ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS Y DE NEGOCIOS 102019 Teoras contemporneas de la Administracin

Act 4: Leccin Evaluativa No.1 REINGENIERIA

Fuente: Harold Herrera. Licenciado en Administracin de Empresas, con Maestra en Reingeniera y Tecnologas de Aseguramiento Detrs de la palabra reingeniera, existe un nuevo modelo de negocios y un conjunto correspondiente de tcnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrn que emplear para reinventar sus compaas. Bajo el pensamiento tradicional de la administracin muchas de las tareas que realizaban los empleados nada tena que ver con satisfacer las necesidades de los clientes. Muchas de esas tareas se ejecutaban para satisfacer exigencias internas de la propia organizacin de la empresa. La labor de Reingeniera puede realizarse desde cualquier nivel de la organizacin, ya que todos sus integrantes conocen aquellos pasos que estn de ms y que slo logran obstaculizar el desempeo rpido y efectivo de los procesos.

De acuerdo a su importancia y caractersticas, los procesos pueden dividirse en primarios, secundarios y contingentes. PROCESOS PRIMARIOS; estn integrados por las actividades generales que necesariamente se tienen que realizar para cumplir con un objetivo; ej. Proceso para Inscripcin semestral en la Universidad, PROCESOS SECUNDARIOS O SUB-PROCESOS; Son subdivisiones de los procesos primarios. Tienen objetivos especficos y complementarios, que ayudan a cumplir con el proceso primario al que pertenecen. Ej. Proceso para Asignacin de cursos por semestre en la Universidad, PROCESOS CONTINGENTES; Actividades que deben realizarse como consecuencia de un error, falla o problema que pudiese surgir dentro de algn proceso primario secundario. Ejemplo: Proceso para Asignacin de cursos por semestre en la Universidad, cuando no existe registro actualizado de cursos aprobados.

La importancia de los procesos para las empresas radica en que todos los productos y servicios que se ofrecen a los clientes, son el resultado de los procesos que internamente se utilizan. Por lo que las funciones y actividades que a diario se realizan forman parte de por lo menos uno de ellos. Lo anterior indica que sin importar el puesto que se ocupe y las funciones que se tengan asignadas, sin excepcin todo el personal forma parte de una Gran Cadena de Procesos, no se puede trabajar por separado, pues de la eficiencia y coordinacin de cada uno depender la calidad de los procesos. Es necesario prestar atencin a los procesos claves dentro de la organizacin, para cambiarlos drsticamente, con la finalidad de mejorar los productos y/o servicios que se ofrecen a los clientes.

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Es un cambio radical que significa partir de cero y olvidar la metodologa que se han venido utilizando a travs del tiempo. Un resultado importante del anlisis de los procesos es comprender la necesidad de ser rediseado y el alcance de las mejoras. Todo proceso puede tener grandes posibilidades de mejora, pero si no va a rendir ganancias significativas a la empresa en su totalidad, es mejor utilizar el esfuerzo en algn otro proceso que si ofrezca este rendimiento. Estos procesos son aquellos de los que el negocio depende directamente. La ejecucin de sus actividades componentes puede considerarse imprescindible, normalmente son los procesos en los que se ha invertido ms recursos. Los procesos identificados no necesariamente tienen que estar mal, es posible que estn funcionando bien pero podran estar mejor si se les dedica atencin y se invierte tiempo en su evaluacin y diagnstico. La Reingeniera busca reducir eliminar de los procesos todos aquellos aspectos y/o recursos que pueden ser innecesarios y cuya realizacin utilizacin hacen que sean ms complejos, entre ellos destacan: Pasos o actividades: Controles: Es diferente poner controles a los procesos, a elaborar procesos para los controles, que es lo que generalmente se hace. El costo de los controles que se le agregan a los procesos, muchas veces es ms alto que el beneficio que se obtiene con ellos. Los controles deben ser acciones paralelas, que ayuden a minimizar riesgos dentro de los procesos que se utilizan para llevar a cabo las actividades; no deben ser parte de los procesos centrales. Formularios y Papelera: La utilizacin de formularios es til para llevar el registro de las actividades que se realizan dentro de los procesos, los mismos facilitan la recoleccin de informacin de los datos relacionados con los clientes que demandan los productos y/o servicios, as como de todos aquellos datos relevantes que forman parte de los sistemas. Por lo que es necesario administrar adecuadamente estos recursos, con el afn de no tener diversidad de formas y no hacer complicada su utilizacin.

