Caso de estudio

SIID
Avellaneda Santa Fe

Pablo Daniel Longhi

Carrera de Posgrado Especializacin en vinculacin y gestin tecnolgica Curso Gestin del cambio 2011

ndice

Introduccin... La empresa. Las marcas. Metodologa... Recoleccin de datos. Anlisis de datos Marco terico. Cambio y desarrollo organizacional..... Diseo organizacional. Cultura organizacional. Organizaciones Altamente Confiables Anlisis.. Cambio y desarrollo organizacional..... Diseo organizacional. Cultura organizacional. Organizaciones Altamente Confiables Conclusiones.. Bibliografa y fuentes Anexos Productos.. Patentes....

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Caso de estudio SIID

Soluciones Integrales de Investigacin y Desarrollo Introduccin
El presente trabajo tiene por finalidad analizar y reflexionar sobre la cultura organizacional y los factores organizacionales que actuaron como impulsores de los procesos de cambio que llevaron al SIID a convertirse en una empresa basada en la innovacin. Se analizar a la innovacin impulsor de los cambios organizacionales, las diversas etapas de cambio que tuvo la empresa y el rol de los recursos humanos en este proceso, su estructura organizativa y la cultura organizacional como base para la innovacin y el cambio. Adems el papel central de los recursos humanos en el proceso de innovacin, las competencias del lder, como se genera y difunde el conocimiento en la empresa y como este influye en la innovacin. La segunda etapa del trabajo tiene como objetivo analizar la empresa, utilizando tambin datos e informacin obtenida y analizada en la primer parte del trabajo, y ver si la misma posee las caractersticas de las Organizaciones de alta confiabilidad (HROs), de acuerdo la teora de Karl E. Weick. La empresa SIID nace a fines del ao 2003, y se constituye a comienzos del 2004 como S.R.L., en la ciudad de Avellaneda, provincia de Santa Fe, con el fin de desarrollar soluciones tecnolgicas que mejoren la productividad de agro, el transporte y la industria. convierte en una empresa de investigacin, ingeniera y fabricacin. La capacidad innovadora, conformada por ingenieros y tcnicos de destacada trayectoria y altamente especializados, impulsa a la empresa a la bsqueda permanente de desarrollo tecnolgico, acorde a las exigencias de un mercado altamente competitivo, permitiendo resolver con dispositivos de ltima generacin, las necesidades de solucin surgidas de consultas e inquietudes de los clientes. La organizacin crece junto con sus proveedores, distribuidores y ms de 160 agentes oficiales, aliados estratgicos que comparten la conviccin en la asociatividad y el esfuerzo colectivo como fuentes inagotables de ventajas competitivas, permitiendo ofrecer no solo diseo y fabricacin sino tambin la instalacin y un servicio post venta de excelencia de sus productos. Las marcas Monitores de Siembra Una lnea de equipos que permite ver por pantalla toda la informacin que se necesita al momento de sembrar. Los monitores cuentan con mapeador satelital, controlador de siembra variable y diversos sensores, que muestran la velocidad, densidad, distribucin de siembra por surco, la distancia entre semillas, las hectreas sembradas y recorridas, el numero y nombre del lote, las fechas y tiempos de siembra, el nivel de tolva, la deteccin de granos y fertilizantes, entre otras cosas. Una gran ventaja competitiva es que la comunicacin con sensores y otros perifricos es a travs de un solo cable (protocolo CAN BUS) haciendo la instalacin mas simple y gil Sensores de consumo de combustible Una lnea de dispositivos que permiten determinar con exactitud y en tiempo real, el consumo de combustible que tiene un motor diesel. Son compatibles con monitores y sistemas de seguimiento satelital que proporcionan datos como velocidad de desplazamiento y pueden detectar inconvenientes que produzcan un consumo fuera de lo normal. De esta manera el conductor tiene informacin necesaria para optimizar el mximo rendimiento del motor.

Las soluciones que brinda la empresa surgen de la necesidad de satisfacer as inquietudes planteadas por sus clientes. Es as como la empresa genera constantemente dispositivos de ltima generacin cada vez ms complejos y prcticos que la 2

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Adems la empresa distribuye productos de las siguientes empresas: Es la fbrica ms grande e importante de Amrica del Sur dedicada ntegramente a la fabricacin y desarrollo de cajas de mando para mquinas agrcolas Fabricacin de bombas Hidrulicas, direcciones hidrulicas, equipos Hidrulicos, vlvulas Neumticas

Anlisis de los datos Los datos emergentes del anlisis de campo fueron comparados con la teora previa, lo que permiti obtener informacin para la elaboracin de las conclusiones del trabajo. La informacin obtenida corresponde tanto a las reas organizativas, culturales de la empresa como de los procesos que contribuyeron a desarrollar la alta confiabilidad de esta organizacin, y de esta manera para intentar comprender sus patrones de funcionamiento.

Marco terico
Cambio y desarrollo organizacional Las organizaciones se encuentran en un entorno turbulento donde la nica constante es el cambio, lo que las obliga a transformarse internamente para poder adaptarse de la mejor manera a dichos cambios. El concepto de ciclo de vida es una interesante forma de evaluar el crecimiento y el cambio en una organizacin. A lo largo de su historia todas las organizaciones recorren un ciclo de vida que es a grandes rasgos comn a todas ellas, el diseo organizacional, el estilo de liderazgo y los sistemas administrativos siguen un patrn previsible de lo largo de las etapas de ese ciclo. Estas etapas son naturalmente consecutivas y el paso de una etapa a la siguiente se da como resultado de una crisis 1 . Las etapas son las siguientes: Etapa emprendedora: Se inicia cuando la organizacin nace, cuando se desarrollan los primeros productos y servicios, y el pensamiento general es la de supervivencia en el mercado. La organizacin es informal y no burocrtica y los emprendedores (y fundadores) se dedican a varias tareas como ser la de produccin y la de mercadotecnia. Crisis: necesidad de liderazgo: el crecimiento de la organizacin, con mayor cantidad de trabajadores crea problemas de liderazgo. Los emprendedores, al tener una orientacin y vocacin creativa y tcnica, encuentran problemas para administrar la organizacin para adaptarla al crecimiento continuo. Etapa de colectividad: Es el periodo de juventud de la organizacin. Esta empieza a desarrollar metas y directrices claras. Se crean departamentos, un sistema jerrquico de autoridad, atribucin de puestos y divisin del trabajo. La colectividad, caracterstica de esta etapa lleva a los trabajadores a identificarse con la misin de la organizacin y se esfuerzan para ayudar al xito de la empresa. La comunicacin y el control siguen siendo
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Mapas satelitales

