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Institut Suprieur de Commerce et dAdministration des Entreprises

CYCLE SUPERIEUR de GESTION

Le marketing pharmaceutique
Mmoire prsent pour lobtention du diplme du Cycle Suprieur de Gestion

Par

Khadija BINANI
Membres du jury :

Prsident :

Fadel DRISSI, Professeur lISCAE Mohammed BENMOUSSA, Professeur lISCAE Abdenbi LOUITRI, Professeur lUniversit Cadi Ayad Reda HAJOUI, Directeur des oprations, Cooper Maroc

Suffragants : Ouaffae ZAIM GHANNAM, Professeur lISCAE

31 janvier 2003

Sommaire
INTRODUCTION GENERALE 0.1. 0.2. 0.3. 0.4. INTERET DE LA RECHERCHE CHOIX DU THEME ET CADRE DE LA RECHERCHE OBJECTIFS DE LA RECHERCHE ET PROBLEMATIQUE METHODOLOGIE 4 5 6 6 13 14 15 21 3

CHAPITRE PRELIMINAIRE METHODOLOGIE 0.5. 0.6. 0.7. DU CHOIX DU THEME AU TRAVAIL SUR LE TERRAIN METHODE DANALYSE DEVELOPPEMENT DE STRATEGIE (ETAPE 7)

CHAPITRE 1 PRESENTATION DU SECTEUR DE LINDUSTRIE PHARMACEUTIQUE 26 1.1. LE CONTEXTE PHARMACEUTIQUE MONDIAL 1.2. LE CONTEXTE PHARMACEUTIQUE MAROCAIN 1.3. LINDUSTRIE PHARMACEUTIQUE MAROCAINE 1.4. STRUCTURE & SPECIFICITE DE LINDUSTRIE PHARMACEUTIQUE 1.5. LES FORCES ET FAIBLESSES DE LINDUSTRIE PHARMACEUTIQUE MAROCAINE 1.6. LES OPPORTUNITES ET LES MENACES QUI PESENT SUR LINDUSTRIE PHARMACEUTIQUE
MAROCAINE

27 30 32 35 41 45 49 50 62 80

CHAPITRE 2 DU MARKETING GENERAL AU MARKETING PHARMACEUTIQUE 2.1. 2.2. 2.3. CONCEPT MARKETING MARKETING PHARMACEUTIQUE : UNE SPECIFICITE CERTAINE LES RESULTATS DE LENQUETE

CHAPITRE 3 LE MARKETING PHARMACEUTIQUE : DEVELOPPEMENT DE LA STRATEGIE ET STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT 3.1. 3.2. LA STRATEGIE MARKETING : UNE METHODOLOGIE LE MARKETING PHARMACEUTIQUE : UNE STRATEGIE ET QUATRE AXES DE 86 95

85

DEVELOPPEMENT

CHAPITRE 4 ETUDE DE CAS : LANCEMENT DUN NOUVEAU PRODUIT 4.1. APERU SUR LES ANTI-INFLAMMATOIRES NON STERODIENS 4.2. PHASE DE DIAGNOSTIC 4.3. SUPERCOX: ANALYSE SWOT 4.4. ELABORATION DE LA STRATEGIE MARKETING POUR SUPERCOX AU MAROC CONCLUSION GENERALE

126 127 129 139 140 161

Remerciements

Je tiens tous dabord remercier M. Fadel DRISSI pour laide efficace apporte la prparation de ce travail qui nest autre que le fruit de son enseignement. Je tiens galement exprimer ma gratitude lensemble des professeurs et animateurs du Cycle Suprieur de Gestion de lISCAE. Jadresse aussi mes remerciements toutes les personnes du secteur de lindustrie pharmaceutique qui ont bien voulu apporter leurs commentaires et remarques, ainsi que pour les fructueux changes dides qui directement ou indirectement ont marqu de leur empreinte le texte de ce mmoire. Je ne saurais, enfin, clore cette liste sans avoir une pense toute particulire pour ma fille, Sarra, qui a support mes longues journes de travail et pour mon poux qui a su maintenir dans notre foyer latmosphre ncessaire pour me permettre de mener bien cette exigeante et riche exprience.

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LISCAE nentend donner ni approbation ni improbation aux opinions mises dans le cadre de ce mmoire. Ces opinions doivent tre considres comme propres leurs auteurs.

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Introduction gnrale, Prsentation de la recherche

Introduction

Dans cette introduction gnrale, Je vais successivement passer en revue lintrt de la prsente recherche sur le marketing pharmaceutique, le cadre dans lequel cette recherche a t mene, lobjectif poursuivi travers celle-ci, la problmatique pose et enfin la mthodologie adopte.

0.1. Intrt de la recherche


Lenvironnement de lentreprise est marqu par une concurrence trs rude et connat une volution rapide due au rythme lev des innovations technologiques ; lintensification et la globalisation de la comptition. Dans ce contexte, les entreprises pharmaceutiques doivent se donner les moyens datteindre des niveaux levs de productivit et de rendement. Ceci est plus vrai pour les entreprises pharmaceutiques marocaines qui doivent relever le dfi de la mondialisation et de linstauration de la zone de libre change avec lunion europenne afin de demeurer comptitives. Pour pouvoir tre performants et avoir la volont permanente de progresser dans son ou ses marchs et contre ses concurrents, KOTLER dit Loptique marketing considre que la tche primordiale de lentreprise est de dterminer les besoins et dsirs des marchs viss, de produire les satisfactions dsires de faon rentable car plus efficace que la concurrence . Chacun peut participer cette tche en se perfectionnant, en amliorant sa rentabilit, sa productivit, afin de rendre lentreprise tout entire plus comptitive face ses concurrents. Maintenant que les entreprises fusionnent et prennent des participations croises, il est ncessaire dtre le plus puissant, le plus rentable pour survivre demain. Cette rentabilit est laffaire de tous tous les niveaux. Je me suis souvent demande : Quest ce qui fait lexcellence dune entreprise ? Le souci de satisfaire sa clientle, ai-je rpondu dans un premier temps. Sil est vrai que la satisfaction des clients est ncessaire elle est Cependant insuffisante. Il faut encore que lentreprise sache toujours sadapter un march en constante volution ; la planification stratgique peut ly aider. Cette dernire est dfinie comme tant un processus qui permet lentreprise de crer et de maintenir un lien troit entre dune part, ses ressources et objectifs et dautre part, les possibilits offertes sur le march La planification stratgique est apparue comme une ncessit face ces volutions, elle repose sur trois ides cls : La premire consiste envisager le management dune entreprise comme la gestion dun portefeuille dactivits tout comme le responsable financier qui gre un patrimoine. Une entreprise doit se demander quelles activits btir, dvelopper, exploiter ou abandonner. La seconde ide consiste anticiper le profit potentiel reprsent par chaque activit. La troisime ide est celle de la stratgie. Pour chaque activit, il faut choisir un plan de bataille qui soit adapt aux objectifs, ressources et opportunits de lentreprise ainsi qu sa position concurrentielle.

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Introduction

Donc on peut dire que le marketing et la planification stratgique constituent les fondements de la gestion dune entreprise moderne confronte aux marches concurrentiels daujourdhui. Le grand dfi pour lentreprise actuelle comme pour celle de lavenir est dtre comptitive autrement dit tre en mesure datteindre ses objectifs de vente en faisant des bnfices suffisants non seulement pour survivre mais galement pour rpondre ces impratifs de croissance. Mais le pari ne peut tre gagn, que si la fixation des objectifs est accompagne de la mobilisation des ressources de toute nature au premier rang desquelles il faut placer la motivation des hommes. Celle-ci est ncessaire pour rsoudre les cent problmes, ajuster les mille solutions de dtails que comporte la mise en uvre efficace et rapide de la stratgie. Donc, les entreprises qui russissent sont celles qui parviennent satisfaire au plus haut niveau, ses clients, ses actionnaires et ses collaborateurs, par un taux de croissance lev, une forte rentabilit et une motivation accrue. La satisfaction permanente des clients passe par la promotion en interne, dune culture managriale, oriente client. Une culture o marketing et management se confondent et qui se manifeste essentiellement par : Une coute permanente du client et ses aspirations ; Une relation client qui dpasse le cadre produit marketing relationnel, Une capacit dynamique de cibler ses besoins et ses attentes ; Une cration de la valeur ajoute forte client ; Une mise en place de la qualit totale ; Une prise en charge dun service client performant ; Une dtermination des tendances du march ; Une veille technologique et concurrentielle permanente. Aprs avoir planter le dcor de ma prsente recherche, dans ce qui suit, je vais prsenter : le choix du thme et cadre de la recherche ; objectifs de la recherche et problmatique ; et enfin la mthodologie adopte.

0.2. Choix du thme et Cadre de la recherche


Pour le choix du thme de mon travail de recherche dans le cadre du Cycle Suprieur de Gestion, je me suis pose toute une srie de questions : Quel sujet vais-je choisir et pourquoi ? Quel va tre le segment objet de cette tude ? Quels sont les aspects travers lesquels le thme peut tre apprhend ? Quelle en est la problmatique ? Mon choix sest port finalement sur le marketing pharmaceutique Ce travail de recherche est loccasion pour moi de prciser le rle intgrateur du marketing dans toutes les fonctions des laboratoires pharmaceutiques, comment il est pratiqu et appliqu au sein des dits laboratoires fabricant des mdicaments
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Introduction

usage humain. Il a aussi pour objectif ambitieux certes de mettre en exergue quel point llment stratgie peut tre dterminant pour un secteur comme le secteur pharmaceutique. Le choix de mon secteur revient dune part au fait quil y a peu dcrits et de travaux de recherche dans le domaine relevant de la sant et du bien tre de chacun. Il a t dict dautre part par la place stratgique quoccupe lindustrie pharmaceutique dans lconomie nationale.

0.3. Objectifs de la recherche et Problmatique


Ma dmarche na pas pour objet de dmontrer le bien fond ou non dune thorie existante ou de proposer une thorie du marketing pharmaceutique. Cest une dmarche plutt prospective qui a, principalement pour objectif de : Faire le diagnostic du marketing tel quil est pratiqu dans les laboratoires pharmaceutiques et voir dans quelle mesure il intgre les autres fonctions pour la prise de dcision ; Recenser les obstacles et les freins la pratique de cette fonction ; Recenser les raisons du succs travers une meilleure utilisation du marketing ; Recueillir des propositions susceptibles daider laborer une stratgie de dveloppement pour lentreprise pharmaceutique. En dautres termes, il sagit de trouver la ou les rponses la problmatique centrale suivante : Quelle stratgie marketing adopter pour lentreprise pharmaceutique ? Autrement dit encore : quelle stratgie marketing permettrait lentreprise pharmaceutique de se maintenir et de se dvelopper ? Les diffrentes tapes que jai suivi, qui mont conduit du choix du thme la formulation de la problmatique, sont repri dans le schma n1 ci-dessous.

0.4. Mthodologie
Pour mener bien cette recherche, jai opt pour une dmarche de type qualitative qui sappuie sur une srie dentretiens semi- directifs, administrs a un chantillon type reprsentant les personnes directement concernes par le marketing des entreprises pharmaceutiques, et ce, sur la base dun guide dentretien. Partons de la dmarche systmique et inductive, qui repose entre autre sur lhypothse que seuls les acteurs qui interviennent directement dans un systme donn sont ceux qui connaissent le mieux les problmes vcus et sont mme de proposer des solutions aux dits problmes. Il est donc tout fait lgitime de sadresser eux pour recueillir leurs apprciations sur la pratique du marketing, sur les problmes qui entravent son application, ainsi que sur la stratgie mettre en place pour favoriser le dveloppement du secteur pharmaceutique.
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Introduction

Recherche de bibliographie gnrale

Lide du sujet

Le sminaire rsidentiel Le groupe de formation Lintervention en entreprise

Choix du thme

Discussion avec le directeur de recherche

La recherche de la bibliographie spcialise

Le choix du segment

Visite auprs des laboratoires pour recueil des documents

Formulation de la thmatique

Formulation de la problmatique

Schma n1 : Du choix du thme la problmatique

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Introduction

Le diagnostic ainsi obtenu est en fait un autodiagnostic o mon rle a consist tout simplement servir de catalyseur afin de permettre chaque personne interroge, chacune selon sa perception et selon son domaine dactivit, de se prononcer sur ses principales proccupations relatives la pratique du marketing dans lentreprise pharmaceutique. Jai opt pour cette dmarche de type itratif car elle impose une rigueur quant la cohrence entre problmatique, thmatique (annexe1) et guide dentretien (annexe2). Dans le chapitre prliminaire, je reviens sur la mthodologie pour la prsenter, plus en avant. Quant au choix de la mthodologie de travail et de recherche il a t fait comme lindique le schma n2 ci-dessous.

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Introduction

Choix de la mthodologie de travail

Discussion avec le directeur de recherche

Choix de la cible

Dfinition du cadre dtude

Elaboration du guide dentretien

Schma n2 : Le choix de la mthodologie de travail

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Introduction

La transcription de toutes les ides voques lors des entretiens

La codification de toutes les ides


La notation de toutes les ides sur la base dune double pondration

La normalisation de toutes les ides Lintroduction de toutes les ides dans une grille dvaluation La hirarchisation de toutes les ides
La ventilation des ides hirarchises en plusieurs groupes : points forts points faibles opportunits contraintes propositions et Lintgration de tous les groupes dans une matrice de causalit et dans une matrice dinfluence La slection (issue des deux matrices prcdentes) des points les plus importants La projection des ides retenues dans le futur (do llimination de certaines dentre elles) Le rsultat de lenqute en terme de points forts et points faibles, opportunits et contraintes

La synthse des rsultats Lapprciation gnrale et commentaire

Schma n3 : La dmarche du diagnostic

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Introduction

Quant au plan adopt pour la prsentation du prsent travail, il est calqu peu ou prou sur la mthodologie. C'est ainsi que le corps de ce mmoire est constitu de quatre chapitres. Dans le chapitre prliminaire, sont prsents les tapes qui ont prvalu dans ce travail de recherche savoir ; le choix du thme, la dlimitation de la problmatique, l'laboration du guide d'entretien, lanalyse des donnes qualitatives issues des investigations menes sur le terrain et la dtermination des axes stratgiques en vue d'laborer une stratgie de dveloppement pour l'entreprise pharmaceutique. Le premier chapitre est consacr une prsentation de l'environnement socioconomique et institutionnel de l'entreprise pharmaceutique ceci pour dterminer les forces et les faiblesses, les opportunits et les contraintes de l'industrie pharmaceutique. Le deuxime chapitre comprend trois parties. La premire partie est rserve la dfinition des diffrents concepts utiliss savoir ; le marketing, le marketingmix, la stratgie d'entreprise, la stratgie marketing et le plan marketing. La deuxime partie est relative aux spcificits et particularits du marketing pharmaceutique, ainsi qu ses diffrentes variables sur la base dune analyse approfondie des entretiens mens dans le cadre de mon enqute. Cette analyse repose pour lessentiel sur les jugements mis par les professionnels du marketing de l'entreprise pharmaceutique. Dans la troisime partie sont prsents les rsultats du diagnostic obtenus suite l'application de la mthodologie adopte. Le troisime chapitre est consacr au dveloppement de la stratgie marketing, partant d'une part, du rsultat du diagnostic donn dans le chapitre prcdent, et d'autre part, des propositions thoriques et pratiques qui vont aboutir la formulation de quatre axes stratgiques de dveloppement. L'analyse des axes stratgiques et leur dclinaison en sous axes, aboutira un axe plus gnral qui fera l'objet de notre stratgie de dveloppement pour l'entreprise pharmaceutique. Le quatrime chapitre est rserv une tude de cas. Il s'agit d'laborer une stratgie marketing pour le lancement d'un nouveau produit inoffensif pour l'estomac, ce produit appartient la nouvelle classe des anti-inflammatoires non strodiens (AINS) de type anticox2. La structure du mmoire et la dmarche gnrale de la recherche sont illustrs par le schma suivant :

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Dmarche gnrale de la recherche


Choix du thme et de la problmatique

Recherche bibliographique

Ide du sujet Choix du thme Choix du segment Formulation de la thmatique

Sminaire rsidentiel Contacts divers Recueil des documents internes aux laboratoires

Choix de la mthodologie de travail


Choix de la cible Dfinition du cadre d'tude Elaboration du guide d'entretien

Travail sur le terrain

Analyse des documents internes des laboratoires

Tenue d'un planning des visites Entretien avec les personnes cibles

Etude et analyse de la bibliographie

Diagnostic
Analyse des entretiens Elaboration des outils de travail Identification des ides importantes Hirarchisation des ides Ventilation des ides mises en points forts/points faibles /opportunits/contraintes, propositions / jugements

Identification des ides importantes Recensement des propositions thoriques

Dveloppement de la stratgie

Elaboration et utilisation des outils de travail Formulation de l'axe stratgique et sa dclinaison en sous axes

Rdaction
Validation par le directeur de recherche

Rdaction dfinitive

Soutenance

Chapitre prliminaire Mthodologie

0.5. Du choix du thme au travail sur le terrain 0.6. Mthode danalyse

Chapitre prliminaire : Mthodologie

Dans ce chapitre prliminaire, je vais retracer les grandes lignes de la mthodologie adopte pour le prsent travail de recherche. Le premier point est consacr au choix du thme jusquau travail sur le terrain, alors que le deuxime point est rserv la mthode danalyse des entretiens dont le processus complet exige sept tapes successives que lon va voir ultrieurement, le troisime la stratgie. En effet, pour mener bien le prsent travail, jai suivi une mthodologie en 3 phases : Une premire phase va du choix du thme jusquau travail sur le terrain, lequel consiste raliser des entretiens avec des responsables de la cellule marketing ainsi que des dirigeants dentreprises pharmaceutiques; Une deuxime phase consiste analyser ces entretiens et va de la transcription de ces entretiens lanalyse de causalit; Enfin, une troisime phase relative au dveloppement de stratgie, Cette phase commence par la dclinaison des axes stratgiques et se termine par llaboration dun plan daction.

0.5. Du choix du thme au travail sur le terrain


Entre le choix du thme de recherche et le travail sur le terrain, jai suivi les tapes suivantes : Choix du thme de recherche ; Dfinition et validation de la problmatique Elaboration de la thmatique ; Elaboration, test et validation du guide dentretien ; Choix de lchantillon- type ; Travail sur le terrain. Je ne reviendrai pas sur les tapes cites dans lintroduction ci-dessus, telles que, le choix du thme, la problmatique et le choix de la cible. Cependant, une fois la problmatique arrte, j'ai slectionn l'chantillon tudier (composs de 20 laboratoires pharmaceutiques, pour avoir le maximum dinformations et de donnes sur le prsent travail), identifi les principaux acteurs de la cible retenue et confectionne mon guide d'entretien. On retrouvera en annexes le guide dentretien, la thmatique ainsi que la liste de personnes interviewes. J'ai slectionn galement des personnes faisant partie de l'environnement immdiat des laboratoires ; savoir : Lassociation marocaine d'industrie pharmaceutique (AMIP ) ; Un cabinet conseil en marketing ; Une socit de promotion mdicale et pharmaceutique ; Un institut mdical & statistique (IMS) ; Le Ministre de la sant (Direction du mdicament pharmaceutique).
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Chapitre prliminaire : Mthodologie

Guide d'entretien
La nature de la dmarche de type qualitatif fait appel des entretiens non directifs. L'importance de ce genre d'entretien rside dans le fait qu'il est le seul qui permet aux diffrents acteurs de s'exprimer avec la plus grande spontanit. Plus que cela, l'expression spontane des personnes interviewes est trs rvlatrice des problmes tels que perus et vcus profondment par celles-ci. Ce guide a t construit partir des six thmes de la thmatique Le but est de laisser chaque interview parler librement. Il est relanc quant il voque certains points de la thmatique sur lesquels on souhaite qu'il s'tende.

0.6. Mthode danalyse


Je vais utiliser la technique danalyse du contenu (article, interview, document,) qui est fonde sur un ensemble de procdures structures, permettant de justifier les jugements ports sur lmetteur du discours et sur le message lui-mme. Par la suite, je vais appliquer ces principes sur lensemble des entretiens semi directifs raliss dans le cadre de mon tude qualitative mene auprs dun chantillon dune vingtaine dentreprises pharmaceutiques. Ce processus suit sept tapes successives que sont : Transcription des entretiens ; Dfinition de lunit danalyse ; Construction de la grille danalyse ; Remplissage de la grille danalyse ; Analyse thmatique ; Quantification ; Synthse de lanalyse.

Etape1 : Transcription des entretiens


Transcrire sur support papier le contenu des interviews enregistres. Cest un travail long et fastidieux, mais indispensable pour la suite du processus. Cette mise plat doit respecter exactement le discours de linterview : Tous les lapsus, rptitions, silences, hsitations, interrogations, exclamations, interruptions sont fidlement reports par le transcripteur et ceci dans une premire coute. Lors dune deuxime coute, il faut vrifier le rsultat de la transcription en vue dapporter des corrections (erreurs, omissions, ). Enfin, la troisime coute a pour objectif de transformer les expressions orales transcrites en un ensemble d ides supprimant certains termes qui peuvent nuire la bonne comprhension et qui sont spcifiques lexpression orale, tout en veillant ne pas modifier les propos des interviews. A noter quil est recommand de transcrire lentretien juste aprs sa ralisation pour diminuer le temps de cette opration et en amliorer la fiabilit. En effet, plus
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Chapitre prliminaire : Mthodologie

La transcription de toutes les ides voques lors des entretiens

La codification de toutes les ides


La notation de toutes les ides sur la base dune double pondration

La normalisation de toutes les ides Lintroduction de toutes les ides dans une grille dvaluation La hirarchisation de toutes les ides
La ventilation des ides hirarchises en plusieurs groupes : points forts points faibles opportunits contraintes propositions et Lintgration de tous les groupes dans une matrice de causalit et dans une matrice dinfluence La slection (issue des deux matrices prcdentes) des points les plus importants La projection des ides retenues dans le futur (do llimination de certaines dentre elles) Le rsultat de lenqute en terme de points forts et points faibles, opportunits et contraintes

La synthse des rsultats Lapprciation gnrale et commentaire

Schma n4 : La dmarche du diagnostic

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Chapitre prliminaire : Mthodologie

on tarde transcrire un entretien, plus le temps ncessaire augmente (exemple : pour un entretien dune vingtaine de minutes, le temps de transcription peut passer de deux heures, sil est transcrit le jour mme, six heures ou plus si la transcription est faite quelques jours plus tard). Pour des besoins dvaluation et de pondration, aprs chaque entretien, il faut remplir une fiche signaltique dcrivant cet entretien : la socit, linterview, les conditions de droulement, le timing, les impressions releves sur linterview et sur le contenu,

Etape 2 : Dfinition de lunit danalyse


Ce choix majeur dcoule directement de lobjectif poursuivi par ltude, et est important double titre : il dtermine la nature du schma de codage permettant linterprtation du discours et conditionne le choix des indices de quantification. Pour le type dtude que nous menons, lunit danalyse est le thme : cest un groupe de phrases ou d ides juges quivalentes, car faisant rfrence des situations, des objectifs ou des concepts proches. Il est possible daffiner ces thmes en dveloppant une arborescence fonde sur des sous-thmes successifs.

a.

Codification des ides

Nous partons du principe quune ide ne peut tre considre comme importante que si : Elle mane de personnes qui pratiquent sur le terrain et portent un intrt particulier au sujet trait ; Elle a t voque par des personnes qui ont un pouvoir dcisionnel et une certaine influence au sein de leurs organisations. L ide tant llment de base pour lanalyse, nous allons le codifier de manire unique suivant le schma ci-dessous.
N de lentretien dans lchantillon N de la question pose partir du guide dentretien N du thme dans le guide dentretien N du sousthme dans le guide dentretien Ordre chronologique dvocation de lide durant lentretien

Ide

************** AA ******

BB

DD

EE

Exemple de codification : Le code importance suivant le contexte, qui est propre chaque interview et chaque interview. Ainsi, nous adoptons pour chaque ide la pondration suivante : Ide AABBCDDEE n Forte insistance Insistance Sans insistance

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Chapitre prliminaire : Mthodologie

Spontanit Relance Double relance

9 6 3

8 5 2

7 4 1

b.

Pondration des interviews

Etant donne que les personnes interviewes sont dhorizons diffrents, il faut prendre en compte cette diffrence, en les pondrant suivant plusieurs critres : la matrise du sujet trait, la capacit de synthse, lexprience, le pouvoir dcisionnel dans lentreprise, La grille ci-dessous rsume les critres dvaluation, leurs poids et la notation adopte :
Poids du critre Trs bien 5 points
X X

Critres
Matrise de lexpression orale Matrise du sujet Conditions de lentretien Capacit de Synthse Intrt pour le sujet Rang et pouvoir dcisionnel Exprience dans le domaine

Bien 4 points

Assez bien 3 points

Moyen 2 points

Faible 1 points

Note de linterview

2 4

2 x 5 = 10 4 x 4 = 16

2x3=6

3 x 4 = 12

5 x 5 = 25

5 x 5 = 25

5 x 4 = 20

Total

26

114

Le poids affect chaque critre dpend de notre jugement de la pertinence de ce dernier et son importance pour atteindre lobjectif de ltude (diagnostic et dveloppement de stratgie). Lobjectivit est un lment recherch lors de ces affectations. Dans lillustration ci-dessous, la pondration de linterview se calcule par division de la note globale (114) par la somme des poids des diffrents critres (26), soit : P (Interview n AA) = 114 / 26 = 4,38

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Chapitre prliminaire : Mthodologie

Etape 3 : Construction de la grille danalyse


Lobjectif est de crer une grille de dpouillement applicable lensemble des interviews. La construction se fait par ttonnements successifs et vise identifier et dnommer les units danalyse (thmes) qui apparaissent comme les plus pertinentes pour lanalyse. La slection sopre par lecture flottante des interviews, en tenant compte des objectifs de ltude et laide du guide dentretien. Selon les besoins de ltude, les ides peuvent tre mutuellement exclusives ou redondantes. Si lon souhaite sorienter vers une quantification par frquence (cest notre cas), il est prfrable dopter pour des catgories exclusives.
N de lentretien N de la question N du thme N du sousthme Ordre chronologiqu e Pondration des ides Unit danalyse Type de lide

Ides
******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** 6 5 01 01 4 01 1 1 2 4 01 02 01 02 01 02 01 01 02 03 04 07 08 11 5 3 2 U1 U1 2 5 8 U1 U1 F O f M O f M F O

La colonne type de lide permet une classification selon le cas : force, faiblesse, opportunit ou menace.

Etape 4 : Codification des interviews et remplissage de la grille danalyse


Aprs avoir dfini les ides de la grille, on reprend une une les transcriptions des entretiens et on affecte chaque unit du discours le code prvu (voir tape 2). Dun point de vue pratique, on peut utiliser le tableau dcrit dans le paragraphe prcdent : une colonne pour le texte de lentretien (ides), cinq colonnes pour la codification des ides , une colonne pour la pondration des ides et une dernire colonne pour noter les units danalyse releves ou les ventuels commentaires ou observations de lanalyste. Une bonne codification des interviews doit tre fiable, cest--dire que la mme grille utilise par deux codeurs diffrents doit conduire des affectations aussi proches que possible. Le degr de fiabilit du codage entre deux analystes peut tre calcul avec la formule suivante : Nombre daccords sur les classifications
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Chapitre prliminaire : Mthodologie

Coefficient de fiabilit = Nombre total de classifications de la grille On estime que ce coefficient doit tre au moins gal 0,90. [Kassarjian H.H., Content analysis in consumer research, Juin 1977] Lorsque toutes les interviews ont t codifies, on tablit une feuille de synthse, partir des lments les plus significatifs de chaque entretien et ceci par thme.

Etape 5 : Analyse thmatique


Elle se dcompose de deux branches principales : lanalyse verticale et lanalyse horizontale. Analyse verticale : cest un traitement intra-interview, cest--dire conduit au sein dune mme interview. Il permet de voir comment le rpondant a abord, et selon quel schma, lensemble des catgories prvues dans la grille. Concrtement, lanalyse retrace lordre dapparition des thmes, puis se concentre sur les thmes les plus souvent voqus ou omises par le rpondant. En dernier lieu, le charg dtudes tablit une fiche de synthse sur chaque interview. Analyse horizontale : cest une opration transversale qui a pour but dtablir comment chaque lment figurant dans la grille a t abord par lensemble des interviews. Cette analyse est prcieuse parce quelle constitue la base du rapport de synthse de ltude qualitative. On repre ainsi les thmes et sousthmes les plus frquents sur lensemble des interviews ; on compare la richesse du vocabulaire utilis, le nombre de synonymes employs selon les thmes, les enchanements les plus courants entre les thmes, etc.
Thmes Thme 1 - Ide 010110101 - Ide 010110202 Thme 1 - Ide 010110101 - Ide 010110202 Thme 1 - Ide 010110101 - Ide 010110202 Thme C - Ide AABBCDDEE Synthse verticale Synthse interview n 01 Synthse interview n 02 Synthse interview n 03 Synthse interview n AA Analyse horizontale Synthse du thme C Synthse gnrale Analyse verticale Analyse horizontale Analyse horizontale Synthse du thme 2 Analyse horizontale Synthse du thme 1 Interview 01 Interview 02 Interview 03 Interview AA Synthse horizontale

Synthse du thme 3

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Chapitre prliminaire : Mthodologie

Etape 6 : Quantification
Lors de cette tape, nous allons dabord trier les thmes et les ides relevs selon leurs codes en vue de calculer leur frquence dapparition. Soit fi la frquence dvocation dune ide dans un entretien donn et fmax = Max(fi) dans un mme entretien. La pondration P dune unit danalyse (thme) Ui dans un entretien donn est la somme des poids des ides y affrentes rapporte la frquence dvocation de ces ides fi : P(Ides) fi P(Ui) = ------------ x -------fi Le rapport fi/fmax permet de comparer les poids respectifs de chaque thme. Cest fmax un coefficient correcteur qui caractrise le degr de rptabilit dans linterview. fma P(Ui) =-------------- P(Ides Ensuite, pour chaque unit danalyse Ui, on calcule la pondration globale PG(Ui) par rapport tous les entretiens analyss. On introduit une correction du poids de linterview PC(Interview)j qui appartient lintervalle [1-X ; 1+X], o X est un
PG(Ui) [P(Ui)j * PC(Intervi ew)j]
j1 j30

facteur correctif du poids, compris entre 0 et 1.

0.7. Dveloppement de stratgie (tape 7)


0.7.1. Rcapitulatif des ides normalises
Pour chaque unit danalyse qualifie comme importante, on dresse une fiche rcapitulative mentionnant le code de lide, son poids et son type en tant que force, faiblesse, opportunit ou menace.

0.7.2. Etude de validation et fiabilit


Ces ides normalises doivent tre hirarchises et slectionnes. Pour cela, il faut mener une tude de validation par questionnaire auprs dun chantillon reprsentatif. Cette tude a trois objectifs :

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Chapitre prliminaire : Mthodologie

Dabord, on vrifie les ides en suscitant des rponses du type tout fait daccord , daccord , pas daccord ou pas daccord du tout ; Puis, la lumire de ces rponses, on demande dhirarchiser ces ides en donnant des notes ; Enfin, pour chaque ide, on cherche comment on peut la renforcer ou diminuer son effet pour atteindre lobjectif de ltude.

0.7.3. Analyse comparative


A laide de la matrice de comparaison, nous allons oprer une premire slection des diffrentes ides, retenir les plus gnrales en vue daffiner lanalyse. Cette matrice nous permet aussi de relever les liens entre les propositions thoriques et pratiques . Les propositions thoriques sont des ides mises par nous-mmes ou relevs sur la bibliographie. Quant aux propositions pratiques, elles ont t faites au cours des diffrents entretiens et recueillies sur le terrain.
Propositions thoriques

Code PP1 PP2 Propositions pratiques

PT1

PT2

PTn

PPm

X = 0, quand il ny a pas de liens entre les deux propositions ; X = +1, quand le lien existe entre PPm et PTn et que PPm englobe PTn ; X = -1, quand PPm est incluse dans PTn.

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Chapitre prliminaire : Mthodologie

0.7.4. Analyse prospective


A partir des rsultats de ltude de validation et lanalyse comparative, on choisit les meilleures ides (10 par exemple). A laide du tableau ci-dessous, on essaye pour chaque ide doprer sa projection vers une situation future. Type dide Forces
F1 Fn
Faiblesses Ide Situation actuelle Situation future

f1 fn

Opportunits

O1 On

Menaces

M1 Mn

0.7.5. Analyse de causalit


On dresse le tableau ci-dessous et on opre une confrontation entre les ides projetes dans le futur pour dgager les corrlations entre les forces, les faiblesses, les opportunits et les menaces. Ce type danalyse mane de lapproche systmique : il existe des relations entre les diffrents lments dun systme.

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Chapitre prliminaire : Mthodologie

Effets

Forces

Faiblesses

Opportunits

Menaces

Causes
F1
Forces

F1

Fn

f1

fn

O1

On

M1

Mn

Total

Fn f1 fn O1 On M1 Mn

Total

Cette matrice est remplie en procdant une analyse du type : si la force Fn se confirme (ou se renforce), quelle serait lincidence sur le reste des lments ? Suivant le rsultat dgag, on pondre cette causalit avec un poids compris entre 1 et 1. Puis, moyennant une analyse des forces et des faiblesses, on relve les comptences distinctives. La mme chose pour les opportunits et les menaces pour relever les facteurs cls de succs.

0.7.6. Axes stratgiques


Moyennant la matrice ci-dessous, on croise les forces, faiblesses, opportunits et menaces obtenues sur la matrice de causalit pour dgager les axes globaux et pour oprer leur classification selon leur degr dinfluence pour obtenir les axes stratgiques. Axe 1 Axe 1 Axe 2 Axe 3 Axe 4 Axe 2 + = + Axe 3 + + + Axe 4 + Total +3 -1 -2 +1

Menaces

Opportuni ts

Faiblesse s

Le signe + signifie que laxe (en ligne) influence celui qui est colonne ; Le signe signifie le contraire ; Le signe = signifie une absence dinfluence entre les deux axes.

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Chapitre prliminaire : Mthodologie

Une fois les axes hirarchiss, on procde leur croisement avec les points cls de notre diagnostic. Ceci sera effectu par le biais de la matrice des rsultats. A laide dune chelle de mesure de 0 3, nous avons valu le degr dinfluence de chacun des 4 axes sur les points du diagnostic pour voir dans quelle mesure un axe permet de lever une contrainte, de pallier un point faible, de renforcer un point fort ou de saisir une opportunit. La somme des notes affectes chaque axe va me permettre de les classer, et laide de cette matrice de rsultats, je pourrai confirmer la hirarchisation des axes telle que je lai pu tablir partir de la matrice de croisement des axes entre eux. Lanalyse de ces quatre axes peuvent constituer de sous axes dun axe plus gnral. A lissu de cette tape, nous pourrions aboutir laxe stratgique qui ferra lobjet de notre stratgie.

Conclusion
Dans cette partie, je viens dexposer les principes sur lesquels repose ma mthodologie de diagnostic. La dmarche adopte se base sur un certain nombre doutils. Les principales tapes de cette dmarche sont : La transcription de toutes les ides issues des entretiens ; La notation de toutes les ides laide dune double pondration ; La normalisation de ces ides ; Leur intgration dans une grille dvaluation dans le but de leur hirarchisation ; La ventilation des ides hirarchises en points faibles, opportunits, contraintes, propositions et jugements, Lintgration de ces diffrents groupes dans deux matrices : celle de causalit et celle dinfluence ; La slection des points les plus importants lissue des deux matrices prcdentes ; La projection des ides retenues, dans le futur, dans le but dliminer certaines dentre elles.

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Chapitre 1 Prsentation du secteur de lindustrie pharmaceutique

1.1. Le contexte pharmaceutique mondial 1.2. Le contexte pharmaceutique marocain 1.3. Lindustrie pharmaceutique marocaine 1.4. Structure & spcificit de lindustrie pharmaceutique 1.5. Les forces et faiblesses de lindustrie pharmaceutique marocaine 1.6. Les opportunits et les menaces qui psent sur lindustrie pharmaceutique marocaine

Chapitre 1 : Le secteur de lindustrie pharmaceutique Au niveau de ce chapitre, je vais prsenter le secteur de lindustrie pharmaceutique dans son contexte mondiale et dans le contexte marocain, ensuite je vais essayer de ressortir les principales mutations qua connu le systme pharmaceutique marocain, ainsi que les perspectives dvolution pour ce secteur. Sachant que lindustrie pharmaceutique au Maroc occupe une place stratgique dans lconomie nationale ; un outil industriel performant, une technologie de point, une dmarche qualit, une culture multinationale, un esprit dontologique, un encadrement qualifi et oprationnel, un environnement idal, une politique ax sur le social.

1.1. Le contexte pharmaceutique mondial


Le march mondial de l'industrie pharmaceutique tait estim, en 1999 prs de 300 milliards de dollars. La production pharmaceutique mondiale se dveloppe un rythme de 8 % par an, ce qui porterait le chiffre daffaires de lindustrie pharmaceutique mondiale 411.9 milliards de dollars en 2002. 80% du march pharmaceutique est concentre dans les pays dvelopps, savoir aux Etats-Unis, au Japon, et en Europe Rpartition du pourcentage) march pharmaceutique mondial (en

Rgion Etats-Unis et canada Union Europenne Japon Amrique Latine Europe hors UE Afrique Reste du monde

% 32 26 22 7 3 1 9

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Chapitre 1 : Le secteur de lindustrie pharmaceutique

Estimation de la croissance annuelle du chiffre daffaires de lindustrie pharmaceutique mondiale jusquen 2002 pour diffrentes rgions du monde (en pourcentage). Rgion Chine Sud Est chine asiatique et Croissance du CA 12.4 11.0 10.6 9.8 9.8 8.6 8.6 8.4 5.8 4.9 3.3

Moyen-orient Amrique du Nord Australie Europe de lEst Indian Sub-Continent Pays dAmrique Latine Europe Japon Afrique
(Source IMS)

Les e-pharmacies
Les e-pharmacies ont vu le jour, sur le Web, au dbut de lanne 1999. Il sagit dun nouveau mode de promotion et de commercialisation de mdicaments travers linternet. Les e-pharmacies ont connu une volution fulgurante, ds leur lancement. Les ventes des mdicaments sur le net ont atteint en 1999, 1,9 milliards de dollars. Ce chiffre atteindra la fin de lan 2000, le chiffre de 4,5 milliards de dollars.

Les opportunits offertes par le march pharmaceutique mondial


Les opportunits qui soffrent au march pharmaceutique mondial sont les suivantes : Les volutions dmographiques sont constantes, les besoins en mdicaments seront donc de plus en plus importants ; Labsence de mdicaments pour un grand nombre de maladies ; Lmergence des marchs des pays de l'Europe de l'Est et d'Asie ;

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Chapitre 1 : Le secteur de lindustrie pharmaceutique Le vieillissement de la population de l'hmisphre Nord ce qui augmente les besoins en mdicaments ; La sous-mdicalisation actuelle des populations de l'hmisphre sud et donc la possibilit future dy dvelopper des marchs pharmaceutiques.

Les menaces qui psent sur le march pharmaceutique mondial


Les menaces qui psent sur le secteur pharmaceutique mondial sont les suivantes : Les contraintes rglementaires de plus en plus croissantes. La ncessit de matriser les dpenses de sant dans les pays o existent des systmes dassurance maladie gnraliss. Les cots de recherches et de dveloppement des nouveaux mdicaments, de plus en plus lourds ; La dure relativement courte des brevets de protection des nouveaux mdicaments.

Des frais de recherche de plus en plus lourds


Les frais de recherche pour les nouveaux mdicaments sont de plus en plus levs. Pour mettre sur le march un nouveau mdicament, il ne faut pas moins dune dizaine d'anne de recherches ( 10 12 ans ). La mise sur le march d'une nouvelle molcule cote en moyenne 300 millions de dollars. Une seule une molcule sur dix lances s'avre tre un succs commercial. Le nombre de produits rellement nouveaux commercialiss au niveau mondial varie entre 40 et 50 par an. Ce chiffre est rapprocher du total de 2988 produits en dveloppement fin 1995 dans les 40 premiers laboratoires mondiaux. Le taux d'checs en phase finale de dveloppement tend s'aggraver puisque les laboratoires commencent s'attaquer des maladies pour lesquelles il n'existe pas de traitement, ce qui constitue un terrain plus risqu. Les investissements lourds raliss par les laboratoires sexpliquent par les perspectives considrables, en cas de succs. Une seule molcule russie peut propulser un laboratoire aux premiers rangs de lindustrie mondiale.

Les mouvements de concentration


Le secteur pharmaceutique mondial a connu ds le dbut des annes 90 de larges mouvements de regroupements, fusions, absorptions, concentrations verticales et horizontales. Les objectifs de ces concentrations est la ralisation des conomies dchelle, lacquisition des nouvelles technologies, les mises en places de forces de vente ou de distribution importantes, limplantation dans des pays trangers et surtout la possibilit de faire face des cots de recherche de plus en plus levs.

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Chapitre 1 : Le secteur de lindustrie pharmaceutique En fusionnant, les grands laboratoires peuvent spcialiser les quipes de recherche qui disposent alors de beaucoup plus de moyens. Les frais de recherches pharmaceutiques sont tellement importants que pour les rentabiliser, les multinationales pharmaceutiques visent le march non plus les marchs nationaux mais lensemble du march mondial. Tous les grands laboratoires ont dj compris que demain, ils devront construire une usine pour chaque produit, lequel sera vendu sur un march : le monde ; Dans le contexte de mondialisation actuel, de grands ples d'industrie pharmaceutique sont en train de se former et ceci pour rpondre deux exigences : Les innovations : C'est sur ce terrain, les Amricains sont aujourdhui, les plus performants: Ils commercialisent la moiti des 50 premiers produits dans le monde et lancent 27% des molcules nouvelles ; La fabrication et la commercialisation des mdicaments gnriques sur une grande chelle.

Les perspectives du secteur pharmaceutique mondial


L'industrie pharmaceutique prpare une nouvelle gnration de mdicaments, bass sur les immenses progrs des biotechnologies et de la gntique. Les grands laboratoires axent aujourd'hui l'essentiel de leurs efforts et de leurs moyens de recherche sur ces produits de demain et seront amens abandonner les molcules chimiques traditionnelles. Les experts estiment qu' terme, le march des nouvelles thrapies cellulaires reprsentera 2 6 milliards de dollars, et celui des thrapies gniques 50 milliards de dollars.

1.2. Le contexte pharmaceutique marocain


Lindustrie pharmaceutique au Maroc occupe une place stratgique dans lconomie nationale. Avant dentamer la partie concernant les caractristiques de lindustrie pharmaceutique marocaine, je citerai en premier lieu :

Indicateurs conomiques cls du Maroc


Le Maroc est un pays revenu intermdiaire avec un PIB de 36 Bi Milliard $ ; PNB / personne par an : 1250 $ ; Le taux de croissance de lconomie en 1998 : 6.3 %, Inflation en 1999 :1% ; Les recettes publiques reprsentent 23.6 du PIB, dont plus de 21% en recettes fiscales ; Le ratio PIB /dette extrieure est de 39% ; Le taux de chmage : 18 22 % de la population active ; Salaire minimum (SMIG) : 1826 Dhs (174 $ ) ;

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Chapitre 1 : Le secteur de lindustrie pharmaceutique En 1994, le secteur public intervenait raison de quelque 9 % de la population active ; La masse salariale du secteur public reprsente 11% du PIB, soit environ 50% de plus que dans dautres pays comparables ; Le ministre de la sant (MS) intervient raison de 10 % des emplois publics ; Le march marocain des produits pharmaceutiques reprsente 0.14% du march mondial pour une quantit de 180 millions dunits dune valeur de 4 milliards de dirhams.

Indicateurs du dveloppement humain


La population est de 29,17 millions dhabitants (2001) ; 44% des marocains ont moins de 20 ans, 7 % ont plus de 60 ans ; Population active : 49% ; Le taux annuel de croissance dmographique est de 2.06% ; 45% de la population sont analphabtes ; 89% des enfants de la tranche de 1 2 ans sont totalement vaccins ; Le taux dinsuffisance pondrale la naissance moins de 2500 grammes) est de 9% ; 9% des enfants souffrent dinsuffisance pondrale, 24 % dun retard de croissance et 4 % montrent des signes de malnutrition aigu.

La sant au Maroc
La sant au Maroc est quitablement rpartie entre secteur public et secteur priv. En 2002, il y avait environ 12 439 mdecins gnralistes et spcialistes. Le nombre des Pharmacies tait denviron 6000 en 2002. Le nombre dhpitaux : 190 Nombre de lits : 26000 Nombre de centres de sant : 380 Nombre de dispensaires : 1250 Esprance de vie : hommes 53.8 ans et 57 ans pour les femmes.

Budget de la sant
Le secteur de la sant est une des priorits du gouvernement marocain. En 1990, un programme pour amliorer le niveau des soins a t lanc avec la construction de nouveaux centres de soins et la modernisation des centres existants. Lquipement mdical et les fournitures pharmaceutiques ont t augments et on a fait une large part au management et la formation dans les hpitaux. La premire tape de ce programme a t estime a 171.3 Millions de Dollars U.S, en partie finance par un prt de la banque mondiale de

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Chapitre 1 : Le secteur de lindustrie pharmaceutique 104Millions de Dollars U.S, Le budget de 1990 allou au ministre de la sant (1.585 Millions de dirham) tait de 11.5% plus lev que lallocation de 1989, prs du double de laccroissement du budget de 1990 au total et du taux dinflation. 1.5 millions seulement de marocains bnficient dune assurance maladie sur 30millions dhabitants. 85% des assurs sont des fonctionnaires, 15% seulement de marocains ont un accs rgulier aux mdicaments. Ltat finance 5% seulement des achats de mdicaments, les assurances 10%, les mnages 85%. Le gouvernement continue parler dune couverture plus tendue et projette dlargir le systme par phases successives. Il a lintention de commencer par lintroduction des soins de sant pour les plus dshrits bass sur le systme amricain Medicare. Lextension du systme de Scurit Sociale a t discute pendant de nombreuses annes mais ne semble pas avoir atteint un niveau significatif en fonction de lenvironnement conomique difficile. Les rformes du Ministre de la sant semblent avoir accentu le rle du secteur priv.

1.3. Lindustrie pharmaceutique marocaine


1.3.1 Historique
Lindustrie pharmaceutique marocaine est apparue ds 1945 pour rpondre aux difficults d'approvisionnement en produits pharmaceutiques, dues la guerre ; Cette industrie est passe par une tape de transition dans les annes 60. Elle a alors connu des restructurations et a t progressivement rglemente. Elle a connu depuis un vritable essor. Son volution s'tait fait dans le cadre de la politique d'industrialisation entame par les pouvoirs publics. Cette politique visait la substitution des importations, chaque fois que cela a t possible par une fabrication locale ; En 1965 ont t interdites les importations des mdicaments de formes simples (les poudres, sirops, solutions buvables, granuls, pommades, comprims etc.). D'autres laboratoires pharmaceutiques ont t cres. Lindustrie pharmaceutique marocaine est passe du simple conditionnement de mdicaments imports en vrac la fabrication de produits finis partir de matires premires importes ; Entre 1975 et 1978, fut interdite l'importation des injectables et des produits d'hormonologie dont les quantits justifiaient, l'poque, un investissement pour la fabrication locale ; La production des mdicaments au Maroc a ainsi couvert 15% des besoins en 1965, 62 % en 1972, 80% au dbut des annes 80. Actuellement ce taux est de 85% ;

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Chapitre 1 : Le secteur de lindustrie pharmaceutique Seuls les mdicaments qui ne justifient pas d'investissements locaux en raison des faibles quantits consommes ou ceux ncessitant des technologies trs pousses, demandant des investissements trop levs par rapport aux sries produire ont t autoriss limportation ; Paralllement au dveloppement de l'industrie pharmaceutique, le secteur de la distribution constitu de grossistes rpartiteurs, pharmacies d'officine et de dpts pharmaceutiques s'est dvelopp travers le pays ; Le nombre des units industrielles pharmaceutiques a galement volu. En 1965, le Maroc ne comptait que 8 units industrielles. En lan 2000, il en compte 26.

1.3.2. Lindustrie pharmaceutique en chiffres


Le secteur dindustrie pharmaceutique se classe en 2me rang de la branche chimique et parachimie Industrie pharmaceutique marocaine occupe la 2me place au niveau africain, aprs lAfrique du sud. Cependant, la production est limite par ltroitesse du march. En effet, la consommation interne reste faible.

Maroc Consommation /habitant/ an 220 dh

France 2346 FF (3600dh)

Algrie 540 dh (2 fois plus que nous)

Tunisie 450 dh (1.5 plus que nous)

1.3.3. Evolution du march pharmaceutique en units et en valeur


Le march pharmaceutique marocain, a augment de faon rgulire, depuis 1965 pour atteindre un chiffre daffaires global de 4,5 milliards de dirhams en 2002. La production destine au march intrieur tait de prs de 187 millions d'units en 2002. La production de mdicaments a connu une volution marque par un taux de croissance variable. En quantit, le march pharmaceutique na pas toujours connu une progression rgulire.

