El Salario Emocional Terninado

SALARIO EMOCIONAL 2013
INTRODUCCIN Cada empleado tiene una concepcin diferente sobre el trabajo, ya que todos poseen percepciones, necesidades, expectativas, personalidad, y cultura diferentes. A lo que se suma que las percepciones de lo que se quiere a futuro cambian a medida que se va creciendo, adquiriendo experiencia y madurez; por eso la importancia de tener una estrategia que ayude a la satisfaccin del personal en su desempeo laboral. Esta dinmica acelerada de cambios exige la aceptacin de que existe un mbito y dominio de las emociones, de all surge la inquietud por el salario emocional. Dicha nocin implica que a las personas se les puede compensar no solo con dinero o en especie, sino satisfaciendo diferentes necesidades, incluidas las emocionales. De este modo, esta propuesta de investigacin busca definir el concepto de salario emocional e identificar y determinar aquellas variables que hacen parte del mismo, a fin de generar a las empresas criterios y herramientas para implementar estrategias efectivas y eficaces para la satisfaccin, productividad y competitividad de sus recursos humanos.

FUNDAMENTACIN TEORICA Tal como se mencion en la introduccin, en tiempos donde la competitividad de las empresas se define mas por la calidad de sus trabajadores que por otros factores, como los tecnolgicos o monetarios, parece importante considerar como potenciar su satisfaccin laboral, a modo de retenerlos en sus puestos de trabajo, y adems, lograr un nivel de desempeo acorde a las necesidades de la empresa. Para lograr dicha meta, se debe considerar como mantener a los trabajadores satisfechos, como movilizarlos y mantenerlos alineados con los objetivos organizacionales. A comienzos del siglo XX se pens que los empleados se movilizaban principalmente por el dinero, lo cual deriv en la creencia de que era ste lo que motivaba a los sujetos de forma directa, es decir, entre mas dinero, mayor motivacin. Si bien el dinero es importante y valioso por los bienes y servicios que permite adquirir, y por ser adems un smbolo de estatus, tiene valor en la medida que permite satisfacer las necesidades. No obstante, su valor directo disminuye cuando las necesidades que satisface ya se encuentran cubiertas. Se lo considera una recompensa extrnseca, pues se genera fuera del trabajo y solo es til fuera del mismo, y por lo tanto, genera menos satisfaccin que las recompensas intrnsecas, por lo menos de forma inmediata (Davis y Newstrom).
Acorde a esto, se puede plantear entonces que el dinero tiene lmites en su potencial como satisfactor, lo cual lleva a la interrogante de cmo lograr seguir satisfaciendo a los trabajadores, mas all de la remuneracin que se les otorga. Parece importante hablar entonces de compensaciones no monetarias, y del valor que los individuos otorgan a las mismas. Adems, no siempre se podr seguir escalando en los montos de los salarios que se entrega a los individuos. En algn momento, la empresa deber estancar el aumento del sueldo, pues el mismo, acorde al puesto, tocar un techo en el cual ya no podr ser incrementado. Esto provocar entonces que las empresas se vean en la obligacin de buscar otras formas de retribuir a los sujetos por las labores que cumplen. Se postula entonces que la introduccin del salario emocional ser tambin un tema de necesidad. La felicidad se ha transformado en el tpico del siglo XXI y quienes lo han instalado son los empresarios ms ricos y personas ms influyentes a nivel mundial. Por primera vez en la historia,

en el foro econmico mundial de Davos en Suiza se dio inicio a la pregunta: Cmo hacer ms felices a los trabajadores? Cmo encontrar, a travs de la felicidad del personal, un rendimiento sin precedentes en las empresas? Y la reflexin ha continuado en Chile, en encuentros como el de Icare Sensatez y Sentimiento, y otras mltiples conferencias liderad as por gurs y lderes espirituales en lugares como Espacio Riesco, Casa Piedra y el Hotel Ritz. Una de las reflexiones ms consensuadas al respecto ha sido la de potenciar la vertiente psicolgica y cultural en el manejo de las personas, de manera de desarrollar sus capacidades nicas y retener el talento humano por la va subjetiva. Las personas necesitan ms que un salario para motivarse con una organizacin, concluyen. El salario emocional es uno de los tantos inventos usados para estos fines y ya est en Chile: son todos aquellos beneficios y disposiciones no monetarios/as (casas de veraneo, descuentos, masajes, medallas, chapitas, reconocimientos pblicos, concursos de innovacin, buzones de sugerencias, uso de lxico amigable e igualitario con los empleados, como colaboradores) que permiten que las personas se sientan satisfechas, establezcan un vnculo emocional con la empresa y le dediquen una lealtad a prueba de fuego, alejndose de conductas reivindicativas. Al no ser el sueldo econmico el factor mas importante para permanecer en una organizacin, las tendencias de compensaciones han ido cambiando y modificndose. Los empleadores se han visto en la obligacin de realizar un anlisis de que es lo que puede satisfacer a un trabajador mas all de lo monetario, y se han dado cuenta de que invertir en la satisfaccin personal de los mismos es el camino a seguir. Si bien existen distintas conceptualizaciones de salario emocional, la mayora converge en que es un trmino que se refiere a factores no relacionados con el sueldo econmico, sino con otro tipo de factores que pueden contribuir a aumentar la satisfaccin de los empleados y a asegurar su permanencia en una organizacin. Dentro de las definiciones que pueden encontrarse, est la de Gay (2006) que lo postula como cualquier forma de compensacin, retribucin, contraprestacin, no monetaria, que recibe un empleado a cambio de su aportacin laboral. El mismo autor desglosa el trmino mencionando que se le llama salario pues busca identificarse y relacionarse con los conceptos de contraprestacin, reciprocidad, equidad y frecuencia; emocional pues, independiente de que satisfactor se utilice (vacaciones, atencin a necesidades personales, entre otros) busca aportar satisfaccin a los motivos intrnsecos de los individuos. Para Paredes (2006)

