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Full Paper: Modelo Operativo de Arquitectura Empresarial

julio 14, 2011 Deja un comentario Resumen
La irrupcin de las TIC y la globalizacin de la economa han impactado en los modelos de relacin de personas, empresas y organizaciones, han producido cambios en la demanda de productos y servicios, el rediseo de las estrategias de negocio de empresas y organizaciones, as como una transformacin global de la sociedad. El sector asegurador no es ajeno a este contexto de Nueva Economa y eBusiness, enfrentndose a grandes cambios, retos y transformaciones, que le permitan seguir manteniendo en el futuro un modelo de negocio sostenible. En este contexto, el alineamiento entre el negocio y la tecnologa a travs de un modelo de arquitectura empresarial permite a las compaas ser ms giles ante los cambios, hacer ms eficientes sus procesos, gestionar su informacin de modo estratgico, as como contribuir a la generacin de conocimiento, componente bsico de la innovacin.

1. Introduccin
Durante las ltimas dos dcadas el sector asegurador espaol ha sufrido un importe proceso de fusiones y adquisiciones [1], rediseo de sus estructuras organizativas y procesos de negocio [2], bsqueda de alianzas con entidades financieras, externalizacin de los procesos que no aportan valor [3], diversificacin y apertura de nuevos canales de distribucin [4] , implantacin de nuevas leyes y normativas, aplicacin de polticas de proximidad y fidelizacin con sus clientes, as como una optimizacin general de sus procesos de negocio mediante el uso intensivo de las TIC [5]. El nuevo entorno econmico, empresarial y social est poniendo a prueba la solidez y fortaleza financiera de las compaas, as como los modelos organizativos, modelos de direccin de personas y modelos de servicios, tanto de negocio como TI, instaurados en cada uno de los departamentos de las compaas. A diferencia del sector financiero, la banca principalmente, el sector asegurador tiene un importante camino por recorrer para conseguir que las TIC aporten el valor que demandan los modelos de negocio de las compaas, consiguiendo una contribucin objetiva y medible al desarrollo de negocio de las compaas [6]. Paradjicamente, a pesar de ser las TIC quienes han acelerado los cambios en la economa y la sociedad, no siempre los departamentos de organizacin y sistemas de informacin de las compaas se configuran del modo ms adecuado para competir y ofrecer palancas de agilidad, eficiencia e innovacin al negocio en un contexto de nueva economa [7]. El departamento de TI es el responsable de dotar de recursos y capacidades que ayuden y soporten tecnolgicamente los procesos de negocio que soportan la estrategia de la compaa [8]. En el contexto actual, es necesaria ms que nunca la alineacin entre TI y negocio [9]. Del mismo modo que los profesionales de TI deben ser giles y flexibles implantando nuevas soluciones y herramientas para que los procesos de negocio sigan funcionando, los directores de reas negocio deben disponer de una visin global y conocimientos fundamentales de las TIC con el objetivo de alcanzar un alineamiento entre ambas partes; negocio y tecnologa. En el contexto descrito, la falta de alineamiento entre el departamento de TI y los departamentos clsicos de negocio, ambos organizados en silos, supone un freno para el desarrollo de negocio de la organizacin, dado el contexto de cambios, volatilidad e incertidumbre al

cual se enfrenta el sector. Es frecuente que los departamentos y reas de negocio de la compaa perciban el departamento de TI como un commodity (similar al suministro elctrico, agua o calefaccin), el cual es percibido como un coste exclusivamente [10]. Por otra parte, es frecuente que el personal de TI est centrado exclusivamente en la tecnologa y alejado de la problemtica diaria de los procesos de negocio de la organizacin, lo cual ocasiona un distanciamiento mayor. Algunas caractersticas comunes dentro del Sector, que se podran extrapolar a otros sectores de la industria, se enumeran a continuacin: Informacin inconexa. No existe correlacin entre los objetivos de negocio, proyectos estratgicos, procesos de negocio, sistemas y tecnologas de la informacin. Cul es el valor de las iniciativas empresariales. No existe una diferencia objetiva entre iniciativas estratgicas, tcticas y operativas, dificultando saber su contribucin al negocio, e imposibilitando la aportacin de valor diferencial desde las TIC. No hay direccin global de proyectos. Las iniciativas de negocio no son gestionados como proyectos de compaa, sino que frecuentemente se lideran desde las reas de TI exclusivamente. Silos de Conocimiento. No existe cultura de colaboracin y comparticin de la informacin, lo cual dificulta la generacin de ideas y propuestas innovadoras. Las reas de negocio y TI estn organizadas en Silos con poca sinergia y comunicacin entre ellas. Organizacin orientada a la automatizacin y documentacin de procesos. La automatizacin de los procesos no es suficiente en mercados maduros. La gestin de la informacin y su transformacin en conocimiento, es el foco de las TIC en el contexto actual. Las reas de Arquitectura, cuando estn definidas en las organizaciones, suelen estar focalizadas en el soporte de TI como principal funcin.