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Chapitre 1 : Le secteur de lindustrie pharmaceutique

Evolution du march pharmaceutique en quantit


(En millions)

Annes Units

1985 102

1990 130

1995 155

1999 180

2000 178

2001 174

2002 187

En quantit, la progression est de 27% entre 1985 et 1990, puis de 19% entre 1990 et 1995 et de 16% entre 1995 et 1999. La progression a t en 2002 (par rapport lanne prcdente) de + 5,33%.

Evolution annuelle du march pharmaceutique en valeur


(En milliards de dirhams)

Annes Units

1985 0.8

1990 1.7

1995 3.5

1999 4

2000 4.1

2001 4.11

2002 4.5

Les variations sont plus significatives : en valeur, le march a doubl les 5 premires annes et a connu une lgre progression les dernires annes. En 2002, le chiffre daffaires du march pharmaceutique est de 4.5 Milliards de dirhams et le pourcentage dvolution en valeur est de 7,4. Notons que 80 % de ce chiffre d'affaires est ralis sur le march priv marocain, 10 % lest au niveau des exportations et 10 % ralis au niveau des appels doffres du secteur public.

1.3.4. Un secteur en expansion


Le secteur pharmaceutique est un secteur en pleine expansion. En effet, le nombre d'tablissements exerant dans cette industrie est pass de 19 26 entre 1992 et 1997.

1.3.5. Un secteur pourvoyeur demplois


L'effectif employ dans le secteur pharmaceutique est de lordre de 6500. Il a volu de 20 %. Les emplois indirects qui existent grce cette industrie sont de lordre de 30.000. Le secteur a donc pu gnrer des activits en amont et en aval cratrices d'emplois.

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Chapitre 1 : Le secteur de lindustrie pharmaceutique

1.3.6. Un taux dencadrement lev


Le taux d'encadrement du secteur pharmaceutique marocain est trs lev, en raison de la nature de l'activit et de l'absence de formation de base spcifique. Ce taux est suprieur 20 %.

1.4. Structure & spcificit de lindustrie pharmaceutique


1.4.1. Un environnement trs concurrentiel
26 Laboratoires pharmaceutiques oprent sur le march marocain. Cette multiplicit n'est pas rcente, le secteur ayant toujours t caractris par la prsence de plusieurs concurrents. Le march pharmaceutique marocain est caractris par la diversit des gammes de produits. 3600 prsentations pharmaceutiques, environ, sont commercialises. Le choix est donc trs tendu pour le praticien qui, bien souvent, n'en prescrit pas plus qu'une vingtaine do un environnement pharmaceutique extrmement concurrentiel.

1.4.2. Un secteur gographiquement concentr


Lindustrie pharmaceutique reste gographiquement concentre sur Casablanca, o se situent les 24 tablissements recenss, 2 seulement tant lgrement excentrs, lun El Jadida et lautre Rabat. Cette concentration, Casablanca et ses environs, est lie la proximit des centres d'approvisionnement (port, aroport) et des centres de distribution (march d'coulement).

1.4.3. Le caractre dualiste du secteur pharmaceutique


Comme dans la majorit des autres secteurs industriels au Maroc, l'industrie pharmaceutique prsente un caractre dualiste : un grand nombre de petites et moyennes entreprises cohabitent avec quelques grandes entreprises. Les entreprises de taille moyenne sont toutefois prpondrantes C'est un secteur o 70 % du march est dtenue par 7 laboratoires: Aventis, Maphar-Synthmdic, Laprophan, GSK, Cooper Maroc, Sothma, Pfizer. Ce phnomne de concentration s'explique en partie, par les relations privilgies des socits marocaines avec les groupes trangers de renom qui leur accordent des licences. 42% de ces laboratoires sont des filiales de multinationales.

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Chapitre 1 : Le secteur de lindustrie pharmaceutique

Les dix premiers laboratoires en 2002 (en valeur) Socit 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 AVENTIS MAPHAR LAPROPHAN GSK COOPER-MAROC SOTHEMA PFIZER GALENICA ROCHE SMP BOTTU CA millions Dhs 634.674 577.394 427.257 380.624 356.884 314.016 197.264 187.298 166.418 157.479 Part de marche (%) 14,1 12,8 9,5 8,5 7,9 7,0 4,4 4,2 3,7 3,5

Les dix premiers laboratoires dtiennent prs de 77,5% du march. Les dix premiers laboratoires en 2002 (en units)

Socit 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 MAPHAR AVENTIS LAPROPHAN COOPER -MAROC GALNICA SMPBOTTU SOTHEMA GSK ROCHE PROMOPHARM

CA millions Dhs 27.309 24.528 19.950 17.843 11.959 11.162 10.943 9036 6884 6793

Part de marche (%) 14.66 13.17 10,71 9,58 6,42 5,99 5,88 4,85 3,70 3,65

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Les dix premires classes thrapeutiques : en units en 2002 Units en milliers March gnral AOAPP digestif.Mtabolisme NO Systme nerveux central RO Appareil respiratoire JO Anti-infectieux DO Dermatologie GO APP geniti-urin-horm.sex MO APP locomoteur SO Organes des sens Co APP cardiovasculaire VO Divers
Source : IMS-Anne2002

% PM en 2002 100 19,9 10,0 8,9 19,6 6,1 7,1 7,4 3,6 7,8 3,9

186.234 41090,9 27897,2 22396,5 20222,5 15568,0 13773,0 12603,0 9393,0 7446,8 6519,1 Les dix premiers produits en valeur

Produits Augmentin Amoxil Doliprane Voltarne Ventoline Rovamycine Aximycine Neomax Aspgic Viagra Source :IMS-2002

CA (millions dhs) 75.549 58.043 50.678 39.058 35.929 34.583 32.238 32.004 30.516 28.664

% PM 1.68 1.29 1.13 0.87 0.80 0.77 0.72 0.71 0.68 0.64

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Chapitre 1 : Le secteur de lindustrie pharmaceutique

Les dix premiers produits ralisent un chiffre daffaires de 417.262 millions de dirhams, soit prs de 10% du chiffre global du secteur en 2002. Les dix premiers produits en units Produits March Gnral Doliprane Minidril Rifoderm Pernabol Aspegic Amoxil Auromycine Pulmofluide Antinorex Adepal Source :IMS-2002 1.4.4. La distribution pharmaceutique
La distribution des mdicaments, au Maroc, se fait travers 2 circuits : Un circuit court : Cest le circuit direct laboratoire pharmacie ou encore laboratoire hpital (ou clinique). Ce circuit joue un rle mineur dans la distribution des mdicaments : il reprsente peine 21 % 11 % dans le sens laboratoires pharmacies ; 10 % dans le sens laboratoires - hpitaux (ou cliniques). Un circuit long : Cest le circuit Laboratoire - grossisteries - pharmacies (ou plus rarement cliniques et hpitaux). Ce circuit concerne 79 % du march pharmaceutique au Maroc. La quasi-totalit de ces ventes (99%) est destine aux pharmacies. Le 1% restant alimente les cliniques et hpitaux. Au Maroc, il existe actuellement 40 grossistes et 6000 pharmacies d'officines

Units (milliers) 186233,6 6134.9 1961.7 1956.1 1915.1 1858.1 1664.6 1580.0 1495.6 1488.0 1474.0

% PM 100 3.29 1.05 1.05 1.03 1.00 0.89 0.85 0.80 0.80 0.79

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Chapitre 1 : Le secteur de lindustrie pharmaceutique

1.4.5. Rglementation de l'industrie pharmaceutique


L'industrie pharmaceutique marocaine est parmi les industries les plus rglementes. Ceci s'explique par le souci de sauvegarder la sant de la population. L'industrie pharmaceutique au Maroc est sous la tutelle du Ministre de la Sant, lequel a pour mission l'octroi des autorisations d'importations sur le march, la rglementation et l'inspection. Le Ministre du Commerce de l'Industrie et de l'Artisanat intervient, quant lui, dans tout ce qui concerne : L'importation des matires premires, des matriaux de conditionnement et des machines ; L'autorisation d'exercice et les aspects juridiques. Le dahir n 1.59.367 du 19 fvrier 1960 fixe les conditions de cration de laboratoires de fabrication et d'importation de mdicaments. L'article 9 prcise que doivent tre pharmaciens outre les directeurs techniques et commerciaux : Le prsident, certains membres du conseil d'administration et la moiti des grants de la socit anonyme. ; Tous les grants pour les socits responsabilit limite et celles en commandite ; Tous les associs dans les autres formes de socits. L'ouverture d'un laboratoire ne peut se faire sans autorisation du secrtaire gnral du gouvernement, accorde aprs avis du Conseil National de la Pharmacie et l'enqute d'un inspecteur de la pharmacie.

Les textes de loi


Le secteur pharmaceutique marocain est rglement par un Dahir et plusieurs dcrets d'application : Dahir du 19 fvrier 1960 ; Dcret relatif aux modalits d'octroi de l'autorisation de dbit d'une spcialit pharmaceutique ; Dcret relatif la publicit ; Dcret relatif l'octroi du visa ; Dcret relatif au code de dontologie ; Dcret relatif l'inspection de la pharmacie ; Dcret relatif au mode de dtermination du Prix Public Maroc (PPM) ; Dcret relatif l'institution du Laboratoire National de Contrle des Mdicaments.

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Chapitre 1 : Le secteur de lindustrie pharmaceutique Ces textes sont en cours de rvision, afin de les adapter l'volution de l'industrie pharmaceutique et aussi pour faire face aux impratifs actuels.

La problmatique des brevets


Au Maroc, selon l'article 25 du dahir du 23/06/1916, "ne sont pas susceptibles d'tre brevets les compositions pharmaceutiques ou remdes de toutes espces, l'exclusion des procds et des appareils servant les prparer...". Actuellement, au Maroc, seuls les procds de prparation des mdicaments sont brevetables. Cependant, un projet de loi prvoit la possibilit d'y ajouter la brevetabilit des mdicaments mais son adoption se fait toujours attendre. Cette situation constitue un frein l'investissement et au aux transfert de technologie.

1.4.6. La fixation des prix des mdicaments


Les prix des mdicaments sont fixs par le ministre de la sant sur la base de justificatifs fournis par le laboratoire fabriquant ou importateur. Dans le cas des mdicaments fabriqus au Maroc, le prix est form des lments suivants : Le cot industriel de fabrication Le cot de conditionnement La marge brute La marge du grossiste (10%) La marge du pharmacien (30%) Dans le cas des mdicaments imports, le prix est index sur le cot d'achat et le prix de rfrence du pays d'origine de ce mdicament. Les prix des mdicaments imports sont rgis par un arrt ministriel datant de 1969. Le mode de calcul est le suivant : Prix Public Maroc (P.P.M.) = (prix FOB x taux de change) + frais d'approche + coefficient d'homologation. Les frais d'approche sont peu prs de 3 Dh le Kg net import. Le coefficient d'homologation englobe la marge du grossiste, du pharmacien et les droits de douane. Un nouveau projet de loi doit instaurer une nouvelle procdure de fixation des prix. Celle-ci prvoit d'aligner les prix des produits imports sur ceux des produits similaires de formules, fabriqus localement. Pour les autres l'ancien mode de calcul sera maintenu. Le prix du mdicament fabriqu au Maroc reste encore trop lev pour une grande partie de la population.

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Chapitre 1 : Le secteur de lindustrie pharmaceutique Cette chert des prix est cause par la cascade des cots qu'implique la production locale: paiement des royalties aux laboratoires pourvoyeurs de licences et des droits de douane pour l'importation des diffrents intrants. Une comparaison des P.P.M. de mdicaments fabriqus au Maroc avec les prix publics France de ces mmes mdicaments fabriqus et commercialiss en France montre quen moyenne le mdicament fabriqu au Maroc cote 30 % moins cher que le mme mdicament commercialis en France.

1.4.7. Les investissements


Les investissements ont volus depuis 1985, selon un rythme soutenu. Ils sont passs de 25 Millions de Dh en 1985 100 Millions de Dh en 1990. A partir de 1995, la moyenne annuelle de l'investissement se situe entre 200 et 300 Millions de Dh. Il est prvu qu'en l'an 2000, le volume atteindrait 1,2 Milliards de Dh. L'environnement concurrentiel auquel est confront lindustrie pharmaceutique loblige investir, constamment, aussi bien dans l'quipement que dans la mise niveau aux nouvelles normes de qualit. Les investissements ont volu de prs de 1000 % en lespace de 10 ans. Limportance de ces investissements, pourrait permettre pharmaceutique de faire face l'ouverture prochaine des frontires. lindustrie

Le seul problme est que la croissance de lactivit dans ce secteur est fortement tributaire de gros investissements, l'industrie pharmaceutique prouve des besoins pressants de capitaux aujourd'hui absents chez les propritaires traditionnels.

1.5. Les forces et faiblesses de lindustrie pharmaceutique marocaine


1.5.1. Les forces de lindustrie pharmaceutique La couverture des besoins intrieurs
Lindustrie pharmaceutique arrive couvrir plus de 80 % des besoins nationaux en mdicaments. Les 20 % restants sont assurs par les importations des produits faible volume de consommation.

Les contrles de la qualit du mdicament


L'assurance qualit est une obligation pour les laboratoires pharmaceutiques, puisqu'elle constitue la condition pour l'obtention de l'AMM (Autorisation de mise sur le march) de leurs mdicaments.

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Chapitre 1 : Le secteur de lindustrie pharmaceutique Lassurance qualit, au Maroc, est calque sur les normes europennes. Elle est dlivre par le Ministre de la Sant Publique, aprs tude d'un dossier comprenant ncessairement les volets suivants : Composition dtaille du produit, Description du procd de fabrication et des contrles en cours. Description des mthodes de contrle des matires premires, du produit fini, Description de la qualit du conditionnement, tude de validit et tests de bio disponibilit. C'est le Laboratoire National de Contrle des Mdicaments qui effectue, pour le compte du Ministre de la Sant Publique, les diffrents tests et appelle les producteurs, le cas chant, des mises jour. Il est galement charg de procder un contrle annuel des Laboratoires. La production des mdicaments subit trois niveaux de contrle de qualit. Le premier est opr par le laboratoire national de contrle de mdicaments, le second contrle est exerc par le biais du laboratoire pourvoyeur de licence et le troisime est exerc sur chaque lot, par chacun des fabricants et sous sa propre responsabilit. Le respect des bonnes pratiques de fabrication (Good manufacturing product), est devenu obligatoire ds janvier 1998. Le ministre de la sant publique avait, dans une circulaire du 31juillet 1995, fix 1998 l'chance pour l'entre en vigueur de ces normes de qualit. Les bonnes pratiques de fabrication sintressent l'ensemble du processus : matire premire, produits, produits semi-finis, articles de conditionnement, qualit des eaux de traitement, du matriel et des locaux de fabrication. La mise au niveau, aux nouvelles normes de qualit a un cot. L'industrie pharmaceutique Marocaine doit investir entre 100 150 millions de dirhams par an, soit 2 3 % de son chiffre d'affaires. Cette mise niveau permettra lindustrie pharmaceutique dexporter dans de meilleures conditions. Elle pourrait aussi encourager les maisons mres dlocaliser une partie de leur production de mdicaments vers le Maroc.

La qualit du mdicament marocain


La qualit du mdicament fabriqu au Maroc est aujourdhui reconnue, comme en attestent les exportations vers des pays aussi exigeants que la Suisse. Le Maroc est actuellement class en Zone Europe par l'OMS

Diversification de larsenal thrapeutique


3500 prsentations pharmaceutiques de mdicaments, environ, commercialises au Maroc. Le praticien na que lembarras du choix. sont

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Chapitre 1 : Le secteur de lindustrie pharmaceutique

Une industrie exportatrice


Cre au dpart pour satisfaire le march intrieur, l'industrie pharmaceutique marocaine est devenue progressivement une industrie exportatrice : 10 % de sa production est En effet, exporte vers l'Europe (France, Belgique, Suisse...), l'Afrique (Algrie, Libye, Cte dIvoire) et le Moyen Orient (Arabie Saoudite, Irak...). Le chiffre daffaires ralis lexport est de lordre de 280 350 Millions de Dhs. Les pays du sud absorbent les deux tiers des ventes de produits pharmaceutiques marocains et l'Europe absorbent le tiers restant, notamment la France, avec 27,3 % des exportations en 1995. En russissant pntrer des marchs rputs difficiles comme la Suisse, l'industrie pharmaceutique a acquis des lettres de noblesse qui plaide en faveur de la qualit.

1.5.2. Les faiblesses de lindustrie pharmaceutique Une industrie trs dpendante de l'extrieur
Lindustrie pharmaceutique marocaine reste encore fortement dpendante de l'tranger : Dpendante de ltranger pour la presque totalit des matires premires actives utilises : Les laboratoires pharmaceutiques Marocains nont pas de production spcifique pour les intrants (90% des matires premires et demi-produits sont imports). Ces laboratoires font uniquement la formulation et le conditionnement des mdicaments Mme une grande partie des emballages et des articles de conditionnement sont achets l'tranger. Aucune industrie ne s'est dveloppe en amont et les changes avec dautres industries sont rares. L'industrie locale ne fournit que le sucre, l'alcool et des emballages de base. Dpendante de ltranger pour spcialits pharmaceutiques : la continuit dexploitation des

Les matires premires importes sont assembles sous licence, selon des formules communiques par les maisons mres ou les laboratoires internationaux qui le concdent contre royalties (90 % des mdicaments fabriqus au Maroc le sont sous licence). Les laboratoires marocains n'ont pas de service de recherche pouvant tre lorigine de nouveaux mdicaments. Ils se contentent de la production sous licence et sont donc dpendants de ces licences. La fabrication des gnriques locaux constitue la seule tentative de braver cette dpendance. Dpendante de ltranger pour la poursuite de la surveillance postmarketing et de l'amlioration des spcialits pharmaceutiques.L

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Chapitre 1 : Le secteur de lindustrie pharmaceutique

Faiblesse du march intrieur


La taille du march pharmaceutique marocain constitue un handicap structurel pour lindustrie pharmaceutique Marocaine. L'obligation de produire tous les mdicaments contraint les laboratoires marocains se doter de nombreuses lignes de production pour y raliser des petites sries compte tenu de l'troitesse du march. Le march pharmaceutique marocain est En effet, caractris par sa faiblesse. Une tude sur le financement de la sant au Maroc, ralise en 1990 faisait apparatre des dpenses de sant dix fois infrieures la moyenne mondiale. Celles-ci atteignaient 27,6 % du budget de l'Etat. Les habitants ne consacraient que 2,5 % de leur budget aux dpenses de sant. Rapporte au nombre d'habitants, la consommation de produits pharmaceutiques est extrmement faible. Elle est actuellement de 220 Dirhams par habitant et par an (60 centimes par jour et par habitant ). Elle est deux fois moins importante que pour un algrien et 1,5 fois moins importante que pour un tunisien. Si un marocain consacre 4 % de ses ressources la sant, ce chiffre est compris entre 8 % et 12 % en Europe, et s'lve 12 % pour les tats-Unis. Le Maroc se classe parmi les pays les plus en retard en terme de consommation de mdicaments (Tunisie: 350 Dhs / habitant et France 3 000 Dhs /habitant). La dpense annuelle de mdicaments reprsente peine 2,5% de la dpense des mnages. Cette faiblesse du march pharmaceutique marocain rsulte d'une part de la faiblesse du pouvoir d'achat de la population marocaine et d'autre part au faible taux des personnes couvertes par une assurance maladie. A l'heure actuelle, seulement 1,1 millions de personnes, au Maroc disposent d'une assurance maladie, dont 85 % de fonctionnaires.

La faible valeur ajoute du secteur pharmaceutique


Le taux de progression moyen de la valeur ajoute globale du secteur reste faible. Ceci n'est que la consquence directe de la faiblesse des changes de l'industrie pharmaceutique avec d'autres industries et de la quasi-inexistence d'units de production de matires premires susceptibles d'engendrer une forte valeur ajoute.

Les importations
Les importations concernent essentiellement les matires premires ( plus de 90 %) La faible consommation marocaine de mdicaments ne permet pas de fabriquer localement ces matires premires, tant donn le cot important des investissements ncessaires. Les importations marocaines de mdicaments se sont tablies en moyenne au cours de la dcennie 1988-1997 773 Millions de Dhs, progressant un rythme annuel moyen de 12,4 %.

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Chapitre 1 : Le secteur de lindustrie pharmaceutique En 1997, ces importations ont atteint 1183 Millions de Dhs dont 87 % partir des pays de l'Union europenne, notamment la France (698 Millions de Dhs), l'Italie (64 Millions de Dhs), la Grande Bretagne (52 Millions de Dhs) et l'Autriche (51 millions de Dhs). Les mdicaments imports, ltat fini, ne concernent que certaines formes pharmaceutiques dont la fabrication ncessite des technologies de pointe aux investissements lourds difficilement amortissables. Elle concerne galement les mdicaments dont le volume faible de ventes ne justifie pas une fabrication locale.

1.6. Les opportunits et les menaces qui psent sur lindustrie pharmaceutique marocaine
1.6.1. Les opportunits Le potentiel reprsente par le march intrieur
Dans les pays en voie de dveloppement tels que le Maroc, o une grande partie de la population demeure mal soigne et donc sous-mdicalise en raison du faible niveau des revenus et de labsence dun systme dassurance maladie obligatoire. La possibilit de dvelopper la consommation des ventes reste potentiellement importante.

Les opportunits de dlocalisations


Les recherches des grands groupes pharmaceutiques s'orientent vers la mise au point de nouveaux types de mdicaments : thrapies gniques et bio mdicaments. La production des mdicaments chimiques classiques ne constitue plus un objectif stratgique pour ces multinationales. En consquences, elles pourraient tre amenes dlocaliser une importante partie de leur production vers leurs filiales dans les pays de sud tels que le Maroc. Le Maroc dispose, face dautres pays, d'avantages rels : l'existence d'une industrie de haut niveau, de cadres bien forms, et la proximit de notre pays de lEurope. Ce phnomne de dlocalisation pharmaceutique vers le Maroc a d'ailleurs dj commenc. Certains laboratoires tels quAventis ou Maphar fabriquent dj, pour le compte de leurs maisons mres, des produits destins des marchs europens. Ces produits taient auparavant fabriqus dans des units pharmaceutiques en France ou en Allemagne.

Lassurance maladie obligatoire (AMO)


La gnralisation prochaine de l'assurance maladie obligatoire reprsente pour les industriels marocains du mdicament, un espoir de voir la consommation des mdicaments voluer.

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1.6.2. Les menaces Un contexte concurrentiel difficile


La concurrence internationale s'annonce vive pour lindustrie pharmaceutique. Le march intrieur. Le Maroc sest engag libraliser son commerce extrieur. Il s'est engag dans le cadre de l'OMC dmanteler ses barrires douanires et devra de ce fait affronter la rude concurrence europenne dans celui de l'accord d'association sign avec l'Union europenne. Dans ce contexte concurrentiel, la majorit des entreprises marocaines du secteur pharmaceutique sont de petite taille, et semblent manquer d'envergure face aux filiales des grands groupes internationaux.

Les cots de lnergie


Le cot relativement lev de lnergie pse lourdement sur les cots de production des mdicaments.

Les taux d'intrt levs


Les taux dintrt relativement levs au Maroc ne favorisent pas les investissements.

Les frais d'approche onreux


Les cots levs du transport des matires premires, des articles de conditionnement ou des produits imports ltat fini rpercutent lourdement sur les cots de production ou dimportation des mdicaments.

Conclusion
La stratgie industrielle de substitution des importations poursuivie par le Maroc ds le dbut de lindpendance et la mise en uvre dun cadre rglementaire spcifique aux activits du mdicament ont incit le secteur pharmaceutique priv sengager dans le dveloppement de la production nationale du mdicament. Actuellement, on dnombre 26 tablissements dans lindustrie pharmaceutique nationale. Huit projets sont ltude pour la mise en place de nouvelles units. Les motivations des initiateurs de ces projets sont la fois le potentiel de croissance du march national et les perspectives dexportation. Nanmoins, loffre locale des produits pharmaceutiques commence subir la pression de la concurrence trangre. La production intrieure na pas suivi la demande dont la croissance a davantage bnfici aux produits imports. Entre autre, le taux de pntration des produits imports dans le march intrieur sest sensiblement lev, les mdicaments en provenance de ltranger couvrent une part de plus en plus importante de la demande interne.

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Chapitre 1 : Le secteur de lindustrie pharmaceutique La structure gographique des changes extrieurs est le produit la fois des tendances longues du commerce extrieur du Maroc et de quelques ajustements et adaptations des dernires annes. Ces tendances ont conduit une polarisation gographique des changes : dficitaires avec les pays industrialiss, elles sont en revanche lgrement excdentaires avec quelques pays en voie de dveloppement. En terme de solde commercial, le dficit des changes de produits pharmaceutiques avec lunion europenne, principal fournisseur / client (76%) sest creus. Mais le taux de couverture en ces produits a progress. Les pays arabes et africains reprsentent un dbouch non ngligeable pour lindustrie pharmaceutique marocaine, puisquils absorbent une large part (80%) de ses exportations. Cette part est concentre sur un nombre limit de produits et sadresse une dizaine de pays (Algrie, Libye, Tunisie, Irak) Dans ces changes industriels avec le Maghreb, le Maroc est excdentaire en raison du poids relatif de ses ventes lAlgrie et la Libye. Le volume des changes est certes en expansion mais il reste encore modeste et en de des potentialits. Cela tient la diffrence de libralisation du commerce extrieur entre ces pays. Par ailleurs, la structure de la production est marque par la prpondrance dentreprises de taille moyenne. On relve nanmoins une relative concentration de la production ; sept units assurent plus de 70% du chiffre daffaires. Ce sont celles qui ont des relations privilgies avec de grands groupes ou laboratoires internationaux (statut de filiale ou accords de licences). Dans les 26 units la part des intrts trangers avoisine 51% du capital social. Les trois premiers laboratoires/ Maphar, Roussel Diamant et Polymedic - se partagent plus de 40% du march. Le groupe des 10 en contrle 82%. Ainsi plus de dix laboratoires ne possdant que 18% du march. La politique commerciale sappuie sur le pouvoir de la marque du mdicament et sur leffort de contact entrepris auprs des prescripteurs. Les fusions en cours ne manqueront pas de consolider cette concentration et de modifier la rpartition des parts de march. La grande majorit des mdicaments fabriqus au Maroc le sont sous licence en raison des moyens considrables ncessaires la conception et la ralisation de produits nouveaux. Le Maroc ne dispose pas encore dune politique de recherche fondamentale susceptible de lever cette dpendance. Les entreprises ralisent lessentiel de la production sous contrat de licence entre un commettant et le concessionnaire. Ce systme rsulte de la conjugaison de trois facteurs : Lincitation de la politique des pouvoirs publics la production des mdicaments par les fabricants nationaux et ne plus les importer ds que les ventes annuelles dpassent un certain nombre dunits ; la petite taille du march national qui limite les possibilits de production et de vente par produit ; et la faible capacit de nombreuses entreprises dvelopper leurs propres gammes de mdicaments. Do la production dun grand nombre de mdicaments diffrents (environ 3000) sous noms de marque (spcialits). La part des gnriques est estime peine 10% environ. Malgr la croissance relativement favorable des changes de produits manufacturs depuis le dbut du programme de rformes, la question de la protection du tissu pharmaceutique industriel est toujours pose. Les industriels

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Chapitre 1 : Le secteur de lindustrie pharmaceutique tout en jugeant quil est souhaitable de dprotger estime que ce processus doit tre progressif et accompagn de mcanismes de compensation des surcots supports par lentreprise (taux dintrt, nergie, transport, fiscalits des cadres.) dune plus grande harmonisation sectorielle des droits de douane appliques aux matire premires et aux produits finis, dune politique de dfense et dlargissement du march intrieur qui tient compte des pratiques de dumping et des conomies dchelle sur le plan international, et, enfin, dun programme de restructuration industrielle. De lavis de nombreux experts, lindustrie pharmaceutique marocaine est au diapason du march mondial, lequel est en constante mutation. Cette adaptation permanente met le secteur labri des multiples soubresauts qui agitent une activit sensible et quil faut imprativement prserver afin de garantir la sant de la collectivit. Lindustrie pharmaceutique marocaine intgre parfaitement les diverses menaces qui se profilent travers les nouvelles rgles du commerce international. La qualit de ses produits, son savoir- faire et la solidit de sa structure expliquent sa srnit face un environnement mouvant qui exige cependant quelques nouvelles dispositions afin de mieux se prparer aux chances venir.

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Chapitre 2 Du marketing gnral au marketing pharmaceutique

2.1. Concept cls du marketing 2.2. Marketing pharmaceutique : une grande spcificit 2.3. Les rsultats de lenqute

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Chapitre 2 : Du marketing gnral au marketing pharmaceutique

Dans le prsent chapitre, je dfinis en premier lieu les principaux concepts voqus dans mon tude, le marketing dans les entreprises pharmaceutiques dont jai tent den arrter les contours. A cet effet, jai t amene dfinir le marketing en gnral, le marketingmix, la stratgie dentreprise, la stratgie marketing et enfin le plan marketing. En deuxime lieu, je me suis penche sur les spcificits du marketing pharmaceutique et ses diffrentes variables, en entreprenant une analyse plus approfondie des entretiens mens dans le cadre de mon enqute. Jai fait une analyse de tout ce qui est ressorti de lenqute, jugements mis par les professionnels du marketing de lentreprise pharmaceutique, ensuite jai prsent les rsultats obtenus suite lapplication de la mthodologie adopte. Cest ce qui constitue lossature du prsent chapitre.

2.1. Concept marketing


Le marketing occupe une place de plus en plus importante dans lconomie mondiale surtout au cours des deux dernires dcennies. Cette volution est gnre par un changement dattitude, un certain tat desprit des organismes tant publics que privs. Ils ralisent que leur existence mme est lie la satisfaction des besoins de lusager. En effet, Peter DRUCKER rsum comme suit cette conception : Ce qui importe cest lutilisation du produit par le consommateur. Avant son utilisation, un produit ce nest en fait quun agrgat de matires premires Avoir lesprit marketing cest sattacher la satisfaction des besoins de lusager, du client. Si on adopte une telle dfinition, le marketing devient la force motrice de lensemble de lentreprise, de lorganisation. Il est alors important pour tous les cadres responsables, indpendamment de leur fonction. Ce qui vient dtre dcrit est connu sous le nom de concept Marketing . En effet, tout le systme qui englobe achat, production, planification financire, commercialisation et bien dautres lments ne sachve pas avec le client qui lon dsire, par exemple, offrir un nouveau produit. Non, le processus a, en ralit, le consommateur pour point de dpart. Autrement dit, tout, depuis lide initiale sur le produit ou service et les modalits de la planification, jusquau choix de la politique de crdit et autres conditions, est conu en fonction du consommateur, de ses besoins, de ses moyens, de ses dsirs. En dautres termes, le marketing nest pas lune des nombreuses activits de lentreprise, mais la fonction qui imprgne toutes les autres. Il sagit donc ici dune importante et dcisive activit dont dpend le succs ou lchec.

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Chapitre 2 : Du marketing gnral au marketing pharmaceutique Toutefois deux restrictions sont considrer quant cette importance : Le marketing ne doit, et ne peut pas prtendre une position prdominante. Sa mission est de sintgrer, cote que cote, dans lentreprise. Celle-ci ne peut atteindre ses buts quen oprant dans lesprit du marketing. Cependant, cette nouvelle mentalit ne doit pas devenir un but en soi , elle se doit de se mettre au service des objectifs finaux. Lesprit marketing contribue, bien sr une meilleure comprhension du march. Il aide en saisir plus rapidement et avec davantage de prcision les transformations permanentes. Ainsi il ne fournit aucune certitude quant la ralisation des prvisions de vente. La ralit, loin de simplifier, devient de plus en plus complexe. La facult de sadapter, dans la mesure du possible, aux ralits fait partie intgrante du marketing. La dfinition des fonctions de lentreprise dans le contexte conomique exige que lon sadapte aux circonstances volutives de lenvironnement. Le Marketing Management dploie toutes ses activits qui ont pour but de mettre en pratique ce concept.

2.1.1. Dfinition du marketing


Au pralable, je vais dfinir le marketing, avant de dcrire la notion du marketing- mix, de stratgie dentreprise, de stratgie marketing et du plan marketing. Je dfinis ces termes par ce que dune part, je vais les utiliser tout le long de mon tude et dautre part pour que je puisse mettre en exergue les particularits et les spcificits du marketing pharmaceutique, objet de mon travail de recherche. Comme on peut sen douter, la plupart des thoriciens et praticiens du marketing donnent des dfinitions diffrentes la notion de marketing. Il en existe donc une quantit norme. Parmi celles qui semblent tre compltes celle de Philip KOTLER, un des papes du marketing : Le marketing est lanalyse, lorganisation, la planification et le contrle des activits, des stratgies et des ressources dune entreprise qui ont une influence directe sur le client, en vue de satisfaire les dsirs et les besoins de groupes de clients slectionns, de faon rentable . Cette dfinition contient des lments essentiels du marketing moderne savoir : La recherche planifie et systmatique des informations qui est un pralable toute conduite adquate au march ; Ladaptation lenvironnement nest pas incompatible avec une attitude active qui recherche anticiper les dveloppements prospectifs ; Lutilisation optimale des moyens dans un cas donn qui, du reste, ne se limite pas la vente et la publicit ;

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Chapitre 2 : Du marketing gnral au marketing pharmaceutique Toutes les activits de lentreprise sont coordonner ; Les effets du marketing sur le milieu au sens le plus large du terme doivent tre pris en considration. Je propose pour ma part une dfinition plus large. Celle-ci part du fait quon ne peut comprendre la nature et lutilit du marketing si on ne lie pas lorganisation son environnement et plus particulirement avec certains publics extrieurs certains partenaires. Toute organisation nat dune ide. Pour la raliser, une ou plusieurs personnes vont se regrouper autour dun ou plusieurs objectifs. Pour atteindre cet ou ces objectifs, lorganisation va mettre sur pied des moyens humains que matriel et elle va agencer ces moyens pour atteindre cet ou ces objectifs. Or, chaque fois que la ralisation des objectifs dune organisation dpend, au moins en partie, du comportement de certains publics extrieurs elle, lorganisation doit grer cette relation de dpendance. Autrement dit : Tantt adapter sa propre politique aux habitudes, gots et prfrences des publics considrs ; Tantt chercher influencer ces publics. Dans un cas comme dans un autre, elle a besoin pralablement de bien les connatre. En dautres termes, lorganisation se voit notamment contrainte de : Identifier les besoins exprims sur le march ; Elaborer des produits et services susceptibles de les satisfaire ; Faire valoir les avantages de ses produits ou services ; Rendre ses produits et/ou ses services accessibles et disponibles ; Choisir une tarification approprie ; Convaincre les acheteurs potentiels doffrir leurs ressources en change. Mme si aujourdhui au Maroc on est encore crer des marchs, du fait que lon soit une socit en voie de dveloppement, lorganisation sera de plus en plus oblige de grer cette dpendance vis vis des publics externes. Cette gestion sera aussi de plus en plus difficile sous la triple contrainte de la connaissance, de ladaptation et de linfluence. Cest essentiellement pour rpondre cette ncessit, cette difficult plus grande de connatre le public, de sy adapter et de linfluencer que sest dvelopp le marketing.

Quest ce alors le marketing ?


Cest dabord une certaine attitude mentale, un certain esprit (lesprit marketing), cest ensuite un ensemble de mthodes doutils pour ltude, la planification et laction. Lesprit marketing nest pas synonyme de temprament vendeur , cest une attitude profonde et permanente qui consiste attacher une importance

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Chapitre 2 : Du marketing gnral au marketing pharmaceutique primordiale aux relations de lorganisation avec les publics dont elle dpend, autrement dit lensemble de ses partenaires, notamment son march. Toute organisation se trouve En effet, confronte au problme de ladquation de son offre un march caractris par des besoins et dsirs en constante volution. Do la ncessit de dfinir avec soin ses produits ou ses services, ses tarifs, son systme de distribution de communication et par del sa propre organisation de faon satisfaire les besoins du consommateur dans un contexte concurrentiel. Le marketing est aussi un ensemble de mthodes et de techniques dtude, de prparation des dcisions dorganisation et daction ayant pour objet de connatre le march, de sy adapter et de linfluencer. Certaines de ces mthodes sont issues de disciplines scientifiques fondamentales : psychologie, sociologie, statistique, conomie qui fournissent les instruments de base pour ltude de march. Les mathmatiques de la dcision et linformatique sont utilises pour llaboration et la mise en uvre des stratgies marketing au moyen desquelles les entreprises cherchent sadapter leur march et linfluencer. Partant de lensemble de ces considrations, la dfinition qui me semble tre la plus complte est la suivante : Le marketing est lensemble des mthodes et des moyens dont dispose une organisation pour promouvoir, dans les publics auxquels elle sintresse ses partenaires - des comportements favorables la ralisation de ses propres objectifs .

2.1.2. Le concept du marketing mix


Les outils oprationnels du marketing sont runis dans ce que lon appelle le marketing mix. Il sagit dun outil de travail permettant dordonner la mise en uvre dune action marketing dont le cur est le plan marketing que nous verrons plus loin. La structuration du marketing mix la plus employe est celle des 4 P de Ma CARTHY, que lon traduit en rgle gnrale par : Produit Prix Promotion (communication) Distribution (place) Les quatre composantes du marketing-mix sont ncessairement prsentes et jouent un rle utile. Mais, elles ne jouent gnralement pas un rle gal. Certaines des composantes et parfois mme lune dentre elles seulement jouent un rle dominant, en ce sens, ce sont elles qui sont charges de donner au produit considr une supriorit sur ses concurrents et qui par consquent constituent pour lui des facteurs cls de succs.

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Chapitre 2 : Du marketing gnral au marketing pharmaceutique Donc le marketing mix est la combinaison cohrente de ces variables pour latteinte de lobjectif de lentreprise et la satisfaction de la clientle. Aprs avoir dfini la notion de marketing, du marketing mix. Il ya lieu de dcider quels sont les comportements et les attitudes pour que lentreprise atteigne ces objectifs. Je vais ctoyer alors un lment cl quest la stratgie

2 .1 .3 .

La stratgie

Les deux dfinitions les plus significatives mon sens sont celles de Alfred D.CHANDLER et de Henri de BODINAT -Vincent MERCIER. Selon Alfred D. CHANDLER, la stratgie est la dtermination des buts et objectifs long terme de lentreprise, ladaptation de politique dtermine et lallocation des ressources pour atteindre ces objectifs. Selon Henri de BODINAT et Vincent MERCIER ; la stratgie est la faon dont lentreprise investit ses ressources financires et humaines pour modifier son avantage ou stabiliser une situation concurrentielle en fonction des changements prsents ou futurs de lenvironnement. Donc laborer la stratgie dentreprise, cest choisir les domaines dactivit dans lesquels lentreprise entend tre prsente et allouer les ressources de faon ce quelle sy maintienne et sy dveloppe. Pour le choix du domaine dactivit stratgique, il existe diffrents outils daide la dcision comme la matrice BCG, McKinsey, ADL. Parmi ces modles, la matrice BCG (Boston Consulting Groupe), est la plus utilise dans le domaine pharmaceutique. Cette dernire value lintrt des domaines dactivit dune entreprise en sappuyant sur deux critres : le taux de croissance du march et la part relative de lentreprise sur le march. BCG classe les produits en 4 catgories savoir les stars, les dilemmes, les vaches lait et les poids morts. Ceci est illustr par le schma suivant :

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Chapitre 2 : Du marketing gnral au marketing pharmaceutique

Taux de croissance du march

Stars
Contribuent la croissance Autofinancement Bnfices +/-

Dilemmes
Rclament des liquidits Contribuent la croissance Bnfices +/-

Vaches lait
Fournissent liquidits un surplus

Poids morts
de Ne contribuent ni croissance ni aux profits, Bnfices +/la

Bnfices +++

Part relative du march


Pour chaque domaine dactivit stratgique savoir star, dilemme, vache lait ou poids mort. BCG prconise une stratgie de dveloppement par produit.

Stars

Dilemmes

Maintenir la position de leader Produit en lancement : dvelopper Stratgie dexpansion Stratgie de challenger

Vaches lait
Produit en phase de maturit Investir davantage pour devenir leader

Poids morts
Produit en dclin, se dsengager ou maintenir sans investissement

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Chapitre 2 : Du marketing gnral au marketing pharmaceutique Lquilibre du portefeuille est gr dune manire dynamique : les vedettes et les vaches lait sont maintenues, voir renforcer, les dilemmes sont transforms, les poids morts abandonns. Le cycle de succs : dilemmes vedettes vaches lait qui soppose aux cycles de lchec dilemmes poids morts ou vache lait poids morts, ou vedettes dilemmes. Une fois les grandes lignes de la stratgie dentreprise dfinies et arrtes, on peut parler de la stratgie marketing, de ses diffrents niveaux, comment estelle labore

2 .1 .4 .

La stratgie marketing

La stratgie marketing est une combinaison cohrente des diffrents moyens daction en vue datteindre les objectifs que lon sest fix, elle est formule pour un produit ou une gamme de produits.

2.1.4.1. Les diffrents niveaux dune stratgie marketing


Une stratgie marketing peut avoir diffrents degrs de gnralit : Au niveau le plus lev, la stratgie concerne lensemble du portefeuille dactivits de lentreprise ; Au niveau hirarchique infrieur, une stratgie marketing peut concerner une gamme de produits dune mme famille. Elle peut aussi sappliquer un segment de march ou une catgorie de clientle auxquels sintresse lentreprise ; Au niveau le plus bas, mais aussi le plus oprationnel, une stratgie marketing sapplique un produit ou une marque particulire.

2.1.4.2. Les tapes dlaboration dune stratgie marketing


La dmarche comporte cinq tapes. La premire consiste formuler, dune manire prcise, les objectifs gnraux qui seront assigns la stratgie. La deuxime est une analyse- diagnostic de la situation actuelle et de lvolution probable du march et de lentreprise. La troisime tape consiste fixer les options de base de la stratgie notamment le choix des sources de march, des cibles de clientle et dun positionnement. La quatrime tape consiste formuler, partir des options de base retenues, un marketing -mix prcis cest dire une combinaison de politiques de produit, de prix, de distribution et de communication. Enfin, la cinquime tape consiste valuer la stratgie envisage la lumire de leurs effets probables par rapport aux objectifs que lon stait pralablement fix. Les diffrentes tapes dlaboration dune stratgie marketing sont rsumes dans le schma suivant :

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Chapitre 2 : Du marketing gnral au marketing pharmaceutique

Fixation des Objectifs gnraux

Diagnostics externe et interne

Options stratgiques fondamentales

Marketing Mix: produit / prix / distribution / communication

Evaluation prvisionnelle de la stratgie

En effet, une stratgie marketing doit tre prcd dune analyse approfondie de la situation grce notamment la matrice SWOT . Cette matrice comporte deux volets principaux : lanalyse externe, qui a trait au march sur lequel se situe ou se situera le produit considr et lanalyse interne, qui concerne les forces et faiblesses de lentreprise face ses concurrents sur ce march. La matrice SWOT est la plus utilise de toutes les matrices dans le domaine pharmaceutique. On peut faire une analyse du laboratoire, du produit, de ses concurrents et du march. Le rsultat de cette matrice permet de prendre une dcision et davoir une vision prospective, et ceci en valuant les forces, les faiblesses, les menaces, puis reconvertir les faiblesses et les menaces en opportunits qui deviennent les objectifs stratgiques. On pourra choisir ainsi entre 4 stratgies pralables savoir la pntration du march, le dveloppement de produit, le dveloppement du march et la diversification 2.1.4.2.1. Les stratgies pralables a. La pntration du march Il sagit daugmenter la demande et de dcouvrir de nouveaux prescripteurs ex : vaccin contre lhpatite C. b. Le dveloppement de produit Ncessaire pour satisfaire les besoins de la clientle existante : il sagit daugmenter sa part de march par la commercialisation de produits nouveaux.

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Chapitre 2 : Du marketing gnral au marketing pharmaceutique La recherche dans ce sens consiste trouver des commercialisation et de crer des synergies de production. synergies de

Pour acqurir une position dominante face la concurrence, lentreprise peut sintresser des produits Rvolutionnaires ou des produits Comptitifs ou des produits Existants : Un produit rvolutionnaire simpose en cas de Demande Etablie ; Limage du produit sera achete en cas de Demande Latente ; Il faudra de gros investissements en cas de Demande Naissante. c. Le dveloppement de march Les produits existants sont avec quelques modifications adapts de nouvelles missions. L aussi, il y a recherche de synergie de production et de synergie de commercialisation ex : Ginkor (Ginkgo Biloba +Veinotonique : insuffisance veineuse), Ginkor Procto (Ginkgo Biloba+ anesthsique : hmorrodes), Ginkgo Biloba (Dficit intellectuel pathologique du sujet g), Tanakan (Ginkgo Biloba : Troubles vasculaires). d. La diversification Cette stratgie engendre une diversification des risques pour lentreprise, donc obligation de prudence la mise en uvre, obligation davantages comptitifs importants, obligation dune stratgie financire pour assurer le dveloppement. Dans le cas contraire il y a risque de rupture avec le knowhow de lentreprise. Par ailleurs, la stratgie est conflictuelle par dfinition et dirige contre certains adversaires. Dans le domaine du marketing, les adversaires dune entreprise sont ses concurrents directs ou indirects. Il existe, de ce fait, deux types de manuvres stratgiques face ses concurrents : les manuvres stratgiques dattaque et les manuvres stratgiques de dfense. 2.1.4.2.2. Les stratgies dattaque Les manuvres stratgiques dattaque sont : laffrontement ; la dfense ; la rvolutionnaire. a. Laffrontement Si lentreprise est forte (leader), elle peut choisir laffrontement direct en augmentant des budgets de promotion b. La dfense Si lentreprise est forte elle pourra dplacer le conflit sur des terrains qui lui sont favorables, technique de Gurilla.

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Chapitre 2 : Du marketing gnral au marketing pharmaceutique c. La rvolutionnaire

Si lentreprise est petite et si elle est dynamique elle fera la rvolution en sappropriant et en imposant des ides nouvelles ou en lanant des produits trs innovateurs. Aprs avoir vu le premier type de manuvres stratgiques dattaque, je vais dfinir le deuxime type que sont les manuvres stratgiques de dfense que sont : la dfense de position ; la dfense davant poste ; la dfense prventive ; la dfense mobile et le repli stratgique. 2.1.4.2.3. Les manuvre stratgique de dfense a. La dfense de position Consiste fortifier ses produits pour rendre sa position imprenable (relations publiques, leaders dopinions). b. La dfense davant poste Il sagit de suivre de prs lvolution de la concurrence par la mise en place dune veille concurrentielle. Tout ce qui sort de chez les concurrents doit tre recueilli et analys en permanence ce qui permettra de reconstituer la stratgie du concurrent et pour chacun des produits concurrents les axes de communication. c. d. La dfense prventive La dfense mobile Il sagit dattaquer le concurrent avant mme quil ne soit introduit. Il sagit de dfendre son territoire en se plaant en mme temps sur dautres territoires. e. Le repli stratgique Maintien, consolidation et dveloppement des segments essentiels, abandon des segments touchs. Aprs avoir formul la stratgie marketing et les diffrentes stratgies alternatives, une stratgie aussi bonne soit-elle, doit tre prolonge par un plan ; une liste dactions prcises, assortie de leurs dates, de leurs cots, de la description des moyens matriels quelles exigent et souvent aussi de la dsignation de leurs responsables.

2 .1 .5 .

Le plan marketing

Le plan marketing est un instrument dinformation, de prparation la dcision et de contrle gestion. Cest un document qui un moment donn de la vie de lentreprise en dgage les lments principaux, dtermine les problmes en fonction de la conjoncture, propose un programme longue chance pour la rsolution de ces problmes et recommande une stratgie de produits, de force

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Chapitre 2 : Du marketing gnral au marketing pharmaceutique de vente, de publicit, de promotion, de prix et de distribution en vue de lexcution des objectifs de lentreprise.

2 .1 .6 .

Le suivi & contrle

Un contrle du plan annuel est ncessaire. A ct de ce type de contrle, lentreprise met en place un contrle de rentabilit qui consiste examiner la rentabilit de chaque produit, march, secteur de vente et circuit de distribution ainsi quun contrle defficacit destin amliorer limpact dun dirham investi dans le marketing. Enfin, il existe un contrle stratgique dans la mesure o toute entreprise est priodiquement amene remettre en question ses produits, ressources et objectifs. Naturellement, un tel rexamen est dautant plus ncessaire que le rythme dvolution du march est rapide.