Espacios Fsicos: La adecuacin de los espacios fsicos y el mobiliario, a la secuencia de los flujos de trabajo, es un factor determinante para la reduccin de tiempos y pasos

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innecesarios, as como para lograr la satisfaccin del cliente y de los empleados.

LA TEORA DE RESTRICCIONES (TOC) O ADMINISTRACIN DE PROYECTOS DE CADENA CRTICA Fuente: www.gestiopolis.com

La Teora de Restricciones (TOC) o Administracin de Proyectos de Cadena Crtica proporciona a las organizaciones soluciones y metodologas con sentido comn que ensamblan sus partes sincronizndolas para obtener los mejores beneficios como un todo (enfocarse en el desarrollo global en lugar del desarrollo local). La Teora de Restricciones permite a las organizaciones identificar y eliminar sistemticamente esas cosas que restringen la mejora. La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo est impidiendo: sus restricciones. La teora de las restricciones (TOC) expuesta y sustentada por el doctor EliyahuGoldratt, nace como una manera de administrar los ambientes industriales, con el objetivo de aumentar las ganancias de las organizaciones en el corto y largo plazo. La teora de las restricciones est basada en el pensamiento sistmico, las principales caractersticas son: 1. Punto de vista sistmico: Considera a la organizacin como un sistema constituido por cinco partes bsicas: insumo (entrada), proceso, producto (salida), retroalimentacin y ambiente. 2. Enfoque dinmico: El nfasis de la teora moderna se aplica en el proceso dinmico de interaccin que ocurre dentro de la estructura de una organizacin. 3. Multidimensional y multinivelada: La teora moderna considera una organizacin desde el punto de vista micro y macroscpico. La organizacin es macro cuando se considera dentro de su ambiente (a nivel de la sociedad, comunidad); es micro cuando analiza sus unidades internas. 4. Multimotivacional: La teora de sistemas reconoce que un acto puede ser motivado por muchos deseos o razones. 5. Probabilstica: La teora moderna tiende a ser probabilstica. Lo cual demuestra que muchas variables pueden explicarse en trminos hipotticos y no con certeza.

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6. Multidisciplinaria: La teora de sistemas es multidisciplinaria, ya que busca conceptos y tcnicas de muchos campos de estudio, como la sociologa, la psicologa, la teora administrativa, la economa, etc. 7. Descriptiva: Busca describir las caractersticas de las organizaciones y de la administracin. Multivariable: La teora moderna tiende a asumir que un evento puede ser causado por numerosos factores interrelacionados e interdependientes. 8. Adaptacin: La organizacin es un sistema adaptativo a los cambios del ambiente.

El mtodo de aplicacin de la teora general de sistemas para el anlisis y diseo de sistemas desde el punto de vista de la administracin son:

1. Definicin de objetivo: el analista trata de determinar para que ha sido requerido ya que en general se le plantean los efectos pero no las causas. 2. Formulacin del plan de trabajo: el analista fija los lmites de inters del estudio a realizar, la metodologa a seguir, los recursos materiales y humanos que necesitar, el tiempo que insumir el trabajo y el costo del mismo. Esta etapa se conoce como propuesta de servicio y a partir de su aprobacin se contina con la metodologa. 3. Relevamiento: el analista recopila toda la informacin referida al sistema en estudio, como as tambin toda la informacin que hace al lmite de inters. 4. Diagnstico: el analista mide la eficacia y la eficiencia del sistema en estudio. Eficacia es cuando el sistema logra los objetivos y eficiencia es cuando el sistema logra los objetivos con una relacin costo beneficio positiva. Si un sistema es eficaz pero no eficiente el analista deber cambiar los mtodos del sistema, si un sistema no es eficaz el analista deber cambiar el sistema y si un sistema es eficiente el analista slo podr optimizarlo. 5. Diseo: el analista disea el nuevo sistema. a. Diseo global: en el determina la salida, los archivos, las entradas del sistema, hace un clculo de costos y enumera los procedimientos. El diseo global debe ser presentado para su aprobacin, aprobado el diseo global pasamos al siguiente paso. b. Diseo detallado: el analista desarrolla en detalle la totalidad de los procedimientos enumerados en el diseo global y formula la estructura de organizacin la cual se aplicara sobre dichos procedimientos. 6. Implementacin: la implementacin del sistema diseado significa llevar a la prctica al mismo, esta puesta en marcha puede hacerse de tres formas. a. Global. b. En fases.

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c. En paralelo. 7. Seguimiento y control: El analista debe verificar los resultados del sistema implementado y aplicar las acciones correctivas que considere necesarias para ajustar el problema. Con base a lo anterior se define restriccin como todo aquello que impida el logro de la meta del sistema o empresa. Se identifican 2 tipos de restriccin: Las restricciones fsicas que normalmente se refieren al mercado, el sistema de manufactura y la disponibilidad de materias primas. Las restricciones de poltica que normalmente se encuentran atrs de las fsicas. Por ejemplo; Reglas, procedimientos, sistemas de evaluacin y conceptos. Restriccin de Mercado: La demanda mxima de un producto est limitada por el mercado. Satisfacerla depende de la capacidad del sistema para cubrir los factores de xito establecidos (precio, rapidez de respuesta, etc.). Restriccin de Materiales: El Throughput se limita por la disponibilidad de materiales en cantidad y calidad adecuada. La falta de material en el corto plazo es resultado de mala programacin, asignacin o calidad. Restriccin de Capacidad: Es el resultado de tener equipo con capacidad que no satisface la demanda requerida de ellos. Restriccin Logstica: Restriccin inherente en el sistema de planeacin y control de produccin. Las reglas de decisin y parmetros establecidos en ste sistema pueden afectar desfavorablemente en el flujo suave de la produccin. Restriccin Administrativa: Estrategias y polticas definidas por la empresa que limitan la generacin de Throughput. EOQando y fomentar la optimizacin local. Restriccin de Comportamiento: Actitudes y comportamientos del personal. La actitud de ocuparse todo el tiempo y la tendencia a trabajar lo fcil.

CONTINGENCIAL
Fuente: http://www.monografias.com/trabajos34/teoria-contingencia/teoria-<span< a=""> lang="PT-BR" style="font-size: 8pt; fontfamily: "trebuchet ms"; mso-ansi-language:pt-br">contingencia.shtml </span<>

A diferencia del resto de teoras organizacionales, la contingencial centra su foco de atencin en el ambiente externo de la empresa, dando prioridad a lo que ocurre fuera de la organizacin antes de indagar en los elementos internos de la estructura organizacional. Dicho enfoque busca un equilibrio entre ambos

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contextos, donde la organizacin busca obtener el mayor beneficio de sus circunstancias ambientales para garantizar su xito como empresa.

Los factores externos pueden dividirse, segn (Hall, 1973), en condiciones generales e influencias especficas. Las primeras constituyen aspectos como las variables tecnolgicas, econmicas, legales y polticas, mientras que los segundos estn compuestos por aspectos que afectan particularmente a dicha organizacin, tales como otras organizaciones o individuos claves. Dos de los elementos ms importantes que componen las condiciones generales son la tecnologa y el ambiente (Koontz y Weihrich, 2004), cuyo intercambio con los factores internos de la organizacin hace que esta adopte ciertas formas de estructura y comportamiento para su adaptacin al medio externo.