2. Definiciones y estudios previos

Los requerimientos que debe satisfacer una Arquitectura Empresarial vienen dados por los objetivos estratgicos de negocio, y siempre en segundo lugar, por los de TI. La estrategia de arquitectura puede resumirse en un mapa de ruta, y un documento conceptual que describa las principales caractersticas y funcionalidades de la arquitectura, alineadas con el negocio. Como pasos siguientes, se deben elegir las tecnologas (arquitectura tcnica) que mejor encajen con la estrategia de arquitectura definida. El framework de desarrollo y operaciones de TI es el marco metodolgico de la arquitectura tcnica, el cual es utilizado para el desarrollo de aplicaciones y servicios, dotando de estandarizacin, productividad y mejores prcticas a las soluciones de negocio [11].

Figura 1: Ubicacin de la Arquitectura Empresarial en el Negocio

2.1. Marcos de referencia

En base a los frameworks de arquitectura del mercado (TOGAF [12], Gartners Enterprise Architecture Research [13], Framework de Zachman [14]) las arquitecturas mnimas que son necesarias para crear una Arquitectura Empresarial son las siguientes 4 arquitecturas:

Figura 2: Dominios de la Arquitectura Empresarial Arquitectura de Negocio: define una visin del negocio con procesos que descomponen las estrategias de negocio de la empresa, los recursos, activos y procesos requeridos para ejecutarlos, as como su impacto en las funciones de negocio. Analiza las necesidades de la compaa, oportunidades, metas, objetivos, y estrategias. Su objetivo es responder preguntas como: Tiene la compaa planes de desarrollar nuevas lneas de producto, reducir coste operacional, o incrementar la calidad y satisfaccin de sus clientes? Cules son los problemas u oportunidades de negocio ms comunes? Arquitectura de Informacin: permite un inventario de transacciones y de informes de datos de la empresa sujeto a reas, as como las dependencias entre ellas, y con las aplicaciones. Responde a preguntas como: Cul son los tipos, localizaciones y tiempos de informacin requeridos para alcanzar los principales objetivos en los procesos y planes de negocio de la compaa? Qu tipos de informacin se necesita compartir? En qu estado est el dato operacional e informacional? Arquitectura de aplicacin: La arquitectura de aplicaciones analiza el conjunto de aplicaciones integradas requeridas para satisfacer las necesidades de negocio, incluyendo el existente y el planificado inventario, mapa de ruta de aplicaciones y componentes. Responde a preguntas como, entre otras: Cul es el valor estratgico de cada una de las aplicaciones en el portfolio de aplicaciones de TI? Cules son las nuevas aplicaciones requeridas para satisfacer las necesidades de negocio? Cmo estn las aplicaciones desde un punto de vista funcional y tcnico? Cules son las interdependencias y la interoperabilidad necesarias entre aplicaciones? Arquitectura tecnolgica: analiza las tecnologas requeridas para ejecutar las aplicaciones, tales como plataformas, redes, sistemas operativos, sistemas de gestin de bases de datos, dispositivos de almacenamiento y middleware. Comprende el conjunto de clientes, servidores, estndares de infraestructura tecnolgica y servicios. Responde a preguntas como: Cul es la gua prescriptiva para una arquitectura segura que permita aplicaciones en Internet? Cul es la gua prescriptiva para una EAI? Qu caractersticas tcnicas deben tener los servidores y comunicaciones?

2.2. Arquitectura Empresarial como Estrategia

Una vez que la arquitectura de negocio es establecida, las otras arquitecturas pueden ser desarrolladas para asegurar alineamiento, a travs de los requerimientos tipo informacional, funcional y operacional). Estos requerimientos incluyen lo que la organizacin necesita conocer para ejecutar sus procesos de negocio, cmo la informacin es compartida y utilizada, y que infraestructura y servicios son necesarios:

Figura 3: Requerimientos y dominios de Arquitectura Sin embargo, segn Weill, P. (2007) [15], es muy frecuente que las estrategias de las compaas no se comuniquen con claridad a sus stakeholders, y entre ellos TI, de modo que faciliten el alineamiento entre Procesos de Negocio, Sistemas de Informacin y Tecnologa. As, las TIC son frecuentemente percibidas como un cuello de botella para la implantacin de la estrategia. Para hacer que las TIC sean proactivas, y no reactivas, de modo que se facilite su valor al negocio, las compaas deben definir y comunicar a la organizacin un modelo operativo. El modelo operativo ayuda a marcar las inversiones en TI, as como la agilidad y eficiencia requerida por los procesos de negocio de la compaa. En funcin del grado de integracin y estandarizacin de los procesos de negocio, Ross, J. (2009) define modelos de arquitectura empresarial con el fin de ayudar a identificar el modelo de referencia ms apropiado dependiendo del tipo de organizacin [16].