se refiere a los intangibles que la empresa puede proporcionar como una forma de complementar el salario econmico, de forma de incrementar la satisfaccin de los colaboradores, a la vez que hace la empresa mas atractiva en el mercado laboral. Es un trmino complejo, singular y especfico, acorde a la organizacin que lo utiliza. Es poco generalizable, pero a la vez, sumamente eficaz si se singulariza y flexibiliza acorde a cada persona, pues cada una posee motivos singulares y se sentir satisfecha con cosas y/o situaciones diferentes. Para que el salario emocional sea capaz de aumentar la satisfaccin de los sujetos, primero se requiere saber que es lo que hace que las personas no se encuentren satisfechas, y como y con que se podra superar dicha problemtica, pues no tiene ninguna utilidad ofrecer satisfactores si no se conocen las necesidades a satisfacer o stas no existen. Para Saz (2001) debe considerar los aspectos no profesionales de los individuos, como familia, salud, aficiones, ofreciendo equilibrio entre las distintas facetas de sus vidas. Asimismo, se debe buscar la sostenibilidad de las peticiones u ofrecimientos a los empleados, ya que distintas necesidades tienen distintos satisfactores. Creer que se puede satisfacer a todos, en todo, y con los mismos satisfactores tiene altas probabilidades de conducir al fracaso (Gay, 2006). De la misma forma, un requisito mnimo para el funcionamiento como satisfactor del salario emocional, es que las necesidades bsicas de los individuos se encuentren cubiertas, es decir, que su retribucin econmica cumpla con las condiciones mnimas requeridas por l para sentirse satisfecho. Esto significa que si un sujeto no gana lo suficiente, es mas probable que prefiera un aumento de sueldo, bonos o beneficios econmicos, que un trabajo mas desafiante. De no haber condiciones econmicas mnimas, no tiene sentido intentar proveer salario emocional, pues el trabajador se preocupar mas de mantener su empleo y de obtener mayores rentabilidades monetarias de l. (Correro, 2005). Acorde a esto, tambin se postula que las organizaciones no deben temer que todos los empleados que posee quieran o pidan factores de salario emocional, pues as como ste depende de un mnimo de cobertura de necesidades bsicas, tambin depende de los distintos compromisos que tenga el sujeto en el momento en que pretenda solicitarlo o ponerlo como requisito para su permanencia en la organizacin, pues a muchos, sus responsabilidades econmicas o personales no les permitirn solicitar tal tipo de flexibilidad (Correro, 2005)

EL SALARIO EMOCIONAL CONCEPTO.- El salario emocional es un concepto asociado a la retribucin de un empleado en la que se incluyen cuestiones de carcter no econmico, cuyo fin es satisfacer las necesidades personales, familiares y profesionales del trabajador, mejorando la calidad de vida del mismo, fomentando la conciliacin laboral. Este tipo de retribucin puede actuar como factor motivador de los empleados y as mejorar la opinin que los trabajadores tienen de la empresa. Por lo tanto, no se trata de recibir una mayor cantidad de dinero, sino de recibir prestaciones que el trabajador entiende como beneficios ms valiosos que una subida de sueldo. Son los extras, los aadidos adicionales a la retribucin. Se les conoce como los beneficios extra que el trabajador disfruta al trabajar en una empresa.Se refiere al otro sueldo, al ms apetecible, el que toma en consideracin el pensamiento de Maslow (la pirmide de necesidades), de Eltn Mayo (las personas no solo se mueven por el dinero). El salario emocional est conformado por todos los estmulos no monetarios, que contribuyen a que el trabajador se sienta contento y atendido en su centro de trabajo. De manera directa, el salario emocional contribuye a la conciliacin entre vida personal y laboral, al soportar efectivamente los roles a los que se ve enfrentado el empleado. DEFINICIN SALARIO: Se denomina salario porque se busca la identificacin y la relacin con
contraprestacin y, tambin, con reciprocidad, equidad y frecuencia EMOCIONAL: Se califica de emocional porque, con independencia del satisfactor de qu se trate como atencin a necesidades personales, elementos satisfactorios en el contexto del clima laboral, se busca aportar satisfaccin a algunos de los motivos intrnsecos Gay Puyal (2009), como lo son bsqueda del sentido y significado de la vida
EL SALARIO EMOCIONAL: Salario emocional es una retribucin no monetaria para generar nuevos dominios de accin en los empleados, es un importante ingrediente en la estrategia de salud y bienestar en la empresa. Y es que, entre ms empleados y familias saludables y felices

tengamos en las organizaciones, generen efectos simblicos entre la productividad y la calidad de vida.
PODEMOS DIVIDIR EL SALARIO EMOCIONAL EN:
1. Elementos Intrnsecos: todos los elementos que son percibidos de manera subjetiva por el trabajador como una recompensa. Por ejemplo, la satisfaccin en el trabajo, la delegacin de responsabilidad, el reconocimiento del trabajo, etc.
2. Elementos Extrnsecos: elementos con un coste cuantificable para la organizacin que el trabajador percibe como un beneficio objetivo. En esta categora tienen cabida las nuevas frmulas de retribucin flexible o a la
carta, las medidas de conciliacin vida personal/laboral, los servicios complementarios, etc.
Lo que genera satisfaccin percibida en las personas son los estmulos que conecten
con sus seis necesidades emocionales y el desarrollo de los recursos internos que permiten alimentarlos.
Las seis necesidades son: Seguridad, control, certeza, comodidad Variedad, reto, sorpresa, cambio Singularidad, ser nico, destacar, llamar la atencin, ser el centro Conexin, compartir, tener cosas en comn, afiliacin, ser querido Crecimiento personal, progreso, mejora, me va bien, ser mejor Contribucin, crear valor para otros, ser til, aportar, servir
desinteresadamente

