PLANTEAMIENTO DE ESTRATEGIAS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD DE LOS PROVEEDORES DE MATERIAS PRIMAS E INSUMOS DE LA CADENA PRODUCTIVA DEL CALZADO

Y MARROQUINERIA EN EL AREA METROPOLITANA DE CCUTA

ERIC MANUEL NIO PINILLA MAIRA LUCIA ARBELAEZ CASTRO

UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDER FACULTAD DE INGENIERIA PLAN DE ESTUDIOS DE INGENIERIA INDUSTRIAL SAN JOS DE CUCUTA 2011

PLANTEAMIENTO DE ESTRATEGIAS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD DE LOS PROVEEDORES DE MATERIAS PRIMAS E INSUMOS DE LA CADENA PRODUCTIVA DEL CALZADO Y MARROQUINERIA EN EL AREA METROPOLITANA DE CCUTA

ERIC MANUEL NIO PINILLA MAIRA LUCIA ARBELAEZ CASTRO

Anteproyecto presentado como requisito para optar al ttulo de Ingeniero Industrial

Director ALVARO CAICEDO ROLON Ingeniero Produccin Industrial

UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDER FACULTAD DE INGENIERIA PLAN DE ESTUDIOS DE INGENIERIA INDUSTRIAL SAN JOS DE CUCUTA 2011

CONTENIDO ` pg. INTRODUCCION 1. PROBLEMA 1.1 TITULO 1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1.3 FORMULACION DEL PROBLEMA 1.4 JUSTIFICACION 1.5 OBJETIVOS 1.5.1 Objetivo general 1.5.2 Objetivos especficos 1.6 DELIMITACION 1.6.1 Delimitacin espacial 1.6.2 Delimitacin temporal 1.7 ALCANCES Y LIMITACIONES 1.7.1 Alcances 1.7.2 Limitaciones 2. MARCO REFERENCIAL 2.1 ANTECEDENTES 2.2 MARCO CONTEXTUAL 9 9 10 10 13 14 15 15 15 15 15 15 15 16 16 17 17 18

2.2.1 Resea histrica 2.2.1.1 Extensin territorial 2.2.1.2 Poblacin 2.2.1.3 Principales actividades econmicas 2.2.2 Misin 2.2.3 Visin 2.2.4 Principios 2.3 MARCO TEORICO 2.3.1 Diagnostico interno 2.3.1.1 Capacidad administrativa 2.3.1.2 Capacidad de marketing 2.3.1.3 Capacidad financiera y de contabilidad 2.3.1.4 Capacidad productiva y operacional 2.3.1.5 Capacidad de desarrollo e investigacin 2.3.1.6 Capacidad de sistemas de informacin computarizada 2.3.2 Formulacin estratgica 2.3.2.1 Matriz FODA 2.4 MARCO CONCEPTUAL 2.5 MARCO LEGAL 2.5.1 Constitucin poltica de Colombia 1991 2.5.2 Ley 590 de 2000 2.5.3 Ley 905 de 2004 2.5.4 Ley 9 de 24 de enero de 1979
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18 19 20 21 22 22 23 23 23 24 27 30 31 32 33 33 34 35 39 39 39 39 39

2.5.5 Decreto 1594 de 26 de junio de 1984 del Ministerio de Agricultura

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2.5.6 Decreto 1753 de 3 de agosto de 1994 del Ministerio del Medio Ambiente 40 2.5.7 Decreto 2150 de 5 de diciembre de 1995 de la Presidencia de la Repblica 40 2.5.8 Resolucin 655 de 21 de junio de 1996 del Ministerio de Medio Ambiente 40 2.5.9 Decreto 901 del 1 de abril de 1997 del Ministerio de Medio Ambiente 3. DISEO METODOLOGICO 3.1 TIPO DE INVESTIGACION 3.2 POBLACION 3.3 MUESTRA 3.4 INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCION DE INFORMACION 3.5 TECNICAS DE PROCESAMIENTO Y ANALISIS DE DATOS 4. CONTENIDO DEL PROYECTO 5. ADMINISTRACIN DEL PROYECTO 5.1 RECURSOS HUMANOS 5.2 RECURSOS INSTITUCIONALES 5.3 RECURSOS MATERIALES 5.4 RECURSOS FINANCIEROS 6. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES BIBLIOGRAFIA 52 52 52 52 53 54 55 40 41 41 41 42 47 47 48

LISTA DE PLANOS pg. Plano 1. Mapa del rea metropolitana de Ccuta 19

LISTA DE CUADROS Pg.

Cuadro 1. Extensin territorial del rea metropolitana de Ccuta

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Cuadro 2. Poblacin total del rea metropolitana de Ccuta censo DANE 2005 20 Cuadro 3. Funciones de la administracin de produccin/operaciones Cuadro 4. Poblacin 32 42

Cuadro 6. Inscritos y vigentes a 11 de marzo de 2011 en actividades relacionadas con la cra de ganado 45 Cuadro 7. Inscritos y vigentes a 11 de marzo de 2011 en actividades relacionadas con el curtido y preparado de pieles 46 Cuadro 8. Inscritos y vigentes a 11 de marzo de 2011 en actividades relacionadas con el sacrificio de animales 46 Cuadro 9. Recursos materiales Cuadro 10. Recursos financieros Cuadro 11. Cronograma de actividades 52 53 54

LISTA DE FIGURAS pg. Figura 1. Niveles de la planificacin 25

INTRODUCCION El sector productivo del calzado en Ccuta y su rea Metropolitana, da a da se convierte en uno de los sectores que ms aporte tiene para el desarrollo socioeconmico de la regin. Sin embargo, en un mundo cambiante, globalizado y altamente competitivo, las empresas tienen que buscar alianzas, que les permitan cumplir con la demanda y los requerimientos de los clientes adems, afianzar el sector productivo del calzado en la regin. Por tal razn entrar en un mercado y lograr mantenerse, requiere del compromiso de todos los participantes de la cadena productiva, con el fin de mejorar la productividad, la capacidad de innovacin, la creacin de nuevas empresas y por consiguiente la elevar la competitividad del sector calzado. Por esto es de gran importancia la articulacin entre todos los eslabones de la cadena y los actores que participan en ella. La propuesta de investigacin plantea como objetivo principal diagnosticar la situacin actual de los proveedores de la cadena productiva del calzado y marroquinera en el rea metropolitana de Ccuta, elaborando la formulacin estratgica de las acciones prioritarias que contribuyan con el mejoramiento de la productividad y competitividad del sector. Se torna importante la investigacin, debido a que el sector calzado y marroquinera, se constituye como uno de los sectores que aporta significativamente a la economa regional y adems, porque est acorde con la prospectiva del departamento, cuyo marco de la Visin Colombia II Centenario 2019 con el fin de desarrollar un modelo empresarial competitivo para los mercados locales e internacionales, es necesario crear y consolidar ventajas competitivas y hacer uso eficiente de las ventajas comparativas.

1. PROBLEMA 1.1 TITULO PLANTEAMIENTO DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD DE LOS PROVEEDORES DE MATERIAS PRIMAS E INSUMOS DE LA CADENA PRODUCTIVA DEL CALZADO Y MARROQUINERIA EN EL AREA METROPOLITANA DE CCUTA 1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA El Banco de la Repblica de Colombia (BRC) 1, menciona que de acuerdo a informes de las Cmaras de Industria y Comercio, del Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA), Instituto Nacional de Capacitacin Educativa (INCE) y la Asociacin Colombiana de Industriales de Calzado, el Cuero y sus Manufacturas (ACICAM), en la regin existen alrededor de 1.200 unidades productivas del sector del calzado; no obstante, en pocas de alta estacionalidad la cifra se puede acercar a las 2000 unidades, producto de la aparicin de un buen nmero de famiempresas (unidad productiva de mximo 5 operarios), que son satlites de empresas pequeas y medianas; por su parte, en pocas de baja temporada solo se registran cerca de 800 unidades productivas. Los niveles de informalidad del sector son muy altos, con cifras superiores al 70%. Este potencial productivo representa una de las mayores oportunidades de generacin de empleo y recursos para la regin. Segn (ACICAM) 2, a nivel nacional, es importante recalcar que el sector de calzado y marroquinera es altamente intensivo en mano de obra y con un peso significativo en el empleo nacional. De las 1200 empresas, el 60% pertenecen al sector de la microempresa (de 1 a 10 trabajadores), el 35% al sector de la pequea empresa, (11 a 50 trabajadores) y el 5% restante al sector de la mediana empresa, (51 a 200 trabajadores). No existen empresas grandes de ms de 200 trabajadores. En promedio cada empresa genera 7 empleos y por cada empleo directo, cuando menos, se tiene uno indirecto, vinculados a proveedores, comercializadores,
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BANCO DE LA REPBLICA DE COLOMBIA. Notas Econmicas Regionales (regin centro oriente). Nmero 3. Bucaramanga: BANREP, 2004. p. 3. 2 ASOCIACIN COLOMBIANA DE INDUSTRIALES DE CALZADO, EL CUERO Y SUS MANUFACTURAS. Plan de Mejoramiento de la Cadena Productiva del Calzado, el Cuero y sus manufacturas. Bogot: ACICAM, 2000. 46 p. 10

