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El libro negro del emprendedor

No digas que nunca te lo advirtieron

Autor: Fernando Trias de Bes


Barcelona Espaa 2007

Resumen por:

Ruben Dario Arce R


rubendarioarce@gmail.com

rda-coach.blogspot.com
Cali Colombia
Dic 2011

Hay muchos libros de gestin de negocios, de evaluacin de proyectos y asuntos relacionados. El libro escrito por el espaol Fernando Trias, tiene su aspecto especial. Se aparta de la tcnica. Transmite sus vivencias sin adornarse en la redaccin y con la sinceridad de quien ha perdido y ha ganado en el mundo del emprendimiento. Interesante relato que nos enfrenta con aspectos fundamentales, no financieros ni tcnicos, en la tarea de abordar un proyecto nuevo, iniciar una empresa nueva e inclusive cuando de re-estructurar un negocio se trata. En mi opinin, encuentro muchos puntos importantes en el libro, el cual me permit resumir respetando al mximo la redaccin del autor, sus expresiones y sus palabras. Espero obtengamos mucho beneficio de este trabajo. Cualquier inquietud me pueden escribir a mi correo o referirse a mi blog. Ruben Dario Arce R
rubendarioarce@gmail.com rda-coach.blogspot.com Cali - Colombia

INTRODUCCION DEL AUTOR DEL LIBRO A quin va dirigido este libro? A todas las personas. Desde ejecutivos hasta una ama de casa. Cmo puede un libro ser dirigido a personas tan diferentes? Porque cuando se trata de arrancar un negocio la experiencia no garantiza el xito. Este libro puede ser asimilado por cualquier persona porque se aparta de lo tcnico. Este libro revela situaciones que no son mencionadas en otros libros sobre emprendimiento. Por ejemplo, las discrepancias con los socios o el exagerado valor que Ud. le da a su idea de negocio. Tambin se menciona que el 90% de los emprendedores fracasan antes de 4 aos y los problemas familiares y personales que un fracaso acarrea. Pero la mayora de los libros de emprendimiento se nutren de historias de xito. Bajo mi punto de vista analizar un xito no reviste tanto sentido como analizar un fracaso. Desde hace siglos se sabe se aprende de los fracasos y de los errores. Al igual que la literatura de negocios acu el trmino Factores Claves de xito, yo me propongo introducir el trmino Factores Claves de Fracaso (Trmino que se identifica en el libro como FCF = Factor Clave de Fracaso). Si el 95% de las empresas fracasan, no es ms lgico analizar cules fueron los tropiezos y problemas, en lugar de estudiar el 5% de los casos de xito? El sub ttulo del libro es: NO DIGAS QUE NUNCA TE LO ADVIRTIERON, ese subttulo es porque el tema de emprender es un asunto serio. Es bueno fomentar el espritu empresarial y el espritu emprendedor, pero esto tiene que hacerse con mucha responsabilidad. El propsito de este libro no es desanimar al nuevo emprendedor. Es para que el verdadero emprendedor se reconozca antes de lanzarse a esa aventura. Este libro es como su prueba de fuego. Si al terminar de leerlo aun continua con su idea, sin duda alguna Ud. es un autntico emprendedor. El libro est planteado en 14 captulos. Algo as como los 14 asaltos de un combate de boxeo en el cual si Ud. aun se sostiene en pie al final del ltimo asalto es porque Ud. ha derrotado al contrincante. Pero adems de repartir puetazos tambin me he preocupado por aportar ideas y soluciones producto de mi experiencia, investigacin y trabajo de campo. Yo Fernando Trias de Bres, soy licenciado en ciencias empresariales, tengo un MBA y 14 aos de experiencia. Pero escribo este libro desde el punto de vista del emprendedor, no desde el punto de vista del acadmico. Aclaro: Soy un emprendedor. No soy un empresario. Fund mi empresa en 1996 a los 28 aos de edad cuando yo llevaba 6 aos trabajando empleado. En mi experiencia emprendedora y comet muchos errores que afortunadamente pude superar gracias al apoyo de las personas con quienes

estaba trabajando. Actualmente mi empresa tiene ms de 50 empleados con oficinas en Madrid y Barcelona y actualmente tengo 39 aos. Para escribir el libro aprovech mi propia experiencia y adems utilic todo lo que conoc cuando estuve vinculado a un programa para emprendedores patrocinado por La Fundacin Banesto de Espaa, por medio del cual logr entrevistas con emprendedores con ms de 10 aos de experiencia en diferentes campos empresariales. Advierto que no es seguro que todo lo que yo afirmo en el libro sea vlido. Las ciencias econmicas y empresariales se caracterizan por tener tantas excepciones como reglas. En el mundo de los negocios no hay reglas validas. Lo que en un caso sirve en otros puede ser intil. A veces, lo que es recomendable en una situacin es una aberracin en otros casos. Muchas personas han logrado xito, retando los planteamientos de este libro, pero sabiendo que van contra la corriente. Ser y actuar de manera diferente asegura tener una propuesta nica. Pero una cosa es ser diferente por desconocimiento y otra cosa ser diferente por audacia. Es claro que si uno conoce las reglas podr contravenirlas con posibilidades de xito. Los buenos emprendedores que son innovadores no actan a ciegas, por eso en esos casos de emprendimiento innovador, debemos hablar de creatividad empresarial. En consecuencia, Ud. puede no hacer caso de lo que aqu se recomienda y aun as tener xito. Porque conoce las reglas y podr contravenirlas, ya con conocimiento.

CAPITULO 1 - La idea no es un motivo Me gustara comenzar por el motivo por el cual se est Ud. planteando emprender un negocio. Responder a esta pregunta no es sencillo porque requiere un ejercicio de honestidad importante de su parte. - Quiero emprender un negocio porque he tenido esta idea Esa respuesta no es vlida! El motivo que lo hace emprender un negocio, guarda relacin directa con las posibilidades de xito. El motivo que provoca su decisin no es tan importante mientras exista una ilusin real. Para entendernos mejor, digamos que ser despedido, es un motivo, pero no asegura motivacin suficiente para emprender un negocio. Sin ilusin solo se conseguir el xito con un golpe de suerte. Estando en el sitio adecuado en el momento indicado. Las verdaderas motivaciones son la ilusin y el deseo pers de emprender como forma de vida. Lo importante es la motivacin, es decir si se est verdaderamente ilusionado con el hecho de emprender un negocio. FCF: Emprender con un motivo pero sin una motivacin.

