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Institut Suprieur de Commerce et dAdministration des Entreprises Rabat

Cycle Suprieur de Gestion Promotion 2005-2007

Le contrle de gestion appliqu la fonction formation Cas du Ministre de lEconomie et des Finances
Mmoire pour lobtention du diplme du Cycle Suprieur de Gestion prsent par Abdessamih MAHMOUD JURY
Prsident :
M. Rachid MRABET Directeur de lISCAE

Directeur de recherche :
M. Hassan CHAGAR Professeur associ lISCAE

Suffragants :
M. Abdellatif BENNANI : Directeur du Budget- Ministre de lEconomie et des FinancesProfesseur de lEnseignement Suprieur et Directrice de la Modernisation de lAdministration au Ministre de la Modernisation des Secteurs Publics

Mme Rabha ZEIDGUY :

-Novembre 2007-

LINSTITUT SUPRIEUR DE COMMERCE ET DADMINISTRATION


.

DES

ENTREPRISES

(ISCAE) NENTEND DONNER NI APPROBATION, NI IMPROBATION AUX OPINIONS EMISES DANS LE CADRE DE CE MMOIRE. CES OPINIONS DOIVENT TRE CONSIDERES

COMME PROPRES LEURS AUTEURS.

THEORIE DE LA RECHERCHE

A travers ce travail nous essayons de dmontrer que le contrle de gestion peut amliorer la performance de la formation au Ministre de lEconomie des Finances et constitue le vritable dispositif de pilotage de cette performance.

REMERCIEMENTS
Reconnatre,les contributions de toute personne dans le cadre de ce travail de
recherche savrait difficile. Pour la simple raison que ces contributions sont de valeurs prcieuses et que leur reconnaissance ne peut se rsumer en de simples mots de remerciements.

Tout dabord, je tiens remercier vivement M. Hassan CHAGAR, professeur


lISCAE et mon directeur de recherche pour ses pertinents conseils et sa rigueur. Toute personne layant ctoy dans le cadre des sminaires, des groupes de formation ou de recherche sera daccord avec moi sur son sens mthodique et son srieux. Cest grce lui que jai pu construire avec un raisonnement clair et prcis ce travail de recherche.

Toute ma gratitude M. Omar FARAJ, Directeur des Affaires Administratives


et Gnrales au Ministre de lEconomie et des Finances. Cest grce lui que jai os choisir et adopter ce thme de recherche portant sur deux thmatiques : le contrle de gestion et la formation qui, sans un engagement et une volont du Top Management, ne peuvent merger et jouer les rles qui leur sont assigns. Ma reconnaissance M. FARAJ aussi pour ses efforts et ses contributions au renforcement du systme de la formation au MEF ayant contribu une maturit du systme de la formation se prtant aussi tre couvert par le contrle de gestion.

Mes remerciements sadressent galement MM. Brahim GHARIB, Adjoint au


Directeur des Affaires Administratives et Gnrales et Ahmed LAAMOUMRI, Chef de la Division de la Formation, Mme Nezha Abrouk ELALAMI, ex. Chef de la Division de la Formation et toute lquipe de la Division de la Formation. Lapprentissage fructueux que jai acquis grce au contact permanent de ces personnes a favoris mon avancement dans ce travail de recherche.

Mes vifs remerciements M. Rachid MRABET, Directeur de lISCAE, pour les


efforts consentis pour maintenir le positionnement de lISCAE en tant que leader dans le diapason du systme ducatif marocain et surtout pour son accord de bien vouloir siger au sein du Jury charg de lapprciation de ce travail tait une grande motivation pour pouvoir produire un travail de qualit. 4

Je ne sais comment remercier Madame Rabha ZEDGUY, Directrice


de la rforme Administrative au Ministre de la Modernisation des Secteurs Publics qui, malgr ses proccupations diverses, na pas pu refuser de siger dans ce jury et apporter des apprciations mme damliorer la qualit de ce mmoire. Ses qualits humaines et sa conviction de lapport stratgique de la formation ont prim sur lencombrement de son agenda.

Mes sincres remerciements M. Abdellatif BENNANI, Directeur du Budget.


Dabord parce quil a bien voulu accepter dhonorer ce Jury par sa prsence mais aussi pour sa conviction de lintrt du dveloppement du contrle de gestion en vue dune meilleure matrise de la gestion publique en particulier avec ladoption de la nouvelle approche budgtaire. Je ne manquerai de souligner ses qualits dencadrement et la pertinence de ses remarques.

Aussi, un hommage particulier et exceptionnel une quipe qui a constitu


le back office de ce travail et qui ma soutenu durant laccomplissement de ce mmoire voire pendant toute ma priode de formation lISCAE. Je madresse ce titre Mlle Mina SMOUNI, Mme Sanae ELKOUCHE et M. Omar KHERBANE.

Mes sincres remerciements sont galement destins MM. Hakim FIRADI,


Chef de la Division de lOrganisation et de la Coopration la Direction des Affaires Administratives et Gnrales, Rachid MELLIANI, Chef de la Division de la Stratgie et de la Communication et .Abdellah BENBELAID, Chef de Service la Trsorerie Gnrale du Royaume pour leurs conseils et propositions trs pointues et techniques.

Dautres personnes ont considrablement particip dans le cadre de ce thme


de recherche. Je cite en particulier MM. Abdelouahed BENSASSI, Mohsine BAMMI, Lotfi BENAZZOU, Omar KEMMOU, Azedine ELOUAFI et Abdenbi AMRANE. Quils trouvent ici les expressions de reconnaissance et de remerciements.

Je noublierai jamais les encouragements de lensemble des responsables


de la formation du Ministre qui mont beaucoup assist par leurs rponses et recommandations. Toute ma reconnaissance aux personnes ayant bien voulu russir lenqute de terrain. Enfin, je remercie toute personne qui a contribu de prs ou de loin dans la ralisation de ce thme de recherche.

Glossaire
ADII AJR BM BSC CGI CST DAAG DAPS DB DD DEPF DEPP DGCP DGI DTFE GISRH GPEC IGF IGPDE JHF LOG MEF MMSP NOG ONE PESTEL SEGMA SIGBC TGR TIC : Administration des Douanes et Impts Indirects : Agence Judiciaire du Royaume : Banque Mondiale : Balanced ScoreCard : Compagnie Gnrale Immobilire : Comptes Spciaux du Trsor : Direction des Affaires Administratives et Gnrales : Direction des Assurances et de la Prvoyance Sociale : Direction du Budget : Direction des Domaines : Direction des Etudes et des Prvisions Financires : Direction des Entreprises Publiques et de la Privatisation : Direction Gnrale de la Comptabilit Publique : Direction Gnrale des Impts : Direction du Trsor et des Finances Extrieurs : Systme Intgr de Gestion des Ressources Humaines : Gestion Prvisionnelle des Emplois et des Comptences : Inspection Gnrale des Finances : Institut de la Gestion Publique et de Dveloppement Economique : Journes Hommes Formation : Lettre dOrientations Gnrales : Ministre de lEconomie et des Finances : Ministre de la Modernisation des Secteurs Publics : Note dOrientations Gnrales : Office Nationale dElectricit : Politique, Economique, Socioculturel, Ecologique, Lgal : Service de lEtat Gr dune Manire Autonome : Systme Intgr de Gestion Budgtaire et Comptable : Trsorerie Gnrale du Royaume : Technologies de lInformation et de la Communication 6

Liste des figures


Figure 1 : Mthodologie de recherche (pour une construction de raisonnement) Figure 2 : Plan global du mmoire de recherche Figure 3 : Organigramme du MEF Figure 5 : Les quatre chantiers de la rforme : qui fait quoi ? Figure 6 : Les acteurs du systme de formation au MEF Figure 7 : Le panorama organisationnel du systme de formation du MEF Figure 8 : Les types de formation Figure 9 : Processus de lingnierie de la formation Figure 10 : Etapes du processus du contrle de gestion Figure 11 : Triangle du contrle de gestion Figure 12 : Les trois piliers du contrle de gestion Figure 13 : Diffrents niveaux dcarts budgtaires Figure 14 : La Balanced Scorecard Figure 15 : La mthode GIMSI Figure 16 : Les trois niveaux dun tableau de bord Figure 17 : Mthodologie pour btir un tableau de bord Figure 18 : Sens de lecture prioritaire dun cran Figure 19 : Les lments du cycle de la qualit : le modle CYQ Figure 20 : Cadre gnral dvaluation de performances des activits de services Figure 21 : Les quatre ples du contrle de gestion dans le secteur public : objectifs, moyens, rsultats Figure 22 : Le triangle tendu du contrle de gestion Figure 23 : Le triangle tendu du contrle de gestion en contexte de service public Figure 24 : Le concept contrle de gestion (Synthse) Figure 25 : Lorganigramme de la CGI Figure 26 : Lorganigramme de lONE Figure 27 : Lorganigramme de lIGPDE Figure 28 : Les sept sous directions de la DGCP Figure 29 : Lorganigramme la DGCP Figure 30 : Structuration du contrle de gestion dans le rseau du trsor public Figure 31 : Approche mthodologique de lenqute terrain Figure 32 : Modle dorganisation Bureaucratie Mcaniste (Rf. Mintzberg) Figure 33 : Ordinogramme : ordonnancement de lenqute terrain Figure 34 : Dmarche de dveloppement stratgique Figure 35 : La structure globale du modle PESTEL Figure 36 : Modle danalyse des parties prenantes : Matrice Intrt/Pouvoir p.25 p.26 p.34 p.46 p.55 p.59 p.61 p.62 p.69 p.70 p.74 p.78 p.87 p.87 p.88 p.88 p.89 p.96 p.97 p.100 p.101 p.101 p.109 p.115 p.124 p.130 p.137 p.138 p.140 p.154 p. 156 p.161 p.195 p.198 p.200

Figure 4 : Processus de programmation stratgique au sein du Ministre de lEconomie et des Finances p.45

Figure 37 : Dmarche danalyse de la capacit interne laide de ltalonnage Figure 38 : La matrice SWOT Figure 39 : Modle matrice forces et faiblesses Figure 40 : Le modle danalyse SWOT Figure 41 : Analyse PESTEL applique au systme de formation du MEF Figure 42 : La matrice des parties prenantes du systme de formation : Intrt/Pouvoir Figure 43 : La synthse SWOT : opportunit/menaces de lenvironnement externe Figure 44 : La synthse SWOT : forces/faiblesses de lenvironnement interne Figure 45 : Matrice TOWS Figure 46 : Recommandations stratgiques (Mix conceptuel) Figure 47 : Rcapitulatif des recommandations stratgiques (recommandations oprationnelles) Figure 48 : Mettre la formation sous contrle de gestion Figure 49 : Un dialogue de gestion homogne et coordonne (schma cible) Figure 50 : Processus dlaboration des indicateurs de pertinence associs aux plans de formation Figure 51 : Notions de cot complet, charges directes et indirectes Figure 52 : Chane de production de la formation Figure 53 : Calcul du cot complet de la formation, mthodes des sections homognes Figure 54 : Planning achat de la formation Figure 55 : Dmarche danalyse des carts budgtaires applique la Formation Figure 56 : Cadre logique de limpact de la formation Figure 57: Le positionnement des indicateurs de la page de signalisation

p.205 p.206 p.207 p. 209 p.218 p.219 p.227 p.228 p.232 p.233 p.248 p.250 p.254 p.258 p.260 p.260 p.265 p.268 p.269 p.271 p.284

Liste des tableaux


Tableau 1 : Nombre de bnficiaires par exercice budgtaire (entre 1996 et 2000) Tableau 2 : Evolution du taux daccs la formation Tableau 3 : Principaux indicateurs chiffrs de la formation au titre de lanne 2006 Tableau 4 : Diffrents types de centres de responsabilits Tableau 5 : Les six critres dun bon objectif Tableau 6 : Les six critres dun bon indicateur Tableau 7 : Les diffrentes formes de prsentation dun indicateur Tableau 8 : Les outils complmentaires du systme de contrle de gestion de la DGCP Tableau 9 : Synthse des conclusions et des enseignements tirs des cas de reprage Tableau 10 : Champ de lenqute Tableau 11 : Nombre dacteurs cibles par groupe Tableau 12 : Modle danalyse global de lenqute terrain Tableau 13 : Grille danalyse du questionnaire destin aux responsables de formation Tableau 14 : Grille danalyse du questionnaire destin aux responsables de budget Tableau 15 : Grille danalyse de lentretien avec le top management Tableau 16 : Grille danalyse des entretiens avec les responsables contrle de gestion Tableau 17 : Grille de notation (systme de scoring) Tableau 18 : Les moyens humains mis la disposition des responsables de formation Tableau 19 : Nombre de centres et de salles de formation par direction Tableau 20 : Synthse des constatations, volet composantes du systme de formation Tableau 21 : Constatations lies la qualit du systme de pilotage de la formation Tableau 22 : Apprciation de la pertinence, de lefficacit et de lefficience du systme de la formation du MEF Tableau 23 : La matrice TOWS, partie performance du systme de formation Tableau 24 : La matrice TOWS, partie pilotage de la performance de la formation Tableau 25 : La batterie dindicateurs de la formation au MEF Tableau 26 : Leviers daction entreprendre suite linefficacit et/ou linefficience de la formation p.224 p.236 p.241 p.275 p.287 p.50 p.51 p.53 p.79 p.84 p.84 p.85 p.145 p.144 p.156 p.158 p.165 p.166 p.166 p.167 p.167 p.168 p.172 p.176 p.177 p.185

Liste des graphiques


Graphique 1 : Rpartition des effectifs du MEF selon service central/service extrieur Graphique 2 : Pyramide des ges du MEF Graphique 3 : Rpartition du personnel du MEF par tranche dge Graphique 4 : Rpartition du personnel du MEF par catgorie Graphique 5 : Taux dencadrement du MEF Graphique 6 : Diplmes obtenus par les cadres du MEF Graphique 7 : Rpartition des effectifs par groupe de mtier Graphique 8 : Evolution du nombre de participations aux formations au MEF entre 2001 et 2005 Graphique 9 : Evolution des JHF entre 2001 et 2005 Graphique 10 : Les objectifs de formation adopts par les directions Graphique 11 : Le degr de ralisation des programmes de formation Graphique 12 : Les raisons de non ralisation des programmes de formation Graphique 13 : Positionnement directions selon le pourcentage des gestionnaires de leffectif de direction et leffectif de la structure construire Graphique 14 : Apprciation du niveau de suffisance des moyens humains Graphique 15 : Apprciation du niveau de suffisance des moyens budgtaires Graphique 16 : Le degr dutilisation des crdits budgtai res Graphique 17 : Les raisons de la non utilisation de la totalit des crdits budgtaires Graphique 18 : Niveau de suffisance des moyens logistiques et pdagogiques Graphique 19 : La gnralisation des tableaux de bord au niveau des directions Graphique 20 : Degr dutilisation des indicateurs selon leur typologie Graphique 21 : Difficults rencontres dans la confection des indicateurs Graphique 22 : Composantes du systme de calcul de cots Graphique 23 : Degr dutilisation du systme de calcul de cots dans lanalyse des carts Graphique 24 : Apprciation des responsables de formation et de budget du processus de budgtisation Graphique 25 : Apprciation du processus de budgtisation Graphique 26 : Apprciation par les responsables de formation, du contrle budgtaire en conformit avec les normes requises Graphique 27 : Apprciation par les responsables budgets, du contrle budgtaire Graphique 28 : Apprciation du contrle budgtaire Graphique 29 : Apprciation du systme dinformation budgtaire par les responsables de formation Graphique 30 : Apprciation du systme dinformation budgtaire par les responsables de formation et les responsables budgets Graphique 31 : Apprciation du systme dinformation budgtaire par les responsables budgets Graphique 32 : Positionnement des centres de responsabilits selon leur efficacit et efficience p.184 p.184 p.286 p.182 p.183 p.183 p.184 p.181 p.181 p.173 p.174 p.175 p.175 p.175 p.176 p.177 p.178 p.179 p.179 p.180 p.36 p.36 p.37 p.37 p.38 p.38 p.38 p.51 p.52 p.169 p.171 p.171

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Table de Matires
Introduction Gnrale ________________________________________________________________16 Introduction premire partie : __________________________________________________________28
Chapitre I : La formation au Ministre de lEconomie et des Finances (MEF) ______________________30
Introduction du chapitre : ________________________________________________________________________ Section I : Le MEF : prsentation et plan de modernisation ___________________________________________ I- Prsentation du Ministre de lEconomie et des Finances _________________________________________ 1.1 Missions et attributions ________________________________________________________________ _ 1.2 Organisation__________________________________________________________________________ 1.3 Ressources Humaines ________________________________________________________________ __ II- Plan de modernisation du Ministre _________________________________________________________ 2.1 Engagement du plan de modernisation _____________________________________________________ 2.2 Le Programme daction stratgique ________________________________________________________ 2.3 La dmarche PAS ________________________________________________________________ _____ 2.3.1 Objectifs de la dmarche de programmation : __________________________________________ 2.3.2 Droulement du processus de programmation : _________________________________________ 2.3.3 Les tapes cls du processus de programmation : ________________________________ _______ 2.4 Les orientations gnrales : ________________________________ ______________________________ 2.5 La programmation proprement dite : ______________________________________________________ 2.6 La contractualisation ________________________________________________________________ ___ 2.7 Evaluation et ajustement du PAS________________________________ __________________________ 2.7.1 Typologie des projets de modernisation initis par le PAS ________________________________ 2.8 Principaux axes du plan de modernisation___________________________________________________ Section II : La formation action prioritaire du plan de modernisation du MEF_____________________________ I- Evolution du systme de formation au Ministre ________________________________________________ II- La stratgie de formation ________________________________________________________________ __ 2.1 Les principes de bonne gestion du systme de formation ________________________________ _______ 2.2 Les objectifs de formation ________________________________ _______________________________ 2.3 Les acteurs de formation ________________________________ ________________________________ 2.4 La stratgie___________________________________________________________________________ 2.4.1 Lorganisation de la formation ______________________________________________________ A) La formation spcifique ou formation mtiers ________________________________ _______ B) La formation transverse ________________________________ __________________________ 2.4.2 Les types de la formation ________________________________ __________________________ A) La formation de base ________________________________ ____________________________ a. La prparation aux concours et examens daptitude professionnelle (ECAP) ________________ b. La formation insertion au profit des nouvelles recrues ________________________________ __ c. La formation des cadres promus ___________________________________________________ B) La formation continue________________________________ ____________________________ a. Formation aux mtiers de base ____________________________________________________ b. Formation aux nouveaux mtiers __________________________________________________ c. Formation en vue daccompagner les projets engags au niveau du Ministre________________ d. Formation sur les systmes dinformation ___________________________________________ e. Formation sur les nouvelles mthodes de gestion ________________________________ ______ 2.5 Lingnierie de la formation ________________________________ _____________________________ 2.6 Le financement de la formation ________________________________ ___________________________ 2.6.1 Le budget dinvestissement ________________________________________________________ 2.6.2 Le budget de fonctionnement _______________________________________________________ 2.6.3 Autres sources de financement ______________________________________________________ Introduction du deuxime chapitre ________________________________________________________________ _ Section I : Cadre thorique et pratique du contrle de gestion _________________________________________ I- Cadre thorique : Concepts et contexte ________________________________________________________ 1.1 Le concept contrle de gestion________________________________ ____________________________ 1.1.1 Le contrle de gestion comme processus ______________________________________________ 1.1.2 Le contrle de gestion et les objectifs_________________________________________________ 1.1.3 La dimension incitative du contrle de gestion _________________________________________ 30 30 30 30 32 36 39 39 40 40 40 41 41 42 42 43 43 44 45 48 49 54 54 54 55 58 58 58 58 59 59 59 59 60 60 60 60 61 61 61 61 63 64 64 64 67 67 68 68 69 69 70

Chapitre II : Le concept contrle de gestion __________________________________________________67

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1.2 Le contrle de gestion et les diffrentes approches de lorganisation (coles managriales) ____________ 71 1.3 Les fonctions du contrle de gestion _______________________________________________________ 73 1.3.1 Lassistance et la coordination dans la gestion prvisionnelle ______________________________ 73 1.3.2 Laide lvaluation et la mesure de performance ________________________________ _____ 74 1.4 Les pralables de contrle de gestion_______________________________________________________ 74 II- Cadre pratique : Les outils du contrle de gestion :______________________________________________ 75 2.1 Le systme budgtaire ________________________________________________________________ __ 75 2.1.1 Le processus de budgtisation : _____________________________________________________ 76 2.1.2 Le contrle budgtaire ________________________________ ____________________________ 77 2.2 Comptabilit analytique________________________________________________________________ _ 78 2.2.1 Le positionnement de la comptabilit analytique par rapport au contrle de gestion et la comptabilit gnrale ____________________________________________________________________________ 78 2.2.2 La notion de centres de responsabilits _______________________________________________ 79 2.2.3 Les diffrentes mthodes de calcul de cots____________________________________________ 80 A) La mthode des sections homognes ________________________________________________ 80 B) La mthode de limputation rationnelle ______________________________________________ 81 C) La mthode du direct costing ______________________________________________________ 81 D) La mthode des cots prtablis ____________________________________________________ 82 E) La mthode ABC ________________________________ _______________________________ 82 2.3 Indicateurs ___________________________________________________________________________ 83 2.4 Tableau de bord ________________________________________________________________ _______ 86 Section II : Spcificits du contrle de gestion _____________________________________________________ 91 I- Le contrle de gestion des services________________________________ ___________________________ 91 1.1 Les attributs des activits de service _______________________________________________________ 92 1.1.1 Ambigut dans la dfinition du rsultat_______________________________________________ 92 1.1.2 Caractre partag de production des services : la co-production ____________________________ 93 1.1.3 Le caractre discrtionnaire des activits ______________________________________________ 93 1.1.4 Les services dinterface ________________________________ ___________________________ 94 1.2 Les modalits de contrle de gestion des activits de service ________________________________ ____ 95 1.2.1 Le contrle des moyens consomms _________________________________________________ 95 1.2.2 Le contrle des ralisations ________________________________________________________ 95 A) Cadre gnral dvaluation ________________________________________________________ 96 B) Les mthodes dvaluation de performances __________________________________________ 98 a. Les mthodes dvaluation de la premire famille ________________________________ _____ 98 b. Les mthodes dvaluation de la deuxime famille ________________________________ ____ 98 II- Le contrle de gestion en milieu public _______________________________________________________ 99 2.1 Le concept du contrle de gestion dans le secteur public ________________________________ ______ 100 2.2 Les enjeux du contrle de gestion dans le secteur public_______________________________________ 102 2.2.1 La mise en relation dynamique de lquation : objectifs, moyens rsultats ___________________ 103 2.2.2 La conduite du changement de lEtat ________________________________________________ 104 A) Le contrle de gestion pour mieux piloter les activits et accrotre les performances __________ 104 B) Le contrle de gestion pour accompagner lautonomie accrue des gestionnaires______________ 104 2.2.3 Laccompagnement de la rforme budgtaire _________________________________________ 104 2.3 Spcificits du contrle de gestion en milieu public : _________________________________________ 106 2.3.1 Spcificits lies la dfinition des objectifs __________________________________________ 106 2.3.2 Spcificits lies la dfinition des moyens __________________________________________ 107 2.3.3 Spcificits relatives la mesure des ralisations ________________________________ ______ 107

Chapitre III : Le reprage ________________________________________________________________ 112


Introduction du chapitre ________________________________________________________________________ Section I : Reprage National : Exprience de quelques organisations publiques__________________________ I- Le contrle de gestion au sein de la CGI _____________________________________________________ 1.1 Prsentation de la CGI ________________________________________________________________ _ 1.2 Le contrle de gestion au sein de la CGI ___________________________________________________ 1.2.1 Le systme dinformation________________________________ _________________________ 1.2.2 La comptabilit analytique ________________________________________________________ 1.2.3 Les indicateurs et les tableaux de bord _______________________________________________ II- Le contrle de gestion au sein de lONE _____________________________________________________ 2.1 Prsentation de lONE ________________________________________________________________ _ 2.2 Le systme de contrle de gestion au sein de lONE__________________________________________ 2.2.1 Cadre de gestion ________________________________________________________________ 112 113 113 113 115 115 116 120 121 121 125 126

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2.2.2 Systme dinformation ________________________________ ___________________________ 2.2.3 Comptabilit analytique ________________________________ __________________________ 2.2.4 Indicateurs et tableaux de bord _____________________________________________________ Section II : Reprage International : Exprience du Ministre Franais des Finances ______________________ I- Le contrle de gestion au sein de lIGPDE ____________________________________________________ 1.1 Prsentation de lIGPDE ________________________________ _______________________________ 1.2 Le systme de contrle de gestion de lIGPDE ______________________________________________ 1.2.1 Le cadre de gestion________________________________ ______________________________ A) Le systme de formation du Ministre Franais des Finances ____________________________ a. La formation initiale ________________________________ ___________________________ b. La formation en cours de carrires ________________________________________________ B) Le cadre contractuel entre la DPMA et lIGPDE ________________________________ ______ 1.2.2 Le systme d'information de la formation ____________________________________________ 1.2.3 Les indicateurs et les tableaux de bord _______________________________________________ 1.2.4 Le calcul des cots : Une mthode de calcul des cots complets ___________________________ II- Le contrle de gestion au sein de la DGCP ___________________________________________________ 2.1 Prsentation de la DGCP ________________________________ _______________________________ 2.2 Le systme de contrle de gestion la DGCP ______________________________________________ 2.2.1 Les bases du systme de contrle de gestion __________________________________________ 2.2.2 Lorganisation de la fonction contrle de gestion ________________________________ ______ 2.2.2 Le dialogue de gestion ________________________________ ___________________________ 2.3 Les outils de contrle de gestion au sein de la DGCP _________________________________________ 2.3.1 La comptabilit analytique ________________________________________________________ 2.3.2 Les tableaux de bord et les indicateurs, loutil DESCARTES _____________________________ 2.3.3 Gestion budgtaire, loutil COGITO ________________________________________________ 2.3.4 Systme dinformation du contrle de gestion _________________________________________

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Introduction deuxime partie _________________________________________________________151


Chapitre I : Lenqute terrain_____________________________________________________________153
Introduction du chapitre ________________________________________________________________________ 153 Section I : La mthodologie de lenqute terrain___________________________________________________ 153 I- PHASE DE CADRAGE ET DE PREPARATION______________________________________________ 154 1.1 Le champ de lenqute________________________________________________________________ _ 155 1.2 La population cible ________________________________________________________________ ___ 156 1.3 Elaboration des outils de lenqute _______________________________________________________ 159 1.4 La planification de lenqute terrain : lordinogramme ________________________________________ 161 II- PHASE DE CONDUITE ET DE REALISATION _____________________________________________ 162 2.1 Les pr-tests _________________________________________________________________________ 162 2.2 La collecte de donnes________________________________________________________________ _ 162 2.3 La prise en charge des donnes ________________________________ __________________________ 163 III- PHASE DE RESULTATS ET DE CONCLUSION____________________________________________ 164 3.1 Grilles danalyse des questionnaires ______________________________________________________ 166 3.2 Grilles danalyse des guides dentrevue____________________________________________________ 167 Section II : Rsultats de lenqute terrain ________________________________________________________ 169 I- Analyse des donnes ________________________________________________________________ _____ 169 1.1 Taux de rponse________________________________________________________________ ______ 169 1.2 Performance du systme de formation_____________________________________________________ 169 1.2.1 Les objectifs ________________________________________________________________ ___ 169 1.2.2 Les ralisations ________________________________________________________________ _ 171 1.2.3 Les moyens________________________________________________________________ ____ 172 A) Moyens humains________________________________ _______________________________ 172 B) Moyens budgtaires ________________________________ ____________________________ 174 C) Moyens logistiques, pdagogiques et didactiques ________________________________ _____ 176 1.3 Le systme de pilotage de la performance de la formation ________________________________ _____ 177 1.3.1 Les indicateurs et Tableaux de bord _________________________________________________ 177 1.3.2 Le calcul et la matrise des cots de la formation_______________________________________ 179 1.3.3 Le systme budgtaire ________________________________ ___________________________ 180 A) Budgtisation ________________________________________________________________ _ 180 B) Contrle budgtaire________________________________ _____________________________ 182 C) Systme dinformation ________________________________ __________________________ 184 1.4 Le systme global de contrle de gestion et le positionnement de la formation dans le cadre de ce systme186

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1.4.1 Les composantes du systme de contrle de gestion ________________________________ ____ A) Le contrle de gestion au sein de la DAAG __________________________________________ B) Le contrle de gestion au sein de lADII ____________________________________________ C) Le contrle de gestion au sein de la TGR ____________________________________________ 1.4.2 Le positionnement de la formation dans le cadre de ce systme ___________________________ 1.4.3 Opportunit et recommandations pour la mise en place dun systme de contrle gestion de la formation au Ministre des Finances et de la Privatisation ________________________________ ____

186 186 187 188 189 190

Chapitre II : Bilan du diagnostic stratgique ________________________________________________194


Introduction du chapitre ________________________________________________________________________ 194 Section I : Dmarche de diagnostic stratgique____________________________________________________ 194 I- Analyse du Marco environnement du systme de la formation du MEF en faisant recours au modle PESTEL196 1.1 La composante politique ________________________________ ____________________________ 196 1.2 La composante conomique ________________________________ __________________________ 197 1.3 La composante socioculturel ________________________________ _________________________ 197 1.4 La composante technologique ________________________________________________________ 197 1.5 La composante Ecologique ________________________________ __________________________ 197 1.6 La composante lgale ________________________________ _______________________________ 197 II- Analyse des parties prenantes du systme de formation du MEF en sappuyant sur la matrice pouvoir intrt199 III- Analyse des capacits internes stratgiques du systme de formation du MEF _______________________ 201 3.1 Ltalonnage historique : ________________________________ _______________________________ 202 3.2 Ltalonnage interne : ________________________________________________________________ _ 202 3.3 Ltalonnage avec les concurrents ________________________________________________________ 202 3.4 Ltalonnage avec les meilleurs pratiques __________________________________________________ 202 IV- Analyse SWOT _______________________________________________________________________ 206 4.1 Approche bote noire (environnement externe) ______________________________________________ 207 4.2 Approche bote blanche (contexte interne) _________________________________________________ 207 Section II : Bilan du diagnostic stratgique _______________________________________________________ 210 I- Analyse du macro environnement externe du systme de la formation du MEF _______________________ 210 1.1 La composante politique ________________________________ _______________________________ 210 1.2 La composante conomique________________________________ _____________________________ 212 1.3 La composante sociologique ________________________________ ____________________________ 213 1.4 La composante technologique ________________________________ ___________________________ 214 1.5 La composante lgale________________________________________________________________ __ 216 II- Analyse des parties prenantes du systme de formation du MEF ________________________________ __ 218 III- Analyse des capacits internes stratgiques du systme de formation ______________________________ 221 3.1 La performance du systme de formation du MEF ___________________________________________ 222 3.2 Le systme de pilotage du systme de formation_____________________________________________ 224 3.2.1 Les outils de pilotage de la performance _____________________________________________ 224 3.2.2 Le systme global de contrle de gestion et le positionnement de la formation________________ 225 IV- La synthse du diagnostic stratgique (Analyse SWOT) ________________________________________ 226

Chapitre III : Vers la mise en place dun systme de contrle de gestion de la formation au MEF_____ 231
Introduction du chapitre ________________________________________________________________________ 231 Section I : Recommandations stratgiques : le systme du contrle de gestion au service du dveloppement stratgique de la formation au MEF ________________________________ ____________________________ 232 I- Le contrle de gestion, un vritable dispositif pour renforcer la logique de performance de al formation____ 235 1.1 Sur le plan pertinence du systme de la formation du MEF ________________________________ ____ 237 1.2 Sur le plan efficacit du systme de la formation du MEF ________________________________ _____ 238 1.3 Sur le plan efficience du systme de la formation du MEF ________________________________ _____ 239 II- Le contrle de gestion un vritable systme de pilotage de la performance de la formation______________ 240 2.1 Sur le plan indicateurs et tableaux de bord _________________________________________________ 242 2.2 Sur le plan calcul des cots ________________________________ _____________________________ 242 2.3 Sur le plan systme budgtaire________________________________ ___________________________ 243 2.3.1 Les supports de la gestion prvisionnelle avec les plans daction et les budgets __________________ 245 2.3.2 Les supports danalyse et de retour de linformation avec le reporting de gestion et les tableaux de bord ______________________________________________________________________________ 246 Section II : Recommandations oprationnelles : Composantes du contrle de gestion de la formation au MEF __ 249 I- Les outils de la gestion prvisionnelle _______________________________________________________ 251 1.1 Le calendrier de la gestion________________________________ ______________________________ 251 1.2 Le dialogue de la gestion ________________________________ _______________________________ 252

14

1.2.1 Lapproche descendante et montante : Les modalits de dialogue de gestion menes par le service formation au sein de la direction _____________________________________________________ 1.2.2 Lapproche horizontal : Les modalits de dialogue de gestion entre les directions ___________ A) Les modalits du dialogue de gestion entre les services de formation ______________________ B) Les modalits du dialogue de gestion entre les services formation et les services de budget _____ 1.2.3 Rle du contrleur de gestion dans le dialogue de gestion ________________________________ 1.3 La dmarche de contractualisation________________________________________________________ 1.3.1 Les objectifs du contrat ________________________________ __________________________ 1.3.2 Les parties du contrat ________________________________ ____________________________ 1.3.3 Le contenu du contrat ________________________________ ____________________________ 1.3.4 La dmarche dlaboration du contrat _______________________________________________ 1.3.5 La forme du contrat ________________________________ _____________________________ 1.4 La budgtisation________________________________________________________________ ______ II- Les outils de mesure, de remonte et danalyse de linformation ________________________________ __ 2.1 Le systme de calcul des cots ________________________________ __________________________ 2.1.1 Lopration daffectation ________________________________ _________________________ 2.1.2 Opration de rpartition ________________________________ __________________________ 2.1.3 Opration dimputation ________________________________ __________________________ 2.1.4 Les apports de la mthode pour le contrle de gestion de la formation ______________________ 2.1.5 Les adaptations possibles ________________________________ _________________________ 2.2 Le contrle budgtaire ________________________________________________________________ _ 2.2.1 Les instruments de mesure de lcart budgtaire _______________________________________ A) Le taux de modification des crdits ________________________________________________ B) Le taux dengagement________________________________ ___________________________ C) Le dlai de paiement ________________________________ ____________________________ D) Le dlai dachat ________________________________ _______________________________ 2.2.2 Les instruments danalyse des carts budgtaires_______________________________________ 2.3 Le systme dvaluation de la performance de la formation ________________________________ ____ 2.3.1 Lvaluation de la raction des bnficiaires __________________________________________ 2.3.2 Lvaluation de limpact de la formation _____________________________________________ 2.3.3 Lvaluation de la pertinence ______________________________________________________ 2.3.4 Lvaluation des acquis ________________________________ __________________________ 2.3.5 Lvaluation du transfert ________________________________ _________________________ 2.4 La batterie des indicateurs ________________________________ ______________________________ 2.4.1 Les indicateurs de performance ____________________________________________________ A) Lindicateur de pertinence _______________________________________________________ B) Les indicateurs defficacit _______________________________________________________ C) Indicateurs defficience________________________________ __________________________ 2.4.2 Les indicateurs de processus ______________________________________________________ A) Indicateurs de produits ________________________________ __________________________ B) Indicateurs de moyens ________________________________ __________________________ 2.5 Le modle du tableau de bord ________________________________ ___________________________ 2.5.1 Les tapes et la forme du tableau de bord_____________________________________________ A) Les axes de progrs : ________________________________ ___________________________ B) La slection des indicateurs ______________________________________________________ C) La structuration et lorganisation des indicateurs ________________________________ ______ a. La page de signalisation ________________________________________________________ b. Les pages danalyses et de prospections ____________________________________________ c. Analyse des carts ________________________________ _____________________________

253 253 253 253 254 255 255 255 256 256 257 257 259 259 261 261 262 263 264 266 266 266 267 267 267 269 270 270 271 272 273 273 275 276 276 276 279 280 280 281 282 282 282 283 283 284 284 285

Conclusion Gnrale _______________________________________________________________291 Rfrences bibliographiques _________________________________________________________297 Annexes __________________________________________________________________________303

15

INTRODUCTION La formation est plus que jamais un facteur dterminant de valorisation du capital humain et de performance des organisations. Des ressources humaines qualifies constituent une condition sine qua non de dveloppement et de modernisation 1. Elle constitue, ce titre, un vritable investissement2 . Sa valeur ajoute est indniable en matire daugmentation de productivit et de contribution la ralisation des plans daction des organisations. De tels enjeux ont conduit le Ministre des Finances et de la Privatisation sinterroger sur la performance de son systme de formation afin den amliorer la qualit et ladapter son environnement. Or, la performance dun systme de formation passe dune part par sa pertinence, son efficacit et son efficience et dautre part par la matrise de gestion de ce systme travers la mise en route dun systme de pilotage performant. Dans ce cadre, le prsent thme de recherche entend aborder la performance du systme de formation et la matrise de sa gestion et parvenir une contribution modeste consistant en la conception dun dispositif de pilotage et de suivi du systme de formation du Ministre des Finances et de la Privatisation (MFP). Contexte de la recherche : lieu, mtier et concept Le Ministre des Finances et de la Privatisation qui a une vocation conomique et financire, emploie environ 168583 cadres et agents, il est compos de 12 directions dont quatre disposent de services extrieurs situs dans les rgions du Maroc. Il constitue une locomotive de ladministration publique marocaine et un acteur central de la politique gouvernementale et du rseau de service public. Ce dpartement devra accompagner et initier les actions du gouvernement dans les domaines relatifs la croissance, la stabilit du cadre macro-conomique, lamlioration du profil des finances publiques, la modernisation du systme de contrle et la gouvernance publique.
1 2

Abderrahim HARROUCHI, la pdagogie des comptences, Editions le Fennec, janvier 2001.Page 15 Franois MINGOTAUD, Francis MINET Rentabiliser la formation , Editions des Organisations 1995 page 13 3 Document interne du MEF : Direction des Affaires et Administratives et Gnrales, Livret Les ressources humaines du Ministre des Finances et de la Privatisation Janvier 2007. Page 3.

16

Pour accomplir bon escient ses missions et en vue de sadapter son environnement interne et externe, ce Ministre a engag, depuis 1995, un vaste chantier de modernisation de par sa confrontation des exigences daugmentation de productivit, damlioration de qualit de service, doptimisation de cots et de satisfaction des usagers : citoyens, collectivits locales, entreprises... A ce titre, la formation constitue une rponse aux dfis de la mise niveau des Ressources Humaines et de lamlioration du rendement pour un service public de qualit. Elle est rige cet effet en une action prioritaire. Le mtier de la formation est lordre du jour de toute organisation. Cest lun des moyens daction privilgis sur lesquels peut sappuyer une politique de gestion des ressources humaines4 . De surcrot, toute organisation se trouve confronte aux mmes ncessits qui consistent prserver, adapter et dvelopper son capital de comptences. La formation constitue lune des rponses ces ncessits. diffrents acteurs de ladministration publique de par les raisons suivantes :

Par

ailleurs, la formation prend toute sa place dans le cadre des proccupations des

La formation continue reste un terrain dfricher, car les dpartements ministriels nont t que rcemment conscients de limpact de la formation continue dans le processus de dveloppement6 ;

Ladministration publique vient dadopter un nouveau texte de la formation continue des fonctionnaires et agents de lEtat7 ; Lopration du dpart volontaire mene au titre de lanne 2005 met la formation au cur des enjeux de ladministration en vue dassurer le meilleur profilage du capital humain en offrant des possibilits de reconversion, daccompagnement, de redploiement et de relve ; Le chantier dlaboration des rfrentiels de comptences initi par la primature8 et pilot par le Ministre de la Modernisation des Secteurs Publics prsente une opportunit pour un management formation bas sur une ingnierie de comptences.

4 5

Alain Meignant, Manager la Formation 4me Edition actualise et enrichie, Editions Liaisons, 1997. Page 13. Andr GUITTET, dvelopper les comptences par une ingnierie de la formation. ESF diteur, Paris 2me Edition 1998. Page 14. 6 Journe dtudes organise par le Ministre de la Modernisation et des Secteurs Publics sur la formation continue dans la fonction publique, 31 mai 20063. 7 er Dcret n 2-05 -1366 en date du 2 dcembre 2005 (date deffet 1 janvier 2006) relatif la formation continue des fonctionnaires et agents de lEtat 8 Note du premier Ministre n8 en date du 1 er Juin 2004 sur la gestion prvisionnelle des ressources humaines

17

Le MFP, linstar des autres dpartements Ministriels, est donc interpell par la performance de son systme de formation. Il a consenti ces dernires annes un effort considrable en termes de mise en place dun systme de formation tant sur le plan dispositif organisationnel de formation que sur le plan de production de formation. Chaque Direction dispose dune entit formation (Service ou Division) charge de la conception et de la mise en uvre des programmes de formation. Environ 609 gestionnaires de formation sont affects ces entits. Une charte de formation organisant ce dispositif de formation est labore et signe par le Ministre en 2002. Durant les cinq dernires annes, ce dpartement ralise chaque anne et en moyenne 7000010 journes hommes formation raison de 3 4 jours de formation par personne. Il dploie aussi des moyens budgtaires importants : En moyenne et durant les cinq dernires annes, le budget de la formation reprsente 1,8 % 11 de la masse salariale. Maintenant, la question se pose sur le niveau de performance de ce systme et le degr de matrise de sa gestion. Aussi, notre proccupation principale dans ce travail est-elle de montrer quil est possible, moyennant quelques pralables et adaptations, introduire dans la sphre de la formation, des instruments de gestion et de pilotage ayant fait leur preuve dans le secteur priv. Il sagit, en fait, de lintroduction de la notion du contrle de gestion qui prend toute sa dimension, du fait de ses apports en termes dinformations utiles et pertinentes au pilotage des diffrentes activits12. Le contrle de gestion est un dispositif tourn essentiellement vers la conception et la mise en uvre des instruments de pilotage destins assurer la cohrence globale de la relation Objectifs-Moyens-Ralisation.13

Rsultats de lenqute mens dans le cadre du prsent mmoire (voir chapitre I de la deuxime partie du mmoire) 10 Documents internes du MEF : Bilans de formation du MFP au titre des annes 2002, 2003, 2004, 2005 et 2006 11 Ibid 12 Norbet GUEDJ le contrle de gestion pour amliorer la performance de lentreprise , Editions dOrganisations, me 3 dition 2004.Paris. Page 509 13 Claude ALAZARD, Sabine SEPARI, Contrle de gestion, Manuel et applications Edition DUNOD, Paris, me 4 dition.Page 25

18

Au sein du Ministre de lEconomie et des Finances et en sappuyant sur les acquis de la nouvelle approche budgtaire axe sur les rsultats caractrise essentiellement par la dmarche de contractualisation entre ladministration centrale et les services dconcentrs et lopportunit de globalisation des crdits , lintroduction du contrle de gestion peut constituer un vritable dispositif pour mesurer quantitativement et qualitativement lefficacit et lefficience du travail effectu au sein des diffrents ples dactivits du Ministre et particulirement la formation.. Dlimitation du sujet : problmatique, hypothses et questions de la recherche Lexamen des diffrents rapports et documents internes du MFP en relation avec le mtier de la formation14 ainsi que lanalyse du contenu du rapport de lInspection Gnrale des Finances sur lvaluation du systme de formation du MFP 15 recommand par le conseil de formation16, un certain nombre de constatations peuvent tre signales. Elles sont lies aussi bien la performance globale du systme de formation qu son dispositif de pilotage. Sur le plan de la performance de la formation, cette dernire reste relativement menace puisque le systme de formation se heurte un certain nombre dinsuffisances touchant la fois sa pertinence, son efficacit et son efficience. 1- Lefficience du systme Nous entendons par lefficience du systme de formation une optimisation des moyens mis la disposition de la formation. Dans ce cadre, une insuffisance de lefficience est constate et est relative au caractre fluctuant et insuffisamment cohrent de la programmation budgtaire, limportance des modifications des crdits initiaux et des reports des crdits, la faiblesse des crdits consomms, au retard dans la ralisation des actions programmes et la dmultiplication des mmes achats.

14

Documents internes du MEF : Bilans de formation et rapports dactivits au titre des annes 2002, 2003, 2004, 2005 et 2006 15 Document interne du MEF : Rapport de lInspection Gnrale des Finances n3555 du 20 avril 2006 sur lvaluation du systme de formation du Ministre des Finances et de la Privatisation 16 Instance de pilotage stratgique de la formation prside par le Secrtaire Gnral et compose de lensemble des Directeurs du Ministre

19

En matire de programmation budgtaire, le financement de la formation se caractrise par une diversit des sources de financement au risque daboutir un parpillement de leffort formation. En plus, il y a lieu de constater une fluctuation prononce, selon les annes, ce qui ne permet pas dinscrire leffort formation dans une perspective claire et durable. Sajoute cela une insuffisante rationalit de la programmation budgtaire: au titre des annes 2004/2005, les crdits neufs ouverts ont connu une augmentation significative alors que le niveau des reports au titre de ces mmes annes, tait important.17 A propos des modifications des crdits initiaux, la masse des crdits modifis par rapport aux crdits neufs est importante. Ceci reprsente pour la priode 2004/2005 un taux moyen denviron 22% des crdits initiaux pour les Directions rseaux et de plus de 31% pour ladministration centrale. 18 Par ailleurs, lefficience de la formation est affecte par limportance des reports de crdits ce qui rvle en fait une gestion budgtaire de la formation qui est loin dtre optimale. La quote-part des reports au titre de la formation, dans le total des reports, est aussi pass de 2.98% en 2001 5.59% en 2005 soit un taux moyen de progression de 14,12%. 19 Pour ce qui est de la consommation des crdits, son taux de consommation des crdits reprsente en moyenne peine le tiers des crdits disponibles, ce qui traduit un retard dans les ralisations des actions de formation et par suite une rentabilisation des moyens disponibles. Enfin et par rapport lachat de la formation, il y a lieu de soulever la dmultiplication des mmes achats ce qui ne permet pas une utilisation optimale des moyens. Il sagit dune part des redondances et doubles emplois entre les formations transverses et spcifiques. (En moyenne une action transverse figure au niveau de deux autres programmes dachats cest dire laction de formation est achete 3 fois dans la mme priode) et dautre part, des redondances et doubles emplois dans le cadre de la formation spcifique mtiers. 3 actions de formation ont fait lobjet de ce double emploi. Chaque action est achete en moyenne par 2 Directions.20
17 18

Rapport de lInspection Gnrale des Finances. Page 15. Rapport de lInspection Gnrale des Finances. Page 16. 19 Rapport de lIGF. Page 17. 20 Rapport IGF. Page 25.

20

2- Lefficacit du systme Lefficacit de la formation renvoi au degr datteinte des objectifs de la formation. Cet aspect est caractris par les insuffisances suivantes :

Taux daccs la formation relativement modeste qui stablit, en moyen, 30% durant les cinq dernires annes21, cette proportion reste relativement modeste par rapport des taux constats dans dautres pays, atteignant presque 50% ; Absence dindicateurs de rsultats et difficult dapprciation exhaustive de leffort formation ; Pratique dvaluation deffets peu dveloppe. 3- La pertinence du systme Un systme de formation pertinent est un systme garant dune cohrence

entre les objectifs de formation et les moyens allous. Malheureusement, des entraves persistent et impactent ngativement cette pertinence. Nous citons :

Une dlimitation de plus en plus floue entre formation transverse et formation spcifique ; Une insuffisante coordination et concertation qui rduisent la pertinence du systme de formation ;

Confusion quant aux objectifs assigns pour chaque Direction ses actions de formation continue. Sur un autre registre et sagissant du systme de pilotage de la performance

de la formation, il y a lieu de souligner labsence dun vritable dispositif de pilotage et de suivi de la formation. Il sagit de la difficult dun meilleur suivi de leffort de formation et dapprciation de la qualit des diffrentes tapes qui structurent la Chane de production de la formation. En effet, lensemble de responsables de la formation ne disposent pas dindicateurs de rsultats permettant de donner une visibilit sur les effets et limpact de la formation enregistrs. A ce titre, lvaluation des effets de formation sur les comptences et les pratiques professionnelles demeure peu dveloppe.

21

Direction des Affaires Administratives et Gnrales, Bilans de formation 2002, 2003,2004, 2005 et 2006.

21

Aussi et en plus dune centralisation non fiable et non labore des donnes statistiques, les tableaux de bord intgrant ces indicateurs manquent-ils dune structuration mme de renseigner et temps des informations pertinentes recherches. Sajoute cela, les caractristiques du systme budgtaire de la formation mis en place. Tout dabord, il importe de souligner que les responsables de formation nont aucune visibilit sur le cycle de vie de leurs crdits budgtaires. Le suivi du systme budgtaire reste du ressort des responsables budgtaires. Les indicateurs financiers dvelopps par les responsables de formation ne renseignent pas sur la qualit de programmation, dallocation et dutilisation budgtaire, sans oublier les difficults de reconstitution des cots de la formation en assurant la liaison entre le systme dinformation de la formation et celui caractre budgtaire et comptable. Toutes ces constatations nous laissent penser lexistence de

dysfonctionnements en matire de la performance du systme de formation et labsence dun vritable dispositif de pilotage et de suivi de ce systme de formation . Ainsi, il y a lieu de matriser la gestion de ce systme de formation. Ds lors et considrant le contrle de gestion comme un vritable dispositif de matrise de gestion22, la mise en place d'un systme de contrle de gestion de la fonction formation au Ministre constituait une solution incontournable pour relever ces dfis. A cet effet, il sagit dtudier la problmatique suivante : Dans quelle mesure le contrle de gestion peutil contribuer la matrise de la gestion du systme de formation notamment en mettant la disposition des responsables de formation un vritable systme de pilotage et de suivi et en permettant lamlioration continuelle de la performance de ce systme ? Par consquent et travers ce travail de recherche, nous entendons donc rpondre aux questions suivantes :

22

ANNE Marie KEISER, le contrle budgtaire et de gestion, Collection gestion .Editions ESKA. 1995page 14.

22

Pourquoi un systme de contrle de gestion de la formation au MFP ? Comment mettre en place un systme de contrle de gestion de la formation au MFP ?

Comment rendre ce systme au service dun meilleur pilotage et suivi de la fonction formation au MFP ? Comment mettre profit ce systme pour amliorer la performance du systme de la formation ? Par ailleurs, le prsent travail se fonde sur un certain nombre dhypothses

savoir :

Le contrle de gestion pourrait mettre la disposition des managers de formation un vritable systme de pilotage de performance ; Le contrle de gestion contribuerait lamlioration des performances ; La mise en place dun systme de pilotage de la performance dvelopperait cette dernire.

Approche mthodologique : objectifs, client, cible et dmarche de la recherche Eu regard la problmatique identifie, le prsent thme de recherche vise l'atteinte des objectifs suivants :

Dmontrer la ncessit de mettre en place un systme de contrle de gestion de la formation au MFP ;

Montrer comment mettre en place un systme de contrle de gestion de la formation dans une organisation ; Montrer comment le contrle de gestion peut constituer un vritable dispositif de pilotage et de suivi de la formation au MFP ?

Montrer comment le contrle de gestion peut contribuer un dveloppement stratgique de la formation au MFP ? Pour parvenir ces objectifs, une mthodologie de recherche sera adopte.

Elle se veut un aller-retour entre la thorie et la pratique en favorisant davantage l'approche pragmatique. Aprs un travail de cadrage de la thmatique aborde parvenant une identification de la problmatique traite, deux grandes parties interdpendantes constituant le noyau dur de la mthodologie.
23

La premire partie portera sur linvestigation documentaire. Il sagit de prsenter le rfrentiel de mesure sur lequel sappuie le prsent travail de recherche travers la dclinaison des lments les plus pertinents du lieu, du mtier, du concept et du reprage. Nous abordons ainsi le contexte du MFP, le volet li au mtier de la formation et ses spcificits au sein de ce Ministre. Par la suite, Il sera procd une revue de la littrature puise des principales rfrences bibliographiques dans le domaine de la dmarche du contrle de gestion. Enfin, nous examinons quelques expriences nationales et trangres dans le domaine de la mise en place de la dmarche du contrle de gestion au sein de certaines organisations. La deuxime partie sera consacre linvestigation du terrain. Nous entamons cette partie par le biais dune enqute de terrain auprs des responsables de formation, des responsables du budget, des contrleurs de gestion du Ministre sans oublier bien entendu le top Management. Par la suite, un travail de diagnostic stratgique permettant danalyser lenvironnement interne et externe du systme de formation laide des outils appropris. Au terme de cette partie, un bilan de diagnostic stratgique sera prsent laide de la matrice SWOT23 . Ce bilan constituera une base pour une formulation des

recommandations stratgiques et oprationnelles destine la Direction des Affaires Administratives et Gnrales considre comme client de la recherche et appele mettre en uvre en concertation avec les acteurs concerns les recommandations prconises. Ce travail de recherche intressera

particulirement les responsables de formation du Ministre de par leurs positions en tant que premiers managers du systme de formation. Egalement le systme de contrle de gestion recherch peut concerner les entits contrle de gestion et les entits budgets. La figure1 prsente la mthodologie de travail adopte quant la figure2, elle prsente le plan global du mmoire de recherche.
23

Lappellation SWOT est lacronyme de Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threts qui signifient Forces, faiblesses (de lorganisation /fonction/activit/systme), Opportunits et Menaces (de lenvironnement externe).

24

Figure1 : Mthodologie de recherche (pour une construction de raisonnement)


Contexte de la recherche

24

Concept Mtier Lieu Problmatique Questions Hypothses Objectifs Client et cible Dmarche
Avant projet

CADRAGE

Phase n1

Cadrage

Approche mthodologique

Dlimitation du sujet

Rfre ntiel de mesure

Concept Mtier Lieu National International


-Synthse thorique -Validation problmatique

Phase n2

Investigation documentaire

CONDUITE

Reprage

Enqute terrain

Objectifs Cible/acteurs Outils Environnement externe Environnement interne Parties prenantes


Bilan diagnostic stratgique (SWOT)

Phase n3

Phase n4

Elaboration des recommandations

Diagnostic stratgique

Investigation terrain

Recommandations stratgiques (Mix conceptuel) Recommandations oprationnelles (Plan de mise en uvre)

Plan de dveloppement stratgique et oprationnel

24

Conception chercheur

25

Figure 2 : Plan global du mmoire de recherche 25

INTRODUCTION GENERALE
Chapitre I : La formation au Ministre des Finances et de la Privatisation Introduction
Section 1 Section 2

Le cadre conceptuel et contextuel

Le MFP : prsentation et plan de modernisation


18

La formation action prioritaire du plan de modernisation du MFP


18

Conclusion Chapitre II : Le concept contrle de gestion Introduction


Section 1
23

Premire Partie

Cadrage thorique et pratique du contrle de gestion

Section 2

20

Spcificits du contrle de gestion

Conclusion Chapitre III : Reprage Introduction


Section 1
16

Reprage National

Section 2

20

Reprage International

Conclusion Chapitre I : Enqute terrain

Le contrle de gestion, vritable dispositif de pilotage de la formation au MFP

Introduction
Section 1
16

Mthodologie de lenqute

Section 2

23

Rsultats

Conclusion Chapitre II : Diagnostic stratgique Introduction


Section 1
16 Dmarche du diagnostic stratgique

Deuxime Partie

Section 2

19

Bilan diagnostic stratgique

Conclusion Chapitre III : Recommandations Introduction


Section 1
17

Recommandations stratgiques

Section 2

38

Recommandations oprationnelles

Conclusion

CONCLUSION GENERALE
25

Conception chercheur

26

PREMIERE PARTIE Cadre Conceptuel et contextuel

27

Premire Partie : Cadre conceptuel et contextuel Introduction premire partie : La premire partie de ce travail vise prsenter la synthse de notre investigation documentaire en relation avec la thmatique choisie. Elle porte sur un dveloppement du rfrentiel de mesure savoir la triptyque : lieu, mtier et concept ainsi que sur un reprage de quelques expriences nationales et internationales ayant pu mettre en place le contrle de gestion.

Le lieu o sera initi ce travail cest le Ministre de lEconomie et des Finances, un dpartement vocation conomique et financire qui se trouve au cur de la rforme gouvernementale en la matire.

Quant au mtier cest la formation voir lingnierie de la formation ; une discipline galement nouvelle et considre comme le rfrentiel dun Management efficace de la fonction formation dans une organisation26. Par contre, le concept choisi est le contrle de gestion, lun des nouveaux concepts managriaux qui commence sinstaurer progressivement dans les organisations. Ces dernires deviennent de plus en plus conscientes de lintrt et de la valeur ajoute de ce concept dans la matrise de la gestion de leurs activits 27.

Par ailleurs, le travail de reprage a opt pour deux organisations nationales et deux autres internationales. Le choix de ces organisations sest effectu en fonction de linformation disponible et de lintrt des cas par rapport la problmatique identifie. Le but ultime recherch derrire cette premire partie est de parvenir une synthse pertinente relatant les axes thoriques et les enseignements pratiques tenir compte pour concevoir un systme de contrle de gestion appliqu la formation au MEF.
26

Philippe ERAY, Prcis de dveloppement des comptences, concilier formation et organisation, Editions Liaisons 1999. Page 27 27 Claude ALAZARD, Sabine SEPARI, Contrle de gestion, Manuel et applications Edition DUNOD, Paris, me 4 dition. Page 13

28

PREMIERE PARTIE Chapitre 1 : La formation au Ministre de lEconomie et des Finances

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Chapitre I : La formation au Ministre de lEconomie et des Finances (MEF) Introduction du chapitre : La mission principale du Ministre de lEconomie et des Finances est de participer llaboration de la politique conomique et financire. Ses champs dintervention sont divers. Ils touchent les aspects lis, lconomie, au financement, au contentieux, la gouvernance publique, la dpense publique, la fiscalit, au contrle etc Il a adopt depuis 1995 un plan de modernisation visant ladaptation son environnement mme de rpondre avec efficacit et efficience aux sollicitations des diffrents usagers. Les objectifs recherchs via ce plan est la stabilit macro conomique, la ralisation dune croissance soutenue, la performance du systme de contrle et lamlioration du profil des finances publiques notamment en consolidant les ressources et rationalisant les dpenses. Pour ce faire, le Ministre doit compter sur des femmes et des hommes motivs et comptents. A cet effet, la formation est rige en action prioritaire. Une stratgie de formation est adopte. Un certain nombre de ralisations sont enregistres selon une dmarche base sur lingnierie de la formation. Section I : Le MEF : prsentation et plan de modernisation
I- Prsentation du Ministre de lEconomie et des Finances

1.1 Missions et attributions Cre en 1920, la Direction Gnrale des Finances fut rige en Ministre en 1955. A partir de cette date, cette institution a connu une volution caractrise par des changements, tant au niveau de son statut (Ministre/secrtariat dEtat), quau niveau de ses prrogatives et domaines de comptences, qui se sont traduits chaque fois par des appellations diffrentes. Ds 1978 et conformment au dcret n2.78539 du 2 novembre 1978 relatif aux attributions et lorganisation du Ministre des Finances, la principale prrogative a t reconnue comme tant llaboration de la politique financire, montaire, du crdit et des finances extrieures, dont il assure et suit lexcution conformment aux lois et rgles en vigueur.

30

En vue de sadapter son environnement, les missions du Ministre des finances et de la privatisation se sont vues plus largies. Dans ce cadre, il labore la politique de lEtat en matire financire, montaire, de crdit et des finances extrieures, de rationalisation du secteur public et de privatisation des entreprises publiques. Il en assure et en suit lexcution conformment aux lois et rglements en vigueur et sous rserve des comptences dvolues au Premier Ministre en matire de coordination et de suivi de lexcution de la politique gouvernementale dans le domaine des relations avec les institutions du groupe de la banque mondiale. A ce titre, il est charg notamment :

De prparer les projets de lois de finances et de veiller leur l'excution; Dlaborer le rapport accompagnant le projet de loi de finances qui dfinit les grandes lignes de l'quilibre conomique et financier et expose les rsultats obtenus et les perspectives davenir ainsi que les variations des recettes et dpenses et ce en coordination avec les travaux de prparation du budget conomique ;

De dfinir les conditions de l'quilibre financier interne et externe, d'assurer la mobilisation des ressources ncessaires cet effet, d'laborer et de mettre en uvre la politique d'endettement ;

D'laborer et de mettre en uvre la politique fiscale et douanire ; D'assurer le recouvrement des recettes publiques et le paiement des dpenses publiques ainsi que la gestion de la trsorerie publique ;

D'assurer la liquidation et le paiement des rmunrations du personnel civil et militaire de l'Etat et le paiement des pensions, rentes et allocations ;

De contrler toutes les oprations de recettes et de dpenses publiques ; De viser les projets de textes susceptibles d'avoir une incidence financire directe ou indirecte ;

D'exercer le contrle des finances des collectivits locales et de leurs groupements et d'assurer le contrle financier de l'Etat sur les tablissements et entreprises publics, socits concessionnaires ainsi que les entreprises et organismes bnficiant du concours financier de l'Etat ou des collectivits publiques ;

31

Dassurer le suivi rgulier de la gestion des tablissements et entreprises publics et du portefeuille de lEtat et de proposer et mettre en uvre, en relation avec les ministres concerns, la politique gnrale et sectorielle de lEtat en matire de rationalisation du secteur public et de son ouverture au secteur priv ;

D'assurer la tutelle sur les intermdiaires financiers, les banques, les tablissements de crdit et le march financier, de rglementer et de suivre leur activit ;

De rglementer et de contrler l'activit des entreprises d'assurance, de rassurance et de capitalisation et de participer l'laboration de la rglementation et au contrle des organismes de prvoyance sociale ;

D'effectuer les actes d'administration et de disposition sur les biens mobiliers et immobiliers constituant le patrimoine priv autre que forestier de l'Etat ;

De reprsenter le gouvernement aux institutions de financement internationales et rgionales ;

De reprsenter les intrts du trsor en justice ; D'assurer la dfense des administrations publiques en justice, par le biais de l'agence judiciaire du royaume. 1.2 Organisation Afin de sacquitter de ses missions, le Ministre des Finances et de la

Privatisation comprend le Cabinet du Ministre, le Secrtariat Gnral, lAdministration Centrale et les Services Extrieurs en plus des organismes sous tutelle. Il dispose de 12 directions dont 8 directions centrales et 4 directions rseaux (services extrieurs). Les directions centrales sont :

L'Inspection Gnrale des Finances, organe sous les ordres directs du Ministre des finances exerce une mission gnrale de contrle daudit, dtude, de conseil et dvaluation en matire administrative, conomique et financire. Elle vise contribuer par les enqutes et audit quelle ralise une gestion rigoureuse et efficace des deniers publics, la modernisation de ladministration et lamlioration des outils de rgulation de la vie conomique ; 32

La Direction du Budget charge de la politique budgtaire et des projets de loi de finances;

La Direction du Trsor et des Finances Extrieures charge de la politique financire, montaire, du crdit et de lendettement;

La Direction des Entreprises Publiques et de la Privatisation charge de la gestion du portefeuille de lEtat et du contrle financier et comptable de lEtat sur les tablissements et entreprises publics et tout autre organisme bnficiant du concours financier de lEtat ;

La Direction des Assurances et de la Prvoyance Sociale ; La Direction des Affaires Administratives et Gnrales charge de la gestion des ressources humaines, logistiques et budgtaires;

La Direction des Etudes et des Prvisions Financires charge des tudes de nature clairer le ministre en matire de politique financire, conomique et sociale nationale ;

L'Agence Judiciaire du Royaume, le reprsentant des intrts de lEtat en justice ;

Les Directions rseaux sont :

L'Administration des Douanes et Impts Indirects charge de la mise en uvre de la politique douanire ;

La Trsorerie Gnrale du Royaume charge de la comptabilit publique, contrle des engagements de dpenses de lEtat, du recouvrement des crances publiques, de rmunrations servies au personnel de lEtat et des collectivits locales, contrle et suivi de lexcution des dpenses publiques ;

La Direction Gnrale des Impts charge de la mise en uvre de la politique fiscale ;

La Direction des Domaines charge de la constitution et de la gestion du domaine priv autre que forestier de lEtat ainsi que lapurement de sa situation juridique ;

33

Lorganigramme du MFP se prsente selon la figure 3 ci-aprs :

Le Ministre du Ministre des Finances et de la Privatisation Linspection Gnrale des Finances Le Chef du Cabinet

Le Secrtaire Gnral

LAdministration des Douanes et Impts Indirects

La Trsorerie Gnrale du Royaume

La Direction Gnrale des Impts

La Direction du Budget

La Direction du Trsor et des Finances Extrieurs

La Direction des Entreprises Publiques et de la Privatisation

La Direction des Assurances et de la Prvoyance Sociale

La Direction des Domaines

La Direction des Affaires Administratives et Gnrales

La Direction des Etudes et des Prvisions Financires

LAgence Judiciaire du Royaume

Figure 3 : Organigramme du MEF28


28

www.finances.gov.ma

34

Directeur de la Direction des Affaires Administratives et Gnrales M. Omar FARAJ Adjoint au Directeur charg de la modernisation
des ressources

Division de la Formation

Division de lOrganisation et de la Coopration Service de lAudit et du Contrle de Gestion Service des Etudes et de lAnalyse des Donnes Service de la Coopration et du Partenariat Division de lInformatique

Division des Ressources Humaines

Division du Patrimoine et de la Logistique

Service de la Formation de Base Service de la Formation Continue Service de la Formation Distance

Service des Concours et Examens Professionnels Service de la Gestion des Carrires Service de la Centralisation et des Affaires Gnrales Service de lAction Sociale

Service des Achats Service des Stocks Service des Prestations et de Support Logistique Service du Patrimoine

Division de la Communication et de lInformation

Service de la Gestion Prvisionnelle des Ressources Humaines

Centre de Documentation du Ministre Service des Publications Service du Contenu des Portails Service de lEvnementiel et de la Presse Service de la Gestion de lInformation et de lAccueil

Service des Etudes et du Dveloppement Service de lExploitation Service de lAdministration des Rseaux Service de la Qualit des Systmes dInformation Service des Equipements Informatiques et de la Maintenance

Division du Budget et de la Comptabilit

Service de la Programmation Budgtaire Service du Budget Gnral Service des Comptes Spciaux du Trsor et des Charges Communes Service des Allocations

Zoom sur la Direction des Affaires Administratives et Gnrales 35

1.3 Ressources Humaines Leffectif du MFP slve 16858


29

cadres et agents. 88% de leffectif de ce

Ministre opre au niveau des directions rseau et 12% dans les directions centrales. La majorit des fonctionnaires du Ministre est disperse sur les services extrieurs avec un taux de 69%.

Directions Centrales 12% Directions rseau SC 19% Directions rseau SE 69%

Graphique 1 : Rpartition des effectifs du MEF selon service central/service extrieur30

Lanalyse de la pyramide des ges du Ministre (voir figure5) permet de constater un vieillissement et une dissymtrie entre hommes et femmes. Elle est plus large au niveau des tranches dge entre 35 et 39 ans, 40 et 44 ans ainsi quentre 50 et 55 ans principalement chez les hommes.
P yr a m id e d e s g e s d u M F P
60 59 58 57 56 55 54 53 52 51 50 49 48 47 46 45 44 43 42 41 40 39 38 37 36 35 34 33 32 31 30 29 28 27 26 25 24 23 22 21

Fem m es

Hom m es

Graphique 2 : Pyramide des ges du MEF31


29 30

Document interne du MEF : DAAG les Ressources Humaines du MFP Janvier 2007 Page 2 Op. cit. Page 4

36

En fait et tel quil ressort de la figure6, la rpartition du personnel du Ministre par tranches dges montre que 57% du personnel ont un ge moins de 45%. C'est-dire 43% des fonctionnaires de ce dpartement seront admis la retraite dici 15 ans. A ce titre, il importe de souligner que leffectif du Ministre a t rduit suite lopration de dpart volontaire (lance en 2005) de 1853 soit 5% de leffectif dont 54% des cadres suprieurs.
Rpartition du personnel du MFP par tranches d'ge
55 ans et pl us 8% 50 55 ans 17% M oi ns de 25 ans 1% 25 30 ans 6% 30 35 ans 14%

45 50 ans 18%

35 40 ans 18% 40 45 ans 18%

Graphique 3 : Rpartition du personnel du MEF par tranche dge32

Pour ce qui est de la rpartition de leffectif du Ministre par catgorie (voir figure7) 31% des effectifs sont classs dans les chelles de rmunration 1 7 (personnel dexcution), 29% dans les chelles 8 et 9 (cadres moyens) et 40% dans les chelles 10 et plus.

Per son nel du MF P par cat go rie s


Personn el d'excution 33% Ca dre s sup rieurs 40%

Ca dre s m oyens 27%

Graphique 4 : Rpartition du personnel du MEF par catgorie

33

31 32

Op. cit. Page 13 Rubrique tableaux de bord de lintranet du Ministre

37

34% du personnel class lchelle10 et plus est titulaire dun diplme suprieur (figure8). A signaler que 65% des cadres suprieurs diplms sont titulaires dune licence (ou quivalent) et 35% dun diplme de troisime cycle (figure9).
Ta ux d'en ca drem en t au MFP

Cad res moyens et agents d'excution 60 %

Cad res (ch 10 et +) 40 %

Cad res diplm s 30 %

Cad res non diplm s 10 %

Graphique 5 : Taux dencadrement du MEF


D ip l m e s s u p r ie u r s

34

B ac+ 5 e t + 29 %

B ac+4 71 %

Graphique 6 : Diplmes obtenus par les cadres du MEF35

Plusieurs mtiers sont exercs par les directions chacun en fonction de ses spcificits sachant que certains mtiers restent communs entre ces directions. Les principaux mtiers identifis sont le contrle, lassiette et le recouvrement ; ils sont exercs par plus de 54% de leffectif. 24% du personnel sont affects aux postes de travail chargs de lappui et de la gestion des ressources. Le graphique suivant prsente la rpartition des effectifs par groupe de mtier.
Rpartition des effectifs par groupe de mtier

0,14

Financement extrieur Assurance Budget et loi de finances Oprations financires Comptabilit publique Audit et inspection Assiette Appui et gestion des ressources
0

0,18 0,42 0,42 0,47 0,56 0,69 0,76 1,07 1,38 1,43 2,48 12,94 17,18 24,57 24,42 5 10 15 20 25 30

Graphique 7 : Rpartition des effectifs par groupe de mtier36


33 34

Document interne : DAAG les Ressources Humaines du MFP Page 6 Document interne : DAAG les Ressources Humaines du MFP Page 11 35 Ibid.

