RevistaPosgradoySociedad SistemadeEstudiosdePosgrado UniversidadEstatalaDistancia ISSN1659178X CostaRica zmendez@uned.ac.

cr

ElP rocesodeCambi oFundamentadoenelLiderazgoGerencial yelTrabajoenEquipo

TheChangeProcessbasedonaManagerialLeadershipandTeamWork

IvonneScottL.
SanJos,CostaRica

Volumen8,Nmero2 Setiembre,2008 pp.89106

Recibido:Setiembre,2008 Aprobado:Setiembre,2008

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Resumen
Muchas organizaciones alrededor del mundo estn viviendo procesos acelerados de cambio que necesitansergestionadoseimplementados,tomandoencuentalasimplicacionesquetienenpara su futuro. Para competir y sobrevivir en un mercado globalizado, las empresas deben realizar ingentesesfuerzosporcomprometere involucrara sus ejecutivos ycolaboradoresenelproceso de cambio. Para ello, las empresas tienen la posibilidad de desarrollar programas de sensibilizacin enfatizando varios aspectos fundamentales para la aceptacin del cambio. En primer lugar, sedebe hacernfasis enlanecesidadde un alineamiento estratgicoque logre la identificacindecadapersonaconlavisin,misinylosvaloresdelaempresa.Seguidamente,es esencialfacilitarunespacioparaelanlisisdeeventosquehanproducidocambiosenlavidayen laactitud de las personas. El cambio personal es un terreno frtilque apoya lareflexin de las personas,enprodelcambioorganizacionalcomounanecesidadyundesafoquelaempresadebe enfrentar. Luego, es crucial enfatizar la necesidad de contar con un estilo de direccin estratgico, Liderazgo Gerencial, para la gestin e implementacin el cambio. Finalmente, el enfoque en el trabajo en equipo como espacio de anlisis y reflexin, donde las personas optimistas con el cambio puedan transmitir esa imagen a los dems integrantes del equipo, es primordial. El programa de sensibilizacin es apenas el iniciode la gestindel cambio,de estamanera se requieredeotrasiniciativasyestrategiasparaelseguimientoyacompaamientodelaspersonas queseencuentranendiferentesnivelesenelprocesodeaceptacindelcambioyquegaranticen laefectividaddesuimplementacin.

Palabras clave: ALINEAMIENTO ESTRATGICO, CAMBIO, LIDERAZGO GERENCIAL, TRABAJO EN

EQUIPO,ESTRATEGIAS.

A bstract
Many organizations around the world are living accelerated change processes that need to be managedandimplemented taking intoaccountthe implications for their future.To competeand surviveintheglobalmarketcompaniesmustdevelopextraordinaryeffortstotheirexecutivesand humanresources engagedand involvedenthe change process.Todo that the organizationhas thepossibilitytodevelopsensibilizationprogramunderlyingsomefundamentalaspectsforchange acceptance. First, emphasis must be done in the need for a strategic alignment that let the

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identificationof each person with the organization vision, mission and values. In addition, it is essentialtofacilitateaspacefortheanalysisofeventsthathaveproducedchangesintheliveand attitude of the people. The personal change is a fertile soil for helping people to reflect o the organizationalchangeasaneedandchallengethatthecompanymustface.Afterthat,itiscrucial toemphasize theneedforastrategic managementstyle,ManagerialLeadership,tomanageand implement the change. Finally, to focus on work team as space to analyses and reflect where peopleareoptimisticwithchangecantransmittheirimagetoallmembersoftheteam,iscapital. The sensibilization program is only the beginning of the change management, that is why it requires other initiatives and strategies to tracking and to accompanying people who are in different levels in the process of change acceptance and to guarantee the effectively of its implementation.

Keywords: STRATEGIC ALIGNMENT, CHANGE, MANGERIAL LEADERSHIP, TEAM WORK,

STRATEGIES.