CAPITULO 2 - El falso emprendedor Existen autnticos emprendedores y existen falsos emprendedores. Emprender no es obtener el registro mercantil de una sociedad. Ese es un paso necesario pero no es emprender un negocio. Obtener el registro mercantil nos permite fanfarronear con algunos amigos, pero hasta all lo nico que hemos hecho es gastar dinero. Emprender no es el simple registro de la sociedad, emprender no es montar un negocio. Emprender es una forma de enfrentarse al mundo. Es una forma de entender la vida, es disfrutar de la incertidumbre y de la inseguridad. El emprendedor siente especial placer por lo incierto. Si Ud. es una persona que no disfruta con la incertidumbre, Ud. no es un emprendedor. Hay gente que prefiere la seguridad o sencillamente que sea otro quien acarree la responsabilidad de las nminas y todo lo relacionado con el negocio. Eso no significa que eso sea mejor ni peor, es una opcin perfectamente vlida. Pero esas personas cuando montan un negocio se estrellan, porque no tienen la caracterstica esencial que debe tener todo emprendedor: el inters por moverse en un entorno incierto. En un evento uno de los asistentes mencion esta definicin que considero muy acertada: Empresario es la persona que se mueve en ese mundo incierto, logrando que las personas que trabajan para el se sientan en un mundo seguro. Y es que el mundo es por definicin incierto. Nadie puede asegurar ni siquiera el presente. Emprender es una forma de vida. Es una forma de encarar el mundo. Los autnticos emprendedores se caracterizan porque no contemplan la posibilidad de fracaso. No es que sean ilusos. No son ilusos y sus dosis de realismo son elevadas, pero su dosis de ilusin puede ms que todo ello. Todo empieza con un sueo, imaginando un escenario que te emociona lo suficiente como para dejar la vida por conseguirlo. Si en algo han coincidido muchos a quienes he consultado, es que el emprendedor saca su energa de un combustible llamado ilusin. Una ilusin enorme, descomunal e infinita. FCF: No tener carcter emprendedor.

CAPITULO 3 - Espritu luchador ante las adversidades Hay una faceta personal que permite a cualquier persona sin madera de emprendedor ser capaz de sobrevivir y triunfar: su capacidad de sobreponerse y su actitud frente a las dificultades. Partamos de la premisa de que rara vez o nunca logramos lo planificado.

Las cosas nunca salen igual a nuestras previsiones. Salen mejor o salen peor. Y en ambas situaciones habr problemas. Pero adems de las diferencias entre la realidad y las previsiones, en la aventura de emprender surgen ms imprevistos. Entre todos los problemas esta el gran error. No hay emprendedor o profesional que no haya cometido un gran error en su vida. De todas las fuentes de imprevistos tal vez la fundamental es cuando toca redefinir algo relacionado con su idea o su negocio. Cuando uno plantea un negocio, encontrar que la idea que tiene debe ser ajustada, adaptada o parcialmente modificada. Incluso redefinida. Surge entonces la sensacin de que ese no era el negocio que yo quera El salvoconducto para esa situacin es supeditarse a lo ms conveniente para el negocio as no nos guste. Eso requiere de una gran capacidad para sobreponerse y actuar frente a las dificultades. Y, lo que forma el carcter curtido y forjado de las personas luchadoras son la inquietud y las ganas de aprender y su afn de superacin. Por eso las personas luchadoras estn habituadas a afrontar la adversidad y la frustracin. Estn preparadas para resistir. Son optimistas y no se amilanan ante las dificultades. Analice si Ud. es una persona con capacidad de sufrimiento y aguante. En caso de no serlo, debe rodearse de personas con ese perfil. Es tal vez ms importante que tener madera de emprendedor. Un FCF es no disponer de esa cualidad. El 50% de los fracasos se debe a la falta de espritu luchador. FCF: No ser un luchador.

CAPITULO 4 Socios Es mejor solo que bien acompaado. Socios, el recurso ms caro de todos. Los nuevos emprendedores tienden a buscar socios, pero cuando se trata de una segunda o tercera iniciativa de negocios, en general los emprendedores ya no buscan asociarse. Los emprendedores inexpertos buscan socios, ms por miedo y por sentirse acompaados que por verdadera necesidad. La gente prefiere llorar junta que rer separada. Un socio es un recurso ms. Pero se remunera con Acciones y puede llegar a paralizar el negocio. Por lo anterior si busca un socio, tenga en cuenta que: Si es por dinero, busque un banco Si es por trabajo busque un trabajador Si es porque no domina cierta rea, contrate este servicio Si es para tener con quien discutir las decisiones, contrate un coach Si es por miedo y temores, haga deporte.

En las entrevistas a emprendedores, realizadas para soportar los argumentos del libro hay dos respuestas contundentes: La primera cuando se consult la importancia de la ilusin y la segunda si debo estar solo o con socios. El 95% dijo: Solos..! Se ha comparado mucho la gestin empresarial con el tema de las guerras. Palabras como estrategia, tcticas, recursos y otras se usan en los dos campos. Yo fui oficial del ejrcito espaol prestando mi servicio militar como Alfrez y aprend algo: la soledad del mando. Dirigir, ordenar, llevar las riendas, decidir supone soledad. Sin embargo, en la empresa y los negocios, de igual forma, alguien debe tener la mayora, el poder y la autoridad. En las empresas donde manda ms de uno no funcionan. Cuando algo no funciona alguien debe decir la ltima palabra y tomar el mando. Adems decidir solo permite decidir rpido. Y tratndose del asunto de emprender un negocio a partir de una idea, existe siempre una particular visin de las cosas, en la mente del emprendedor, que es mejor no compartir con nadie. Es una mezcla entre intuicin y visin de negocios. Los emprendedores verdaderos le dan un gran valor a la intuicin en la toma de decisiones. Por eso, asciese solo si no le queda ms remedio. Ante todo, si no consigue capital de trabajo. Porque de lo dems hay por montones. La nica situacin que justifica un socio es alguna carencia que no puede cubrir por s mismo ni subcontratando. Por ejemplo cuando se requiere conocimiento de algn sector de actividad o por complejidad del proyecto y se requieran varios puntos de vista. Y si Ud. no se reconoce con madera de emprendedor y adems no tiene ese carcter luchador que constituye el salvoconducto universal, entonces s, busque socios que tengan esas competencias, pues en los negocios siempre llegarn momentos duros y all sern necesarios. Hay que tener presente que buscar socios, no desmerece su valor como emprendedor. Hay personas con la habilidad o facultad de saber rodearse de la gente apropiada. Eso es una cualidad. Finalmente hay otra situacin en donde un socio es importante: Para cubrir aquellas ausencias temporales o definitivas por edad o enfermedad que a veces se presentan. FCF: Contar con socios cuando en realidad puede prescindir de ellos.

