Administracin de Empresas.

Administracin Puede definirse de diversas formas, pero es posible conceptualizarla para su fcil comprensin, a travs del anlisis y sntesis de algunos especialistas en la materia: Koontz & ODonnell: La direccin de un organismo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes. George Terry: La administracin consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno. Henry Fayol: Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar.

El proceso de planear, organizar, integrar, dirigir y controlar el trabajo de los elementos de la organizacin y de utilizar los recursos disponibles para alcanzar los objetivos preestablecidos. Por qu administrar. La administracin es esencial en toda cooperacin organizada, as como en todos los niveles de la organizacin. En un sentido muy real, el objetivo de todo administrador es lograr utilidades. Su funcin debe ser crear el ambiente adecuado para que los trabajadores contribuyan al esfuerzo del grupo y logren los objetivos con el menor costo de tiempo, dinero, esfuerzo y materiales. El administrador debe conocer los objetivos comunes, los cuales deben se verificables, con el fin de que tenga una medida de la eficacia y efectividad de su grupo y de si mismo, y en lo posible, conocidos por todos aquellos que de el dependen. Eficacia, Eficiencia y Productividad Estos trminos son muy utilizados en Administracin, tanto por su impacto dentro de la actividad de una empresa, como por su aplicabilidad. Eficacia: Consiste en alcanzar los objetivos establecidos en la empresa. Eficiencia: Consiste en el logro de los objetivos, con la menor cantidad de recursos. Productividad: Consiste en la relacin producto-insumo en un perodo especfico, teniendo en cuenta el adecuado control de calidad. Productos Productividad = --------------- (En un perodo de tiempo determinado, considerando la calidad) Insumos Administracin Ciencia o Arte. La administracin , al igual que todas las otras actividades es un arte. Son conocimientos prcticos. Es hacer las cosas de acuerdo con el contexto de una situacin. Se puede trabajar mejor utilizando el conocimiento de la administracin. Es este conocimiento lo que constituye una ciencia. La administracin como prctica es un arte, el conocimiento organizado en que se basa la practica se puede considerar como una ciencia. En este contexto ciencia y arte no son mutuamente excluyentes, son complementarios. La Ciencia es un conocimiento organizado. La caracterstica esencial de cualquier ciencia es la aplicacin del mtodo cientfico al desarrollo del conocimiento. Una Ciencia incluye conceptos claros, teoras y otros conocimientos acumulados desarrollados a partir de hiptesis (suposiciones de que algo es cierto), experimentacin y anlisis.

Enfoques de la Administracin.

Enfoque Emprico: estudia la experiencia mediante casos prcticos. Identifica los xitos y fracasos. Limitaciones: las situaciones son todas diferentes. No se hacen intentos por identificar los principios. (los principios en administracin son verdades fundamentales) Valor limitado para desarrollar la teora de la administracin. Enfoques de la Administracin.

Enfoque de la conducta interpersonal: se centra en la conducta interpersonal, las relaciones humanas, el liderazgo y la motivacin. Basado en la psicologa individual. Limitaciones: no toma en cuenta la planeacin, la organizacin y el control. La capacidad psicolgica no es suficiente para convertirse en un gerente efectivo. Enfoques de la Administracin. Enfoque de la conducta de grupo: se insiste en la conducta de las personas en grupo. Se basa en la sociologa y la psicologa social. Principalmente en el estudio de patrones de conducta de grupo. Limitaciones: a menudo no est integrado con los conceptos, principios, teora y tcnicas de la administracin. Se necesita una integracin ms estrecha con el diseo de la estructura de la organizacin, la integracin del personal, la planeacin y el control. Enfoques de la Administracin.

Enfoque de los sistemas sociales cooperativos: se interesa por los aspectos de la conducta tanto interpersonal como de grupo que conducen a un sistema de cooperacin. Un concepto ampliado incluye cualquier grupo cooperativo con un propsito claro. Limitaciones: un campo demasiado amplio para el estudio de la administracin. Al mismo tiempo pasa por alto muchos conceptos, principios y tcnicas de la administracin. Enfoques de la Administracin. Enfoque de sistemas socio tcnicos: El sistema tcnico tiene un gran efecto sobre el sistema social (actitudes personales, comportamiento de grupo) Se centra en la produccin, las operaciones de oficina y otras reas con relaciones estrechas entre el sistema tcnico y las personas.

Limitaciones: slo se interesa en el trabajo de obreros y de nivel inferior de oficina. Pasa por alto gran parte de otros conocimientos administrativos. Enfoques de la Administracin. Enfoque de la teora de decisiones: centra su atencin en la toma de decisiones, personas o grupos tomando decisiones y el proceso de toma de decisiones. Algunos tericos utilizan la toma de decisiones como un trampoln para el estudio de todas las actividades de la empresa. Las fronteras del estudio no estn claramente definidas.

Limitaciones: en la administracin hay algo ms que la toma de decisiones. El centro de atencin es al mismo tiempo demasiado estrecho y demasiado amplio. Enfoques de la Administracin. Enfoque de sistemas: los conceptos de los sistemas tienen amplia aplicabilidad. Los sistemas tienen fronteras, pero tambin interactan con el medio externo; es decir, las organizaciones son sistemas abiertos. Reconoce la importancia de estudiar la correlacin de la planeacin, la organizacin y el control en una organizacin as como los subsistemas.

Limitaciones: anlisis de la correlacin de los sistemas y subsistemas as como de las interacciones de las organizaciones con su medio externo. Difcilmente se puede considerar un nuevo enfoque en la administracin. Enfoques de la Administracin.

Enfoque matemtico o ciencia de la administracin: la administracin se contempla como procesos matemticos, conceptos, smbolos y modelos. Contempla la administracin como un proceso puramente lgico, expresado en smbolos y relaciones matemticas. Limitaciones: se preocupa por los modelos matemticos. Muchos aspectos de la administracin no se pueden plasmar en modelos. Las matemticas son una herramienta til, pero difcilmente lo sea una escuela o un enfoque de la administracin. Enfoques de la Administracin. Enfoque de contingencia o de situacin: la prctica administrativa depende de las circunstancias (es decir, de una contingencia o una situacin). La teora de contingencia reconoce la influencia de determinadas soluciones sobre los patrones de la conducta organizacional. Limitaciones: desde hace tiempo los gerentes han comprendido que no existe una mejor forma de hacer las cosas. Tienen dificultad para determinar todos los factores contingentes relevantes y mostrar sus relaciones. Esto puede ser muy complejo. Enfoques de la Administracin. Enfoque de roles administrativos: el estudio original consisti en las observaciones de cinco directores generales. Sobre la base de este estudio se identificaron diez roles administrativos y se agruparon en roles 1) interpersonales, 2) de informacin y 3) de decisin. Limitaciones: el ejemplo original fue muy pequeo. Algunas actividades no son gerenciales. Las actividades son evidencia de planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control. Sin embargo, se dejaron fuera algunas actividades administrativas importantes (por ejemplo, la evaluacin de los gerentes). Enfoques de la Administracin.

La estructura de Mckinsey: se compone de 1) estrategia, 2) estructura, 3) estilo, 4) staff, 6) valores compartidos, 7) habilidades. Limitaciones: aunque esta empresa consultora de gran experiencia ahora utiliza una estructura similar a la que Koontz y otros encontraron til desde 1955 y confirma su utilidad prctica, los trminos usados no son precisos y los temas no se discuten a fondo. Enfoques de la Administracin. Enfoque operacional: toma juntos conceptos, principios, tcnicas y conocimientos de otros campos y enfoques administrativos. El intento es desarrollar la ciencia y la teora con la aplicacin prctica. Distingue entre el conocimiento gerencial y no gerencial. Desarrolla un sistema de clasificacin construido alrededor de las funciones gerenciales de planeacin, organizacin, integracin del personal, direccin y control. Limitaciones: no identifica, como lo hacen algunos autores, representacin o coordinacin como funciones separadas. Por ejemplo, la coordinacin es la esencia de la gerencia y el propsito de ella. Enfoques de la Administracin.

La variedad de enfoques al anlisis de la administracin, el gran volumen de investigacin y el nmero de puntos de vista opuestos han dado por resultado una gran confusin sobre qu es la administracin. La comprensin de los diversos enfoques hace posible identificar el punto de vista desde el cual es probable se haya escrito cualquier libro o articulo sobre administracin. Conducta tica y Responsabilidad Social en la Administracin. tica: del griego ethica, parte de la filosofa que estudia las costumbres. Moral: del latn moralis, relativo a las costumbres.

 La responsabilidad social es la obligacin de la empresa de llevar a cabo acciones que sirvan tanto a sus intereses como a la sociedad afectada por sus actividades. Se puede decir que es la seria consideracin del impacto en la sociedad de las acciones de la empresa. Existen dos puntos de vista: El Clasico: Sostiene que la nica responsabilidad social de la administracin es maximizar utilidades de la empresa. El Socioeconmico: Sostiene que la responsabilidad social de la administracin va ms all del logro de utilidades, para buscar la proteccin y mejorar el bienestar de la sociedad en general. Administracin Cientfica A la poca de la evolucin del pensamiento administrativo se le a designado como la etapa cientfica, principalmente porque a finales del Siglo XIX e inicios del Siglo XX, varios autores se mostraron interesados en investigar desde el punto de vista cientfico la problemtica que presentaban las empresas industriales, principalmente por la produccin a gran escala y en forma estandarizada. Frederick Taylor investigo en forma sistemtica las operaciones fabriles, sobre todo en el rea de la produccin bajo el mtodo cientfico. stas operaciones las realiz mediante la observacin de los mtodos utilizados por los obreros; de sus observaciones surgieron hiptesis para desarrollar mejores procedimientos y formas para trabajar. Entre sus conclusiones se encuentran: No exista ningn sistema de trabajo. No haba incentivos econmicos. Las decisiones eran tomadas militar y empiricamente ms que por conocimiento cientifico. Los trabajadores eran incorporados a su labor sin tomar en cuenta sus habilidades y aptitudes.

