FILOSOFA DE LA EMPRESA En el mundo de los negocios, diariamente nos topamos con una serie ilimitada de mensajes, tanto publicitarios,

como todos aquellos que nos invitan a adquirir, pertenecer, preferir y probar. Esta labor, es constante y generalmente se mueve a pasos agigantados. Pero detrs de todo el vaivn y la lucha por lograr el posicionamiento, se encuentra la filosofa empresarial. 4. FILOSOFA DE LA EMPRESA Detrs de una gran marca, existe una gran compaa, y ms all de todos aquello nos topamos con los fundadores. Aquellos que han impreso su conocimiento, valores, visin y sueos en la compaa, esta es la esencia de toda organizacin. La filosofa empresarial es hoy un elemento de gran poder y valor en el mundo de los negocios. 5. QU ES LA FILOSOFA DE LA EMPRESA Es difcil establecer una definicin clara, sin embargo, es preciso decir que la filosofa empresarial identifica;la forma de ; de una empresa, y se habla que la cultura de la compaa tiene que ver con sus principios y valores, todo ello es tanto como concluir que es;la visin compartida de una organizacin;. 6. QU ES LA FILOSOFA DE LA EMPRESA Las empresas en la actualidad se enfrentan al reto de sobrevivir en un entorno digitalizado, donde el aumento de competidores, el acceso a nuevos mercados, la robotizacin y automatizacin de los procesos y el surgimiento de una sociedad civil transnacional hacen que los dirigentes empresariales enfoquen sus esfuerzos en construir una identidad que los fortalezca interior y exteriormente . Para lograrlo, es necesario que la empresa determine claramente lo que es y lo que quiere llegar a ser.

7. ELEMENTOS DE LA FILOSOFA EMPRESARIAL 1 . La misin es un conjunto de creencias bsicas que se derivan de la identidad corporativa y de los objetivos de la compaa, su valor agregado en el mercado y en sus empleados. Una misin debe ser concisa, clara y sencilla, redactada con palabras que inspiren un desafo. La misin de una empresa es un instrumento con un alto poder motivacional y entusiasta. 8. ELEMENTOS DE LA FILOSOFA EMPRESARIAL 2. El reto para el empresario al desarrollar una visin estratgica es pensar creativamente sobre cmo preparar la empresa para el futuro. La visin es la expresin de la empresa a futuro, hacia donde quiere llegar la empresa y cmo deber lograrlo. 9. ELEMENTOS DE LA FILOSOFA EMPRESARIAL 3. Los principios son proposiciones que establece una empresa entorno a las acciones y comportamientos de los individuos. 4. El contexto estratgico est compuesto por todos los fenmenos y acontecimientos actuales que tienen influencia en el desempeo de la empresa. 10. ELEMENTOS DE LA FILOSOFA EMPRESARIAL 5. El diagnstico estratgico dinmico pretende identificar las variables internas y externas que influyen la actividad del negocio. Alguna s de stas variables se pueden convertir en frenos y otras en aceleradores. 6. La pirmide estratgica permite ilustrar el conjunto de estrategias que una empresa propone aplicar durante un periodo de tiempo determinado. El esquema de la estrategia piramidal se desarrolla a travs de la proposicin de tcticas y programas que permitirn alcanzar y alinear cada estrategia propuesta. 11. EJEMPLO DE LA FILOSOFA EMPRESARIAL Carlos Slim Hel

sintetiza en 10 puntos lo que l considera ha sido la filosofa empresarial de su Grupo, la cual se ha transmitido en sus familiares, colaboradores, personal y equipo de trabajo. 12. EJEMPLO DE LA FILOSOFA EMPRESARIAL 1.-Estructuras simples, organizaciones con mnimos niveles jerrquicos, desarrollo humano y formacin interna de las funciones ejecutivas. Flexibilidad y rapidez en las decisiones. Operar con las ventajas de la empresa pequea que son las que hacen grandes a las grandes empresas. 2. Mantener la austeridad en tiempos de vacas gordas fortalece, capitaliza y acelera el desarrollo de la empresa, asimismo evita los amargos ajustes drsticos en las pocas de crisis. 3. - Siempre activos en la modernizacin, mejora crecimiento, de los capacitacin, procesos calidad, simplificacin Incrementar y la incansable productivos.

productividad, competitividad, reducir gastos y costos guiados siempre por las ms altas referencias mundiales. 13. EJEMPLO DE LA FILOSOFA EMPRESARIAL 4.- La empresa nunca debe limitarse a la medida del propietario o del administrador. No sentirnos grandes en nuestros pequeos corralitos. Mnima inversin en activos no productivos. 5.- No hay reto que no podamos alcanzar trabajando unidos con claridad de los objetivos y conociendo los instrumentos. 6.- El dinero que sale de la empresa se evapora. Por eso reinvertimos las utilidades . 14. EJEMPLO DE LA FILOSOFA EMPRESARIAL 7.- La creatividad empresarial no slo es aplicable a los negocios, sino tambin a la solucin de muchos de los problemas de nuestros pases. Lo que hacemos a travs de las Fundaciones del Grupo. 8.- El optimismo firme