CAPITULO 5 - Como escoger socios y como pactar con ellos Los valores por encima de todo. A pesar de las recomendaciones anteriores, yo se que Uds. se asociarn. Yo tambin lo hice y afortunadamente me fue muy bien. Tuve mucha suerte. En las sociedades sucede igual que en el matrimonio, es solo al cabo del tiempo que sabes con quien te has unido. Escoger socios es como pensar con quien vas a compartir dentro de un submarino mientras das la vuelta al mundo. El mundo de la empresa es un mundo igual de estrecho que un submarino. Vivirs situaciones crticas y agobiantes. Entre los socios se conocern sus miserias. Por eso hay algo fundamental: Los socios tienen que compartir la misma escala de valores. Es mejor un socio mediocre en ciertos aspectos pero cuyos principios y valores estn alineados con los tuyos. No se asocie con alguien a quien no conozca bien. Una relacin con socios, que sea estable y sostenible requiere, responsabilidad, generosidad y confianza. En mi trabajo de campo investigando los criterios de seleccin para buscar socios, la honestidad apareci en primer lugar, por encima de las capacidades tcnicas e intelectuales. Una vez verificado el asunto de los valores, se debe buscar que el socio no sea una persona con el mismo carcter suyo. Es ms probable que funcionen las sociedades integradas por personas de carcter diferente pero que se complementen. Por ejemplo una persona analtica, cerebral, tranquila junto con una persona audaz, nerviosa y creativa. La NASA utiliza esa prctica en la conformacin de sus equipos de trabajo. Por ltimo, una vez comprobada la escala de valores del socio y su carcter complementario al suyo, solo queda verificar que efectivamente, aporte valor. Es decir que no sea una patata. Porque si el socio aporta valor, quiere decir que se dispone de ms conocimientos, ms trabajo y ms ideas. En sntesis, su socio debe ser una persona cuya opinin le merezca respeto. Su socio debe ser para Ud. sea una autoridad en algo. Sin embargo, una vez considerados estos tres criterios, hay que pactar claramente cul es el objetivo al emprender un negocio. Si a la hora de emprender es importante pensar qu es lo que se quiere, a la hora de emprender asociado es mucho ms importante asegurarse que nuestros objetivos sean tambin los del socio. FCF: Escoger socios sin definir criterios relevantes para su seleccin.

CAPITULO 6 Como pactar con los socios

El primer acuerdo debe ser: Cmo vamos a proceder cuando nos separemos? Es mejor pactar como va a ser la separacin, en los momentos cuando aun somos amigos. El mejor momento para acordarlo es ahora cuando no hay nada que perder. Hay diferentes formas de ruptura con socios. Desde las amistosas y acordadas hasta las dolorosas, con prdida de dinero, de clientes y con abogados de por medio. Esto es algo que me ocurri: Me asocie con alguien que trabajaba una dcima parte de lo que yo haca. Era un vago. Tuve que quitrmelo de encima. Me logr quedar con los activos que yo quera. Arme dos paquetes de activos. Entonces ofrec al socio el paquete que yo quera. El pens que lo quera engaar y me dej el segundo paquete. Y l se qued justo con el que yo quera desechar. Debo anotar que un tema de discusin frecuente es la distribucin de los clientes, ms o menos en estos trminos: - este cliente es mo.. - Cmo que es tuyo? Ese lo traje yo! - lo trajiste tu, pero quien lo ha trabajado he sido yo..! Por lo tanto, as sintamos complejo de fariseo, lo mejor es que desde el principio se coloquen estos puntos y condiciones sobre la mesa y hablarlo. Finalmente, si logra definirse como efectuar la separacin de socios lo dems caer por su propio peso. Una vez pactado lo anterior se debe definir como remunerar las aportaciones. Es generalizado escuchar que se va a partes iguales. Esto es un error. Todo debe ser en funcin de las competencias y las responsabilidades. En segundo lugar, todo lo que se aporte debe asignrsele valor. Aportes en materias primas, locales, ideas etc. A cada cosa se le debe asignar un correspondiente valor. Aportes en Dinero: cuando se aporta dinero se valora en forma de acciones. Y las acciones tienen dividendos. Aportes en otros Activos: Se deben pagar por el precio justo. Hay 3 formas de registrarlo: 1 Como una Cuenta por Pagar al socio 2 Como un aporte de capital y 3 Como un bien alquilado y el socio recibe mensual un arrendamiento. Aportes en Trabajo se remuneran con sueldo. Por lo tanto si un socio no trabaja no se le paga, pero tiene derecho a los beneficios cuando la empresa los genere.

En algunos casos, el socio trabaja y no se le paga porque no hay forma de pagarlo. En estos casos se debe registrar como deuda para que el negocio reconozca los costos y gastos necesarios para operar. Nunca debe compensar en acciones un sueldo que la empresa no pueda pagar. Otros asuntos que deben acordarse: Por ejemplo: Quin hace qu? O, Entonces como somos socios, nadie manda..?!! o, la empresa tiene 2, 3 o 4 Directores Generales..?!! - Quin tendr firma registrada en los bancos? - Quin har las negociaciones con proveedores? Hay una tendencia a dejar que las cosas vayan fluyendo de manera natural. Eso no es bueno. Distribuir las funciones ayudar a identificar que tan complementarios son los socios. FCF: Ir a partes iguales cuando no todos aportan lo mismo

CAPITULO 7 - Porqu se pelear con los socios? Estos son los motivos universales de separacin El motivo es bien simple: Las discrepancias. Los desacuerdos. El primer motivo: El ms habitual es cuando nos empezamos a preguntar quin aporta ms? En los primeros compases nadie mira si uno aporta ms. Lo importante es arrancar. Pero pasa el tiempo y la emocin inicial se desvanece. Cada uno empieza a calcular en privado si aporta ms dinero que el otro socio. Y uno empieza a echar cuentas de lo que ganara si no estuviera asociado. Y entonces se comete el grave error: comentarlo con su pareja..!! A partir de ese da aparece un abogado del diablo preguntando peridicamente: Quin ha vendido ms esta semana? Entonces la economa domstica se funde con la empresarial y se crea un Consejo de Administracin clandestino, que se rene en la cocina de la casa para llenarnos la cabeza con la idea de que es mejor continuar solo!! La segunda fuente de conflictos tiene que ver con la eficiencia y la eficacia. La tendencia a opinar que el socio trabaja demasiado despacio, o que debera prestarle menos atencin a determinado cliente o asunto o etc. etc. Y, hay una ley inmutable y universal: NADIE TRABAJA MEJOR QUE YO..!!