Salario emocional es hacer que la gente se sienta bien con el trabajo que realiza y con la empresa en la que trabaja, ya que este trabajo y la empresa conectan positivamente con las seis necesidades emocionales. sugerencias de incentivos no estrictamente econmicos que pueden ser parte del
salario emocional: Programas, planes o medidas de Igualdad de Oportunidades. Polticas de Conciliacin de la vida profesional y personal. Polticas de flexibilidad laboral, horarios laborales no coincidentes con horarios escolares, horarios adaptables a primera y ltima hora, etc. Jornada contina. Teletrabajo con aportacin tecnolgica y con control por parte de la empresa. Programas o medidas de apoyo a la paternidad y maternidad. Ayudas para el cuidado de personas dependientes. Planes de acogida para los nuevos trabajadores. Planes de carrera conocidos por todos y con bases objetivas que permitan el desarrollo y gestin del talento. Planes de carrera individualizados para cada trabajador. Planes de Formacin contina para la plantilla. Programas personalizados de formacin diseados en funcin del propio trabajador o del puesto de trabajo. Procesos de coaching y mentoring. Medidas de reconocimiento para los profesionales ms eficientes. Programas de voluntariado corporativo y solidario. Ayudas al transporte. Tickets restaurante. Descuentos para el gimnasio, el spa, masajes, etc. Seguro mdico. Planes de pensiones. Poltica de Comunicacin interna transparente. Encuestas de clima laboral y actuaciones en consecuencia. Modelo de liderazgo Resonante y no Disonante en la lnea de Boyatzis.
El salario emocional cada vez toma ms importancia en un mundo laboral
permeable a los cambios de valores de la sociedad actual: La revalorizacin del ocio. La resistencia ante los sistemas rgidos o tayloristas de organizacin. La creciente necesidad de conciliacin de la vida personal y laboral. La puesta en valor de elementos intangibles en la valoracin de las organizaciones y su relacin con los trabajadores. Las posibilidades que ofrecen las nuevas Tecnologas de la Informacin. BENEFICIOS DEL SALARIO EMOCIONAL: Existen una serie de beneficios que ayudan a incrementar el nivel de productividad y
competitividad de la empresa. Bsicamente se traducen en una palabra: motivacin, y son: Reconocimiento personal y laboral: demostrar aprecio por los empleados que realizan una buena labor, evitando que se vayan porque no se les reconoce su trabajo Incentivar a las personas: permitir y alentar a los trabajadores a que aporten a la empresa sus talentos y evitar la postura de esperar las indicaciones sobre lo que deben hacer Cultura y valoracin del Compromiso Mutuo: socializar y lograr coherencia de los valores proclamados en la organizacin, como ejemplo puede tratarse del valor el respeto Planificacin del trabajo: socializar entre los participantes del equipo, las y
actividades a realizar con el debido tiempo, a fin de brindar estabilidad organizacin.
Los resultados de estos beneficios entregados a los empleados pueden evidenciar- se en la siguiente declaracin por parte de Microsoft:
La gente que se siente apreciada posee una actitud positiva, mayor confianza en s misma y habilidad por contribuir y colaborar. Los que poseen la suficiente autoestima, son potencialmente

los mejores empleados. Si logramos satisfacer de este modo a nuestros empleados, crearemos un entorno vital, agradable, motivador y enrgico para triunfar y destacar en el mercado. Si incorporamos el reconocimiento como base de nuestra cultura de empresa, nos aseguraremos un clima laboral positivo y productivo (Abad, 2008
VENTAJAS Y DESVENTAJAS POSIBLES VENTAJAS: Flexibilidad del horario de trabajo Reduccin de tiempo y dinero en desplazamientos 26 Reduccin del estrs Mayor autonoma Posibilidad de combinar trabajo con atencin de la familia Eleccin personal del entorno de trabajo Aumento de la calidad de vida Mayor equilibrio entre trabajo, familia y ocio Mayores posibilidades laborales para discapacitados Posibilidad de disponer de empleados de alto valor, aunque vivan a miles de
kilmetros Disminucin de gastos generales y de espacio de oficina Reduccin del ausentismo laboral
POSIBLES DESVENTAJAS Ausencia de contacto personal y dificultad para el trabajo en equipo Ausencia de soporte inmediato Complicacin de la proteccin laboral y social Dificultad en el control del tiempo y calidad de trabajo Dificultad en el uso confidencial de la informacin
HERRAMIENTAS: Al margen de una retribucin justa y al mismo nivel que el ofrecido por empresas del mismo sector, que es lo mnimo que el trabajador espera de su empresa, se encuentran los siguientes