Administracin Cientifica Frederick Taylor desarroll metodos para organizar el trabajo, considerando los materiales, el equipo y las habilidades de cada individuo. Estos se han llamado tiempos y movimientos, hoy conocidos como operaciones del proceso o sistema. Public un libro titulado Principios de la Administracin Cientfica y se basa en los siguientes principios: Sustitucin de reglas prcticas por preceptos cientficos. Obtencin de armona, en lugar de discordia. Cooperacin en lugar de individualismo. Seleccin cientfica, educacin y desarrollo de los trabajadores. La influencia de Taylor en el pensamiento administrativo fue y contina siendo de gran trascendencia. En la actualidad est presente en todo el mundo. Teora Clsica de la Organizacin. Henry Fayol: es para algunos, el autor ms distinguido de la teora administrativa. Sealo que esta se puede aplicar a toda organizacin humana (universalidad). Se le considera el padre del proceso administrativo, y creador e impulsor de la divisin de las reas funcionales para las empresas. Identific cinco deberes o reglas de la administracin: Planeacin: disear un plan de accin para el maana. Organizacin: brindar y movilizar recursos para la puesta en marcha del plan. Direccin: dirigir, seleccionar, y evaluar a los empleados con el propsito de lograr el mejor trabajo para alcanzar lo planificado. Coordinacin: integracin de los esfuerzos y aseguramiento de que se comparta la informacin y se resuelvan los problemas. Control: garantizar que las cosas ocurran de acuerdo con lo planificado y ejecucin de las acciones correctivas necesarias de las desviaciones encontradas. Principios Administrativos segn Fayol.

Divisin del Trabajo: Cuanto ms se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempearan su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna lnea de montaje. Autoridad: los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les da derecho a mandar, los gerentes no siempre obtendrn obediencia, a menos que tengan tambin autoridad personal (Liderazgo) Disciplina: los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto ser el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia. Unidad de Mando: cada empleado no debe recibir rdenes de ms de un superior. Unidad de Direccin: las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.

Principios Administrativos segn Fayol Subordinacin del inters particular al bien comn: en cualquier empresa el inters de los empleados no debe tener prelacin sobre los intereses de la organizacin como un todo. Justa remuneracin al personal: la remuneracin y los mtodos de retribucin deben ser justos y propiciar la mxima satisfaccin posible para los trabajadores y el empresario. Centralizacin: Fayol crea que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero tambin necesitan dar a sus subalternos autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de centralizacin en cada caso. Jerarqua: la lnea de autoridad en una organizacin representada hoy generalmente por cuadros y lneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles ms bajos de la empresa. Orden: los materiales y las personas deben estar en le lugar adecuado en el momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo ms adecuado para el.

Principios Administrativos segn Fayol. Equidad: los administradores deben ser leales y respetuosos con el personal, y demostrar cortesa y justicia en su trato. Estabilidad en el empleo: Fayol seala los peligros y costos que significan los frecuentes cambios de personal y los considera como causa y efecto de la mala administracin. Iniciativa: la concibe como la creacin y ejecucin de un plan. Por ser una de las mayores satisfacciones que un hombre puede experimentar, aconseja a los administradores que sacrifiquen su vanidad personal con el fin de permitir que sus subordinados utilicen su iniciativa. Espritu de equipo: este principio , sintetizado como la unin hace la fuerza, es una extensin del principio de unidad de mando, y subraya la importancia de buenas comunicaciones para obtenerlo. Recomendaba por ejemplo, el empleo de la comunicacin verbal en lugar de la comunicacin formal por escrito, siempre que fuera posible. Teora de la Burocracia.

ORIGENES DE LA TEORA DE LA BUROCRACIA

La teora de la burocracia su puso en practica en la administracin hacia la dcada de 1940 debido a las siguientes circunstancias: Fragilidad y parcialidad de la teora clsica y de la teora de las relaciones humanas (opuestas y contradictorias entre si) para presentar un enfoque global, integrado y totalizador de los problemas organizacionales, tanto en la estructura como de los participantes de la organizacin. Teora de la Burocracia.

Era necesario encontrar un modelo de organizacin racional capaz de caracterizar todas las variables involucradas, as como el comportamiento de sus integrantes, aplicable no slo en la fabrica, sino en todas las formas de organizacin humana y, en especial, a las empresas.

Teora de la Burocracia.

El creciente tamao y la complejidad de las empresas exiga modelos organizacionales mejor definidos. Tanto la teora clsica como la teora de las relaciones humanas se mostraron insuficientes para responder a la nueva situacin, que se hacia cada vez ms compleja. Teora de la Burocracia. El resurgimiento de la sociologa de la burocracia, a partir del descubrimiento de los trabajos de su creador Max Weber. Segn esta teora, se puede pagar a un hombre con exactitud y minuciosidad, sin permitir por ningn motivo que sus emociones interfieran en su desempeo. Teora de la Burocracia.

ORIGENES DE LA BUROCRACIA

La burocracia es un forma de organizacin humana que se basa en la racionalidad, es decir, la adecuacin de los medios a los objetivos pretendidos, con el fin de garantizar la mxima eficiencia posible en la consecucin de esos objetivos. Teora de la Burocracia. Se origino en los cambios religiosos ocurridos despus del renacimiento. A partir de un nuevo conjunto de normas sociales y morales a las que denomino tica protestante. Weber no consider la burocracia como un sistema social, sino como un tipo de poder. Teora de la Burocracia. CARACTERSTICAS DE LA BUROCRACIA, SEGN WEBER

Segn la concepcin popular, en la empresa u organizacin donde se desarrolla la burocracia, el papeleo crece y se multiplica, e impide dar soluciones rpidas y eficientes. El trmino burocracia tambin se emplea para designar el apego de los funcionarios a los reglamentos y rutinas, lo cual produce ineficiencia en la organizacin. Teora de la Burocracia.

Segn Weber, la burocracia tiene las siguientes caractersticas:

1. Carcter legal de las normas y reglamentos: La burocracia es una organizacin unida por normas y reglamentos previamente establecidos por escrito. En otras palabras, se basa en una especie de legislacin propia que define con anticipacin como deber funcionar la organizacin burocrtica. Estas normas y reglamentos se ponen por escrito y son bastante detalladas porque buscan cubrir todas las situaciones de la organizacin. Teora de la Burocracia.

2. Carcter formal de las comunicaciones: La burocracia es una organizacin unida por comunicaciones escritas. Las reglas, decisiones y acciones administrativas se formulan y registran por escrito. De ah el carcter formal de la burocracia: todas las acciones y procedimientos se encaminan a garantizar la comprobacin y la documentacin adecuadas. Teora de la Burocracia.

3. Carcter racional y divisin del trabajo: La burocracia se caracteriza por la divisin sistemtica del trabajo, en aras de la racionalidad, es decir, se adapta a los objetivos por alcanzar: la eficiencia de la organizacin. De all el aspecto racional de la burocracia. Existe una divisin sistemtica del trabajo, del derecho y del poder, que establece las atribuciones de cada participante, los medios para implementar las normas y las condiciones necesarias. Teora de la Burocracia.

4. Impersonalidad de las relaciones: La distribucin de actividades es impersonal, es decir, se desarrolla en trminos de cargos y funciones, y no de las personas involucradas, cuya

administracin no considera las personas como tales, sino como individuos que desempean cargos y cumplen funciones. Teora de la Burocracia.

5. Jerarqua de la autoridad: La burocracia establece los cargos segn el principio de jerarqua. Cada cargo inferior debe estar bajo el control y la supervisin de uno superior. Ningn cargo queda sin control o supervisin. De ah la necesidad de la jerarqua de la autoridad para fijar las jefaturas en los diversos niveles de autoridad, los cuales constituyen la estructura jerrquica e la organizacin. La autoridad es inherente al cargo y no al individuo especifico que lo desempea de modo oficial. Teora de la Burocracia. 6. Rutinas y procedimientos estandarizados: La burocracia fija reglas y normas tcnicas para el desempeo de cada cargo. Quien desempea un cargo no puede hacer lo que quiera, sino lo que la burocracia le impone. Las reglas y normas tcnicas regulan la conducta de quien ocupa cada cargo, cuyas actividades deben ejecutarse con las rutinas y procedimientos fijados por aquellas. Todas las actividades de cada cargo se desempean segn estndares definidos con claridad, en los cuales cada conjunto de acciones se relaciona fundamentalmente con los propsitos de la organizacin, de modo ideal. Estos estndares facilitan la evaluacin rpida del desempeo de cada participante. Teora de la Burocracia.