y paciente siempre rinde sus frutos. 9.- Todos los tiempos son buenos para quienes saben trabajar y tienen con qu hacerlo. 10.- Nuestra premisa es y siempre ha sido tener muy presente que nos vamos sin nada; que slo podemos hacer las cosas en vida y que el empresario es un creador de riqueza que administra temporalmente. 15. EJEMPLO DE LA FILOSOFA EMPRESARIAL Un ejemplo ms sencillo seria la filosofa Diapyme El distrito internacional de agronegocios PYME es un ecosistema integral asentado en una infraestructura fsica de alto nivel que est conformado por un grupo de pequeas y medianas empresas (PYMES) del sector de alimentos, apoyadas por otras que les proveen productos y servicios especializados, recurso humano calificado, tecnologa de punta, recursos financieros; todo ello en un ambiente tecnolgico y propicio para los negocios. 16. EJEMPLO DE LA FILOSOFA EMPRESARIAL Su filosofa consiste en los siguientes elementos: - Misin: El distrito internacional de agronegocios PYME se compromete con la comunidad de cajeme a mejorar el nivel de vida de sus habitantes quienes sern autosuficientes. -Visin: El distrito internacional de agronegocios PYME y sus aliados comparten socialmente la responsabilidad de elevar los niveles de salud, bienestar, autosuficiencia o calidad de vida. 17. EJEMPLO DE LA FILOSOFA EMPRESARIAL Objetivos: 1. Desarrollar 2. Proveer empresas agroindustriales oportuna que de ofrezcan y un producto de alimenticio competitivo para participar con xito en el Mercado global. informacin insumos servicios comercializacin. 3. Incrementar el capital intelectual que genere

ventajas competitivas. 4. Garantizar la conservacin del complejo industrial. 18. CONCLUSIN En cualquier empresa privada o pblica se debe trabajar con tica y valores, en resumen con una filosofa empresarial. As mismo, manejar las cuestiones corporativas de acuerdo a valores no slo que beneficien a la empresa donde se labore, sino buscar el beneficio tanto de la empresa, de los empleados y de la comunidad alrededor de la empresa. 19. CONCLUSIN Lo ideal sera lograr, en estos momentos en muchas empresas ya se maneja en cierta forma El concepto de filosofa empresarial , pero en otras hay que manejarlo bastante para lograrlo, pueden ser difciles de aplicar segn el giro de la empresa de la cual se trate, pero no es imposible. 20. CONCLUSIN Para toda empresa el lograr las metas implica ser eficientes y para lograr lo anterior hay que lograr un gran nivel de confianza, y la confianza se logra por medio de acciones concretas que estn de acuerdo con los valores, creencias y cultura de las personas, ya sea empresas privadas pblicas, organizaciones lucrativas o no lucrativas, lo importante es ser congruente con las acciones que se realicen.

El Anlisis de la Cadena de Valor

En 1985 el Profesor Michael E. Porter de la Escuela de Negocios de Harvard, introdujo el concepto del anlisis de la cadena de valor en su libro Competitive Advantage (Ventaja Competitiva). Al presentar sus ideas, Porter le di crdito al trabajo que Mckinsey & Co. haba hecho al comienzo de la dcada del los 80s sobre el concepto de los "sistemas empresariales". Mckinsey consideraba que

una empresa era una serie de funciones (mercadeo, produccin, recursos humanos, investigacin y desarrollo, etc.) y que la manera de entenderla era analizando el desempeo de cada una de esas funciones con relacin a las ejecutadas por la competencia. Con relacin al trabajo de Mckinsey, la sugerencia de Porter fue que haba que ir ms all del anlisis de un nivel funcional tan amplio y que era necesario descomponer cada funcin en las actividades individuales que la constituan, como paso clave para distinguir entre los diferentes tipos de actividades y sus relaciones entre si. El punto de partida del concepto del anlisis de la cadena de valor de Porter lo encontramos en su primer libro Competitive Strategy (Estrategia Competitiva) publicado en 1980, donde identificaba dos fuentes separadas y fundamentales de ventaja competitiva: el liderazgo en costo bajo y la diferenciacin. Porter enfoc su nuevo concepto, argumentando que el liderazgo en costo bajo o la diferenciacin dependa de todas aquellas actividades discretas que desarrolla una empresa y que separndolas en grupos estratgicamente relevantes la gerencia podra estar en capacidad de comprender el comportamiento de los costos, as como tambin identificar fuentes existentes o potenciales de diferenciacin.

Qu es la cadena de valor? Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por l al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de anlisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa est conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los mrgenes que stas aportan. Una cadena de valor genrica est constituda por tres elementos bsicos: Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su produccin, las de logstica y comercializacin y los servicios de post-venta. Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, como son las administracin de los recursos humanos, las de compras de bienes y

servicios, las de desarrollo tecnolgico (telecomunicaciones, automatizacin, desarrollo de procesos e ingeniera, investigacin), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones pblicas, asesora legal, gerencia general). El Mrgen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempear las actividades generadoras de valor. El Anlisis de la Cadena de Valor como herramienta gerencial El Anlisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de Ventaja Competitiva. El propsito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar esas oportunidades depender de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales. Porter resalta tres tipos diferentes de actividad:

Las Actividades Directas, que son aquellas directamente comprometidas en la

creacin de valor para el comprador. Son muy variadas, dependen del tipo de empresa y son por ejemplo las operaciones de la fuerza de ventas, el diseo de productos, la publicidad, el ensamblaje de piezas, etc.

Las Actividades Indirectas, que son aquellas que le permiten funcionar de

manera continua a las actividades directas, como podran ser el mantenimiento y la contabilidad.

El Aseguramiento de la Calidad, en el desempeo de todas las actividades de

la empresa. Porter fue ms all del concepto de la cadena de valor, extendindolo al sistema de valor, el cual considera que la empresa esta inmersa en un conjunto complejo de actividades ejecutadas por un gran nmero de actores diferentes. Este punto de vista nos lleva a considerar al menos tres cadenas de valor adicionales a la que describimos como genrica:

Las Cadenas de Valor de los Proveedores, las cuales crean y le aportan los
abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa. Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los

suministros que requiere la cadena de valor de la empresa. El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de la empresa y/o en sus capacidades de diferenciacin.