I ntroducci n
Esteartculoeselresultadodeunlargoprocesodeinvestigacinyprctica sobrecambio organizacional, liderazgo gerencial y trabajo en equipo, que puso las bases para que la autora participara en la facilitacin de eventos de capacitacin y desarrollo sobre cambio y trabajo en equipo y sobre procesos de coachinggerencialydeequipo,tantoenorganizacionespblicascomoprivadas, nacionales e internacionales. El artculo pretende ser una guapara el desarrollo de espaciospara la sensibilizacin de laspersonascuando las organizaciones se encuentran enprocesos de cambio. Es indispensableque la empresa enfrenteel retodeapoyaralaspersonasparaqueveanelbeneficiodelcambio.Elesfuerzo por comprometer e involucrar a las personas en el proceso de cambio, requiere que el mismo sea comprendido como una necesidad y un desafo que se debe enfrentar. Como est comprobado, la globalizacin impone a las empresas realizar veloces procesos de cambio para ajustarse a las condiciones de un mercado dinmico y competitivo. Gestionar e implementar los cambios requeridos para
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quelasempresaspuedancompetirysobreviviresunaarduatareaquedebeser liderada y gerenciada por los ejecutivos en toda la empresa. Asimismo, la capacidaddeloscolaboradoresentodaslasunidadeslaboralesdeconvertirseen facilitadores y jugadores de equipo, es clave para una exitosa gestin de cambio. Losprogramasdesensibilizacinparaelcambiodebenproveerespaciosde reflexin para facilitar la comprensinde las personas sobre el cambioque est ocurriendo en la organizacin. Obviamente, la sensibilizacin para el cambio se centra en las personas porque para la implementacin del cambio, stas tienen que hacer las cosas de diferente forma y eso implica mucho esfuerzo. Implica variosprocesospsicolgicosindividualesygrupalesqueincluyeneldesaprendery aprenderyelaprenderaaprender. La reflexin que se inicia con la importancia del alineamiento estratgico, pasa por la necesidad y el desafo de hacer cambios personales y organizacionales. La claridad sobre el rol de los ejecutivos como Lderes Gerencialesydeloscolaboradorescomofacilitadoresyjugadoresdeequipo,da sentidoalprocesodecambioypromuevelavisinoptimistadelmismo. El artculo analiza en primer lugar varios conceptos fundamentales como son elcambio,elliderazgogerencialylosequiposdetrabajo.Seguidamente,se plantearn los aspectos que se deben enfatizar en este programa de sensibilizacinsegnlosconceptosclaves,ascomoloscomportamientosquese esperaranluegodelproceso.Finalmente,seofrecenalgunasestrategiasparalos ejecutivoscomoapoyoasuroldecatalizadoresygestionadoresdelcambio.