7. Competencia tcnica y meritocracia: La burocracia basa la seleccin de las personas en el merito y la competencia tcnica, y no en preferencias personales. La admisin, transferencia y promocin de funcionarios se fundamentan en criterios de evaluacin y clasificacin validos en toda la organizacin, y no en meritos particulares y arbitrarios. Teora de la Burocracia.

8. Especializacin de la administracin: La burocracia se basa en la separacin de la propiedad y la administracin. Los miembros del cuerpo administrativo deben estar completamente separados de la propiedad de los medios de produccin. En otros trminos, los administradores de la burocracia no son los dueos o propietarios de la empresa. Teora de la Burocracia.

9. Profesionalizacin de los participantes: La burocracia se caracteriza por la profesionalizacin de sus participantes. Cada funcionario de la burocracia es un profesional. Teora de la Burocracia. 10. Completa previsin del funcionamiento: El objetivo de la burocracia es prever el comportamiento de sus miembros. El modelo burocrtico de Weber parte de la suposicin de que el comportamiento de los miembros de la organizacin es perfectamente previsible: todos los funcionarios debern comportarse de acuerdo con las normas y reglamentos de la organizacin para que alcance la mxima eficiencia posible. En la burocracia, todo se establece con el fin de prever con anticipacin todas las situaciones y rutinizar su ejecucin para que el sistema alcance la mxima eficiencia.

VENTAJAS DE LA BUROCRACIA

Weber vio innumerables razones para explicar el avance de la burocracia frente a las dems formas de asociacin. Segn l, comparar los mecanismos burocrticos con otras organizaciones es lo mismo que comparar la produccin de la mquina con otros modos no mecnicos de produccin. Segn Weber, las ventajas de la burocracia son: Teora de la Burocracia.

Racionalidad en relacin con el logro de los objetivos de la organizacin.

Precisin en la definicin del cargo y de la operacin, por el conocimiento exacto de los deberes. Interpretacin unvoca garantizada por la reglamentacin especifica y escrita. Por otro lado, la informacin es discreta, pues se suministra slo a quien debe recibirla. Teora de la Burocracia.

. Uniformidad de rutinas y procedimientos, que favorece la estandarizacin y la reduccin de costos y errores, pues los procedimientos se definen por escrito. Continuidad de la organizacin mediante la sustitucin del personal que se retira. Reduccin de la friccin entre las personas, pues cada funcionario conoce aquello que se exige de l y cuales son los limites entre sus responsabilidades y las de los dems. Teora de la Burocracia.

Coherencia, pues los mismos tipos de decisin deben tomarse en las mismas circunstancias. Subordinacin de los ms nuevos a los ms antiguos, de modo bien riguroso y conocido, para que el superior pueda tomar decisiones relacionadas con los niveles inferiores. Teora de la Burocracia. Confiabilidad, al conducir el negocio de acuerdo con las reglas conocidas, un gran nmero de casos similares se tratan metdicamente de la misma manera. Las decisiones son previsibles, y el proceso decisorio, al ser impersonal, elimina la discriminacin personal. Teora de la Burocracia.

Existen beneficios desde el punto de vista de las personas en la organizacin, pues se formaliza la jerarqua, se divide el trabajo entre las personas de manera ordenada, y stas se entrenan para volverse especialistas en sus campos particulares, pudiendo hacer carrera en la organizacin, de acuerdo con los meritos personales y su competencia tcnica. Teora de la Burocracia. DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIA En opinin de Weber, la burocracia es un organizacin cuyas consecuencias deseadas se resumen en la previsin de su funcionamiento para obtener eficiencia de la empresa. Las disfunciones de la burocracia son bsicamente las siguientes: 1. Interiorizacin de las normas y apego a los reglamentos. 2. Formalismo y papeleo excesivos. 3. Resistencia al cambio. 4. Despersonalizacin de las relaciones. 5. Jerarquizacin con base del proceso decisorio. 6. Conformidad extrema con rutinas y procedimientos. 7. Exhibicin de smbolos de autoridad. 8. Dificultad en la atencin a los clientes y conflictos con el publico El Enfoque de Sistemas en la Administracin. Antecedentes.

Los orgenes de este enfoque se remonta a las concepciones aristotlicas de "causa y efecto", y que todo entero forma parte de otro mayor.

La teora moderna de sistemas se desarroll por los aportes de Ludwing Von Bertalanffy, quin indic que no existe elemento fsico o qumico independiente; todos los elementos estn integrados en unidades relativamente interdependientes.

Fue en 1954 cuando Kenneth Boulding escribi un artculo titulado "La teora general de sistemas y la estructura cientfica". Este artculo es considerado de gran relevancia porque revolucion el pensamiento cientfico y administrativo. Conceptos y Propiedades de los Sistemas. Los sistemas constan de entradas, procesos y salidas, con la retroalimentacin en curso entre sus partes.

Si una parte del sistema es eliminada, la naturaleza del sistema se cambia.

Tipos de Sistemas. Un Sistema Cerrado: es aquel que no recibe influencia ni interacta con su entorno. Un Sistema Abierto: es aquel que recibe influencia e interacta con su entorno continuamente.

Componentes de un Sistema.

Subsistemas: los componentes que constituyen un sistema dentro de un sistema. Sinergia: concepto que significa que el todo es mayor que la suma de sus partes. Entropa: es el proceso mediante el cual decae un sistema.

Neguentropa vendra a ser por lo tanto lo contrario de la entropa (desorden): es decir la neguentropa es la presin ejercida por alguien o por algo para conservar del orden dentro del sistema. Equifinalidad: los objetivos del sistema pueden obtenerse de diversas maneras. Empresa vista como un Sistema. Entradas o insumos: abastecen al sistema de lo necesario para cumplir su misin. Proceso: es la transformacin de los insumos. Salidas o producto: es el resultado del proceso. Retroalimentacin: es la respuesta de los sistemas que ha recibido como insumo el producto de un sistema previo o la respuesta del medio ambiente. Empresa vista como un Sistema. El Enfoque de Sistemas en Administracin. El enfoque de sistemas revolucion los enfoques administrativos existentes. Concibe a las empresas como sistemas sociales inmersos en sistemas que se interrelacionan y afectan mutuamente.

 Sistema: es un conjunto de elementos ntimamente relacionados que actan e interactan entre s hacia la consecucin de un fin determinado. Los Sistemas de pueden clasificar de acuerdo con: El grado de interaccin con otros sistemas: abiertos, cerrados. Su composicin material y objetiva: abstractos y concretos. Su capacidad de respuesta: activos, pasivos, reactivos. Su movilidad Interna: estticos, dinmicos y probabilsticos. Su grado de dependencia: independientes e interdependientes. En cualquier sistema se puede encontrar cuatro elementos bsicos para su funcionamiento Entradas o insumos: abastecen al sistema de lo necesario para cumplir su misin. Proceso: es la transformacin de los insumos. Salidas o producto: es el resultado del proceso. Retroalimentacin: es la respuesta de los sistemas que ha recibido como insumo el producto de un sistema previo o la respuesta del medio ambiente. La Empresa Empresa: es una entidad econmica, que est integrada por recursos humanos, financieros, tcnico-administrativos, se dedica a la produccin de bienes y/o servicios para satisfaccin de necesidades humanas, y puede o no buscar el lucro. Relacin empresa-consumidor: el mercado es un conjunto de consumidores potenciales y proveedores de satisfaccin, es donde se encuentran las necesidades y los productos, por lo cual la empresa debe orientarse hacia le necesidad. Finalidad Principal de una Empresa Hay muchos puntos de vista para definir las finalidades de una empresa segn la perspectiva de dueo, gerente, socio, empleado, cliente, comunidad o asesor. Satisfacer a los clientes. Obtener la mxima rentabilidad. Obtener resultados a corto plazo. Beneficiar a la comunidad. Dar servicio a los clientes. Beneficiar a los empleados. Dar imagen personal. Recursos Bsicos de la Empresa Materiales: compuesto por todos los bienes tangibles, tales como edificios, maquinaria, insumos, etc.

Financieros: recurso monetario con el que la organizacin funcionar. Humanos: conformado por todo el personal que trabaja en la empresa.

Tcnicos-Administrativos: compuesto por el conjunto de procedimientos y sistemas aplicables en una empresa, por ejemplo: el sistema contable, tcnicas de evaluacin del desempeo, etc. Funciones Bsicas de toda Empresa Recursos Humanos: se recluta, selecciona, contrata e induce al personal que ingresa a la empresa. Produccin: dnde se lleva a cabo la transformacin de los insumos en productos terminados, listos para ser consumidos. Marketing: realiza la funcin de promocin y ventas de los productos.

Finanzas: obtencin y administracin de los recursos financieros de la empresa.