Las Cadenas de Valor de los Canales, que son los mecanismos de entrega de
los productos de la empresa al usuario final o al cliente. Los costos y los mrgenes de los distribuidores son parte del precio que paga el usuario final. Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o servicios de la empresa afectan la satisfaccin del usuario final.

Las Cadenas de Valor de los Compradores, que son la fuente de diferenciacin

por excelencia, puesto que en ellas la funcin del producto determina las necesidades del cliente. El Diagnstico de las Capacidades Competitivas Lo anterior est indicando al gerente que: Debe construir una cadena de valor con las actividades de su empresa. Examinar las conexiones que hay entre las actividades internas desarrolladas por la empresa y las cadenas de valor de clientes, canales y proveedores. Identificar aquellas actividades y capacidades claves para llevarle satisfaccin a los clientes y ser exitoso en el mercado. Utilizar un benchmarketing para hacer las comparaciones internas y externas que le permitan: Evaluar que tan bien est la empresa desarrollando sus actividades. Comparar la estructura de costos de la empresa con la de sus rivales. Evaluar cmo encaja la cadena de valor de la empresa dentro del sistema de valor de su industria. Ajustar y mejorar su cadena de valor para reaccionar a los movimientos estratgicos y tcticos de sus competidores en sus cadenas de valor.

Deber entonces ser claro para el gerente que las cadenas de valor de las otras empresas de su industria dependern de la trayectoria de stas, de sus estrategias, de sus habilidades y que la ventaja competitiva no surge solamente del interior de su empresa, sino tambin fuera de sta. Qu determina el costo de las actividades en una cadena de valor? El costo de desarrollar cada una de las actividades de una cadena de valor puede fluir desde atrs o hacia adelante en la cadena, dependiendo de dos tipos de factores:

Los Conductores de Costos Estructurales

Las economas de escala. Los efectos de la curva de experiencia. Las exigencias tecnolgicas. La intensidad de capital. La complejidad de la lnea de produccin. Los Conductores de Costos Realizables El compromiso de la fuerza de ventas con el mejoramiento contnuo. Las actitudes y las capacidades con respecto a la calidad. El ciclo de tiempo para lanzar nuevos productos al mercado. La eficiencia para disear y ejecutar los procesos empresariales internos. La eficiencia de la empresa en trabajar con proveedores, distribuidores y/o con clientes en la reduccin de costos. Qu implica la obtencin de informacin para el anlisis estratgico de costos? La obtencin de informacin para ste propsito es una tarea formidable, pues requiere descomponer la informacin de la contabilidad de costos departamentales en el costo de ejecucin de: Actividades especficas. Adoptar el sistema de Costeo Basado en Actividades (ABC). (Lo que pretendemos al adoptar el costeo ABC es poder "rastrear" y no asignar como en el sistema contable tradicional, los costos de tareas especficas y de las actividades de la cadena de valor.) Algunos usos de la Cadena de Valor

Anlisis Estratgico de Costos

1.Identifique la cadena de valor de la empresa y luego "rastree" los costos relacionados con las actividades y sus categoras (Costeo ABC).

2.Establezca los elementos claves que dirigen los costos hacia cada actividad de valor. 3.Identifique las cadenas de valor de sus competidores y determine sus costos relativos y el origen de las diferencias en costos con su empresa. 4.Desarrolle una estrategia para lograr una reduccin de costos controlando los conductores de costos (cost drivers) o remodele su propia cadena de valor. 5.Asegrese de que las reducciones de costos no erosionen la diferenciacin y si lo hacen que sea una decisin consciente de su parte. 6.Compruebe si las reducciones de costos son sostenibles. 7.Tenga en cuenta que las acciones estratgicas para eliminar una desventaja en costos, necesariamente debe estar ligada a precisar dnde se origin la diferencia en costos.

Determinacin de la base para Diferenciar

1.Determine con precisin quien es realmente su comprador. 2.Identifique la cadena de valor del comprador para poder evaluar el impacto de las decisiones de su empresa. 3.Determine y jerarquize el criterio de compra de su cliente para conocer el valor que ste le asigna a sus determinaciones. 4.Evalue las fuentes actuales y potenciales de diferenciacin, determinando cul de las actividades de valor estn impactando los criterios de compra de sus clientes. 5.Determine el costo de las fuentes de diferenciacin 6.Estructure la cadena de valor para agregarle el mayor valor en relacin con el costo. 7.Compruebe la sostenibilidad de su estrategia de diferenciacin frente a las barreras de entrada y la lealtad de sus clientes. 8.Reduzca costos en aquellas actividades que no afecten su estrategia de diferenciacin. Las Cadenas de Valor en la Nueva Economa Digital