38

II- Plan de modernisation du Ministre

2.1 Engagement du plan de modernisation La rflexion sur la modernisation du Ministre des Finances et des Investissements extrieurs37 (MFIE) a t confirme lors des sminaires des Directeurs en septembre puis en dcembre 1995. Trois objectifs38 animent le projet de modernisation : La volont douverture sur lensemble des partenaires du Ministre dans un esprit client / fournisseur afin de leur assurer un service de qualit ; La recherche dune efficacit accrue dans ses domaines dintervention par loptimisation du dploiement des ressources humaines, techniques et financires au sein des services centraux et extrieurs ; Le souci de dvelopper la motivation de lensemble des fonctionnaires du MFIE afin de faciliter les volutions culturelles et comportementales devant accompagner le plan de modernisation et en assurer la russite. Il sagit galement de faire vivre une dynamique permanente, cet axe est li lessence mme du concept de la modernisation. Il consiste dvelopper les facults danticipations et de remise en cause permanente39. Le rapport final de ltude conduite sous lassistance dun bureau dtudes international a t valid en mars 1996. Il avait eu pour objectif de prsenter trois parties40 principales : Le diagnostic de la situation, qui a t mis au point partir dentretiens directs et tables rondes avec toutes les Directions au niveau de lencadrement (100 150 personnes rencontres), avec les agents par le biais dun questionnaire (300 400 rponses) et avec les partenaires externes ;

36 37

Document interne : DAAG, Rapport sur la gestion prvisionnelle des effectifs , 2006 Appellation du Ministre lors de la ralisation et de la mise en uvre du plan de modernisation (mars 1996) 38 Eurogroup consultants, Plan de modernisation : rapport final, Eurogroup Consultants, janvier 1996. p3 39 Maroc, Ministre des Finances et des Investissements Extrieurs la modernisation du Ministre des Finances et des Investissements Extrieurs , Revue Al malya, n1, septembre 1996, page 3. 40 Eurogroup consultants, MFIE, plan de modernisation : rapport final. P.2

39

Le contenu du plan de modernisation : cette phase a vis principalement la dfinition des actions ncessaires pour mettre en route la modernisation du Ministre. Plusieurs chantiers court, moyen et long terme ont t proposs ; Le plan de mise en uvre : il sagit dune phase oprationnelle dans le lancement et la mise en uvre du plan de modernisation du MFIE. Cette phase avait consist en la dfinition dun contenu dtaill aux actions court terme, prparer les termes de rfrence concernant les chantiers moyen terme et organiser les modes de pilotage mettre en uvre. 2.2 Le Programme daction stratgique En juillet 1997, le comit des Directeurs avait dcid, dans le cadre du plan de modernisation du dpartement des Finances, de lancer un Programme dAction Stratgique (PAS) pour la priode allant de 1998 200241 qui visait ainsi consolider le processus de modernisation engag en orientant la gestion du Ministre aux mutations de son environnement. Il a eu pour finalit majeure la mise en place dun systme de pilotage permettant de dvelopper une matrise des vnements et une cohrence des orientations et des objectifs entre les diffrentes entits du dpartement et dassurer un pilotage par les rsultats et non par les attributions et la consommation des ressources42. 2.3 La dmarche PAS Llaboration du Programme dAction Stratgique (PAS) et des plans oprationnels des Directions sinscrit dans la dmarche PAS qui dcoule du concept de programmation stratgique adopt par le Ministre.
2.3.1 Objectifs de la dmarche de programmation :

Avoir une visibilit moyen terme dans la gestion des affaires, assurer le suivi des actions de rforme entreprises et obtenir une meilleure productivit, sont les principaux objectifs recherchs par le Ministre travers ladoption et la formalisation de la dmarche de programmation 43.

41

Maroc, Ministre des Finances et des Investissements Extrieurs. La modernisation en marche . Revue Al Maliya. N19, octobre 1999, page 6. 42 Maroc, Ministre de lEconomie, des Finances, de la Privatisation et du Tourisme. Guide de programmation stratgique . Revue Al Maliya. N27, octobre 2001. page. 43 Op. Cit. p 21.

40

Selon le guide de programmation diffus au sein du Ministre44, il sagit dadopter une dmarche visant dterminer des objectifs et mettre en uvre les actions et les moyens propres pour les atteindre dans les dlais prvus, de sorte obtenir une adquation entre les objectifs viss et les moyens mobiliss pour leur ralisation. Lensemble ainsi constitu devrait former des Plans Objectifs/Moyens (POM). Cette dmarche suppose recenser et classer les mesures entreprendre en fonction de lordre de priorit qui leur est accord tant au niveau gouvernemental quau niveau interne. Elle vise par ailleurs prvoir un calendrier raliste pour la ralisation des actions engager et qui tient compte des priorits retenues.
2.3.2 Droulement du processus de programmation :

Selon le mme guide, le processus de programmation est fortement li lavancement du projet de loi de finances. Ce dernier est arrt vers le 20 avril de chaque anne pour tre soumis lexamen et au vote du parlement. Auparavant, il faisait lobjet dun long processus de discussion et darbitrages qui dbutent vers la midcembre de lanne qui prcde. Lintgration dans le projet de loi de finances des mesures retenues dans le cadre de la programmation annuelle et la prise en charge de leurs incidences ventuelles, implique que ces plans soient labors et actualiss avant la finalisation dudit projet, soit autour du 15 dcembre. La version dfinitive du plan est arrte en janvier de lanne suivante.
2.3.3 Les tapes cls du processus de programmation :

Le mme guide prcise que cette dmarche correspond un processus car elle se droule selon quatre tapes : Les orientations gnrales ; La programmation proprement dite ; La contractualisation. Les valuations ;

44

Maroc. Ministre de lEconomie et des Finances. Guide de la programmation : pour une approche commune au dpartement des finances, vrier 1999. p.3

41

2.4 Les orientations gnrales : Il sagit, de faire ressortir, partir dune analyse de lenvironnement tant interne quexterne, les missions auxquelles lon souhaite donner la priorit 45. Ainsi, deux niveaux dorientations sont prvus : La Lettre dOrientations Gnrales du Ministre (LOG) : Elle dcrit les priorits du dpartement et fixe les orientations, elle donne les directives gnrales qui prsident au choix et la hirarchisation des priorits spcifiques de chaque direction. La LOG est diffuse au courant septembre. La Note dOrientation Gnrale (NOG) labore au niveau de chaque Direction et signe par le Ministre. Elle doit sinscrire dans la continuit de la LOG mais se situe un niveau plus proche de son champ dintervention. La NOG donne une bauche des actions qui pourraient tre planifies et doit tre diffuse au cours du mois doctobre. 2.5 La programmation proprement dite : Pour atteindre les objectifs fixs dans la NOG, les actions entreprendre par les diffrentes structures font lobjet dune programmation raliste, valide sous forme dun plan daction de la Direction dans toutes ses composantes. Ainsi, le plan daction est dclin en grands chantiers, chaque chantier est constitu de projets eux mmes composs de plusieurs actions. Lensemble du programme est ensuite codifi de faon arborescente et un calendrier prcis de ralisation est arrt avec lindication des responsables dsigns pour le suivi de chacune des actions programmes46. Quil soit spcifique une direction ou tout le Ministre, le plan daction est un vritable tableau de bord et doit tre apprhend comme tel. Il comprend les lments suivants : Intitul de laction ; Code de laction ; Date de dbut de ralisation ; Date de fin de ralisation ;
45 46

Op. Cit. p7 Maroc, Ministre des Finances et de la Privatisation. Le Plan daction stratgique . Al maliya. N28, dcembre 2002. p 6-7.

42

Responsable (s) ; Taux de ralisation (entre 0% et 100%) ; Commentaire trs bref quant ltat davancement des travaux ; Code indiquant lappartenance ou non au PAS (ou au Plan de Dveloppement Economique et Social dans le cas du PAS) ; Code relatif aux objectifs de laction. 2.6 La contractualisation La matrialisation du PAS prend la forme dun contrat dobjectifs prpar par le niveau n-1 et soumis au niveau n pour ngociation et validation. Les contrats dobjectifs ne concernent que les projets de rforme, damlioration et de progrs dans le cadre des orientations et des objectifs fixs au niveau suprieur 47. A travers ces contrats, la hirarchie sengage, au niveau de chaque direction, sur les moyens matriels, humains et financiers mettre en uvre, alors que les structures oprationnelles sengagent respecter les dispositions du contrat en termes dobjectifs atteindre et de dlais tenir. Lvaluation globale du plan et des moyens ncessaires tant au pralable, conjointement ralise par la direction et les structures concernes lors de runions dites de contractualisation 48. 2.7 Evaluation et ajustement du PAS Lajustement du PAS rpond la ncessit toujours croissante daccompagner les volutions qui interviennent tant au niveau des priorits quau niveau de lenvironnement interne et externe. Il sagit alors de programmer de nouvelles rformes dont le besoin se fait sentir, ou de soustraire du plan retenu certaines actions acheves ou qui ne sont plus lordre du jour. Nous pouvons ainsi identifier deux niveaux dorganisation qui permettent lajustement et lvaluation du PAS.

47

Maroc, Ministre de lEconomie, des Finances, de la Privatisation et du Tourisme. Guide de programmation stratgique . Al maliya. N27, octobre 2001. page 6. 48 Ibid.

43

- Le niveau stratgique reprsent par le comit des directeurs permet, par le bais de sminaires et de rencontres, de revoir les modalits de gestion du PAS, les facteurs cls de succs et les actions accompagnatrices entreprendre. Ainsi le sminaire des Directeurs organis le 26 mai 2001 avait ax ses travaux sur lidentification des problmes lis au PAS, la dfinition des thmes de proccupation commune et de structurer le pilotage du PAS. - Le niveau oprationnel de lvaluation concerne le droulement des projets sur le terrain, il est reprsent par plusieurs organes suivant le type de projet.
2.7.1 Typologie des projets de modernisation initis par le PAS

Trois types de projets constituent le PAS du Ministre49 : Les projets transverses : Ils impliquent le travail en commun de plusieurs directions. Leur gestion est confie une quipe projet dsigne cet effet. un comit de pilotage, prsid par le Secrtaire Gnral du Ministre et compos des directeurs concerns est galement institu. Il est appel valider les scnarios proposs par lquipe projet. Les projets de proccupation commune : Ils portent sur des thmes intrt commun entre les directions. La gestion est assure par les Directions. Chaque direction opte pour son propre rythme lencontre des projets transverses pilots par une seule quipe projet et selon le mme rythme. Le suivi des objectifs, planning et rsultats est assur par le Secrtariat Gnral. Les projets mtiers : Ils relvent du domaine exclusif de chacune des directions du ministre et constituent de ce fait, le c ur du PAS au niveau de chaque structure. Pour assurer le suivi de ces projets dont le pilotage et la gestion relvent de la comptence des Directions, ces dernires sont tenues de faire parvenir au Secrtariat Gnral du Ministre, un tat davancement semestriel des actions composant leur PAS. Chaque direction est appele par ailleurs, prsenter lors de runions
49

Maroc, Ministre des Finances et de la Privatisation. Le Plan daction stratgique . Al maliya. N28, dcembre 2002. p 4-5.

44

dvaluation tenues en prsence du Ministre, du Secrtariat Gnral et de tous les directeurs du dpartement, un bilan davancement de son Plan dAction Stratgique. La figure4 suivante prsente le processus de programmation stratgique au niveau du Dpartement :

Figure 4 : Processus de programmation stratgique au sein du Ministre de lEconomie et des Finances 50

2.8 Principaux axes du plan de modernisation En somme, la politique de modernisation et de rforme, mene depuis plusieurs annes par le Ministre des Finances et de la Privatisation, sinscrit dans le processus global de la rforme de ladministration publique marocaine. Sa stratgie de modernisation vise en particulier, lamlioration de la qualit des services rendus, le renforcement de lefficacit de ladministration et la rationalisation de ses dpenses. Son contenu met en vidence les diffrents chantiers de rformes entrepris par le Ministre.

50

Maroc, Ministre de lEconomie, des Finances, de la Privatisation et du Tourisme. Guide de programmation stratgique . Al maliya. N27, octobre 2001.

45

Parmi ces chantiers de rformes figurent ceux en adquation avec la problmatique aborde en loccurrence le vaste chantier de la rforme budgtaire et du contrle de la dpense publique. Trois objectifs fondamentaux sont assigns cette rforme savoir
Linstauration
51

dune gestion axe sur les rsultats. Autrement dit, une gestion

oriente vers la logique des rsultats et de lvaluation de limpact de la dpense au niveau des bnficiaires finaux dans chaque domaine dactivit au lieu de la logique des moyens qui a prvalut depuis longtemps pour les finances publiques ;
Une

responsabilisation des ordonnateurs en charge de lexcution de la

dpense publique et notamment les gestionnaires locaux dans les services dconcentrs de lEtat ;
Une

simplification des procdures budgtaires et partant lacclration de la

ralisation des programmes, actions et projets en cours ; Place sous le pilotage du Secrtaire Gnral du MFP, la rforme du contrle de la dpense publique (RCDP) implique plusieurs directions du dpartement qui mnent les quatre (4) chantiers de cette rforme. Les objectifs et le contenu de ces chantiers (voir figure13 ci-aprs) sont les suivants :
Directeur du projet Pilotage du projet de la rforme

Secrtariat Gnral du MFP

Unit centrale des Affaires Juridiques Gestion transverse des impacts

Directeur du Chantier1 Rapprochement CGED/TGR et volution du contrle dexcution

Directeur du Chantier2 Augmentation de la capacit de gestion des services ordonnateurs

Directeur du Chantier3 Gnralisation et approfondissemen t de la rforme budgtaire

Directeur du Chantier4 Evolution des mtiers daudit et dinspection

Trsorerie Gnrale du Royaume

Trsorerie Gnrale du Royaume

Direction du Budget

Inspection Gnrale des Finances 52

Figure 5 : Les quatre chantiers de la rforme : qui fait quoi ?.


51

Maroc, Ministre des Finances et de la Privatisation La rforme du contrle de la dpense publique . Almaliya. N3 fvrier 2007. 52 Op. Cit. p14-16

46

Le chantier 1 : Rapprochement CGED/TGR et volution du contrle dexcution Chantier port par la Trsorerie Gnrale du Royaume, il permettra terme lvolution du contrle de la dpense publique vers plus defficacit, defficience et de souplesse. A court terme, il se concrtise par le rapprochement des entits en charge de ce contrle, le CGED et la TGR. Les objectifs viss par la ralisation de ce chantier se rsument ainsi :

Harmoniser, optimiser et hirarchiser le contrle dexcution et adapter lassistance des contrleurs et comptables publics en fonction de la capacit de gestion des ordonnateurs en vue de les rendre autonomes ;

Gnrer des synergies et rduire le cot du contrle exerc par le MFP ; Faire converger les systmes dinformation et les rendre cohrents et ineffaables avec ceux des ordonnateurs ;

Chantier 2 : Augmentation de la capacit de gestion des services ordonnateurs Un deuxime axe confi la TGR dont la finalit est de mobiliser les ordonnateurs sur les transformations (ressources humaines, Systmes dinformation, procdures) oprer au sein des services gestionnaires pour voluer vers plus dautonomie et plus defficacit dans la ralisation des dpenses. Il porte sur les actions danimation du rseau dordonnateurs, la valorisation de la fonction budgtaire, la rorganisation de la fonction budgtaire et la contractualisation avec les services extrieurs. Chantier 3 : Gnralisation et approfondissement de la rforme budgtaire Sous la responsabilit de la Direction du Budget, la ralisation de ce chantier consiste traduire, dans la programmation et lvaluation budgtaires, la logique de performance axe sur les rsultats et accompagner les ordonnateurs dans lapprentissage et dans linstrumentalisation de cette logique de performance. Son contenu comprend lmergence de programmes dactions stratgiques pluriannuels et mise en place dindicateurs de performance, la globalisation des crdits et la pluri annualit de la programmation budgtaire.

47

Chantier 4 : Evolution des mtiers daudit et dinspection Chantier men par lIGF et ax sur lvaluation des performances et lvolution de ses mtiers, son aboutissement se caractrisera par la mise en place du systme cible de contrle du MFP fond sur lvaluation de performance et ladaptation de lorganisation et des modes de fonctionnement de lIGF lvolution de ces nouveaux mtiers. Dans ce sens quatre actions sont menes par lIGF. Il sagit de laudit et certification de la capacit de gestion des ordonnateurs, du contrle de rgularit dans une logique daudit, de lvaluation de la performance et de ladaptation de lorganisation de lIGF lvolution des mtiers daudit et dinspection. La majorit de ces rformes discutent des nouveaux objectifs stratgiques qui influencent les mthodes de travail et par consquent demanderaient des efforts supplmentaires de formation. Dun autre ct, certaines de ces rformes impliquent lmergence et le dveloppement du contrle de gestion. Le vaste chantier de la rforme budgtaire et du contrle de la dpense publique met en relief la performance comme un nouveau mot dordre de la gestion publique. Ceci fait appel une responsabilisation davantage des gestionnaires sur leurs programmes dactions exigeant ainsi des outils de pilotage et de suivi appropris. Ds lors, le contrle de gestion prend toute sa place dans le cadre du plan de modernisation de ce dpartement.

Section II : La formation action prioritaire du plan de modernisation du MEF Dans le cadre du plan de modernisation du Ministre de lEconomie et des Finances, la formation est rige en action prioritaire. Elle est appele rpondre aux besoins dune administration conomique et financire voluant dans un

environnement marqu par :


Lexigence defficacit, de transparence et de qualit de service ; La mise en uvre au niveau du Ministre du plan daction stratgique visant la modernisation de notre dpartement et lamlioration de la gouvernance et des modes de gestion.

48

Son objectif ultime tant dhabiliter le personnel sadapter aux changements, amliorer ses comptences et atteindre le niveau de performance ncessaire pour accomplir de faon efficace et efficiente ses missions. En effet, de par ses missions, le MEF est aujourdhui au cur de lEtat et du service public. Ce qui exige une amlioration continuelle de ses performances en matire de productivit, de qualit de service rendu et de cot dintervention. Il aura, ainsi, de plus en plus besoin dhommes et femmes capables dinnover et daccompagner ces projets de modernisation dont le but ultime est de servir lintrt gnral et de satisfaire les besoins et les exigences des usagers (contribuables, collectivits locales, socits et entreprises). A cet gard, la formation constitue un instrument privilgi pour le Ministre. Sa politique est btie autour dun systme qui a connu trois priodes dvolution et est recentr sur une stratgie visant la mise en place dun dispositif de formation mieux intgr la politique de GRH et au service de la performance globale du Ministre.
I- Evolution du systme de formation au Ministre

Elle est marque par trois priodes essentielles : La premire priode allant de lanne 1995 lan 2000, correspond au stade dinstitutionnalisation de la fonction formation avec son inscription au plan de modernisation du Ministre comme axe stratgique et la cration de structures ddies au sein des diffrentes directions. Nanmoins, il sagissait dune approche quantitative et dune gestion administrative de la formation marque par l'absence dun cadre de gestion et dorganisation adquats et un manque de coordination entre les diffrentes structures charges de la formation. Dans ce sens et daprs le tableau 1 le Ministre a ralis, en moyenne, 4749 participations par an durant la priode allant du 1996 et 2000. Le tableau suivant prsente la ventilation des participations par exercice budgtaire durant cette priode.

49

Exercice Budgtaire 1996/1997 1997/1998 1998/1999 1999/2000 2me semestre 2000

Nombre de participations 3665 4880 6385 4697 2059

Tableau 153 : Nombre de bnficiaires par exercice budgtaire (entre 1996 et 2000)

A signaler quune participation correspond une inscription une action de formation. Autrement dit, les statistiques de participation comptabilisent le mme bnficiaire autant de fois quil a particip aux actions de formation durant lanne. En fait et en labsence dun systme dinformation fiable, il tait difficile didentifier le nombre de bnficiaires rels forms. Cette priode est considre comme une phase de reconnaissance et de valorisation de la formation. Nanmoins, des insuffisances du systme de formation ont t constates et ont concern essentiellement la ncessit dharmoniser le langage formation par rapport un concept souvent mal dfini avec labsence dun cadre juridique appropri de la formation. Ce systme a galement souffert de labsence dune vritable stratgie de formation clarifiant la vision et les objectifs atteindre. De mme, les programmes de formation ne sont pas dfinis selon une vritable dmarche dingnierie de la formation. La deuxime priode allant de lanne 2001 lanne 2005 est relative ltape de renforcement du cadre organisationnel et de dveloppement de lingnierie de la formation. Le fait marquant de cette priode est la mise en place dune reconfiguration structurelle issue dune fusion entre la Direction des Affaires Administratives et Gnrales et la Direction des Ressources Humaines. Ainsi, une Division de la formation a t cre. Lattention a t focalise durant cette priode sur la mise en place des jalons dun vritable systme de formation. A cet effet, une charte de formation servant de cadre de rfrence lensemble des directions a t labore et signe par le Ministre en octobre 2002.
53

Document interne du MEF : Direction des Affaires Administratives et Gnrales Rapport sur la Formation au MFP priode 1996 -2000 .Page 6.

50

Par rapport lvolution du nombre de participations, et comme le montre le graphique8 suivant, un effort quantitatif a t enregistr. En moyenne 11547 participations par an durant cette priode contre 4749 durant la priode allant de lanne 1996 lan 2000.
Evolution du nom bre de participations 15000
Nomb re de participations

13996 8269

13057 10870 11944

10000 5000 0

2001

2002

2003 Ann es

2004

2005

Graphique 8 :54 Evolution du nombre de participations aux formations au MEF entre 2001 et 2005

En ce qui concerne le taux daccs (nombre de bnficiaires/effectif global du Ministre), il sest situ en moyenne en 30% de leffectif. C'est--dire, chaque anne le Ministre forme le 1/3 de leffectif global.
Nombre de bnficiaires 3991 5100 5611 Taux Daccs ( %) 20,32 26,08 33,1

Anne 2001* 2002* 2003 2004 2005

Tableau 2 :55 Evolution du taux daccs la formation


(*) Linformation sur le nombre de bnficiaire nest pas disponible durant les annes 2001et 2002.

Le nombre de journes hommes de formation slve en moyenne environ 69048 en moyenne par an durant cette priode soit 4 jours de formation par personne. (cf. Graphique 9 suivant).

54

Direction des Affaires Administratives et Gnrales. Bilans de formation au titre des annes 2001, 2002, 2003, 2004 et 2005 . 55 Ibid.

51

Evolution des JHF 2001-2004 100000 80000 60000 40000 20000 0 83847 58649 56087,5 60792 85863

JHF

2001

2002

2003 Annes

2004

2005

Graphique 9 : Evolution des JHF entre 2001 et 200556

Les aspects quantitatifs lis au nombre de sessions de formation dispenses et la population bnficiaire semblaient dominants par rapport au volet qualitatif favorisant la mise en place dune vritable politique de formation mme dapporter une relle valeur ajoute dans lexercice pratique des mtiers du Ministre. La priode actuelle partir de 2006 : caractrise par un enclenchement dun saut qualitatif du systme de formation pour dune part, produire des actions de formation de qualit rpondant des besoins rels avec un impact considrable et moindre cot et dautre part, tenir compte des vecteurs dvolution impactant ce systme de formation, en loccurrence :

Le gel de recrutement dans la fonction publique et le dpart soutenu la retraite, impliquant des approches nouvelles de gestion de la formation inscrites dans la logique de la GPEC ; Les volutions importantes des mtiers propres au Ministre et sa sphre de comptence ; Lexigence de mettre profit les retombes positives des TIC ; Ladoption du nouveau dcret de la formation partir de janvier 2006. Dans ce cadre une mission dvaluation du systme de formation a t ralise

par lIGF pour mettre en vidence les acquis et limites du systme. Un schma directeur de formation est labor en vue de clarifier la vision du Ministre en matire de formation adapte son contexte. Les principaux indicateurs chiffrs lis lanne 2006 sont prsents dans le tableau suivant (voir tableau3) :

56

Document interne du MEF : Direction des Affaires Administratives et Gnrales. Bilans de formation au titre des annes 2001, 2002, 2003, 2004 et 2005 .

52

Indicateurs Nombre de bnficiaires JHF Journes formation par agent durant lanne 2006 Taux daccs Frquence de participation

Niveau pour lanne 2006 5639 85773 5 30% 2

Tableau 3 57: Principaux indicateurs chiffrs de la formation au titre de lanne 2006

En somme, le systme de formation a connu plusieurs tapes dvolution : - Des activits de formation ont t inities partir de lanne 1995, date d'adoption du plan de modernisation du Ministre ayant rig la formation en action prioritaire ; - Les premiers vrais jalons d'une structuration de la fonction formation au MFP ont t tablis partir de lanne 1996. Ce systme a t mieux renforc et structur partir de lanne 2002 par la mise en place dun cadre global du dispositif de formation selon une approche dingnierie de formation ; - Une charte de formation servant de cadre de rfrence commun toutes les directions a t adopte et valide par le Ministre. Elle a institu, notamment, des instances de pilotage et de gestion de la formation au sein du Ministre, tels que le Conseil de la formation et les comits de gestion et de suivi ; - Des plans de formation pluriannuels ont t ralises par les directions du MFP : Le Ministre a form en moyenne durant les annes 2003, 2004, 2005 et 2006, 5000 bnficiaires par an soit environ 55000 journes hommes formation. Ce qui signifie un taux daccs de 26% et une dure moyenne de 11 jours par bnficiaire; - Une mission dvaluation du systme de formation ralise en avril 2006 par lInspection Gnrale des Finances a donn lieu un rapport mettant en vidence les acquis et les limites de ce systme. - Le dploiement du dispositif de E-learning et la production de cours mtiers en ligne ; - Llaboration dun schma Directeur de la formation couvrant la priode 20072011.
57

Document interne du MEF : DAAG Bilan de la formation au MFP au titre de lanne 2006 .

53

II- La stratgie de formation

La stratgie de formation adopte par le Ministre sest fonde sur un certain nombre de principes visant mobiliser les rflexes et les rflexions de lensemble des acteurs autour des objectifs de professionnalisme, de performance et de modernisation. Des moyens et une organisation sont dfinis dans le cadre de cette stratgie pour faciliter sa traduction oprationnelle sur le terrain en se basant sur la dmarche dingnierie de la formation. 2.1 Les principes de bonne gestion du systme de formation58 Ils sont au nombre de neuf : 1. Gnralisation de la formation ; 2. Planification et coordination des actions de formation pour une utilisation optimale des moyens ; 3. Rationalisation du systme de formation pour une meilleure affectation de ressources ; 4. Dcentralisation de la formation pour une meilleure prise en charge respective des formations transversale et spcifique ; 5. Implication de tous les acteurs de la formation pour une meilleure adhsion aux actions de formation ; 6. Articulation du dispositif de formation avec la GRH ; 7. Adaptation du dispositif de formation aux changements de lenvironnement ; 8. Ouverture sur les TIC pour renforcer leffort de formation ; 9. Lvaluation de la formation. 2.2 Les objectifs de formation59 Les objectifs fixs pour la formation sont les suivants :

Amliorer la matrise des mtiers par les cadres et agents du Ministre dans les domaines de la fiscalit, de la gestion de la dpense publique, de lingnierie financire, du contrle etc ;

58 59

Document interne du MEF : Charte de la formation, octobre 2002 . Page 5 Document interne du MEF : Schma Directeur de la formation pour la priode 2007-2011 . Page 8.

54

Favoriser lmergence de comptences polyvalentes et prparer la relve ; Diffuser la culture de performance et de rsultats et crer les aptitudes souvrir sur lenvironnement ;

Accompagner les chantiers de modernisation du Ministre ; Renforcer les capacits managriales de lencadrement et le prparer assumer des fonctions de responsabilit. 2.3 Les acteurs de formation Les acteurs du systme de formation au MFP peuvent tre prsents selon la

figure 6. La Division de la Formation est au coeur d'un certain nombre d'acteurs, elle s'appuie sur son personnel, les fournisseurs de formation, les partenaires et le Ministre de la Modernisation des Secteurs Publics pour rpondre aux exigences de la gouvernance compose particulirement du Ministre, du conseil de formation, du directeur des Affaires Administratives et Gnrales et du comit pdagogique, des clients savoir les bnficiaires et les responsables hirarchiques et des syndicats.

Gouvernance : Lobby+ :
-MMSP

Ministre / SG / Directeur DAAG (DF) / Conseil de formation / Comit pdagogique de Formation

Concurrents :
Systmes de formation des autres dpartements Ministriels

Fournisseurs :

Prestataires de formation Formateurs internes

Systme de la formation

Clients :

Bnficiaires Responsables hirarchiques

Partenaires :

-Dpartements et Instituts avec lesquels le Ministre a conclu des conventions de partenariat -Comits de Gestion et de suivi -Entits formation des autres Directions -Services support : informatique, comptabilit et achat.

Lobby- : Personnel :
60 personnes

Syndicats

Figure 6 : Les acteurs du systme de formation au MEF60

60

Management des Organisations. Support de cours de M. Hassan CHAGAR, enseignant lISCAE

55

La gouvernance : La formation est gouverne par le Top Management (le Ministre et le Secrtaire Gnral), et par la Direction des Affaires Administratives et Gnrales par le biais de la Division de la Formation charge de llaboration de la politique de formation, la mettre en uvre et lvaluer et ce en coordination avec le conseil de formation et le comit pdagogique. A ce titre, le Conseil de la Formation prsid par le Secrtaire Gnral, il est compos des Directeurs du Dpartement a pour missions de dfinir les axes stratgiques et le schma directeur de la formation, de valider le rapport dactivit de la formation et dvaluer la politique de la formation. En revanche, le Comit Pdagogique est compos des responsables de formation du Ministre en plus des formateurs internes dont la contribution est juge utile, il a pour missions de mettre en uvre les orientations du Conseil de la Formation et de valider les plans de formation. Le lobby positif : Il sagit essentiellement du Ministre de la Modernisation des Secteurs Publics (MMSP) qui joue un rle de pilotage stratgique et de coordination de la formation dans ladministration publique. Il a donc un rle dappui et dassistance aux efforts de formation dploys par le Ministre des Finances et de la Privatisation. Le personnel : La gestion de la formation au Ministre est assure par environ 60 gestionnaires relevant des diffrentes structures de formation des directions du Ministre des Finances et de la Privatisation, chargs du suivi quotidien des projets de formation depuis leur conception jusqu leur valuation. Les fournisseurs : Le systme de formation pour parvenir produire ses actions de formation, il fait appel ses fournisseurs en loccurrence les prestataires de formation et les formateurs internes. Les prestataires de formation sont gnralement des coles, instituts et socits de formation dont le recours se fait travers soit des procdures dappels doffres ou des conventions de partenariat surtout pour des domaines en relation avec les nouveaux Mtiers, ou ceux ncessitant une expertise ou une ouverture sur les expriences des autres. Par contre, les formateurs internes sont les comptences internes du Ministre chargs dassurer lanimation dun certain nombre de formations dans le domaine des mtiers de base du Ministre. Les partenaires : ils sont composs des acteurs agissant dans le systme de formation en tant que partenaires la Division de la Formation savoir : les comits

56

de gestion et de suivi, les entits de formation et les entits supports la Division de la formation. Les Comits de gestion et de suivi sont institus de manire ad hoc loccasion de chaque action de formation. Ils sont chargs dassurer le suivi de ces actions, depuis ltape dlaboration des termes de rfrence de ces actions, lexamen des offres des prestataires jusqu lvaluation des actions de formation ralises. La composition et le fonctionnement de ces comits sont dfinis par un rglement interne sign par le Secrtaire Gnral en 2003. Les entits de la formation relevant des diffrentes Directions sont charges notamment dlaborer leurs plans de formation mtiers respectifs et dvaluer les actions de formation ralises dans ce cadre. Les entits supports sont les structures qui aident les structures de formation concrtiser leurs programmes de formation. Nous citons les entits informatiques, celles chargs de lachat et du budget et de la comptabilit. Les premiers interviennent dans la conception des applications et des systmes dinformation en relation avec la formation. Les entits achats soccupent de lachat de la formation. Les structures de budget et de comptabilit intervenant dans la gestion budgtaire et comptable. Le lobby ngatif concerne principalement les syndicats qui jouent un rle de rgulateur de laction de ladministration en gnral et par suite peut intervenir en vue dune rgularisation de laction du systme de formation. Les clients : Le systme de formation procdent la ralisation dun certain nombre de produits en loccurrence : les actions de formation permanents, les formations distance et les prparations aux examens et concours. Ces produits sont destins deux types de clients les bnficiaires et leurs responsables hirarchiques. Les concurrents : Le systme de la formation se trouve dans la ncessit de grer la concurrence des systmes de formation des autres dpartements Ministriels notamment en liaison avec deux aspects essentiels : Premirement, le systme de la formation du MEF doit faire preuve dune attractivit des partenaires et des fournisseurs et deuximement, les travaux de coordination de la formation dans ladministration publique mens par le MMSP implique que le MEF gagnerait de suivre les volutions en matire de bonnes pratiques de Management de la formation.

57

2.4 La stratgie Pour atteindre les objectifs fixs par la formation, la stratgie dfinie consiste en:

Ladoption dune formation organise selon deux modalits : une formation transverse et une formation spcifique mtiers ;

Ladoption dune typologie de formation base sur une distinction entre la formation de base et la formation continue.
2.4.1 Lorganisation de la formation

A) La formation spcifique ou formation mtiers La conception et lorganisation de la formation mtiers sont confies aux directions concernes. Elle comprend aussi bien des actions de formation de base que des actions de formation continue. B) La formation transverse Elle concerne les actions de formation commune deux ou plusieurs directions. Elle englobe, aussi, des actions de formation de base et des actions de formation continue. Sa conception et son organisation relvent de la DAAG en concertation avec les Directions concernes. Pour la ralisation des actions de formation arrtes dans les plans de formation, le MFP a recours : 1. A la formation en interne notamment pour le transfert des comptences assur par un vivier de formateurs reconnus par leur expertise dans les domaines mtiers du Ministre ; 2. Aux prestataires externes nationaux essentiellement par voie dappels doffres et des formules de conventions de partenariat ; 3. Aux partenaires trangers dans le cadre de la coopration internationale ; 4. A la formation distance. Le panorama organisationnel du dispositif de formation du MFP se prsente selon la figure suivante :

58

Di : Direction i SR : Service Rgional

Charte de la formation

Acteurs comit Niveau Stratgique

Systmatisation des Runions

Comit pdagogique

D1

Di

D8

D9

Di

D12

Conseil de la formation

Niveau Oprationnel
SR1 SR2 SRn

Comit de gestion et du suivi


Rglement interne du CSG

Acteurs Permanents

Responsables de formation Apprenants Responsables hirarchiques Directions

Figure7 : Le panorama Organisationnel du systme de formation du MEF61 2.4.2 Les types de la formation

A) La formation de base La formation de base intervient avant la prise de fonction. Cette formation se dcompose en trois principaux types de formation :
a. La prparation aux concours et examens daptitude professionnelle (ECAP)

La prparation aux concours et examens professionnels, auxquels participent les agents, a fait lobjet, depuis lanne 2004, dun certain nombre de mesures daccompagnement consistant en particulier en :

Llaboration de manuels raliss par la DAAG, fournissant une mthodologie de dissertation, des dossiers informationnels ainsi que les meilleures copies des preuves des annes antrieures ;

La mise en place dun site daccompagnement cette prparation.


b. La formation insertion au profit des nouvelles recrues

Une formation insertion transverse est organise depuis lanne 2002 par la DAAG. Elle vise faire connatre aux nouvelles recrues, le Ministre, ses missions et ses modes dorganisation.

61

Conception chercheur

59

Cette formation est dispense aux cadres et agents nouvellement recruts. Une fois affects, les nouvelles recrues bnficient au sein de leurs directions dune formation insertion spcifique mtier destine leur faire acqurir les connaissances et les outils ncessaires lexercice de leurs mtiers.
c. La formation des cadres promus

Cette formation est destine dune part, aux responsables nouvellement promus, dans le but de renforcer leurs comptences managriales et les doter en outils modernes de gestion ; dautre part, une formation, est dispense aux agents promus lchelle 10 visant les doter en connaissances susceptibles damliorer leurs aptitudes la conception et lanalyse correspondant leur nouveau cadre statutaire. B) La formation continue La formation continue vise accompagner les cadres et agents dans leurs carrire tant au point de vue du perfectionnement professionnel quau point de vue de facilitation du changement. Elle se dcompose son tour en deux types de formations :
La formation continue diplmante ; La formation continue non diplmante.

Les actions de formation continue sont orientes gnralement vers cinq types de formation :
a. Formation aux mtiers de base : elle vise assurer lexpertise et le

professionnalisme des agents dans les mtiers de base du Ministre. Dans ce cadre, on peut citer, titre dillustration, comme mtiers : le recouvrement, la fiscalit, lexcution des dpenses, la gestion financire et comptable, etc ;
b. Formation aux nouveaux mtiers : le Ministre doit prparer ses agents aux

nouveaux mtiers mergents suite des vecteurs dvolution dordre stratgique, organisationnel, rglementaire, technologiquesetc. A titre dexemple, laudit, le contrle de gestion, la programmation stratgique et les NTIC ;

60

c. Formation en vue daccompagner les projets engags au niveau du Ministre :

de

par

son

caractre

professionnel

et

cibl,

la

formation

constitue

un

accompagnement ncessaire la russite des projets mens dans le cadre du PAS notamment GISRH, GPEC, GID et @UJOUR ;
d. Formation sur les systmes dinformation : elle permet le dveloppement de

centres de comptence et dexpertise dans le domaine des systmes dinformation devenu stratgique dans lexercice des missions du Ministre ;
e. Formation sur les nouvelles mthodes de gestion : elle vise introduire les

mthodes modernes de travail et amliorer la ractivit et lefficacit des cadres et agents du Ministre. A titre dillustration, nous prsentons ce schma rcapitulant les diffrents types de formation :
Lingnierie de la formation

Formation de Base

Formation Continue

Formation Insertion

Prparations aux ECAP

Formation Promus

Mtiers de Base Accompagnement des Projets Nouvelles Mthodes de Gestion

Systmes dInformation

Nouveaux Mtiers

Figure 8 : Les types de formation

2.5 Lingnierie de la formation Lingnierie de formation est apparue vers la fin des annes 1970. Elle peut tre dfinie comme un ensemble de dmarches mthodologiques articules qui sappliquent la conception de dispositifs de formation 62. Une mthodologie

62

Philipe EARY Prcis de dveloppement des comptences concilier formation et organisation Editions liaisons 1999 Page 27

61

Types de Formation

Typologie

permettant de dfinir, de raliser et dvaluer toute action de formation par rfrence des besoins prcisment identifis en adquation avec les mtiers et la stratgie de lorganisation. Elle peut tre dcrite selon un processus compos de cinq tapes63 :

Lidentification et lanalyse des besoins en formation ; Llaboration des plans de formation ; Lachat de la formation ; La mise en uvre et le suivi ; Lvaluation de la formation.

La figure8 suivante permet de visualiser le processus de lingnierie de la formation.


Dfinition des carts individuels ( Cc = Ce - Cr ) et collectifs (indicateur(s) de mesure) et mesure de l'impact

Identification et analyse des besoins


Dfinition des comptences cibles Cc : Ecarts entre comptences exiges Ce et comptences relles Cr

Conception
2

Elaboration du plan de formation


Conception du dispositif du dveloppement des comptences

Identification du prestataire
Mieux acheter travers une stratgie Marketing achat

Ralisation
4

Mise en oeuvre et suivi


Concrtisation du projet sur le terrain Mesures prventives, curatives, et correctives Suivi qualitatif

Evaluation

Evaluation de la formation
Niveau de satisfaction et impact de la formation

Figure9 : Processus de lingnierie de la formation64

La mise en uvre dune dmarche dingnierie de formation constitue un pralable, un garant et un cadre de gestion idoine pour une performance dun projet de formation. Elle implique ladoption dun ensemble des rgles majeures ou de principes directeurs. Parmi les principaux, on peut relever les suivantes 65 :

63 64

Op.Cit Page 29-30 Conception chercheur 65 me Guy Le BOTERF, lingnierie des comptences, Editions dorganisation, 2 dition1998-1999. Page 15.

62

Les besoins en formation nexistent pas en soi. Ils constituent des carts quil faut identifier et analyser par rapport aux situations concrtes ou aux rfrentiels qui sont leur origine (dysfonctionnements, projets, volutions des mtiers et des emplois, volutions culturelles) ; Les problmes dvaluation ne peuvent tre rsolus correctement que sils sont traits ds la conception des actions de formation. Il est donc ncessaire de dfinir, dans les premires tapes de lingnierie, les rfrentiels dexploitation, demplois et de formation qui serviront de critres dvaluation ; Toute formation suppose llaboration dun cahier des charges ; elle devra en respecter les spcifications (objectifs, organisation, progression, valuation) ;

Les dcisions de la formation doivent non seulement tre pertinentes et cohrentes, mais elles doivent aussi tre prises en temps opportun ; On ne peut intresser directement la hirarchie la formation que si elle est implique ds la phase initiale didentification et danalyse des besoins de formation. Dans ce cadre, les initiatives engages visent assurer une meilleure

adquation entre les besoins et les programmes de formation, et ce travers la matrise du processus dingnierie de la formation. Les efforts consentis ce titre ont concern, entre autres, la standardisation, la formalisation et la normalisation des outils et mcanismes du systme de gestion de la formation, et ce travers :
Llaboration

dun guide du responsable de formation prsentant les

diffrents outils danalyse des besoins, dlaboration dun plan de formation, dachat , de mise en uvre et dvaluation des actions de formation ;
La

conception dune dmarche pragmatique en matire dlaboration du plan

de formation spcifique de la DAAG base sur les rsultats du projet GPEC ;


Linitiation

dun processus dassistance de certaines directions pour

llaboration de leurs plans de formation spcifiques. 2.6 Le financement de la formation66 Le financement de la formation est assur aussi bien par le budget gnral (investissement et fonctionnement) que par dautres sources. Cest ainsi que certaines directions bnficient de financements complmentaires dans le cadre dautres
66

Document interne du MEF : Rapport de lIGF sur lvaluation du systme de formation du MFP . Page 9 ;

63

supports budgtaires. Cest le cas de la Trsorerie Gnrale du Royaume (TGR), dans le cadre de son Service de lEtat Gre de Manire Autonome (SEGMA) et de la Direction Gnrale des Impts (DGI) dans le cadre du Compte Spcial du Trsor(CST) masse des service financiers.
2.6.1 Le budget dinvestissement

Le budget dinvestissement supporte la part la plus importante de leffort budgtaire consenti au profit de la formation. Les crdits dinvestissement se dcomposent en crdits neufs ou initiaux et en reports.
2.6.2 Le budget de fonctionnement

Les dpenses de formation programmes dans le cadre du budget de fonctionnement concernent essentiellement une dotation globale transverse gre par la DAAG, ainsi que certaines dpenses particulires prvues au titre de certaines directions telles que lachat et le renouvellement du matriel de la formation, lentretien et la rparation du matriel didactique, ou encore des frais de vacation.
2.6.3 Autres sources de financement

Des financements particuliers de la formation sont prvus dans le cadre dautres supports budgtaires. Cest le cas du SEGMA de la TGR. Ce dernier a t cre en 2005 par fusion du SEGMA de la PPR et du SEGMA de la Division des Oprations Bancaires. Des dpenses de formation ont t programmes au titre de dpenses de fonctionnement, notamment, les frais de stage, formation et sminaires, les frais de transport du personnel, les frais dabonnement et de documentation. La DGI dispose galement, dans le cadre du CSI masse des services financiers de financements complmentaires (frais dorganisation de confrences, stages et sminaires, frais dabonnement et de documentation). A ce propos, il convient de souligner qu travers lanalyse de lvolution des crdits budgtaires que le Ministre a toujours rserver des sommes importantes pour la formation ce qui dnote la prise de conscience du rle de cet investissement. Aussi, une volution est elle constate.

64

CONCLUSION DU PREMIER CHAPITRE

En guide de synthse, nous pouvons dire que le Ministre des Finances et de la Privatisation est un acteur central de la politique gouvernementale en matire conomique de et financire par ce (Cf. Section1 pp30-38). pas Ladoption Il dun volue plan dans modernisation dpartement nest fortuite.

un environnement incertain et agit dans un contexte caractris par lintervention de plusieurs intervenants. La modernisation de ses mthodes de gestion simpose. Plusieurs chantiers sont lancs ce titre (Cf. Section1 pp39-47). La formation est au cur de ces chantiers. Elle est considre comme une action prioritaire. Le systme de formation au Ministre des Finances a connu une volution positive marque par un renforcement de sa structuration,

une conceptualisation de ses outils de travail et une allocation de moyens suffisante. Le bilan quantitatif en matire de ralisations de formation reste important. (Cf. Section2 pp 48-53)

Le

Ministre

adopt

une

stratgie

de

formation

oriente

vers

le professionnalisme, la performance et la modernisation. Des principes de bonne gestion et dispositif organisationnel sont dfinis par la charte de formation. Plusieurs acteurs interviennent dans le pilotage et le suivi de la formation au MFP. La devise adopte est : Tous responsables de formation. Le schma directeur de la formation adopt pour la priode 2007-2011 donne le cadre dorientations gnrales et fixe les objectifs stratgiques de la formation. (Cf. Section2 pp 54-65). Le recours la formation au MFP est de plus en plus sollicit. Une matrise de sa gestion simpose. Conscient de cet enjeu, le Ministre des Finances et de la Privatisation envisage dentreprendre des mesures visant lamlioration qualitative du dispositif de formation. Pour cela, nous allons tudier dans le cadre du chapitre suivant le concept contrle du gestion tout en essayant de cerner son cadre thorique et pratique, mais aussi mettre en relief ses spcificits par rapport au champ des services et en milieu public.

65

PREMIERE PARTIE Chapitre 2 : Le concept contrle de gestion

66

Chapitre II : Le concept contrle de gestion Introduction du deuxime chapitre Le contrle de gestion est un nouveau concept managrial qui commence envahir les organisations. Il exige une matrise de sa signification. Il na rien avoir avec le terme contrle dans sa connotation ngative. Sa dfinition a connu une adaptation en fonction de lvolution des diffrentes coles managriales. Le contrle de gestion est une action permanente visant lamlioration des performances dune organisation. Sa mise en uvre requiert des pralables en relation avec le systme de Management, dorganisation et dinformation. Il implique aussi la conception des outils appropris en loccurrence : les indicateurs et les tableaux de bord, la comptabilit analytique et le contrle budgtaire. Le contrle de gestion est initialement apparu dans les grandes entreprises industrielles ds la seconde moiti du XIXe sicle. 67 Toutefois, la question se pose sur ladaptation de ce concept par rapport des activits tertiaires et celles relevant du secteur public. Dans ce cadre, lapprhension des spcificits du contrle de gestion des services et dans le secteur public simpose. Ainsi, dans ce chapitre, nous essayerons de cerner au niveau de la premire section le cadre thorique et pratique du contrle de gestion en abordant les concepts le contexte et les outils de mise en place y affrents. Les spcificits du concept de contrle de gestion feront lobjet de la deuxime section. Notre attention sera focalise sur le contrle de gestion des services et dans le secteur public. Section I : Cadre thorique et pratique du contrle de gestion

Le concept contrle de gestion apparat encore flou et na cess dvoluer. Pour tenter de faire le point sur le terme et travers lexamen de la littrature spcialise dans le domaine, nous allons essayer, dans le cadre dun premier point vocation thorique, de prsenter quelques de dfinitions de ce concept, le positionner
67

Michel Charpentier et Philipe Grandjean, Secteur public et contrle de gestion (Pratiques, enjeux et limites),Editions dOrganisation. Page 11.

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dans le temps avec lvolution des diffrentes coles managriales, prsenter ses fonctions ainsi que les pralables ncessaires sa mise en place. Dans un second point caractre pratique nous aborderons les outils employs par le contrle de gestion.
I- Cadre thorique : Concepts et contexte

1.1 Le concept contrle de gestion La naissance officielle du contrle de gestion a eu lieu aux environs de 1939, lorsque se cra aux Etats-Unis, le Controllers Institue of Amric .68 Initialement, on parlait du Management control. Tout le monde saccorde dire que sa traduction franaise en contrle de gestion est une pitre traduction. Elle cache sa vritable signification de pilotage, daide, et dassistance la gestion. Elle prend une connotation ngative et rpressive. Ds lors que lon parle de matrise. Le contrle de gestion en tant que mode de management peut tre dfini comme le processus par lequel les dirigeants sassurent que les ressources sont obtenues et utiliss avec efficacit (par rapport aux objectifs) et efficience (par rapport aux moyens employs) pour raliser les objectifs de lorganisation 69 . Une deuxime dfinition peut tre prsente, celle de Anthony (1965) qui semble plus riche encore dans ses implications puisquelle insiste sur le caractre finalis du processus et sur le caractre incitatif des systmes de contrle : Le contrle de gestion est un processus destin motiver les responsables et les inciter excuter des activits contribuant latteinte des objectifs .70 Toutes ces dfinitions insistent sur trois composantes essentielles du contrle de gestion en tant que matrise de la gestion par les oprationnels : 1- Le contrle de gestion comme processus ; 2- Le contrle de gestion et les objectifs ; 3- La dimension incitative du contrle de gestion.

68 69

Michel LEROY ; Pierre DUBOIS Initiation au contrle de gestion Les ditions dorganisation Page 16. Robert Anthony et John Dearden, Management control systems. Text and cases, Irwin, 1976, PP. 6-7. 70 Hlne Lning, Yvon Pesqueux, le contrle de gestion, Editions DUNOD Paris 1998 . Page 2

68

1.1.1 Le contrle de gestion comme processus

Le contrle de gestion peut tre vu comme un processus, une boucle qui suppose lenvironnement et lapprentissage progressifs. Il sagit en fait dun cycle constitu de quatre tapes (voir figure9) :
Fixation dobjectifs

I Plan

Planification

Budget

II Do III Check

Mise en oeuvre

Suivi des ralisations

IV Act

Analyse des rsultats

Prise dactions correctives

Figure10 : Etapes du processus du contrle de gestion71

Les tapes de planification, au sens de fixation dobjectifs et gestion prvisionnelle, sont suivies dune phase de ralisation, dont les rsultats sont soigneusement enregistrs puis analyss, afin, de se traduire par des actions correctives incorpores dans la planification du cycle suivant. Cette visualisation est en fait trs proche du travail du qualiticien reconnu N.E. Deming relatif la roue de Deming.
1.1.2 Le contrle de gestion et les objectifs

Le contrle de gestion ne peut tre assimil que dans une organisation finalise, qui a des buts et dans laquelle un processus de fixation des objectifs a t mis en place au niveau des individus. Une des difficults du contrle de gestion rsulte de la multiplicit et lambigut des objectifs et de leur caractre plus ou moins explicite.

71

Op.Cit.Page 3

69

Une reprsentation dsormais courante72 insiste au-del de la notion dobjectif sur limportance de deux autres lments pour le contrle de gestion : les ressources et les rsultats. En fait, avec cette approche qui peut tre schmatise selon la figure 10 et laquelle nous adhrons dans ce travail de recherche, un responsable se dfinit par un champ daction dans lequel son activit consiste mettre en relation trois lments : Les objectifs atteindre, les ressources mises sa disposition et les rsultats obtenus et qui donnent naissance trois critres dvaluation par le responsable : La pertinence (des moyens mis en uvre par rapport aux objectifs) ; Lefficacit (la capacit atteindre lobjectif, c'est--dire atteindre un rsultat conforme lobjectif) ; Lefficience (la mise en uvre du minimum des ressources ncessaires pour le rsultat obtenu).
Objectifs

Ressources (moyens)

Efficience

Rsultats Figure11 : Triangle du contrle de gestion73

1.1.3 La dimension incitative du contrle de gestion

Le contrle de gestion est destin accrotre la motivation des responsables et crer davantage de convergence de buts74 dans les organisations. Cest l une autre composante essentielle du contrle, dj prsente dans la dfinition de R.N.Anthony.

72 73

L. Bescos et Alii, le contrle de gestion et Management, Montchretien,1991 Pierre GILBERT : Le contrle de gestion dans les organisations publiques, Editions dOrganisation, 1980. 74 Expression de M.FIOL 1991 . cit in (Hlne Lning, Yvon Pesqueux, le contrle de gestion, Editions DUNOD Paris 1998. Page 6.

70

En effet, lorganisation est compose de personnes dont la mobilisation spontane pour atteindre les objectifs de lorganisation nest pas toujours systmatique. La raison dtre du contrle de gestion ce titre est dinflchir la route et dinciter, en particulier les responsables, aller dans le sens de lorganisation. Cette dimension incitative du contrle de gestion nous renvoie souligner, trois points : 1-Le systme de contrle de gestion ne peut jouer son rle de motivation que sil est accompagn dun systme de rcompense/ sanction. Ce dernier peut tre de nature financire, mais il peut galement reposer sur des lments de reconnaissance ou valorisation professionnelles ou sociales ; 2-Le contrle de gestion est li la dlgation. En consquence, la question du contrle de gestion naissent et se dveloppent avec la taille croissante des organisations. Une organisation artisanale mono personne ou une PME nont pas besoin de contrle de gestion dans sa dimension incitative ; 3-Le contrle de gestion doit assurer mettre en cohrence le niveau stratgique avec celui oprationnel. A ce propos, nous distinguons trois niveaux de contrle :
Le

contrle stratgique qui concerne les dirigeants et envisage la stratgie et

les objectifs long terme de lorganisation pour porter un jugement sur leur pertinence ;
Le

contrle de gestion qui sadresse aux cadres et responsables et value le contrle oprationnel qui est en grande partie automatis. Il sagit dun

ladquation entre lutilisation des ressources et la stratgie qui est examine ;


Enfin

suivi quotidien, trs court terme, du bon droulement des oprations ; il touche essentiellement le personnel dexcution. 1.2 Le contrle de gestion et les diffrentes approches de lorganisation (coles managriales) Le contrle de gestion dpend du mode dorganisation qui dpend, son tour, de la conception managriale des responsables de lorganisation. Cette conception a volu, entre autres, sous linfluence des coles et des thories.75

75

Mohamed LAARAIBI, le contrle de gestion dans les entreprises marocaines concepts et pratiques Editions Najah AL JADID A . 2004 Pp 59

71

Thories

Principaux Auteurs

Ides matresses
Lentreprise

Conception du contrle de gestion


Le

Thorie classique

Thorie bhavioriste

Thorie psychologique78

Thorie noclassique79

Thorie de la contingence

Thorie gnrale des systmes

contrle de gestion revt un caractre comptable et financier. Il est centr vers la vrification et lanalyse FAYOL des carts et des responsabilits TAYLOR permettant ainsi de contrler les 76 excutants Le contrle de gestion joue un rle ARGYRIS majeur pour favoriser le plein emploi HERZBERG Raction contre la thorie classique du potentiel humain LEWIN Thorie des relations humaines ou Il sagit dun outil de contrle de LIKER de comportement MASLOW Elle se proccupe de la gestion des individus certes, mais aussi un moyen de motivation et de MAYO coopration des excutants 77 MC GREGOR participation de ces individus. SIMON Cette thorie, comme la thorie BARNARD bhavioriste, met lindividu au Le contrle de gestion est un outil, CYERT centre des proccupations source de conseil et de suivi des MARCH Elle sattache particulirement aux ralisations permettant dassurer la CROZIER processus de la prise de dcisions prennit de lorganisation FRIEDBERG dans lorganisation Cette thorie a contribu Lapproche noclassique et en dvelopper la Direction par favorisant la fois lefficacit DRUCKER objectifs et les motivations par le individuelle, la participation et la SLOAN travail et lambition dcentralisation, facilite la mise en GELINER Le contrle par exception et le place de la ralisation des objectifs du CHANDLER principe dit dautocontrle des contrle de gestion dans lorganisation ANSOFF units autonomes sont les principes de base de cette thorie Sintresse aux diffrents facteurs qui influencent les structures des Le contrle de gestion permet de organisations ainsi que les slectionner les hypothses les plus LAWRENCE conditions de leur efficacit vraisemblables, de suivre le bien fond LORSCH Recommande lorganisation des hypothses et de faire appel, le cas MINZBERG dlaborer lavance un ensemble 80 chant, aux plans de contingence. dhypothse sur lvolution denvironnement Cette thorie a pour objectif de dpasser le cadre des sciences Le contrle de gestion est un soushumaines qui isolent les lments systme part entire. contenus dans leur champ Il est un instrument de pilotage de BERTALNFY dobservation et pensent quen les lorganisation en assurant un contrle FORRESTER runissant nouveau on peut intgr des sous systmes (physiques, retrouver lensemble et le financiers, humains, informationnels) 81 comprendre . repose sur une hirarchie et une division de travail Conception pour les dirigeants et lexcution pour le personnel ouvrier

76 77

Pierre LAUZEL, Robert TELLER Contrle de gestion et Budgets Editions SIREY ,1997. Page 8 Claude ALAZARD, Sabine SEPARI, Contrle de gestion, Manuel et applications Edition DUNOD, Paris, 4me dition.Page 27 78 Mohamed LAARAIBI, le contrle de gestion dans les entreprises marocaines, concepts et pratiques Editions NAJAH ALJADIDA 2004 Page 60 79 Ibid 80 Claude ALAZARD, Sabine SEPARI, Contrle de gestion, Manuel et applications Edition DUNOD, Paris, me 4 dition.Page 39 81 Cit par Mohamed LAARAIBI, le contrle de gestion des entreprises marocaines , anne 2004 Edition NAJAH AL JADIDA. Page 70

72

1.3 Les fonctions du contrle de gestion Le contrle de gestion a deux fonctions savoir : laide lassistance et la coordination de la gestion prvisionnelle et laide lvaluation et la mesure des performances.82
1.3.1 Lassistance et la coordination dans la gestion prvisionnelle

La gestion prvisionnelle est compose de deux sous ensemble : la planification et la budgtisation83. En terme de planification considre par Michel GERVAIS comme un processus systmatique et continu de prparation de lavenir84, le contrle de gestion intervient au dpart pour fournir linformation ncessaire sur les donnes internes et externes. Il apporte par la suite son assistance dans ce domaine travers les tudes et les suggestions quil fournira aux dcideurs en ce qui concerne les choix des alternatives, des politiques et des stratgies85. De plus, le contrle de gestion intervient, par le biais de la comparaison des prvisions aux ralisations et lanalyse des carts, pour ajuster les prvisions et les choix de lorganisation au niveau de la mise en uvre, des budgets et des plans. A propos de la budgtisation, qui consiste : chiffrer et coordonner pour une priode venir, les charges et produits, recettes et dpenses dune entreprise en fonction des objectifs quelle poursuit et fournir des indications destines faciliter les actions correctives86. Dans ce cadre, le contrle de gestion, malgr le fait quil nest pas lorgane de la budgtisation dans son aspect purement technique (laboration des budgets), il y joue un rle prpondrant. Il aide, travers son rle de conseill informateur beaucoup plus que de rle de technicien, les diffrents centres de responsabilits dans llaboration des budgets87 et assure la coordination du processus budgtaire.

In ( BERTALANFY L. Thorie Gnrale des Systmes. Dunod, Paris, 1973). Jamaleddine ZIEDI, contrle de gestion et analyses stratgiques, vers une approche de gestion totale dynamique et intgre, collection lexcellence Publications de limprimerie officielle de la rpublique tunisienne 2003. Page45. 83 Op.cit.page 47 84 Michel GERVAIS, planification et contrle de gestion, Editions Economica, 1990, Page 350 85 Henri BOUQUIN, le contrle de gestion contrle de lentreprise Editions P.U.F, Paris, 1986 Page 260 86 J.BOURDIN, contrle de gestion , Paris, DALLOZ, 1979. Page 61 87 R.TELLER et P.LAUZEL, contrle de gestion et budget , Editions SIREY, 1986, pp 44-103
82

73

1.3.2 Laide lvaluation et la mesure de performance

Le contrle de gestion joue un rle dassistant et danimateur dans le systme de mesure de performance. Ce rle se concrtise par un ensemble dinterventions allant de laide apporte aux responsables en matire de dtermination des carts jusqu lassistance complte en matire de formulation des ajustements et des actions correctrices ncessaires en passant par ltude de la signification des carts retenus et lanalyse de leurs causes et leurs effets. 88 1.4 Les pralables de contrle de gestion Dune manire gnrale, le contrle de gestion repose sur trois piliers essentiels savoir : le systme de management (dobjectifs), le systme dorganisation et le systme dinformation. 89 Sa mise en place doit ainsi saccompagner, sinon tre prcde, par ces trois systmes comme le montre la figure suivante :
1

Systme dInformation de Gestion (SIG)


Contrle de gestion

Systme dObjectifs et de Management

Systme dOrganisation

Figure12 : Les trois piliers du contrle de gestion90

Le systme de Management nest pas autre chose que lensemble des objectifs de lentreprise et sa stratgie adopte et exprime dans les plans stratgiques tablis91. Partant du principe que le contrle de gestion est une simplification de la stratgie globale et de lensemble des objectifs et leur transmission tous les niveaux hirarchiques pour faciliter leur mise en uvre et leur ajustement en temps opportun,

88

Jamaleddine ZIEDI, contrle de gestion et analyses stratgiques, vers une approche de gestion totale dynamique et intgre, collection lexcellence Publications de limprimerie officielle de la rpublique tunisienne 2003. Page 54. 89 me Jean Louis MALO, Jean Charles MATHE Lessentiel du contrle de gestion Editions dorganisation, 2 dition, Paris,2002 Page 18 90 Maroc, ISCAE, cours de contrle de gestion. anne 2005M.Salah Aisse enseignant lISCAE 91 I.ANSOFF : stratgie de dveloppement de lentreprise : analyse dune politique de croissance, Editions Hommes et techniques, 7me dition, 1984. Page 4

74

il est vident que le contrle de gestion na pas de raison dtre sans systme de Management. En effet, toute laction au niveau de la gestion prvisionnelle se base sur lobjectif et la stratgie de lentreprise. En outre, le systme dobjectif constitue la base de la budgtisation. De mme, le contrle de gestion ne peut jouer son rle dans la mesure de performances si les centres nont pas leur propre standard ou objectif. Le systme dorganisation permet de se doter dune structure mme de combiner les activits de lorganisation afin datteindre ses objectifs. Cette structure concerne la dcomposition en services, tches et relations hirarchiques et englobe aussi les procdures de fonctionnement et de communication entre chaque ple. Le systme dinformation se compose de lensemble de procdures organises afin de fournir linformation ncessaire la prise de dcision et au contrle de lorganisation. Un bon systme dinformation doit permettre de connatre et comprendre le prsent, de prvoir le futur et dinformer rapidement. Il doit tre galement efficace et adapt la nature de lorganisation.
II- Cadre pratique : Les outils du contrle de gestion :

Pour remplir sa mission, le contrle de gestion sest construit diffrents outils selon ses besoins, tels que : le systme budgtaire, la mise en place dune comptabilit analytique, les indicateurs et les tableaux de bord 2.1 Le systme budgtaire Budget, budgets, budgtiser, dbudgtiser, processus budgtaire, analyse budgtaire, gestion budgtaire, contrle budgtaire, comptabilit budgtaire, etc, sont autant de termes employs dans la littrature, quand on aborde le domaine des budgets dans les organisations.92 Nous optons dans le cadre de notre de travail de recherche pour le concept de systme budgtaire qui nous semble, la lumire du choix du mme ouvrage prcdemment cit, suffisamment large pour couvrir la plupart des aspects relevant des budgets et de leur utilisation dans le contrle de gestion. Un systme budgtaire est un systme de gestion prvisionnelle court terme, comprenant le processus de budgtisation et le contrle budgtaire. 93

92

Abdelghani BENDRIOUCH, systme budgtaire pour le contrle de gestion, Editions COGEFOS collection de gestion Juin 2005. page 9. 93 Michel GERVAIS, planification et contrle de gestion, Editions Economica, 1990. Page 122

75

2.1.1 Le processus de budgtisation :

Par budget ou processus de budgtisation, on entend un plan court terme chiffr affectation de ressources et assignation de responsabilits.94 Par ailleurs, il ya lieu de distinguer entre deux types de budget : le budget impos et le budget ngoci. Pour ce qui est du budget impos, le responsable nintervient pas dans la conception du budget. Cest la hirarchie qui soccupe dassigner chaque responsable ses objectifs et ses moyens. Par contre et pour le budget ngoci, Il se caractrise par des ngociations entre les responsables oprationnels et leur hirarchie concernant les objectifs et les moyens octroyer. La dcision dfinitive est prise par consensus, la hirarchie sassure seulement de la cohrence avec la politique gnrale de lentreprise. Le processus de budgtisation se compose de six principales tapes95 : Dfinition des objectifs de lanne venir : Elle est lie au potentiel de performance de lorganisation ou au plan stratgique de lentit. Ralisation des tudes prparatoires : Il sagit de formuler les hypothses et les politiques mettre en uvre pour atteindre les prvisions. Elaborer des projets de budget : A partir des donnes des tudes prparatoires, le service contrle de gestion va estimer, par grandes masses, les rsultats possibles pour lanne budgter et construire plusieurs projets de budgets ; Simulation budgtaire le contrleur de gestion va tester plusieurs scnarios pour atteindre les objectifs fixs en fonction des rsultats prvus et les hypothses et politiques envisages. Une fois la simulation acheve, un pr-budget quilibr est tabli respectant les diffrentes contraintes. Elaboration par les oprationnels des plans daction et proposition des budgets la hirarchie ; chaque centre de responsabilit dtermine ses objectifs spcifiques, les hypothses propres au centre et les politiques mettre en uvre. Approbation des budgets dfinitifs : Une fois ces diffrentes tapes boucles, la hirarchie, en comits budgtaires, arrte les budgets dfinitifs aprs stre assure de la cohrence des diffrents budgets et de leur respect des quilibres financiers 96.
94 95

Ibid Michel GERVAIS, Contrle de gestion Editions Economica, 7me dition2000, Page 281 96 Op.Cit pp 281-284

76

2.1.2 Le contrle budgtaire

Une fois le processus de budgtisation achev selon les tapes sus indiques, vient ensuite le rle du contrle budgtaire qui consiste comparer le niveau des ralisations celui des prvisions. Il permet de dgager des carts, den rechercher les causes et de proposer des solutions permettant de rsorber les carts. Le contrle budgtaire assure deux fonctions97 :

La fonction de contrle : Il sagit du contrle du degr de ralisation des objectifs prvus dans le budget (degr davancement), des rsultats globaux et des rsultats des centres de responsabilit afin de les rapprocher des prvisions pour dterminer les carts ;

La fonction de rgulation, une fois des carts significatifs sont tablis, les responsables sont alerts pour la mise en place des actions correctives qui visent lattnuation de lcart ou la rvision des objectifs fixs au pralable.

Le contrle budgtaire seffectue avant, pendant et aprs lexercice budgtaire98:

Le contrle avant laction : Il a pour but de sassurer de la cohrence des hypothses retenues pour la construction des budgets avec les objectifs fixs moyen et long terme par lorganisation et prvoir aussi les consquences des dcisions budgtaires ;

Le contrle pendant laction : Il a pour objectif de dtecter et dexpliquer les causes des carts significatifs pour mettre en place les actions correctives convenables ;

Le contrle aprs laction : Il consiste tablir un bilan final de la priode budgtaire qui permettra dexpliquer les carts et de mesurer la performance des responsables.

Lanalyse des carts a pour finalit de montrer les diffrences existantes entre les ralisations et les prvisions. Il convient donc de distinguer les carts sur quantits qui mettent en cause les notions de rendement et de productivit, les carts sur prix qui intressent des variations dans le taux demploi des moyens de production99. Une fois un cart significatif est observ, il faut dterminer son origine.
97 98

Herv HUTIN Toute la finance de lentreprise Editions dOrganisation. Page 678. Ibid 99 Pierre LAUZEL, Robert TELLER Contrle de gestion et Budgets Editions SIREY ,1997.page 207

77

Afin de comprendre les causes des carts, on dtermine dabord un cart global puis on descend de faon analytique dans le dtail pour retrouver les souscarts responsables des diffrences constates. La figure1 ci-aprs illustre le cheminement suivre pour parvenir aux diffrents niveaux dcarts :
Ecart global
Ecart sur activit Ecart sur consommation

Ecart sur quantit

Ecart sur prix

Ecart sur dlai

Ecart sur personnel

Ecart sur investissement

Ecart sur fonctionnement

Figure 13 : Diffrents niveaux dcarts budgtaires100

2.2 Comptabilit analytique


2.2.1 Le positionnement de la comptabilit analytique par rapport au contrle de gestion et la comptabilit gnrale

La comptabilit analytique est un outil incontournable aussi bien pour la connaissance de la structure des cots et leur volution, que pour la prise de dcisions diverses telles ltablissement de devis et la fixation du prix de vente, la dcision de produire soi-mme ou sous traiter, labondance dun produit ou dun march, etc. Cest donc un outil dinformation indispensable au contrle de gestion.101 Par ailleurs et contrairement la comptabilit gnrale considrant

lorganisation comme une bote noire, la comptabilit analytique considre lorganisation comme un ensemble dunits interdpendants (fonctions, centres, activits, processus, etc), contribuant chacune pour sa part la ralisation des produits et des rsultats. 102 De plus, la comptabilit analytique nest pas tourne, comme la comptabilit Gnrale, vers lextrieur ; elle se proccupe surtout des besoins dinformation des gestionnaires de lentreprise. Cest ainsi que le passage de la comptabilit gnrale la comptabilit de gestion ncessite la ralisation de certains retraitements pour calculer les cots 103.
100

Michel Charpentier et Philipe Grandjean, Secteur Public et Contrle de gestion ( pratiques, enjeux et limites), Editions dOrganisation. Page 229 101 Abdelghani BENDRIOUCH, comptabilit analytique pour le contrle de gestion, Editions COGEFOS, collection Gestion 2 me dition Octobre 2005. page 13 102 Support de cours du sminaire de formation sur le calcul des cots et contrle de gestion anim par M. Abdelghani BENDRIOUCH au prodit des cadres du MFP. Anne 2006.page 4. 103 France, Ministre de la fonction publique, de la rforme de lEtat et de lamnagement du teritoire/dlgation interministrielle la rforme de lEtat, le contrle de gestion dans les administrations de lEtat. Elments de mthodologie, juin 2002. page 90www.fonction-publique.gouv.fr

78

2.2.2 La notion de centres de responsabilits

Le centre de responsabilit est une unit organisationnelle gre par une personne contrainte datteindre des objectifs dfinis au pralable en contrepartie de la mise sa disposition des moyens ncessaires. Les caractristiques dun centre de responsabilit se prsentent ainsi 104 :

Une unit fonctionnelle aux caractristiques bien dfinies ; Un responsable identifi ; Une dlgation de pouvoir ; Des objectifs clairs ; Des allocations de moyens en contrepartie des engagements ; Un systme de mesure de performance.