Administracin: dnde se lleva a cabo la funcin de planificacin, organizacin, integracin, direccin y control de todas las actividades generales de la empresa. Clasificacin de las Empresas. Por su tamao: Pequea: ventas totales anuales desde UF. 2.400 hasta UF. 25.000. Mediana: ventas totales anuales sobre UF. 25.000 hasta UF. 100.000

Grandes: ventas totales anuales sobre UF. 100.000. Clasificacin de las Empresas Por su actividad econmica: Extractivas: son las empresas que proporcionan materia prima a otras industrias, por ejemplo: Minera, pesca, agricultura, explotacin de bosques, etc. Industriales: se dedican a la produccin de bienes mediante la transformacin de la materia prima travs de los procesos de fabricacin, por ejemplo: Manufacturas, electricidad, agua, etc. Comerciales: empresas dedicadas a la compra y venta de productos terminados, por ejemplo: supermercados, farmacias, libreras, etc. Financieras: Son aquellas que efectan prstamos a personas y organizaciones. Ejemplo: bancos, financieras. Servicios: son aquellas que prestan servicios intangibles tales como: Compaas de Seguros, transporte, etc. Clasificacin de las Empresas

Por su constitucin patrimonial:

Pblicas: el total del capital pertenece al estado, por ejemplo: Codelco, Enap, FF.CC., etc. Privadas: su capital est compuesto por aportes de particulares: por ejemplo: Copec, Lder, Deca, etc. Mixtas: su capital est compuesto por aportes de privados y el estado, por ejemplo: Minera El Abra. El Proceso Administrativo En un organismo social podemos distinguir dos etapas o fases: Fase 1: parte con la iniciativa de una o mas personas, todo se dirige a la estructuracin del organismo social. Fase 2: una vez estructurado, comienza la operacin o funcionamiento normal, para la consecucin de los fines propuestos. Etapas del Proceso Administrativo: Planificacin, Organizacin, Integracin, Direccin y Control. Fase esttica: compuesta por la Planificacin y la Organizacin. Fase dinmica: cuya implantacin dentro de la empresa, nos permite ver con mayor claridad lo que al momento se esta haciendo y as mismo poder evaluar dichas acciones, aqu se encuentran las etapas de integracin, direccin y control. Planificacin Es el proceso por el cual se obtiene una visin del futuro, en donde es posible determinar y lograr los objetivos, mediante la eleccin de un curso de accin. Importancia de la Planificacin Propiciar el desarrollo de la empresa.

Reducir los riesgos. Maximizar los recursos y el tiempo. Tipos de Planes. Visin: es como ve la empresa un determinado negocio.

Misin: es la razn de ser de la empresa. Identifica la funcin o tarea bsica de una empresa. Objetivos: son los fines hacia los que se dirige la actividad, son los resultados a lograr.

Estrategias: programas generales de accin y despliegue de recursos para obtener objetivos generales. Polticas: son declaraciones o interpretaciones generales que guan el pensamiento en la toma de decisiones. Tipos de Planes. Procedimientos: establecen un mtodo requerido de manejar las actividades futuras.

Reglas: son normas precisas que regulan una situacin en particular. Ac se exponen acciones u omisiones especficas y no dan libertad de accin. Programas: comprenden objetivos, estrategias, polticas, procedimientos, reglas, asignacin de funciones y recursos, y las acciones necesarias para alcanzar los objetivos, estableciendo el tiempo necesario para la ejecucin de cada una de las etapas de operacin. Presupuestos: representa las expectativas de los resultados esperados, expresados en trminos numricos. El Proceso de Planificacin. Pasos que deben seguirse en la Planificacin: Deteccin de una oportunidad. Establecimiento de objetivos. Consideracin de las premisas de planificacin. Identificacin de las alternativas. Comparacin de alternativas de acuerdo con los objetivos. Eleccin de una alternativa. Elaboracin de los planes de apoyo. Elaboracin del presupuesto. Objetivos. Son los puntos finales hacia los cuales se encaminan las actividades.

En lo posible sern verificables, para que al final del periodo determinar si se han alcanzado o no. Forman una jerarqua que abarca desde la visin hasta las metas individuales. Los gerentes deben conocer la importancia de los objetivos. La administracin por objetivos (APO)

Se ha usado ampliamente para la evaluacin del desempeo y motivacin para el empleado, pero en realidad es un sistema de administracin. El proceso APO consiste en fijar metas al nivel ms alto de la organizacin , clarificar los papeles especficos de los responsables de cumplir las metas y establecer y modificar los objetivo de los subordinados. Se pueden establecer metas para el personal de lnea as como el personal de staff. Las metas pueden ser cualitativas o cuantitativas. La administracin por objetivos (APO)

Ventajas: da como resultado una mejor administracin, con frecuencia obliga a los gerentes a clarificar las estructuras de sus organizaciones. Estimula a las personas a comprometerse con sus metas. Ayuda a desarrollar controles efectivos.

Desventajas: en ocasiones se omite explicar la filosofa de APO (que insiste en el autocontrol y auto direccin) a los subordinados y darles normas para la fijacin de metas. Estrategia. Origen de la estrategia: tiene su origen en la estrategia militar. El trmino procede de la palabra griega stratos ( ejercito) y ag (dirigir). Una de las definiciones ms amplias se refiere a la determinacin de objetivos bsicos a largo plazo y de los cursos de accin y asignaciones de recursos para alcanzar estos propsitos. Por esta razn es tan importante la estrategia, dentro de la cual se toman decisiones que tienen las siguientes caractersticas: Son importantes. Comprometen recursos significativos. No son fcilmente reversibles. Matriz FODA para la formulacin Estratgica. 1) Estrategia DA, intenta minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Se puede requerir que la empresa cree una coinversin o incluso se liquide. 2) Estrategia DO, intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Una empresa con ciertas debilidades en algunas reas puede desarrollar esas reas o adquirir capacidades desde el exterior de la empresa como puede ser la tecnologa o personas con habilidades necesarias para aprovechas las oportunidades. 3) Estrategia FA, se basa en las fuerzas de la organizacin para hacer frente a las amenazas. El propsito es aumentar al mximo las primeras al mismo tiempo que se minimizan las ltimas. Una empresa puede usar sus fuerzas tecnolgicas, financieras, gerenciales o de marketing, para hacer frente a las amenazas de un nuevo producto lanzado por la competencia. 4) Estrategia FO, corresponde a la situacin ms deseable se presenta cuando la empresa puede usar sus fuerzas para aprovechar las oportunidades. Desde luego, el propsito de las organizaciones es moverse desde otras posiciones en la matriz hasta esta. Matriz FODA para la formulacin Estratgica.

Una empresa gil y dinmica debe ser capaz de convertir una amenaza del mercado en una oportunidad de negocio. Planificacin Estratgica. Permite la toma de decisiones en el largo plazo, para tal efecto se deben tomar en cuenta los cambios en el entorno, la capacidad de la empresa y el clima organizacional. Tienen como propsito establecer o actualizar la misin y los objetivos generales de la empresa.

Etapas de la Planificacin Estratgica:

Identificacin de las estrategias actuales. Identificacin de las estrategias potenciales. Seleccin de estrategias. Evaluacin y ejecucion de las estrategias. Estrategias Competitivas. El profesor Michael Porter de Harvard, identifico tres estrategias genricas que puede adoptar una empresa: Estrategia de liderazgo en el costo: Este enfoque se encamina a las reducciones en el costo, basadas en gran parte en la experiencia. Estrategia de diferenciacin: ofrecer algo exclusivo en la industria con relacin a los productos y servicios. Estrategia de enfoque: concentrarse en grupos especiales de clientes, en una lneas de productos en particular , una regin geogrfica especifica, segmento especifico del mercado. Esto se puede lograr mediante una estrategia de bajo costo, de diferenciacin o ambas. El xito de la estrategia. Condiciones claves para el xito de la estrategia: Objetivos sencillos, coherentes y a largo plazo: entendiendo la coherencia como las posibilidades reales de la empresa para conseguirlos. El hecho que sean a largo plazo lo relacionamos con la dificil vuelta atrs que tienen las decisiones estratgicas que se toman. Conocimiento profundo del entorno competitivo: la empresa debe conocer las reglas del juego a la perfeccin, lo que facilitara ventajas competitivas en caso de ser dinmica y saber mover a tiempo sus piezas. Valoracin objetiva de los recursos: la empresa, persona u organizacin cualquiera que aplique estos principios, debe considerar la autocritica para competir. Ella misma es quin mejor se conoce. Una vez que conoce sus fortalezas y debilidades, tratar de cubrir estas para ensalzar las primeras. Implantacin efectiva: una vez que hemos formulado la estrategia con los anteriores conceptos, corresponde implantarla con xito para competir en un entorno muy dinmico y cambiante. Tcnicas de Planificacin Grafico de Gantt: llamado tambin cronograma de actividades o calendarizacin, se trata de un grafico de barras, donde la longitud de cada barra indica la duracin en das, semanas, meses o aos de una actividad. Diagrama de anlisis de proceso: es la representacin grafica de la trayectoria en la elaboracin de un producto o actividades, y en el cual se sealan todas las acciones que se llevaran a cabo, mediante el uso de simbologa. Diagrama de flujo: es similar al diagrama de anlisis de proceso, con la salvedad que ste se refiere a acciones de ndole administrativo. Los pronsticos: son conjeturas sobre una situacin futura, considerando que se presentan datos conocidos. Toma de decisiones

La toma de decisiones se define como la seleccin de un curso de accin entre alternativas, es el centro de la planificacin. Seleccin de una alternativa: tres enfoques.