En el libro de Larry Downes y Chunka Mui, Unleashing the Killer App, publicado en 1998 por la Harvard Business School Press, estos autores dicen: "Las nuevas fuerzas de la digitalizacin, de la globalizacin y de las desregularizacin estn destruyendo las cadenas de valor de empresas de gran trayectoria. En industrias tan variadas como la banca, los seguros y las empresas de servicios pblicos, la ventaja competitiva est siendo borrada por nuevos y a veces inesperados competidores, que usan como arma letal las aplicaciones de la tecnologa digital para alterar radicalmente la ecuacin. Para responder efectivamente, las empresas amenazadas deben hoy en da repensar totalmente sus cadenas de valor en vez de optimizarlas." Es un hecho que muchas empresas, en forma premonitoria, estn destruyendo sus cadenas de valor. Reconocen que el cambio ya lleg y que har obsoletas sus infraestructuras, que es el fin del viejo modelo. Estas empresas estn usando la tecnologa digital para romper con las normas, implcitas o explcitas, que decan como se compraban o se vendan los bienes y servicios. Estn creando nuevas formas de relacionarse con clientes y competidores mediante la inversin en costosos procesos de automatizacin o facilitndoles sus propias herramientas digitales a sus clientes para que las usen, evolucionando en una forma no usual en su industria. La esperanza de esas organizaciones es que rompiendo sus cadenas y construyendo otras ajustadas a los nuevos tiempos, evitarn que otros les tomen la delantera y les destruyan sus cadenas de valor basadas en los modelos lineales tradicionales Identificar la cadena de valor de la organizacin La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo terico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organizacin empresarial generando valor al cliente final, descrito y popularizado por Michael Porter.El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias:Logstica interna: comprende operaciones de recepcin de OS,Gestionar los pedidos, seguimientos a las OS ydistribucin de los componentes.Operaciones (produccin): procesamiento de las materias primas para transformarlas en el producto final.Logstica externa: almacenamiento y recepcin de los productos y distribucin del producto al consumidor.Mercadotecnia y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto.Servicio: de posventa o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a mantener, realzar el valor

del producto,mediante la aplicacin de garantas, servicios tecnicos y soporte de Fabrica al producto.

Gustavo Osorio Villa Michael Porter propuso la cadena de valor como la principal herramienta para identificar fuentes de generacin de valor para el cliente: Cada empresa realiza una serie de actividades para disear, producir, comercializar, entregar y apoyar a su producto o servicio; la cadena de valor identifica 9 actividades estratgicas de la empresa, cada una con un costo, a travs de las que se puede crear valor para los clientes, estas 9 actividades se dividen en 5 actividades primarias y 4 de apoyo. Como actividades primarias se consideran, la logstica de entrada de materias primas, la transformacin de las mismas (produccin); la logstica de salida (distribucin); la comercializacin de las ofertas (proceso de ventas) y los servicios anexos a las mismas. La tarea de la empresa es valorar los costos y rendimientos en cada actividad creadora de valor, as como los costos y rendimientos de los competidores, como puntos de referencia y buscar mejoras. En la medida en que la empresa desarrolle una actividad mejor que la de los competidores, podr alcanzar una ventaja competitiva. El xito de la empresa depende no solo de cmo realiza cada departamento sus tareas, sino tambin de cmo se coordinan las actividades entre los distintos departamentos. Con demasiada frecuencia los departamentos de las empresas actan buscando maximizar sus propios intereses en lugar de los intereses de la empresa. As, el departamento de crditos, puede tomarse mucho tiempo en valorar el riesgo de un cliente potencial, mientras tanto el cliente espera y el vendedor se frustra; el departamento de logstica, no enva los productos con la rapidez necesaria, creando barreras que alargan realmente el tiempo de entrega de los productos a los clientes. La respuesta a este problema se encuentra en poner mas nfasis en facilitar la labor de gestin de los procesos bsicos de la empresa, la mayora de los cuales suponen tareas compartidas y de cooperacin. Muchas empresas estn reestructurando sus actividades, creando equipos multidisciplinarios para gestionar los procesos centrales.

PROCESOS Algunos de los procesos bsicos de la empresa son: Proceso de diseo de nuevos productos Proceso de gestin de inventarios Proceso de gestin de pedidos Proceso de servicio a clientes. Otros aspectos que son claves en el xito de las empresas, son: LA INFRAESTRUCTURA La infraestructura se refiere a la capacidad que tiene la empresa de responder a compromisos que se hacen con los clientes, estos compromisos se traducen en una promesa bsica, que debe ser cumplida, pero no de cualquier forma, hay que hacerlo superando las expectativas de los clientes, y por supuesto superando la competencia. Dentro de la infraestructura, podemos mirar: Las oficinas, las cuales deben ser adecuadas segn las exigencias del mercado, hay dos pblicos para las oficinas, los clientes internos, los cuales deben tener un agradable sitio de trabajo, y los clientes externos, ellos se deben sentir cmodos, confiados, seguros, hay que cuidar los avisos de indicacin, la sala de espera, los baos., etc. Los puntos de venta, estos deben estar de acuerdo con las estrategias de ventas de la compaa, es sabido que en el proceso de ventas hoy se est teniendo en cuanta la parte sensible, de ah el surgimiento del mercadeo sensorial, est demostrado que un buen punto de venta puede ser la clave para realizar o no una venta. Sistema de distribucin, este sistema debe generar una ventaja competitiva, pues es una clave estratgica para ganar clientes, estos clientes, estn valorando por encima de todo, el cumplimiento, la exactitud en la entrega, o sea recibir lo que pidieron, saber con que mercanca cuentan y en que tiempo; en la actualidad se cuenta con unos buenos sistemas de distribucin que se pueden aprovechar para superar las expectativas de los clientes, adems que se pueden convertir en una barrea de entrada de nuevos competidores.