Desarr oll o
Antes de iniciar lo relacionado con el programa de sensibilizacin para el cambio es necesario definir varios conceptos. El primero se refiere al cambio organizacional, hacer las cosas de diferente forma para que la empresa pueda competirysobrevivirenunmercadoglobal.Laanteriorpareceserunadefinicin
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fcil del concepto de cambio pero, articular y comunicar una visin de cambio estimulante emocional e intelectualmente es imprescindible, para que se tenga xito en su implementacin. Por supuesto que esa es la tarea de los lderes gerentes de una organizacin, quienes tienen que tener la capacidad para gestionar el cambio de manera tal que sus colaboradores puedan percibirlo no solounanecesidad,sinocomoundesafo,paraelxitodesuorganizacin. Dehecho,Jellison(2007,p.3)presentaunainteresanteimagen:Elcambio sugiereprogresocrecimientoxitoy tambin laposibilidaddeloincierto,el fracaso y el miedo. El planteamiento del autor deja claras las dos caras de la moneda en el proceso de cambio, aunque la transformacin de la empresa sea parabien,estnasociadosaeseprocesoaspectosmuyhumanoscomoeltemora lodesconocido, laansiedadylas dudasde que con elcambio la empresapueda competir y sobrevivir. Por ello, considerando el aporte de Kotter (2002), que considera el cambio como un compromiso de largo plazo que implica muchos sacrificios de la gente en las organizaciones, se requiere mucha tolerancia duranteelproceso. Evidentemente, por estar involucrados en el proceso de cambio, una visin de xito, una alta dosis de incertidumbre y ungran sacrificio, se coincide con Kotter (2002) sobre el valor de la urgencia o premura para lograr que los agentesdecambiossemantenganenfocadosyhaciendoloquetienenquehacer, y esto hace mucho ms valioso un programa de sensibilizacin de las personas haciaelcambio.Lasensibilizacinfacilitaademselcambiodeactitudindividual, paraleloalcambioorganizacional. ElsiguienteconceptoeseldeLiderazgoGerencialqueesunacombinacin entre gerencia y liderazgo indistintamente. Ambos conceptos han sido utilizados indistintamente. Por muchos aos, se ha considerado que los gerentes son lderes.Kotter(2002,p.144)hablandosobreliderazgoycambiodicequeel90 por ciento de las personas que hacen tareas de gerencia pensaban que eso era liderazgo. Kotter se dedic a estudiar el comportamiento directivo en los aos 80sysediocuentadequeelliderazgoesunapartedeltrabajodelosdirectivos.

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Kotter insiste en que el liderazgo es el ingrediente crtico para gestionar el cambio,yparal,lagerenciaporsmismanoresultaexitosa. Adicionalmente, Bennis y Nanus (1985), partiendo de noventa entrevistas realizadas a diferentes lderes de negocios y de empresas pblicas, presentaron un anlisis sobre la diferencia entre lderes y gerentes. Los autores llegan a concluir que la mayora de las empresas sufre de exceso de gerentes, estn sobreadministradas y falta de lderes, estn subdirigidas, evidencindose la diferenciaentreliderazgoygerencia. Sepuedeconcluirquesonestilosdiferentes,yparanuestrosefectoshemos definido que el estilo de liderazgo se orienta ms a las personas y el gerencial ms a las metas. Obviamente, en momentos de cambio, la evaluacin de los ejecutivos se hace por resultados, o sea, por el logro de las metas. Esto promueve un estilo gerencial y refuerza una orientacin que afecta la direccin delaspersonasylagestindelcambio. Luegodeanalizarlosplanteamientostericosanteriores,laautoraconcluye que,ambosestilos,eldeliderazgoyeldegerencia,sonimportantesynecesarios paraunaexitosadireccindelaspersonasyellogrodelavisinylamisindela empresa. Por lo tanto, lo ideal es que los ejecutivos puedan combinar ambos estilos para lograr ejercer el Liderazgo Gerencial, necesario para una adecuada gestindelcambio.Esclaroquenoesunatareafcilellograrestacombinacin. Se ha encontrado una referencia sobre el concepto Liderazgo Gerencial en un artculo de Yukl (1989) publicado hace casi veinte aos, pero no desde la perspectivatericadelaautora. LaautoradefineelconceptodeLiderazgoGerencial,segnsuperspectiva terica, como el estilo de direccin que promueve personas productivas y satisfechasporsuorientacinalavisin,avalorarlaspersonas,lasmetasylos resultados en las organizaciones. Cuando se revisan los resultados del test aplicado a los ejecutivos para que identifiquen sus estilos de direccin, se ha encontrado que algunos son lderes y otros gerentes. Lo importante es que comprendanlovaliosodedesarrollarunplanparacerrarlasbrechasencontradas y lograr esa combinacin que favorece la direccin de personas y, a la vez, el
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logro de resultados en la empresa, principalmente en momentos de grandes cambiosorganizacionales. Finalmente, analizamos el concepto de equipo de trabajo, el cual se trabajasegn el Modelo de Comportamiento deEquipos elaboradopor la autora (Scott, 1998). El modelo contempla seis componentes fundamentales, cada uno convariablesespecficasquepermitenanalizar,tantoeldesarrollodeunequipo, como su comportamiento. Dentro de los componentes tenemos: a) las condicionesexternasimpuestasalequipo,b)latareadelequipo,c)losmiembros del equipo, d) la estructura del equipo, e) el proceso y f) la productividad y la satisfaccin.Ancuandotodosloscomponentessoncrucialesparaundesempeo eficazdeunequipo,enlosprocesosdecambiosedebeenfocarlaatencinhacia dos de los componentes, el primero tiene que ver con los miembros que conformanelequipoyelsegundoserefierealaestructuradelequipo. El saber quines son las personas que conforman el equipo de trabajo no solo es imprescindibledesde el punto de vistade las competencias pararealizar las tareas que se le han asignado, sino tambin desde el punto de vista de las caractersticas personales, la madurez psicolgica y laboral, los valores y actitudes,lamotivacinylasatisfaccindecadaunodelosintegrantes.Estamos claros en que todos esos factores personales interactan dentro del equipo e impactansu desempeo tanto a nivel desatisfaccin desus miembroscomo de suproductividad. Espreciso,entonces,lograr que laspersonascomprendanque lasdiferenciasindividualesvanamarcarlasrelacionesinterpersonalesyque,por tanto,latoleranciaylosajustesadiferentespersonalidadesyformasdetrabajar, es ineludible para el beneficio del trabajo que se realiza en conjunto. Con una interaccinpositivay elapoyoentresusmiembros,elimpactodelosequiposde trabajo para los procesos de cambio, no tiene precedentes. La conformacin de equipos de alto rendimiento facilita, no solo la gestin del cambio que los ejecutivosdesarrollan,sinosuimplementacin. Conocer la estructura del equipo y los roles que desempean sus miembros, principalmente dos roles, el de facilitador lder y elde jugador, es fundamental. La oportunidad de los miembros de un equipo de desempear
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ambos roles es crucial en los procesos de cambio. Para algunos integrantes de equipo, esos roles son nuevos y requieren de apoyo para desempearlos. El enfoquede losmiembros hacia la tarea,conla participacindelfacilitadorcomo gua, permite la satisfaccin y la productividad en el proceso de logro de las metas. De esta manera, la clarificacin en el programa de sensibilizacin sobre estoscomponentespuntualesdelcomportamiento deunequipo,ponelasbases paralaconformacindeequiposdealtorendimientoenlaorganizacin.