servicios paralelos, entre otros. Por lo tanto se concluye que se generan alrededor de 16.800 empleos entre directos e indirectos en el sector del cuero y el calzado. El BRC, menciona que las exportaciones de calzado y marroquinera de Norte de Santander registraron un crecimiento de 248,1% en el primer semestre de 2007, frente a igual perodo de 2006. Para el Departamento Nacional de Estadstica (DANE)3 en su Encuesta Anual Manufacturera, el sector de curtido y preparado de cueros; calzado; artculos de viaje, maletas, aporto $32.449 millones en la produccin bruta del departamento Norte de Santander en el ao 2007, ocupando el tercer lugar luego de Productos minerales no metlicos y Productos alimenticios y de bebidas . Este comportamiento convirti al departamento en el primer vendedor colombiano en los mercados internacionales. De acuerdo con la Comisin regional de competitividad de Norte de Santander, entre las industrias lderes y exportadoras, consideradas sectores industriales estratgicos se encuentra el calzado marroquinera. Teniendo en cuenta la Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe (CEPAL), de acuerdo a los resultados del estudio del escalafn de la competitividad de los departamentos en Colombia 2006, citado por la Comisin regional de competitividad Norte de Santander, el departamento ocup el puesto 12 entre 23 departamentos. Y de acuerdo a la facilidad para hacer negocios (Doing Business), Ccuta ocup el puesto 15 de 21 municipios de Colombia considerados en el estudio realizado en el ao 2010. La Cmara de Comercio de Ccuta, menciona que para elevar el nivel de competitividad de Norte de Santander, se requiere que los diferentes actores trabajen, de conformidad con sus competencias y accin de grupo, en las variables y parmetros que fueron establecidas metodolgicamente dentro de la funcin de competitividad. Es decir, los diferentes actores del Departamento, unidades productivas, gobierno, sociedad civil y academia, deben trabajar en forma transversal los componentes de la funcin de competitividad. La Cmara de Comercio de Ccuta, menciona que las universidades locales no prestan asistencia cientfica al sector del calzado, solamente el SENA ha venido impartiendo capacitacin desde hace 18 aos, a travs del Centro Tecnolgico del calzado, pero carece de programas de investigacin para el desarrollo de innovacin y nuevas tecnologas. El problema de la desconfianza y falta de cooperacin entre los empresarios del calzado es uno de los ms sobresalientes. Existen dificultades para la asociacin, individualismo, deslealtad y falta de solidaridad. Los esfuerzos para cambiar esta situacin deberan ser prioridad, si se
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COLOMBIA. DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO NACIONAL DE ESTADSTICAS. Encuesta Anual Manufacturera. Bogot: DANE, 2009. 85 p. 11

piensa en competitividad y en fortalecer el sector. Por esta situacin se han perdido numerosos negocios y oportunidades. La cadena de valor de calzado y marroquinera se alimenta principalmente para su proveedura de varios elementos importantes como son: materias primas (cuero, materiales sintticos y textiles), insumos (adhesivos, aprestos y accesorios como cremalleras, hilos y herrajes, entre otros) y maquinaria y tecnologas de proceso (mquinas para la manufactura y herramientas especializadas). Segn ACICAM4, unas de las principales necesidades de este sector son: 1) Lograr un programa de liberacin del comercio que sea simtrico entre los materiales e insumos de la cadena y los productos finales. Los artculos de marroquinera y calzado, usan materiales de los sectores qumico, petroqumico, plstico, textil y metalmecnico. Para ACICAM, un programa de liberacin rpido en productos finales y lentos en materiales e insumos constituye una prdida de competitividad de la produccin. 2) Lograr elevar la competitividad de la cadena productiva y Lograr mayores economas de escala y de asociacin. 3) Mejorar y profundizar la transferencia de tecnologa y conocimientos desde otros pases productores, as como los flujos de inversin de capital de largo plazo hacia el sector real. Es importante resaltar algunas necesidades declaradas por empresarios en un estudio realizado por ACICAM, en donde los productores de calzado manifestaron necesidades de apoyo ante el sistema financiero e implementacin de procesos para realizar costeo de forma sistematizada. Los temas de asesora en legislacin laboral y tributaria ocupan un lugar secundario. Los empresarios tambin demuestran necesidades de asesora en anlisis permanente de las tendencias de la moda a nivel nacional e internacional, as como la implementacin de las normas ISO de calidad en las empresas. Segn el Departamento Nacional de Planeacin (DNP), 5 dentro de la cadena, la produccin nacional de calzado presenta serias deficiencias de competitividad, tales como: Deficiencias en diseo y calidad y ausencia de esquemas asociativos. A esta situacin, se suma la tendencia mundial a la relocalizacin de la produccin de calzado, de un lado, en pases intensivos en mano de obra, bajos costos de produccin y normativas ambientales relativamente dbiles (China, Indonesia, Hong Kong, entre otros) para producciones en serie, y, del otro, en pases europeos especializados en productos diferenciados por marcas y diseos, y el uso de tecnologas novedosas.
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ASOCIACIN COLOMBIANA DE INDUSTRIALES DE CALZADO, EL CUERO Y SUS MANUFACTURAS, Op. cit. 5 COLOMBIA. DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANEACIN. Agenda Interna para la Productividad y la Competitividad: Documento sectorial, Cadena cuero, calzado y manufacturas. Bogot: DNP, 2007. p. 24. 12

El mapa general de la cadena de valor que hace algunos aos contaba con un soporte importante de proveedura en las empresas curtidoras, hoy aparece con un proceso de manufactura que se abastece de distinto tipo de materiales que tienen procedencias diversas. En efecto, han aparecido nuevos materiales para la aplicacin en el sector, como laminados sintticos o textiles, que vienen forzando el desplazamiento de los productos en cuero natural a nichos especializados y con una capacidad de compra mayor, dado que estos nuevos materiales ofrecen una mayor regularidad, estndares dimensionales de color y texturas y estructura de mejor aprovechamiento industrial. A pesar de haber sido desplazado el cuero como materia prima principal para la fabricacin de productos de marroquinera, la industria ganadera es uno de los puntos de entrada o alimentacin ms importante para la cadena de valor. El aprovechamiento de pieles en Colombia es, como en la mayora de pases, el resultado del cultivo de animales para carne, cra o leche; esto quiere decir que para el ganadero la piel del animal no es un subproducto, lo cual genera pieles en estados no ptimos de aprovechamiento industrial. De mantenerse la situacin presente en el sector calzado y de la cadena productiva del rea metropolitana de Ccuta, se dificultara el ingreso a nuevos mercados a nivel nacional e internacional y, el mantenimiento de los actuales, debido a que las organizaciones no seran ganadoras de pedidos o calificadoras de pedidos que son requisitos fundamentales para mantenerse en un ambiente de agresiva competencia, perdiendo la posibilidad de generar ms ingresos para el estado a partir de los impuestos, y la oportunidad de crear nuevos puestos de trabajo que permita solventar en gran medida, el problema de altos ndices de desempleo que presenta el pas y en especial esta zona fronteriza. El objeto de este proyecto de investigacin es lograr identificar y clasificar a los proveedores de materias primas e insumos de la cadena productiva del calzado y marroquinera, realizando una investigacin de las empresas que componen este eslabn de proveedores, posteriormente determinar su situacin actual en el rea metropolitana de Ccuta, por medio de un diagnstico interno para evaluar unos indicadores que nos permitir disear unos perfiles de capacidad y as lograr formular una serie de estrategias con el fin de dinamizar el proceso e impulsar el mejoramiento de la productividad y competitividad del sector.

1.3 FORMULACION DEL PROBLEMA

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Qu estrategias competitivas se pueden formular para mejorar estado actual de competitividad y productividad de los proveedores de materias primas e insumos de la cadena productiva del calzado y marroquinera en el rea Metropolitana de Ccuta? 1.4 JUSTIFICACIN El presente proyecto se torna importante para la cadena productiva del calzado y marroquinera, debido a su relacin con las polticas departamentales planteadas por la Gobernacin de Norte de Santander en su plan de desarrollo, que formula estrategias para posicionar la economa regional en el contexto nacional e internacional, impulsando la productividad y la competitividad, por medio del fomento de la innovacin, el desarrollo tecnolgico y la asociatividad para la implementacin de planes de negocio en condiciones equitativas. Por lo tanto, el diagnstico de la situacin actual del sector enfocado en los proveedores, dar respuesta oportuna a la prospectiva del departamento, al identificar los factores que estn afectando la productividad y competitividad de las empresas, permitiendo formular estrategias competitivas que permitan el mejoramiento y fortalecimiento de la cadena productiva. Es de gran importancia la realizacin del presente proyecto, ya que permite aportar soluciones y dar una respuesta a la problemtica del sector, mediante la formulacin de estrategias que contribuyan a mejorar la competitividad y productividad, ya que actualmente estas son las mayores falencias que presentan; con estas estrategias se pretende entonces ayudar al desarrollo, fortalecimiento y aumento de la ventaja competitiva de este sector. La informacin suministrada por los proveedores del sector, nos dar una visin clara de las demandas de los productores del calzado en el rea metropolitana de Ccuta y nos permite junto con otros proyectos que estudien la situacin actual de los dems eslabones de la cadena, generar una respuesta satisfactoria a la problemtica del sector calzado. La realizacin del proyecto est acorde con la misin de la universidad relacionada con el desarrollo de investigacin y extensin a los sectores productivos de la regin, por medio de los grupos y semilleros que realicen actividades que permitan dar solucin a los problemas de la regin, fortaleciendo y promoviendo su desarrollo econmico y social. As mismo, el proyecto permite a los autores profundizar los conocimientos adquiridos durante el desarrollo de la carrera de Ingeniera Industrial y adquirir
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nuevos conceptos en los temas relacionados con el diagnostico interno, y formulacin estratgica. 1.5 OBJETIVOS 1.5.1 Objetivo general. Plantear estrategias competitivas para el mejoramiento de la productividad y la competitividad de los proveedores de materias primas e insumos de la cadena productiva del calzado y marroquinera en el rea metropolitana de Ccuta. 1.5.2 Objetivos especficos. Clasificar los actores que componen el eslabn de proveedores de la cadena productiva del calzado y marroquinera en el rea Metropolitana de Ccuta. Realizar un diagnstico de la situacin actual de los proveedores de materias primas e insumos de la cadena productiva del calzado y marroquinera en el rea Metropolitana de Ccuta. Elaborar la formulacin de estrategias competitivas que contribuyan al mejoramiento de la productividad y competitividad de la cadena productiva del calzado y marroquinera en el rea Metropolitana de Ccuta. 1.6 DELIMITACIONES 1.6.1 Delimitacin espacial. El diagnstico de los proveedores de la cadena productiva del calzado y marroquinera se considerar en el contexto regional, incluyendo las empresas que existen en el rea Metropolitana de Ccuta. 1.6.2 Delimitacin temporal. Para la ejecucin del proyecto se estima que se llevar a cabo en 4 meses.