Experiencia: los gerentes experimentados creen con frecuencia, que las cosas que han logrado con xito y los errores que han cometido, les entregan las pautas casi infalibles para el futuro. Experimentacin: la forma ms clara de decidir entre alternativas es probar una de ellas y ver que ocurre. Investigacin y anlisis: es una de las tcnicas ms efectivas cuando se trata de decisiones importantes, este enfoque significa solucionar un problema entendindolo primero. Decisiones programadas y no programadas. Decisiones programadas: se aplican a problemas o situaciones estructuradas o de rutina. Decisiones no programadas: se usan para situaciones no estructuradas, nuevas, de naturaleza no repetitiva. La mayora de las decisiones no son completamente programadas ni completamente no programadas, son una combinacin de ambas. Toma de decisiones en condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo.

Certeza: las personas estn razonablemente seguras sobre lo que ocurrir cuando tomen una decisin. Incertidumbre: las personas solo tienen una base de informacin muy deficiente, desconocen si esta es confiable o no. Riesgo: en una situacin de riesgo es probable que exista informacin basada en hechos, pero puede ser incompleta. Organizacin. Se refiere a la creacin de una estructura, la cual determina las jerarquas necesarias y agrupacin de actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social. La organizacin naci de la necesidad humana de cooperar.

Personas capaces que deseen cooperar entre s, trabajaran mucho mejor, si conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras. Una estructura organizacional debe estar diseada de manera que sea perfectamente clara para todos. Elementos de la Organizacin. 1.-Divisin de trabajo: Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que comprende las etapas siguientes: Jerarquizacin: Dispone las funciones del grupo social por orden de rango, grado o importancia. Departamentalizacin: divide y agrupa todas las funciones y actividades, en unidades especficas, con base en la similitud. 2.- Coordinacin: es la sincronizacin de los recursos y esfuerzos de un grupo social, con el propsito de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en el desarrollo de los objetivos. Organizacin Formal e Informal.

Organizacin Formal: formalmente organizada.

significa la estructura intencional de roles en una empresa

Organizacin Informal: es una red de relaciones personales y sociales no establecidas o requeridas por la organizacin formal sino que se producen espontneamente cuando las personas se asocian entre s. Divisin Organizacional: El Departamento. Un aspecto de la organizacin es la creacin de departamentos. Indica un rea, divisin, o sucursal de una organizacin definida, sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeo de actividades especficas. Niveles de Organizacin y la Amplitud de la Gerencia. Mientras que el propsito de organizar es hacer efectiva la cooperacin humana, la razn para que existan niveles de organizacin son las limitaciones de la amplitud de la gerencia. Existen los niveles organizacionales debido a que hay un lmite de personas que puede supervisar con efectividad un gerente. Este lmite puede variar de acuerdo con cada situacin. Se dice que este nmero normalmente es de cuatro a ocho subordinados en los niveles ms altos y de la organizacin y de ocho a quince, o ms en los niveles inferiores. Los Organigramas Un organigrama es la representacin grafica de la estructura orgnica de una empresa o de una de sus reas o unidades administrativas, en la que se muestran las relaciones que guardan entre s los rganos que la componen. Autoridad de lnea, staff y descentralizacin.

Poder: es un concepto mucho ms amplio que autoridad, es la capacidad de las personas o grupos para inducir o influir en la creencias o acciones de otras personas o grupos. Autoridad: en la organizacin es el derecho en un puesto para ejercer discrecin al tomar decisiones que afectan a otros. Poder legitimo: es el resultado del puesto, las personas aceptan como legitimo un puesto. Concepto de lnea y staff.

Las funciones de lnea son aquellas que tiene una repercusin directa sobre el logro de los objetivos de la empresa. Las funciones de staff son aquellas que ayudan a las personas de lnea a trabajar en forma ms efectiva para el logro de los objetivos. Autoridad funcional. Es el derecho que se delega a una persona o departamento para controlar procesos, prcticas, polticas o otros asuntos especficos relacionados con actividades que llevan a cabo personas en otros departamentos. Cultura Organizacional. Puede definirse cultura como el patrn de comportamiento general, creencias compartidas y valores comunes de los miembros de una comunidad. La cultura organizacional puede definirse como los patrones de comportamiento, creencias, que se encuentran dentro de una empresa. La cultura organizacional, en primer lugar es entregada por los gerentes de nivel superior de la empresa. Debemos comprender que la cultura es algo muy estable en la empresa, y no se modifica fcilmente, puede llevar varios aos, puesto que conlleva a cambiar valores, smbolos, conductas, etc. Matriz Comparativa. Integracin de personal. Se define como cubrir y mantener cubiertos los puestos en la estructura organizacional.

 Incluye identificar los requisitos de la fuerza laboral, hacer un inventario de las personas disponibles y reclutar, seleccionar, ubicar, ascender, evaluar, planear sus carreras, colocar y capacitar al personal. Los errores en la seleccin pueden conducir a la realizacin del principio de Peter, que afirma que los gerentes tienden a ser promovidos hasta el nivel de su incompetencia. Aunque se debe buscar la asesora de varias personas, por lo general la decisin de seleccionar debe recaer en el superior inmediato del candidato para el puesto. El proceso de seleccin puede incluir entrevistas, varias pruebas y el uso de centros de evaluacin. Para evitar el descontento y la rotacin de los empleados, estos deben ser presentados e integrados con las dems personas en la organizacin.

Evaluacin del desempeo y estrategias de carrera: la evaluacin es esencial para la administracin efectiva. La planeacin de carrera se puede integrar de un modo efectivo con la evaluacin del desempeo. Aunque los pasos especficos en el desarrollo de una estrategia de carrera pueden variar, el proceso es similar a desarrolla una estrategia de organizacin. Desarrollo del gerente y de la organizacin: el desarrollo del gerente se refiere al progreso que hace un gerente en aprender como administrar con efectividad. La capacitacin en el trabajo incluye la progresin planeada, la rotacin de puestos, la creacin de puestos de asistente de, las promociones temporales, el uso de comits y la capacitacin. Existen muchas fuentes de conflictos y la forma de manejarlos incluye evitar la situacin, suavizar, transigir, cambiar la conducta, reasignar las personas y solucionar el problema. Direccin. Es el proceso de influir sobre las personas para que contribuyan a los objetivos de la organizacin. La direccin es la parte central de la administracin, a la cual se deben subordinar y ordenar los dems elementos. Otra razn de su importancia radica en que este elemento de la administracin es el ms real y humano. La direccin implica el uso inteligente de un sistema de incentivos ms una personalidad que despierte el inters en otras personas. Motivacin. Es un termino que se aplica a una serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Motivadores: son cosas que inducen a las personas a alcanzar un alto desempeo. Son aquellas recompensas o incentivos que los administradores brindan a sus empleados, con el fin de que estos se sientan entusiasmados en el desarrollo de sus tareas. Motivacin o satisfaccin: como se sealo antes, la motivacin se refiere al impulso o deseo que un empleado tiene de lograr algo, en tanto la satisfaccin se refiere al gusto que se experimenta una vez alcanzado el deseo. La motivacin implica un impulso hacia un resultado, mientras que la satisfaccin es el resultado alcanzado.

Teoras sobre la Motivacin. Teora de la jerarqua de las Necesidades (A. Maslow) 1.- Necesidades fisiolgicas, son aquellas indispensables para mantener el equilibrio orgnico en la persona, tales como sed, sueo, aire, vivienda, ropa, etc. 2.- Necesidades de seguridad: constituyen el deseo de la persona de obtener seguridad tanto en lo fsico como en lo sociolgico, tales como estabilidad laboral, seguridad ciudadana, etc. 3.- Necesidades de pertenencia: es la necesidad de pertenecer a un grupo es vital para la existencia de las personas, por lo que se tiende a establecer relaciones afectivas con otros seres humanos. 4.- Necesidad de estima: Toda persona necesita tener cierto poder dentro de su grupo, ser respetado y autosuficiente, as como es el estatus y reconocimiento. 5.- Necesidad de autorrealizacin: constituye la tendencia del hombre a desarrollar sus propias potencialidades, puede ser expresada como el deseo de llegar a ser todo lo que uno es capaz, por ejemplo: desarrollo de ideas creativas e innovadoras, superacin acadmica y profesional, etc. Teoras sobre la Motivacin. Teora X e Y de la motivacin. (McGregor)

Teora X: postula que los seres humanos sienten desgano y apata por el trabajo, que lo realizan de forma obligada y que la mayora prefieren que se les indique como realizar las cosas. Teora Y: sostiene que el trabajo es algo tan natural para el ser humano como dormir o jugar, que los individuos son capaces de autocontrolarse y autodirigirse, que tienen gran capacidad creativa. Teora Z

La teora Z se basa entre otros, en los siguientes valores: Confianza: se entiende que la gente se va a comportar correctamente, es decir, se promueve la confianza en el personal, se piensa que la gente va a producir y por lo tanto, los controles no son tan exigentes: se promueve el autocontrol entre los trabajadores. El resultado es que el trabajador se comporta de acuerdo a lo que se espera de l. Si tenemos confianza en la gente la persona tiende a comportarse correctamente. Teora Z Intimidad: la concepcin de las empresas abarca al ser humano en su totalidad en lugar de considerarlo slo como trabajador de la empresa. Los empleados de cualquier nivel tratan a sus semejantes como verdaderos seres humanos. No se despersonaliza a nadie. El autoritarismo es poco factible. La relacin empleado jefe debe ser total: abarcar a toda la persona y no restringirse a una mera relacin funcional. La relacin debe ser intima. El jefe se preocupa por su empleado: por conocer su situacin, sus alegras, sus angustias, triunfos, ansiedades, etc., y debe darle apoyo efectivo y psicolgico. Teora Z