Dedicada a la fabricacin de cajas de mando para maquinas agrcolas Lder mundial en soluciones de navegacin porttil y fabricante global de sistemas de navegacin para automocin, mviles, nutica, fitness, outdoor y aviacin

Metodologa
Recoleccin de datos Esta investigacin se centr en descubrir los factores claves del xito y del crecimiento de la empresa. La primera etapa de la recoleccin de datos comprendi la visita guiada a la planta de SIID ubicada en la ciudad de Avellaneda. La misma cuenta con 2 sectores separados: uno correspondiente al sector de oficinas, deposito de materias primas y laboratorios de investigacin y otro, donde se realizan la confeccin de integrados (actualmente automatizado) y la diseo de moldes e inyeccin de plsticos para la partes exteriores de todos los productos. La segunda etapa fue la realizacin de entrevistas narrativas cara a cara al Sr. Abel Zechin, uno de los gerentes e parte del grupo de inventores de las innovaciones producidas en la empresa. Las preguntas fueron confeccionadas en base a la bibliografa utilizada en el marco terico. Los datos complementarios utilizados fueron: material institucional y un trabajo realizado por personal contratado especializado para una capacitacin en el manejo de recursos humanos destinada a los gerentes y jefes de reas en el ao 2009. 3

Segn Grenier

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informales, pero aparecen algunos sistemas formales. Crisis: necesidad de delegar: El xito de la nueva direccin produce un fuerte liderazgo de la cpula hacia abajo. Los gerentes desean una mayor libertad de accin. Se presenta una crisis de autonoma, al no querer delegar responsabilidad junto con el deseo de la alta direccin de mantener todas las reas coordinadas e integradas y es en esta etapa donde se deben encontrar los mecanismos necesarios sin la intervencin de la directa de la cpula. Etapa de formalizacin: La organizacin empieza a emplear normas, procedimientos y sistemas de control. La organizacin se vuelve ms formal y la empresa empieza a contratar algunos especialistas (por ejemplo ingenieros, especialistas en recursos humanos). La direccin empieza a ocuparse de asuntos relacionados a la planeacin y a la estrategia y a dejar las operaciones de la empresa en manos de la administracin media. Se construyen grupos de productos y unidades descentralizadas para mejorar la coordinacin. Se instituyen sistemas de incentivos basados en las utilidades para asegurar que los administradores procuren alcanzar los objetivos de la organizacin. Crisis: exceso de formalidad. La excesiva generacin de sistemas y programas provoca la burocratizacin. Como consecuencia, el personal de accesoria puede asfixiar a los administradores de nivel medio y las normas y procedimientos burocrticos limitan la innovacin. El tamao y complejidad de la organizacin la vuelven inmanejable por medio de programas formales. Etapa de elaboracin: El crecimiento de la burocracia llega a su lmite y los administradores aprenden a trabajar dentro de ella sin aumentarla. Los sistemas formales son disminuidos y simplificados por equipos y fuerzas de tarea. Se pueden producir dos situaciones para reducir el exceso de formalidades: la empresa pregona el trabajo colaborativo en equipos o se produce una reorganizacin en divisiones o unidades de negocio para mantener en ella el espritu de la pequea empresa que fue antes. Crisis: necesidad de revitalizarse. Al alcanzar la madurez, la organizacin pasa por periodos de decadencia temporal que exigen que se renueve y revitalice para hacerse ms gil e innovadora.

Respecto a los cambios 2 podemos decir que es un proceso que sigue un modelo que consta de tres etapas: 1. Descongelacin: Cuando la organizacin, la persona o el grupo aceptan la necesidad de un cambio. Las viejas ideas y prcticas son abandonadas y desaprendidas para ser sustituidas por otras nuevas que deben ser aprendidas. 2. Cambio: Se presenta cuando se descubren a adoptan nuevas actitudes, valores y comportamientos. El cambio es la fase en que se aprenden nuevas ideas y practicas, de modo que las personas empiezan a pensar y a ejecutar las cosas de otra manera. 3. Recongelacin: ocurre cuando se incorpora un nuevo patrn de comportamiento por medio de mecanismos de apoyo y refuerzo, de modo que se convierte en una nueva norma. Recongelar significa que lo aprendido se ha integrado a la prctica actual, es decir que la persona desempea su trabajo en la nueva forma que ha aprendido. Todo cambio en una organizacin representa alguna modificacin en las actividades cotidianas, en las relaciones de trabajo, en las responsabilidades, en los hbitos y en el comportamiento de las personas. Todos los cambios tienen efecto en las personas, cada persona tiene un umbral de sensibilidad a los cambios. En un extremo, los cambios son imperceptibles para las personas y conviven inconscientemente con los cambios casi sin percibirlos, en el otro extremo, los cambios son intensos y presionan fuertemente a las personas, provocndoles preocupacin, afliccin y ansiedad. Los factores de xito del siglo XXI son muy diferentes a los del siglo pasado, los cuales eran los siguientes: 1. El Tamao de la organizacin para poder producir en escala y reducir costos. 2. La claridad en el papel, para definir con precisin las responsabilidades de las personas. 3. La especializacin, por medio de la divisin del trabajo en la organizacin. 4. El control, por medio del sistema de niveles jerrquicos. Los factores de xito actuales son los siguientes: 1. La velocidad, por medio del aumento de la rapidez para responder al cliente. 2. La flexibilidad, por medio de la capacidad para aprender y cambiar (la organizacin y sus participantes) 3. La integracin, para permitir la movilizacin integrada con la iniciativa y la participacin de las personas involucradas.
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Segn Kurt Lewin