1.7 ALCANCES Y LIMITACIONES

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1.7.1 Alcances. El proyecto de investigacin incluye la identificacin y clasificacin de los actores en el eslabn proveedores de materias primas e insumos que intervienen en la cadena productiva del calzado y marroquinera en el rea Metropolitana de Ccuta, el diagnstico de la situacin actual de estos y, la formulacin estratgica competitiva que permita el mejoramiento de la productividad y competitividad de toda la cadena. 1.7.2 Limitaciones. La dificultad para acceder a informacin de los proveedores de la cadena productiva del calzado y marroquinera, debido generalmente a la prevencin y el recelo de los empresarios, en compartir informacin fundamental para el desarrollo de las etapas del proyecto de investigacin.

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2. MARCO REFERENCIAL 2.1 ANTECEDENTES Los proyectos aqu reseados, se relacionan temticamente a la estructura y contenido de la investigacin propuesta, ya que se basan en diagnsticos realizados a diferentes sectores productivos y, que plantean el desarrollo de una formulacin estratgica que conducen hacia una mayor eficiencia y productividad. CARRILLO CARDENAS, Mnica Mara y AREVALO MONROY, Iranny. Actualizacin de la informacin y puesta en marcha de una aplicacin sistematizada para el sector cermico del rea metropolitana de San Jos de Ccuta, 2008, 127 p. Trabajo de grado (Ingeniero de Produccin Industrial). Universidad Francisco de Paula Santander. Facultad de Ingeniera. Plan de Estudios de Ingenierita de Produccin Industrial. Se identificaron las empresas que hacen parte del sector cermico en el rea Metropolitana de San Jos de Ccuta, aplicando una encuesta, analizando e interpretando la informacin recolectada para identificar y caracterizar el desarrollo de los procesos, transformacin y comercializacin que interviene en la cadena productiva. Se implement la aplicacin sistematizada, con la informacin recopilada del sector cermico permitiendo la utilizacin de matrices para la creacin de estrategias que mejoren la competitividad del sector. CARVAJAL, Mayra Elizeth. Incidencia de la apertura econmica en subsector del calzado en el rea metropolitana de Ccuta, 2006, 113 p. Trabajo de grado (Contador Pblico). Universidad Francisco de Paula Santander. Facultad de Ciencias Empresariales. Plan de Estudios de Contadura Pblica. Este proyecto contiene un anlisis acerca de la situacin econmica, poltica y financiera del sector del calzado en Ccuta y su rea Metropolitana antes y despus de la apertura econmica durante los aos de 19912005, las estrategias, acciones y mecanismos aplicados por el gobierno Nacional y las entidades de carcter privado como Acicam, Carce y Proexport. Resultados del cuestionario de evaluacin de la situacin actual del subsector del calzado en rea metropolitana, aplicado a los fabricantes vinculados a la Cmara de Comercio.
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COLMENARES CASTRO, Diana Yesenia y YEZ RAMREZ, Anglica Mara. Diagnostico estratgico del sector productivo de derivados de la arcilla (gres) en el rea Metropolitana de Ccuta, orientado hacia el diseo de la cadena productiva. Ccuta, 2004, 115 p. Trabajo de grado (Ingeniera de Produccin Industrial). Universidad Francisco de Paula Santander. Facultad de Ingeniera. Plan de Estudios de Ingeniera de Produccin Industrial. El Proyecto se enfoca hacia el diagnstico estratgico del sector productivo de derivados de la arcilla (gres) en el rea Metropolitana de Ccuta orientado hacia el diseo de la cadena productiva, con el propsito de conocer la situacin actual del sector y plantear estrategias a corto y mediano plazo que permitan aumentar la dinmica de la productividad y competitividad. JAIMES PARADA, Gerson Ricardo y PORRAS CHACN, Maritza. Caracterizacin de la industria de la curtiembre en Ccuta y su rea metropolitana. Ccuta, 2005, 210 p. Trabajo de grado (Especialista en Estadstica Aplicada). Universidad Francisco de Paula Santander. Divisin de Posgrados y Educacin continuada. Plan de Estudios de Especializacin en Estadstica Aplicada. Este trabajo caracteriza tres sectores o componentes de la cadena productiva del cuero y cuyos procesos o actividades influyen directamente en la oferta y demanda de cueros; Estos son: los frigorficos, de los cuales depende la oferta de pieles crudas de ganado vacuno; las curtiembres, sector objeto de estudio a fin de determinar sus caractersticas ms relevantes y, las peleteras, las cuales representan la demanda de cueros en el mercado. 2.2 MARCO CONTEXTUAL 2.2.1 Resea histrica. El rea metropolitana de Ccuta (AMC) como entidad administrativa fue, creada mediante la ordenanza No. 40 del 3 de enero de 1991 y, puesta en funcionamiento por el decreto No. 508 del 3 de julio de 1991. Tambin se rige por la ley 128 de 1994 conocida como Ley orgnica de las reas metropolitanas. Su eslogan es Compromiso y desarrollo integral. Su director para el periodo 2008-2011 es Ricardo Ramrez Serpa, Ingeniero Civil egresado de la Universidad Francisco de Paula Santander. Como tambin estn el Director Tcnico, el Subdirector Administrativo y Financiero (quienes trabajan con el Tesorero General) y, el Subdirector de Transporte y Valorizacin.
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El alcalde de Ccuta tiene la autoridad sobre todos los municipios de esta conurbacin bajo la figura de Alcalde Metropolitano, aunque estos entes territoriales conservan su autonoma como su (propia alcalda, consejo, etc.). La urde real est compuesta por Ccuta, Villa del Rosario y Los Patios. Los municipios de El Zulia, Puerto Santander y San Cayetano hacen parte de la conurbacin. Plano 1. Mapa del rea metropolitana de Ccuta

Fuente: Ccuta Plan de desarrollo metropolitano 2008-2011. 2.2.1.1 Extensin territorial. El rea Metropolitana de Ccuta representa el 8.93% de la extensin territorial del Departamento Norte de Santander y en ella se renen cerca de las dos terceras partes de la poblacin total Departamental.

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A continuacin se presentan los datos de extensin territorial para cada uno de los municipios que conforman el rea y, el total de extensin para el AMC. Cuadro 1. Extensin territorial del rea Metropolitana de Ccuta

Fuente: Plan de desarrollo metropolitano 2008-2011. 2.2.1.2 Poblacin. El rea Metropolitana de Ccuta, compuesta por los municipios de Ccuta, El Zulia, Los Patios, Puerto Santander, San Cayetano y Villa del Rosario, cuenta con un total de 786.009 habitantes segn los datos del Censo DANE 2005 y, las proyecciones de poblacin para los municipios que componen el rea Metropolitana de Ccuta. A continuacin se presentan los resultados del Censo DANE 2005 y, las proyecciones de poblacin para los aos 2006, 2007 y 2008 al 30 de junio de cada ao. Cuadro 2. Poblacin total del rea metropolitana de Ccuta censo DANE 2005

Fuente: Plan de desarrollo metropolitano 2008-2011.