puntos que podemos clasificar como las prestaciones emocionales: La formacin ofrecida por la empresa El conocimiento de lo que se espera de l cada da La calidad de la relacin directa con su superior inmediato El poder expresar sus ideas y sugerencias Actuar y contribuir en otras reas de la empresa Oportunidades de ascenso y promocin Retos profesionales Ambiente laboral agradable Flexibilidad, libertad, seguridad Equidad entre el resto de compaeros Planificacin de la carrera profesional Conocimiento de sus logros por parte de la direccin y el sentirse recompensado, reconocido y Apreciado
De esta manera una organizacin puede crear una verdadera sinergia colaboradorempresa y aumentar sus logros considerablemente.
RECUERDE 2 COSAS: Es ms caro tener una rotacin constante de trabajadores que brindarles un ambiente sano y donde se puedan desarrollar. Un trabajador contento y con un estado de nimo elevado difcilmente dejar la organizacin pese a que se le presenten ofertas de trabajo con retribuciones econmicas superiores.
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COMPONENTES DEL SALARIO EMOCIONAL Dentro de los componentes del salario emocional estn los satisfactores, que se traducen en formas de ser, tener, hacer y estar, de carcter individual y colectivo, conducentes a la actualizacin de necesidades.
Se trata de proporcionar a los empleados beneficios, no monetarios, que les ha- gan sentirse cmodos dentro de la empresa y creen en la compaa un valor adicio- nal, del que los empleados no quieran desprenderse y que diferencie a la empresa de las dems. Pueden tratarse de servicios concretos o dotaciones materiales.
Algunas empresas realizan verdaderos esfuerzos por ofrecer polticas sociales de ndole econmica no se refiere a la retribucin , que dan al empleado una serie de servicios de valor agregado, las cuales atraen la permanencia de los mismos, por el hecho de contar con servicios adicionales o ventajas acumuladas a cuya comodidad se han acostumbrado y desean mantener para un futuro.
Lo que valoran los empleados
Las diferencias entre formas de ser, tener, hacer y estar, generan categoras de empleados, pues las necesidades no son las mismas entre mujeres y hombres, entre las de un estudiante y las de un ejecutivo experimentado, las de un joven recin casa- do y las de un adulto con nietos. Por ello Recursos Humanos debe tener este hecho claro, previo a la fijacin de polticas al respecto, entender las necesidades particulares de cada grupo y, por ende, lo que cada uno de ellos valora.
Acorde con la revisin de literatura, hay cuatro caractersticas bsicas presentes:
1. Condiciones suficientes para trabajar a gusto. 2. Condiciones ambientales del espacio de trabajo. 3. Compaerismo en las relaciones laborales. 4. Conciliacin de trabajo y familia.
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Varias investigaciones aspectos:
coinciden en que las empresas deben centrar sus esfuerzos en 5
1. Factores de desarrollo profesional y relacional. Si son satisfactorios se presenta el crecimiento profesional y el bienestar laboral. 2. Factores de compensacin psicolgica. Dentro de estos factores se encuentran el sentido de utilidad, autonoma y de reconocimiento del ser humano, as como identificacin con la empresa con la que colabora. 3. Factores de conciliacin familiar y personal. Bsicamente dan tranquilidad y sensacin de orden en la vida de las personas. 4. Factores de retribucin variable y fija. Contribuyen en el incremento de la satisfaccin y ayudan a construir relaciones ms duraderas; se encuentran satisfactores como participacin en acciones, utilidades o bonificaciones por cumplimiento de metas establecidas conjuntamente. 5. Factores de valor aadido: se constituyen en extras a favor del empleado y por tanto de la empresa. Se encuentran beneficios como la ubicacin geogrfica, bajo nivel de burocracia, perseguir grandes sueos; mejoran la calidad de vida y el desempeo laboral.
Los hallazgos de las diferentes consultoras de administracin de talento humano, a nivel global, tienden a coincidir en los primeros puestos los factores psicosocia- les, mientras que compensaciones econmicas se registran en niveles ms bajos. Esto implica un creciente inters del empleado actual por el enriquecimiento personal y profesional, y por su calidad de vida personal y familiar.
En el enriquecimiento profesional que puede generar desarrollo de la carrera profesional, se encuentra en primer lugar la capacitacin, que puede ser un ins- trumento de ventaja
competitiva y de construccin de inteligencia colectiva desde operarios a directivos; y en segundo lugar la formacin, que puede ser de tipo presencial o virtual, y tambin de tipo tcnico; o relacionarse con habilidades personales y/o directivas o intereses particulares de
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los trabajadores. Puede llevarse a cabo mediante cursos Indro/outdoors, coaching y mentoring, retroalimentacin 360 entre otros. En lo que tiene que ver con el coaching por ejemplo, lo que se pretende es que el trabajador que est recibiendo el apoyo aprenda de s mismo para mejorar su desempeo bajo el acompaamiento de su entrenador; mientras que el mentoring se circunscribe a la transmisin informal de conocimientos y apoyo psicoso- cial al protegido, por parte del mentor.
Igualmente, los empleados valoran medidas como normas no estrictas en el trabajo, que permiten tener un horario flexible de entrada y salida, la posibilidad de acogerse al
teletrabajo, o la de vestir de manera informal. Todos estos aspectos de- jan en manos del empleado la responsabilidad de responder por la empresa, de la forma adecuada cuando le sea requerido, en forma de informes bien redactados y entregados a tiempo, buena comunicacin con los compaeros de trabajo y aspec- to formal en las ocasiones que as lo demanden.
Finalmente, los factores referidos al ambiente laboral, tal como: la cooperacin entre compaeros, el ambiente de confianza, la disposicin a ayudar y la compli- cidad, determinan las decisiones de permanencia o abandono
TIPOS DE POLITICAS RETRIBUTIVAS Una poltica retributiva basada en el salario emocional cuenta con un amplio abanico de posibilidades que, lejos de ser excluyentes, pueden combinarse para ofrecer una mayor flexibilidad: Retribucin variable: se trata de vincular una parte de la retribucin a la consecucin de unos objetivos previamente definidos. Este sistema sola ser patrimonio del rea de ventas, pero cada vez se est extendiendo ms porque crea organizaciones evaluables y trabajadores comprometidos. Hay que tener presente que el Estatuto de los Trabajadores limita la parte del salario que puede estar sujeta a retribucin variable (30%).
Retribucin flexible o a la carta: se trata de una opcin retributiva en la cual el trabajador configura la composicin de su retribucin anual escogiendo entre una lista
de opciones tanto monetarias como no monetarias de manera que los servicios y
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beneficios que reciba se ajusten a sus necesidades personales. Por ejemplo, un trabajador puede optar por dedicar las tardes del viernes a su vida personal y otro por contratar un seguro de vida. Tiene que dejarse un margen de eleccin dentro del men que oferta la organizacin. La flexibilidad de esta frmula permite adaptar la organizacin a los diferentes estilos de vida y situaciones familiares de sus trabajadores y les acompaa en su evolucin personal, evitando los costes y las insatisfacciones asociadas a los cambios en las situaciones personales. Beneficios sociales: seguros, planes de jubilacin, ayudas a la educacin de los hijos, abono de los costes de transporte y alimentacin, uso de materiales de la organizacin (coches, telfonos, ordenadores), etc. Servicios a dependientes: Jardines de Infancia en los centros de trabajo. Servicios de atencin a gente mayor. Gastos de atencin asumidos por la organizacin.
Servicios de formacin y asesoramiento: Formacin: cursos de inters para el trabajador, ayudas al estudio,
cursos que mejoran el clima laboral (gestin de estrs, gestin de conflictos, gestin del tiempo, etc.). Asesoramiento: legal, profesional, fiscal, para
inmigrantes, trabajadores extranjeros, etc. Opciones financieras: stock options, warrants, prstamos a bajo inters,
bonificaciones, etc. Esta opcin estuvo de moda, hasta el abuso, hace unos aos. Medidas de conciliacin: jornadas a tiempo parcial, horarios flexibles, reducciones de jornada, extensiones de bajas, tiempo para asuntos propios, permisos, teletrabajo, etc.
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VENTAJAS: que consigue la empresa al aadir el salario emocional Son varias y numerosas las ventajas de su aplicacin:

Fortalecer la pertenencia a la empresa. Mejorar el compromiso del empleado. Conseguir un ahorro de costes derivados del absentismo y bajas laborales. Mejorar de la productividad.
Otras ventajas destacadas por estudiosos del tema son:

Convertirse en referencia como empleador para atraer talento Atender la diversidad e individualizar la retribucin. Adaptarse a los cambios del entorno y de las personas. Control de costes futuros en beneficios sociales La mejora de la imagen que la empresa ofrece a sus clientes, accionistas y a la sociedad. /Evitar que los empleados fieles y competitivosabandonen su lugar de trabajo para trasladarse a otra compaa
Implicarles en el proyecto, a crecer, a desarrollarse y a permanecer en la empresa.
VENTAJAS: consigue el trabajador