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La innovacin, por medio de la creatividad para cambiar con rapidez. Para asegurar estos factores del xito, las organizaciones deben reconfigurar cuatro tipos de fronteras de la organizacin: Fronteras verticales: La jerarqua de autoridad crea barreras internas. La fuerte diferenciacin de poder crea ms problemas que soluciones. Fronteras horizontales: La divisin por departamentos, unidades de negocio, crea barreras que deben ser eliminadas o flexibilizadas. Fronteras externas: son las que separan a las empresas de sus proveedores, clientes, comunidades y otros grupos externos. El concepto actual de la empresa es incluyente e integrador. Las empresas ms exitosas estn eliminando las fronteras externas e incentivando las relaciones con los clientes y proveedores, para conseguir una integracin mayor y mejor con el exterior. Fronteras geogrficas: La apertura de mercados y oportunidades solo son posibles para las empresas globales. La eliminacin de las fronteras geogrficas, es la condicin que impone la globalizacin. Cada una de estas fronteras requiere de permeabilidad y flexibilidad adecuada para que las ideas, la informacin y los recursos puedan fluir libremente hacia la cima y hacia abajo, hacia adentro y hacia afuera, a lo largo de toda la organizacin. Aunque en general, la ausencia de fronteras significa desorganizacin, y al contrario de lo que exista antes, en los tiempos actuales de cambio y transformacin, la permeabilidad y la flexibilidad son las condiciones bsicas que permiten a la organizacin responder y ajustarse veloz y creativamente a los cambios en el ambiente de negocios. Pero no basta con cambiar solo los aspectos organizacionales, los lderes deben adoptar nuevas formas de trabajar, deben abandonar los antiguos mtodos de mando y control de las personas, y optar por privilegiar las ideas compartidas y los objetivos comunes y dotar a los subordinados de facultades. El liderazgo organizacional debe utilizar intensamente cuarto recursos indispensables: La autoridad: el lder delega y distribuye autoridad a las personas competentes. La informacin: Fomentar e incentivar el acceso a la informacin a lo largo de todas las fronteras. Las recompensas: promocionar incentivos que promuevan los objetivos de la organizacin. Las competencias: Ayudar a las personas a aprender y desarrollar habilidades y capacidades. Toda empresa necesita reinventarse continuamente para sobrevivir y vencer en un mundo de negocios cambiante y competitivo. Esta reinvencin debe ser el resultado de un conjunto de cambios que incluyan: Una diferente organizacin de la empresa Una actuacin diferente de los trabajadores 5

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Una relacin diferente con los clientes y los consumidores. Una relacin diferente con los proveedores y los distribuidores. Nuevas tecnologas para sostener estos cambios Eliminacin de los impedimentos que crean barreras para el cambio. Los responsables de administrar las actividades de cambio dentro de las organizaciones son los agentes de cambio. Estos pueden ser administradores, trabajadores de la organizacin o consultores internos o externos. Un modelo ampliamente utilizado para el proceso de cambio es la Investigacin - accin, ofrece una metodologa cientfica para la administracin del cambio planeado. Este proceso consta de cinco etapas, semejante a las del mtodo cientfico: Diagnostico, anlisis, retroalimentacin, accin y evaluacin. La ventaja de la investigacin accin es que se enfoca en el problema y no en la solucin. El agente de cambio busca problemas objetivamente y el tipo de problema es el que determina el curso de la accin del cambio. En este proceso intervienen todas las personas de la organizacin lo que disminuye la resistencia al cambio. Las opciones de cambio pueden ser las siguientes: 1. Cambio del objeto de la organizacin 2. Cambiar los productos/servicios 3. Cambiar las tecnologas empleadas 4. Cambiar la estrategia de la organizacin 5. Cambiar la estructura 6. Cambiar la cultura. 7. Cambiar las tareas o los procesos internos 8. Cambiar a las personas. Todas estas intervenciones para el cambio planeado con base a valores humanistas y democrticos que buscan mejorar la eficiencia de la organizacin y el bienestar de las personas se puede englobar dentro del termino de Desarrollo Organizacional (DO). El DO hace nfasis en el cambio cultural como base para el cambio organizacional; es decir, cambiar la mentalidad de las personas para que estas puedan cambiar y revitalizar la organizacin. Las tcnicas de DO son las siguientes: Entrenamiento de la sensibilidad, consultara de proceso, construccin de equipos y reuniones de confrontacin. La innovacin esta relacionada con el cambio. Si cambio significa hacer las cosas de manera diferente, representa entonces, una idea nueva aplicada para crear o mejorar un producto, proceso o servicio. La innovacin incluye el diseo organizacional, diseo de procesos, tecnologa, recompensas, administracin del conocimiento, desempeo human, desarrollo de productos y mercados y avance cultural. Las organizaciones de alto desempeo hacen todo esto en forma conjunta e

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integrada. Una de las grandes preocupaciones de hoy es el estimulo a la innovacin organizacional. La cuestin bsica es: Cmo puede ser ms innovadora la organizacin? La innovacin es la base de la competencia moderna. La innovacin organizacional consiste en un conjunto de caractersticas: Desafo y participacin, Conflictos, debates, libertad, apoyo a nuevas ideas, tiempo para generar ideas, informalidad y humor, asuncin de riesgos y, confianza y apertura. Diseo organizacional El diseo organizacional define la estructura de la organizacin mas adecuada para el ambiente, la estrategia, la tecnologa, las personas, las actividades y el tamao de la organizacin para poder ordenar y articular los recursos para cumplir con su misin y sus objetivos globales. Define aspectos bsicos, por ejemplo: como se dividir el trabajo, como se asignara los puestos, grupos, unidades y departamentos, y como se coordinara de modo que permita alcanzar, en forma sincronizada, los objetivos de la organizacin. El diseo organizacional debe considerar lo siguiente: 1. Los factores del entorno. 2. Las dimensiones anatmicas de la organizacin. 3. Las caractersticas de las operaciones 4. Las consecuencias en el comportamiento. El tamao de la organizacin (personas, recursos, la arquitectura y las operaciones) afecta su diseo, y adems depende del ciclo de vida, que representa las distintas etapas del crecimiento de la organizacin a lo largo de su existencia. As las etapas principales de ciclo de vida de las organizaciones son: 1. Etapa de crecimiento (Estructura simple) 2. Etapa de infancia (Formalizacin incipiente) 3. Etapa de juventud (Especializacin vertical y horizontal) 4. Etapa de madurez (Alto grado de diferenciacin e integracin) El diseo organizacional debe ser compatible con su actividad central, que se circunscribe a tres interrogantes esenciales: la actividad central de de la organizacin, sus clientes y que es lo que valoran los clientes. Para entender el diseo organizacional, primero es necesario conocer el papel que desempea la organizacin. Es decir, es importante conocer la misin, la visin y los objetivos de la organizacin, as como los factores crticos para su xito. La misin representa la razn de ser de la organizacin, es el papel de la organizacin en la sociedad. La definicin de misin permite esclarecer:

El propsito fundamental de la empresa El papel de la organizacin en la sociedad y como colaborara con ella. 3. Las necesidades bsicas que debe cumplir la empresa. 4. Quien es el cliente y cuales son los sectores del mercado que se propone atender. 5. Las competencias que la organizacin pretende crear o desarrollar. 6. Los compromisos, los valores y las creencias fundamentales de la empresa. La visin representa la imagen que la organizacin tiene de si misma y de su futuro. Por lo general, se dirige mas hacia lo que la organizacin pretende ser, que lo que realmente es. La visin representa el destino que se pretende transformar en realidad. Los objetivos son un concepto comn en nuestra sociedad y establecen los resultados concretos que la organizacin desea alcanzar en un plazo especfico. El diseo organizacional depende de ciertas dimensiones que sealan el arreglo adecuado: formalizacin, centralizacin, Jerarqua de autoridad, amplitud de control, especializacin y divisin en departamentos. Los grados de cada una de estas dimensiones que adopte la organizacin, definirn la configuracin de su diseo en forma de modelo orgnico o modelo mecnico. Los dos modelos representan los extremos de un continuum de variaciones. Actualmente las organizaciones han desarrollado nuevas opciones de estructuras que les permiten competir con mayor eficacia. Hay dos modelos de estructuras que son muy empleados: la estructura de equipo y la estructura en forma de red. La caracterstica mas saliente de la estructura de equipo es que elimina las barreras entre departamentos y descentraliza el proceso de decisin, dejndolo en manos del equipo de trabajo (requiere que las personas tengan habilidades especiales). La estructura en forma de red, tambin llamada organizacin modular, es una organizacin pequea que encarga a terceros la mayor parte de las funciones de negocio, especficamente transfiere a terceros todo aquello que no es esencial. Esta estructura permite las siguientes ventajas: Flexibilidad de la fuerza de trabajo. Costos administrativos bajos. Idoneidad para cada proyecto. Competitividad a escala global. Cultura organizacional La Cultura organizacional representa las normas informales y no escritas que orientan el comportamiento de los miembros de una organizacin y que dirigen sus acciones con el propsito de alcanzar los objetivos de la organizacin. La fuente primera de la cultura de una organizacin son sus fundadores. La cultura 6

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organizacional es algo intangible, no es posible percibirla ni observarla en si, sino solo por medio de sus efectos y consecuencias. Comprende los valores compartidos, hbitos, usos y costumbres, cdigos de conducta, tradiciones, y objetivos. Las funciones de la Cultura Organizacional son: Conferir una identidad a la organizacin. Contribuir a la estabilidad del sistema social. Es un mecanismo de significado y control que conduce y moldea las actitudes y comportamientos de los integrantes. Los distintos tipos de culturas definen el perfil de las organizaciones como autoritarias o participativas, tambin como conservadoras y adaptables. La cultura tiene fuertes repercusiones en el desempeo de las organizaciones. Las organizaciones exitosas son la que adoptan culturas flexibles3. Las prcticas que distinguen a las organizaciones exitosas 4 son las siguientes: Fijan un valor equilibrado Compromiso con la estrategia bsica Sistemas de comunicacin activos Relacin entre socios y asociados Colaboracin de funciones Innovacin y riesgo Un elemento indispensable para la transmisin de la Cultura Organizacional es la Socializacin organizacional, que permite a los miembros nuevos integrase a la organizacin, aprender el sistema de valores, las normas y los patrones de comportamiento requeridos por la organizaron con el fin de que se puedan adaptar correctamente a ella. En general los valores, las normas y los patrones de comportamiento que deben ser aprendidos por medio de la socializacin organizacional son: Misin, visin, valores y objetivos bsicos de la organizacin Medios preferidos para alcanzar los objetivos Responsabilidades bsicas de cada miembro de la organizacin. Patrones de comportamientos requeridos para desempear eficazmente la funcin. Conjunto de reglas que aseguran que se mantendr la identidad y la integridad de la organizacin. La cultura organizacional de algunas organizaciones esta impulsado por el Espritu Emprendedor, es decir que estn guiadas por personas que perciben oportunidades donde los dems lo las ven y asume las responsabilidades que implica aprovecharlas.

Organizaciones Altamente Confiables (HROs) Las organizaciones altamente confiables son aquellas que, a pesar de operar en ambientes extremadamente complejos y dinmicos en donde las situaciones inesperadas pueden aparecer en cualquier momento, tienen un porcentaje de fallas y accidentes muy bajo. De hecho, la confiabilidad de estas organizaciones est por encima de otras que operan en ambientes mucho ms benignos y estables. Los siguientes son los procesos que contribuyen a desarrollar la alta confiabilidad de estas organizaciones: 1. Preocupacin por el fracaso. Considerar todos los errores, aunque sean pequeos, como importantes y que por lo tanto necesitan ser corregidos. Las organizaciones de alta confiabilidad incentivan a su personal a reportar todos los errores y situaciones de riesgo que hayan ocurrido y a tratarlos a todos como problemas del sistema en vez de problemas de los individuos. Un gerente plenamente consciente desarrollar sistemas de reporte de incidentes, incentivos para el personal que detecte y reporte errores en el sistema y, ms importante an, ser franco y abierto con sus propios errores. Resistencia a la simplificacin de interpretaciones. Los miembros de las organizaciones de alta confiabilidad tambin comparten la idea de que el mundo alrededor de ellos es complejo e impredecible; es decir, son reticentes a simplificar interpretaciones. Otra manera de entender esto es que las expectativas no deben ser asumidas como vlidas sino que deben ser cuestionadas en todo momento. Un gerente plenamente consciente no solamente cuestionar las ideas presentadas por los miembros de su equipo sino que adems los alentar a que discutan las suyas propias. Una organizacin de alta confiabilidad incentiva la generacin de ideas diferentes y promueve la apertura a posiciones que desafan el statu quo. Deferencia a los expertos y sensibilidad a las operaciones. Muchas sorpresas aparecen inicialmente en las primeras lneas de la organizacin donde ocurren pequeas disrupciones o errores. Si estas situaciones inesperadas son resueltas con rapidez, hay una oportunidad de evitar un escalamiento del problema a mayores proporciones. Por lo tanto, respecto de operaciones crticas en una organizacin, aquellos expertos que entienden los detalles de las actividades de la firma deben ser alentados a tomar accin incluso en ausencia de rdenes gerenciales. En otras palabras, es necesario que la organizacin sea extremadamente sensible con sus operaciones y