Conclusion de la premire section


Dans la premire partie de ce chapitre, jai eu loccasion de dfinir le concept marketing comme tant un tat desprit des organismes tant publics que privs. Ils ralisent que leur existence mme est lie la satisfaction des besoins de lusager (consommateur). Cependant, cet esprit marketing, cette nouvelle mentalit ne doit pas devenir un but en soi, elle se doit de se mettre au service des objectifs finaux. Lesprit marketing contribue une meilleure comprhension du march. Il aide en saisir plus rapidement et avec davantage de prcision les transformations permanentes. Entre autre, jai choisi deux dfinitions qui me paraissent les plus appropries pour lactivit du marketing. La premire est celle de Philip KOTLER, elle stipule : Le marketing est lanalyse, lorganisation, la planification et le contrle des activits, des stratgies et des ressources dune entreprise qui ont une influence directe sur le client, en vue de satisfaire les dsirs et les besoins de groupes de clients slectionns, de faon rentable . Cette dfinition contient des lments essentiels du marketing moderne. Cependant, je propose pour ma part une deuxime dfinition plus large et plus complte. Celle-ci part du fait quon ne peut comprendre la nature et lutilit du marketing si on ne lie pas lorganisation son environnement et plus particulirement avec certains publics extrieurs, certains partenaires. Cette dfinition est la suivante : le marketing est lensemble des mthodes et des moyens dont dispose une organisation pour promouvoir dans les publics auxquels elle sintresse ses partenaires - des comportements favorables la ralisation de ses propres objectifs . Par ailleurs, jai retrac par la suite certains aspects qui paraissent les plus importants dans le cadre dune approche globale marketing : les actions du mixmarketing; la dfinition de la stratgie dentreprise ; llaboration de la stratgie

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Chapitre 2 : Du marketing gnral au marketing pharmaceutique marketing et la citation des diffrentes stratgies pralables savoir ; la pntration du march, le dveloppement de produit, le dveloppement du march, la diversification. Entre autre, jai cit deux types de manuvres stratgiques, dattaque et de dfense pour faire face une concurrence de plus en plus rude. Par ailleurs la stratgie marketing doit tre traduite par une liste dactions prcises, assorties de leurs dates et de leurs cots et la description des moyens matriels quelles exigent. Do la notion de plan marketing que jai dfini comme un utile instrument de dcision et de contrle. Dans la deuxime partie de ce chapitre, je vais retracer les spcificits et les particularits du marketing pharmaceutique en adoptant ma mthodologie qui est base sur lanalyse des entretiens semi directifs. Entretiens mens auprs des responsables de la cellule marketing de lentreprise pharmaceutique. Jai respect notamment la chronologie de ma thmatique figurant dans mon guide dentretien. Ainsi, les principaux thmes que je vais dtailler dans cette section sont les suivants : Thme 1- Analyse de lenvironnement socio-conomique et institutionnel de lentreprise pharmaceutique. Thme 2- Les options stratgiques de lentreprise pharmaceutique. Thme 3- Les composantes du marketing- mix. Thme 4- Llaboration de la stratgie marketing. Thme 5- la mise en uvre de la stratgie marketing. Thme 6- le marketing dans le concept management.

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Chapitre 2 : Du marketing gnral au marketing pharmaceutique

2.2. Marketing pharmaceutique : une spcificit certaine


Dans cette phase de mon travail, je vais poser globalement tout ce que jai recueilli comme informations lors de lenqute mene sur le terrain. A ct de cette photographie fidle des ractions des interviews, un autre niveau danalyse a t introduit. Jai En effet, ponctu des donnes du terrain par des commentaires, et ce, la lumire de mes diffrentes lectures et analyses bibliographiques et documentaires. Le Marketing pharmaceutique prsente certaines particularits par rapport au marketing classique. Celle-ci dcoule de la spcificit de lactivit du produit pharmaceutique et de loriginalit de celui-ci. Par ma question qui consistait demander aux interviews ce quils pensaient du marketing des entreprises pharmaceutiques. Jai tent de dterminer quelle tait la conception des responsables et dirigeants des laboratoires pharmaceutiques. De manire unanime, ils saccordent sur le fait que le marketing pharmaceutique est lun des plus avanc au Maroc et que les laboratoires ont su mettre en place les structures et les comptences ncessaires la prise en charge de laspect Marketing et communication. La totalit des personnes interviewes sest attarde sur lenjeu de la communication, particulirement dans le domaine pharmaceutique. La majorit a relev que le marketing est peru comme un investissement trs rentable. la plupart dentre eux affirment en avoir fait un levier stratgique du management comptitif et la communication un axe majeur de leur stratgie. Comme ils soulignent que trois notions sont essentielles llaboration de toute pense marketing : le march ; la segmentation ; le positionnement.

2.2.1. Lenvironnement socio-conomique et institutionnel de lentreprise


Concernant lenvironnement socio-conomique et institutionnel de lentreprise pharmaceutique. Tous les interviews adhrent au fait que le secteur est soumis des lois claires et prcises. Ainsi le mdicament est limit par deux contraintes ; rglementaires et des contraintes du march. Les contraintes rglementaires : La publicit nest adresse quaux professionnelles de la sant ; La distribution est rglemente, le circuit est bien dfini ; Le prix est fix par le ministre de sant. Les contraintes du march : Le taux de consommation du mdicament est faible au Maroc ;

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Chapitre 2 : Du marketing gnral au marketing pharmaceutique 15% de la population bnficient dune assurance maladie ; 29 laboratoires disputent le mme march.

2.2.1.1. Le march
Certains interviews ont alli la thorie la pratique, en disant que la notion du march a t trs dveloppe par les spcialistes en marketing. Pour cela un responsable dun laboratoire a voqu quun march se dfinit par rapport des produits, sur une tendue gographique, en fonction du temps, et rassemble des individus. Il a prcis que dans une tude de march, trois dfinitions sont importantes: Le march principal ; Il est constitu par lensemble des produits semblables au produit tudi et directement concurrents ; Le march environnant ; il est constitu par lensemble des produits de nature diffrente du produit tudi, mais satisfaisant les mmes besoins et les mmes motivations dans les mmes circonstances de consommation ; Le march gnrique ; cest le march de tous les produits mme diffrents, qui satisfont le mme besoin que le produit tudi. Cest la somme du march principal et du march environnant. A partir de la notion du march, on dfinit deux indices de mesure : ce sont la part de march et le taux de pntration. La part du march est le rapport du march dtenu par lentreprise sur le march total de la profession. On peut dfinir diffrentes parts de march si lon dfinit des marchs diffrents ; Le taux de pntration est le ratio du total des acheteurs ou prescripteurs dun produit sur le total des acheteurs ou prescripteurs potentiels.

2.2.1.2. La concurrence
Sagissant de la question relative la concurrence, tous les responsables affirment que celle-ci est de plus en plus ardue, du fait de lexistence de plusieurs oprateurs sur le march, pour un nombre de molcule limit. Par consquent les budgets allous la promotion deviennent de plus en plus levs pour faire face cette vive concurrence.

2.2.2. Les options stratgiques de lentreprise pharmaceutique


Quant aux choix stratgiques de lentreprise pharmaceutique, ils sont de trois types la segmentation, le positionnement et la diffrenciation.

2.2.2.1. La segmentation
Les principaux points voqus par les responsables de la cellule marketing de la majorit des laboratoires pharmaceutiques concernant la segmentation sont les suivants :

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Chapitre 2 : Du marketing gnral au marketing pharmaceutique La segmentation est un choix stratgique dterminant pour le laboratoire pharmaceutique ; La segmentation est en fonction de lindication du produit ; Le segment du march cible est le prescripteur mdecin , et non le client final patient ; Le ciblage constitue voir une cible de mdecin, il se fait en fonction des moyens du laboratoire, du nombre de dlgus mdicaux, du nombre de produits ; La segmentation dun march consiste le dcouper en sous-ensembles homognes selon des critres choisis par lentreprise et de tailles suffisantes (rentables) pour pouvoir tre la cible dun marketing-mix spcifique, marketing de ciblage ou marketing diffrenci par opposition au marketing indiffrenci et au marketing concentr. Quelques exemples dapplications des trois types de marketing ont t cits par ces personnes : Le marketing indiffrenci ou de masse : on produit en masse pour satisfaire un march de masse. Exemple dvelopper Praxiliene AntiS2 chez tous les mdecins ; Le marketing diffrenci ou de ciblage : lentreprise reconnat diffrents segments et dveloppe des produits spcifiquement adapts. Exemple : dvelopper Praxilene et AVC chez les Neurochirurgiens. Praxilene et DIPSA chez les Mdecins gnralistes et Les Psychiatres ; Le marketing concentr ou de niche : lentreprise concentre ses efforts dans un seul segment. Exemples, Selexid dans les infections urinaires de la femme enceinte, et Megamag dans langoisse. Ainsi, dans le domaine pharmaceutique, la plupart des interviews soulignent quatre caractristiques fondamentales pour un segment : la mesurabilit, la taille, laccessibilit et la ralisabilit. a. La mesurabilit

La mesurabilit, cest la possibilit de mesurer laspect quantitatif de lactivit du mdecin ; par exemple nombre dactes par jour, taille de la clientle, attrait pour telle ou telle classe thrapeutique. Ces donnes quantitatives sont proposes par des socits prestataires. Il est clair que pour une classe de produits donne, tous les laboratoires aboutissent la mme segmentation. Ceci est quasi paradoxal dans la mesure o car la segmentation est effectue pour obtenir un avantage concurrentiel par la prsentation dun produit adquat la bonne cible. b. La taille

Le segment doit tre suffisamment grand pour tre rentable et justifier dune politique marketing spcifique. Nanmoins, pour un produit donn et existant, linnovation se fait dans la communication.

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Chapitre 2 : Du marketing gnral au marketing pharmaceutique c. Laccessibilit

Le segment doit tre facile daccs la fois en termes de communication et de distribution. d. La ralisabilit

Il doit tre ralisable par lentreprise, il faut ajuster la taille ou le nombre des segments aux capacits financires et humaines de lentreprise. Par ailleurs, la majorit des responsables affirment que quelque soit la stratgie de segmentation dcide, un positionnement du produit est indispensable car celui-ci dterminera comment loffre sera prsente la cible, face la concurrence.

2.2.2.2. Positionnement
En effet, quant jai abord la question relative au positionnement avec les responsables de laboratoires, la majorit considre cette option comme la cl de vote du marketing pharmaceutique. Ses tenants affirment que positionner un produit veut dire lui confrer une place dtermine dans lesprit du consommateur cible. Mais, pour que le produit puisse sinscrire dans la dure dans lesprit de lutilisateur, il doit apporter une valeur ajoute unique, un plus par rapport au produit concurrent. Certains interviews avancent que positionner un mdicament cest donc dfinir les besoins thrapeutiques quil doit satisfaire. Une autre position dun directeur marketing dun laboratoire pharmaceutique est illustr par ce qui suit : Le laboratoire positionne son produit selon lindication la plus importante, et communique sur cette indication unique, par type de produit et classe thrapeutique en fonction de sa propre stratgie. Le positionnement est fonction du cycle de produit, quand on fait le plein, on verra autre sphre afin de prolonger le cycle de produit. On ninvestit plus sur un produit en dclin, mais on le maintien au service du patient En effet, dans le domaine pharmaceutique, le positionnement est devenu primordial, du fait de la complexit des produits, de leur nombre, de limportance des marchs de la concurrence et de la qualit des tudes. Il sert rpondre aux deux questions fondamentales que se pose le mdecin : Quest ce que cest ? En quoi ce mdicament est il diffrent des autres ? Sagissant de la mme question relative au positionnement, une autre catgorie de personnes soutient dit quil est lexpression du choix du couple besoin/produit. Cela implique quun bon positionnement doit rpondre aux attentes de la clientle potentielle et si possible se distinguer des produits concurrents. Ainsi, il doit rpondre au minimum trois critres :

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Chapitre 2 : Du marketing gnral au marketing pharmaceutique tre distinctif, se diffrencier de faon rellement perceptible ; tre durable pour assurer un avantage concurrentiel aussi longtemps que possible ; tre commercial afin de permettre au Laboratoire damliorer sa performance sur un march donn. Par ailleurs, certains interviews ajoutent quil existe deux sortes de techniques de positionnement savoir : la technique du mapping et la technique dtudes qualitatives : La technique du mapping consiste dresser une carte de positionnement des diffrents produits dune classe selon les plus hauts pourcentages de leurs effets attendus et de dgager un espace libre pour positionner son produit. Ceci se fait partir de ltude Mdicale Maroc ; Les techniques dtudes qualitatives sont des tudes de motivation, dattitudes et de comportement du consommateur. Pour positionner un produit, plusieurs stratgies peuvent tre appliques soit la stratgie dimitation, la stratgie de diffrentiation ou la stratgie dinnovation. a. La stratgie dimitation

Le laboratoire occupe la mme place que le labo concurrent, cette conception part du principe que dans le cas de faible implication le prescripteur sera enclin changer de produit facilement ex : Produit dite de confort ( A13A) b. La stratgie de diffrenciation

Il sagit de diffrencier le mdicament de ses concurrents soit en agissant sur : Ses caractristiques (ex : PRAXILENE, AntiS2-Antivasoconstricteur) ; Limage du produit (ex : RHINOMICINE, Rhume) ; Le plan sociologique, on peut jouer sur les valeurs propres aux courants culturels et aux styles de vie (ex : les traitements courts). c. La stratgie dinnovation

Elle consiste en la recherche dune nouvelle rponse partiellement satisfaite car le positionnement dans ce cas est la rsultante directe de linnovation de la demande ouvrant des occasions nouvelles de March. De ces trois stratgies, les responsables affirment que la diffrentiation est la stratgie la plus troitement lie celle du positionnement.

2.2.2.3. La diffrentiation
Le principe de la diffrenciation est de mettre en avant un avantage unique qui permettra au mdecin de distinguer le produit de ceux de la concurrence. Ainsi

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Chapitre 2 : Du marketing gnral au marketing pharmaceutique les caractristiques de la diffrenciation sont les suivantes : Importante, unique, avantageuse, comprhensible, attribuable, accessible et rentabilit. Importante, une diffrence, pour tre rellement perue par le consommateur, doit offrir un avantage consquent ; Unique, elle doit dans la mesure du possible, ne pouvoir tre offerte que par le produit et par aucune des entreprises concurrentes ; Avantageuse, en tant que rponse un problme. Elle apporte la meilleure rponse possible, par rapport aux rponses alternatives des concurrents ; Comprhensible, lavantage doit tre suffisamment clair pour pouvoir tre communiqu et dmontr de faon explicite ; Attribuable, cet avantage doit pouvoir tre attribu en permanence au produit et ne pas tre copi par dautres produits nouveaux ou gnriques ; Accessible, lavantage confrant au produit une valeur ajoute suprieure ; Rentabilit, lexcdent dexploitation dgag par lavantage doit enrichir lentreprise. Par ailleurs, dans le domaine pharmaceutique, contrairement au reste de lindustrie, la diffrenciation du produit peut durer trs longtemps. Dune part parce que la conception dun produit identique peut prendre des annes, dautre part parce que certains produits diffrencis sont sur des niches qui ne seraient pas rentable pour plusieurs. Aprs avoir trait des diffrentes stratgies, de segmentation, de positionnement et de diffrenciation, jai pos aux interviews une question concernant le positionnement : de quelle faon met-on en place le positionnement ? Cest grce aux outils oprationnels du marketing savoir le marketing mix, telle a t la rponse.

2 .2 .3 .

Les composantes du marketing mix

Quant cette question relative aux actions marketing, la majorit affirme que dans le domaine pharmaceutique, toutes les politiques sont pour le produit.

2.2.3.1. Politique de produit


Le produit est de deux types : produit thique et produit non thique Produit thique, scientifique et technologique destin aux prescripteurs (mdecin) ; Produit non thique ou (OTC) destin aux prescripteurs et aux utilisateurs finaux (la pharmacie conseille le produit sans consultation mdicale).

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Chapitre 2 : Du marketing gnral au marketing pharmaceutique

2.2.3.2. Politique de prix


Le prix est fix par le ministre, aprs consultation de lentreprise, selon des critres complexes, en fonction de lenvironnement conomique, de loriginalit du produit et de son appartenance une classe plus ou moins encombre.

2.2.3.3. Politique de distribution


La distribution du mdicament thique est bien encadre. Le circuit est relativement simple allant des laboratoires aux pharmacies en passant par les grossistes rpartiteurs.

2.2.3.4. Politique de communication


La majorit des responsables affirment que la communication et la promotion sont parfaitement lies. Aujourdhui, mme si les notions en ce qui concerne le prix et la distribution sont en train de bouger, avec larrive des gnriques, lessentiel de la rflexion marketing pharmaceutique se porte sur la communication. Certains responsables dclarent que dans lindustrie en gnral les techniques promotionnelles sont bases sur un avantage rel accord au consommateur et qui permet dagir sur les 4 P du marketing- mix tel que : rduction du prix, modification sur le produit lui-mme, publicit grand public, amlioration du rseau de distribution etc. Or en pharmacie thique cest prcisment le contraire. La communication reprsente la base de la promotion. Ainsi, dans lindustrie pharmaceutique les 4P se rsument en un seul. Ceci a t confirm par un directeur des oprations dun laboratoire national de renom que le marketing du mdicament est loin du marketing courant. Le marketing du mdicament se limite la promotion. Cette dernire est assure par la visite mdicale dont la mission est de vendre sur la base de la communication, pierre angulaire du marketing pharmaceutique. En effet, la quasi totalit des interviews sest attard sur la question relative la politique de communication. Elle adhre au fait que la force de vente reprsente un pilier stratgique de lindustrie pharmaceutique. Cest le moyen le plus adapt de faire connatre les produits du laboratoire pharmaceutique ses clients, majoritairement des mdecins. Toutefois, un bon nombre des interviews avance que le chef de produit transmet les axes de communication qui seront repris par la visite mdicale. Il doit projeter le nombre de contacts envisags par cible et par campagne. Ces contacts ont un cot que lon retrouvera dans le compte dexploitation du produit sur lequel je reviendrai ultrieurement. Entre autre, le chef de produit descend sur le terrain pour tester la pertinence de ses axes de communication, soit seul ou accompagn dun visiteur pour se rendre compte de la faon dont sa communication est perue par le mdecin. La prparation systmatique de la visite est une ncessit. Elle sinscrit dans une stratgie long cours en fonction des objectifs atteints. En dautre terme

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Chapitre 2 : Du marketing gnral au marketing pharmaceutique elle permet dtablir une relation volutive avec le mdecin, et une conviction du mdecin aux arguments du visiteur, En effet, un certain nombre de questions doivent surgir aprs la visite pour le chef de produit. Elles permettront de savoir si lenvironnement produit est solide et si le document de communication est adquat. Pour le visiteur mdical, se poser les bonnes questions cest mieux prparer la visite suivante : Est-ce que jai tabli un plan de visite ? Est-ce que je me suis fix des objectifs avant la visite chez le mdecin ? Quels objectifs ai-je atteint ? Et ceux que je nai pas atteint ? Pourquoi ? Entre autre, le visiteur mdical doit se fixer des objectifs, recueillir des informations sur la pratique du mdecin, tablir une relation cordiale avec le mdecin, dterminer les besoins du mdecin, souligner les caractristiques qui rpondent aux besoins du mdecin, grer lopposition, grer la concurrence, et connatre son principal concurrent afin de mettre en avant les avantages de son produit au regard des faiblesses de celui-ci. Enfin, conclure et dterminer les objectifs pour la prochaine visite. Un bon nombre de responsables dclare quune bonne conclusion doit dboucher sur un engagement de la part du mdecin essayer de prescrire le produit ou prescrire plus ou prescrire diffremment. Les responsables ont cit galement dautres vecteurs de communication tels que la presse mdicale, les relations publiques, les congrs, et autre mdia comme les mailings, les oprations de marketing direct La presse La quasi-totalit voquent que la presse mdicale, un outil promotionnel important, il est le deuxime mdia en poids dinvestissement, dans la plupart des socits pharmaceutiques, aprs les rseaux de visites mdicales. Par consquent, il y a la presse gnraliste et la presse spcialiste. La presse gnraliste : les journaux mdicaux quotidiens, la presse hebdomadaire (journaux de formation mdicale, news dinformation mdicale) et la Presse mensuelle. La presse spcialiste : Revues de spcialistes ont pour vocation la formation continue, et elles sorganisent comme des revues scientifiques avec : Un comit de lecture et de rdaction compos de personnalits mdicales et scientifiques (leaders dopinions). Une socit ddition qui publie la revue sans interfrer avec le contenu de la revue. La presse mdicale constitue pour un chef de produit une mine de renseignements de premier ordre, et un systme de veille technologique et concurrentielle.

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Chapitre 2 : Du marketing gnral au marketing pharmaceutique Les relations publiques Concernant les relations publiques, il faut prciser lintrt et lobjectif des actions que lon dsire raliser et leur nature rgionale est donc en collaboration avec le rseau, ou nationale organise par le sige. Les congrs Pour ce qui est des congrs, il faudra prciser au niveau du plan marketing, le type de congrs (nationaux ou internationaux), ainsi que les dates de la tenue de ces manifestations. A partir de ce paragraphe concernant les composantes du marketing- mix, je peux dduire que, dans la pharmacie thique, llment moteur de ma stratgie marketing (dont jaurai loccasion de traiter dans le paragraphe qui suit) sera la politique de communication.

2 .2 .4 .

Le processus dlaboration de stratgie marketing

Avant dentamer ce paragraphe relative la stratgie marketing, je juge utile de rappeler ce quest la planification marketing.

2.2.4.1. La planification marketing


Un bon nombre de responsables affirme que planifier cest organiser une rflexion pousse sur le produit et sur son environnement afin de sadapter en permanence sur un march en constante volution, et de trouver un avantage concurrentiel. Ainsi dans le domaine de lindustrie pharmaceutique, il sagit davantage de planification des actions de communication (nouvelles tudes mdicales ou scientifiques, nouveau concept, ou de nouvelles indications pour le produit lui permettant un champ daction plus large que les concurrents). En effet, le chef de produit doit recueillir suffisamment de donnes et dinformations auprs du rseau des dlgus mdicaux, des mdecins pigistes, des relations publiques, de la presse crite, des congrs, pour pouvoir organiser une rflexion cohrente. Il pourra ainsi suivre lvolution des autres produits par rapport au sien en terme de communication, daction oprationnelle. Il peut galement profiter trs rapidement des innovations de ses concurrents car tant lafft en permanence, il lui est possible de ragir trs vite.

2.2.4.2. La stratgie marketing


Quant la question relative llaboration de la stratgie marketing dans les entreprises pharmaceutiques, la quasi-totalit des responsables affirment que la stratgie marketing dpend du portefeuille produit, et que chaque laboratoire a sa propre stratgie conforme sa mission savoir mettre la disposition du corps mdical et du patient des mdicaments de bonne qualit correspondant aux attentes thrapeutiques.

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Chapitre 2 : Du marketing gnral au marketing pharmaceutique Par ailleurs, un directeur des oprations marketing dun laboratoire a soulign que : la stratgie marketing consiste tudier le march, voir telle pathologie est frquente, o il y a peu de laboratoire et o le march est amen se dvelopper, donc on dcide davoir des produits dans cette classe thrapeutique o la demande est importante La plupart des responsables marketing des laboratoires pharmaceutiques affirment que pour laborer une stratgie marketing russie, il faut faire dabord un diagnostic analyse du march, pour voir la classe thrapeutique ou on veut voluer, lancer des produits, ou dvelopper des produits anciens. Ensuite fixer des objectifs ralistes et mesurables en terme de chiffres daffaire, de part de march, et dvolution dans le temps court, moyen et long terme. En fonction de ces paramtres on peut mettre une stratgie marketing adapte au march, au segment o on veut voluer aussi bien en terme de positionnement, de support mdiatique, ou couverture territoriale. Enfin, il faut dterminer le choix de la stratgie offensive ou dfensive. A ce niveau, les moyens diffrent. Sur la base de ceux-ci on dtermine un plan daction afin de raliser les objectifs. Certains responsables se sont attards sur cette question, alors quun bon nombre prfrent ne pas se prononcer sur cette question quest relative leurs stratgies marketing, considre propre chaque laboratoire, et constituant le pivot de leur management comptitif. Cependant les rponses obtenues de ces interviews taient vagues, ou du moins ils dcrivent la stratgie dune manire gnrale : Une stratgie consciemment labore permet dviter lerreur de formuler les objectifs uniquement en terme de profit maximal, dviter limprovisation par la planification des dcisions qui ont des consquences long terme, dinfluencer lenvironnement plutt que de ragir seulement ses effets et de fixer des objectifs visibles qui puissent servir de base la coopration et inspirer les efforts dorganisation. Toutefois la plupart des responsables affirment que la stratgie marketing repose sur trois lments essentiels savoir le Budget, le Marketing Mix, et la Procdure de rpartition entre les diffrentes cibles. Le budget est souvent fix de deux manires : Il est dcid demble par la direction gnrale qui procde lallocation des ressources selon une cl de rpartition qui lui est propre ; Il sagit du budget de lanne prcdente major dun pourcentage dvolution. Ainsi, les auteurs de cette citation confirment que dans le domaine pharmaceutique, la stratgie marketing est quasiment centre sur le quatrime P du mix marketing classique quest la promotion, englobant tous les vecteurs de la communication. Cependant, une minorit dclare quon peut difficilement parler de vritable stratgie marketing au Maroc, car si on prend les laboratoires nationaux, on peut constater quils ont tous la mme stratgie, vu que le cot du lancement de nouveau produit est faramineux, et que le produit innovant est ramen par la

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Chapitre 2 : Du marketing gnral au marketing pharmaceutique multinationale. En fait, le laboratoire national ne cherche que la deuxime, troisime ou quatrime copie dun produit existant. Dautres points ont t voqus par un mdecin chef de produit dun laboratoire franais implant au Maroc: la stratgie marketing, est une fixation des objectifs et une mise en place des moyens humains et matriels pour les atteindre Par ailleurs un directeur dune association de sant a soulign propos de la stratgie marketing que : Linformation remonte par les dlgus mdicaux est la base de toute stratgie et prise de dcision. Aprs avoir organis une rflexion pousse sur le produit et sur son environnement, le responsable marketing veille sur llaboration de sa stratgie marketing et sa mise en uvre par un plan qui nest autre que la traduction oprationnelle de cette stratgie.

2.2.5. Mise en uvre de la stratgie marketing


Les chefs de produit ont invoqu quatre sortes de plan savoir : le plan moyen terme, le plan marketing, le plan de campagne et le plan de dveloppement.

2.2.5.1. Le plan moyen terme


Dans le domaine pharmaceutique, le plan moyen terme dfinit les axes stratgiques qui permettront datteindre les objectifs marketing pour les annes venir (pas plus de 3 ans). Etant donn la forte volutivit du march, ce plan doit tre rvis rgulirement (chaque anne), car il permet de formaliser les prvisions de chiffre daffaires et les budgets promotionnels en regard. Aussi il est loccasion de raliser un compte dexploitation du produit sur 3 exercices, afin dvaluer la contribution du produit au rsultat final de lentreprise. Les squences du plan moyen terme ont t galement abordes par les interviews tels que le chiffre daffaires ralis, les units, la marge brute( CAle prix de revient industriel), les dpenses promotionnelles, les budgets mdicaux, et le cot de la visite mdicale.

2.2.5.2. Le plan Marketing


Concernant le plan marketing, les responsables prcisent quil est labor chaque anne avec une prvision de chiffre daffaires et des ventes, une prvision de part de march et de compte dexploitation. La majorit des responsables ont dsign le plan marketing comme tant le plan oprationnel par excellence, car il prcise dans le dtail la stratgie mettre en uvre et les moyens ncessaires pour atteindre les objectifs annuels. Il rappelle les objectifs du plan trois ans et les corrige ventuellement. Ainsi il prvoit une ralisation en chiffre daffaires et propose un budget promotionnel pour y parvenir.

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Chapitre 2 : Du marketing gnral au marketing pharmaceutique Dautres avis ont t voqus par des directeurs marketing propos de lutilit du plan marketing dans lorganisation pharmaceutique : Le schma directeur de lactivit promotionnelle du produit ou lensemble des produits ; Il est le mode demploi de la stratgie marketing. Il implique une vision globale du produit, du march, des concurrents et lintgration constante des contraintes de lentreprise ; Un contrat entre le marketing et le commercial dune part et entre le marketing et le management dautres part ; Un tableau de bord de suivi des investissements afin datteindre les objectifs de croissances et dvolution de parts de march. Un bon nombre dinterviews confirment que le plan marketing est compos de 11 squences : Revue des expriences passes (analyse des ventes et des marchs) ; Etude des tendances conomiques de lenvironnement ; Etude du produit ; Etude de la concurrence ; Etude du positionnement ; Dfinition des objectifs ; Identification des alternatives stratgiques ; Choix stratgiques ; Dtermination de la stratgie commerciale ; Budgtisation ; Planning et tableaux de bord ; En effet, le plan Marketing peut tre divis en deux parties : Analyse du march et de lenvironnement ; Fixation des objectifs, formulation de la stratgie marketing et du plan daction. Enfin, le plan marketing voit son aboutissement dans le plan de campagne, entre autre, il doit dfinir le march, identifier les opportunits et les menaces, dterminer les objectifs, les stratgies, les moyens, les budgets, le contrle et le suivi.

2.2.5.3 Plan de campagne


Sagissant du plan de campagne, les responsables confirment que cest un plan de ralisation de lensemble des lments de promotion sur une priode

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Chapitre 2 : Du marketing gnral au marketing pharmaceutique dlimite de lanne appele campagne, ainsi il peut y avoir 2 ou 3 campagnes par an, en fonction des ncessits, et llment fondamental tant la communication vhicule par le rseau de visite mdicale. Ces mmes personnes prcisent que le plan de campagne dmarre partir du jour o il ya laboration de la communication et de la promotion mdicale jusquau jour de la prsentation de cette communication au rseau de visite mdicale que ce soit par le chef de produit ou par le directeur rgional. Cette communication doit tre valide par la direction gnrale, sans oublier un acteur majeur de la communication mdicale dont la caution est obligatoire pour valider la valeur mdicale et scientifique de largumentation : le mdecin de gamme.

2.2.5.4 Le plan de dveloppement de produit


Les responsables voquent galement la notion du plan de dveloppement de produit. Ce dernier est dfini comme un plan Mdical ralis par le mdecin produit. Il constitue une tape importante du plan marketing, et une garantie essentielle supplmentaire de la cohrence de la stratgie oprationnelle. Ce plan de dveloppement de produit doit comprendre : Les diffrents travaux scientifiques et mdicaux ; Les travaux dont les rsultats seront disponibles au cours de l anne, en rappelant les rsultats attendus ; Les nouvelles tudes concernant le produit ou la classe de produit ; Lenvironnement scientifique et mdical du produit, sans oublier celui de la concurrence ; Les nouveaux mcanismes dactions pouvant tre importants pour la communication produit ; Les produits concurrents ont-ils sorti des tudes scientifiques ou mdicales, leurs confrant un avantage potentiel en communication, ou laissant prsager un possible largissement des indications du produit ?

2.2.5.5. La fixation des objectifs


Quant la question relative la fixation des objectifs, la plupart affirment que les objectifs de lanne du plan marketing sont fixs aprs avoir vu si les objectifs au cours du plan trois ans, sont-ils toujours valables ou non. Une fois rappels les objectifs du plan 3 ans, on fixe ceux de lanne du plan marketing. Ainsi pour dvelopper des stratgies gagnantes et dpasser les concurrents, les objectifs deviennent des objectifs mdico-marketing, une troite collaboration simpose entre le chef de produit et le mdecin produit. On peut mme dire que la qualit du plan marketing dpend de la qualit de la coopration mdico-marketing. Par ailleurs, la plupart reviennent sur la question du positionnement dynamique quest la suivante : Que voulons-nous finalement que le prescripteur pense de notre produit ? La rponse cette question, dfinit les objectifs du plan

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Chapitre 2 : Du marketing gnral au marketing pharmaceutique marketing oprationnel en termes de march, dimage, de produit savoir : crotre en parts de march, fidliser les prescripteurs, modifier une image Entre autre, la quasi-totalit des interviews voque que pour laborer un plan de campagne, il faut se fixer des objectifs de la campagne afin de raliser les objectifs du plan marketing. Ces objectifs peuvent tre qualitatifs ou quantitatifs : Qualitatifs ; cest gagner de la notorit dans une indication, maintenir le leadership ; Quantitatifs ; cest gagner des parts de marchs, des prescripteurs Une fois les objectifs clairement dtermins, le responsable est amen se poser la question suivante : quelle stratgie de communication mettre en place pour atteindre ces objectifs ?

2.2.5.6. Stratgie de communication


Les diffrentes questions possibles concernant la stratgie de communication permettant ainsi de raliser les objectifs sont : Quest ce qui diffrencie notre produit des autres ? Quelle est notre cible ? Quels sont ses besoins ? Qui sont nos patients ? Quels sont leurs problmes ? Est-ce quon adopte une stratgie de leader ? Une stratgie de challenger ? En rpondant ces questions, la stratgie de communication de notre produit va se dessiner progressivement en gardant tout le temps lesprit quil faudra se diffrencier quel que soit laxe de diffrentiation. Une fois la stratgie mettre en place est dtermine et les axes de communication sont choisis, il faut les valider en considrant 3 points importants : Les axes choisis sont pertinents pour convaincre les prescripteurs ; Les axes reposent sur des vrits mdicales et scientifiques ; Les axes choisis sintgrent de faon cohrente dans lensemble de la promotion transmise par le visiteur. Dautres responsables soulignent quune fois les axes de communication de la premire campagne sont dfinis, il vaut mieux ne pas les modifier trop souvent, car la meilleure communication a besoin de temps pour pntrer les esprits et faire son uvre. Par ailleurs, une fois les axes de communication sont dfinis, le chef de produits propose des actions, en ayant toujours lesprit la question : Quelle est la valeur ajoute de laction que lon propose de raliser ? Est-elle rellement suprieure au budget que lon va dpenser ? Et de combien ?

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Chapitre 2 : Du marketing gnral au marketing pharmaceutique Ainsi, concernant les dpenses promotionnelles, le chef de produit devra se poser les questions suivantes : Combien faut-il vendre pour que le retour sur investissement soit correct? Ou Combien faut-il vendre de botes pour couvrir simplement le prix de lopration promotionnelle ? (Mthode de point mort). Donc les dcisions prises propos des dpenses promotionnelles doivent tre justes et bien mesures. Aprs avoir dfini la stratgie de communication, il faut la dcliner en un plan de communication.

2.2.5.7. Plan de communication


En effet, en rponse la question relative au rle et limportance du plan de communication dans la stratgie des laboratoires, la totalit des interviews a attest que la communication est un vritable levier stratgique, et que le plan ne vaut que par la qualit de la communication dveloppe. Cependant certains interviews prcisent que le plan de trois ans ne donne quun positionnement et des indications de la dynamique que lon souhaite imprimer la communication du produit, alors que le plan de communication doit donner une ide claire de la communication qui sera dveloppe au cours de lanne. Dans cette optique, linstitut dinformation mdicale statistique (I.M.S), a t cr pour fournir aux laboratoires tous les renseignements ncessaires sur le march pharmaceutique. Aussi est-il utile de dterminer le rle de cet organisme.

2.2.5.8. Rle de ltude IMS


Pour ma question relative au rle et limportance de ltude IMS au sein du laboratoire, tous les responsables affirment en faire systmatiquement et rgulirement car cest un outil de travail efficace pour llaboration de la stratgie marketing et la prise de dcision. Cette tude permet dtudier le march, danalyser les ventes des mdicaments en pharmacie, en units, en chiffre daffaire, avec volution de part de march et dindice dvolution. Trois priodes de rfrence ont t cites : Mensuelle, ventes ralises au cours du mois tudi ; Cumul fixe, cumul des ventes ralises depuis le dbut de lanne en cours (1er janvier) jusqu la fin du mois tudi ; Cumul mobil des ventes ralises au cours 12 derniers mois. Ltude IMS permet aussi de connatre la part de march des concurrents. Ainsi les principaux rsultats sont donns: Par classe thrapeutique, au niveau de chaque classe et sous classe, figurent les diffrents produits classs par ordre dcroisant de CA ;

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Chapitre 2 : Du marketing gnral au marketing pharmaceutique Par laboratoire, les 200 premiers produits (CA, units) ; Par produit, les 500 premiers produits classs par ordre dimportance. Un bon nombre dinterviews voquent que IMS constitue un facteur de succs de la communication, elle transmet des informations et des statistiques aux acteurs oprant dans le secteur pharmaceutique. Ainsi, il y a deux types dtudes : Le march pharmaceutique marocain (L.M.P.M) ; Ltude Mdicale Maroc (E.M.M). Le march pharmaceutique marocain est une tude ralise partir dun panel dofficines qui fournissent chaque fin de mois leur double des factures contractes auprs des grossistes rpartiteurs et des laboratoires. Entre autres L.M.P.M permet de faire des tudes de march quantitatives, pour la recherche des crneaux potentiels, pour lanalyse des portefeuilles concurrents, enfin pour lanalyse des tendances des marchs ou segments de march en units et en valeurs. Alors que lE.M.M est une tude semestrielle de prescription mdicale, elle est ralise grce un chantillon reprsentatif de 220 mdecins( Gnralistes + 7 Spcialistes) couvrant lensemble du territoire marocain. Ainsi elle a pour but de permettre lanalyse dtaille de la cible principale du laboratoire, les mdecins, et lanalyse dtaille des marchs du laboratoire savoir les pathologies, le suivi dans le temps des paramtres qui intressent le laboratoire. Ceci tant, aprs avoir trait les diffrents volets de la stratgie marketing et sa mise en uvre par un plan daction, il est important de citer la corrlation entre le management et le marketing.

2 .2 .6 .

Le marketing dans le concept management

La majorit des responsables des laboratoires affirment que le marketing est inluctablement un instrument du management moderne des organisations contemporaines. En effet, toute entreprise, de toute taille, petite moyenne ou multinationale est appele, voire astreinte, dvelopper la fonction marketing. Ceci est plus vrai pour lentreprise pharmaceutique. Ce dveloppement doit se faire dans le sens dune intgration double. Intgration verticale, du processus de la production vers le client en passant par le rseau des forces de vente et de canaux de distribution. Intgration horizontale, en combinaison, harmonisation, synchronisation voire diffrenciation avec les autres objectifs stratgiques et les dcisions oprationnelles des fonctions : production, commerciale, financire et organisationnelle.

2.2.6.1. Rle de la stratgie marketing dans la stratgie globale de lentreprise.


Pour ce quest de lexistence dune cohrence entre la stratgie marketing et la stratgie globale de lentreprise, ceux quont rpondu avancent que lors dune

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Chapitre 2 : Du marketing gnral au marketing pharmaceutique formulation dune stratgie marketing, il est essentiel de garder lesprit la ncessit dune cohrence globale avec la stratgie dentreprise et dune cohrence locale au niveau de la stratgie marketing elle - mme. Ainsi les actions marketing doivent tre contenues dans le cadre dune stratgie gnrale de communication, et que la stratgie marketing doit sinscrire dans la stratgie globale du laboratoire. Cette dernire permet de polariser leffort de lorganisation, dengager les responsables et de constituer une source de motivation constructive et dautocontrle au sein de lorganisation. Les mmes interviews confirment que le marketing devient la force motrice de lentreprise pharmaceutique. Il est alors important pour tous les cadres responsables, indpendamment de leur fonction. Entre autre, compte tenu du rle intgrateur que possde la fonction marketing dans la stratgie globale de lentreprise. Ils soulignent que le plan marketing est un sous systme privilgi qui sinsre dans le systme de planification gnrale de la firme. La planification gnrale de lentreprise senvisage trois niveaux : La formulation des objectifs fondamentaux ; Le plan stratgique ; Le plan oprationnel. a- La formulation des objectifs fondamentaux Formuler les objectifs fondamentaux signifie donner les principes directeurs de lentreprise, ce qui en quelque sorte justifie son utilit conomique et sa position dans lenvironnement. Gnralement, ces objectifs sont fonds sur la volont dune croissance et dun maintien de lentreprise dans un domaine gnral dactivit. b- Le plan stratgique Concernant le plan stratgique, il dfinit les grandes orientations qui guident lentreprise long terme. Il est dominante qualitative. Sa dmarche de ralisation incombe la direction gnrale de lentreprise. Quant son horizon, il est gnralement fix au- del de cinq ans, mais parfois lapparition dopportunits peut rduire dlai dapplication. Ce plan doit possder un caractre de stabilit mais sans tre assur dune valeur de permanence. La stratgie globale ne peut tre considre comme dfinitive. c. Le plan oprationnel Quant au plan oprationnel, celui-ci traduit le plan stratgique en plans spcifiques. Ces plans correspondent en fait aux grandes fonctions de lentreprise : plan de recherche et dveloppement, plan de production, plan de gestion des ressources humaines, plan dinvestissement et plan marketing. Cest ce dernier niveau que sintgre le plan de marketing, mais en ralit il existe un certain nombre d espaces - frontires du marketing :

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Chapitre 2 : Du marketing gnral au marketing pharmaceutique Le contact entre la stratgie globale et le systme dinformation marketing, Les liaisons entre la recherche et le dveloppement de produits nouveaux, La gestion de la diffrentiation du produit, Le dveloppement de la communication et du marketing interne. Enfin, raliser un plan marketing, cest concrtiser dans lentreprise le choix dun mode stratgique et dune tactique prcise vis--vis du (ou des) march (s) que lon vise.

2.2.6.2. Structure et stratgie


Quant la question relative la manire dont les structures des laboratoires sont organises, la majorit a rpondu par chef de produit . Au niveau des laboratoires nationaux, le directeur des oprations veille sur le dpartement marketing et celui de la promotion. Le responsable marketing coiffe les chefs de produits et le responsable de promotion coiffe les superviseurs. Toutefois la force de vente est encadre par les chefs de produits et par les superviseurs. Au niveau des laboratoires multinationaux, les interviews soulignent la prsence dun directeur mdical qui a pour mission dobserver les produits lors de leurs utilisation, donc le suivi et le contrle des produits avant et aprs leurs commercialisation (la pharmacovigilance ). En plus il assure linformation et la formation du corps mdical sur les produits de son laboratoire, enfin il soccupe des tudes mdicales et fait de la recherche et dveloppement. Un bon nombre dinterviews a voqu que le directeur mdical travaille en troite collaboration avec le directeur marketing, et que la stratgie mdicale doit suivre la stratgie marketing, en dautres termes la qualit du plan marketing dpend de la qualit de la coopration Mdico-Marketing. En plus, la quasi totalit de ces laboratoires adopte pour chaque territoire gographique un systme de gestion moderne et autonome appel centre de profit dont lobjectif est de constater le rsultat ou la rentabilit de chaque rgion pour pouvoir y agir. Le responsable du centre de profit ou Business Unit Manager est soit un superviseur soit un chef de produit. Ceci tant, il existe une relation troite entre la structure du laboratoire et sa stratgie. La majorit des responsables affirment que pour dvelopper de nouvelles stratgies de croissance, il faut dabord fixer des objectifs long terme. Il faut ensuite adopter les moyens ncessaires pour la ralisation de ces buts. Cependant, sarrter ce stade serait insuffisant. Il convient encore dadapter la structure la nouvelle stratgie. Dans cette optique, un bon nombre dinterviews dclarent quil y a concordance entre la structure et la stratgie. Autrement dit, la structure conditionne les choix stratgiques. En effet, la structure (nombre de dlgus mdicauxetc.) mise en place dpend des prvisions des ventes et du chiffre

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Chapitre 2 : Du marketing gnral au marketing pharmaceutique daffaires raliss. Par consquent, plus linvestissement est important au niveau de la structure, plus la part de march est intressante. Il est signaler au passage que la majorit des interviews ont insist sur le fait que le marketing contribue au bnfice et au chiffre daffaires de lentreprise pharmaceutique. Quant la question relative aux budgets consacrs la communication et leurs mthodes de fixation, la plupart des interviews a invoqu la confidentialit ce sujet. Ces points appellent de ma part les remarques suivantes : Le discours des principaux acteurs du marketing est trs gnraliste ; Le marketing est dit vital, mais la plupart sont incapables dutiliser cet instrument bon escient ; La majorit des responsables confondent le plan marketing et plan de promotion ; Il y a un grand mlange entre la thorie et la pratique ; La plupart des responsables raisonnent en terme de techniques et cartent le volet planification stratgique et mthodes ; La plupart des dirigeants sont conscients que la survie de lindustrie pharmaceutique passe par la qualit et linnovation, mais il y a la prolifration des gnriques; Il y a un grand dphasage entre le marketing des multinationales et la ralit marocaine ; La visite mdicale fait de la prsentation beaucoup plus que de la recherche de besoin et de gestion de clientle ; Le marketing pharmaceutique marocain fait preuve dun manque doriginalit. Toutefois, chacun des interviews affirme tre conscient de la grande importance du marketing et de sa partie intgrante quest la communication. Elle est perue tour tour, comme : Un investissement qui rapporte ; Un lment essentiel du management ; Un levier de dveloppement et de concurrence Le cur battant de lentreprise ; Un axe majeur de toute stratgie ; Un levier stratgique de comptitivit.

2.3.

Les rsultats de lenqute

Telle que prsent dans le chapitre prcdent, relatif la mthodologie de diagnostic, lanalyse des entretiens raliss a abouti une hirarchisation de

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Chapitre 2 : Du marketing gnral au marketing pharmaceutique toutes les ides mises et leur intgration dans une grille danalyse. Le but est den ressortir celles ayant le poids le plus important. Pour rappel, le principe est que lide qui bnficie dun poids global fort est celle qui se trouve forcment au centre des proccupations des personnes qui sont sur le terrain et qui ont la latitude pour influencer les dcisions en la matire. Une seconde tape a consist en la ventilation de ces ides en, soit points forts ou points faibles, soit en contraintes ou opportunits, selon quelles fussent respectivement, internes lorganisation ou quelles aient trait lenvironnement de celle-ci. Les ides retenues ont t passes au crible, grce une matrice de causalit et une matrice dinfluence. Ensuite, elles ont t projetes dans le futur pour identifier celles qui persisteront, moyen ou long terme. Cette dernire tape a permis de ne garder que les points les plus importants relevs par les interviews, et qui sont regroups dans les deux tableaux appels synthse du diagnostic.

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Chapitre 2 : Du marketing gnral au marketing pharmaceutique

Tableaux n 1 : Synthse du diagnostic

Points Forts
La performance de la communication mdicale rside dans sa capacit crer de la qualit perue au niveau de ses produits chez le mdecin. La notorit de chaque laboratoire dpend de lidentification de la caractristique unique sur laquelle est btie la communication permettant la cration dune valeur ajoute forte. Les laboratoires pharmaceutiques communiquent massivement parce quils ont pris conscience que la communication est un investissement. La communication est un levier de dveloppement. La visite mdicale reprsente le pilier stratgique du laboratoire pharmaceutique et la qualit ici dpend de la qualit de la relation marketing commercial. Ltablissement du partenariat entre le laboratoire et les associations de mdecins. Limage du laboratoire rside dans la cohrence de la communication transmise par le visiteur mdical et la communication globale valide par le marketing. La stratgie marketing tient compte des enjeux humains, logistiques et du vcu scientifique du produit.

Points Faibles
Le marketing nest pas prsent dans tous les dpartements de lentreprise pharmaceutique. Augmentation des gnriques contribuant tirer le prix vers le bas et diminuer les marges. Les frais de promotion sont de plus en plus importants. Manque de coordination entre le marketing et le commercial dans la plupart des laboratoires pharmaceutiques. Absence de planification stratgique de la part de certains dirigeants de laboratoires pharmaceutiques.

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Chapitre 2 : Du marketing gnral au marketing pharmaceutique

Tableaux n2 : Synthse du diagnostic (Suite)

Contraintes
Dans le pharmaceutique, obligation de dtention du capital par des pharmaciens. Le taux de consommation du mdicament est trs faible. Le prix est fix par le ministre de sant. La distribution est rglemente. La publicit nest adresse quaux professionnelles de la sant. Linnovation du produit est de plus en plus rare, le cot de la recherche est faramineux. La concurrence entre les laboratoires est acharne, car le march est limit et les segments rentables sont trs rduits. Absence dune assurance maladie obligatoire. Le prix de certaines spcialits est faible, ce qui entrave le processus de recherche et de dveloppement.

Opportunits
Le marketing de prsentation cote chre, il doit tre remplac par un marketing de vente. Un produit doit apporter un bnfice clair pour le client. Se restructurer pour conserver de bonnes marges mme si les prix ne vont pas augmenter, et que les charges saccroissent. Mise en place dune couverture mdicale gnralise. Lutilisation du Benchmarking stratgique est dun grand apport pour lentreprise pharmaceutique aussi bien dans le domaine du marketing, que dans les autres services: production, commercial Rpondre mieux aux exigences des clients par des outils de management concrets. Organisation plus horizontale base sur le centre de profit pour une meilleure utilisation des ressources. Intgration des efforts marketing dans la gestion plus globale de la sant.