A cet gard, Il existe cinq types de centres de responsabilits. Le tableau 4 ci-aprs prsente ces diffrents types avec leurs objectifs, moyens et contraintes:
Types des centres
Centre de cots discrtionnaires

Objectifs
Raliser la meilleure prestation possible Etre le plus efficient possible Fournir les prestations demandes dans des conditions idales de cot, de dlai et de qualit Accrotre le chiffre daffaires ou les recettes Raliser la meilleure combinaison possible entre cot/chiffre daffaires en vue de maximiser le profit Maximiser le rendement des immobilisations (profit/ capitaux investis)

Moyens

Contraintes
Difficult mesurer la production et donc lefficience Fixation de standards de qualit et de consommation Pas de matrise de volume de production Pas de libert de fixation des prix de vente Pas de matrise de dpenses de publicit ou de promotion Pas de matrise investissements raliss des

Enveloppe budgtaire

Centre de cot

Budget de cot de matires ou de main duvre directe

Centre de chiffres daffaires

Budget de frais

Centre de profit

-Fixation des prix de vente -Possibilit dengager des cots -Fixation des prix de vente -Possibilit dengager des cots -Possibilit de raliser des investissements

Centre dinvestissement

Respect du taux de risque impos par la direction gnrale

Tableau 4 : Diffrents types de centres de responsabilits105


104

Op.Cit. Page 73 France, Ministre de la fonction publique, de la rforme de lEtat et de lamnagement du territoire/dlgation interministrielle la rforme de lEtat, le contrle de gestion dans les administrations de lEtat. Elments de mthodologie, juin 2002. page 75www.fonction-publique.gouv.fr .
105

79

Dans le secteur public (administration), en raison des spcificits qui lui sont propres, on rencontre essentiellement des centres de cots discrtionnaires, des centres de cots et parfois des centres de chiffres daffaires. 106
2.2.3 Les diffrentes mthodes de calcul de cots

Parmi la panoplie des mthodes de calcul de cots, nous prsentons cidessous les plus connues et les plus utilises ce jour : A) La mthode des sections homognes107 Cest lune des mthodes de calcul des cots complets (appeles full costing mthodes) Cette mthode est base sur lanalyse des charges en charges directes et indirectes, ces dernires tant dites des charges de sections. Les sections sont qualifies dhomognes lorsquelles constituent des compartiments dordre comptable dans lesquels sont groups, pralablement leur imputation aux cots et prix intresss les lments de charges qui ne peuvent leur tre directement affects. Les sections sont gnralement classes en deux catgories :
Les Les

sections principales : travaillant directement sur les produits et services sections auxiliaires : fonctionnelles ou oprationnelles travaillant au

bnfice dautres sections principales ou auxiliaires. La conception, de cette mthode implique aussi la dfinition dune unit d uvre qui reflte, aussi bien que possible, la variation des frais de la section, permettant limputation de ces frais aux diffrents produits, ou leur prestation pour dautres sections. La comptabilit par sections homognes se matrialise par un tableau de rpartition qui permet de rcapituler les rsultats des calculs permettant :
De

rpartir les charges par nature entre les diffrentes sections (rpartition

primaire des charges incorporables) ;


Doprer De

les prestations rciproques ventuelles entre sections ;

ventiler les frais des sections auxiliaires sur les autres sections calculer le cot des units duvre qui doivent tre pralablement

(rpartition secondaire) ;
De

dfinies.
106 107

Ibid. Abdelghani BENDRIOUCH, Comptabilit analytique pour le contrle de gestion, Editions COGEFOS collection gestion 2me dition Octobre 2005.pp 91-95

80

Pour les besoins du contrle de gestion, il importe de prciser que les sections retenues correspondant des centres de responsabilits rels. A cette fin, il est crucial que lorganisation du systme budgtaire, souvent base sur la notion de centre de responsabilit, soit compatible, sinon identique celle de la comptabilit analytique pour permettre le contrle des cots par le calcul et lanalyse des carts. B) La mthode de limputation rationnelle Cette mthode a pour objectif de dpasser les critiques adresses aux mthodes du full costing et notamment la mthode des sections homognes qui ne tiennent pas compte des variations dactivit, ce qui peut se traduire par de fortes variations de cots et cot de revient dues la diffrence dabsorption des frais fixes108. Limputation rationnelle consiste variabiliser les charges fixes incorpores aux cots en fonction du niveau de lactivit.109 Sa mthode consiste dfinir pour lentreprise, le centre dactivit ou la section dont on veut calculer le cot dune activit normale, calculer le coefficient dimputation rationnelle et pondrer les frais fixes par ce coefficient avant leur imputation aux cots.110 C) La mthode du direct costing111 Dorigine anglo-saxone comme son nom lindique, appele aussi parfois marginal costing ou variable costing, la mthode du direct costing pose comme principe de base de ne pas rpartir les charges indirectes. Cette mthode vise dpasser lune des critiques adresses aux mthodes de calcul des cots complets, savoir le caractre arbitraire des procds de rpartition des charges indirectes et de leur imputation. Connue par ses deux versions : simple et volu, cette mthode se distingue de la mthode du direct costing par le fait que seuls les frais fixes spcifiques aux produits sont inclus dans leur cot en stock.
108 109

Op.Cit. pp 101-103 Toufik Saada, Alain Burlaud, Claude Simon Comptabilit analytique et contrle de gestion ,Editions me Vuibert gestion, 3 dition, 2005 Page 83 110 Abdelghani BENDRIOUCH, Comptabilit analytique pour le contrle de gestion, Editions COGEFOS collection gestion 2me dition Octobre 2005.pp 101-103 111 Abdelghani BENDRIOUCH, Comptabilit analytique pour le contrle de gestion, Editions COGEFOS collection gestion 2me dition Octobre 2005.pp 108-112

81

D) La mthode des cots prtablis 112 Le recours lutilisation des standards ou cots prtablis vise pallier les inconvnients des mthodes fondes sur les donnes relles en loccurrence lobtention tardive des cots, labsence de rfrences autres que des prfrences historiques et la confusion des responsabilits par suite de la rpercussion en cascade de toutes les variations de cots (produits semi-finis, prestations internes) . Un cot prtabli est un cot fixe lavance. Il peut tre soit un cot standard, c'est--dire une norme, soit un cot budgt servant llaboration du budget. La comptabilit analytique utilise les cots standard, elle prpare par consquent au calcul et lanalyse des carts sur cots standard qui constituent des outils fondamentaux pour le contrle des cots. E) La mthode ABC113 Il sagit dune mthode fonde sur la notion de processus dactivit, connue sous le nom de comptabilit base dactivits ou Activities Based Costing (ABC). Cette mthode propose de calculer des cots par produit en tenant compte des activits de conception, des activits de qualit, du cot de production et de toutes les activits de lentreprise occulte, consommes par le produit. Le but est de rtablir un lien de causalit fort entre la charge et le produit. Lactivit est la notion centrale de la mthode. Lensemble de lentreprise repose sur elle. Elle est llment permettant dobserver lorganisation avec une approche de bas en haut. Une autre notion forte de lanalyse est celle du processus. Lactivit est intressante mais elle est limite et par rapport lentreprise elle est peu significative. La thorie isole donc un deuxime niveau danalyse plus large. Le processus est compos de plusieurs activits. Cest une macro tche qui conduit la production dun output informationnel, physique ou immatriel. Dun processus lautre, une mme activit peut tre consomme dans des proportions diffrentes.

112 113

Mohamed LAARAIBI, comptabilit analytique, Edition NAJAH ALJADIDA. Page pp153-155. Abdelghani BENDRIOUCH, Comptabilit analytique pour le contrle de gestion, Editions COGEFOS collection gestion 2me dition Octobre 2005.pp 129-139

82

2.3 Indicateurs Un indicateur est une information quantifie qui aide connatre ltat dun systme dactivits (qui peut tre un centre de responsabilits, ou un projet, ou un processus) quun responsable est charg de piloter, ainsi que ltat de son environnement 114. Partant du principe que toute activit a pour objectif de raliser une production en utilisant des ressources et des facteurs. Les indicateurs sont gnralement de deux types : indicateurs dactivits et indicateurs de performance115. Les indicateurs dactivit sont gnralement soit des indicateurs physiques dactivit, exprims en volume compar par rapport un talon de mesure soit des indicateurs financiers dactivit, exprims en unit montaire compare par rapport un talon de mesure. Par contre, les indicateurs de performance, refltent un rsultat ramen une entit de mesure. Pour tre pertinent, un indicateur ne doit pas tre juste une mesure ; il na dutilit que sil est compos de trois lments : une mesure, un moyen daction pour amliorer la valeur de cette mesure, un objectif pour savoir dans quelle direction se situe lamlioration116 . A cette fin llaboration dun indicateur passe par quatre phases117 : Phase 1 : Le choix des objectifs ; Phase 2 : Construction des indicateurs ; Phase 3 : Prsentation de lindicateur ; Phase 4 : Identification des leviers.
Phase 1 : Le choix des objectifs

Le choix des objectifs doit imprativement se drouler dans une dimension participative. Six caractristiques mritent dtre observs pour laborer un bon objectif. Elles sont prsentes selon le tableau suivant :

114
115 116 117

Ren Demeestre, le contrle de gestion dans le secteur public LGDJ-EJA janvier 2002. Page 101 me Brigitte DORIATH, contrle de gestion, Editions DUNOD, 4 dition, Paris, 2005, Page 142 Caroline SELMER, concevoir le tableau de bord , Edition DUNOD, 2me dition, Paris , 2003, Page 110. Alain FERNANDEZ, lessentiel du tableau de bord, Editions dorganisation 2005.Page 41-62

83

Caractristiques dun bon objectif Born Mesurable Accessible Raliste Fdrateur Constructif

Signification
Il doit tre dfini dans une dimension de temps. Pour chaque objectif, il faut tablir une date pour lachvement Il est indispensable de disposer dune unit de mesure Il est directement dpendant des moyens mis la disposition des responsables en charge de laction On peut identifier la mthode pour y atteindre et partant en dduire distinctement les actions mettre en uvre Capacit de faire engager et adhrer des acteurs concerns Il est choisit pour servir les intrts tels quils ont t prciss lors de la dfinition des axes de progrs

Tableau 5 : Les six critres dun bon objectif118 Phase 2 : Construire les indicateurs

Un indicateur est une information contribuant lapprciation dune situation par le dcideur. Un indicateur est personnel. Il permet lutilisateur sengager et prendre le risque de dcider. Lindicateur doit tre choisit et construit gnralement selon six critres dvelopps dans le tableau suivant :
Caractristiques dun bon indicateur Mesure lobjectif suivre Fiable Incite dcider Facile construire Rafrachi temps Ralisable un cot acceptable Signification
Lindicateur choisi doit mesurer la performance en fonction de lobjectif Seules les informations fiables sont susceptibles de contribuer laide la dcision. Un indicateur ne se contente pas de constater une situation. Le constat na de valeur que si, et seulement si, lutilisateur est en mesure de prendre les dcisions qui simposent pour corriger le cap. Il est inutile denvisager de construire un indicateur tant que les informations cls restent inaccessibles. Lindicateur doit dlivrer une information suffisamment frache pour laisser le temps la dcision Il faut mettre systmatiquement en balance le cot de collecte et lapport au processus de dcision

Tableau 6 : Les six critres dun bon indicateur119 Phase 3 : Prsentation de lindicateur

Selon le rle jou par lindicateur et le message port, on adoptera un type diffrent de prsentation. Les diffrents types de prsentation les plus couramment rencontrs sont prsents au tableau suivant :

118 119

Op.Cit. Page 53 Op. Cit. Page 67

84

Types des indicateurs


Les indicateurs de type tout ou rien
Sans seuil dalerte

Signification
Ce sont les indicateurs les plus lmentaires. Ils ne dlivrent quune information binaire : oui/non, bien/mal, jour/obsolte Ce sont des indicateurs trs courants. Prfrable aux prcdents, lindicateur feu tricolores prsente lavantage notoire de prvenir de la proximit de la zone dangereuse. Il sera utilis dans tous les cas o une simple apprciation binaire est suffisante. Prsente lvolution dune valeur sur un axe vertical. Comme pour tout indicateur, un seuil doit tre fix. Selon le type de mesure, le seuil dalerte peut tre dfini comme niveau bas ou comme niveau haut. Le thermomtre change alors de couleur. Prsente lvolution de la mesure la manire dun compteur de vitesse de voiture ou dun compte-tours. Il est particulirement adapt pour transmettre un message qualitatif plus riche quune simple alarme. Il prsente des zones diffrentes garantissant la transmission dun message purement qualitatif : trs mauvais- mauvais- moyen- bon- trs bon, trs faible- faible- modr- fort- trs fort Permet dvaluer la mesure par rapport une rfrence. Cette rfrence peut tre un seuil ou une consigne.Cette consigne sera le plus souvent une projection de tendance (la normale) pour atteindre lobjectif. Tout cart cette tendance doit tre corrig. Il se limite un constat de la situation donne. Il permet dassocier une courbe de tendance la prsentation du graphe pour bien valuer les chances datteindre lobjectif fix. Il permet dapprcier dun seul coup d il limportance des diffrentes composantes dune valeur Il permet de comparer des valeurs deux deux. Il peut tre prsent verticalement ou horizontalement. Il permet dapprcier dun seul coup d il limportance des diffrentes composantes dune valeur. Permet dapprcier la proportionnalit des diffrentes composantes dun tout. Il est particulirement adapt lorsque lon souhaite replacer une valeur dans son contexte. Utile lorsque lon souhaite comparer les dtails de valeur de deux entits quivalentes. Il sera aussi utiliser pour mesurer la progression vers lobjectif. La premire prsente la situation, la seconde, lobjectif atteindre. Permet de suivre lvolution dune ou plusieurs valeurs dans le temps. Ce mode de reprsentation autorise les projections de tendance. Est particulirement adapt pour suivre limportance des diffrentes parties dun tout au fil du temps.

Avec seuil dalerte

Les indicateurs de type mesure

Le thermomtre

Le tachymtre

Le vumtre (multi seuils)

La courbe avec tendance Histogramme simple Histogramme avec tendance linaire Histogramme empil

Les indicateurs complexes

La barre graphe simple La barre graphe empile Graphe en secteurs

Graphe en anneaux

Courbe Graphe en aires

Tableau 7 : Les diffrentes formes de prsentation dun indicateur120


120

Op.Cit.pp 62-67

85

Phase 4 : Des leviers identifis

Des indicateurs, sans liens de cause effet identifi sont inutilisables pour piloter le prsent et prparer lavenir. Il faut connatre donc ses moyens daction. Trouver laction effectuer pour amliorer la valeur dun indicateur nest pas si vident, surtout dans le domaine de la formation, domaine en interaction avec dautres volets connus tels que la GRH, le systme de Management, le systme dorganisation et le systme dinformation. Prenons par exemple lindicateur qualit des fournisseurs de la formation. Il nest pas possible dagir directement sur la qualit des fournisseurs formation. Par contre, elle dpend, entre autres, du nombre de fournisseurs et du suivi des fournisseurs sur lesquels il est possible dagir grce diffrents leviers daction. Pour agir sur le nombre de fournisseurs, il est possible de travailler sur sa communication sans pour autant accueillir des fournisseurs. Cest l quintervient le deuxime lment : le suivi des fournisseurs, sur lequel agissent le suivi des factures, le suivi de lexcution, le suivi des fournisseurs actif, etc 2.4 Tableau de bord Le tableau de bord est un ensemble dindicateurs et dinformations essentiels permettant davoir une vue densemble, de dceler les perturbations et de prendre des dcisions dorientation de la gestion pour atteindre les objectifs issus de la stratgie. Il doit aussi donner un langage commun aux diffrents membres de lentreprise. 121 Le principe directeur de la mthode de son laboration serait un tableau dun seul coup d il122. Les dcideurs nont pas de temps perdre. Avec un tableau de bord bien conu, un simple coup d il est suffisant pour disposer dune vision globale et synthtique. La conception dun tableau de bord doit obir une dmarche rigoureuse. Plusieurs mthodes ont t dveloppes, les plus rpandues sont la Balance Scorecard (BSC) et la mthode GIMSI. La dmarche BSC a t dveloppe dans les annes 90 par Kaplan et Norton. Il met la disposition plusieurs indicateurs auxquels les dirigeants sont sensibles. Ces indicateurs, qualitatifs et quantitatifs, sont distribus selon quatre perspectives :
121

Norbert GUEDG, le contrle de gestion, pour amliorer la performance de lentreprise, Editions dorganisation, 2003 Page 285 122 Alain Fernandez lessentiel du tableau de bord dition organisation 2005. Page 27

86

financier, client, processus interne, apprentissage organisationnel. Le principe de base de cette mthode qui constitue la valeur ajoute du BSC par rapport aux tableaux de bord traditionnels, cest limportance de lquilibre des quatre perspectives.123
Fidlisation

Satisfaction des Perspective Client Part de march

attentes

G estion dActifs

Croissance du Perspective Financire Rduction des cots

Efficacit des processus


Chiffre daffaires Motivatio n Pr oducti on Innovati on

Perspective Processus

Capacit des SI

et Responsabilisation Perspective Apprentissage Organisationnel Potentiel des salaris

Figure 14 : La Balanced Scorecard124

Pour ce qui est de la dmarche GIMSI, elle est base sur une approche plaant la prise de dcision au premier plan, une fois la stratgie et les processus critiques identifis. Elle place les acteurs au premier rang, avant la stratgie. Comme pour le BSC, une carte stratgique est dresse, mais avec des perspectives diffrentes. La figure suivante relate ces perspectives adoptes par la mthode GIMSI :

Clients Actionnaires Partenaires

Processus interne & Systme dInformation


Personnel Public

Figure 15 : La mthode GIMSI125


123 124

.KAPLAN, D.NORTON, le Tableau de Bord Prospectif, Paris, Editions dOrganisation, 1998. Page 40 R.KAPLAN, D.NORTON, le Tableau de Bord Prospectif, Paris, Editions dOrganisation, 1998. Page 21 in ( R. KAPLAN, D.NORTON Using the Blanced Scorecard as a stratgic Management Systems, Harvard Busniess Review, janvier fvirer 1996, p.76

87

En terme de comparaison entre les deux mthodes, il ne sagit pas dopposer approche BSC et mthode GIMSI. La deuxime est une sorte de variante de la premire. Dans notre cas, nous allons nous inspirer de la mthode prconise par Alain Fernandez fonde son tour sur la mthode GIMSI. Cette mthode reste adapte et transposable pour le cas de la formation au MFP. Il obit un cheminement logique et clair, base sur trois niveaux. La figure ci-aprs rcapitule ces trois niveaux :
Quoi ? (Signalisation) Pourquoi ? (Analyse) Comment ? (Prospection)

Base documentaire

Figure16 : Les trois niveaux dun tableau de bord126

Ainsi, la mthode adopte est base sur trois tapes telles quelles sont schmatises ci-aprs :
Etape 1 : Construire le tableau de bord
1. 2. 3. Identification des axes de progrs Slection des indicateurs Professionnalisme de la prsentation (page de signalisation)

Etape 2 : Organiser le tableau de bord

1. 2.

Page danalyse Page de prospection

Etape 3 : Maintenir le tableau de bord

1. 2.

Rvision priodique du TB Remise en cause ventuelle des objectifs et des indicateurs

Figure 17 : Mthodologie pour btir un tableau de bord 127

Etape 1 : Construire le tableau de bord Il sagit dorganiser et de structurer les indicateurs pour construire la page principale du tableau de bord : vue signalisation. Cette tape permet de respecter le principe dun simple coup d il o le dcideur doit prendre connaissance de
125

Laetitia Lacoste Pilotage de la performance, Quelles solutions pour quelles entreprises ? , Thse professionnelle Octobre 2003, Mastre Management des Systmes dInformation et des Technologies, Ecole des Mines de PARIS page 26 126 Inspir de Alain FERNANDEZ, lessentiel du tableau de bord, Editions dorganisation 2005 127 Inspir de Alain FERNANDEZ, lessentiel du tableau de bord, Editions dorganisation 2005

88

lexhaustivit de linformation et en extraire la quintessence sans effort ni manipulation. Dans le cadre de cette tape, il est demand de :

Dterminer les axes de progrs Slectionner les indicateurs pertinents ; Professionnaliser la prsentation de la page de signalisation.

En effet, un tableau de bord na de sens que sil est li une stratgie et vise par consquent latteinte des objectifs. Il est donc impratif de dterminer les axes de progrs dfinissant la voie vers laquelle sera oriente laction. Dans ce cadre, chaque indicateur slectionn sera rattach un axe, ce qui facilitera la lisibilit et la comprhension du tableau de bord et surtout lidentification des plans daction. Sur le plan pratique, les axes de progrs manent de la stratgie adopte et ne dpassent pas 3 4 axes. Pour ce qui est de la page de signalisation, un certain nombre mritent une attention particulire du concepteur. Nous citons les plus importants notre sens : 1. Les indicateurs les plus employs au niveau de la page de signalisation sont les indicateurs de type tachymtre, vumtre, thermomtre et courbe avec seuil ; 2. Placer les informations sur lcran selon lordre de priorit de lecture. Un cran se lit depuis langle en haut gauche vers langle en bas droite. Les informations dalertes essentielles, soit les indicateurs les plus cruciaux, seront places en priorit dans les cadrans I et II. Les indicateurs les moins critiques seront naturellement placs dans les cadrans III et IV gnralement lus au second coup dil. (voir figure suivante)

II

Figure 18 : Sens de lecture prioritaire dun cran 128

128

- Alain FERNANDEZ, lessentiel du tableau de bord Editons dOrganisation 2005. Page 71

89

Etape 2 : Organiser son tableau de bord Cest crer, les vues danalyse et de prospection et dfinir les enchanements.
Les pages danalyse

Pour une raison ou une autre, en cas de drive par exemple, le dcideur se posera la question Pourquoi ?. Chaque indicateur en page de signalisation sera, le cas chant, li une ou plusieurs pages danalyse prsentant le dtail des lments utiliss pour sa construction, afin de remonter la chane de cause effet. Une page danalyse peut ainsi comporter des donnes dynamiques sous forme de tableaux ou de graphes mais aussi des lments de rfrence en offrant un accs direct la base documentaire. Les principaux types de graphique employs au niveau des pages danalyses sont lhistogramme, la barre graphe, le graphique en secteur, le graphique en anneaux, la courbe et le graphique en aires.
Les pages de prospection

Analyser le pourquoi nest pas toujours suffisant pour prendre une dcision. Lors de problmes complexes, lorsque les donnes sont incompltes, le dcideur souhaitera pousser plus avant sa rflexion en valuant la faisabilit de ses hypothses. Les pages de prospection apportent les rponses aux problmes du type : qui se passerait-il si ? et comment faire pour ? Elles apportent, aussi, un clairage multidimensionnel aux donnes laide des tableaux croiss. Etape 3 : Maintenir les tableaux de bord Pour rester toujours efficace, le tableau de bord doit tre priodiquement rvis. A cet gard, toute modification majeure, donne un changement daffectation ou une modification dobjectifs, sera imprativement le fait dclencheur dune remise en question du tableau de bord. Lorsque les indicateurs semblent mal appropris, il est bon den changer rapidement. Ce cas de figure se rencontre notamment lors des premiers essais dutilisation dun tableau de bord. Il faut alors laisser une priode dapprentissage et de perfectionnement.

90

Section II : Spcificits du contrle de gestion Historiquement, le contrle de gestion a t conu puis mis en place dans et pour des entreprises industrielles.129 Ainsi, se pose la question de degr dadaptation des outils et mthodes du contrle de gestion des activits tertiaires et celles relevant du secteur public. En dautres termes, comment peut-on amnager certains concepts et outils du contrle de gestion pour prendre en compte les spcificits de ces activits ? Faut-il avoir recours des mthodes particulires pour contrler la gestion des services publics ? Sans prtendre lexhaustivit, cette section sorganise autour de principales caractristiques des services et du secteur public qui peuvent poser problme dans lapplication du contrle de gestion.
I- Le contrle de gestion des services

Traditionnellement, le terme de service renvoie au secteur tertiaire constitu des entreprises de service et des services publics. Par ailleurs, toutes les organisations, mme les organisations industrielles, possdent des services internes dont certains qualifis de services fonctionnels. Cette partie concerne donc lensemble de ces activits de service : services internes, entreprises de service, services administratifs. Ces derniers signifient les services dont la premire activit est le traitement dinformation. Ils peuvent tre des entreprises de services banques, assurances ou des services internes : comptabilit, contrle de gestion. Les activits de service peuvent tre dfinies comme des processus de production ayant un point de contact physique entre le client et le processus, et fournissant des besoins intangibles ; ce point de contact, la production et la consommation sont simultanes.130

129

Michel Charpentier et Philipe Grandjean, Secteur public et contrle de gestion ( Pratiques, enjeux et limites),Editions dOrganisation. Page 11. 130 Institut de Gestion de Rennes, article de Charles DUCROCQ, Michel GERVAIS et Christophe HERRIAU, Article sur Le contrle de gestion des entreprises de services : une enqute sur ltat des pratiques Page 2

91

La question du contrle de gestion des services reste donc problmatique. Limmatrialit de la prestation, labsence de rsultats immdiats, la relation personnelle entre le prestataire et le client, la coproduction par le client sont autant de facteurs qui peuvent rendre les mthodes traditionnelles du contrle de gestion inefficients.131 A ce propos et pour cerner davantage le contrle de gestion des services nous nous intressons deux volets : - Les attributs spcifiques des activits de services ; - Les modalits de contrle de gestion des services. 1.1 Les attributs des activits de service Les attributs des activits de service devraient contraindre le contrle de gestion sont en nombre de quatre. Il sagit de lambigut de dfinition du rsultat, du caractre partag de la production des services, du caractre discrtionnaire des services, et des services dinterface.
1.1.1 Ambigut dans la dfinition du rsultat

La premire difficult quon peut rencontrer est la dfinition de la mission, les objectifs de lactivit et, de faon corollaire, la dfinition puis la mesure du rsultat. Ces difficults sont elles mmes causes par deux facteurs : des ambiguts dans la finalit de lactivit et la complexit de la notion de rsultat. 132 Le contrle de gestion suppose que lon puisse dfinir (et mesurer) des objectifs. Or, la nature des activits de service pose problme cet gard. A titre dexemple, si lon interroge les membres dune entreprise sur les objectifs de la Direction des Ressources Humaines, les rponses seront probablement diffrents selon que lon sadresse la direction gnrale, aux directions oprationnelles ou la direction des Ressources Humaines elle-mme. Ainsi, il peut y avoir ambigut, absence de consensus ou mme conflit dans la dfinition de la finalit et donc des objectifs de certaines activits de service.
131 132

Op.Cit.page 1 Michel Charpentier et Philipe Grandjean, Secteur public et contrle de gestion (Pratiques, enjeux et limites), Editions dOrganisation. Pages 49-51.

92

De mme, la nature des activits de service fait que la notion de rsultat est complexe et ce sur tous les plans : dfinition de rsultat, mthode de mesureetc. En effet et en se rfrant au mme exemple, il y a lieu de remarquer que la mesure du rsultat dune Direction des Ressources Humaines reste difficile. Faut-il le mesurer en nombre de journes de formation et en nombre de personnes recrutes, ou en satisfaction des utilisateurs internes ? A court terme ou long terme ? De mme, la performance dun service achat dpend-elle des prix dachats, du nombre de commandes traits par acheteur, ou aussi du respect des dlais de livraison, de la qualit des marchandises ? 133
1.1.2 Caractre partag de production des services : la co-production

Nous parlons de co-production de service puisquil est frquent que producteur et utilisateur sassocient pour produire ensemble le service. Nous citons titre dexemples la formation qui associent le formateur et le form. Egalement, la conception dune nouvelle application informatique dont le service informatique et le service utilisateur travaillant ensemble. Or, la co-production conduit ncessairement une co-responsabilit et par consquent des difficults pour attribuer chacun sa part de responsabilit dans le rsultat. Le form na pas assimil les apprentissages dispenss parce que le formateur tait un mauvais pdagogue ou parce quil na pas t assez impliqu ? La notion de responsabilit du Manager est centrale dans le processus du contrle de gestion. Nanmoins, nous constatons souvent que, dans certaines activits de service lautonomie du manager et sa responsabilit sont remises en cause et doivent en consquence tre dfinis de faon diffrente134
1.1.3 Le caractre discrtionnaire des activits

Les services se dfinissent par des prestations caractre discrtionnaire, ils se caractrisent par une mconnaissance du lien entre moyens et rsultats135 et limmatrialit de la prestation. 136

133 134 135

- Hlne Lning, Yvon Pesqueux, le contrle de gestion, Editions DUNOD Paris 1998. Page 174-174 Op.Cit pp 175-176 Hlne Lning, Yvon Pesqueux, le contrle de gestion, Editions DUNOD Paris 1998, page 176

93

La mconnaissance du lien entre moyens et rsultats peut provenir dune mauvaise dfinition du rsultat mais aussi de la complexit, du caractre alatoire et peu rptitif des processus de travail. Quelle quen soit la cause, cette mconnaissance pose un problme majeur au contrleur de gestion, dallocation des ressources des activits dont nous ignorons quel sera le rsultat de cette affectation 137. Par ailleurs, le fait que la prestation soit souvent immatrielle implique que son rsultat ne se mesure pas linstant o la prestation sachte. Le rsultat sapprcie sur une priode dont il est difficile de dterminer priori la dure. Son effet diffus dans le temps interdit galement de distinguer son influence des ventuels autres facteurs explicatifs.138
1.1.4 Les services dinterface139

Linterface est le point de contact physique entre le client et le processus. Au niveau de linterface, la production et la consommation de service sont simultanes. Ce type de situation peut avoir deux consquences sur le contrle de gestion : - Puisque le service doit tre en contact avec le client, il est le plus souvent multi sites. Se posera donc un problme spcifique de contrle de gestion li lexistence dun grand nombre de petits tablissements disperss gographiquement ; - Puisque le service est consomm au moment o il est produit, le contrler posteriori na pas dincidence sur le service rendu un client donn. Il faudra alors privilgier des modes de contrle qui permettent une action anticipe sur la performance.

136

Institut de Gestion de Rennes , article de Charles DUCROCQ, Michel GERVAIS et Christophe HERRIAU Le contrle de gestion des entreprises de services : une enqute sur ltat des pratiques Page 3 137 France, Ministre de la fonction publique, de la rforme de lEtat et de lamnagement du territoire/dlgation interministrielle la rforme de lEtat, le contrle de gestion dans les administrations de lEtat. Elments de mthodologie, juin 2002.Page 28 www.fonction-publique.gouv.fr 138 Institut de Gestion de Rennes, article de Charles DUCROCQ, Michel GERVAIS et Christophe HERRIAU Le contrle de gestion des entreprises de services : une enqute sur ltat des pratiques Page 3 139 Hlne Lning, Yvon Pesqueux, le contrle de gestion, Editions DUNOD Paris 1998. pp 176-177

94

1.2 Les modalits de contrle de gestion des activits de service Comme nous lavons vu, les activits de services posent au contrleur de gestion des problmes de description et de mesure des rsultats ainsi que dallocation des ressources. Le contrle de gestion doit donc faire preuve dadaptabilit pour tre efficace et efficient. Il sagit essentiellement de matriser la performance des services qui demande de disposer dun systme dinformation qui pouse davantage la varit au niveau des moyens consomms par lactivit et qui apprhende mieux le niveau des ralisations et limpact sur la satisfaction des clients140 .
1.2.1 Le contrle des moyens consomms

Compte tenu des organisations de services, il existe une grande varit des pratiques de gestion et des analyses de cots. Les objectifs de ces organisations ce sujet sont centrs sur lanalyse de la valeur pour le client, avec rfrence au prix du march. Quant lobjet du calcul, il est orient vers des catgories de clients ou des processus stratgiques tenant compte du type de client que lon veut satisfaire. Le calcul de cots par produit devrait, en revanche, tre plus difficile envisager141.
1.2.2 Le contrle des ralisations

Il consiste en lapprciation des ralisations tout en estimant la qualit de la prestation fournie par rapport lopinion du client et mettre en rapport cette qualit avec les moyens mis en uvre 142. Le contrle de la qualit du service fourni passe par le pilotage des quatre lments du cycle de vie : la qualit attendue, la qualit voulue, la qualit perue et la qualit ralise143 (voir figure) :

140

Institut de Gestion de Rennes , article de Charles DUCROCQ, Michel GERVAIS et Christophe HERRIAU Le contrle de gestion des entreprises de services : une enqute sur ltat des pratiques page 6 141 Op. Cit. pp 6-7 142 Op. Cit. page 8 143 Bernard AVEROUS, Danile AVEROUS Mesurer et manager la qualit de servie INSEP EDITIONS,Paris, 1998, Page 32

95

1 Qualit attendue

2 Qualit voulue

Mesure de la satisfaction des clients

Mesure de la performance de lentreprise

4 Qualit perue

3 Qualit ralise

Figure 19 : Les lments du cycle de la qualit : le modle CYQ144

La qualit de la prestation en rapprochement avec les moyens mis en uvre consiste associer un montant de ressources un niveau de satisfaction. Pour cela, le contrle de gestion des services doit adapter le dispositif de mesure et dvaluation des performances qui concerne la fois le cadre gnral dvaluation et le panorama des mthodes dvaluation disponibles. A) Cadre gnral dvaluation Lvaluation des performances dune activit de service (incluant lvaluation des ressources et des rsultats) requiert lexistence de trois dispositifs distincts : Un systme de description de lactivit, dot dindicateurs de mesure ; Un systme dagrgation, permettant deffectuer des synthses partir des mesures lmentaires (ratios, moyens) ; Et un rfrentiel, c'est--dire un ensemble de valeurs de rfrences, permettant de porter un jugement sur les rsultats obtenus. Ce rfrentiel peut tre constitu de missions dobjectifs, de standards externes ou internes. La figure ci-aprs prsente lensemble de ce schma gnral dvaluation de performances :

144

Ibid

96

Systme de description et de mesure


+

Mesures des intrants

Mesures des moyens

Mesures des outputs ou produits

Mesures dimpact

Systme dagrgation

Dtermination des performances

Rfrentiel : -Missions -Objectifs -Standards

Evaluation des performances

Figure 20 : Cadre gnral dvaluation de performances des activits de services145

Cette figure fait appel deux remarques complmentaires146 : Les mesures dimpact sont difficiles raliser, coteuses et souvent biaiss par des vnements extrieurs. Il est donc tentant de les supprimer pour les remplacer par des mesures de ralisation, voire mme par des mesures de moyens. Ce faisant, on risque de perdre de vue la mission finale du service. Il faut insister donc sur le fait que les trois types de mesure (moyen, ralisation, impact) prsentant des qualits diffrentes et complmentaires. Le dveloppement excessif de lune au dtriment de lautre risque de conduire des effets pervers dans lvaluation des services. Sachant que lvaluation des performances compare les performances obtenues au rfrentiel, il importe de souligner quelle commence lors de la construction et de la dfinition du systme de description et de mesure. Cette tape revt donc une importance stratgique, encore accrue lorsquon se trouve dans une situation o la finalit du service ne fait pas lobjet dun consensus clair.

145 146

Hlne Lning, Yvon Pesqueux, Le contrle de gestion Editions DUNOD anne 1998. Page 179 Ipid

97

B) Les mthodes dvaluation de performances Les mthodes dvaluation des performances utilises dans les organisations peuvent tre regroupes en deux grandes familles ; la premire famille comporte des mthodes visant tablir un lien entre moyens et rsultats. Elles ne conviennent qu des activits faiblement discrtionnaires. La seconde famille regroupe toute une srie de mthodes qui se caractrisent par la personne ou le service effectuant lvaluation.
a. Les mthodes dvaluation de la premire famille147

Les cots standards : comparable ce qui se fait dans lindustrie, cette mthode peut sappliquer des services rptitifs, peu innovants comme lentretien gnral et la comptabilit ; La comptabilit dactivits : permet une recherche des facteurs gnrateurs de cots et de rsultat dans le service et peut donc faciliter la comprhension de la relation moyens rsultats ; Les ratios de productivit : donnent une apprciation globale, mais souvent grossire, de lefficience du service. Parmi les ratios les plus frquents, on peut citer le nombre de commandes par acheteur, le pourcentage de chiffre daffaires ddi la recherche, la part deffectifs dans les fonctions administratives, le pourcentage de la masse salariale consacre la formation Les mthodes des cots avantages complexes (tel le BBZ) : par des analyses dtailles, servie par service, elles permettent dassocier un montant de ressources un volume dactivit et de ralisations du service.
b. Les mthodes dvaluation de la deuxime famille 148

Lvaluation par le march : consiste comparer un rapport cot-prestation interne au rapport cot-prestation, propos par dautres entreprises sur le march. Elle peut dboucher sur lexternalisation de certains services internes ; Lvaluation par le suprieur hirarchique : elle est plus ou moins formalise, mais elle comprend le plus souvent au minimum un entretien annuel ;

147 148

Op ; Cit. Page 180 Op.Cit .Pp 182-183

98

Lvaluation par les pairs : c'est--dire par des personnes qui nappartiennent pas ncessairement lentreprise mais qui possdent le mme type dexpertise que les services valuer. Cette mthode concerne avant tout les activits de recherche ; Lauto-valuation : cest celle qui est pratique par le service lui-mme ; le risque associ cette forme dvaluation est la substitution dobjectifs locaux aux objectifs que lorganisation aurait souhait assigner au service ; Lvaluation par les clients internes : elle consiste demander aux utilisateurs internes dun service de porter un jugement sur la prestation dont ils bnficient. Ce type dvaluation sinscrit dans la ligne des actions de qualit totale et conduit souvent llaboration de contrats clients-fournisseurs internes ; Lvaluation par des experts extrieurs : elle est effectue par des conseils, des cabinets daudit, des organismes spcialiss qui possdent une bonne connaissance des spcificits de lactivit de service considre mais nappartiennent pas lentreprise.
II- Le contrle de gestion en milieu public

Le contrle de gestion sest dvelopp dans lentreprise. Ses outils, mthodes, dmarches ont t conus depuis le dbut du XX me sicle pour apporter des rponses au problme de lentreprise. La rcupration de ces outils, mthodes et dmarches par des administrations publiques ayant une finalit intrinsquement diffrente de celle de lentreprise, est lgitime. Elle demande cependant un travail dinvestigation, danalyse sur ce qui est transposable et ne lest pas, sur la nature et limportance des transpositions ainsi que sur le dveloppement de dmarches de contrle de gestion propres aux organisations publiques. Pour apprhender plus les spcificits du contrle de gestion dans le secteur public, nous allons approfondir les trois points suivants :

Le concept contrle de gestion dans le secteur public ; Les enjeux du contrle de gestion dans le secteur public ; Les spcificits du contrle de gestion dans le secteur public.

99

2.1 Le concept du contrle de gestion dans le secteur public Il sagit dans le cadre de ce point de mettre en vidence les caractristiques du concept du contrle gestion dans le secteur public en partant du triangle du contrle de gestion reprsent plus haut et d Pierre Gilbert en 1980. Au dpart, les notions dobjectifs, de moyens et de rsultats taient seules prises en compte. Leur mise en cohrence permet de parvenir aux notions de pertinence, defficacit et defficience. Ensuite et en tenant compte des spcificits du secteur public, la reprsentation du contrle de gestion fut enrichi par J.Dupuis 149 en y faisant figurer le public avec ses attentes et ses satisfactions. La figure19 explicite la nouvelle conception du contrle de gestion qui intgre la dimension public dans la dfinition du contrle de gestion :
Objectifs Attentes Public

Pertinence

Efficacit

Satisfaction

Moyens

Efficience

Rsultats

Figure 21 : Les quatre ples du contrle de gestion dans le secteur public : objectifs, moyens, rsultats150

Cette nouvelle conception constitue, ainsi, une volution du triangle de contrle de gestion en prenant en considration les attentes de la clientle par rapport aux propositions de services ou de biens de lorganisation. Elle sarticule autour de quatre ples : ple public, ple objectifs, ple moyens et ple rsultats. Elle reste encore la plus adapte pour un service public tant par essence un service au public. Par la suite, et en 1991 galement, une quipe de lcole suprieure de commerce de Paris (ESCP)151 enrichit la reprsentation par le triangle tendu , qui englobe la relation objectifs, moyens et rsultats au sein dun autre triangle culture, finalits, structure.
149 150

Jrme DUPUIS, le contrle de gestion dans les organisations publiques PUF 1991. Page 33. Michel Charpentier et Philipe Grandjean, Secteur Public et Contrle de gestion ( pratiques, enjeux et limites), Editions dOrganisation. Page 30. 151 BESCOS, DOBLER, MENDOZA-MARTINEZ, NAULLEAU, Contrle de gestion et management, Monchrestien, 1991.

100

FINALITES

OBJECTIFS
Modes dinterprtation et de restitution des rsultats

CULTURE

Choix stratgique Contrle de gestion

MOYENS
Organisation des responsabilits

RESULTATS

STRUCTURE

Figure 22 : Le triangle tendu du contrle de gestion152

Cette reprsentation prend en compte les finalits du contrle de gestion (triangle de base) et montre les lments propres lorganisation qui influencent , conditionnent et dterminent ses modalits. Sa transposition au contexte public et tel quelle prsente schmatiquement dans la figure20 fait ressortir les lments suivants : Lchelon politique dtermine les orientations et les finalits (le primtre de la gestion publique) ; Ladministration met en uvre des moyens en choisissant des modes dorganisation les plus adapts (dconcentration, dcentralisation, etc.) ; La culture de service public influence le mode de fixation des objectifs ; A lintrieur des organisations, elle conditionne le systme de mesure des performances. A lextrieur, elle conditionne la convergence des prestations proposes et les attentes des usagers ( marketing).
LE POLITIQUE
Stratgie projets encadrement Contrle de gestion

LES OBJECTIFS

LA CULTURE DE SERVICE PUBLIC

Marketing des services publics analyse des performances

LES MOYENS
Centralisation dcentralisation dconcentration

LES RESULTATS

LES MODES DORGANISATION

Figure 23: Le triangle tendu du contrle de gestion en contexte de service public153


152

Michel Charpentier et Philipe Grandjean, Secteur Public et Contrle de gestion ( pratiques, enjeux et limites), Editions dOrganisation. Page 31.

101

Compte tenu de ce qui prcde, il y a lieu de conclure que le concept de contrle de gestion en secteur public et la lumire de sa dfinition dans le secteur priv trouve sa signification dans le triangle de base de Pierre GIBERT. Ainsi, le concept du contrle de gestion dans le secteur public comme dans le priv est une dmarche qui prcde, accompagne et succde laction dont la finalit est fixe par lorganisation qui la met en uvre. Ceux-ci pour dcouvrir la relation entre les moyens quelle utilise, les objectifs quelle se donne et les rsultats quelle obtient et ce dans le but daugmenter la matrise de sa gestion et dassurer sa prennit. Or, le contrle de gestion est conu, anim et vcu au sein du secteur public, comme il ressort de la reprsentation du triangle tendu, compte tenu de la culture de lorganisation, ses structures et ses finalits. En consquence, nous retenons la dfinition de contrle de gestion dans le secteur public retenue par un groupe de travail franais amlioration de la gestion public mis en place linitiative du comit interministriel pour la rforme de lEtat institu en 1999. Il sagit de la dfinition suivante : Le contrle de gestion est un systme de pilotage mis en uvre par un responsable dans son champ dattribution en vue damliorer, soit le rapport moyens engags et lactivit dveloppe, soit le rapport Moyens engags et les rsultats obtenus, dans le cadre dtermin par une dmarche stratgique pralable ayant fix des orientations .154 Cette dfinition nous semble approprie au contexte public puisquelle est en faveur des concepts de pilotage, efficacit, efficience et dmarche stratgique. Aussi, tient-elle compte de la spcificit des missions et de la culture des organisations. 2.2 Les enjeux du contrle de gestion dans le secteur public Lmergence et linstauration des pratiques du contrle de gestion dans la gestion publique se justifient plus dun titre. Plusieurs enjeux constituent des incitations en vue de la rcupration de ces pratiques dans la sphre publique. Nous focalisons lattention sur trois axes principaux : la mise en relation dynamique

153 154

Page 32 Op. Cit. France, Rapport de synthse de la journe dtudes du 26 septembre organise par lInstitut de Management Publique sur le contrle de gestion dans les administrations de lEtat : russir la mise en uvre page 10, http://www.finances.gouv.fr/pole -ecofin/publications/som-gestion-publique.htm.

102

de lquation : objectifs, moyens, rsultats, la conduite de changement de lEtat et laccompagnement de la rforme budgtaire.
2.2.1 La mise en relation dynamique de lquation : objectifs, moyens rsultats

La gestion publique se caractrise par des carts trs importants entre les ples constitutifs du triangle de base du contrle de gestion.155 Lenjeu principal du contrle de gestion consiste, donc, en la mise en relation dynamique entre les objectifs, les moyens et les rsultats pour quelle soit organise, structure et quantifie. Larticulation des objectifs et des moyens dans la gestion publique devait dpasser le caractre dincohrence entre les deux. La dcomposition des objectifs souvent gnraux en sous objectifs dment clarifis, hirarchiss et quantifis ainsi lautorisation budgtaire en relation avec la stratgie et intgre la dmarche projet sont autant de mcanismes offertes pour le contrle de gestion pour permettre ladministration de chercher atteindre ses finalits en prenant en considration les moyens dont elle dispose. Par ailleurs, larticulation des objectifs et des rsultats dans le contexte public connat souvent de grands carts. Ds lors, le contrle de gestion vise dpasser ce dcalage en assurant dun ct une certaine coordination entre celui qui dfinit les objectifs et les politiques et celui qui est responsable des rsultats et dautre part une quantification et une planification de laction.156 De plus, larticulation entre les moyens et les rsultats marqus gnralement par une reconduction des budgets sans tenir compte de lvolution de lactivit et des rsultats. Le contrle de gestion et sappuyant sur les acquis de la nouvelle approche budgtaire permet de dfinir les moyens en fonction de lvolution de lactivit et de la productivit dune structure. Ceci conduit contrecarrer le fait de mettre en difficult les structures dont laction augmente et daugmenter les moyens de ceux qui ont une activit stable.

155

Michel Charpentier et Philipe Grandjean, Secteur Public et Contrle de gestion ( pratiques, enjeux et limites), Editions dOrganisation. Page Page 83.. 156 Ibid

103

2.2.2 La conduite du changement de lEtat

Aujourdhui, ladministration publique marocaine franchit une tape dcisive dans son cycle de vie caractrise par un certain nombre de dfis quelle est tenue de relever et qui sont dicts par les volutions multiples et rapides de son environnement. Dans ce cadre, ladministration publique marocaine sest engage depuis quelques annes, dans un programme de modernisation visant allger les structures administratives, simplifier les procdures, amliorer les performances et rehausser la qualit des services fournies.157 Dans ce contexte, le contrle de gestion prend toute sa place comme une aide la conduite du changement. Le contrle de gestion prsente ce titre de vritables apports la modernisation et la rforme de lEtat. Il permet dune part mieux piloter les activits et accrotre la performance des administrations et dautre part accompagner lautonomie accrue des gestionnaires.158
A) Le contrle de gestion pour mieux piloter les activits et accrotre les performances

La modernisation de lEtat a pour objectif essentiel la performance des services publics dans lexercice de leurs missions. Le contrle de gestion comme outil de pilotage de la performance 159 ; il aide recentrer lorganisation sur les actions qui contribuent le plus latteinte des objectifs de performance. 160
B) Le contrle de gestion pour accompagner lautonomie accrue des gestionnaires

Les chantiers de rformes engags par lEtat se fondent, entre autres, sur un vaste mouvement de dconcentration et de responsabilisation des actions, accompagn du dveloppement de contractualisation. A cet effet, le dveloppement du contrle de gestion est indispensable. Il rduit le risque de dlgation en dotant les responsables hirarchiques des informations servant danalyser la manire dont les pouvoirs dlgus ont t utiliss. Il met la disposition du manager des outils de mesure de ses ralisations au vu des objectifs ngocis. 161
2.2.3 Laccompagnement de la rforme budgtaire
157 158

www.mmsp.gov.ma France,Ministre de la fonction publique, de la rforme de lEtat et de lamnagement du territoire/dlgation interministrielle la rforme de lEtat, le contrle de gestion dans les administrations de lEtat. Elments de mthodologie, juin 2002. page 17www.fonction-publique.gouv.fr 159 Ren Demeestre, le contrle de gestion dans le secteur public LGDJ-EJA janvier 2002. Page 12. 160 France,Ministre de la fonction publique, de la rforme de lEtat et de lamnagement du territoire/dlgation interministrielle la rforme de lEtat, le contrle de gestion dans les administrations de lEtat. Elments de mthodologie, juin 2002. page 17www.fonction-publique.gouv.fr 161 Ibid

104

La nouvelle approche budgtaire sinscrit dans le cadre de lamlioration de lefficacit de la dpense publique et de la rforme de la gestion publique pour lorienter davantage vers les rsultats et le contrle de performance. Cette approche traduit une volution de la gestion publique dune logique de moyens vers celle de performance. Rappelons que la nouvelle approche budgtaire sarticule autour de trois principaux axes indpendants : - La globalisation des crdits qui constitue un levier pour la rforme du processus budgtaire ; - La contractualisation des relations entre ladministration centrale et services dconcentrs ; - Le partenariat entre lEtat et les acteurs locaux. 162 Pour bnficier de la dmarche de globalisation, il devient impratif, entre autres de dfinir des indicateurs dobjectifs permettant dtablir un lien entre les crdits allous laction, programme ou activit et les rsultats viss et attendus de lutilisation de ces crdits. Le dveloppement du contrle de gestion dans les administrations permettra ainsi cette nouvelle logique de dfinition dobjectifs et de mesure les rsultats. Par ailleurs, le recours la contractualisation parvient la modification des relations existantes entre les administrations centrales et les services dconcentrs dans la mesure o ces derniers procderont la gestion de leurs ressources humaines et financires et la ralisation de leurs programmes daction sur une base contractuelle en concertation, avec les administrations centrales. Dans ce sens, le contrle de gestion reste un processus idoine pour finaliser les contrats programmes, assurer le suivi et lvaluation des ralisations et lanalyse des drives constats. Enfin, le partenariat entre ladministration particulirement ses services dconcentrs et les acteurs locaux (collectivits locales, secteurs associatifs et privs) qui constitue une rponse de proximit aux besoins exprims par les populations, fait appel aussi au dveloppement du contrle de gestion pour suivre et valuer les projets excuts en partenariat. 163

162

Maroc, Ministre des Finances et de la Privatisation, Gestion axe sur les rsultats : lments de cadrage, juin 2003 163 Ibid.

105

Lesprit de la rforme budgtaire tout comme ses principales dispositions sont donc autant dincitations au dveloppement des pratiques du contrle de gestion dans les administrations. 2.3 Spcificits du contrle de gestion en milieu public : La rcupration des outils de gestion du secteur priv par le milieu public implique un effort dadaptation aux caractristiques et particularits des administrations de lEtat parmi lesquelles164. : Des finalits et des missions particulires : missions rgaliennes, missions de service public ; Une culture particulire : importance de la notion dintrt gnral et de service public ; principes fondamentaux du droit administratif (par exemple : galit daccs aux services publics) ; Des rgles de gestion particulires : celles des finances publiques (laboration du budget de lEtat) ; celles de la comptabilit publique ; celles du code des marchs publics ; celles de la gestion des fonctionnaires ; etc. Une gestion des activits de service public privilgie la dimension technique, c'est--dire bien faire la tche laquelle on est affect et matriser laspect technique du fonctionnement. Les lments de nature conomique sont souvent ngligs, mme au moment de la construction budgtaire. Les dmarches du contrle de gestion nchappent pas de ce postulat. Le contrle de gestion en milieu public requiert ainsi certaines spcificits. Nous avons pour les aborder en respectant la logique du triangle de contrle de gestion. Cest ainsi, nous analyserons les spcificits lies la dfinition des objectifs, des moyens et des rsultats.

2.3.1 Spcificits lies la dfinition des objectifs


164

France, Ministre de la fonction publique, de la rforme de lEtat et de lamnagement du territoire/dlgation interministrielle la rforme de lEtat, le contrle de gestion dans les administrations de lEtat. Elments de mthodologie, juin 2002. page 27 www.fonction-publique.gouv.fr

106

Aucun contrle de gestion ne peut fonctionner sur un systme nayant pas dobjectifs voire ayant des objectifs vagues165 . Or, les organisations publiques poursuivent des objectifs en gnral multiples et difficiles mesurer puisquune de leurs fonctions est de fournir diffrents types de services des usagers.166 Les limites du contrle de gestion dans le secteur public proviennent essentiellement, donc, de la difficult dfinir des objectifs quantifiables. A ce titre, Il peut tre difficile de traduire des objectifs politiques exprims en des termes gnraux en modalits pratiques de mise en uvre et en objectifs quantifiables et mesurables167 . Il peut aussi exister une distance entre le politique qui dfinit lobjectif de lorganisation et le public, destinataire du service, de lactivit ou du produit. A ce propos, le contrle de gestion en milieu public implique une clarification des objectifs utiles aux usagers et aux dcideurs.
2.3.2 Spcificits lies la dfinition des moyens

Il sagit des contraintes de la gestion publique des moyens qui concernent trois ordres : la dissociation des moyens, la spcialisation des crdits et leur annualit. En matire de dissociation des moyens, les moyens ne sont pas ncessairement tous grs et contrls par le responsable qui en a lusage (exemple des moyens en personnel). Par ailleurs, les crdits sont souvent spcialiss, ce qui limite le redploiement des moyens et donc lautonomie du responsable. De mme, lannualit des crdits budgtaires limite la visibilit de la programmation des moyens. 168 Le contrle de gestion peut ainsi une contribution la matrise de la gestion en accordant des marges de man uvres supplmentaires des gestionnaires responsables tout en mettant profit les retombes de la rforme budgtaire.
2.3.3 Spcificits relatives la mesure des ralisations
165

Michel Charpentier et Philipe Grandjean, Secteur Public et Contrle de gestion ( pratiques, enjeux et limites), Editions dOrganisation. Page 51. 166 Jrme DUPUIS, le contrle de gestion dans les organisations publiques PUF 1991. Page 11. 167 France, Ministre de la fonction publique, de la rforme de lEtat et de lamnagement du territoire/dlgation interministrielle la rforme de lEtat, le contrle de gestion dans les administrations de lEtat. Elments de mthodologie, juin 2002. page 28 www.fonction-publique.gouv.fr. 168 Ibid.

107

Lidentification des ralisations exige la mise en place dinstruments de mesure. Nanmoins, la mesure et lanalyse des ralisations dans le cadre du contrle de gestion posent problme. 169 A propos de la mesure, trois difficults se prsentent. Ils sont affrents la difficult de quantifier et mesurer la production, loutil de mesure et la multiplicit des missions170 : Ne pas pouvoir quantifier la production et donc la mesurer est la difficult la plus radicale puisque la production des services est difficilement quantifiable dans la majorit de cas. Dans dautres cas, la production peut tre quantifie mais au moyens dindicateurs varis, le choix de lun dentre eux peut remettre en cause limportance accorde une mission par rapport une autre ; Loutil de mesure pose le problme de capacit de sintresser aux ralisations, les saisir, les suivre et en tenir les statistiques. En outre, les outils dont dispose un cadre de gestion dans le secteur public sont moins prcis et souples que les outils dont bnficie un contrleur de gestion du priv ; Mesurer les ralisations exige, pralablement, le recensement les diffrentes missions et la fixation des objectifs mesurables chacune delles Pour ce qui est de lanalyse des ralisations pose galement des problmes propres. Le rapport entre objectif et ralisation (efficacit) et le rapport entre moyens et ralisation (efficience) supposent lexistence de rfrences, notamment historiques. 171

169

Charpentier et Philipe Grandjean, Secteur Public et Contrle de gestion ( pratiques, enjeux et limites), Editions dOrganisation. Page 60 170 Op.Cit pp 61-62 171 Op.Cit pp 62-63

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Dfinitions

Le contrle de gestion Cadre logique de la performance

Le contrle de gestion un dispositif de pilotage de la performance

Adaptations
Contrle de gestion des services Contrle de gestion du service public
Doit tenir compte des caractristiques Doit prendre en considration des services : les spcificits du secteur public : Immatrialit de la prestation Nature des objectifs Absence des rsultats immdiats Nature des moyens La cor -production des services Nature des ralisations Doit rpondre aux plusieurs enjeux : Restaurer la relation objectifs, moyens et ralisations Valeur ajoute la modernisation Accompagner la rforme budgtaire axe sur les rsultats Le contrle de gestion a t conu pour apporter des rponses aux problmes de lentreprise industrielle La rcupration du contrle de gestion par lactivit du service et le secteur public reste problmatique Des adaptations sont recommandes et possibles

Apparition initiale dans les pays anglo saxons sous le terme contrle Management Sa traduction en contrle de gestion a une connotation ngative et cache sa vritable signification daide, de pilotage et de conseil Plusieurs dfinitions sont donnes, elles insistent sur trois composantes : Le contrle de gestion comme processus Le contrle de gestion et les objectifs La dimension incitative du contrle de Ressources gestion (moyens) Le contrle de gestion a volu entre autres, sous linfluence des coles et des thories Le contrle de gestion repose sur trois piliers : Systme de Management, systme dorganisation et systme dinformation

Objectifs

Outils de pilotage

Outils de gestion prvisionnelle

Ou tils de mesure et danalyse

-Planification -Budgtisation

Rsultats

-Contrle budgtaire -Comptabilit analytique -Tableaux de bord

Figure 24 : Le concept contrle de gestion (Synthse)

109

CONCLUSION DEUXIEME CHAPITRE Le concept contrle de gestion est apparu initialement dans les pays anglosaxons sous le terme control Management. Sa traduction franaise en contrle de gestion a une connotation ngative. Elle cache sa vritable signification daide, de pilotage et de conseil. Il met en relief ladquation entre les objectifs, les moyens et les ralisations pour une meilleure performance base sur la pertinence, lefficacit et lefficience (Cf. Section1 Chapitre II pp 67-74). Le contrle de gestion met notre disposition une bote outils visant piloter cette performance et lamliorer continuellement. Deux types doutils se distinguent : les outils de gestion prvisionnelle (la planification et la budgtisation) et les supports de mesure et danalyse (le contrle budgtaire, la comptabilit analytique, les indicateurs et les tableaux de bord) (Cf. Section1 Chapitre II pp 74-90). Les dmarches et les outils du contrle de gestion ont t conus pour apporter des rponses au problme de lentreprise industrielle. La rcupration de ces dmarches et outils par lactivit de service et ladministration publique reste problmatique. Le contrle de gestion des services doit tenir compte de ses caractristiques plus principalement limmatrialit de la prestation, labsence de rsultats immdiats, la relation personnelle entre le prestataire et le client et la coproduction par le client. (Cf. Section2 Chapitre II pp 91-98). De plus, ladaptation du concept du contrle de gestion au secteur public doit prendre en considration ses spcificits lies la nature des objectifs, des ralisations et des moyens, qui peuvent constituer des contraintes lefficacit du systme de contrle de gestion recherch. Le contrle de gestion en secteur public doit rpondre aux plusieurs enjeux. Le contrle de gestion constitue une valeur ajoute la modernisation de lEtat, puisque cette dernire a choisi la performance comme nouveau mot dordre de la gestion publique. Lesprit de la rforme budgtaire ax sur la logique de rsultats est aussi une incitation au dveloppement des pratiques du contrle de gestion dans les administrations. (Cf. Section2 Chapitre II pp 99-110 ). Par ailleurs et pour senqurir de degr de mise en adquation de ce concept avec la ralit de certaines organisations le chapitre suivant sintresse ltude de quelques cas de reprage pour en capitaliser les expriences.

110

PREMIERE PARTIE Chapitre 3 : Le reprage

111

Chapitre III : Le reprage Introduction du chapitre Les deux premiers chapitres ont permis de cerner le rfrentiel de mesure : le lieu, le mtier et le concept. Ce dernier a fait lobjet dun chapitre part entier. Ainsi, plusieurs synthses pertinentes sont dgages. Maintenant, la question se pose sur la mise en adquation du concept contrle de gestion avec le lieu et le mtier tudis notamment pour vrifier la possibilit de mise en application de ce concept au sein de certaines organisations en vue surtout de capitaliser sur les expriences russies. Ds lors, un travail de benchmarking et de reprage simpose. Le

benchmarking consiste identifier des pratiques juges remarquables et les implanter dans sa propre organisation en vue daccrotre le niveau de performance. 172 Il sagit dun processus damlioration des performances de lentreprise fond sur la comparaison avec les meilleurs.173 Le reprage recherch sera procd selon une grille danalyse permettant de tirer les enseignements pertinents en matire de conception de systmes de contrle de gestion et de mise en route de ses outils dans les organisations dune manire gnrale et par rapport aux services publics en particulier. Le reprage choisi concerne les expriences de deux organisations nationales : la Compagnie Gnrale Immobilire (CGI) et lOffice Nationale dElectricit (ONE) et deux autres internationales : LInstitut de la Gestion Publique et de Dveloppement Economique (IGPDE) et la Direction Gnrale de la Comptabilit Publique (DGCP). A souligner que les synthses prsentes ci-aprs sur ces expriences sont effectues sur la base des entretiens avec leurs responsables du contrle de gestion, des informations disponibles sur leur site Internet et en exploitant les donnes communiques par ces responsables.
172

Grard Balantzian Tableaux de bord, pour diriger dans un contexte incertain Editions dOrganisation, Paris, 2005. Page 140 173 Rachid MRabet les cls de la gestion : techniques, outils et pratiques lusage des dcideurs Les presses du Savoir, 2007 page 396

112

Section I : Reprage National : Exprience de quelques organisations publiques Le reprage national prsente lavantage de voir dans quelle mesure le contexte marocain a pu pouser un nouveau concept qui est le contrle de gestion. Nous allons analyser dans ce cadre, les cas de la CGI et lONE.
I- Le contrle de gestion au sein de la CGI

1.1 Prsentation de la CGI La Compagnie Gnrale Immobilire (CGI) est une filiale du groupe de la Caisse de Dpt et de Gestion (CDG) dans le domaine de la promotion immobilire. Cest une socit marocaine cre le 12 mars 1960 et a pour mission de contribuer la concrtisation de la politique de logement arrte par le gouvernement. La CGI compte une centaine de personnes avec 75% comme taux dencadrement.
174

Les mtiers de la CGI se dclinent en matrise douvrage (MO) et en matrise douvrage dlgue (MOD). Le premier mtier (MO) concerne la gestion des oprations propres la CGI, le chiffre daffaires de la CGI tant la vente du produit immobilire. Quant au deuxime mtier (MOD), cest la gestion des oprations immobilires pour le compte des tiers, que ce soit sur le niveau de ralisation ou de commercialisation. Le chiffre daffaires tant les honoraires, le cot est constitu des frais de fonctionnement lis la gestion et le suivi de lopration. 175 Ces deux mtiers tournent autour des domaines dintervention suivants : - Promotion immobilire pour la ralisation de logements de divers standings, de bureaux et de commerces ; - Siges administratifs, centres daffaires, ambassades et facults en rponse la demande des administrations et socits ; - Eradication du logement insalubre permettant de participer aux objectifs nationaux de lutte contre lhabitat insalubre et dradication des bidonvilles ; - Amnagement de zones touristiques travers le Royaume, linsrant dans leffort national de dveloppement du tourisme et dans la vision 10 millions de touristes en 2010 ;
174 175

www.cgi.ma ISCAE, Master Spcialis en Contrle de Gestion, mmoire de fin dtudes rpartition des frais de fonctionnement pour une gestion par projet Samir LAZAAR novembre 2005 page 6

113

- Centres hospitaliers pour la ralisation de polycliniques ou de CHU ; - Centres multifonctionnels dans diffrents centres villes du pays ; - Amnagement de zones industrielles dans diffrentes villes du pays, contribuant au dveloppement conomique des rgions. La CGI a opt pour une organisation matricielle o coexistent la structure fonctionnelle habituelle et les projets. Ainsi, pour la dure du projet un chef de projet est nomm pour tre responsable de latteinte dun objectif-projet fix. Il ngocie avec la direction gnrale et les directions techniques et commerciales les moyens et les prestations dont il a besoin pour la ralisation de son projet. Loptimisation des ressources et la coordination sont assures par les directeurs de deux directions oprationnelles. Le directeur gnral adjoint joue aussi le rle dun directeur de programmes qui coiffe les relations entre les responsables des directions et les chefs de projets. Il est lintermdiaire entre ces chefs de projets et la direction gnrale. Avant le lancement de toute opration, la CGI ralise des tudes prliminaires pluridisciplinaires (foncier, urbanistique, technique et commercial) permettant dfinir la faisabilit de lopration et les grands axes damnagement. La stratgie de la CGI est une stratgie de mobilisation accompagne dun dveloppement technique. Elle consiste en lacquisition et lallocation optimale des ressources humaines et financires ncessaires pour construire lorganisation et la maintenir. Cest dans ce cadre quelle doit faire face deux grandes difficults: Une valuation errone de la capacit de ses ressources ou bien une ventuelle crise financire. A cette fin, la CGI a opt pour une restructuration sappuyant sur176 : - Une organisation matricielle ; - Un systme dinformation intgr ; - Un systme de comptabilit analytique ; - Lvaluation rationnelle de la charge des oprations. de

176

ISCAE, Master Spcialis en Contrle de Gestion, mmoire de fin dtudes rpartition des frais de fonctionnement pour une gestion par projet Samir LAZAAR novembre 2005 Pp 5-7

114

Lorganigramme de la CGI est prsent selon la figure suivante :


Conseil de surveillance

Directoire

Direction du Dveloppement Foncier Direction du Contrle de Gestion, de lAudit et de la Qualit Direction de la Communication et des Relations Publiques

POLE LOGEMENT

POLE TERTIAIRE

POLE SUPPORT

POLE FINANCES

Figure 25 : Lorganigramme de la CGI177

1.2 Le contrle de gestion au sein de la CGI La CGI dispose dune entit de contrle de gestion depuis trois ans qui se chargeait auparavant de la comptabilit. Le systme de contrle de gestion tourne autour des indicateurs et les tableaux de bord, le systme dinformation et la comptabilit analytique. Cette dernire constitue le noyau dur de ce systme.178
1.2.1 Le systme dinformation

La CGI a opt pour linstallation du GOI : progiciel spcialis dans la Gestion des Oprations Immobilires. Plusieurs raisons ont converg vers ladoption de ce systme.

177 178

WWW.cgi.ma/jsp/qui_sommes/index.jsp Entretien avec M. Samir LAZAAR, contrleur de gestion de la CGI

115

En effet, lactivit de la CGI, comme toute autre organisation sinscrit dans le cadre dun environnement marqu par de continuelles mutations qui influencent, presque chaque instant, les diffrents paramtres et repres. Aussi, la taille et le nombre doprations deviennent-ils de plus en plus grands. La vitesse dexcution des projets sacclre et lventail dintervenants dans les diffrents corps de mtiers de limmobilier connat une large expansion. La GOI doit, donc, permettre la CGI dtre lcoute de son environnement et de collecter linformation, la stocker, lanalyser et la vhiculer travers les diffrents canaux de lentreprise pour doter chaque oprateur et manager de ce qui lui est ncessaire pour orienter ces actions.

La GOI est, comme tout systme dinformation, un doublet utilisateurmachine intgre qui produit de linformation pour assister les tres humains dans la fonction dexcution, de gestion et de prise de dcision. Ce systme avait besoin dtre aliment par lvaluation des frais de fonctionnement par projet pour obtenir le cot complet de chacune des grandes oprations de la CGI ou le cot dintervention de la CGI dans toute opration en matire danalyse dlgue. 179
1.2.2 La comptabilit analytique

La comptabilit analytique a pris, donc, toute son importance dans le cadre de cette phase de transfert dune structure fonctionnelle hirarchique vers une gestion par projet, accompagn par la mise en place du GOI. Le systme de comptabilit analytique dont dispose la CGI est hybride. Il repose essentiellement sur la comptabilit gnrale lgale mais permet aussi de suivre, pour une gestion par projet, les charges directes de chaque opration. 180 Pour la CGI, la mise en place de la comptabilit analytique concerne deux parties 181:

179

ISCAE, Master Spcialis en Contrle de Gestion, mmoire de fin dtudes rpartition des frais de fonctionnement pour une gestion par projet Samir LAZAAR novembre 2005 Pp 7-8 180 Op.Cit Page 11 181 Op.cit.pp 27-30

116

- Une premire partie relative la rpartition des charges directes lies aux oprations immobilires (terrains, construction, honoraires,) qui est directement intgre au systme de la comptabilit gnrale via les codes analytiques des projets annexs aux comptes de la comptabilit gnrale ; - Une deuxime partie qui est la rpartition des frais de fonctionnement sur les projets que a soit en matrise douvrages ou en matrises douvrages dlgus. Cette partie constitue une solution permettant davoir un cot complet pour les oprations Matrise douvrages et davoir une estimation raliste du cot des intervenants de la CGI. Lobjectif tant de calculer les frais de fonctionnement rattachs chaque projet dune part, et de trouver un moyen de rationaliser les affectations honoraires aux diffrents programmes dautre part.

Dans ce cadre la cl de rpartition utilise est le taux de charge des oprations directes dans chaque projet. Une analyse dtaille est faite dans ce sens.

Cette mthode a lavantage dtre plus prcise. Elle ncessite un suivi trs rigoureux, une participation complte de tous les oprateurs et un agent trs qualifi pour le traitement des donnes. En plus la fiche temps sur laquelle est base ce systme reste trs lourde remplir du fait quun agent peut intervenir sur plusieurs programmes le mme jour, et surtout donne limpression quil sagit plutt dun contrle.

Pour devancer ces contraintes, la CGI a opt pour une approche qui cache toute la complexit des traitements et des calculs de pondrations ou de moyennes derrire une interface simple et accessible. Lanalyse des cots a t faite par responsabilit. Les centres de responsabilits dfinis par la CGI sont 182 :

La Direction Gnrale ; La Direction technique ; La direction commerciale ; La direction financire ;

182

Op.Cit pp 18-20

117

Le centre informatique ; Ladministration et affaires gnrales ; Les affaires juridiques ; Laudit interne ; Le contrle de gestion.

A signaler que la mthode de calcul des cots employe est la mthode des sections homognes. Les dits centres sont considrs comme des sections auxiliaires. Les sections principales sont, par contre, des sections gnratrices de dpenses ou de recettes et qui ont une relation directe avec les projets savoir183 :

Chef de projet ; Ingnieur ; Architecte ; Cadre marketing et communication ; Commercial Technicien.

Dans ces sections, le groupement des charges et des produits est fait suivant le critre projet. Ce regroupement facilite notamment le rapprochement des ralisations avec les prvisions. La mthode suivantes : de calcul des cots de revient ( frais de fonctionnement ) des projets adopt par la CGI est poursuivie selon les tapes

- Laffectation ; - La rpartition primaire ; - Lvaluation des prestations rciproques ; - La rpartition secondaire ; - Limputation.

Le schma suivant explicite le processus de calcul du cot de revient suivi par la CGI :

183

Op.Cit pp 21-22

118

PRINCIPALES ETAPES DU CALCUL DU COUT DE REVIENT


Sections auxiliaires
Con Gest Aff. Gn Tech Cale Info Aud J ur DG Fin

Sections Principales
Commercia l Tec hnicien Archite cte Ingni eur

Projets
Projet 1
Mont. Etude A.O Trav. Vente Clture

Projet 2

Affectation

Chef de Projets

Charges Directes

Imputation

Rpartition Secondaire

Prestations Rciproques

Rpartition Primaire

Charges Indirectes

Cot de revient Projet 1

119

Dans le cadre de la mise en uvre de la comptabilit analytique et vu le nombre important des projets et des oprations, il tait indispensable de concevoir une mthode de regroupement et de leur traitement. La CGI a opt pour lutilisation de MS-Project comme outil informatique de planification et de suivi, une partie de ces traitements est faite sur Access. A souligner que cet outil permet la fois une planification des projets et une planification globale. Par rapport la planification des projets et intervalles rguliers, le chef de projet contrle lavancement des ralisations en cours. Et recueille auprs des oprateurs directs concerns ce qui a t fait et ce qui reste faire. Il utilise le cot journalier dintervention par oprateur, lexemple type de tches, leur dure standard et leur consommation prvisionnelle en travail. Ceci permet une analyse des carts ralisations prvisions sur les plans travail, dure et cot. A propos de la planification globale, elle permet dextraire un certain nombre de rsultats relatifs lchelonnement du cot sur le temps, le Malis et bonus de production et le taux de charge des oprateurs.
1.2.3 Les indicateurs et les tableaux de bord

La CGI dispose dans le cadre de son dispositif de contrle de gestion dun tableau de bord regroupant les indicateurs pertinents pour la CGI mme dclairer sur ltat davancement des projets, de leur rentabilit et sur les gains raliss. Cest un outil employ par la CGI pour le pilotage de la performance. Le support informatique utilis est le logiciel Excel. Les indicateurs sont prsents selon la reprsentation adquate (graphique et tableaux) en fonction de lusage affrent. Le tableau de bord comporte des indicateurs organiss selon les axes suivants : Dfinition du projet : surface, budget global, prix unitaire, chiffres daffaires ; Etat davancement de projets sur les plans investissement, commercialisation et ralisation ; Honoraires MOD et suivi des frais de fonctionnement ; Objectifs de projets sur le plan investissement et commercialisation.

120

Le tableau de bord contient aussi un espace rserv au chef de projet qui rappel les dates dbut, rajusts et fin du projet ainsi que les remarques saillantes et les actions entreprendre. En guise denseignements tirs de ce cas, nous notons que la CGI a pu mettre en place un systme de contrle de gestion de faon progressive. Dune fonction comptable un vritable systme de contrle de gestion, ceci a ncessit environ trois ans. Le systme de contrle de gestion dvelopp rpond un double souci : Lvaluation des frais de fonctionnement par projet pour obtenir le cot complet de chacune des grandes oprations de la CGI ou le cot dintervention de la CGI dans toute opration en matire danalyse dlgue ; Doter chaque oprateur et manager de ce qui lui est ncessaire pour orienter ces actions. Pour cela, les outils conus sont la comptabilit analytique et les tableaux de bord. Le cas de la CGI nous a permis de vulgariser un cas concret de calcul de cots complet et une conception dun tableau de bord qui rponde en grande partie aux aspects dvelopps ci-haut : visibilit, lisibilit, reprsentation graphique idoine Les mthodes adoptes sont inspirs des thories dveloppes ci-haut mais aussi adapts la culture de lentreprise et aux usages demands par la hirarchie. La progressivit et ladaptation de la dmarche sont les caractristiques globales de ce systme.
II- Le contrle de gestion au sein de lONE

2.1 Prsentation de lONE Avant 1963, plusieurs socits soccupaient de la gestion du secteur lectrique national dans le cadre de concessions (Socit Energie Electrique du Maroc, Socit Chrifienne dEnergie, .). Au lendemain de lindpendance et comme pour la quasi-totalit des services publics, les Pouvoirs Publics ont opt pour la nationalisation des oprateurs agissant dans ce secteur. Dans ce cadre, lONE fut cr, sous forme dtablissement public

121

caractre industriel et commercial, par le Dahir n1-63-226 du 5 aot 1963, charg de la production, du transport et de la distribution de llectricit.

