dichas tecnologas estn en el mbito pblico y no pueden ser patentadas. Las Tecnologas de Procedimientos de Fabricacin: o Tecnologas especficas desarrolladas por las empresas. Se trata de procedimientos cuyo secreto de fabricacin, o cuyo derecho de propiedad guardan. Por lo general estas tecnologas no pueden ser adquiridas sin el asentimiento de las empresas que han elaborado. Las Tecnologas Industriales: El sistema industrial que ha sustituido a las tecnologas tradicionales en Europa y en Amrica tiene como objeto la instauracin de la produccin en masa de productos estandarizados, a partir de unidades de produccin capitalista que renen las maquinas, los conocimientos cientficos, la mano de obra y la energa con el objeto de trasformar la materia prima en productos comerciables en el mercado.

Tecnologas Alternativas: La mayor parte de las tecnologas alternativas han nacido de las crticas formuladas en contra de los efectos indeseables del sistema industrial (la contaminacin, el despilfarro, los problemas de salud de los trabajadores) etc.

Las Tecnologas de Punta: Se basan en el desarrollo de la microelectrnica,

Ventajas de Estrategias Tecnolgicas:

En un contexto de creciente competencia, las empresas deben diversificar sus estrategias tecnolgicas para sobrevivir y fortalecerse. Uno de los aspectos menos explotados en su estrategia para competir es el correspondiente al diseo y aplicacin de una poltica de adaptacin y cambio tecnolgico. Dispone de monitoreo constante acerca de las ltimas tecnologas del ramo y, sobre todo, evaluar la posibilidad de adaptarlas al negocio. Las estrategias van asociada con la necesidad de realizar grandes inversiones, pensando siempre en mtodos de produccin revolucionarios. Sin embargo, se debe tener en claro que las polticas de cambio tecnolgico no se refieren solamente a la incorporacin de los procesos y tcnicas productivas ms recientes; tambin incluyen una serie de arreglos al interior de la empresa, para optimizar la utilizacin de sus tecnologas disponibles, entre las ventajas podemos mencionar: Permite el ptimo aprovechamiento de la mano de obra calificada. La operatividad de este objetivo incluye desde programas de capacitacin hasta estmulos e incentivos para los empleados Establece el diseo de programas que tenga perfectamente identificados los procesos productivos claves de los que depende su desempeo.

A la hora de realizar un estudio para establecer una Estrategia Tecnolgica, se deben valorar 2 visiones diferenciadas: Anlisis Externo, Se trata de analizar cul es el estado del arte en ese momento. Esto se puede llevar a cabo mediante la informacin proveniente de las reglas internacionales de comercio y patentes, tendencias del mercado nacional e internacional de bienes, tendencias cientficas y tecnolgicas Dicho en otras palabras, consiste en evaluar las oportunidades y las amenazas existentes. Aqu juega un papel importante la vigilancia tecnolgica. Anlisis Interno, Se pretende con ste evaluar el contenido tecnolgico de todas las actividades de la cadena de valor de la empresa, para poder as detectar los puntos fuertes y dbiles de sta frente a los competidores. Se realiza a su vez un inventario de los recursos tecnolgicos de la empresa, de su patrimonio tecnolgico, as como la evaluacin de su potencial. Esto es a lo que se denomina como auditora tecnolgica. Aspectos a considerar para la estrategia tecnolgica Cual es la posicin actual de la empresa Identificar las debilidades Examinar las amenazas externas Se necesitan datos reales y actualizados Qu tamao tiene la brecha Una alianza puede representar una relacin mutuamente beneficiosa Cerrar la brecha puede exigir una transformacin El planeamiento estratgico aplicado debe ser un proceso permanente Los planes estratgicos deben incidir en las decisiones diarias En el monitoreo se debe organizar muy bien la informacin

La estrategia est encaminada al logro de dos propsitos: 1. Capturar, apropiarse y controlar el conocimiento necesario para competir 2. Utilizar y manejar dicho conocimiento para generar, mantener y acrecentar las ventajas competitivas