Figura 4: Modelos operativos segn Weill P. La arquitectura empresarial debe estar alineada con el modelo operativo, definiendo una estructura lgica de ejecucin de la estrategia. Los requerimientos que debe satisfacer un modelo de arquitectura empresarial vienen dados por los objetivos estratgicos de negocio.

Figura 5: Aproximacin al Modelo Operativo, adaptacin de Weill. P. (2007). En este enfoque el modelo de Arquitectura Empresarial acta como un molde que orquesta dinmicamente procesos y tecnologa segn cambia la estrategia de la Compaa. Dado que se parte de un modelo operativo comunicado y definido a los stakeholders, las reas de organizacin y TI pueden tomar decisiones dentro del marco establecido dotando de agilidad en la implementacin de procesos y servicios de TI. La esencia de la formulacin de estrategias eficaces consiste en relacionar un proyecto o una organizacin con su entorno. En la definicin del modelo operativo ms adecuado para soportar la Estrategia se debe tener en cuenta la situacin del Sector, la estructura organizativa de la Compaa, as como su Estrategia Competitiva. En este contexto se debe analizar el papel de las Tecnologas y Sistemas de Informacin y su alineamiento con los Procesos para adaptarse y soportar la Estrategia de Negocio. (Andreu, R; Ricart, J.E; Valor, J., 1991) [17]. Ross, J.W. P. (2009) [18] describe como perfiles ms adecuados para liderar la implantacin de la estrategia apoyados en un modelo de arquitectura empresarial al CIO (Director de Sistemas) y/o COO (Director de Operaciones) por su visin transversal de Procesos y Tecnologa dentro de la Empresa. Ross, J.W. P. (2009) [19] fusiona los dos perfiles en una figura denominada SEO (Ejecutor de la Estrategia) con un visin integrada de Procesos, Proyectos y Arquitectura dentro de la Empresa. Por otra parte, Ross, J; Weill, P; Robertson, D. (2009) definen modelos de madurez del paradigma de Arquitectura Empresarial dentro de las organizaciones. Desde empresas organizadas en Silos, hasta llegar a empresas capaces de organizar dinmicamente sus procesos y tecnologa para soportar de modo gil y eficiente una iniciativa o proyecto de negocio.

3. Colaboracin, Conocimiento e Innovacin

Las compaas organizadas en silos suelen estar focalizadas en los datos, no en la informacin, estn orientadas a aplicaciones departamentales, y no a procesos transversales. Suelen ser organizaciones burocrticas, rgidas y con time-to-market elevado en la puesta en produccin de sus nuevos procesos y servicios. Presentan altos costes de mantenimiento por la maraa de TI que provocan [20], focalizando sus inversiones de TI en la mecanizacin de procesos principalmente, no siendo conscientes, del valor estratgico de la Informacin, y su transformacin en Conocimiento mediante la aplicacin adecuada de las TIC.

Figura 6. De Organizaciones en Silos hacia Procesos, extrado de Ross J. (2009)

3.1. Colaboracin
El desarrollo de las TIC ha ocasionado que las relaciones entre personas, procesos y empresas se realicen a la velocidad de la luz y a escala planetaria. Este fenmeno produce la generacin continua de iniciativas e ideas. Shuen, A. (2008) define un modelo que ha denominado la nueva matriz de colaboracin que clasifica distintos modos de interaccin entre usuarios y empresas [21]. Sieber, S., Kaganer, E., Hair, N., Clark, M. y Bailey, C. (2009) analizan el poder multiplicador de la colaboracin como base para la innovacin en las empresas [22].

Figura 7: La Nueva Matriz de Colaboracin, Shuen, A. (2008) El artculo publicado en el Strategic Management Journal en 1997 [23] defini las capacidades dinmicas como la habilidad estratgica de una empresa para combinar competencias internas y externas y afrontar as entornos voltiles y periodos de cambios vertiginosos. Los autores elogiaban la orquestacin sobre el posicionamiento, la gestin de la innovacin y las combinaciones por encima de la estructura, y la colaboracin transformadora sobre las definicin de estrategia tradicional, como medios para ganar ventaja competitiva. Segn Shuen, Amy; Sieber, S. (2010) [24] los costes de transaccin estn asociados a la estructura sectorial y los lmites de las organizaciones. Son los mismos costes de transaccin y coordinacin que los modelos de negocio basados en Internet estn transformando profundamente. No sorprende as que la innovacin abierta y las nuevas capacidades dinmicas para gestionar conocimiento, ecosistemas, alianzas y valor del usuario colectivo sin distincin de fronteras sectoriales o geogrficas sean prioridades estratgicas de las empresas de la lista Fortune 500. La Web 2.0 ha cambiado las reglas del juego de los negocios. No se trata de crear empresas basadas en Internet para expulsar a las tradicionales, sino de utilizar las capacidades dinmicas propias para orquestar y recombinar lo mejor del mundo online, al tiempo que se multiplica el valor de las redes de usuarios y socios existentes.