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Segn estudio de Kotter y Haskett Segn Fitz-Enz 7

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que adems desarrolle una cultura de gran deferencia a sus expertos para permitir que aquellos miembros conocedores de la organizacin se sientan con el poder de tomar acciones rpidas sin tener que esperar por instrucciones. Esto evita que haya un escalamiento del problema a un nivel en el cual la participacin de la alta gerencia se haga necesaria o cuando el problema se haya vuelto inmanejable. Una organizacin de alta confiabilidad promueve las iniciativas a todo nivel, en particular para resolver problemas incipientes. El personal a todo nivel de la organizacin entiende que se espera de ellos que tomen accin inmediata para corregir problemas antes que crezcan a un punto en el cual no puedan ser corregidos o que se requiera la intervencin de la alta gerencia. Compromiso de supervivencia. Finalmente las organizaciones de alta confiabilidad son conscientes de que no existen instituciones con cero defectos o ambientes predecibles sin importar cunto control de calidad o cunto planeamiento se realice. Es decir, estas organizaciones estn convencidas de que los desastres pueden ocurrir (y van a ocurrir) en cualquier momento. A pesar de ello, los miembros de una organizacin de alta confiabilidad comparten un compromiso de supervivencia sin importar cul pueda ser la naturaleza de la adversidad. La expectativa de que un desastre puede ocurrir en cualquier momento es lo que permite a las organizaciones de alta confiabilidad no quedar inhabilitadas o en estado de parlisis cuando un desastre ocurre. Estas organizaciones simplemente se adaptan a la situacin y buscan maneras alternativas de asegurar su supervivencia. Gerentes plenamente conscientes crean una cultura de supervivencia en sus organizaciones, enfatizando los momentos difciles por los que pas la organizacin y cmo se logr sobrevivir a pesar de las circunstancias, o tal vez a travs de sealar los peligros que se avecinan.

tecnolgica que la ha hecho madurar considerablemente en estos pocos aos. Dentro de su ciclo de vida, la empresa se encuentra dentro de su etapa de colectividad, en el camino de desarrollos de nuevos productos, se encuentra rediseando su estructura (estn creando departamentos como Ingeniera, Logstica, Produccin entre otros), La comunicacin aun sigue siendo informal. Hay una gran identidad de los trabajadores hacia la misin de la empresa. Los 3 propietarios (ingenieros) quienes fueron los creadores de los productos actuales, tienen una orientacin creativa y tcnica. Esto los llev a ajustar, tiempo atrs, la estructura de la organizacin para adaptarla a su rpido crecimiento (crisis: necesidad de liderazgo de la etapa emprendedora). Por las caractersticas del negocio, esta organizacin afronta un ambiente dinmico y cambiante, estrechamente relacionado a la tecnologa y a las necesidades del entorno (clientes y proveedores). As como tambin cambio en las actividades cotidianas, en las relaciones de trabajo, etc. La empresa afronta continuamente estos procesos de cambio, siendo identificables cada una de las etapas segn el modelo de Kurt Lewin. Respecto a los factores de xito que se dan en las organizaciones actuales, la filosofa de SIID se centra en el alcance constante de los mismos, especialmente en la velocidad de respuesta al cliente, dado esto tambin por las caractersticas de los productos que comercializan. La flexibilidad, tambin juega un papel muy incidente en el xito de la empresa, debido a que la misma se apoya en las ultimas tecnologas disponibles en el mercado para el desarrollo de sus productos, siendo consientes de que los cambios en las tecnologas llevaran inminentemente a cambios en la organizacin. Esta situacin ya se dio en la empresa por la incorporacin de nuevas tecnologas (nuevas maquinas automticas) para la produccin de los circuitos integrados de los dispositivos, tanto de la marca Control Agro como de Telemetric. Otro factor de xito, seguramente el ms importante es el de la innovacin. Todos los productos de SIID son innovadores, creados por sus propios dueos (ver anexo de patentes). Ellos son concientes en que la innovacin continua es condicin necesaria para mantener los niveles de xito y excelencia actuales. En sus inicios, los gerentes de SIID basaron la misin de la empresa destacando la importancia en las relaciones con los clientes y proveedores (fronteras externas). Los productos de SIID estn desarrollados en base a la constante retroalimentacin de informacin proveniente de los canales entre los mismos. Los clientes suministran informacin importante respecto a sus problemas y necesidades, y SIID interpreta los 8

Anlisis
Cambio y desarrollo organizacional La tecnologa fue el elemento principal de la existencia del SIID, Los avances en informtica en trasmisiones de datos permitieron dar origen a las innovaciones que la empresa puso en el mercado con el objetivo de optimizar tareas que, hasta el momento, carecan de la eficiencia necesaria para el mundo actual, con una competencia globalizada. SIID es una empresa relativamente joven con 7 aos de antigedad, pero sustentada en una base

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mismos desarrollando dispositivos innovadores para la solucin de los mismos. La constante interaccin con los proveedores es indispensable, ya que SIID necesita estar informado de los avances tecnolgicos para incorporarlo a sus productos o a las tcnicas de fabricacin de los mismos. La eliminacin de las fronteras geogrficas es un factor clave en el xito de la empresa, ya que el 40 % de las ventas de SIID son a mercados extranjeros (Brasil, Uruguay, etc.) Respecto a los problemas de fronteras verticales y horizontales, SIID, por ser una empresa relativamente joven, no presenta problemas ocasionados por estos factores. El liderazgo, impartido por sus creadores y actuales gerentes de la empresa, garantizan la delegacin de autoridad en las situaciones necesarias, el acceso a la libre informacin en la empresa, las recompensas y la contina capacitacin de las personas, quienes necesariamente deben estar preparadas y capacitadas en las tecnologas utilizadas en SIID. Para dar alguno de los casos: durante el mes de febrero 2 ingenieros viajaron a los Estados unidos a capacitarse en una de las empresas que les proveen las maquinas automatizadas para la confeccin de integrados. La base tecnolgica de SIID requiere la intervencin continua de sus agentes de cambio, quienes son principalmente sus gerentes en lo que se refiere a las tareas organizativas y de relacin con clientes y proveedores, y los gerentes e ingenieros en los aspectos referidos a las incorporaciones factibles de nuevas tecnlogas. De acuerdo a la informacin obtenida en las entrevistas, y en base a los casos de cambio que se dieron en la empresa, se llego a la conclusin de que el modelo utilizado fue el de investigacin accin. Todas estas intervenciones, que se pueden englobar dentro del trmino Desarrollo Organizacional, buscan mejorar la eficiencia de la organizacin y el bienestar de las personas, centrndose en el cambio cultural para que las mismas puedan cambiar y revitalizar la organizacin. SIID es una empresa innovadora tanto en las creaciones contantes de nuevos productos, como en otros aspectos como su diseo organizacional. La empresa esta innovando constantemente en el sentido que incorpora tecnologa en sus procesos. Como ejemplo esto mencionaremos el caso de la creacin del MCI (rea de montaje de circuito impreso). Debido a la incorporacin de equipamientos de nueva tecnologa para la impresin de circuitos, tareas que anteriormente estaban tercerizadas la empresa debi modificar su estructura, capacitar al personal e implementar polticas de recompensa, y asumir nuevos riesgos ya que este rea es clave en la fabricacin de los productos finales.