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Chapitre 2 : Du marketing gnral au marketing pharmaceutique

Conclusion
Voici arriv le terme de ce chapitre o jai dfini les aspects qui paraissent des plus importants dans le cadre dune approche globale marketing, puis jai retrac les particularits du marketing dans le domaine pharmaceutique en minspirant de ma thmatique et de la mthodologie base sur un diagnostic conduit sur la base dentretiens semi directifs effectus, pour lessentiel, avec des responsables marketing des entreprises pharmaceutiques. Les rsultats de ces investigations menes sur le terrain mont permis de dterminer les points cls du diagnostic. Par ailleurs, jai recens, travers ces interviews, les principales propositions mises par les responsables des diffrentes entreprises pharmaceutiques. De ces propositions, jai pu dgager les principaux axes stratgiques que jai hirarchiss. Jai procd, ensuite, au croisement des dites propositions avec les points cls de mon diagnostic pour valuer le degr dinfluence de chaque axe ; pour voir aussi dans quelle mesure un axe peut lever une contrainte, palier un point faible, renforcer un point fort ou saisir une opportunit. La somme des notes affectes pour chaque axe ma permis de les classer. Cest ainsi que je suis arriv aux quatre axes qui ont t retenus et qui sont : La stratgie marketing doit tre cohrente avec les objectifs fixs, et doit sinscrire dans une stratgie globale de lentreprise pharmaceutique ; La visite mdicale est un pilier stratgique du secteur, elle doit tre oriente marketing relationnel ; Le concept de la qualit doit tre total dans le marketing en gnral et dans la communication en particulier ; La communication est la pierre angulaire du marketing. Son efficacit dpend de lutilisation doutils de management performants . Lanalyse de ces quatre axes -que je vais traiter au niveau du chapitre 4-, ne constitue en fait que les sous axes dun axe plus gnral. A lissu de cette tape, je pourrai aboutir laxe stratgique qui fera lobjet de ma stratgie de dveloppement.

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Chapitre 3 Le marketing pharmaceutique : dveloppement de la stratgie et stratgie de dveloppement

3.1. La stratgie marketing : une mthodologie 3.2. Le marketing pharmaceutique : une stratgie et quatre axes de dveloppement

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Chapitre 3 : Dveloppement de stratgie

Ce chapitre est consacr au dveloppement de la stratgie marketing partant, dune part du rsultat du diagnostic donn dans le chapitre prcdent et dautres part des propositions thoriques et pratiques. Ce dveloppement fait lobjet de ce chapitre qui comprend deux parties. Dans la premire partie je vais retracer la mthodologie adapte et les axes stratgiques auxquels celle-ci a permis daboutir. Dans la deuxime partie, je vais proposer une stratgie sur la base des axes stratgiques retenus et des propositions recenses. Ces dernires sont de deux types. Celles dgages des entretiens mens et celles dgages de nos diffrentes lectures bibliographiques. De ce fait les deux parties sont : La stratgie marketing : une mthodologie Le marketing pharmaceutique : une stratgie et quatre axes de dveloppement

3.1. La stratgie marketing : une mthodologie


Dans cette partie, je vais prsenter la mthodologie adopte pour proposer une stratgie marketing aux entreprises pharmaceutiques. Jai, dans une premire phase, recens les propositions thoriques et pratiques et mis au point des outils permettant de les analyser. Dans une seconde phase, jai dtermin les axes stratgiques issus du croisement des propositions retenues avec les rsultats du diagnostic.

3.1.1.Le recensement des propositions


Pour proposer une stratgie marketing pharmaceutique, jai opt pour lutilisation des propositions pratiques manant du terrain et des propositions thoriques dgages de ltude bibliographique. Comme tape prliminaire llaboration de notre stratgie, jai prfr dabord achever ltude bibliographique et documentaire que jai entreprise en parallle mes investigations sur le terrain. La liste des documents que jai tudie est donne en bibliographie. Elle comporte des ouvrages, des thses, des articles, parus dans des revues spcialises en relation avec mon thme de recherche et enfin la documentation interne des laboratoires objet de mon tude. Pour chaque document tudi, jai procd lidentification de toutes les ides susceptibles de mclairer dans mon travail et surtout de recenser toutes les propositions pouvant amliorer le marketing en gnral et la communication pharmaceutique en particulier. Une fois ltude bibliographique acheve et la liste des propositions thoriques labore, jai procd au regroupement des propositions traitant du mme problme. Par la suite, jai essay de voir celles qui solutionnent un problme court et moyen terme et celles qui, au contraire, dbouchent sur des solutions moyen terme.
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Chapitre 3 : Dveloppement de stratgie

Je suis partie de lhypothse quun axe stratgique est une proposition globale regroupant plusieurs propositions simples relatives un problme global long ou moyen terme. Par consquent, cest la deuxime catgorie de propositions que je me suis intresse, puisque cest parmi elles que je vais trouver les axes stratgiques sur lesquels peut reposer ma stratgie. Lanalyse des propositions thoriques et pratiques ma permis alors de retenir 10 propositions thoriques et 10 propositions pratiques. Les propositions thoriques sont donnes dans le tableau n3 et celles pratiques dans le tableau n4.

Tableau n 3 : les propositions thoriques retenues


Code Pt1 Pt2 Pt3 Pt4 Pt5 Les propositions thoriques retenues Un esprit marketing doit tre instaur dans toutes les fonctions de lentreprise pharmaceutique. Une stratgie globale de dveloppement est indispensable avant de penser mettre en place des actions ou des outils de communication. Il faut assurer une cohrence de toutes les actions de communication au niveau stratgique et de la mise en uvre. Les laboratoires doivent dfinir une stratgie marketing, et effectuer des choix. Aucune campagne de communication ne devrait tre lance sans avoir pralablement dfini les objectifs de cohrence avec la stratgie de dveloppement de lentreprise. Rle important de la force de vente dans la stratgie de lentreprise. Ltude IMS est une source majeure dinformation pour llaboration de stratgie marketing et de la prise de dcision. Le plan marketing est un instrument de direction indispensable pour lentreprise pharmaceutique. La stratgie de communication est lune des principales composantes du plan marketing. Les enjeux dune stratgie de communication sont troitement lis la stratgie gnrale de lentreprise. A travers ces enjeux, cest la comptitivit globale de lentreprise quest en cause.

Pt6 Pt7 Pt8 Pt9 Pt10

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Chapitre 3 : Dveloppement de stratgie

Tableau n4 : les propositions pratiques retenues


Code Pp1 Pp2 Les propositions pratiques retenues Le marketing est un levier stratgique de dveloppement pour lentreprise pharmaceutique. La communication est un axe majeur de la stratgie marketing et doit sinscrire dans une vue stratgique globale de lentreprise pharmaceutique. Linnovation se fait dans la communication, cette dernire est parfaitement lie la promotion. Sans tre informs sur nos concurrents et sans un bon positionnement, il ne peut y avoir une bonne stratgie marketing. La presse mdicale est un outil promotionnel important aprs les rseaux de visites mdicaux. La qualit en visite mdicale dpend de la qualit de la relation marketing- commercial, de la comptence en technique mdicale et de vente, ainsi que la capacit de grer une clientle. Le marketing relationnel est en fait le principe dune gestion de clientle doit tre appliqu tous les niveaux de la structure oprationnelle. Du terrain au marketing et vise versa faisant transiter linformation dans les deux sens. La communication doit sinsrer dans un contexte global pour sadapter au march et aux mutations que connat le systme. Pour arriver tablir une relation volutive avec le mdecin, il faut lui assurer une valeur ajoute forte. Mise en place dobjectifs de qualit claire et quantifiable, ainsi que lutilisation de mthodes performantes, donc plus efficaces pour sassurer une supriorit sur nos concurrents.

Pp3 Pp4 Pp5 Pp6

Pp7

Pp8 Pp9 Pp10

Pour la suite de mon travail, jai adopt une dmarche, similaire celle que jai suivie durant toute la phase du diagnostic, cest dire, base sur lutilisation de matrices. En effet, jai compar, grce une matrice de comparaison, les propositions thoriques avec celles pratiques (cf. tableau n5). Le but est de voir sil ny a pas de propositions qui abordent le mme thme. Dans ce cas, jen retiens une seule : la mieux formule et la plus globale. Cette comparaison sest faite
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Chapitre 3 : Dveloppement de stratgie

laide dun barme de notation allant de 1 +1. Les ides ayant obtenu une note gale 1 ont t supprimes puisquelles se trouvent inclues dans dautres propositions plus globales. Une fois cette opration termine, jai compar toutes les propositions entre elles pour dgager celles importantes qui peuvent constituer de vritables axes stratgiques. A cet effet, jai utilis la matrice de causalit, donne dans le schma n10, dans laquelle jai crois toutes les propositions retenues ce stade. Lintrt de ce croisement des propositions entre elles est quil facilite lidentification des propositions qui traitent dun problme important de celles qui traitent dun problme secondaire. Les matrices de comparaison et de causalit sont illustres dans les tableaux n5 et n6 suivants :

Tableau n5 : Matrice de comparaison

Les propositions thoriques


Code p n PP1 r s PP2
o p o s i L t i o p r a t i q u e

PT1

PT2

PTn

PT10

PPm

PP10 x = 0 quand il n'y a pas de lien entre les propositions x = + 1 quand le lien existe entre PPm et PTn et que PPm englobe PTn x = - 1 quand PPm est incluse dans PTn

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Tableau n6 : Matrice de causalit


Les propositions thoriques &pratiques P1 Les propositions thoriques & pratiques PP1 Pi Pn

Pj

aij

Pn aij = 1 quand Pi est plus importante que Pj et l'influence aij = 0 quand il n'ya aucune influence entre Pi et Pj aij = -1 quand Pi est influenc par Pj

aij tant la pondration affecte la relation entre Pi et Pj

3 .1 .2 .

La dtermination des axes stratgiques

Toutes les tapes dcrites dans le paragraphe prcdent ont rendu possible de faire la slection des propositions les plus importantes qui constituent, en fait, les axes stratgiques possibles. Elles ont permis aussi de distinguer, parmi les autres propositions, les ides qui reprsentent des sous axes ou ventuellement les actions que jai pu identifier au dbut de cette analyse. Ace stade jai pu retenir quatre axes stratgiques : 1er axe : La stratgie marketing doit tre cohrente avec les objectifs fixs, et doit sinscrire dans une stratgie globale du laboratoire 2me axe : La visite mdicale est un pilier stratgique du secteur, elle doit tre oriente vers un marketing relationnel quest en fait le principe de la gestion de clientle dont lobjectif est la cration de valeur ajoute client 3me axe : Le concept de la qualit doit tre total dans le marketing en gnral et dans la communication en particulier

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4me axe : La communication est la pierre angulaire du marketing pharmaceutique, son efficacit dpend de lutilisation doutils de management performants Ces axes ont t croiss entre eux, comme le montre le tableau ci- dessous, pour dgager les axes globaux et surtout pour oprer leur classification selon leur degr dinfluence. Axe 1 Axe1 Axe2 Axe3 Axe4 0 + 0 + Axe2 + + 0 + Axe3 + + 0 Axe4 +3 -1 -3 +1 Total

Le signe + signifie que (laxe en ligne) influence celui qui est en colonne. Le signe signifie le contraire. A lissue de cette phase, nous aurions pu liminer les axes 2 et 3. Cependant, par prudence, nous avons prfr maintenir pour la prochaine tape les quatre axes. Une fois les axes hirarchiss, nous avons procd leur croisement avec les points cls de notre diagnostic. Cest ainsi que nous avons plac dans la matrice des rsultats, reprsente par le schma ci dessous, en ligne les axes obtenus et en colonne les principaux points faibles, points forts, contraintes et opportunits rsultat du diagnostic.

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Chapitre 3 : Dveloppement de stratgie

Points Forts

Points faibles

Contraintes

Opportunits

F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 f1 f2 f3 f4 f5 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7 O8 Total Axe1 Axe2 Axe3 1 2 3 3 3 3 1 3 3 3 0 3 3 3 3 2 2 2 0 2 3 1 0 3 2 1 0 1 2 0 0 2 2 0 3 1 1 1 0 1 1 2 1 2 3 1 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 3 1 0 1 3 1 0 1 5 2 1 2 2 0 0 0 2 1 0 2 2 0 0 0 1 1 0 1 2 3 1 3 3 2 2 3 2 0 1 1 1 0 0 0 3 1 3 3 2 1 3 3 3 1 2 3 1 0 1 1 60 33 25 49

Axe4

Tableau n8 : Matrice des rsultats

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Chapitre 3 : Dveloppement de stratgie

A laide dune chelle de mesure de 0 3, jai valu le degr dinfluence de chacun des 4 axes sur les points du diagnostic pour voir dans quelle mesure un axe permet de lever une contrainte, de palier un point faible, de renforcer un point fort ou de saisir une opportunit. La somme des notes affectes chaque axe a permis de les classer. Ce qui a t surprenant cest laide de cette matrice de rsultat jai pu confirmer la hirarchisation des axes telle que jai pu ltablir partir de la matrice de croisement des axes entre eux. Lanalyse de ces quatre axes ma permis de constater quils sont en fait des sous axes dun axe plus gnral. A lissue de cette tape jai abouti laxe stratgique suivant : Le marketing est un levier stratgique de dveloppement pour lentreprise pharmaceutique si sa stratgie sinscrit dans la stratgie gnrale de lentreprise La dmarche gnrale poursuivie pour llaboration de la stratgie est rsume dans le schma suivant n5

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Chapitre 3 : Dveloppement de stratgie

Ltude et lanalyse de la bibliographie

Diagnostic

Identification des ides susceptibles de constituer des solutions Recensement de toutes les propositions thoriques Groupement des propositions thoriques par thmes en indiquant leur source de provenance

Groupement des propositions pratiques traitant du mme problme

Matrice de comparaison des propositions thoriques avec celles pratiques Matrice de causalit

Identification et hirarchisation des propositions les plus importantes pouvant constituer des axes stratgiques Croisement des propositions retenues avec les points rsultat du diagnostic Formulation de laxe stratgique et sa dclinaison en sous axes et plans daction

Schma n5 : La dmarche de dveloppement de la stratgie

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Chapitre 3 : Dveloppement de stratgie Les axes stratgiques ainsi dtermins, constitueront des sous axes dun axe plus gnral dont le dveloppement fera lobjet de cette 2me partie du chapitre.

3.2. Le marketing pharmaceutique : une stratgie et quatre axes de dveloppement


Dans cette partie, je me propose de dvelopper laxe principal auquel jai abouti, suite lanalyse des propositions et de leur croisement avec le rsultat du diagnostic. Cet axe est le suivant : Le marketing est un levier stratgique de dveloppement pour lentreprise pharmaceutique si sa stratgie marketing sinscrit dans la stratgie gnrale de lentreprise Cet axe a lui-mme t dclin en quatre axes selon leur degr dimportance. Axe 1 : La stratgie marketing doit tre cohrente avec les objectifs fixs, et doit sinscrire dans une stratgie globale du laboratoire Axe 2 : La communication est la pierre angulaire du marketing pharmaceutique, son efficacit dpend de lutilisation doutils de management performants Axe 3 : La visite mdicale est un pilier stratgique du secteur, elle doit tre oriente vers un marketing relationnel quest en fait le principe de la gestion de clientle dont lobjectif est la cration de valeur ajoute client Axe 4 : Le concept de la qualit doit tre total dans le marketing en gnral et dans la communication en particulier Le classement de ces 4 axes qui ressort du croisement des propositions avec le rsultat du diagnostic va tre respect dans le dveloppement qui va Suivre. En effet, ce croisement traduit le degr dimportance de chacun de ces axes au sein des proccupations des acteurs du marketing dans les laboratoires pharmaceutiques. Cependant, au pralable, il me semble utile de marrter sur deux points importants, le premier est relatif la dmarche marketing et le second la notion de levier de dveloppement. La dmarche marketing prsente trois caractristiques : Un effort de rationalit dans la dfinition des objectifs, lanalyse des ressources et des contraintes, linventaire et la formulation de stratgies alternatives et lvaluation de ces stratgies la lumire de leurs consquences probables ; Une prise en compte des exigences, souvent contradictoires, de lentreprise dune part et du march dautres part ; Une hirarchisation des dcisions marketing. Llaboration dune stratgie globale de marketing se situe, elle-mme, entre la politique gnrale de lentreprise et les politiques spcifiques du mix.

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Chapitre 3 : Dveloppement de stratgie Entre autre, les principaux lments de la dmarche marketing sont le march cible que lentreprise sefforce datteindre au moyen de variable daction du mix, en sappuyant sur les quatre systmes dinformation, de planification, dorganisation et de contrle. Cest travers ces systmes que lentreprise sadapte son environnement, quil sagisse de son micro environnement ou son macro-environnement. La notion de levier de dveloppement pour modifier un quilibre concurrentiel. Une organisation dispose de trois leviers : La recherche et dveloppement ; -Le levier financier ; -Le levier marketing. La communication tant un lment du marketing, elle peut aussi constituer un levier de dveloppement. Par ailleurs, puisque la dmarche est marketing, la politique de communication doit sinscrire dans la stratgie marketing qui, elle-mme, sinscrit dans la stratgie gnrale de lentreprise.

3.2.1. Axe 1 : Le marketing et la stratgie ; un impratif


Le classement des quatre axes traduit le degr dimportance de chacun deux au sein des proccupations des acteurs du marketing. Aussi, ma proposition de stratgie a- t-elle respect ce classement. Toutefois, au pralable jai estim intressant de montrer comment le marketing peut constituer un levier de dveloppement pour le laboratoire pharmaceutique. Pour modifier un quilibre lentreprise pharmaceutique dispose de trois leviers : la recherche et dveloppement, la finance et le marketing. La communication, en tant qulment du marketing, peut, par consquent, constituer un levier de dveloppement pour le laboratoire. Le premier axe stratgique stipule que le marketing est un levier de dveloppement de lentreprise et que la stratgie marketing doit tre cohrente avec les objectifs fixs et doit sinscrire dans la stratgie gnrale du laboratoire. Donc, avant dlaborer une stratgie de marketing, le laboratoire doit avoir une dmarche marketing. De mme sa stratgie gnrale doit tre clairement dfinie.

3.2.1.1. Le marketing : un levier stratgique de dveloppement


Le marketing est un instrument du management moderne des organisations contemporaines. Il constitue le fondement de base dune gestion volue de lentreprise pharmaceutique. En effet, le dpartement marketing que lon connat aujourdhui est le rsultat dune volution en plusieurs tapes qui la progressivement conduit sa forme actuelle. Au dpart, il nest quun simple service commercial et ne comprend que des reprsentants ; par la suite, il stoffe grce ladjonction de plusieurs fonctions comme les tudes de

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Chapitre 3 : Dveloppement de stratgie march et la promotion. A mesure que ces fonctions prennent de limportance, de nombreuses entreprises crent un service marketing autonome. Mais les directeurs des ventes et du marketing sopposent souvent sur la stratgie, et les deux services finissent par tre regroups au sein dun vritable dpartement marketing. Un tel dpartement nengendre cependant une entreprise oriente vers le marketing que si les autres dirigeants acceptent de considrer le souci de la clientle comme un point de rfrence primordiale. Le marketing doit travailler en troite collaboration avec les autres dpartements de lentreprise. En cherchant satisfaire les intrts du client, il entre souvent en conflit avec la recherche-dveloppement, lingnierie, les achats, la production, la finance et les autres fonctions. Ces conflits peuvent tre apaiss lorsque le prsident- directeur gnral adopte lui-mme et fait adopter par lentreprise une orientation vers le march et lorsque le directeur du marketing apprend collaborer efficacement avec les autres dirigeants. En dautres termes, lentreprise pharmaceutique est appele dvelopper davantage la fonction marketing. Ce dveloppement doit se faire dans le sens dune intgration double. Intgration verticale, du processus de la production vers les consommateurs en passant par le rseau des forces de ventes et les canaux de distribution. Intgration horizontale, en combinaison, harmonisation, synchronisation voire diffrenciation avec les autres objectifs stratgiques et les dcisions oprationnelles des fonctions : production, commerciale, financire et organisationnelle. Par consquent, dvelopper un esprit marketing dans lentreprise pharmaceutique, cela suppose le soutien de la direction gnrale, la constitution dun comit ad hoc, le recours des consultants extrieurs, la mise en place dun dpartement marketing au niveau du sige, des sminaires internes de formation un courant de recrutement et llaboration dun systme de planification marketing. En effet, cela permet chaque responsable de raisonner en termes dopportunits commerciales et de lier llaboration des stratgies lanalyse de ces opportunits. Les diffrents dpartements de lentreprise laborent leurs plans marketing autour des prvisions et stratgies de march. Il ne suffit pas dlaborer des plans efficaces, encore faut-il les mettre en uvre avec succs, cest dire les traduire sous forme de directives identifiant qui fait quoi, quand et comment. La mise en uvre effective du marketing suppose des capacits de suivi, dorganisation et de communication indispensable pour animer les fonctions, les programmes et les tactiques marketing. Par ailleurs, lobjectif principal du marketing est la satisfaction dune clientlecible. Or lentreprise pharmaceutique doit allouer des ressources aussi bien matrielles quhumaines pour stabiliser ou modifier une situation concurrentielle, en dautre terme, elle doit dfinir sa stratgie quest lensemble des moyens daction pour atteindre ses objectifs.

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Chapitre 3 : Dveloppement de stratgie

3.2.1.2 La stratgie
La stratgie constitue latout le plus important dont dispose le directeur gnral, la substance de son expertise et le moyen de coordonner les travaux de ses adjoints. On peut dfinir la stratgie de lentreprise pharmaceutique comme la discipline qui permet lentreprise de mobiliser ses comptences collectives au service dune clientle cible pour lui fournir le maximum de valeur nette . Pour tre durablement viable, lentreprise doit procurer une qualit et un niveau de valeur suprieur ceux offerts par ses concurrents. La stratgie est mise en relief par des actions durables et long terme de lentreprise, elle se projette obligatoirement et continuellement dans lavenir. La stratgie volue gnralement dans le temps, soit par lusure des objectifs soit par rorientation consciente de la direction. La stratgie de lentreprise pharmaceutique possde deux aspects importants qui sont la formulation et la mise en uvre. Le choix dune stratgie est une dmarche rationnelle, il compte notamment la perception des possibilits et des menaces que prsente lenvironnement de lentreprise ainsi que les risques qui sattachent aux solutions perues. La mise en uvre dune stratgie se subdivise en une srie dactivits permettant de mobiliser les moyens pour atteindre les objectifs.

3.2.1.3. Dmarche gnrale dlaboration et dvaluation dune stratgie marketing


A son niveau le plus lev, celui de lentreprise dans son ensemble, la stratgie de marketing se ramne une valuation du portefeuille dactivits actuelles et des recommandations concernant son portefeuille dactivits futures. En dautres termes, elle prsente ce niveau, un caractre trs gnral et ne constitue qune contribution parmi dautres la politique gnrale de lentreprise. Il nen est plus de mme, sagissant de la stratgie en ce qui concerne une gamme de produits ou dun segment de march et plus encore au niveau dun produit particulier. A ces niveaux, la stratgie marketing consiste dfinir avec prcision des objectifs ainsi quune combinaison de moyens daction ( ou outils de marketing) permettant de les atteindre. Elle y revt donc un caractre beaucoup plus oprationnel. Par ailleurs, la dmarche dlaboration de stratgie marketing comporte cinq tapes : La formulation des objectifs qui seront assigns la stratgie ; Lanalyse- diagnostic de la situation actuelle et de lvolution probable du march et de lentreprise ; Les options stratgiques de lentreprise pharmaceutique notamment la segmentation, le ciblage et le positionnement ; La combinaison des diffrentes politiques du mix- marketing ; Lvaluation de la stratgie envisage par rapport aux objectifs que lon stait pralablement fix.

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Chapitre 3 : Dveloppement de stratgie a. Formulation des objectifs Une stratgie est un ensemble de moyens daction utiliss conjointement en vue datteindre certains objectifs dan un environnement conflictuel. Avant de choisir les moyens, il faut avoir clairement dfini les objectifs. Sagissant de la stratgie marketing, le choix pralable des objectifs est particulirement important pour trois raisons au moins. En premier lieu, il existe souvent plusieurs objectifs possibles pour une stratgie marketing. Selon que lon retient tel ou tel dentre eux et dans le cas o lon retiendrait plusieurs, selon les poids relatifs quon leur accorde, les moyens mettre en uvre ne seront videmment pas les mmes. En second lieu, la formulation explicite des objectifs assigns une stratgie de marketing est ncessaire si lon veut sassurer de la cohrence de cette stratgie avec la politique gnrale de lentreprise pharmaceutique. En troisime lieu llaboration dune stratgie est un travail collectif. Il est indispensable que tous ceux qui y participeront se mettent clairement daccord sur les objectifs quils visent, faute de quoi ils ne parviendront sans doute jamais stendre sur les moyens utiliser. Entre autre la formulation pralable des objectifs gnraux (ou finalits) dune stratgie de marketing ne doit pas tre confondue avec la fixation dobjectifs chiffrs et prcis laquelle on procdera un stade ultrieur de la dmarche. Les objectifs gnraux peuvent tre formuls dans des termes tels que : Obtenir une forte rentabilit court terme ; Maintenir( ou accrotre notre part de march) ; Empcher les concurrents de pntrer le march ; Conserver le leadership sur le march. Ainsi les finalits peuvent tre assimiles des axes orients sur lesquels lentreprise pharmaceutique souhaite progresser le plus possible. Chaque fois que lon assigne une stratgie plusieurs objectifs simultanment, il ne suffit pas de den dresser la liste : il faut dcider, dune manire explicite de limportance relative quon attribuera chacun dentre eux. On peut procder cette pondration par trois mthodes principales. La premire consiste fixer un objectif prioritaire et choisir la stratgie qui satisfait au mieux cet objectif au dtriment dautres. Une deuxime mthode consiste se fixer plusieurs objectifs prioritaires successifs et les raliser par phases. La troisime mthode consiste retenir un objectif principal quon cherchera optimiser et transformer tous les autres objectifs en contraintes , c est dire fixer seulement, pour chacun deux, un seuil minimum atteindre.

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Chapitre 3 : Dveloppement de stratgie b. Diagnostic de la situation Une stratgie marketing doit tre prcde dune analyse approfondie de la situation. Cette analyse comporte deux volets principaux : lanalyse externe qui a trait au march sur lequel se situe ou se situera le produit considr et lanalyse interne qui concerne les forces et faiblesses de lentreprise pharmaceutique face ses concurrents sur ce march. Lanalyse externe Lanalyse externe consiste dcrire et analyser sur le march sur lequel se situe le produit dont on labore la stratgie marketing. Cette description et cette analyse nont gnralement pas besoin dtre dtailles et exhaustives : il suffit d e se limiter aux traits saillants et pertinents de ce march. La manire de conduire cette analyse, ainsi que le degr de profondeur quil convient de lui donner, varient selon les circonstances. Gnralement, lanalyse est plus longue et approfondie lorsquil sagit dun march nouveau pour lentreprise que lorsquelle concerne un march sur lequel elle est dj prsente et quelle connat bien. Par consquent, lintrt de lanalyse consiste savoir : Quelle sera lvolution spontane probable du march au cas o les principaux acteurs sur ce march ne modifieraient pas leurs stratgies actuelles ? Quels sont, pour lentreprise pharmaceutique, les principaux risques que comporte lvolution spontane probable du march ? Quelles sont, linverse, les principales opportunits que peut offrir lentreprise lvolution probable du march ? Lanalyse interne Le second volet de lanalyse- diagnostic de la situation est lanalyse interne, qui concerne les ressources dont dispose lentreprise pharmaceutique et inversement les contraintes ou handicaps qui limitent ses possibilits daction.. En dautres termes, il sagit dune autoanalyse de lentreprise, sous langle de sa comptitivit actuelle et potentielle sur un march dtermin. Elle se fait gnralement dans le cadre des principales rubriques suivantes : Ressources financires possibles ; Comptences et moyens technologiques de lentreprise ; Efficacit des services commerciaux ; Part relative du produit de lentreprise sur son march ; Position de lentreprise dans la distribution ; Evaluation critique de la stratgie antrieure. Enfin lentreprise pharmaceutique doit identifier ses forces et ses faiblesses par rapport son environnement.

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Chapitre 3 : Dveloppement de stratgie c. Formulation des stratgies possibles Lors de la formulation dune stratgie marketing, il est essentiel de garder lesprit la ncessit dune cohrence globale avec la stratgie dentreprise et dune cohrence locale au niveau de la stratgie marketing elle-mme. Partant de ces constations, trois options fondamentales constituent les bases de la formulation de toute stratgie marketing savoir : la segmentation, le ciblage et le choix dun positionnement. Sans trop revenir sur ces options que jai dj eu loccasion de traiter dans le chapitre prcdent, rappelons que ces diffrentes options ne sexcluent pas mais elles se compltent. Aprs avoir cibl ses clients potentiels, choisi ses sources de volume et labor son positionnement, toute entreprise est appele faire un choix entre les diffrents lments du mix, lments moteurs de sa stratgie. Ces lments moteurs sont fonctions des motivations et des critres de choix des consommateurs et des ressources de lentreprise. En outre compte tenu des ressources de lentreprise, il est souvent ncessaire de procder une pondration des diffrents lments du mix. d. Choix du mix optimal Aprs laboration des orientations stratgiques, plusieurs combinaisons de mix sont possibles. Le choix du mix optimal consiste trouver la combinaison qui permet datteindre les objectifs gnraux fixs en optimisant la rentabilit. e. Evaluation & choix des stratgies Lvaluation dune stratgie marketing consiste rpondre la question : Dans quelle mesure le mix choisi permettra datteindre les objectifs gnraux fixs ? Lvaluation se fait sur deux volets. Lvaluation qualitative Lvaluation quantitative Dans le volet qualitatif quatre rgles dor sont observer : Le principe de cohrence : le mix doit tre en harmonie avec la stratgie globale marketing ; Le principe dadaptation : la stratgie doit prendre en considration les rsultats des diagnostics interne et externe pour quelle soit bien adapte aux ressources de lentreprise et lenvironnement externe ; Le principe de supriorit partielle : la stratgie labore doit prsenter la supriorit du produit par rapport la concurrence sur au moins un aspect du mix, ce qui permettrait de le diffrencier ; Le principe de scurit : il sagit de prserver la prennit de lentreprise. En effet, la stratgie marketing doit prendre une marge de scurit dans le cas dun chec. Do la ncessit dune analyse quantitative. Dans le volet quantitatif, il y a trois critres dvaluation :

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Chapitre 3 : Dveloppement de stratgie Le volume des ventes attendu ; La part de march espre ; Les rsultats financiers escompts. Lvaluation peut se faire selon deux mthodes : Ltablissement des budgets prvisionnels : IL sagit dvaluer les consquences probables du mix envisag sur les rsultats financiers. Cest une mthode trs difficile. La mthode du point mort : Elle remplace souvent la mthode des budgets prvisionnels et consiste dterminer en fonction dun seuil de rentabilit fix lavance, le volume des ventes ncessaire raliser pour atteindre le seuil fix. Enfin, je peux conclure pour ce paragraphe relatif llaboration de stratgie marketing, que la dmarche marketing est volutive et itrative. Elle ncessite une amlioration continue et une rvision des options stratgique et du mix, ainsi une rvision des objectifs gnraux dans le cas o les responsables marketing estimeraient quil y a une adquation entre les objectifs gnraux, lenvironnement de lentreprise et ses ressources. Par ailleurs, daprs ce que nous avons vu, jai pu retenir quelques lments cls : La stratgie globale marketing est une composante essentielle de la politique gnrale de lentreprise ; La trilogie Segmentation Ciblage Positionnement est au cur du marketing ; Les diagnostics externes et internes sont des lments cls de llaboration dune stratgie marketing. Ainsi, le succs ou lchec dune stratgie dpend de plusieurs facteurs parmi lesquels : La dfinition dune manire claire et aussi prcise que possible des objectifs long, moyen et court termes ; Planification des objectifs, cela suppose leur quantification et la fixation des dlais ou dure ncessaire leur ralisation ; Adoption de stratgies appropries en conformit avec les objectifs de lentreprise ; Etude, simulation et optimisation des dcisions oprationnelles ; Elaboration et mise en uvre des plans daction labors la lumire de ce qui prcde. Ces plans daction doivent tre caractriss par la prcision, la souplesse, la rigueur et ladaptabilit ; Excution des programmes daction suivis dun contrle systmatique tous les niveaux et phases de lexcution des programmes ;

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Chapitre 3 : Dveloppement de stratgie Evaluation des rsultats et mise en place ventuellement de plans dactions correctives et ainsi de suite En effet, le sucs ne rsulte pas seulement des grandes stratgies, le travail de dtail doit tre correctement effectu. Enfin, toute stratgie de marketing comporte une suite logique dtaille de dcisions oprationnelles ayant le plus souvent des consquences irrversibles do lintrt du management et particulirement de la gestion prvisionnelle. Entre autre, la limitation srieuse de la stratgie est le fait que ladhsion excessive un plan puisse entraner la perte des occasions imprvues. Pour cela il faut que la dtermination dune stratgie ne doit pas tre rigoureuse au point que les occasions inattendues puissent tre examines, elle doit permettre, tout en tenant compte des considrations sur laquelle elle est fonde, de tendre progressivement amliorer ladaptation des ressources de lentreprise aux occasions fournie par son environnement. Une autre limitation de la stratgie mane dune part du conflit entre les objectifs de lentreprise et ceux des dpartements et dautre part du conflit des objectifs de lorganisation et de lindividu. En effet, la dsunion chez les directeurs dune entreprise empche qune stratgie nette ne soit dgage. Un effort de communication de la stratgie est alors ncessaire pour dissiper les divergences.

3.2.2. Axe 2 : Rle de la communication dans la stratgie globale de lentreprise pharmaceutique


Laxe qui vient en second plan dans les proccupations des responsables du marketing est La communication, pierre angulaire du marketing pharmaceutique, son efficacit dpend de lutilisation doutils de management performants . En effet, toute la rflexion marketing est axe sur la communication et sur sa qualit perue par la clientle. Lactivit marketing ne se limite pas llaboration dun produit, au choix dun prix et dun mode de distribution, lentreprise pharmaceutique va au-del dun courant de vente spontan. Elle doit concevoir et transmettre des informations sur ses produits, leurs caractristiques et leurs avantages. Ceci en employant une force de vente pour vhiculer leurs messages commerciaux, ainsi que dautres outils promotionnels, tels que les relations publiques, la presse mdicale. Ils ont la fois des caractristiques communes et des traits distinctifs, et leur coordination efficace suppose une dfinition prcise des objectifs de communication. En effet, la communication constitue lun des lments fondamentaux de la stratgie marketing. La stratgie de communication est lune des composantes du plan marketing qui lui-mme est un des lments de la politique gnrale du laboratoire. A ce titre, elle est le complment des efforts techniques et commerciaux accomplis et prvus par ce dernir. La vocation de la communication est donc daccompagner et dappuyer la politique de dveloppement du laboratoire. Elle na de sens quau regard des finalits de lentreprise et de sa stratgie de dveloppement.

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Chapitre 3 : Dveloppement de stratgie La politique de communication doit sinscrire dans la stratgie gnrale du laboratoire et tre la traduction en terme de communication de sa politique gnrale. Toutefois a ne sert rien de communiquer si, la base, certaines conditions ne sont pas remplies : Bien connatre sa cible Avoir le produit quil faut Offrir un service de qualit Assurer une relation personnalise Restructurer le rseau Avoir conscience de limage que nous voulons projeter de loptique sous laquelle nous voulons quon nous voie ; La mission et la culture de lentreprise doivent tre en cohrence avec ce que lon communique ; Une communication efficace doit impliquer tout le personnel celui ci doit tre imprgn par ce que lon communique. Par ailleurs la communication nest quune politique au service de la ralisation des finalits. Ainsi au pralable llaboration dune stratgie de communication, la stratgie gnrale doit elle tre clairement dfinie. Cependant, comme je parle de stratgie gnrale, limplication du management ce niveau est ncessaire

3.2.2.1. Limplication du management : une ncessit


Il est difficile davoir une communication efficace sur le long terme si lentreprise na pas un fort contenu thique. Le prsident dun laboratoire est un dirigeant personnellement responsable de tout ce qui se passe, aussi doit-il veiller minutieusement sur la communication.. Dfinir et mettre en place les objectifs globaux de la stratgie de communication constituent une action stratgique qui ne peut tre conduite que par la prsidence du laboratoire. En effet, les objectifs de communication dcoulent directement de la stratgie gnrale de lentreprise et par consquent, ils sont la traduction de la vision stratgique du dirigeant. La prsidence du laboratoire doit tre implique dans toue action de communication. Le prsident directeur gnral exerce une grande influence sur limage que les collaborateurs se font deux-mmes, leur plus ou moins grande souplesse au changement, la perception globale quils ont de lorganisation. Il se doit dexpliquer son action, de communiquer son enthousiasme pour gagner son personnel. Le prsident directeur gnral est donc le pivot de la communication interne. Par ailleurs, il est aussi un ple fdrateur de communication externe. Les manifestations extrieures du patron influent sur la perception que les diffrents publics ont du laboratoire. De ce fait la communication est un engagement et il faut tre la hauteur de cet engagement. Cest dabord la parole de la direction gnrale, elle engage

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Chapitre 3 : Dveloppement de stratgie lentreprise elle-mme. Il ne faut pas faire une communication que lon ne peut pas assumer car les consquences sont extrmement ngatives. La communication doit avoir lhonntet de donner une image qui soit la plus proche possible de la ralit. Les messages doivent tre le reflet de la ralit pour permettre la cible qui sont destins de les corrler aux services reus. Pour tre crdible, la stratgie de communication ne doit pas tre un systme artificiel vivant de faon superpose lorganisation. Elle doit senraciner dans lhistoire, la culture, lidentit et les valeurs de lentreprise et du personnel. Elle ne peut tre dissocie de limage de lentreprise. Par consquent toute politique de communication part de linterne pour se diriger vers lexterne, aussi doit- elle tre la fois homogne et globale. Lexpression que le laboratoire donne de lui-mme doit tre conforme la ralit, pour tre reconnu et approuve par le personnel. La plus lmentaire prudence conduit donc tester le message lintrieur du laboratoire avant de le rendre public. Cela permet de vrifier quil est porteur de vraies valeurs et de vrifier quil peut tre adopt et diffus par le personnel. La communication doit sefforcer dtre totale en agissant sur lensemble des lments susceptibles davoir des effets sur la crdibilit de la communication. La politique de produit, de service, de prix, de distribution, de vente, daprs vente, laspect des agences, la prsentation des dirigeants dans les masses mdia, etc.., Sont autant dlments porteurs de communication. Une politique srieuse dans ce domaine, doit sefforcer de les intgrer et de les orienter dans le cadre des objectifs qui ont t assigns la stratgie choisie. Aprs avoir vu comment le management est impliqu dans la politique globale de lentreprise, je vais aborder sparment dautres points appartenant mon 2me axe relatif la communication savoir : la communication interne et la communication externe ainsi que la cohrence de ces actions de communication. Et ceci avant dentamer un dernier point de cet axe quest la stratgie de communication ou promotionnelle.

3.2.2.2. La communication interne


La communication interne ne peut pas tre rduite des simples supports. Elle doit avoir pour finalit de briser les schmas traditionnels et de susciter chez lemploy le sentiment dtre quelquun de trs important quel que soit son grade. En interne, la communication dit permettre dtablir le dialogue entre le personnel, de dvelopper chez ce dernier une stabilit affective et un sentiment dappartenance au laboratoire. Elle doit donc sinscrire dans le cadre dune stratgie prenant en considration les points suivants : Ses objectifs globaux et spcifiques doivent tre compatibles avec lidentit et limage interne et externe du laboratoire. Ils doivent aussi tre en cohrence avec la stratgie gnrale de dveloppement de cette dernire.

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Chapitre 3 : Dveloppement de stratgie Le personnel doit tre objet et cible de la communication aussi bien en interne quexterne car il est un agent de crdibilit, le meilleur diffuseur de limage et un levier de dveloppement de lorganisation. La communication interne doit tre organise et conue partir dune mthodologie. La dmarche que je propose comporte cinq phases : La dfinition des objectifs ; Ltude de lenvironnement socioculturel de lorganisation ; La dfinition des messages, le choix des cibles et ladaptation des messages ; Le choix des outils et des relais ; La mise en uvre de la stratgie.

Cependant deux conditions remplir avant llaboration dune stratgie de communication. Lexistence dune stratgie de dveloppement ; Limplication des dirigeants.

En effet, la mission premire dune stratgie de communication interne est de crer les conditions ncessaires la bonne ralisation de la stratgie gnrale de lentreprise. En ce sens, la communication interne est une stratgie transversale au service de toutes les autres. Dans lenvironnement de plus en plus complexe de lentreprise pharmaceutique, la communication est le liant, la courroie de transmission indispensable qui va permettre la ralisation de leur stratgie gnrale. Elle est la dynamique qui va permettre la ralisation dans la mesure o elle lui donne : Un sens reconnu et accept ; Une harmonie, une cohrence ; Des repres temporels et organisationnels ; Un feed-back constant ; Une galvanisation.

Il est particulirement important que le sens de la stratgie gnrale soit connu et accept par le personnel, faute de quoi la motivation nest pas possible. Lharmonie est le garant de la cohrence densemble. Pour rester cohrente et motivante, laction doit pouvoir sinscrire entre des repres temporels, organisationnels et de procdures. La stratgie de lentreprise doit tre modulable et adaptable afin de pouvoir tenir compte des volutions de lentreprise et de son environnement. Cette adaptation immdiate nest possible que par la remonte constante dinformation : le feedback. Les enjeux dune stratgie de communication interne sont troitement lis la stratgie gnrale de lentreprise pharmaceutique, ils sont donc dordre interne

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Chapitre 3 : Dveloppement de stratgie et externe. A travers ces enjeux, cest la comptitivit globale de lentreprise qui est en cause. Les enjeux internes peuvent tre classs en quatre grands niveaux : La motivation du personnel ; La cohrence des actions ; Le changement des comportements et des mentalits ; Lamlioration de la productivit.

Les enjeux externes sont directement lis aux enjeux internes. Les principaux enjeux sont en nombre de trois : Favoriser linterpntration lenvironnement externe.. ; de lenvironnement interne et de

Accentuer le rle de lentreprise dans le dveloppement conomique, politique et social de son environnement, Permettre la ralisation des objectifs externes : chiffre daffaires, positionnement stratgique

Aprs avoir vu les aspects de la communication interne, je vais aborder un autre type de communication, cest la communication externe, sachant que les deux types de communication sont interdpendants.

3.2.2.3. La communication externe


La communication externe est ncessaire, elle doit accompagner le laboratoire quelle que soit la conjoncture. En effet, quelle que soit sa notorit, son taux de pntration et son chiffre daffaires le laboratoire doit toujours communiquer pour se faire connatre, faire connatre ses produits et services, affirmer son positionnement et conforter son image et ses clients. Si elle ne communique pas elle risque de tomber dans loubli. La communication externe est un mal ncessaire. Elle doit accompagner le laboratoire quelle que soit la conjoncture. A fortiori, lorsquune culture de communication est dveloppe, il est indispensable que le laboratoire respecte les points ci-dessous : Avoir une politique dimage globale ; Avoir une communication qui soit maintenue dans le temps ; Dvelopper davantage la communication financire ; Instaurer une conduite dans les relations avec la presse ; Dvelopper des relations de partenariat avec les agences conseil en communication ; Raliser les supports professionnalisme. de communication avec crativit et

Par ailleurs quelle que soit la structure entre la communication interne et la communication externe, lessentiel est quelles doivent tre en phase et en cohrence. La synergie entre la communication interne et communication

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Chapitre 3 : Dveloppement de stratgie externe est indispensable. Dune part, parce quil un effet miroir de lexterne sur le publics interne, et dautre part, parce que le personnel a un rle essentiel, comme vecteur dimage et maillon incontournable dune politique de service. La ralisation des buts tant dans le milieu externe quinterne, ne peut sobtenir dune manire satisfaisante sans une troite synergie et coordination entre la communication interne et la communication externe. La politique de communication doit tre globale, puisquil sagit en somme de crer les conditions de lindpendance dans linterdpendance. Indpendance car chaque acte de communication est spcifique, interdpendance puisque tous doivent participer du mme message institutionnel. Pour assurer cette homognit le plus efficace pour le laboratoire est de sapproprier une valeur et de la dcliner dans diffrents actes de communication : message institutionnel, publicit produit.

3.2.2.4. Les actions de communication


Les actions de communication doivent sinscrire dans le cadre dune stratgie globale de communication. Toutes les actions de communication doivent appartenir un tout. Il est vident trs facile de raliser des actions ponctuelles. Cependant, limportant est de mettre un projet densemble. La communication est un acte complexe. Il ne suffit pas de savoir-faire une opration. Il faut tudier son impact en terme de retombes, voir dans quelle mesure elle est en cohrence avec toutes les autres actions de communication, la faire savoir par le relais des mdias, du personnel et la faire valoir auprs des diffrents interlocuteurs du laboratoire. La communication est une dmarche : tracer son territoire et limposer aux diverses formes de communication. Pour cela, toutes les actions sont inscrire dans le cadre dune stratgie qui doit rpondre aux critres suivants : La communication doit tre gre au plus haut niveau ; Elle doit tre base sur des tudes ; Elle doit concerner les grands choix en matire de communication ; Le laboratoire doit disposer dun plan et dun guide de communication ; Les budgets de communication doivent tre de manire rationnelle ; La stratgie de communication doit assurer une cohrence et une harmonie entre les diffrentes actions de communication ; Les messages de communication doivent tre adapts la cible ; Le laboratoire doit avoir une communication maintenue dans le temps ; La communication doit tre crdible et authentique.

Un dernier point appartenant mon 2me axe stratgique concerne la stratgie de communication sachant que sa mise en place constitue la cl de vote du plan marketing.

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Chapitre 3 : Dveloppement de stratgie

3.2.2.5. La mise en oeuvre dune stratgie de communication ou de promotion


Dans ce paragraphe, je vais mintresser la mise en place de la stratgie de communication et la promotion dun produit. La stratgie de communication est lune des composantes du plan marketing qui lui-mme lun des lments de la politique gnrale du laboratoire. Ace titre, elle est le complment des efforts techniques et commerciaux accomplis et prvus par cette dernire. En outre, le plan de communication est la cl de vote du plan marketing qui doit bnficier de toute lattention ncessaire. Le plan ne vaut que par la qualit de la communication dveloppe : cest l, la grande originalit du marketing pharmaceutique. Pour mettre en place un plan promotionnel, je vais me servir dune liste de contrle, qui sera accompagne dun certain nombre de cots, visant calculer la rentabilit pour le laboratoire lors de lintroduction dun produit sur le march.

Liste de contrle 1 : Phase de planification


Mesure prendre : Former le comit de promotion ; Rexaminer le profil du produit ; Revoir toutes les informations fondamentales du produit et comparer avec les concurrents ; Dterminer quelles sont les caractristiques du produit quil faudra valoriser par la promotion ; Chercher les moyens de promotion et supports publicitaires ; Choisir les moyens de promotion et supports publicitaires ; Elaborer une esquisse de programme de promotion et de publicit ; Choisir ses cibles ; Prparer les cycles promotionnels et publicitaires ; Donner un aperu gnral des mesures prendre pour excuter le plan ; Estimer les cots de promotion ; Tester les matriels ; Apporter les corrections ventuelles ; Prparer le plan de promotion dfinitif.

Liste de contrle 2 : Recherche dides promotionnelles prliminaires


Elles sont en nombre de trois : a- Approche

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Chapitre 3 : Dveloppement de stratgie Quel est le thme de base qui pourrait tre le plus efficace pour la promotion du produit ? Pour cela, il faudra tudier les alternatives suivantes : Image du laboratoire ; Efficacit du produit ; Scurit demploi pour le patient ; Bnfice patient et mdecin ; Indications (plus nombreuse ou diffrentes des concurrents) Prix moins lev Souplesse dutilisation Facilit demploi et observance Autres qualits

Par la suite, il faudra se demander laquelle de ces approches pourrait-tre la plus rentable ? Vaut-il mieux sen tenir une seule ou en combiner plusieurs. b- Slogans, textes, graphisme La question que le chef de produit doit se poser : Comment communiquer efficacement au mdecin lapproche choisie et le motiver de faon ce quil prescrive le produit ? La rponse cette question est quil faut tre ; original ; percutant ; Susceptible dveiller lintrt.

Liste de contrle 3 : Supports publicitaires et promotionnels


Les diffrents supports publicitaires et promotionnels sont a- Contact direct avec le mdecin : Visite mdicale Aides visuelles Fiches signaltiques Monographies Tirs part Echantillons Remis visites publicitaires Relations professionnelles ( Congrs, symposium, dners-dbats, etc) Matriel audio-visuel b- Contact indirect avec le mdecin : Marketing direct

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Chapitre 3 : Dveloppement de stratgie Mailing ; Publicit dans des revues spcialises ; Chanes dordonnance ; Autres. c- Actions de relations publiques Programme dducation sociale Mcnat Donations des institutions de sant Autres

Liste de contrle 4 : Budget- Dpenses du plan de promotion.