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El tercer motivo de desavenencias es el estilo. El estilo de vestir, la forma de decorar la oficina, la forma en que atiende a los clientes. Corbata. No corbata. Parece una tontera pero no lo es. A nadie le gusta adquirir un estilo incoherente con el estilo profesional que queremos transmitir y termina convirtindose en una fuente de desacuerdo. Cuarto motivo de desavenencias. La desconfianza. Este es el peor de todos pues la duda lo mata todo. - Que har mi socio cuando no est en nuestra empresa ? - Porqu no me avis de aquella transferencia bancaria? - Porqu no me enter de aquel asunto? Las dudas son un veneno mortfero para cualquier alianza. Por eso la relacin debe estar anclada sobre una relacin de mucha confianza. Y, el ltimo motivo: el devenir de los aos es una causa ms de desavenencias. Es una ley de la vida. Estamos de acuerdo hoy, pero dentro de unos aos es posible que cambien nuestras ilusiones, nuestrs ambiciones, nuestras ideas del negocio y nuestros objetivos econmicos y emocionales. En ocasiones surge otro problema. Cuando un socio empieza a desarrollar otras actividades y no le cuenta al socio, aun sin ninguna mala intencin. Opino que hay que dar libertad a los socios de modificar sus vidas. De all, la importancia de pactar las formas de separacin o tambin de cmo seguir en la organizacin sin tener que estar en la operacin o en el trabajo. De todas formas ser imposible pactarlo todo por escrito. Tampoco se trata de redactar toda una biblia; hay que tener en cuenta que aparte de todo lo pactado, existen unos pilares bsicos que sostienen una sociedad, inclusive la sociedad conyugal y la relacin de amistad, son: la comunicacin, la comprensin, la paciencia, la confianza, la fidelidad y la flexibilidad. Por eso la mayora de los entrevistados dicen que el factor ms importante para escoger un socio es que se compruebe que los valores estn alineados con los nuestros. Es fundamental comprender que nadie har las cosas como las haramos nosotros. Por eso hay quienes no saben delegar porque no soportan que otros hagan las cosas en forma diferente. Eso es un lastre personal y organizacional. Cada persona tiene un estilo que debemos respetar nos guste o no. Por otro lado hay que saber escuchar. Sin comunicacin diaria y sincera, las asociaciones fracasan. FCF: Falta de confianza y comunicacin con los socios.

CAPITULO 8 - La idea es lo de menos. Lo importante es la forma de la idea.

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Recuerda Ud. Cuando alguien le ha dicho: - tengo una idea de negocios genial, pero no la puedo comentar porque me la roban Son emprendedores muertos antes de empezar. Por suerte nunca llegan a iniciar su negocio. Deje de pensar en ideas y cntrese en las oportunidades. Una oportunidad puede ser: Una idea nueva Algo ya existente que se puede ejecutar diferente Algo igual, pero en otro sitio En todas estas situaciones se puede tener xito o fracasar. Depende de la forma en que se ejecute el proyecto. La forma de la idea La forma de la idea es fundamental y todos los emprendedores lo deben recordar. Lo importante no es la idea sino la forma de la idea. No todas las buenas ideas son buenos negocios. Lo importante es la forma que la idea tome. Como ejemplo veamos la compaa Imaginarium. Es una idea muy sencilla que al explicarla no tiene valor aparente: Fabricar y vender juguetes educativos y baratos. Nadie ofrecera mayor cosa por esa idea. Pero Imaginarium obtuvo su valor por la forma en que llevo a cabo la idea. Ver nota 1. Sobre este tema, el fundador y creador de los restaurantes Fresc & Co, el seor Victor Arrese, dice: si tienes una idea y todo el mundo te dice que es buena, Cmo diablos va a ser una buena idea? Cuando a l le surgi la idea de un bufete libre con solo ensaladas, pasta y pizza, y explicaba as su idea, no se le vea mucha gracia. Lo interesante fue la forma que se le dio a la idea. La idea de Victor Arrese, fue juzgada inviable por otros empresarios pero result un xito, tanto asi que despus de abrir varios restaurantes por toda Espaa vendi su cadena de negocios al Grupo Agrolimen Ver Nota 3 Esta es una mxima universal: Ms vale una idea mediocre brillantemente implementada que una idea brillante mediocremente implementada. El mundo est lleno de ejemplos de ideas que explicadas no valen nada, pero que alcanzaron el xito por la forma en que fueron llevadas a la realidad. Enfquese en responderse, porqu le van a comprar? Evite centrase en qu le van a comprar. Concntrese en responder, porqu le van a comprar?

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Esto es ms importante que el producto. Lo importante es la ventaja que sea capaz de construir y ofrecer. Y qu es una ventaja? Se lo resumir as: A Ud. le van a comprar por uno de estos dos motivos: 1. Porque Ud. lo hace mejor, o 2. Porque Ud. lo hace igual, pero ms barato No hay ms..!! Esto aplica para bienes y para servicios. Tangibles e intangibles. Si Ud. no puede responder a la pregunta, por qu razn le van a preferir y le van a comprar, es porque Ud. todava no tiene negocio. No lo tiene claro. Si Ud. no es capaz de responder a esa pregunta con una sola frase, significa que la idea todava no est bien definida. Si tarda ms de 30 segundos para explicar el concepto de su negocio, difcilmente tendr xito. Detrs de una idea que requiere ms de 3 minutos de explicacin hay una indefinicin del valor agregado en el proyecto. Cualquier persona que escuche su proyecto desconfiar y se desconectar de la idea, si Ud. no ha logrado hacerse entender en 3 minutos. Diferenciemos dos cosas: La primera es la Forma de la Idea. La cual se refiere a la capacidad para ponerla en valor en el mercado. La segunda es el modelo de negocios, es la forma en que la empresa se relaciona con su entorno y que hace sostenible el negocio Poner la idea en valor es colocarse en el lugar del cliente en relacin con el producto a lanzar. Comprender muy bien porque los clientes optan por un producto u otro. Poner la idea en valor es saber muy bien porque me van a comprar. El tema del modelo de negocios es tratado en un capitulo posterior. Toda idea puede tener varios modelos de negocio sostenibles. Pero tambin varios modelos de negocios que hacen que la idea sea inviable. Por lo tanto no se trata solo de poner la idea en valor, sino que se requiere la capacidad para enmarcar la idea en un modelo de negocios que permita hacer viable la idea de negocios. No existen buenos negocios, ni malos negocios. Yo dira que hay buenos y malos gestores de ideas. Esto no contradice, sino que ratifica lo dicho de que LA FORMA DE LA IDEA PREVALECE SOBRE LA IDEA EN SI. Un negocio es una mirada genuina sobre una idea cualquiera.