Sutileza: el trato de los jefes con los empleados debe adecuarse a cada empleado en particular. Todas las personas son diferentes entre si, por lo tanto cada individuo necesita un trato especfico. (Hay seis mil millones de seres humanos en nuestro planeta y ninguno tiene huellas digitales iguales a otro). Liderazgo. Es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y con entusiasmo, en el cumplimiento de metas grupales. Roles del lder:

 Diseadores: tiene que ver con disear las ideas, propsitos, visin y valores bsicos, etc. Maestros: se refiere a ayudar a todos los miembros de la empresa. Los lideres son considerados como entrenadores, guas o facilitadores, nunca como un experto autoritario. Servidores: comienza con el sentimiento natural de que uno quiere servir, y esa decisin consciente lo lleva a querer dirigir sin deseos de poder o de adquirir posesiones materiales. Poder y Liderazgo. El poder se define como la capacidad para afectar e influir sobre la conducta de los miembros de un grupo social. Los tipos de poder que favorecen el liderazgo son: Poder legitimo: posicin jerrquica y de la autoridad que da la organizacin formal a los miembros para tomar decisiones y orientar comportamientos. Poder de recompensa: representa la capacidad que tiene el administrador para premiar y motivar conductas individuales. Poder coercitivo: habilidad para castigar y reprimir conductas disidentes de los miembros de un grupo a la voluntad del lder. Poder experto: dominio de tcnicas y posesin de ttulos y grados, as como de conocimientos y experiencias. Poder de informacin: manejo de datos e informacin restringida y selectiva que permiten al poseedor dirigir una situacin determinada. Poder de referencia: posicin sicosocial que da a un individuo la posibilidad de influir sobre otros. Estilos de Liderazgos. Autoritario: es de dominacin, impone sus decisiones, es un dictador. Democrtico: es participativo, involucrador, toma decisiones en consenso con sus subordinados. Liberal: es de libertad, responsabilidad individual y grupal, deja a la persona tomar sus propias decisiones, que de acuerdo a su criterio sean las ms acertadas para el fin comn. Para efectos de direccin de empresas, se aplican con mayor regularidad los dos primeros estilos, pero se recomienda en mayor medida el estilo democrtico, ya que de esta forma se involucra al individuo en la toma de decisiones de la empresa. Comunicacin Se puede definir como la transferencia de informacin y entendimiento entre personas por medio de smbolos con significados. Aunque se aplica a todas las fases de la administracin, es particularmente importante en la funcin direccin. Es el medio mediante el cual las personas se vinculan en una organizacin para lograr un propsito en comn. La actividad de grupo es imposible sin la comunicacin.

El propsito y la funcin de la comunicacin. Organizacin Integracin de Personal Direccin Control El propsito de la comunicacin. La comunicacin es esencial para el funcionamiento de la empresa, porque integra las funciones gerenciales. Se necesita la comunicacin para: Establecer y difundir los objetivos de una empresa. Planeacin

Desarrollar planes para su logro. Organizar los recursos humanos en la forma ms efectiva y eficiente. Seleccionar, desarrollar y evaluar los miembros de una organizacin. Dirigir, orientar, motivar y crear un clima en el cual las personas quieran contribuir. Controlar el desempeo. El proceso de la comunicacin.

Para llevar a cabo una comunicacin eficaz, es necesario que en el flujo de la transmisin de ideas, intervengan vario elementos, los cuales se describen a continuacin: El Proceso de la Comunicacin. 1.- Emisor (codificador): fuente de informacin e iniciador del proceso de comunicacin. Es responsable de elegir el tipo de mensaje y el canal ms eficaz. 2.- Receptor (decodificador): es la persona que recibe, por medio de sus sentidos, el mensaje del transmisor. 3.- Mensaje: es la informacin codificada que el transmisor enva al receptor. 4.- Canales: es el medio de comunicacin entre el transmisor y el receptor. 5.- Retroalimentacin: es la respuesta del receptor, al mensaje del emisor. Es la mejor manera de comprobar que el mensaje d recibi y entendi. 6.- Percepcin: es el significado atribuido a un mensaje por un emisor o receptor. Diagrama del Proceso de la Comunicacin.

Ruido y retroalimentacin en la comunicacin. Desafortunadamente, a la comunicacin le afecta el ruido, que es cualquier cosa, que obstaculiza la comunicacin, por ejemplo: La codificacin puede ser defectuosa debido al uso de smbolos ambiguos. La transmisin se puede interrumpir debido a la esttica del canal, como puede ser una comunicacin telefnica defectuosa. La distraccin puede ocasionar una recepcin inexacta. La decodificacin puede ser defectuosa debido a que se le asigna un significado equivocado a las palabras o smbolos. Los prejuicios pueden obstruir la comprensin.

Para comprobar la efectividad de la comunicacin, la persona necesita tener retroalimentacin. Nunca se puede tener la seguridad que un mensaje se ha codificado, transmitido, descifrado y comprendido de un modo efectivo, a menos que se confirme mediante la retroalimentacin.

La retroalimentacin seala si se ha llevado a cabo el cambio individual u organizacional como resultado de la comunicacin. Factores situacionales y organizacionales en la comunicacin.

Estos factores en el ambiente externo pueden ser educacionales, sociolgicos, polticos, legales y econmicos. Otro factor situacional es la distancia geogrfica, una comunicacin directa, es diferente a un intercambio de cartas. En la comunicacin tambin se debe tomar en cuenta el tiempo, el ejecutivo ocupado quiz no tenga tiempo suficiente para recibir y enviar informacin con precisin. El modelo de comunicacin proporciona una visin general del proceso de comunicacin, identifica variables criticas y muestra sus relaciones. Esto ayuda a los gerentes a identificar los problemas de comunicacin y tomar las medidas necesarias para solucionarlos, o incluso, evitar que ocurran dificultades. La comunicacin en la empresa.

En la empresas actuales, la informacin debe fluir con ms rapidez que nunca. Lo que se necesita con frecuencia no es ms informacin sino informacin pertinente.

Es necesario determinar que tipo de informacin necesita un gerente par tomar decisiones efectivas. El flujo de comunicacin en la organizacin. En una organizacin efectiva, la comunicacin fluye en varias direcciones: en forma descendente, ascendente y cruzada. Tradicionalmente se ha insistido en la comunicacin descendente, pero existe amplia evidencia que si la comunicacin fluye slo en forma descendente se producirn problemas. Se podra decir que la comunicacin efectiva tiene que comenzar con el subordinado y esto significa principalmente comunicacin ascendente. La comunicacin tambin fluye en forma horizontal , es decir, entre personas en niveles organizacionales iguales o similares y diagonalmente entre personas de diferentes niveles que no tienen relaciones de dependencia directa entre ellas. Flujo de la informacin en una organizacin. Comunicacin descendente. Fluye de las personas en los niveles ms altos a aquellas que se encuentran en niveles inferiores en la jerarqua organizacional. Esta clase de comunicacin existe especialmente en organizaciones con un ambiente autoritario. Los medios utilizados para la comunicacin verbal descendente incluyen instrucciones, discursos, reuniones, el telfono, altoparlantes e incluso los rumores. Algunos ejemplos de comunicacin escrita descendente son los memorandum, las cartas, los manuales, folletos, declaraciones de polticas, procedimientos, etc. Desafortunadamente la informacin se pierde con frecuencia o resulta distorsionada al descender por la cadena de mando. Muchas de las ordenes no se comprenden y ni siquiera se leen, por lo que es de suma importancia contar con un sistema de retroalimentacin. Comunicacin ascendente. Viaja de los subordinados a los superiores y contina ascendiendo por la jerarqua organizacional. Lamentablemente, este flujo con frecuencia resulta obstaculizado por gerentes en la cadena de comunicacin que filtran los mensajes y no transmiten toda la informacin, en especial las noticias desfavorables a sus jefes. La alta gerencia necesita conocer especficamente sobre el desempeo de la produccin, informacin de marketing, informacin financiera, qu piensan los empleados de niveles inferiores, etc.

La comunicacin ascendente es fundamentalmente no directiva y por lo general se encuentra en ambientes organizacionales participativos y democrticos. Algunos medios tpicos son los sistemas de sugerencias, los procedimientos de apelacin, sistemas de quejas, las reuniones de grupo, la practica de polticas de puerta abierta, cuestionarios, entrevistas, etc. La comunicacin ascendente efectiva requiere de un ambiente en el cual los subordinados se sientan en libertad de comunicarse. Comunicacin cruzada. Incluye el flujo horizontal de informacin entre personas de niveles de organizacionales iguales o similares, y el flujo diagonal entre personas en diferentes niveles que no tienen relaciones de dependencia directa. Este tipo de comunicacin se utiliza para acelerar el flujo de la informacin. La comunicacin cruzada puede ocasionar dificultades, pero es una necesidad en muchas empresas con el fin de responder a las necesidades del ambiente organizacional complejo y dinmico. Comunicacin escrita, verbal y no verbal.