3.2. Conocimiento
La Gestin del Conocimiento se basa en la evolucin de la Gestin de la Informacin haca la Generacin de Valor. Los principales proyectos de gestin del conocimiento desarrollados por las empresas estn dirigidos a: Disear e instalar tcnicas y procesos para crear, proteger y utilizar el conocimiento explcito (es decir, el conocimiento que la compaa sabe que dispone). Disear y crear entornos y actividades para descubrir y hacer realidad el conocimiento tcito (es decir, el conocimiento que la compaa no sabe que dispone).

Implantacin de una cultura de la informacin. La cultura de la informacin se puede definir como los valores, actitudes y comportamientos que influencian en la forma en los profesionales de una organizacin perciben, recogen, organizan, procesan, comunican y utilizan la informacin.

Segn Muoz, B. y Riverola, J. (2003) [25] hay dos ideas centrales en relacin al conocimiento en las empresas: El conocimiento es el motor de la mejora permanente, y los directivos deben entender que lo importante no es hacer, sino lograr que los dems hagan. Segn Pin, J.R. y J. Quintanilla (2000) [26] mantener equipos en red o equipos virtuales es una labor compleja. Los lderes de estos equipos tendrn una labor de coordinacin, comunicacin y animacin importante. Una de las claves de la nueva forma de trabajar es estar convencido de que en esta nueva economa uno no sabe hasta que consiga que otros aprendan lo que uno sabe, convirtindose los equipos empresariales y de TI en redes de aprendizaje. En una empresa globalizada, ms difcil es an, la direccin de equipos multinacionales en los que, adems de la distancia fsica, hay que contar con las diferencias idiomticas y culturales [27]. Por tanto, la figura del CIO o COO, como impulsor de un modelo de Arquitectura Empresarial requiere de una fuerte capacidad de liderazgo, tanto para asegurar la construccin de un buen equipo interno (capacidad de atraer, desarrollar y retener a profesionales de TIC altamente cualificados) como para participar activamente en el proceso de transformacin del negocio. Adems, debe incorporar la capacidad de definir y transmitir un modelo de gestin y una propuesta convincente de sistemas de informacin asociada al mismo, y de generar una visin compartida de los retos de futuro de la compaa, as como de movilizar a los distintos estamentos involucrados en el proceso de transformacin.

3.3. Innovacin
Segn la OCDE [28] la Innovacin es la introduccin de un nuevo, o significativamente mejorado, producto (bien o servicio), de un proceso, de un mtodo de comercializacin o de un nuevo mtodo organizativo, en las prcticas internas de la empresa, la organizacin de trabajo o las relaciones exteriores. La mejora permanente a travs de la gestin del conocimiento no es suficiente en mercados maduros. En el contexto actual la Innovacin es el elemento clave que explica la Competitividad. Segn puede extraerse del ltimo estudio publicado por ICEA y Accenture [29], sobre la Innovacin en el Sector Asegurador, a lo largo de los 2 ltimos aos, ms del 50% de las ideas innovadoras se terminan o estn ya procesadas, frente al 45% que son descartadas. Las entidades generan un volumen alto de ideas relacionadas con la innovacin, pero no todas se llevan a la prctica. Una de las claves de la innovacin es permitir que las ideas fluyan, que cada uno de los individuos de la empresa pueda expresarse libremente, pensando que una idea pueda llevar a otra, y que las ideas ms atrevidas, o ms sencillas, puedan llevar a una innovacin en la prctica. El objetivo es crear modelos y procesos que fomenten la transformacin de la Informacin en Conocimiento dentro de la Empresa.

Figura 8: Estados de la Innovacin

4. Modelo Operativo
En los epgrafes anteriores se han introducido definiciones y estudios previos en relacin a conceptos como arquitectura, colaboracin, liderazgo, conocimiento, que combinados y orquestados convenientemente son la base para un modelo operativo que dote de agilidad y eficiencia a las compaas en el contexto econmico y empresarial actual. Los dominios que componen el modelo propuesto se describen a continuacin: Estrategia: Est integrado por el comit de direccin de la compaa y su misin es la definicin y comunicacin de los objetivos de negocio. Encuadrar los objetivos de negocio dentro de un modelo operativo alineado con la estrategia, y compartido con la organizacin, facilitar la toma de decisiones por los directores funcionales que comunican a su vez la estrategia a sus colaboradores, adems de facilitar un marco en el cual llevar a cabo los planes de accin. Potenciar la definicin y comunicacin de un modelo operativo cobra ms importancia en organizaciones donde no existe una madurez gestionando el portfolio de proyectos (alcance, prioridad, inversiones) que impulsan la implantacin de la estrategia.