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Para el ao 2005, segn el Censo del DANE el rea Metropolitana de Ccuta contaba con 758312 habitantes de los cuales 720476 pertenecan a la poblacin ubicada en la cabecera municipal de cada uno de los municipios que la conforman. El municipio con mayor poblacin es el municipio de Ccuta, con 587676 habitantes en el 2005, lo cual equivale al 77.5% del total del rea Metropolitana de Ccuta y el Municipio con menor nmero de habitantes, es el municipio de San Cayetano, con 4493 personas, equivalentes al 0.6% del total del AMC. 2.2.1.3 Principales actividades econmicas. El rea Metropolitana de Ccuta desarrolla diferentes actividades econmicas, que se relacionan directamente con las potencialidades de la regin, dentro de las que se encuentran principalmente, la agricultura, la minera, la ganadera y el comercio. Dentro de las actividades de agricultura se encuentran principalmente los cultivos transitorios de arroz, maz, frjol, tomate, hortalizas, frutales, tabaco rubio y, cultivos permanentes de palma de aceite, pltano, frutales, caf, pltano, caa panelera, tradicional y de azcar, cacao, yuca, entre otros. En algunos municipios como Villa del Rosario, se presentan aptitudes del suelo para el cultivo y aprovechamiento de bosque protector y explotacin agroforestal. Se cuenta con tierras idneas para ganadera semiintensiva e intensiva, especialmente en los municipios de Patios, El Zulia, San Cayetano y Puerto Santander. En los valles de los ros (El Zulia, Pamplonita, Tchira y Peralonso), se encuentran suelos con una potencialidad agrcola excepcional, con tierras mecanizadas o mecanizables, mnimas pendientes y un alto contenido de materia orgnica, donde se cultivan los de alto rendimiento, como arroz, hortalizas, caa de azcar, etc. Dentro de la explotacin de los recursos minerales en el rea Metropolitana, se encuentran principalmente los siguientes: Arcillas.
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Recursos energticos. Gas. Carbn. Por municipio, las principales actividades econmicas segn reportes del Departamento Nacional de Planeacin son: Ccuta. Agricultura, minera, comercio y prestacin de servicios. Villa del Rosario. Agricultura, comercio y explotacin de recursos forestales. Los Patios. Cemento, agricultura, ganadera y minera. El Zulia. Agricultura, ganadera. San Cayetano. Produccin de energa trmica, minera, agricultura y ganadera. Puerto Santander. Comercio, produccin agropecuaria y minera. 2.2.2 Misin. Propender por la gestin del desarrollo articulado de los municipios del rea Metropolitana ,aprovechando las potencialidades del territorio, a travs de la inversin estratgica y la ejecucin de iniciativas de poltica que atiendan los enfoques de derechos y la promocin de la participacin, basado en los principios de calidad, eficiencia, eficacia y transparencia. El rea Metropolitana se centra en fortalecer los esfuerzos locales alrededor de un modelo de desarrollo comn en trminos de movilidad, sostenimiento ambiental, desarrollo social, desarrollo econmico e institucional. 2.2.3 Visin. En el 2011, el rea Metropolitana de Ccuta ser una entidad consolidada en el apoyo a la gestin del desarrollo del territorio que la integra, en
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la bsqueda de mayor bienestar de los habitantes a travs de la realizacin plena de sus derechos, constituida en referencia para el estudio, formulacin y ejecucin de iniciativas de gestin alrededor de los temas relacionados con planeacin institucional, calidad, medio ambiente, movilidad, desarrollo econmico y gestin social, habr aportado sustancialmente en la bsqueda de una cultura ciudadana participativa y administracin pblica transparente. 2.2.4 Principios. Los principios del rea Metropolitana de San Jos de Ccuta, son: 1. Gestin. 2. Calidad. 3. Participacin. 4. Sostenibilidad ambiental. 5. Transparencia. 6. Solidaridad 7. Transformacin. 2.3 MARCO TEORICO 2.3.1 Diagnstico interno El proceso para realizar una auditora interna es parecido al que se realiza para la auditora externa. Gerentes y empleados participan determinar cules son las fuerzas y las debilidades de la empresa. Requiere reunir y asimilar informacin sobre las operaciones de administracin, marketing, finanzas/contabilidad, produccin/operaciones, investigacin y desarrollo y sistemas de informacin computarizada de la empresa. Los factores clave se deben clasificar por orden de prioridad, a efecto de que las fuerzas y las debilidades ms importantes de la empresa, se puedan determinar en forma colectiva.
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Los participantes entienden mejor la forma como su trabajo, sus departamentos y divisiones encajan, en la organizacin entera. Todos entienden cmo su trabajo afecta otras reas y actividades de la empresa. La administracin estratgica es un proceso muy interactivo, que requiere una coordinacin eficaz de los gerentes de administracin, marketing, finanzas/contabilidad, produccin/operaciones, investigacin y desarrollo (I y D) y, sistemas de informacin. Se requiere que todos los gerentes y los empleados de todas las reas funcionales trabajen juntos, para presentar ideas e informacin. Una clave para el xito de la organizacin est en la buena coordinacin y el entendimiento de todos los gerentes de las reas funcionales de la empresa. Esta relacin es fundamental para establecer buenos objetivos y estrategias. Las empresas gubernamentales y las no lucrativas, casi nunca han dado suficiente importancia a las relaciones entre las funciones del negocio. La eficacia de las actividades para formular, poner en prctica y evaluar estrategias, radica en entender con claridad, cmo algunas de las principales funciones de la empresa afectan a otra. 2.3.1.1 Capacidad administrativa. Las funciones bsicas que se encuentran son: Planificar. Organizar. Motivar. Integrar al personal. Controlar. Planificar. Representa el puente esencial entre el presente y el futuro, puente que aumenta la probabilidad de alcanzar los resultados deseados. Es la piedra angular para formular buenas estrategias. Resulta esencial para poner en prctica con xito la estrategia y para evaluarla, en gran medida, porque las actividades para organizar, motivar, integrar al personal y controlar dependen de una buena planificacin.
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Debe contar con la participacin de los gerentes y empleados de toda la organizacin. Figura 1. Niveles de la planificacin

Fuente: DAVID, Fred. Conceptos de Administracin estratgica. Prentice Hall, 2003. p. 191.

Novena edicin.

Mxico:

La planificacin permite que la organizacin identifique y aproveche las oportunidades externas y que minimice las consecuencias de las amenazas externas. Tambin incluye elaborar una misin, pronosticar las tendencias y los hechos futuros, establecer objetivos y elegir las estrategias que se seguirn. Una organizacin puede crear sinergia por medio de la planificacin. Se puede decir que la administracin estratgica es un proceso formal de planificacin, que permite a la organizacin seguir estrategias proactivas, en lugar de reactivas. Organizar. Determinar quin hace qu y, quin depende de quin. Actividades subsecuentes: Descomponer las tareas en trabajos (especializacin del trabajo)

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Combinar los trabajos para constituir departamentos (departamentalizacin) Delegar autoridad Departamentalizacin. Estas son por funciones, por divisiones, por unidades estratgicas de negocios matriarcales. Motivar. Es el proceso que consiste en influir en alguien, con objeto de que alcance objetivos especficos Elementos importantes: Liderazgo (incluye elaborar una visin del futuro de la empresa y ,ser fuente de inspiracin, para que las personas se esfuercen por alcanzar esa visin). Dinmica de grupo (juega un papel primordial para la moral y la satisfaccin de los empleados). Comunicacin (es un elemento central para la motivacin). Cambio organizacional. Integrar al personal. Tambin llamada administracin de recursos humanos. administracin de personal o,

Actividades: Reclutar, entrevistar, hacer pruebas, seleccionar, orientar, capacitar, desarrollar, atender, evaluar, recompensar, disciplinar, promover, transferir, degradar y despedir a los empleados. El departamento de recursos humanos coordina las decisiones de personal de la empresa, de tal manera que la organizacin entera cumpla con los requisitos legales. Ofrece la consistencia necesaria para administrar las reglas, los sueldos y salarios y, las polticas de la compaa.

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Controlar. Incluyen todas las actividades que se emprenden, para garantizar que las operaciones reales coincidan con las operaciones planificadas. Es importante la funcin de control de la administracin, para la debida evaluacin de la estrategia. Pasos bsicos: Establecer estndares para el desempeo. Sus enfoques: escala grfica para calificar, escala de calificaciones ligadas al desempeo y el mtodo de los incidentes crticos. Medir el desempeo individual y organizacional. Comparar el desempeo actual, con los estndares del desempeo planificado. Tomar acciones correctivas.

2.3.1.2 Capacidad de marketing. Proceso de definir, crear y satisfacer las necesidades y los deseos de los clientes, en cuanto a productos y servicios. Las funciones bsicas, segn Joel Evans y Barry Bergman: Anlisis de los clientes. Compra de suministros. Venta de productos/servicios. Planificacin de productos y servicios.

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Polticas de precios. Distribucin. Investigacin de mercados. Anlisis de oportunidades. Responsabilidad social. Anlisis de los clientes: estudiar y evaluar las necesidades, los deseos y los requerimientos de los consumidores. Es esencial para elaborar un buen enunciado de la misin. Compra de suministros: evaluar a diversos proveedores o vendedores, elegir a los mejores proveedores, convenir condiciones aceptables con los proveedores y conseguir los suministros. Venta de productos/servicios: capacidad de la organizacin para vender un producto o servicio. Actividades: publicidad, promocin de ventas, ventas personales, administracin de la fuerza de ventas, relaciones con los clientes y distribuidores. Determinar las fuerzas y debilidades de la organizacin en la funcin de marketing referente a las ventas, es uno de los resultados importantes al efectuar una auditora interna de la administracin estratgica. Planificacin de productos y servicios: incluye actividades como, pruebas de mercado, posicionamiento de productos y marcas, entrega de garantas, empaques, determinar opciones del producto, caractersticas del producto, estilo del producto y calidad del producto, supresin de productos viejos y ofrecer servicio al cliente. Tcnicas: una de las ms eficaces, son las pruebas de mercadeo, que permiten a la organizacin experimentar diversos planes de marketing y pronosticar las ventas futuras de productos nuevos. Evitan prdidas sustanciales, porque revelan productos dbiles y enfoques ineficaces de marketing, antes de que empiece la produccin a gran escala.

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Polticas de precios: principales partes interesadas, que afectan las decisiones de los precios. Son cinco: Consumidores. Gobiernos. Proveedores. Distribuidores. Competidores. Los estrategas deben ver los precios desde una perspectiva a corto plazo, pero tambin a largo plazo, porque los competidores pueden imitar los cambios de precios con bastante facilidad. Muchas veces, una empresa dominante puede igualar sin problema alguno todas las reducciones de precios de sus competidores. Distribucin: incluye: almacenamiento, canales de distribucin, cobertura de la distribucin, ubicacin de los puntos detallistas, territorios de ventas, niveles y ubicacin de inventarios, medios de transporte, ventas al mayoreo y ventas al detalle. Investigacin de mercados: consiste en reunir, registrar y analizar en forma sistemtica, datos sobre problemas relacionados con marketing de bienes y servicios. Anlisis de oportunidades: implica evaluar los costos, beneficios y riesgos asociados con las decisiones mercadotcnicas. Pasos:

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Computar el total de costos asociados a una decisin. Estimar el total de beneficios producto de esa decisin. Comparar el total de costos y el total de beneficios.