Quenfatizarenelprogramadesensibilizacinparaelcambio?
Dentro del programa de sensibilizacin para el cambio es sumamente significativo quesereflexione y analice sobre una serie de aspectos, para que laspersonasseenfoquenenelproceso. En primer lugar, se hace indispensable que las personas comprendan la importanciadesualineamientoestratgico,identificacinconlavisin,lamisin y los valores de la organizacin, ya que permite una mejor comprensin del porqu esta tiene que cambiar. El encuadre estratgico debe estar presente en todo momento, en todas y cada una de las personas de la empresa para que estnclarassobreelnorteadondesedirigen. En ese proceso de alineamiento es vital que las personas reconozcan aquellos logros que han hecho exitosa a la organizacin durante su vida. Este reconocimientonosolofavorecesusentidodepertenenciasinoquepromuevela confianzadequeelcambiovaaserbeneficiosoparatodosycontribuyeconuna mayor disposicin para asumir la visin de cambio ms optimistamente. Obviamente,laorganizacindebeproporcionartodolonecesarioparafacilitarel quelaspersonaslogrenlavisinymisinyseanproductivasysatisfechas. Luegode facilitar que las personas comprendan y valoren su participacin dentro de la organizacin, es necesario que ellas tomen conciencia sobre la importancia del cambio personal. Una reflexin sobre la historia de eventos de cambioquehanocurridoensusvidasproporcionael insumonecesarioparaque
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las personas analicen sus procesos y disposicin para el cambio personal y brindaunavisinampliasobresucapacidaddecambiar. Indiscutiblemente,lareflexinsobrelacapacidadquetienenlaspersonas para cambiar ofrece un terreno frtil para la reflexin sobre el cambio organizacional. Se debe precisar la necesidad que tiene la organizacin de cambiarpero,comoestaestformadaporpersonas,silaspersonasnocambian, laorganizacin,pormsestrategiasquetenga,nolograrcambiar.Obviamente, nosolose trata delcambio de la estructuraorganizacional,de la tecnologa,de lainfraestructura,etc.,eselcambiodelaspersonas,desuactitud.Esunproceso de concienciar a las personas sobre la necesidad de adoptar el cambio que la empresa ha propuesto para enfrentar la competitividad y para que estn dispuestasajugarunrolactivodentrodelproceso. Obviamente, las organizaciones cambian por diversas razones, ya sea porque no estn funcionando como deberan, porque la competencia est en la puertaoporquetienenclaridaddequedebencambiarelrumbo,oportodasesas razonesjuntas. Sealar hechos concretos sobre las razones anteriores, facilita la comprensindelaspersonassobrelaobligatoriedaddeenfocarsehacialasreas demejorade la empresa y aquellos factores externos que tienen impacto en su desempeo. Para ello, es indispensable aumentar la perseverancia, tener una mente abierta y una actitud positiva que facilite el proceso de mejoramiento continuo. Aunadoaloanterior,yaunesfuerzocapital,serequieredeladedicacin, el compromiso y el involucramiento de todos y cada uno de los miembros de la organizacin. Es un llamado a que las personas realicen su trabajo ms all de sus funciones y acepten nuevos retos confiando en sus competencias y en su capacidaddeaprender. Los responsables directos de la gestin del cambio y su implementacin sonlosejecutivos. Estosejecutivospuedenverselimitadosalgunasveces,como catalizadoresygestoresdelcambiopordiversasrazones.Puedenestarutilizando estilos de direccin obsoletos que no contribuyen al desempeo de este rol la