Sentirse protagonista de su paquete retributivo Aumentar su percepcin de la compensacin total Configurar su paquete retributivo en funcin de sus necesidades. Hacer su vida ms sencilla y fcil. Mejorar el reconocimiento y el sentido de pertenencia a la empresa. Mejorar su calidad de vida Estar ms satisfecho, motivado y agradecido. Rendir ms
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GRASSROOTS NOS PROPONEN LAS SIGUIENTES CLAVES 1. Transparencia
Todo el mundo debe de ser capaz de ver quin ha sido reconocido y por qu. Si bien esta poltica puede conducir a las personas a cuestionar la validez de algunos casos, est probado que con el tiempo contribuye a incrementar la barra del rendimiento 2. Comunicacin fluida
La compaa debe desarrollar un programa de comunicacin que informe claramente a la plantilla de la poltica de reconocimiento por compaeros y jefes cuando excedan las expectativas. Este plan, formulado de manera clara y concisa, debe explicar el lugar que tiene el esquema dentro del conjunto de trabajo operacional. El procedimiento tpico es el esquema de nominacin de compaero a compaero, lo que crea un claro conjunto de reconocimientos y valores donde los jefes toman la ltima decisin sobre qu acciones sern reconocidas 3. Vinculacin emocional
Hay que buscar en todo momento la vinculacin emocional empleado/empresa. Uno de los objetivos del salario emocional es conseguir que la satisfaccin de los empleados trascienda las relaciones corporativas y se creen vnculos emocionales. Identificar las necesidades de los empleados Una reciente investigacin de la Universidad de Chicago ha concluido que "lo que los empleados dicen que quieren y por qu trabajan tan duro no siempre coincide". El estudio descubri que, aunque mucha gente declare una preferencia por el efectivo, su rendimiento aumentaba notablemente cuando se les ofreca otra clase de incentivos. No basta con preguntar; hay que preocuparse por averiguar los verdaderos elementos de motivacin.
4.
No retrasar los reconocimientos
El impacto de una recompensa se pierde si el plazo entre la accin y la retribucin es demasiado alargado. La inmediatez en la recompensa asegura que un comportamiento ptimo sea reconocido en el tiempo correcto.
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5. No descuidar la supervisin Los supervisores directos desempean un rol vital en el proceso de recompensa y reconocimiento; una informacin constante sobre el sistema permitir un control eficaz sobre el desarrollo y la efectividad del programa. 6. Valorar las aportaciones
En todas las empresas, de forma inevitable, el nmero de trabajadores sobresalientes es una minora, pero ello no significa que el resto de la plantilla no consiga logros. Los mejores empleadores reconocen que cada trabajador es susceptible de hacer aportaciones. Es conveniente, por tanto, practicar una poltica de recompensas que abarque al mayor nmero posible de empleados y departamentos. 7. El dinero no se recuerda
Las recompensas en efectivo no tardan en desaparecer, absorbidas por los gastos cotidianos. El trato y una buena atencin al empleado tiene un impacto motivacional mucho ms alto, junto con programas de ayudas que puedan ser percibidos en el da a da, como una mayor flexibilidad horaria, beneficios para maternidad o guarderas de empresa. Las pequeas recompensas y los agradecimientos al empleado tambin importan.
ESTUDIO IFREI IESE (FAMILY RESPONSIBLE EMPLOYER INDEX).