2.3.1.3 Capacidad financiera y de contabilidad. La liquidez de una empresa, su apalancamiento, capital de trabajo, rentabilidad, aprovechamiento de activos, su flujo efectivo y el capital contable, pueden impedir que algunas estrategias sean alternativas factibles. Los factores financieros suelen alterar las estrategias existentes y cambiar los planes para su implantacin. El anlisis de las razones financieras es el mtodo que ms se emplea para determinar las fuerzas y las debilidades de la organizacin en el campo de inversiones, financiamiento y dividendos. Las razones financieras pueden sealar fuerzas y debilidades en las actividades de las reas de administracin, marketing, produccin, investigacin y desarrollo, as como de sistemas de informacin computarizada. Las funciones de financieras y de contabilidad comprenden tres decisiones: La decisin de inversin. La decisin de financiamiento. La decisin de dividendos. La decisin de inversin: tambin llamado presupuesto de capital. Consiste en asignar y reasignar el capital y los recursos, para proyectos, productos, activos y divisiones de la organizacin. La decisin de financiamiento: determinar cul ser la estructura de capital ms conveniente para la empresa e incluye, estudiar varios mtodos que permitan a la empresa reunir capital (por ejemplo, emitiendo acciones, aumentando su deuda, vendiendo activos o, usando una combinacin de estas opciones), debe tomar en consideracin las necesidades de capital de trabajo a corto y largo plazo. Dos razones financieras clave que indican si las decisiones de financiamiento de la empresa han sido eficaces, son la razn de pasivo a capital y, la razn de pasivo a total de activos.
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La decisin de dividendos: aborda temas como el porcentaje de utilidades que se pagar a los accionistas, la consistencia de los dividendos que se han pagado con el transcurso del tiempo y, la recompra o la emisin de acciones. Las decisiones en cuanto a los dividendos, determinan la cantidad de fondos que se retienen en una empresa, en comparacin con la cantidad que se paga a los accionistas. Razones financieras para evaluar estas decisiones: Razn de las ganancias por accin. Razn de los dividendos por accin. Razn de precios/utilidades. Por las siguientes razones, los dividendos se pagan en ocasiones aun cuando sera ms conveniente reinvertir los fondos en la empresa o cuando la empresa tiene que conseguir fuentes externas de capital: Pagar los dividendos en efectivo es una costumbre. No hacerlo se podra considerar un estigma. Se considera que un cambio en los dividendos est enviando una seal acerca del futuro. Los dividendos representan un punto de ventas para la banca de inversin. Algunos inversionistas institucionales, tal vez compren acciones que pagan dividendos. Los accionistas suelen demandar dividendos, incluso en el caso de compaas con grandes oportunidades para reinvertir todos los fondos disponibles. Existe el mito de que pagar dividendos, har que el precio de las acciones suba. 2.3.1.4 Capacidad productiva y operacional. La funcin de produccin/operaciones de un negocio, consta de todas las actividades que convierten insumos en bienes y servicios. Se refiere a los insumos, las transformaciones y los productos que varan de una industria y un mercado a otro. Las funciones de la administracin de produccin/operaciones sugeridas por Roger Schroeder son:
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Cuadro 3. Funciones de la administracin de produccin/operaciones

FUNCION Proceso DESCRIPCION Las decisiones de los procesos se refieren al diseo del sistema de produccin material. Las decisiones especficas incluyen eleccin de tecnologa, distribucin de las instalaciones, anlisis del flujo del proceso, ubicacin de las instalaciones, equilibrio de las lneas, control de procesos y anlisis de transportes. Las decisiones de la capacidad se refieren a determinar los niveles ptimos de produccin de la organizacin, ni demasiado ni muy poco. Las decisiones especficas incluyen pronsticos, planificacin de instalaciones, planificacin acumulada, programacin, planificacin de capacidad y anlisis de corridas. Las decisiones de inventarios se refieren a la administracin del nivel de materias primas, trabajo en proceso y productos terminados. Las decisiones especficas incluyen qu ordenar, cundo ordenar, cunto ordenar y manejo de materiales. Las decisiones de la fuerza de trabajo se refieren a la administracin de los empleados especializados, semi especializados, oficinistas y administrativos. Las decisiones especficas incluyen diseo de puestos, medicin de trabajo, enriquecimiento de los trabajos, normas laborales y tcnicas de motivacin. Las decisiones de la calidad pretenden garantizar la calidad de los productos y servicios producidos. Las decisiones especficas incluyen control de calidad, muestras, pruebas, certificacin de calidad y control de costos.

Capacidad

Inventarios

Fuerza de trabajo

Calidad

Fuente: DAVID, Fred. Conceptos de Administracin estratgica. Novena edicin. Mxico: Prentice Hall, 2003. p. 191. Con frecuencia, las actividades de produccin/operaciones representan la parte ms grande del activo humano y el capital de una organizacin. Estas operaciones pueden tener un gran valor como arma competitiva para la estrategia global de la compaa. Las 5 funciones pueden significar el xito o el fracaso de una empresa. 2.3.1.5 Capacidad de desarrollo e investigacin. El gasto para inversin y desarrollo, pretende poder desarrollar productos nuevos antes de que lo hagan los competidores, mejorar la calidad del producto o, mejorar los procesos de produccin, para reducir costos. Las decisiones y los planes de I y D. se deben coordinar e integrar en todos los departamentos y divisiones, compartiendo experiencias e informacin. Investigacin y Desarrollo interno y externo. Los enfoques ms usados para determinar las asignaciones presupuestales para I y D son 4:
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Financiar la mayor cantidad posible de propuestas de proyectos. Usar un mtodo con base en porcentajes de ventas. Presupuestar ms o menos la misma cantidad que gastan los competidores en I y D. Decidir cuntos productos nuevos de xito se necesitan y, trabajar hacia atrs, para calcular la inversin requerida para I y D. Adopcin de la I y D. Formas bsicas: I y D interna, en cuyo caso, una organizacin cuenta con su propio departamento de I y D. I y D, por contrato, en cuyo caso, la empresa contrata investigadores independientes u organizaciones independientes, para que desarrollen productos especficos. 2.3.1.6 Capacidad de sistemas de informacin computarizada. La informacin representa una fuerza primordial de ventaja o desventaja competitiva. Un sistema eficaz de informacin rene datos internos sobre marketing, finanzas, produccin y personal, as como datos externos sobre factores sociales, culturales, demogrficos, ambientales, econmicos, polticos, gubernamentales, jurdicos, tecnolgicos y competitivos. Los datos se integran de manera que puedan apoyar la toma de decisiones. Los datos entran al sistema y se transforman en productos. Los productos incluyen impresiones de computadora, informes escritos, tablas, cuadros, grficas, cheques, rdenes de compra, facturas, registros de inventarios, cuentas de nminas y diversos documentos ms. Se pueden calcular y estimar los resultados de estrategias alternativas. Los datos slo se convierten en informacin cuando han sido evaluados, filtrados, condensados, analizados y organizados para un propsito, problema, persona o tiempo especficos. Un buen sistema de informacin computarizada usa hardware y software de cmputo, modelos para anlisis y una base de datos. 2.3.2 Formulacin estratgica. Son planes de accin concretos, con definicin de responsables. Para ello, es indispensable proyectar en el tiempo cada uno de los
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proyectos estratgicos, definir los objetivos y las estrategias de cada rea funcional dentro de estos proyectos, as como disear planes de accin concretos. Segn Stoner y otros, el concepto de estrategia es muy antiguo. La palabra viene del griego, estrategia que significa el arte o la ciencia de ser general. 6 Los griegos saban que estrategia significaba algo ms que lidiar batallas. As pues, el concepto de estrategia inclua, tanto un componente de planificacin, como un componente de toma de decisiones o de accin. En conjunto, estos dos conceptos constituyen la base del plan estratgico general. Chandler, citado por Stoner y otros, propuso que estrategia se definiera como: la determinacin de las metas y objetivos bsicos de una empresa a largo plazo, la adopcin de los cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios. 7 Serna, define la estrategia como, el posicionamiento competitivo de la compaa. Alinea las actividades con la estrategia. Construye una diferencia con su competencia. Asegura gestin por procesos. La sostenibilidad organizacional es el resultado de la actividad global de la compaa. La eficiencia organizacional es un supuesto bsico. El resultado de todo este proceso debe conducir a la construccin de una ventaja competitiva, difcilmente copiable, duradera en el tiempo y rentable. Segn Hellriegel y otros, las estrategias son los principales cursos de accin que se eligen e instrumentan para conseguir uno o ms objetivos. 8 Para David, las estrategias son los medios por los cuales se logran los objetivos a largo plazo. 9 Las estrategias son acciones potenciales que requieren decisiones de parte de la gerencia y de recursos de la empresa. Adems, las estrategias afectan las finanzas a largo plazo de una empresa, orientndose as hacia el futuro. Las estrategias producen efectos en las funciones y divisiones de la empresa, y exigen que se tomen en cuenta tanto los factores externos como los factores internos que enfrenta la empresa. Hellriegel y otros, mencionan que el desarrollo de estrategias debe evaluarse en trminos de: 1) oportunidades y amenazas externas, 2) fortalezas y debilidades internas y, 3) la probabilidad de que las estrategias ayuden a que la organizacin logre su misin y objetivos. 2.3.2.1 Matriz FODA. Para David10, la matriz de las amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas (FODA), es una herramienta que se basa en informacin que procede de la etapa de aportacin de informacin para correlacionar las oportunidades y amenazas externas con las fortalezas y debilidades externas. El
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STONER, James; FREEMAN, Edward, y GILBERT, Daniel. Administracin. Sexta edicin. Mxico: Pearson Educacin, 1996. p. 292. 7 Ibid., p. 293. 8 HELLRIEGEL, Don; SLOCUM, John y WODMAN, Richard. Comportamiento organizacional. Mxico: Thomson, 1999. p. 195. 9 DAVID, Fred. Conceptos de Administracin estratgica. Novena edicin. Mxico: Prentice Hall, 2003. p. 191. 10 Ibid., p. 255. 34

ajuste de los factores crticos de xito, tanto externos como internos, es la clave para crear alternativas de estrategias posibles de modo eficaz. Es una herramienta de ajuste importante, que ayuda a los gerentes a crear cuatro tipos de estrategias: estrategias de fortalezas y oportunidades (FO), estrategias de debilidades y oportunidades (DO), estrategias de fortalezas y amenazas (FA), estrategias de debilidades y amenazas (DA). El ajuste de los factores externos e internos, es la parte ms difcil de desarrollar en una matriz (FODA) y requiere un criterio acertado (adems de que no existe uno mejor). Observar los factores internos y externos clave es la parte ms difcil para desarrollar una matriz DOFA y requiere juicios slidos. Las estrategias FO. Usan las fuerzas internas de la empresa, para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas. Las estrategias DO. Pretenden superar las debilidades internas, aprovechando las oportunidades externas. Las estrategias FA. Aprovechan las fuerzas de la empresa, para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Las estrategias DA. Son tcticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y, evitar las amenazas del entorno. Anlisis FODA. Serna menciona que, el anlisis DOFA est diseado para ayudar a los estrategas a encontrar el mejor acoplamiento entre las tendencias del medio, las oportunidades y amenazas y las capacidades internas, fortalezas y debilidades de la empresa. Dicho anlisis le permitir a la organizacin formular estrategias para aprovechar sus fortalezas, prevenir el efecto de sus debilidades, utilizar a tiempo sus oportunidades y anticiparse al efecto de las amenazas. 2.4 MARCO CONCEPTUAL rea Metropolitana. Es una regin urbana que engloba una ciudad central que da nombre al rea y, una serie de ciudades satlites, que pueden funcionar como ciudades dormitorio, industriales, comerciales y servicios, todo ello organizado de una manera centralizada.