Le transport de llectricit demeure un monopole naturel et de droit entre les mains de lONE. A signaler que le Maroc dispose des interconnexions avec lEspagne et lAlgrie. Concernant la distribution de llectricit, elle est assure par cet Office dans les zones o, il nexiste pas de Rgies de distribution ou de Concessionnaires. A partir de 1994, lONE a commenc louverture de la production de llectricit au secteur priv, par la modification du texte de cration de lONE, par le dcret-loi du 23/09/1994, en gardant, toutefois, lONE comme acheteur unique et ce, dans le cadre de contrats quilibrs conclus avec les producteurs privs. Trois projets ont t raliss dans le cadre de cette ouverture :
La

centrale de Jorf Lasfar (JLEC : 1370 MW) dveloppe par le groupement ABB

(Suisse) et CMS (USA) pour un investissement de 1,4 Milliards US$ assorti dun droit de jouissance de 30 ans ;
Le

Parc de Abdelkhalek Torres (CED : 50 MW) confi au groupement franais BNP

et Paribas pour un investissement de 60 MUS$ et un droit de jouissance de 19 ans ;


La

centrale de Tahaddart (EET : 385 MW) dveloppe par le groupement ENDESA

Espagne (32%), Siemens Allemagne (20%) et lONE (48%) avec un investissement de 250MUS$ et un droit de jouissance de 20 ans. En 2006, le texte de cration de lONE a t modifi, pour lautoriser louer les capacits excdentaires dinfrastructure de tlcommunications dont il dispose. Il est noter que le secteur de llectricit est rglement dans toutes ses composantes. En effet :
Les

zones gographiques dintervention de tous les oprateurs du secteur sont

arrtes au niveau de leurs textes de cration ou dans la convention de gestion dlgue ;


Les

tarifs sont fixs par des arrts ministriels ou prvus dans la convention de

gestion dlgue ;

122

Les

cots des prestations rendues aux tiers sont dfinis dans les cahiers des

charges rgissant lactivit de ces oprateurs qui sont approuvs selon les cas soit par dcret (tel est le cas de lONE), soit par des arrts ministriels (pour les Rgies de Distribution), soit par lautorit dlgante pour les concessionnaires.

En perspective, le Ministre de lEnergie et des Mines a prsent un projet de loi sur la libralisation et la modernisation du secteur de llectricit qui se fixe, comme objectifs, la rduction des tarifs dlectricit, lincitation lefficience et lattraction des investissements. Le schma propos repose sur le principe douverture progressive du secteur aux oprateurs privs pour leur permettre dintervenir au niveau de la production et de la commercialisation (achat pour revente de llectricit).

La mission principale de lONE lchelle nationale est la scurisation de lapprovisionnement du pays en lectricit dans les meilleures conditions techniques et conomiques. LONE est administr par un conseil dAdministration et gr par un DG. A fin 2006, leffectif de lONE est de 8873 agents rpartis en 1650 cadres (18,6%) et 3975 agents de matrise (44,8%) et 3248 agents dexcution (36,6%).184

LONE adopte une organisation par fonction. Elle comprend, en plus du directeur gnral, 4 directions oprationnelles (production, transport, distribution et lectrification rurale) et 10 directions dappui (RH, Approvisionnements et marchs, Audit et organisation, Finances, technique et ingnierie, planification, commerce et marketing, Communication et coopration, stratgie et dveloppement). A noter que le nouveau Directeur Gnral de lONE, ayant pris son service le 15/02/2006, a lanc une tude pour une nouvelle organisation dont les rsultats sont attendus en 2007.

Lorganigramme de lONE est prsent dans la figure ci-aprs :

184

WWW.ONE.org.ma

123

Directeur Gnral
Comit de gouvernance Directeur Stratgie et Planification Directeur Communication Ple Production
Directeur Exploitation Mohammedia Directeur Exploitation Kenitra Directeur Etudes et Maintenance Directeur Ingnierie Production

Cabinet Direction Gnrale Inspection et Contrle

Directeur Exploitation Turbines Gaz

Directeur Exploitation Jerada

Directeur Exploitation Renouvelables

Directeur Ralisations Production

Division Value Enhacement Program

Ple Rseaux

Directeur Rgional Casablanca

Directeur Rgional Oujda Directeur Rgional Marrakech

Directeur Oprateur Systme

Directeur Rgional Rabat Directeur Rgional Mekns

Directeur Ingnierie Rseaux

Directeur Rgional Beni Mellal

Directeur Projets Rseaux Division Value Enhacement Program

Directeur Rgional Tanger

Directeur Rgional Agadir Directeur Rgional Layoune

Directeur Rgional Fs

Ple Financier et commercial


Directeur Commercial et Services Directeur Gestion des Risques Directeur Contrle de Gestion Directeur Affaires Juridiques

Directeur Financier

Ple Dveloppement

Directeur Environnement et Renouvelables

Directeur International

Directeur Valorisation Electrification Rurale

Directeur Projets

des processus

Directeur Performances Oprationnelles

Directeur RH et Organisation

Contrle de gestion Ringnierie

Directeur Achats et Logistiques

Figure 26: Lorganigramme de lONE185

En plus de cette architecture, lONE a initi depuis 1997 une dcentralisation par rgion et par activit. A cet effet, il dispose de 19 divisions rparties entre Production (hydraulique et thermique), Transport et Distribution. Chaque division couvre un primtre gographique o elle assure, son niveau, lintgralit des fonctions dune entreprise (service dappui et de contrle de gestion, gestion des ressources humaines lexception des recrutements, comptabilit et approvisionnement hauteur de 500.000 DH).
185

www.ONE.org.ma

124

2.2 Le systme de contrle de gestion au sein de lONE Le contexte ayant milit pour le dveloppement du contrle de gestion est lexigence de dpasser le caractre centralis de la prise de dcision qui entrave toute clrit de laction et responsabilit de gestionnaires. Ainsi partir de 1996, un cadre organisationnel relatif la fonction de contrle de gestion est instaur. Il sagit dune division de contrle de gestion au niveau central avec la dsignation des correspondants contrleurs de gestion au sein de chaque dpartement rgional. Ce correspondant relve du premier responsable du dpartement rgional. Au dbut chaque contrleur de gestion sest construit ses propres outils de travail avec des supports informatiques appropris (Excel, Access). Sa mission consiste assister la direction rgionale pour suivre sa performance. Le systme de contrle de gestion mis en route par lONE repose sur quatre piliers : la dcentralisation, le systme dinformation, la comptabilit analytique, les indicateurs et les tableaux de bord. Le travail des contrleurs de gestion est enclench dans le cadre du processus budgtaire o les entits contrle de gestion se chargent de llaboration des budgets dans une logique de rsultats en essayant de formaliser les engagements dans un cadre contractuel dfinissant en premier lieu les objectifs atteindre. Par la suite, un suivi des ralisations des engagements est assur sur la base des indicateurs dfinis dans le cadre des runions mensuelles avec les oprationnelles. A partir de 2006, La division contrle de gestion sest vue tendue ses missions pour devenir une direction contrle de gestion dont le rle se focalise sur lanimation de la dmarche contrle de gestion. Dans cette perspective et dans le cadre de la rorganisation en cours, les correspondants contrleurs de gestion seront rattachs, dsormais la direction du contrle de gestion et non pas aux directions rgionales. Lobjectif tant dassurer une certaine indpendance de la fonction contrle de gestion mme de permettre aux contrleurs de gestion dtre de vritables garants de la ralisation des missions des diffrentes structures de lONE avec pertinence, efficacit et efficience.

125

Pour apprhender ce systme nous allons prsenter ses outils avec plus de dtail en abordant, de premier abord, le cadre global de gestion en troite relation avec le dit systme.
2.2.1 Cadre de gestion

Le sige de lONE a des missions de suivi des performances, dassistance logistique, de support technologique et de dfinition des stratgies et de la planification. Les missions, attributions, rattachement hirarchique et critres de performances de chaque entit organisationnelle sont dcrits dans un manuel dorganisation. La mesure de la performance du personnel de lOffice se fait sur la base de contrats dobjectifs conclus entre le personnel et les responsables hirarchiques. LOffice sest engag depuis plusieurs annes dans un processus de modernisation de son systme de contrle interne par le biais de la mise en place dune nouvelle organisation favorisant la dcentralisation (1994), lacquisition dun progiciel intgr SAP pour homogniser et amliorer le systme dinformation et la formalisation et mise en place de nouvelles procdures. Lesquelles sont transcrites dans des manuels dcrivant les activits par domaine et dfinissent le mode et les tapes de ralisation des processus, les responsables de chaque fonction ou tche et les points de contrle interne.
186

Les domaines traits par ces procdures sont : les ressources humaines (statut du personnel, grille des salaires, rgles davancement, dcisions affrentes aux indemnits non intgres dans la grille prcite), les achats et stocks (procdure, rglement de passation et dexcution des achats), finances et comptabilit (rgles de dpenses et recettes), contrle de gestion (planification budgtaire, procdure de gestion des investissements, commission budgtaire ONE) et audit interne (dontologie, code, mthodologie et normes).

186

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126

2.2.2 Systme dinformation

Le systme dinformation de gestion de lONE (SIG-ONE), devant permettre le pilotage et le contrle des activits de chaque structure en vue datteindre les objectifs fixs, repose sur une procdure formalise de conception, de collecte, de traitement, de stockage, de circulation et darchivage des informations. Le SIG-ONE utilise comme support de base un progiciel SAP, acquis par lOffice en 1999, et qui regroupe plusieurs fonctions de lentreprise. Il a t implment dans les domaines des finances (intgration de toutes les oprations comptables de la saisie jusqu ldition des tats de synthse), du contrle budgtaire (vrification de la disponibilit budgtaire, validation des dpenses.), des achats et stocks (disponibilit des crdits, enregistrement des mouvements des stocks) et des ressources humaines (salaire, retraite, avancement, cong, retard, ..). Le progiciel SAP a t dploy au niveau du site central de Casablanca depuis lan 2000, puis tendu progressivement aux diverses entits de lONE jusqu sa gnralisation lanne 2005. Le systme dinformation des autres activits de lOffice, non couvertes par le progiciel SAP, repose sur dautres applications informatiques dont certaines ont t dveloppes en interne. Il sagit notamment de la programmation des appels des centrales et de la gestion commerciale. Ce systme comprend quatre modules : HR (humaines Ressources), AM (Achat et gestion de stocks), EFi (Finances, factures, trsorerie) et CO (Contrle de gestion).
2.2.3 Comptabilit analytique

Le progiciel SAP en question a permis damliorer le SIG-ONE, notamment, les lments de la comptabilit analytique (production dune comptabilit gnrale par activit et connaissance des prix de revient prvisionnels des units de production, de transport et distribution en vue de loptimisation des mouvements dnergie). Dans ce cadre lOffice est structur en centre de responsabilits. Il sagit des diffrents ples dactivits savoir : Ple production, Ple financier et commercial, Ple Rseaux, Ple dveloppement et Ple supports.

127

2.2.4 Indicateurs et tableaux de bord

Des indicateurs de performances sont arrts par la Direction contrle de gestion. Ils sont structurs dans le cadre des tableaux de bord tablis cet effet concernant la production, le transport, la distribution et llectrification rurale. Sur le plan pratique, le contrleur de gestion prsente le niveau de performance ralise par la direction rgionale par le biais de ces indicateurs. Ainsi et au terme des sances de travail relatives lexamen de ltat de ces indicateurs, les responsables procdent lanalyse des carts et partant lidentification des leviers daction. En somme et par rapport lexamen du cas de lONE, nous pouvons dire que cet office a pu dvelopper une fonction contrle de gestion structure. Un systme de contrle gestion bas sur la dcentralisation et trouvant sa force dans la dmarche de contractualisation la fois entre la direction centrale et les directions oprationnelles et entre le responsable hirarchique et son collaborateur. Il est en synchronisation avec un processus budgtaire favorisant la logique de rsultats et est accompagn dun un systme dvaluation de performances.

Les outils employs par lONE sont les Tableaux de bord, le systme budgtaire et la Comptabilit analytique. Le systme dinformation reste un levier incontournable de ce systme. Des investissements importants ont t conus par loffice en la matire. La comptabilit analytique sarticule autour de la dfinition de calcul de revient de par la mission principale savoir la production lectrique dans les meilleures conditions conomiques et financires.

A notre sens, le cas de lONE nous permet de distinguer entre les deux types doutils de contrle de gestion : les outils de gestion prvisionnelle en loccurrence la contractualisation et les outils de mesure savoir la comptabilit analytique et les tableaux de bord.

128

Section II : des Finances

Reprage International : Exprience du Ministre Franais

Le choix du reprage international sest port sur lexprience de deux organisations du Ministre Franais des finances. Ces organisations savoir lIGPDE et la DGCP prsentent de vritables cas de reprage. En effet, le Ministre marocain des Finances sest inspir dans plusieurs cas de lexprience de son homologue franais, en matire de ralisation de certains chantiers de rforme. Nous citons titre dexemple, les projets de modernisation, la nouvelle approche budgtaire, la rforme du contrle et la politique de formation. Egalement, lIGPDE constitue un modle convenable pour le cas marocain puisquil sagit dun organisme de formation dot dune structure de contrle de gestion. La DGCP son tour a pu sinscrire dans la logique de performance adopte par le Ministre Franais et a enregistr par consquent des progrs considrables en matire de mise en place progressive du contrle de gestion.
I- Le contrle de gestion au sein de lIGPDE

1.1 Prsentation de lIGPDE LIGPDE, service comptence nationale rattach au Secrtariat Gnral du Ministre de lEconomie, des Finances et de lIndustrie (MINEFI), L'IGPDE, cre en juillet 2001 prend relve du centre de formation du Ministre (CFPP), qui avait vu le jour en 1945. Elle compte environ 217 collaborateurs. LIGPDE est charge dassurer des actions de formation permanente ainsi que des activits de recherche de diffusion des savoirs en matire de gestion publique et dvaluation. L'IGPDE, plac sous la responsabilit d'un directeur gnral et d'une directrice gnrale adjointe est organis en trois grands ples : un ple tudes, centr sur les formations classiques (prparations aux concours, adaptation l'emploi et perfectionnement traditionnel) et un ple actions de modernisation ddi la recherche et la diffusion des savoirs, aux formations la gestion publique et l'Ecole de la LOLF. Enfin, un troisime ple regroupe les activits de soutien.

129

Lorganigramme de lIGPDE est donn dans la figure suivante :

Directeur Gnral

Directrice Gnrale Adjointe


Recherche, Etudes, Veille Histoire (CHEFF)

Relations avec les clients

Affaires Europennes et internationales

Directeur des Etudes

Secrtaire Gnrale

Directeur des Actions de Modernisation

E-Formation

Ralisation et diffusion des supports de linstitut

Dveloppement Economique

Prparations aux concours et examens professionnels

Ressources humaines, moyens, communication interne Documentation

Formations la gestion publique ECOLE LOLF

Formations aux technologies de linformation et de la communication

Universit des cadres

Formations de dveloppement personnel et dadaptation lemploi

Gestion financire et comptable Marchs Stages extrieurs

Ouverture, dbats,

changes

Formations linguistiques et interculturelles

Contrle de gestion Ringnierie

Gestion du systme dinformation

Figure 27 : Lorganigramme de lIGPDE187

187

www.institut.minefi.gouv.fr/sections/igpde_se_presente/organisation/organigramme/

130

1.2 Le systme de contrle de gestion de lIGPDE LIGPDE dispose dune entit contrle de gestion dont le systme peut tre prsent selon les axes suivants :
Le Le

cadre de gestion : Le systme de formation du Ministre Franais des Finances ; Le cadre contractuel entre la DPMA et lIGPDE ; systme dinformation ; indicateurs et les tableaux de bord ; calcul des cots.

Les Le

1.2.1 Le cadre de gestion

A) Le systme de formation du Ministre Franais des Finances 188 La formation au sein du Ministre Franais de l'Economie, des Finances et de l'Industrie est gre par deux grandes entits : la Direction du Personnel et de la Modernisation de l'Administration (DPMA) et l'Institut de la Gestion Publique et de Dveloppement Economique (IGPDE). La DPMA joue un rle de matre d'ouvrage en matire de formation. Elle conoit la politique de formation et coordonne les plans de formation des diffrentes Directions de ce Ministre en relation avec les conseillers de formation prsents dans les Directions. L'IGPDE joue le rle du matre d'uvre ; c'est un oprateur de formation pour toutes les Directions du Ministre Franais des Finances et l'ensemble des administrations de l'Etat. Le point de relais entre les deux entits en matire de coordination du dispositif de formation est le catalogue de formation tabli chaque anne sur la base des besoins exprims par les diffrentes Directions par le biais des conseillers de formation et en adquation avec les orientations arrtes au niveau de la DPMA travers une note dorientations annuelle adresse aux Directions. La ralisation du catalogue est confie lIGPDE. Le catalogue comporte des actions de formation portant sur les axes suivants :

188

Direction des Affaires Administratives et Gnrales, rapport de mission sur lexprience du Ministre Franais er des Finances en matire de politique de formation au Ministre du 1 au 9 juillet 2006 Pp 5-6

131

Formations aux outils et mthodes de l'action publique et du dveloppement conomique ; Formations de dveloppement personnel ; Formations aux technologies de l'information et de la communication ; Formations linguistiques et interculturelles ; Filires mtiers ; Prparation aux examens et concours professionnels. La politique de formation du Ministre Franais des Finances est axe sur la professionnalisation, l'adaptation permanente l'environnement et l'efficacit. Elle se dcline selon deux axes : La formation Initiale et la formation en cours de carrire.
a. La formation initiale

La formation initiale est dispense par lEcole Nationale du Trsor, lEcole Nationale des Impts et lEcole des Douanes qui accueillant des fonctionnaires internes et des candidats externes. Dans ce cadre, la politique de formation initiale se fonde sur deux axes : Le premier consiste en la construction de parcours de formation plus personnaliss en mettant en place des modules adapts aux diffrents profils; La deuxime porte sur la rnovation des stages pratiques au sein de ces coles par l'amlioration du contenu pdagogique du stage pratique avec le soutien actif d'un tuteur et la ralisation de travaux pratiques faisant l'objet d'une valuation ayant un impact sur la titularisation du candidat.
b. La formation en cours de carrires

Quatre engagements sont pris ce niveau savoir : 1. Un parcours de remise niveau pour ceux qui n'ont suivi aucune formation depuis trois ans ; 2. Une formation systmatique lors de tout changement significatif dans l'exercice des mtiers ; 3. Un entretien de caractre aux moments clefs de la vie professionnelle ; 4. Une formation 2me chance destine tout agent qui n'a pas t en mesure, l'issue de son stage, et malgr son investissement personnel de matriser compltement les matires ou procdures qui lui ont t enseignes.

132

B) Le cadre contractuel entre la DPMA et lIGPDE Pour organiser la relation entre la DPMA et lIGPDE dans un esprit de rsultats et de performance, un contrat pluriannuel de performance a t conclu entre les deux institutions dans lequel les objectifs sont arrts et accompagns dindicateurs de performances pour lesquels lIGPDE sengage raliser. La DPMA a un rle de suivi de ralisations de ces engagements. Le premier contrat objectif conclu ce titre couvre la priode 2004-2006. Chaque anne un document de suivi est ralis et port la connaissance de la DPMA et lensemble des agents de lInstitut. Il permet de vrifier (ou infirmer) les orientations prises et, le cas chant, de rorienter laction de lInstitut. Il propose, en outre, quelques rvisions touchant au contenu (mode de calcul et/ou pertinence de certains indicateurs). Le travail conduit pour le suivi du contrat d'objectifs a aussi permis l'laboration du tableau de bord oprationnel de l'Institut dans le cadre des travaux engags sur le contenu des projets annuels de performance (PAP) relevant du Ministre Franais des Finances. Un projet de service prend la suite du contrat d'objectifs 2004-2006 dfinissant l'tendue de ses missions et de ses responsabilits est labor en faisant associer les agents de l'Institut, les directions et services du ministre et ses partenaires extrieurs.
1.2.2 Le systme d'information de la formation189

Le systme d'information de la formation est compos de deux applicatifs informatiques dvelopps par les comptences internes du Ministre. Le recours au dveloppement interne est justifi par l'absence sur le march externe des progiciels qui prennent en charge toutes les fonctionnalits demandes en particulier les ECAP.

189

Direction des Affaires Administratives et Gnrales, rapport de mission sur lexprience du Ministre Franais er des Finances en matire de politique de formation au Ministre du 1 au 9 juillet 2006. page 7

133

Le premier applicatif concerne l'expression des besoins en formation mis en place au niveau de chaque conseiller de formation. Le deuxime applicatif nomm CADRAN permet toute la gestion des actions de formation depuis l'inscription jusqu' l' dition des tats de sorties de ralisations. Cette application est installe au niveau de l'IGPDE avec des liens au niveau des conseillers de formation. Ces derniers assurent l'inscription des futurs participants selon les besoins exprims, l'IGPDE, de son ct, valide les inscriptions, dite les convocations et suit le bilan de ralisations.
1.2.3 Les indicateurs et les tableaux de bord

Le systme d'information CADRAN permet de dgager des tats de sorties trs riches avec des indicateurs utiliss soit dans le cadre du bilan de formation annuel soit dans le cadre du suivi des indicateurs des contrats objectifs. A titre d'exemple nous citons quelques indicateurs dits par l'application 190 : Pourcentage du spcifique par rapport au catalogue (% des prsents effectifs ayant suivi des sessions spcifiques par rapport aux prsents effectifs ayant suivis des sessions catalogue) ; Pourcentage des dconcentrs par rapport au total des stagiaires ; Nombre de stagiaires extrieurs au Ministre ayant suivi des formations la gestion publique ; Nombre de stagiaires du Ministre ayant suivi des formations la gestion publique ; Pourcentage des bnficiaires catgorie C sur le total des bnficiaires du Ministre ;

Rpartition des bnficiaires du perfectionnement par structure.

S'agissant des indicateurs du bilan annuel de formation nous prsentons ci-aprs quelques exemples calculs par CADRAN191 : Rpartition des stagiaires, par structure, pour chaque type dactivit (prparation aux concours, qualifications informatiques, adaptation lemploi, perfectionnement, diffusion des savoirs) ;

190 191

France, IGPDE, rapport dactivit anne 2006. Pp 2-8 Ibid

134

Rpartition, par origines administratives (Administration centrale, tte de rseaux, services dconcentrs, Extrieurs) ; Rpartition des journes- stagiaires, par type dactivit, pour le Ministre et au sein de chaque structure du Ministre ; La rpartition des journes stagiaires, par types dactivit, catgories (A, B et C) et sexes pour les stagiaires extrieurs au Ministre ; Lvolution, en poids, des stagiaires et des journes stagiaires ;
1.2.4 Le calcul des cots : Une mthode de calcul des cots complets192

La connaissance des cots est utile pour la gestion comme pour la dcision. L'Institut s'est donc attach construire une mthode partage de calcul des cots complets pour sinscrire dans la dmarche LOLF 193, responsabiliser les gestionnaires et rendre possibles les comparaisons avec les autres et dans le temps. Cette mthode arrte en dcembre 2005, concerne la dtermination des cots lis aux diffrentes activits de lIGPDE. Elle dfinit le primtre retenu, les sources de cot et les units d'uvre. Reposant sur un dialogue de gestion interne, elle permettra, terme, de connatre le cot des principaux types de formations (la typologie est en cours d'laboration). Lunit duvre choisie pour les formations prsentielles est la journe stagiaire. Dans ce cadre, une fiche de cot complet par dpartement a t ralise. Il trace le procd de calcul suivant : Dans un premier temps, chaque dpartement sest vu affecter les cots qui lui sont directement imputables (dpenses sur bons de commande+vacations+masse salariale et loyers). Dans un second temps, les charges de structure ont t ajoutes pour rpercuter le cot des dpartements support sur les dpartements pdagogiques et ce, afin dtablir un cot complet par dpartement pdagogique.

192 193

IGPDE, service contrle de gestion et ringnering processus note mthodologique sur le calcul des cots La LOLF (loi organique des lois des finances), adopte partir u 1er aot 2001, constitue pour lensemble de lAdministration de lEtat, le nouveau cadre de gestion et une rforme de la gestion budgtaire. Elle dveloppe une culture de rsultats et met en place des lois de finances qui dtaillent les moyens des diffrentes politiques prsentes en missions et en programmes accompagns dobjectifs et indicateurs de performance

135

Enfin, au-del des fiches de cots complets par dpartement, une typologie prcisant, lintrieur de certains dpartements, la connaissance du cot de certaines actions a t arrte. Ds que les informations ncessaires seront disponibles, un cot complet moyen sera tabli pour chacun de ces types de formation retenu, ce qui permettra datteindre les objectifs fixs pour lindicateur n17 du contrat dobjectifs de lInstitut conclu avec la DPMA savoir le pourcentage des types de formation sur lesquels existe un cot complet moyen. Dans un dernier temps, il en t dduit ( titre informatif) un cot moyen de la journe stagiaire.Bien videmment, lindication du cot moyen de la journe stagiaire nest pertinente que pour les dpartements dont lorganisation de formations prsentielles constitue lessentiel de lactivit. Cest pourquoi un travail

complmentaire est en cours par lentit charge du contrle de gestion avec les dpartements Prparations aux concours, AEI, REV et Histoire. Il sagira de quantifier leurs diffrentes activits et de valoriser chacune delles en fonction des units d uvre appropries (cot moyen par inscrit distance ou par prparation, par ouvrage ou revue publi, par tude,etc). En somme, il y a lieu de souligner que le systme de contrle de gestion au sein de lIGPDE reste le modle par excellence pour notre cas de recherche et ce pour plusieurs motifs. Dabord, ltude de la politique de formation du Ministre franais permet de dgager des pistes de rnovation du systme de formation du Ministre Marocain des finances surtout laspect formation initiale, la prise en compte des formations et de lexprience acquise dans le droulement de la carrire. En ce qui concerne les outils employs sont de deux types: les supports de gestion prvisionnelle et les supports de mesure et danalyse. Ceux de gestion prvisionnelle portent sur la dmarche de contractualisation. De ce fait, les objectifs sont fixs et accompagns des indicateurs de performance. Les mesures de suivi et dvaluation sont aussi arrtes. Par contre les supports de mesure sont la comptabilit analytique et les tableaux de bord. Une mthode de calcul de cots complets est trs bien explicite et tenant compte de la typologie des formations. Le systme dinformation est videment le support de ces deux outils.

136

II- Le contrle de gestion au sein de la DGCP

2.1 Prsentation de la DGCP La Direction Gnrale de la comptabilit Publique (DGCP) est lune des 14 Directions du Ministre Franais des finances. Cest une direction rseau qui dispose denviron 57000 personnes rparties sur plus de 35000 sites en France et ltranger. Elle se dcompose de prs de 3486 units oprationnelles.194 La DGCP connu par le trsor public exerce des missions pour le compte de lEtat, des contribuables, des collectivits locales et ses partenaires. Il sagit de195 : - Recouvrement des recettes publiques ; - Contrle et excution des dpenses publiques ; - Production de linformation budgtaire et comptable publique ; - Prestations dexpertise et de conseil financier des dcideurs publics ; - Gestion de lpargne et des dpts de fonds dintrt gnral. 7 sous directions assurent le pilotage du rseau dans leur domaine. DGCP

Contrle de gestion

Chef de service des Ressources et du Rseau

Chef de service Fonction comptable de lEtat

Pilotage Rseaux et moyens

Ressources Humaines

Systme dinformation

Recettes de lEtat

Secteur Public Local

Comptes de lEtat Normes et audits internes comptables

Organisation comptable et modernisation de la dpense publique

Figure 28 : Les sept sous directions de la DGCP196

Lorganigramme de la DGCP est prsent selon la figure suivante :

194 195

www.finances.gouv.fr Ibid 196 France, Direction Gnrale de la Comptabilit Publique, Support formation mise en situation professionnelle du contrleur de gestion la DGCP 2006 page 25

137

HELIOS MAEC

SCN COPERNIG

Directeur Gnral

Portail Minfi Colloc

Cabinet : -Service Communication -Services Gnraux MCI Chef de Service


Conduite de Changement

Charg de mission

Fonction Comptable de lEtat

Charg de mission

Charg de mission
Doctrine Comptable

1re Direction :
Pilotage Rseau Moyens

2me Direction :
Ressources Humaines

3me Direction :
Systme dInformation

4me Direction :
Recettes de lEtat

5me Direction :
Secteur Public Local

6me Direction :
Normes et Audits Comptables

7me Direction :
Organisation Comptable et Modernisation de la Dpense Publique

Charg de mission
Cellule Qualit Simplifications

Directeur de Projet SIRH et GPEC Equipe RH


Pilotage Qualit et normalisation du SI Moyens Informatiques Pilotage et Dialogue Social Rseaux et Infrastructures

Directeur Projet Contrle de Gestion


Pilotage Rseau

Formation et Gestion Prvisionnelle des Effectifs et Comptences

Pilotage et Relations Usagers Nouveaux Projets de Dveloppements Gestion et Expertise Juridique du Recouvrement

Pilotage Matrise douvrage du SI

Contrle et Audit Internes Comptables Comptabilit de lEtat

Nouvelle Organisation Comptable

Moyens Budgtaires et Contrle de Gestion Cadres Suprieurs et Agents Comptables Responsabilit des Comptables Personnels de Catgorie A Comptabilits et Dpenses de lEtat Secteur Public Local et Applications Transversales Recouvrement de limpt

Expertise Juridique Modernisation de la Dpense Publiques

Comptabilits Locales Matrise douvrage du Systme dInformation Comptes Nationaux Rmunrations et Pensions

Expertise et Actions Economiques

Figure 29 : Lorganigramme de la DGCP

197 Adjoint au Directeur charg

Personnels de Catgories B et C

197

Alize.finances.gouv.fr/cp/rapport_dgcp/rapport03/contenu1/contenu1.htm

138

2.2 Le systme de contrle de gestion la DGCP


2.2.1 Les bases du systme de contrle de gestion

Les bases dun systme de pilotage et de contrle de gestion existant depuis quelques annes la DGCP. En effet, le pilotage par objectifs date des annes 90. Ds 1997, des lettres de missions ont t mises en place par les TPG pour faire un diagnostic et arrter les budgets.198 Le dveloppement du contrle de gestion dans le trsor public franais est le corollaire du principe de responsabilit associ la mise en uvre de la LOLF. Ainsi, un premier contrat pluriannuel de performance (CPP) a t labor en 2003 pour la priode 2003-2005. Il sagit des engagements pris en contre partie dune visibilit sur les moyens. Ce CPP permet de responsabiliser les gestionnaires sur latteinte dobjectifs mesurables et sur la matrise des cots. Un second CPP 20062008, structur autour de trois priorits stratgiques: la qualit des comptes publics, la qualit du service rendu aux usagers et partenaires, le management et le pilotage du rseau a t galement conclu. 199 Ces priorits sont dclines en une quinzaine dengagements. Leur respect est mesur par vingt neuf indicateurs, traduisant de manire quilibre les diffrents axes de la performance (efficacit, qualit de service et efficience). Sur ces 29 indicateurs, huit concernent la fonction comptable de lEtat, huit le secteur public local, cinq le recouvrement et un indicateur traite de lactivit domaniale, nouvellement dvolue au trsor public en 2007. Deux indicateurs contribuent la modernisation du SI et 5 mesurer lvolution de lefficience et de la productivit. 200 La DGCP sest dote dune direction de projet contrle de gestion. mise en place en 2004, compos de 11 personnes, cette structure est en charge de la rnovation du pilotage et du dveloppement du contrle de gestion au sein du rseau. Elle a pour missions :

198

France, ENA, mmoire pour lobtention de diplme de master en administration publique des fonctionnaires internationaux, Abdellah BENBELAID le contrle de gestion dans ladministration publique marocaine : cas du trsor public septembre 2006 page 20 199 DGCP, rapport dactivit 2006 Pp 4-6, alize.finances.gouv.fr/cp/rapport_dgcp/rapport03/contenu/1/contenu1.htm 200 Ibid.

139

- De rnover le dialogue de gestion, en vue notamment de rpondre aux exigences dcoulant de la nouvelle gestion publique en mode LOLF, via les budgets oprationnels de programmes (BOP) ; - De mettre en uvre des mthodes et outils destins assurer un pilotage et un reporting au sein du rseau du Trsor Public ; - Dorganiser et de professionnaliser la fonction contrle de gestion dans le rseau.
2.2.2 Lorganisation de la fonction contrle de gestion

Au titre de lorganisation de la fonction contrle de gestion dans le rseau, la direction de projet a procd la dsignation des contrleurs de gestion au sein des dpartements de la DGCP. Le contrleur de gestion au sein de la DGCP joue un rle de synthse et de coordination. Il doit pouvoir engager le dialogue avec les responsables dunits dans un climat de confiance et prsente son action comme du soutien et non comme une surveillance. La mission de contrleur de gestion en dpartement est confie un cadre A directement rattach lquipe de Direction. Les contrleurs de gestion dpartementaux ne sont rattachs hirarchiquement qu leur TPG. Ainsi, la structure du contrle de gestion du trsor public se prsente selon le schma suivant :
DG

Dialogue de gestion national

Sous direction mtier 1

Sous direction mtier 2

Sous direction mtier ...

Projet Contrle de Gestion

Coordonne le dialogue, garantit la mthode, recueille, analyse et diffuse les donnes de gestion

Trsoreries Gnrales

Dialogue de gestion dpartemental

Service 1

Service 2

Service ...

Contrleur de gestion

Coordonne le dialogue, garantit la mthode, recueille, analyse et diffuse les donnes de gestion

PNC

Figure 30: Structuration du contrle de gestion dans le rseau du trsor public201


201

France, Direction Gnrale de la Comptabilit Publique, Support formation mise en situation professionnelle du contrleur de gestion la DGCP 2006 page 35

140

Le contrle de gestion national et rgional jouent de faon complmentaire, un rle danimation : - Animation du rseau national des contrleurs de gestion par le centre : appui du rseau, formations initiale et continue, mise en place et diffusion doutils, mutualisation de bonnes pratiques et organisation de journes dtudes - Animation du rseau des contrleurs de gestion de la rgion par le contrleur de gestion rgional : conseil et assistance, ainsi du dialogue rgional, mutualisation de bonnes pratiques locales.
2.2.2 Le dialogue de gestion

Dans le cadre de la dmarche de contrle de gestion dploye par la DGCP, une logique de dialogue de gestion sest un peu peu installe entre la Direction Gnrale et les trsoriers gnrales. Elle sest galement diffuse entre les trsoriers gnraux et les trsoriers. Pour dfinir le cadre du dialogue de gestion, les objectifs des trsoreries gnrales sont adosss au contrat pluriannuel de performance. Ils constituent le cadre privilgi de la dclinaison annuelle de pilotage par objectifs. Fixant chaque trsorerie gnrale ses objectifs annuels, le dialogue de gestion sappuie sur une fonction de coordination rgionale. Un mode de dialogue ascendant a galement t privilgi avec des propositions inities au niveau local. Tout en se situant dans un cadre pralablement dfini au niveau national, ce dialogue savre le plus responsabilisant et le mieux adapt au double souci doptimisation des rsultats et de prise en compte de spcificits locales. Enfin, le temps laiss au dialogue a t augment, ce qui permet de lenrichir et de mieux prciser les cibles de performances. A tous les niveaux de lorganisation (national, rgional, dpartemental, poste..), le dialogue de gestion est un processus permettant la fixation des objectifs et de leur niveau (dialogue ex ante) et lanalyse ex post des rsultats. Il revt la fois un caractre transversal, ascendant et rgionalis.

141

2.3 Les outils de contrle de gestion au sein de la DGCP La DGCP a pu dvelopp ses propres outils de contrle de gestion : un systme budgtaire COGITO, une de comptabilit analytique CCA et des indicateurs et des Tableaux de bord DESCARTES et ce en se basant sur les apports du systme dinformation.
2.3.1 La comptabilit analytique

La DGCP a mis en place une comptabilit danalyse des cots, permettant de rpondre aux exigences de la LOLF en matire de reporting sur les cots complets des actions quelle conduit.

Pour calculer ses cots, la DGCP a dvelopp une application CCA (cots complets par action/activits). Il sagit dune application Web qui permet daccder aux informations dtailles concernant les cots de chaque structure oprationnelle (3200 trsoreries et 100 TG) ainsi qu leur consolidation aux niveaux dpartemental, rgional et national.

Elle opre un croisement par nature et par destination des dpenses, en retraitant des informations puises des diffrents entrepts de donnes abrites par linfocentre dinformation dcisionnelle de la DGCP (INCA).

Lapplication CCA est dveloppe en 13 activits gnriques correspondant au dcoupage utilis dans le cadre de la programmation des activits des BOP dpartementaux. Le maillage retenu correspond selon les cas, soit une action, soit un dcoupage plus fin, lorsque laction ne correspond pas un bloc homogne dactivits.

CCA est un instrument complmentaire DESCARTES. Elle lui fournit les informations destines analyser lefficience, dfinie comme le rapport entre les rsultats obtenus et les moyens mobiliss.
202

202

DGCP, fiche technique sur lapplication CCA

142

2.3.2 Les tableaux de bord et les indicateurs, loutil DESCARTES203

Destin au pilotage dpartemental et infra dpartemental, le tableau de bord DESCARTES constitue un outil essentiel pour structurer le contrle de gestion. Cest un outil de pilotage de la performance accessible tous. Il fournit une premire approche dvaluation des performances des structures qui doit tre complte par lanalyse dtaille des causes, en ayant recours dautres outils. Loutil Descartes centralise les indicateurs cls et offre des outils danalyse (comparaisons, ratios defficacit, suivi des objectifs). Il permet la gnration automatique de tableaux de bord paramtrables. Descartes ne mesure une efficacit et une efficience que dans une logique comparative. Il ny a pas de cotation dans labsolu mais des cotations par comparaison avec des groupes de structures que lutilisateur juge comparables. Par rapport aux indicateurs, il y a lieu de souligner qu chaque indicateur de la bibliothque de DESCARTES est associ une fiche indicatrice. La fiche comprend la dfinition de lindicateur, sa mthode de construction et dalimentation et des leviers dactions associs par niveau de responsabilit (en TG ou en PNC).
2.3.3 Gestion budgtaire, loutil COGITO 204

Lapplication budgtaire COGITO, au format Web, dploy dans le rseau du trsor public et la DG compter de la gestion 2004, permet aux gestionnaires de disposer dun outil de pilotage des moyens de fonctionnement allous. Il comporte, ainsi, trois outils : - Un outil de prvision budgtaire pour la saisie et la simulation des budgets de fonctionnement des services dconcentrs ; - Un outil de suivi fin de la dpense au sein de lapplication comptable pour la ventilation des dpenses suivant les axes danalyse du contrle de gestion ; - Un outil de tableau de bord pour le rapprochement de la prvision budgtaire et de lexcution de la dpense, lanalyse et le pilotage de la gestion.

203 204

France, trsor public, support de formation, module formation loutil DESCARTES, 10 octobre 2006. DGCP, COGITO le contrle de gestion informatis au trsor public/Tome II guide mthodologique sur les outils informatiques, juillet 2003 version 3

143

Les ressources ventiles par le TPG au niveau le plus fin du rseau du trsor public, c'est--dire par trsorerie, sont mises en parallle avec le mandatement par le biais de lutilisation dune nomenclature analytique plus dtaille que

la nomenclature de lEtat. La priodicit des restitutions du mandatement dans COGITO se situe j+1. Cette application permet galement aux TPG de prparer lexercice budgtaire et de nourrir le dialogue budgtaire avec les trsoreries puis, dans une deuxime tape avec la DG.
2.3.4 Systme dinformation du contrle de gestion205

Le dveloppement du systme dinformation est la charge de la Direction des Systmes dInformation de la DGCP compos de 200 informaticiens, son activit sest organise autour des volutions des applications pour satisfaire aux exigences de la LOLF et des travaux dinfrastructure destins prparer lavenir. La mise en uvre de la LOLF au 1er janvier 2006 a ncessit ladaptation des applications de gestion de comptabilit et de dpense de lEtat au niveau central et dconcentr pour prparer les premiers travaux de fin de gestion et de clture dexercice dans le nouveau mode. Ddie dans ce nouveau cade aux oprations dinventaire et au recensement des charges et produits en fin dexercice, lapplication ORCHIDEE a t dveloppe dans les derniers mois 2006. Le dveloppement de lINDIA, infocentre

de la comptabilit et de la dpense , ont t poursuivis pour mettre progressivement disposition des comptables et gestionnaires les donnes applicatives de la LOLF organises en quatre grandes donnes : dpense, comptabilit, recette, dpenses de personnel. En informatique dcisionnelle, de nouvelles applications ont t mises en uvre dans le domaine du contrle de gestion avec DESCARTES et dans celui du suivi budgtaire mensuel des hpitaux avec OREGHON. A ct de ces outils sajoute dautres instruments qui constituent

des ingrdients de ce systme de contrle de gestion : Un guide mthodologique, les documents types, les fiches procdures, le benchmarking, lvaluation individuelle et la mesure de la performance. Ils se prsentent dans le tableau suivant :
205

DGCP, rapport dactivit 2006 pp 8-10

144

Les outils

Objet et objectif
Destin lensemble du rseau, cest un outil de rfrence qui fixe

Guide mthodologique de contrle de gestion dpartemental

les grandes orientations de la DGCP en matire de contrle de gestion, dfinit le cycle de gestion, prcise le rle du contrleur de gestion et dcrit ses principaux outils. Lindicateur choisi doit mesurer la performance en fonction de lobjectif. Elles dclinent sous forme de modes opratoires les principes dfinis

Fiches procdures

dans le guide :

Llaboration

de la stratgie

dpartementale,

llaboration de la stratgie dun poste comptable, le pilotage infraannuel et lanalyse ex post. En complment du guide et des fiches de procdures, des modles

Documents types

type de supports sont proposs : Lettres dobjectifs/moyens, Lettre de mission, comptes-rendus de gestion. Dans Descartes, les donnes issues des autres dpartements sont disponibles. Les performances dun groupe de rfrence paramtrable peuvent

Benchmarking

tre suivies au sein dun tableau de bord. Le contrleur de gestion runit, anime et coordonne des groupes de travail de services mtiers de diffrentes trsoreries puis rdige et soumet des fiches de bonnes pratiques organisationnelles. Pour chaque niveau de responsabilit, lvaluation individuelle doit

Lvaluation individuelle et la mesure de la performance

prendre en considration latteinte ou non des objectifs chiffrs fixs dans le cadre de la dlgation contractualise par le responsable hirarchique et son subordonn. Ce point est mesur grce au contrle de gestion.

Tableau 8 : Les outils complmentaires du systme de contrle de gestion de la DGCP206

La synthse des diffrents cas de reprage peuvent tre prsent dans la matrice ci-dessous. Elle met en vidence, pour chaque cas de reprage, son degr de similitude avec notre thme de recherche, les mots cls de lapproche adopte, les caractristiques des outils conus :

206

France, Direction Gnrale de la Comptabilit Publique, Support formation mise en situation professionnelle du contrleur de gestion la DGCP 2006 pp 67-71

145

Tableau 9 : Synthse des conclusions et des enseignements tirs des cas de reprage207
Similitude avec le thme de recherche
Concept Mtier Lieu

Approche globale
Mots cls Tableaux de Bord

Outils de contrle de gestion


Comptabilit analytique Gestion budgtaire

Enseignements tirs

CGI

-De la fonction comptable au dveloppement du contrle de gestion -Dmarche simple, progressive et adapte aux besoins de lorganisation -Le contrle de gestion repose sur quatre piliers : la dcentralisation, le systme dinformation, les tableaux de bord et la contractualisation -Les outils de contrle de gestion sont de deux natures : les outils de gestion prvisionnelle et les supports de mesure -Une structure ddie au contrle de gestion est mis en place -Un systme de contrle de gestion base sur la contractualisation et le dialogue de gestion -Les outils de contrle de gestion sont de deux natures : les outils de gestion prvisionnelle et les supports de mesure. -Le systme de contrle de gestion est bas sur la contractualisation et le dialogue de gestion. Ce dernier constitue le mot dordre de ce systme -Des structures centrales et rgionales de contrle de gestion mises en place avec la nomination des contrleurs de gestion la tte de ces structures -Une bote outils de contrle de gestion trs riche et porte sur deux types de supports : la gestion prvisionnelle et les instruments de mesure.

Tableau de bord rpondant en grande partie aux critres de lisibilit, et de visibilit. Il intgre les indicateurs rpondants aux besoins de dcisions et dinformation

-Un systme de comptabilit analytique trs dvelopp est mis en place par la CGI -La mthode de calcul des cots adopte est la mthode des sections homognes

Aspect non intgr dans le systme de contrle de gestion

-Le systme de contrle de gestion doit rpondre des proccupations de la direction pour quil puisse gagner sa lgitimit. -La recherche des mthodes sophistiques ne peut aider mettre en place un systme performant. - La conception des outils doivent tre mener dans le cadre dune dmarche simple et adapte en fonction des usages recherchs.

ONE

Tableaux de bord compos de 10 indicateurs

Calcul des cots bas sur la mthode des sections homognes

-Le contrle de gestion est enclench loccasion du processus budgtaire -La gestion budgtaire favorise la logique de rsultats

-Rle des acteurs dans la russite du systme. -Eviter de porter un jugement sur les carts constats, lanalyse des carts se fait par les oprationnelles. -Le contrle de gestion est au service de la clrit de la prise de dcision notamment dans une structure dcentralise. -Le contrle de gestion est au service dune dynamique de pilotage par objectifs, de suivi de ralisation et de corrections des carts. -La conception dun systme de contrle de gestion pour un systme de formation dvelopp est utile et possible -Un vritable cas de reprage pour le cas marocain de par la ressemblance dans plusieurs aspects -Les outils de gestion prvisionnelle sont aussi importants avant mme de penser aux supports de mesure -Le contrle de gestion de la formation sinsre dans la logique globale de performance adopte par le Ministre

IGPDE

Un systme de tableaux de bord rod et comportant des indicateurs dgag du systme dinformation CADRAN

Mthode de calcul des cots adapte au cas marocain

-La gestion budgtaire ne fait pas partie des proccupations de lentit contrle de gestion -Une autre structure relevant de la DPMA se charge de ce volet

DGCP

Un tableau de bord associ au contrat de performance. Il contient des indicateurs ventils selon les axes prioritaires de ce contrat

Une comptabilit analytique concrtis par le systme dinformation CCA : calcul des cots des activits en adoptant la mthode de calcul des cots complets

-La gestion budgtaire ne fait pas partie des proccupations de lentit contrle de gestion - Une autre structure relevant de la DGCP se charge de ce volet

-Fonction ddie au contrle de gestion. -Le cadre de gestion global bas sur la contractualisation constitue lenvironnement propice pour le dveloppement du contrle de gestion. -La dmarche progressive et participative permet dassurer la prennit du systme.

207

Conception chercheur

146

CONCLUSION TROISIEME CHAPITRE Le prsent chapitre avait pour objet de mener un travail de benchmarking auprs de quatre organisations : deux nationales et deux internationales ; Un certain nombre denseignements intressants sont tirs. En effet, il y a lieu de noter la possibilit de parvenir un systme de contrle de gestion de la formation dans une organisation publique. La dmarche participative et progressive base sur le dialogue de gestion est crucial pour russir limplmentation du contrle de gestion et garantir sa prennit. Les outils de contrle de gestion sont gnralement de deux types. Le premier est relatif aux outils de gestion prvisionnelle. A ce titre, la dmarche de contractualisation est un levier pour parvenir des contrats conciliant les objectifs, les plans daction et les moyens. Le deuxime type concerne les outils de mesure et danalyse savoir : le systme budgtaire, la comptabilit analytique, les indicateurs et les tableaux de bord. Au total, les mots cls tirs des diffrentes expriences tudies et pouvant constituer des principes directeurs de notre cas de recherche sont rsums ainsi : Processus : Le contrle de gestion est un processus, il nest pas une fin en soi; Progressivit : La dmarche progressive contribue lapprhension du systme par lensemble des acteurs ; Participation : Il sagit dimpliquer tous les acteurs pour assurer la prennit du contrle de gestion ; Adaptation : Les outils de contrle de gestion doivent sadapter au contexte de lorganisation; Simplicit : Adopter un raisonnement simple pour favoriser lassimilation et ladhsion de tous les acteurs; Intgration : Le systme de contrle de gestion doit tre intgr dans le cadre du systme global de pilotage et interagir avec tous ses composantes ; Dialogue : Le dialogue de gestion est garant dun systme de contrle de gestion vivant, aliment et enrichi au fur et mesure.

147

CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE

La premire partie est relative linvestigation documentaire qui aborde le rfrentiel de mesure et le travail de benchmarking. Le rfrentiel de mesure dvelopp dans le cadre de la premire partie concerne la triptyque : lieu, mtier et concept. La mise en adquation de ces trois variables est examine dans le cadre du travail de benchmarking. Le MEF est un dpartement locomotif de ladministration publique. Pour sadapter son environnement et rpondre aux exigences de ses usagers, il a engag un vaste programme de modernisation (Cf. Chapitre I Section1). Dans ce cadre, la formation est rige en action prioritaire. Le systme de formation du Ministre a connu une volution positive, il emploi des ressources humaines et budgtaires importantes. Il dploie des rsultats considrables de par son caractre structur et la conscience des dcideurs de la valeur ajoute de la fonction formation (Cf. Chapitre I Section2).

Lvolution du Ministre dans un environnement incertain et les volutions dmographiques de ses ressources humaines exige un systme de formation performant. Ceci passe par la matrise de sa gestion pour sinscrire dans la logique de performance et piloter cette performance. Le contrle de gestion, un vritable dispositif pour matriser la gestion de la formation. Il introduit et renforce une logique de performance axe sur la pertinence, lefficacit et lefficience. Cest aussi un processus de pilotage de cette performance qui sappuie sur deux types de supports : les supports de gestion prvisionnelle composs de la planification et de la budgtisation et les supports de mesure et danalyse de linformation comme le systme budgtaire, la comptabilit analytique, les indicateurs et les tableaux de bord. .(Cf. Chapitre II Section1). Ladaptation du concept du contrle de gestion selon lenvironnement dans lequel on agit simpose, particulirement dans le secteur public caractris par un certain nombre de spcificits lies la nature de ses objectifs de ses ralisations et de ses moyens. (Cf. Chapitre II Section2).

148

Senqurir des expriences des autres constitue en consquence un moyen de reprage en vue de capitaliser les enseignements tirs. Un premier enseignement important est la possibilit de mettre en place un systme de contrle de gestion au sein dune organisation publique dune manire gnrale et la formation dans une administration en particulier. Un deuxime enseignement concerne les difficults que peut rencontrer un contrleur de gestion notamment labsence dun systme dinformation puissant et une adhsion des acteurs. Un troisime enseignement se rapportant au concept du contrle de gestion. Rserver un temps considrable pour faire cerner, par lensemble des acteurs, la signification du contrle de gestion et tous les concepts y affrents nest pas fortuit. En effet, la mauvaise apprhension et comprhension de ce concept est souvent constate et est considre comme lune des principales entraves de russite dun systme de contrle de gestion.(Cf. Chapitre III). Enfin, le dveloppement dun systme de contrle de gestion nest pas une fin en soi. Il doit tre vivant et aliment dune manire rgulire pour pouvoir dgager les carts et identifier les leviers daction. Pour cela, une dmarche progressive et participative base sur une culture de dialogue de gestion simpose tout en mettant profit les retombes de la dmarche de contractualisation. Ceci en synchronisation avec le processus de la nouvelle rforme budgtaire axe sur les rsultats. Il importe de rappeler que la conception des outils de contrle doit tre mene avec un esprit de simplicit et dadaptation. Il nexiste pas une recette cl en main, ce titre, mais il sagit des principes sauvegarder qui doivent rgner nos rflexions et rflexes. (Cf. Chapitre III page147). Par ailleurs et aprs cette premire partie consacre au dveloppement du rfrentiel de mesure, nous allons sattarder dans le cadre de la deuxime partie la mesure elle-mme pour parvenir la fin la formulation des recommandations stratgiques et oprationnelles. A signaler que la mesure se fonde sur lenqute terrain et le diagnostic stratgique.

149

DEUXIEME PARTIE Le contrle de gestion, vritable dispositif de pilotage de la formation au MFP

150

Deuxime partie : Le contrle de gestion, vritable dispositif de pilotage de la formation au MFP Introduction deuxime partie Durant la premire partie et travers une investigation documentaire, nous avons essay de vrifier la problmatique de recherche et de sassurer que le contrle de gestion pourrait tre le vritable dispositif damlioration de la performance du systme de formation et de pilotage de cette performance. Maintenant, il est judicieux de faire concrtiser nos propos par la conception dun systme de contrle de gestion appropri la formation au MFP. Pour ce faire, nous continuons notre travail de recherche par une investigation terrain. Lobjectif tant de valider la problmatique en apprhendant, dune part, le niveau de performance du systme de formation sur le plan pertinence, efficacit, efficience et dautre part, la qualit du systme de pilotage de cette performance travers lexamen des outils employs. Ce travail de terrain sera effectu comme indiqu prcdemment (voir introduction gnrale) en sappuyant sur deux jalons complmentaires : une enqute de terrain et un diagnostic stratgique. Lenqute terrain porte sur les deux axes de la problmatique et sadresse tous les acteurs concerns. Le diagnostic stratgique se fonde sur des outils danalyse stratgique. Le choix sest port sur lanalyse de lenvironnement externe par le biais de loutil PESTEL, lanalyse de la capacit interne du systme de formation laide de ltalonnage et lanalyse de linfluence des parties prenantes par la matrice de pouvoir/intrt. La synthse sera prsente dans le cadre de la matrice SWOT ventile selon les deux axes sus-indiqus : la performance du systme et le systme de pilotage. A laide de loutil TOWS, un certain nombre doptions stratgiques seront formules. Lesquelles seront concrtises par des recommandations oprationnelles. Le tout fait lobjet dun modle de systme de contrle de gestion de la formation au MFP mme de matriser sa gestion et dassurer son dveloppement stratgique.

151

DEUXIEME PARTIE Chapitre 1 : Lenqute terrain

152

Chapitre I : Lenqute terrain Introduction du chapitre Le prsent chapitre revt un caractre pratique et pragmatique. Il constitue le premier jalon de linvestigation terrain.

Ainsi et dans un premier temps, nous allons dvelopper au niveau de la premire section lapproche mthodologique adopte pour prparer, cadrer, conduire, raliser lenqute. Aussi, la mthode danalyse et de synthse de donnes sera-t-elle prsente. Dans un second temps et dans le cadre de la deuxime section, les rsultats et lanalyse des donnes collectes seront dvelopps. Le but ultime est didentifier le niveau de performance du systme de formation et le profil du systme de pilotage de sa performance.

Ce travail va enrichir le deuxime jalon de linvestigation de terrain savoir le diagnostic stratgique et va aussi tracer la marge de progression du systme de formation en terme damlioration de sa performance et doutils de son pilotage. Section I : La mthodologie de lenqute terrain Notre approche mthodologique pour effectuer lenqute de terrain sarticule autour de trois phases squentielles. Chaque phase comporte un certain nombre doprations. Le schma ci-aprs illustre cette approche (voir figure) :

153

Phase 1 : Cadrage et prparation

Phase 2 : Conduite et ralisation

Phase 3 : Rsultats et conclusion

Champ de lenqute

Les pr-tests

Edition des rsultats

Population cible

Collecte des donnes

Analyse des donnes

Elaboration des outils de lenqute

Dpouillement et prise en charge des donnes

Synthse

Planification de lenqute : ordinogramme

Figure31 : Approche mthodologique de lenqute terrain208 I- PHASE DE CADRAGE ET DE PREPARATION

Dans la premire phase de cadrage et de prparation, il sagit de proposer un schma conceptuel permettant dinstaurer un fil conducteur entre les principaux axes de recherche et de lenqute terrain. La mise au point de ce schma conceptuel sappuiera dune part, sur les composantes essentielles de la problmatique majeure de cette recherche et dautre part, sur les principaux lments du rfrentiel de mesure. En dautres termes, nous allons dlimiter le champ de lenqute, identifier la population cible par lenqute, laborer es outils de lenqute et planifier les actions prvues par lenqute.
208

Conception chercheur

154

1.1 Le champ de lenqute La dfinition du champ de lenqute est une mise en adquation de deux lments : la problmatique et le rfrentiel de mesure. Rappelons que la problmatique traite les dysfonctionnements impactant la performance du systme de la formation et labsence dun vritable systme de pilotage de cette performance. Paralllement, le rfrentiel de mesure permet de dgager plusieurs synthses. Nous citons les plus pertinentes notre sens : - Le contrle de gestion est un cadre dinstauration et renforcement de la performance ; - Le contrle de gestion est un vritable processus de pilotage de la performance ; - La performance est dfinie par la triptyque : pertinence (rapport entre les objectifs et les moyens), lefficacit (rapport entre les objectifs et les ralisations) et lefficience (rapport entre les ralisations et les moyens) ; - Les outils de pilotage les plus utiliss sont les indicateurs et tableaux de bord, la comptabilit analytique et le systme budgtaire ; - Chaque outil rpond, dans sa conception, des normes prtablis ; Tenant compte de ces deux lments (problmatique et rfrentiel de mesure), lenqute porte sur le niveau de la performance du systme de formation et la qualit du dispositif de pilotage de cette performance. Il vise rpondre trois objectifs : Objectif n1 : Apprcier le niveau de performance du systme de formation du MFP ; Objectif n2 : Faire ltat des lieux des outils de pilotage de la performance du systme de formation du MFP ; Objectif n3 : Etudier le systme de contrle de gestion conu par le Ministre et identifier le positionnement de lactivit formation dans le cadre de ce systme. Par rapport au premier objectif, les axes de lenqute arrts portent sur la mise en cohrence des trois composantes du systme de formation : les moyens, les ralisations et les objectifs pour qualifier sa performance de point de vue pertinence, efficacit et efficience. Sagissant du deuxime objectif, les axes de lenqute sont relatifs aux outils de pilotage et de suivi les plus employs par les managers de la formation au MFP : indicateurs et tableaux de bord, calcul des cots et systme budgtaire. 155

Enfin et pour ce qui est du troisime objectif, les axes de lenqute portent sur le systme de contrle de gestion adopt par les directions du MFP et le positionnement de la formation dans ce systme. La matrice suivante rcapitule le champ de lenqute et retrace son objet, ses objectifs et ses axes de linvestigation terrain :

Objet
Niveau de performance du systme de formation au MFP

Objectifs
1/Apprcier performance formation le du niveau systme

Axes
de 1 : Pertinence du systme de formation de 2 : Efficacit du systme de formation 3 : Efficience du systme de formation

Profil du systme de pilotage de la performance de la formation au MFP

2/Faire ltat des lieux des outils 1 : Indicateurs et Tableaux de bord de pilotage de la performance du 2 : Comptabilit analytique 3 : Systme budgtaire systme de formation du MFP 3/ Etudier le systme de contrle de gestion conu par le Ministre et identifier le positionnement de lactivit formation dans le cadre de ce systme 1 : Le systme contrle de gestion au MFP 2 : Le positionnement de la fonction formation au sein de ce systme Tableau10 : Champ de lenqute 209

1.2 La population cible A ce propos, il convient didentifier les acteurs cibles qui sont interpells par ces axes de recherche. Il convient de souligner pralablement que le systme de formation est sous ensemble dun Ministre qui est organise selon une structure de Bureaucratie Mcaniste selon les travaux de Mintzberg (voir figure) :
Ligne hirarchique Sommet stratgique

Technostructure

Units de soutien

Centre oprationnel

Figure32 : Modle dorganisation Bureaucratie Mcaniste (Rf. Mintzberg)210


209

Conception personnelle

156

- Le sommet stratgique est reprsent par le Top Management qui a la possibilit davoir une vue densemble de lorganisation et par suite dassurer le rle de formulation et de validation de la stratgie ; - La technostructure qui comporte de structures assurant le rle de planification et de pilotage ; - Les units de soutien qui doivent prendre en charge les fonctions de support logistique et technique ; - Le centre oprationnel est constitu de structures situes la base de toute organisation et qui assurent les tches basiques de production et de dlivrance des services ; - Enfin, la ligne hirarchique qui joue le rle de relais entre le Top Management et la base oprationnelle. Notre choix des groupes dacteurs potentiels pour lenqute terrain tient compte, en plus de cette configuration organisationnelle, de trois paramtres : - La configuration organisationnelle de la fonction formation au sein du MFP ; - Le premier principe de base du concept du contrle de gestion qui met en vidence la logique de performance base sur la trilogie : pertinence, efficacit et efficience ; - Le deuxime principe de base du concept contrle de gestion qui propose un certain nombre doutils de pilotage de la performance principalement : les indicateurs et tableaux de bord, la comptabilit analytique et le systme budgtaire. Lanalyse de configuration organisationnelle du systme de formation permet de faire ressortir deux groupes dacteurs : le Top Management acteur central de la politique de formation et les responsables de formation managers oprationnels de cette fonction. En mettant profit les deux autres paramtres lis aux principes du concept de contrle de gestion, dautres groupes dacteurs sajoutent la population cible de lenqute terrain de par limportance de leur implication dans le pilotage de la formation : les contrleurs de gestion et les gestionnaires de budget. A cet effet, quatre groupes dacteurs sont concerns :
210

H.MINTZBERG, Le Management- Voyage au centre des organisations , Paris, Editions dOrganisation, 1990.

157

Groupe1 : Le Top Management reprsent par le Directeur des Affaires Administratives et Gnrales, considr comme source principale de la stratgie ; Groupe2 : Les responsables de formation au sein de chaque direction positionns en tant quacteurs de relais entre le niveau de formulation de la stratgie et celui o sopre la mise en uvre et lexcution de cette stratgie ; Groupe3 : Les responsables chargs de la gestion budgtaire, les responsables omniprsents dans le Management budgtaire de la formation; Groupe4 : Les responsables de contrle de gestion, les architectes du systme global de contrle de gestion. Le nombre total dacteurs slve 21 acteurs ventil selon le tableau suivant :
Nombre de personnes interviewes 1

Groupes dacteurs Groupe1 : Top Management Groupe2 : Responsables de formation Groupe3 : Responsables de la gestion budgtaire Groupe4 : Responsables Contrle de gestion
TOTAL

Nombre dacteurs 1 12 personnes (chaque direction dispose dune entit formation reprsente par un responsable formation) 5 (responsables relevant de la DAAG et des Directions rseaux) 3 (relevant des trois directions ayant pu dvelopper le systme de contrle de gestion)
21 acteurs

Taux de reprsentativit 100%

12

100%

100%

3
21

100%
100%

Tableau11 : Nombre dacteurs cibles par groupe211

Par ailleurs et compte tenu de la taille rduite de ces acteurs, leur qualit et leur degr dimplication dans le processus de gestion et de pilotage de la formation, Il est clair que le recensement reste la mthode la plus idoine par rapport lchantillonnage et ce en vue de collecter linformation recherche de faon exhaustive et sans biais.

211

Conception chercheur

158

1.3 Elaboration des outils de lenqute La construction des outils dinvestigation terrain est une tape cruciale pour russir lenqute terrain. Elle concerne la conception des outils reprsentant la fois la vitrine de lenqute et la passerelle entre le concepteur de la dmarche et les acteurs de la recherche. Egalement, cette tape tient des spcificits de chaque catgorie de groupe cible, des objectifs fixs et du souci doptimisation de notre enqute en termes de pertinence des donnes collectes, defficacit et de cots. Pour cela, un travail minutieux de conception et de slection des outils dinvestigation simpose. A cet effet et parmi la panoplie des outils dinvestigations disponibles (questionnaire, entretien individuel, entretien de groupe, runion,), le choix sest port sur le questionnaire et le guide dentretien :

Un questionnaire destin aux responsables de formation ; Un questionnaire au profit de la population des responsables de budget ; Un guide dentretien avec le top Management ; Un guide dentretien avec les responsables contrle de gestion.

Le questionnaire reste adapt une population compose de 17 personnes (12 responsables formation et 5 responsables budgets) et rparti au niveau de 12 directions. Il reste aussi cohrent avec lobjectif de la recherche dune information, dans sa majorit, caractre quantitatif qui ramne rpondre la question combien ? : - Combien de directions ont des objectifs clairs et chiffrs ? - Quel est le degr de cohrence entre ces objectifs et avec les objectifs globaux du Ministre ? - Quels sont les moyens allous la formation ? - Quel est le degr de suffisance de ces moyens ? - Combien de directions possdent un plan daction dcoulant de ces objectifs ? - Quel est le taux de ralisation de ce plan daction ? - Quel est le taux dutilisation des moyens allous ? - Combien de directions disposant de tableaux de bord rpondant aux normes prdfinies ?

159

- Combien de directions ont pu dvelopper un systme budgtaire en mesure dclairer sur la gestion budgtaire de la formation ? - Combien de directions ont pu mettre en route des mthodes de calcul des cots de formation rpondant aux questionnements des diffrents dcideurs concerns ?

En parallle, les questionnaires labors contiennent quelques questions permettant de se renseigner sur certains aspects qualitatifs en essayant de rpondre la question comment ? : - Comment peut-on qualifier le processus dlaboration et dexcution du budget de la formation au sein du Ministre et par direction? - Comment peut-on qualifier la performance du systme de formation du MFP ? - Comment peut-on qualifier les outils de pilotage employs par le Ministre et par les Directions ? Les dits questionnaires proposent dautres avantages surtout la possibilit dune standardisation et dune comparabilit de la mesure et de prserver lanonymat des sources de donnes 212. Dans ce cadre, le questionnaire responsable de formation (voir annexe I) porte sur les composantes du systme de formation de la direction (objectifs, moyens et ralisations) et sur les outils de pilotage et de suivi du systme de formation de la Direction. Le contenu du questionnaire est inspir du concept du contrle de gestion. Le nombre de questions est de lordre de 48 dont 92% sont des questions fermes faisant appel un simple choix de rponse dans une liste prtablie.

Le questionnaire responsable budget (voir annexe II) comprend des thmatiques sur la budgtisation de la formation, le contrle budgtaire et le systme dinformation budgtaire. Le contenu du questionnaire vise qualifier le systme budgtaire de la formation en se rfrent aux critres requis inspirs du rfrentiel de mesure. Il compte 28 questions dont 75% sont des questions fermes.

212

Raymond-Alain Thitart et coll., Mthodes de Recherche en Management , Paris, DUNOD, 2003,P.232.

160

Il est prciser que nous avons essay de construire ces questionnaires en suivant certaines rgles reconnues en la matire. Nous avons essay de cerner les axes de recherche en proposant des rubriques structures selon la logique inspire du rfrentiel de mesure. Nous avons privilgi, par ailleurs, les questions relativement simples et ferms en intgrant quelques questions ouvertes favorisant davantage limplication des acteurs. En guise dintroduction, un rsum des contours de lenqute est prsent pour favoriser la motivation des rpondants sans omettre des questions de contrle pour sassurer de la cohrence globale des rponses. Par rapport aux entretiens mens avec le Top Management et les contrleurs de gestion, ils sont mens sur la base des guides dentretien labors cet effet (cf. annexes III et IV). Le guide dentretien du Top Management est relatif trois thmatiques : lvaluation du systme de formation du MFP, le systme de pilotage et de suivi de la formation au MFP et lopportunit pour la mise en place dun systme de contrle de gestion de la formation au MFP. Quant au guide dentretien men avec les contrleurs de gestion, il porte sur les composants du systme de contrle de gestion, le positionnement de la formation dans le cadre de ce systme et lopportunit pour la mise en place dun systme de contrle de gestion de la formation au MFP. 1.4 La planification de lenqute terrain : lordinogramme Une bonne prparation de lenqute implique llaboration dun ordinogramme dfini comme le schma dordonnancement des actions programmes. Il trace litinraire le plus optimal et garantissant la cohrence et le taux de rponse le plus lev. Il permet dviter les doubles emplois dans les rponses et de faciliter lexploitation des donnes. La figure ci-aprs lordinogramme adopt :
1

Top Management
5

Responsables contrle de gestion

Responsables formation

Responsables budgets

Figure33 : Ordinogramme : Ordonnancement de lenqute terrain 213


213

Conception chercheur

161

Lordinogramme arrt suit une logique daller retour en commenant par les orientations gnrales et passant par les oprationnelles pour revenir la synthse sur le plan stratgique. Concrtement, le Top Management et les contrleurs de gestion sont les premiers concerns pour se renseigner sur les aspects gnraux et stratgiques en terme de systme global de contrle de gestion et des besoins stratgiques en matire dopportunit de matriser la gestion de la formation au MFP. Aprs, les responsables de formation et les responsables de budget sont interpells par rapport aux questions oprationnelles touchant les composantes du systme de formation et les outils de son pilotage. Une restitution globale des synthses recueillies est programme, en dernier lieu , avec le Top Management.
II- PHASE DE CONDUITE ET DE REALISATION

Dans le cadre de la deuxime phase de lenqute vocation concrte, nous avons procd aux pr-tests des outils de lenqute, la collecte de donnes et leur prise en charge. 2.1 Les pr-tests Aprs conception de la version initiale des questionnaires, nous avons jug trs utile de drouler des oprations des pr-tests des questionnaires sont mens. La finalit tant de mettre lpreuve la forme des questions, leur ordonnancement et vrifier la comprhension des rponses ainsi que la pertinence des modalits de rponse proposes.214 Nous avons ainsi procd ladministration des questionnaires conus en face face avec quelques rpondants. Ce qui nous a permis dapporter quelques ajustements surtout par rapport la formulation des questions. 2.2 La collecte de donnes La collecte de donnes est effectue par le biais des entretiens individuels semi directifs (en mode face face) et des questionnaires administrs.

214

Raymond-Alain Thitart et coll., Mthodes de Recherche en Management , Paris, DUNOD, 2003, P.228

162

Les entretiens sont mens selon lordinogramme prtabli avec les personnes dont les noms figurent sur la liste en annexe V. Une matrice de prise de notes est-elle aussi prpare. En matire de modalits pratiques de mise en uvre, notre souci majeur tait dassurer un bon droulement des diffrentes entrevues. Nous avons ainsi pris le soin de prparer au pralable trois mcanismes fondamentaux : le guide dentrevue, la planification des procds dentrevue et la mise au point de la manire de prise de notes 215. Par la suite, les questionnaires ont t administrs au profit du groupe de responsables de formation et du groupe des responsables de formation de budget entre le mois de mars et mi-juin 2007, En effet, nous avons fait drouler trois tapes essentielles, La construction initiale du questionnaire avec le choix des chelles de mesure, les pr-tests pour vrifier la validit et la fiabilit du questionnaire en tant quinstrument de mesure et enfin ladministration du questionnaire216 . Sagissant du mode dadministration de ces questionnaires, notre

proccupation majeure tait la clrit et lexhaustivit dans la rponse. Pour cela et en plus de lintrt accord la qualit et la simplicit de la prsentation des dits questionnaires, nous avons prfr avant leur administration, entrer en contact avec les intresss pour une prsentation verbale de ltude, de ses objectifs, de solliciter leur coopration et de susciter leur motivation. 2.3 La prise en charge des donnes Dans le but de garantir lefficacit de lenqute terrain en termes de pertinence de lanalyse des donnes, nous avons opt pour la solution logicielle SPSS. Cette plateforme est ddie limplmentation et au traitement informatiques des enqutes terrain. La mise en uvre de cette plateforme, prcd par une opration de codification de lensemble des questions, a permis plus particulirement la prise en charge des actions suivantes :
215

ANDRE AMOUREUX, Recherche mthodologique en Sciences Humaines , Canada, Editions Etudes Vivantes, 2000 p.149 216 Raymond-Alain Thitart et coll., Mthodes de Recherche en Management , Paris, DUNOD, 2003, P.226

163

- La conception technique des questionnaires (paramtrage de la maquette de saisie) ; - La saisie des donnes de faon assiste tout en sappuyant sur les mcanismes de contrle de la validit des informations et sur la possibilit de rcuprer automatiquement ces donnes de documents traitement de texte, tableurs ; - Ltude des textes se rapportant aux lments de rponse aux questions ouvertes.
III- PHASE DE RESULTATS ET DE CONCLUSION

Dans une troisime phase, il sagit de donner un aperu sur la mthode adopte en vue danalyser les donnes collectes laide des questionnaires et des entrevues semi directives et de mettre en vidence la grille danalyse retenue pour chaque outil dinvestigation.