LA INFORMACIN Y LA TECNOLOGA La tendencia del mercadeo moderno es hacia las relaciones, o sea el mercadeo uno a uno o mercadeo relacional, y para poder realizar esta forma de mercadeo es fundamental contar con una buena informacin como arma competitiva. Por esto las empresas estn trabajando fuertemente en la construccin de unas buenas bases de datos, que permitan, a partir del conocimiento que se tenga de los clientes, plantear una relacin basada en satisfacer sus necesidades y expectativas. Para este caso es importante definir tres niveles de informacin: el nivel bsico, que se refiere a los datos elementales de los clientes, como nombre, direccin, telfono, correo electrnico, etc., esta informacin es importante, para tener un contacto permanente con los clientes, saber que quiere y como se est modificando a partir de sus experiencias o de contactos con la competencia; hay un segundo nivel, que es la informacin histrica, a travs de la cual sabemos como han sido las compras de los clientes, que referencias son las mas compradas, como es el ciclo de negocios del cliente, cual es la estacionalidad de las compras, etc., esta informacin es clave, por que a travs de ella podemos asesorar a nuestros clientes basados en el conocimiento y experiencia que hemos tenido con el; el tercer nivel es la informacin estratgica, que consiste en saber hacia donde va el cliente para poder convertirnos en una fuente de su ventaja competitiva o de su total satisfaccin, solo a travs de esta informacin podemos garantizar la relacin en el largo plazo, objetivo ultimo de mercadeo. CULTURA ORGANIZACIONAL Toda organizacin hoy debe tener una cultura organizacional fuerte, que es la forma como las personas se desarrollan y construyen relaciones al interior de la empresa, a veces la cultura organizacional es un impedimento para desarrollar acciones que permitan ganarse el mercado, por ejemplo, cuando las personas tienen resistencia a hacer cambios dentro de su mtodos de trabajo o la utilizacin de tecnologa que facilite las relaciones, tambin, cuando al interior de la empresa se crean islas o pequeos grupos que estn enfrentados permanentemente y por lo tanto no se pude garantizar una adecuada relacin con los clientes. En la cultura organizacional tambin se incluye la comunicacin, la cual puede ser un vehculo de xito o un impedimento real para acercarse al mercado; dentro de la comunicacin hay que tener en cuanta dos aspectos, el proceso de induccin, capacitacin y entrenamiento, el conocimiento de las actividades, funciones y procesos, y de aspectos estratgicos claves en el negocio, com la identificacin de clientes, de la competencia, cuales son las circunstancias de del entorno que afectan la empresa, entre otros aspectos.

Dentro de la cultura organizacional tambin se tiene en cuenta el nivel de conocimiento y puesta en practica de aspectos como: La misin, la visin, los valores corporativas, los objetivos corporativos y en general la definicin del negocio.

MERCADEO Y VENTAS Se pueden definir dos aspectos del mercadeo en las empresas, el primero, es la filosofa de mercadeo, que se refiere al grado de orientacin que tiene la compaa hacia satisfacer las necesidades del mercadeo, y el segundo, la mercadotecnia, que es la definicin de aspectos claves del mercadeo como la mezcla de mercadeo, en la cual se involucran conceptos como: El producto, la distribucin, la definicin de precio, la comunicacin y promocin de los productos. En cuanto a las ventas, la definicin de mtodos y canales de ventas que permitan llegar en mejor forma al mercado y que se pueda garantizar la penetracin del mercado, de tal manera que cuando un consumidor desee adquirir o utilizar alguno de los productos de la compaa, los pueda encontrar fcil y satisfactoriamente. Por ultimo, dentro de la cadena de valor, es importante incluir a los proveedores y distribuidores; los primeros deben ser considerados como aliados estratgicos de la compaa, y por lo tanto debe haber un mayor acercamiento con ellos, y con los segundos, se debe trabajar mas estrechamente, pues determinan el nivel y la calidad de contacto de la empresa con los consumidores finales, por esto hay que desarrollarlos y mejorarlos, para que se conviertan en parte de la imagen corporativa. En resumen, es importante echarle un vistazo detallado a la organizacin en su interior, para poder garantizar lo que se llama alineamiento estratgico de la compaa con el mercado, pues a veces, vemos grandes oportunidades, pero no podemos aprovecharlas porque internamente no estamos preparados, o al contrario, podemos ver grandes amenazas, y no podemos hacer nada porque no tenemos fortalecidos ciertos aspectos de la organizacin. Como conclusin, se trata entonces de determinar cuales son los puntos fuertes y los dbiles de la empresa y ver como cada uno est aportando o impidiendo el cumplimiento de los objetivos corporativos y de mercadeo.

la cadena de valor consiste en las actividades especficas que son consistentes de un negocio a otro. Estas actividades pueden aadir valor a los productos de una empresa y los servicios, as como contribuir a la ventaja competitiva de la organizacin. El anlisis FODA es una herramienta til para la identificacin de oportunidades, para mejorar una organizacin y aprovechar la cadena de valor existente para mantener una ventaja competitiva sostenible.

Cadena de valor

En el modelo de Porter, las principales actividades de la cadena de valor incluyen logstica entrante, operaciones, logstica de salida, mercadotecnia, ventas y servicios utilizados en casi todos los negocios. Porter dice que las organizaciones pueden tomar medidas para mejorar o aadir valor a cada una de estas actividades especficas para mejorar la ventaja competitiva de la organizacin. Tambin hay una variedad de actividades de apoyo, incluyendo el desarrollo de recursos humanos, la contratacin, la infraestructura y la tecnologa, que tambin debe tenerse en cuenta al realizar un anlisis FODA.

Definicin FODA
El anlisis FODA es una herramienta comnmente utilizada por lderes de la organizacin para identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Si bien las oportunidades actuales se identifican tpicamente dentro de la porcin de oportunidad del anlisis FODA, las otras partes son igualmente tiles en la identificacin y la creacin de oportunidades futuras para mejorar la cadena de valor de la organizacin

Qu hombre de negocios nunca ha realizado un anlisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas? Sin embargo, con frecuencia esta herramienta se aplica incorrectamente. A continuacin, una visin estratgica, sistmica y cognitiva del clebre diagnstico FODA...