Figura 9: Propuesta de Modelo Operativo Oficina Estratgica de Proyectos: Su misin es gestionar la demanda de iniciativas y proyectos alineados con los objetivos de negocio de la empresa. La gestin del portfolio de proyectos contribuye a optimizar las inversiones, alcance, tiempo, dependencias, entre otras. Sin embargo, un buen anlisis estratgico de iniciativas a realizar puede verse frenado durante la ejecucin de stos; es decir, no saber cules son los recursos y medios que hay que planificar en los proyectos, debido a la complejidad de la implantacin de la estrategia. No se puede planificar, lo que no se conoce. rea de Arquitectura Empresarial. En el modelo planteado, unas de las responsabilidades principales es la de conocer y comunicar, al Comit de Direccin, o la Oficina Estratgica de Proyectos, cules son los medios que dispone la empresa (recursos y capacidades) para implantar estrategias, as como la relacin entre ellos. Gracias a este conocimiento, la oficina de proyectos sabe exactamente que tiene que planificar, pues accede al repositorio global de Arquitectura Empresarial. Adems durante la ejecucin de los proyectos el rea de Arquitectura puede contribuir revisando que los entregables estn alineados con la estrategia. Los entregables pueden ser desde contratar personal, ampliar un centro de llamadas, o abrir nuevas oficinas, o entregables exclusivamente de TI. Business partners. Est formado por un pool de directores de proyectos globales, es decir, no debe ser personal de informtica quin tenga la responsabilidad de los proyectos. Si lo hace, pasar a formar parte de este grupo con el respaldo de la direccin para la toma de decisiones, as como empowerment para gestionar personal de negocio, de TI, y proveedores externos en caso de que sean necesarios. Los proyectos no son de informtica, son de la Compaa.

Se deben ejecutar los proyectos segn las mejores prcticas del mercado (PMBOK [30], PRINCE2 [31]). Los requerimientos detallados de los proyectos deben ser principalmente Reglas de Negocio e Integraciones de nuevos procesos. Es lo que sustancialmente cambia en las nuevas iniciativas. Dado que existe un modelo operativo que estandariza los pilares operacionales de la empresa, y el rea de arquitectura vela porque todos los dominios que la componen estn alineados con l, la planificacin de proyectos debiera simplificarse, pues como se ha descrito anteriormente los requerimientos de los proyectos deben ser aspectos sustancialmente nuevos con la nueva iniciativa a implantar. Disponer de un escritorio de trabajo unificado, procesos estandarizados segn el modelo operativo, marcos estndares de desarrollo de aplicaciones y gestin de operaciones, basarse en metodologas de mercados, tener estandarizados y definido aquello que es commodity y no aporta valor, contribuir a que en la planificacin se tenga en cuenta como entregable, pero no haya que tomar grandes decisiones sobre ello. reas de TI, Proveedores, Partners, reas de Negocio. Son reas focalizadas principalmente en el delivery. Estn formadas por especialistas que son orquestados por los Business Partners a travs de una planificacin. Para el caso de proyectos (demanda estratgica) la orquestacin es secuencial, para una demanda operativa (mantenimientos principalmente) la orquestacin es bajo demanda, de acuerdo a las mejores prcticas de ITIL [32]. Las reas de negocio estn compuestas por el personal de la compaa que participa en proyectos o contribuyen a la resolucin de incidencias, problemas, y/o mantenimientos de los procesos de negocio que ejecuta. Ejecucin. Este dominio representa la ejecucin de los procesos y los sistemas de informacin que los soportan. Representa cmo se est ejecutando la Estrategia en Produccin. Gestin del Conocimiento e Innovacin. Este dominio representa un rea especfica o funcin de la empresa cuyo fin es el anlisis de la informacin generada por los procesos y sistemas de informacin. El objetivo es conseguir que la informacin fluya de los procesos, se comunique y se comparta de modo que cualquier empleado de la compaa (segn los niveles definidos) contribuya a la mejora continua, o la mejora ms disruptiva mediante la aportacin de ideas. Las ideas y propuestas se priorizan y se comunican a la Direccin comenzando de nuevo el ciclo definido en el modelo. El modelo puede ser descrito desde un punto de vista basado en requerimientos, y desde que reas de la empresa llegan a la Oficina Tcnica de Arquitectura y/o rea de Arquitectura Empresarial (la denominacin dentro de cada empresa carece de importancia, lo importante son las funciones que realiza alineadas con los modelos descritos).