MCI rea de montaje de circuito impreso

Diseo organizacional La estructura de SIID esta en contante adaptacin. Es una empresa joven que constantemente esta definiendo su estructura debido a la incorporacin de nuevas actividades, tecnologa, personas, nuevos recursos inmuebles, etc. El organigrama de la empresa5 que se muestra, esta actualizado a las ltimas incorporaciones de recursos y estrategias organizacionales implementadas por el comit directivo. La estructura de SIID esta influenciada por factores del entorno, como ser el caso de distancia de los principales proveedores que se encuentran en la zona de la provincia de Buenos Aires y de la distribucin geogrfica de los clientes. Adems, una de las variables que SIID considera altamente relevantes en el diseo de su estructura es el entorno econmico poltico de la Argentina. La experiencia laboral de los socios y las estadsticas nacionales, llevaron a la empresa a tercerizar ciertas tareas dentro de la cadena de valor, como ser la confeccin de moldes y las inyecciones de plsticos, tareas realizadas por una empresa que se encuentra incubada en SIID, as como todas las tareas de cableados necesarias para la colocacin de los dispositivos las cuales son realizadas por una cooperativa situada en la ciudad de las Toscas (Prov. de Santa Fe). Esta estrategia tiene como finalidad amortiguar los efectos de una drstica disminucin en la produccin por los efectos de alguna situacin extrema en el entorno econmico que se pueda dar el pas. La estructura de la empresa esta en constante evolucin, de manera que le permita alcanzar sincronizadamente sus objetivos. SIID, analizada desde la perspectiva de su ciclo de vida y de acuerdo a informacin obtenida de las entrevistas, podemos situarla en su etapa de juventud (especializacin vertical y horizontal, destacando el aumento de tamao debido al xito de Organigrama suministrado por el Sr. Abel Zechin, socio gerente de SIID (febrero de 2011). 9
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Organigrama de SIID

sus innovaciones que fueron rpidamente reconocidas y adoptadas en el mercado. El diseo es un instrumento que le sirve a la organizacin para poder cumplir su misin, orientar su visin y alcanzar sus objetivos. Misin: Desarrollar soluciones tecnolgicas que mejoren la productividad de la explotacin agropecuaria, el transporte y la industria6. Visin: Liderar el mercado de soluciones tecnolgicas para el agro y el transporte. Analizando algunas dimensiones como ser las formalizacin, la jerarqua de autoridad, la especializacin y la divisin en departamentos vemos que la empresa posee ciertas caractersticas de un modelo mecnico, como la divisin del trabajo, la especializacin y la estandarizacin de procedimientos, pero adems posee varias caractersticas que la convierten en una organizacin flexible y competitiva, como ser la existencia de equipos autnomos, comunicaciones informales y en redes, una cultura organizacional innovadora basada en nuevas ideas, la continua adopcin de soluciones creativas y valorizacin de la intuicin de las personas para la rpida solucin de problemas , caractersticas propias de las organizaciones orgnicas. Respecto a los nuevos modelos de organizacin, SIID posee una destacada caracterstica de las organizaciones con estructura en forma de red (organizacin modular) por la tercerizacin de tareas que no son esenciales, como se explic en prrafos anteriores. Estas tareas son la confeccin de moldes, procesos de inyeccin de plsticos y la confeccin de los cableados necesarios para la interconexin de los dispositivos y sensores.

Informacin obtenida del sitio Web de SIID: www.siid.com.ar 10

Cultura organizacional Uno de los componentes de xito de SIID es tambin su cultura organizacional, con sus fundadores como fuente principal, quienes dada la corta edad de la empresa, son personas que trabajan y trabajaran mucho tiempo mas en la empresa. Ellos dieron la identidad a la organizacin y son quienes definen los patrones culturales actuales, y moldearan e impartirn los valores, hbitos y cdigos de conducta en la organizacin en los prximos aos. La personalidad, carcter y valores de los gerentes, confieren a SIID la caracterstica de una organizacin adaptable y participativa, con una identidad arraigada, con una armoniosa relacin entre los socios y con una constante valorizacin de la innovacin como factor clave de xito. Si lugar a dudas, el espritu emprendedor es el factor destacado de la cultura de SIID, rasgo otorgado, desde sus comienzos, por sus fundadores. SIID esta en una etapa de crecimiento constantemente, incorporando personal, generando capacidad de trabajo, tanto internamente como a empresas y cooperativas externas. Es esencial que los nuevos integrantes de la empresa aprendan el sistema de valores, las normas, etc. que permitan mantener la identidad e integridad de la organizacin. SIID emplea diversos medios de socializacin. Los valores culturales se transmiten y comparten continuamente a travs de diversos medios de socializacin organizacional: capacitacin y desarrollo del personal, reuniones cotidianas, comunicaciones intensivas y todo aquello que permite consolidar y divulgar estos valores, normas y los patrones de comportamiento (misin, visin, valores y objetivos bsicos de la organizacin, medios preferidos para alcanzar los objetivos, impartir las responsabilidades bsicas de cada miembro de la organizacin, etc.) de modo que se vuelvan parte integral de la cultura de la empresa.