Concernant les dpenses de promotion, il y a le cot de la visite mdicale, le cot de la publicit et le cot des relations professionnelles. a- Visite mdicale Cot de lquipe de visite mdicale affect au produit Cot de la formation (runion, cours etc..) Cot du matriel de visite mdicale (fiches signaltique, brochures etc.) Cot des chantillons Cot des relations professionnelles rseau (runions, dners dbat etc.) b- Publicit Cot dune annonce presse : pleine page, demi page, quart de page ; Cot dun rdactionnel ; Cot dun T.A.P ; Cot dune campagne ordonnance ; Cot dun mailing. c- Relations professionnelles Cot dun symposium ; Cot dune participation lors dun congrs ; Cot dune confrence de presse. Sagissant du budget, sa prparation est une longue opration, fortement tributaire des systmes et politiques de chaque entreprise pharmaceutique. Sa version dfinitive est un lment important de tout plan marketing. Aprs avoir identifi la part de march spcifique pour le produit, sa taille et les tendances de croissance sur trois ans, analyser les caractristiques de la concurrence, ses tendances de croissance, ses ractions potentielles et mis au point une stratgie promotionnelle, une prvision de ventes. Le responsable marketing doit effectuer le compte de pertes et profits estims sur les deux

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Chapitre 3 : Dveloppement de stratgie premires annes venir. Cette dmarche va laider prparer des budgets pour tout autre produit. La procdure pour effectuer un budget est la suivante : Utilisation de la prvision de ventes dfinitive, estimer les ventes nettes sorties fabricant en soustrayant les retours, les remises et les chantillons des ventes brutes sortie fabricant ; Calcul de bnfice brut en dduisant les cots de production des ventes nettes ; Prparation dun compte prvisionnel dtaill des pertes et profits pour la premire anne, en y incluant le budget marketing. Les frais de marketing, dpenses fixes et dpenses administratives sont dduites du bnfice net pour calculer la perte ou le profit ; Prparation dun compte gnral prvisionnel des profits et des pertes couvrant les deux premires annes ; Affectation aux dpenses de marketing le cot de la visite mdicale sur le produit. A ct, de tout ce quon a vu concernant la politique de communication et son rle essentiel dans le marketing pharmaceutique, il reste un dernier point relatif au 2me axe de ma stratgie quest intitul : la communication, est la pierre angulaire du marketing pharmaceutique, son efficacit dpend de lutilisation doutils et de mthodes performants . Ce point correspond aux diffrentes mthodes permettant lentreprise pharmaceutique datteindre ses performances en communication et relever le dfi de la comptitivit. Parmi ces mthodes, on va examiner la Veille concurrentielle permanente et le Benchmarking .

Mthode 1 : La notion de veille concurrentielle permanente


La veille concurrentielle est un trs bon outil pour justifier ou au contraire pour remettre en cause certaines dpenses. a- Lanalyse produit comptitive Partons du principe que la cible de toute action marketing nest pas le client mais le concurrent, il est donc fondamental dtre prsent dans lesprit du client, ce qui se fait forcment aux dpends des concurrents, linverse tant vrai. Sans tre inform sur nos concurrents et sans un bon positionnement il ne peut y avoir une bonne stratgie marketing. Un chef de produit doit connatre aussi bien les produits concurrents que son propre produit, surtout dans un march peu volutif, la croissance des uns se fait aux dpend des autres. La notion de concurrence alors devient un lment permanent de lenvironnement dans lequel volue tout chef de produit. Il existe trois tapes dans la veille concurrentielle :

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Chapitre 3 : Dveloppement de stratgie Le recueil et lanalyse des donnes ; La reconstitution de la stratgie du concurrent ; Le suivi permanent avec correction ventuelle de laxe stratgique.

Le chef de produit, une fois disposant dun volume dinformations cohrentes entre elles, doit, pour chacun des produits concurrents, rdiger une fiche avec le positionnement du produit en essayant de donner les diffrents axes de communication dvelopps par les produits. Il peut y ajouter des lments sur la prsentation du produit par la visite mdicale, et tous les lments denvironnement quil pourra recueillir afin davoir un mapping stratgique des autres produits. Ainsi le chef de produit peut organiser lensemble de ses donnes en une rflexion cohrente aboutissant lexpression claire de la dmarche stratgique de nos concurrents. Il peut ainsi profiter trs rapidement des innovations de ses concurrents en surveillant lvolution des autres produits par rapport au sien en termes de communication et dactions oprationnelles. b. Le mdecin pigiste Le mdecin est notre cible et galement source dinformation sur les concurrents. En tablissant de relation troite avec le mdecin pigiste, il peut nous remettre rgulirement tous les lments promotionnels quil reoive. c. Le recueil de la communication en visite mdicale. Cest une tude de communication dont lobjectif est de fournir de faon exhaustive les axes de communication par produit, par mdecin et la logique de communication de nos concurrents. Cette tude est ralise par des socits prestataires auprs dune cible de mdecins slectionns (= 150), et elle seffectue un rythme de deux fois par an, car la plupart des laboratoires ont deux campagnes par an. Le visiteur mdical est une source majeure dinformation, la plupart du temps inexploite. Il faut savoir exploiter les remontes qualitatives sur la concurrence, en indiquant ce que nous cherchons dun visiteur quand il est prsent un congrs. La prsence dun mdecin interne ou chef de clinique a qui on demandera aprs le congrs, de faire une synthse de ce qui sest dit sur le plan fondamental ou clinique sur les produits concurrents ainsi que sur le sien. La presse mdicale est une autre source importante de renseignements, qui permet dvaluer nos concurrents, et de dterminer notre position par rapport eux. La concurrence : Le congrs reprsente un moment privilgi pour quun visiteur puisse connatre ses concurrents, apprcier le changement dans la communication, et lutilisation de nouveaux outils.

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Chapitre 3 : Dveloppement de stratgie Dans un environnement de plus en plus concurrentiel, pour conqurir un client il faut mettre en avant les avantages de son produit et convaincre sa cible des qualits de son produit. Le chef de produit doit tirer un certain nombre dlments de chaque congrs : Perfectionnement des connaissances, contacts avec les leaders dopinion, contact avec le Mdecin, observation de la concurrence. Pour remonter les informations jusquau chef de produit, il y a galement le mdecin pigiste qui peut remettre une analyse de quelques pages sur les points marquants du congrs, sur la concurrence et tous les lments promotionnels quil aura reus au cours du congrs. Il y a, ensuite, la veille concurrentielle grce un systme de gestion informatique de la visite mdicale avec la construction dun module spcial sur la concurrence afin de dterminer si nos principaux concurrents vont mener des actions susceptibles de leur confrer un avantage concurrentiel. Il faut donc vendre ce systme comme prsentant un avantage pour le visiteur lui mme. Aprs avoir vu la notion de veille concurrentielle, je vais traiter les diffrents aspects relatifs au Benchmarking.

Mthode 2 : La notion du Benchmarking pour une comptitivit accrue


a. Quest ce que le Benchmarking ? Le Benchmarking est la recherche des mthodes les plus performantes pour une activit donne, permettant de sassurer une supriorit sur ses concurrents. Le Benchmarking est- il utilisable dans lindustrie pharmaceutique et que peut il nous apporter ? En effet, le Benchmarking est utilis dans le domaine du marketing en premier mais galement dans les autres services : production, commercial. Pour progresser et rester au niveau des meilleurs, il faut faire du Benchmarking, de faon permanente. Le Benchmarking ne se rsume pas seulement en une veille concurrentielle dun dpartement marketing mais il est fondamentalement un processus de fixation dobjectifs et de management permanent, obligeant un contrle constant des actions internes par rapport des normes extrieures. b-Les apports du Benchmarking Satisfaction des exigences clientle Pour une comptitivit accrue, seul le Benchmarking permet rellement de rester en phase avec une clientle changeante et volutive. Or le Benchmarking nest pas tourn uniquement vers lextrieur de lentreprise mais galement vers lintrieur. En effet, si le marketing nest pas capable de

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Chapitre 3 : Dveloppement de stratgie satisfaire ses clients internes cest dire la force de vente, comment peut-on peut esprer que lutilisateur extrieur final sera lui aussi satisfait ? Les recherches imposes par la dmarche Benchmarking permettent de dcouvrir les mthodes de ceux qui russissent et donc qui rpondent mieux aux exigences des clients. Fixer des objectifs concrets et utiles La dmarche du Benchmarking permet une entreprise dtre la plus performante sur son secteur. Elle est pratique et concrte puisque quantifiable. Optimiser la productivit Chaque salari se proccupe et se demande si sa production satisfait lutilisateur immdiat ou le consommateur final. Ainsi il pourra rpondre aux problmes de lentreprise et rendre la productivit optimale. Rejoignons lanalyse interne, une analyse externe qui permet de savoir ce que lautre lentreprise fait de bien et pourquoi elle le fait mieux que nous. Cet cart permettra la mise en place dactions prcises qui dbouchent sur une amlioration de la productivit. Devenir comptitif Le Benchmarking ouvre la voie de lavantage concurrentiel, et surtout parce quil prvoit lanalyse et lapplication des mthodes les plus efficaces. c. Les facteurs essentiels de la russite dun processus de Benchmarking rsident dans : o La mobilisation active de lencadrement ; o Une connaissance approfondie de ses propres processus pour pouvoir les comparer aux meilleures mthodes ; o La volont de changer et de sadapter en fonction des rsultats de lenqute de Benchmarking ; o La conscience que la concurrence volue sans cesse, et quil faut viser haut ; o La priorit donne la recherche des meilleures mthodes avant celle des mesures de performance ; o Le respect des diffrentes tapes du processus du Benchmarking savoir la planification, lanalyse, lintgration, laction, et maturit ; o Un effort de Benchmarking soutenu ; o Linstitutionnalisation du Benchmarking ; o Une ouverture aux ides nouvelles, ainsi que de la crativit et linnovation dans leurs applications aux mthodes existantes. Le deuxime axe stratgique trait, je vais dtailler les diffrents points du 3me axe concernant le rle de la visite mdicale dans le marketing pharmaceutique.

3.2.3. Axe3 : La nouvelle orientation de la visite mdicale


Parmi des vecteurs de communication, il ya la visite mdicale qui reprsente un pilier stratgique pour lentreprise pharmaceutique. Elle constitue un axe

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Chapitre 3 : Dveloppement de stratgie majeur de la transmission dune communication persuasive propos de loffre et le moyen le plus adquat pour faire connatre les produits dun laboratoire. La visite mdicale, un terrain fertile qui se cultive avec intelligence et qui demande un fort investissement en terme de disponibilit et une amlioration continue de savoir-faire pour rendre cette communication plus efficace. De ce fait on assiste une nouvelle orientation de la visite mdicale ; la gestion de la clientle.

3.2.3.1. Gestion de la clientle


En effet, le point faible de nos organisations pharmaceutiques se situe la frontire entre marketing et commercial. Chaque dpartement fonctionne comme si lautre nexistait pas. Or, pour gagner, il faut voluer vers une intgration plus en aval, plus profonde de la pense marketing avec en parallle une remont de la richesse dinformation vers lamont. Il faut restructurer les units dans le sens dune gestion de clientle (du marketing vers le commercial et du commercial vers le corps mdical) et construire un rel partenariat entre fournisseurs et clients. Il faut donc rapprocher le marketing et le commercial dans un double objectif : gestion de la clientle et remonte des donnes vers le sige. a. Identification de la cible : La premire rgle dune entreprise cest de savoir qui lon vend. La richesse dune entreprise, ce sont ses clients et non pas la qualit de ses produits, la comptence de son management ou lhabilit de ses vendeurs. Chaque laboratoire possde un fichier mdecins mais le plus souvent tout juste de renseignements administratifs sur le mdecin : nom, adresse, spcialit, heure de visites. Minimum pour pouvoir fonctionner. Bien entendu, il existe des socits qui commercialisent des fichiers de mdecins par classes thrapeutiques permettant dapprcier le pouvoir de prescriptions des produits du laboratoire et de ceux de la concurrence. Ces fichiers constitus partir de questionnaires long et intressants que le mdecin doit remplir et renvoyer par courrier, des fichiers qui ne recouvrent pas toute la cible, et pour ceux qui sont couverts 30 40 % dimprcision ( ces fichiers se vendent trs chers). b. La cohrence des visites entre elles. Pour que le prescripteur (le bon client) passe du stade identifi au stade de convaincu, et du stade de convaincu au stade de fidle, il faut faire du prospect, un partenaire convaincu de lefficacit des produits du laboratoire et de limplication de ce dernier son gard. Pour cela, il faut une bonne communication, rpondre aux besoins du mdecin, ses objections et surtout, construire une vritable stratgie de conviction du mdecin en assurant son suivi en organisant des visites cohrentes entre elles.

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Chapitre 3 : Dveloppement de stratgie Dans le domaine pharmaceutique, il est fondamental de crer les bons outils qui permettent tous les niveaux davoir une pense centre sur le client notamment lcoute du client. Mieux cibler ses clients dans une entreprise o les cots de commerciaux reprsentent la majeur part des dpenses de promotions, cest aussi amliorer sa rentabilit et donc sa position concurrentielle. Partant du principe que 80% des ressources de promotions qui sont dpenses pour rapporter 20% du CA ( 80% du CA est ralis par 20% des clients). Faible rsultat Or le marketing daujourdhui volue vers un marketing de vente. Cest--dire utiliser des ressources du mix marketing en synergie et en cohrence avec la communication dveloppe par la visite mdicale sur une cible donne. Pour russir cela il faut que les informations que les visiteurs recueillent sur le terrain, puissent remonter jusqu'au sige et soient accessibles au chef de produit. Lobjectif principal est de maintenir le plus longtemps possible une rmanence de la visite dans lesprit du mdecin. Pour cela un certain nombre dactions vont tre mises en place pour venir en soutien de la communication conue par le chef de produit et dlivre par les visiteurs mdicaux. Ces actions doivent tre diriges vers des cibles bien identifies, et doivent tre adaptes la culture et au profil du mdecin. Aujourdhui, la technologie permet lindustrie pharmaceutique de faire un grand bond en avant, au niveau de ses techniques marketing et commerciales (grce linformatique et aux bases de donnes, il est possible datteindre ses objectifs) condition de ne pas oublier que lide fondamentale est la gestion de clientle avec la recherche permanente dune valeur ajoute pour le client. c. Vers une modification de lorganisation Le retentissement est la fois intra fonction (au niveau commercial et au niveau marketing) et inter fonction. Intra- fonction : Le rle du visiteur mdical est de dterminer les cibles potentiel et la construction dune relation client gnratrice de profit. Lexistence dune interactivit entre le mdecin et le visiteur va imposer une plus grande technicit de la part des visiteurs mdicaux, la fois sur le plan mdical et sur le plan des techniques de communication et de vente. Ce qui fera voluer la fonction du visiteur vers une plus grande autonomie et responsabilit. Le rle du chef de produit est dintgrer dans sa dmarche marketing, la ncessit dobtenir des renseignements sur les prescripteurs, sur sa cible en gnral afin denrichir sa base de donnes. Inter- fonction : Orientes vers la gestion de clientle, les relations entre marketing et commercial deviennent plus enrichissantes pour chacun. Les ides

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Chapitre 3 : Dveloppement de stratgie schangent, la concertation sorganise, les mthodes de travail changent et voluent. Pour lindustrie pharmaceutique dont lenvironnement est en pleine mutation, cette volution doit se faire en tendant vers trois objectifs : o Evolution des flux dinformation dans le sens terrain-sige et sigeterrain afin dadapter le marketing la gestion de clientle ; o Identification de la cible ; o Gestion de clientle.

3.2.3.1. Le marketing relationnel : vision prospective du marketing pharmaceutique


Le marketing relationnel est en fait le principe de la gestion de clientle appliqu tous les niveaux de la structure oprationnelle. Du terrain au marketing, et vice versa, faisant transiter linformation dans les deux sens. Ltablissement de relations de confiance est un processus continu qui va permettre au visiteur de simposer chez le mdecin. Lors dune manifestation locale ou rgionale (congrs) ce sont les visiteurs de la rgion qui seront prsent pour accueillir les mdecins. Le visiteur qui suit son mdecin sur le plan des argumentations produites sait sil sagit dun prescripteur convaincu, dun prescripteur occasionnel, ou encore dun non prescripteur. Le prescripteur convaincu : Layant convaincu des qualits du produit chaque visite de rappel ou dentretien (nouvelles donnes sur le produit, nouveaux lments de remise sur la pathologie...), et dans le but de dvelopper le cot social, il faut lui apporter de la valeur ajoute qui dpasse le cadre du produit. Le prescripteur occasionnel : Il prescrit le produit dans certaines indications qui ne sont pas forcment celles dans laquelle le laboratoire fait la promotion du produit. Le non prescripteur : Le visiteur doit trouver un point daccroche lors des congrs qui permet damorcer un dbut de conversation chez ce mdecin. ex : la prsence dun leader dopinion particulirement favorable au produit faisant part de son exprience avec des arguments susceptibles dbranler les plus sceptiques. Toute fois aprs avoir retrac le 3me axe de ma stratgie, relative la nouvelle orientation de la visite mdicale : une gestion de clientle, je vais noncer mon 4me axe qui correspond au concept de la qualit totale en marketing.

3.2.4. Axe 4 : Qualit totale & marketing


Au niveau du marketing dont lobjectif est la satisfaction du client que la qualit doit tre totale. Dans le cadre de la pharmacie leffort de la qualit du marketing ou des autres fonctions de lentreprise sadresse au prescripteur (lacheteur), et elle vise a

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Chapitre 3 : Dveloppement de stratgie augment la qualit perue ( le consommateur est guid par sa perception de la qualit du produit, cette perception est influence par de nombreuses variables) par rapport la qualit attendue (se rapporte directement aux attentes des consommateurs c a d aux avantages recherchs dans le produit). La performance de la communication mdicale rside dans sa capacit crer de la qualit perue au niveau de ses produits chez le mdecin. Un produit dont la valeur perue est suprieure celle des produits concurrents aura une valeur suprieure aux yeux des prescripteurs. La seule faon de diffrencier le produit se trouve au niveau de la communication promotionnelle pour un produit dont les caractristiques techniques sont figes. La dmarche de la qualit en marketing consiste donc, dans le cadre dune stratgie de diffrenciation analyser les niveaux de qualit attendue et de qualit perue relative, puis identifier la caractristique unique sur laquelle sera btie la communication permettant la cration dune valeur ajoute forte.

3.2.4.1. La qualit en visite mdicale


La qualit en visite mdicale dpend de : La qualit de la relation Marketing Commercial. Le visiteur est le premier client du marketing, avant le mdecin. Il faut dabord satisfaire les besoins de son client (VM), pour pouvoir rpondre la problmatique produit (mdecin). La comptence technique mdicale ; le visiteur doit connatre le produit parfaitement. La comptence en technique de vente, Pour aboutir lacte de vente dun produit, le visiteur doit matriser ses techniques de vente de base et les marier ses connaissances mdicales. La capacit de grer une clientle, le visiteur doit se transformer en vritable centre de profit. Son objectif est quil y a une synergie entre la communication transmise par le visiteur mdicale et la communication globale valide par le marketing. Par ailleurs, il est ncessaire de souligner, au niveau de laxe relatif la qualit, la notion de la chane de valeur.

3.2.4.2. La chane de valeur


Elle dcompose la firme en activits pertinentes au plan de la stratgie, dans le but de comprendre le comportement des cots et de saisir les sources existantes et potentielles de diffrentiation. Dans toute entreprise, on peut distinguer deux grandes catgories dactivits : Les activits de support (1) et les activits de base (2). (1) : la DG, les services administratifs, le dveloppement technologique, la gestion de ressources humaines, les approvisionnements.

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Chapitre 3 : Dveloppement de stratgie (2) : La production, le marketing, le commercial et le service aprs vente. Chaque activit gnre des cots, ncessite des investissements, gnre et utilise de linformation. Et chaque activit est en relation directe ou indirecte avec les autres. On peut parler de la chane de qualit dans la mesure o la qualit de chaque tape conditionne la valeur totale de la chane. Il est bien entendu de raliser des micro-chaines de la valeur sur une fonctionnalit de lentreprise. La chane de valeur en marketing : Au niveau des activits de soutien : on prend en considration toutes les activits en contact direct avec le marketing : o o o o Le dpartement mdical ; Le dpartement Pharmaceutique ; Le dpartement Commercial ; La direction gnrale.

Au niveau des activits de base : il sagit des activits marketing en grandes tapes, chacune cratrice de qualit : o o o o La rflexion stratgique et la planification ; Llaboration du mix ; Lorganisation des campagnes ; La prsentation au rseau de vente et lorganisation de lapprentissage.

Lanalyse portera sur chacun des segments dclins en activits de soutien et de base et sur la recherche damlioration de la qualit de ces processus fondamentaux dans la mise en uvre dune stratgie marketing de valeur. Donc la qualit marketing consiste dvelopper au sein de lorganisation et plus particulirement au sein de la structure marketing, un tat desprit orient vers la satisfaction du client, quil soit externe ou interne. En effet, les facteurs cls de succs de ce dveloppement sont : o Une implication de la direction gnrale dans le processus ; o Une prise en compte raliste de la pluralit des cultures au sein de lorganisation ; o Une adaptation ventuelle des structures de lorganisation ; o La mise en place dobjectifs de qualit clairs et quantifiables Enfin la ralisation de la chane de valeur interne du marketing, propos des produits considrs, est un atout important pour valuer les performances de lactivit ; voir les points faibles et les gains de productivits ralisables. Pour tre crdible, la stratgie de communication ne doit pas tre un systme artificiel vivant de faon superpose lorganisation. Elle doit senraciner dans lhistoire, la culture, lidentit et les valeurs de lentreprise et du personnel. Elle ne peut tre dissocie de limage de lentreprise.

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Chapitre 3 : Dveloppement de stratgie Par consquent toute politique de communication part de linterne pour se diriger vers lexterne, aussi doit elle tre la fois homogne et globale. Lexpression que le laboratoire donne de lui-mme doit tre conforme la ralit, pour tre reconnu et approuve par le personnel. La plus lmentaire prudence conduit donc tester le message lintrieur du laboratoire avant de le rendre public. Cela permet de vrifier quil est porteur de vraies valeurs et de vrifier quil peut tre adopt et diffus par le personnel. La communication doit sefforcer dtre totale en agissant sur lensemble des lments susceptibles davoir des effets sur la crdibilit de la communication. La politique de produit, de service, de prix, de distribution, de vente, daprs vente, laspect des agences, la prsentation des dirigeants dans les masses mdia, etc.., sont autant dlments porteurs de communication. Une politique srieuse dans ce domaine, doit sefforcer de les intgrer et de les orienter dans le cadre des objectifs qui ont t assigns la stratgie choisie.

Conclusion du chapitre 3
Dans ce chapitre, jai prsent la mthodologie de dveloppement de la stratgie et propos une stratgie marketing pour lentreprise pharmaceutique. Comme je lai cit auparavant, pour proposer une stratgie de dveloppement aux laboratoires, jai adopt une mthodologie base sur lanalyse des deux familles de propositions : celles thoriques et celles pratiques. Les premires ont t dgages des entretiens mens. Les secondes ont t dgages de ltude bibliographique et documentaire que jai entreprise. Au sein de chacune des deux familles, jai regroup les propositions par thme et jai identifi deux types. Le premier type correspond aux propositions qui solutionnent un problme long terme. Le deuxime type correspond celles qui concernent des problmes court et moyen termes Lanalyse du premier type de propositions ma permis de dgager les axes stratgiques qui sont la base de mon dveloppement de stratgie. Le deuxime type de propositions ma servi pour dvelopper chacun des axes stratgiques retenus et de proposer des actions concrtes et ponctuelles. En effet, pour les propositions du premier type, jai opr une comparaison entre les propositions thoriques et celles pratiques. Cette comparaison ma permis de rassembler les propositions qui abordent le mme thme. Dans ce cas, jen retiens une seule : la plus complte et la mieux formule. A laide dune matrice de causalit, jai ensuite crois la totalit des propositions retenues pour identifier les plus importantes, celles qui peuvent constituer des axes stratgiques possibles. Ces axes, au nombre de quatre, ont t croiss entre eux pour dgager les axes globaux et pour en oprer la classification. A laide dune matrice des rsultats, ils ont, ensuite, t croiss avec les points dquilibre du systme dgag lors de la phase du diagnostic. Ce croisement a pour but dvaluer le degr dinfluence de chacun des quatre axes sur les points cls, rsultat de mon diagnostic et de voir dans quelle

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Chapitre 3 : Dveloppement de stratgie mesure un axe permet de lever une contrainte, de palier un point faible, de renforcer un point fort ou de saisir une opportunit. Lanalyse, de ces quatre axes, a rvl quils font partie dun axe plus gnral qui est : Le marketing est un levier stratgique de dveloppement du secteur pharmaceutique si sa stratgie sinscrit dans la stratgie gnrale de lentreprise pharmaceutique Cet axe sappuie donc sur les quatre axes qui, classs selon leur degr dimportance, sont : Axe 1 : La stratgie marketing doit tre cohrente avec les objectifs fixs, et doit sinsrer dans une stratgie globale du laboratoire Axe 2 : La communication est la pierre angulaire du marketing pharmaceutique, son efficacit dpend de lutilisation doutils de management performants Axe 3 : La visite mdicale est un pilier stratgique du secteur, elle doit tre oriente vers un marketing relationnel quest en fait le principe de la gestion de clientle dont lobjectif est la cration de valeur ajoute client Axe 4 : Le concept de la qualit doit tre totale dans le marketing en gnral et dans la communication en particulier Dans la deuxime partie de ce chapitre, jai essay de dvelopper ces quatre axes stratgiques. Le classement de ces axes traduit le degr dimportance de chacun deux au sein des proccupations des acteurs du marketing. Aussi, ma proposition de stratgie a-t-elle respect ce classement. Au pralable, jai estim intressant de montrer comment le marketing peut constituer un levier de dveloppement pour le laboratoire pharmaceutique. Pour modifier un quilibre, le laboratoire dispose de trois leviers : la recherche et le dveloppement, la finance et le marketing. La communication, en tant qulment du marketing, peut, par consquent, constituer galement un levier de dveloppement du laboratoire pharmaceutique. Le premier axe stipule que la stratgie marketing doit tre cohrente avec les objectifs fixs et doit sinscrire dans la stratgie gnrale du laboratoire. Aussi, pralablement llaboration dune stratgie marketing, le laboratoire pharmaceutique doit avoir une dmarche marketing. De mme sa stratgie gnrale doit tre clairement dfinie. Partant de la dmarche marketing, il sagit dabord de dfinir clairement les objectifs avant de choisir les moyens. Sagissant de la stratgie marketing, le choix pralable des objectifs est particulirement important pour trois raisons au moins. En premier lieu, il existe souvent plusieurs objectifs possibles pour une stratgie marketing. Selon que lon retient tel ou tel dentre eux et dans le cas o lon retiendrait plusieurs, selon les poids relatifs quon leur accorde, les moyens mettre en uvre ne seront videmment pas les mmes.

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Chapitre 3 : Dveloppement de stratgie En second lieu, la formulation explicite des objectifs assigns une stratgie de marketing est ncessaire si lon veut sassurer de la cohrence de cette stratgie avec la politique gnrale de lentreprise pharmaceutique. En troisime lieu, llaboration dune stratgie est un travail collectif. Il est indispensable que tous ceux qui y participeront se mettent clairement daccord sur les objectifs quils visent, faute de quoi ils ne parviendront sans doute jamais stendre sur les moyens utiliser. Entre autre la formulation pralable des objectifs gnraux (ou finalits) dune stratgie de marketing ne doit pas tre confondue avec la fixation dobjectifs chiffrs et prcis laquelle on procdera un stade ultrieur de la dmarche. Les objectifs gnraux peuvent tre formuls dans des termes tels que : Obtenir une forte rentabilit court terme ; Maintenir (ou accrotre une part de march) ; Empcher les concurrents de pntrer le march ; Conserver le leadership sur le march. Ainsi, les finalits peuvent tre assimiles des axes orients sur lesquelles lentreprise pharmaceutique souhaite progresser le plus possible. La communication est laxe qui vient en second plan des proccupations des responsables. En effet, dans le domaine pharmaceutique toute la rflexion marketing est axe sur la politique de communication. Jai nonc en 1er lieu le rle de la communication dans la stratgie marketing. Ainsi, la stratgie de communication est lune des composantes du plan marketing qui lui-mme lun des lments de la politique gnrale du laboratoire. A ce titre, elle est le complment des efforts techniques et commerciaux accomplis et prvus par cette dernire. La vocation de la communication est donc daccompagner et dappuyer la politique de dveloppement du laboratoire. Elle na de sens quau regard des finalits de lentreprise et de sa stratgie de dveloppement. La politique de communication doit sinscrire dans la stratgie gnrale du laboratoire et tre la traduction en terme de communication de sa politique gnrale. Toutefois, a ne sert rien de communiquer si, la base, certaines conditions ne sont pas remplies : Bien connatre sa cible ; Avoir le produit quil faut ; Offrir un service de qualit ; Assurer une relation personnalise ; Restructurer le rseau ; Avoir conscience de limage que nous voulons projeter de loptique sous laquelle nous voulons quon nous voie ;

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Chapitre 3 : Dveloppement de stratgie La mission et la culture de lentreprise doivent tre en cohrence avec ce que lon communique ; Une communication efficace doit impliquer tout le personnel celui ci doit tre imprgn par ce que lon communique. Par ailleurs, la communication nest quune politique au service de la ralisation des finalits. Ainsi, au pralable llaboration dune stratgie de communication, la stratgie gnrale doit elle tre clairement dfinie. Cependant, quand on parle de stratgie gnrale, limplication du management ce niveau est ncessaire. Entre autres, pour tre crdible, la stratgie de communication ne doit pas tre un systme artificiel vivant de faon superpose lorganisation. Elle doit senraciner dans lhistoire, la culture, lidentit et les valeurs de lentreprise et du personnel. Elle ne peut tre dissocie de limage de lentreprise. Par consquent, toute politique de communication part de linterne pour se diriger vers lexterne, aussi doit elle tre la fois homogne et globale. Lexpression que le laboratoire donne de lui-mme doit tre conforme la ralit, pour tre reconnue et approuve par le personnel. La plus lmentaire prudence conduit donc tester le message lintrieur du laboratoire avant de le rendre public. Cela permet de vrifier quil est porteur de vraies valeurs et de vrifier quil peut tre adopt et diffus par le personnel. La communication doit sefforcer dtre totale en agissant sur lensemble des lments susceptibles davoir des effets sur la crdibilit de la communication. La politique de produit, de service, de prix, de distribution, de vente, daprs vente, laspect des agences, la prsentation des dirigeants dans les masses mdia, etc.., sont autant dlments porteurs de communication. Une politique srieuse dans ce domaine, doit sefforcer de les intgrer et de les orienter dans le cadre des objectifs qui ont t assigns la stratgie choisie. Concernant le dernier point de ce 2me axe de la stratgie, savoir la mise en uvre de la stratgie de communication, il ressort que la stratgie de communication est lun des lments fondamentaux de la stratgie marketing, et le plan de communication est la cl de vote de lentreprise pharmaceutique. Par consquent, sa qualit dpend de la qualit du plan marketing, do loriginalit du marketing pharmaceutique. Le 3me axe de la stratgie, quant lui, concerne la visite mdicale et sa nouvelle orientation vers une gestion de clientle. En effet, la visite mdicale reprsente un pilier stratgique pour lentreprise pharmaceutique. Elle constitue un axe majeur de la transmission dune communication persuasive propos de loffre et le moyen le plus adquat pour faire connatre les produits dun laboratoire. Entre autre, le point faible de nos organisations pharmaceutiques se situe la frontire entre marketing et commercial. Chaque dpartement fonctionne comme si lautre nexistait pas. Or, pour gagner, il faut voluer vers une intgration plus en aval, plus profonde de la pense marketing avec en parallle une remont de la richesse dinformation vers lamont.

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Chapitre 3 : Dveloppement de stratgie Il faut restructurer les units dans le sens dune gestion de clientle (du marketing vers le commercial et du commercial vers le corps mdical) et construire un rel partenariat entre fournisseurs et clients. Rapprocher le marketing et commercial dans un double objectif : gestion de clientle et remonte des donnes vers le sige et plus exactement identification de la cible, la cohrence des visites entre elles. Enfin, le dernier axe de la stratgie, concerne le concept de la qualit totale en marketing. Au niveau du marketing, dont lobjectif est la satisfaction du client, la qualit doit tre totale. En effet, dans le cadre de la pharmacie, leffort de la qualit du marketing ou des autres fonctions de lentreprise sadresse au prescripteur et elle vise augmenter la qualit perue. Le prescripteur est, en effet, guid par sa perception de la qualit du produit, cette perception est influence par de nombreuses variables. Quant la qualit attendue, elle se rapporte directement aux attentes des consommateurs cest dire aux avantages recherchs dans le produit. La performance de la communication mdicale rside dans sa capacit crer de la qualit perue au niveau de ses produits chez le mdecin. Un produit dont la valeur perue est suprieure celle des produits concurrents aura une valeur suprieure aux yeux des prescripteurs. La seule faon de diffrencier le produit se trouve au niveau de la communication promotionnelle pour un produit dont les caractristiques techniques sont figes. La dmarche de la qualit en marketing consiste donc, dans le cadre dune stratgie de diffrenciation analyser les niveaux de qualit attendu et de qualit perue relative, puis identifier la caractristique unique sur laquelle sera btie la communication permettant la cration dune valeur ajoute forte.

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Chapitre 4 Etude de cas :


Lancement dun nouveau produit appel SUPERCOX appartenant la classe des nouveaux anti-Inflammatoires non Strodiens (AINS) de type anticox-2

4.1. Aperu sur les anti-inflammatoires non strodiens 4.2. Phase de diagnostic 4.3. Supercox: Analyse SWOT 4.4. Elaboration de la stratgie marketing pour Supercox au Maroc

Chapitre 4 : Etude de cas Aprs avoir vu le chapitre concernant la stratgie de dveloppement pour lentreprise pharmaceutique, je vais rserver ce chapitre une tude de cas, il sagit dlaborer la ou les stratgies marketing pour un produit nouveau appel SUPERCOX appartenant la classe des anti-inflammatoires non strodiens (AINS). Au pralable, je vais faire une analyse du march des AINS, de la concurrence et voir la place quoccupe les ANTICOX-2 dans cette classe. Ensuite, je vais faire un diagnostic- SWOT afin de dceler les forces, les faiblesses, les opportunits et les menaces. A partir du rsultat du diagnostic, je vais fixer mes objectifs en terme de part de march pour SUPERCOX en units et en valeur, pour lanne 2004 et 2005. Une fois les objectifs formuls, je vais dterminer les choix stratgiques en terme de segmentation, de ciblage et de positionnement. Enfin je formulerai la ou les stratgies marketing, pour SUPERCOX et je terminerai mon tude de cas par un compte dexploitation.

4.1. Aperu sur les anti-inflammatoires non strodiens


Une quarantaine de spcialits base d'anti-inflammatoires non strodiens (AINS) peuvent tre prescrites sous diffrentes formes, au Maroc. La prsence sur le march de ces nombreux AINS est justifie par la susceptibilit individuelle des malades ncessitant la prescription successive de plusieurs de ces mdicaments pour identifier le produit actif et bien tolr. Bien que la prescription d'un AINS soit fonde sur l'valuation de son rapport bnfice/risque, il faut constater que la tolrance est le seul lment objectif du choix. Les AINS sont regroups en 9 classes chimiques en fonction d'analogies pharmaco cliniques. Il s'agit des salicyls, pyrazols, indoliques, propioniques, aryl-actiques, fnamates, oxicams et sulfonanilides. Depuis 3 ans le march a connu lintroduction de nouveaux AINS plus slectifs : les anti-cox-2 ou coxibs. La comparaison en terme de rapport bnfice/risque de ces produits est difficile en raison de la variabilit des rponses individuelles et des donnes contradictoires issues des travaux cliniques et des diffrents systmes de pharmacovigilance.

Mcanisme d'action -profil pharmacologique


L'inhibition de la cyclo-oxygnase avec diminution de la synthse des prostaglandines a constitu l'explication unique du mcanisme d'action des AINS. On a dcouvert depuis lexistence de deux cyclo-oxygnases la cox-1 et la cox2.

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Chapitre 4 : Etude de cas La cox-1 est responsable de la production des prostaglandines constitutives impliques dans de nombreux processus physiologiques tels que la cytoprotection gastrique, la vasodilatation rnale ou lagrgation plaquettaire. La cox-2 est par contre responsable de la production des prostaglandines inductibles pro inflammatoires. Cette dcouverte a permis la mise au point dAINS plus slectifs ; les Anticox-2. Laction des AINS ne se limite pas linhibition de la synthse des prostaglandines mais agit aussi en agissant sur les fonctions du polynuclaire neutrophile, sur l'adhrence des polynuclaires, leur agrgation, le chimiotactisme, la phagocytose, la dgradation, la gnration d'anions super oxydes et de radicaux libres.

Les indications thrapeutiques des AINS


Il n'y a pas d'indication prfrentielle pour les AINS : les diffrents types d'inflammation peuvent tre traits par n'importe quel AINS. En rhumatologie Les AINS sont utiliss comme traitement symptomatique en long cours : Des rhumatismes inflammatoires chroniques (polyarthrite rhumatode, rhumatisme psoriasique, spondylarthrite ankylosante, rhumatisme des entro-colopathies, arthrites ractionnelles) ; Des arthroses douloureuses et invalidantes (en particulier de la hanche et du genou). Ils sont aussi utiliss en traitement de courte dure : Dans les pousses douloureuses d'arthrose, Dans les affections rhumatismales ab-articulaires (tendinites, bursites, lombalgies, radiculalgies et priarthrites), Dans les arthrites micro-cristallines (goutte et chondrocalcinose), Dans tous les cas, il s'agit d'un traitement symptomatique qui apaise la douleur et diminue les signes inflammatoires sans agir sur le cours volutif de l'affection.

Autres indications des AINS


En traumatologie ; ils permettent de soulager les douleurs et de lutter contre l'dme post-traumatique. En gyncologie : les AINS sont utiliss dans le traitement des dysmnorrhes et autres douleurs et inflammations pelviennes. En phlbologie : les AINS sont utiliss dans le traitement des phlbites superficielles.

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Chapitre 4 : Etude de cas En urologie : les AINS sont indiqus pour le traitement de la crise de colique nphrtique (action antalgique, action anti-inflammatoire sur l'uretre et diminution de la pression d'amont, consquence de l'inhibition des prostaglandines rnales). En Orl et en stomatologie : les proprits antalgiques et anti-inflammatoires des AINS sont utilises pour le traitement d'affections inflammatoires d'origine infectieuse en stomatologie et ORL. Il s'agit, en gnral, de thrapeutiques d'appoint dont le risque, en particulier d'extension de l'infection doit tre valu par rapport au bnfice attendu.

Les effets indsirables des AINS


Les effets indsirables entrans par les AINS sont de deux types (cf annexe) : des effets indsirables prostaglandines dpendants : trs frquents mais en gnral beaucoup moins dangereux des effets indsirables non prostaglandines dpendants (de type allergique). Ils sont beaucoup moins frquents que les premiers mais en gnral beaucoup plus dangereux.

4.2. Phase de diagnostic


Cette phase comprend une analyse externe du march et une analyse interne de lentreprise et de son portefeuille dactivit.

4.2.1. Le march des AINS au Maroc et la place des anticox-2


Les produits pharmaceutiques sont classs selon la classification anatomique EPHMRA. Le march est segment en classes thrapeutiques. Chaque classe dsigne par une lettre : A pour les produits de lappareil digestif et le mtabolisme B pour les produits pour le sang C pour les produits de la cardiologie D pour les produits de la dermatologie G pour les produits de lurologie et la gyncologie H pour les hormones J pour les anti-infectieux K pour les solutions hospitalires L pour les anticancreux M pour les produits de lappareil locomoteur (ou systme musculosqueletique) N pour les produits du systme nerveux central

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Chapitre 4 : Etude de cas P pour les antiparasitaires R pour les produits du systme respiratoire S pour les produits des organes des sens T pour les produits de diagnostic V pour les divers autres produits Chaque classe thrapeutique est elle-mme subdivise en sous classes. Ainsi, la classe M laquelle appartiennent les anti-inflammatoires est subdivise en : M1 : anti-inflammatoires et autres produits antirhumatismaux M2 : antirhumatismaux topiques (locaux) M3 : myorelaxants M4 : produits anti-goutte M5 : autres produits pour troubles de lappareil locomoteur M6 : Enzymes anti-inflammatoires M1 est elle mme subdivise en : M1A antirhumatismaux non strodiens ou AINS M1B antirhumatismaux corticostrodes M1C agents antirhumatismaux spcifiques Les anti-inflammatoires, objet de notre tude appartiennent la sous-classe M1A . Cette sous classe est divise en : M1A1 : anti-rhumatismaux non strodiens seuls. Ils regroupent en fait tous les AINS classiques (ou AINS usuels) M1A2 : les combinaisons des anti-rhumatismaux non strodiennes. Il ny a plus aucun produit de ce type. M1A3 : les anti-inflammatoires de type Anticox-2 ou coxibs. La sous-classe M1A est une sous-classe importante en volume et en valeur. Elle est aussi dynamique (fortes volutions) et donc porteuse.

Sous-classe M1A des antirhumatismaux non stroidiens ou AINS (anticox-2 compris)


Chiffres-cls (Anne 2002) : Volume : 9.110.700 units (botes) Valeur : 253.882.000 Dirhams de chiffre daffaires pour les laboratoires qui produisent et commercialisent ces anti-inflammatoires. Ces anti-inflammatoires reprsentent une dpense consommateurs qui les ont achet de 402.987.300 Dhs. prive pour les

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Chapitre 4 : Etude de cas Lvolution de cette sous-classe a t en 2002 de +5% en units et +8% en valeur. La sous-classe M1A compte 45 spcialits anti-inflammatoires sous formes de 146 formes et prsentations.

Segment M1A1 regroupant les AINS usuels ou classiques


Chiffres-cls (Anne 2002) : Volume : 8.753.100 units (botes) Valeur : 224.248.000 Dirhams de chiffre daffaires pour les laboratoires qui produisent et commercialisent ces anti-inflammatoires classiques. Ces anti-inflammatoires reprsentent une dpense consommateurs qui les ont achet de 335.949.200 Dhs. prive pour les

Lvolution de ce segment a t en 2002 de +4 % en units et +6 % en valeur. Le segment M1A1 compte 43 spcialits anti-inflammatoires sous formes de 140 formes prsentations.

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Chapitre 4 : Etude de cas

Ventes Annuelles de la Sous -classe M1A en millions dunits


10,0 9,0 8,0 7,0 6,0 5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 0,0 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

8,3 7,3 7,4

8,2

8,5

8,5

9,1

V e n te s A n n u e lle s d e la S o u s - c la s s e M 1 A e n m illio n s d e D ir h a m s

3 0 0 ,0 2 5 0 ,0 2 0 0 ,0 1 5 0 ,0 1 0 0 ,0 5 0 ,0 0 ,0 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

2 2 8 ,9 1 8 1 ,6 1 8 5 ,8 2 0 5 ,8 2 0 5 ,8

2 3 7 ,3

2 5 3 ,5

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Chapitre 4 : Etude de cas

Segmente M1A2
Les produits composant la M1A2 ont t progressivement t retirs du march marocain. Ce segment ne compte plus aucun produit.

Segment M1A3 ou AINS de type anticox-2


Cest le segment M1A3 qui dope la sous-classe M1A . Chiffres-cls (Anne 2002) Volume : 357.600 units (botes) Valeur : 29.634.000 Dirhams de chiffre daffaires pour les laboratoires qui produisent et commercialisent ces anti-inflammatoires anticox-2. Ces anti-inflammatoires reprsentent une dpense consommateurs qui les ont achet de 47.038.095 Dhs. prive pour les

Les anticox-2 reprsentent 3,9 % en units et 11,7 % en valeur de la sousclasse M1A . Pourtant les anticox-2 nont t introduits au Maroc quen t 1999, alors que les AINS classiques sont prsents au Maroc depuis plus de 50 ans. Lvolution de ce segment a t en 2002 de +19% en units et +22% en valeur. Le segment M1A 3 compte seulement 2 spcialits anti-cox-2 sous formes de 6 prsentations. Les mdicaments gnriques sont aussi fortement prsents au sein de la sousclasse M1A et plus prcisment au niveau du segment M1A1 . Ces mdicaments sont les copies conformes de mdicaments dj existants dont le brevet de protection est chu. Latout des mdicaments gnriques est leur prix infrieur celui des spcialits originales quelles ont copis (spcialits princeps).

Le segment des gnriques AINS


Chiffres-cls (Anne 2002) Volume : 3.272.438 units (botes) soit 35,92 % de la sous-classe M1A en units. Valeur : 71.224.620 Dirhams de chiffre daffaires pour les laboratoires qui produisent et commercialisent ces gnriques anti-inflammatoires soit 28,10 % en valeur de la sous-classe M1A . Ces gnriques anti-inflammatoires reprsentent une dpense prive pour les consommateurs qui les ont achet de 113.054.950 Dhs. Les gnriques ont connu un dveloppement extraordinaire depuis une dcennie. En 2002, lvolution de ces gnriques au sein de la sous-classe M1A a t de +12 % en volume et de + 10 % en valeur. Si cette volution reste infrieure

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Chapitre 4 : Etude de cas celle des anticox-2, elle est toutefois beaucoup plus importante par rapport celle de lensemble des AINS classiques (+6% en volume et +8 % en valeur). Il y a 20 gnriques au sein de la sous-classe M1A ou plus exactement au sein du segment M1A1. Aprs avoir analys lvolution des ventes de la sous classe M1A et du segment M1A3 ou Anticox-2 en units et en valeurs, jai retrac lvolution de la part de march des Anticox-2 qui atteint en 2002 une part de march de 3.92 en units et de 11.69 en valeur (cf. graphiques). Je vais tablir par la suite, le classement des 20 premiers AINS en units et en valeur.

M1A
Tous les antirhumatismaux (AINS)

M1A1
Tous les AINS classiques (usuels)

Les AINS gnriques

M1A2 segment fictif, aucun produit M1A3 Les AINS anticox-2

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Chapitre 4 : Etude de cas

S e g m e n ta tio n p a r fo r m e d a d m in istr a tio n


F o r m es O r a les 49% F orm es In jec ta b le s 10% F o r m es R e c ta les 41%
In j e c t a b l e f o rm s 3% F o rm e s R e c ta l e s 27% F o rm e s O ra l e s 70%

S e g m e n ta tio n e n U n it s
F orm es O r a le s 57% F orm es I n je c ta b le s 11%

S e g m e n ta tio n e n D o se s es

S e g m e n ta tio n e n v a le u r

F orm es R e c ta le s 32%

Il y a prdominance de la forme orale en units, valeur et en doses.

v o lu t io n d e la p a r t d e m a r c h e n u n it s d e s A n t ic o x - 2
4 ,5 4 3 ,5 3 2 ,5 2 1 ,5 1 0 ,5 0 2000 2001 2002 1 ,6 6 1 ,2 3 2 4 1 ,4 1 ,5 8
C E LE B R E X V IO X X T O T A L A N T IC O X -2

3 ,9 2 3 ,4 4 2 ,3 4

2 ,8 9

Le marketing pharmaceutique

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Chapitre 4 : Etude de cas

v o lu tio n d e la p a r t d e m a r c h e n v a le u r d e s A n tic o x - 2
14 12 10 8 6 4 2 0 2000 2001 2002 4 ,5 8 4 ,3 1 5 ,2 6 5 ,0 6 5 ,8 8 5 ,8 1 8 ,9
C E LE B R E X V IO X X T O T A L A N T IC O X -2

1 1 ,6 9 1 0 ,3 3

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Chapitre 4 : Etude de cas

Classement des 20 premiers AINS en units


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 BUTAZOLIDINE VOLTARENE SURGAM BRUFEN PROFENID DIFAL INDOLAN FELDENE CATAFLAM TILCOTIL NIFLURIL XENID INDOPHARM ALGANTIL NALGESIC REXCELEB BREXIN CLOFENE SUPERCOX RIACEN 1197979 13,15% 954913 10,48% 898642 855537 597909 494405 465068 453580 401260 401129 401128 387382 313575 274026 241325 213191 190729 188567 144397 143560 9,86% 9,39% 6,56% 5,43% 5,10% 4,98% 4,40% 4,40% 4,40% 4,25% 3,44% 3,01% 2,65% 2,34% 2,09% 2,07% 1,58% 1,58%

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Chapitre 4 : Etude de cas

Classement des 20 premiers AINS en valeur


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 VOLTARENE SURGAM FELDENE PROFENID REXCELEB TILCOTIL SUPERCOX BRUFEN DIFAL CATAFLAM INDOLAN BREXIN BUTAZOLIDINE XENID NIFLURIL RIACEN LIOMETACEN NALGESIC MOBIC BI-PROFENID 31017669 12,24% 25112345 19054670 18999089 14893726 14802964 14740076 12260549 9867844 9652879 9482288 8762608 8574628 7593125 7236063 5562125 5106254 5104625 4796408 4082684 9,91% 7,52% 7,50% 5,88% 5,84% 5,81% 4,84% 3,89% 3,81% 3,74% 3,46% 3,38% 3,00% 2,85% 2,19% 2,01% 2,01% 1,89% 1,61%

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Chapitre 4 : Etude de cas

4.3. Supercox: Analyse SWOT


Dans ce qui suit, je donne, dune faon succincte, les rsultats de l analyse SWOT concernant le produit SUPERCOX objet de mon tude de cas.

FORCES
Profil de tolrance digestive exceptionnel ; Indications larges dans les douleurs ; Forte image dinnovation technologique ; Une seule prise par jour.

FAIBLESSES
Prix et cots de traitement levs (moins comptitif que la concurrence) ; Manque de recul (connaissance faible de ses effets secondaires potentiels ; Manque de recul (connaissance faible de ses effets secondaires potentiels).