Figura 10. Visin del rea de Arquitectura Empresarial basado en Requerimientos

La Arquitectura de la Empresa en cada uno de los dominios (procesos, informacin, servicios y tecnologa) evoluciona en base a requerimientos. Los requerimientos pueden llegar desde distintos puntos de la empresa, y con diferentes niveles de definicin. El rea de arquitectura empresarial debe ser capaz de racionalizaros y relacionarlos para que la arquitectura existente en la empresa est preparada para iniciar procesos de planificacin precisos, las soluciones lleguen a produccin con indicadores que permitan medir de modo estndar el performance de la organizacin, permita la reutilizacin de componentes tecnolgicos, se facilite el cumplimiento de normativas legales, conocer qu procesos de la cadena de valor no estn automatizados, por qu canales se est operando un proceso, que procesos y componentes hay que mejorar, entre otras. Tomando como referencia el modelo propuesto, los requerimientos que definen la arquitectura de la empresa se pueden clasificar en: Requerimientos de Direccin: Su descripcin es de muy alto nivel, muchas veces, simplemente es la enumeracin de un objetivo o meta estratgica. Sin embargo, esta anticipacin es muy til al rea de arquitectura, pues empieza a ubicarlo dentro del modelo operativo de la empresa, o incluso a extenderlo, dependiendo la naturaleza del requerimiento. Normalmente llegarn a travs del CIO que forma parte del Comit de Direccin de la Compaa. En las reuniones de Gobierno de TI con su equipo de colaboradores comunicar este tipo de requerimientos o estrategias que condicionarn la Arquitectura. Requerimientos de Proyectos. En este caso la iniciativa anterior se ha convertido en proyecto. Normalmente hay presupuesto asignado para que un perfil tipo analista o business partner puede detallar los requerimientos. Se apoyara en el rea de arquitectura para definir como sern soportados en cada uno de sus dominios. Requerimientos legales, normativos. Suelen llegar de reas diversas en la empresa como Auditoria, Seguridad, Calidad. Solvencia II sera un ejemplo de requerimientos de este tipo. Requerimientos de Produccin (Retroalimentacin): Una vez en produccin los procesos y sistemas de informacin, la arquitectura sigue retroalimentndose mediante la gestin operativa de incidencias, problemas, mantenimiento. El proceso de adaptacin de la Arquitectura se basa en requerimientos que se gestionan de modo iterativo y en distintas fases. Dependiendo de la complejidad, criticidad, riesgo de la iniciativa a implementar habr que incidir ms o menos en cada uno de los orgenes de los requerimientos. No obstante, no olvidar que si se tiene presente de modo permanente la estrategia y el modelo operativo de la empresa, los requerimientos sern filtrados de modo sistemtico centrndonos exclusivamente en los aspectos no estandarizados o nuevos en la empresa que se deben conceptualizar en la Arquitectura. Finalmente, es importante destacar que los modelos de Arquitectura Empresarial contribuyen a eliminar los gaps existentes entre otras metodologas existentes en la organizacin para perseguir objetivos similares, as como contribuir a la eliminacin de conflictos entre ellas:

Figura 10: Contribucin de Arquitectura Empresarial al Gobierno

5. Gestin del Cambio

La introduccin en las compaas de modelos de gestin basados en el paradigma de Arquitectura Empresarial supone un impacto en las personas y procesos. Se propone prestar especial atencin a los siguientes puntos durante las primeras fases de adopcin del modelo: Asignacin de Mentores (Coaching) a los roles de Arquitecto Empresarial y Business Partners. Formacin conceptual complementaria en Estrategia y Negocio Asegurador. Identificar los lderes y personas clave en la Organizacin que actuarn como sponsors del proyecto y contribuirn a comunicar el cambio a las unidades de trabajo involucradas. Disminuir las posibles resistencias al cambio del personal mediante la generacin de confianza, seriedad, solidez y credibilidad en el proyecto, favoreciendo el trabajo en grupo. Generar sentido de pertenencia, que permita lograr la identificacin, compromiso y motivacin de las personas a todos los niveles. Gestionar las expectativas de la Organizacin mediante la difusin de los beneficios y avances del proyecto. Elaborar e implantar las sistemticas de comunicacin de una forma estructurada a travs de los medios de comunicacin habituales de la Compaa que ayuden a la consecucin de objetivos estratgicos, econmicos y operativos dentro del proyecto de cambio.

6. Herramientas
Una vez definido el modelo de gestin basado en el paradigma de Arquitectura Empresarial, la inclusin de herramientas que ayuden a gestionar las relaciones entre la Estrategia y la gestin de proyectos, a travs de un repositorio compartido (gestin de conocimiento) que describa y relacione los recursos y medios que la empresa dispone, permite las siguientes ventajas, entre otras: Permite el Gobierno de la Arquitectura Empresarial desde distintas perspectivas: Estratgica, Operacional y Tcnica. Trazabilidad total a nivel de servicio, entre las diversas vistas que utilizan los integrantes (arquitectos, especialistas, desarrolladores, administradores, ) Facilita la Comunicacin y Compresin de la evolucin y cambio de la arquitectura de TI. Facilita el Anlisis y Optimizacin de los Procesos de TI Permite Detectar redundancias en TI Facilitar la medicin del impacto del cambio en la Arquitectura de TI y en la Organizacin (Alineacin Negocio-Tecnologa). Acortar ciclos de toma de decisiones, justificando las inversiones en tecnologa Facilita el Anlisis de Gap (Situacin actual versus situacin Objetivo). Entorno basado en las Mejoras prcticas y Frameworks de Arquitectura (Togaf, Zachman, Gartner).