Fruto de la investigacin realizada por el Centro, desde 1999, se elabor Responsible Employer Index). el IFREI (IESE Family
El primer modelo de estudio fue el IFREI 1.0, que meda el nivel de
implantacin de las polticas de flexibilidad. De su evolucin y desarrollo surge el modelo de investigacin IFREI 1.5. Este modelo mide la implantacin de polticas, la cultura y el liderazgo familiarmente responsable, as como el impacto que tienen sobre las personas y la empresa. El IFREI 1.5 se utiliza en ms de veinte pases, en colaboracin con investigadores de todo el mundo y la participacin de la comunidad empresarial internacional.
SATISFACTORES LABORALES ALREDEDOR DEL MUNDO Algunos pases ya estn empezando con el tema del salario emocional y lo estn implementando en su empresa; as mismo crean satisfactores para atraer y retener a sus empleados y crear un ambiente de trabajo ms ameno.
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SALARIO EMOCIONAL
Las preguntas a que hace referencia el cuestionario son: Cuando tengo un problema, la organizacin trata de ayudarme La organizacin est realmente preocupada por mi bienestar La organizacin toma en serio mi opinin La organizacin est preocupada por mi satisfaccin general en el trabajo
EN EL MUNDO INFLUENCIA DEL ENTORNO EN EL SALARIO EMOCIONAL
En un entorno laboral contaminante, la percepcin de no recibir salario emocional es siete veces superior a la de un entorno laboral enriquecedor. El 95% de las personas que trabajan en entornos laborales enriquecedores consideran que reciben salario emocional.
95% 100% 80% 60%
89% 78% 63% 37%
40% 20% 0% A B C 5% 11%
22%
S No
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Influencia del lder en la percepcin de salario emocional A nivel mundial no hay variaciones significativas con la percepcin de salario emocional en funcin de si el jefe es hombre o mujer.
EN ESPAA INFLUENCIA DEL ENTORNO EN EL SALARIO EMOCIONAL Salario Emocional en Espaa en funcin del sexo en Espaa Los hombres perciben menor salario emocional que las mujeres.
100% 96% 100% 80% 60% 40% 20% 0% A
94% 93% 76% 69% 38% 31%
Mujeres Hombres
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SALARIO EMOCIONAL EN FUNCIN DE LA EDAD (GENERACIN) EN ESPAA La edad incide en el salario emocional percibido en entornos laborales enriquecedores y contaminantes, especialmente en las generaciones Y y Baby Boomers.
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100% 100% 100% 80% 60% 40% 20% 0% A B C D 80%
93% 92% 96% 68%
78%
71% 50% 36% 25%
Gen Y (1984-2000) Gen X (1965-1983) Gen Baby Boomers (1946-1964) SALARIO EMOCIONAL EN FUNCIN DEL TAMAO DE LA EMPRESA EN ESPAA En las empresas de menos de 100 trabajadores: El 30% de las personas que trabajan en entornos laborales contaminantes perciben salario emocional, El 100% de los que trabajan en entornos laborales enriquecedores perciben salario emocional
100% 97% 100% 80% 60% 40% 20% 0% A B C D 30% 34% 95% 91% 78% 75%
Menos de 100 trabajadores Ms de 100 trabajadores
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SALARIO EMOCIONAL EN FUNCIN DE LOS HIJOS EN ESPAA Los empleados sin hijos perciben menor salario emocional. Slo el 28% de las personas sin hijos perciben salario emocional en entornos laborales contaminantes, frente al 95% de los entornos laborales enriquecedores. El 100% de las personas con hijos perciben dicho salario emocional en un entorno laboral enriquecedor.
100% 100% 80% 60% 36% 40% 20% 0% A B C D 28% Con hijos Sin hijos
95%
96%
91% 76% 78%
EN ESPAA Influencia del lder en la percepcin de salario emocional Las jefas generan mayor percepcin de salario emocional, tanto en hombres como en mujeres.
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SALARIO EMOCIONAL EN ESPAA EN FUNCIN DE LOS HIJOS Empleados sin hijos Los colaboradores sin hijos, tanto hombres como mujeres, perciben mayor salario emocional cuando el jefe es mujer. El 43% de los hombres no percibe salario emocional cuando su jefe es varn.
Empleados con hijos Los hombres con hijos perciben menor salario emocional que las mujeres, independientemente de que su jefe sea hombre o mujer.
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POR PAISES O CONTINENTES A continuacin se describen algunos ejemplos en otros pases que actualmente tambin
estn haciendo referencia al tema del salario emocional y los satisfactores para los empleados. (lo cual se complementa con la Tabla No.1). En Espaa el plan Concilia, dirigido el sector pblico, permite la flexibilizacin horaria para aquellos que tiene hijos menores de 12 aos. E En Holanda, a partir de los aos noventa, se cubri a los empleados de medio tiempo con la misma seguridad social de aquellos de tiempo completo. Esto con miras a que las mujeres pudiesen atender, tanto a sus hijos como su vida laboral. La Comisin Europea declar que la flexibilizacin de horarios laborales beneficia, no solo a los trabajadores, sino tambin a los empresarios. En Europa, cerca de 160 compaas han obtenido la certificacin de Empresa Familiarmente Responsable, tras desarrollar procesos de autoevaluacin, diseo y planeacin, medicin y seguimiento, implantacin y auditora. La fundacin cre hace siete aos la certificacin, bajo la Norma 1000, de Empresas Fami- liarmente Responsables (EFR). En Estados Unidos, en octubre pasado, el presidente Obama manifest que la flexibilidad de horarios no debe cobijar solo a las mujeres, puesto que los hombres tambin desean compartir ms tiempo con sus hijos, al tiempo que en su concep- to esto afecta la competitividad econmica del pas (eltiempo.com, 2011). Tabla No.1. Satisfactores entregados como solucin a los empleados Satisfactor Definicin
Se habla de la flexibilidad en horario de trabajo, tipo y extensin laboral. Tiempo desplazamientos entre casa y trabajo, y viceversa. de jornada Incluye
Corea
Mantenerse en contacto diario con la empresa mediante herramientas
Espaa
Posibilitar el trabajo parcial desde casa aprovechando las ventajas de las TIC.
Argentina
Teletrabajo suplementario: Personas que dedican menos de un da a la semana desde casa. trabajando
tecnolgicas, y acudiendo solo de vez en cuando a la oficina.
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Oficinas Brindar opciones Espacio geogrfico empleado: Casa, vecindario, las mejores para el lugares de
satlites: trabajo
Centros vecinales:
de
trabajo Teletrabajado locales para aquellos
que
emplazados fuera de la empresa, y ubicados residencia cerca del de la
arrendados entre varias empresas para que los empleados vecinos
laboran por lo menos 10 horas semanales lejos de su casa
teletrabajo, celulares.
mayor
trabajen desde all.
grupo de empleados. Es un logro primordial Desarrollo profesional Capacitacin empleados. Gustos actividades Crecimientoemocional personales, que se de los para los empleados. Beneficios subsidios. Mayores posibilidades personas discapacitadas. para Programas de coaching para reubicacin laboral de
desarrollan fuera de la oficina (carpintera, vida
pintura, baile). Equilibrio entre
laboral y personal. Escuchar al empleado para generar Desarrollo cultura organizacional Beneficios personales en Bienestar personal cuanto a salud, vida, retiro y futuro en general. Reduccin estrs. de y confianza y seguridad, EFR cuyo objetivo es conciliar, y balancear los ejes laboral y personal.
pertenencia a la empresa.
POR EMPRESAS ESPECFICAS
As mismo, vemos los satisfactores ms comunes que manejan internamente las empresas para motivar a sus empleados. A continuacin algunos ejemplos de compaas que lo aplican y las medidas de incentivos entregados. (En el Anexo No.1 se encontrar en detalle el caso de 4 empresas especficas).
Google: cuenta con una poltica de incentivos en temas laborales y de vivienda, polticas de calidad medioambiental, comida de calidad, conciliacin.con los
hijos,
hijos. Pero una de las que ms llama la atencin consiste en que los empleados preseleccionan a los de mejor desempeo, mediante la recomendacin de una persona con talento y que valga la pena. Microsoft: existe una poltica muy parecida a la de Google, uno de los aspectos ms interesantes es que Microsoft fomenta que sus empleados blogueen y hablen de
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su trabajo por la red con una capacidad de accin y autocrtica excelente. BBVA: ofrece, dentro de un sistema de retribucin flexible, la posibilidad de acceder a servicios de seguro mdico, ticket guardera, tarjeta restaurante y un bono anual sobre las acciones de la entidad financiera. Del mismo modo, ofrece productos complementarios al sistema de compensacin personal, como vivienda, coche, amortizacin de prstamos con un 15% de descuento y amplias coberturas. Cisco Systems: cubre el 100% del seguro mdico para sus empleados y familiares, y paga a sus trabajadores el acceso a Internet en sus domicilios, facilitndoles ordenadores porttiles. IBM: ofrece un plan dental para ambos, empleados y familiares. El empleado est totalmente cubierto en salud por la empresa y ofrece descuentos para familiares. Otras multinacionales disponen de su propio mdico de empresa, como es el caso de la multinacional de alimentacin Masterfood o el Banco Santander. En cuanto a planes de jubilacin, gran cantidad de empresas disponen de un plan de pensiones para sus empleados. Nike, Louis Vuitton o Procter & Gam- ble extienden, adems, sus servicios al de seguro de vida y al seguro por discapacidad. Tambin Nestl, Basf, Mazda, Banco Santander y Vodafone beneficios. Alcatel: subvencionan el 100% del servicio de comedor; Basf, la industria qumica, proporciona un auxilio del 75%. Otras ofrecen ticket restaurante, como Cis- co que cubre 180 euros mensuales o tarjetas de dbito con saldo para la comida. Una curiosa iniciativa es la de Sanitas, que ofrece la posibilidad a sus empleados de comprar la cena para llevar a casa y as no perder tiempo en comprarla por el camino o tener que cocinar en casa. ofrecen estos
Caja Madrid: en el caso de seguros de vida y de accidentes, ofrece una pli-
za de cobertura de riesgos, que incluye contingencias de viudez, orfandad, incapacidad permanente o absoluta. Si un empleado fallece, su cnyuge recibira el
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50% de la retribucin fija anual del fallecido y cada uno de los hijos menores de 23 aos el 25% de dicha retribucin. Tambin Cisco, Vodafone y Louis Vuitton ofrecen seguros de vida para sus trabajadores.
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REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
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com.ar/articulos_empresas/550/52570/trabajoparamujeresenpuestosgerenciales.htm
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ANEXOS
Anexo No.1
VIDEO DE SALARIO EMOCIONAL:
Conceptos de salario emocional
http://www.youtube.com/watch?v=uefwmBW5ezk
Caso de reportaje de una empresa
http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=MyLaVP79laQ#!
Anexo No.2 Necesidades segn pirmide de Maslow.