Avant daborder ces aspects, il importe au pralable de prsenter le modle danalyse global qui met en cohrence le champ de lenqute (objet, objectifs et enqute), les outils utiliss et les acteurs interrogs. Le tableau suivant (tableau) rcapitule les principaux lments de ce modle danalyse :

164

Niveau de performance du systme de formation au MFP

Profil du systme de pilotage de la performance de la formation au MFP


3/ Etudier le systme de contrle

1/ Apprcier le niveau de performance du systme de formation

2/ Faire ltat des lieux des outils de pilotage de la performance du systme de formation du MFP

de gestion conu par le Ministre et identifier le positionnement de lactivit formation dans le cadre de ce systme

1: Pertinence du systme de formation

2: Efficacit du systme de formation

3: Efficience du systme de formation

1: Indicateurs et Tableaux de bord

2: Comptabilit analytique

3: Systme budgtaire

1: Le systme contrle de gestion au MFP

2: Le positionnement de la formation dans ce systme

Top Management (1) Responsables de formation (12) Responsables budget (5) Responsables contrle de gestion (3)

Guide dentretien Questionnaire

X X

X X

X X

X X

X X

x X

X X

X X

Questionnaire

Guide dentretien

Tableau12 : Modle danalyse global de lenqute terrain 434

434

Conception chercheur

165

3.1 Grilles danalyse des questionnaires La grille danalyse se veut une mise en adquation du contenu du questionnaire avec le champ de lenqute. Cest une catgorisation des items des questions selon les thmes abords par le questionnaire en adquation avec le champ de lenqute. Le questionnaire destin aux responsables de formation vise apprcier la performance du systme de formation et la qualit des outils de pilotage. Sa grille danalyse se prsente ainsi (tableau) : Contenu du questionnaire
Items
I-1.1, I-1.2, I-1.3, I-1.4 I-2.1, I-2.2, I-3.1, I-3.2, I-3.3, I-3.4 II-1.1, II-1.2, II-1.3, II-1.4 II-2.1, II-2.2, II-2.3, II-2.4 II-3

Champ de lenqute
Axes Objectif Objet

Thmes abords
Les objectifs de la formation Les ralisations Les moyens Les indicateurs tableaux de bord

Pertinence, efficacit et efficience du systme de formation

1/ Apprcier le niveau de performance du systme de formation

Niveau de performance du systme de formation au MFP

et

Les indicateurs et tableaux de bord La comptabilit analytique Le systme budgtaire

Le calcul et la matrise des cots de la formation La gestion budgtaire

2/ Faire ltat des lieux des outils de pilotage de la performance du systme de formation du MFP

Profil du systme de pilotage de la performance de la formation au MFP

Tableau13 : Grille danalyse du questionnaire destin aux responsables de formation435

Le questionnaire adress aux responsables de budget vise apprcier le systme budgtaire de la formation. Sa grille danalyse est indiqu selon le tableau suivant (tableau) : Contenu du questionnaire
Items
1-1, 1-2, 1-3,1-4, 1-5, 1-6 2-1, 2-2, 2-3, 2-4, 2-5, 2-6, 2-7, 2-8, 2-9, 2-10 3-1, 3-2, 3-3, 3-4, 3-5

Champ de lenqute
Axes Objectif Objet

Thmes abords
La budgtisation Le contrle budgtaire Le systme dinformation budgtaire

Systme budgtaire

2/Faire ltat des lieux des outils de pilotage de la performance du systme de formation du MFP

Profil du systme de pilotage de la performance de la formation au MFP

Tableau14 : Grille danalyse du questionnaire destin aux responsables de budget436


435

Conception chercheur

166

3.2 Grilles danalyse des guides dentrevue Dans le mme ordre dides, les entretiens prvus avec le top management et les contrleurs de gestion drouls selon les guides dentrevus tablis cet effet, suivent la mme logique de mise en adquation de leur contenu avec le champ de lenqute. Ainsi, les grilles danalyse de ces entretiens ayant servi galement comme matrices de prise de notes se prsentent selon les tableaux suivant (tableaux) :
Contenu du guide dentrevue
Items Thmes abords Axes
1 : Pertinence du systme de formation 1-1, 1-2, 1-3, 1-4, 1 -5 Evaluation du systme de formation 2 : Efficacit du systme de formation 3 : Efficience du systme de formation 2-1, 2-2, 2-3, 2-4, 2 -5, 2 -6 Le systme de pilotage et de suivi de la formation Opportunit et recommandations pour la mise en place dun systme de contrle de gestion de la formation au MFP Indicateurs et Tableaux de bord Calcul des cots Systme budgtaire 1 : Le systme contrle de gestion au MFP 2 : Le positionnement de la fonction formation au sein de ce systme 2/ Faire ltat des lieux des outils de pilotage de la performance du systme de formation du MFP 3/ Etudier le systme de contrle de gestion conu par le Ministre et identifier le positionnement de lactivit formation dans le cadre de ce systme 1/ Apprcier le niveau de performance du systme de formation

Champ de lenqute
Objectif Objet
Niveau de performance du systme de formation au MFP

3-1, 3 -2, 3 -3

Profil du systme de pilotage de la performance de la formation au MFP

Tableau15 : Grille danalyse de lentretien avec le top management437 Contenu du guide dentrevue
Items
1-1, 1-2, 1-3, 1-4, 1-5, 1-6

Champ de lenqute
Axes
1 : Indicateurs et Tableaux de bord 2 : Comptabilit analytique 3 : Systme budgtaire 1 : Le systme contrle de gestion au MFP

Thmes abords
Les composantes du systme de contrle de gestion Le positionnement de la formation dans le cadre du contrle de gestion Opportunit et recommandations pour la mise en place dun systme de contrle de gestion de la formation au MFP

Objectif
Faire ltat des lieux des outils de pilotage de la performance du systme de formation du MFP

Objet
Niveau de performance du systme de formation au MFP

2-1, 2-2, 2-3, 2-4

3-1, 3-2, 3-3

2 : Le positionnement de la fonction formation au sein de ce systme

Etudier le systme de contrle de gestion conu par le Ministre et identifier le positionnement de lactivit formation dans le cadre de ce systme

Profil du systme de pilotage de la performance de la formation au MFP

Tableau16 : Grille danalyse des entretiens avec les responsables contrle de gestion 438
436 437

Conception chercheur Conception chercheur

167

En parallle, et afin dessayer dinterprter les rsultats de faon plus expressive, nous avons eu recourir, au dbut, aux techniques danalyse simple des tendances selon un seul critre et crois qui consiste faire ressortir les tendances dun rsultat en fonction dautres critres (Direction, outils de pilotage, niveau de performance,).

Ensuite nous avons eu recours lextraction dindicateurs significatifs partir des rponses selon une grille de notation prtablie (scoring). Cette grille nous permet davoir une valuation globale de lapprciation des enquts vis--vis de certaines questions poses en attribuant une pondration chaque chelle adopte pour lensemble des questions. La grille en question est donn dans le tableau (tableau) : Echelle adopte
Non Oui Trs insuffisant Insuffisant Suffisant Trs faible Faible Moyen Bon Excellent Non pas du tout Non, pas tout fait Oui, plutt Oui tout fait Pas du tout assur Parfois assur Souvent assur Toujours assur

Notation
0 1 2 3 4

Tableau17 : Grille de notation (systme scoring)439

La notation devient donc : Notation= % (chaque item dchelle adopte)*notation correspondante


Notation maximale*100

Concrtement, cette mthode permettra destimer quantitativement, la qualit de certains volets de la performance de la formance et de ses outils de pilotage (en se rfrant un certain nombre de critres qualitatifs (dfinis en sinspirant du concept du contrle de gestion).

438 439

Conception chercheur Conception chercheur

168

Section II : Rsultats de lenqute terrain Aprs avoir mis en uvre lenqute terrain en termes dapproche de collecte de donnes, nous allons essayer prsent daborder les principaux rsultats dcoulant de lanalyse et de la compilation des donnes du terrain.
I- Analyse des donnes

1.1 Taux de rponse La mise en route de lenqute a donn lieu un taux de rponse de 100%. Ce taux sexplique par limplication forte des diffrents acteurs qui ont tmoign de la pertinence de la problmatique aborde et de la valeur ajoute que pourrait apporter ce travail de recherche. Sajoute cela, leffort de communication qui a t fait pour prsenter le travail et expliciter les pistes de rsultats recherchs. Aussi, les oprations de pr-tests des questionnaires ont-elles contribues de manire significative rajuster leur contenu en vue de prendre en considration les proccupations des diffrents acteurs. 1.2 Performance du systme de formation
1.2.1 Les objectifs

Du graphique suivant, il convient de noter que sept objectifs stratgiques de formation sont cits par les 12 directions. Le premier objectif annonc en matire de formation est celui damliorer les comptences du personnel (58%). Les directions procdent galement lorganisation de leurs actions de formation pour le renforcement de lexpertise et du professionnalisme (33%) ainsi que pour combler des besoins spcifiques des directions (25%).
Les objectifs de formation adopts par les directions
17%
Accompagnement des pro jets

Les objec tifs de format ion

M odernisat io n des mt hodes d e t ravail

17% 17% 17% 25%

Int grat io n des nouvelles recrues

Perf ect io nnement mt ier

Besoins spcif iques des direct ions Renf o rcement d e l' expert ise et du pro f essio nnalisme Amlioratio n des compt ences du p ersonnel

33% 58%

0%

25%

50% % de s directions

75%

100%

Graphique10 : Les objectifs de formation adopts par les directions

169

Aussi, pouvons-nous procder au regroupement de ces objectifs en trois catgories essentielles :


Catgorie1 Catgorie2

: Professionnalisme et expertise dans les mtiers ; : Modernisation des mthodes de travail et accompagnement :

de projets ;
Catgorie3

Intgration de la formation aux autres composantes

de la GRH (insertion nouvelles recrues, relve,). Nous concluons ainsi que ces objectifs restent en grande partie en cohrence avec ceux du schma directeur de la formation du MFP . Nos entretiens avec les rpondants nous ont permis de comprendre galement que les dmarches de dfinition des objectifs au sein des directions, se basent la fois sur les orientations stratgiques de lorganisation (NOG, LOG, comit de direction,) et les attentes du personnel pour 80% des directions. Ce rsultat sexplique dune part par la dynamique de la programmation stratgique instaure lensemble de directions et dautre part par ladoption par la majorit de ces directions de lapproche de lingnierie de la formation dans llaboration de leurs plans daction Au niveau de la liste des indicateurs associs ces objectifs, il est important de prciser lexistence dune panoplie dindicateurs divers et varis. En revanche, et mis part quelques indicateurs rpondant aux normes requises (taux de couverture de 100%, 12 journes formation par an pour les responsables et 6 pour les cadres) la majorit des indicateurs ne sont pas chiffrs. Dans certains cas, ils se confondent avec des objectifs (ex. diminuer les dlais de ralisation des missions, Ralisation et bonne conduite des projets) ou aussi avec des valuations (Niveau d'amlioration des outils de travail, Degr de perfectionnement dans les mtiers). Ceci dnote labsence de lintgration de la dimension quantitative dans la dfinition des plans daction au niveau de la plupart des directions.

170

1.2.2 Les ralisations


Degr de ralisation des programmes de formation
Excellant (85-100%) 8%

La moiti des directeurs ont ralis plus que le trois quart de leurs actions initialement prvues. Seulement 8% des directions ont enregistr un faible taux de ralisation (voir graphique).
Bon (75-85%) 33%

Faible (25-50%) 17%

Trs faible (0-25%) Faible (25-50%) Moyen (50-75%) Bon (75-85%) Excellant (85-100%)
Moyen (50-75%) 42%

Graphique11 : Le degr de ralisation des programmes de formation


Les raisons de non ra lisation des programmes de formation

Indisponibilit des part icipants

En fait, les directions narrivent pas concrtiser lensemble des actions prvues cause des raisons prsentes dans le graphique ci-contre :

A b sence des socit s spcialises dans le d omaine de la format ion demande

Pro b lme avec les f o urnisseurs

71 % 1 4% 1 4% 29%
Insuf f isance d es mo yens

57%
Lent eur d e la p ro cd ure achat

43%

43%

Ab sence d' un syst me d 'intressement des f o rmat eurs int ernes

Indisponibilit des f ormat eurs int ernes

Graphique12 : Les raisons de non ralisation des programmes de formation

En effet, la premire raison ce titre est labsence des socits spcialises dans le domaine de la formation demande notamment ceux en relation avec les mtiers du Ministre ncessitant un niveau lev dexpertise (71% des directions). La lenteur de la procdure achat est aussi une entrave principale pour la concrtisation de lensemble des actions de formation (57% des directions). Lindisponibilit des formateurs internes de par leur implication et engagement dans dautres missions (43% des directions) et labsence dun systme dintressement de ces formateurs (43%) sont aussi des facteurs dfavorables la ralisation des plans daction arrts. En conclusion, le taux de ralisation reste raisonnable. Les raisons de la non concrtisation de lensemble des actions de formation concernent la composante achat de la formation en externe (absence des fournisseurs de 171

formation spcialiss dans certains domaines et lenteur de la procdure achat) et en interne (indisponibilit de formateurs et absence de systme de leur motivation).
1.2.3 Les moyens

Globalement, les moyens mis la disposition des directions pour la gestion de la formation sont de trois types : Les moyens humains (gestionnaires de formation et formateurs), les moyens budgtaires (budget de la formation, vacation des formateurs et moyens de dplacements) et les moyens logistiques, pdagogiques et didactiques (salles de formation, quipements pdagogiques et didactiques). A) Moyens humains Le total de gestionnaires de formation au MFP est de lordre de 74 soit 0,44% de leffectif global raison de 11 gestionnaires en moyen par direction. Dans labsolue, la rpartition du nombre de gestionnaires de formation entre les directions semble ingale enregistrant un cart moyen entre les effectifs des directions de 7 personnes (cart type = 7). Toutefois, ce constat est nuancer si on rapport le nombre de gestionnaires de la formation de chaque direction son effectif. Lcart type entre les directions slve, cet effet, 1% ce qui dnote une rpartition plus au moins gale entre les directions.
Gestionnaires formation
Nombre de gestionnaires formation Direction centrale 1 Direction centrale 2 Direction centrale 3 Direction centrale 4 Direction centrale 5 Direction centrale 6 Direction centrale 7 Direction centrale 8 Direction rseaux 1 Direction rseaux 2 Direction rseaux 3 Direction rseaux 4 TOTAL Moyenne par direction Ecart type 2 2 24 2 2 2 2 2 4 12 18 2 74 11 7 % gestionnaires par rapport effectif direction 2% 1% 4% 1% 1% 2% 1% 1% 0,1% 0,2% 0,42% 0,26% 0,44% 0,8% 1% % gestionnaires /effectif structure en charge de la formation 14% 67% 100% 9% 40% 18% 40% 50% 100% 100% 100% 29% 57,36% 57% 36%

Formateurs
Nombre de formateurs 10 6 15 0 10 0 15 0 74 10 0 7 147 12 7 % formateurs par rapport effectif direction 10% 4% 3% 0% 3% 0% 4% 0% 2% 0,18% 0% 1% 1% 1% 3%

Tableau18: Les moyens humains mis la disposition des responsables de formation

172

De plus, le pourcentage de gestionnaires de la formation par rapport leffectif de la structure en charge de la formation dmontre que la formation est gre, au niveau de la mme structure, ct des autres volets de la gestion des ressources (gestion du personnel, la logistique, ) au sein de 67% des directions dont une direction rseau et 7 sur 8 centrales. Cest dire, les directions rseaux et mis part une seule direction ainsi que la DAAG ont cre des structures ddies la gestion de la formation.
Positionnem ent des dire ctions sel on l'e ffectif de gestionnai res par rapport au nombre de gestionnai res de formation
1 20 %

DR2
1 00 %

DR3

DC3

DR1

80%

DC2
60%

% gestio nnaires/effec tif structure en charge de la fo rmatio n


DC8

40%

DC5 DR4

DC7

20%

DC6 DC4 DC1

0% 0%

1 %

1 %

2%

2%

3%

3%

4%

4%

5%

5%

% ge s t io nn a ir e s f o rm a t io n pa r ra pp o rt e f f e c t if di re c t io n

Graphique13 : Positionnement directions selon % gestionnaires de leffectif de direction et de leffectif de la structure construire

Ce constat reste, notre sens, logique puisque les missions de ces directions en matire de pilotage de la formation sont plus tendues par rapport aux autres directions (les directions rseaux prennent en charge tous le processus de gestion de la formation y compris le volet achat contrairement aux directions centrales qui font recours pour ce dernier volet la DAAG). Maintenant et propos du corps des formateurs et tel quil est indiqu au tableau sus-indiqu (tableau), le nombre de cadres et agents dsigns pour animer des actions de formation au MEF slve 147 soit 1% de leffectif global. Autrement, 1 formateur pour 100 personnes. Une ingalit est constate entre les directions quant la rpartition du nombre de formateurs sachant que le degr de mutualisation des formateurs entre les directions est faible ; gnralement seule la DAAG fait appel aux formateurs des autres directions pour animer des programmes de formation transverses. 173

Apprciation du niveau du suffisance des moyens humains

Par

ailleurs

et

tel

quil

ressort
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

8%
33% 59% 42%

du graphique suivant (graphique), la totalit des directions sentendent dire que ces moyens humains (gestionnaires de formation et formateurs) sont

Suffisants Insuffisants Trs insuffisants

insuffisants :

33%

25%

Gestionnaires de la formation

Formateurs internes

Graphique14 : Apprciation du niveau de suffisance des moyens humains

En absence dune norme indiquant la meilleure prsentation du ratio nombre de gestionnaire de formation par rapport leffectif global tenant compte du profil de ces gestionnaires et des mthodes de gestion de la formation adoptes (systme dinformation, manuels de procdures et mcanismes de coordination), il y a lieu de souligner quil est difficile de confirmer ce postulat.

Toutefois et compte tenu de ce qui prcde et tenant compte du dploiement du nouveau systme dinformation GISRH reprsentant un levier pour lefficience de la gestion de la formation, ce constat serait, notre sens, plus valable uniquement pour les directions rseaux. B) Moyens budgtaires Le budget de la formation est jug suffisant par la moiti des directions des directions. En effet, le budget de la formation rserve par le Ministre dpasse le seuil exig par la rglementation en vigueur savoir 1%.

Pour ce qui est de motivation des formateurs internes, seules trois directions disposent dun systme dintressement dont la vacation moyenne par heure et par formateur varie entre 150dhs et 200dhs. Le systme dintressement reste donc le parent pauvre des moyens budgtaires allous la formation.

174

De de insuffisants

mme, (75%)

les sont

moyens considrs pour


100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Apprciation du niveau de suffisance des moyens budgtaires

dplacements

surtout

17% 50% 8%

26%

les directions rseaux qui dispensent une grande partie de leurs programmes de formations dans des locaux loigns des postes de travail des bnficiaires. Le graphique ci-dessous prsente

41% 33% 75% 33% 17% Budget de la formation Systme d'intressement Moyens de dplacements

Suffisants Insuffisants Trs insuffisants

lapprciation du niveau de suffisance des moyens budgtaires.

Graphique15 : Apprciation du niveau de suffisance des moyens budgtaires


Degr d'utilisation des crdits budgtaires

Par ailleurs, nous soulignons que 90% des directions nont pas consomm la totalit de leurs crdits y compris celles ayant rclam moins linsuffisance de la moiti de de ces moyens. Dailleurs, 40% des directions ont utiliss

10%

20% Trs faible Faible Moyen 10% Bon Excellent

crdits

(voir
50% 10%

graphique). Ceci nous renvoi au problme doptimisation des moyens disponibles.

Graphique16 : Le degr dutilisation des crdits budgtaires

Les raisons avances par les directions pour justifier ce constat sont prsentes dans le graphique suivant :
Raisons de non consommation entire des crdits budgtaires

Pro cdure achat 80% Absence d'un programme de formation clairement prtabli Indisponibilit des formateurs 70 %

En fait, la premire et la principale raison est la lenteur de la procdure achat de la formation (80% des directions).
Nombre d'actio ns de formation dpasse la capacit de gestion 10 % Annulation de certaines actions de formation 0% 0% 10% 2 0% 20%

Pro blmes contract uels avec des f ournisseurs

Indisponibilit des participants

Contraintes professionnelles des participants

Graphique17 : Les raisons de la non utilisation de la totalit des crdits budgtaires

175

C) Moyens logistiques, pdagogiques et didactiques Du tableau suivant (tableau), le Ministre dispose de 9 centres et 43 salles de formation rpartis sur quatre villes. Les centres de formation concernent uniquement quatre directions sur 12. Une rpartition ingale entre les directions est constate en ce qui concerne le nombre de salles de formation (cart type gal 6). Une mutualisation des moyens logistiques simposent disposent pas de salles de formation).
Nombre de centres de formation Direction centrale 1 Direction centrale 2 Direction centrale 3 Direction centrale 4 Direction centrale 5 Direction centrale 6 Direction centrale 7 Direction centrale 8 Direction rseaux 1 Direction rseaux 2 Direction rseaux 3 Direction rseaux 4 Nombre de salles de formation

puisque 41% des directions ne

TOTAL Moyenne par direction Ecart type

0 0 1 0 0 0 0 0 1 12 4 0 9 0,75 3,58

1 0 2 1 0 0 0 0 18 3 16 2 43 1,36 6,36

Tableau19 : Nombre de centres et de salles de formation par direction

Comme indiqu par le graphique ci-aprs, les moyens logistiques et pdagogiques sont jugs insuffisants par la majorit des directions (58% pour les centres et salles de formation et 83% des directions en ce qui concerne les quipements pdagogiques et didactiques).
Apprciation du niveau de suffisance des m oyens logistiques et pdagogiques

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

17% 42% 50% 33%

Suff isants Insuf fisants Trs insuffisants

25%

33%

Centres et salles de formation

Equipements pdagogiques et didactiques

Graphique18 : Niveau de suffisance des moyens logistiques et pdagogiques

176

En guise de synthse, il y a lieu de rappeler les constations rcapitules dans la matrice suivante :
Composantes du systme de formation Constatations
-Une cohrence des objectifs de formation des directions avec ceux du schma directeur de formation : -Une mise profit de la dmarche de programmation stratgique et de lapproche de lingnierie de la formation dans la dfinition de ces objectifs ; -Difficult dintgrer la dimension quantitative dans la dfinition des objectifs et des plans daction (absence de vritables indicateurs de mesure). -Difficult de se prononcer sur la suffisance des gestionnaires de formation au sein des directions ; -Des moyens budgtaires relativement suffisants ; -Insuffisance des moyens lis la motivation des formateurs et aux dplacements des bnficiaires ; -Absence de centres et de salles de formation au niveau de 40% des directions ; -Opportunit de mutualiser les moyens entre les directions ; -Absence de la consommation de la totalit des crdits cause essentiellement la procdure achat de la formation. -Taux de ralisation raisonnable au sein des directions ; Ralisations -Les directions ne ralisent pas leurs actions prvues cause de problmes lis la composante achat (absence de fournisseurs de formation spcialiss dans certains domaines, lenteur de la procdure achat, indisponibilit des formateurs internes et absence dun systme dintressement)

Objectifs de la formation

Moyens

Tableau 20 : Synthse des constatations, volet composantes du systme de formation

1.3 Le systme de pilotage de la performance de la formation


1.3.1 Les indicateurs et Tableaux de bord

La premire constatation ce niveau est labsence de la gnralisation de vritables tableaux de bord au sein des directions. Dailleurs et tel quil ressort du graphique suivant, nous remarquons que 45% de directions ne disposent pas de tableaux de bord mme de structurer les indicateurs adopts selon un lien logique avec une prsentation adquate et surtout dclairer les dcideurs.

Les directions disposent-elles de tableaux de bord ?

Oui t out f ait ; 1 0%

Oui plut t ; 4 5%

No n p as t o ut f ait ; 27%

No n p as du t out ; 1 8%

Graphique19 : La gnralisation des tableaux de bord au niveau des directions

177

Au niveau des indicateurs existants, il convient de noter la dominance hauteur de 67% des indicateurs de produits qui renseignent sur ce qui en rsulte de lactivit de managers de formation. Vient ensuite les indicateurs dactivits (63%), tandis que les indicateurs de performance noccupent pas une place importante dans la typologie des indicateurs (40%). Voir graphique suivant :
Degr d'utili sation des indica teurs sel on le ur typologie

Le repo nsable de fo rmat io n dispo se t-il des indicat eurs de perfo rmance ? Le repo nsable de fo rmat io n dispo se t-il des indicat eurs de mo yens ? Le repo nsable de fo rmat io n dispo se t-il des indicat eurs de pro duits ? Le repo nsable de fo rmatio n dispo se t-il des indicateurs d'ac tivits ? 0%

Oui, t out fait 10%

Oui, plutt 40%

Non, pas tout f ait 20%

Non, pas du tout 30%

Oui, t out f ait 1 0%

Oui, plut t 40%

Non, pas tout f ait 30%

No n, pas du t out 1 0%

Oui, t out f ait 40%

Oui, plutt 60%

Oui, t out f ait ; 40%

Oui, pl ut t ; 3 0 %

No n, pas t out f ait 2 0%

Non, pas du t out 10%

1 0%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

1 00%

Graphique20 : Degr dutilisation des indicateurs selon leur typologie

En effet, la plupart des directions (64%) ont dclar trouver de difficults dordre technique dans la confection de ce type dindicateurs. Ce qui signifie la difficult dintgrer la dimension quantitative dans la mesure de performance de la formation. En parallle, les difficults dordre culturel sont lorigine du mme postulat pour 45% des directions. Il sagit essentiellement de limplication des acteurs concerns et de la perception ngative que donnent ces acteurs la notion des indicateurs. Pour ce qui est de la priodicit de communication de ces indicateurs, le graphique suivant montre quil sagit principalement dune priodicit annuelle (55%) ou la demande de partenaires (55%). Les directions nont pas donc pris conscience de limportance de la priodicit de calcul des indicateurs. En effet, des indicateurs calculs une fois par an nont pas du tout la mme valeur que ceux calculs une fois par mois. Dans ce dernier cas, la possibilit dagir ou de ragir est beaucoup plus intressante que dans le premier cas. Plus le calcul se fait au cours de priodes rapprochs, plus la valeur des indicateurs calculs est leve.

178

Difficults rencontre s dans la confection des indica teurs


100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Problmes de SI Diff icults techniques Diff icults culturelles 27% 45% 64%

Graphique21 : Difficults rencontres dans la confection des indicateurs 1.3.2 Le calcul et la matrise des cots de la formation

Le graphique suivant permet de conclure que les directions, dans leur calcul de cots (correspondants aux prvisions ou aux ralisations), tiennent compte uniquement des cots directs avec lintgration par les directions qui disposent dun systme en la matire dlments affrents aux vacations des formateurs internes. En fait, comme il se dgage du graphique ci-aprs, les directions ne disposent pas dun vritable de systme de cots prenant en considration les diffrents centres de dpenses de la formation (logistique, amortissements, gestion interne)
Composantes du systme de calcul de cots

0% Cot historique 8% Amortissements Frais d'anim ation en interne Cot de la gestion interne Cot de la logistique 0% 8% 33% 8% 17% 8% 17% 8% 20% 40% 60% 80% 100% 33%

Cot ralis Cot prvisionnel

Graphique22 : Composantes du systme de calcul de cots

179

Utilisation du systme de calcul des cots dans l'analyse des carts

Par

ailleurs,

lusage du

systme

22% Oui tout fait

de calcul de cots reste limit puisquil ne permet pas de dgager et analyser les carts pour 78% des directions.
67% 0% 11% Oui plutt Non pas tout fait Non pas du tout

Graphique23 : Degr dutilisation du systme de calcul de cots dans lanalyse des carts

En revanche, et sagissant des directions qui ont pu introduire un tel systme dans le cadre de leurs modes de gestion de la formation, confirment mettre profit ce systme principalement pour rviser la mthode de calcul ou bien la programmation de nouvelles actions de formation grce aux gains raliss.
1.3.3 Le systme budgtaire

Lanalyse du systme budgtaire de la formation se fait selon trois axes : le processus de budgtisation, le systme de contrle budgtaire et le systme dinformation budgtaire employ. A) Budgtisation En se rfrant aux normes requises en matire dun bon systme de budgtisation (normes inspires du rfrentiel de mesure objet de la premire partie), il est important de prciser que les responsables de formation et de budget sont daccord sur le fait que le processus de budgtisation de la formation est en grande partie en adquation avec ces normes (voir graphique).

180

Le processus de budg tisation est-il en conformitave c le s norme s requi ses

Responsables budget

Tout f ait d accord 40 %

Plutt daccord 3 7%

Plut t dsaccord 1 7%

Tout f ait dsaccord 7%

Responsales Formation

Tout f ait daccord 1 1 %

Plut t daccord 42%

Plut t dsaccord 1 7%

Tout f ait dsaccord 9%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Graphique24 : Apprciation des responsables de formation et de budget du processus de budgtisation

Dailleurs, lexamen du dtail de lapprciation de ces responsables selon un certain nombre de critres fait ressortir que le budget de formation est labor dans un cadre ngoci et en obissant la logique de rsultats : 87% des responsables de formation et 63% des responsables de budget dclarent laborer leur budget en fixant au pralable les objectifs en adquation avec les orientations stratgiques. De mme, 68% des responsables de formation et 73% des responsables de budget estiment que les budgets de la formation sont labors sur la base dun processus de ngociation. Toutefois, les entretiens mens avec les responsables nous ont fait comprendre que la mthode de dfinition des prvisions budgtaires prsente de difficults la majorit des directions (73% des responsables de formation et 47% des responsables de budget) et elle ne permet pas, en consquence dtablir des scnarios budgtaires facilitant la ngociation budgtaire.
Apprciation du processus de budg tisation en conform it avec les norm es requis es

Les pr vi si ons budgtai r es del a f or mati on sont accompagnes des i nf or mati ons quali tati ves

73% 80% 53% 27% 63% 87% 68% 73% 63% 67% 20% 40% 60% 80% 100% Responsables formation Responsables budget

Les pr vi si ons budgtai r es de l a f or mati on sont extr apol es dupass(anal yse des sr i es chr onologi ques, r ecentr age sur les per f or mances passes et pr sentes del a Di r ection)

Les dci si ons du budget de f or mati on l abor sont pr i ses sur des bases deconsensus, l ahi r ar chi e s assur e seulement de l a cohr encedeces dci si ons avec l a pol i ti que gnr al e de l a di r ecti on

Les budgets de f or mati on sont l abor s sur l abase dun pr ocessus de ngoci ati on

Les di r ecti ons pr sentent l eur s budgets de f or mation sur l a base des obj ectif s cl ai r s et hi r ar chi ss

0%

Graphique25 : Apprciation du processus de budgtisation

181

Ainsi, le processus de budgtisation dnote dune certaine maturit grce lintroduction de la nouvelle approche budgtaire qui a permis dinverser le raisonnement chez les responsables de formation pour abandonner la logique de moyens au profit de celle de rsultats. Nous pouvons dire quil ne sagit pas dun budget impos mais plutt ngoci. B) Contrle budgtaire Le contrle budgtaire, quant lui prsente plusieurs lacunes. En effet, le systme de feed-back entre les services et les services budget nest instaur quau niveau de quatre directions et nest dclench qu la demande de services de formation. Les responsables de formation soulignent les difficults rencontres pour rechercher les causes des carts budgtaires et de prise des mesures correctives. Ceci sexplique par lapproche adopte en termes de dfinition des prvisions budgtaires qui se basent sur lindicateur journes hommes formation. Ce dernier ne permet pas une analyse approfondie de la situation de crdits budgtaires enregistr et partant choisir la mesure corrective idoine parmi la panoplie de solutions possibles.
Apprcia tion par les responsabl es de formation, du contrle budgtaire en conformit ave c les norme s requises

Le systme budgtaire actuel me permet de prendre les mesures correctives vent uellement ncessaires Le systme budgtaire actuel me permet dinformer les dif f rent s niveaux hirarchiques Le systme budgtaire actuel me permet de rechercher la (ou les) causes dcart s Le syst me budgtaire me permet de dgager, dune faon rgulire, les cart s Un syst me de f eed-back est instaur ent re les services budget s et le service formation

27%

33%

33%

30%

50%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Graphique26 : Apprciation par les responsables de formation, du contrle budgtaire en conformit avec les normes requises

182

En plus, 85% de responsables de formation narrivent pas informer directement leurs responsables hirarchiques sur la situation budgtaire de la formation sans lintermdiaire des responsables budgets. (Voir graphique). Ces constatations ne sont pas valables de point de vue responsables de budget qui jugent avoir la possibilit de dgager les carts et de la possibilit dinformer la hirarchie temps (voir graphique).
Apprcia tion par le s responsabl es budge ts, du contrle budg taire en conformit ave c le s norme s requi ses

Disposez v ous d' un t ableau de bor d de la gest ion budgt ai r e de la f or mat ion qui st r uc t ur ent t ous ces i ndicat eur s au Mi ni st r e Disposez vous de r at ios v ous per met t ant de mener bon escient les pr v isi ons budgt ai r es de la f or mat ion Disposez vous des indi cat eur s vous r ensei gnant t emps sur les r al isat i ons Disposez v ous des indi cat eur sv ous ai dant l ' t abl issement des pr v isions budgt ai r es de la r ubr ique f or mat ion

67% 20% 1 00% 93% 20%

Le t r ansf er t des cr di t s de la r ubr ique f or mat ion une aut r e est t ouj our sassur Le t r ansf er t des c r dit sd' une ligne une aut r e c onc er nant la r ubr i que f or mat ion est t oujour s assur Le sy st me budgt ai r e ac t uel me per met de pr endr e l esmesur es cor r ec t iv es v ent uel lement nc essai r es

33% 53% 53%

Le syst me budgt air e me per met de dgager , d une f a on r gulir e, les c ar t s

73%
Un syst me de f eed- bac k est i nst aur ent r e les ser vic es budget set le ser v ice f or mat ion

0%

1 0%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

1 00%

Graphique27 : Apprciation par les responsables budgets, du contrle budgtaire

Le graphique suivant et travers un rapprochement des rponses des responsables de formation et ceux de budget montre une relative divergence entre les deux points de vue. Ce constat reste logique tant donn que les responsables de budget disposent de laccs au Systme dInformation budgtaire contrairement aux responsables de formation qui nont pas de visibilit ce sujet.
Apprciation, par les responsables de formation et responsables budgets, du contrle budgtaire en conformit avec les normes requises

Respo nsables fo rmatio n

To ut f ait daccord 6%

Plut t daccord 1 8%

Plut t dsaccord 50%

To ut f ait dsaccord 36%

Respo nsables B udgets

Tout f ait daccord 32,44%

Plut t daccor d 23,1 1 %

Plut t dsaccord 6,67%

Tout f ait d saccord 37,78%

0%

1 0%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

1 00%

Graphique28 : Apprciation du contrle budgtaire

183

C) Systme dinformation Le taux daccs au systme dinformation budgtaire de la formation par les responsables de formation est faible ; ces derniers narrivent pas dgager facilement des ratios de prvisions, dexcution et dcarts budgtaires.
Apprciation du systme d'information budgtaire par les responsables de formation

Apprciation du systme d'information budgtaire par les responsables de formation et les responsables budgets

Le systme dinformation budgtaire me permet de dgager des ratios de prvisions, dexcution et dcarts budgtaires

Tout fait daccord 20%

Plutt dsaccord 60%

Tout fait dsaccord 20%

Responsables formation

Tout fait daccord 15%

Plutt daccord 10%

Plutt dsaccord 50%

Tout fait dsaccord 25%

Jaccde toutes les informations du systme budgtaire

Tout fait daccord 10%

Plutt daccord 20%

Plutt dsaccord 40%

Tout fait dsaccord 30%

Responsables budgets

Tout fait daccord 10%

Plutt daccord 30%

Plutt dsaccord 15%

Tout fait dsaccord 45%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Graphique29 : Apprciation du systme dinformation Graphique30 : Apprciation du systme budgtaire par les responsables de formation dinformation budgtaire par les responsables de formation et les responsable budgets

Apprcia tion du systme d'informa tion budgta ire par le s responsabl es budgets

Le SI est mis la dispo sitio n des servic es de fo rmatio n selo n un niveau d'habilit atio ns Le SI permet de dgager des indicateurs et des alertes

20%

27%

Le SI co uvre to us le pro cess us budgtaire

47%

Le SI budgtaire est aliment temps 0% 1 0% 20% 30% 40%

47%

50%

60%

70%

80%

90%

1 00%

Graphique31 : Apprciation du systme dinformation budgtaire par les responsables budgets

Le systme dinformation en question et comme il est confirm par les responsables budgets nest pas aliment temps pour lensemble des entits concernes puisquil nest mis la disposition des gestionnaires directs de la formation. Il ne couvre pas la partie prparation et allocation des budgets. Lvaluation est aussi absente dans ce systme de par labsence des indicateurs

184

dalertes. Le Ministre vient de dployer un nouveau systme dinformation budgtaire SIGBC qui ncessite un temps doprationnalisation pour remdier toutes ces lacunes avec sa mise la disposition aux responsables de formation. Des amliorations savrent aussi ncessaires pour bnficier du nouveau cadre de programmation budgtaire (CDMT) en vue de la prise en charge de la partie allocation de ressources selon des indicateurs et des ratios prtablis. Sur le plan suivi de lexcution, des indicateurs dalertes et danalyses dcarts sont intgrs dans le cadre de ce systme. Limplication des acteurs est indispensable pour rendre ce systme vivant et aliment temps par linformation utile. Nous concluons ce titre que les deux axes : le contrle budgtaire et le systme dinformation reprsentent les maillons faibles du systme global. Le tableau suivant rcapitule les constatations dgages en ce qui concerne la qualit du systme de pilotage adopt par le Ministre et par direction :
Axes du systme de pilotage Constatations
-Absence des performance ; Indicateurs et tableaux de bord indicateurs de -Dvelopper des indicateurs de performance en mesure de donner une ide sur les rsultats et limpact enregistrs -Sappuyer sur le nouveau SI pour amliorer la priodicit de communication des indicateurs

Voies de progrs

-Priodicit annuelle ne permet pas une action et une raction temps ; -Difficult technique dindicateurs ; de confection

-Carence de gnralisation de vritables tableaux de bord de formation -Absence de connaissance exhaustive de cots en intgrent la notion des cots cachs -Systme de cot non utilis dans les dcisions doptimisation de moyens -Processus de budgtisation plus ou moins matris avec ncessit dintgrer la dimension quantitative (dfinition des indicateurs de pertinence) Systme budgtaire -Systme de contrle de budgtaire ne semble pas jouer pleinement son rle danalyse des carts, dalertes, dvaluation et de rgulation -Les responsables de naccdent pas au dinformation, ce dernier aliment temps formation systme nest pas

Systme de calcul de cots

-Dvelopper une mthode de calcul de cots complet de la formation

-Dvelopper des indicateurs et un tableau de bord de la gestion budgtaire de la formation -Ouvrir laccs au SIGBC responsables de formation aux

Tableau 21 : Constatations lies la qualit du systme de pilotage de la formation

185

1.4 Le systme global de contrle de gestion et le positionnement de la formation dans le cadre de ce systme Des entretiens sont mens avec les responsables de contrle de gestion de

trois directions ayant pu mettre en route des systmes de contrle de gestion savoir : la DAAG, lADII, la TGR . Le systme de contrle de gestion dvelopp jusqu prsent au MEF sera prsent selon les trois axes suivants : 1er axe : Les composantes du systme du contrle de gestion 2me axe : Le positionnement de la formation dans le cadre de ce systme 3me axe : Opportunit et recommandations pour la mise en place dun systme de contrle gestion de la formation au Ministre des Finances et de la Privatisation
1.4.1 Les composantes du systme de contrle de gestion

Le dveloppement de la pratique du contrle de gestion constitue lune des proccupations du MFP. Plusieurs facteurs cls de succs favorisent ce postulat : la dconcentration, la dynamique de la programmation stratgique, la nouvelle approche budgtaire et enfin, la rforme du contrle qui a donn lieu lmergence du contrle daccompagnement et du contrle de gestion. A) Le contrle de gestion au sein de la DAAG La Direction des Affaires Administratives et Gnrales est charge

de la Gestion des Ressources. Lune des objectifs confis cette direction est la contribution la modernisation des mthodes de gestion du Ministre pour une meilleure performance de laction de ce dpartement. A cette fin, la direction dispose dun service de programmation rattach la Division de lOrganisation et de la Coopration en charge de dveloppement de contrle de gestion. Ce service a mis en place un systme de contrle de gestion selon une dmarche progressive. Dabord, ce service a conu un guide de contrle de gestion faisant ressortir le cadre conceptuel du contrle de gestion, les rsultats escompts par cette fonction, les outils et les mthodologies employs. Lobjectif tant de dmystifier ce concept et expliciter les interventions de chaque acteur pour aboutir la conception des outils de contrle de gestion.

186

Par la suite, le service a choisi quelques activits pour les couvrir par le contrle de gestion. Il a commenc, ce titre, par la gestion du parc auto et la gestion de stocks tout en fixant comme objectif cette anne de couvrir deux autres domaines savoir la formation et la logistique. Plusieurs difficults sont rencontres dans la conception de ce systme. Il sagit particulirement de labsence dun vritable systme dinformation et limplication des acteurs qui ont considr ce genre de travail comme des missions dinspection. La perception que donne ces acteurs au contrle de gestion tait ngative voire confus. Sajoute cela, la difficult de rendre ce systme plus vivant et dynamique de par labsence de lalimentation rgulire des tableaux de bord conus et du systme de calcul de cot tabli. Le systme a accord plus dimportance aux indicateurs, aux tableaux de bord et au systme de calcul de cots. Ce dernier a t labor en se rfrant la mthode des cots complets. Toutefois, La gestion budgtaire na pas t dveloppe puisque cette mission est confie au service en charge

de la programmation budgtaire. B) Le contrle de gestion au sein de lADII LAdministration des Douanes et Impts Indirects, lune des Directions ayant enregistr des avances notables en terme de management et dorganisation 440. A ce titre et pour matriser davantage sa gestion, cette direction sest dote rcemment dun bureau de contrle de gestion rattach au service de

la programmation et valuation. Le systme de contrle de gestion de cette Direction est en cours de mise en place. Lentit en charge de cette fonction a aussi pour une dmarche progressive. Les premiers travaux raliss dans ce cadre ont trait aux indicateurs et tableaux de bord. LADII dispose dun tableau de bord compos de 10 indicateurs organiss selon sept axes. Ces indicateurs ont fait lobjet dune valuation avec les acteurs concerns lors dun sminaire rsidentiel organis cet effet.

440

Banque Mondiale, Luc De Wulf et Marcel Steenlandt rapport sur les rformes douanires au Maroc : leons pour lensemble du secteur public ? 8 dcembre 2003.Page 2

187

Pour ce qui est de calcul des cots, un systme est en cours de dveloppement bas sur la mthode des sections homognes. La gestion budgtaire reste du ressort du service budgtaire. Les systmes dinformation utiliss sont les systmes BADR pour la gestion des ressources logistiques et budgtaires et GISRH pour la GRH et la formation. Les difficults rencontres sont tributaires limplication des acteurs. En effet, la finalisation du systme de calcul de cots dpend de la raction des responsables des diffrentes directions. En outre, le calcul des cots de certaines activits prsentent la difficult de leur quantification. Les cls de rpartitions adoptes restent subjectives pour la plupart des responsables. C) Le contrle de gestion au sein de la TGR La dmarche adopte en matire dintroduction de contrle de gestion au sein de la TGR est galement progressive. Ainsi et consciente de la ncessit dune stratgie pralable toute dmarche de contrle de gestion, la dynamique instaure grce ladoption de la dmarche de programmation stratgique au MFP constituait une plate de forme favorable pour la mise en uvre dun systme de contrle de gestion. Il sagit, en consquence, de mettre en place un systme de pilotage en vue damliorer le rapport entre les moyens engags et les ralisations et/ou les rsultats obtenus, dans le cadre dun plan stratgique qui dfinit les orientations majeurs. La concrtisation de cette dmarche sest traduite par la cration, en janvier 2004, dune structure ddie au contrle de gestion au sein de la TGR rattache directement au trsorier Gnral du Royaume. Cette structure a t rige en Mai 2006, en Division Stratgie et Communication avec deux services : lun relatif au contrle de gestion et la planification stratgique et lautre charg de la communication institutionnelle et la coopration institutionnelle . En plus de son rattachement direct la direction gnrale, le contrleur de gestion assiste toutes les runions du comit de direction (instance de dcision collgiale compos du TGR et des Directeurs), centralise et assure le suivi

188

des relevs de dcisions stratgiques prises. Ce positionnement rend la mission de cette structure se drouler dans les rgles de lart : objectivit, neutralit et concentration sur le pilotage. La mission du contrleur de gestion consiste apporter la direction gnrale toutes les informations ncessaires llaboration de la stratgie et son dploiement. Il a un rle important de conseil, de gardien de la cohrence, de diffusion de linformation, de communication et de facilitateur du dialogue de gestion. Les principaux outils de contrle de gestion dvelopps par la TGR sont llaboration des tableaux de bord avec une batterie dindicateurs de performance, la mise en place dun dispositif de contractualisation afin de faire adhrer les services dconcentrs cette dmarche du contrle de gestion, linstauration du dialogue de gestion au niveau central et rgional et linitiation dune analyse des cots dans le souci doptimiser la gestion des ressources et. La TGR a recours, dans une premire phase et titre dexprimentation, la mthode des cots complets. Les difficults rencontres concernent essentiellement ce caractre nouveau de la fonction du contrle de gestion. La TGR est parti de rien pour implmenter un systme de contrle de gestion servant de moyen pour le pilotage dune direction rseau reprsente au niveau de toutes les rgions du royaume et ayant connu un reconfiguration structurelle radicale suite lopration de fusion entre la TGR et le CGED.
1.4.2 Le positionnement de la formation dans le cadre de ce systme

A propos de la DAAG, la formation ne figure pas dans le cadre du systme actuel de contrle de gestion de la DAAG. Nanmoins elle constitue lune des activits prioritaires couvrir cette anne par le contrle de gestion, elle est considre comme un investissement important qui interpelle des dpenses importantes. Quant lAdministration des Douanes et Impts Indirects, elle a choisi une rpartition selon trois grandes ples : rgime conomique de douanes, contentieux, et administration.

189

La formation fait partie du ple administration. La liste des indicateurs adopts contient lindicateur journes hommes formation. Le systme de contrle de gestion adopte ne permet pas de doter les responsables de formation de cette administration de vritables outils de pilotage mme davoir une visibilit sur les rsultats et doptimiser les moyens utiliss. Sagissant de la TGR, la formation fait partie de la mission soutien et sinsre dans lobjectif stratgique dune gestion efficiente et valorisante des Ressources Humaines. Au niveau oprationnel, il sagit daugmenter le volume horaire annuel de formation reue par chaque agent. Ainsi lindicateur choisi cette effet et figurant dans le tableau de bord est le nombre de jours et/ou heures de formations par agent et par an. La formation revt un caractre stratgique pour la TGR. En fait le service de formation de cette direction est rig en division notamment aprs la fusion entre la TGR et le CGED. En revanche, elle constitue un centre de cot important quil importe danalyser pour en dgager les dcisions doptimisation. Cest un travail non encore enclench et qui mrite toute la rflexion notamment avec le chantier initi de rgionalisation de la formation la TGR.
1.4.3 Opportunit et recommandations pour la mise en place dun systme de contrle gestion de la formation au Ministre des Finances et de la Privatisation

Les diffrents entretiens mens avec les contrleurs de gestion ont permis de conclure ce qui suit : La pertinence de la mise en place dun vritable systme de contrle de gestion de la formation au MEF nest plus dmontrer. Le contexte du Ministre des finances prsente plusieurs facteurs cls de succs dans ce sens ; Limplication des acteurs, la clarification des concepts et la fiabilit des systmes dinformations restent les garants dun systme performant de contrle de gestion de la formation; La mise en place dun systme de contrle de gestion appliqu la formation pourrait apporter une plus value aux managers de la formation sur le plan dune meilleure allocation de ressources, une visibilit de rsultats et optimisation de moyens. Ce systme devient plus pertinent sil couvre tout le systme

190

de la formation du Ministre. Il favorisera la coordination entre les diffrents responsables de formation, une meilleure mutualisation des moyens entre les directions et une cohrence densemble avec les orientations stratgiques du Ministre ; La progressivit de la dmarche et la participation de tous les acteurs sont, pour ce responsable, les cls de russite dans la conception dun systme de contrle de gestion ; Le traitement de la formation doit tenir compte de deux ralits : la formation dans les directions centrales et celle dans les directions rseaux. Le principe de diffrence est bas principalement sur lautonomie de gestion accord davantage aux directions rseaux et la reprsentation de ces dernires au niveau rgional ; Le systme de contrle de gestion doit tre intgr dans le cadre du systme global de contrle de gestion. Il doit tre en cohrence et compatible avec les systmes de contrle de gestion avec les directions. Lapproche organisationnelle est importante et doit tre la priorit avant laspect technique ; Le dialogue de gestion et la contractualisation sont des lments essentiels pour enrichir cette approche organisationnelle ; Les outils doivent tre adaptes au contexte de la ralit de ladministration marocaine.

191

CONCLUSION CHAPITRE Lenqute terrain est mene dans un esprit de consultation de tous les acteurs concerns laide des outils appropris selon un ordinogramme adquat. Durant tous les entretiens mens ou loccasion de ladministration des questionnaires, tous les acteurs ont confirm lintrt et lutilit de ce travail et ont exprim leur besoin par rapport un vritable dispositif de pilotage et de suivi de la formation ( cf. section 1 pp 153-1168). Le taux de rponse est lev. Plusieurs rsultats sont dgags. En effet et en analysant les trois composantes du systme de la formation : objectifs, moyens et rsultats, nous constatons une cohrence des objectifs de formation avec une difficult dintgrer la dimension quantitative dans leur dfinition. Les moyens restent globalement suffisants lexception de ceux relatifs la motivation des formateurs et aux dplacements des bnficiaires. Enfin, le taux de ralisation des programmes de formation est raisonnable ; une amlioration est possible si les directions dpassent les contraintes de la procdure achat de la formation ( cf. section 2 pp 169-176). De mme, les outils de pilotage employs mritent dtre amliors. Les directions ne disposent pas tous de vritables tableaux de bord intgrant la fois les indicateurs de processus et de performance. La priodicit de leur communication est souvent annuelle ou la demande des dcideurs ce qui ne favorise pas la possibilit dagir et de ragir temps. Le systme de calcul de cots est loin dtre un vritable dispositif de connaissance de toutes les composantes de dpenses. Son utilit dans la prise de dcision doptimisation et dutilisation des moyens reste donc limite. De mme, les responsables de formation ne semblent matriser le systme budgtaire durant ses phases de programmation, dexcution et de contrle. Ils ne disposent pas de laccs linformation pertinente en temps opportun ( cf. section 2 pp 177-193). Lenqute a ainsi permis la dfinition de la marge de progression que doit parcourir le systme de formation sur les plans performance et systme de pilotage. Aussi, convient-il de souligner limportance de complter et dapprofondir ces rsultats par un diagnostic stratgique pour parvenir une plate de forme fiable en termes doptions stratgiques et oprationnelles.

192

DEUXIEME PARTIE Chapitre 2 : Bilan du diagnostic stratgique

193

Chapitre II : Bilan du diagnostic stratgique Introduction du chapitre Pour approfondir le diagnostic de dploiement dun systme de contrle de gestion de la formation, il y a lieu maintenant de procder un diagnostic stratgique du systme de formation du MFP sur les plans macro et micro. Son objet est dapprhender limpact stratgique de lenvironnement externe sur le systme de formation et de celui de la capacit interne stratgique de ce systme sans oublier le pouvoir respectif des parties prenantes. Limpact stratgique de lenvironnement externe permettra didentifier

les opportunits et les menaces du systme de formation. Lanalyse de la capacit interne stratgique ct de lanalyse des attentes et des influences des parties prenantes parviendra la dtermination des forces et des faiblesses du dit systme. Pour cela, nous nous appuyons sur lanalyse PESTEL pour tudier la macro environnement du systme de formation, sur ltalonnage en vue de dgager les forces et les faiblesses du systme de formation et sur la matrice des pouvoirs/intrt propice pour analyser les pouvoirs des diffrents acteurs. La synthse de ce diagnostic stratgique sera prsente selon la mthode SWOT. Section I : Dmarche de diagnostic stratgique Dans cette section nous nous intressons la prsentation de la mthodologie adopte pour le diagnostic stratgique. Ce dernier constitue le 4 me jalon de notre mthodologie de recherche aprs le dveloppement de rfrentiel de mesure, le benchmarking et la ralisation de lenqute terrain. Il joue un rle crucial de consolidation des jalons prcdents et permet dassurer la passerelle vers la phase importante de notre recherche : la formulation des recommandations stratgiques et la conception dun plan de mise en uvre. Le diagnostic stratgique sinsre dans la dmarche globale de dveloppement stratgique objet de la deuxime partie et qui consiste lidentification

des orientations stratgiques. Le dveloppement stratgique se droule en trois grandes phases (diagnostic, synthse et recommandations) telles que explicites schmatiquement ci-aprs (voir figure) :

194

Sources

Investigation documentaire (Rfrentiel Mesure et de reprage, enqute terrain)

Externe (analyse du lenvironnement du systme de formation)

Interne (analyse des capacits internes)

Influences des partis prsents

Diagnostic stratgique
Outil : PESTEL Livrable : opportunits et menaces Outil : Etallonage Livrable : Forces et faiblesses Outil : matrice pouvoir /intrt Livrable : pouvoir respectif des intervenants

Synthse Base de recommandations

Synthse SWOT

Matrice TOWS

Recommandations
Options stratgiques et recommandations gnrales et dappui Elaboration du Mix appropri

Recommandations spcifiques

Plan daction et de mise en uvre des recommandations

Figure34 : Dmarche de dveloppement stratgique441

441

Conception chercheur

195

En matire de diagnostic stratgique, il sagit de drouler les quatre tapes suivantes :


Etape1

: Lanalyse de lenvironnement externe du systme de formation : Analyse des parties prenantes de ce systme ; : Analyse de la capacit stratgique de ce systme ; : Synthse des opportunits, menaces, forces et faiblesses

du MFP ;
Etape2 Etape3 Etape4

du systme.
I- Analyse du Marco environnement du systme de la formation du MEF en faisant recours au modle PESTEL

La premire analyse du diagnostic stratgique oprer concerne le macro environnement global de la performance du systme de formation du MFP. Permettant ainsi de cerner les principales influences du Marco environnement qui psent sur la performance du systme de formation et de son systme de pilotage. Pour ce faire, nous employons le modle PESTEL qui rpartit les influences environnementales en six grandes composantes : politiques, conomiques, sociologiques technologiques, cologiques et lgales. Cette analyse permet didentifier quels sont les facteurs environnementaux qui ont une influence sur le systme de formation et ceux qui sont les plus importants lheure actuelle et dans les annes venir 442. Lappellation PESTEL est lacronyme de ces six composantes : Politique, Economique, Socioculturel, Technologique, Ecologique et Lgale. 1.1 La composante politique renvoi la volont politique, aux directives et orientations dordre politique. Pour le cas de la formation au MEF, elle concerne les orientations politiques donnes par le MEF et /ou par le gouvernement en matire de management de la formation et qui touchent directement ou indirectement le systme de formation au sein du MEF.

442

G.Johnson, K.Scholes et R.Whitington, Stratgique , Editions Pearson Education, 2005,P.78

196

1.2 La composante conomique comprend les systmes de production, de distribution et de consommation ainsi que ltat gnral de lconomie : les niveaux de linflation et des revenus, le produit intrieur brut et les autres indices de la sant conomique 443. Dans le cas de notre thme de recherche, cette composante a trait lapproche investissement adopte par le Ministre dans le Management de formation et laspect budgtaire en particulier avec ladoption de la nouvelle approche budgtaire. 1.3 La composante socioculturel inclut les attitudes, les valeurs, les normes, les croyances, les comportements, ainsi que les valeurs sociales prdominantes concernant divers sujets tels que les droits de la personne et lenvironnement 444. 1.4 La composante technologique : concerne le dveloppement et la disponibilit des outils technologiques dans lenvironnement, notamment, en matire de progrs scientifiques445 . Son influence sur le systme de formation est prpondrante tant sur le plan du contenu des programmes de formation, des modalits dapprentissage et sur le Management du systme de formation en sappuyant sur les TIC. Ds lors, le systme de formation doit tre au fait des dveloppements technologiques courants qui peuvent affecter leur capacit offrir des produits et services demands. 1.5 La composante Ecologique : comprend les lois sur la protection de lenvironnement et concerne la consommation de lnergie. Cet aspect ne sera pas trait pour le cas de la formation ; nous jugeons quil n pas une influence notable sur le systme de formation. 1.6 La composante lgale : inclut

les lois et rglements qui concernent

directement le mtier de la formation. Ds lors, le systme de formation doit prendre en compte ce cadre lgal dans lequel il volue.

443

Rachid MRabet les cls de la gestion :,techniques, outils et pratiques lusage des dcideurs Les presses du Savoir, 2007. Page 71
444

Rachid MRabet les cls de la gestion :,techniques, outils et pratiques lusage des dcideurs Les presses du Savoir, 2007. Page 73 445 Ibid

197

Ce modle

permet de mettre en interdpendance les facteurs ; il ne les

consolide pas comme une simple liste dinfluences mais plutt met en exergue les principales tendances structurelles du macro environnement et leur effet combin sur lorganisation du systme de formation. Le schma (figure) suivant illustre ce modle :

Economique Politique


Lgal

Politique gouvernementale Protection sociale

Droit du travail Lgislation sur la retraite

Evolution du PNB Marchs financiers Marchs montaires Inflation Chmage

Ecologique

Lois sur la protection de l`environnement Consommation de l`nergie

Le syst me de formation du MEF

Socioculturel

volutions dmographiques Changement de modes de vie Esprance de vie Niveau d`ducation

Technologique

Dpenses publiques en R&D Investissements publics sur la technologie Taux d`obsolescence

Figure35 : La structure globale du modle PESTEL446

Concrtement et lissue de cette phase, nous allons identifier les opportunits et les menaces influenant sur le systme de formation. Par opportunit, nous entendons, une volution prsume de lenvironnement susceptible dentraner un dveloppement nouveau pour lorganisation.

446

G.Johnson, K.Scholes et R.Whitington, Stratgique , Editions Pearson Education, 2005,P.78

198

Lintensit dune opportunit se mesure par la certitude plus ou moins grande de sa ralisation, lavantage potentiel sur les concurrents, sa durabilit ou prcarit et son importance par rapport au portefeuille dactivits de lorganisation. Par ailleurs, une menace peut rsulter dune volution dfavorable de lenvironnement qui, sans raction de lorganisation, pourrait causer plus ou moins long terme une dgradation de sa rentabilit globale. Limportance dune menace se mesure par sa probabilit de ralisation, lintensit du prjudice qui risque dtre caus, limportance de lexposition de lorganisation par rapport ses principaux concurrents et sa proximit.
II- Analyse des parties prenantes du systme de formation du MEF en sappuyant sur la matrice pouvoir intrt

Il convient de remarquer que la formation au MFP est une affaire de tous. Elle implique lintervention de plusieurs acteurs. Lanalyse des influences et des pouvoirs de ces acteurs savre ncessaire pour identifier leur pouvoir respectif et dduire la feuille de route pour une meilleure reconfiguration des rles de ces acteurs dans le cadre de pilotage globale du systme de formation. A ce titre, la matrice pouvoir/intrt permet didentifier la cartographie des parties prenantes selon deux dimensions essentielles. La premire concerne lintrt quaccorde chaque acteur aux choix stratgiques du systme de formation et la deuxime sert mettre en vidence les parties qui ont rellement leurs moyens et le pouvoir dinfluencer ces choix stratgiques. La matrice en question permet, travers un croisement de ces deux dimensions, danalyser les diffrents cas de figure et de prciser le type de relations que les managers du systme de formation doivent tablir avec chaque catgorie de ses parties prenantes. La figure suivante illustre la matrice pouvoir/intrt :

199

Niveau dintrt Faible Elev

A
Faible

Ef fort m inima l

A garde r informs

C
Elev

D
Acteurs cl s

A garde r satisf aits

Figure36 : Modle danalyse des parties prenantes : Matrice Intrt/Pouvoir447

La Zone D doit tre une proccupation essentielle lors de la formulation et lvaluation de nouvelles stratgies. Pour la case C, cest souvent avec ses parties prenantes que les relations sont les plus difficiles planifier. Bien que ces acteurs restent la plupart du temps passifs, ils peuvent parfois basculer vers la zone D, auquel cas la sousvaluation de leur niveau dintrt peut dboucher sur des situations dsastreuses. Pour viter ces imprvus, il est important dimpliquer les parties prenantes les plus puissantes. De la mme manire, les besoins des parties prenantes figurant dans la case B doivent tre correctement estims. Il est absolument important dinformer ces parties prenantes, car elles peuvent constituer des allis dterminants lorsquil est ncessaire dinfluencer lattitude dacteurs importants, par exemple au moyen du lobbying. Enfin et de manire vidente, la case A nimplique pas un effort particulier. Au total, la matrice pouvoir/intrt permet damorcer la rflexion sur le comportement tenir vis--vis de chacune des parties prenantes.

447

Cit par (G.Johnson, K.Scholes et R.Whittington, stratgique , Editions Pearson Education, 2005, pp.217218) in (A.Mendelow, Actes de la Second Internationnal Conference on Information Systems, Cambridge, MA,1991.)

200

III- Analyse de formation du MEF

des capacits internes stratgiques

du

systme

A ce titre, il y a lieu dvaluer les capacits stratgiques du systme de formation du MFP en tudiant plus particulirement si le systme de formation possde les composantes ncessaires pour un dploiement facile, efficace et optimal dun systme adapt de contrle de gestion de cette fonction. Gnralement, plusieurs dmarches parviennent au diagnostic de la capacit stratgique. Nous citons : la chane de valeur et la filire, la cartographie des activits et ltalonnage448 . La chane de valeur dcrit les diffrentes tapes permettant une organisation de gnrer de la valeur pour ses clients. Cest le cot de ces diffrentes activits et la valeur quelles crent qui dterminent lavantage concurrentiel de lorganisation. Dans cette optique, lobjectif de toute entreprise consiste dfinir une chane dactivits lui permettant de crer de la valeur au-del de ses cots. Le concept de chane de valeur a t dvelopp par Michel Porter dans le cadre des stratgies concurrentielles. Les fonctions primaires qui assurent loffre de produits ou de services, sont directement impliques dans la cration de la valeur. Elles peuvent tre rparties en cinq catgories : les approvisionnements, la production, la logistique, la commercialisation et les services. Une filire est lensemble des liens inter organisationnels et des activits qui sont ncessaires la cration dun produit ou dun service. La cartographie des activits est une mthode qui a pour objectif de montrer comment les diffrentes activits dune organisation sont combines.

Les enseignements gnraux quil est possible de retirer de cette dune cartographie dactivits sont :

La cohrence : La plupart des diffrentes activits qui gnrent de la valeur sont cohrentes les unes avec les autres ; Le renforcement : Les diffrentes activits se renforcent mutuellement ; La difficult dimitation : Il est difficile pour un concurrent dimiter une combinaison dactivits.

448

G.Johnson, K.Scholes et R.Whitington, Stratgique , Editions Pearson Education, 2005. pp 168-171

201

Ltalonnage ou le benchmarking consiste comparer la performance dune organisation avec diffrentes pratiques de rfrence, internes ou externes son industrie.449 En fait, le rsultat se mesure toujours par rapport aux performances des autres. Cela implique que les managers doivent identifier des standards de performance, pour quils puissent qualifier ce rsultat de sucs, dchec ou de normalit. Ltalonnage permet donc cet exercice travers ses diffrents types : ltalonnage historique, ltalonnage interne, ltalonnage avec les concurrents et ltalonnage avec les meilleures pratiques450 . 3.1 Ltalonnage historique : Il sagit de dfinir dans quelle mesure une organisation samliore au cours du temps en choisissant les critres partir desquels lvolution historique sera analyse ; 3.2 Ltalonnage interne : Il sagit de la comparaison entre les units appartenant la mme organisation et qui ont une activit comparable451 ; 3.3 Ltalonnage avec les concurrents en analysant la performance avec les produits ou services cls des organisations appartenant au mme secteur dactivit452 ; 3.4 Ltalonnage avec les meilleurs pratiques poussent les organisations rechercher des comparaisons plus larges de manire reprer les meilleures pratiques. A notre sens, ltalonnage reste la dmarche la plus approprie pour tudier la capacit stratgique interne du systme de formation du MFP. Lintrt de ltalonnage pour notre thme de recherche ne rside pas dans le dtail mcanique des comparaisons mais plutt dans limpact quelles peuvent avoir

449 450

Op.Cit ;page 172 Op.Cit pp 172-174 451 Grard Balantzian Tableaux de bord , pour diriger dans un contexte incertain Editions dorganisation, 2005,Page 142 452 Grard Balantzian Tableaux de bord , pour diriger dans un contexte incertain Editions dorganisation, 2005,Page 143

202

sur les comportements puisquil est considr comme un processus permettant de vaincre les inerties et les certitudes 453 .

Dans ce sens, nous optons pour le dernier type dtalonnage savoir les meilleures pratiques. Nous allons procder une analyse comparative selon trois tapes : - La comprhension et la connaissance du fonctionnement du systme de formation ; - Analyse du fonctionnement du schma cible dun systme de formation ; - La comparaison de la performance du systme de formation du MFP avec le schma cible ; En dautres termes, il sagit dune une mise en adquation du rfrentiel de mesure issu de linvestigation documentaire et de la mesure issue notamment des donnes de terrain. Ceci en vue de dgager lcart et par suite analyser les capacits internes du systme de formation.

Concrtement, le rfrentiel de mesure permet de dfinir les meilleures pratiques ou le schma cible pour un systme de formation en loccurrence dun systme formation performant bas sur la trilogie : pertinence, efficacit et efficience et pilot laide dun vritable systme de suivi compos de supports de gestion prvisionnelle (planification et budgtisation) et de supports danalyse de linformation (systme budgtaire, calcul des cots, indicateurs et tableaux de bord). Par contre, la mesure consiste rpondre un certain nombre de questions relatives aux deux axes : la performance et le systme de pilotage de la performance en vue didentifier le profil du systme de formation. Lenqute terrain constitue, ce titre, le meilleur instrument de mesure. La figure suivante (figure) illustre la dmarche danalyse de capacits internes laide de ltalonnage.

453

G.Johnson, K.Scholes et R.Whitington, Stratgique , Editions Pearson Education, 2005 Page 175

203

Ltalonnage est ainsi une analyse comparative aidant le systme de formation dterminer les forces et faiblesses et rsorber les carts de performance et ce en introduisant : - Des innovations dans le processus de production de la formation ; - Des amliorations de la qualit de la formation ; - Une implication plus forte des agents dans le processus de changement. Par ailleurs, il convient de souligner que les trois premires analyses (analyse de lenvironnement externe, analyse des parties prenantes et analyse des capacits internes) seront alimentes par les lments du rfrentiel de mesure dvelopp, du travail de benchmarking effectu et des donnes qui dcoulent de lenqute de terrain.

204

Donnes enqute terrain

Investigation documentaire

Situation actuelle : le profil du systme de formation ?

Schma cible : les meilleures pratiques

2.Les objectifs de formation sont-ils dfinis dans le cadre dune dmarche concerte ? 3.Les moyens sont-ils cohrents avec les objectifs ? 4.Les objectifs ont-ils t atteints ? 5.Les ralisations ont-ils t raliss moindre cot ?

Performance du systme de formation Vritable systme de pilotage

1.Les objectifs mesurables ?

de

formation

sont-ils

Pertinence Efficacit Efficience

6.Les managers de formation disposent-ils doutils de gestion prvisionnelle ? 7.Les managers de formation disposent-ils de vritables Tableaux de bord ? 8.Les indicateurs utiliss par les managers de formation intgrent-ils ceux de performance ? 9.Les managers de formation disposent-ils dun systme de calcul de cots permettant une connaissance exhaustive des cots en vue dune meilleure optimisation des moyens ? 10.Le systme budgtaire de la formation aide t-il efficacement les managers de formation dans la budgtisation et le contrle budgtaire ?

Outils de pilotage Outils de gestion prvisionnels : planification et budgtisation Outils de mesure et danalyse de linformation : indicateurs et tableaux de bord, analyse des cots et systme budgtaire Systme global de contrle de gestion

Mesure

ECART

Rfrentiel de mesure

Figure37 : Dmarche danalyse de la capacit interne laide de ltalonnage454

454

Conception chercheur

205

IV- Analyse SWOT

Les rsultats des trois premires tapes prcdentes (environnement externe, parties prenantes et capacit interne) seront synthtiss et consolids travers lutilisation du modle SWOT. Lappellation SWOT est lacronyme de Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threts qui signifient Forces, faiblesses (de lorganisation /fonction/activit/systme), Opportunits et Menaces (de lenvironnement externe). La matrice SWOT prsente schmatiquement ci-aprs permet en premier lieu de faire ressortir les principales volutions de lenvironnement externe qui dcoulent des analyses dveloppes ci-dessus en les classifiant en opportunits et menaces pour lorganisation. Par la suite, cette dclinaison est complter en mettant en exergue les principales forces et faiblesses de lorganisation interne en sappuyant sur lanalyse des capacits internes dvelopps ci-dessus.

Elle constitue le rceptacle de notre bilan de diagnostic stratgique. A travers elle, nous allons pouvoir procder la modlisation de la situation globale dans laquelle se trouve la performance de la formation du MEF.

OPPORTUNITES

MENACES

FORCES

FAIBLESSES

Figure38 : La matrice SWOT

Dvelopp par Harvad Business School dans les annes 50, la matrice SWOT permet de visualiser le systme de formation selon deux approches approche bote noire et approche bote blanche455 .

455

J.L MOIGNE la thorie du systme gnral : thorie de la modlisation , Presse Universitaire de France, Paris 1997.

206

4.1 Approche bote noire (environnement externe) Il sagit danalyser le contexte en externe dans lequel volue le systme de formation et didentifier les opportunits qui constituent le domaine dactions dans lequel ce systme peut esprer jouir dune matrise de gestion et partant dune performance. 4.2 Approche bote blanche (contexte interne) Elle consiste analyser le contexte en interne en mettant en relief les points forts et points faibles ainsi que les comptences distinctives identifies par les investigations terrain. En guise de synthse de lanalyse SWOT, chaque menace et opportunit de lenvironnement et chaque point faible et point fort du contexte interne sera li une ou plusieurs composantes de la performance (pertinence, efficacit, efficience) et plusieurs outils de pilotage de cette performance (Indicateurs, tableaux de bord, cot, gestion budgtaire). Dune manire pratique, le travail final parviendra llaboration de deux matrices : - Matrice des opportunits et des menaces du systme de formation ; - Matrice des forces et des faiblesses, prsente selon les axes : performance de la formation et pilotage de performance (voir figure).
Strengths (Forces)
-S1 :

Weaknesses (Faiblesses)
-W1 : - : -Wi : -W1 : - : -Wi : -W1 : - : -Wi :

Performance du systme de formation

Pertinence

- : -Si : -S1 :

Efficacit

- : -Si : -S1 :

Efficience

- : -Si :

207

Strengths (Forces)
- S1 :

Weaknesses (Faiblesses)
-W1 : - : -Wi : -W1 : - : -Wi : -W1 : - : -Wi : -W1 : - : -Wi :

Indicateurs et Tableaux de bord

- : - Si : - S1 :

Systme de pilotage

Analyse des cots

- : - Si : - S1 :

Systme budgtaire

- : - Si : - S1 :

Systme de contrle de gestion

- : - Si :

Figure39 : Modle matrice forces et faiblesses 456

Il importe de prciser que la pertinence de cette mthode rside dans la ncessit de procder un rapprochement structur des forces et faiblesses aux opportunits et menaces. Il est fondamental plus particulirement dtudier si le systme de formation possde la capacit stratgique lui permettant de rpondre aux volutions de son environnement externe. Dailleurs le positionnement dune volution environnementale est intimement li la capacit de lorganisation tirer profit de ses forces et faire face ses faiblesses.