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misma gestin del cambio puede producirles confusin, ansiedad y estrs o pueden tener problemas para darle sentido y comprender el cambio mismo. Todaslas situaciones anteriorespueden afectar alos ejecutivospara latomade decisionesduranteelprocesodecambio. La direccin de las personas a nivel individual y de equipo tiene un gran impacto para una exitosa gestin e implementacin del cambio, por ello, la empresarequiereunnuevoestilodedireccin.EsunaventajacontarconLderes Gerencialesenfocadosalaspersonas,lasmetasylosresultados,tareadifcilpero no imposible. Clarificar este concepto y sus dimensiones en el programa de sensibilizacin tiene implicaciones vitales, tanto para los ejecutivos para que visualicen su nivel de responsabilidad, como para sus colaboradores, para que logren comprender lo que ellos mismos deben estar dispuestos a hacer, en el procesodecambio. Por lotanto, losejecutivos debenrealizargrandesesfuerzospara elcierre debrechasentreunestilodeliderazgoyunestilodegerencia.Eldesempearse como Lderes Gerenciales implica una distribucin de su tiempo en 80% con colaboradoresy20%enelescritorio,locualfacilitaelnecesarioacompaamiento delaspersonasparaquelogrencomprometerseeinvolucrarseenelprocesode cambio. Reconocer el Liderazgo Gerencial como una estrategia para contar con personasproductivas ysatisfechasimplicaunaorientacinhacialaspersonas,la visin,losresultadosylasmetas,queescrucialenesteprocesodecambio. Los procesos de comunicacin e informacin deben ser sobrevalorados en momentos de cambio, por lo que es responsabilidad de los ejecutivos abrir la mayor cantidad de canales de comunicacin e informar sistemticamente sobre todo aquello que permita la fluidez del proceso de cambio. Una efectiva comunicacinformalpuedecontrarrestarlainevitablecomunicacininformalque a veces afecta los procesos psicolgicos de las personas que estn haciendo esfuerzos para asumir el cambio. El lder gerente debe ser asertivo en su comunicacinconcadaunodesuscolaboradores,delimitandoresponsabilidades yfacilitandoeldesempeo.
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Finalmente,ynomenosimportanteparalasensibilizacinsobreelcambio, est el trabajo en equipo. Aprovechar el trabajo en equipo promoviendo un ambientedeempataycolaboracinindividualygrupal,esunfactorfundamental enelproceso.Losequiposdetrabajofacilitanelcambiodesusmiembrosporel apoyo mutuo y el intercambio de ideas y posiciones dentro del mismo. Las organizacionesrequierenequiposdetrabajotriunfadores,conaltosestndaresde rendimiento. Implementar y valorar el trabajo en equipo permite lograr satisfaccinyproductividaddelaspersonasqueloconformanyesunagaranta parasuinvolucramientoenelprocesodecambio. Un gran reto es que las personas antiguas en la empresa puedan desaprender loaprendido,quehoynotienevalorparala organizacin yquelas personasnuevasaprendanaquelloquehizoalaorganizacinexitosayquetiene valorhoyparalanuevaempresa El cambio de ser empleados a ser empleables es crucial y significa capacitarse y desarrollarse cada vez ms porque las organizaciones requieren personasquepuedanasumirnuevosretosyquecomprendanqueeldesarrollode competencias favorece a ambos, a ellas y a la empresa. El empleable, a diferencia del empleado, acepta los cambios y supera ms rpidamente los temoresydudassobrelacapacidaddelaempresadeimplementarelcambiocon xito. Es preciso que se comprenda que una falla en el compromiso y el involucramiento de cualquier persona en cualquier lugar de la organizacin, afectalaimagendelamisma. Enfatizarelhechodequelaspersonasdebentrabajarjuntasparaalcanzar laexcelencia,comprenderlaimportanciadesusaportes,ampliarelconocimiento sobresmismosysobresuscompaerosyapoyarselosunosalosotrosparaver el cambio con optimismo, es vital. La aplicacin de algunos instrumentos de evaluacin de la personalidad apoya el autoconocimiento de las personas, as como el conocimiento de los dems. El identificar sus fortalezas y reas de mejorahacequelaspersonasreflexionensobreelmejoramientocontinuosuyoy de los dems miembros del equipo. Muy revelador es el hecho de que la