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Un emprendedor puede partir de una idea conocida por muchos, pero con su talento individual mirar la idea de una manera especial y transforma rla en un negocio exitoso y prspero. Emprender tiene que ver con creatividad, con arte, con estilo propio. Lo importante es tener voz propia de lo contrario el mercado lo hundir. Por eso un buen emprendedor no teme a que otros conozcan su idea, porque sabe que su forma de ver las cosas es irremplazable. La adaptacin de la idea en el momento de emprender Muchas personas atribuyen el fracaso a malas ideas. Estoy radicalmente en desacuerdo. Hay que ser fiel a la idea original, pero aferrarse a la idea original es fatal. El fracaso viene por no rectificar la idea o la forma de la idea cuanto todava se est a tiempo. Casi siempre hay tiempo para hacerlas. Adems la necesidad de hacer cambios no surge de la noche a la maana. Los indicios son muchos y reveladores. Otra cosa es tener la humildad y el valor para corregirlos a tiempo. No conozco ningn proyecto que no haya cambiado, desde su idea original. Desde cosas menores hasta cambios sustanciales. Otro tema importante de mencionar en este captulo: Debes hacerte a la idea de que tu idea ya la tienen otros. Y por una u otra razn no ha sido llevada a la prctica. La adaptacin de la idea a lo largo del tiempo Este es el caso de la empresa Panda Software. Inicialmente dedicada a la produccin de antivirus. A mediados de los 90 internet se extendi por el mundo y los virus dejaron de transmitirse va diskette. Panda estuvo a punto de salir del mercado con la aparicin de multinacionales en el negocio del software. Era un entorno nuevo al cual Panda tena que adaptarse o desapareca. Entonces sus dirigentes modificaron radicalmente la forma de la idea. Invirtieron en investigar los nuevos virus en el mundo y franquiciaron su negocio para poder competir con las grandes multinacionales. Este es un ejemplo de que la idea no puede ser inmutable. Pero puede decirse que una cosa es cambiar la forma del negocio y otra cosa es modificar el objeto del mismo. Un cambio de esos es costos y a veces inviable. Entonces, si fabrico productos X y me va mal, puedo ponerme a hacer productos Y. Pues s y no. Hay cosas que no pueden modificarse as porque si. Pero siempre tenga un plan B por si la idea original no cuaja. El mundo est vivo y la realidad cambia continuamente. Veamos este ejemplo: De joyera a electrnica. De electrnica a orfebrera y de orfebrera a detergentes. Ese fue el caso de la empresa KH Lloreda. Las circunstancias que justificaron un

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negocio desaparecieron y era preciso reorientarlo, por eso cuando el negocio de joyera empez a arrojar malos resultados, los emprendedores del negocio, evitaron afirmar que la idea ya era mala y a tiempo decidieron modificar su idea. Asi fuera cambiando de sector evitaron el fracaso econmico. FCF: Pensar que de la idea depende el xito.

CAPITULO 9 - La importancia de escoger un sector conocido por nosotros. El sector es una decisin y no una consecuencia Si una persona mediocre se dedica a trabajar en lo que le gusta, acabar siendo excelente. Para escoger un sector has de tener cierto feeling con l. Es como un noviazgo. Trabajar en un sector que no te apetece puede ser un fracaso seguro. El sector econmico en el cual se encuentra tu negocio tiene que motivarte muchsimo. A una persona que enloquece con las motos le puede ir bien siendo un concesionario de motos. Tendr que aprender mucho, pero su pasin por las motos puede ser una gran motivacin. Si Ud. no conoce o no ha trabajado en el sector en el cual emprender su negocio, las posibilidades de xito se reducen. Porque? Porque uno desconoce las reglas del sector. No se pueden romper las reglas de juego en un sector sin conocerlas previamente. Si Ud. inicia negocios en un sector en auge, con solo limitarse a hacer lo que hace la mayora, hasta un mediocre puede salir adelante. Pero si Ud. incursiona en un sector maduro, haciendo lo mismo, no conseguir nada. En un sector estable y maduro, tiene que hacer algo distinto para que le vaya bien. En conclusin, emprender sin agregar algo diferente conduce al fracaso. Para evitar el fracaso se debe innovar. Pero qu pasa si su idea de negocio pertenece a un sector que Ud. no conoce y en el cual Ud. no tiene experiencia? Va fracasar? No necesariamente, pero Ud. tiene que tener en cuenta lo siguiente: 1 Debe conectarse con personas que tengan o hayan tenido negocios en ese sector que desea conocer. As recoger informacin de los inconvenientes y obstculos y Ud. podr anticiparse a los principales problemas. 2 Trabajar por un tiempo en ese sector. El tiempo que invierta en esa actividad proporcionara una perspectiva invaluable. Entonces, s se puede iniciar un negocio en un sector desconocido, pero hay que darse un tiempo.

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3 La otra alternativa es involucrar un socio con amplia experiencia en el sector (pero yo prefiero no tenerlo) Este socio en muy corto tiempo aportar la experiencia que Ud. necesita. A pesar de que con el tiempo cada vez lo necesitara menos. De todas formas recuerde siempre que un emprendedor de negocios siempre tiene que estar en funcin de: Observar Viajar Preguntar Es decir una actitud abierta hacia los productos y el sector en el cual est su negocio. Recuerde: el verdadero emprendedor no solo es la persona que pone en marcha una idea. Un emprendedor llega a dominar y a re-inventar un sector. FCF: Adentrarse en sectores que no le gustan o desconoce.

CAPITULO 10 Los buenos bancos La importancia de escoger sectores en auge o sectores rentables. El sector de actividad en el cual se encuentra su negocio, es una fuente de financiacin. Uno de los principales problemas que enfrenta un negocio nuevo es la falta de capital de trabajo. Cuando Ud. arranca un negocio, en cierto sector, en cierto lugar geogrfico, de una u otra forma est rodendose de ciertas circunstancias. Si esas circunstancias son propicias, las posibilidades de xito se multiplican. Si las circunstancias son de escases, hasta el emprendedor ms experimentado vivir un calvario. Creo que en cualquier sector se puede lograr aporte de valor, sin embargo es fundamental analizar el sector. Pero, cmo saber si un sector econmico es verdaderamente atractivo? Responder sin extenderme, porque este no es un libro tcnico. Es un libro de criterios. Primero: Crecimiento del sector. Esto es lo ms importante de un sector de la economa. As el sector sea grande o sea pequeo. Es ms fcil empezar a vender a unos clientes que no pertenecen a nadie que venderle a clientes que pertenecen a la competencia. Segundo: Rentabilidad del sector. En el llamado Botton line de las empresas de un determinado sector, as tengan operaciones y eficiencias diferentes, siempre habr