Sur le plan pratique, il sagit en premier lieu de ressortir les principales volutions de lenvironnement externe qui dcoulent des analyses dveloppes cidessous en opportunits et menaces pour lorganisation.

456

Conception chercheur

208

Par la suite, cette dclinaison est complter en mettant en exergue les principales forces et faiblesses de lorganisation interne en sappuyant sur lanalyse des capacits internes et celle des influences des parties prenantes sus indiques. Les sources dinformation qui seront utilises sont les synthses de linvestigation documentaire et de lenqute terrain. Le schma suivant explicite ce raisonnement :

Synthse documentaire et rsultats enqute du terrain

Analyse de lenvironnement externe du systme de la formation du MEF

Analyse interne du systme de formation du MEF

Opportunits

Menaces

Analyse PESTEL

Faiblesses

- Analyse des capacits internes

Forces

- Influence des parties prenantes

Synthse SWOT
Figure40 : Le modle danalyse SWOT

209

Section II : Bilan du diagnostic stratgique Aprs avoir prsent la mthodologie adopte en matire de diagnostic stratgique, il sagit maintenant de dcliner les lments essentiels qui dcoulent de sa mise en uvre.
I- Analyse du macro environnement externe du systme de la formation du MEF

La premire tape de cette mthodologie consiste analyser le macro environnement externe du systme de formation du MFP en se basant sur le modle PESTEL. Compte tenu des spcificits de la problmatique traite dans le cadre du prsent travail de recherche, la composante cologique ne sera pas dveloppe. 1.1 La composante politique Elle est marque principalement par la volont la fois gouvernementale et Ministrielle en matire de dveloppement de la formation continue au sein de ladministration en particulier et de la Gestion des Ressources Humaines en Gnral. Ceci dnote la conviction un plus haut niveau de limportance et de la valeur ajoute de cet investissement humain dans lamlioration de la performance des administrations.

Dun ct, le MFP se trouve depuis une dizaine dannes, engag dans une dynamique de modernisation ayant rige la formation en action prioritaire. La formation est considre comme un instrument daccompagnement des projets de modernisation, une action de dveloppement des comptences du personnel du Ministre mme de les rendre des acteurs de changement et porteurs de ce plan de modernisation. De plus, laxe valorisation des ressources Humaines figure parmi les priorits de ce plan de modernisation et dont plusieurs chantiers sont lancs en particulier la mise en place de la Gestion Prvisionnelle des Emplois et des Comptences (GPEC), la mise en route dun systme dvaluation de personnel bas sur la performance et bien entendu la conception des plans de formation issus dune dmarche dingnierie de formation.

210

Ainsi, toutes les directions ont cre des structures en charges, entre autres, de la formation avec la nomination des responsables leur tte appels concevoir, de mise en uvre et dvaluation des plans de formation de leurs directions respectives. Dun autre ct et sur le plan gouvernemental, ladoption de la charte de lenseignement et de la formation qui prsente le cadre de rfrence national au niveau du Maroc pour tous les acteurs de ce domaine, confirme la volont politique pour multiplier et mutualiser les efforts pour encourager les initiatives en terme de formation avec la qualit escompte. Dans le mme contexte, les efforts dploys par le Ministre de Modernisation des Secteurs Publics visant la coordination de la formation continue entre les diffrents dpartements Ministriels confirment aussi cette volont. Plusieurs actions sont organises cet effet, nous citons titre dexemple la journe sur la formation continue organise le 30 mai 2006 qui avait pour objectif essentiel, dune part, lencouragement et le renforcement des efforts de certains dpartements ministriels dans le dveloppement de la formation et dautre part, laccompagnement des autres dpartements qui nont pas encore russir le cap en ce domaine.

En fait, les dbats engags dans cette journe ont permis de mettre en vidence la conviction consensuelle dacclrer le rythme de processus de dveloppement de la formation et de mettre tous les dpartements ministriels sur le mme niveau en la matire. Tous ces efforts dploys au niveau gouvernemental sinscrivent dans le cadre global de valorisation de gestion des ressources humaines qui prvoit aussi le lancement du chantier de la GPEC au niveau Ministriel et la ncessit de son achvement avant juin 2007 conformment aux stipulations de la note de la primature ce sujet. La composante politique du systme de formation du MFP est aussi influence par la dynamique de programmation stratgique vcue par ce Ministre qui facilite le Management de la Formation dans le cadre dune dmarche stratgique.

211

Au total, la composante politique reste donc marque par certains facteurs qui influencent lenvironnement du systme de formation du MFP. La volont et la conviction de la haute instance en matire de lapport de la formation est la premire opportunit politique puisquelle prsente la condition sine qua non pour le dveloppement de la formation continue au sein de toute organisation. Sajoute cela le chantier de la GPEC lanc par le Ministre et le gouvernement. La formation ne peut tre efficace si elle nest pas intgre la GRH. La GPEC constitue la dmarche idoine afin dassurer la cohrence globale de la formation avec les autres composantes de la GRH. Enfin, la dynamique de programmation stratgique entame par le Ministre est un levier pour une gestion de la formation dans un cadre stratgique et prvisible. 1.2 La composante conomique Nous allons nous intresser par rapport cette composante aux facteurs vocation conomique influenant le systme de formation. A ce titre, il importe de mettre en relief deux facteurs essentiels : lapproche adopte par le MFP considrant la formation comme un vritable investissement et le contexte de ce Ministre marqu par les dynamiques de la rforme budgtaire. En ce qui concerne lapproche investissement, il est bon de constater et souvent de se plaindre que les budgets consacrs la formation professionnelle sont considrables457 . En mme temps, la comptence individuelle et collective est davantage reconnue comme lment fondamental de la productivit et de la comptitivit des organisations. Ainsi, le MFP a dvelopp le discours sur la formation-investissement conscient de la contribution de la formation la performance de lorganisation. Il est souligner que ce discours vient remplacer lapproche sociale, considrant la formation comme relevant du domaine social 458.

457

Serge BARZUCCHETTI, Jean-Franois CLAUDE valuation de la formation et performance de lentreprise , Editions liaisons, 1995, page 13. 458 Op.Cit page 15.

212

Sagissant des dynamiques de la rforme budgtaire, il sagit particulirement la gestion axe sur les rsultats et la recherche de lefficacit grce la mise en uvre du concept de la globalisation des crdits et de leur dconcentration, les gestionnaires de formation sont interpells plusieurs titres par cette donne, ils seront responsabiliss autour de projets mieux identifis avec lobligation dapprcier la performance ralise et par l rendre compte sur lvaluation des rsultats par rapport aux objectifs fixs au pralable. En somme, le volet conomique est marqu par les acquis de la nouvelle approche budgtaire qui implique que la logique de moyens soit abandonne au profit de la logique de rsultats et de performance. Il est aussi marqu par ltat desprit de Management de cette fonction favorisant lapproche investissement. Ds lors, la ncessit de rentabiliser cet investissement pour une optimisation des moyens et une visibilit de rsultats. 1.3 La composante sociologique Il sagit pour cette composante de mettre laccent sur un certain nombre de caractristiques dmographiques qui influencent de manire directe le systme de formation savoir : leffectif du Ministre, sa rpartition selon les catgories et entre les services centraux et extrieurs, les personnes admis la retraite, le taux dencadrement, le profil des fonctionnaires. Lanalyse des effectifs du Ministre fait apparatre les caractristiques suivantes : 1. Un effectif global de prs de 16858459 agents, soit 2% du personnel de lEtat ; 2. 69% de leffectif exerce au niveau central avec une concentration gographique forte sur laxe RabatCasaKenitra ; 3. Un taux dencadrement de 43% qui cache des disparits par catgories et par direction. Ce taux stablit 31%, si lon tient compte uniquement de la population des agents diplms ;

459

Direction des Affaires Administratives et Gnrales Les ressources Humaines du MFP Janvier 2007Page 2

213

4. La rpartition des effectifs entre les fonctions mtiers, d'appui et de pilotage (67%, 26% et 7% respectivement) ncessite une rvision dans le sens du renforcement des effectifs ddis aux mtiers principaux du Ministre ; 5. Enfin, les dparts la retraite, sur la prochaine dcennie, concernent 29% de leffectif global, 25% de leffectif des cadres suprieurs et 45% de la population qui exerce au niveau des structures mtiers du Ministre (Echelle 9 et moins).

En synthse, la composante sociologique est marque par un vieillissement du personnel du Ministre compte tenu du nombre lev des personnes admis la retraite, une rpartition non quilibre de ce personnel tant au niveau rgional que professionnel, ce qui met en relief limportance des menaces qui psent sur le systme de formation au Ministre notamment avec le gel de recrutement suite aux dcisions de restrictions de cration de postes budgtaires. La formation doit la fois jouer un rle de relve pour les personnes admis la retraite, de reconversion pour combler les besoins de certains sites et postes et de professionnalisme dans certains mtiers du Ministre. 1.4 La composante technologique Il sagit plus particulirement, pour cette composante, de prsenter la place quoccupe le secteur des technologies de linformation et de communication (TIC) dans la politique du MFP, ltat des lieux de ce secteur vital et les perspectives stratgiques de son dveloppement. Le but recherch est dapprhender

les opportunits des TIC pour lamlioration des performances du systme de formation et de son systme de pilotage ;

Depuis quelques annes, la conviction tait certaine au MFP que les TIC doivent tre places parmi les priorits stratgiques du MFP. Plusieurs ralisations ont t enregistres portant sur plusieurs volets tels que le taux dquipent, la formation et les ressources humaines, la mise en place des infrastructures de base et le dveloppement des tlcommunications.

214

Une tude a t ralise, en 2006, par le comit stratgique de dveloppement des Systmes dInformation du MFP (instance inter directionnelle reprsente par les responsables des SI au niveau de toutes les directions du Ministre). Les principaux indicateurs mettant en exergue le niveau de dveloppement de ce secteur et les opportunits quil prsente, se dclinent comme suit : - Le Ministre a sa disposition presque 11640460 ordinateurs et 671461 portables avec un taux dquipement informatique de 63% 462; - Le taux daffectation est de 67%463 aux services centraux et 59%464 aux services extrieurs (c'est--dire seulement 59% de personnel affect au niveau des services extrieurs dispose de PC) ; - Le Ministre des Finances et de la Privatisation dispose de quatre salles multimdia quipes dordinateurs connects lInternet (trois Rabat et une casa) ; - Larchitecture rseau du Ministre se prsente sous forme dinterconnexions qui lient la DAAG aux directions centrales par fibres optiques et aux autres directions par des LL+ 128 Kbps, 256 Kbps ou 512 Kbps fournies par loprateur Maroc Telecom. Le back up de ces liaisons est assur par des abonnements RNIS. Nous pouvons remarquer quau niveau central, linfrastructure rseau du Ministre est assez labore. Toutefois, les connexions DAAG-directions rseaux (128, 256 ou 512) et celles-ci leurs sites extrieurs (RTC, RNIS) nest pas trs dveloppe. Lvolution de cette architecture est en cours de ralisation. Aussi, les dbits sont prvus la hausse 465 ; - Le Ministre dispose denviron 600466 informaticiens dont 40% 467 ingnieurs affects dans les diffrentes structures informatiques des directions du Ministre ;

460 461

Direction des Affaires Administratives et Gnrales, Division de lInformatique Ibid 462 Ibid 463 MFP, Cadre Stratgique des Systmes dInformation Rapport sur les systmes dinformation du MFP 2005. Page 12 464 Ibid 465 MFP, Cadre Stratgique des Systmes dInformation Rapport sur les systmes dinformation du MFP 2005. Page 13 466 MFP, Cadre Stratgique des Systmes dInformation Rapport sur les systmes dinformation du MFP 2005. Page 8 467 Ibid

215

- En moyenne et durant les cinq dernires annes 25%468 des journes hommes formation ralises chaque anne concernent laxe systme dinformation (bureautique, projet informatiques, langage de dveloppement, bases de donnes) ; - 7% 469 des journes hommes formation sont ralises distance ; - Le MFP dispose dun plan de formation des informaticiens transverse favorisant la logique de certification. Pour le volet technologique, il importe de souligner limportance des acquis raliss dans le secteur des TIC, la position stratgique quil occupe dans la politique du gouvernement et les perspectives de son dveloppement dans les annes venir. Les chiffres relats ci-dessus permettent de mettre en lumire les nombreuses opportunits quoffre ce secteur et plus particulirement pour le systme de formation ayant le dfi de rpondre des besoins rels dune plus large population avec la qualit requise. Toutefois, le taux faible dquipement des services extrieurs pourrait constituer une menace pour le dveloppement de la formation et de sa gestion via les TIC. 1.5 La composante lgale En matire de cette composante, il y a lieu de distinguer trois facteurs qui influencent sur le systme de formation et qui constituent en grande partie des opportunits pour ce systme. Il sagit en premier lieu du nouveau dcret de la formation continue adopt en janvier 2006 qui se veut une prorogation de celui de 1957. Ce cadre rglementaire prsente une rvolution et une rnovation de la formation dans ladministration publique puisquil a mis en vidence limportance stratgique de cette fonction dans ladministration publique et a stipul un certain nombre de mesures mme de dvelopper cette fonction et dharmoniser les pratiques en matire de management de la formation entre les diffrents administrations. Nous citons les principales :

468 469

DAAG, bilans de formation au MFP au titre des annes 2002, 2003, 2004, 2005 et 2006 . Ibid

216

- Lobligation de chaque dpartement laborer un plan de formation ; - La ncessit de rserver 1% de la masse salariale comme budget de formation ; - Lexigence dlaborer un bilan financier et pdagogique chaque anne. Ensuite, nous trouvons toutes les dispositions et dcisions internes prises par le Ministre et ayant trait la formation du personnel de ce dpartement. A ce titre, il y a lieu de rappeler que le MFP a labor une charte de formation en 2002 servant de cadre de rfrence pour clarifier le rle des acteurs et lorganisation de la formation au sein du Ministre. De plus, ce ministre dispose dun schma directeur de la formation clarifiant les objectifs stratgiques et la vision moyen terme du ministre en terme de formation. En surcrot, il importe de souligner le rle du conseil de formation qui se runit chaque anne pour dbattre de la problmatique formation. Au terme de chaque runion de ce conseil, plusieurs dcisions sont prises formalises dans le cadre de notes internes ministrielles. Parmi ces dcisions, figurent celles relatives lobligation de chaque direction dlaborer son propre plan de formation, aux mesures de traitement et de financement de la formation diplmante et la dcision de cration dun Institut des Finances.

Enfin, le nouveau code des marchs publics qui rentera en vigueur partir du premier octobre 2007 est un facteur qui influence directement le processus dachat de la formation. En effet, plusieurs lacunes sont constates en matire defficience de lachat de la formation au MFP dues essentiellement linadaptation du code des marchs publics au caractre intellectuel de la formation. Les gestionnaires esprent beaucoup de ce code pour simplifier les procdures dachat de formation.

En guise de synthse de cette tape de la dmarche de bilan de diagnostic stratgique, le schma ci-aprs dcline les principaux constats qui ressortent de lanalyse des composantes PESTEL du macro environnement du systme de formation du MFP :

217

Politique

Dmarche programmation stratgique Priorit donne la formation (volont Economique

L gal

Dispositions et dcisions internes prises par


le MFP en matire de formation :

Dynamique budgtaire : Nouvelle approche budgtaire Approche investissement

Nouveau dcret sur la formation continue Nouveau dcret sur les marchs publics

Le syst me de formation du MFP

Socioculturel

Importance des menaces dmographiques Vieillissement de la population Rpartition ingale selon les mtiers, les catgories et le site daffectation Taux dencadrement effectif diffrent du rel ratio dencadrement

Technologique

Importance des investissements raliss en terme dinfrastructure, de formation et de RH Positionnement stratgique des TIC dans la politique du MFP Perspectives de dveloppement

- Quels sont les facteurs environnementaux qui ont une influence : (Tous, mis part lcologique) - Lesquels de ces facteurs sont les plus importants lheure actuelle ? Et dans les annes venir : 1-Socioculturel 2-Economique 3-Technologique 4- Lgal

5-Politique

Figure41 : Analyse PESTEL applique au systme de Formation du MEF470 II- Analyse des parties prenantes du systme de formation du MEF

La deuxime tape de la mthodologie de diagnostic stratgique, consiste analyser les parties prenantes de lenvironnement du systme de formation du MFP en se basant sur le modle de la matrice pouvoir/intrt. Celle-ci permet de mettre en vidence la cartographie des principaux acteurs et les niveaux dintrt et de pouvoir dinfluence de chacun vis vis du systme de formation. Compte tenu de sa position stratgique, de son historique, de son organisation et de la stratgie adopte, le systme de formation au MFP se trouve en interaction avec une multitude dacteurs. La cartographie de ces acteurs, telle que schmatise dans le cadre de la premire partie (voir figure). Elle, regroupe 9 grandes catgories savoir, la gouvernance (organes collgiaux : conseil de formation, comit pdagogique) organes de direction : Ministre, SG, DAAG, directeurs), les clients, les employeurs, les partenaires, les fournisseurs la concurrence potentielle, les partenaires sociaux, les partenaires supports (service achat, service informatique, service budget, service comptable, service fournitures) et le MMSP.
470

Figure inspire, de (Gerry JOHNSON, Kevan SCHOLES, Richard Whittington et Frdric FRERY Stratgique , Paris , Pearson Education, 2005, Page 78

218

La matrice Intrt/pouvoir permet, de faon trs synthtique, de prciser le type de relations que le systme de formation doit tablir et les comportements tenir avec ces diffrentes parties prenantes. Le schma ci-aprs rcapitule le positionnement de chaque acteur dans cette matrice en fonction de notre propre perception de son niveau de pouvoir (faible/lev) sur la performance du systme de formation et de son niveau dintrt (faible/lev) vis--vis de ce systme. Il y a lieu de souligner que le niveau de pouvoir est apprhend selon cinq types de source471 : - Contrle de ressources stratgiques notamment linformation ; - Implication dans le dploiement de la stratgie ; - Possession de savoir et de comptences ; - Capacit dinterprtation des rglements ; - Par lintermdiaire de liens internes dont linfluence officieuse. Niveau dintrt Faible Elev

A : Effort minimal
Partenai res

B : A garder informs
MM SP Formateurs i nternes Bnfi ciai res Responsables hirarchi ques

Faible

Pouvoir

C : A garder satisfait
Elev
Partenai res support Fourni sseurs C omits de suiv i

D : Acteurs cls
Sy ndi cats Gouv ernance : DA A G/conseil d e formation/ Comi t pdagogiqu e Structures f ormati on

Figure42 : La matrice des parties prenantes du systme de formation : Intrt/Pouvoir472

471 472

G.JOHNSON, Kevan SCHOLES, Richard Whittington et frdric FRERY, stratgique Figure inspire, de ( Gerry JOHNSON, Kevan SCHOLES, Richard Whittington et Frdric FRERY Stratgique , Paris , Pearson Education, 2005, Page 218

219

La zone qui devrait tre la plus proccupante est situe dans la case D. Elle concerne en effet 3 groupes dacteurs cls ayant dune part, un poids notable sur la performance du systme de formation et sur son systme de pilotage et dautre part, un intrt certain au droulement de son fonctionnement. Il sagit en premier lieu de la gouvernance du systme de formation qui comporte essentiellement la DAAG et le conseil de formation, instance de pilotage stratgique de la formation. Ensuite, il y a les structures de formation et le comit pdagogique. Leur pouvoir et intrt ne sont pas discuter puisquils constituent les vritables managers du systme de formation. Enfin, sont intgrs dans cette mme zone les partenaires sociaux. Il est clair daprs lanalyse des diffrentes revendications du personnel et de leurs reprsentants au sein du MFP, la formation commence prendre toute la place dans les proccupations des partenaires sociaux. Leur pouvoir est aussi non ngligeable tant donn quun certain nombre de dcisions sont prises par la gouvernance en collge avec ce groupe dacteurs, titre dexemple la dernire note ministrielle n0 en date du en relation avec la formation diplmante. La deuxime zone B regroupe des acteurs qui ont un intrt certain au systme de formation et sa performance et un faible pouvoir dinfluence sur son systme de pilotage. Il sagit principalement du Ministre de la Modernisation des Secteurs Publics, des formateurs internes, des bnficiaires et des responsables hirarchiques. Ces acteurs doivent ncessairement tre informs en permanence des projets structurants et des changements stratgiques oprs ayant trait au systme de formation tout en gardant lesprit lventualit du basculement de quelques acteurs dans la case D notamment les formateurs internes et les responsables hirarchiques. La troisime zone C contient trois groupes dacteurs concernant les

fournisseurs, les comits de suivi et les services support (achat, logistique, informatique et comptable). Certes ces acteurs ont un pouvoir dinfluence important, mais le risque rside dans la possibilit de basculement dans la zone D chaque fois que des vnements ponctuels ayant trait aux activits de formation, interpellent leur intrt. Cela justifie lutilit de les garder satisfaits en permanence notamment en termes dinformation et dimplication. En effet, les services supports peuvent migrer vers la Zone D.

220

Enfin la zone A est caractrise par un faible niveau en termes dintrt et de pouvoir vis--vis de la performance du systme de formation et de son systme de pilotage. Elle regroupe les partenaires internationaux de formation, vis--vis de lesquels un effort minimum est toutefois exig en termes de coopration et dchange dinformations.
III- Analyse de formation des capacits internes stratgiques du systme

Le but primordial de cette troisime tape de la mthodologie de diagnostic stratgique retenu, est dessayer de faire une valuation aussi objective que possible des capacits internes du systme de formation. Cette valuation vient complter le processus de diagnostic stratgique entam prcdemment par lanalyse du macro environnement de ce systme de formation et ensuite par une apprhension synthtique de ses principales parties prenantes. Il est aussi important de souligner que le but prioritaire de lvaluation des capacits internes, est de voir dans quelle mesure lorganisation du systme de formation au sein du MEF a les atouts ncessaires pour tre couvert par un systme de contrle de gestion. Dailleurs, il est rappeler que le contrle de gestion a des spcificits particulires, il permet certes dinstaurer une nouvelle approche de pilotage, mais il sappuie pour cela sur une remise en cause structure du systme de Management existant. Lanalyse des capacits internes seffectuera selon la mme logique adopte lors des phases prcdentes et sappuiera en priorit sur les rsultats les plus saillants de la phase dinvestigation terrain. Cette logique sarticule autour de deux axes essentiels : La performance de la formation de point de vue pertinence, efficacit et efficience ; Le systme de pilotage de cette performance sur les plans outils employs et systme global de contrle de gestion au sein du MFP avec le positionnement de la formation.

221

3.1 La performance du systme de formation du MEF Le premier axe analyser concerne la performance actuelle du systme de formation sur les plans pertinence, efficacit et efficience. Le premier constat qui se dgage est la difficult dapprcier cette performance de par labsence dun vritable systme de pilotage et de mesure. Toutefois en analysant les composantes du systmes de formation : les objectifs, les moyens et les rsultats, il y a lieu de remarquer un certain nombre de points forts et points faibles. Sur le plan des objections, il importe de rappeler la cohrence entre les objectifs de formation des directions avec le schma directeur de formation. En parallle, la dmarche de dfinition des objectifs mrite dtre amliore puisque les objectifs affichs ne sont pas mesurables. De mme les plans daction dcoulant de ces objectifs manquent de vritables indicateurs de mesure.

Pour ce qui est des moyens, une ingalit entre les directions de rpartition des moyens est constate. Mis part les crdits budgtaires jugs suffisants par lensemble des directions, les moyens humains, le systme dintressement de formateurs, les indemnits de dplacement et les moyens logistiques et didactiques restent insuffisants. Les directions rseaux sont, plutt mieux dots que les directions centrales.

Sagissant des rsultats, et travers lexamen du taux de ralisation des plans de formation, seul indicateur que nous pouvons mesurer ce sujet, il ressort des rsultats raisonnables puisque 90% des directions ralisent la moiti de leurs prvisions. Ainsi, il tait difficile dapprcier la pertinence du systme de formation de par labsence de la dimension quantitative dans les actions programmes, ce qui permet davoir la possibilit dvaluer la cohrence entre les objectifs et les moyens retenus pour chaque direction.

Aussi, et par rapport lefficience du systme de formation, certains problmes sont-ils constats en loccurrence loptimisation des moyens mis la disposition des managers de la formation et le retard dans la ralisation des programmes

222

de formation. Ceci se manifeste par un faible taux de consommation des crdits budgtaires (d notamment aux problmes de la procdure dachat de la formation et labsence des prestataires dans certains domaines), la carence de la mutualisation des crdits budgtaires entre les direction et labsence des initiatives de redploiement des crdits budgtaires vers lacquisition dquipements logistiques et pdagogiques et ladoption dun systme dintressement de formateurs. Enfin, lefficacit du systme de formation semble enregistrer quelques acquis en matire des taux de ralisation des plans dactions. Toutefois et en intgrant la dimension qualitative, il convient de remarquer la difficult dapprcier

les retombes des programmes de formation sur le fonctionnement des directions. Egalement, les formations ralises ne semblent rpondre tous les besoins exprims puisque le taux daccs na pas dpass 33% de leffectif ces 4 dernires annes. Ce qui veut dire quun effort de gnralisation de la formation au moins la moiti du personnel du Ministre simpose. Il doit intgrer la dimension quit sur les plans catgories, rgions et mtiers. Les indicateurs suivants confirment ce postulat : - Plus de 40% de leffectif sont des cadres suprieurs contre uniquement 20% reprsentant les agents dexcution bnficiaires des actions de formation ; - Seulement 30 % du personnel affect au niveau extrieur participent aux actions de formation sachant que plus de 70% du personnel du MFP est affect au niveau local ; - 60% des jhf concernent les mtiers du Ministre avec 85% du personnel intervenant directement dans domaines en relation avec les mtiers du Ministre. En somme, lapprciation de la performance de la formation sur le plan pertinence, efficacit et efficience peut tre prsente comme suit :

223

Axes de performance Pertinence

Apprciation -Une cohrence des objectifs de formation -Difficult dvaluer la cohrence des moyens avec les objectifs de formation

Marges damlioration -Ncessit dintgrer la dimension quantitative dans la dfinition des objectifs et des plans daction (dfinition des indicateurs de pertinence) -Motivation des formateurs -Prospection du march et recherche des partenaires de formation voluant dans des domaines dintervention du Ministre -Mettre en route le systme dvaluation dimpact -Opportunit de mutualiser les moyens entre les directions -Intrt de redployer les moyens vers lquipement de salles de formation et la motivation des formateurs

Efficacit

-Taux de ralisation raisonnable - Difficult dapprcier limpact qualitatif de ces ralisations -Degr dutilisation faible de crdits -Absence de mutualisation des moyens entre les directions -Insuffisance des moyens de dplacements, de salles de formation et du systme dintressement

Efficience

Tableau 22 : Apprciation de la pertinence, de lefficacit et de lefficience du systme de la formation du MEF

3.2 Le systme de pilotage du systme de formation


3.2.1 Les outils de pilotage de la performance

Un constat global peut tre confirm est celui de labsence des outils performants de pilotage de la formation. Le premier outil concerne les indicateurs et les tableaux de bord. Les tableaux de bord conus par les directions nenglobent que des indicateurs dactivits. Labsence des indicateurs de performance ne permet pas davoir une visibilit des rsultats des directions. La communication autour des indicateurs se fait gnralement soit annuellement soit la demande des partenaires.

Une oprationnalit du nouveau systme dinformation simpose sachant que la difficult technique pour identifier des indicateurs de performance lis la fonction formation implique une mthodologie adquate et une approche intgre. Pour ce qui est des mthodes de calcul des cots de la formation et mis part la DAAG, toutes les directions se contentent destimer les cots directs. Il y a lieu donc de confirmer labsence dun vritable systme danalyse de cots mis la disposition de lensemble des responsables de formation. En fait, le systme de calcul des cots actuel ne tient pas compte des cots cachs (cots administratifs, cots de la logistique,..). Il ne permet pas aussi de dgager et danalyser les carts constats. De mme, il naide pas la prise de dcisions relatives loptimisation des cots de la formation. 224

A propos du systme budgtaire, il y a lieu de souligner les retombes positives de la nouvelle approche budgtaire qui a permis dadopter des procdures ngocies dlaboration des budgets. Nanmoins, les mthodes de prvisions budgtaires ne permettent pas de dfinir de vritables indicateurs de mesure de rentabilit de ces moyens budgtaires. Le systme ne favorise pas un vritable contrle bas sur un suivi rigoureux de la consommation et lidentification des causes des ventuels drapages. De plus, le systme dinformation nouvellement dploy et dont laccs est limit uniquement aux responsables budgtaires ne permet pas aux responsables de formation davoir une visibilit sur le cycle de vie des crdits budgtaires allous la formation : programmation, allocation, excution, suivi et valuation. La gestion budgtaire reste donc le maillon faible des outils de pilotage et de suivi de la formation puisque le responsable de formation ne dispose pas dun systme renseignant sur les carts entre les prvisions et les ralisations budgtaires. La connaissance du cycle de vie de la dpense formation reste du ressort du responsable budget. Se pose ainsi la question de comment peut on amliorer lefficience du systme de formation juge le maillon faible du systme si le responsable de formation na pas linformation utile mme daider la prise de dcisions ?
3.2.2 Le systme global de contrle de gestion et le positionnement de la formation

Bien que le contrle de gestion semble non encore dvelopp au MFP, il importe de situer lapprciation des systmes de contrle de gestion conus jusqu ce jour au niveau des directions de ce ministre dans leur contexte. Ce dernier concerne une administration publique marque par une bureaucratie, une organisation hirarchique, une plthore deffectif et une logique de moyens. Aussi, les premiers rsultats enregistrs dans ce cadre constituent-ils des acquis importants. Le contrle de gestion mis en route, jusqu prsent, au MFP sinscrit dans une logique volutive et inspire des rsultats potentiellement probants. En effet, lmergence de la pratique du contrle de gestion au sein de certaines directions et la volont de la gnraliser au niveau de tout le Ministre sont des atouts que le systme de formation peut mettre profit. Toutefois, la perception du concept 225

du contrle de gestion reste confuse et porte souvent une connotation ngative chez une majorit du personnel du Ministre puisquil est considr comme un contrle ou une inspection. Ces rsultats constituent une plate de forme solide pour notre travail de recherche puisquil trace le cadre global du systme de contrle de gestion au sein du Ministre et prsente des pistes dintgration dun systme de contrle de gestion propre la formation dans le systme globale sans tomber dans le pige de fragmentation. Nanmoins, la formation noccupe pas la place quelle mrite dans ces systmes. En parallle, les trois directions affirment lopportunit de couvrir la formation par le contrle de gestion ce qui prsente un atout pour notre thme de recherche.
IV- La synthse du diagnostic stratgique (Analyse SWOT)

Les trois tapes dveloppes prcdemment dans le cadre de la dmarche du diagnostic stratgique, ont permis de faire le diagnostic stratgique du systme de formation travers lanalyse du macro environnement de la formation selon le modle PESTEL, ltablissement de la cartographie des parties prenantes de son environnement externe tout en les positionnant sur la matrice Pouvoir/Intrt et enfin lapprhension de ses capacits internes stratgiques. Il importe ce stade de drouler la 4me tape de la dmarche de diagnostic stratgique savoir la mise au point dune synthse de ce diagnostic stratgique selon le modle SWOT. Le premier tableau prsente la synthse des opportunits et des menaces de lenvironnement externe en sappuyant essentiellement sur les lments dvelopps dans lanalyse PESTEL et lanalyse des parties prenantes. Le deuxime tableau met en lumire la synthse des forces et des faiblesses de lenvironnement interne en faisant recours aux lments abords dans lanalyse des capacits internes et en se rfrant aux axes de notre mix conceptuel : la performance du systme de formation et son systme de pilotage (outils de pilotage, systme de contrle de gestion mis en route).

226

Opportunities (Opportunits)
-O1 : Dynamique de la programmation stratgique -O2 : Nouvelle approche budgtaire -O3 : Nouveau cadre rglementaire : le nouveau texte de la formation et le nouveau code des marchs publics -O4 : Chantier de la GPEC -O5 : Importance des investissements technologiques -O6 : Volont et conviction de la haute sphre en terme de lintrt stratgique de la formation -O7 : Lapproche investissement adopte en matire de management de formation prdominant celle sociale

Threats (Menaces)

-T1 : Caractristiques dmographiques du MFP et besoins croissants de la formation -T2 : Gel de recrutement -T3 : Raret des ressources -T4 : Insuffisance des quipements informatiques au niveau des services extrieurs

Figure43 : La synthse SWOT : Opportunits/Menaces de lenvironnement externe473 Strengths (Forces)


-S1 : Degr de cohrence des objectifs de formation de certaines directions avec ceux dicts par le schma directeur de la 474 formation reste relativement acceptable ; 475 -S2 : Cadre organisationnel renforc -S3: Dmarche dingnierie de formation dveloppe : une dmarche de gestion 476 prvisible.

Weaknesses (Faiblesses)
-W1 : Objectifs de formation non mesurables et absence dindicateurs de mesure associs aux plans daction477 ; -W2 : Difficult dvaluer la cohrence entre les moyens et les objectifs dus labsence de lintgration de la dimension quantitative dans les actions programmes 478. 479 -W3 : Faible coordination entre les directions -W1 : Htrognit des rsultats entre les 481 directions ; 482 -W2 : Taux daccs faible ; -W3 : Problmes dquit du systme de formation : entre services extrieurs, entre mtiers, entre 483 catgories ; -W4 : Absence des indicateurs renseignant sur les 484 rsultats . -W1 : Insuffisance des moyens logistiques, humains (capacit de gestion), de dplacement et de motivation des formateurs au niveau de certaines directions 486 ; -W2 : Taux faible de consommation de crdits487 ; 488 -W3 : Lenteur dans lachat de la formation ; 489 -W4 : Taux de report lev ; -W5 : Taux de modification des crdits lev490.

Performance du systme de formation

Pertinence

Efficacit

-S1 : Taux de ralisation acceptable.480

Efficience

-S1 : Moyens budgtaires consquents485.

473 474 475 476 477 478 479 480 481 482 483 484 485 486 487 488 489 490

Bilan de diagnostic stratgique (synthse documentaire) Enqute terrain Synthse documentaire Synthse documentaire Enqute terrain Enqute terrain Synthse documentaire Enqute terrain Enqute terrain Enqute terrain Synthse documentaire En qute terrain Enqute terrain et synthse documentaire Enqute terrain Enqute terrain Enqute terrain Synthse documentaire Synthse documentaire

227

Indicateurs et Tableaux de bord

-S1 : Pratique courante ddition de quelques indicateurs et tableaux de bord491. -S2 : Systme GISRH rcemment dploy492

-W1 : Absence des indicateurs de performance (prdominance des indicateurs defforts et de produits 493 et absence dindicateurs deffets) ; -W2 : Non gnralisation des vritables tableaux de bord au niveau des directions 494 ; -W3 : Priodicit de communication des tableaux de bord occasionnelle et ponctuelle et ne rpond pas aux fins de prise de dcisions495. -W 4 : GISRH en cours doprationnalisation 496 -W1 : Absence dun vritable systme de calcul de cot tenant compte des diffrentes niches de dpenses et permettant didentifier et analyser les carts -W1 : Absence de mthodes de dfinitions des prvisions budgtaires issus des indicateurs de mesures et permettant dtablir des scnarii budgtaires498 ; -W2 : Les services formation ne disposent pas doutils de contrle et de suivi budgtaire, ils restent tributaires des situations labores par les services 499 budgets ; -W3 : Les Managers de formation ne disposent pas daccs au systme dinformation budgtaire500. -W4 : Chevauchement attributions entre services budgtaires et services contrle de gestion501 -W1 : Faible coordination et cohrence densemble 504 du systme de formation ; -W2 : La formation noccupe pas la place ncessaire dans le systme global 505; -W3 : Oprationnalit en cours des deux systmes ; -W4 : Manque de visibilit sur les rsultats et non gnralisation de lvaluation dimpact ; -W5 : Difficult technique dintgrer la dimension quantitative pour mesurer la performance de la formation 506 ; -W6 : Les systmes contrle de gestion nintgrent pas la dimension budgtaire qui reste du ressort des 507 services budget ; -W7 : La perception du contrle de gestion mrite dtre soigne 508.

Systme de

pilotage

Analyse des cots

-S1 : Premire dmarche de calcul des cots intgrants les cots indirects introduits par la 497 DAAG .

Systme de pilotage

Systme budgtaire

-S1 : Procdure dlaboration budgtaire est mene dans un cadre ngoci mettant profit la nouvelle approche budgtaire

Systme global de contrle de gestion

-S1 : Une logique volutive de lintroduction du contrle de gestion au MFP inspirant des 502 rsultats probants ; -S2 : Dploiement rcent de deux systmes 503 dinformation GISRH et SIGBC .

Figure44 : La synthse SWOT : Forces/Faiblesses de lenvironnement interne509


491 492 493 494 495 496 497 498 499 500 501 502 503 504 505 506 507 508

Enqute terrain Enqute terrain Enqute terrain Enqute terrain Enqute terrain Synthse documentaire Enqute terrain et synthse documentaire Enqute terrain Enqute terrain Enqute terrain Enqute terrain Synthse documentaire Synthse documentaire Synthse documentaire Enqute terrain Enqute terrain Enqute terrain Enqute terrain

228

CONCLUSION DU CHAPITRE
Le diagnostic stratgique du systme de formation du MFP a permis dexpliquer limpact de lenvironnement, des comptences organisationnelles et des attentes des parties prenantes sur le systme de formation. Ce diagnostic est men laide de trois outils : le modle PESTEL, la matrice Pouvoir/Intrt et ltalonnage. Les deux

premiers outils ont permis didentifier les opportunits et les menaces du systme de formation. Quant ltalonnage, il a contribu relever les points forts et les points faibles du systme de formation. Le rceptacle de la synthse de ce diagnostic stratgique est formalis laide de la mthode SWOT (cf. section 1 pp 194-209). Il ressort des donnes de la matrice SWOT que le systme de formation est influenc par son environnement externe. Ainsi, un certain nombre dopportunits mritent dtre saisies avec lintrt de contrecarrer les menaces de ce systme. Les forces et les faiblesses du systme concernent dun ct les trois dimensions de la performance du systme : pertinence, efficacit et efficience et dun autre ct les composantes du systme de pilotage de cette performance : les indicateurs et tableaux de bord, lanalyse des cots et le systme budgtaire. La pertinence des rsultats du diagnostic st ratgique rside dans le fait quils permettent de valider la problmatique identifie et vrifie. En effet, la performance de la formation au MEF est relativement menace surtout du point de vue efficience qui souffre dun certain nombre dinsuffisances. La pertinence du systme de formation mrite dtre mise en vidence en intgrant la dimension quantitative dans la dfinition des objectifs et des plans daction et ce laide de lidentification des indicateurs de pertinence. Lapprciation de lefficacit reste difficile en absence de vritables indicateurs de performance renseignant sur limpact de la formation. De plus, le diagnostic stratgique a permis de confirmer labsence dun vritable dispositif de pilotage de la performance de la formance sur les plans dindicateurs et tableaux de bord, le contrle budgtaire et lanalyse des cots (cf. section 210-228). Dans le cadre du chapitre suivant, la compilation des donnes de la matrice SWOT parviendra une plate forme pour dgager les options stratgiques mme de matriser la gestion du systme et de concevoir un vritable systme de pilotage.

509

Bilan de diagnostic stratgique

229

DEUXIEME PARTIE Chapitre 3 : Vers la mise en place dun systme de contrle de gestion de la formation au MEF

230

Chapitre III : Vers la mise en place dun systme de contrle de gestion de la formation au MEF Introduction du chapitre Dans le cadre de ce chapitre, nous tentons de prsenter des recommandations stratgiques et oprationnelles pour contribuer pallier les facteurs qui menacent actuellement la performance du systme de formation au MFP, mais aussi qui impactent la matrise de sa gestion (son systme de pilotage). A travers ces recommandations, nous allons fournir des rponses spcifiques au problme principal de ltude savoir : comment un systme de contrle de gestion pourrait-il contribuer amliorer la performance du systme de formation et tre un vritable systme de pilotage de cette performance ?. Nos principales recommandations trouvent leur origine dans lidentification des options de dveloppement en sappuyant sur les donnes de lenqute et le bilan de diagnostic stratgique. Pour cela, nous employons le modle connu sous lappellation de la matrice TOWS (Threats, Opportunities, Weaknesses, Strenghs), qui claircit la porte du diagnostic stratgique, dans une conception active et interrogative, en favorisant lapprofondissement de ltude du couplage de lorganisation et de son environnement 510. Cette matrice est construite partir du modle SWOT, qui comme nous lavons vu permet de rsumer le diagnostic stratgique. Pour chaque axe de notre mix conceptuel (performance du systme de formation et systme de pilotage de la performance), nous allons tablir une matrice TOWS. Ainsi et dans le cadre de la premire section de ce chapitre, un certain nombre de recommandations caractre stratgique seront prsentes explicitant le rle et la place du contrle de gestion dans le dveloppement stratgique du systme de formation. Dans le cadre de la deuxime section et pour concrtiser ces propos stratgiques, des recommandations vocation oprationnelle seront prconises sous forme dun modle de systme de contrle de gestion adapt la formation au MFP.
510

- Rachid MRabet les cls de la gestion :,techniques, outils et pratiques lusage des dcideurs Les presses du Savoir, 2007. Page 87.

231

Section I : Recommandations stratgiques : le systme du contrle de gestion au service du dveloppement stratgique de la formation au MEF Les recommandations stratgiques prconises sont articuls selon un mix conceptuel inspir du concept du contrle de gestion et exploitant les deux matrices TOWS tablis. Chaque case de la matrice TOWS permet didentifier des options qui correspondent diffrentes combinaisons de facteurs internes (forces et faiblesses) et de facteurs externes (opportunits et menaces). La case en haut gauche prsente ainsi les options qui utilisent les forces du systme de formation pour saisir les opportunits de son environnement. Rciproquement, la case en bas droite prsente les options qui minimisent les faiblesses afin dviter les menaces. Paralllement, la case en haut droite prsente les options qui minimisent les faiblesses pour saisir les opportunits de son environnement. Rciproquement, la case en bas gauche concerne les options qui utilisent les forces pour viter les menaces. Facteurs internes Forces (S)
Facteurs externes

Faiblesses (W)

Options stratgiques SO Options stratgiques WO Opportunits (O) Utilisent les forces pour saisir les Minimisent les faiblesses pour saisir
opportunits les opportunits

Options stratgiques ST Menaces (T)

Options stratgiques WT

Utilisent les forces pour viter les Minimisent les faiblesses pour viter menaces les menaces

Figure45 : Matrice TOWS511

Concrtement, le Mix conceptuel des recommandations stratgiques et tel quil est explicit schmatiquement ci-aprs concerne donc les deux axes ayant conduit notre logique danalyse tout au long de ce travail de recherche : La performance du systme de la formation du Ministre et le systme de pilotage de cette performance.

511

G.Johnson, K.Scholes et R.Whitington, Stratgique , Editions Pearson Education, 2005. Page 420

232

Dialogue de gestion/Chane indicateur/SI

2) Systme de pilotage Objectifs

de la performance de la formation

COM

Rsultats

TB

Moyens

1) Instaurer et renforcer
la logique de performance

Supports de gestion prvisionnelle Calendrier de gestion


512

Supports de remonte et danalyse de linformation Figure46 : Recommandations stratgiques (Mix conceptuel)512

Conception chercheur

233

En effet, les recommandations stratgiques mettent en lumire deux ides essentielles : I. Le contrle de gestion un vritable dispositif pour introduire et renforcer une logique de performance du systme de formation au MFP sur les plans pertinence, efficacit et efficience ; II. Le contrle de gestion un vritable systme de pilotage de la performance de la formation Pour la premire ide, il est clair que le contrle de gestion est gnralement mis en place quand la performance est menace. Cest le cas du systme de formation du MFP o les moyens se rarfient, lenvironnement est instable, lavenir est un peu prvisible, lorganisation se complexifie du fait des technologies, de laccumulation ou du croissement des niveaux de responsabilit et o lencadrement se sent contraint et incapable de faire face aux exigences qui lui sont donn. Dans ce cadre le contrle de gestion de la formation au MFP permettra : - Daffecter les moyens l o ils sont les plus utiles ; - De suivre lefficacit des prestations ; - Daccrotre les capacits de lorganisation ; - De donner des orientations pour guider laction ; - De simplifier le fonctionnement ; - De responsabiliser et donner des marges de man uvre aux

oprationnels. Sagissant de la deuxime ide corollaire la premire, la formation au MFP a besoin dun vritable systme de pilotage et de suivi. Le contrle de gestion constitue lembryon de ce systme du fait quil : - Sappuie sur un modle de fonctionnement de lorganisation ; - Repose sur la dfinition des objectifs de performance et de progrs; - Se traduit par un systme daccs et de mis disposition des informations essentielles ; - Se ralise dans lanalyse de situation, le dialogue de gestion et la prise de dcision ; - Utilise la comptabilit analytique.

234

En somme, le contrle de gestion sert assurer un dveloppement stratgique de la formation en introduisant la logique de performance et mettant la disposition des managers de formation un vritable systme de pilotage de performance. Il accrot ainsi leur marge de man uvres par: - Lanticipation laide dune dtection prcoce des problmes et dune facilitation de leurs solutions ; - Lamlioration de la dsignation des objectifs dans le but dune amlioration des rsultats et une optimisation des moyens ; - Lamlioration du systme dinformation via la dtection prcoce des problmes et la mise en uvre rapide des solutions ; - Lamlioration du processus de dcision en vue dune meilleure efficacit des responsables et une meilleure cohsion des quipes de direction.
I- Le contrle de gestion, un vritable dispositif pour renforcer la logique de performance de al formation

De lanalyse du contenu de la matrice TOWS, partie performance du systme de la formation du MFP, il ressort comme recommandation stratgique principale lintrt dassurer le pilotage de la formation dans une logique de performance. Dans ce cadre, un certain nombre doptions stratgiques savre ncessaire en relation avec les trois axes de la performance : la pertinence, lefficacit et lefficience. Elles sont prsentes dans la matrice suivante (voir figure) :

235

Pertinence
Forces
S1 : Co hre nce en tre o bje cti fs de forma ti on de s d irectio ns e t ceu x d u SDF S3 : D marche d in gn ieri e de formatio n d vel opp e

Performance du systme de la formation Efficacit


Faiblesses Forces
W1 : Htro gn it de s r sultats entre le s d irectio ns

Efficience
Forces Faiblesses
W3 : Len te ur dan s l ach at d e la formatio n W2 : Ta ux fa ibl e de con sommatio n de cr dits

Faiblesses
W4 : Absen ce ind icateu rs re nsei gna nt l es r sultats W3 : Probl me q uit : se rvices e xt rieu rs, mtie rs, catg orie s, di rection s

S1 : Moye ns bud gtai res cons que nts

W1 : Ob jectifs non me surab les et a bsen ces des in dica te urs de mesu res

W1 : In suffi sance mo yens lo gistiq ues, h umai ns, d e dp lace ment et d e mo ti vation d es fo rmateurs

W2 : Difficul t d va lue r l a coh rence e ntre les moye ns et l es obj ectifs

S2 : Ca dre org ani sation nel re nforc

S1 : Taux de r ali sation a cceptab le

W3 : Fa ibl e coord ina ti on entre le s d irectio ns

O1 : Dynamique de la programmation stratgique O2 : Nouvelle approche budgtaire O3 : Nouveau cadre rglementaire : nouveau texte de la formation et nouveau cadre des marchs publics O4 : Chantier de la GPEC O5 : Importance des investissements technologiques O6 : Volont et conviction de la haute sphre en terme de lintrt stratgique de la formation O7 : Approche Investissement formation adopte par le MFP O8 : Logique volutive du contrle de gestion au sein du MFP T1 : Caractristiques dmographiques du MFP T2 : Besoins croissants de formation dus entre autres aux chantiers des rformes menes T3 : Gel de recrutement T4 : Raret des ressources T5 : Perception du contrle de gestion mrit dtre soign T6 : Insuffisance des quipements informatiques au niveau rgional

SO1 : Etablir un calendrier de gestion pour synchroniser les processus dingnierie de formation, la programmation budgtaire et la programmation stratgique SO 2 : Instaurer la dmarche de contractualisation avec les services formation en laborant des COM entre les services budgets et les services formation

WO 1 : Intgrer la dimension quantitative dans les actions programmes pour faciliter lvaluation de la cohrence entre les moyens et les objectifs WO2 : Synchroniser llaboration des plans de formation entre les directions pour parvenir un plan de formation Ministre ventil par Direction concernant la mme priode en sappuyant sur le rle du comit pdagogique

SO1 : Gnraliser les tableaux de bord formation au niveau de toutes les directions SO2 : Dvelopper une stratgie dvaluation de formation permettant deffectuer un jugement quantitatif et qualitatif SO3 : Intgrer la dimension qualitative dans le calcul du taux de ralisation ST1 : Diversifier les approches de formation : adaptation, reconversion, certification et qualification

Opportunits

WO1 : Adopter des normes defficacit et dEquit du systme de formation en dfinissant les leviers daction WO2 : Harmoniser et gnraliser le systme dvaluation dimpact de la formation

SO1 : Dvelopper un systme budgtaire intgrant la dimension quantitative dans la dfinition des objectifs, permettant le calcul des carts, donnant des alertes et facilitant lvaluation

WO1 : Favoriser la formule des marchs cadres notamment pour les besoins rcurrents et croissants et lancer, au titre de lanne n, les appels doffres de certains prestations affrentes lanne n+2 ( en vue de rduire le dlai dachat et raliser lconomie dchelle ) WO2 : Dvelopper l a coopration internationale bilatrale en vue de rpondre aux besoins pointus et rduire linefficience de lachat

Menaces

ST1 : Dvelopper et gnraliser la pratique dlaboration des plans de formation issus des rsultats de la GPEC au niveau de toutes les directions

WT1 : Favoriser le dialogue de gestion entre les services formation, la hirarchie, les services budgets et les services contrles de gestion pour aboutir des plans dactions chiffrs, concerts accompagns des budgets ngocis et mettant en relief des objectifs SMART

WT1 : Faire recours la formation distance et notamment assurer un bon mix prsentiel / distance

ST1 : Constituer et mettre jour le vivier des fournisseurs et des formateurs ST2 : Mutualiser leffort formation avec les autres dpartements Ministriels

WT1 : Mettre en place un systme de calcul des cots permettant : La connaissance des cots ; Une meilleur optimisation des moyens : redploiement des moyens vers les infrastructures pdagogiques et la motivation des formateurs internes

Tableau23 : La Matrice TOWS, partie performance du systme de formation513


513

Conception chercheur

236

W5 : Ta ux de mod ificatio n le v

W4 : Ta ux de rep ort lev

W2 : Ta ux da ccs fa ibl e

1.1 Sur le plan pertinence du systme de la formation du MEF Les six options stratgiques identifies grce la matrice TOWS sont de nature garantir la pertinence du systme de formation. Elles se fondent sur trois facteurs cls de succs : la nouvelle approche budgtaire, la programmation stratgique et le processus dingnierie de la formation. Elles se rsument selon les mesures suivantes : - SYNCHRONISER entre les efforts des acteurs impliqus directement ou indirectement dans la gestion de la formation et ce en termes des processus de gestion adopts. En fait, les managers de la formation agissent dans le cadre du processus de lingnierie de la formation. Quant aux services budgets, ils suivent le processus budgtaire selon les rglements de la loi des finances. En revanche, le MFP a privilgi dans son action la dmarche de programmation stratgique. Dans ce cadre, il est propos dtablir et dadopter un calendrier de gestion mme de concilier entre les trois processus et inscrire laction de lensemble des acteurs dans le temps selon une chronologie logique : conception, allocation des ressources, validation des plans dactions, ralisation, suivi et valuation; - COORDONNER laction des diffrents acteurs notamment les managers de la formation des directions mme de parvenir llaboration dun plan de formation Ministre ventil par direction servant de base par la suite un exercice dallocation de ressources en vue darrter les plans daction pour chaque centre de responsabilit (service formation). La conception de ces plans de la formation qui doit tre mene par lensemble des responsables de formation avant la phase de ngociation budgtaire mritent dtre amliorer en se rfrant aux rsultats de la GPEC garant de la pertinence et de lutilit des projets de formation identifis ; - INSTAURER une dmarche de contractualisation entre les services budgets et les services formation avec lanimation assure par les services contrles de gestion. Cette mesure entend intgrer la dimension quantitative par le biais de la dfinition au pralable des indicateurs de mesure dans les actions programmes en vue de faciliter lvaluation de la cohrence entre les objectifs et les moyens. En rendant plus explicites les rsultats attendus, sur une ou plusieurs annes, 237

la contractualisation donne tout son sens la responsabilit des gestionnaires publics. Elle accroupit lautonomie de ces gestionnaires en leur confiant, pour atteindre les objectifs, des moyens globaliss. Elle sinscrit ainsi dans le triptyque dune gestion publique moderne : responsabilit, autonomie et transparence ; - FAVORISER le dialogue de gestion tous les niveaux : entre les managers de la formation et leurs suprieurs hirarchiques, entre les services formation,

Directions et la Division de la Formation, entre les managers formation et les responsables budgets et enfin avec les contrleurs de gestion. Ds lors, les budgets, les objectifs et les plans daction sont arrts dans un esprit de gestion prvisionnelle et dans un cadre concert et ngoci. Le but ultime est de faciliter ladhsion de tous les acteurs dans le suivi et lvaluation des projets dfinis en se rfrant des indicateurs de mesure valids et accepts par tous. 1.2 Sur le plan efficacit du systme de la formation du MEF De mme et selon le contenu de la matrice TOWS, partie efficacit du systme de formation, un certain nombre doptions stratgiques sont identifies. Elles sont en nombre de sept. Nous pouvons les regrouper selon les quatre mesures ci-aprs : - PROFESSIONNALISER ET GENERALISER la pratique des tableaux de bord en intgrant des indicateurs de performance donnant plus de visibilit sur les rsultats et en adoptant des normes en terme defficacit et dquit du systme de formation ; DEVELOPPER une stratgie dvaluation quantitative et qualitative

de la formation portant sur leffort et leffet de formation. Ds lors, le premier travail effectuer est de gnraliser la mise en route dun systme dvaluation dimpact de la formation permettant de mesurer lefficacit de la formation laide des indicateurs de performance. De plus, lvaluation doit concerner les effets du schma directeur de la formation et exploiter lensemble des donnes quantitatives et qualitatives issues des rapports dvaluation chaud et froid pour mettre le point sur la valeur ajoute aussi bien dune action de formation que du systme global de la formation du Ministre ;

238

- CIBLER ET DIVERSIFIER les approches dapprentissage selon lobjectif vis. Cette mesure vise dpasser la logique quantitative dans la ralisation des programmes de formation et en assurer le saut qualitatif. A ce titre, il est propos dadopter la formation ADAPTATION pour lintgration du personnel dans les nouvelles fonctions et/ou emplois. La formation reconversion suite un redploiement du personnel pour combler le besoin en effectif. La formation devient ds lors une action pour entretenir la qualit requise de ce personnel. Une formation certifiante et/ou qualifiante pour des comptences pointues et exigeant un approfondissement et un perfectionnement. - FAIRE RECOURS au TIC pour gnraliser la formation et surtout trouver le bon mix entre le mode prsentiel et celui distance. 1.3 Sur le plan efficience du systme de la formation du MEF Lefficience du systme de la formation implique loptimisation des moyens disponibles. Il sagit de faire mieux avec moins. La matrice TOWS fait ressortir deux types de mesures. Le premier type concerne les instruments de maintien de lefficience et le deuxime type est relatif lachat de la formation. Ainsi, il est recommand ce propos ce qui suit : - METTRE SUR PIED un systme de calcul des cots de la formation de faon connatre les diffrents cots de la formation engendrs, tablir les prvisions de manire plus labore et analyser les carts constats. Ce systme contribuera aux choix stratgiques en terme de redploiement de moyens entre directions, entre nature de dpenses animation de formation, vacation, infrastructures pdagogiques) et en matire dexternalisation de la formation ; - AMELIORER le systme budgtaire de la formation notamment dans sa phase contrle budgtaire en donnant, au premier bord, aux managers de la formation laccs au SIGBC pour plus de visibilit sur le cycle de vie budgtaire ; - INTRODUIRE au niveau de ce systme des mthodes de prvisions plus labores facilitant la dfinition de plusieurs scnarii lors des ngociations budgtaires, des systmes dalertes notamment sur le niveau de consommation ainsi que des mthodes dvaluation budgtaire ;

239

- AMELIORER le processus achat en favorisant la formule des marchs cadres pour les besoins permanents et prvisibles en lanant, durant la mme anne, les commandes dachat des deux annes venir pour viter tout retard suite la dclaration infructueuse des Appels doffres. Dans le mme ordre ides, matriser la connaissance du march par la constitution des bases de donnes fournisseurs et formateurs Au total, il sagit damliorer les outils et processus de gestion budgtaire, de cots et dachat afin de favoriser une dmarche proactive leffet de remdier aux carts constats. Cela permettra un passage du suivi de gestion au pilotage de la performance globale.
II- Le contrle de gestion un vritable systme de pilotage de la performance de la formation

Pour relever les recommandations stratgiques en relation avec le systme de pilotage de la formation, nous nous basons cette fois-ci sur la matrice TOWS, prsente ci-aprs et se rapportant la partie systme de pilotage de la performance (voir tableau). Il se dgage de la lecture de cette matrice que le systme de pilotage mis en place mrite dtre amlior sur trois plans : indicateurs et tableaux de bord, calcul des cots et systme budgtaire. Ainsi, il peut bnficier des apports des outils de contrle de gestion pour mettre en uvre un vritable systme de pilotage de la formation au MEF.

240

Indicateurs et tableaux de bord


Forces
S1 : Pratiq ue cou rante d di ti on de q uel que s i ndi cateurs et ta ble aux de b ord

Systme du pilotage de la performance de la formation Analyse des cots


Forces Faiblesses
W1 : Absen ce du n vritab le systme d e calcu l de co t tena nt co mpte de d iff rentes ni ches de d pe nses et p ermettant di den ti fi er et a nal yser les carts

Systme budgtaire
Forces
W1 : Absen ce de mtho des de d fini ti ons de s p rvisi ons bu dg ta ires i ssus des in dica te urs de mesu res et p ermettant d ta bli r d es scna rios b udg taire s S1 : Proc dure d l abo ration b udg taire e st men e da ns un cad re n go ci mettant profit la no uvel le a ppro che bu dg ta ire

Faiblesses
W3 : Prio dici t d e commun icatio n des TB occasi onn ell e et p onctue lle e t ne r pon d pas au x fin s d e prise d e d cisi ons W2 : Non g n rali sation d es vritab les tab lea ux de bo rd au ni veau d es d irectio ns

Faiblesses
W2 : Les servi ces fo rmation n e d ispo sent pas d outil s d e contrl e et d e su ivi bu dg ta ire, ils resten t tribu ta ires d es situatio ns la bor s p ar le servi ces b udg ets W4 : Che vauch emen t attribu ti ons en tre se rvices bu dg ta ires et service s co ntrle s d e gestio n W3 : Les man age rs d e fo rmation n e d ispo sent pas d accs au systme d in fo rmation b udg taire

Menaces

O1 : Dynamique de la programmation stratgique O2 : Nouvelle approche budgtaire O3 : Nouveau cadre rglementaire : nouveau texte de la formation et nouveau cadre des marchs publics O4 : Chantier de la GPEC O5 : Importance des investissements technologiques O6 : Volont et conviction de la haute sphre en terme de lintrt stratgique de la formation O7 : Approche Investissement formation adopte par le MFP O8 : Logique volutive du contrle de gestion au sein du MFP T1 : Caractristiques dmographiques du MFP T2 : Besoins croissants de formation dus entre autres aux chantiers des rformes menes T3 : Gel de recrutement T4 : Raret des ressources T5 : Perception du contrle de gestion mrit dtre soigne

SO1 : Amliorer la conception des TB mis en place en se rfrent aux normes requises

O ppor tunits

WO 1 :Concevoir une batterie dindicateurs se rapportant aux trois critres de la performance : pertinence, efficacit et efficience WO 2 : Concevoir des TB par centre de responsabilit et un TB du systme global WO3 : Mettre profit le SI pour amliorer la priodicit de communication des TB

SO1 : Professionnaliser et gnraliser la dmarche de calcul des cots

S1 : 1 re dma rche de ca lcul d es co ts i ntgra nts l es cots ind irects i ntrodu ite par la D AAG

W1 : Absen ces des in dica te urs de p erforman ce

S2 : Systme GISR H rcemme nt d pl oy

W 4 :GISRH e n cours d op ratio nna lisa ti on

WO 1 : Adopter une mthode de calcul des cots intgrant la notion des cots indirects et les cls de rpartition appropris

SO1 : Orienter la conception budgtaire vers une nouvelle notion : De la notion autorisation annuelle ou enveloppe vers la notion du corollaire du plan daction SO 2 : Le budget devrait constituer un chiffrage des objectifs

WO 1 : Implication davantage des services contrles de gestion dans la programmation budgtaire WO 2 : Donner laccs des responsables de formation au SIGBC WO 3 : Adopter des mthodes de calcul des cots bases sur un dcoupage par centres de responsabilits

ST1 : Intgrer la notion des leviers daction

WT1 : Favoriser le dialogue de gestion

ST1 : Orienter le systme de calcul des cots vers la connaissance des cots par type de formation et pour le choix entre le faire et faire faire

WT1 : Mettre profit le systme de calcul des cots pour la prise de dcisions stratgiques : redploiement moyens entre directions et entre nature de dpenses : animation formation, infrastructures pdagogiques et motivation des formateurs

ST1 : Lallocation des ressources doit sappuyer sur une analyse approfondie, dune part, des performances dexercices passs et , dautre part , sur lanalyse des plans daction envisags pour amliorer les activits et les performances des exercices venir

WT1 : Dvelopper des mthodes plus labores des prvisions et du contrle budgtaires intgrant quelques ratios de gestion, des alertes et la notion dvaluation

Tableau24 : La Matrice TOWS, partie pilotage de la performance de la formation514

514

Conception chercheur

241

2.1 Sur le plan indicateurs et tableaux de bord Le tableau de bord est un outil de pilotage de lactivit dune unit. Il a pour vocation dalerter sur dventuelles drives de lactivit. Le tableau de bord de la formation et pour rpondre pleinement ces rles requiert la concrtisation des mesures de progrs suivantes concernant la fois la structure des tableaux de bord, son contenu (indicateurs) et sa priodicit de communication : - DISPOSER dun systme le plus cohrent possible de tableaux de bord de la formation. Pour cela, il est souhaitable de PREVOIR des tableaux de bord par centre de responsabilit (entit de formation au sein de chaque direction) et un tableau de bord global du systme de formation ; - UTILISER ces tableaux de bord pour nourrir un dialogue de gestion afin danalyser les carts entre prvision et ralisation et prendre en temps utile les actions correctrices ncessaires ; - COMPOSER le tableau de bord avec une batterie dindicateurs portant sur les trois critres de performance : pertinence, efficacit et efficience. Ces indicateurs ne doivent pas tre des mesures passives, non explicatives ne permettant pas de remonter aux causes. Aussi, faut-il associer ces indicateurs des leviers daction traant litinraire suivre pour atteindre lobjectif affrent ; - BIEN DEFINIR chaque indicateur laide des fiches indicateurs prcisant le domaine de mesure, les objectifs, les besoins et sources dinformation, sa signification, sa reprsentation, ses destinataires, sa priodicit, sa collecte, sa mthode de calcul et le seuil dalerte ; - SOIGNER la priodicit de communication des tableaux de bord en mettant profit le systme dinformation GISRH. 2.2 Sur le plan calcul des cots Le systme de calcul des cots doit apporter un certain nombre dlments complmentaires, utiles pour le contrle de gestion. La ventilation des charges quil ralise permet daccder la valeur et lvaluation des cots des tches retenues comme unit danalyse.

242

A cet effet, le systme de calcul des cots de la formation au MFP et conformment au contenu de la matrice TOWS implique ladoption des mesures correctives. Elles se prsentent ainsi : PROFESSIONNALISER la dmarche de calcul des cots et la

GENERALISER lensemble des directions. Cette dmarche devait permettre une valuation de lvolution des cots de la formation dans le temps ainsi quune comparaison avec les cots de revient dactivits semblables. Elle ne doit pas omettre la prise en compte des cots indirects leffet de simplifier et rendre plus lisible une analyse des cots par service ; - METTRE A PROFIT cette dmarche pour connatre les cots, aider aux choix stratgiques en terme darbitrage entre le faire ou le faire faire et en matire de redploiement des moyens selon les centres de dpenses ; - ADOPTER un systme de calcul des cots bas sur un dcoupage par centres de responsabilit. Les centres budgtaires devraient correspondre des centres de responsabilits autonomes et ce afin de permettre un contrle budgtaire efficace avec des analyses, des carts pertinentes et des actions correctives appropries. 2.3 Sur le plan systme budgtaire Le systme budgtaire nest pas une fin en soi ; ce nest pas non plus un simple exercice annuel de chiffrage et de simulation de la gestion. Il doit tre un outil de mise en uvre du contrle de gestion, et cela suppose que le systme remplit un minimum de conditions telles quelles sont prsentes au niveau de la premire partie de ce mmoire. - FAIRE EVOLUER le concept du budget de la notion dautorisation budgtaire ou enveloppe vers la notion du corollaire du plan daction. Le budget devient ainsi le rsultat dune ngociation en rapport avec les plans dactions soutenant des objectifs ngocis de rsultats. Aussi, devrait-il tre en ligne avec la stratgie. Le systme budgtaire devrait pour cela faire partie de la gestion prvisionnelle globale. Il devrait tre le volet court terme (horizon annuel) du systme de gestion prvisionnelle dont lhorizon couvre aussi bien le court, le moyen et le long terme ;

243

- RENDRE le budget un moyen de chiffrage des objectifs. En fait, le pilotage de la formation en vue de la ralisation des objectifs suppose que le budget mane des objectifs, dont il constitue le chiffrage ; - DONNER aux managers de la formation laccs au systme dinformation SIGBC pour permettre les simulations, acclrer les traitements pour donner temps les rsultats ncessaires aux dcisions de la gestion ; - INTEGRER les standards de la gestion ; la budgtisation devrait rserver une large place aux normes de gestion vers lesquelles il faudrait tendre, afin de faire du systme budgtaire un systme damlioration des performances et de progrs ; - COORDONNER lintervention des contrleurs de gestion et des responsables budgets dans le processus de la programmation budgtaire. En dautres termes, les contrleurs de gestion devaient tre plus impliqus dans le processus de budgtisation. En guise de conclusion de cette section, la mise en place dun systme de contrle de gestion constitue un vritable processus de dveloppement stratgique de la formation. Il constitue un systme daide la prvision, la mesure et laction. Il ncessite, par un ailleurs, un systme de management, un systme dinformation et un systme dorganisation. Le systme de Management, bas sur un dispositif de contractualisation et de dialogue de gestion, favorise lapproche programme. Cette dernire suppose une dfinition dun programme daction manant des orientations stratgiques tmoignant son utilit. La ralisation de ce programme demande des moyens pour aboutir des rsultats. Le systme dinformation et laide des deux systmes dinformation dploys par le Ministre : GISRH et SIGBC devait intgrer le calcul des cots de la formation et le contrle budgtaire de la formation ainsi que le systme dvaluation de la formation. Il devait aussi dgager les deux types dindicateurs : Les indicateurs de processus et les indicateurs de performance.

244

Quant au systme dorganisation, il peut tre considr comme le rceptacle de tout le systme de contrle de gestion. Il structure tous les indicateurs identifis selon une logique rpondant aux questions : quoi, pourquoi et comment ? Linstauration de ce systme commence par lintroduction de la logique de performance dans le management de la formation en vue de garantir sa pertinence, efficacit et efficience. Par la suite, il sagit de concevoir des supports de travail inspirs des outils de contrle de gestion et servant de vritable systme de pilotage de la formation. Ces supports peuvent tre scinds en deux grandes catgories :
2.3.1 Les supports de la gestion prvisionnelle avec les plans daction et les budgets

Les plans daction permettent de dfinir les priorits et objectifs atteindre sur une certaine priode. Ils peuvent faire lobjet dun dialogue entre les diffrents chelons de la hirarchie. Les plans daction constituent un outil important de pilotage dans la mesure o ils permettent daccrotre, dune part, la convergence des objectifs de formation et en assurer le cadrage avec les orientations gnrales. Les budgets quant eux, permettent de prciser les moyens ncessaires la ralisation des objectifs arrts.

Dans loptique du contrle de gestion, le budget ne doit pas tre peru comme lautorisation annuelle ou lenveloppe de dpenses accordes mais, plutt comme le corollaire du plan daction. Ainsi, lallocation des ressources doit sappuyer sur une analyse approfondie, dune part, des performances des exercices passs, et dautre part, sur lanalyse des plans daction envisags pour amliorer les activits et les performances des exercices venir. Le budget devient ainsi le rsultat dune ngociation en rapport avec les plans dactions soutenant des objectifs ngocis de rsultats. Ce faisant, cette conception instaure une nouvelle forme de rgulation interne du fonctionnement de ladministration fonde non plus sur le respect du rglement et des ordres hirarchiques, caractrisant traditionnellement lenvironnement administratif, mais plutt sur lquation objectifs/ralisations.

245

Ainsi, il devient impratif de mettre profit les acquis de la dmarche de la contractualisation qui permettra un meilleur linkage des objectifs avec les moyens dans le cadre des plans daction. Ds lors, le suivi et lvaluation deviennent plus pratiques et oprationnels. Toutefois, cette dmarche devrait tre accompagne par un dialogue de gestion favorisant la concertation, la ngociation et le consensus.
2.3.2 Les supports danalyse et de retour de linformation avec le reporting de gestion et les tableaux de bord

Ces documents de synthse regroupant un certain nombre dinformations pertinentes constituent des outils daide au pilotage des entits dconcentres dans la mesure o ils permettent ladministration centrale de contrler lexcution des dcisions prises antrieurement et de prendre les dcisions correctives ncessaires. Ces documents constituent, la fois, un dispositif denregistrement, danalyse des rsultats et dactualisation des prvisions. Il est prciser que lanalyse des rsultats et lvaluation des carts par rapport aux objectifs doit donner lieu des changes entre ladministration centrale et les services concerns. En effet et travers ces multiples pratiques : la ngociation des plans daction, du budget ainsi que la discussion des rsultats, le contrle de gestion contribue institutionnaliser au sein de lorganisation un dialogue de gestion permanent qui contribue lamlioration des performances, au renforcement de la cohrence et la cration dun climat de mobilisation. Bref, le systme du contrle de gestion prconis pour le dveloppement stratgique de la formation se base sur quatre piliers : Une LOGIQUE de performance : Le systme de la formation du MEF gagnerait dtre structur selon trois composantes objectifs/moyens/rsultats et gr en fonction de trois critres pertinence/efficacit/efficience ;

Un PROCESSUS : Le fonctionnement du systme de contrle de gestion prconis a une triple dimension prvoir/agir/mesurer ;

246

Une CULTURE : Force est de constater que la place et le rle du contrle de gestion dpendent dun certain nombre de valeurs lies la performance de la gestion publique notamment lautonomie, la responsabilit et la transparence. Ceci ne peut tre inculqu que dans le cadre dune dmarche de contractualisation accompagne dun vritable dialogue de gestion; Un SUPPORT DOUTILS : Bas sur deux mots cls qui sont le dialogue de gestion et le Systme dinformation. Le premier mot est principalement en les supports de gestion prvisionnelle : le budget, les plans relation avec

daction et le calendrier de gestion et le deuxime mot cl est en proximit avec les supports danalyse et de remonte de linformation : indicateurs et tableaux de bord, le calcul des cots et le systme budgtaire. Le schma ciaprs suggr entend rcapituler lensemble des

recommandations mises :

247

Systme Management : Approche programme Instaurer la contractualisation et favoriser le dialogue de gestion

Contrats objectifs moyens (COM)/ Budgtisation Calendrier de gestion

Support de gestion prvisionnelle

Moyens

Programme

Rsultats

Systme contrle de gestion

AIDE

Systme dinformation intgrant le systme de calcul des cots, le systme budgtaire et le systme dvaluation dimpact
Indicateurs Moyens Indicateurs Rsultats Indicateurs impact

Calcul des cots Contrle budgtaire Systme dvaluation dimpact

Supports de mesure et danalyse de linformation

Systme dorganisation : Structure Tableaux de Bord

Indicateurs et tableaux de bord

Quoi ?