Bueno Campos (op. cit.) agrega a estos elementos el tamao de la organizacin, su antigedad, la propiedad, el poder y la cultura, los cuales contribuyen a que la empresa desarrolle una estructura organizativa efectiva. Tales factores afectan a distintos niveles de la organizacin:

"La propiedad y el entorno tienen especial relevancia en la configuracin de la alta direccin y en la estructura de la decisin; la antigedad y el tamao influyen especialmente en la "lnea media" y en los "staffs directivos y de apoyo"; la cultura tiene gran impacto en el diseo y resultados de la direccin intermedia, en su relacin con la tecnoestructura y los apoyos en el funcionamiento de la base operativa, y por ltimo, la tecnologa o el sistema tcnico afecta claramente a la estructura y accin de los flujos de trabajo de la base operativa". Otro de los principios fundamentales que diferencia a la teora contingencial de otros enfoques es su tendencia a no establecer un tipo ideal de organizacin para todas las circunstancias. Al respecto, (Dvila, 2001, p 225) argumenta que "el enfoque contingente o situacional sostiene que la estructura organizacional y el sistema administrativo dependen o son contingentes respecto de factores del medio ambiente, de la organizacin, la tarea y la tecnologa". De lo anterior se entiende que los aspectos externos a la organizacin actan como variables independientes sobre los modos de organizacin interna de la empresa, los cuales son variables dependientes de las primeras. Esta relacin, sin embargo, no se establece como una de tipo causa-efecto, sino como una toma de decisin de los lderes de la organizacin sobre la eleccin de la alternativa ms eficaz ante las circunstancias externas. De igual manera, estas relaciones pueden establecerse entre sub unidades de la organizacin y otras unidades de la misma,

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establecindose el mismo principio de adaptacin ante la presencia de algn factor o condicin externa. Al hacer un repaso general sobre las caractersticas de la teora contingencial halladas en la investigacin, consideramos que la clasificacin realizada por Hall abarca de manera ms completa y especfica los aspectos externos que influyen en una organizacin, lo cual puede generar una adecuacin ms efectiva de la estructura y comportamiento organizacional a su entorno particular.

Las Variables Contingenciales que afectan a la Organizacin Las Organizaciones son vistas posterior a la teora sistmica como un todo interrelacionado, donde los elementos del entorno influyen en la determinacin de las estructuras organizacionales y afectan el funcionamiento de esta, originando la teora contingencial, la cual florece como ya se mencion en el marco histrico, de la comparacin entre compaas de diversos tipos.

Esta establece por medio de estudios empricos que "la estructura empresarial puede cambiar por efecto de las variaciones que pueden provocarse desde las posiciones de sus factores en la organizacin" () (Soldevilla, 1972, p.412), el anlisis de estos factores explican las diferencias entre las organizaciones y ayudan a identificar las variables contingentes que afectan a la institucin.

Para ello es necesario dos pasos segn (Bueno Campos, 1996), el primero, estudiar a la organizacin desde una perspectiva Macroorganizativa, es decir, del diseo estructural y Microorganizativa desde el comportamiento, procesos y funciones; el segundo, identifica las variables contingenciales, la cuales l denomina como causales externas o de contexto que son fuente de cambio o causa de las condiciones existentes, todo ello con la finalidad de establecer la influencia de estas en la Macro y Microorganizacin, explicando la realidad organizacional y como se puede sacar ventajas competitivas de las variables que le afectan. Estas variables son:

La tecnologa: "se refiere a la suma total de conocimientos de los que disponemos sobre la manera de hacer las cosas, incluye eventos, tcnicas, diseo, produccin, procesos y tareas" (Koontz, 2004, p. 52), esta variable segn los estudios realizados por los tericos contingentes influye directamente en la base operativa de la empresa, la Divisin del trabajo,