Claves gerenciales para definir la estrategia tecnolgica de la empresa

Principales elementos que deben tomarse en cuenta para establecer una estrategia tecnolgica estn: La compaa debe contar con una misin y visin corporativa y lo ms importante que todos los colaboradores las conozcan y crean en ellas. Establecer metas claras y alcanzables. Tener objetivos especficos que unidos lleven a alcanzar las metas comunes. Definir las acciones necesarias para ejecutar estos objetivos. Controlar las acciones a tomar. Recompensar por los objetivos alcanzados. Tambin hay que conocer las fortalezas y debilidades de empresa, tener conocimiento de las amenazas, tanto internas como externas y estas conscientes que la estrategia es un proceso permanente, que constantemente se debe reforzar. El rea donde una empresa debera de concentrar sus primeras inversiones en tecnologa es en automatizar su core-business, una vez logrado ese objetivo la compaa puede enfocar sus inversiones en todas aquellas reas en que la automatizacin de procesos, el registro de transacciones y/o la informacin para el control de las operaciones y la toma de decisiones genere un retorno de inversin, de forma directa o indirecta. Las commodities son todas aquellas tecnologas que no son diferenciadores para la compaa s se tienen, pero que la ponen en desventaja si no se cuenta con ellas. Las tecnologas que generan una verdadera ventaja competitiva son aquellas que permiten realizar los procesos y tareas con ms eficiencia y menores costos que la competencia, que permitan a los distintos niveles de la organizacin contar con informacin confiable y oportuna para la toma de mejores decisiones que lleven a la empresa por un rumbo acertado. Las TICs sin duda alguna proporcionan ventaja competitiva, claro est, s se utilizan como medio o herramienta para lograr los objetivos estratgicos de la compaa. Las TICs deben enfocarse en facilitar las tareas de los procesos del negocio, los colaboradores que ejecutan estos procesos y en entregar herramientas que ayuden a controlar los mismos. La seleccin de proveedores es una tarea sumamente importante en la organizacin pues una mala seleccin trae consigo consecuencias a nivel de negocio, imagen y sobretodo, costos. Algunos criterios pueden ser: Compromiso que el proveedor mantendr durante la ejecucin del servicio. Respaldo del proveedor a lo largo de los aos, debemos asegurarnos que nuestro socio tecnolgico estar presente cuando lo ocupemos. Capacidad de crecimiento del proveedor, esto para asegurarnos que el mismo pueda satisfacer el crecimiento organizacional. Calidad del servicio, manera como garantiza el proveedor los niveles de servicio esperados de el. Costo del proveedor, que la relacin costo/beneficio, est dentro del presupuesto de nuestra compaa. No siempre los proveedores ms caros son los que brindan un mejor servicio y/o producto.

Para definir en qu tecnologas debo invertir, se debe tener presente el grado de obsolescencia tecnolgica que se est adquiriendo, el respaldo de la misma ante una eventual falla, hay que tener conocimiento en el mercado local sobre esa tecnologa, saber que tan flexible puede ser la misma para acoplarla a su negocio y no acoplar su negocio a la tecnologa. Es importante tener claro que el objetivo principal es el negocio y las herramientas en que invierta deben facilitar un crecimiento del mismo en forma eficiente. Lo ideal es lograr un equilibrio entre los procesos actuales del negocio y lo que puede aportar una determinada herramienta, ya que los dos extremos no son lo mejor para la organizacin. No se debe cometer el error de invertir en una herramienta y forzarla a que automatice todo tal cual lo ejecuta la compaa, porque se podra perder mucho si se desperdician las fortalezas que la herramienta brinda y por otro lado, no se debe hacer un cambio total de los procesos para acoplarse a una herramienta que no garantiza el xito. Gestin de Tecnologa. La Gestin Tecnolgica es conocimiento y es una prctica. Es un sistema de conocimientos y prcticas relacionados con los procesos de creacin, desarrollo, transferencia y uso de la tecnologa. Algunos conciben este sistema como "una coleccin de mtodos sistemticos para la gestin de procesos de aplicacin de conocimientos, extender el rango de actividades humanas y producir bienes y servicios" (Kanz and Lam, 1996). Gestin del conocimiento y Tipos de Conocimientos.