OPPORTUNITES
Projet de lAssurance Maladie Obligatoire (ds 2004) ; Importance en volume et en valeur du march des AINS ; Dynamisme du march des AINS (fortes volutions) en gnral et du segment des Anticox-2 en particulier ; Evolution du segment des AINS oraux par rapport aux autres segments (AINS par voie injectable ou en suppositoires) ; Dveloppement des explorations gastro-digestives (fibroscopies) et possibilit de dcouvrir plus daffections digestives constituant une contre-indication pour les autres AINS.

MENACES
Les consquences des vnements du 11 Septembre 2001 i.e. Effets ngatifs sur les activits conomiques et indirectement sur le pouvoir dachat ; Faiblesse du pouvoir dachat au Maroc ; Faiblesse de la couverture par assurance Maladie au Maroc. (15%) ;

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Chapitre 4 : Etude de cas Population relativement jeune (les plus de 60 ans ne reprsentent que 8% de la population marocaine) et donc prdominance des pathologies aigus sur les pathologies chroniques (arthrose) ; Grande prsence des gnriques au sein du march Marocain des AINS. Fusion des Multinationales pharmaceutiques : Efforts promotionnels concentrs sur certains AINS ; Multiplication exponentielle des manifestations scientifiques et augmentation des cots de participation ces manifestations ; Arrive de nouveaux anticox-2 pouvant constituer une concurrence srieuse. Une fois lanalyse du march des AINS faite et la place des Anticox-2 dtermine, ainsi que le diagnostic de SUPERCOX labor, jentamerai llaboration proprement dit de la stratgie marketing pour SUPERCOX qui comprend les tapes suivantes : la fixation des objectifs gnraux, la formulation des objectifs chiffrs pour lanne 2004 et 2005 (cf tableaux des prvisions des ventes, des objectifs de part de march de SUPERCOX en units et en valeur), le positionnement, la stratgie de diffrentiation et de segmentation, les composantes du mix marketing afin de voir quel est llment du mix moteur de notre stratgie. Par la suite, jai jug ncessaire deffectuer une analyse du portefeuille dactivit du laboratoire MOSID pour voir quelles sont les produits qui ncessitent un investissement et qui sont en promotion. Enfin, je formulerai la ou les stratgies marketing pour SUPERCOX, et je terminerai mon tude de cas avec un compte dexploitation o figureront tous les cots et les dpenses de promotion.

4.4. Elaboration de la stratgie marketing pour Supercox au Maroc


4.4.1. Lintention
Profil de prescription : Supercox devrait tre prescrit non seulement dans les pathologies chroniques mais aussi dans les pathologies aigus beaucoup plus frquentes au Maroc.

4.4.2. Objectifs gnraux


Russir le dveloppement de Supercox-2; Augmenter le nombre de prescriptions surtot dans l'aigu ; Augmenter la part de march aussi bien au sein de la sous-classe M1A que dans le segment des Anticox-2.

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Chapitre 4 : Etude de cas

Prvisions des ventes en units


1999 SUPERCOX REXCELEB ANTICOX 2 M1A PM SUP/ANTICOX 2 PM SUP/M1A 23 000 42 600 65 600 8 205 500 35.06% 0.28% 2000 104 500 141 100 245 600 8 505 700 42.55% 1.23% 2001 125 100 174 700 299 800 8 512 200 41.73% 1.47% 2002 144 400 213 200 357 600 40.38% 1.58% 2003 195 450 279 250 474 700 41.17% 2.11% 2004 233 930 333 790 567 720 9 536 260 41.21% 2.45% 2005 272 410 388 330 660 740 9 808 470 41.23% 2.78%

9 110 700 9 264 050

Prvisions des ventes en valeur


1999
SUPERCOX REXCELEB ANTICOX 2 M1A PM SUP/ANTICOX 2
2 297 000 2 994 000 5 291 000
206 312 000

2000
10 501 000 9 873 000 20 374 000

2001
12 705 000 12 218 000 24 923 000

2002
14 740 000 14 894 000 29 634 000

2003
19 944 000 19 506 000 39 450 000

2004
23 897 300 23 310 500 47 207 800

2005
27 850 600 27 115 000 54 965 600

228 686 000 235 982 000 253 488 778 268 323 776 283 206 409 298 089 042 51.54% 4.59% 50.98% 5.38% 49.74% 5.81% 50.56% 7.43% 50.62% 8.44% 50.67% 9.34%

43.41% 1.11%

PM SUP/M1A

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Chapitre 4 : Etude de cas

UNITES OBJECTIFS
SUPERCOX CPS 12,5 / 7 CPS 12,5 / 14 CPS 25 / 7 CPS 25 / 14 PM EN UNITES

2002 144 400 26 425 6 787 85 196 25 992

2003 200 000 36 600 9 400 118 000 36 000 2.16%

2004 250 000 45 750 11 750 147 500 45 000 2.62%

2005 280 000 51 240 13 160 165 200 50 400 2.85%

VALEURS OBJECTIFS
SUPERCOX CPS 12,5 / 7 CPS 12,5 / 14 CPS 25 / 7 CPS 25 / 14 PM EN VALEUR

2002 2 053 809 1 030 986 6 621 569 3 948 455

2003 2 844 611 1 427 958 5 468 774 7.05%


142

2004 3 555 763 1 784 947 6 835 968 8.35%

2005 3 982 455 1 999 141 7 656 284 8.88%


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13 654 819 18 912 492 23 640 614 26 477 488

9 171 149 11 463 936 12 839 608

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Chapitre 4 : Etude de cas

VALEURS NETTES
OBJECTIFS SUPERCOX CPS 12,5 / 7 CPS 12,5 / 14 CPS 25 / 7 CPS 25 / 14 COUT DE PRODUCTION OBJECTIFS SUPERCOX CPS 12,5 / 7 CPS 12,5 / 14 CPS 25 / 7 CPS 25 / 14 BENEFICE BRUT OBJECTIFS SUPERCOX CPS 12,5 / 7 CPS 12,5 / 14 CPS 25 / 7 CPS 25 / 14
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2002 12835530 1930580 969126 6224275 3711548

2003 17777742 2673934 1342280 8620880 5140648

2004 22222178 3342417 1677850 10776100 6425810

2005 24888839 3743507 1879192 12069232 7196907

2002 7701318 1158348 581476 3734565 2226929

2003 10666645 1604360 805368 5172528 3084389

2004 13333307 2005450 1006710 6465660 3855486

2005 14933303 2246104 1127515 7241539 4318144

2002 5134212 772232 387651 2489710 1484619

2003 7111097 1069574 536912 3448352 2056259 143

2004 8888871 1336967 671140 4310440 2570324

2005 9955536 1497403 751677 4827693 2878763


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Chapitre 4 : Etude de cas

M1A UNITS
9200000 9110700 9000000

8800000

8600000 8505700 8400000 8512200 M 1A

8200000

8205500

8000000

7800000

7600000 1999 2000 2001 2002

ANTICOX-2 UNITS

400000 SUPERCOX REXCELEB 300000 ANTICOX2 299800 357600

350000

250000

245600 213200 174700

200000

150000

141100 125100 104500 65600

144400

100000

50000

42600 23000 1999 2000 2001 2002

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Chapitre 4 : Etude de cas

ANTICOX-2 VALEUR
35000000

30000000

29634000

25000000

24923000

20000000

20374000

SUPERCO

REXCELEB 15000000 12705000 10000000 10501000 14740000

ANTICOX 2

5000000

5291000 2297000

0 1999 2000 2001 2002

Formulation chiffre des objectifs Raliser ds 2003 pour SUPERCOX un volume de ventes de 200.000 units soit un CA de 18.912.492 Dhs ce qui correspondrait une part de march de 2,16 % en units et de 7,05 % en valeur. Atteindre en 2004 pour SUPERCOX un volume de ventes de 250.000 units soit un CA de 23.640.614 Dhs ce qui correspondrait une part de march de 2,62 % en units et de 8,35 % en valeur. Raliser ds 2005 pour SUPERCOX un volume de ventes de 280.000 units soit un CA de 26.477488 Dhs ce qui correspondrait une part de march de 2,85 % en units et de 8,88 % en valeur.

4.4.3. Positionnement
SUPERCOX est indiqu en traitement au long cours pour le soulagement des signes et des symptmes de larthrose, pour la prise en charge de la douleur aigue chez ladulte, pour le traitement de la dysmnorrhe primaire. (Daprs lanalyse du march, SUPERCOX est surtout prescrit dans les indications suivantes : OTHER ARTHROSIS26% , DORSALGIA 21%, OTH JOINT DISORDERS NEC11%).

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Chapitre 4 : Etude de cas

4.4.4. Stratgie de diffrenciation et segmentation


SUPERCOX se diffrencie par ses caractristiques et ses avantages par rapport aux AINS classiques : efficacit, simplicit, scurit, et spcificit. Son efficacit thrapeutique, est comparable de fortes doses dAINS. Elle est durable et similaire quels que soient la svrit de la maladie ou lge des patients. Sa spcificit permet une tolrance gastro-intestinale nettement suprieure aux traitements conventionnels avec une incidence deffets indsirables comparable au placebo, do une scurit demploi amliorant lobservance, rduisant la morbi mortalit habituelle et se traduisant par une diminution des cots de soins de sant. Une simplicit demploi sajoute ces bnfices thrapeutiques : une seule prise par jour. Sattaquer en priorit aux spcialistes, surtout aux rhumatologues, internistes, les traumatologues, les neurologues chirurgiens, les urologues centr Casa, Rabat, Fs, Mekns. Les gnralistes ont une prfrence pour les gnriques AINS (plus conomiques pour le patient). Rappelons que SUPERCOX a un concurrent direct quest REXCELEB chez le laboratoire FPIZER et a pour concurrents indirects tous les AINS

4.4.5. Alternatives stratgiques 4.4.5.1. Stratgie de pntration du march


REXCELEB est un concurrent direct mais il faut viter toute confrontation avec lui, mais par contre essayer de grignoter ensemble (SUPERCOX ET REXCELEB) le march trs large des AINS classiques. REXCELEB : PM en valeur 5.81% (en2002) SUPERCOX: PM en valeur 5.88%.(en 2002) PM (S+R) en valeur =11.69% PM des AINS en valeur = 88.31% Or le laboratoire FPIZER possde les deux produits REXCELEB et FELDENE, do il a une contrainte ne peut sattaquer aux AINS. Donc le vritable concurrent de SUPERCOX, ce sont tous les autres AINS.

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Chapitre 4 : Etude de cas

4.4.5.2. Stratgie rvolutionnaire : produit innovant


Manuvre de dfense de position : SUPERCOX est prescrit dans les indications chroniques : ARTHROSE, POLYARTHRITES RHUMATOIDES plus frquente chez la population g, or au Maroc la population est jeune, les plus de 60 ans ne reprsente que 8% de la population(situation prcaire, sans retraite ou retraite minable, pouvoir dachat limit). Donc on va sattaquer aux pathologies des jeunes, Pathologies aigues : Post traumatique Mal de dos Dysmnorrhs Urgences Faire des tudes cliniques dans ces indications auprs de CHU, professeurs de traumatisme qui animent des sminaires et communiquent sur lefficacit, La tolrance et les avantages du SUPERCOX.

4.4.6. Les composantes du marketing


Aprs avoir dtermin les options stratgiques pour SUPERCOX, je vais dsigner les diffrentes politiques marketing savoir : la politique de communication, de prix, de distribution et de produit.

4.4.6.1. Politique de communication


Communiquer sur le produit SUPERCOX par lintermdiaire des congrs, Participation dans les manifestations scientifiques et en particulier celles concernant lappareil locomoteur, Sponsoriser les leaders dOpinion Dvelopper davantage nos actions de relations publiques, Utiliser la Publicit Presse, les ADV et autres moyens promotionnels comme les mailings pour informer nos prescripteurs sur le nouveau produit. Prendre compte de laxe principal de promotion qui est la force de vente. En effet, le prescripteur cherche un bnfice thrapeutique (soulagement de la douleur, lutte contre linflammation, avec moindre de risque gastrique. Or dans les indications chroniques des AINS , la dure de traitement est plus longue, do un risque plus important (effets secondaires plus important. SUPERCOX, constitue alors la meilleure rponse thrapeutique ce besoin de soulagement sans risques.

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Chapitre 4 : Etude de cas Il n y a quun seul problme cest que le segment des maladies chroniques et beaucoup plus faible que celui des maladies aigus notamment chez une population relativement jeune comme celle du Maroc

4.4.6.2. Politique de distribution


Quant aux circuits de commercialisation, ils sont pratiquement les mmes que pour tous les laboratoires. En moyenne 90% de produit passe par un circuit indirect laboratoire- grossiste pharmacien, avec 30% de marge brut pour le pharmacien quel que soit le produit et 7% pour le grossiste. Le pharmacien est bien entendu plus intress par la vente des produits le plus cher. 10% en moyenne des produits pharmaceutiques passe par un circuit direct laboratoire pharmacie, moyennant des marges plus importantes pour le pharmacien environ 37%.Mais certains produits gnrique s proposent jusqu' 50% du PPM pour le Pharmacien, cest alors quils rduisent leur marge bnficiaire pour vendre plus. Cest l une stratgie suicidaire car les bnfices sont rduits. Limage de marque du produit est dvalorise aux yeux du mdecin (ventes en pharmacie hors prescription mdicale) et surtout il y a dans ces ventes de gros problme de recouvrement.

4.4.6.3. Politique de produit


Quant aux caractristiques propres du produit, ils sont supposs immuables, le moindre changement ne serait que, du nombre de comprims par boite doit donner lieu au dpt dun nouveau dossier auprs du ministre de sant et prendra plusieurs mois et demandera des investissements industriels lourds.

4.4.6.4. Politique de prix


Le prix est fix par le ministre de la sant publique et ne peut tre chang que par celui-ci. On ne peut donc agir sur le prix que dans le sens dune baisse de prix qui peut tre accorde. Ceci peut tre dangereux puisquil peut avoir pour effet de rduire les marges et diminuer les budgets affects la promotion du produit.. Cette politique de guerre des prix entame depuis quelques annes par les laboratoires ayant des produits gnriques napporte aucun bnfice pour le SUPERCOX car il na pour le moment et pour longtemps encore aucun gnrique. Mme si une politique de substitution par les gnriques est mise en place. Elle ne touchera donc pas SUPERCOX. Donc une bonne communication pour justifier notre prix (frais de recherche trs lourds) auprs du mdecin et des patients. Tout en essayant de lgitimer le prix par les bnfices thrapeutiques (moins de risque), en expliquant que le cot de complications digestives peut tre trs lourd (faire des dmonstrations de type pharmaco- conomique).Exemple : Si un patient se trouve atteint dun ulcre, dune gastrite, voire dune hmorragie ou perforation digestive quel sera le cot de traitement et dhospitalisation ?

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Chapitre 4 : Etude de cas Il ne faut pas oublier une chose, cest que le prix lev ne constituera plus un frein la prescription partir du moment o lassurance maladie obligatoire sera mise en place ds (2004). Il est ncessaire de faire une analyse du portefeuille produit du labo MOSID pour voir comment le % CA est rparti, et par consquent voir dans quel segment on pourra toujours investir SUPERCOX prsente 17.73%du CA du portefeuille produit MOSID et il est en phase de lancement SUPERCOX en valeur =20.236 000 DH Voir tableaux suivants :

Produits SUPERCOX DECADRON RENITEC ZOCOR CO RENITEC MODURETIC PERIACTINE CHIBRO CARDON TRUSOPT COZAAR NOROXINE INDOCID BACICOLINE CHBROXINE HYZAAR

Valeurs 12073 8015 7125 6540 4463 4286 3939 3848 3476 2760 2501 2422 2318 2281 2043

% CA 17,73% 11,77% 10,46% 9,60% 6,55% 6,29% 5,78% 5,65% 5,11% 4,05% 3,67% 3,56% 3,40% 3,35% 3,00%

Spcialit AINS CORTICOIDES CARDIO CARDIO CARDIO CARDIO OTC OPHTALMO OPHTALMO CARDIO ANTIBIOTIQUE AINS OPHTALMO OPHTALMO CARDIO

N/prod Dilemme VAT STAR Dilemme Dilemme VAT VAT VAT Dilemme Dilemme Dilemme VAT VAT Dilemme Dilemme

Anciennet Nouveau Trs ancien Ancien Nouveau Nouveau Ancien Trs ancien Trs ancien Nouveau Nouveau Nouveau Trs ancien Trs ancien Nouveau Nouveau

MOSID

68090 100,00%

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Chapitre 4 : Etude de cas PERIACTINE CHIBRO CARDON TRUSOPT BACICOLINE CHBROXINE DECADRON RENITEC ZOCOR CO RENITEC MODURETIC COZAAR HYZAAR NOROXINE SUPERCOX INDOCID 3939 5,78% 3848 5,65% 3476 5,11% 2318 3,40% 2281 3,35% 8015 11,77% 7125 10,46% 6540 9,60% 4463 6,55% 4286 6,29% 2760 4,05% 2043 3,00% 2501 3,67% 12073 17,73% 2422 3,56% 68090 100,00% CARDIO OPHTALMO APP LOCOMOTEUR DIVERS 27217 11923 14495 14455 39,97% 17,51% 21,29% 21,23% OTC Ophtalmo Ophtalmo Ophtalmo Ophtalmo Corticodes Cardio Cardio Cardio Cardio Cardio Cardio Antibiotique AINS AINS VAT VAT Dilemme VAT Dilemme VAT STAR Dilemme Dilemme VAT Dilemme Dilemme Dilemme Dilemme VAT Trs ancien Trs ancien Nouveau Trs ancien Nouveau Trs ancien Ancien Nouveau Nouveau Ancien Nouveau Nouveau Nouveau Nouveau Trs ancien

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Chapitre 4 : Etude de cas DECADRON MODURETIC PERIACTINE CHIBRO CARDON INDOCID BACICOLINE RENITEC TRUSOPT CHBROXINE ZOCOR CO RENITEC COZAAR HYZAAR NOROXINE VIOXXX 8015 4286 3939 3848 2422 2318 7125 3476 2281 6540 4463 2760 2043 2501 12073 68090 11,77% 6,29% 5,78% 5,65% 3,56% 3,40% 10,46% 5,11% 3,35% 9,60% 6,55% 4,05% 3,00% 3,67% 17,73% 100,00% Corticodes Cardio OTC Ophtalmo AINS Ophtalmo Cardio Ophtalmo Ophtalmo Cardio Cardio Cardio Cardio Antibiotique AINS VAT VAT VAT VAT VAT VAT STAR Dilemme Dilemme Dilemme Dilemme Dilemme Dilemme Dilemme Dilemme Trs ancien Ancien Trs ancien Trs ancien Trs ancien Trs ancien Ancien Nouveau Nouveau Nouveau Nouveau Nouveau Nouveau Nouveau Nouveau

VAT STAR Dilemme Dilemme CARDIO Dilemme OPHTA Dilemme APP LOCOMOT Dilemme DIVERS VAT reprsente 36.46% STAR reprsente 10.46% Dilemme reprsente 53.07% Dilemme CARDIO. 23.21% Dilemme OPHTA 8.45% Dilemme APP LOCOM 17.73%

24828 7125 36137 15806 5757 12073 2501

36,46% 10,46% 53,07% 23,21% 8,45% 17,73% 3,67%

du portefeuille produit MOSID

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Chapitre 4 : Etude de cas Dilemme DIVERS 3.67% Ainsi, les produits MSD qui ne sont plus en promotions ( VAT) sont : PERACTINE3.9MDH(augmente lapptit) CHIBROCADRON..3.8MDH(ancien) DECADRON8MDH (corticoide) INDOCID.1.4MDH(AINS) BACICOLINE..2.3MDH Au total les vaches traire dgagent un chiffre daffaires de 20.000000 DH soit 2MDH. Un chiffre daffaires qui peut financer les produits en lancement ou les dilemmes. Entre autre les produits nouveaux qui ont besoin dinvestissement sont : SUPERCOX17.73% (AINS) du chiffre daffaires de MSD ZOCOR ..8.15% (cardio) CO RENITEC.5.56%(cardio) COZAR..3.44%(cardio) HYZAAR2.55%(cardio) TRUSOPT5.11% (ophtalmo) CHBROXINE3.3.5% (ophtalmo) Donc on peut dire quil y a 3 Ples : Ple Appareil Locomoteur Ple Ophtalmo Ple Cardio

4.4.7. Formulation de la stratgie marketing


Dilemme en ophtalmo ne reprsente que 8.45 % du CA. Do on doit orienter nos efforts et actions marketing au niveau de lappareil locomoteur et lappareil cardio-vasculaire. Or les investissements au niveau de lappareil cardiovasculaire sont lourds et le gain de chaque point cote trs cher. En plus le segment de la cardiologie reste trs limit au Maroc. En France la population est ge, les pathologies cardiovasculaires sont frquentes avec le pouvoir dachat lev et une couverture assurance maladie plus importante. Les multinationales peuvent alors dvelopper les produits cardio-vasculaires puisse quil y a une demande tablie et importante. Tous les efforts marketing sont donc orients vers ce type de pathologie.

Le marketing pharmaceutique

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Chapitre 4 : Etude de cas Par contre la population est jeune au Maroc. La pyramide des ges inverse par rapport celle de loccident, il faudra se concentrer sur lappareil locomoteur quest relativement accessible au citoyen marocain. Do le segment des pathologies aigus de lappareil locomoteur est donc plus attractif que celui des pathologies chroniques de type rhumatismal souvent li lge avanc. Do la ncessit de ne pas se contenter des pathologies chroniques (segment rapidement saturable) mais viser galement les pathologies aigus qui sont beaucoup plus frquentes. Par consquent : 1- Il faudra dvelopper une stratgie de pntration de laigu ; 2- Il faudrait communiquer non seulement sur la tolrance digestive et rnale de notre produit mais aussi communiquer sur lefficacit (soulagement rapide et puissant de la douleur, effet anti-inflammatoire puissant) car cest lefficacit quest recherch dans laigu. Concernant le 1er point, il faudra des visites rgulires aux services durgentologie, traumatologie, orthopdie, chirurgie et mdecine gnrale prive et hospitalier. Pour ce qui lon est du 2me point, il faudra raliser des tudes cliniques comparatives avec des AINS classiques dans les pathologies aigus en cas de non disponibilit dtudes faites ltranger. Par ailleurs, le mdecin pourra se justifier dans le chronique car SUPERCOX constitue une alternative thrapeutique plus sre . Par contre dans laigu o la dure de traitement sera courte en gnral moins de 10 jours) le risque dapparition dulcre est beaucoup plus faible. Cest vrai, sauf si la personne traite est dj porteuse dulcre gastroduodnal. Mais comment le savoir alors ? Lulcre ou la gastrite peut tre parfois totalement tre silencieux sans symptmes. Or au Maroc la pratique des fibroscopes pour diagnostiquer la pathologie gastroduodnale nest pas systmatique faute de moyens.( le cot dune fibroscopie est gal 500-600dhs). Surtout quant les symptmes ne sont pas gnants. Or 10% en moyenne de la population est atteinte dulcre. Donc la stratgie marketing labore consiste dramatiser le risque auprs du prescripteur.

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Chapitre 4 : Etude de cas

Formulation du Compte d'Exploitation


Cot annuel de la visite mdicale / visiteur mdical Cot total
Salaire des visiteurs mdicaux Charges sociales (22 % du salaire) Primes Charges sociales (22 % des primes) Frais (dplacements) Total cot de la visite par visiteur mdical Total cot de la visite pour 10 visiteurs mdicaux 6000 x 13 1320 x 13 15000 x 1 3300 x 1 8000 x 11 78 000 17 160 15 000 3 300 88 000 201 460 Cot pour SUPERCOX 2003 Cot pour SUPERCOX 2004 Cot pour SUPERCOX 2005

2 014 600

671 533

772 263

8 888

Cot annuel de la visite mdicale / superviseur


Salaire des SUPERVISEURS Charges sociales (22 % du salaire) Primes Charges sociales (22 % des primes) Frais (dplacements) Total cot de la visite par visiteur mdical Total cot de la visite pour 2 superviseurs 9000 x 13 1980 x 13 25000 x 1 5500 x 1 8000 x 11 117000 25740 25000 5500 88000 261240

522 480

174 160

200 284

220 312

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Chapitre 4 : Etude de cas

Salaire et frais pour le directeur de promotion mdicale


Salaire du directeur de promotion mdicale Charges sociales (22 % du salaire) Primes Charges sociales (22 % des primes) Frais (dplacements) Total cot pour le directeur de promotion 20000 x 13 4400 x 13 35000 x 1 7700 x 1 8000 x 9 260000 57200 35000 7700 72000

431 900

143 967

165 562

182 118

Total Promotion mdicale

2 968 980
9000 x 13 1980 x 13 25000 x 1 5500 x 1 8000 x 11 117000 25740 25000 5500 88000

989 660

1 138 109

1 251 920

Salaire annuel et frais / chef de produit


Salaire du chef de produit Charges sociales (22 % du salaire) Primes Charges sociales (22 % des primes) Frais (dplacements)

Total cot du chef de produit


Cots des outils marketing Outils IMS Dont LMPM (IMS National)
Le marketing pharmaceutique

261 240

870 80

100 142

110 156

757550 32000 FS 155 222400

252517

290394

319434

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Chapitre 4 : Etude de cas dont SALES ANALYSER dont Etude Mdicale Maroc Budget fonctionnement dpart. marketing 42000 FS 35000 FS 10000 x 12 291900 243250 120000 40000 46000 50600

Total frais dpartement marketing


Autres dpenses marketing Publicit Presse 12 passages sur 2 revues Mailings Fiches signaltiques Aides de visites Monographies (10000) Stands ralisation Participation aux congrs Symposiums Cadeaux Relations publiques Echantillons mdicaux

1 138 790

379 597
2003

436 536
2004 201600 10000 19430 220000 150000 20000 70000 150000 20000 500000 1015977

480 190
2005 201600 10000 19430 220000 150000 20000 70000 150000 20000 500000 1015977

8400x24 1x10000 0,64 *30360 55000x4

201600 10000 19430 220000 150000 20000

7000x10 1

70000 150000 20000 500000 1015977

Total autres marketing Salaire annuel et frais du directeur gnral


Salaire du directeur gnral Charges sociales (22 % du salaire)
Le marketing pharmaceutique

2 377 007
2003 40000 x 13 8800 x 13 156 520000 114400

2 377 007
2004 572000 125840

2 733 559
2005 629200 138424

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Chapitre 4 : Etude de cas Primes Charges sociales (22 % des primes) Frais (dplacements) Total cot pour le directeur gnral 45000 x 1 9900 x 1 8000 x 11 45000 9900 88000 49500 10890 96800 54450 11979 106480

777 300
2003 50000 10000

859 100
2004 50000 10000

897 965
2005 50000 10000

Autres
Frais de sige Runions

Total autres Total Promotion mdicale Total frais dpartement marketing Total autres marketing Salaire et frais directeur gnral Total autres

60000 2968980 1138790 2377007 777300 60000

60000 989660 379597 2377007.4 259100 60000

69000 1138109 436536 2733559 297965 69000

Total gnral 7 322 077 4 065 364 4 675 169


2002
Ventes brutes 17456230

2003
22222178

2004
26988125

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Chapitre 4 : Etude de cas Moins retours (2,2%) Remises (6,5%) Ventes nettes Moins cot de production Bnfice brut Total Promotion mdicale Total frais dpartement marketing Total autres marketing Salaire et frais directeur gnral Total autres Moins frais gnraux et dpenses administratives (12%) -384037 -1134655 15937538 -8728115 7209423 -989660 -379597 -2377007 -259100 -416667 -865131 -488888 -1444441.6 20288849 -11111089 9177760 -1138109 -436536 -2733559 -257965 -479167 -1101331 -593739 -1754228.1 24640158 -13494063 11146096 -1251920 -480190 -3006914 -327762 -527083 -1337531

Profit net (ou perte) avant impt

1 922 261
11.01%

3 031 092
13.64%

4 214 695
15.62%

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Chapitre 4 : Etude de cas

Conclusion
Ce quatrime chapitre, a t rserv une tude de cas , savoir llaboration dune stratgie marketing lors dun lancement dun nouveau produit appel SUPERCOX appartenant la nouvelle classe des AntiInflammatoires Non Strodiens (AINS) de type anticox2. En premier lieu, jai procd une analyse de march des AINS, lvolution des ventes de la sous- classe des Anti-RHUMAT Non Strodiens M1A en millions dunits et en millions de dollars, lvolution des ventes des ANTICOX2, ainsi que lvolution de la part de march en valeur des ANTICOX-2 (SUPERCOX + REXCELEB). Jai analys par la suite la concurrence et jai tablis le classement des principaux AINS dans le segment des AINS oraux (en valeur). En deuxime lieu, jai fait une analyse SWOT SUPERCOX et une analyse de portefeuille dactivit du laboratoire MOSID. A partir du rsultat du diagnostic, jai formul des objectifs en terme de part de march pour SUPERCOX en units et en valeur pour lanne 2003 et 2004. Partant de lanalyse des marchs, jai dtermin mes choix stratgiques en termes de positionnement, de segmentation et de ciblage. Jai dcrit par la suite les alternatives stratgiques savoir : une stratgie de pntration du march et une stratgie rvolutionnaire (car le produit est innovant). En effet, SUPERCOX est prescrit dans les indications chroniques: arthrose, polyarthrites rhumatodes qui sont plus frquentes chez la population ge (la dure de traitement est plus longue, le risque est plus important et les effets secondaires sont plus srieux). Or, au Maroc la population est jeune, donc jai largi mon segment en attaquant les pathologies des jeunes savoir les pathologies aigus : post traumatique, mal de dos, dysmnorrhes, urgences(la dure de traitement est plus courte avec moins de risque gastrique). Ainsi SUPERCOX constitue alors la meilleure rponse thrapeutique au besoin de soulagement de la douleur et lutte contre linflammation sans risques. Aprs avoir analys le portefeuille produit du laboratoire MOSID pour voir comment le pourcentage du chiffre daffaires est rparti, jai constat que SUPERCOX occupe 17.73 % du chiffre daffaires du portefeuille produit MOSID et il est en phase de lancement. Les ventes en valeur du SUPERCOX dpassent les 20 millions de dirhams. Le Rsultat de lanalyse a montr que tous les efforts et actions marketing sont orients au niveau de lappareil locomoteur. Le segment des pathologies aigus de lappareil locomoteur est donc plus attractif que celui des pathologies chroniques de type rhumatismale souvent lie lge avanc. Do la ncessit de viser galement les pathologies aigus qui sont beaucoup plus frquentes. Par consquent jai formul deux stratgies marketing :

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Chapitre 4 : Etude de cas 1- Une stratgie de pntration de laigu ; 2- Une stratgie de dfense de position Concernant le 1er point, il faudra des visites rgulires aux services durgentologie, traumatologie, orthopdie, chirurgie et mdecine gnrale prive et hospitalier. Pour ce qui concerne le second, il faudra raliser des tudes cliniques comparatives avec des AINS classiques dans les pathologies aigus en cas de non disponibilit dtudes faites ltranger et communiquer surtout sur lefficacit quest recherch dans laigu. Quant aux composantes du marketing mix, il en ressort quon ne pourra agir que sur la politique de communication pour le produit SUPERCOX . Ainsi une bonne communication sur les bnfices thrapeutiques pourra justifier une politique de pris lev. A la fin de cette tude de cas, jai prsent le budget et le compte dexploitation o jai calcul tous les cots et les dpenses de promotion : cot de la visite mdicale, cot de la publicit et le cot des relations professionnelles

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Conclusion gnrale

Conclusion gnrale

Le marketing pharmaceutique est devenu une ralit et une donne essentielle dans la gestion et le management des entreprises pharmaceutiques. Cependant, il nexiste pas, ma connaissance, normment dcrits et de travaux de recherche factuelle sur ce sujet. Cest pourquoi jai choisi den faire mon thme de recherche. Partant dentretiens approfondis avec les principaux responsables de laboratoires pharmaceutiques et des documents mis par ces derniers. Je me suis efforce de diagnostiquer le systme marketing dans les laboratoires pharmaceutiques. Sur la base de ce diagnostic, jai esquiss les grandes lignes dune stratgie de dveloppement. En dautres termes, il sagit principalement dune recherche fondamentale, empirique, fonde sur lobservation de la pratique du marketing dans les entreprises pharmaceutiques. Je suis ainsi partie du principe que nul ne peut mieux connatre le systme du marketing que les acteurs qui interviennent directement dans ce domaine. Jai donc choisi de mentretenir avec les responsables du marketing pour recueillir leurs apprciations sur la pratique du marketing, sur les problmes qui entravent son application, ainsi que sur la stratgie mettre en place pour favoriser le dveloppement du marketing et du secteur pharmaceutique dune faon gnrale. Comme je ne mintresse pas uniquement au systme de marketing, mais galement linterface qui existe entre celui-ci et le systme de management, jai retenu les personnes jouant un rle cl dans la mise en place de la stratgie et des grandes orientations de lentreprise pharmaceutique. Je me suis aussi intresse aux personnes faisant partie de lenvironnement immdiat du laboratoire. Cet environnement externe est compos de lAssociation Marocaine dIndustrie Pharmaceutique (AMIP), de linstitut dInformation Mdicale & Statistique ( IMS), des agences conseil en communication, des bureaux dtudes scientifiques et du Ministre de la Sant. Les entretiens de type non directif ont t mens sur la base dun guide dentretien (cf. annexe1). La structure du prsent travail est induite directement de la mthodologie de la recherche que jai adopte. Cest ainsi que le corps de ce mmoire est constitu de quatre chapitres : Dans le chapitre prliminaire, sont prsentes les tapes qui ont prvalu depuis le choix du thme, la dlimitation de la problmatique jusqu' llaboration du guide dentretien, la thmatique et enfin la prsentation de la mthodologie du travail qui consiste analyser les donnes qualitatives issues des investigations menes sur le terrain tout en utilisant une mthodologie base sur lanalyse de contenu qui permet daboutir des axes stratgiques en vue dlaborer une stratgie de dveloppement pour lentreprise pharmaceutique. Le premier chapitre est consacr une prsentation de lenvironnement socioconomique et institutionnel de lentreprise pharmaceutique, ceci pour dterminer les forces et les faiblesses, les opportunits et les contraintes de lindustrie pharmaceutique. Le deuxime chapitre est compos de trois parties. La premire partie est rserve la dfinition des diffrents concepts utiliss, savoir le marketing, le marketing mix, la stratgie dentreprise, la stratgie marketing et le plan marketing. La deuxime partie est relative aux spcificits du marketing
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Conclusion gnrale

pharmaceutique et ses diffrentes variables, telles quelles ressortent une analyse approfondie des entretiens mens dans le cadre de mon enqute. Dans la troisime partie de ce chapitre, jai prsent les rsultats du diagnostic. Le troisime chapitre est consacr au dveloppement de la stratgie marketing, partant dune part du rsultat du diagnostic et dautre part, des propositions thoriques et pratiques qui ont abouti la formulation de quatre axes stratgiques de dveloppement. Le quatrime chapitre est rserv une tude de cas, il sagit dlaborer une stratgie marketing pour le lancement dun nouveau produit inoffensif pour lestomac , ce produit appel SUPERCOX appartient la nouvelle classe des anti-inflammatoires non strodiens (AINS) de type anticox-2. Voyons plus en avant le contenu de ces diffrents chapitres. Dans le chapitre prliminaire, jai expos les principes sur lesquels repose ma mthodologie de diagnostic. Cette mthodologie se compose de trois phases. Une premire phase va du choix du thme jusquau travail sur le terrain, lequel consiste raliser des entretiens avec des responsables de la cellule marketing ainsi que des dirigeants dentreprises pharmaceutiques. Une deuxime phase consiste analyser ces entretiens et va de la transcription de ces entretiens la matrice de causalit. Enfin, une troisime phase est relative au dveloppement de la stratgie. Cette phase commence par la dclinaison des axes stratgiques et se termine par llaboration dun plan daction. Au niveau de ce chapitre prliminaire, relatif la mthodologie de diagnostic, lanalyse des entretiens raliss va aboutir une hirarchisation de toutes les ides mises et leur intgration dans une grille danalyse. Le but est de faire ressortir celles ayant le poids le plus important. Pour rappel, le principe est que lide qui bnficie dun poids global fort est celle qui se trouve forcment au centre des proccupations des personnes qui sont sur le terrain et qui ont une certaine latitude pour influencer les dcisions en la matire. Une seconde tape a consist en la ventilation de ces ides en, soit points forts ou points faibles, soit en contraintes ou opportunits, selon quelles fussent respectivement, internes lorganisation ou quelles aient trait lenvironnement de celle-ci. Les ides retenues ont t passes au crible, grce une matrice de causalit et une matrice dinfluence. Ensuite, elles ont t projetes dans le futur pour identifier celles qui persisteront, moyen ou long terme. Cette dernire tape a permis de ne garder que les points les plus importants relevs par les interviews. Au niveau du premier chapitre, jai prsent le secteur de lindustrie pharmaceutique dans le contexte mondiale. Ensuite, jai essay de faire ressortir les principales mutations qua connu le systme pharmaceutique marocain. En effet, cette industrie est en pleine expansion. En 1965, le Maroc ne comptait que 8 units industrielles, il en compte 25 units industrielles en 1998. En lan 2000, il compte 22 socits pharmaceutiques aprs les fusions des gants mondiaux. Plus de 180 millions dunits produites dans 22 sites, un
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Conclusion gnrale

chiffre daffaires de plus de 4 milliards de dirhams, des investissements rguliers qui ont dpass les 1,2 milliards entre 1995 et 2000, prs de 6000 emplois directs avec un taux dencadrement suprieur 20%. Autant de repres qui illustrent le dynamisme du secteur, sa performance et ses capacits tre une locomotive dans lconomie marocaine. Depuis longtemps reconnue conforme aux normes internationales- lOMS place le Maroc dans la zone Europe - la qualit des mdicaments a permis de raliser des perces substantielles sur les marchs trangers : Prs de 10% de la production est, en effet, exporte vers les destinations les plus diverses, aussi bien en Europe quen Afrique ou encore en Asie. La consommation locale est couverte concurrence de 80% par une production qui contient lensemble des classes thrapeutiques. La part de la demande couverte par les importations, quant elle, concerne principalement des mdicaments dont la consommation locale reste faible et ne peut par consquent justifier une fabrication. Lactivit de lindustrie pharmaceutique au Maroc sexerce dans un cadre strict fix par des textes lgislatifs manant du ministre de la sant. La lgislation qui rgit le secteur de lindustrie pharmaceutique, en fixe les obligations et procdures de fabrication, de vente, de promotion et de prix. De lavis de nombreux experts, lindustrie pharmaceutique marocaine est au diapason du march mondial, lequel est en constante mutation. Cette adaptation permanente met le secteur labri des multiples soubresauts qui agitent une activit sensible et quil faut imprativement prserver afin de garantir la sant de la collectivit. Lindustrie pharmaceutique marocaine intgre assez bien les diverses menaces qui se profilent travers les nouvelles rgles du commerce international. La qualit de ses produits, son savoir-faire et la solidit de sa structure expliquent sa srnit face un environnement mouvant qui exige cependant quelques nouvelles dispositions afin de mieux se prparer aux chances venir. Quant au deuxime chapitre de mon mmoire, je lai consacr comme rappel plus haut, la dfinition, dans une premire partie, des diffrents concepts utiliss dans ce travail de recherche et, dans une deuxime partie, aux particularits du marketing pharmaceutique. Enfin, dans la troisime partie, jai prsent les rsultats du diagnostic obtenus suite lapplication de la mthodologie adopte. Dans la premire partie, jai dfini le concept marketing comme tant un tat desprit quil faudra instaurer dans lentreprise pharmaceutique. Ensuite, jai choisi deux dfinitions qui me paraissent les plus appropries pour lactivit du marketing, la deuxime tant la plus complte car elle fait intervenir des lments cls tels que : les mthodes, lorganisation, la promotion, les partenaires, les comportements et la ralisation des objectifs. Cette dfinition est la suivante : Le marketing est lensemble des mthodes et des moyens dont dispose une organisation pour promouvoir, dans les publics auxquels elle sintresse ses partenaires - des comportements favorables la ralisation de ses propres objectifs .
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Conclusion gnrale

Jai retrac par la suite certains aspects qui paraissaient les plus importants dans le cadre dune approche global marketing savoir; les actions du mix marketing, la dfinition de la stratgie dentreprise, llaboration de la stratgie marketing et sa mise en uvre. Jai pass par la suite rapidement en revue les diffrentes stratgies pralables. Par ailleurs, du fait que la stratgie marketing est la combinaison cohrente de diffrentes actions pour atteindre les objectifs fixs, elle doit tre traduite par une liste dactions prcises, assorties de leurs dates et de leurs cots et la description des moyens matriels quelles exigent. Do la notion de plan marketing que jai dfini comme un instrument de dcision et de contrle. Dans la deuxime partie, de ce deuxime chapitre, jai expos les spcificits et les particularits du marketing pharmaceutique en adoptant ma mthodologie qui est base sur le diagnostic-analyse des entretiens. Jai respect notamment la chronologie de ma thmatique figurant dans mon guide dentretien. Ainsi, les principaux thmes que jai dtaill dans cette partie sont les suivants : Thme1- Analyse de lenvironnement socio-conomique et institutionnel de lentreprise pharmaceutique ; Thme 2- Les options stratgiques de lentreprise pharmaceutique ; Thme 3- Les composantes du marketing mix ; Thme 4- Llaboration de la stratgie marketing ; Thme 5- La mise en uvre de la stratgie marketing ; Thme 6- Le marketing dans le concept management. Dans cette phase de mon travail, jai pos globalement tout ce que jai recueilli comme informations lors de lenqute mene sur le terrain. A ct de cette photographie des ractions des interviews, un autre niveau danalyse a t introduit. Jai, en effet, ponctu les donnes du terrain par des commentaires, et ce, la lumire de mes diffrentes lectures et analyses bibliographiques et documentaires. En effet, il en ressort que, le marketing pharmaceutique prsente certaines particularits par rapport au marketing classique. Celles-ci dcoulent de la spcificit de lactivit du produit pharmaceutique et de loriginalit de celui-ci. Par ma question qui consistait demander aux interviews ce quils pensaient du marketing des entreprises pharmaceutiques, jai tent de dterminer quelle est la conception des responsables et dirigeants des laboratoires pharmaceutiques. De manire unanime, ils saccordent sur le fait que le marketing pharmaceutique est lun des plus avanc au Maroc et que les laboratoires ont su mettre en place les structures et les comptences ncessaires la prise en charge de laspect marketing et communication. La totalit des personnes interviewes sest attarde sur lenjeu de la communication, particulirement dans le domaine pharmaceutique. La majorit a relev que le marketing est peru comme un investissement trs rentable. La plupart dentre eux affirment en avoir fait un levier stratgique du management
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Conclusion gnrale

comptitif et la communication un axe majeur de leur stratgie. Ces mmes acteurs soulignent que : La stratgie globale du marketing est une composante essentielle de la politique gnrale de lentreprise ; La trilogie Segmentation Ciblage Positionnement est au cur du marketing ; Les diagnostics externes et internes sont des lments cls de llaboration dune stratgie marketing. Par ailleurs, dans une troisime partie de ce chapitre, jai prsent la synthse du diagnostic du systme marketing dans le secteur pharmaceutique. Les principaux points dquilibre qui ressortent de cette synthse sont les suivants : Les points forts La performance de la communication mdicale rside dans sa capacit crer de la qualit perue au niveau de ses produits chez le mdecin ; La notorit de chaque laboratoire dpend de lidentification de la caractristique unique sur laquelle est btie la communication permettant la cration dune valeur ajoute forte ; Les laboratoires pharmaceutiques communiquent massivement parce quils ont pris conscience que la communication est un levier de dveloppement face la concurrence ; La visite mdicale reprsente le pilier stratgique du laboratoire pharmaceutique et la qualit la visite mdicale dpend de la qualit du marketing relationnel ; Ltablissement du partenariat entre le laboratoire et les associations de mdecins ; Limage du laboratoire rside dans la cohrence de la communication globale valide par le marketing ; La stratgie marketing tient compte des enjeux humains, logistiques et du vcu scientifique du produit. Les points faibles Le marketing nest pas prsent dans tous les dpartements de lentreprise pharmaceutique ; Augmentation des gnriques contribuant tirer le prix vers le bas et diminuer les marges ; Les frais de promotion sont de plus en plus importants ; Manque de coordination entre le marketing et le commercial dans la plupart des laboratoires pharmaceutiques ; Absence de planification stratgique dans nombre de laboratoires pharmaceutiques.

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Les contraintes Dans le pharmaceutique, obligation de dtention du capital par des pharmaciens ; Le taux de consommation du mdicament est trs faible ; Le prix est fix par le ministre de sant ; La distribution est rglemente ; La publicit nest adresse quaux professionnelles de sant ; Linnovation au niveau des produits est de plus en plus rare, le cot de la recherche est faramineux ; La concurrence entre les laboratoires est acharne, car le march est limit et les segments rentables sont trs rduits ; Absence dune assurance maladie obligatoire ; Le prix de certaines spcialits est faible, ce qui entrave le processus de recherche et de dveloppement. Les opportunits Le marketing de prsentation cote cher, il doit tre remplac par un marketing de vente ; Mise en place dune couverture mdicale gnralise ; Lutilisation du benchmarking stratgique est dun grand apport pour lentreprise pharmaceutique aussi bien dans le domaine du marketing, que dans les autres services : production, commercial. Rpondre mieux aux exigences des clients par des outils de management concrets ; Organisation plus horizontale base sur le centre de profit pour une meilleure utilisation des ressources ; Intgration des efforts marketing dans la gestion plus globale de la sant. Dans le troisime chapitre, jai prsent la mthodologie de dveloppement de stratgie et jai propos une stratgie marketing pour lentreprise pharmaceutique. Comme je lai dit auparavant, pour proposer une stratgie de dveloppement aux laboratoires, jai adopt une mthodologie base sur lanalyse des deux familles de propositions : thoriques et pratiques. Les premires ont t dgages des entretiens mens. Les secondes ont t dgages de ltude bibliographique et documentaire. Au sein de chacune des deux familles, jai regroup les propositions par thme et jai identifi deux types. Le premier type correspond aux propositions qui solutionnent un problme long terme. Le deuxime type correspond celles qui concernent des problmes court et moyen termes. Lanalyse du premier type de propositions ma permis de dgager les axes stratgiques qui sont la base de mon dveloppement de stratgie. Le deuxime type de propositions ma servi pour dvelopper chacun des axes stratgiques retenus et de proposer des actions concrtes et ponctuelles. En effet, pour les propositions du premier type, jai opr une comparaison entre les propositions thoriques et celles pratiques. Cette comparaison ma permis de rassembler les propositions qui abordent le mme thme. Dans ce
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cas, jen retiens une seule : la plus complte et la mieux formule. A laide dune matrice de causalit, jai ensuite crois la totalit des propositions retenues pour identifier les plus importantes, celles qui peuvent constituer des axes stratgiques possibles. Ces axes, au nombre de quatre, ont t croiss entre eux pour dgager les axes globaux et pour en oprer la classification. A laide dune matrice des rsultats, ils ont, ensuite, t croiss avec les points dquilibre du systme dgag lors de la phase du diagnostic. Ce croisement a pour but dvaluer le degr dinfluence de chacun des quatre axes sur les points cls, rsultat de mon diagnostic et de voir dans quelle mesure un axe permet de lever une contrainte, de palier un point faible, de renforcer un point fort ou de saisir une opportunit. Lanalyse, de ces quatre axes, a rvl que ce sont en fait des sous axes dun axe plus gnral. Cet axe est le suivant : Le marketing est un levier stratgique de dveloppement du secteur pharmaceutique si sa stratgie sinscrit dans la stratgie gnrale de lentreprise pharmaceutique Cet axe sappuie donc sur quatre sous axes qui classs selon leur degr dimportance sont : Laxe1 : La stratgie marketing doit tre cohrente avec les objectifs fixs et doit sinsrer dans une stratgie globale du laboratoire Laxe2 : La communication est la pierre angulaire du marketing pharmaceutique, son efficacit dpend de lutilisation doutils de management performants Laxe3 : La visite mdicale est un pilier stratgique du secteur, elle doit tre oriente vers un marketing relationnel dont lobjectif est la cration de valeur ajoute client Laxe4 : Le concept de la qualit doit tre total dans le marketing en gnral et dans la communication en particulier Dans la deuxime partie de ce troisime chapitre, jai essay de dvelopper ces quatre axes stratgiques. Le classement de ces axes traduit le degr dimportance de chacun deux au sein des proccupations des acteurs du marketing. Aussi, ma proposition de stratgie a-t-elle respect ce classement. Au pralable, jai estim intressant de montrer comment le marketing peut constituer un levier de dveloppement pour le laboratoire pharmaceutique. Pour modifier un quilibre, le laboratoire dispose de trois leviers : la recherche et le dveloppement, la finance et le marketing. La communication, en tant qulment du marketing, peut, par consquent, constituer galement un levier de dveloppement du laboratoire pharmaceutique. Le premier axe stipule que la stratgie marketing doit tre cohrente avec les objectifs fixs et doit sinscrire dans la stratgie gnrale du laboratoire. Aussi, et pralablement llaboration dune stratgie marketing, le laboratoire pharmaceutique doit dfinir clairement sa stratgie gnrale.