7. Contribucin al Negocio
La implantacin de modelos de gestin basados en el paradigma de Arquitectura Empresarial que complemente otros marcos de trabajo existentes en la compaa como PMBOK o ITIL contribuye a la generacin de Innovacin dentro de las empresas en cada uno de los siguientes mbitos:

7.1. Palancas de Innovacin

Innovacin en Modelos de Negocio. Revisando el uso de las TIC en la cadena de valor y Analizando el uso que hace el sector y nuestros competidores de las TIC

Innovacin en los Procesos, mediante la identificacin de procesos de negocio ineficientes y con escaso uso de las TIC. Analizando la informacin de los procesos de negocio. Contribuyendo al Gobierno de TI. Creando y fomentando entornos de colaboracin y comunidades de prcticas que ayuden a mejorar los procesos con las mejores prcticas de quienes mejor lo hacen. Innovacin en la Distribucin de Productos y Servicios. Alineando los procesos y aplicaciones de distribucin aseguradora con el Modelo Operativo. Identificando y proponiendo tecnologa y procesos que mejoren la relacin con clientes, proveedores y colaboradores. Innovacin en Productos. Implantando una Arquitectura de Gestin del Conocimiento y Bsqueda Empresarial con Aplicacin en el Anlisis de Mercados, Vigilancia Competitiva, Reputacin Empresarial y/o Anlisis del Fraude, entre otras aplicaciones.

7.2. Riesgos y Oportunidades

En definitiva, la Arquitectura Empresarial contribuye a la gestin de las Oportunidades y Riesgos de las TIC en la Estrategia de la Empresa que debemos gestionar con el fin de conseguir una ventaja competitiva y no un freno y coste para la empresa [33]. Algunos errores frecuentes:

7.2.1. Riesgos
No entender la estructura de la competencia y no disponer de una estrategia clara No examinar la evolucin de la tecnologa en el sector y las oportunidades y riesgos que representa No ligar la inversin en tecnologa con mejoras e innovaciones de los procesos y la gestin de recursos humanos No vincular la tecnologa con la utilizacin de la informacin y el desarrollo del conocimiento individual y colectivo de la empresa Equivocarse en la seleccin y priorizacin de inversiones y en la secuencia de implantacin. No vincular a los principales ejecutivos de negocio en el proceso de planificacin, ejecucin y control de las inversiones en IT.

7.2.2. Oportunidades
Transformar los procesos clave de la empresa para mejorar la productividad y cambiar las bases de la competencia del sector. Utilizar la tecnologa para cambiar la naturaleza de las relaciones y el equilibrio de poder entre compradores, proveedores, socios y competidores Construir o elevar las barreras de entrada para nuevos competidores Aumentar la fidelidad de los clientes y reducir las posibilidades de cambio de proveedor Aadir valor a los productos existentes o nuevos a travs de la informacin

7.3. Beneficios
Los beneficios principales para las compaas mediante la introduccin de un rea de Arquitectura Empresarial dentro de la organizacin pueden resumirse en: Informacin. Visin integrada de la Estrategia, Personas, Procesos de Negocio, Aplicaciones, Datos, Servicios y Tecnologa. Anlisis del impacto de los proyectos de negocio en la Arquitectura y Organizacin.

Alinear Negocio y TI. Sistemas de Informacin y Procesos de Negocio alineados con la Estrategia y el Modelo Operativo de la Compaa Business Partner. Facilita la introduccin del Director de Proyectos transversales que coordina reas de Negocio y reas de Tecnologa, dado que EA establece una estructura lgica que ayuda a coordinar los recursos y medios que participan en los proyectos. Facilitar la Transformacin de la Informacin en Conocimiento Observatorio de la Innovacin. Creacin de entornos innovadores mediante la introduccin de herramientas que faciliten el anlisis de la informacin, la colaboracin y la generacin de ideas entre empleados, proveedores y colaboradores. Disminucin de costes redundantes en TI, y en la Organizacin. TI como ventaja competitiva. Identificacin y revisin de la aplicacin de las TIC en los procesos de negocio core de la cadena de valor. Toma de Decisiones. Toma de Decisiones de Negocio y de TI basadas en Conocimiento, no en Datos. Minimizar Riesgos. Ayudar a Minimizar los Riesgos Operativos Flexibilizar la ejecucin de Nuevas Oportunidades de Negocio En definitiva, obtener un modelo operativo que mantenga enlazado y coordinados los procesos de negocio, los servicios de TI [34] y la colaboracin permanente entre personas.