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Organizaciones Altamente Confiables (HROs) Los directivos de SIID son concientes de la complejidad de las tareas que se realizan en la empresa y el alto grado de fiabilidad que necesitan para tener un mnimo e insignificante porcentaje de fallas. Por esto apuntan a un conjunto ideal de prcticas organizativas que le permita trabajar a la empresa, independiente de situaciones imprevistas internas que puedan aparecer y a situaciones externas, como puede ser el caso de una situacin de inestabilidad econmica en el pas. SIID fomentan una cultura organizativa fuertemente orientada a la fiabilidad y seguridad, con un fuerte sentimiento compartido por quienes operan en tareas importantes, de que un pequeo fallo puede acarrear consecuencias catastrficas, incentivando a su personal a reportar cualquier tipo de error y situaciones que necesiten ser analizadas. Es por esto que la tolerancia a los pequeos errores es bajsima o nula. El sentido de misin es tambin fuertemente compartido, haciendo que cualquier accin que comprometa la fiabilidad, se constituya en comportamiento inaceptable. Con ejemplo de la importancia relacionada a la seguridad y fiabilidad, en SIID se realizan simulaciones del funcionamiento de una sembradora para ensayar todos los sensores de siembra ya terminados antes de que salgan a la venta (Banco de prueba de sensores). En SIID se acepta la complejidad como una situacin cotidiana. Es por esto que se alientan las discusiones y la diversidad de puntos de vista por cuanto ello es esencial para que no surja un pensamiento grupal o se desechen seales de alarma. Los gerentes presentan sus ideas, as como tambin aceptan otras ideas para que todas sean tratadas y discutidas con el mismo rigor. SIID tiene una estructura jerrquica. Sin embargo, ante la necesidad de responder de manera inmediata a situaciones imprevistas, la estructura se vuelve flexible, la experiencia, el juicio y la capacidad de accin y no la jerarqua, es lo que orienta la toma de decisiones. Se dan muchas situaciones en que se deben tomar decisiones en ausencia de los gerentes. Existe tambin un fuerte sentido de responsabilidad individual que explica la atencin de los operadores a los pequeos errores y su determinacin por corregirlos. Es por esto que se da una gran deferencia a los expertos que trabajan en la empresa y se los capacitan y alientan para que tomen decisiones inmediatas para que esas situaciones inesperadas puedan ser resueltas con la mayor rapidez posible. El rea MCI (Mecanizado de circuito impreso) es un claro ejemplo de esta situacin debido a la sensibilidad en las operaciones que se realizan en ese sector. Los operadores e ingenieros que trabajan en esa rea son continuamente capacitados. Los directivos de SIID han diseado su estructura sobre la base de su convencimiento de que las 11

Banco de prueba de Sensores

situaciones adversas en algn momento se harn presente durante la vida de la empresa. Uno de los factores sobre los que los gerentes tienen cierta consideracin, es el de la inestabilidad de la poltica y economa de la Argentina. Dentro de las estrategias que se han diseado a este respecto, estn las de tercerizacin de ciertas actividades, como la confeccin de cableados y la fabricaron de los elementos plsticos de los dispositivos, con el objetivo de que ante una inminente disminucin en la demanda, la empresa pueda soportar altibajos en sus ventas sin afectar a la estructura actual de la misma, como tampoco poner en riesgo su futuro. Esta es una caracterstica de SIID que la encuadra como una estructura en red.

Conclusiones
SIID representa la creatividad, la conviccin de sus creadores en trasformar una idea en una innovacin para dar nacimiento a una empresa de alto desarrollo tecnolgico, con una fuerte conviccin en su misin, con objetivos claros y con una visin fundada en el continuo desarrollo de nuevas innovaciones acorde al espritu creativo y emprendedor de sus fundadores. Una empresa con una estrategia centrada en la satisfaccin del cliente, con un diseo organizacional acorde al ambiente, y un fuerte compromiso con la continua incorporacin de los adelantos tecnolgicos, y fundamentalmente priorizando la valorizacin de las personas y de sus capacidades como recurso vital para cumplir con su misin y sus objetivos globales. La personalidad, carcter y valores de los gerentes, confieren a SIID la caracterstica de una organizacin adaptable y participativa, con una identidad arraigada, con una armoniosa relacin entre los socios y con una constante valorizacin de la innovacin como factor clave de xito. Si lugar a dudas, el espritu emprendedor es el factor destacado de la cultura de SIID, rasgo otorgado, desde sus comienzos, por sus fundadores.

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Una organizacin flexible y competitiva, con una cultura organizacional innovadora basada en nuevas ideas, valorizando la intuicin de las personas para la rpida solucin de problemas, y con un gran numero de caractersticas que distinguen a las organizaciones exitosas de la actualidad. Una organizacin preparada para afrontar un ambiente dinmico y cambiante, estrechamente relacionado a la tecnologa y a las necesidades del entorno. SIID es una empresa innovadora tanto en las creaciones contantes de nuevos productos, como en otros aspectos como su diseo organizacional, fuertemente influenciado a la incorporacin de nuevas tecnologas en sus procesos. Una empresa con una fuerte conviccin de que los valores culturales impartidos por sus fundadores le darn a la empresa una identidad y una estabilidad social indispensable para alcanzar los objetivos. Una empresa con un diseo y una cultura organizacional que le confieren las actitudes caractersticas de las Organizaciones Altamente Confiables al trabajar como una mente colectiva desarrollada a travs de un conjunto de interrelaciones ajustadas, junto a fuertes lazos de confianza, que permiten a que sus integrantes acten de una manera confiable, subordinando sus acciones a las del resto y logrando una sinergia que redunda en un trabajo de alto desempeo, con pocos errores y con la posibilidad de anticiparse a eventos inesperados.

Bibliografa y fuentes
Idalberto Chiavenato Comportamiento organizacional La dinmica del xito en las organizaciones. Weick, Karl E., Sutcliffe, Kathleen M., and Obstfeld, David - Organizing for high reliability: Processes of collective mindfulness. Guillermo S. Edelberg - MINDFULNESS INCAE Bussines School. Ernesto Verdelli - Organizaciones Altamente Confiables - Fuente: Management Herald. Diane L. Coutu Sentido y fiabilidad - Una conversacin con el famoso psiclogo Karl E. Weick - Harvard Business School Review America Latina.