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Partant de la dmarche marketing, il sagit dabord de dfinir clairement les objectifs avant de choisir les moyens. Sagissant de la stratgie marketing, le choix pralable des objectifs est particulirement important pour trois raisons au moins. En premier lieu, il existe souvent plusieurs objectifs possibles pour une stratgie marketing. Selon que lon retienne tel ou tel dentre eux et dans le cas o lon retiendrait plusieurs, selon les poids relatifs quon leur accorde, les moyens mettre en uvre ne seront videmment pas les mmes. En second lieu, la formulation explicite des objectifs assigns une stratgie de marketing est ncessaire si lon veut sassurer de la cohrence de cette stratgie avec la politique gnrale de lentreprise pharmaceutique. En troisime lieu, llaboration dune stratgie est un travail collectif. Il est indispensable que tous ceux qui y participeront se mettent clairement daccord sur les objectifs quils visent, faute de quoi ils ne parviendront sans doute jamais sentendre sur les moyens utiliser. Entre autre, la formulation pralable des objectifs gnraux (ou finalits) dune stratgie de marketing ne doit pas tre confondue avec la fixation dobjectifs chiffrs et prcis laquelle on procdera un stade ultrieur de la dmarche. Les objectifs gnraux peuvent tre formuls dans des termes tels que : Obtenir une forte rentabilit court terme ; Maintenir (ou accrotre notre part de march) ; Empcher les concurrents de pntrer le march ; Conserver le leadership sur le march. Ainsi, les finalits peuvent tre assimiles des axes orients sur lesquelles lentreprise pharmaceutique souhaite progresser le plus possible. La communication est laxe qui vient en second plan des proccupations des responsables. En effet, dans le domaine pharmaceutique toute la rflexion marketing est axe sur la politique de communication. Jai nonc en premier lieu le rle de la communication dans la stratgie marketing. Ainsi, la politique de communication est lune des composantes du plan marketing qui est lui-mme un des lments de la politique gnrale du laboratoire. A ce titre, la politique de communication est le complment des efforts techniques et commerciaux accomplis et prvus par cette dernire. La vocation de la communication est donc daccompagner et dappuyer la politique de dveloppement du laboratoire. Elle na de sens quau regard des finalits de lentreprise et de sa stratgie de dveloppement. La politique de communication doit sinscrire dans la stratgie gnrale du laboratoire et tre la traduction en termes de communication de sa politique gnrale. Toutefois, a ne sert rien de communiquer si, la base, certaines conditions ne sont pas remplies : Bien connatre sa cible ; Avoir le produit quil faut ;

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Offrir un service de qualit ; Assurer une relation personnalise ; Restructurer le rseau ; Avoir conscience de limage que le laboratoire veut projeter de loptique sous laquelle il veut tre peru ; Mettre en cohrence la mission et la culture de lentreprise avec ce que lon communique ; Impliquer tout le personnel, celui-ci doit tre imprgn par ce que lon communique. Par ailleurs, la communication nest quune politique au service de la ralisation de finalits. Ainsi, au pralable llaboration dune stratgie de communication, la stratgie gnrale doit elle tre clairement dfinie. Cependant, comme je parle de stratgie gnrale, limplication du management ce niveau est ncessaire. En dautres termes, pour tre crdible, la stratgie de communication ne doit pas tre un systme artificiel vivant de faon superpose lorganisation. Elle doit senraciner dans lhistoire, la culture, lidentit et les valeurs de lentreprise et du personnel. Elle ne peut tre dissocie de limage de lentreprise. Par consquent, toute politique de communication part de linterne pour se diriger vers lexterne, aussi doit-elle tre la fois homogne et globale. Lexpression que le laboratoire donne de lui-mme doit tre conforme la ralit, pour tre reconnu et approuve par le personnel. La plus lmentaire prudence conduit donc tester le message lintrieur du laboratoire avant de le rendre public. Cela permet de vrifier quil est porteur de vraies valeurs et de vrifier quil peut tre adopt et diffus par le personnel. La communication doit sefforcer dtre totale en agissant sur lensemble des lments susceptibles davoir des effets sur la crdibilit de la communication. La politique de produit, de service, de prix, de distribution, de vente, daprs vente, la prsentation des dirigeants dans les masses mdia, etc.., sont autant dlments porteurs de communication. Une politique srieuse dans ce domaine, doit sefforcer de les intgrer et de les orienter dans le cadre des objectifs qui ont t assigns la stratgie choisie. Concernant la mise en uvre de la stratgie de communication, il ressort que la stratgie de communication est lun des lments fondamentaux de la stratgie marketing et le plan de communication est la cl de vote de lentreprise pharmaceutique. Par consquent, sa qualit dpend de la qualit du plan marketing, do loriginalit du marketing pharmaceutique. Le 3me axe de ma stratgie, quant lui, concerne la visite mdicale qui doit tre oriente vers un marketing relationnel et une gestion de clientle. En effet, la visite mdicale reprsente un pilier stratgique pour lentreprise pharmaceutique. Elle constitue un axe majeur de la transmission dune communication persuasive propos de loffre et le moyen le plus adquat pour faire connatre les produits dun laboratoire.

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Entre autre, le point faible de nos organisations pharmaceutiques se situe la frontire entre marketing et commercial. Chaque dpartement fonctionne comme si lautre nexistait pas. Or, pour gagner, il faut voluer vers une intgration plus en aval, plus profonde de la pense marketing avec en parallle une remont de la richesse dinformation vers lamont. Il faut restructurer les units dans le sens dune gestion de clientle (du marketing vers le commercial et du commercial vers le corps mdical), et construire un partenariat rel entre fournisseurs et clients. Rapprocher le marketing et commercial vise un double objectif : grer la clientle et faire remonter des donnes vers le sige et plus exactement identifier la cible, tester la cohrence des visites entre elles et faire remonter des donnes vers le sige. Enfin, le dernier axe de ma stratgie, concerne le concept de la qualit totale en marketing. En effet, lobjectif du marketing est la satisfaction du client, donc ce niveau la qualit doit tre totale. Ainsi, dans le cadre de la pharmacie, leffort de la qualit du marketing ou des autres fonctions de lentreprise sadresse au prescripteur (lacheteur) et elle vise augmenter la qualit perue (le consommateur est guid par sa perception de la qualit du produit, cette perception est influence par de nombreuses variables) par rapport la qualit attendue (se rapporte directement aux attentes des consommateurs c..d aux avantages recherchs dans le produit). La performance de la communication mdicale rside dans sa capacit crer de la qualit perue au niveau de ses produits chez le mdecin. Un produit dont la valeur perue est suprieure celle des produits concurrents aura une valeur suprieure aux yeux des prescripteurs. La seule faon de diffrencier le produit se trouve au niveau de la communication promotionnelle pour un produit dont les caractristiques techniques sont figes. La dmarche de la qualit en marketing consiste donc, dans le cadre dune stratgie de diffrenciation, analyser les niveaux de qualit attendue et de qualit perue relative, puis identifier la caractristique unique sur laquelle sera btie la communication permettant la cration dune valeur ajoute forte. Quant au quatrime et dernier chapitre, je lai rserv une tude de cas , savoir llaboration dune stratgie marketing lors dun lancement dun nouveau produit appel SUPERCOX appartenant la nouvelle classe des AntiInflammatoires Non Strodiens(AINS) de type anticox2. En premier lieu, jai procd une analyse de march des AINS, lvolution des ventes de la sous- classe des ANTI- RHUMAT NON-STEROIDIEN M1A en millions dunits et en millions de dollars, lvolution des ventes des ANTICOX2, ainsi que lvolution de la part de march en valeur des ANTICOX-2 (SUPERCOX + REXCELEB). Jai analys par la suite la concurrence et jai

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tablit le classement des principaux AINS dans le segment des AINS oraux (en valeur). En deuxime lieu, jai fait une analyse SWOT SUPERCOX et une analyse de portefeuille dactivit du laboratoire MOSID. A partir du rsultat du diagnostic, jai formul des objectifs en terme de part de march pour SUPERCOX en units et en valeur pour lanne 2003 et 2004. Partant de lanalyse des marchs, jai dtermin mes choix stratgiques en termes de positionnement, de segmentation et de ciblage. Jai dcrit par la suite les alternatives stratgiques savoir : une stratgie de pntration du march et une stratgie rvolutionnaire (car le produit est innovant). En effet, SUPERCOX est prescrit dans les indications chroniques: arthrose, polyarthrites rhumatodesqui sont plus frquent chez la population ge (la dure de traitement est plus longue, le risque est plus important et les effets secondaires sont plus srieux). Or au Maroc la population est jeune, donc jai largi mon segment en attaquant les pathologies des jeunes savoir les pathologies aigus : Post traumatique, mal de dos, dysmnorrhes, urgences (La dure de traitement est plus courte avec moindre de risque gastrique). Ainsi, SUPERCOX constitue une trs bonne rponse thrapeutique au besoin de soulagement de la douleur et lutte contre linflammation sans risques. Aprs avoir analys le portefeuille produit du laboratoire MOSID pour voir comment le pourcentage du chiffre daffaires est rparti, jai constat que SUPERCOX occupe 17,73 % du chiffre daffaires du portefeuille produit MOSID et il est en phase de lancement. Les ventes en valeur du SUPERCOX sont gales 20.236.000 Dh. Le rsultat de lanalyse a montr que tous les efforts et actions marketing sont orients au niveau de lappareil locomoteur (Voir chapitre 4). Le segment des pathologies aigus de lappareil locomoteur est donc plus attractif que celui des pathologies chroniques de type rhumatismal souvent lies lge avanc. Do la ncessit de ne pas se contenter des pathologies chroniques ; segment rapidement saturable mais viser galement les pathologies aigus qui sont beaucoup plus frquentes. Par consquent : 1. Il faudra dvelopper une stratgie de pntration de laigu ; 2. Il faudrait communiquer non seulement sur la tolrance digestive et rnale du produit mais aussi communiquer sur lefficacit (soulagement rapide et puissant de la douleur, effet anti-inflammatoire puissant) car cest lefficacit quest recherch dans laigu. Concernant le premier point, il faudra des visites rgulires aux services durgentologie, traumatologie, orthopdie, chirurgie et mdecine gnrale prive et hospitalier. Pour ce qui lon est du second, il faudra raliser des tudes cliniques comparatives avec des AINS classiques dans les pathologies aigus en cas de non-disponibilit dtudes faites ltranger. 172

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Quant aux composantes du marketing mix savoir la politique de communication, de prix, de distribution et de produit que jai dtaill dans le chapitre 4, il en ressort quon ne pourra agir que sur la politique de communication pour le produit SUPERCOX . Ainsi, une bonne communication sur les bnfices thrapeutiques pourra justifier une politique de prix lev. Donc la stratgie marketing labore consiste dramatiser le risque auprs du prescripteur et transmettre par le biais du visiteur mdical un message dans ce sens. : Etes vous docteur sr que votre patient mme jeune nest pas porteur dulcre ? A la fin de cette tude de cas, jai prsent le budget et le compte dexploitation o jai approch les cots et les dpenses dune promotion : cot de la visite mdicale, cot de la publicit, et le cot des relations professionnelles Enfin, ce travail de recherche ma permis de proposer des recommandations en rpondant la question suivante : Que peut-on faire aujourdhui dun point de vue Marketing communication, pour tre mieux arm dans la comptition de demain, tout en prparant de ncessaires changements dans la raison dtre de nos entreprises pharmaceutiques?: Dvelopper un esprit marketing tourn vers le client (externe et/ou interne) ; Prendre en compte de la concurrence et la ncessit de mdia plus performant ; Crer de la valeur pour le client, valeur suprieure au concurrent ; Optimiser largumentaire de vente ; Motiver et former la force de vente qui constitue un pilier stratgique pour lentreprise pharmaceutique pour rester comptitif ; Se restructurer pour conserver de bonnes marges ; Crer des structures assimiles des centres de profit, autonomes dans leurs dcisions, avec dans leurs objectifs le principe de gestion de clientle ; Sorienter vers un marketing de vente ; le marketing de prsentation cote, en effet, cher compte tenu de la pression promotionnelle globale en constante augmentation. Innover et renforcer la qualit, la survie de lentreprise pharmaceutique est ce prix ; Renforcer les comptences humaines et les motiver sont ncessaires ct de linnovation, dans un environnement aussi concurrentiel. Les industriels doivent limiter le poids de dpenses promotionnelles dans lespoir dobtenir des prix levs pour leurs produits futurs. Le marketing et le commercial doivent participer pour quil y ait moins de dpenses (promotion, force de vente..) et obtenir des rsultats meilleurs. Libralisation des prix
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Laugmentation du prix de plusieurs spcialits favorisera les laboratoires les plus innovants la R&D et la mise en place de nouveaux produits. La rduction des gnriques contribuant tirer le prix vers le bas et diminuer les marges. Dveloppement dune offre de qualit Meilleure matrise des dpenses de promotion et du volume des ventes sur la base dune approche mdicalise. Meilleure utilisation des mdicaments conformment aux indications prvues par lAMM. Orientation des industriels vers lexport car le march locale est satur, et stagnant. Amlioration du taux de consommation du mdicament, et Bannir la TVA. Gnralisation de lassurance maladie obligatoire. Lgalisation de la publicit mdicale, tout en prservant lthique de la profession par une rglementation stricte. Instauration du Benchmarking stratgique : un processus systmatique pour valuer les alternatives, implanter les stratgies et amliorer les performances en comprenant et en adoptant les stratgies gagnantes de partenaires impliqus dans les alliances. Entre autre, le succs dune stratgie marketing dpend de plusieurs facteurs parmi lesquels : La dfinition dune manire claire et aussi prcise que possible des objectifs long, moyen et court termes ; Planification des objectifs, cela suppose leur quantification et la fixation des dlais ou dure ncessaire leur ralisation ; Adoption de stratgies marketing appropries en conformit avec les objectifs de lentreprise ; Etude, simulation et optimisation des dcisions oprationnelles ; Elaboration et mise en uvre des plans daction labors la lumire de ce qui prcde. Ces plans daction doivent tre caractriss par la prcision, la souplesse, la rigueur et ladaptabilit ; Excution des programmes daction suivis dun contrle systmatique tous les niveaux et phases de lexcution des programmes ; Evaluation des rsultats et mise en place ventuellement de plans dactions correctives Enfin, toute stratgie de marketing comporte une suite logique dtaille de dcisions oprationnelles ayant le plus souvent des consquences irrversibles do lintrt du management et particulirement de la gestion prvisionnelle.

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Ainsi, le succs dune entreprise pharmaceutique dpend largement de la crativit et des performances de ses collaborateurs tous les niveaux. Le rle des ressources humaines est de crer et de maintenir une organisation dans laquelle les objectifs stratgiques de lentreprise et ses collaborateurs se rejoignent, en construisant une entreprise performante, son but est de dpasser ses concurrents, danticiper et de sadapter aux changements de lenvironnement conomique. En dautres termes, lobjectif du marketing pharmaceutique nest pas de faire connatre les produits du laboratoire, mais rpondre la demande mieux que la concurrence. Donc avoir conscience de ce que veut le mdecin, son degr de satisfaction et de ce que fait la concurrence.

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ANNEXES

Annexe 1 : Guide dentretien Annexe 2 : Liste des personnes interviewes Annexe 3 : Proprits des anti-inflammatoires Annexe 4 : Bibliographie Tables des matires

Annexes

Annexe 1 : Guide dentretien


La nature de ma dmarche qui est de type qualitatif fait appel des entretiens non directifs. L'importance de ce genre d'entretien rside dans le fait qu'il est le seul qui permet aux diffrents acteurs de s'exprimer avec la plus grande spontanit. Plus que cela, l'expression spontane des personnes interviewes est trs rvlatrice des problmes tels que perus et vcus profondment par celles-ci. Ce guide a t construit partir des six thmes de la thmatique Le but est de laisser chaque interview parler librement. Il est relanc quant il voque certains points de ma thmatique sur lesquels je souhaiterai qu'il s'tende.

Introduction l'entretien
Dans le cadre du cycle suprieur de gestion l'I.S.C.A.E je mne un travail de recherche sur le marketing dans le secteur d'industrie pharmaceutique. L'chantillon tudi comprend des laboratoires ainsi que ces partenaires, vu que vous tes un des principaux acteurs du systme choisi, je vous ai retenu dans mon chantillon. Avec votre accord, je vais tre amene prendre des notes pour avoir un synoptique de notre entretien, je vais galement tre amene enregistrer cet entretien non seulement pour ne pas dformer vos propos mais aussi pour ne rien perdre de leur contenu. Cet enregistrement sera utilis aux seules fins de la recherche et si vous le dsirez je le mettrai votre disposition au terme de mon travail. Si vous avez ventuellement des questions, je suis dispose y rpondre la fin de l'entretien afin de ne pas biaiser celui-ci. Comme je vous l'ai dit au dbut, mon travail vise apporter une rponse la question : Quelle stratgie marketing adopter pour l'entreprise pharmaceutique ?... Si vous permettez on va commencer par la 1re question : Pouvez-vous me parler de l'environnement de l'entreprise pharmaceutique ?

Thme1 : Environnement socio-conomique et institutionnel de lentreprise pharmaceutique


Objectifs : Cerner les contraintes et les opportunits de lenvironnement au niveau de : March ; Distribution ; Concurrence. Consigne : Pouvez-vous me parler de lenvironnement de lentreprise pharmaceutique ? Relances : Comment daprs volue le march pharmaceutique ? Comment se prsente la concurrence ? Quelle attitude observe le consommateur lgard du mdicament ?
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Annexes Quelle procdure de rglementation pour lentreprise pharmaceutique ?

Thme 2 : Choix stratgiques de l'entreprise pharmaceutique


Objectifs : Connatre les grandes options stratgiques en terme de Segmentation ; Positionnement ; Ciblage. Consigne: Quelles sont daprs vous les grandes options de stratgies marketing des entreprises pharmaceutiques ? Relances : Quelle stratgie de segmentation pour lentreprise pharmaceutique ? Quel positionnement pour les produits pharmaceutiques ? Selon vous quel choix des cibles pour lentreprise pharmaceutique ?

Thme 3 : Les composantes du marketing-mix


Objectifs : Dterminer les diffrentes composantes du mix marketing savoir : Politique produit ; Politique prix ; Politique distribution, Politique communication ; Politique de partenariat ; Politique du personnel. Consigne : Daprs vous quels sont les politiques adoptes par lentreprise pharmaceutique pour la commercialisation de leurs produits? Relances : Quelle politique de communication, de prix, de produit et de distribution ? Quelles sont le rle et limportance de la force de vente dans la stratgie de lentreprise ?n

Thme 4 : Processus dlaboration de stratgie marketing ?


Objectifs : Analyser quel est le processus dlaboration de stratgie marketing, autrement dit processus de prise de dcision, de planification, mais aussi de suivi et de contrle. Consigne : Comment sont labores daprs vous les stratgies dans les entreprises pharmaceutiques ? Consigne : Quelle pharmaceutique ? stratgie marketing prconiseriez-vous pour lentreprise

Thme 5 : La mise en uvre de la stratgie marketing ?


Objectifs : Quel est lutilit du plan marketing dans lorganisation ?

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Annexes Consigne : Que reprsente pour vous le plan marketing dans lentreprise pharmaceutique ? Relances : Quel est le lien entre le plan de communication et le plan marketing ? Quel est limpact du marketing sur le chiffre daffaires et le bnfice ?

Thme 6 : Marketing dans le concept management


Objectifs : La stratgie marketing sinscrit-elle dans la stratgie globale de lentreprise ? Consigne : Existe-il une cohrence entre la stratgie marketing, les objectifs fixs et la stratgie gnrale de lentreprise ?

Consigne : Quelle est lorganisation (structure) mise en place au niveau de la fonction marketing?

Consigne : Pourriez-vous me donner une ide de la structure mise en place par les entreprises pharmaceutiques pour la commercialisation de leurs produits ? Concordance de la structure avec la stratgie ; Structure conditionne les choix stratgiques ; Influence de la stratgie sur la structure.

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Annexes

Annexe 2 : Liste des personnes interviewes


Organisme Personne Interviewe Mr Belghazi Date et lheure dinterview Pharmacie El GHRAB 02/03/0111 Pharmacien h - Connaissance du march pharmaceutique - Contexte rglementaire et les textes lgislatifs La place stratgique quoccupe lIP dans lconomie nationale IMS Mr Boubker 09/03/0116 Dir Rle de lIMS dans lEP : h Informatique - Renseigne sur les statistiques qui permettent de connatre lvolution des ventes des mdicaments (produit/produit) - Connatre la PM des concurrents - Outil de travail efficace pour la prise de dcision et llaboration de stratgie marketing - Renseigne sur la performance des dlgus mdicaux dans certains secteurs et rgions Bayer Pharma Maroc Cabinet conseil en marketing Mr Benjelloun 14/03/01 11h Chef produit de - Satisfaction presque totale de lentretien Grande richesse du contenu collect - Rponse satisfaisante sur les six thmes Mr El Hachimi 28/03/01 14h30 Consultant - Apport fort intressant en terme de qualit et de quantit en marketing - Crativit et innovation :facteurs cls du succs de lentreprise pharmaceutique - D.A.S est une rflexion de grande valeur pour lentreprise pharmaceutique Fonction Apports des entretiens mens

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Annexes Servier Mme Chkili 02/04/01 16h Dir Med/Mark - Prsentation du laboratoire : structure organisationnelle, spcialis dans la fabrication des mdicaments (cardio-vasculaire, Diabto- mtabolique, psychiatrie), investissement dans les ressources humaines et dans la recherche et le dveloppement, dans la formation de force de vente. - Malgr les informations obtenues les rponses t trs limites, et non prcises - Stratgie dcrite dune manire gnrale

Cabinet de medecin AMIP Cooper Maroch MSD Aventis

Mr NCIRI

12/04/0109 Dr dtat en - Le rle important de la force de vente dans la stratgie de lentreprise h chirurgie - Le positionnement des produits pharmaceutique est en fonction de la ophtal pathologie 15/04/0111 Dir Gnral h 17/04/01 16h 19/04/01 11h 04/05/01 17h Dir Marketing Dir Gnral Dir Marketing Les deux grands piliers de lentreprise sont : La R&D et la force de vente - Linterview a abord tous les thmes avec spontanit et transparence. - la stratgie est dcrite dune manire plus prcise Entretien trs riche en information et class n1 par rapport aux autres. - Rponses courtes mais pertinentes Stratgie Marketing doit tenir compte des enjeux humains et logistiques Linterview tait rticent vis vis des questions poses, et mesurait ses rponses. Rtention de linformation quand il sagit des questions stratgiques de lentreprise pharmaceutique Linterviewe tait trs coopratif Spontanit dans la rponse Le Marketing englobe presque toutes les fonctions de lentreprise Le marketing doit tre en phase avec le march.

Mr Ghandi Mr Hajoui

Mme Benjelloun Dr Nciri

Cooper Maroc

Mr El Alami Harradi

10/050/01 Responsabl 15h30 e Marketing

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Annexes
PROMOPHA RM

Mr Bel Aich

16/05/01 17h30

Dir Marketing

- Linterviewe tait trs spontane Stratgie marketing adopte est presque identique au niveau de toutes les entreprises pharmaceutiques et ce nest autre que la stratgie labore par les socits mres. - Mission : Informer le corps mdical de lefficacit du produit - Former les dlgus mdicaux - Observer les mdicaments lors de leurs utilisation ( pharmacovigilance) - Relation troite avec le dpartement marketing Stratgie marketing en cohrence avec le vcu scientifique Mission : Grer et animer une force de vente travers les territoires nationaux. Elaborer une stratgie et la transmettre aux dlgus mdicaux Communication de nouveaux messages( tudes cliniques, information sur les nouveaux produits.. Application de la stratgie marketing tablie au pralable par le responsable marketing Rle de laudit, lorganisation et le contrle de gestion Le but est de permettre au prsident davoir un il externe, au-del du pharmaceutique Le positionnement est un concept cl Positionner un mdicament cest donc dfinir les besoins thrapeutiques quil doit satisfaire. Le chef de produit doit dfinir les axes de communication, quil doit transmettre aux dlgus mdicaux. La concurrence est un lment permanent de lenvironnement dans le quel volue tout chef de produit. On doit se poser la question quelle est la valeur ajoute de laction que lon propose de raliser ?

Aventis

Dr Alami Mejjati

11/ 06/01 9h

Dir Mdical

CooperMaroc

Mr Alaoui

12/07/01 9h

Superviseur

Laprohan

Mr Mouline Mr Mjahd

12/070/01 15h

Contrleur de gestion

de -

CooperMaroc

23/070/01 Chef 15h produit

Rhnepoulenc

Mr Berrada

07/01 15h30

Responsabl e commerciale

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Annexes
Novartis

Mr TAZI

02/08/01 15h

Resp Marketing

IMS

Mr BENABOU

18/02/02 10h

Linnovation et la R&D deux leviers stratgiques pour devenir et demeurer comptitif. - La qualit du plan marketing dpend de la qualit de la coopration Mdico-Marketing - Le plan marketing est un instrument de direction indispensable. DIR Gnral Les tudes IMS; sont indispensable pour tudier le march, leur but est danalyser les ventes en pharmacie : en units ; en CA. Avec volution, Part de March et indice d'volution. (L.M.P.M), le march pharmaceutique mdical (E.M..M).; Etude Mdicale Maroc

GSK

Mr DAHBI

15/11/02 16h

Chef produit

de -

Un positionnement dynamique rpond la question : que voulons finalement que le prescripteur pense de notre produit ? La dmarche de la qualit en marketing consiste en une cration dune valeur ajoute forte client. Lobjectif est quil y a une synergie entre la communication transmise par le visiteur mdical, et la communication globale valide par le marketing.

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Annexes

Annexe 3 : Les proprits des anti-inflammatoires, les AINS

Une quarantaine de spcialits base d'anti-inflammatoires non strodiens (AINS) peuvent tre prescrite sous diffrentes formes, au Maroc. La prsence sur le march de ces nombreux AINS est justifie par la susceptibilit individuelle des malades ncessitant la prescription successive de plusieurs de ces mdicaments pour identifier le produit actif et bien tolr. Bien que la prescription d'un AINS soit fonde sur l'valuation de son rapport bnfice/risque, il faut constater que la tolrance est le seul lment objectif du choix. Les AINS sont regroups en 9 classes chimiques en fonction d'analogies pharmaco cliniques. Il s'agit des salicyls, pyrazols, indoliques, propioniques, aryl-actiques, fnamates, oxicams et sulfonanilides. Depuis 3 ans le march a connu lintroduction de nouveaux AINS plus slectifs : les anti-cox-2 ou coxibs. La comparaison en terme de rapport bnfice/risque de ces produits est difficile en raison de la variabilit des rponses individuelles et des donnes contradictoires issues des travaux cliniques et des diffrents systmes de pharmacovigilance.

Mcanisme d'action - profil pharmacologique


L'inhibition de la cyclo-oxygnase avec diminution de la synthse des prostaglandines a constitu l'explication unique du mcanisme d'action des AINS. On a dcouvert depuis lexistence de deux cyclo-oxygnases la cox-1 et la cox-2. La cox-1 est responsable de la production des prostaglandines constitutives impliques dans de nombreux processus physiologiques tels que la cytoprotection gastrique, la vasodilatation rnale ou lagrgation plaquettaire. La cox-2 est par contre responsable de la production des prostaglandines inductibles pro-inflammatoires. Cette dcouverte a permis la mise au point dAINS plus slectifs ; Les Anticox-2. Laction des AINS ne se limite pas linhibition de la synthse des prostaglandines mais agit aussi en agissant sur les fonctions du polynuclaire neutrophile, sur l'adhrence des polynuclaires, leur agrgation, le chimiotactisme, la phagocytose, la dgradation, la gnration d'anions superoxydes et de radicaux libres.

La pharmacocintique des AINS


La rsorption des AINS est pratiquement totale La forte liaison des AINS aux protines sriques peut provoquer un dplacement d'autres mdicaments fixs sur ces mmes protines et par consquent tre lorigine de nombreuses interactions mdicamenteuses.
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Annexes Les AINS passent dans le liquide synovial et ont une concentration plus leve dans une synoviale enflamme que dans une synoviale normale. La demi-vie d'limination est variable et on peut distinguer trois groupes dAINS en fonction de la longueur de leur demi-vie : Les AINS demi-vie courte : 2 6 heures. Cest le cas de libuprofne, du flurbiprofne, du ktoprofne, de lacide niflumique, du diclofnac et de ltodolac ; Les AINS demi-vie moyenne : 12 18 heures : cest le cas du naproxne et du sulindac ; Les AINS demi-vie longue suprieure 24 heures : cest le cas du phnylbutazone, du piroxicam et du tenoxicam.

Les indications thrapeutiques des AINS


Il n'y a pas d'indication prfrentielle pour les AINS : les diffrents types d'inflammation peuvent tre traits par n'importe quel AINS. En rhumatologie Les AINS sont utiliss comme traitement symptomatique en long cours : Des rhumatismes inflammatoires chroniques (polyarthrite rhumatode, rhumatisme psoriasique, spondylarthrite ankylosante, rhumatisme des entrocolopathies, arthrites ractionnelles) ; Des arthroses douloureuses et invalidantes (en particulier de la hanche et du genou). Ils sont aussi utiliss en traitement de courte dure : Dans les pousses douloureuses d'arthrose, Dans les affections rhumatismales ab-articulaires (tendinites, bursites, lombalgies, radiculalgies et priarthrites), Dans les arthrites micro-cristallines (goutte et chondrocalcinose), Dans tous les cas, il s'agit d'un traitement symptomatique qui apaise la douleur et diminue les signes inflammatoires sans agir sur le cours volutif de l'affection. Autres indications des AINS En traumatologie: Ils permettent soulager les douleurs et de lutter contre l'dme post-traumatique. En gyncologie : les AINS sont utiliss dans traitement des dysmnorrhes et autres douleurs et inflammations pelviennes. En phlbologie : les AINS sont utiliss dans le traitement des phlbites superficielles. En urologie : les AINS sont indiqus pour le traitement de la crise de colique nphrtique (action antalgique, action anti-inflammatoire sur l'uretre et diminution de la pression d'amont, consquence de l'inhibition des prostaglandines rnales).
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Annexes En Orl et en stomatologie : les proprits antalgiques et anti-inflammatoires des AINS sont utilises pour le traitement d'affections inflammatoires d'origine infectieuse en stomatologie et ORL. Il s'agit en gnral de thrapeutiques d'appoint dont le risque, en particulier d'extension de l'infection doit tre valu par rapport au bnfice attendu.

Les effets indsirables des AINS


Les effets indsirables entrans par les AINS sont de deux types : Des effets indsirables prostaglandines-dpendants : trs frquents mais en gnral beaucoup moins dangereux ; Des effets indsirables non prostaglandines dpendants (de type allergique). Ils sont beaucoup moins frquents que les premiers mais en gnral beaucoup plus dangereux. Les effets indsirables prostaglandines dpendant ; Ces effets lis l'inhibition de la synthse des prostaglandines sont : Les effets indsirables digestifs bnins : tels que les pi gastralgies, les nauses, les douleurs abdominales ou les troubles du transit. Les effets gastro-intestinaux svres : le rle cytoprotecteur des prostaglandines sur lestomac est bien connu. Les prostaglandines augmentent la production par les cellules pithliales de lestomac du mucus et des bicarbonates. A fortes doses les prostaglandines freinent la scrtion de lHCl. Les prostaglandines permettent aussi de maintenir un niveau de vasodilatation ncessaire une bonne irrigation sanguine des tissus gastrique. Une importante inhibition des prostaglandines pour une dure prolonge entrane donc un effondrement des dfenses muqueuses gastriques favorisant ainsi lapparition de lsions digestives. Les effets indsirables digestifs tels que les ulcres gastro-intestinaux et de leurs complications parfois gravissimes tels que les perforations ou les hmorragies digestives. Des groupes risque sont reprsents par les sujets gs lorsque plusieurs AINS sont associs entre eux ou avec de l'aspirine ou avec des corticodes ainsi quen cas d'atteinte viscrale grave, notamment rnale. En prsence d'une lsion gastroduodnale ulcreuse chez un malade dont l'tat ncessite la prescription d'un anti-inflammatoire, le traitement peut faire appel aux anti-ulcreux (anti H2, IPP). Asthme et bronchospasme Habituellement, considr comme une raction d'hypersensibilit, le dclenchement des crises d'asthme par augmentation de la synthse des leucotrines conscutif au blocage de la voie de la cyclo-oxygnase. Chez les malades ayant un asthme l'aspirine, tous les AINS sont contre-indiqus car ils sont susceptibles d'induire un bronchospasme. Les manifestations rnales
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Annexes L'insuffisance rnale fonctionnelle d'origine hmodynamique. L'inhibition de la biosynthse des prostaglandines rnales est habituellement sans consquence chez un sujet sain. Par contre, dans certaines circonstances une insuffisance rnale aigu peut survenir, chez des sujets risque : Sujets prsentant une dshydratation, une cirrhose ou une insuffisance cardiaque ; Traitement par les diurtiques ; Sujet g (en raison d'une insuffisance rnale latente). Ces accidents rnaux sont observs lors de l'instauration du traitement et ne sont pas lis la chronicit de l'administration des AINS. Cependant au cours d'un traitement prolong par AINS, la coprescription d'un diurtique et/ou d'un inhibiteur de l'enzyme de conversion peut prcipiter l'apparition d'une insuffisance rnale. La ncrose papillaire Cette atteinte appartient la symptomatologie de la nphropathie aux antalgiques dj dcrite avec la phnactine et l'aspirine. Les troubles ioniques et effets sur la pression artrielle Hyponatrmie, hyperkalimie ont t dcrits tout particulirement chez les sujets gs. Les AlNS sont susceptibles d'aggraver une hypertension traite. Les effets toxiques des AINS L'otoxicit Surdit, vertiges, acouphnes sont des effets indsirables connus de laspirine. Il ont t dcrits avec l'indomtacine. Ils sont moins frquents avec les autres AINS. Les troubles neurosensoriels Cphales, vertiges, confusion peuvent survenir avec l'indomtacine, beaucoup moins frquemment avec les autres AINS. Des neuropathies ont t signales avec l'indomtacine et la phnylbutazone. Les effets indsirables non prostaglandines dpendants par hypersensibilit Les accidents d'hypersensibilit provoqus par les AINS appartiennent aux diffrents types de ractions allergiques. Les raction cutanes Les ractions allergiques banales associent urticaire, rash, ruption prurigineuse. Les accidents cutans graves dont certains menacent le pronostic vital, sont : le syndrome de Stevens Johnson, le syndrome de Lyell et lrythme polymorphe. Les ractions hmatologiques Bien que des ractions aient t dcrites avec tous les AINS, elles sont cependant plus frquentes avec la phnylbutazone. Les atteintes mdullaires d'origine immuno-allergique sont en gnral prcoces et affectent une ligne : Thrombopnie, leucopnie ou agranulocytose, anmie.

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Annexes Les atteintes toxiques surviennent au cours des traitements prolongs (aplasie mdullaire ou anmie aplasique). Les ractions hpatiques Les AINS sont l'origine d'hpatites cholestatiques, cytolytiques ou mixtes. L'hpatite cholestatique est plutt d'origine immuno-allergique, en gnral rversible l'arrt du traitement. Les hpatites cytolytiques sont plutt d'origine toxique. Le purpura et les vascularits Les nphropathies immunocellulaires Glomrulonphrite et nphropathies interstitielles peuvent tre entranes par les AINS.

Les interactions mdicamenteuses des AINS


Les interactions mdicamenteuses sont nombreuses. Les AINS sont fortement lis aux protines plasmatiques. Ils pourraient de ce fait potentialiser par dplacement de leurs sites sur ces protines les anticoagulants oraux et les sulfamides. En diminuant l'excrtion tubulaire rnale du lithium, les AINS augmentent la lithimie qui peut atteindre son seuil toxique. Par inhibition de la synthse des prostaglandines rnales, ils diminuent, chez les sujets en hypovolmie, la perfusion rnale et la filtration glomrulaire avec risque d'insuffisance rnale aigu. Ce risque est major avec l'association triple AINSdiurtique-inhibiteur de l'enzyme de conversion (IEC). Les AINS peuvent diminuer l'excrtion sode induite par les diurtiques, ils peuvent diminuer de ce fait, l'effet anti-hypertenseur des diurtiques et des bta-bloquants. Les AINS augmentent la toxicit du mthotrexate, ce qui peut tre proccupant, lorsque les doses de ce dernier sont leves (contre-indication). Labsorption des AINS est rduite par la prise concomitante d'anti-acides. Les AINS peuvent interfrer avec le mtabolisme de la zidovudine (mdicament anti-VIH) majorant ainsi son taux plasmatique.

Classification des AINS


Voir le tableau des AINS commercialiss au Maroc, en 2002..

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Annexe 4 : Bibliographie
Ouvrages gnraux Ouvrages spcifiques Travaux de recherche Articles et revues -Webographie

1-Ouvrages gnraux
J. LENDREVIE, Denis LINDON & R.LAUFER MERCATOR- thorie et pratique du marketing Paris, DALLOZ, 1990. Thodore LEVITT Rflexion sur le management Paris,Dunod.1991 Jacques ORSONI& Jean Pierre HELFER Management stratgique ; la politique gnrale de lentreprise Paris, Vuibert.1994 A.BARTOLI Communication et organisation pour une politique gnrale cohrente Paris, Ed dorganisation YVES CHIROUZE Le marketing stratgique Paris, Editions Ellipses NGUYEN THANH La communication: une stratgie au service de lentreprise Paris, Ed ECONOMICA, 1991.

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Annexes C. SHNEIDER Communication, nouvelle fonction stratgique de lentrepris Paris, 1re dition Masson, 1990 F.Blanc Le marketing industriel Paris, Vuibert Entreprise,1988

2-Ouvrages spcifiques
Philip KOTLER et B. BERNARD Marketing Management Paris, Publi Union Jean Claude BOISDEVESY Le marketing relationnel : la dcouverte du consommateur Paris, Les Editions dOrganisation Robert LEDUC Comment lancer un produit nouveau Paris, Dunod Michael PORTER Choix stratgique et concurrence Paris, Economica, 1982 G.DHELLEMME Mthodologie et guide pratique du diagnostic Paris, Edition Jusan M. CHEVALIER et R.FENWICK La stratgie marketing Paris, PUF,1975 H. Igor ANSOFF Stratgie du dveloppement de lentreprise
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Annexes Paris, Les ditions dorganisation,1989. Alfred D CHANDLER, Stratgie du dveloppement de lentreprise Les 2ditions dorganisation.1989 Grard BROWN Le diagnostic dentreprise Paris, E.M.E. 4me dition D.HELLRIGEL, J.WWOODMAN Le management des organisations Paris, Nouveaux horizons.1992 Robert BLAKE et Jane S. MOUTON La troisime dimension du management Paris, les dition dorganisation,1990 STRATEGOR Stratgie, structure, dcision, identit : Politique gnrale dentreprise Paris, Inter editions.1988

3-Travaux de recherche
Mohamed BELGHAZI Mode de fixation des prix des produits pharmaceutiques au Maroc Casablanca, ISCAE, Mmoire du CSG,1982 Bouchaib TABACH Quelle stratgie de croissance pour lindustrie pharmaceutique ? Casablanca, ISCAE, Mmoire du CSG, 1995 Fouad BENGHALEM Le dveloppement de stratgie pour une filiale dune firme multinationale spcialise dans des produits pharmaceutiques Casablanca, ISCAE, Mmoire du CSG, 1980

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Annexes Laila MAJDI et Soumia REDA La communication Bancaire Casablanca, ISCAE, Mmoire du CSG, 1998 Abdelhamid AZIZI Lhpital dans le Systme de sant Publique au Maroc Casablanca, ISCAE, Mmoire du CSG, 1982 Mohamed MEKOUR Peut-on remettre en cause linstitution mdico -pharmaceutique actuelle ? Fac de droit, Casablanca, Mmoire du CSG, 1981 Abdellah Aoufoussi Lindustrie pharmaceutique marocaine ENAP-Rabat-1983 Mohamed MAOUZI La formation Suprieure en management au Maroc : lexprience du Cycle Suprieur de Gestion de lISCAE Casablanca, ISCAE, Mmoire du CSG, 1999

4-Articles et revues
Association Marocaine de lIndustrie Pharmaceutique (AMIP) Prsentation du secteur de lindustrie pharmaceutique au Maroc Centre Marocain de Conjoncture Libre change et mise niveau, Impact lhorizon 2010 Bulletin n18 juillet1998 Bernard COVA Marketing international de projets Paris, Revue franaise de marketing Revue dinformation BMCE- MAI 1992 Lindustrie pharmaceutique au Maroc Lconomiste du 30 janvier 1992- page 6
"Les industriels de la pharmacie face la libralisation des importations"

Collectif : Spcial revue franaise du marketing

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Annexes Le marketing direct BMCE Capital La finance au service de la sant Le journal du 12 au 18 octobre 2002 Le Matin du lundi 6 mai 2002 La couverture mdicale, code lectoral et code de la presse lordre du jour Article 10 du dcret n 2-94-285 relatif aux attributions et lorganisation du MSP Direction du Mdicament et de Pharmacie Economie & Entreprise Dcembre 1999 Industrie pharmaceutique, Pourquoi tant de non- dits ? CAMP Le benchmarking Paris, Revue franaise de marketing , 1990 La vie conomique- Vendredi 17 Novembre2000 Le mdicament et lapport des multinationales Lconomiste, Lundi 29 Janvier 2001 Industrie pharmaceutique, le secteur a investi 1.2 Milliard de DH en 1995-2000

5-Webographie
Environnement pharmaceutique mondial. http : www. cidersant.com/ franais/ environnement/ environnement.html Industrie pharmaceutique, environnement europen et international. http:// 213.11.104.196/industrie/prsentation/mondial.htm Word pharmaceutical markets. Wpm: c espicon Business Intelligence, Dcember 2001, Marocco. In: www. Espicom.com Linstitut Pasteur au Maroc In : www.maroc.net/ ipm Le site pour tout savoir sur le mdicament. In : www. Mdicament. fr. Le mdicament au Maroc Actualisation au 24 octobre 20002 In : www. Dree.org Syndicat National de lIndustrie Pharmaceutique. In : www. SNIP.fr www. Leen.Org.

