Workshop:

Tcnicas de seleo
Identificando o candidato ideal

Rio de Janeiro, janeiro de 2004

Relao de Tcnicas de Seleo e seus Indicadores de Performance

Tcnica
Imagem&Ao Folha de Autgrafos Gente pra Gente Apresentao Diferente Coffee Break Case A Copa do Mundo Lontex SA

Indicadores
Ativador; Abertura; Descontrao. Abertura; Apresentao pessoal; Descontrao. Abertura; Apresentao pessoal; Descontrao. Abertura; Apresentao pessoal; Descontrao. Abertura; Apresentao pessoal; Descontrao. Capacidade de comunicao e expresso; Capacidade de anlise e sntese; Senso de realidade; Trabalho em equipe. Capacidade analtica; Planejamento e organizao; Liderana e gesto de processo; Trabalho em equipe; Iniciativa e Pr-atividade; Trabalho em equipe e Relacionamento Interpessoal; Pr-atividade/ iniciativa; Negociao e comunicao; Liderana e capacidade de gesto; Comportamento sobre presso; Planejamento e organizao; Iniciativa e liderana; Raciocnio lgico; Trabalho em equipe; Trabalho em equipe e Relacionamento Interpessoal; Negociao e Criatividade; Capacidade de persuaso; Capacidade de argumentao e contraargumentao; Capacidade de comunicao e expresso; Habilidade de argumentao e contra-argumentao; Capacidade de manter dilogo e persuaso; Iniciativa/pr-atividade; Flexibilidade e negociao; Capacidade analtica; Capacidade de argumentao e persuaso; Relacionamento Interpessoal; Negociao; Criatividade; Flexibilidade;

Oficina de Produo

Cia de Alumnio

Inventando Moda

Mercado Alvo

Mega Sena Premiada

Identificando o Candidato Ideal

Consideraes sobre o Processo Seletivo Peter Alto Noronha

Comprar um sapato costuma ser uma coisa difcil no mesmo? Olhamos muitas vitrines durante alguns dias e quando achamos que encontramos o sapato perfeito, no tem o nosso nmero ou o preo muito salgado...! Recomeamos... mais um passeio em algumas lojas e nada... Diante desta situao costumamos apresentar trs comportamentos bsicos: (1) compro um sapato maior do que o meu p (no comeo parece bom, mas depois voc acha ridculo, pois grande demais ou comea a sair do p), (2) compro aquele sapato que bem justo, mas que parecia a princpio - perfeito e depois de uns dias comea a te machucar ou (3) fao mais um esforo e continuo procurando at encontrar o sapato que atenda totalmente as minhas necessidades para que eu possa ter conforto duradouro... A melhor maneira de conceituar seleo represent-la como um processo de comparao entre duas variveis: de um lado, os requisitos do cargo a ser preenchido e, de outro lado, o perfil das caractersticas dos candidatos que se apresentam para disput-lo. A primeira varivel fornecida pela descrio e anlise do cargo, enquanto a segunda obtida por meio de aplicao das tcnicas da seleo.
Requisitos do cargo Perfil das caractersticas Descrio e anlise do cargo Aplicao das tcnicas de seleo

O processo seletivo tambm visto como um processo de produo... Partimos da necessidade de algo que pode surgir naturalmente ou proveniente de alguma demanda especfica e da, partimos para a coleta de matria prima. Com esta em mos, seguimos para o processo de produo. A partir daqui, devemos transportar aquilo que foi produzido para o consumidor final para que dessa maneira o ciclo possa continuar. importante ressaltar que qualquer falha ou atraso em alguma dessas etapas compromete todo o sistema. Diante disso podemos afirmar que, senso de urgncia e orientao para o cliente so atitudes essenciais para um selecionador. Confirmada a necessidade de se startar um processo seletivo temos que ter muito claro quais so os indicadores de performance essenciais ao cargo em questo ( core competences) que nada mais so do que conhecimentos, habilidades e atitudes necessrios para o xito numa posio especfica. Os indicadores tm como principal funo intrnseca assegurar a busca de informaes realmente importantes e reduzir a possibilidade de impresses tendenciosas na avaliao dos candidatos. Geralmente, os indicadores so definidos juntamente com a rea solicitante e o RH da empresa. Fatores como cultura da empresa, estilo de liderana, benefcios, possibilidades de carreira/ desafios entre outros so essenciais de serem analisados neste momento.

Aps levantar os indicadores de performance voc deve defini-los a fim de manter o aspecto cientfico do processo e, principalmente, tomar decises baseadas em comportamentos observveis. Exemplo: Planejamento habilidade em definir objetivos, desenvolver estratgias e planos para atingir os objetivos, antecipar obstculos e definir alternativas estratgicas. Vamos falar um pouco sobre o profissional que fica a frente do processo seletivo. No incio de qualquer processo, geralmente h um clima de ansiedade. Por um lado, os participantes no sabem o que se espera deles e, por outro lado, o facilitador preocupa-se com questes do tipo: serei capaz de lidar de forma assertiva com as questes surgidas durante as dinmicas?. Por esses e outros motivos a aplicao de atividades de quebra-gelo, preferencialmente, que j permitam fazer alguma relao com a realidade organizacional ou do cargo em questo, a apresentao pessoal, um bate papo informal sobre o funcionamento e estrutura do processo e o esclarecimento de dvidas a respeito do mesmo so dicas que podem diminuir o clima de ansiedade e promover uma maior abertura por parte dos candidatos. Percebe-se tambm uma tendncia em transformar o ambiente de seleo em uma ambiente de aprendizado e autoconhecimento para o candidato. Maria Rita Gramigna concorda com essa viso ao comentar que o facilitador da metodologia participativa antes de treinar, selecionar e identificar talentos tem por misso proporcionar ao grupo a chance de passar por um processo de aprendizagem e crescimento pessoal. Se ele no for indicado para a posio poder, pelo menos, saber quais as competncias que so requeridas pelas empresas podendo assim ter um ponto de partida para o aperfeioamento de sua performance. Alm disso, este tipo de abordagem contribui para o estabelecimento de uma imagem positiva da empresa ou consultoria junto no s ao cliente (pois o candidato tambm um cliente!) mas tambm junto ao mercado como um todo. Em suma, o papel do profissional de seleo alinhar indivduos a nveis de complexibilidade de um determinado trabalho visando o alcance das metas organizacionais . Para isso o profissional deve investigar os pilares da performance: maturidade (capacidade de aceitar e impor limites, tomar decises...); conhecimentos hbeis (treinveis e relacionados aos nossos valores); valores (o que valorizamos d direo ao nosso investimento); traos de personalidade (padres estruturais de comportamento).
Quando nossas funes esto alm ou aqum de nossa capacidade, existe ansiedade ou desmotivao, com conseqentes danos para a pessoa e para a organizao. (Marcos Luiz Bruno, Diretor do Instituto Pieron)