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Anexo 1 Productos

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Productos de las marcas Control Agro y Telemetric

El mdulo CAS-1000 de ControlAgro, es un monitor con indicaciones sonoras y lumnicas con identificacin de 32 surcos en control de semillas y 32 surcos en control de fertilizante, totalmente hermtico, apto para intemperie directa y tractores sin cabina, nico en su tipo. Sus sensores inteligentes, poseen un chip (microprocesador), que le permite realizar procesos y rutinas, siendo uno de ellos la comunicacin digital por un solo cable, con el mdulo instalado en el tractor, y la auto calibracin o auto ajuste instantneo de los sistemas pticos infrarrojos acorde a la visibilidad a travs de su superficie durante la siembra (con depsitos de humedad y polvo), logrando una mayor inmunidad a la suciedad, permitindole un funcionamiento mas exacto y sin tantas detenciones por limpieza. Adicionalmente controla con diferentes alarmas sonoras desconexin de cables, tubos tapados, o falta de cada de semillas, y diferencias de distribucin de semillas entre surcos, como tambin del fertilizante. Es todo lo que necesita el sembrador para realizar ms eficientemente la siembra. CAS-2500 (estadstico), totalmente renovado y adaptado para trabajos nocturnos por su iluminacin integral y robustez, posee hasta 64 sensores monitoreados de semillas, o 32 de semillas y 32 de fertilizante, con indicaciones lumnicas bien definidas y una pantalla de cristal lquido para la lectura de las variables de siembra. Sus sensores inteligentes, poseen un chip (microprocesador), que le permite realizar procesos y rutinas, siendo uno de ellos la comunicacin digital por un solo cable, con el mdulo instalado en el tractor, y la auto calibracin o auto ajuste instantneo de los sistemas pticos infrarrojos acorde a la visibilidad a travs de su superficie durante la siembra (con depsitos de humedad y polvo), logrando una mayor inmunidad a la suciedad, permitindole un funcionamiento mas exacto y sin tantas detenciones por limpieza. Las variables estadsticas que muestra el CAS-2500 son: velocidad de siembra, densidad de siembra (sem/ha.), distribucin de siembra (sem/m) en forma instantnea y promedio, distancia entre semillas, monitoreo de a un surco de semillas por vez, poblacin de semillas, hectreas sembradas, hectreas recorridas, n de lote, fechas y tiempos de siembra, distancia recorrida, todos estas variables detalladas hasta en 100 lotes, adems, comando para impresora trmica porttil (opc.), alarma por velocidad de siembra alta y baja, alarmas en opciones del auxiliar de mantenimiento para el tractor (cambio de aceite y cambios de filtros, aviso de mantenimiento general, etc.), y variables auxiliares del tractor (rpm, veloc., volt.). Herramienta indispensable para utilizar en la agricultura de precisin, cuenta con un display grafico (LCD) de 100 mm por 110 mm de gran visualizacin surco por surco, lote y variables de siembra y alarmas. Tiene incorporado un teclado para control manual de siembra variable de seis dosis mltiples, y para el control automtico de siembra variable con GPS, lo hace mediante un archivo de prescripcin la aplicacin variable de insumos de siembra grabado en una tarjeta SD que va leyendo el lector de la consola. Los controles y variables estadsticas que muestra el CAS-4500 son: Consola robusta y ergonmica de ltima generacin, es la herramienta indispensable para utilizar en la agricultura de precisin, cuenta con un display grafico (LCD) de 100 mm por 110 mm de gran visualizacin surco por surco, lote y variables de siembra y alarmas. Tiene incorporado un teclado para control manual de siembra variable de seis dosis mltiples, y para el control automtico de siembra variable con GPS, lo hace mediante un archivo de prescripcin la aplicacin variable de insumos de siembra grabado en una tarjeta SD 14
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que va leyendo el lector de la consola. Los controles y variables estadsticas que muestra el CAS-4500 son: monitoreo de 128 sensores pticos de semillas o fertilizante, 16 sensores de nivel de tolva, 8 sensores de rotacin de ejes, 2 sensores de medicin de Kg./ha. de aplicacin instantnea, 1 sensor de rpm turbina de aire, y sus variables estadsticas tales como: velocidad de siembra, densidad de siembra (sem/ha.), distribucin de siembra por surco(sem/m) en forma instantnea y promedio, distancia entre semillas, hectreas sembradas, hectreas recorridas, hectreas por hora, n y nombre de lote, fechas y tiempos de siembra, distancia recorrida, todos estos datos detallados hasta en 100 lotes diferentes, adems, seteo para impresora trmica porttil (opc.), alarma por velocidad de siembra alta o baja, y alarmas en opciones del control auxiliar de mantenimiento (cambio de filtros, aceite o varios), y del control variables del tractor (rpm, velocidad, voltaje, sensor de consumo de combustible diesel). El equipo posee un puerto serial en la parte inferior de la consola, del cual se puede extraer en tiempo real, toda la informacin para ser remotizada por cualquier equipo de transmisin de datos, a un centro operativo de control y gestin de siembra. Aplicable a todas las sembradora de granos gruesos o finos del mercado. El SCC es un dispositivo autnomo, que permite determinar con exactitud, cual es el CONSUMO de COMBUSTIBLE que tiene el motor diesel,. Es un medidor de caudal que mediante dos dispositivos con cmaras totalmente independientes, controla con precisin la cantidad de combustible que llega al motor y la cantidad que retorna al tanque. La gestin electrnica incorporada, calcula la diferencia (teniendo en cuenta la temperatura del gasoil o biodiesel), almacenando lo consumido. La informacin acumulada en el sensor, se puede extraer mediante un mdulo indicador LCD Telemetric, una PC /notebook con una conexin por cable, o en forma remota, por medio de un servicio de seguimiento satelital. El Sensor de Consumo de Combustible TELEMETRIC , solamente necesita alimentacin elctrica de 12 VCC o de 24 VCC. Es apto para controlar camiones, mnibus, tractores, cosechadoras, motores estacionarios, embarcaciones pequeas, etc. Con el modulo indicador conectado al SCC, se pueden visualizar las variables de medicin del consumo de combustible, entre otras variables adicionales. Mdulo Indicador Es un dispositivo electrnico que, mediante un display, indica la informacin suministrada por el SCC y/o el DECA. Al estar instalado en la cabina, a la vista del conductor, permite: Optimizar el modo de conduccin (conduccin econmica) y detectar inconvenientes que ocasionen un consumo fuera de lo normal. Bajar la informacin del SCC y/o del DECA, sin necesidad de realizar ningn tipo de conexin extra.

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Anexo 2 Patentes

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