La Gestin del conocimiento (del ingls Knowledge Management) es un concepto aplicado en las organizaciones, que busca transferir el conocimiento y la experiencia existente entre sus miembros, de modo que pueda ser utilizado como un recurso disponible para otros en la organizacin. Usualmente el proceso implica tcnicas para capturar, organizar, almacenar el conocimiento de los trabajadores, para transformarlo en un activo intelectual que preste beneficios y se pueda compartir. En la actualidad, las tecnologas de informacin permiten contar con herramientas que apoyan la gestin del conocimiento en las empresas, apoyando en la recoleccin, la transferencia, la seguridad y la administracin sistemtica de la informacin, junto con los sistemas diseados para ayudar a hacer el mejor uso de ese conocimiento. Tipos de conocimiento De las muchas clasificaciones que se pueden encontrar a efectos, interesa la que divide al conocimiento en: tcito y explcito. Conocimiento tcito. Este tipo de conocimiento es el que no est registrado por ningn medio, es producto de la experiencia, la sabidura, la creatividad, y resulta difcil expresar o formalizar. Es entonces aquel conocimiento que la persona tiene incorporado sin tenerlo permanentemente accesible a la conciencia, pero del cual el individuo hace uso cuando las circunstancias lo requieren y que es utilizado como instrumento para manipular el fenmeno que se est analizando y que slo es posible trasmitir y recibir consultando directa y especficamente al poseedor de estos conocimientos. Este tipo de conocimiento, bien se trate de aptitudes fsicas o de esquemas mentales, est muy enraizado en la experiencia individual, del mismo modo que los ideales o escala de valores de cada uno.

Conocimiento explcito: Se trata del conocimiento basado en datos concretos con los que sera suficiente su conocimiento para el aprovechamiento de los mismos sin necesidad de interpretacin alguna, expresndolo de una manera simple es " la teora". El conocimiento explcito se puede expresar mediante palabras y nmeros, y es fcil de trasmitir. Es un conocimiento formal que puede plasmarse en los documentos de una organizacin, tales como informes, patentes, manuales, imgenes, esquemas, software, productos, diagramas organizativos. El conocimiento explcito define la identidad, las competencias, y los activos intelectuales de una organizacin con abstraccin de sus empleados. Esto es, el conocimiento organizativo por excelencia, pero que apenas tiene utilidad si no se combina con el conocimiento tcito. Las combinaciones entre estos dos tipos de conocimiento son la esencia de la creacin de conocimiento. Dado que la utilidad del conocimiento radica en el proceso de conversin del mismo, es necesario entender los distintos procesos asociados. El modelo SECI (Socializacin Exteriorizacin Combinacin - Interiorizacin) describe las cuatro combinaciones posibles entre los distintos tipos de conocimiento: de tcito a tcito, de tcito a explcito, de explcito a explcito, y de explcito a tcito. Estas cuatro combinaciones son necesarias para la creacin del conocimiento.

Estrategia tecnolgica Actividades 1- Conceptualice estrategia tecnolgica. 2- Que considera una estrategia tecnolgica 3- Que directrices despliega una estrategia tecnolgica 4- Cite las razones por la que una empresa deba acometer el desarrollo de una estrategia tecnolgica 5- Cite las fases que comprende el desarrollo de una tecnologa 6- Diferencia entre tecnologa clave y tecnologa tecnologa genrica y tecnologa de procedimiento. 7- Cite las ventajas de estrategias Tecnolgicas 8- Cuales son las visiones que se deben valorar a la hora de realizar un estudio para establecer una estrategia tecnolgica. Explique cada una 9- Cite los propsitos a la que encaminada la estrategia 10Que elemento deben componer la estrategia tecnolgicas de racionalizacin,

11Como definir en que reas de negocio se deben hacer las inversiones estratgicas en tecnologa 12Cuales son las tecnologas que proporcionan verdaderas ventajas competitivas 1314Proporcionan los TICs ventajas competitivas A que se denomina gestin tecnolgica