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Annexes

Table des matires


INTRODUCTION GENERALE, PRESENTATION DE LA RECHERCHE 0.1. 0.2. 0.3. 0.4. INTERET DE LA RECHERCHE CHOIX DU THEME ET CADRE DE LA RECHERCHE OBJECTIFS DE LA RECHERCHE ET PROBLEMATIQUE METHODOLOGIE 3 4 5 6 6 13 14 15 15 15 17 17 18 19 19 19 20 21 21 21 21 22 23 23 24 25

CHAPITRE PRELIMINAIRE METHODOLOGIE 0.5. DU CHOIX DU THEME AU TRAVAIL SUR LE TERRAIN Guide d'entretien 0.6. METHODE DANALYSE ETAPE1 : TRANSCRIPTION DES ENTRETIENS ETAPE 2 : DEFINITION DE LUNITE DANALYSE a. Codification des ides b. Pondration des interviews ETAPE 3 : CONSTRUCTION DE LA GRILLE DANALYSE Ides ETAPE 4 : CODIFICATION DES INTERVIEWS ET REMPLISSAGE DE LA GRILLE DANALYSE ETAPE 5 : ANALYSE THEMATIQUE ETAPE 6 : QUANTIFICATION 0.7. DEVELOPPEMENT DE STRATEGIE (ETAPE 7) 0.7.1. RECAPITULATIF DES IDEES NORMALISEES 0.7.2. ETUDE DE VALIDATION ET FIABILITE 0.7.3. ANALYSE COMPARATIVE 0.7.4. ANALYSE PROSPECTIVE 0.7.5. ANALYSE DE CAUSALITE 0.7.6. AXES STRATEGIQUES CONCLUSION

CHAPITRE 1 PRESENTATION DU SECTEUR DE LINDUSTRIE PHARMACEUTIQUE 26 1.1. LE CONTEXTE PHARMACEUTIQUE MONDIAL Les e-pharmacies Les opportunits offertes par le march pharmaceutique mondial Les menaces qui psent sur le march pharmaceutique mondial Des frais de recherche de plus en plus lourds Les mouvements de concentration Les perspectives du secteur pharmaceutique mondial 1.2. LE CONTEXTE PHARMACEUTIQUE MAROCAIN Indicateurs conomiques cls du Maroc Indicateurs du dveloppement humain La sant au Maroc Budget de la sant 1.3. LINDUSTRIE PHARMACEUTIQUE MAROCAINE 1.3.1 HISTORIQUE 1.3.2. LINDUSTRIE PHARMACEUTIQUE EN CHIFFRES 1.3.3. EVOLUTION DU MARCHE PHARMACEUTIQUE EN UNITES ET EN VALEUR Le marketing pharmaceutique 27 28 28 29 29 29 30 30 30 31 31 31 32 32 33 33 Binani -CSG-01.2003

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1.3.4. UN SECTEUR EN EXPANSION 1.3.5. UN SECTEUR POURVOYEUR DEMPLOIS 1.3.6. UN TAUX DENCADREMENT ELEVE 1.4. STRUCTURE & SPECIFICITE DE LINDUSTRIE PHARMACEUTIQUE 1.4.1. UN ENVIRONNEMENT TRES CONCURRENTIEL 1.4.2. UN SECTEUR GEOGRAPHIQUEMENT CONCENTRE 1.4.3. LE CARACTERE DUALISTE DU SECTEUR PHARMACEUTIQUE 1.4.4. LA DISTRIBUTION PHARMACEUTIQUE 1.4.5. REGLEMENTATION DE L'INDUSTRIE PHARMACEUTIQUE Les textes de loi La problmatique des brevets 1.4.6. LA FIXATION DES PRIX DES MEDICAMENTS 1.4.7. LES INVESTISSEMENTS 1.5. LES FORCES ET FAIBLESSES DE LINDUSTRIE PHARMACEUTIQUE MAROCAINE 1.5.1. LES FORCES DE LINDUSTRIE PHARMACEUTIQUE La couverture des besoins intrieurs Les contrles de la qualit du mdicament La qualit du mdicament marocain Diversification de larsenal thrapeutique Une industrie exportatrice 1.5.2. LES FAIBLESSES DE LINDUSTRIE PHARMACEUTIQUE Une industrie trs dpendante de l'extrieur Faiblesse du march intrieur La faible valeur ajoute du secteur pharmaceutique Les importations 1.6. LES OPPORTUNITES ET LES MENACES QUI PESENT SUR LINDUSTRIE PHARMACEUTIQUE
MAROCAINE 1.6.1. LES OPPORTUNITES

34 34 35 35 35 35 35 38 39 39 40 40 41 41 41 41 41 42 42 43 43 43 44 44 44 45 45 45 45 45 46 46 46 46 46 46 49 50 51 52 53 54 56 56 56 59 60 60 62 62 63

Le potentiel reprsente par le march intrieur Les opportunits de dlocalisations Lassurance maladie obligatoire (AMO) 1.6.2. LES MENACES Un contexte concurrentiel difficile Les cots de lnergie Les taux d'intrt levs Les frais d'approche onreux CONCLUSION CHAPITRE 2 DU MARKETING GENERAL AU MARKETING PHARMACEUTIQUE 2.1. CONCEPT MARKETING 2.1.1. DEFINITION DU MARKETING Quest ce alors le marketing ? 2.1.2. LE CONCEPT DU MARKETING MIX 2.1.3. LA STRATEGIE 2.1.4. LA STRATEGIE MARKETING 2.1.4.1. Les diffrents niveaux dune stratgie marketing 2.1.4.2. Les tapes dlaboration dune stratgie marketing 2.1.5. LE PLAN MARKETING 2.1.6. LE SUIVI & CONTROLE CONCLUSION DE LA PREMIERE SECTION 2.2. MARKETING PHARMACEUTIQUE : UNE SPECIFICITE CERTAINE 2.2.1. LENVIRONNEMENT SOCIO-ECONOMIQUE ET INSTITUTIONNEL DE LENTREPRISE 2.2.1.1. Le march Le marketing pharmaceutique

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2.2.1.2. La concurrence 2.2.2. LES OPTIONS STRATEGIQUES DE LENTREPRISE PHARMACEUTIQUE 2.2.2.1. La segmentation 2.2.2.2. Positionnement 2.2.2.3. La diffrentiation 2.2.3. LES COMPOSANTES DU MARKETING MIX 2.2.3.1. Politique de produit 2.2.3.2. Politique de prix 2.2.3.3. Politique de distribution 2.2.3.4. Politique de communication 2.2.4. LE PROCESSUS DELABORATION DE STRATEGIE MARKETING 2.2.4.1. La planification marketing 2.2.4.2. La stratgie marketing 2.2.5. MISE EN UVRE DE LA STRATEGIE MARKETING 2.2.5.1. Le plan moyen terme 2.2.5.2. Le plan Marketing 2.2.5.3 Plan de campagne 2.2.5.4 Le plan de dveloppement de produit 2.2.5.5. La fixation des objectifs 2.2.5.6. Stratgie de communication 2.2.5.7. Plan de communication 2.2.5.8. Rle de ltude IMS 2.2.6. LE MARKETING DANS LE CONCEPT MANAGEMENT 2.2.6.1. Rle de la stratgie marketing dans la stratgie globale de lentreprise. 2.2.6.2. Structure et stratgie 2.3. LES RESULTATS DE LENQUETE Points Forts Points Faibles CONCLUSION CHAPITRE 3 LE MARKETING PHARMACEUTIQUE : DEVELOPPEMENT DE LA STRATEGIE ET STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT 3.1. LA STRATEGIE MARKETING : UNE METHODOLOGIE 3.1.1. LE RECENSEMENT DES PROPOSITIONS 3.1.2. LA DETERMINATION DES AXES STRATEGIQUES 3.2. LE MARKETING PHARMACEUTIQUE : UNE STRATEGIE ET QUATRE AXES DE
DEVELOPPEMENT 3.2.1. AXE 1 : LE MARKETING ET LA STRATEGIE ; UN IMPERATIF

63 63 63 65 66 67 67 68 68 68 70 70 70 72 72 72 73 74 74 75 76 76 77 77 79 80 82 82 84

85 86 86 90 95 96 96 98 98 103 104 105 107 108 109 112 114 115 116 118

3.2.1.1. Le marketing : un levier stratgique de dveloppement 3.2.1.2 La stratgie 3.2.1.3. Dmarche gnrale dlaboration et dvaluation dune stratgie marketing 3.2.2. AXE 2 : ROLE DE LA COMMUNICATION DANS LA STRATEGIE GLOBALE DE LENTREPRISE
PHARMACEUTIQUE

3.2.2.1. Limplication du management : une ncessit 3.2.2.2. La communication interne 3.2.2.3. La communication externe 3.2.2.4. Les actions de communication 3.2.2.5. La mise en oeuvre dune stratgie de communication ou de promotion Mthode 1 : La notion de veille concurrentielle permanente Mthode 2 : La notion du Benchmarking pour une comptitivit accrue 3.2.3. AXE3 : LA NOUVELLE ORIENTATION DE LA VISITE MEDICALE 3.2.3.1. Gestion de la clientle 3.2.3.1. Le marketing relationnel : vision prospective du marketing pharmaceutique Le marketing pharmaceutique

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Annexes
3.2.4. AXE 4 : QUALITE TOTALE & MARKETING 3.2.4.1. La qualit en visite mdicale 3.2.4.2. La chane de valeur CONCLUSION DU CHAPITRE 3 CHAPITRE 4 ETUDE DE CAS : LANCEMENT DUN NOUVEAU PRODUIT APPELE SUPERCOX APPARTENANT A LA CLASSE DES NOUVEAUX ANTIINFLAMMATOIRES NON STERODIENS (AINS) DE TYPE ANTICOX-2 4.1. APERU SUR LES ANTI-INFLAMMATOIRES NON STERODIENS Mcanisme d'action -profil pharmacologique Les indications thrapeutiques des AINS Autres indications des AINS Les effets indsirables des AINS 4.2. PHASE DE DIAGNOSTIC 4.2.1. LE MARCHE DES AINS AU MAROC ET LA PLACE DES ANTICOX-2 Sous-classe M1A des antirhumatismaux non stroidiens ou AINS (anticox-2 compris) Segment M1A1 regroupant les AINS usuels ou classiques Segmente M1A2 Segment M1A3 ou AINS de type anticox-2 Le segment des gnriques AINS 4.3. SUPERCOX: ANALYSE SWOT FORCES FAIBLESSES OPPORTUNITES MENACES 4.4. ELABORATION DE LA STRATEGIE MARKETING POUR SUPERCOX AU MAROC 4.4.1. LINTENTION 4.4.2. OBJECTIFS GNRAUX 4.4.3. POSITIONNEMENT 4.4.4. STRATGIE DE DIFFRENCIATION ET SEGMENTATION 4.4.5. ALTERNATIVES STRATGIQUES 4.4.5.1. Stratgie de pntration du march 4.4.5.2. Stratgie rvolutionnaire : produit innovant 4.4.6. LES COMPOSANTES DU MARKETING 4.4.6.1. Politique de communication 4.4.6.2. Politique de distribution 4.4.6.3. Politique de produit 4.4.6.4. Politique de prix 4.4.7. FORMULATION DE LA STRATGIE MARKETING CONCLUSION CONCLUSION GENERALE 118 119 119 121

126 127 127 128 128 129 129 129 130 131 133 133 133 139 139 139 139 139 140 140 140 145 146 146 146 147 147 147 148 148 148 152 159 161

ANNEXES ANNEXE 1 : GUIDE DENTRETIEN ANNEXE 3 : LES PROPRIETES DES ANTI-INFLAMMATOIRES, LES AINS MECANISME D'ACTION - PROFIL PHARMACOLOGIQUE LA PHARMACOCINETIQUE DES AINS LES INDICATIONS THERAPEUTIQUES DES AINS

176 177 184 184 184 185

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Annexes
LES EFFETS INDESIRABLES DES AINS LES INTERACTIONS MEDICAMENTEUSES DES AINS CLASSIFICATION DES AINS ANNEXE 4 : BIBLIOGRAPHIE 1-OUVRAGES GENERAUX 2-OUVRAGES SPECIFIQUES 3-TRAVAUX DE RECHERCHE 4-ARTICLES ET REVUES 5-WEBOGRAPHIE TABLE DES MATIERES 186 188 188 190 190 191 192 193 194 195

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Chapitre prliminaire : Mthodologie

RESUME DE MEMOIRE

Dans lintroduction gnrale, Jai successivement pass en revue lintrt de la prsente recherche sur le marketing pharmaceutique, le cadre dans lequel cette recherche a t mene, lobjectif poursuivi travers celle-ci, la problmatique pose et enfin la mthodologie adopte. Pour le choix du thme de mon travail et le cadre de recherche, je me suis pose toute une srie de questions. Quel sujet vais-je choisir et pourquoi ? Quel va tre le segment objet de cette tude ? Quels sont les aspects travers lesquels le thme peut tre apprhend ? Quelle en est la problmatique ? Mon choix sest port finalement sur le marketing pharmaceutique Ce travail de recherche est loccasion pour moi de prciser le rle intgrateur du marketing dans toutes les fonctions des laboratoires pharmaceutiques, comment il est pratiqu et appliqu au sein des dits laboratoires fabricant des mdicaments usage humain. Il a aussi pour objectif ambitieux certes de mettre en exergue quel point llment stratgie peut tre dterminant pour un secteur comme le secteur pharmaceutique. Le choix de mon secteur revient dune part au fait quil y a peu dcrits et de travaux de recherche dans le domaine relevant de la sant et de bien tre de chacun. Il a t dict dautre part par la place stratgique quoccupe lindustrie pharmaceutique dans lconomie nationale. Entre autre ma dmarche na pas pour objet de dmontrer le bien fond ou non dune thorie existante ou de proposer une thorie du marketing pharmaceutique. Cest une dmarche plutt prospective qui a, principalement pour objectif de : Faire le diagnostic du marketing tel quil est pratiqu dans les laboratoires pharmaceutiques et voir dans quelle mesure il intgre les autres fonctions pour la prise de dcision ; Recenser les obstacles et les freins la pratique de cette fonction ; Recenser les raisons de succs travers une meilleure utilisation du marketing ; Recueillir des propositions susceptibles daider laborer une stratgie de dveloppement pour lentreprise pharmaceutique. En dautres termes, il sagit de trouver la ou les rponses la problmatique centrale suivante : Quelle stratgie marketing adopter pour lentreprise pharmaceutique ? Autrement dit encore : quelle stratgie marketing permettrait lentreprise pharmaceutique de se maintenir et de se dvelopper ?. Par ailleurs, pour mener bien le prsent travail, jai suivi une mthodologie en 3 phases :

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Une premire phase va du choix du thme jusquau travail sur le terrain, lequel consiste raliser des entretiens avec des responsables de la cellule marketing ainsi que des dirigeants dentreprises pharmaceutiques; Une deuxime phase consiste analyser ces entretiens et va de la transcription de ces entretiens lanalyse de causalit; Enfin, une troisime phase relative au dveloppement de stratgie, Cette phase commence par la dclinaison des axes stratgiques et se termine par llaboration dun plan daction. Entre le choix du thme de recherche et le travail sur le terrain, jai suivi les tapes suivantes : Chois du thme de recherche ; Dfinition et validation de la problmatique Elaboration de la thmatique ; Elaboration, test et validation du guide dentretien ; Choix de lchantillon- type ; Travail sur le terrain. Je ne reviendrais pas sur les tapes cites ci-dessus, telles que, le choix du thme, la problmatique et le choix de la cible. Ce pendant, une fois la problmatique arrte, j'ai slectionn l'chantillon tudier (composs de 20 laboratoires pharmaceutiques, pour avoir le maximum dinformation et de donnes sur le prsent travail), identifi les principaux acteurs de la cible retenue et confectionne mon guide d'entretien. Je reporterais en annexes llaboration du guide dentretien, la thmatique, ainsi que la liste de personnes interviewes. J'ai slectionn galement des personnes faisant partie de l'environnement immdiat des laboratoires ; savoir : LAssociation Marocaine d'Industrie Pharmaceutique (AMIP ) ; Un cabinet conseil en marketing ; Une socit de promotion mdicale et pharmaceutique ; Un institut dInformation Mdical & Statistique (IMS) ; Le Ministre de la sant (Direction du mdicament pharmaceutique). Ainsi, pour la mthode danalyse des entretiens, jai utilis la technique danalyse du contenu (article, interview, document,) quest fonde sur un ensemble de procdures structures, permettant de justifier les jugements ports sur lmetteur du discours, et sur le message lui-mme. Par la suite, jai appliqu ces principes sur lensemble des entretiens semi - directifs raliss dans le cadre de mon tude qualitative mene auprs dun chantillon dune vingtaine dentreprises pharmaceutiques. Le processus complet exige sept tapes successives suivant

Chapitre prliminaire : Mthodologie

1. Transcription des entretiens 2. Dfinition de lunit danalyse

3. Construction de la grille

4. Remplissage de la grille

5. Analyse thmatique

6. Quantification

7. Synthse de lanalyse

En effet, Dans cette partie, jai expos les principes sur lesquels repose ma mthodologie de diagnostic. La dmarche adopte se base sur un certain nombre doutils que nous avons mis au point. Les principales tapes de cette dmarche sont : La transcription de toutes les ides issues des entretiens ; La notation de toutes les ides laide dune double pondration ; La normalisation de ces ides ; Leur intgration dans une grille dvaluation dans le but de leur hirarchisation ; La ventilation des ides hirarchises en points faibles, opportunits, contraintes, propositions et jugements, Lintgration de ces diffrents groupes dans deux matrices : celle de causalit et celle dinfluence ; La slection des points les plus importants lissue des deux matrices prcdentes ; La projection des ides retenues, dans le futur, dans le but dliminer certaines dentre elles. Une fois les rsultats de lenqute en terme de point forts, points faibles, opportunits et contraintes, ayant t obtenu, jentreprendrai une analyse plus approfondie des entretiens.

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Par ailleurs, au niveau du premier chapitre, jai prsent le secteur de lindustrie pharmaceutique dans le contexte mondiale, ensuite jai essay de faire ressortir les principales mutations qua connu le systme pharmaceutique marocain. En effet, cette industrie est en pleine expansion. En 1965, le Maroc ne comptait que 8 units industrielles, il en comptait 25 units industrielles en 1998. En lan 2000, il compte 22 socits pharmaceutiques aprs les fusions des gants mondiaux. Plus de 180 millions dunits produites dans 22 sites, un chiffre daffaires de plus de 4 milliards de dirhams, des investissements rguliers qui ont dpass les 1,2 milliards entre 1995 et 2000, prs de 6000 emplois directs avec un taux dencadrement suprieur 20%. Autant de repres qui illustrent le dynamisme du secteur, sa performance et ses capacits tre une locomotive dans lconomie marocaine. Depuis longtemps reconnue conforme aux normes internationales- lOMS place le Maroc dans la zone Europe - la qualit des mdicaments a permis de raliser des perces substantielles sur les marchs trangers : prs de 10% de la production est en effet exporte vers les destinations les plus diverses, aussi bien en Europe quen Afrique ou encore en Asie. La consommation locale est couverte concurrence de 80% par une production qui contient lensemble des classes thrapeutiques. La part de la demande couverte par les importations, quant elle, concerne principalement des mdicaments dont la consommation locale reste faible et ne peut par consquent justifier une fabrication. Lactivit de lindustrie pharmaceutique au Maroc sexerce dans un cadre stricte fix par des textes lgislatifs manant du ministre de la sant. La lgislation qui rgit le secteur de lindustrie pharmaceutique, en fixe les obligations et procdures de fabrication, de vente, de promotion et de prix. Entre autre, la stratgie industrielle de substitution des importations poursuivie par le Maroc ds le dbut de lindpendance et la mise en uvre dun cadre rglementaire spcifique aux activits du mdicament ont incit le secteur pharmaceutique priv sengager dans le dveloppement de la production nationale du mdicament. Actuellement, on dnombre 22 tablissements dans lindustrie pharmaceutique nationale. Huit projets sont ltude pour la mise en place de nouvelles units. Les motivations des initiateurs de ces projets sont la fois le potentiel de croissance du march national et les perspectives dexportation. Nanmoins, loffre locale des produits pharmaceutiques commence subir la pression de la concurrence trangre. La production intrieure na pas suivi la demande dont la croissance a davantage bnfici aux produits imports. Entre autre, le taux de pntration des produits imports dans le march intrieur sest sensiblement lev, les mdicaments en provenance de ltranger couvrent une part de plus en plus importante de la demande interne. La structure gographique des changes extrieurs est le produit la fois des tendances longues du commerce extrieur du Maroc et de quelques ajustements et adaptations des dernires annes. Ces tendances ont conduit une polarisation gographique des changes :

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dficitaires avec les pays industrialiss, elles sont en revanche lgrement excdentaires avec quelques pays en dveloppement. En terme de solde commercial, le dficit des changes de produits pharmaceutiques avec lunion europenne, principal fournisseur / client (76%) sest creus. Mais le taux de couverture en ces produits a progress. Les pays arabes et africains reprsentent un dbouch non ngligeable pour lindustrie pharmaceutique marocaine, puisquils absorbent une large part (80%) de ses exportations. Cette part est concentr sur un nombre limit de produits et sadresse une dizaine de pays( Algrie, Libye, Tunisie, Irak)Dans ces changes industriels avec le Maghreb, le Maroc est excdentaire en raison du poids relatif de ses ventes l Algrie et la Libye. Le volume des changes est certes en expansion mais il reste encore modeste et en de des potentialits. Cela tient la diffrence de libralisation du commerce extrieur entre ces pays. Par ailleurs, la structure de la production est marque par la prpondrance dentreprises de taille moyenne. On relve nanmoins une relative concentration de la production ; sept units assurent plus de 70% du chiffre daffaires. Ce sont celles qui ont des relations privilgies avec de grands groupes ou laboratoires internationaux ( statut de filiale ou accords de licences). Dans les 22 units la part des intrts trangers avoisine 51% du capital social. Les trois premiers laboratoires/ Maphar, Roussel Diamant et Polymedic - se partagent plus de 40% du march. Le groupe des 10 en contrle 82%. Ainsi plus de dix laboratoires ne possdant que 18% du march. La politique commerciale sappuie sur le pouvoir de la marque du mdicament et sur leffort de contact entrepris auprs des prescripteurs. Les fusions en cours ne manqueront pas de consolider cette concentration et de modifier la rpartition des parts de march. En se regroupant, Roussel Diamant et Polymedic contrlent 21% et prennent la premire place. La grande majorit des mdicaments fabriqus au Maroc le sont sous licence en raison des moyens considrables ncessaires la conception et la ralisation de produits nouveaux. Le Maroc ne dispose pas encore dune politique de recherche fondamentale susceptible de lever cette dpendance. Les entreprises ralisent lessentiel de la production sous contrat de licence entre un commettant et le concessionnaire. Ce systme rsulte de la conjugaison de trois facteurs : Lincitation de la politique des pouvoirs publics la production des mdicaments par les fabricants nationaux et ne plus les importer ds que les ventes annuelles dpassent un certain nombre dunits ; la petite taille du march national qui limite les possibilits de production et de vente par produit ; et la faible capacit de

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nombreuses entreprises dvelopper leurs propres gammes de mdicaments. Dou la production dun grand nombre de mdicaments diffrents (environ 3000) sous noms de marque (spcialits). La part des gnriques est estime peine 10% environ. Malgr la croissance relativement favorable des changes de produits manufacturs depuis le dbut du programme de rformes, la question de la protection du tissu pharmaceutique industriel est toujours pose. Les industriels tout en jugeant quil est souhaitable de dprotger estime que ce processus doit tre progressif et accompagn de mcanismes de compensation des surcots supports par lentreprise (taux dintrt, nergie, transport, fiscalits des cadres.) dune plus grande harmonisation sectorielle des droits de douane appliques aux matire premires et aux produits finis dune politique de dfense et dlargissement du march intrieur qui tienne compte des pratiques de dumping et des conomies dchelle sur le plan international, et dun programme de restructuration industrielle. De lavis de nombreux experts, lindustrie pharmaceutique marocaine est au diapason du march mondial, lequel est en constante mutation. Cette adaptation permanente met le secteur labri des multiples soubresauts qui agitent une activit sensible et quil faut imprativement prserver afin de garantir la sant de la collectivit. Lindustrie pharmaceutique marocaine intgre parfaitement les diverses menaces qui se profilent travers les nouvelles rgles du commerce international. La qualit de ses produits, son savoir- faire et la solidit de sa structure expliquent sa srnit face un environnement mouvant qui exige ce pendant quelques nouvelles dispositions afin de mieux se prparer aux chances venir.

Chapitre prliminaire : Mthodologie Aprs avoir prsent le secteur de lindustrie pharmaceutiques, et les principales mutations qui ont affect le secteur, jai dfinis dans le second chapitre, les principaux concepts voqus dans mon tude, le marketing dans les entreprises pharmaceutiques dont jai tente den arrter les contours. A cet effet, jai t amene dfinir le marketing en gnral, le marketingmix, la stratgie dentreprise, la stratgie marketing et enfin le plan marketing. Ensuite, je me suis penche sur les spcificits du marketing pharmaceutique et ces diffrentes variables, en entreprenant une analyse plus approfondie des entretiens mens dans le cadre de mon enqute. Jai fait une analyse de tout ce qui est ressorti de lenqute, jugements mis par les professionnels du marketing de lentreprise pharmaceutique, enfin, jai prsent les rsultats obtenus suite lapplication de la mthodologie adopte. Telle que prsent dans le chapitre prcdent, relatif la mthodologie de diagnostic, lanalyse des entretiens raliss a abouti une hirarchisation de toutes les ides mises et leur intgration dans une grille danalyse. Le but est den ressortir celles ayant le poids le plus important. Pour rappel, le principe est que lide qui bnficie dun poids global fort est celle qui se trouve forcment au centre des proccupations des personnes qui sont sur le terrain et qui ont latitude pour influencer les dcisions en la matire. Une seconde tape a consist en la ventilation de ces ides en, soit points forts ou points faibles, soit en contraintes ou opportunits, selon quelles fussent respectivement, internes lorganisation ou quelles aient trait lenvironnement de celle-ci. Les ides retenues ont t passes au crible, grce une matrice de causalit et une matrice dinfluence. Ensuite, elles ont t projetes dans le futur pour identifier celles qui persisteront, moyen ou long terme. Cette dernire tape a permis de ne garder que les points les plus importants relevs par les interviews, et qui sont regroups dans les deux tableaux appels synthse du diagnostic.

Chapitre prliminaire : Mthodologie Tableau n 1 et 2 : Synthse du diagnostic

Points Forts
La performance de la communication mdicale rside dans sa capacit crer de la qualit perue au niveau de ses produits chez le mdecin. La notorit de chaque laboratoire dpend de lidentification de la caractristique unique sur laquelle est btie la communication permettant la cration dune valeur ajoute forte. -Les laboratoires pharmaceutiques communiquent massivement parce quils ont pris conscience que la communication est un investissement. La communication est un levier de dveloppement face la concurrence. La visite mdicale reprsente le pilier stratgique du laboratoire pharmaceutique et la qualit en visite mdicale dpend de la qualit de la relation marketingcommercial. Ltablissement du partenariat entre le laboratoire et les associations de mdecins. Limage du laboratoire rside dans la cohrence de la communication transmise par le visiteur mdical et la communication globale valide par le marketing. La stratgie marketing tient compte des enjeux humains, logistiques et du vcu scientifique du produit.

Points Faibles
Le marketing nest pas prsent dans tous les dpartements de lentreprise pharmaceutique. Augmentation des gnriques contribuant tirer le prix vers le bas et diminuer les marges. Les frais de promotion sont de plus en plus importants. Manque de coordination entre le marketing et le commercial dans la plupart des laboratoires pharmaceutiques. Absence de planification stratgique de la part de certains dirigeants de laboratoires pharmaceutiques.

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Contraintes
Dans le pharmaceutique, obligation de dtention du capital par des pharmaciens. Le taux de consommation du mdicament est trs faible. Le prix est fix par le ministre de sant. La distribution est rglemente. La publicit nest adresse quaux professionnelles de la sant. Linnovation du produit est de plus en plus rare, le cot de la recherche est faramineux. La concurrence entre les laboratoires est acharne, car le march est limit et les segments rentables sont trs rduits. Absence dune assurance maladie obligatoire. Le prix de certaines spcialits est faible, ce qui entrave le processus de recherche et de dveloppement.

Opportunits
Le marketing de prsentation cote chre, il doit tre remplace par un marketing de vente. Un produit doit apporter un bnfice clair pour le client. Se restructurer pour conserver de bonnes marges mme si les prix ne vont pas augmenter, et que les charges saccroissent. Mise en place dune couverture mdicale gnralise. Lutilisation du Benchmarking stratgique est dun grand apport pour lentreprise pharmaceutique aussi bien dans le domaine du marketing, que dans les autres services: production, commercial Rpondre mieux aux exigences des clients par des outils de management concrets. Organisation plus horizontale base sur le centre de profit pour une meilleure utilisation des ressources. Intgration des efforts marketing dans la gestion plus globale de la sant.

Chapitre prliminaire : Mthodologie

Voici arriv le terme de ce deuxime chapitre o jai dfini les aspects qui paraissent des plus importants dans le cadre dune approche globale marketing et o jai retrac les particularits du marketing dans le domaine pharmaceutique en minspirant de ma thmatique et de la mthodologie base sur un diagnostic conduit sur la base dentretiens semi directifs effectus, pour lessentiel, avec des responsables marketing des entreprises pharmaceutiques. Les rsultats de ces investigations menes sur le terrain mont permis de dterminer les points cls du diagnostic. Par ailleurs, jai recens, travers ces interviews, les principales propositions mises par les responsables des diffrentes entreprises pharmaceutiques. De ces propositions, jai pu dgager les principaux axes stratgiques que jai hirarchiss. Jai procd, ensuite, au croisement des dites propositions avec les points cls de mon diagnostic pour valuer le degr dinfluence de chaque axe ; pour voir aussi dans quelle mesure un axe peut lever une contrainte, palier un point faible, renforcer un point fort ou saisir une opportunit. La somme des notes affectes pour chaque axe ma permis de les classer. Cest ainsi que je suis arriv aux quatre axes qui ont t retenus et qui sont : La stratgie marketing doit tre cohrente avec les objectifs fixs, et doit sinscrire dans une stratgie globale de lentreprise pharmaceutique ; La visite mdicale est un pilier stratgique du secteur, elle doit tre oriente marketing relationnel ; Le concept de la qualit doit tre totale dans le marketing en gnral et dans la communication en particulier ; La communication est la pierre angulaire du marketing. Son efficacit dpend de lutilisation doutils de management performants . Lanalyse de ces quatre axes ne constitue en fait que les sous axes dun axe plus gnral. A lissu de cette tape, je pourrai aboutir laxe stratgique qui fera lobjet de ma stratgie de dveloppement et que jaurai loccasion de traiter au niveau du chapitre suivant. En dautretermes, le chapitre est consacr au dveloppement de la stratgie marketing partant, dune part du rsultat du diagnostic donn dans le chapitre prcdent et dautres part des propositions thoriques et pratiques, je vais proposer une stratgie marketing pour les laboratoires pharmaceutiques. Ce dveloppement fait lobjet de ce chapitre qui comprend deux parties. Dans la premire partie jai retrac la mthodologie adapte et les axes stratgiques auxquels celle-ci a permis daboutir. Dans la deuxime partie jai propos une stratgie sur la base des axes stratgiques retenus et des propositions recenses. Ces dernires sont de deux types. Celles dgages des entretiens mens et celles dgages de nos diffrentes lectures bibliographiques. Ces deux parties sont : La stratgie marketing : une mthodologie ; Le marketing pharmaceutique : une stratgie et quatre axes de dveloppement. Ce chapitre est consacr au dveloppement de la stratgie marketing partant, dune part du rsultat du diagnostic donn dans le chapitre prcdent et dautres part des propositions thoriques et pratiques, jai propos aussi une stratgie marketing pour les laboratoires pharmaceutiques.

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Chapitre prliminaire : Mthodologie Ce dveloppement fait lobjet de ce troisime chapitre qui est compos deux parties. Dans la premire partie jai retrac la mthodologie adapte et les axes stratgiques auxquels celle-ci a permis daboutir .Dans la deuxime partie jai prsent une stratgie sur la base des axes stratgiques retenus et des propositions recenses. Ces dernires sont de deux types. Celles dgages des entretiens mens et celles dgages de nos diffrentes lectures bibliographiques. Ces deux parties sont : La stratgie marketing : une mthodologie Le marketing pharmaceutique : une stratgie et quatre axes de dveloppement En effet, dans ce chapitre, jai prsent la mthodologie de dveloppement de la stratgie et proposer une stratgie marketing pour lentreprise pharmaceutique. Comme je lai cit auparavant, pour proposer une stratgie de dveloppement aux laboratoires, jai adopt une mthodologie base sur lanalyse des deux familles de propositions : celles thoriques et celles pratiques. Les premires ont t dgages des entretiens mens. Les secondes ont t dgages de ltude bibliographique et documentaire que jai entrepris. Au sein de chacune des deux familles jai regroup les propositions par thme et jai identifi deux types. Le premier type correspond aux propositions qui solutionnent un problme long terme. Le deuxime type correspond celles qui concernent des problmes court et moyen termes Lanalyse du premier type de propositions ma permis de dgager les axes stratgiques qui sont la base de mon dveloppement de stratgie. Le deuxime type de propositions ma servi pour dvelopper chacun des axes stratgiques retenus et de proposer des actions concrtes et ponctuelles. En consquence, pour les propositions du premier type, jai opr une comparaison entre les propositions thoriques et celles pratiques. Cette comparaison ma permis de rassembler les propositions qui abordent le mme thme. Dans ce cas, jen retiens une seule : la plus complte et la mieux formule. A laide dune matrice de causalit, jai ensuite crois la totalit des propositions retenues pour identifier les plus importantes, celles qui peuvent constituer des axes stratgiques possibles. Ces axes, au nombre de quatre, ont t croiss entre eux pour dgager les axes globaux et pour en opr la classification. A laide dune matrice des rsultats, ils ont, ensuite, t crois avec les points dquilibre du systme dgag lors de la phase du diagnostic. Ce croisement, a pour but dvaluer le degr dinfluence de chacun des quatre axes sur les points cls, rsultat de mon diagnostic et de voir dans quelle mesure un axe permet de lever une contrainte, de palier un point faible, de renforcer un point fort ou de saisir une opportunit. Lanalyse, de ces quatre axes, a rvl quils sont des axes dun axe plus gnral. Cet axe est le suivant : Le marketing est un levier stratgique de dveloppement du secteur pharmaceutique si sa stratgie sinscrit dans la stratgie gnrale de lentreprise pharmaceutique 11

Chapitre prliminaire : Mthodologie

Cet axe sappuie sur quatre axes qui classs selon leur degr dimportance sont : Laxe1 : La stratgie marketing doit tre cohrente avec les objectifs fixs, et doit sinsrer dans une stratgie globale du laboratoire L axe2 : La communication est la pierre angulaire du marketing pharmaceutique, son efficacit dpend de lutilisation doutils de management performants Laxe3 : La visite mdicale est un pilier stratgique du secteur, elle doit tre oriente vers un marketing relationnel quest en fait le principe de la gestion de clientle dont lobjectif est la cration de valeur ajoute client Laxe4 : Le concept de la qualit doit tre totale dans le marketing en gnral et dans la communication en particulier Dans la deuxime partie de ce chapitre, jai essay de dvelopper ces quatre axes stratgiques. Le classement de ces axes traduit le degr dimportance de chacun deux au sein des proccupations des acteurs du marketing. Aussi, ma proposition de stratgie a-t-elle respect ce classement. Au pralable, jai estim intressant de montrer comment le marketing peut constituer un levier de dveloppement pour le laboratoire pharmaceutique. Pour modifier un quilibre, le laboratoire dispose de trois leviers : la recherche et le dveloppement, la finance et le marketing. La communication, en tant qulment du marketing, peut, par consquent, constituer galement un levier de dveloppement du laboratoire pharmaceutique. Le premier axe stipule que la stratgie marketing doit tre cohrente avec les objectifs fixs et doit sinscrire dans la stratgie gnrale du laboratoire. Aussi, au pralablement llaboration dune stratgie marketing, le laboratoire pharmaceutique doit avoir une dmarche marketing. De mme sa stratgie gnrale doit tre clairement dfini. Partant de la dmarche marketing, il sagit dabord de dfinir clairement les objectifs avant de choisir les moyens. Sagissant de la stratgie marketing, le choix pralable des objectifs est particulirement important pour trois raisons au moins. En premier lieu, il existe souvent plusieurs objectifs possibles pour une stratgie marketing. Selon que lon retient tel ou tel dentre eux et dans le cas o lon retiendrait plusieurs, selon les poids relatifs quon leur accorde, les moyens mettre en uvre ne seront videmment pas les mmes. En second lieu, la formulation explicite des objectifs assigns une stratgie de marketing est ncessaire si lon veut sassurer de la cohrence de cette stratgie avec la politique gnrale de lentreprise pharmaceutique. En troisime lieu llaboration dune stratgie est un travail collectif. Il est indispensable que tous ceux qui y participeront se mettent clairement daccord sur les objectifs quils visent, faute de quoi ils ne parviendront sans doute jamais stendre sur les moyens utiliser.

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Chapitre prliminaire : Mthodologie Entre autre la formulation pralable des objectifs gnraux (ou finalits) dune stratgie de marketing ne doit pas tre confondue avec la fixation dobjectifs chiffrs et prcis laquelle on procdera un stade ultrieur de la dmarche. Les objectifs gnraux peuvent tre formuls dans des termes tels que : Obtenir une forte rentabilit court terme ; Maintenir( ou accrotre notre part de march) Empcher les concurrents de pntrer le march ; Conserver le leadership sur le march. Ainsi les finalits peuvent tre assimiles des axes orients sur lesquelles lentreprise pharmaceutique souhaite progresser le plus possible. La communication est laxe qui vient en second plan des proccupations des responsables. En effet dans le domaine pharmaceutique toute la rflexion marketing est ax sur la politique de communication. Jai nonc en 1er lieu le rle de la communication dans la stratgie marketing, ainsi la stratgie de communication est lune des composantes du plan marketing qui luimme lun des lments de la politique gnrale du laboratoire. Ace titre, elle est le complment des efforts techniques et commerciaux accomplis et prvus par cette dernire. La vocation de la communication est donc daccompagner et dappuyer la politique de dveloppement du laboratoire. Elle na de sens quau regard des finalits de lentreprise et de sa stratgie de dveloppement. La politique de communication doit sinscrire dans la stratgie gnrale du laboratoire et tre la traduction en terme de communication de sa politique gnrale. Toutefois a ne sert rien de communiquer si, la base, certaines conditions ne sont pas remplies : Bien connatre sa cible Avoir le produit quil faut Offrir un service de qualit Assurer une relation personnalise Restructurer le rseau Avoir conscience de limage que nous voulons projeter de loptique sous laquelle nous voulons quon nous voie La mission et la culture de lentreprise doivent tre en cohrence avec ce que lon communique Une communication efficace doit impliquer tout le personnel celui ci doit tre imprgn par ce que lon communique. Par ailleurs la communication nest quune politique au service de la ralisation des finalits. Ainsi au pralable llaboration dune stratgie de communication, la stratgie gnrale doit elle tre clairement dfinie. Ce pendant, comme je parle de stratgie gnrale, limplication du management ce niveau est ncessaire. Pour tre crdible, la stratgie de communication ne doit pas tre un systme artificiel vivant de faon superpose lorganisation. Elle doit senraciner dans lhistoire, la culture, lidentit et les valeurs de lentreprise et du personnel. Elle ne peut tre dissocie de limage de lentreprise.

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Chapitre prliminaire : Mthodologie Par consquent toute politique de communication part de linterne pour se diriger vers lexterne, aussi doit- elle tre la fois homogne et globale. Lexpression que le laboratoire donne de lui-mme doit tre conforme la ralit, pour tre reconnu et approuve par le personnel. La plus lmentaire prudence conduit donc tester le message lintrieur du laboratoire avant de le rendre public. Cela permet de vrifier quil est porteur de vraies valeurs et de vrifier quil peut tre adopter et diffus par le personnel. La communication doit sefforcer dtre totale en agissant sur lensemble des lments susceptibles davoir des effets sur la crdibilit de la communication. La politique de produit, de service, de prix, de distribution, de vente, daprs vente, laspect des agences, la prsentation des dirigeants dans les masses mdia, etc.., sont autant dlments porteurs de communication. Une politique srieuse dans ce domaine, doit sefforcer de les intgrer et de les orienter dans le cadre des objectifs qui ont t assigns la stratgie choisie. Concernant le dernier point de ce 2me axe de ma stratgie, savoir la mise en uvre de la stratgie de communication. Iil en ressort que la stratgie de communication est lun des lments fondamentaux de la stratgie marketing, et le plan de communication est la cl de vote de l entreprise pharmaceutique, par consquent sa qualit dpend de la qualit du plan marketing, dou loriginalit du marketing pharmaceutique. Le 3me axe de ma stratgie, quant lui , concerne la visite mdicale et sa nouvelle orientation vers une gestion de clientle. En effet la visite mdicale reprsente un pilier stratgique pour lentreprise pharmaceutique. Elle constitue un axe majeur de la transmission dune communication persuasive propos de loffre et le moyen le plus adquat pour faire connatre les produits dun laboratoire. Entre autre, le point faible de nos organisations pharmaceutiques se situe la frontire entre marketing et commercial. Chaque dpartement fonctionne comme si lautre nexistait pas. Or pour gagner, il faut voluer vers une intgration plus en aval, plus profonde de la pense marketing avec en parallle une remont de la richesse dinformation vers lamont. Il faut restructurer les units dans le sens dune gestion de clientle (du marketing vers le commercial et du commercial vers le corps mdical). Et construire un rel partenariat entre fournisseurs et clients. Rapprocher le marketing et commercial dans un double objectif : gestion de clientle et remonte des donnes vers le sige et plus exactement identification de la cible, la cohrence des visites entre elles et remonte des donnes vers sige entre elles et remonte des donnes vers le sige. En fin le dernier axe de ma stratgie, concerne le concept de la qualit totale en marketing. Au niveau du marketing dont lobjectif est la satisfaction du client que la qualit doit tre totale. Dans le cadre de la pharmacie leffort de la qualit du marketing ou des autres fonctions de lentreprise sadresse au prescripteur (lacheteur), et elle vise a augment la qualit perue ( le consommateur est guid par sa perception de la

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Chapitre prliminaire : Mthodologie qualit du produit, cette perception est influence par de nombreuses variables) par rapport la qualit attendue (se rapporte directement aux attentes des consommateurs c a d aux avantages recherchs dans le produit). La performance de la communication mdicale rside dans sa capacit crer de la qualit perue au niveau de ses produits chez le mdecin. Un produit dont la valeur perue est suprieure celle des produits concurrents aura une valeur suprieure aux yeux des prescripteurs. La seule faon de diffrencier le produit se trouve au niveau de la communication promotionnelle pour un produit dont les caractristiques techniques sont figes. La dmarche de la qualit en marketing consiste donc, dans le cadre dune stratgie de diffrenciation analyser les niveaux de qualit attendue et de qualit perue relative, puis identifier la caractristique unique sur laquelle sera btie la communication permettant la cration dune valeur ajoute forte. Une fois le troisime chapitre consacr au dveloppement de stratgie a t bien dtaill, jai abord le quatrime et dernier chapitre. En effet, ce quatrime chapitre, a t rserv une tude de cas , savoir llaboration dune stratgie marketing lors dun lancement dun nouveau produit appel SUPERCOX appartenant la nouvelle classe des Anti-Inflammatoires Non Strodiens(AINS) de type anticox2. En premier lieu, jai procd une analyse de march des AINS, lvolution des ventes de la sous- classe des ANTI- RHUMAT NON-STEROIDIEN M1A en millions dunits et en millions de dollars, lvolution des ventes des ANTICOX-2, ainsi que lvolution de la part de march en valeur des ANTICOX-2 ( SUPERCOX + REXCELEB). Jai analys par la suite la concurrence et jai tablit le classement des principaux AINS dans le segment des AINS oraux (en valeur). En deuxime lieu, jai fait une analyse SWOT SUPERCOX et une analyse de portefeuille dactivit du laboratoire MOSID. A partir du rsultat du diagnostic, jai formul des objectifs en terme de part de march pour SUPERCOX en units et en valeur pour lanne 2003 et 2004. Partant de lanalyse des marchs, jai dtermin mes choix stratgiques en termes de positionnement, de segmentation et de ciblage. Jai dcrit par la suite les alternatives stratgiques savoir : une stratgie de pntration du march et une stratgie rvolutionnaire(car le produit est innovant). En effet, SUPERCOX est prescrit dans les indications chroniques: ARTHROSE, POLYARTRITES RHUMATOIDESqui sont plus frquent chez la population g (la dure de traitement est plus longue, le risque est plus important et les effets secondaires sont plus srieux). Or au Maroc la population est jeune, donc jai largi mon segment en attaquant les pathologies des jeunes savoir les pathologies aigus: Post traumatique, Mal de dos, Dysmnorrhs, Urgences( la dure de traitement est plus courte avec moindre de risque gastrique). Ainsi SUPERCOX constitue alors la meilleure rponse thrapeutique au besoin de soulagement de la douleur et lutte contre linflammation sans risques. Aprs avoir analys le portefeuille produit du laboratoire MOSID pour voir comment le pourcentage du chiffre daffaires est rparti, jai constat que

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Chapitre prliminaire : Mthodologie SUPERCOX occupe 17.73 %du chiffre daffaires du portefeuille produit MOSID et il est en phase de lancement. Les ventes en valeur du SUPERCOX sont gales 20.236.000dhs. Le Rsultat de lanalyse a montr que tous les efforts et actions marketing sont orientes au niveau de lappareil locomoteur. (voir chapitre 4) Do le segment des pathologies aigus de lappareil locomoteur est donc plus attractif que celui des pathologies chroniques de type rhumatismale souvent lie lge avanc. Do la ncessit de ne pas se contenter des pathologies chroniques ( segment rapidement saturable mais viser galement les pathologies aigus qui sont beaucoup plus frquentes. Par consquent : 1- Il faudra dvelopper une stratgie de pntration de laigu ; 2- Il faudrait communiquer non seulement sur la tolrance digestive et rnale de notre produit mais aussi communiquer sur lefficacit ( soulagement rapide et puissant de la douleur, effet anti-inflammatoire puissant) car cest lefficacit quest recherch dans laigu. Concernant le 1er point, il faudra des visites rgulires aux services durgentologie, traumatologie, orthopdie, chirurgie et mdecine gnrale prive et hospitalier. Pour ce qui lon est du 2me point, il faudra raliser des tudes cliniques comparatives avec des AINS classiques dans les pathologies aigus en cas de non-disponibilit dtudes faites ltranger. Quant aux composantes du marketing - mix savoir la politique de communication, de prix, de distribution et de produit que jai dtaill dans le chapitre 4. Il en ressort quon ne pourra agir que sur la politique de communication pour le produit SUPERCOX . Ainsi une bonne communication sur les bnfices thrapeutiques pourra justifier notre prix. Donc la stratgie marketing labore consiste semer le doute et dramatiser le risque auprs du prescripteur et transmettre par le biais du visiteur mdical un message dans ce sens. : Etes vous docteur sr que votre patient mme jeune nest pas porteur dulcre ? A la fin de cette tude de cas, jai prsent le Budget et le compte dexploitation o jai calcul tous les cots et les dpenses de promotion : cot de la visite mdicale, cot de la publicit, et le cot des relations professionnelles

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REMERCIEMENTS

Je tiens tous dabord remercier M. Fadel DRISSI pour laide efficace apporte la prparation de ce travail qui nest autre que le fruit de son enseignement. Je tiens galement exprimer ma gratitude lensemble des professeurs et animateurs du Cycle Suprieur de Gestion de lISCAE. Jadresse aussi mes remerciements toutes les personnes du secteur de lindustrie pharmaceutique qui ont bien voulu apporter leurs commentaires et remarques, ainsi que pour les fructueux changes dides qui directement ou indirectement ont marqu de leur empreinte le texte de ce mmoire. Je ne saurais, enfin, clore cette liste sans avoir une pense toute particulire pour ma fille, Sarra, qui a support mes longues journes de travail et pour mon poux qui a su maintenir dans notre foyer latmosphre ncessaire pour me permettre de mener bien cette exigeante et riche exprience.

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1.1. Le contexte pharmaceutique mondial Le march mondial de l'industrie pharmaceutique tait estim, en 1999 prs de 300 milliards de dollars. La production pharmaceutique mondiale se dveloppe un rythme de 8 % par an, ce qui porterait le chiffre daffaires de lindustrie pharmaceutique mondiale 411.9 milliards de dollars en 2002. 80% du march pharmaceutique est concentre dans les pays dvelopps, savoir aux Etats-Unis, au Japon, et en Europe Rpartition du march pharmaceutique mondial ( en pourcentage) Rgion Etats-Unis et canada Union Europnne Japon Amrique Latine Europe hors UE Afrique Reste du monde Rpartition du march pharmaceutique mondial 32 26 22 7 3 1 9

Estimation de la croissance annuelle du chiffre daffaires de lindustrie pharmaceutique mondiale jusquen 2002 pour diffrentes rgions du monde (en pourcentage). Rgion Croissance annuelle du chiffre daffaires Chine 12.4 Sud Est asiatique et chine 11.0 Moyen-orient 10.6 Amrique du Nord 9.8 Australie 9.8 Europe de lEst 8.6 Indian Sub-Continent 8.6 Pays dAmrique Latine 8.4 Europe 5.8 Japon 4.9 Afrique 3.3 (Source IMS)
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Chapitre prliminaire : Mthodologie

Cependant, la production est limite par ltroitesse du march. En effet la consommation interne reste faible. Maroc France Algrie Tunisie Consommation /habitant/ an 230 dh 2346Fr (3600dh) 540dh 450 dh

(2 fois plus (1.5 plus que nous) que nous) 1.3.3. Evolution du march pharmaceutique en units et en valeur Le march pharmaceutique marocain, a augment de faon rgulire, depuis 1965 pour atteindre un chiffre daffaires global de 4.5 milliards de dhs en 2002. La production destine au march intrieur tait de prs de 187 millions d'units en 2002. En quantit, le march pharmaceutique na pas toujours connu une progression rgulire. Evolution du march pharmaceutique en quantit (En millions) Annes Units 1985 1990 1995 1999 2000 2001 2002 102 130 155 180 178 174 187

En quantit, la progression est de 27% entre 1985 et 1990, puis de 19% entre 1990 et 1995, et de 16% entre 1995 et 1999. Actuellement on note un pourcentage dvolution de +5.33% en 2002. Evolution annuelle du march pharmaceutique en valeur (En milliards de dirhams) Annes Units 1985 0.8 1990 1.7 1995 3.5 1999 4 2000 4.1 2001 4.11 2002 4.5

les variations sont plus significatives : en valeur, le march a doubl les 5 premires annes et a connu une lgre progression les dernires annes.

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En 2002, le chiffre daffaires du march pharmaceutique est de 4.5 Milliards de dirhams et le pourcentage dvolution en valeur est de 7,4. Notons que 80 % de ce chiffre d'affaires est ralis sur le march priv marocain, 10 % lest au niveau des exportations et 10 % ralis au niveau des appels doffres du secteur public.

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1.4.3. Le caractre dualiste du secteur pharmaceutique Comme dans la majorit des autres secteurs industriels au Maroc, l'industrie pharmaceutique prsente un caractre dualiste : un grand nombre de petites et moyennes entreprises cohabitent avec quelques grandes entreprises. Les entreprises de taille moyenne sont toutefois prpondrantes C'est un secteur o 70 % du march est dtenue par 7 laboratoires: Aventis, Maphar-Synthmdic, Laprophan, GSK, Cooper Maroc, Sothma, Pfizer. Ce phnomne de concentration s'explique en partie, par les relations privilgies des socits marocaines avec les groupes trangers de renom qui leur accordent des licences. 42% de ces laboratoires sont des filiales de multinationales. Les dix premiers laboratoires en 2002 (en valeur) Socit 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 AVENTIS MAPHAR LAPROPHAN GSK COOPER-MAROC SOTHEMA PFIZER GALENICA ROCHE SMP BOTTU CA millions Dhs 634.674 577.394 427.257 380.624 356.884 314.016 197.264 187.298 166.418 157.479 Part de marche (%) 14,1 12,8 9,5 8,5 7,9 7,0 4,4 4,2 3,7 3,5

Les dix premiers laboratoires dtiennent prs de 77,5% du march. Les dix premiers laboratoires en 2002 (en units) Socit 1 2 3 4 5 6 7 MAPHAR AVENTIS LAPROPHAN COOPER -MAROC GALNICA SMPBOTTU SOTHEMA
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CA millions Dhs 27.309 24.528 19.950 17.843 11.959 11.162 10.943

Part de marche (%) 14.66 13.17 10,71 9,58 6,42 5,99 5,88

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8 9 10

GSK ROCHE PROMOPHARM

9036 6884 6793

4,85 3,70 3,65

Les dix premires classes thrapeutiques : en units en 2002 Units en milliers 186.234 41090,9 27897,2 22396,5 20222,5 15568,0 13773,0 12603,0 9393,0 7446,8 6519,1 % PM en 2002 100 19,9 10,0 8,9 19,6 6,1 7,1 7,4 3,6 7,8 3,9

March gnral AOAPP digestif.Mtabolisme NO Systme nerveux central RO Appareil respiratoire JO Anti-infectieux DO Dermatologie GO APP geniti-urin-horm.sex MO APP locomoteur SO Organes des sens Co APP cardiovasculaire VO Divers Source : IMS-Anne2002

Les dix premiers produits en valeur Produits CA (millions dhs) % PM

Augmentin 75.549 1.68 Amoxil 58.043 1.29 Doliprane 50.678 1.13 Voltarne 39.058 0.87 Ventoline 35.929 0.80 Rovamycine 34.583 0.77 Aximycine 32.238 0.72 Neomax 32.004 0.71 Aspgic 30.516 0.68 Viagra 28.664 0.64 Source :IMS-2002 Les dix premiers produits ralisent un chiffre daffaires de 417.262 millions de dirhams, soit prs de 10% du chiffre global du secteur en 2002.
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Chapitre prliminaire : Mthodologie

Les dix premiers produits en units Produits Units (milliers) % PM

March Gnral 186233,6 100 Doliprane 6134.9 3.29 Minidril 1961.7 1.05 Rifoderm 1956.1 1.05 Pernabol 1915.1 1.03 Aspegic 1858.1 1.00 Amoxil 1664.6 0.89 Auromycine 1580.0 0.85 Pulmofluide 1495.6 0.80 Antinorex 1488.0 0.80 Adepal 1474.0 0.79 Source :IMS-2002 1.4.4. La distribution pharmaceutique La distribution des mdicaments, au Maroc, se fait travers 2 circuits : Un circuit court : Cest le circuit direct laboratoire pharmacie ou encore laboratoire hpital (ou clinique). Ce circuit joue un rle mineur dans la distribution des mdicaments : il reprsente peine 21 % 11 % dans le sens laboratoires pharmacies ; 10 % dans le sens laboratoires - hpitaux (ou cliniques). Un circuit long : Cest le circuit Laboratoire - grossisteries - pharmacies (ou plus rarement cliniques et hpitaux). Ce circuit concerne 79 % du march pharmaceutique au Maroc. La quasi-totalit de ces ventes (99%) est destine aux pharmacies. Le 1% restant alimente les cliniques et hpitaux. Au Maroc, il existe actuellement 40 grossistes et 6000 pharmacies d'officines

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5-Webographie Environnement pharmaceutique mondial. http : www. cidersant.com/ franais/ environnement/ environnement.html Industrie pharmaceutique, environnement europen et international. http:// 213.11.104.196/industrie/prsentation/mondial.htm Word pharmaceutical markets. Wpm: c espicon Business Intelligence, Dcember 2001, Marocco. In: www. Espicom.com Linstitut Pasteur au Maroc In : www.maroc.net/ ipm Le site pour tout savoir sur le mdicament. In : www. Mdicament. fr. Le mdicament au Maroc Actualisation au 24 octobre 20002 In : www. Dree.org Syndicat National de lIndustrie Pharmaceutique. In : www. SNIP.fr www. Leen.Org.

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