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Artesanal. Actividad hecha a mano con tcnicas tradicionales. Cadena productiva. Es el conjunto de actividades estrechamente interrelacionadas, verticalmente vinculadas por su pertenencia a un mismo producto o productos similares, y, cuya finalidad es satisfacer al consumidor. Integra varios sectores bajo el esquema del eslabonamiento de productos o servicios; no acenta la relacin entre los recursos que se abren pasos en distintas industrias, pertenecientes a diferentes sectores de la economa. Calzado. Prenda de vestir que se usa para cubrir y proteger el pie, generalmente fabricado en cuero. Competitividad. Se define por la productividad con la que un pas utiliza sus recursos humanos, econmicos y naturales. Para comprender la competitividad, el punto de partida son las fuentes subyacentes de prosperidad que posee un pas. El nivel de vida de un pas se determina por la productividad de su economa, que se mide por el valor de los bienes y servicios producidos por unidad de sus recursos humanos, econmicos y naturales. La productividad depende tanto del valor de los productos y servicios de un pas medido por los precios que se pagan por ellos en los mercados libres como por la eficiencia con la que pueden producirse. La productividad tambin depende de la capacidad de una economa para movilizar sus recursos humanos disponibles. Cuero. Piel de animal preparada qumicamente para producir un material robusto, flexible y resistente a la putrefaccin. Curtido. El curtido consiste en la estabilizacin de la estructura de colgeno que compone al cuero, usando productos qumicos naturales o sintticos. Adicionalmente, la curticin imparte un particular tacto" al cuero resultante. Una variedad de productos qumicos son usados, siendo el cromo el ms importante. Curticin. Conjunto de operaciones fsico-qumicas, que mediante el adecuado uso de productos qumicos, convierten a la piel animal (comnmente llamada cuero) en un material durable e imputrescible. Curtiembre. Establecimiento dedicado a la actividad de procesamiento de uno o varios tipos de pieles, para dar origen a las diferentes clases de cueros.
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Demanda. Volumen total de bienes y servicios que los consumidores o agentes de la economa estn dispuestos a adquirir, en un rea geogrfica, definida en un perodo de tiempo, en un entorno de marketing. Diagnstico. Constituye un mtodo que permite detectar problemas, necesidades e intereses de las comunidades en su contexto real. Permite elevar los niveles de concientizacin y participacin, para convertir su situacin en objeto de reflexin y propuestas concretas. Encuesta. Es un estudio observacional en el cual, el investigador no modifica el entorno ni controla el proceso que est en observacin. Los datos se obtienen a partir de realizar un conjunto de preguntas normalizadas ,dirigidas a una muestra representativa o al conjunto total de la poblacin estadstica en estudio, formada a menudo por personas, empresas o entes institucionales, con el fin de conocer estados de opinin, caractersticas o hechos especficos. Estrategia. Son las acciones que deben realizarse para mantener y soportar el logro de los objetivos y hacer realidad los resultados esperados, al definir los proyectos estratgicos. Son los que permiten concretar y ejecutar los proyectos estratgicos. Frigorfico. Empresa dedicada al faenado, abatimiento o sacrificio de ganado. Gobierno. Son las autoridades que dirigen, controlan y administran las instituciones del Estado el cual consiste en la conduccin poltica general o ejercicio del poder del Estado. Guarnecedor. Trmino regional que se le otorga a la persona especializada en la costura de un corte, en el arte de la zapatera. Hato. Hacienda de campo destinada a la cra de toda clase de ganado. Integracin. Es obtener y articular los elementos materiales y humanos, que la organizacin y la planeacin sealan como necesarios para el adecuado funcionamiento de una organizacin social.
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Inventario. Relacin detallada de bienes, derechos y obligaciones de una empresa. Marroquinera. Industria de artculos de piel o imitacin, como carteras, bolsos, billeteras. Medio ambiente. Entorno en el cual una organizacin opera, incluidos el agua, aire, el suelo, los recursos naturales, la flora, la fauna, los seres humanos y sus interrelaciones. Mercado. Suma de personas (fsicas o jurdicas) u organizaciones, que son o pueden ser compradores actuales o potenciales. Organizacin. Estructura que adopta cualquier asociacin humana para lograr un propsito comn y sus correspondientes objetivos. Las hay de todos los tamaos, tendencias, fines y especialidades. Peletera. Establecimiento comercializador de cueros curtidos. Planeacin estratgica. Proceso complejo que demanda un mtodo sistemtico para la identificacin de los factores externos e internos de la organizacin y, la adecuacin a las capacidades de la empresa. Las estrategias y las polticas de la empresa deben ir de la mano, ellas dos estructuran los planes operativos y afectan a todas las reas de la administracin. Proceso. Conjunto de pasos o fases mediante los cuales se desarrolla la ejecucin de una o varias actividades diarias, para la produccin de materiales o bienes de servicio al hombre y comunidades. Produccin. Proceso de creacin de los bienes materiales, sin los cuales es imposible la existencia de una poblacin.

Productividad. La productividad permite a un pas soportar salarios altos, una divisa fuerte y una rentabilidad atractiva del capital. Y con ello, un alto nivel de
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vida. Lo que ms importa no es la propiedad o las exportaciones o si las empresas son de propiedad nacional o extranjera, sino la naturaleza y la productividad de las actividades econmicas que se desarrollan en un pas determinado. Y las industrias puramente locales s contribuyen a la competitividad porque su productividad no slo fija el nivel de los salarios en cada sector, sino tambin tiene un impacto importante sobre el coste de la vida y el coste de hacer negocios en ese pas. Sector productivo. Definido en trminos econmicos como primario, secundario y terciario, a los cuales corresponden las empresas extractivas, transformadoras, de comercio y servicios, respectivamente. WET-BLUE. Cueros curtidos al cromo, con un alto contenido de agua y sin ningn tratamiento posterior. 2.5 MARCO LEGAL 2.5.1 Constitucin poltica de Colombia 1991. Establece como rgimen econmico la libre competencia en el mercado,, sin la intervencin del Estado. 2.5.2 Ley 590 de 2000. Por el cual dictan disposiciones para promover el desarrollo de las micro, pequeas y medianas empresa. 2.5.3 Ley 905 de 2004. Por medio de la cual se modifica la Ley 590 de 2000 sobre promocin del desarrollo de la micro, pequea y mediana empresa colombiana y se dictan otras disposiciones. 2.5.4 Ley 9 de 24 de enero de 1979. Por la cual se dictan medidas sanitarias. Dentro del ttulo I de la ley se establecen los parmetros generales de proteccin al medio ambiente, en temas como residuos lquidos, residuos slidos, disposicin de excretas, emisiones atmosfricas y reas de captacin. 2.5.5 Decreto 1594 de 26 de junio de 1984 del Ministerio de Agricultura. Por el cual se reglamenta el uso del agua y el manejo de los residuos lquidos; para esto se debern desarrollar un plan de ordenamiento del recurso por parte de las entidades encargadas del manejo y administracin del agua (EMAR) o del ministerio de salud en donde aqullas no existan.
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2.5.6 Decreto 1753 de 3 de agosto de 1994 del Ministerio del Medio Ambiente. Por el cual se reglamenta parcialmente los ttulos VIII y XII de la Ley 99 de 1993 sobre licencias ambientales 2.5.7 Decreto 2150 de 5 de diciembre de 1995 de la Presidencia de la Repblica. Por el cual se suprimen y reforman regulaciones, procedimientos o trmites innecesarios, existentes en la Administracin pblica. 2.5.8 Resolucin 655 de 21 de junio de 1996 del Ministerio de Medio Ambiente. Por la cual se establecen los requisitos y condiciones para la solicitud y obtencin de la licencia ambiental, establecida por el artculo 132 del Decreto-Ley 2150 de 1995. As mismo, especifica los casos en que se debe modificar una licencia ambiental, tales como la falta de especificacin del aprovechamiento que se va a dar a los recursos o, variacin en el uso de stos. 2.5.9 Decreto 901 del 1 de abril de 1997 del Ministerio de Medio Ambiente . Por medio del cual se reglamentan las tasas retributivas por la utilizacin directa o indirecta del agua como receptor de los vertimientos puntuales y se establecen las tarifas de stas. 2.5.10 Decreto 3930 de 2010. Por medio del cual se establecen las disposiciones relacionadas con los usos del recurso hdrico, el ordenamiento del recurso hdrico y, los vertimientos al recurso hdrico, al suelo y a los alcantarillados.