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alguna similitud. Analice los mrgenes con los cuales operan estas empresas y analice cual es la tendencia de la competencia. Tercero: Competencia. Un sector saturado de competidores, es por definicin un sector poco rentable. Cuarto: Baja inversin. Recomiendo empezar con negocios de baja inversin inicial. Negocios originales. Divertidos. Negocios con amplio margen comercial. Se afirma que los negocios con requerimientos de inversin alta, son atractivos, porque tienen esa barrera natural. Eso es cierto. Pero se requiere contar con el capital de trabajo. Por lo tanto si no se dispone de capital de trabajo o si es un emprendedor joven su capital de trabajo es limitado. Quinto: Momento econmico. En tiempos de expansin, crecen hasta los negocios ms tontos. Lea este ejemplo de un estudiante brasilero de la U de Michigan que me sirve de ilustracin: Un Ingeniero industrial de 25 aos de edad, quien en pleno auge de la economa brasilera, alcanz el xito inventando y patentando maniques mviles. Pero al llegar la crisis, su negocio desmejor y entonces liquid su personal y su negocio y se fue a USA a estudiar Administracin de Negocios. Las circunstancias en cada caso son diferentes, pero no debemos subestimar este sorprendente mensaje: arrancar los negocios en buenos momentos econmicos. Y cuando los tiempos no son buenos, hay que replantear las cosas. Inclusive hasta llegar a considerar la idea de desinvertir. Sexto: Lugar geogrfico en auge. Invierta o inicie negocios en regiones en desarrollo. All hay oportunidades. La economa de la China ha presentado crecimientos del 10% y la de Europa 2%. Pregunto: Dnde habr ms posibilidades de xito, independiente del sector que se escoja? Sptimo: Gestin. Algunas personas tienen cualidades y aptitudes, que puede representar una oportunidad, una fortaleza. Personas con habilidades de gestin y buena dosis de sentido comn. Una persona que entrevist afirma que prefiere incursionar en sectores en los cuales los negocios muestran debilidad en los criterios de gestin. Eso le da una ventaja competitiva y considera que con sus habilidades de gestin logra sacar ventaja, pues en el largo plazo es la gestin la que hace rentables y sostenibles los negocios. Lo importante es conocer los parmetros fundamentales que se requieren dominar en cualquier sector. Recuerde: no se trata del momento, ni de la idea, ni la rentabilidad del negocio. Sencillamente se trata de meterse en un sector en donde muy pocos hagan cosas que Ud. sabe hacer bien.

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FCF:

Escoger sectores de actividad poco atractivos.

11 Nunca ponga los huevos en una sola canasta La forma de manejar los ingresos familiares mientras el negocio despega. Toda empresa requiere de cierto tiempo antes de producir beneficios. Si se trata de un emprendedor, la situacin puede ser ms complicada, pues tal como toda persona requiere de un dinero para los gastos fijos mensuales: renta, comida etc. Hay casos en los cuales los negocios fracasan debido a necesidades econmicas de la persona que inicia la empresa. El soporte econmico puede provenir de sus ahorros personales o del conyugue o apoyo de la familia. Es preferible emprender un negocio cuando se cuenta con una reserva econmica durante el periodo de arranque del negocio. Ese periodo sugiero sea de dos aos y adems tengan presente que los cinco aos siguientes, tienen que manejarlos con mucha paciencia. Es muy arriesgado emprender sin ahorros o cuando la pareja no trabaja o no tienen un puesto medianamente estable. De todas formas debe ser un periodo de sacrificio para los emprendedores del negocio. Menos caprichos, menos ropa, menos de todo El objetivo es darle autonoma al negocio, desvinculndolo de todas las necesidades familiares. Otra opcin es recurrir al crdito. Antes de recurrir al crdito hay que hacer bien las cuentas pues si el negocio no funciona quedarn con una deuda encima. Obtener los recursos primero y luego lanzarse al negocio, es mejor que arrancar el negocio sin recursos y luego tener que buscar empleo para pagar el dinero perdido.

Incorporar sus necesidades personales en el Plan de Negocios Esta es otra buena opcin. Hacer un Plan de Negocios realista. Reconociendo en el presupuesto el dinero que los emprendedores necesitan para vivir y por eso lo incluyen en el Presupuesto de la empresa. Si eso implica tener que contar con socios capitalistas, busque y seleccione la persona que pueda entrar a participar con su aporte de dinero de acuerdo con los criterios planteados. Las necesidades financieras son el primer gran enemigo de los nuevos negocios. Antes de fracasar es preferible buscar un socio, recurrir a los bancos u otras alternativas como bussines angels, fondos de capital de riesgo etc.

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En las escuelas de negocios las empresas se analizan como un ente al margen de las necesidades y ambiciones materiales de los propietarios En los primeros aos del proyecto no se puede vivir como un empresario rico. El negocio debe conservarse aislado de las necesidades de los dueos. As lo ensean las escuelas de negocios. Hay que cuidarse de los primeros xitos y manejar muy bien la sorpresa que genera ver como son mejores los ingresos de vender bienes o servicios que los ingresos de vender tus horas de trabajo. Hay que ser extremadamente cauto y respetuoso de la liquidez de la empresa, para atender las necesidades de la misma o las eventualidades. Si en el mbito personal son importantes las reservas y la austeridad, en el mundo empresarial ms aun. Aplace la compra de apartamento, venda el coche, reduzca sus gastos. Tenga presente: los primeros aos son duros. Apoyo familiar absoluto e incondicional Para finalizar este captulo debo hablarle de algo fundamental. Me refiero al apoyo familiar. Hay que tener una sintona monstruosa con su pareja. Observemos este testimonio emocionante: en una situacin dantesca que me toc vivir en mis primeras experiencias iniciando negocios, en un momento de verdadero pnico, llam a mi mujer. Casi llorando le dije: no tenemos ms dinero.. Y ella sin titubear dice: Eso no es cierto..! Tenemos la casa. La vendemos y nos vamos de alquiler.. tu empuja que yo resisto!! Por fortuna no fue necesario vender la casa, sin embargo el apoyo de ella en ese justo momento, fue fundamental para lograr lo que hoy se tiene. Igualmente la familia debe estar alineada con los nuevos empresarios, dispuesta a renunciar a ciertas cosas, reconociendo que el proyecto es para el bien de todos y que si las cosas salen mal, tambin sern parte involucrada. Es un apoyo indispensable, inclusive en el aspecto sicolgico. Por mucha madera de empresario que se tenga, todo aquel que inicia un negocio necesita esa mano en la espalda en aquellos momentos en que las cosas tambalean. Por lo anterior, arranque su negocio cuando haya concertado el apoyo familiar. FCF de muchos negocios es la falta de apoyo de la familia.