Pourquoi ?

Comment ?

Figure47 : Rcapitulatif des recommandations stratgiques515

515

Conception chercheur

248

Section II : Recommandations oprationnelles : Composantes du contrle de gestion de la formation au MEF Lobjet de cette section est doprationnaliser les recommandations

stratgiques dveloppes prcdemment. Nous proposons, cet effet, un plan de leur mise en uvre. Concrtement, il sagit de mettre la formation sous contrle de gestion sous forme dun calendrier cyclique. Le mix conceptuel des recommandations oprationnelles se veut une vulgarisation du modle du systme de contrle de gestion de la formation au MEF en proposant une bote outils portant sur : Les outils de gestion prvisionnelle : Lun des objectifs majeurs du contrle de gestion est le pilotage stratgique pour une meilleure matrise de la gestion. Ceci exige la dfinition au pralable des objectifs et des priorits atteindre court et moyen terme. Lesquels objectifs sont traduits en plans daction, ncessitant un budget pour leur ralisation. Pour y parvenir, il convient de concevoir des outils mme daider les managers de formation dans la gestion prvisionnelle, savoir :

Le calendrier de la gestion ; Le dispositif du dialogue de la gestion ; Le processus de la contractualisation ; La dmarche de la budgtisation

Les outils de mesure, de remont et danalyse de linformation : Ils concernent les supports de retour de linformation avec le reporting

de gestion et les tableaux de bord. Il sagit des documents de synthse regroupant un certain nombre dinformations pertinentes constituant la fois des outils daide au pilotage et un dispositif denregistrement, danalyse des rsultats et dactualisation. Dans ce cadre, nous allons suggrer les outils suivants : - Un systme de calcul des cots ; - Un systme de contrle budgtaire ; - Un systme dvaluation de la performance de la formation; - Une batterie dindicateurs ; - Un modle de tableau de bord servant de rceptacle de ces systmes. Le schma suivant explicite ce Mix conceptuel : 249

Schma : Mettre la formation sous le contrle de gestion


Juin N-1 Juillet Aot Septembre Octobre Novembre Dcembre N-1 Janvier N+1 Fvrier Mars Avril Mai Juin N+1

Dialogue de gestion

Contractualisation
COM

Contrle budgtaire / Systme des cots / Systme valuation : La mise en uvre de la contractualisation

TB

Analyse des besoins en formation

Elaboration du plan

Achat formation

Mise en uvre et suivi

Evaluation satisfaction

Evaluation Impact

Conception

Ralisation
Chane des indicateurs/SI

Evaluation

Figure48 : Mettre la formation sous contrle de gestion516

516

Conception chercheur

250

I- Les outils de la gestion prvisionnelle

1.1 Le calendrier de la gestion Le premier support de gestion prvisionnelle prconis est le calendrier de la gestion. Son objectif cest certes, inscrire laction des managers de la formation dans le temps, mais aussi dassurer une conciliation entre les trois processus qui interfrent dans le cycle de la gestion de la formation au sein du MEF savoir : la programmation stratgique, le processus budgtaire et le processus de lingnierie de la formation. Chaque processus sexcute suivant un certain nombre dtapes connues et chelonnes dans le temps. Les trois processus obissent aux trois phases essentielles : conception des plans daction (objectifs, plans daction et moyens), ralisation (mise en uvre et suivi administratif, pdagogique et budgtaire) et valuation (semestrielle et annuelle/de satisfaction et dimpact). La matrise de la gestion de la formation implique, ainsi, un ordonnancement de ces trois phases. A cette fin, le calendrier de la gestion explicit schmatiquement en annexe se veut donc une synchronisation de ces phases. Il constitue un calendrier cyclique, rptitif et formant ainsi des circuits continuels dans une logique triennal : 2me semestre N-1, N, N+1, 1 er semestre N+1. En effet, les efforts de conception des plans dactions (plans de formation) sont concentrs dans le deuxime semestre de lanne N-1. Une mise jour simpose la fin des semestres de lanne N et N+1 en fonction des valuations ralises mi parcours. La mise en uvre stale sur toute la priode notamment les actions de formation en interne. Les actions de formation prvues en externe et principalement par le biais des appels doffres interpellent une organisation approprie. Aussi, est-il recommand de finaliser la prparation des cahiers des charges des formations au titre de lanne N voire N, N+1, N+2 avant la fin de lanne N-1. Enfin, lvaluation se fait selon deux moments : Une valuation mi-parcours durant le mois de juin de chaque anne et une valuation annuelle la fin de chaque anne. Bien entendu, cette valuation correspond lensemble du plan daction et elle nexclue pas les valuations de satisfaction et dimpact des diffrentes actions de formation.

251

1.2 Le dialogue de la gestion La matrise de la gestion de la formation passe par limplication de tous les acteurs ; la meilleure solution est que les acteurs de lensemble de la chane communiquent entre eux. Le contrle de gestion a un rle primordial jouer ce titre. Il doit animer toute la dmarche depuis la dfinition des objectifs de la formation, passant par lallocation budgtaire, la ralisation jusquau suivi et valuation. A cet effet, une culture de dialogue de gestion simpose. Il sagit dune dmarche transverse qui sinscrit dans un systme de pilotage. Cest lensemble des processus dchange entre deux niveaux hirarchiques ou managriaux relatifs aux moyens et aux objectifs assigns517. Concrtement, le dialogue de gestion conduit llaboration des contrats objectifs/Moyens (contrats de performance) et porte sur ses diffrents volets : performance, programmation des activits, moyens. Il favorise un suivi et une analyse infra-annuelle pour parvenir un bilan la fin de lanne. Il sinscrit dans le calendrier de gestion dvelopp plus haut et organise le rle des acteurs de tout au long de la chane de Management de la formation.

Le dialogue de gestion est entendre donc dans son sens le plus complet. Il ne faut pas le rsumer en une rencontre date fixe, en gnrale, annuelle, destine au seul examen des points prcis, globalement, lattribution des crdits budgtaires. A travers tous les niveaux de lorganisation du systme de la formation, le dialogue de gestion est un processus permettant la fixation des objectifs (dialogue ex ante) et lanalyse ex poste des rsultats. Ses modalits sorganisent dun ct dans une approche montante et descendante au sein des directions menes par chaque responsable de la formation et dun autre ct dans une approche horizontale entre les directions et principalement entre les services formation et les services budgets. Le dispositif de dialogue de gestion est explicit dans le schma prsent en annexe.

517

Ministre Franais guide de contractualisation

252

1.2.1 Lapproche descendante et montante : Les modalits de dialogue de gestion menes par le service formation au sein de la direction

Le dialogue de gestion concerne, ce propos, la relation entre le service formation et sa hirarchie et entre le service formation et les autres entits de la direction (agents et leurs responsables hirarchiques). Il seffectue dans le cadre dun cycle de gestion directionnel o le cadre stratgique pluriannuel est dfinit sur la base des diagnostics et des prvisions de ressources (approche descendante). Ceci est suivi par un plan daction directionnel (plan de formation spcifique) labor sur la base dun travail danalyse de besoins individuels et collectifs mens au plus prs du terrain, lui aussi, dans le cadre dun dialogue de gestion avec les agents et leurs responsables hirarchiques (approche ascendante). Le dialogue de gestion doit permettre ce niveau darrter loccasion dchanges itratifs, au vu des objectifs stratgiques, les plans de formation associs aux moyens ainsi que les modes dexcution. Ces plans constituent une base pour llaboration des Contrats Objectifs Moyens (COM).
1.2.2 Lapproche horizontal : Les modalits de dialogue de gestion entre les directions

A) Les modalits du dialogue de gestion entre les services de formation A partir des plans de formation spcifiques prcdemment cits, le processus du dialogue de gestion consiste assurer leur consolidation et ajustements auprs du comit pdagogique avec lensemble des responsables de la formation pour aboutir un plan de formation Ministre constituant un ensemble cohrent : La DAAG se charge de la partie transverse et les autres directions se chargent du plan spcifique la concernant. B) Les modalits du dialogue de gestion entre les services formation et les services de budget Dans ce cadre, un processus de ngociation est men pour assurer une allocation budgtaire au vu des objectifs arrts, du plan de formation

Ministre et sur la base dun calendrier unique anticip. Le dialogue de gestion

253

se veut donc, tel que schmatis ci-aprs, dans le cadre de lapproche horizontale homogne et coordonne entre les diffrents services de formation.
AVANT APRES

Service formation1

Service formation i

Service formation 12

Service formation1

Service formation i

Service formation 12

Contrle de gestion
Ngociation sur les objectifs avec Direction 1 selon calendrier 1 puis approbation Ngociation sur les objectifs avec Direction i selon calendrier i puis approbation Ngociation sur les objectifs avec Direction 12 selon calendrier puis approbation Coordonne le dialogue et garantit la mthode

Dialogue de gestion sur les objectifs dans un cadre et un calendrier unique de ngociation

COM (s)

DAAG

DAAG

Figure49 : Un dialogue de gestion homogne et coordonne (Schma cible)518 1.2.3 Rle du contrleur de gestion dans le dialogue de gestion

Le contrleur de gestion dans le cadre du dispositif de dialogue de gestion joue un rle dassistance, de coordination et de synthse. Il doit pouvoir engager le dialogue entre les responsables de formation et les responsables budgets dans un climat de confiance prsentant son action comme du soutien et non comme une surveillance. En matire de processus budgtaire, le contrleur de gestion assure sa coordination, il joue le rle de conseill informateur beaucoup plus que le rle dun technicien. En effet, il veille ce que les sous objectifs des diffrents services formation ne soient pas incohrents avec les objectifs globaux de la formation. Le dialogue de gestion se nourrit des lments que lui apporte le contrle de gestion. Il doit favoriser lexpression des acteurs les plus proches du terrain et la diffusion de bonnes pratiques de gestion.

518 Conception inspire du (France, Direction Gnrale de la Comptabilit Publique, Support formation mise en situation professionnelle du contrleur de gestion la DGCP 2006)

254

1.3 La dmarche de contractualisation Le prsent point a pour objet de modliser le concept de contractualisation et aboutir un Contrat Objectifs Moyens (COM) que nous pouvons aussi appeler Contrat de performance (CP).
1.3.1 Les objectifs du contrat

La mise en place dun processus de contractualisation des relations entre les services formation et ladministration centrale (DAAG) vise dune part, la mobilisation de tous les acteurs de formation autour dobjectifs communs et dautre part lamlioration des performances des services formation ainsi que linstauration dune logique de rsultats plutt quune logique de moyens. Le processus de contractualisation prconis permet latteinte de plusieurs avantages tels que : - Une programmation minutieuse travers ltude des besoins, la fixation et la classification des priorits ; - Une meilleure optimisation et mutualisation des moyens entre les diffrents services formation ; - Une forte implication et responsabilisation des services de formation ; - Un dveloppement de relations de partenariat et de coordination entre les services de formation ; - Une adaptation aux exigences du rendement et defficacit ; - Une amlioration et une formalisation du dialogue de gestion.
1.3.2 Les parties du contrat

Les parties du contrat sont gnralement les multiples protagonistes qui, ntaient pas obligatoirement cosigna tures, jouent un rle important dans sa mise en uvre. Dans notre cas, il y a trois parties impliques de faon incontournable : - La premire est celle qui dfinit la stratgie globale dans laquelle sinscrit laction et qui est donc intresse par les rsultats obtenus (conseil de la formation) ; - La deuxime est lexcutant des contrats (services de formation qui produisent des rsultats) ; - La troisime est celle qui dtient la cl des moyens permettant la bonne ralisation de ce qui est prvu par le contrat (services budget).

255

1.3.3 Le contenu du contrat

Le contrat objectifs/moyens se compose des lments suivants : - Les objectifs : Dfinition des objectifs envisags en les inscrivant dans le cadre de la mise en uvre des orientations stratgiques selon un chancier de ralisation prcis ; - Les moyens et les ressources : Fixation des moyens humains, financiers et organisationnels ncessaires latteinte des objectifs ; - Le Plan daction constituant la traduction de ces objectifs en termes de projets de formation concrets ; - Les modalits de suivi et dvaluation composes des instruments de pilotage et de suivi de lexcution des stipulations du contrat (tableaux de bord, runion dvaluation infra-annuelle et annuelle, compte rendu dvaluation, rapport de performance).
1.3.4 La dmarche dlaboration du contrat

Pour parvenir llaboration dun contrat de performance, il y a lieu de poursuivre une mthodologie rigoureuse comprenant les quatre tapes suivantes : Etape1 : La ralisation dun diagnostic au niveau de chaque direction par le service de la formation. Ce diagnostic est relatif essentiellement lanalyse des besoins individuels et collectifs en adquation avec les orientations stratgiques ; Etape 2 : La prparation du contrat de performance par le service de la formation. Il sagit dtablir un contrat crit et synthtique formulant le vrai projet davenir pour se donner une meilleur visibilit. Cette tape dbouchera sur un plan daction examin et valid par les diffrents niveaux hirarchiques concerns ; Etape 3 : La finalisation du contrat de performance en concertation avec le service budget. Une fois finalis et valid, le plan daction prend leffet dun contrat et reste le principal document du travail qui servira de dialogue de gestion. Une large communication doit tre ralise sur ce contrat, ses modalits de mise en uvre et ses modes dvaluation ; Etape 4 : Le suivi de la mise en uvre du contrat. Ceci doit tre men dans le cadre dun dialogue permanent entre les parties contractuelles qui constitue un lment cl de la saine gestion des contrats. Ce cadre dvaluation utilis permet de comparer les ralisations avec les objectifs en employant les indicateurs associs. Ceci donnera lieu dventuels carts interpellant des leviers dactions pour les corriger. 256

1.3.5 La forme du contrat

A titre de vulgarisation du processus de contractualisation, nous proposons un contrat de performance type entre la DAAG et les autres directions concernant le volet formation. Il importe de souligner, ce titre, que les diffrentes composantes du systme de contrle de gestion sont intimement lies quil sagit des outils de gestion prvisionnelle entre eux ou bien avec les outils de mesure. Le rceptacle des diffrents outils de gestion prvisionnelle est le contrat de la performance. Une fois mis en uvre, ce dernier est suivi et valu laide dinstruments de pilotage notamment lanalyse des cots, le contrle budgtaire dont la synthse est prsente dans le cadre du tableau de bord. Ainsi, le contenu du contrat de la performance propos est en cohrence avec le contenu du tableau de bord qui sera dvelopp par la suite. Pour cela les objectifs qui seront adopts correspondent la mme logique adopte tout au long de ce travail de recherche et base sur les trois dimensions de la performance : la pertinence, lefficacit et lefficience. Le canevas type du contrat de la performance est prsent en annexe et porte sur quatre parties :
Partie I : Dispositions gnrales Partie II : Les engagements des services de la formation
Les objectifs du contrat Le plan daction

Partie III : Les engagements de la DAAG en concertation avec les entits ressources des directions concernes (les moyens et les ressources*) Partie IV : Modalits de suivi et dvaluation
Situation comparative objectifsralisations Actions programmes par le service de la formation Actions dassistance de la DAAG en concertation avec les entits charges de la gestion des ressources au sein des directions

1.4 La budgtisation La budgtisation est le processus dlaboration dun budget qui doit tre le vritable corollaire au plan daction. Pour cela, lallocation des moyens budgtaires doit tmoigner dune pertinence avec les objectifs dfinis tout en veillant une estimation relativement prcise des cots de ces projets. 257

Elle doit sappuyer sur les acquis de la nouvelle approche budgtaire. A cet effet, la dfinition des indicateurs de pertinence savre utile et ncessaire. Ces indicateurs sont directement contextualiss et spcifiques au projet de formation inscrit dans le plan daction. Ils devaient tre identifis dans le cadre de la phase danalyse des besoins de formation. Ils seront utiles la mesure de limpact des actions de formation. Le tableau en annexe fournit, titre dexemple et des fins dinspirations, des indicateurs de pertinence. De surcrot, il est important de souligner quil serait bnfique dopter pour une logique macro dans la dfinition des indicateurs de pertinence. C'est--dire, au lieu de prvoir un indicateur pour chaque action de formation, il est recommand de prvoir deux quatre indicateurs par programme de formation tablie par anne par le service formation . A partir des objectifs stratgiques de la formation, des plans de formation sont tablis. Un dcoupage de ces plans en sous programmes est effectu en prvoyant des objectifs oprationnels ces sous programmes. Ainsi, des indicateurs sont associs ces objectifs oprationnels correspondants ces sous programmes. Le schma suivant explicite cette dmarche :
Etape 1 :
Dfinition des objectifs stratgiques et des plans de formation

Sappuyer sur lanalyse des besoins et ventuellement les rsultats GPEC : Mettre en adquation les besoins individuels et collectifs avec les orientations stratgiques

Etape 2 :
Dcouper les plans de formation par sous programmes

Dcliner les objectifs globaux du programme en objectifs intermdiaires et oprationnels de la formation

Etape 3 :
Dtenir les objectifs chaque sous programme

Dcouper les objectifs stratgiques en objectifs oprationnels en fonction du contenu du programme (le programme tout entier peut contenir un seul sous programme) 4-1 Etablir la liste des indicateurs par objectif

Etape 4 :
Slectionner les indicateurs

4-2 Sinterroger pour chaque indicateur sur la disponibilit et sur la facilit de la mthode de calcul 4-3 Choisir lensemble des indicateurs qui conviennent au suivi des objectifs fixs selon les normes dveloppes

Figure50 : Processus dlaboration des indicateurs de pertinence associs aux plans de formation

258

Par ailleurs et sagissant de lestimation des cots des projets de formation, il est important de signaler quil doit permettre au pralable de se prononcer sur le mode de ralisation du projet en faisant un arbitrage entre le faire et le faire faire. Elle doit se faire dans le cadre dun systme de calcul des cots qui tient compte de tous les centres de dpenses lis au projet de formation. Le dtail de ce systme fera lobjet du point suivant.
II- Les outils de mesure, de remonte et danalyse de linformation

2.1 Le systme de calcul des cots Concevoir un systme de calcul de cots nest pas une fin en soi. Ce systme doit rponde des objectifs recherchs par lorganisation, lesquels objectifs vont conditionns le choix de la mthode et son adaptation avec organisation. Pour le cas de la formation au MEF, les objectifs essentiels en matire de calcul de cots peuvent se rsumer ainsi : Avoir une connaissance plus complte sur les cots ; Arrter un systme de facturation des cots de prestations des services de formation ; Aider les dcideurs dans la prise de dcisions notamment en terme de :

le contexte de cette

Arbitrage entre le faire et le faire faire ; Optimisation des moyens employs pour la ralisation des programmes de formation (logistique, quipements pdagogiques, temps de travail,).

Pour ce faire, la mthode choisie vise dterminer le cot complet de la formation en intgrant la notion des charges directes et indirectes. Les charges directes sont affectes directement aux cots. Les charges indirectes communes aux diffrentes activits de la structure formation ncessitent une analyse et un traitement (une rpartition) avant dtre imputes aux cots, comme le montre le schma suivant :

259

Charges Directes

Imputation

Cot complet
Charges Indirectes
Analyse Rpartition

Figure51 : Notions de cot complet, charges directes et indirectes

La mthode choisie tient compte des caractristiques de la chane de production de la formation au MEF. Cette chane vise rpondre aux besoins exprims, et elle fait appel des fonctions primaires impliques directement dans la satisfaction de ces besoins. Ces fonctions bnficient, leur tour, du support des fonctions de soutien qui amliorent leur efficacit et efficience. La figure suivante illustre cette chane compose des deux types de fonctions. Elle est inspire du concept de la chane de valeur dvelopp par Michael PORTER dans le cadre des stratgies concurrentielles :
Organisation et mthodes Communication Fonctions auxiliaires ou secondaires Budget et comptabilit Informatique et dveloppement technologique Achat et logistique Gestion RH
Evaluation dimpact Cadrage et production Evaluation chaud

Fonctions primaires

Analyse des besoins

Elaboration des plans de formation

Elaboration cahier des charges

Lancement de la commande

Examen des offres et choix du prestataire

Conception

Ralisation

Evaluation

Figure52 : Chane de production de la formation

Compte tenu de ce qui prcde, nous optons pour la mthode de calcul des cots complets base sur la notion des sections homognes. Avant de prsenter le schma gnral de son fonctionnement pour le cas de la formation au MEF, il est impratif de rappeler les deux points essentiels suivants :

260

1- Le systme de calcul de cot prconis peut tre adopt par chaque service de formation pour identifier le cot complet dune journe-stagiaire de formation ou une heure-stagiaire formation. En effet, le systme de formation du Ministre est gr de faon dconcentr. Chaque service formation de chaque direction est un centre de responsabilit ayant une unit fonctionnelle qui dispose dun responsable identifi, dune dlgation de pouvoir pour sengager sur des objectifs clairs via des moyens allous en contrepartie de ces engagements ; 2- Le systme prconis va sappuyer sur des tudes de calcul de certains ratios de fonctionnement tablis par la Direction des Affaires Administratives et Gnrales. Il sagit notamment : - Du salaire moyen du fonctionnaire de chaque catgorie (cadres, cadres moyens et agents dexcution) ; - Charge de fonctionnement par fonctionnaire (fournitures bureau, tlphone, eau, lectricit) ; - Cot dun m2 li aux locaux du Ministre ; - Cot de structures (salaires+charges de fonctionnements). Par ailleurs, le schma fonctionnel de la mthode passe par les tapes suivantes :
2.1.1 Lopration daffectation

Cette tape est utilise pour intgrer les charges directes dans les cots. Le tableau suivant indique ces charges en prcisant lunit duvre :
Types de charges directes
Vacation des formateurs Per diem Frais de transport Reproduction (reprographie ou CD) Pause caf Salle de formation (y compris quipements pdagogiques et didactiques)

Unit d uvre
Cot dune heure de vacation Cot par per diem Cot par personne Cot par page ou par CD Cot par personne par jour Cot dune journe de formation

2.1.2 Opration de rpartition

Cette opration est utilise pour intgrer les charges indirectes dans le cot complet. La technique de rpartition suggre est celle des centres danalyse. Ces derniers et compte tenu de la chane de production de la formation (voir figure) peuvent tre subdiviss en sections principales et autres auxiliaires. La rpartition est 261

opre sur la base dun systme dfini entre les diffrentes sections. Les charges indirectes sont imputes raison des uvres absorbes et par pourcentage. Elle est faite trois niveaux : - Une rpartition primaire des charges indirectes sur les diffrentes sections ; - Evaluation des prestations rciproques entre centres ; - Rpartition secondaire des cots des sections auxiliaires sur les sections principales. Le tableau suivant prcise ces sections avec les units d uvres adquates :
Types de sections Sections
Gestionnaires de formation

Signification et unit d uvre


Salaire par jour x nombre de gestionnaires x temps de travail (exprim en pourcentage par rapport la priode pour laquelle nous souhaitons procder au calcul). Temps de prparation x nombre de formateurs x salaire unitaire Cette section concerne les formateurs internes et calcul et le cot du temps pass par ces formateurs dans la prparation et lanimation. Cette dernire nest pas incluse au cas o le Ministre adopte un systme dintressement. Il sagit de lensemble de lencadrement impliqu dans le processus de production de la formation : Chef de service, Chef de division, Adjoint au directeur, Directeur, Directeur Gnral, Conseil de formation, Comit de suivi, Comit pdagogique A ce titre, il sagit de calculer le temps de travail par catgorie et le multiplier par le salaire unitaire y compris les charges de fonctionnements. Nous pouvons ventiler cette section en tat major dencadrement (responsables hirarchiques) et tat major de suivi (conseil de formation, comit pdagogique et comits de suivi). Il est souhaitable, parfois, dintgrer fonctionnement des bnficiaires. les charges de

Formateurs internes

Sections principales
Etat major

Bnficiaires Achat et logistique Comptabilit et budget

Sections secondaires

Informatique et dveloppement technologique Communication Gestion du personnel Organisation et mthodes

Il sagit de calculer la part accorde par la structure concerne aux dossiers formation. Le % calcul sera appliqu au cot global de la structure (salaires+charges de fonctionnement) Pour les sections homognes des regroupements entres les fonctions est possible selon lorganisation interne de chaque structure (par exemple, nous pouvons envisager une seule structure la gestion des ressources, comme nous pouvons imaginer trois groupes : gestion ressources humaines, informatique et dveloppement technologique et gestion budgtaire et logistique.

2.1.3 Opration dimputation

Lopration dimputation est utilise pour intgrer les cots des sections principales dans les cots de la formation. Les cots des sections sont imputs aux cots de la formation en multipliant la quantit dunit duvres absorbes par le cot unitaire de cette unit duvre. 262

Gnralement et dans le cas despce, nous utilisons : leffectif de la structure x salaire par personne y compris charges de fonctionnement x % du temps de travail accord par cette structure aux dossiers de formation. Ce dernier est dtermin suite une enqute de terrain avec les oprationnels en se fondant parfois sur quelques indicateurs de charge de travail. A titre dexemple, dans le cas de la structure achat, nous pouvons employs lindicateur relatif au nombre de commandes de la prestation formation par rapport au nombre total de commandes toute nature de dpenses comprise. In fine, le cot complet est obtenu par laddition des charges directes affectes chaque projet et les charges indirectes qui lui y sont imputes. Nous proposons en annexe un exemple de calcul des cots de la formation selon la mthode de sections homognes.
2.1.4 Les apports de la mthode pour le contrle de gestion de la formation

Le systme de calcul de cots propos entend rpondre aux objectifs initialement affichs. Il est, notre sens la mieux adapte aux besoins du contrle de gestion de la formation au MEF. Premirement parce que le Ministre opte pour des structures divisionnaires, en raison de la place quelle accorde lanalyse des charges par section notamment quand nous prenons soin de faire une correspondance entre la notion de section et celle de centre de responsabilit. Deuximement car le systme de formation est gr par 12 centres de responsabilits ayant une autonomie de gestion et une dlgation de pouvoir bien entendu via un systme de mesure de performance, de coordination et de remonte de linformation. Ce systme est considr comme le canevas global charge de chaque centre de ladapter selon son contexte tout en respectant les principes globaux. Par ailleurs, ledit systme permet de calculer le cot complet, c'est--dire le cot de revient, ce qui est trs utile pour prparer les devis ou arrter les prix de vente pour le cas de linstitut des finances. Elle permet aussi danalyser les cots par centre de responsabilit et daider la prise de dcisions en matire doptimisation des moyens surtout en procdant une analyse selon les centres de cots directs et indirects. En effet, plusieurs 263

conclusions peuvent tre mises ce titre tout en identifiant les centres de cots qui consomment le plus de moyens. Les services de formation peuvent ce moment l faire des arbitrages entre le faire et le faire faire voire envisager un mix (par exemple externaliser lanimation lorsquil sagit dun thme pointu et prvoir toute lorganisation logistique la charge du Ministre. La structuration des cots est aussi importante puisquil permettra de dgager des cots par types de formation : Les formations mtiers ncessitant une expertise pointue va se distinguer au niveau du cot de lanimation. Celles relatives linformatique va impliquer un cot supplmentaire au niveau du cot de la salle (cot des quipements informatiques) avec un cot de lanimation un peu moins lev que celui des formations mtiers. Ceci tant prcis, le responsable de formation et dans le cadre des travaux destimation des cots de projets de formation peut prvoir des cots unitaires selon la typologie de la formation : formation mtier, formation informatique, formation management,
2.1.5 Les adaptations possibles

La mthode propose peut tre utilise pour le calcul de cot dune heure stagiaire ou dune journe stagiaire comme il peut tre calcul pour un projet de formation (couronn par un nombre de journes hommes formation) voire par phase de projet de formation (conception, ralisation valuation). Des adaptations sont possibles au niveau des directions notamment en ce qui concerne les sections auxiliaires o nous pouvons envisager des regroupements selon la structure et la disponibilit de linformation. Sajoute cela, nous pouvons sen passer du centre danalyse bnficiaires de la formation dfini comme lune des sections principales. Ceci nous ramne insister sur une chose importante relative au caractre consensuel que ncessite la mise en place de cette mthode sur le plan organisation ou cls de rpartition. Ds lors, lintrt du travail de terrain bas sur la concertation et le dialogue avec lensemble des acteurs. Sur un autre registre dadaptation, la mthode peut tre employe par certains services qui ont dvelopp dautres produits de formation par exemple la formation distance et la prparation aux examens et concours. A ce moment l, il sagit par exemple de calculer le cot dune inscription une formation distance ou le cot 264

dune prparation un examen. Pour ce faire, il y a lieu de revoir la dfinition les charges directes (acquisition plate forme technologique et logiciel, vacation tuteur pour la formation distance par exemple) et lidentification des sections auxiliaires (voire uniquement les cls de rpartition). Au total, la mthode propose prsente lavantage dadaptation et obit un certain nombre de principes : - Dfinition des charges directes ; - Dfinition des charges indirectes ; - Ventilation des charges indirectes en sections principales et auxiliaires ; - Rpartition primaire des charges indirectes sur les diffrents centres ; - Evaluation des prestations rciproques ; - Rpartition secondaire des cots des sections auxiliaires ; - Calcul du complet en faisant une adition des charges directes et indirectes ; - Calcul du cot dunit d uvre (journestagiaire). La figure suivante rcapitule les tapes de la mthode propose :
Cot Complet

Imputation

Rpartition secondaire

Charges indirectes

Prestations rciproques

Rpartition primaires

Charges indirectes

Phase 1 : affectation

Charges directes

Rep rodu cti on (rep rogra phi e ou CD

Centres de cots directs

Sections principales

Sections auxiliaires

Figure53 : Calcul du cot complet de la formation, mthodes des sections homognes

Organ isatio n et m th ode s

Gestio nna ire s formatio n

Bu dg et e t comp ta bil it

Va cation fo rma teurs

Achat et l ogi sti qu e

In fo rmatiqu e e t d velo ppe men t te chno log iqu e

C ommu nica ti on

Bn ficia ire s

Formateu rs

Eta t Maj or

Pe r d iem

Voyag es

Sal les

GR H

265

2.2 Le contrle budgtaire Aprs une matrise de la procdure de budgtisation laide de la dfinition des indicateurs de pertinence et lexploitation du systme de calcul des cots, il y a lieu dopter pour un systme de contrle budgtaire en vue de sassurer que les budgets prtablis sont consomms bon escient. Le cas chant, des leviers daction simposent. Les composantes du systme de contrle budgtaire prconis concernent toutes les phases du cycle de vie dexcution du budget de la formation (louverture des crdits, la mise en place des crdits, lengagement des crdits suite au lancement des oprations de commandes publiques, le mandatement et la liquidation), sappuyant sur le systme dinformation SIGBC et portent sur les instruments de mesure de lcart et ceux danalyse des carts.
2.2.1 Les instruments de mesure de lcart budgtaire

A ce titre, un certain nombre dindicateurs sont identifis, jugs notre sens, les plus pertinents pour contrler lexcution du budget de la formation. A ct des ces indicateurs, des canevas de situation de reporting et de suivi sont galement prconiss. A) Le taux de modification des crdits Les crdits de formation ouverts supportent parfois des modifications soit suite des reports soit au terme des oprations de virement entre les lignes budgtaires, les rubriques ou les directions. Chaque mouvement a une signification et dventuelles interprtations ; un taux de report lev dnote dune mauvaise utilisation de crdits qui influence ngativement la bonne excution de programme de formation du point de vue retard dans la ralisation et le non respect des plannings initialement tablis. Le taux de virement entre les lignes au sein de la rubrique formation est en liaison avec la mise profit des apports de la globalisation des crdits dotant les managers de la formation dune certaine souplesse dans la gestion des crdits. Le taux de virement entre rubriques (formation, construction et informatisation) lev peut nous renseigner sur lintrt stratgique accord la formation. Si cette dernire bnficie de ces virements au cours de lanne au dtriment dautres dpenses, nous 266

pouvons dire que la formation occupe une place stratgique dans les proccupations du Ministre. Linverse est vrai. Le taux de virement entre direction est aussi un indicateur pertinent dans la mesure o il renseigne sur le taux de mutualisation des crdits budgtaires entre les directions selon les besoins de chacune. Le taux de modification des crdits est le rapport entre les crdits dfinitifs et les crdits ouverts. A ce titre, nous proposons un canevas de situation que chaque responsable de formation doit faire ressortir du SIGBC pour une meilleure visibilit des modifications des crdits subies :
Direction Crdits ouverts Virement Report Crdits dfinitifs Taux de modification

B) Le taux dengagement Cest le rapport entre les crdits engags et les crdits dfinitifs. Cest un indicateur extrmement important qui renseigne sur la bonne excution des Programmes Prvisionnels des Achats (PPA). En effet, une norme est arrte par le Ministre ce titre : Au moins, 80% des engagements doivent tre effectus durant le premier semestre de chaque anne. C) Le dlai de paiement Cet indicateur est dune importance non ngligeable. Cest la diffrence entre la date de lmission de lordre de paiement et la date de ltablissement de la facture. Ce dlai ne doit pas dpasser en fonction de la rglementation en vigueur 60 jours. La rduction du dlai de paiement est une mesure de nature maintenir une relation dattractivit et de partenariat avec les fournisseurs de la formation. D) Le dlai dachat Ce dlai peut tre calcul pour tout mode de ralisation (externe ou interne). Dans le cadre dune formation anime en interne, ce dlai est gal la diffrence entre la date de lancement de la formation et la date de finalisation du cahier des charges. Il est propos ce titre un dlai dun mois ne pas dpasser.

267

Pour le cas, dune formation ralise en externe, il sagit de lcart entre le dlai de visa du march de la formation et le dlai de lancement de lappel doffres. Nous suggrons une fourchette de 4 6 mois comme marge raisonnable ce propos. Cette marge est mme dinciter les managers de formation mieux sorganiser pour faire aboutir leurs commandes publiques dans les dlais impartis. Le planning suivant est propos pour une meilleure matrise de ce dlai. Il est relatif tous le processus de lachat de la formation. Ce planning est mme de sinformer temps sur le dcalage ente les dates prvues et les dates relles en vue de prendre les mesures correctives en temps opportun. De ce planning, nous pouvons proposer des points de contrle pour les managers de la formation : i. Les termes de rfrence des formations de lanne N doivent tre labors et valids avant le 31 dcembre de lanne N ; ii. Les sances douverture des plis doivent tre tenues au plus tard la fin du mois de mai de lanne N ; iii. Le dlai dexamen des offres techniques ne doit pas dpasser deux semaines ; iv. La dernire sance de reprise doit tre tenue avant le 20 juin de lanne N ; v. Le dernier dlai denvoi des dossiers dengagement des commandes est le 15 juin.

Figure54 : Planning achat de la formation

268

2.2.2 Les instruments danalyse des carts budgtaires

Dans le cadre de ce point et en se rfrant au volet contrle budgtaire dvelopp au niveau de la premire partie du prsent travail de recherche, nous proposons une mthodologie danalyse des carts budgtaires. A partir du constat dun cart budgtaire, nous allons pouvoir le dcomposer en carts de ralisation dactivit et cart global sur cots standards. Ce dernier sera aussi dcortiqu en cart sur prix et cart sur quantit. Lintrt de cette dcomposition est didentifier les causes possibles dcart, la quantification de chacune des causes dcarts indpendamment des autres afin den montrer limportance respective. Le cadre logique de la dmarche danalyse dcart budgtaire est propos selon le schma suivant :

Ecart dexcution budgtaire Pr x Qr x Vr Ps x Qs x Vs

Ecart de ralisation dactivit Pr x Qs x Vr Ps x Qs x Vs

Ecart global sur cots standard Pr x Qr x Vr Ps x Qs x Vr

Ecart sur prix (Pr Ps) x Qr x Vr

Ecart sur quantit (Qr Qs) x Vr x Ps

Analyse des carts classiques

Ecart sur prix Stricto sensu (Pr Psr) x Qr x Vr

Ecart sur structure (Psr Ps) x Qr x Vr

Analyse des carts largis au contrle budgtaire

Figure55 : Dmarche danalyse des carts budgtaires applique la formation

Dans le mme ordre dides et en vue de vulgariser la mthodologie danalyse des carts prconise, nous proposons en annexe un exemple dtaill permettant son droulement.

269

2.3 Le systme dvaluation de la performance de la formation Le Ministre ne peut se contenter de former pour former. La formation cote cher et perd du temps. Il faut donc former pour performer. Pour cela, ce dpartement doit mesurer limpact de la formation sur le fonctionnement de lorganisation. Nous optons, cet effet, pour le modle de Kitpatrick519 qui rpond pleinement, notre sens, cette proccupation. En effet, ce modle prsente lavantage de pousser la rflexion vers lidentification du vritable impact de la formation sur les lieux de travail en dpassant la simple logique de lvaluation de satisfaction520 . Il porte sur deux niveaux : la raction des bnficiaires et limpact de la formation.
2.3.1 Lvaluation de la raction des bnficiaires

Cest une valuation du degr de satisfaction des bnficiaires de la formation. Elle se ralise la fin de la formation. Elle est appele aussi une valuation chaud. Gnralement, loutil dvaluation chaud prvoit deux parties : ce que sont les bnficiaires, ce quils font et ce quils pensent. Globalement, cest un outil sous forme dun questionnaire, administr sance tenante la fin de chaque action de formation. Sur le plan pratique, loutil dvaluation chaud nous renseigne sur lapprciation faite par les bnficiaires par rapport un certain nombre de critres. En se rfrant, titre dexemple, la matrice suivante pouvant servir de synthse de cette valuation, lindice de satisfaction peut se calculer selon la formule suivant :
Indice de satisfaction= % (trs bien)*4+%(bien)*3+% (assez bien)*2+%(moyen)*1+%(mauvais)*0
4*100%

Critres

Niveau dapprciation

Trs bien

Bien

Assez bien

Moyen

Mauvais

Qualit de la documentation Pertinence du contenu de la formation Degr de suffisance de la dure de la formation Respect du Planning Qualit des aspects logistiques

TOTAL

% (trs bien)

% (bien)

% (assez bien)

% Moyen

% Mauvais

519 Marc DENNERY, valuer la formation : les outils pour optimiser linvestissement formation , ESF Editeur, 2001.
520

Jean-Yves LE LOUARN/Thierry WILS Lvaluation de la gestion des ressources humaines : du contrle des cots au retour sur linvestissement humain Editions liaisons. Anne 2001. Page155

270

2.3.2 Lvaluation de limpact de la formation

Limpact de la formation fait appel trois niveaux complmentaires et hirarchiss, appelant chacune des mthodologies diffrentes : Le premier niveau concerne lvaluation des acquis ou encore lefficacit pdagogique : Les participants ont-ils acquis la fin de la formation les comptences vises par les objectifs de la formation ?. Le deuxime niveau concerne le transfert : les participants, une fois sur leur lieu de travail, mettent-ils en uvre les comptences acquises lors de la formation ? Le troisime niveau concerne limpact de la formation : les nouvelles comptences des participants permettent-elles de faire voluer lorganisation ?. La logique montre que les trois niveaux sont troitement imbriqus. Ils sont intgrs dans une perspective systmique de la formation selon le schma suivant :
Objectifs dvolution Mise en uvre des comptences

Impact Transfert

Pertinence

Objectifs de formation

Acquis

Comptences acquises

Figure56 : Cadre logique de limpact de la formation521

Dans cette perspective, une action de formation est mise en place parce que le Ministre, sest dfini en fonction de ses besoins, un objectif dvolution qui est leffet attendu sur le terrain : diminuer le nombre de pannes, assurer lautonomie dutilisateur dun systme dinformation, augmenter la qualit du servie renduetc Laction de formation mise en place doit permettre priori datteindre cet objectif dvolution. Pour ce faire, il faut dterminer les objectifs de la formation les plus adquats. Ces objectifs de formation ne sont autres que les comptences quon va essayer de dvelopper ou de faire acqurir et qui devraient permettre,
521

WWW.bief.be

271

en tant mises en uvre, datteindre les objectifs dvolution. La pertinence des objectifs de formation est primordiale. Les objectifs de la formation sont pertinents si, a priori, ils ont ceux qui permettent le mieux datteindre lobjectif dvolution. Laction de la formation consistera mettre en uvre un processus permettant datteindre les objectifs de formation, c'est--dire que les comptences soient acquises par les participants. Lvaluation des acquis permettra dattester quil en est bien ainsi. Elle pourra se raliser durant o la fin de la formation. Lorsque laction de la formation est termine (ou mme parfois lorsquelle est encore en cours dans le cas dactions tales sur plusieurs semaines, voire plusieurs mois), une valuation du transfert permettra de vrifier que les comptences acquises sont effectivement mise en uvre sur le poste de travail. Par consquent, limpact dune action de formation est directement li la pertinence des objectifs de la formation, lefficacit pdagogique de la formation et la qualit du transfert des comptences acquises. Ceci peut tre mise sous la forme dune quation. Impact = pertinence x Acquis x transfert Cette quation est intressante dans la mesure o elle permet dinfrer limpact de la formation partir de lvaluation des autres dimensions. La formation ne peut avoir un impact que si elle est la fois pertinente, capable de raliser des acquis et quun transfert de ces acquis est assur. Limpact de la formation est galement appel lefficacit externe.
2.3.3 Lvaluation de la pertinence

Lvaluation de la pertinence par lidentification dindicateurs observables pouvant tmoigner de la pertinence dune action de formation (cf. partie budgtisation). Ainsi, la pertinence se calcul comme suit : Pertinence = variation de(s) indicateur(s) de mesure identifi(s) La pertinence renseigne sur le degr d Equilibre entre le problme identifi traduit en termes dobjectifs et la solution formation suggre.

272

2.3.4 Lvaluation des acquis

Permet de faire un bilan de comptences travers lanalyse de leffet dapprentissage. Cette valuation renseigne sur lefficacit pdagogique ou le gain relatif moyen qui est le rapport entre ce qui a t gagn et ce qui pouvait tre gagn. Elle renseigne aussi sur lquit de cet apprentissage cest dire sur le taux dhtrognit en matire des niveaux de matrise des comptences avant et aprs la formation, appel quit dapprentissage. Lefficacit pdagogique ou efficacit interne ainsi que lquit se calculent selon les formules suivantes : Efficacit pdagogique= Ce qui a t gagn Ce qui pouvait tre gagn = Score aprs formation- Score avant formation Score maximum- score avant formation Equit= Ecart type du niveau de matrise de la comptence par rapport au niveau moyen de lensemble des
Moyenne de niveau de matrise de la comptence par lensemble des participants participants

A ce titre dillustrations de ces indicateurs nous prsentons en annexe un exemple ce sujet.


2.3.5 Lvaluation du transfert

Elle se ralise aprs la formation. Elle consiste en lobservation des participants et voir sils mettent ou non en pratique les acquis de la formation. Elle passe par la dfinition dobjectifs dapplication dont lintrt principal nest autre que de faciliter, voir optimiser et favoriser le transfert des acquis. Le principe des objectifs dapplication est de dcider la fin de la formation et avec le participant dun certain nombre dobjectifs mettre en uvre sur son poste de travail. Un tel objectif dapplication doit idalement prsenter plusieurs caractristiques :

Il exprime une action concrte, observable et dlimite dans le temps. Par exemple, laborer un plan de formation de la DAAG au titre de lanne prochaine dans les deux mois suivant la formation ;

Il est voulu par le participant, ce qui signifie que celui-ci est directement impliqu dans son laboration ;

273

Il est directement li lactivit du participant ; Il est entirement sous la responsabilit du participant (sa mise en uvre ne doit pas dpendre dun tiers) ;

Il est ambitieux mais raliste ; Les conditions de ralisation de lobjectif sont clairement dfinies.

Ainsi, il suffit de vrifier si ces objectifs dapplication ont t raliss ou non pour se faire une bonne ide du transfert. Ce type dvaluation peut tre intgre dans le cadre de lvaluation froid en prvoyant une matrice rcapitulant les objectifs dapplication de la formation et en demandant au participant dapporter une qualification sur le degr de mise en uvre de ces comptences. A titre dillustration, nous proposons la matrice suivante, correspondante une formation en Gestion Prvisionnelle des Emplois et des Comptences.
Objectifs dapplication
Identification des postes de travail Elaborer le rfrentiel de comptences Exploiter les rsultats dvaluation pour proposer des plans de succs

Totalement mise en uvre

En grande partie

Pas vraiment

Pas du tout

Lvaluation du transfert permet dinfrer lengagement des bnficiaires et des responsables hirarchiques dans la mise en application des comptences acquises selon la formule suivante : Engagement= % (totalement mise en uvre)*3+% (En grande partie)*2+%(pas vraiment)*1+% (pas du tout)*0
3*100

En somme, ces cinq indicateurs peuvent tre schmatiss comme suit :


Equit Efficacit pdagogique

Engagement

Equilibre

Efficacit Externe

274

2.4 La batterie des indicateurs Dans le cadre de ce point, nous allons proposer une batterie dindicateurs portant sur les indicateurs les plus pertinents servant de moyen pour donner des indications sur leffort et leffet de la formation accompagns des leviers daction que suscitent ventuellement ces indicateurs. Mettant profit le systme de calcul des cots, le systme budgtaire et le systme dvaluation dvelopps ci-dessus, et de la formation, nous pouvons ainsi proposer une batterie dindicateurs contenant la fois les indicateurs de performance et ceux de processus (moyens et produits). Cette batterie dindicateurs retenue essaie de rpondre aux critres dun bon indicateur abord dans la premire partie de ce mmoire et vient combler les lacunes de la chane dindicateurs adopte actuellement par le Ministre portant uniquement sur des indicateurs de processus. Ds lors, 23 indicateurs sont proposs intgrant en plus des indicateurs de processus (moyens et produits), ceux de performance (pertinence, efficacit et efficience). Le tableau ci-aprs prsente cette batterie dindicateurs :
Pertinence
Indicateur n1 : Equilibre du systme de formation Indicateur n2 : Efficacit pdagogique Indicateur n3 : Equit Indicateur n4 : Engagement Indicateur n5 : Efficacit externe Indicateur n6 : Taux daccs la formation Indicateur n7 : Frquence de participation Indicateur n8 : Investissement formation Indicateur n9 : Taux de ralisation Indicateur n10 : Indice de satisfaction Indicateur n11 : Niveau defficience temporel Indicateur n12 : Cot par bnficiaire par heure Indicateur n13 : Dlai dachat de la formation Indicateur n14 : Dlai de paiement Indicateur n15 : Absentisme Indicateur n16 : Nombre de bnficiaires Indicateur n17: Nombre de participations Indicateur n18 : Journes hommes formation Indicateur n19 : Dure moyenne de formation Indicateur n20 : Budget formation/masse salariale Indicateur n21 : Taux dengagement des crdits Indicateur n22 : Taux de modification des crdits Indicateur n23 : Taux de report

Indicateurs de performance

Efficacit

Efficience

Produits Indicateurs de processus Moyens

Tableau 25 : La batterie dindicateurs de la formation au MEF

Pour chaque indicateur, un certain nombre dinformations seront prsentes et pouvant faire lobjet dune fiche dindicateur dont un modle est prsent en annexe.

275

2.4.1 Les indicateurs de performance

Dans ce cadre, nous pouvons retenir 15 indicateurs renseignant sur la performance de la formation : Un indicateur de pertinence, 9 defficacit et 5 defficience. A) Lindicateur de pertinence Indicateur n1 : Equilibre Lindicateur de pertinence correspond lvaluation de la pertinence. Il se calcule selon la formule suivante : Pertinence = variation de(s) indicateur(s) de mesure identifi(s) La pertinence renseigne sur le degr d Equilibre entre le problme identifi traduit en termes dobjectifs et la solution formation suggre. B) Les indicateurs defficacit Neuf (9) indicateurs defficacit sont identifis dont quatre trouvent leur origine dans le cadre logique de lvaluation dimpact dvelopp plus haut. Il sagit de : Indicateur n2 : Efficacit pdagogique Lefficacit pdagogique ou le gain relatif moyen est le rapport entre ce qui a t gagn et ce qui pouvait tre gagn et se calcule par la formule suivante :
Efficacit pdagogique= Ce qui a t gagn = Score aprs formation- Score avant formation Ce qui pouvait tre gagn Score maximum- score avant formation

Nous pouvons considrer quil y a un effet positif dapprentissage lorsque ce gain relatif est suprieur 30% ou 40%. Il importe de souligner quil est difficile de dgager un seuil prcis, car cela dpend aussi du type dapprentissage. Par exemple pour des apprentissages techniques, la diffrence est souvent nette : Je ne savais rien, et maintenant je sais Le gain relatif pourrait dans ce cas tre suprieur 50% pour considrer quil y a un rel accroissement de comptences. Par contre, pour des apprentissages plus sociaux ou comportementaux, on ne part pas de rien et les progrs sont moins visibles. Dans certains cas, un gain relatif de 25% pourrait alors tre considr comme significatif. Il faut donc analyser les chiffres avec prudence et circonspection.

276

Indicateur n3 : Equit Lquit de lapprentissage renseigne sur le taux dhtrognit en matire des niveaux de matrise des comptences avant et aprs la formation. Cet indicateur se calcule selon la formule du coefficient de variation suivante : Equit= Ecart type du niveau de matrise de la comptence par rapport au niveau moyen de lensemble des
Moyenne de niveau de matrise de la comptence par lensemble des participants participants

Il peut tre calcul avant et aprs la formation pour dgager si le formateur a pu assurer une homognit des personnes en fonction de leur niveau de matrise. Son avantage par rapport lcart type est quil donne un pourcentage qui permet de supprimer la rfrence la moyenne. Lintrt de cet indicateur est quil permet davoir une ide du degr daccord entre les personnes interroges. On considre quen dessous de 15%, laccord (lhomognit) est important(e), alors quau dessus de 30%, il existe un dsaccord (ou une htrognit) importante. Indicateur n4 : Engagement Il sagit dun indicateur de transfert de comptences calcul lissue de lvaluation de transfert selon la formule suivante : Engagement= % (totalement mise en uvre)*3+% (En grande partie)*2+%(pas vraiment)*1+% (pas du tout)*0
3*100

Cet indicateur est appel Engagement car il renseigne sur le degr dengagement et dimplication la fois du participant et du responsable hirarchique la mise en uvre des objectifs dapplication. Cette valuation relve, en grande partie, de la responsabilit du responsable hirarchique et du participant. Indicateur n5 : Efficacit externe Lefficacit externe de la formation est relative limpact de la formation. Elle prend compte des produits ou des effets engendrs par laction de formation en dehors de celle-ci. Cet indicateur i peut tre calcul laide de lquation. Efficacit externe = Equilibre x Efficacit pdagogique x Engagement Les cinq autres indicateurs, proposs sous forme de taux, prsentent des informations extrmement importantes puisquils permettent de donner une ide sur lefficacit du systme de la formation. Ils se prsentent comme suit : 277

Indicateur Indicateur n6 : Taux daccs la formation

Mode de calcul

Signification et norme
La norme recommande cet effet est de 50%. Cet indicateur permet dapprcier leffort quantitatif. Le calcul du mme indicateur selon les catgories du personnel et en fonction du site dappartenance renseigne sur lquit du systme. C'est--dire, est ce que les fonctionnaires ont la mme chance de participer une formation quelque soit leur catgorie ou leur site dappartenance ? Cest un autre indicateur qui renseigne sur lquit du systme, cest la frquence moyenne de participation dun agent. Cet indicateur est acceptable sil ne dpasse pas la valeur 2, c'est -dire au maximum une personne peut participer deux formations au maximum par an. Au lieu de mobiliser une personne durant les 220 jours disponibles, il est recommand de lui consacrer 5 jours de formation par an pour rendre les 215 jours restants plus rentables et plus productifs. Cest le principe mme de tout investissement : faire plus avec moins. Une productivit meilleure dun agent pendant 215 jours au lieu de 22 0 jours. Cet indicateur permet de faire un comparatif entre le prvu et le ralis. Il permet de poser des questions sur : La capacit de gestion, les obstacles de la bonne excution dun programme de formation : procdure achat, Les dlais de ralisation ; Le dsistement des participants ; le report des sessions de formation. La norme accepte ce niveau est entre 75% et 80%.Cest un indicateur qui mesure le degr de satisfaction des bnficiaires eu gard aux actions de formation ralises. Lindice de satisfaction de chaque action se mesure laide du questionnaire de satisfaction administr dans le cadre de lvaluation chaud.

= Nombre de bnficiaires Leffectif global

Indicateur n7 : Frquence de participation

= Nombre de participations Nombre de bnficiaires

Indicateur n8 : Investissement formation

= Nombre de journes de formation par agent 220 220 est le nombre de journes de travail=11 mois * 20 jours par mois (on limine le mois de cong et les week-end).

Indicateur n9 : Taux de ralisation

= Nombre de sessions ralises Nombre de sessions prvues Session = formation dun groupe et/ou dans un module Ou bien = JHF ralises JHF prvues =% (trs bien)*4+%(bien)*3+% (assez bien)*2+%(moyen)*1+%(mauvais)*0 4*100% Indice de satisfaction globale = Moyenne des indices de satisfaction de lensemble des actions de formation ralises durant une priode.

Indicateur n10 : Indice de satisfaction

278

C) Indicateurs defficience Un indicateur defficience de la formation sattarde sur la nature et le volume des moyens mis en uvre pour excuter le programme de formation et donc pour atteindre ses rsultats522. Dans ce cadre, nous proposons les indicateurs suivants
Indicateur Mode de calcul
= Niveaux de gains relatifs (efficacit pdagogique) Dure de la formation Cet indicateur est utilis dans le cas o on veut comparer entre lefficience de deux sessions de formation A et B (sur les mmes objectifs). = Cot total JHF*6 Cest lindicateur identifi laide du systme de calcul des cots propos prcdemment. Il peut concerner le cot complet ou uniquement le cot direct. = Dlai de visa du march dlai de lancement de lappel doffres = Date de lmission de lordre de paiement date de ltablissement de la facture = Nombre de sances rates Nombre de sances prvues Sance = Unit dun dcoupage squentiel, gnralement une sance = demi journe =3 heures sauf pour les formations en langues, la sance = 1H30mn.

Signification et norme
Prenons lexemple de deux sessions de formation A et B dont les niveaux de gains relatifs sont respectivement de 80% et de 60%. La session A est plus efficace que la session B. Imaginons que pour atteindre ces rsultats la session A ait une dure cinq jours, alors que la session B se soit droule en trois jours. Le niveau defficience (temporelle) de la session A est de 80/5=16, alors que celui de la session B est de 60/3 = 20. La session B est donc -de point de vue temporel- plus efficiente que la session A. Cet indicateur est significatif sil est mis en comparaison avec un seuil arrt cet effet soit par rapport au prix du march soit par rapport au moyen des cots enregistrs par les diffrents centres de responsabilit. Par exemple le Ministre en fonction de lvolution du march de formation et selon les achats antrieurs peut considrer le montant de 100dhs par heure par personne comme seuil ne pas dpasser. (Cf. partie contrle budgtaire) (Cf. partie contrle budgtaire) Ce ratio qui ne doit pas dpasser 20% donne une ide sur : les gaspillages engendrs et permet de faire une rflexion concernant la qualit de la programmation de la formation, la motivation des participants et limplication de la hirarchie.

Indicateur n11 : Degr defficience temporel

Indicateur n12: Cot par bnficiaire par heure Indicateur n13 : Dlai dachat de la formation Indicateur n14 : Dlai de paiement Indicateur n15: Absentisme

522

Jean-Yves LE LOUARN/Thierry WILS Lvaluation de la gestion des ressources humaines : du contrle des cots au retour sur linvestissement humain Editions liaisons. Anne 2001.Page 154

279

2.4.2 Les indicateurs de processus

Deux types dindicateurs sont retenus ce titre : les indicateurs de produits et les indicateurs de processus. A) Indicateurs de produits Dans ce cadre, je citerai des indicateurs qui sont dj utiliss par les diffrentes directions avec propositions de nouveaux. Il sagit des indicateurs suivants :
Indicateur Indicateur n16 : Nombre de bnficiaires Signification Nombre total de bnficiaires durant une priode sans comptabiliser la personne plus dune fois mme si elle a particip deux formations durant la mme priode. Le nombre total de bnficiaires en le comptabilisant en tant de fois que le nombre dactions de formation quil a suivi durant la mme priode. (nombre de bnficiaires par action x la dure de laction de Indicateur n18 : Journes hommes formation (JHF) formation). La somme est effectue par rapport au nombre dactions de formation ralises pendant une priode donne. Indicateur n19 : Dure moyenne de formation = JHF Nombre de bnficiaires Le nombre de jours formation par bnficiaire

Indicateur n17 : Nombre de participations

Il importe de souligner que dans un souci dapprofondissement de la rflexion, les indicateurs relatifs au nombre de bnficiaires et de participation et aux journes hommes formation peuvent tre ventils selon un certain nombre de variables : sexe, direction, catgorie, domaines de formation (mtiers de base, nouveaux mtiers, accompagnement projets, informatique), site daffectation (services centraux/services extrieurs) et Mode de ralisation (interne/externe).

280

B) Indicateurs de moyens La signification des indicateurs de moyens slectionns ainsi que leurs seuils requis sont rsums ainsi :
Indicateur Indicateur n20 : Budget de formation par rapport la masse salariale Indicateur n21 : Le taux dengagement de crdits Mode de calcul
= Crdits ouverts au titre de lanne Masse salariale

Signification
Norme reconnue par le dcret de la formation est de 1%.

Un faible taux dengagement peut engendrer un retard = Les crdits engags (ceux rservs loccasion dun lancement dune commande) Les crdits ouverts (les budgets rservs la formation au dbut de lanne. Ce sont
ceux qui figurent sur la morasse budgtaire).

de ralisation et peut tre expliqu par de longs dlais dengagements lis, entre autres, aux difficults des procdures dachat de la formation. Informe sur les redploiements des crdits effectus

Indicateur n22 : Le taux moyen de modification des crdits

= Les crdits dfinitifs Les crdits ouverts

partir des rubriques de la formation vers dautres rubriques budgtaires. Il peut tre apprhend de point de vue importance de la formation dans une organisation par rapport dautres projets. Cest lun des indicateurs utiliss pour apprcier la qualit de la gestion budgtaire du point de vue degr doptimisation de moyens.

Indicateur n23 : Le taux de report

= Les crdits reports Les crdits ouverts

281

2.5 Le modle du tableau de bord Le modle du tableau de bord propos trouve sa logique dans le principe dun simple clin d il dvelopp dans la premire partie et inspir des travaux dAlain FERNANDEZ. Ce modle constitue le rceptacle des diffrents outils de mesure prcdemment prsents.. Il est organis de faon rpondre aux trois questions : Quoi ? Pourquoi ? et Comment ?. Pour vulgariser ce tableau de bord, nous allons prsenter trois volets :
-

Les tapes et la forme du tableau de bord ; Lanalyse des carts.

2.5.1 Les tapes et la forme du tableau de bord

La mise en forme du modle est effectue travers un tableau de bord de la formation confectionn selon les normes de qualit dveloppes dans la premire partie en suivant les tapes essentielles suivantes :

La dtermination des axes de progrs dans lesquels la formation doit aboutir ; La slection des indicateurs de mesure en fonction des critres dun bon indicateur et en relation avec ces axes ;

La structuration et lorganisation des indicateurs dans le tableau de bord.

A) Les axes de progrs : Les objectifs de la formation au Ministre tels quils sont affichs plusieurs reprises et formaliss dans le cadre du schma directeur de la formation visent organiser des formations rpondant des besoins clairement identifis et ayant un impact mesurable et considrable. La politique de formation au Ministre met laccent sur la ncessit dorienter tous les efforts quantitatifs mens vers un souci qualitatif en optimisant les moyens utiliss et en assurant la visibilit et lamlioration des rsultats. Ds lors, nous pouvons identifier trois axes de progrs dterminant donc la direction vers laquelle va voluer le MEF. Le choix de ces axes de progrs est en cohrence avec le concept de performance et avec lesprit du processus de contractualisation. Il sagit de :

Axe1 : Visibilit de rsultats et ralisation dun impact de formation positif (objectif de pertinence et defficacit) ; Axe2 : Matrise de leffort formation quantitatif (objectif defficacit) ; Axe3 : Optimisation des moyens utiliss (objectif defficience).

282

B) La slection des indicateurs Afin que les 23 indicateurs prcdemment identifis puissent jouer leurs rles notamment dinformation sur la valeur actuelle et cible et didentification de leviers, il faut slectionner les plus pertinentes et qui rpondent mieux aux axes de progrs en anticipant leur prsentation dans le cadre dun tableau de bord de qualit. Ainsi, le choix portera sur 10 indicateurs cls rattachs, comme le prsente le tableau suivant, aux axes sus indiqus. Il convient de souligner que les 10 indicateurs cls slectionns ne remettent pas en cause les 13 autres indicateurs. Une chane de liaison sera identifie pour pouvoir accder aux autres indicateurs selon leur importance et en fonction de linformation recherche.
Axes de progrs
Visibilit de rsultats et impact positif

Indicateurs slectionns
Efficacit externe Efficacit pdagogique Indice de satisfaction Investissement formation Taux daccs la formation Frquence de participation Taux de ralisation Cot par bnficiaire par heure

Justification
Rpondre la proccupation majeure de tous les acteurs : la mesure du degr datteinte des objectifs au niveau des situations professionnelles suite une formation ralise Rpond lambition du Ministre consistant en la mesure du niveau de lcart et du dficit en comptences combls par la formation. Cest un indicateur important dans la mesure o il tient compte de lavis du client de la formation le bnficiaire et prpare le lancement de la formation froid. Indique dans quel mesure linvestissement ralis par le Ministre est optimal donne implicitement linformation sur les journes hommes de formation enregistres Donne une ide sur lquit de la formation et ouvre la voie un approfondissement de la question par rapport aux diffrentes catgories et selon le site daffectation De par son importance pour apprcier la chance de tout un chacun participer une formation. Cest une autre vision de lquit du systme. Il renseigne sur la matrise des efforts. Il donne aussi des indications sur loptimisation des dlais de gestion de programmes de formation, de leur ralisation et de lachat de formation. Un indicateur defficience mettant en relation le produit ralis et les budgets consomms Cest un autre indicateur doptimisation de temps et qui cache des informations en liaison avec les moyens financiers : un taux lev dabsentisme signifie un gaspillage et une perte financire Cet indicateur valable pour les actions ralises en externe et en interne nous renvoie aux aspects lis la question de lachat de la formation : taux dengagement, appels doffres dclars infructueux, relation avec les fournisseurs

Matrise de leffort quantitatif

Optimisation des moyens

Taux dabsentisme Dlai dachat

C) La structuration et lorganisation des indicateurs Il sagit de mettre en forme les indicateurs de formation identifis selon une logique assurant la cohrence, la lisibilit et la facilit daccs linformation pertinente. A cette fin, la structure globale de notre tableau de bord de formation sinspire de la mthode propose par Alain FERNANDEZ. Trois niveaux sont prvus :

283

Une page de signalisation ; Des pages danalyse ; Des pages de prospections.

a. La page de signalisation

Reprend les indicateurs cls selon une logique mettant en cohrence le positionnement de ces indicateurs sur lespace de lcran du poste de travail ou de la page de document et le degr psychologique dattention de lutilisateur par rapport cet espace. Ainsi le schma de prsentation suivant est propos :
Axe 1 : Visibilit des rsultats et impact positif Axe 3 : Optimisation des moyens utiliss

Efficacit externe Efficacit pdagogique

Cot par bnficiaire par heure Dlai dachat Taux dabsentisme

Satisfaction Investissement formation Taux de ralisation Taux daccs Frquence de participation

Axe 2 : Matrise de leffort quantitatif

Figure57 : Le positionnement des indicateurs de la page de signalisation 306

Concrtement et en fonction des prsentations graphiques adquates, cette page est visualise selon la maquette ci-jointe en annexe.
b. Les pages danalyses et de prospections

Ce sont des pages employes pour rpondre aux questions pourquoi et comment faire ? Elles donnent laccs aux autres indicateurs identifis en liaison avec les premiers selon la chane de liaison indique en annexe.

306

Conception chercheur

284

unC:\WINDOWS\hinhem.scr c. Analyse des carts


C:\WINDOWS \hinhem.scr FC:\WINDOWS \hinhem.scr

Le tableau de bord propos ne peut jouer pleinement son rle daide la dcision sil ne permet pas dun ct didentifier les leviers dactions suite aux carts constats et sil ne permet pas un positionnement par rapport aux autres dans un esprit de les inciter se mobiliser vers lamlioration des performances. Pour ce qui est des leviers daction et en se rfrant la batterie des indicateurs de la formation tablie, nous suggrons en annexe les ventuels carts possibles avec des propositions de corrections correctives. Sagissant de lanalyse comparative et lamlioration des performances et Durant la premire partie de ce travail de recherche, nous avons soulign que le contrle de gestion est un processus destin motiver les responsables et les inciter excuter des activits contribuant atteindre des objectifs de lorganisation. Dans ce cadre, le benchmarking joue un rle crucial dans la dfinition des marges du progrs. En effet, en se comparant aux autres, nous pouvons identifier les chemins parcourir. Nous proposons, cet effet, de calculer deux indices : le premier a trait lefficacit et le deuxime est relatif lefficience. Le choix de cette mthode est justifi par deux raisons : La premire raison concerne la typologie adopte des indices portant sur lefficacit et lefficience. Elle est en correspondance avec la logique du concept de la performance adopte tout au long de ce travail ; La deuxime raison est relative la notion de lindice. En effet, un indice renseigne sur une variation dun indicateur. Par consquent, ils se fondent sur des valeurs relatives qui liminent leffet de lunit de mesure et permettent de se comparer des valeurs de rfrence. Concrtement et aprs avoir calcul les indicateurs defficacit et defficience slectionns parmi ceux affichs dans la page de signalisation par centre de responsabilit, il est propos de choisir un groupe de rfrence. Nous avons le choix entre les valeurs cibles de ces indicateurs ou la moyenne ralise par les 285

centres de responsabilits. Par la suite, des indices simples sont calculs travers la formule suivante :
Indice (centre responsabilit i, indicateur j) = Valeur Indicateur j pour le centre de responsabilit i
Valeur cible de cet indicateur (ou bien la moyenne ralise par les centres de responsabilit)

Il importe de prciser et au cas o nous optons pour le choix des valeurs cibles comme groupe de rfrence, dutiliser linverse de cette formule pour les indicateurs dont les valeurs cibles constituent le maximum ne pas dpasser. Ainsi, nous pouvons dduire les deux indices defficacit et defficience en calculant la moyenne des indices affrents. Prenons lexemple indiqu dans le tableau en annexe donnant des rsultats des indicateurs des diffrents centres de responsabilits. Nous obtenons donc, pour chaque centre de responsabilit les deux indices sus-indiqus. Lesquels seront prsents dans le cadre dun graphique de type nuages permettant de mettre en vidence le positionnement des directions.
Positionne me nt des centres de responsabili t sel on le ur effica cit et efficie nce

1 60%

CR5
1 40%

1 20%

CR6 CR7 CR4

1 00%

CR2
80%

CR10 CR3 CR8 CR11 CR9 CR12

CR1
60%

Cadre de rfrence

40%

20%

0% 0%

20%

40%

6 0%

80%

1 00%

1 20%

E f f ic a c it

Graphique 32 : Positionnement des centres de responsabilits selon leur efficacit et efficience

Ainsi, nous pouvons identifier les chemins parcourir par chaque centre de responsabilit. En effet, quatre cas de figure se prsentent. Les quatre situations ncessitent une analyse des causes et des actions entreprendre. Le tableau suivant se veut une grille danalyse prconise avec quelques ventuelles causes et leviers dactions possibles :

286

Situation

Traduction par indicateurs


Rsultats atteints avec une consommation de ressources moindre Rsultats non atteints avec une faible consommation de moyens unitaire Rsultats atteints avec une surconsommation de moyens suprieure

Analyse des causes

Actions entreprendre (leviers daction)


Vrification de lexactitude et de la pertinence des rsultats ; Dtection et capitalisation des bonnes pratiques ; Mutualisation des bonnes pratiques. Analyse des raisons de turnover ; Formation du personnel. Arbitrage sur lallocation des ressources ; Limitation des soutiens externes ; Examen des sources des cots ; Examen de lorganisation de travail. Arbitrage sur lallocation des ressources ; Limitation des soutiens externes ; Examen des sources des cots ; Examen de lorganisation de travail ; Formation du personnel.

1. Efficace et efficient

Choix organisationnels pertinents Contexte dexercice favorable

2. Efficient et non efficace

Turnover Qualit des comptences Sureffectif Difficults organisationnelles Acquisition chre de la formation Sureffectif effectif disponible non qualifi Acquisition chre de la formation Difficults organisationnelles

3. Efficace et non efficient

4. Non efficace et non efficient

Sur utilisation des ressources sans atteinte des objectifs

Tableau 28: Leviers daction entreprendre suite linefficacit et/ou linefficience de la formation

287

CONCLUSION DU CHAPITRE
Le prsent chapitre offre la fois des recommandations stratgiques et oprationnelles. Les recommandations stratgiques prconises sont articuls selon un mix conceptuel inspir du concept du contrle de gestion et exploitant les deux matrices TOWS tablis et correspondant aux deux axes de ce mix conceptuel : performance du systme de la formation et le systme de pilotage de cette performance. Ainsi, des prconisations sont donnes relatives dun ct la pertinence, lefficacit et lefficience de la formation et dautre part la gestion budgtaire, la comptabilit analytique, aux indicateurs et au tableau de bord. Lensemble des recommandations stratgiques prconises mettent en vidence lide de mettre la formation sous contrle de gestion laide de deux types doutils : les outils de la gestion prvisionnelle et les outils danalyse et de mesure de linformation, mais aussi dans le cadre dune culture favorisant le dialogue de gestion et base sur la contractualisation dont le canevas de contrat objectifs/moyens met en vidence les trois dimensions : la pertinence, lefficacit et lefficience. (Cf. section 1 pp 232-248). Pour concrtiser ces propos, une bote outils est offerte mettant ainsi une forme au systme du contrle de gestion de la formation au MEF. Elle est structure selon les deux types doutils sus indiqus. Dans le cadre des outils de la gestion prvisionnelle, nous avons vulgaris un calendrier de gestion de la formation, un dispositif de dialogue de gestion, un processus de contractualisation et une dmarche de budgtisation. (Cf. section 2 pp 249-252). Par ailleurs, les outils de mesure et danalyse de linformation sont concrtiss par le biais dun systme danalyse des cots, un processus de contrle budgtaire, un systme dvaluation de la formation portant sur la raction des bnficiaires, de limpact de la formation et une batterie dindicateurs de produits et de performance. (Cf. section 2 pp 253-287). Le rceptacle de ces outils de mesure est le tableau de bord. Celui-ci est organis selon la mme logique de pertinence, defficacit et defficience. Il est structur selon le principe dun simple coup d il tout en prvoyant des pages de signalisation, danalyse et de prospection. Il contribue une analyse des carts en utilisant des indices defficacit et defficience en mettant en route des leviers dactions. (Cf. section 2 pp 280-289).