Por Alberto Levy

Pocas herramientas son tan conocidas en el mundo de la empresa como el clebre anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). Y, sin embargo, este es un instrumento que, con frecuencia, se aplica incorrectamente. FODA, qu, quin, cmo? Antes de embarcarnos en el anlisis propiamente dicho, debemos mencionar algunas consideraciones preliminares. En primer lugar, un

FODA no puede ser hecho "en el vaco". El FODA depende de quin lo est haciendo y para qu. Entonces, debemos puntualizar que "este que lo est haciendo" es un alguien o "unos alguienes", un equipo, de una determinada empresa caracterizada por una estrategia y una cultura, que asignan los recursos que consideran adecuados a los mercados que consideran atractivos, con el soporte de una administracin especfica (organigrama, sistemas de informacin, procesos y proyectos). En segundo lugar, despus del FODA, qu? Es slo otro diagnstico ms? Lo hacemos slo para cumplir un proceso requerido por otro? Y, adems, el FODA cmo? Desde la Torre de Marfil? Un genio estratega pensando en su brillante intimidad? El "cmo", tiene un solo comentario: GRUPALMENTE! INTERFUNCIONALMENTE! En resumen, el FODA es un anlisis valioso slo si se consideran la estrategia, la cultura, los recursos, los mercados, y la administracin. El FODA y la estrategia Ahora concentrmonos en la estrategia. "Lo estratgico" comprende dos niveles: la estrategia competitiva y la estrategia de portafolio (de negocios). La estrategia de portafolio (que es lo mismo que la misin de la empresa: a qu se va a dedicar para crear valor econmico o patrimonial) define en qu negocios participar y cmo asignar y priorizar sus recursos entre esos negocios. La estrategia competitiva de cada negocio, por su parte, es un proceso dinmico que implica la interaccin entre todas las reas (Produccin, Investigacin y Desarrollo, Finanzas, Marketing, Tecnologa de la Informacin, Capital Humano) que se dispara para conquistar econmicamente un determinado mercado en base a la optimizacin de dos dimensiones: la productividad y el posicionamiento. La productividad es la mtrica del empleo de los recursos, generando presin a travs de las habilidades distintivas (competencias y conductas observables) para crear valor patrimonial. El posicionamiento es la mtrica de la fuerza de la marca de ese producto o servicio en los mercados, generando traccin a travs de las ventajas competitivas (diferenciacin contra las marcas rivales) para crear valor patrimonial. Entonces, el FODA se realiza para analizar la viabilidad actual y futura de una determinada estrategia competitiva de un producto o servicio especfico de una empresa en particular (con una determinada cultura), en un determinado mercado, en un determinado momento y contra determinados competidores. Con estas consideraciones en mente, ahora estamos en condiciones de hacer un FODA. Fortalezas y debilidades Las fortalezas y debilidades surgen del perfil de desempeo de 13 tipos de recursos contra los competidores (para implementar eficiente y efectivamente la estrategia competitiva de un producto o servicio).

 Las 5 columnas sirven para compararnos contra la competencia en cada uno de los 13 recursos, evaluando si estamos en una situacin competitiva muy superior, superior, neutra, inferior, o muy inferior que los competidores. Todo lo que evaluemos de Neutro hacia la derecha son nuestras FORTALEZAS. Todo lo que evaluemos de Neutro hacia la izquierda son DEBILIDADES (de este producto o servicio, HOY, contra ESTOS competidores). As, la consigna es evaluar, variable por variable, cul es nuestra situacin contra el enemigo. En este punto, son necesarias dos aclaraciones: Definir al enemigo: En primer lugar, debemos definir quin es el enemigo. Pensemos, por ejemplo, que estamos hablando de la estrategia competitiva de un modelo de notebook y que hay ms de un competidor en el segmento de mercado. Supongamos que el segmento se compone de viajeros frecuentes que privilegian trabajar en el avin escribiendo informes para sus clientes o artculos para su blog. Cuando llegan al hotel, estas personas leen y responden emails. Adems, necesitan la notebook para hacer presentaciones en PowerPoint para sus clientes y para sus alumnos en la facultad. Debemos hacer este anlisis competidor por competidor. Sin embargo, al intentar completar el cuadro, seguramente descubriremos que mucha informacin sobre los competidores no est disponible en nuestra empresa. Esto nos servir para descubrir todo lo que no sabemos y tambin para decidir si hay que saberlo, cunto hay que invertir para saberlo y cmo (desde luego, siempre en el marco de la ley y de la tica). Definir iniciativas de innovacin: Siempre, cada vez que evaluamos una variable, debemos definir una o ms iniciativas de innovacin. Si la variable es una Fortaleza, debemos generar iniciativas de innovacin para consolidarla. Si es una Debilidad, debemos generar iniciativas de innovacin para superarla. Ahora, veamos cada una de las 13 variables que nos permitirn evaluar nuestras fortalezas y debilidades: Gente: Aqu estamos hablando de "cantidad" de gente asignada en cada rol funcional requerido (dada la estrategia y comparada con el competidor). No estamos refirindonos a la "calidad", que ser evaluada en otras variables. As, en este punto, debemos preguntarnos: Tenemos la gente requerida? Nos falta o nos sobra gente? Es preferible asignar a nuestra gente en otro rol funcional? Es mejor asignarla en este