Fases da Dinmica
As etapas das dinmicas de grupo aplicadas nos processos seletivos podem ser estruturadas da seguinte forma: Apresentao Pode ser feita s oralmente, quando cada participante far uma pequena descrio de sua vida pessoal e profissional. Pode ser tambm uma apresentao mais dinmica, utilizandose alguma tcnica ldica associada a apresentao formal. O objetivo fazer com que cada um se defina usando esses recursos. Serve para "quebrar o gelo" e fazer com que todos se conheam. Aquecimento Essa fase pode ser a primeira ou a segunda. O aquecimento serve para quebrar o gelo ou desacelerar a equipe. Isso quer dizer que o facilitador da dinmica precisar fazer uma leitura corporal do grupo para saber se h entrosamento. A partir da define-se o tipo de aquecimento, que pode ser fsico, para relaxar e diminuir a empolgao, ou algum tipo de jogo que proporcione oportunidades de integrao do grupo. Atividade Principal Pode ser subdividida em trs tipos:

Execuo ou Realizao - construo de um produto ou um projeto, como uma campanha de marketing, por exemplo. Nesse caso, prope-se aos candidatos que criem um produto inovador, apresentando viabilidade de custo, estratgia de marketing, tempo de retorno e pblico-alvo. Com isso, verifica-se criatividade, jogo de cintura, dinamismo, clareza de idias, conhecimento do mercado, viso, comportamento em relao ao grupo, sintonia, e o principal, de que forma cada integrante contribui para isso. Comunicao - sempre baseado em debates ou histrias. O grupo dividido em duas partes, depois apresentado um tema da atualidade (geralmente polmico) sobre o qual os participantes discutiro para desenvolver argumentao pertinente. Avalia-se capacidade de argumentao, conhecimento do assunto, poder de negociao, relacionamento interpessoal, facilidade de expor idias, maturidade e nvel cultural. Situacional - pode ser feito verbalmente ou atravs da aplicao de questionrios. Diante da apresentao de uma situao relacionada a problemas cotidianos das empresas, cada participante deve apontar possveis solues. O grupo pode ser dividido em duas equipes e, ento, cada uma apresenta suas solues. O objetivo checar capacidade de compreenso, de sntese, liderana, habilidade analtica, aceitao do que foi exposto pelo grupo oponente, poder de negociao, coeso do grupo e maturidade. Resgate Alguns profissionais de Recursos Humanos tm utilizado essa tcnica para saber o que os

candidatos acharam das atividades. Ouvem suas opinies e argumentam dentro daquilo que possvel revelar. Tambm conhecida como feedback. um momento muito rico para o facilitador uma vez que poder analisar muitas caractersticas dos candidatos como iniciativa, bom-senso, capacidade de manter dilogo, coerncia entre outras.

Consideraes Abertura Processo Seletivo

1. Anotao ao longo do processo; Informar aos participantes que ao longo do processo os coordenadores faro algumas anotaes com o objetivo de auxiliar o trabalho de anlise de perfil dos candidatos; Obs: o ideal que os coordenadores evitem anotaes ao longo do processo e que s as faam diante de um dado importante exposto pelo candidato. Isso promove um ambiente mais descontrado, facilitando assim reaes mais naturais por parte dos candidatos. 2. Perfil e participao; Destacar que o processo seletivo baseia-se em critrios objetivos, uma vez que ao definirmos um perfil para o cargo, juntamente com a rea solicitante (cliente), sabemos o que procuramos em um candidato. Entenda o perfil como um conjunto de habilidades (conhecimento tcnico) e competncias (personalidade e comportamento) essenciais para o bom desempenho no cargo em questo. 3. Importncia da transparncia Salientar a importncia de sermos sinceros em nossas colocaes e transparentes em nossa conduta ao longo do processo, pois, ao tentarmos mostrar algo em que no acreditamos ou algum que no somos, s estaremos nos prejudicando. 4. Competio Lembrar os participantes que no esto competindo entre si uma vez que seu maior inimigo deles na verdade o perfil do cargo. 5. Melhor versus Adequado Informar que os coordenadores esto com a misso de identificar o candidato mais adequado para o cargo em questo e no o melhor! Considere tambm a possibilidade da empresa no ser adequada para voc. 6. Feedback

Os coordenadores no esto autorizados a dar retorno sobre os motivos pelos quais um candidato no fora indicado. Todos recebero uma posio assim que possvel sobre o andamento do processo.