288

CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE La deuxime partie revt un caractre pratique, pragmatique, stratgique et oprationnel. Pratique, parce quelle sappuie sur des donnes de terrain et sur une dmarche de diagnostic stratgique base sur des outils appropris. Pragmatique, car elle se veut une rponse concrte une problmatique identifie. Stratgique puisquelle constitue un dveloppement stratgique du systme de formation en proposant un systme de contrle de gestion visant lamlioration de la performance et la matrise de sa gestion. Enfin, cette partie a une vocation oprationnelle car elle offre une bote outils servant de base pour vulgariser le modle de contrle de gestion prconis pour la formation au MEF. Ainsi, une enqute de terrain est mene avec lensemble des acteurs pour recueillir linformation primaire lie lapprciation de la performance de la formation et lidentification du profil de son systme de pilotage. Cette enqute est complte par le diagnostic stratgique en vue danalyser lenvironnement macro et micro de la formation au MEF ainsi que linfluence des parties prenantes dans toute la chane de Management de la formation. La synthse de ce travail est prsente dans le cadre de la matrice SWOT ventile selon deux parties : performance de la formation et systme de pilotage. La formation peut mettre profit plusieurs opportunits offertes par lenvironnement externe notamment la nouvelle approche budgtaire, les volutions technologiques, le nouveau cadre lgal et la volont politique pour dvelopper la formation. En parallle, la formation doit tenir compte de certaines menaces qui sont lies essentiellement aux caractristiques sociodmographiques des ressources humaines du MEF et la raret des ressources. Pour cela, le systme de la formation doit sappuyer sur ses forces relatives principalement son organisation structure gre dans le cadre de la dmarche de lingnierie de la formation. Il doit aussi contrecarrer ses faiblesses notamment labsence dun vritable systme de pilotage et les dysfonctionnements touchant sa performance.

289

A cet effet et sur la base de la matrice TOWS, des propositions stratgiques et oprationnelles sont prconises selon un Mix conceptuel inspir du concept du contrle de gestion. Ce Mix porte sur deux axes : Le premier axe est lopportunit dintroduire et de renforcer une logique de performance dans ses trois dimensions : pertinence, efficacit et efficience. Le deuxime axe porte sur les deux types doutils de contrle de gestion : les outils de gestion prvisionnelle (le calendrier de gestion, la contractualisation et la budgtisation) et les outils danalyse et de mesure de linformation (lanalyse des cots, le contrle budgtaire, les indicateurs et le tableau de bord). La cohrence dans la mise sur pied des deux axes est garantie par une culture de dialogue de gestion dpassant la logique des rendez vous ponctuels en faveur de contacts continuels bass sur lchange, lentente et la ngociation.

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CONCLUSION GENERALE Conclure cette aventure ramne, de prime abord, rappeler son fil conducteur. Tout a commenc par le choix du thme et lambition de rpondre au critre APTE : A : un thme dACTUALITE. En effet, le contrle de gestion est un concept lordre du jour qui enrichit la doctrine managriale et qui prend progressivement toute sa place au sein des entreprises prives voire quelques organisations publiques. Lactualit du thme est en relation encore avec lintention de mettre en application ce nouveau concept dun ct au sein dune administration publique qui simplique davantage dans le cadre de linnovation actuelle et majeure de la gestion publique : la performance et dun autre ct pour une prestation intellectuelle difficile chiffrer et quantifier notamment sa performance ; P : Pertinent du fait quil traite une problmatique vcue par le Ministre des Finances et de la Privatisation affrente au besoin de matriser la gestion dune fonction formation considre stratgique et prioritaire pour ce dpartement afin damliorer sa performance et de la doter dun systme propre de pilotage ; T : Tnacit par la persvrance et lengagement de faire aboutir le travail de recherche en mettant profit les acquis pdagogiques de la formation acadmique du Cycle Suprieur de Gestion de lISCAE au service de la rsolution dune problmatique professionnelle vcue dans le cadre de mes responsabilits et dont la solution peut introduire une amlioration de mes mthodes de gestion au profit du dveloppement stratgique de la formation ; E : Enthousiasme par la motivation personnelle mettre les apprentissages reus au terme dune formation caractre technique en statistiques lInstitut National de Statistiques et de lEconomie Applique (INSEA) et dune deuxime formation vocation managriale en gestion lISCAE au service de la dcouverte dun concept de contrle de gestion multidisciplinaire, de son tour, vocation managriale et technique. Sajoute cela, mon enthousiasme appliquer ce concept par rapport au domaine de la formation considre mon domaine dintervention.

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Ds lors et une fois lide du thme identifie, la dfinition de la problmatique devient plus simple et concerne la ncessit de niveler la performance du systme de formation du MFP et lopportunit de le doter dun vritable systme de pilotage. Pour ce faire, une mthodologie de recherche structure et cohrente est adopte. Elle se veut pragmatique et un vritable va et vient entre la thorie et la pratique respectant un fil conducteur compos de deux jalons dinvestigations : documentaire et de terrain pour parvenir un bilan de diagnostic stratgique servant de plate forme de prconisation de recommandations stratgiques et oprationnelles. Linvestigation documentaire porte sur deux composantes : le rfrentiel de mesure et le reprage. Le rfrentiel de mesure concerne le triptyque : concept, lieu et mtier. Quant au reprage, il est relatif ltude comparative des cas de mise en uvre du contrle de gestion au niveau national et international. Le dveloppement du rfrentiel de mesure a permis de prouver que le choix du concept contrle de gestion est pertinent et que ce concept avec les dmarches et outils quil prconise, apporte des rponses idoines aux diffrentes questions que nous nous sommes poses lors du lancement de ce travail de recherche. Ainsi, nous estimons que le concept du contrle de gestion en tant que processus de pilotage de performance, constitue une solution approprie pour la problmatique du systme de formation au MFP qui a t retenue dans le cadre de ce travail de recherche. Par ailleurs, le reprage effectu est jug, notre sens riche et enrichissant. Dabord, nous avons pu constater de plus prs la mise en route du concept du contrle de gestion au sein de certaines organisations. Un autre lment fort de ce reprage, nous avons pu voir dans quelle mesure ce concept sapplique pour les administrations publiques alors quil a t initialement conu pour les entreprises prives. En parallle, la force de ce reprage, nous semble-t-il se situe au niveau du cas de lIGPDE et la DGCP. il sagit bel et bien pour le premier cas dun reprage triple pilier : concept, mtier et lieu qui constitue un argument fort qui vient confirmer lutilit du contrle de gestion pour la formation. Par contre et pour le deuxime reprage, certes, il concerne un reprage double pilier : concept et lieu mais paralllement il dmontre dans quelle mesure le dploiement dun concept comme le contrle 292

de gestion dans une organisation publique et complexe comme la DGCP peut russir laide dune progressivit de la dmarche, dune adhsion des acteurs et une richesse et adaptation des outils. De surcrot, la dmarche de recherche sappuie sur linvestigation terrain avec ses deux composantes : lenqute terrain et le diagnostic stratgique. Par rapport ce volet, il nous semble judicieux de souligner quelques constats importants. Dabord, linvestigation terrain est ralise galement selon une mthodologie structure inspire des mthodes de recherches quantitatives et qualitatives et des outils de diagnostic stratgique. Linvestigation terrain a permis de complter linformation secondaire issue de linvestigation documentaire par une information primaire. Lexhaustivit de linformation recherche est lobjectif ultime de tout leffort men sur le terrain. Pour cela, la communication sur le projet de recherche, la qualit et la pertinence des entretiens et la cohrence de lordinogramme adopt sont autant de leviers pour atteindre cette finalit. Les rsultats de cette enqute terrain, appuys par les lments du diagnostic stratgique, nous ont permis de valider la problmatique de recherche et de confirmer la pertinence des questions de recherche que nous nous sommes poses au dbut du processus de recherche. Comme rsultante de linvestigation documentaire et du terrain, un bilan de diagnostic stratgique est labor et synthtis dans le cadre de la matrice SWOT. Le dit bilan a contribu la formulation des recommandations stratgiques qui sarticule autour de lopportunit dinstaurer la logique de performance et de mettre en place un vritable systme de pilotage en sappuyant sur les apports du concept du contrle de gestion. En vue de vulgariser ces recommandations, un plan daction de leur mise en uvre a t propos sous forme dun modle du systme de contrle de gestion adapt au systme de formation au MFP. A cet effet, des supports de gestion prvisionnelle sont tablis savoir le calendrier de gestion et le modle de COM (Contrats/Objectifs/Moyens). Aussi, des supports danalyse et de remonte de linformation sont-ils donns. Il sagit dun systme de mesure de performance de la formation couronn par un tableau de bord de la formation compos dun certain

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nombre dindicateurs de pertinence, defficacit et defficience et structur selon une logique dun simple clin doeil et rpondant aux trois questions : quoi, pourquoi et comment ?. Ces indicateurs portent sur des aspects financiers et non financiers. A propos des indicateurs non financiers, un systme dvaluation dimpact est propos pour valuer la performance de la formation. Sagissant des indicateurs financiers, un systme de calcul des cots est aussi suggr associ un systme budgtaire. En revanche, nous estimons important de noter que le droulement de ce travail de recherche a rencontr quelques difficults dont nous citons deux. La premire est lie la difficult dintgrer la dimension quantitative dans lapprciation de la performance de la formation et partant chiffrer des aspects qualitatifs concernant une prestation intellectuelle. Presque tous les ouvrages consults ce sujet sont unanimes par rapport ce postulat. Lvaluation de la performance de la formation sur le plan de son efficacit voire son retour dinvestissement. La deuxime difficult est relative labsence de cas de reprage national ayant pu mettre en uvre un systme de contrle de gestion dans le domaine de la formation. De lensemble dinvestigation et de recherches que nous avons entames, nous navons pas pu trouver, un Ministre, un tablissement de formation ou une socit de formation marocains qui ont russi dvelopper leur propre systme de contrle de gestion. Ce constat nous a prsent une difficult lie lefficience de notre thme de recherche en termes de son dlai daboutissement qui pourrait tre rduit grce la capitalisation des expriences de contrle de formation au sein de certaines enceintes de formation. Nanmoins, quelques prcisions mritent dtre releves concernant surtout le concept du contrle de gestion et lespace dvolution du prsent thme de recherche. Il est important de noter lvolution continue des fondements thoriques du contrle de gestion sur le plan concept et mise en uvre. Initialement le concept contrle de gestion tait considr comme une calculette et orient beaucoup plus vers la comptabilit. Depuis quelques annes, ce concept a connu une volution dans sa perception pour tre assimil un vritable processus de pilotage de la performance. Par ailleurs, la mise en uvre de ce concept passe gnralement par trois tapes : suivi statistique, pilotage ractif et pilotage directionnel ou stratgique.

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La question qui simpose aujourdhui, selon notre perception, est de savoir quelle volution future pouvons-nous imaginer pour lintroduction du contrle de gestion au sein dune organisation notamment sa prennit et son

institutionnalisation ? Une des possibilits de rponse cette question concerne le Management du systme de contrle de gestion. En dautres termes, la gestion du contrle de gestion. En fait, la difficult majeure constate au sein de plusieurs organisations est dassurer un certain dynamisme du systme de contrle de gestion et de le rendre toujours vivant en veillant la mobilisation collective de lensemble des acteurs. Ainsi, il convient ce titre, daborder le style de Management que requiert le dynamisme du systme de contrle de gestion. Dans le mme ordre dides, une deuxime question se pose concernant lun des aspects du contrle de gestion savoir la comptabilit analytique. Cette foisci et dans le cadre des spcificits du secteur public, pouvons-nous parl dune comptabilit analytique publique de la mme faon que le secteur priv ? O bien ne fallait-il pas parler uniquement dune comptabilit danalyse des cots ? A mon humble sens, ctait lun des volets o je nai pas trouv beaucoup de dtails et de rponses claires adaptes au secteur public. En ce qui concerne lespace dvolution du prsent thme de recherche, nous pensons que ce thme de recherche a quelques perspectives damliorations. Dabord, le travail propos concerne la mise en place dun systme de contrle de gestion de la formation au MFP intgr avec le systme global du contrle de gestion de ce Ministre. Or, nous nous sommes limits au dveloppement de la dmarche de conception et de la mise en uvre du contrle de gestion de la formation au MFP sans se soucier des modalits de sa mise en uvre au sein des autres enceintes de formation notamment les tablissements de formation et les fournisseurs de formation. Une deuxime perspective, qui nous semble galement importante, cest la recommandation dtudier les pistes de gnralisation de ce systme au sein dautres dpartements Ministriels et aussi la rflexion sur le rle du Ministre de la Modernisation des Secteurs Publics dans la matrise de la gestion de la formation continue et partant de lopportunit de concevoir un systme de contrle de gestion de la formation continue pour tous les dpartements grs par le MMSP.

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La troisime perspective est lie ladaptabilit de la dmarche propose par rapport dautres activits transversales telle que la logistique et lachat. Toutes ces perspectives constituent, notre sens, des pistes possibles pour un futur travail de recherche. Enfin, mettre en place un systme de contrle de gestion de formation est un projet dlicat, mais il est possible dy parvenir condition de respecter quelques rgles simples :

Ladoption dune dmarche progressive dans linstauration du contrle de gestion ; Linstauration dun dialogue de gestion tous les niveaux leffet, dune part, dassurer une mobilisation totale et active et dautre par dalimenter quotidiennement le systme de contrle de gestion conu ;

la dfinition des axes daction stratgiques et des objectifs gnraux ; la mise au point dindicateurs de mesure de rsultats ; Lexistence dun systme dinformation fiable et dvelopp permettant la circulation et la diffusion des informations de gestion ; Linstauration de la dmarche de contractualisation.

Nanmoins, la mise en place dun tel systme implique des changements profonds dans la culture de lorganisation. La logique de rsultats nous oblige changer nos habitudes, nous impliquer, cest un passage oblig. De ce fait et avant tout, il sagit dune histoire dhommes et de femmes, de motivation, dimplication et dambition ; la dynamique du contrle de gestion ne peut tre rellement cre que grce une gestion des ressources humaines motivante. Nous pouvons nous rfrer, ce propos, au tmoignage de Michel CROZIER qui crivait Nous rejetons trop facilement nos difficults sur des pouvantails abstraits comme le progrs, la technique, la bureaucratie. Ce ne sont pas les techniques ou les formes dorganisation qui sont coupables. Ce sont les hommes qui consciemment ou inconsciemment, participent leur laboration. Et bien, cest l notre raison despoir et la lgitimation de tout combat pour le changement.307 Infine, la mise en place dun systme de contrle de gestion en gnral et de la formation en particulier ncessite peu de technique et beaucoup de Management.

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Michel CROZIER le phnomne bureaucratique Editions du seuil , page 7

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Bibliographie

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Livres (ouvrages) Contrle de gestion, indicateurs et tableaux de bord, gestion budgtaire, comptabilit analytique, pilotage de la performance
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dition, Paris, 2003.

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Management des organisations, Management stratgique, techniques de gestion, mthodes de recherche


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Revues et articles
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Thses et mmoires
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Rapports, guides et notes


Banque Mondiale, Luc De Wulf et Marcel Steenlandt rapport sur les rformes douanires au Maroc : leons pour lensemble du secteur public ? 8 dcembre 2003 DAAG, Rapport sur la gestion prvisionnelle des effectifs , 2006 Direction des Affaires Administratives et Gnrales Rapport sur la Formation au MFP priode 1996-2000 . Direction des Affaires Administratives et Gnrales Bilans de formation au titre des annes 2001, 2002, 2003, 2004 et 2005. Direction des Affaires Administratives et Gnrales, rapport de mission sur lexprience du er Ministre Franais des Finances en matire de politique de formation au Ministre du 1 au 9 juillet 2006. Direction des Affaires et Administratives et Gnrales, Livret Les ressources humaines du Ministre des Finances et de la Privatisation , Janvier 2007. Eurogroup consultants, Plan de modernisation : rapport final, Eurogroup Consultants, janvier 1996 France, IGPDE, rapport dactivit anne 2006. France, Ministre de la fonction publique, de la rforme de lEtat et de lamnagement du territoire/dlgation interministrielle la rforme de lEtat, Le contrle de gestion dans les administrations de lEtat. Elments de mthodologie, Juin 2002. www.fonction-publique.gouv.fr France, Rapport de synthse de la journe dtudes du 26 septembre organise par lInstitut de Management Publique sur Le contrle de gestion dans les administrations de lEtat : russir la mise en uvre. http://www.finances.gouv.fr/pole -ecofin/publications/som-gestion-publique.htm. IGPDE, service contrle de gestion et ringnering processus note mthodologique sur le calcul des cots. Maroc. Ministre de lEconomie et des Finances. Guide de la programmation : pour une approche commune au dpartement des finances, Ministre de lEconomie et des Finances, fvrier 1999 Maroc, Ministre de lEconomie et des Finances Charte de la formation . 2002 Maroc, Ministre des Finances et de la Privatisation, Gestion axe sur les rsultats : lments de cadrage, juin 2003. Maroc, Ministre des Finances et de la Privatisation, Rapport de lInspection Gnrale des Finances n 3555 du 20 avril 2006 sur lvaluation du systme de formation du Ministre des Finances et de la Privatisation Maroc, Ministre de lEconomie et des Finances Schma Directeur de la formation 20072011 Ministre des Finances et de la Privatisation, DAAG guide de contrle de gestion, 2004 Note du Premier Ministre n 8 en date du 2004 sur la Gestion Prvisionnelle des Ressources Humaines.

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Sites
http://blog.piloter.org www.cgi.ma www.institut.minefi.gouv.fr/sections/igpde_se_presente/organisation/organigramme/ www.finances.gov.ma www.finances.gouv.fr www.fonction-publique.gouv.fr www.mmsp.gov.ma www.one.org.ma

Sminaires, formation et journes dtudes


France, Direction Gnrale de la Comptabilit Publique, Support formation mise en situation professionnelle du contrleur de gestion la DGCP 2006 France, Trsor public, support de formation, module formation loutil DESCARTES, 10 octobre 2006 Journe dtudes organise par le Ministre de la Modernisation et des Secteurs Publics sur La formation continue dans la fonction publique, 31 mai 2006. Management des Organisations, Support de cours de M. Hassan CHAGAR, Enseignant lISCAE. Maroc, ISCAE, cours de contrle de gestion. anne 2005M. Salah AISSE, Enseignant lISCAE Support de cours du sminaire de formation sur le calcul des cots et contrle de gestion anim par M. Abdelghani BENDRIOUCH au profit des cadres du MFP. Anne 2006.

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ANNEXES

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ANNEXE1 :
Outilsdinve stigation

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Guide dentretien responsables de contrle de gestion

Dans le cadre de mon projet de fin dtudes du Cycle Suprieur de Gestion de lISCAE, intitul : le contrle de gestion appliqu la formation au Ministre des Finances et de la Privatisation , une enqute sera lance auprs des acteurs concerns savoir : Les responsables de formation du MFP Les responsables du contrle de gestion du Ministre Les responsables de lexcution du budget au MFP Et le Top Management du Ministre.

Faisant donc partie de la population cible de cette enqute, vous tes vivement sollicit pour renseigner le prsent questionnaire. Les informations que vous allez fournir et les opinions que vous allez exprimer dans le cadre de cette enqute, seront traites dans le respect des rgles dontologiques notamment, lobjectivit, la transparence et lanonymat. La synthse des rsultats de lenqute vous sera communique une fois finalise. La russite de la prsente opration dpend de votre de collaboration. Lobjectif de ltude tant la mise en place dun systme de contrle de gestion de la formation au MFP au service dun meilleur pilotage stratgique de cette fonction au sein de notre dpartement, les axes du questionnaire sont les suivants : 1er axe : Les composantes du systme du contrle de gestion 2me axe : Le positionnement de la formation dans le cadre de ce systme 3me axe : Opportunit et recommandations pour la mise en place dun systme de contrle de gestion de la formation au Ministre des Finances et de la Privatisation

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Direction : .. Entit : .... Rattachement : .

1 er axe : Les composantes du systme du contrle de gestion ? 1.1 Pouvez-vous nous donner une ide globale sur le systme de contrle de gestion de votre direction ? 1.2 Quelle est la dmarche qui a t adopte pour btir ce systme ? 1.3 Quelles sont les difficults rencontres lors de la conception et la mise en place de systme ? 1.4 Concrtement, comment est utilis ce systme au service du pilotage stratgique de votre direction ? 1.5 Pouvez vous nous parler de limplication des acteurs dans la mise en place de ce systme 1.6 Pouvez nous parler maintenant dune manire un peu dtaille sur les composantes de ce systme (dmarches et outils) Par rapport aux indicateurs et tableaux de bord Par rapport la comptabilit analytique Par rapport la gestion budgtaire Par rapport au systme dinformation

2 me axe : Le positionnement de la formation dans le cadre de ce systme 2.1 Quelle est la place accorde la fonction formation dans le cadre de ce systme ? 2.2 Quels sont les indicateurs lis la formation intgrs dans ce systme ? 2.3 Votre systme de comptabilit analytique intgre t-il le calcul de cots de la formation ? Si oui quelle mthode a t utilise ? Si non pourquoi ? 2.4 Quen est il pour le systme budgtaire de la formation ?

3 me axe : Opportunit et recommandations pour la mise en place dun systme de contrle gestion de la formation au Ministre des Finances et de la Privatisation 3.1 Quel est votre avis quant la pertinence de la mise en place dun systme de contrle de gestion de la formation au MFP ? 3.2 Daprs votre exprience, quels sont les piges viter et les points surveiller pour russir la conception et la mise en place de tel systme ? 3.3 Quelles sont vos conseils, remarques, suggestions et recommandations pour la mise en place de ce systme pour la fonction formation au MFP ?

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Guide dentretien Top Management

Dans le cadre de mon projet de fin dtudes du Cycle Suprieur de Gestion de lISCAE, intitul : le contrle de gestion appliqu la formation au Ministre des Finances et de la Privatisation, une enqute sera lance auprs des acteurs concerns savoir : Les responsables de formation du MFP Les responsables du contrle de gestion du Ministre Les responsables de lexcution du budget au MFP Et le Top Management du Ministre.

Faisant donc partie de la population cible de cette enqute, vous tes vivement sollicit pour renseigner le prsent questionnaire. Les informations que vous allez fournir et les opinions que vous allez exprimer dans le cadre de cette enqute, seront traites dans le respect des rgles dontologiques notamment, lobjectivit, la transparence et lanonymat. La synthse des rsultats de lenqute vous sera communique une fois finalise. La russite de la prsente opration dpend de votre de collaboration. Lobjectif de ltude tant la mise en place dun systme de contrle de gestion de la formation au MFP au service dun meilleur pilotage stratgique de cette fonction au sein de notre dpartement, les axes du questionnaire sont les suivants : 1er axe : Lvaluation du systme de formation du MFP 2me axe : Le systme de pilotage et de suivi de la formation au MFP 3me axe : Opportunit et recommandations pour la mise en place dun systme de contrle gestion de la formation au Ministre des Finances et de la Privatisation

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Le prsent entretien a pour objectif de prendre connaissance de vos attentes quant la matrise de la gestion de la formation au MFP compte tenu de la qualit du systme actuel et son systme de pilotage et de suivi. Cet entretien est important et dterminent dans la mesure o il permet de tracer la feuille de route de lenqute- terrain avec lensemble des acteurs concerns. Un deuxime entretien est prvu avec vos soins pour vous faire part de la synthse de cette enqute et de valider les recommandations qui seront labores. 1 er axe : Lvaluation du systme de formation 1.1 Pouvez-vous nous donner votre apprciation globale du systme de formation du Ministre ? 1.2 Comment jugez la pertinence et la cohrence globale du dispositif de formation ? 1.3 Quels sont les faits et les indicateurs qui vous permettent de qualifier lefficacit du systme de formation au MFP ? 1.4 Alors, comment qualifiez- vous notre systme de formation ? 1.5 Quen est- il maintenant de lefficience du systme ? 2 me axe : Le systme de pilotage et de suivi de la formation au MFP 2.1 Quels sont les aspects dont vous avez besoin dans le cadre dun tableau de bord de formation pour une meilleure prise de dcision ? 2.2 Quelle priodicit de remonte de linformation prfrez vous ? 2.3 Quelles sont de formation ? les insuffisances que vous reprochez- vous au tableau de bord

2.4 Par rapport la matrise des cots de la formation, disposez-vous dune vision claire ce sujet ? 2.5 Quels sont vos besoins se rapportant un systme de calcul de cots de la formation ? 2.6 Le systme budgtaire de la formation mis en place rpond-il vos proccupations en terme de la pertinence de l information communique, son temps de remonte et de son rle daide la dcision 3 me axe : Opportunit et recommandations pour la mise en place dun systme de contrle de gestion de la formation au Ministre des Finances et de la Privatisation 3.1 Dune manire globale, comment apprciez-vous le systme de pilotage et de suivi de la formation au MFP en relation avec sa capacit matriser la gestion de la formation au MFP ? 3.2 Autrement, quel est votre avis quant lopportunit de la mise en place dun systme de contrle de gestion de la formation comme vritable systme de pilotage et de suivi ? 3.3 Quelles sont vos remarques, suggestions et recommandations ce niveau ?

308

Questionnaire responsables budgets

Dans le cadre de mon projet de fin dtudes du Cycle Suprieur de Gestion de lISCAE, intitul : le contrle de gestion appliqu la formation au Ministre des Finances et de la Privatisation, une enqute sera lance auprs des acteurs concerns savoir : Les responsables de formation du MFP Les responsables du contrle de gestion du Ministre Les responsables de lexcution du budget au MFP Et le Top Management du Ministre.

Faisant donc partie de la population cible de cette enqute, vous tes vivement sollicit pour renseigner le prsent questionnaire. Les informations que vous allez fournir et les opinions que vous allez exprimer dans le cadre de cette enqute, seront traites dans le respect des rgles dontologiques notamment, lobjectivit, la transparence et lanonymat. La synthse des rsultats de lenqute vous sera communique une fois finalise. La russite de la prsente opration dpend de votre de collaboration. Lobjectif de ltude tant la mise en place dun systme de contrle de gestion de la formation au MFP au service dun meilleur pilotage stratgique de cette fonction au sein de notre dpartement, les axes du questionnaire sont les suivants : 1er axe : La budgtisation (llaboration des budgets) 2me axe : Le contrle budgtaire 3
me

axe : Le systme dinformation budgtaire

309

Identification de la Direction Direction :

Centrale A rseaux
1 er axe : La budgtisation 1-1. Les Directions prsentent leurs budgets de formation sur la base des objectifs clairs et hirarchiss
Oui, tout fait

Oui plutt

Non pas tout fait

Non pas du tout

1-2. Les budgets formation sont labors sur la base dun processus de ngociation
Oui, tout fait

Oui plutt

Non pas tout fait

Non pas du tout

1-3. Les dcisions du budget de formation labor sont prises sur des bases de consensus, la hirarchie sassure seulement de la cohrence de ces dcisions avec la politique gnrale de la direction
Oui, tout fait

Oui plutt

Non pas tout fait

Non pas du tout

1-4. La ngociation budgtaire concernant la formation porte uniquement sur les moyens , les objectifs tant imposs
Oui, tout fait

Oui plutt

Non pas tout fait

Non pas du tout

1-5. Les prvisions budgtaires de la formation sont extrapoles du pass (analyse des sries chronologiques, recentrage sur les performances passes et prsentes de la Direction)
Oui, tout fait

Oui plutt

Non pas tout fait

Non pas du tout

1-6. Les prvisions budgtaires de la formation sont accompagnes des informations qualitatives
Oui, tout fait

Oui plutt

Non pas tout fait

Non pas du tout

Si oui tout fait ou oui plutt, donnez quelques lments de ces informations qualitatives. ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... .............................................................................................................................................

310

2 me axe : Le contrle budgtaire 2-1. Un systme de feed-back est instaur entre les services formations et les services Budgets
Oui, tout fait

Oui plutt

Non pas tout fait

Non pas du tout

2-2. Le transfert des crdits d' une ligne une autre concernant la rubrique formation est
Parfois assur

Souvent assur

toujours assur Pas du tout

assur

2-3. Le transfert des crdits de la rubrique formation une autre rubrique est
Parfois assur

Souvent assur

toujours assur Pas du tout

assur

2-4. Disposez vous des indicateurs vous aidant ltablissement des prvisions budgtaires de la rubrique formation
Oui

Non

Si oui listez ces indicateurs......................................................................................................... ...................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... 2-5. Disposez vous des indicateurs vous renseignant, temps, sur les ralisations
Oui

Non

Si oui listez ces indicateurs......................................................................................................... ...................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... 2-6. Disposez vous des indicateurs vous renseignant, temps et dune faon rgulire, sur les carts constats
Oui

Non

2-8. Le systme budgtaire de la formation mis en place permet de prendre les mesures correctives ventuellement ncessaires
Oui

Non

311

Si oui donnez quelques exemples de mesures prises pour remdier ces carts ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... .........................................................................................................................................................
2-9. Disposez vous de ratios vous permettant de mener bon escient budgtaires de la formation
Oui

les prvisions

Non

Si oui citez quelques ratios utiliss

......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... .........................................................................................................................................................


2-10. Disposez vous dun tableau de bord de la gestion budgtaire de la formation qui structurent tous ces indicateurs au Ministre
Oui, tout fait

Oui plutt

Non pas tout fait

Non pas du tout

Justifiez votre rponse

......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... .........................................................................................................................................................


3 me axe : Le systme dinformation budgtaire 3-1. Le systme dinformation budgtaire est aliment temps :
Oui, tout fait

Oui plutt

Non pas tout fait

Non pas du tout

3-2. Le systme dinformation couvre tout le processus budgtaire (prparation, allocation, excution, suivi et valuation)
Oui, tout fait

Oui plutt

Non pas tout fait

Non pas du tout

Si Non pas tout fait ou non pas du tout, justifiez votre rponse

......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... .........................................................................................................................................................

312

3-3. Le systme dinformation permet de dgager des indicateurs et des alertes


Oui, tout fait

Oui plutt

Non pas tout fait

Non pas du tout

3-4. Le systme dinformation est mis la disposition des services de formation selon un niveau dhabilits
Oui, tout fait

Oui plutt

Non pas tout fait

Non pas du tout

Quelles sont vos de la formation

suggestions

pour

lamlioration

du

systme

budgtaire

Sur le plan programmation budgtaire Sur le plan suivi de lexcution Sur le plan implication des acteurs

313

Questionnaire responsables de formation

Dans le cadre de mon projet de fin dtudes du Cycle Suprieur de Gestion de lISCAE, intitul : le contrle de gestion appliqu la formation au Ministre des Finances et de la Privatisation , une enqute sera lance auprs des acteurs concerns savoir : Les responsables de formation du MFP Les responsables du contrle de gestion du Ministre Les responsables de lexcution du budget au MFP Et le Top Management du Ministre.

Etant donn que vous tes partie de la population cible de cette enqute, je vous prie de bien vouloir renseigner le prsent questionnaire. Les informations que vous allez fournir et les opinions que vous allez exprimer dans le cadre de cette enqute, seront traites dans le respect des rgles dontologiques notamment, lobjectivit, la transparence et lanonymat. La synthse des rsultats de lenqute vous sera communique une fois finalise. La russite de la prsente opration dpend de votre collaboration. Lobjectif de ltude tant la mise en place dun systme de contrle de gestion de la formation au MFP au service dun meilleur pilotage stratgique de cette fonction au sein de notre dpartement, les axes du questionnaire sont les suivants : 1er axe : Les composantes du systme de formation de la Direction : I -1Les objectifs, I-2 Les moyens ; I-3 Les ralisations 2me axe : Les outils de pilotage et de suivi du systme de formation de la Direction : II-1 Les tableaux de bord et indicateurs de performance ; II-2 Le calcul et matrise des cots ; II-3 La gestion budgtaire de la formation.

314

Identification de la Direction et positionnement de la fonction formation Direction :

Centrale A rseaux
Effectif global de la Direction : Taux dencadrement : Votre entit s'occupe des volets outre que la formation: Oui

Non

Nombre de personnes affectes votre entit: .......................................... Nombre de personnes relevant de votre entit charges de la gestion de la formation :.......................................... 1 er Axe : Les composantes du systme de formation de la Direction dappartenance (objectifs, moyens et ralisations) I-1 Les objectifs I-1.1 Pouvez vous nous citez au moins deux de la formation de votre Direction objectifs stratgiques prioritaires

I-1.2 Comment vous procder pour la dfinition de ces objectifs de formation A partir des orientations gnrales En exploitant la NOG En exploitant la LOG A partir des attentes du personnel Les objectifs sont imposs par la hirarchie

Autres prciser SVP.............................................................................................................. ...................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................ I-1.3 Pour chaque objectif cit, pouvez-vous nous indiquer quelques indicateurs ou faits permettant de mesurer ou de vrifier son degr datteinte objectifs 1. 2. 3. Indicateurs ou faits

315

I-1.4 Pouvez vous nous donner une ide sur les plans de formation qui ont t adopts pour la traduction de ces objectifs: Sur le plan dmarche d'laboration ...................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................ Priode couverte et adquation avec le plan de modernisation de la Direction ...................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... Thmes de formation et caractristiques de la population cible ...................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................ I-2 Les ralisations I-2 .1 Pouvez vous estimer le degr de ralisation de ces plans de formations (il sagit de donner une estimation moyenne des sessions de formation par rapport celles prvues) Trs faible (infrieur 25%) Faible (entre 25 et50%) Moyen (entre 50 et 75%) Bon (entre 75 et 85%) Excellent (plus de 85%)

I-2.2 Si le degr de ralisation est qualifi infrieur 75%, pouvez vous nous indiquer, les causes (vous pouvez cocher une ou plusieurs causes) : Insuffisance des moyens Lenteur de la procdure achat Indisponibilit des formateurs internes Report des actions de formation cause de lindisponibilit des participants Problme avec des fournisseurs Absence des socits spcialistes dans le domaine de la formation demande

Absence d'un systme d'intressement des formateurs internes Autres rponses prciser SVP .....

316

I-3 Les moyens I-3.1 Pour atteindre ces objectifs, quels sont les moyens dont vous disposez : Nombre de centres de f ormation Nombre de salles de formation Nombre de Formateurs internes 0 dhs Vacation moyenne par heure par formateur I-3.2 Comment qualifiez-vous les moyens allous en adquation avec les objectifs tracs ? : Trs insuffisants Budget de la formation Ressources Humaines (personnel charg de la gestion de la formation relevant de votre entit) Salles de formation dont vous disposez Equipements pdagogiques et didactiques dont vous disposez Formateurs internes Systme dintressement Moyens de dplacements I-3.3 Quel est le degr dutilisation des moyens allous durant les cinq dernires annes (notamment consommation et engagement des crdits budgtaires) par votre direction : Trs faible (infrieur 25%) Faible (entre 25 et50%) Moyen (entre 50 et 75%) Bon (entre 75 et 85%) Excellent (plus de 85%) Insuffisants suffisants :................. :................. :................. Infrieure 50 dhs Entre 50 et 100 dhs Entre 100 et 200 dhs Plus de 200 dhs

I-3.4 Durant les annes ou le taux de consommation de crdits n'a pas atteint l00%, quelles sont votre avis les causes ( pour chaque cause qui vous convient, essayer de donner un ordre de priorit selon son degr d'influence ) :

Report de ralisation des formations li l'indisponibilit des formateurs Report de ralisation des formations du des problmes contractuels avec des fournisseurs Report de ralisation des formations li aux contraintes professionnelles de formation Nombre d'actions de formation prvus sont levs par rapport la capacit de gestion interne Annulation de certaines actions de formation vu que leur pertinence n'est pas l'ordre du jour Absence d'un programme de formation clairement tabli au dbut de l'anne
Report de ralisation des formations li la procdure achat Autres prciser SVP........

317

2 me Axe : Les outils de pilotage et suivi de la formation de la direction II-1 Les indicateurs et les Tableaux de bord II-1.1 Disposez vous des indicateurs qui vous renseignent sur :
Oui, Tout fait Oui, Plutt Non, Pas tout fait Non, Pas du tout

Le volume de vos activits : (ce qui a t fait, exemple jours hommes de travail) Le volume de vos produits : ( ce qui en est rsult, exemple nombre dactes ou de prestations dlivrs) Les moyens utiliss : (ce qui il a cot exemple quantit de ressources consommes et/ou cots de ces ressources) La performance de vos activits : (ce quil valait exemple impact final recherch, qualit de service, efficience, productivit)

II-1.2 Disposez vous des tableaux de bord qui structurent tous ces indicateurs (lien entre les indicateurs, prsentation adquate,) ? Oui, tout fait Oui, Plutt Non, pas tout fait Non, pas du tout

Justifiez votre rponse II-1.3 Quelle est la priodicit de communication et de remonte de ces indicateurs

Semestrielle Annuelle A la demande des partenaires


Mensuel Autres prciser SVP. II-1.4 Quels sont les difficults rencontres dans la confection et la communication des indicateurs dont vous disposez : Problmes de systme dinformation Difficults techniques didentifier des indicateurs de performance Difficults culturelles pour faire adhrer lensemble des acteurs

Autres prciser SVP

318

II-2 Le calcul et la matrise des cots de la formation

II-2.1 Votre systme de calcul des cots prvisionnels de la formation tient compte (vous pouvez cocher une ou plusieurs rponses) : Du cot de la logistique propre au Ministre Du cot de gestion interne De l'animation des formations internes Des rgles damortissement Des cots historiques

Autres prciser SVP ..

II-2.2 Votre systme de calcul des cots des formations ralises tient compte des ressources internes notamment (vous pouvez cocher une ou plusieurs rponses) : De la logistique propre au Ministre Du cot de gestion interne De l'animation des formations internes Des rgles damortissement

Autres prciser SVP ..

II-2.3 Utilisez vous ce systme pour dgager et analyser les carts Oui, tout fait Oui, Plutt Non, pas tout fait Non, pas du tout

Justifiez votre rponse SVP. .. II-2.4 Si oui tout fait ou oui plutt, quelles sont les mesures prises pour remdier aux carts Rviser la mthode de calcul Annuler la ralisation de certaines formations Changer le mode de ralisation Programmer de nouvelles actions Rduire le nombre de sessions programmes

Autres prciser SVP

319

II-3 La gestion budgtaire de la formation


Tout fait daccord Les prvisions budgtaires sont labores en adquation avec des objectifs clairs et hirarchises ? La procdure dlaboration du budget de la formation mise en uvre : Est base sur des budgets imposs dont la hirarchie assigne les objectifs et affecte les moyens La procdure dlaboration du budget de la formation mise en uvre : Est une procdure de navette institue entre le responsable de formation et la hirarchie sur des propositions dobjectifs La procdure dlaboration du budget de la formation mise en uvre : Est une procdure de navette institue entre le responsable de formation et le responsable budget sur des propositions dobjectifs Les dcisions du budget labores sont prises sur des bases de consensus, la hirarchie sassure seulement de la cohrence de ces dcisions avec la politique gnrale de la direction La ngociation budgtaire porte uniquement sur les moyens, les objectifs tant imposs Le systme budgtaire de la formation me permet de procder des transferts de dpenses dune ligne une autre Les prvisions budgtaires sont extrapols du pass (analyse des sries chronologiques, recentrage sur les performances passes et prsentes de ladministration) Les prvissions budgtaires sont accompagnes des informations qualitatives Plusieurs scnarios budgtaires sont labors
Le contrle budgtaire

Plutt daccord

Plutt dsaccord

Tout fait dsaccord

La procdure dlaboration des budgets de formation (la budgtisation) Le systme dinformation budgtaire

Un systme de feed-back est instaur entre les services budgets et le service formation Le systme budgtaire me permet de dgager, dune faon rgulire, les carts Le systme budgtaire actuel me permet de rechercher la (ou les) causes dcarts Le systme budgtaire actuel me permet dinformer les diffrents niveaux hirarchiques Le systme budgtaire actuel me permet de prendre les mesures correctives ventuellement ncessaires Jaccde toutes les informations du systme budgtaire Le systme dinformation budgtaire me permet de dgager des ratios de prvisions, dexcution et dcarts budgtaires

320

ANNEXE 2 :
Listedes personnes interviewes

321

Catgorie dacteurs

Nom et Prnom
Omar KHERBANE Larbi LAASKRI Noureddine BELLAGNECH

Direction
DAAG DTFE DD Direction du Budget AJR TGR ADII ADII DGI IGF DAPS DEPF DEPP

Qualit /Fonction
Chef de Service de la Formation de Base Chef de Service des Affaires Gnrales Chef de Service de la Formation et des Ressources Humaines Chef de service des Affaires Gnrales Chef de Service des Etudes Juridiques Chef de la Division de la Formation Chef de Service de la Formation Chef de Bureau de la formation continue Chef de Service de la Formation Responsable Formation Chef du Service des Ressources Humaines et Matrielles Chef de Service des Affaires Gnrales Responsable Formation Chef de la Division de lorganisation et de la Coopration

Responsables de formation

Nejm BOUZOUBAA Mohammed HAMMOUMI Said LAGHLAM Yamina ANDOH Fadil ZOUHAIRE Rajae TANJI Ahmed GAOUZI Mimoun ZBAIR Mohamed BOUSSALEM Rabha MOUNASSIB

Responsables contrle de gestion

Hakim FIRADI

DAAG

Youssef MAZOURY

ADII

Chef de Service de la Programmation Evaluation

Responsables Budget

Mohammed BOURAKBA Said BENDAOUD Tarik BAHJOU Mohamed IRHBOULA Rachid BOUHSSISIN

ADII TGR DD DGI DAAG

Chef de Bureau de la Programmation Budgtaire Cadre la Division du Budget Cadre au Service du Budget et Comptabilit Chef de la Division du Budget Chef de Service de la Programmation budgtaire

322

ANNEXE 3 :
Calendrierde gestion

323

N-1
Janvier

N
Janvier
Ralisations interne / *Appel dOffres N * Ralisations interne / Ouverture des Plis N *Ralisations / Examen des Offres N

N+1
Janvier

N+2
Janvier

Fvrier

Fvrier

Fvrier

Fvrier

Mars

Mars

Mars
Idem N+1

Mars
Idem (N+2)

Avril

Avril

*Adjudication des marchs N

Avril

Avril
Bilan 3annes (2me semestre N-1, N, N+1 1er semestre N+2) Analyse des besoins en formation (2me semestre N+2, N+3, 1er semestre N+4)

Mai
Bilan (3annes prcdentes) Analyse des besoins en formation 3 annes futures

Mai

Ralisations N

Mai

Mai

Juin

Juin

Ralisations N

Juin

Juin

Juillet
Plan daction (formation) N/N+1/N+2

Juillet

Evaluation/Mi parcours N

Juillet

Idem N+2

Juillet

Aot
CDMT Ngociation budgtaire N/ralisations N-1 ralisations N-1 Allocations budgtaires/ Ralisations N-1

Aot

Actualisation plan formation N+1

Aot

Idem N+2

Aot

Septembre

Septembre
Idem N+1/ Idem N

Septembre
Idem N+2/Idem N

Septembre

Octobre

Octobre

Octobre

Octobre

Novembre
*Cahier des charges N/ Ralisations N -1

Novembre
Idem (N+1)

Novembre
Idem (N+2)

Novembre

Dcembre

Dcembre

Dcembre

Dcembre

Opration du processus de lingnierie de la formation Opration du processus de la programmation stratgique Opration du processus budgtaire Opration des deux processus : stratgique et de formation * : Cette opration peut tre effectue pour les trois annes en vue de rduire le dlai dachat

324

ANNEXE 4 :
Dialoguede gestion

325

Services de formation
3

Comit pdagogique

Services Budget

DAAG
1

Directions Top Management


Elment de cadrage stratgique

Personnel et RH

Dialogue de gestion (Approche descendante)


Elaboration des plans de formation

Plans de formation spcifiques

2
Diagnostic des besoins individuels et collectifs

Dialogue de gestion (Approche Montante) 4

Plan de formation Ministre

Dialogue de gestion horizontal Plan de formation Ministre

5
Dialogue horizontal

Budgtisation et prparation COM

Elaboration COM

Finalisation COM Mise en uvre, suivi et valuation COM


7
Bilan infra -annuelle et annuelle

6
Signature COM

326

ANNEXE 5 :
Modlecontrat deperformance

327

Partie I : Dispositions gnrales

Il rappel lobjet du contrat, le contexte gnral, le diagnostic de la situation actuelle et les objectifs stratgiques de la formation.
Partie II : Les engagements des services de formation (les objectifs du contrat et le plan daction)
Les objectifs du contrat

Les objectifs du contrat sont des objectifs oprationnels du programme de formation dclins partir des objectifs stratgiques sus viss. Pour chaque objectif, il importe dassocier les indicateurs affrents. En restant dans la mme

logique de dfinition de la performance, nous proposons les trois objectifs suivants : deux sont relatifs la pertinence et lefficacit du programme de formation. Le troisime est un objectif defficience :
Objectifs
Objectif1 : Visibilit de rsultats et ralisation dun impact de formation positif (Objectif de pertinence et defficacit) Degr de satisfaction Investissement de formation Objectif2 : Matrise de leffort formation quantitatif (Objectif defficacit) Frquence de participation Objectif3 : Optimisation des moyens utiliss (Objectif defficience) Cot de formation par heure par bnficiaire Taux dabsentisme 2 100 dhs Infrieur 20% Taux daccs de la formation Suprieur 80% 2,2% 50%

Indicateurs de mesure
Impact de la formation Acquis de la formation

Valeur cible
Entre 30% et 40% Suprieur 80%

Le plan daction

Le plan daction comporte lensemble des projets de formation prcisant aussi les dates de dbut et de fin de chaque projet et les intervenants impliqus. Le tableau suivant se veut un canevas de prsentation de cette partie.

328

Projets de formation
Projet 1 Projet i

Date de dbut

Date de Fin

Intervenants Externes Internes

Partie III : Les engagements de la DAAG en concertation avec les entits ressources des directions concernes (les moyens et les ressources*)
Catgories de moyens Moyens Humains Moyens Matriels Moyens financiers Contenu de laction
Par exemple la formation du personnel Salles de formation Equipements pdagogiques et didactiques Il sagit de dfinir le montant des crdits budgtaires

Responsables

Echance

Observations

(*) Ce type de moyens est dfinir au moment de ngociations budgtaires

Partie IV : Modalits de suivi et dvaluation

Lvaluation et le suivi peuvent tre effectu dune manire semestrielle en adoptant les tableaux suivants permettant de dfinir le niveau dcart entre les objectifs et les ralisations et partant identifier les leviers daction entreprendre par les services de formation et la DAAG.
Situation comparative objectifsralisations Objectifs Indicateurs (1)
Impact de la formation (en %)
Objectifs de pertinence et defficacit

Service------Ralisations Objectifs
Entre 30% et 40% > 80% > 80% 2,2% 50% 2 100 dhs < 20%

Ecart

Commentaires

Objectifs defficience

Efficacit pdagogique (en %) Degr de satisfaction (en %) Investissement formation Taux daccs Frquence de participation Cot par bnficiaire par heure Taux dabsentisme

(1) La mthode de calcul des diffrents indicateurs sera dveloppe dans le cadre du deuxime point de cette section (les outils de mesure et danalyse)

329

4-2 Actions programmes par le service de la formation : Dsignation des actions Etat des Ralisations
__ % ___ %

Commentaires

________________________ __________________________

___________________________ ___________________________

4-3 Actions dassistance de la DAAG en concertation des entits charges de la gestion des ressources au sein des directions: Etat davancement (en %)

Dsignation des actions

Services concerns

Echancier prvu

Commentaires

___________________ ___________________ __________________

________ ________ ________

___________ __________ ______________ ___________ __________ ______________ ___________ _________ ______________

PARTIES CONTRACTANTES
DIRECTION DIRECTION DES AFFAIRES ADMINISTRATIVES ET GENERALES
Sign le :

Sign le :

330

ANNEXE 6 :
Exempledes indicateurs depertinence

331

Exemples de formation
Management Dlgation, Dcision Organisation du travail Management/Qualit Circuit dinformation Communication/Expression

Impact sur les paramtres souhaits suivants


Circuits de la dcision

Exemples dindicateurs de pertinence


Dlais moyens de dcision Rpartition des dcisions dans la hirarchie Rapidit, ciblage,

Circulation de linformation

crite

pertinence de linformation circule Dploiement de linformation dans lorganisation Lisibilit des notes internes
Actualisation fichiers et banques de donnes Fiabilit des donnes Nombre derreurs Taux dutilisation des supports informatiss Volume de papier en circulation Nombre dentretiens annuels, des runions de Nombre de solutions adoptes et mises en uvre

Informatique Documentation Information/Communication

Traitement informatis

Management Communication Dveloppement personnel Conduite de projet Management par objectifs

Style de Management et mode danimation des services

services, de dcisions prises aprs consultations aprs propositions de groupes de travail

Objectifs pilotage

Nombre dobjectifs formaliss Nombre dobjectifs valus Nombre de fonctionnalits utilises selon les

Formations techniques Formation sur la

Utilisation du matriel, des machines Projet et identit du Ministre Productivit dans le travail Efficience dans la ralisation des missions Pertinence des recommandations Professionnalisme

utilisateurs
Nombre de pannes dfaillantes dues une

mauvaise utilisation connaissance de lorganisation Bureautique Systme dinformation


Audit Taux dadhsion au projet du Ministre via

sondage
Autonomie des gestionnaires dans lutilisation des

postes de travail et/ou systme dinformation


Dlai de mission Nombre de recommandations mise en uvre Niveau de dficit en comptences combl

Mtiers

332

ANNEXE 7 :
Exemple :c alculde cot dela formation

333

Lexemple que nous proposons ainsi et aux fins dillustrations, se rapporte des donnes fictives qui nont rien a voir avec la ralit du Ministre. Il vise drouler la mthode prconise mais aussi montrer comment procder aux calculs des prestations rciproques et la rpartition secondaire pour dduire limputation finale des charges indirectes au cot complet de la formation. Nous prenons lexemple dun centre de responsabilit de la DAAG ayant ralis 6000 jhf soit 36000 heures stagiaires dans une anne et nous voulons calculer le cot de revient dune heure stagiaire Affectation Nous supposons que les charges directes ont concern uniquement les frais de commandes (externalisation) et celles des vacations de quelques formateurs. Ces charges par hypothse slve 800000 dhs. Rpartition primaire Dans cette phase, nous rpartirons les charges indirectes sur les diffrentes sections principales et auxiliaires. Ces charges correspondant la consommation de chacune des sections sont prises de la comptabilit budgtaire. Les frais de fonctionnement outre les salaires et traitements sont rpartis sur les sections, principales et auxiliaires au prorata des salaires.
Salaires, indemnits et primes
Achat et Logistique (ACH LOG) Budget et comptabilit (BGT COMP) Informatique et dveloppement technologique (INFO) Gestion Personnel (GRH) Communication (COM) Organisation et mthodes (OM) Gestionnaires formation Formateurs internes Etat major TOTAL 400000 350000 300000 500000 480000 280000 360000 80000 120000 2870000

Autres charges de fonctionnement


300000 250000 200000 100000 80000 120000 300000 60000 120000 1530000

Total
700000 600000 500000 600000 560000 400000 660000 140000 240000 4400000

334

Cls de rpartition intersections Il sagit de dfinir les relations existantes entre les diffrentes sections. Nous allons dfinir les cls de rpartition des charges de chacune des sections auxiliaires sur les autres sections. A cette fin, il est propos de sappuyer sur le manuel des procdures et sur des enqutes menes avec les responsables des centres danalyse ci-haut identifis. Nous obtenons le tableau de rpartition suivant : Sections qui donnent E
Achat et logistique (ACH LOG) ACH. LOG 0% 25% 10% 0% 15% 15% 30% 0% 5% BGT COMP 25% 0% 10% 0% 10% 20% 25% 5% 5% INFO 20% 20% 0% 25% 10% 15% 5% 0% 5% GRH 25% 20% 20% 0% 10% 10% 5% 5% 5% COM 25% 20% 25% 15% 0% 5% 5% 0% 5% OM 20% 15% 20% 15% 15% 0% 10% 0% 5%

Sections qui reoivent

Auxiliaires

Budget et comptabilit (BGT COMP) Informatique et dveloppement technologique (INFO) Gestion personnel (GRH) Communication (COM) Organisation et mthodes (OM)

Principales

Gestionnaires formation Formateurs internes Etat major

TOTAL

100%

100%

100%

100%

100%

100%

Prestations rciproques Il sagit de valoriser les prestations rciproques entres les sections auxiliaires. Ceci revient dfinir une nouvelle valeur pour les sections auxiliaires en ajoutant aux charges propres de chacune de ces sections la participation des autres sections. Ceci nous ramne rsoudre le systme dquation suivant : ACH LOG INFO GRH COM OM = 700000 + 25% BGT COMP + 20% INFO + 25% GRH + 25% COM + 20% OM = 10% ACH LOG + 10% BGT COMP + 500000 + 20% GRH + 25% COM + 20% OM = 0% ACH LOG + 0% BGT COMP + 25% INFO + 600000 + 15% COM + 15% OM = 15% ACH LOG + 10% BGT COMP + 10% INFO + 10% GRH + 560000 + 15% OM = 15% ACHT LOG + 20% BGT COMPT + 15% INFO + 10% GRH + 5% COM + 400000

BGT COMP = 25% ACH LOG + 600000 + 20% INFO + 20% GRH + 20% COM + 15% OM

335

ACH LOG BGT COMP INFO GRH COM OM =

0% 25% 10% 0% 15% 15%

25% 0% 10% 0% 10% 20%

20% 20% 0% 25% 10% 15%

25% 20% 20% 0% 10% 10%

25% 20% 25% 15% 0% 5%

20% 15% 20% 15% 15% 0% x

ACH LOG BGT COMP INFO GRH COM OM +

700000 600000 500000 600000 560000 400000

Ce qui donne lquation suivante base sur le calcul matriciel :


E=CxE+A

Autrement E = (1-C)-1* A (o 1 est la matrice carre unitaire dordre 6) Nous obtenons le rsultat suivant :
ACH LOG BGT COMP INFO GRH COM OM 1285460,75 1643430,03 -161638,225 -5247098,98 1741160,29 302389,054

Rpartition secondaire La rpartition consiste en lobtention du cot dfinitif des sections principales. Pour cela nous utilisons lquation suivante :
F=B+DxE
Gestionnaires de formation Formateurs internes Etat major

B
30% + 0% 5% 25% 5% 5% 5% 0% 5% 5% 5% 5% 5% 0% 5% 10% 0% 5% x 1285460,75 1643430,03 -161638,225 -5247098,98 1741160,29 302389,054

660000
=

140000 240000

336

Nous obtenons ainsi les cots des sections principales :


Gestionnaires de formation Formateurs internes Etat major

1303355,79 218976,103 71740,6073

Le cot total devient la somme des cots des charges directes et celles des sections principales :
Frais de commandes et de vacation Gestionnaires de formation Charges des sections principales Formateurs internes Etat major TOTAL

Charges directes

800000 1303355,79 218976,103 71740,6073 2394072,5

Le cot complet dune journe stagiaire = 2394072,5 = 399,012084 DHS 6000 jhf Le cot complet dune heure stagiaire = 2394072,5 = 66,502014 DHS 6000x6 Le cot journalier par personne implique directement dans la chane de production de la formation est :
Total
Gestionnaires de formation Formateurs internes Etat major

Effectif 7 10 10

Cot journalier=total/(effectif* taux de charge) 846,334931 142,192275 46,5848099

1303355,79 218976,103 71740,6073

Hypothse :Taux de charge par an= 220 jours

337

ANNEXE 8 :
Exemple : contrle budgtaireanalyse descarts

338

De prime abord, nous illustrons les sigles et abrviations employs dans le cadre de cette mthodologie accompagns dun exemple chiffr permettant de drouler ladite mthodologie : Qs : Quantit standard du facteur de production (main duvre : exprime en heures de main d uvre) utiliser pour une unit dactivit (pour traiter un dossier*) Qs= 120 heures Qr : Quantit de facteur de production rellement utilis pour llaboration dune unit dactivit Qr= 124 heures Ps : Prix standard unitaire du facteur de production (heure de main duvre) Ps= 20 Dhs Pr : Prix rel unitaire du facteur de production Ps= 22 Dhs Vs : Volume standard de production (volume dactivit exprim en nombre de dossiers traits) Vs= 20 dossiers Vr : Volume rel de production Vr= 15 dossiers Pour complter lexemple qui servira de base pour drouler la mthodologie prconise, nous proposons le tableau suivant : Prvisions
Nombre de dossiers* Cot horaire Heure de travail par dossier Total du travail Temps de travail par catgorie de personnel (structure demploi) Cadres et cadres suprieurs A Cadres moyens B Cot horaire Cadres et cadres suprieurs A Cadres moyens B Cot total Cot par dossier Pris standard de la structure relle (Psr) 20 dossiers 20 Dhs 120 heures 120x20=2400

Ralisations
15 dossiers 22 dhs 124 heures 124x15=1860

25% 75%

30% 70%

23 dhs 18 dhs 19 dhs 20 dhs 120x20x20=48000 dhs 124x22x15= 40920 dhs 20x20=400 dhs 22x15=330 dhs 23x0,3+19x0,7= 20,2

(*) Pour tre cohrent avec le systme de calcul des cots proposs, nous pouvons parler de nombre de jours de formation (ou bien nombre dheures de formation) produire. Par exemple en adoptant lhypothse quun dossier correspond 300 jhf soit 1800 heures de formation.

339

Pratiquement, le tableau suivant prsente les diffrents types dcarts, leur signification, le rsultat obtenu pour lexemple donn ainsi que linterprtation adquate: Types dcarts
Ecart dexcution budgtaire (Ecart total)

Signification
Cest la diffrence entre le cot rel de lactivit relle et le cot standard de lactivit prvisionnelle PrxQrxVr -PsxQsxVs Cet cart vise valoriser la part de lcar dexcution budgtaire due la seule diffrence entre lactivit relle et lactivit standard. Cest donc la diffrence entre le cot standard de lactivit relle et le cot standard de lactivit prvisionnelle PsxQsxVr-PsxQsxVs Cest la diffrence entre les cots rels lactivit relle et les cots standard lactivit relle. Cet cart valorise la part lcart dexcution budgtaire qui est du non respect de standards de cots PrxQrxVr-PsxQsxVr de de de au

Rsultat
= 22x124x15-20x120x20 = 40920-48000 = - 7,08 (soit -7,08/48000= 0,15% favorable )

Interprtation
Un cart favorable mais dune sensibilit faible

Ecart de ralisation dactivit

=20x120x15-20x120x20 = -12000 dhs (dfavorable)

Largement expliqu par un volume dactivit moindre

Ecart global

= 22x124x15-20x120x15 = 4920dhs (dfavorable)

Qui fait plus que compense laugmentation du cot de revient (temps de travail ne permet pas de compenser laugmentation du cot de revient)

Avant de dvelopper les autres carts, il y a lieu de souligner que lcart global se dcompose comme suit : Ecart global= PrQr- PsQs = PrQr-PsQr + QrPs-PsQs = (Pr-Ps)Qr + (Qr-Qs)Ps = Ecart sur Prix + Ecart sur quantit Le schma suivant nous prsente lcart mixte. Par convention, il est intgr dans lcart sur prix.

340

Pr

Sur prix
Ps

Mixte

Sur quantit
Qs Qr

Types dcarts
Ecart sur quantit consomme

Signification
Mesure la part de lcart global seulement imputable au non respect des standards de quantit (Qr-Qs)xVrxPs Mesure la part de lcart global imputable au nonrespect des standards de prix

Rsultat
= (124-120)x15x20 = 1200 dhs (dfavorable)

Interprtation
Lui-mme majoritairement du une productivit plus faible

Ecart sur prix horaire

(Pr-Ps)xQrxVr Cet cart est aussi nomm cart sur taux lorsque le facteur de production concern est la main duvre Mesure la part de lcart sur prix imputable la variation des prix unitaires par une structure conforme aux standards (Pr-Psr)xQrxVr Mesure la part de lcart sur prix imputable aux diffrences de structures dans la quantit relle et la quantit standard (Psr-Ps)xQrxVr

= (22-20)x124x15 = 3720 (dfavorable)

Mais galement un cot de la main duvre suprieur

Ecart sur prix strict sensu

= (22-20,2)x124x15 =3348

Qui rsulte essentiellement de la variation du cot horaire de chaque catgorie dagents (surtout laugmentation du cot horaire de la catgorie B) Alors que laugmentation de la proportion de la catgorie A a un impact moindre

Ecart sur structure

= (22-20,2)x124x15

341

ANNEXE 9 :
Exemple : valuation desacquis

342

Pour chaque objectif, le participant est appel estimer, son niveau de comptences en attribuant une note entre 0 et 10. (0 = pas du tout capable ; 10 = Tout fait capable).
Comptences
a) Identifier et analyser les besoins en formation b) Elaborer un plan de formation c) Evaluer une action de formation

Avant la formation

Aprs la formation

Si nous prenons le cas de 10 personnes ayant particip la session sur lingnierie de la formation. Pour lobjectif (b) Elaborer un plan de formation, ils ont donn les valuations suivantes :
Participant 1 Avant la formation Aprs la formation
5 8

P2
5 7

P3
4 7

P4
6 8

P5
2 7

P6
5 8

P7
2 5

P8
3 7

P9
5 8

P10
4 6

Sur la base des donnes, ci-dessus, on peut calculer dabord trois indices : la moyenne (m), lcart type (S) et le coefficient de variation (CV) avant et aprs la formation. Nous pouvons dboucher sur les tableaux suivants :
Avant la formation
b) Elaborer un plan de formation

M1
7,1

S1
0,94

CV1
13,3

Quant lefficacit pdagogique, elle est gale : Efficacit pdagogique = 7,1 - 4,1 x 100 = 50,8% >=30% 10-4,1 Le gain relatif de 50,8% est important, il indique que les participants estiment avoir rellement progress dans leur matrise de lobjectif, mme si nous avons vu que le score moyen de 7,1 nindique pas une matrise absolue. En parallle, la formation a permis de rduire le degr de dsaccord de 31,7% un niveau acceptable de lordre de 13,3% ce qui laisse dire que la formation a ralis une quit dans le partage des acquis de la formation entre les participants.

343

ANNEXE 10 :
Modlefiche indicateurs

344

N dindicateur Date de validation

Nature de lindicateur

Processus Moyens Produits Performance Pertinence Efficacit Efficience Oui Non

Indicateur COM

DEFINITION
Nom de lindicateur Nom abrg Intrt de lindicateur Limites de lindicateur

CONSTRUCTION
Mode de calcul Dfinition du numrateur (si ratio ou taux) Dfinition du dnominateur (si taux ou ratio) Sources de linformation Frquence de mise jour Prsentation (tableau ou type de graphique) Norme (seuil)

LEVIERS DACTION

345

ANNEXE 11 :
Modlemaquette tableau debord dela formation auMEF

346

347

ANNEXE 12 :
Chanedes indicateurs

348

Signalisation
Impact

Analyse
Pertinence

Prospection
Indicateur (s) de mesure

Sources dinformations (*)

Equit avant et aprs la formation Acquis Matrice de degr dacquisition par comptence et par personne

Synthse fiches dvaluation froid

Transfert

Matrice de degr de transfert par comptence et par personne

Acquis

Equit

Matrice de degr dacquisition par comptence et par personne

Indice de satisfaction

Graphique (radar) sur lvaluation par critre

Matrice des points positifs et des points ngatifs de la formation

Synthse fiches dvaluation Chaud

Cot par bnficiaires par jour

Cot global par Direction

Cot global par catgorie

Cot par : -Sexe -Mode de ralisation -Axes de formation -Sites dappartenance (services centraux et services extrieurs)

Bilan de la formation

Taux daccs par Direction

Taux daccs
Taux daccs par catgorie

Nombre de bnficiaires par : -Sexe -Mode de ralisation -Axes de formation -Sites dappartenance (services centraux et services extrieurs)

Bilan de la formation

Frquence de participation

Frquence de participation par Direction

Frquence de participation par catgorie

Nombre de participation par : -Sexe -Mode de ralisation -Axes de formation -Sites dappartenance (services centraux et services extrieurs)

Bilan de la formation

Absentisme

Absentisme par Direction

Absentisme par catgorie

Absentisme par : -Sexe -Mode de ralisation -Axes de formation -Sites dappartenance (services centraux et services extrieurs)

Fiches de prsence

Taux de ralisation

Taux de ralisation par Direction

-Dlai de ralisation par action -Etat des fournisseurs adjudicataires de formation -Dlai de ralisation par direction -Dlai achat de formation par direction et par formation

Bilan de la formation

Taux de ralisation par catgorie

Par direction

Investissement formation

JHF globale

JHF par : -Sexe -Mode de ralisation -Axes de formation -Sites dappartenance (services centraux et services extrieurs)

Bilan de la formation

Taux de ralisation

Par direction

Dlai dachat
Taux dengagement

-Dlai de paiement -Respect de dlai de finalisation des termes de rfrences -Dlai de dlai dexamen des offres

SIGBC

Taux dAO dclars infructueux

(*) Les sources signales doivent tre intgrs dans le cadre du systme GISRH N.B. : Dans les pages danalyse et de prospection, il est recommand dutiliser, dans la majorit des cas, des graphiques pour prsenter ces indicateurs. Les tableaux sont les moins utiliss de par leur caractre rbarbatif .

349

ANNEXE 13 :
Leviersdaction

350

Indicateur Performance
Pertinence Indicateur n1 : Equilibre du systme de formation Indicateur n2 : Efficacit pdagogique Indicateur n3 : Equit Indicateur n4 : Engagement Indicateur n5 : Efficacit externe Indicateur n6 : Taux daccs la formation Indicateur n7 : Frquence de participation Efficacit Indicateur n8 : Investissement formation

Ecarts possibles
Impact faible Niveau de dficit de comptences combl faible Taux de mise en application des acquis faible Taux dapprentissage entre les bnficiaires htrogne Taux daccs souhait non atteint ; Taux daccs inquitable entre les services extrieurs et centraux Taux daccs faible chez les cadres moyens Frquence de participation qui dpasse le double Sessions de formation non encore ralises cause de lindisponibilit des participants Actions de formation dont la procdure achat na pas abouti

Leviers daction
Mieux cadrer la formation avec le besoin identifi ; Mettre sur pied un plan daction de mise en uvre des comptences en concertation avec la hirarchie des bnficiaires (suivi qualitatif) ; Plus de contact avec le formateur pour prparer lvaluation sommative et rajuster le programme ; Reconstitution des groupes de formation. Donner plus de priorit aux personnes relevant des services extrieurs ; Dlocaliser la ralisation des actions de formation ; Sappuyer sur la formation distance.

Indicateur n9 : Taux de ralisation

Revoir le planning de formation ; Voir leviers daction lis au dlai dachat (cf. Partie contrle budgtaire) Adopter un systme mi parcours dvaluation chaud pour permettre la raction temps ; Analyser les aspects qui posent le plus de problme : logistique, qualit danimation, contenu de la formation. Assurer un bon Mix entre le faire et le faire faire ; Assurer un bon dosage entre les objectifs de formation (initiation, perfectionnement, adaptation, ) avec la dure estime.

Indicateur n10 : Indice de satisfaction

Non satisfaction globale des bnficiaires

Efficience

Indicateur n11 : Niveau defficience temporel Indicateur n12 : Cot par bnficiaire par heure

Niveau dapprentissage requis ncessitant un temps de formation plus important Cot lev de la formation

351

Indicateur n13 : Dlai dachat de la formation

Indicateur n14 : Dlai de paiement

Retard dans la communication des termes de rfrence Retard dans la programmation des ouvertures des plis Retard dans lexamen des offres

Enclenchement de llaboration des termes de rfrences et leur validation au moment de llaboration des plans de formation et leur finalisation lors de la phase de budgtisation (avant fin dcembre) ; Favoriser la formule des Appels doffres par lots pour rduire le nombre douverture des plis ; Favoriser la formule des marchs cadres pour les besoins prvisibles et permanents ; Rserver une priode bien dtermine pour lensemble des sances douverture des plis des appels doffres de la formation pour lensemble des directions centrales (deuxime semaine du mois de fvrier) ; Programmation des sances de reprise au pralable (au moment de la convocation louverture des plis) ; Convocation des membres de la commission technique la sance douverture des plis et enclenchement des travaux de la commission le mme jour (tous les outils de travail doivent tre prpars : PC, salle, imprimantes). Une opration de dsignation participants plus slective. des

Indicateur n15 : Absentisme

Taux dabsentisme lev

352

Indicateur n21 : Budget formation/masse salariale

Rpartition ingale entre les directions

Se fonder dans la comparaison sur dautres normes (ex. 1% par rapport la masse salariale) ; Adopter le ratio cot par personne par heure identifi pour estimer le budget global. Favoriser une culture dcoute permanente des fournisseurs de formation : - Dsignation dun interlocuteur officielle capable de rpondre aux questions des fournisseurs dordre administratif et pdagogique ; - Adopter une compagne de communication efficace via des outils appropris pour informer les fournisseurs sur les commandes lances ; - Capitaliser sur les remarques des fournisseurs : rvisions CPS, procdures rglementaires ; - Changement du mode de ralisation : puiser sur dautres niches : coopration avec des partenaires nationaux et internationaux, comptences internes. Assurer une meilleure programmation budgtaire base sur la dfinition des indicateurs de pertinence associs aux programmes de formation ; Voir leviers correspondantes aux indicateurs, taux dengagement et dlai dachat.

Processus

Moyens

Indicateur n22 : Taux dengagement des crdits

Taux dengagement faible Taux dclar infructueux des appels doffres

Indicateur n23 : Taux de modification des crdits Indicateur n24 : Taux de report

Taux de modification lev

Taux de report lev

353

ANNEXE 14 :
Exempledes rsultats desindicateurs defficacit etdefficience ralisspar lescentres deresponsabilits

354

Indicateurs Efficacit externe Efficacit pdagogique Taux de satisfaction

CR1 20% 67% 16% 27% 85% 106% 30% 60% 3 67% 1,50% 75% 60% 71% 67% 150 67% 30% 67% 9 67% 67%

CR2 15% 50% 54% 90% 95% 119% 26% 52% 4 50% 1,60% 80% 40% 47% 70% 80 125% 25% 80% 8 75% 93%

CR3 40% 133% 29% 48% 90% 113% 35% 70% 3 67% 2% 100% 30% 35% 81% 110 91% 20% 100% 7 86% 92%

CR4 35% 117% 40% 67% 60% 75% 45% 90% 1 200% 1,40% 70% 90% 106% 103% 100 100% 17% 118% 6 100% 106%

CR5 55% 183% 38% 63% 29% 36% 50% 100% 3 67% 3% 150% 87% 102% 100% 60 167% 23% 87% 3 200% 151%

CR6 30% 100% 44% 73% 30% 38% 90% 180% 2 100% 2% 100% 45% 53% 92% 86 116% 24% 83% 4 150% 117%

CR7 27% 90% 30% 50% 90% 113% 60% 120% 3 67% 1% 50% 60% 71% 80% 100 100% 19% 105% 5 120% 108%

CR8 28% 93% 57% 95% 85% 106% 45% 90% 3 67% 0% 0% 80% 94% 78% 180 56% 35% 57% 4 150% 88%

CR9 40% 133% 65% 108% 60% 75% 55% 110% 4 50% 2% 100% 85% 100% 97% 120 83% 40% 50% 5 120% 84%

CR10 16% 53% 55% 92% 73% 91% 20% 40% 2 100% 1,70% 85% 84% 99% 80% 90 111% 25% 80% 7 86% 92%

CR11 18% 60% 50% 83% 72% 90% 25% 50% 3 67% 1,80% 90% 75% 88% 75% 130 77% 20% 100% 8 75% 84%

CR12 26% 87% 45% 75% 70% 88% 30% 60% 3 67% 1,90% 95% 90% 106% 82% 140 71% 18% 111% 9 67% 83%

Groupe de rfrence (Valeur cible) 30% 100% 60% 100% 80% 100% 50% 100% 2 100% 2% 100% 85% 100% 100% 100 100% 20% 100% 6 100% 100%

Efficacit

Taux daccs Frquence de participation Investissement formation Taux de ralisation

Indice defficacit
Cot par personne par heure

Efficience

Absentisme Dlai dachat

Indice defficience

Valeur de lindicateur ; Valeur de lindice

355