negocio o en otro? Productivos: Planta, procesos, equipos. Incluye recursos de fabricacin y de logstica de input, desde los proveedores, y logstica de output, hacia los distribuidores y hasta llegar al cliente final. Financieros: Esto es el capital de trabajo disponible y la estructura de ese capital. Estamos pagando un costo financiero mayor o menor que nuestros competidores? Infraestructura: Depsitos, soporte informtico y administrativo, flota de transporte y edificios. Ahora empecemos con los intangibles, que son los recursos que los contadores no sabemos contar: Marca: Esto es la fuerza de nuestro posicionamiento de marca de producto y de nuestra imagen institucional. Cmo es nuestra diferenciacin contra las marcas enemigas? Mstica: Esto incluye el sentido de pertenencia de nuestra gente y su voluntad de vencer competitivamente en este negocio contra el enemigo. Es la cultura organizacional entendida como una matriz relacional-emocional "empujando" el xito de este producto contra la competencia para maximizar la creacin de valor econmico. Debemos realizar esta evaluacin sin distincin de roles, de reas funcionales o de niveles decisorios. Crdito: Esto es credibilidad. Con los bancos, con los proveedores, con los sindicatos, con los distribuidores y con los distintos stakeholders. Tiempo: Aqu debemos evaluar el impacto temporal de nuestras decisiones, tanto por adelantarnos a la competencia, como por quedar rezagados. Podemos anticiparnos a nuestra competencia introduciendo una innovacin? Podemos seguir siendo competitivos sin introducir cambios? Por ejemplo, podemos no cambiar una parte de la lnea de la produccin y amortizarla contablemente un ao ms sin perder competitividad? Informacin: Esta es la informacin de la que disponemos con respecto a los mercados, a los desarrollos tecnolgicos internacionales, a lo que hacen otras empresas en el mundo, a las mejores prcticas, etc. Disponemos de mejor o peor informacin que nuestros competidores? Tecnologa: Esto es know-how. No son "los fierros de hardware ni de fbrica". Es lo que sabemos hacer: competencias y conductas observables, habilidades de fbrica, de recursos humanos, de finanzas, de marketing, de IT, de comunicacin, de I+D, de gestin de proyectos, etc. Estabilidad: Es la fluctuacin de nuestros resultados. A mayor variacin y dispersin, mayor riesgo. Dada nuestra propensin o aversin al riesgo (esta es una pauta de nuestra cultura), la dinmica de los indicadores de desempeo puede ser una fortaleza o una debilidad. Organicidad: Esto es la capacidad de lograr una visin comprendida, compartida y comprometida. Si bien no podemos ni debemos evitarla, la "organizacin" es la "separacin", cada cosa en su lugar, con el peligro de generar compartimentos estancos. La "organicidad", por el contrario, es el sentido del todo, de totalidad, de "somos uno". En una empresa son necesarios momentos de ruptura (organicidad) pero tambin momentos de rutina (organizacin). Maniobra: Esto es la capacidad de innovacin, de cambio, de proactividad cultural, administrativa, productiva y financiera. En el ptimo, esto es "libertad de accin". Plasticidad, ms que flexibilidad. Ahora bien, hasta este punto tenemos un diagnstico de Fortalezas y Debilidades, y un listado de iniciativas de innovacin para consolidar nuestras Fortalezas y superar nuestras Debilidades. Estas iniciativas se denominan "PATs" (Proyectos de Accin Tctica). Aquellas que sean aceptadas debern ser gestionadas como proyectos utilizando la metodologa del Project Management Institute. Oportunidades y amenazas El siguiente cuadro nos permitir realizar un anlisis de las Oportunidades y Amenazas. Nuevamente, evaluamos 13 variables en una escala de "Muy Positivo",

"Positivo", "Neutro", "Negativo" y "Muy Negativo". De Neutro hacia la derecha tenemos las Oportunidades. De Neutro hacia la izquierda, las Amenazas.

Impacto externo: Estas son las variables econmicas, demogrficas, tecnolgicas, polticas, legales, sociales, culturales, ambientales y comunicacionales que generan un impacto que ser considerado, para la estrategia competitiva formulada, como Oportunidades o como Amenazas. Envergadura y tasa de crecimiento: Esto es el tamao actual del negocio y su dinmica esperable en el transcurso del tiempo. Nivel de rivalidad: Es la friccin competitiva entre los competidores. Cmo compiten? Cmo innovan? Con qu modelos estratgicos? Podemos competir en este segmento o ser mejor abstenernos? Podemos competir diferente, formulando otro modelo de negocio? Presin de sustitutos: Son los competidores "indirectos". Los que compiten con otra frmula de producto o de servicio. En el ejemplo de la notebook para nuestro viajero frecuente, una computadora de escritorio no es competencia. Sin embargo, un buen libro, una pelcula o dormir pueden ser competidores sanguinarios. Barreras de entrada: Si ya estamos en el negocio de las notebooks para viajeros frecuentes, el hecho de que puedan ingresar fcilmente otros fabricantes es una amenaza. Queremos que las barreras sean altas. Si no estamos en el negocio, es una oportunidad que sean bajas (pero despus de que ingresemos, que suban los antes posible!). Barreras de salida: Si nos va mal con nuestra marca de notebooks, podremos abandonar el mercado sin graves consecuencias? La salida daara severamente nuestra imagen? Podremos dejar de producir o tendremos compromisos fiscales, gremiales o cualquier otro impedimento? Esto se relaciona con la variable Maniobra del cuadro del cuadro de Fortalezas y Debilidades. Sin embargo, aqu el anlisis se vincula ms con el entorno que con la empresa. Poder de negociacin del proveedor: Quin manda? Nuestros proveedores o nosotros? Ellos manejan indiscriminadamente los precios o la accesibilidad de los insumos que les compramos? Podemos negociar "de igual a igual"? Hay tantos proveedores compitiendo entre s que podemos elegir a quin y cmo le compramos? Poder de negociacin del canal: Aqu nos referimos a los intermediarios entre nosotros y el cliente final. Son los eslabones de cada canal de