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3. DISEO METODOLOGICO 3.1 TIPO DE INVESTIGACION Por la naturaleza de la investigacin el alcance del estudio, es de tipo descriptivo, El concepto de Hernndez y otros, de los estudios descriptivos, es que estos miden, evalan o recolectan datos sobre las variables, dimensiones o componentes del fenmeno a investigar.11 En el presente proyecto se propone realizar un diagnstico de la situacin actual de los proveedores de la cadena productiva del calzado y marroquinera en la regin, utilizando el diagnostico interno para la formulacin de estrategias. El enfoque de la presente investigacin es de naturaleza cuantitativa, pues se caracteriza por privilegiar al dato como esencia sustancial de su argumentacin, y, se recogen y analizan datos cuantitativos sobre determinadas variables. Segn Hernndez y otros el enfoque cuantitativo de investigacin usa la recoleccin de datos para probar hiptesis, con base en la medicin numrica y el anlisis estadstico, para establecer patrones de comportamiento y probar teoras. 12 3.2 POBLACION En la presente investigacin, la poblacin est conformada por 215 empresas de la cadena productiva del calzado y marroquinera, que estn registradas en la Cmara de Comercio de Ccuta, y, que estn ubicadas en el rea Metropolitana de la ciudad de San Jos de Ccuta. Entre estas empresas se encuentran los fabricantes de suelas, los hatos ganaderos, los frigorficos y las curtiembres, distribuidos as:

11

HERNANDEZ, Roberto; FERNANDEZ, Carlos y BAPTISTA, Pilar. investigacin. Mxico: Mc Graw Hill, 2003. p. 95. 12 Ibid., p. 108. 41

Metodologa de la

Cuadro 4. Poblacin PROVEEDOR Fabricantes de suelas, de cuero, sintticas y herrajes Hatos ganaderos criaderos de ganado Frigorficos o mataderos Curtiembres 3.3 MUESTRA El mtodo de muestreo a emplear en la investigacin es no probabilstico y la seleccin del tamao de la muestra se realizar por un muestreo por conveniencia. Debido a la naturaleza de la poblacin, se deben considerar 4 muestras para el desarrollo del proyecto. La muestra para los proveedores de insumos como suelas, cueros y herrajes, se considera de acuerdo a recomendacin del director de la ACICAM seccional Norte de Santander, quien afirma que estas son representativas y, aportarn informacin valiosa para el cumplimiento de los objetivos propuestos. En cuanto a las muestras de los hatos, los frigorficos, y las curtiembres, se considera la muestra como el total de la poblacin. TOTAL EMPRESAS 179 5 4 4

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Cuado 5. Inscritos y vigentes a 11 de marzo de 2011 en actividades relacionadas con la fabricacin de suelas

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CAMARA DE COMERCIO DE CUCUTA DEPARTAMENTO DE PROMOCIN Y DESARROLLO NOMBRE O RAZON SOCIAL MUNICIPIO ACTIVIDAD ECONOMICA SEBASTIANO SUELAS CUCUTA DISTRIBUIDOR DE SUELAS Y AFINES PARA EL CALZADO FORROS Y TIRAS PIRRIS CUCUTA VENTA DE INSUMOS PARA CALZADO PELETERIA EL SOL VILLA DEL ROSARIO VILLA COMERCIO AL POR MENOR DE TODO TIPO DE CALZADO, ARTICULOS DE COLOMBIA ROSARIO CUERO FOCA CUEROS CUCUTA COMPRA Y VENTA DE MATERIALES PARA LA FCION DE CALZADO. COMERCIO AL POR MENOR DE PARTES DE CALZADO (PLANTILLAS, FRONTERA NORTE CUCUTA TALONERAS PELETERIA ANTONIO CUCUTA VENTA DE MATERIALES PARA LA INDUSTRIA DEL CALZADO. COMPRA Y VENTA DE INSUMOS PARA MARROQUINERIA, ZAPATERIA E ALMACEN ELOHIM CUCUTA INDUS-T FABRICACION DE PARTES DE CALZADO.(SUELAS ZAPATO PARA FABRICA DE SUELAS Y CALZADO AVA CUCUTA DAMA,CABALLE COMERCIO AL POR MAYOR Y POR MENOR DE SUELAS PARA DAMA, SUELAS MODAFLEX CUCUTA CABALLEROY COMERCIALIZACION DE TIRAS, CAPELLADAS, MIGNONES Y PARTES PARA SERRANO COL LTDA CUCUTA CAL PELETERIA SAN ANGEL CUCUTA COMERCIO AL POR MAYOR DE INSUMOS PARA LA INDUSTRIA DEL CALZADO. COMPRA Y VENTA DE MATERIAL SINTETICO PARA CALZADO PELETERIA PATINO CUCUTA IMPORTACIONES Y EXPORTADOR E IMPORTADOR. COMPRA Y VENTA DE INSUMOS PARA LA DISTRIPIELES ROA CUCUTA INDUS HERRAJES MERY CUCUTA COMERCIO AL POR MENOR PARTES DEL CALZADO PELETERIA PAWER SUELAS CUCUTA VENTA DE INSUMOS PARA EL CALZADO. PUNTO CORDONES CRISVAL CUCUTA COMPRA Y VENTA DE MATERIALES PARA LA INDUSTRIA DEL CALZADO. DISTRIBUIDORA DE MATERIALES EL COMERCIO AL POR MENOR DE PARTES DE CALZADO, TALISMAN CUCUTA (PLANTILLAS)TALONERAS COMERCIO AL POR MENOR DE PARTES DEL CALZADO, PLANTILLAS, PELETERIA SOTO CUCUTA TALONE-

Cuado 5. (Continuacin)

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CAMARA DE COMERCIO DE CUCUTA DEPARTAMENTO DE PROMOCIN Y DESARROLLO NOMBRE O RAZON SOCIAL MUNICIPIO ACTIVIDAD ECONOMICA SUELAS Y TIRAS DANIEL CUCUTA VENTA AL POR MENOR DE SUELAS Y MATERIALES PARA ZAPATERIA. NEXON SUELAS CUCUTA COMERCIO AL POR MENOR DE PARTES DE CALZADO. COMERCIO AL POR MENOR DE MATERIALES PARA LA INDUSTRIA DEL SINTETICOS ALEX DE LA 10 CUCUTA CALZADO YAGLO S.A.S. CUCUTA NO. 2 CUCUTA VENTA AL POR MENOR DE SUELAS EN POLIURETANO PARA CALZADO. PELETERIA SHARITO CUCUTA COMERCIO AL POR MENOR DE PARTES DE CALZADO EN GENERAL. SUELAS VERA CUCUTA VENTA DE SUELAS P.V.C., EXPANSO, TR, CAUCHO Y PLURIMETAL DE SUE COMERCIO AL POR MENOR DE PARTES DEL CALZADO PARA LA INDUSTRIA PIELES ANDRES CUCUTA DEL COMERCIO AL POR MENOR DE PARTES DE CALZADO,(PLANTILLAS, SURTISUELAS DEL NORTE CUCUTA TALONERAS INSUMOS PARA CALZADO J & A CUCUTA VENTA DE SUELAS E INSUMOS PARA EL CALZADO. MEGASUELAS CUCUTA CUCUTA COMERCIO AL POR MENOR DE PARTES DE CALZADO, (SUELAS, PLANTILLAS, PELETERIA D & J CUCUTA VENTA DE INSUMOS PARA CALZADO. LA MINA DEL CUERO GABRIEL LOS PATIOS VENTA DE CUEROS PARA EL CALZADO Y MARROQUINERIA. VILLA PELETERIA EL CENTRO ROSARIO VENTA DE MATERIALES PARA ZAPATERIA MARROQUINERIA Y BOLSOS PELETERIA MIL CUEROS CUCUTA VENTA DE CUEROS TERMINADOS. COMERCIO AL POR MAYOR DE MATERIALES PARA LA INDUSTRIA DEL COMERCIAL NOVAPEL LTDA CUCUTA CALZADO SURTICUEROS VILLA PINZON CUCUTA VENTA DE MATERIA PRIMA (PIELES) PARA ZAPATERIA Y SIMILARES. VENTA EXPORTACION, IMPORTACION, COMPRA Y VENTA AL POR MAYOR Y AL EL PUNTO DEL HERRAJE CUCUTA PORMEN PELETERIA SURTIMATERIALES CUCUTA COMPRA Y VENTA DE MATERIA PRIMA PARA CALZADO COMPRA Y VENTA DE HERRAJES EN GENERAL Y ARTICULOS PARA LA VARIHERRAJES LEMAR CUCUTA INDUSTR TAURO PIELES CUCUTA CUCUTA COMERCIO AL POR MAYOR DE CUERO. FABRICACION DE SUELAS PARA TODO TIPO DE CALZADO.COMERCIO AL ACRISAN CUCUTA POR M

Cuado 5. (Continuacin)

CAMARA DE COMERCIO DE CUCUTA DEPARTAMENTO DE PROMOCIN Y DESARROLLO NOMBRE O RAZON SOCIAL MUNICIPIO ACTIVIDAD ECONOMICA COMERCIO DE MATERIALES E INSUMOS PARA EL CALZADO Y PELETERIA LA GRAN ESTRELLA S.A.S CUCUTA MARROQUINERIA VILLA COMERCIALIZACION, EXPORTACION E IMPORTACION DE CUEROS, R.B. CUEROS ROSARIO PIELES,SIN VILLA COMPRA VENTA MATERIALES PARA INDUSTRIA CALZADO. EXPO LEATHER ROSARIO EXPORTACIONDE PIE

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Cuadro 6. Inscritos y vigentes a 11 de marzo de 2011 en actividades relacionadas con la cra de ganado

NOMBRE O RAZON SOCIAL COMERCIALIZADORA ALVAREZ Y/O CALFRICA GANADERIA J C DE CUCUTA GANADERIA PARAMILLO GANADERIA ESCOBAR OROZCO LIMITADA CRIADERO VILLA SARA

CAMARA DE COMERCIO DE CUCUTA DEPARTAMENTO DE PROMOCIN Y DESARROLLO MUNICIPIO ACTIVIDAD ECONOMICA AGROPECUARIA CRIA COMPRA Y VENTA DE GANADO Y CUCUTA CARNE COMERCIO POR CUCUTA COMPRA DE GANADO VACUNO PARA ENGORDE Y VENTA CUCUTA CRIA Y VENTA DE GANADO CRIA, LEVANTE, CEBA, COMERCIALIZACION DE GANADO CUCUTA VACUNO VILLA CRIA Y COMERCIALIZACION DE GANADO VACUNO Y ROSARIO PRODUCTOS

Cuadro 7. Inscritos y vigentes a 11 de marzo de 2011 en actividades relacionadas con el curtido y preparado de pieles