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conformacin de jerarquas y los procesos funcionales, los cuales varan segn el tipo de organizacin. El tamao: el grupo ASTON realizo trabajos a 52 organizaciones y determin que la variable que afecta "la estructura, es el tamao y no la tecnologa" (Dvila,1999, p.231), ya que la influencia de la dimensin en la empresa determina las unidades organizativas y la complejidad de la estructura. La Antigedad: la edad de la organizacin influye en el diseo, funciones y la formalizacin de la organizacin. Esta variable conjuntamente con la de tamao afectan en gran medida a la direccin intermedia y al staffs directivo, lo cuales son esenciales para que se cumplan con efectividad los procesos de la organizacin. El Poder: condiciona la actuacin y el proceso de toma de decisiones depende de donde se situ la variable, es decir, si es externa o interna. La Propiedad: puede considerarse un elemento del poder pero dada su relevancia se estudia como una variable aparte, esta determina la actuacin y el diseo de la organizacin, tiende a afectar directamente a la alta direccin. La Cultura: son "los valores, creencias, el estilo de liderazgo, las normas formales e informales, los procedimientos y las caracterstica generales de los miembros de la empresa" (SERNA, 1996, p.105), esta variable condiciona el diseo y los resultados de la institucin, nos comenta (DAVEMPORT, 1997) que la cultura vista desde una perspectiva ecolgica establece los procesos de funcionalidad y recoge los estilos de comunicacin.

El entorno: es el contexto en que acta la organizacin el cual "representa aquel que se adaptar" (CHUN, 1999, p. 6) o desaparecer del mercado, esta variable nos explica (GOLDHABER, 1991) que estudia la conversin de las entradas (input) y salidas (output) y las transacciones entre la empresa con el entorno. LA NUEVA ESTRATEGIA COMPETITIVA

Fuente: gerencia de compras: la nueva estrategia competitiva El outsourcing considerada hasta hace un tiempo una herramienta ms dentro de apoyo, es hoy en da una de las figuras estrategias ms empleadas, que ha generado una amplia y positiva respuesta a su uso en la organizaciones en este siglo. De manera general, se puede definir como una megatendencia que se est imponiendo en la comunidad empresarial de todo el mundo y consiste

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bsicamente en la contratacin externa de recursos anexos, mientras la organizacin se dedica exclusivamente a la razn de su negocio. Hasta hace tiempo era considerado simplemente como un medio para reducir significativamente los costos; sin embargo en los ltimos aos ha demostrado ser una herramienta til para el crecimiento de las empresas. Desde otra perspectiva se puede afirmar que es un servicio de resolver problemas funcionales y/o financieros a travs de un enfoque que combina infraestructura tecnolgica y fsica, recursos humanos y estructura financiera en un contrato definido a largo plazo. Especficamente, el outsourcing genera en la gestin de compras, una serie de beneficios que entre ellos se pueden ubicar: 1. Facilita encauzar las acciones relacionadas directamente con su funcin de ser y conlleva a altos niveles de productividad 2. Propicia que la gestin de compras se abra a mercados internacionales 3. Se disciplina a los proveedores para que ofrezcan una amplia gama de recursos de la clase mundial para satisfacer las necesidades de sus clientes 4. Se generan procesos de seguridad y confianza con los proveedores 5. Minimizar los gastos operativos asociados con compras 6. Reduccin de espacios 7. Mayor funcionalidad del departamento, etc. Si se quiere lograr un resultado ptimo en la aplicacin del outsourcing se deben tener en cuenta los siguientes aspectos:

La revisin de la estructura de la empresa La determinacin de las actividades a outsourcing La seleccin de los proveedores

Dentro de la revisin de la estructura se debe: 1. contar con una buena administracin del proceso de abastecimiento, debe tener una misin definida esto es aumentar el valor del producto percibido por los consumidores; 2. Determinar habilidades principales e identificar cuellos de botella, es decir, identificar cules de las actividades que se realiza son las centrales o principales para el negocio; 3. Cambiar la cultura organizacional, esto es lograr que los integrantes de las organizaciones entiendan los fundamentos de esta separacin de actividades, as

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como los motivos que llevan a ella y los beneficios que puede traer a la compaa; 4. contar con la tecnologa de informacin adecuada. Para determinar cules son las actividades y cules no se le debe aplicar el outsourcing, dentro de las actividades estratgicas, las altamente rentables, y las rutinarias y/o de apoyo.