distribucin que elegimos para llegar a ese cliente. Quin tiene mayor poder? Ellos o nosotros? Si el cliente final demanda nuestra marca y slo nuestra marca, mandamos nosotros. En ese caso, los canales de distribucin nos tendrn que comprar. Idealmente, con el cliente (distribuidores) y con los proveedores (variable anterior), lo mejor es tener una alianza estratgica que optimice la cadena de valor de todos los eslabones. Poder de negociacin del cliente final: Si el cliente final nos percibe como mejores, como diferentes, si tracciona por nuestra marca, tendremos un buen poder de negociacin frente a l. Si es indiferente ante cualquier marca, estamos en una posicin difcil, porque nos obliga a competir por precio. Pero si el cliente es absolutamente fiel a otra marca, mejor levantar la bandera blanca y huir del mercado. Compatibilidad cultural: Los valores, las ideas gua, la matriz relacional-emocional, las creencias y los mapas mentales que tenemos son compatibles con los requeridos para ser rentable en este mercado? Compatibilidad tecnolgica: La tecnologa requerida para ser rentable en este segmento de notebooks y la tecnologa de la que disponemos para fabricarlas, venderlas, distribuirlas, financiarlas y "todo lo dems", son compatibles? Muy compatibles es Oportunidad ("Muy Positivo"). Muy incompatibles es Amenaza ("Muy negativo"). Tamao de la apuesta: Es una Oportunidad si lo que ponemos en juego, lo que nos arriesgamos, la cantidad y calidad de recursos que invertimos en la notebook no es demasiado significativo en proporcin a nuestros recursos totales. Si es grande, es una Amenaza. Sinergia: El resto de los productos de nuestro portafolio de negocios, se beneficia por nuestra participacin en el mercado de las notebooks? Seleccin y priorizacin de las iniciativas En este punto, hemos completado nuestro proceso de diagnstico y de generacin de iniciativas. Ahora, debemos iniciar la etapa de seleccin y priorizacin de todas las iniciativas que han surgido de nuestro trabajo grupal. Las ideas de innovacin se vuelcan en unos listados, en funcin de la relacin costo/beneficio/riesgo de cada una comparada con las dems, dado el total de recursos disponibles. Esto, lgicamente, se realiza analizando su impacto en la mejora de la productividad (efecto presin) y/o del posicionamiento (efecto traccin) de la estrategia competitiva. Estos listados son los siguientes: 1) Las iniciativas que se decide implementar inmediatamente y que ya se convierten en proyectos a ser gestionados por una Oficina de Gestin de Proyectos (Project Management Office). 2) Las iniciativas que quedan descartadas. 3) Las iniciativas aceptadas, que pasan a ser proyectos, pero no a implementar inmediatamente sino a corto plazo (por ejemplo, en 6 meses). 4) Las iniciativas a implementar a mediano plazo. Por ejemplo, las que inician en 12 meses. 5) Las iniciativas que inician despus de 18 meses. Estas seran las de largo plazo. Algunas consideraciones adicionales sobre el anlisis FODA Hasta aqu, hemos presentado prolijamente las pautas fundamentales para realizar un anlisis FODA. No obstante, para evitar costosos errores, necesitamos considerar algunas cuestiones adicionales. En muchos casos, nos interesa analizar ms de un negocio, por ejemplo, en una empresa que se dedica no slo a las notebooks sino tambin a otros modelos de computadoras, impresoras, etc. En este caso, el FODA debe realizarse producto por producto, modelo por modelo y mercado por mercado. Esto se debe a que los FODA nos permiten descubrir iniciativas de innovacin para todos estos negocios. Sin embargo, nuestros recursos siempre son limitados. Entonces, necesitamos evaluar cul es la asignacin estratgica de esos recursos entre todo el

Portafolio de Negocios para maximizar el Valor Total del Patrimonio ante un nivel admisible de riesgo. Finalmente, debemos destacar que existen distintas formas de realizar un FODA. Aqu hemos presentado un enfoque "purista". No obstante, en funcin de las necesidades del momento, cada empresa deber decidir si se privilegia la velocidad (la visin de vuelo de pjaro) o la precisin (la visin analtica profunda). Una sntesis del anlisis FODA 1) Debe estar relacionado con la estrategia competitiva de la empresa en cada mercado 2) La estrategia competitiva es impactada por la estrategia de portafolio. sta, a su vez, es impactada por la estrategia competitiva. 3) Ambas decisiones estratgicas son los nicos instrumentos de Creacin de Valor Econmico en el marco de un nivel asumible y aceptable de exposicin al riesgo. 4) No alcanza con la fase de diagnstico (tpica de los FODA) sino que se debe instalar un Sistema Integral de Innovacin. 5) El proceso debe ser grupal e interfuncional. 6) El Sistema Integral de Innovacin debe alimentar al Sistema de Gestin de Proyectos administrado por una PMO (Project Management Office) que asegure su implementacin. Es imprescindible incorporar la metodologa del Project Management Institute. 7) Las innovaciones surgidas pueden requerir revisar las competencias y conductas observables de los distintos roles funcionales. Es muy probable que se necesiten cambios importantes. 8) En muchos casos, ser necesario trabajar las resistencias al cambio de la gente. El FODA es un proceso anticipatorio y sistmico de Change Management y no un proceso de reaccin lineal y parcial. 9) Al realizar el anlisis, descubriremos que hay mucha informacin que no conocemos (principalmente, sobre la competencia). As, el FODA nos servir para saber qu no sabemos y para decidir si queremos saberlo o no nos importa o es muy caro (y asumimos el riesgo). 10) El FODA no es algo que se realice de una vez y para siempre. En realidad, es un procedimiento que no termina nunca, que debe ser parte de la Cultura y que debe ser liderado desde el CEO (o mejor, desde el CELL, Chief Executive Learning Leader) como un proceso de aprendizaje en el que l mismo se convierte en un modelo a imitar por su curiosidad y por su humildad de reconocer lo que no sabe.

Definir objetivos estrategias acciones y recursos Definir criterios de evaluacin del plan estratgico 2