Figura 11. Arquitectura Empresarial 2.0

8. Conclusiones y siguientes pasos

El modelo operativo de Arquitectura Empresarial debe establecer las lneas bsicas del modelo de relacin entre Negocio y TI, mediante la definicin y descripcin de los procesos de negocio de la Compaa. Este proyecto ayudara al tener una visin estandarizada y homognea de los procesos clave de la organizacin, tanto por las reas de negocio, como por el departamento de TI. Por otra parte, una metodologa de gestin de la demanda, que permita diferenciar las iniciativas estrategias, de las decisiones operativas, es un elemento clave para el dimensionamiento adecuado de recursos y medios de los departamentos de la Empresa. La demanda estratgica debe gestionarse y controlarse mediante una

cartera y una metodologa de gestin de proyectos gil y flexible. La demanda operativa debe gestionarse basndose en las mejores prcticas de gestin de procesos de ITIL. Ser necesaria la creacin de reas transversales como Organizacin, Arquitectura y Calidad de TI, entre otras. El rea de Organizacin podra realizar las funciones de Oficina Estratgica de Proyectos, el rea de Arquitectura Empresarial debe contribuir al alineamiento de procesos de negocio y sistemas de informacin. El rea de Calidad debe contribuir al alineamiento de los procesos de TI con el nivel de servicio pactado por el Negocio. Estos son algunos ejemplos de funciones (el departamento puede ser el mismo o diferentes) que deben crearse en el departamento de TI con el objetivo de ir el orientado el departamento a procesos, y no a tareas que se ejecutan en silos de conocimiento, convergiendo de modo progresivo haca el modelo operativo descrito. Debido a la volatilidad del entorno y los cambios constantes en la demanda, el departamento de TI y las reas de negocio de las Compaas debern estar preparadas para gestionar equipos de trabajos que se crean bajo demanda, cuyo objeto es dar solucin a proyectos y necesidades aleatorias e impredecibles que reclame el Negocio. Sin embargo, la implantacin de metodologas de gestin de proyectos y procesos de TI, as como la creacin de nuevas reas de soporte transfuncionales, no son suficientes para implantar un modelo de Arquitectura Empresarial en la Empresa. La definicin e implantacin de un cultura corporativa, compartida por la Alta Direccin y los Empleados, es un elementos clave para apoyar el cambio en la Organizacin. Si esto no es posible, sera difcil abordar con xito cualquier proyecto de mejora. La Direccin de la Compaa, el Director de TI y los mandos intermedios deben estar comprometidos con los objetivos, y trasladar el cambio a los equipos de personas que dependen de ellos. En el mbito de la Direccin de Personas, ser necesaria la revisin de puestos y funciones de los empleados, as como establecer un modelo de retribucin basado en competencias. Revisar la situacin de partida de las actitudes y capacidades de los lderes del cambio, mediante una evaluacin 360 ayudar a revisar el grado de alineamiento de los responsables con los objetivos de la Organizacin. El Director de TI debe tener presencia en el Comit de Direccin de la Empresa. De este modo se tendr informacin de primera mano del rumbo que va tomando el Negocio, y de este modo realizar las correcciones correspondientes en el mapa de Arquitectura. La transformacin de las actitudes y capacidades de las personas deben gestionarse y controlarse da a da, es una labor que no tiene fin. El equipo de trabajo es la unidad funcional donde llevar a cabo este cambio. En pocas de cambios y crisis, cuando la organizacin tiene equipos de alto rendimiento y comprometidos, existen ms probabilidades de abordar con xito los retos y proyectos a los cuales se enfrente la Compaa. En el mbito de la gestin del servicio e infraestructuras de TI, debern existir sistemas, aplicaciones y servicios optimizados en costes y funcionalidad, pero sin renunciar a la flexibilidad que requiere el contexto de nueva economa y ebusiness. Se deben tomar como referencia las metodologas y mejores prcticas de gestin de servicios de TI, pero adaptndolas a la organizacin y las capacidades de las personas existentes en el departamento. La gestin de la mejora contina ira evolucionando los modelos de gestin ms bsicos, centrados en la gestin del coste, a modelos de gestin ms dinmicos y optimizados, basados en la generacin de valor y beneficio para la Compaa. Las metodologas y procedimientos no deben ser freno a la generacin de ideas, fuente de la innovacin y el conocimiento. La combinacin de metodologas, procesos y conocimiento, debe dar lugar a un know-how difcilmente imitable que permita a la Empresa generar ventajas competitivas. TI apoyado en este modelo puede contribuir notablemente a la generacin de este Valor. La gestin de las relaciones, a largo plazo, con proveedores y partners puede extender y hacer crecer las capacidades del departamento. Habr que compensar adecuadamente la tipologa de proyectos y servicios que se externalizan, de modo que no se produzca una fuga de conocimiento y riesgo operativo para la compaa. Adems ser importante vigilar la reaccin del personal de plantilla ante este tipo de decisiones, debido al miedo a perder poder, responsabilidad y desarrollo profesional dentro de la organizacin.

10. Referencias

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