Los medios de comunicacin escritos y verbales tienen caractersticas favorables y desfavorables, por lo tanto, se usan con frecuencia juntos, de modo que las cualidades desfavorables de cada uno puedan complementar al otro. La evidencia ha demostrado que cuando se repite un mensaje mediante vario medios las personas que lo reciben lo comprendern con ms exactitud y lo recordarn.

Comunicacin escrita: tiene la ventaja de proporcionar registros, referencias. El mensaje se puede preparar con cuidado y despus dirigirlo a un gran auditorio a travs de envos masivos por correo. La comunicacin escrita puede fomentar la uniformidad en la polticas y procedimientos y en algunos casos reducir costos. Las desventajas son que los mensajes escritos pueden crear cerros de papel, pueden estar expresados en forma deficiente por escritores ineficaces y quiz no proporcionen retroalimentacin inmediata. Es posible que se necesite mucho tiempo para saber si se ha recibido y comprendido adecuadamente el mensaje.

Comunicacin verbal: una gran parte de la informacin se comunica verbalmente. Puede ocurrir en una reunin de dos o ms personas o la presentacin que hace un gerente a un auditorio, puede ser formal o informal y se puede planear o improvisar. La ventaja principal es que hace posible un rpido intercambio con retroalimentacin inmediata. Las personas pueden hacer preguntas y aclarar puntos. Una de las desventajas es que no siempre se ahorra tiempo. Estas reuniones pueden ser costosas en trminos de tiempo y dinero.

Comunicacin no verbal: las personas se comunican en muchas formas diferentes.

Lo que dice una persona puede ser reforzado o contradicho por la comunicacin no verbal, como puede ser las expresiones del rostro y los gestos del cuerpo.

Se supone que la comunicacin no verbal debe respaldar la verbal, pero no siempre es Con frecuencia las acciones hablan ms que las palabras. Barreras y fallas en la comunicacin.

as.

Pueden existir barreras en el emisor, en la transmisin del mensaje, en el receptor o en la retroalimentacin. Con frecuencia las personas comienzan a hablar y escribir sin primero pensar, planear y exponer el propsito del mensaje. Sin embargo, al presentar los motivos de una orden, el seleccionar el canal ms apropiado y el escoger el momento apropiado pueden mejorar mucho la comprensin y reducir la resistencia al cambio.

Suposiciones no aclaradas pueden dar como resultado confusin y deterioro de la buenas relaciones. Mensajes expresados defectuosamente, por ejemplo: utilizando jergas.

Barreras a la comunicacin en el ambiente internacional resulta an ms difcil debido a los diferentes idiomas, culturas y normas sociales. En una serie de transmisiones de una persona a otra los mensajes se vuelven cada vez menos exactos. Hay muchos conversadores buenos pero pocos que sepan escuchar.

Es probable que todos hayan observado personas que intervienen en una discusin con comentarios que no tienen relacin con el tema. La desconfianza, la amenaza y el temor debilitan la comunicacin.

En un clima donde se encuentran estas fuerzas cualquier mensaje se observara con escepticismo. Otras barreras en la comunicacin tienen que ver con la percepcin selectiva, las personas tienden a percibir lo que esperan percibir. Hacia una comunicacin efectiva. La comunicacin efectiva es responsabilidad de todas las personas de la organizacin. El que la comunicacin sea efectiva se puede evaluar por los resultados esperados. Las siguientes pautas pueden ayudar a superar las barreras de la comunicacin: Escuchar: la clave para la compresin. El gerente apurado, que nunca escucha, rara vez tendr un punto de vista objetivo del funcionamiento de la organizacin. Para obtener una retroalimentacin sincera, el gerente debe desarrollar un ambiente de confianza y seguridad y un estilo de liderazgo de apoyo, restando importancia a su status. Medios electrnicos en al comunicacin.

Uso de la computadora en el manejo de la informacin.

Reservas en hoteles. Reservas en aerolneas. Compra de pasajes. Trasferencias de fondos de un banco a otro, etc. Correos electrnicos.

Teleconferencias: corresponde a un grupo de personas que interactan entre s mediante medios de audio y video con imgenes mviles o fijas. Con frecuencia se utiliza la teleconferencia para las reuniones entre gerentes. Este mtodo de comunicacin puede ser til para mostrar grficas o ilustraciones durante una discusin tcnica. Control. Definicin "El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos." Burt K. Scanlan. "Es el proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, valorizndolo y si es necesario, aplicando medidas correctivas de manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado." George R. Terry.

Elementos del concepto: Relacin con lo planeado. El control siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la planeacin. Medicin. para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados. Detectar desviaciones. Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecucin y la planeacin. Establecer medidas correctivas. El objeto del control es prever y corregir los errores.

Importancia del control. Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los planes exitosamente. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos. Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no vuelvan a presentarse en el futuro. Localiza a los sectores responsables de la administracin, desde el momento en que se establecen medidas correctivas.

Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de la planeacin. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores. Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.

Principios

Equilibrio. A cada grupo de delegacin conferido debe de proporcionarse el grado de control correspondiente, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos para verificar que se esta cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada esta siendo debidamente ejercida. De los objetivos. Ningn control ser vlido si no se fundamenta en los objetivos y si a travs de l, no se evala el logro de los mismos, por lo tanto, es imprescindible establecer medidas especficas o estndares que sirvan de patrn para la evaluacin de lo establecido.

De la oportunidad. El control para que sea eficaz necesita aplicarse antes de que se efectu el error, de tal manera que correctivas con anticipacin.

ser oportuno, es decir, debe sea posible tomar medidas

De las desviaciones. Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin con los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro.

De excepcin. El control debe aplicarse preferentemente a las actividades excepcionales o representativas, afn de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente cuales funciones estratgicas requieren de control. Este principio se auxilia de mtodos probabilsticos, estadsticos o aleatorios.

De la funcin controlada. La funcin controladora por ningn motivo debe comprender a la funcin controlada, ya que pierde efectividad el control. Este principio es bsico ya que seala que la persona o la funcin que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.

Caractersticas del Control

Reflejar la naturaleza de estructura organizacional. Un sistema de control deber ajustarse a las necesidades de la empresa y tipo de actividad que se desea controlar. Oportunidad. Un buen control debe manifestar inmediatamente las desviaciones, siendo lo ideal que las descubra antes de que se produzcan.

Accesibilidad. Todo control debe establecer medidas sencillas y fciles de interpretar para facilitar su aplicacin, las tcnicas muy complicadas en lugar de ser tiles crean confusiones. Ubicacin estratgica. Resulta imposible e incosteable implantar controles para todas las actividades de la empresa, por lo que es necesario establecerlos en ciertas reas de valor estratgico.

Consideraciones para establecer un sistema de control.

Tipos de medicin

Los tipos de medicin se basan en alguna forma de normas o estndares establecidos, que pueden ser: Estndares histricos. Pueden basarse en registros e informacin concernientes a las experiencias pasadas de una organizacin.

Estndares externos. Son los provenientes de otras organizaciones u otras unidades de la misma organizacin. Estndares de ingeniera. Se refiere a la capacidad de las mquinas, suelen venir especificadas por los fabricantes. Etapas de control Establecimiento de Estndares

Un estndar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, gua o patrn con base en la cual se efecta el control. Los estndares son criterios establecidos contra los cuales pueden medirse los resultados, representan la expresin de las metas de planeacin de la empresa o departamento en trminos tales que el logro real de los deberes asignados puedan medirse contra ellos. Pueden ser fsicos y representar cantidades de productos, unidades de servicio, horashombre, velocidad, volumen de rechazo, etc., o

pueden estipularse en trminos monetarios como costos, ingresos o inversiones; u otros trminos de medicin. Medicin de resultados Si el control se fija adecuadamente y si existen medios disponibles para determinar exactamente que estn haciendo los subordinados, la comparacin del desempeo real con lo esperado es fcil. Pero hay actividades en las que es difcil establecer estndares de control por lo que se dificulta la medicin.

Correccin

Si como resultado de la medicin se detectan desviaciones, corregir inmediatamente esas desviaciones y establecer nuevos planes y procedimientos para que no se vuelvan a presentar. Retroalimentacin

Una vez corregidas las desviaciones, reprogramar el proceso de control con la informacin obtenida causante del desvo.

Sistemas de control Preferentemente debe abarcar las funciones bsicas y reas clave de resultados como:

Control de produccin. La funcin del control en esta rea busca el incremento de la eficiencia, la reduccin de costos, y la uniformidad y mejora de la calidad del producto, aplicando tcnicas como estudios de tiempos y movimientos, inspecciones, programacin lineal, anlisis estadsticos y grficas.

Control de calidad. Se refiere a la vigilancia que debe hacerse para comprobar una calidad especfica tanto en materias primas como en los productos terminados; establece lmites aceptables de variacin en cuanto al color, acabado, composicin, volumen, dimensin, resistencia, etc.

Control de inventarios. Se encarga de regular en forma ptima las existencias en los almacenes tanto de refacciones como de herramientas, materias primas, productos en proceso y terminados; protegiendo a la empresa de costos innecesarios por acumulamiento o falta de existencias en el almacn.

Control de compras. Esta funcin verifica el cumplimiento de actividades como: Seleccin adecuada de los proveedores. Evaluacin de la cantidad y calidad especificadas por el departamento solicitante. Control de los pedidos desde el momento de su requisicin hasta la llegada del material. Determinacin del punto de pedido y re-orden. Comprobacin de precios.