12 Los emprendedores saben manejar los desequilibrios personales y profesionales que genera el arranque de un negocio

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Son muchas las personas que viven agotadas por la dinmica laboral. Algunas situaciones en el trabajo, hacen sentir incapacidad para manejar sus vidas. Adems hay culturas empresariales asfixiantes, en las cuales el trabajador que sale tarde se le considera hroe y donde es mal visto salir inmediatamente sale el jefe que, como si fuera poco, es un adicto al trabajo. El ser humano tiene una tendencia natural al deseo de sentirse libre y sin ataduras. Por eso es perfectamente entendible que estas experiencias en los sitios de trabajo, se conviertan en un motivo para que muchas personas aspiren a montar su propio negocio, para tener horario flexible, sin jefes, para tomar das de descanso entre semana y lograr un verdadero el equilibrio entre la vida personal y la vida profesional. Pero la realidad es otra. Iniciar un negocio implica una descompensacin total de la vida. Un entrevistado me dijo: iniciar una empresa es una actividad full time, full mind, full soul, 24 horas al da, 7 das a la semana, 52 semanas al ao. Es la verdad y sin pretender asustar a nadie. Lo que pasa es que la satisfaccin de iniciar su empresa es tan grande que el sacrificio vale la pena! Efectivamente se siente una sensacin de libertad y se pueden tomar algunos das libres, pero el nuevo empresario nunca lo hace y ms bien, pronto sentir que al da le faltan horas para trabajar. Desconectarse de las situaciones del negocio nunca ms se lograr como si lo hacen la mayora de las personas empleadas. Inclusive despus de iniciar su negocio, es posible que Ud. tenga dificultad para concentrarse en las conversaciones de las reuniones sociales de los fines de semana. Porque el empresario no se desconecta de su negocio casi nunca. Jams..!! Prcticamente no tendr otro tema de conversacin con su pareja. Y su pareja terminar hasta las narices con asuntos del negocio. Inclusive es posible que un da su pareja le pida que abandone el negocio y vuelva a emplearse. Para que logre una vida ms equilibrada. Su familia y su pareja deben estar en una gran sintona que va a exigir tiempo y esfuerzo. En las noches ser innecesario contar ovejas para conciliar el sueo. Tampoco necesitar tomar pastillas, pues Ud. prefiere estar despierto para pensar en todas las cosas que tiene que manejar. Y cuando duerma, caer como un bendito. Agotado de tanto pensar, pensar y pensar. Iniciar su empresa es como lanzarse en paracadas. No te das cuenta en que te has metido hasta cuando se abre la compuerta del avin.

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Por eso, si inicias tu negocio en bsqueda de equilibrio, abandona ahora mismo el proyecto y tu idea, porque cuando emprendes un negocio, tu vida se descompensar inmediatamente arranques la empresa. FCF iniciar su negocio sin comprender el impacto que tendr sobre su vida personal y profesional.

13 Las ventas nos esclavizan, los beneficios nos realizan Un negocio que no da beneficios desde el principio, es posible que no los de ms adelante. Ahora tratar los temas que conducen al fracaso de aquellos negocios que parecen arrancar bien. Segn las estadsticas montar un negocio es sencillo. Aguantar un ao lo consigue todo el mundo. Los aspectos que hemos tratado antes, como son las discrepancias con socios, el proceso para seleccionar socios, darle forma a la idea, los problemas de manejo de los ingresos familiares, ocurren al principio o en cualquier momento del negocio, pero estas situaciones que les mencionar solo se dan despus del arranque. Planes, objetivos y otros bla, bla, bla Ya haba escrito que no hay nada ms absurdo que los planes. Los planes no sirven para nada. O, para casi nada. La realidad nunca es como lo planeado. Peter Drucker dijo: un plan no es para que se cumpla. Un plan es para actuar cuando no se cumple. Esa es la verdadera importancia y beneficio de un plan. Los planes de negocios tienen una utilidad principal: Sirven para calcular los puntos crticos. Por la siguiente razn: es normal que un negocio que funciona bien, entre en crisis cuando crece. Por ejemplo: si hoy factura 100 y pasa a facturar 200, es posible que la maquinaria ya no sea til. Cuando Ud. ha logrado desarrollar un diseo organizativo o modelo de negocios para facturar 200, descubre que es ineficiente para facturar 300. Por consiguiente todo puede cambiar: el perfil de la gente, el flujo de caja, las necesidades de financiacin, inclusive las funciones del fundador de la empresa pueden modificarse. En mi opinin los Planes de Negocios sirven ante todo para identificar en que momentos se deben tomar ciertas decisiones, como por ejemplo cuando los niveles de ventas cambian. El emprendedor seguramente tendr muy presentes las cifras de ingresos y de inversin. Pero ya en la prctica, ya cuando est manejando el cambio y el crecimiento del negocio es complicado para quien inicia su negocio, estar

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pendiente y consiente de las decisiones que debe tomar y de los cambios que debe implementar. Crear una empresa no es tan complicado. Lo verdaderamente complejo es gestionar su crecimiento. Hay personas geniales para identificar ideas de negocios pero son un desastre para gestionarlas. Utilidades a partir del periodo 3 y eso porqu?! Casi todos los Planes de Negocios as lo indican. Pareciera que si no muestran prdidas en los periodos 1 y 2, estuvieran mal hechos. Imagnese que su negocio arroja utilidades desde el periodo 1. Preguntmonos y busquemos al interior del negocio, qu hay que hacer para lograr utilidades en los primeros periodos?!! Sin ser tacao Ud. debe saber distinguir entre las inversiones que impactaran en las ventas y aquellos gastos que se pueden postergar. Adems Ud. debe identificar muy bien aquellas cosas que el cliente si va a identificar y a pagar en nuestra oferta de bienes y servicios. Debemos respirar intranquilos cuando proyectamos prdidas para los periodos 1 y 2. Tenemos que descubrir rpido si el modelo de negocios diseado hace viable la idea y en qu momento empiezan a recibirse beneficios. Lo importante no es vender mucho sino obtener utilidades Los problemas de administracin son proporcionales al volumen de ventas. A veces tenemos clientes que son verdaderos dolores de cabeza: quejas, reclamos, devoluciones, bajo mrgen, morosidad y dificultad para pagar. Varias experiencias revelan que es mejor tener menos clientes, menos ventas y concentrarse en los buenos clientes y tener tiempo para innovar y pensar como aumentar los beneficios. Las escuelas de negocio inculcan CRECER O MORIR. Pero el crecimiento no siempre es obligado pues hay que saber cul es el tamao que se adapta a las capacidades y al modelo del negocio. Modelo de Negocios Este es un aspecto esencial en materia de arrancar una idea de negocios. El emprendedor debe saber disear el modelo de negocios apropiado para darle forma a su idea. El Modelo de Negocios compromete inclusive la forma en la cual la empresa se relaciona con su entorno en todo sentido. Tal como dijimos antes, toda idea tiene varios modelos de negocios que la hacen sostenible y tambin varios modelos que la hacen inviable. El mejor modelo de negocios no es el que ms crecimiento proporciona, sino aquel que ms fcil y rpido genera beneficios en forma sostenible.