Segn Maslow, existe una jerarqua de necesidades innatas del hombre, que se encuentran ordenadas jerrquicamente de la manera siguiente (Rivera, s.f.): Necesidades fisiolgicas: Comprenden las necesidades bsicas como respirar, beber agua, sueo, equilibrio homeosttico, alimentacin, liberar desechos cor- porales y sexo. Necesidades de seguridad: Tienen que ver con la bsqueda de la persona por sentirse segura y protegida, entre estas se encuentran las necesidades de seguridad de empleo, bienes econmicos y recursos, seguridad familiar, seguridad de salud y hogar, entre otros. Necesidad de amor y pertenencia: Relacionada con el desarrollo afectivo del individuo, son las necesidades de asociacin, participacin y aceptacin, bsqueda de relaciones ntimas y de sentirse parte de otros grupos, como la familia, amigos, compaeros y pareja sentimental. Necesidad de estima: Se refiere a la manera en que se reconoce el trabajo individual, que se relaciona con la autoestima. Maslow concibe dos tipos de necesidades de estima: primero, tenemos el deseo de competir y de sobresa- lir como individuos; segundo, necesitamos el respeto de los dems: posicin, fama, reconocimiento y apreciacin de nuestros mritos. Autorrealizacin: Comprende el significado del sentido de nuestra vida mediante el desarrollo de todo nuestro potencial; es decir, aprender a explotar nuestros talentos y capacidades. La forma que adopta esta necesidad vara de una persona a otra y todos tenemos diferentes motivaciones y capacidades. Trascendencia: Es el encuentro consigo mismo, con nuestro ser , es viven- cia de los mejores momentos del ser humano en plenitud, de los momentos ms felices y significativos de la vida, de las experiencias de xtasis, experiencia espiritual, altruismo, armona, alegra, convivencia y paz.
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Anexo No.3. Tabla comparativa de empresas catalogadas como Great Place to Work (gran Lugar para trabajar)
Las empresas que se mencionan a continuacin son las que han aplicado factores que cambiaron el bienestar de sus empleados; adicionalmente, son las que han construido indicadores y siempre se mantienen positivos porque estn en constan te movimiento de innovacin, a fin de pertenecen a las empresas que se preocupan por sus empleados, o mejor conocidas como: Great Place to Work. (gran Lugar para trabajar)
EMPRESA
DESCRIPCIN Desde su rea de iniciacin y formacin, involucra al empleado desde el primer da para hacerle consciente de su pertenencia al equipo. Tambin la compaa trata de informar a sus empleados de la evolucin de Ikea con la publicacin de una revista mensual, en la que los trabajadores pueden dar sus opiniones y obtienen noticias de cmo evoluciona la empresa en todo el mundo. La cercana de los altos mandos es palpable, ya que entablan relaciones directamente con los empleados de los almacenes y crean una sensacin de empresa en todos ellos. Ikea se refiere a sus trabajadores como colaboradores y no empleados. Reflejando su filosofa familiar, Ikea crea lugares de trabajo donde las necesidades personales son prioritarias y se reflejan en una poltica de flexibilidad laboral. Si un empleado necesita tiempo libre para cuidar de un padre enfermo, estar en casa para cuidar a los hijos o un horario flexible para cuidar de un recin nacido, pueden hacerlo sin la preocupacin de tener penalizaciones u obstculos en su carrera. La promocin en Ikea es posible desde puestos de bajo nivel hasta cargos de responsabilidad; adems, la formacin de los empleados de tiendas en proyecto de apertura se realiza en Ikeas de otros pases y es posible solicitar traslados de tienda entre ciudades. Las ofertas nacionales e internacionales son accesibles desde la pgina web local, promoviendo la movilidad internacional. El ambiente de trabajo es de alta implicacin en la toma de decisiones por parte de todos los miembros del departamento. Tambin es destacable el hecho de que, segn la disponibilidad de cada empleado, pueden disear el contrato de mayor o menor nmero de horas y en el horario que les convenga. Es un trabajo idneo para estudiantes. La filosofa de Ikea de hacer las cosas bien, sencillas y con conciencia de costes, se ve reflejado en su poltica de trato al empleado y en lo que se espera del mismo: humildad, apertura y sinceridad, responsabilidades asumidas, respeto, sencillez y ganas de mejorar.
IKEA
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Los empleados son instruidos antes de su incorporacin durante 24 horas, en los centros regionales de formacin, en los que aprenden, no solamente todo lo necesario sobre la cata del caf, sino tambin sobre plantaciones y crecimiento, tostado y procesamiento en general, origen del caf, diferencias en el sabor y, por ltimo, la comercializacin. La mayora de los empleados de Starbucks son jvenes estudiantes que trabajan medias jornadas y que deben ser motivados en su lugar de trabajo. El paquete retributivo de Starbucks incluye salario base, bonos por objetivos, planes de pensiones tras un ao en la empresa, acciones y beneficios sociales, como seguros de vida, salud dental y de visin, ayudas a la adopcin, ayuda financiera por muerte o enfermedad de familiares, desastres naturales, accidentes o discapacidad. El pago de los das festivos es una vez y medio el salario base por hora. Entre otros beneficios que los empleados pueden obtener se encuentran los planes de compra de acciones o Bean Stock. Starbucks fue la primera empresa privada que ofreci la opcin de comprar acciones, tanto a sus empleados de jornada completa como a los de media jornada. Para la compra de acciones, los empleados pueden emplear hasta un 10% de su salario en compra de acciones de la compaa con un 15% de descuento. La compaa emite boletines informativos sobre el rendimiento de las acciones, as como otras noticias de la compaa. Para mantener informados a sus empleados, la alta direccin organiza foros en cada una de las regiones de ventas de la compaa, en los que tratan una serie de temas sobre el futuro de la compaa, el ahorro de costes, etc. y se invita a los asistentes a presentar sus ideas y sugerencias a la alta direccin. Adems, dentro de las oficinas se construyen equipos auto-dirigidos, en los que la toma de decisiones es compartida, sobre todo en temas de contratacin. Esta empresa farmacutica de origen estadounidense, que alberga en Espaa casi la totalidad de su cadena de produccin, ofrece una amplia gama de beneficios que le han servido en el 2008, para obtener el primer puesto en el Ranking de las Mejores Empresas Para Trabajar en Espaa de ms de 1000 empleados. La clasificacin cuenta con la opinin de los trabajadores en una encuesta annima y confidencial en la que se analizan temas de credibilidad, respeto, justicia, orgullo y camaradera y se examinan los resultados de una auditora sobre la poltica de recursos humanos. La poltica de comunicacin interna de la empresa se caracteriza por tratar de acercar la compaa al empleado y el empleado a sus directivos con charlas semestrales con el presidente, reuniones de clima laboral, etc., valorando las aportaciones de sus empleados. Adems, tambin se promueve la participacin del empleado en la compaa con un programa de opciones sobre acciones (Global Shares) que permite a los empleados comprar participaciones de la compaa a un precio fijo. Son mltiples los beneficios sociales de los que disfrutan los empleados de Lilly. Las ayudas para las familias con hijos son amplias, desde ayudas para guardera, hasta becas de estudios para hijos con altas calificaciones y para hurfanos de empleados. Adems, las jornadas laborales son flexibles, existen 10 rutas de autobuses para llegar, aparcamiento para todos los empleados, instalaciones deportivas, sala de descanso y comedor. El polideportivo cuenta con un especialista que facilita el uso de la sala de musculacin y las pistas de ftbol, baloncesto y tenis. La natalidad tambin es premiada con un 50% del sueldo del trabajador. Existen otros beneficios no monetarios que acompaan las polticas de recursos humanos de la empresa y cubren complementos a las prestaciones de la Seguridad Social para personas con alguna discapacidad a cargo de los empleados, pensiones en caso de orfandad, seguros de vida para todos los empleados, planes de pensiones, que benefician actualmente a cerca de mil personas y al que la compaa aporta el doble de lo que aporta el empleado y, por ltimo, premios por antigedad. En cuanto a la salud de los empleados, existe un rea de Prevencin y Seguridad donde se valoran los riesgos asociados a cada tipo de labor adems de llevar a cabo la formacin, simulacros de evacuacin y la organizacin del Da de la Seguridad. Destaca tambin el rea de Ergonoma, dedicada a prevenir molestias msculo-esquelticas o procedentes del manejo manual de cargas. Por otro lado, la empresa es consciente de la adaptabilidad de las instalaciones a personas con minusvalas y, por ello, trata de contar con edificios sin barreras arquitectnicas.
STARBUCKS
LILLY
Google
Prueba de ello es la cantidad de servicios innovadores al alcance del empleado y el ambiente que se respira en una organizacin en la que los trabajadores pueden llevar sus mascotas al trabajo, entre otras ventajas y facilidades. La poltica de comida sana de la empresa est presente en los servicios de restauracin. 11 cafeteras gourmet gratuitas y salas de snacks en las que slo se ofrecen productos sanos, como cereales, frutos secos, zanahorias, fruta fresca, yogures, bebidas y capuchino. En Google tambin es posible optar por servicios, como cortes de pelo dentro de la empresa. Tambin reservar mesa o estudiar mandarn, espaol o francs es posible en Google. La salud y el ejercicio fsico son una mxima en la empresa donde es posible hacer ejercicio en el gimnasio, recibir clases de un entrenador o incluso recibir un masaje subvencionado. Tambin cuentan con 5 mdicos a disposicin del empleado para cualquier chequeo gratuito. Autobuses desde las estaciones de tren, con WiFi incluido. Los trabajadores que llegan en carro a trabajar tambin obtienen servicios como lavado de carro y cambio de aceite. En lnea con la gestin limpia de la compaa, la empresa premia a los trabajadores que compran carros hbridos con 5.000$. La gestin del tiempo tambin es fundamental para Google, por eso los empleados pueden realizar las tareas domsticas en el trabajo. La empresa cuenta con servicio de lavandera, tintorera, guardera y notara. En cuanto a las reuniones, suelen realizarse en la cola de la cafetera, en ambientes cinematogrficos, o en enclaves tan curiosos como igles utilizados en expediciones a la Antrtida. Google infunde una filosofa de empresa innovadora en la que, en palabras de sus fundadores, el trabajo debe ser un reto y los retos deben ser divertidos. Para este fin, Google no solamente propicia un ambiente distendido, sino que adems dota de enorme importancia al papel de los empleados. El trabajo en equipo es clave y se consiguen los logros individuales que contribuyen al xito global de la empresa. Las ideas propuestas se analizan y se llevan a la prctica con gran rapidez, ya sean ideas tecnolgicas o no.
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PODEMOS DIVIDIR EL SALARIO EMOCIONAL EN:

SALARIO EMOCIONAL 2013

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El salario emocional cada vez toma ms importancia en un mundo laboral

actividades a realizar con el debido tiempo, a fin de brindar estabilidad organizacin.

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Lo que valoran los empleados

Acorde con la revisin de literatura, hay cuatro caractersticas bsicas presentes:

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Varias investigaciones aspectos:

coinciden en que las empresas deben centrar sus esfuerzos en 5

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de opciones tanto monetarias como no monetarias de manera que los servicios y

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Otras ventajas destacadas por estudiosos del tema son:

Implicarles en el proyecto, a crecer, a desarrollarse y a permanecer en la empresa.

VENTAJAS: consigue el trabajador

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GRASSROOTS NOS PROPONEN LAS SIGUIENTES CLAVES 1. Transparencia

No retrasar los reconocimientos

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ESTUDIO IFREI IESE (FAMILY RESPONSIBLE EMPLOYER INDEX).

El primer modelo de estudio fue el IFREI 1.0, que meda el nivel de

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EN EL MUNDO INFLUENCIA DEL ENTORNO EN EL SALARIO EMOCIONAL

95% 100% 80% 60%

89% 78% 63% 37%

40% 20% 0% A B C 5% 11%

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100% 96% 100% 80% 60% 40% 20% 0% A

94% 93% 76% 69% 38% 31%

SALARIO EMOCIONAL 2013

SALARIO EMOCIONAL 2013

93% 92% 96% 68%

71% 50% 36% 25%

Menos de 100 trabajadores Ms de 100 trabajadores

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91% 76% 78%

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tecnolgicas, y acudiendo solo de vez en cuando a la oficina.

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trabajo Teletrabajado locales para aquellos

emplazados fuera de la empresa, y ubicados residencia cerca del de la

arrendados entre varias empresas para que los empleados vecinos

laboran por lo menos 10 horas semanales lejos de su casa

trabajen desde all.

desarrollan fuera de la oficina (carpintera, vida

pintura, baile). Equilibrio entre

POR EMPRESAS ESPECFICAS

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Caja Madrid: en el caso de seguros de vida y de accidentes, ofrece una pli-

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