Control de mercadotecnia. Se efecta mediante el estudio de informes y estadsticas donde se analiza si las metas mercadolgicas se han cumplido o no; comprende reas tales como ventas, desarrollo de productos, distribucin, publicidad y promocin.

Control de ventas. Los pronsticos y presupuestos de ventas son esenciales para el establecimiento de este control. La funcin de este sistema sirve para medir la actuacin de la fuerza de ventas en relacin con las ventas pronosticadas y adoptar las medidas correctivas adecuadas.

Control de finanzas. Proporciona informacin acerca de la situacin financiera de la empresa y del rendimiento en trminos monetarios de los recursos, departamentos y actividades que la integran.

Control de recursos humanos. Su funcin es la evaluacin de la efectividad en la implantacin y ejecucin de todos y cada uno de los programas de personal y del cumplimiento de los objetivos de este departamento, aplicando la evaluacin al reclutamiento y seleccin, capacitacin y desarrollo, motivacin, sueldos y salarios, seguridad e higiene y prestaciones.

Tipos de control

Control preliminar. Este control tiene lugar antes de iniciar las operaciones e incluye la creacin de polticas, procedimientos y reglas diseadas para asegurar que las actividades planeadas sern ejecutadas con propiedad. La consistencia en el uso de las polticas y procedimientos es promovida por los esfuerzos del control.

Control concurrente. Este control tiene lugar durante la fase de la accin de ejecutar los planes e incluye la direccin, vigilancia y sincronizacin de las actividades, segn ocurran. Control de retroalimentacin. Este tipo de control se enfoca sobre el uso de la informacin de los resultados anteriores, para corregir posibles desviaciones futuras del estndar aceptable. Tcnicas de Control. Tomando en cuenta la definicin de la palabra tcnica, se puede definir a las tcnicas del control como todos los procedimientos o mtodos usados en una organizacin para controlar o supervisar un proceso automatizado o actividad humana. Existen diferentes tcnicas de planeacin-control que usa un ejecutivo. Por ejemplo, las normas administrativas que son un tipo de planeacin importante, tambin se usa para propsitos de control. En forma similar los presupuestos son planes, y su uso, adecuadamente llamado formulacin de presupuestos, es esencialmente una funcin de control, as como los estudios de evaluacin de personal estn realizados de acuerdo con el proceso de control.

Tcnicas presupuestales: los planes, programas y objetivos se encuentran plasmados en trminos cuantitativos, medibles, lo que facilita la comparacin de lo realizado con lo presupuestado.

Tcnicas no presupuestales: son recursos adicionales de control que se emplean en cualquier empresa. Ejemplo: datos estadsticos, reportes o anlisis especiales, observacin directa, programa de auditoria, punto de equilibrio, etc.

Tcnicas modernas de control: Grafico de Gantt o cronograma de actividades, costeo directo, y la investigacin de operaciones, entre otras. Tcnicas de Control. A continuacin se muestra algunas tcnicas de control mas comnmente usadas: Presupuesto: Un mecanismo ampliamente usado para el control administrativo es el presupuesto. El presupuesto es el mecanismo para llevar a cabo el control. El presupuesto es la formulacin de planes para un determinado periodo futuro en trminos numricos. Como tales los presupuestos son estados de resultados anticipados, en trminos financieros como en los de ingreso y capital- o en aspectos no financieros como en el caso de horas de mano de obra directa, materiales, volumen fsico de ventas o unidades de produccin -.

Los presupuestos obligan a la planeacin y permiten que la autoridad sea delegada sin perdida de control. Es decir, la reduccin de los planes a nmeros definitivos obliga a usar una clase de mtodo que permite al administrador ver claramente qu capital ser necesario, para quin, dnde y qu costo, ingreso o unidades de insumo o producto fsico incluirn sus planes.

Peligros de la presupuestacin: los presupuestos se usan para la planeacin y el control.

Algunos programas de control presupuestal son tan completos y detallados que se vuelven engorrosos, sin significado y demasiado caros. Sobrepresupuestacion: se refiere a exponer en forma detallada gastos de menor importancia y privar a los gerentes de la libertad necesaria para administrar sus departamentos. Exceder metas de la empresa: otro peligro se encuentra en permitir que las metas presupuestarias se vuelvan ms importantes que las metas de la empresa. Esconder las ineficiencias: en ocasiones los gerentes aprenden que es probable que las solicitudes en sus presupuestos sean rebajadas en el curso de la aprobacin final y por ello solicitan mucho ms de lo que necesitan. Ocasionar inflexibilidad: es posible que los acontecimientos demuestren que se debe gastar una cantidad mayor para una clase determinada de trabajo o materiales y una cantidad inferior para otros, o que las ventas excedan o sean inferiores a la cantidad pronosticada. Si los gerentes tiene que permanecer atado a un presupuesto, la utilidad de estos se reduce o se anula.

Presupuestos variables: debido a que los peligros se producen por la inflexibilidad en los presupuestos y porque la flexibilidad mxima consistente con la eficiencia es la base de la buena planeacin. Cada vez se le est brindando ms atencin a los presupuesto variables o flexibles. stos se disean para que cambien, por lo general, segn cambia el volumen de ventas y por lo tanto quedan limitados a los presupuestos de gastos. Presupuestos alternativos o complementarios: otro mtodo para obtener la presupuestacion variable es establecer presupuestos alternativos. Una empresa puede formular presupuestos para un nivel alto, medio y bajo de operaciones, y los tres presupuestos sern aprobados para la compaa como un conjunto, por seis o doce meses anticipados. Luego se le informar a los gerentes cul presupuesto debern usar en su planeacin y control. Presupuestacion sobre base cero: la idea es dividir los programas de la empresa en paquetes compuesto de metas, actividades y los recursos necesarios y despus calcular los costos para cada paquete a partir de cero. La principal ventaja de esta tcnica es el hecho de que obliga a los gerentes a planear de nuevo cada paquete de programa.

Al hacerlo, los gerentes revisan por completo los programas ya establecidos y sus costos, junto con programas ms recientes y sus costos.

Control presupuestal efectivo: para su buen funcionamiento, los gerentes tienen que recordar que stos se disean slo como herramientas y no como reemplazo de la administracin. Los presupuestos tienen limitaciones y deben adaptarse a cada trabajo. Las nicas personas que pueden administrar los presupuestos son los gerentes responsables de los programas. Apoyo de la alta direccin: la elaboracin y administracin del presupuesto tiene que recibir el apoyo de la alta direccin. Con el respaldo de la alta direccin estableciendo los presupuestos en los planes, exigir a las divisiones o reas de la empresa, a que hagan y defiendan sus presupuestos, agilizando la administracin en toda la organizacin.

Participacin: un medio de hacer que los presupuestos funcionen, es asegurar que todos los gerentes participen en su preparacin. La participacin real en la formulacin de presupuestos por parte de los gerentes es necesaria para asegurar el xito. Estndares: una de las claves para la presupuestacion efectiva y exitosa es elaborar y poner a disposicin de los gerentes estndares mediante lo cuales los programas y el trabajo se puedan convertir a necesidades de mano de obra, gastos de operacin, gastos de capital, espacio y otros recursos.

Teniendo factores de conversin los gerentes superiores pueden revisar estas solicitudes y justificar su aprobacin. Informacin: los gerentes necesitan tener informacin rpida sobre el desempeo real y pronosticado de acuerdo con los presupuestos de sus departamentos o reas. Esta informacin se tiene que disear para que muestre qu tan bien estn operando. Desafortunadamente, por lo general no se cuenta con esa informacin hasta que es demasiado tarde para que el gerente evite desviaciones del presupuesto. Mtodos de control no presupuestales. Informacin estadstica: los anlisis estadsticos de los innumerables aspectos de una operacin y la clara presentacin de la informacin estadstica, tanto si se trata de naturaleza histrica o de un pronostico, son importantes para el control. La mayora de los gerentes comprenden mejor la infamacin estadstica cuando los datos se presentan en forma de cuadros o grficos, debido a que resulta ms fcil observar tendencias y relaciones.

Auditoria operacional: es una herramienta efectiva de control administrativo es la auditoria interna u operacional. En su sentido ms amplio, es la evaluacin continua e independiente realizada por un staff de auditores internos, de las operaciones contables, financieras y de otro tipo de una empresa.

Aunque con frecuencia est limitada a la auditoria de cuentas, en su forma ms til la auditoria operacional incluye la evaluacin de las operaciones en general, comparando los resultados reales contra los planeados.

El punto de equilibrio: es cuando las ventas totales de una empresa igualan a los costos totales de la misma, es decir, la empresa no gana ni pierde. Para calcular el punto de equilibrio, es necesario descomponer los costos en fijos y variables. Los costo fijos permanecen constantes, cualquiera sea el volumen de produccin. Los costos variables dependen directamente del nivel de produccin. Tcnicas de Control.

Ejemplo punto equilibrio: PV, precio venta $ 12 CF, costo fijos $ 3.000 CVU, costos variables por unidad $ 6. 3.000 PE = --------= 500 12-6 3.000 PE = -------- = $ 6.000 6 1- ----12

CF PE (unidades)= ---------PV-CVU CF PE (Valores) = ------CVU 1- ----PV