NOMBRE O RAZON SOCIAL CURTIEMBRE CARIBU NOR CARNAZAS CURTIPIELES LA FOCA CURTIEMBRES TASAJERO 46

CAMARA DE COMERCIO DE CUCUTA DEPARTAMENTO DE PROMOCIN Y DESARROLLO MUNICIPIO ACTIVIDAD ECONOMICA CURTIDO DE PIELES, COMPRA Y VENTA DE CUERO. IMPORTACION Y CUCUTA EXPORTACUCUTA ELABORACION CARNAZA Y PUNTURA DE CUEROS CURTIDO Y PREPARADO DE CUEROS DE PIELES DE GANADO. CUCUTA IMPORTACION Y CURTIDO, PREPARACION Y ACABADO DE CUEROS. FABRICACION DE CUCUTA CUEROSGA

Cuadro 8. Inscritos y vigentes a 11 de marzo de 2011 en actividades relacionadas con el sacrificio de animales

NOMBRE O RAZON SOCIAL FRIGONORTE FRIOGAN MATADERO MUNICIPAL ORIPAYA

CAMARA DE COMERCIO DE CUCUTA DEPARTAMENTO DE PROMOCIN Y DESARROLLO MUNICIPIO ACTIVIDAD ECONOMICA VILLA ROSARIO SACRIFICIO DE ANIMALES DE GRANJA Y ALMACENAMIENTO EL ZULIA SACRIFICIO DE ANIMALES DE GRANJA Y ALMACENAMIENTO CUCUTA SACRIFICIO DE ANIMALES DE GRANJA Y ALMACENAMIENTO PUERTO SANTANDER SACRIFICIO DE ANIMALES DE GRANJA Y ALMACENAMIENTO

3.4 INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCION DE INFORMACION La presente investigacin recurrir a la obtencin de informacin, directamente de la muestra seleccionada, con el fin de diagnosticar la situacin actual de los proveedores de calzado y marroquinera. La tcnica a emplear para recolectar este tipo de informacin, ser la encuesta y el instrumento, el cuestionario. Para Hernndez y otros, tal vez el instrumento ms utilizado para recolectar datos es el cuestionario, que consiste en un conjunto de preguntas respecto de una o ms variables a medir.13 3.5 TECNICAS DE PROCESAMIENTO Y ANALISIS DE DATOS El anlisis de la informacin, describir los datos obtenidos de las condiciones actuales de los proveedores de calzado y marroquinera en el rea Metropolitana de Ccuta. Estos datos recolectados se ordenarn, procesarn y analizarn estadsticamente, utilizando para ello la estadstica descriptiva, mediante la herramienta Microsoft Office (Excel).

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Ibid., p. 124.

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4. CONTENIDO DEL PROYECTO INTRODUCCION 1. PROBLEMA 1.1 TITULO 1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1.3 FORMULACION DEL PROBLEMA 1.4 JUSTIFICACION 1.5 OBJETIVOS 1.5.1 Objetivo General 1.5.2 Objetivos Especficos 1.6 DELIMITACIONES 1.6.1 Delimitacin Espacial 1.6.2 Delimitacin Temporal 1.7 ALCANCES Y LIMITACIONES 1.7.1 Alcances 1.7.2 Limitaciones 2. MARCO REFERENCIAL 2.1 ANTECEDENTES 2.2 MARCO CONTEXTUAL 2.2.1 Resea Histrica 2.2.1.1 Extensin territorial 48

2.2.1.2 Poblacin 2.2.1.3 Principales actividades econmicas 2.2.2 Misin 2.2.3 Visin 2.2.4 Principios 2.3 MARCO TEORICO 2.3.1 Diagnstico Interno 2.3.1.1 Capacidad administrativa 2.3.1.2 Capacidad de marketing 2.3.1.3 Capacidad financiera y de contabilidad 2.3.1.4 Capacidad productiva y operacional 2.3.1.5 Capacidad de desarrollo e investigacin 2.3.1.6 Capacidad de sistemas de informacin computarizada 2.3.2 Formulacin estratgica 2.3.2.1 Matriz FODA 2.3.3 Anlisis de viabilidad 2.4 MARCO CONCEPTUAL 2.5 MARCO LEGAL 2.5.1 Constitucin poltica de Colombia 1991 2.5.2 Ley 590 de 2000 2.5.3 Ley 905 de 2004 2.5.4 Ley 9 de 24 de enero de 1979 2.5.5 Decreto 1594 de 26 de junio de 1984 del Ministerio de Agricultura 49

2.5.6 Decreto 1753 de 3 de agosto de 1994 del Ministerio del Medio Ambiente 2.5.7 Decreto 2150 de 5 de diciembre de 1995 de la Presidencia de la Repblica 2.5.8 Resolucin 655 de 21 de junio de 1996 del Ministerio de Medio Ambiente 2.5.9 Decreto 901 del 1 de abril de 1997 del Ministerio de Medio Ambiente 2.5.10 Decreto 3930 de 2010 3. DISEO METODOLOGICO 3.1 TIPO DE INVESTIGACION 3.2 POBLACION 3.3 MUESTRA 3.4 INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCION DE LA INFORMACION 3.5 TECNICAS DE PROCESAMIENTO Y ANALISIS DE DATOS 4. RESULTADOS DEL PROYECTO 4.1 IDENTIFICACION DE LOS ACTORES DE QUE COMPONEN EL ESLABN DE PROVEEDORES DE LA CADENA PRODUCTIVA DEL CALZADO Y MARROQUINERA 4.2 DIAGNOSTICO DE LA CADENA PRODUCTIVA DEL CALZADO Y MARROQUINERIA 4.2.1 Anlisis de resultados del diagnstico 4.3 FORMULACION DE ESTRATEGIAS 5. CONCLUSIONES 6. RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFIA 50

ANEXOS

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5. ADMINISTRACIN DEL PROYECTO 5.1 RECURSOS HUMANOS Nio Pinilla, Eric Manuel y Arbelez Castro, Maira Lucia. Estudiantes de Ingeniera Industrial. Autores del proyecto. Roln Caicedo, lvaro Junior. Ingeniero de Produccin Industrial. Docente Universidad Francisco de Paula Santander. Departamento de Procesos Industriales, Director del Proyecto. Docentes del Departamento de Procesos Industriales UFPS. 5.2 RECURSOS INSTITUCIONALES Se cuenta con las instalaciones de la biblioteca Eduardo Cote Lamus, el departamento de Procesos Industriales, Asociacin Colombiana de Industriales de Calzado, el Cuero y sus Manufacturas (ACICAM); la Comisin regional de competitividad Norte de Santander; la Gobernacin del departamento y, Alcalda de Ccuta. 5.3 RECURSOS MATERIALES Cuadro 9. Recursos materiales Equipos Computador porttil. Impresora. Escner Materiales Lpices y lapiceros. Material encuestas. Carpetas. Fotocopias. Resma de papel.

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5.4 RECURSOS FINANCIEROS Cuadro 10. Recursos financieros EGRESOS($) INGRESOS ($) Resmas de papel 40.000 Transporte 200.000 Marcadores y lapiceros 20.000 Tinta e impresin 200.000 Carpetas 40.000 Fotocopias 50.000 Informacin de empresas registradas en la 60.000 Cmara de Comercio de Ccuta Aportes de los autores del proyecto 610.000 TOTAL 610.000 610.000 DETALLE

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6. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES Cuadro 11. Cronograma de actividades SEMANA ACTIVIDAD 1. Identificacin y clasificacin de las empresas de la cadena productiva 2. Diseo de los instrumentos de medicin 3. Prueba de Instrumentos (prueba piloto y validacin) 4. Elaboracin del diagnstico 5. Recoleccin, procesamiento y anlisis de datos 6. Formulacin de las estrategias competitivas 7. Priorizacin de las estrategias 8. Elaboracin de conclusiones y recomendaciones 9. Presentacin final del informe

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BIBLIOGRAFIA ALCALDA SAN JOS DE CCUTA. Plan de desarrollo municipal. San Jos de Ccuta: La Alcalda, 2011. ASOCIACIN COLOMBIANA DE INDUSTRIALES DE CALZADO, EL CUERO Y SUS MANUFACTURAS Cmo va el sector. Bogot: ACICAM, 2009. ASOCIACIN COLOMBIANA DE INDUSTRIALES DE CALZADO, EL CUERO Y SUS MANUFACTURAS. Plan de mejoramiento de la cadena productiva del calzado, el cuero y su manufactura. Bogot: ACICAM, 2000. BANCO DE LA REPBLICA DE COLOMBIA. Notas econmicas regionales (regin centro oriente). Nmero 3. Bucaramanga: El Banco, 2007. CMARA DE COMERCIO DE CCUTA. Visin de competitividad regional. San Jos de Ccuta: CCC, 2007. CARRILLO CARDENAS, Mnica Mara y AREVALO MONROY, Iranny. Actualizacin de la informacin y puesta en marcha de una aplicacin sistematizada para el sector cermico del rea metropolitana de San Jos de Ccuta. Tesis de Grado. Ingeniero de Produccin Industrial. San Jos de Ccuta: Universidad Francisco de Paula Santander. Facultad de Ingeniera. Departamento de Ingenierita de Produccin Industrial, 2008. 127 p. CARVAJAL, Mayra Elizeth. Incidencia de la apertura econmica en subsector del calzado en el rea metropolitana de Ccuta. Tesis de Grado. Contador Pblico. San Jos de Ccuta: Universidad Francisco de Paula Santander. Facultad de Ciencias Empresariales. Departamento de Contadura Pblica, 2006. 113 p. CENTRO LATINOAMERICANO PARA LA COMPETITIVIDAD Y EL DESARROLLO SOSTENIBLE. Centroamerica en el siglo XXI; una agenda para la competitividad y el desarrollo sostenible. Bases para la discusin sobre el futuro de la regin. San Jos: INCAE, 1999.

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