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Por consiguiente hay que dar igual importancia a la idea, la forma y al modelo de negocios sin perder de vista que el mejor diseo es el ms rentable y sostenible. FCF: Crear modelos de negocios que no son sostenibles y no dan beneficios rpidamente.

14 La diferencia entre empresario y emprendedor Finalizo este ensayo con algo fundamental en los negocios y en la vida: saber retirarse a tiempo. Sin que esto signifique jubilarse, Ud. tiene que pensar y decidir cul es el momento apropiado para que sea otra persona quien se ponga al frente de la empresa. Y por qu? Pues porque no es lo mismo ser emprendedor que empresario. El emprendedor es un creador de empresas. Un empresario es un apasionado del crecimiento y de la gestin. El emprendedor puede carecer de habilidades para gestionar la empresa o no le gusta. Ese es mi caso. Prefiero crear negocios, pero cuando estos crecen me aburre gestionarlos, y puedo llegar a hacerlo mal aun sabiendo cmo hacerlo. Con el paso del tiempo, decid junto como mis socios un plan a determinado tiempo para retirarnos de la administracin. Emprender me divierte, gestionar me aburre. Y, cuando uno se dedica a lo que ms le gusta tiene ms posibilidades de que le vaya bien. Hay empresas llenas de condiciones negativas debido a que la persona que inicio el negocio sigue all metido arrastrando toda la historia y aquello que fue una ventaja puede convertirse en un lastre. Sin embargo, hay infinitos casos de personas que crearon negocios y siempre estuvieron al frente siendo exitosos. Han sido personas singulares. Emprendedores y Empresarios al tiempo. Mi invitacin es a reflexionar y a tomar la decisin, sin temblarle la mano, para dejar la empresa en manos de un Director independiente si llega a percibir que le ha llegado el momento de apartarse de la gestin. Y cmo identificar si ha llegado el momento de apartarse de la gestin? Cada emprendedor y en cada caso el emprendedor debe saber identificar ese momento sin que exista un indicador particular como por ejemplo el ao 4, o al duplicar las ventas, o en el momento en que la empresa se internacionalice. En mi caso, cuando yo tom la decisin de entregar la gestin de mi empresa, hasta mi esposa me pregunt si no senta pena de retirarme pues haban pasado 10 aos de mi vida. Ese es el error. Que la empresa se convierte en la vida del empresario por lo tanto si otros la gestionan se siente como si se le acaba la vida.

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FCF: Seguir dirigiendo y mandando cuando uno ya no es el ms indicado para manejar la empresa.

NOTAS: Nota 1 Imaginarium http://www.imaginarium.es Imaginarium es una empresa aragonesa dedicada a la distribucin de juguetes por todo el mundo. Pero lo hace con una filosofa muy singular: Imaginarium no cuenta con una cadena de tiendas, sino de "teatros", donde sus clientes no son tales, sino "invitados". El objetivo de Imaginarium es que la visita a una cualquiera de sus tiendas sea toda una experiencia para quien la realiza. La premisa bsica es llegar a emocionar a sus "invitados". Imaginarium est formada por 207 tiendas, en 15 pases y cuatro continentes. Da marca al 95% de los productos que vende. Es algo ms que una tienda de juguetes; actualmente cuenta tambin con lneas de cosmtica, ropa y una editorial. Fabrica en 30 pases, emite 8 millones de tickets al ao, y 500.000 familias son socios de su club. Viene registrando un ritmo de crecimiento anual del 40% desde la creacin de la primera tienda piloto en 1992. Existe una autntica integracin vertical de la logstica de Imaginarium. Se distribuye directamente del almacn central a las tiendas, sin intermediarios, y las tiendas no disponen de almacn. Por estas razones, la logstica es crtica en la organizacin, en cualquiera de los tres canales de distribucin que utiliza la empresa: las tiendas, Internet y el catlogo. Desde el principio, su formato comercial se bas en el desarrollo de un nuevo concepto de tienda especializada, dirigida por expertos en juguetes y un nuevo concepto de distribucin eficaz, apoyada en la mxima tecnologa aplicable al retailing. Nota 2 Fresc Co es una cadena de restaurantes especializados en alimentacin saludable y dieta mediterrnea. Ofrecemos un Buffet Libre en el que por un precio cerrado puedes comer lo que quieras. T escoges qu quieres comer. Puedes hacer tu propia receta ya que tenemos ms de 1000 combinaciones para ti. Platos fros y calientes, con una especial atencin a los productos de temporada. Come a tu ritmo en un ambiente renovado. En 1992, un grupo de personas relacionadas con el mundo del deporte tuvieron una idea. No fue hasta 1994 y despus de un estudio de los mercados de restauracin de diferentes pases de Europa y Amrica que, Fresc Co empez su actividad.

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Defendiendo la dieta sana realizada con productos de calidad, Fresc Co, ha ido creciendo da a da. Actualmente, Fresc Co tiene presencia en 11 ciudades de Espaa con ms de 40 restaurantes. Fresc Co es una cadena de restaurantes perteneciente a The Eat Out Group , con presencia en 4 pases, India, Portugal, Andorra y cuenta en Espaa con ms de 50 restaurantes en 11 provincias y que apuesta por la Dieta Mediterrnea. Por este motivo los restaurantes Fresc Co, acaban de ser acreditados con la Certificacin AMED. Amed es un proyecto liderado por el Departamento de Salud, de la Generalitat de Catalunya que se desarrolla en colaboracin con los Ayuntamientos, los Gremios de Restauracin y la Fundacin Dieta Mediterrnea, y se visualiza mediante un adhesivo exterior en los restaurantes certificados y adheridos al programa AMED. The Eat Out Group es una compaa espaola especializada en la gestin de marcas propias, operando en el mbito de restauracin moderna mediterrnea. El Grupo opera a travs de las marcas Pans & Company,Bocatta, FrescCo, Dehesa Santa Mara, Fresh & Ready, Pastafiore, Caff di Fiore, Terracotta, Loja das Sopas y Salta. Nota 3 Grupo Agrolimen El grupo Agrolimen es de propiedad enteramente espaola e integra empresas cuyas marcas son lderes en sus respectivos mercados (Gallina Blanca, Dodot, Evaxf, Trex, Bang Bang, etc) Este grupo posee una importante actividad tanto industrial como comercial en ms de 60 paises. Adems, ha venido desarrollando una amplia experiencia en el sector de fast-food en el que lleva ya ms de 25 aos.
Resumen por:

Ruben Dario Arce R


rubendarioarce@gmail.com Dic 2011 Cali - Colombia

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