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integracin y la participacin activa en los equipos de trabajo se apoyan en la reflexinsobrelasdiferenciasindividuales.

Culessonloscomportamientosesperadosluegodelprogramade sensibilizacin?
Se esperan varios comportamientos especficos luego del programa de sensibilizacin segn los conceptos claves, pero es claro que para que se mantenganeneltiempo,debehaberunseguimiento. A nivel individual, se espera que las personas tengan la capacidad de valorarlaempresaysaberquepuedecompetirysobrevivir.Tambinserequiere que desarrollen unnivel ms altode tolerancia durante el proceso a la parde una participacin activa en la resolucin de situaciones que no estn contribuyendo al mejoramiento de la organizacin. Las personas deben comprenderlanecesidaddecambiardeactitud,comprometerseconsigomismas paraelaboraryseguirunplandecambiopersonal.Esfavorableaprendernuevas competencias, mejorar la comunicacin, realizar funciones nuevas, ser flexibles, estar dispuestas a ser creativas y a innovar, trabajar ms inteligentemente y aprender a aprender. Se requiere claridad en el hecho de que trabajan para la organizacin, no solo para su unidad laboral y que se debe agregar valor al puestoyalaempresa. Aniveldelosejecutivos,seesperaquemejorensuscompetenciasatravs de programas de capacitacin y desarrollo que incluyan sesiones de Coaching Gerencial y de equipo que apoyen su gestin y la de sus colaboradores que dirijan a sus colaboradores como Lderes Gerenciales, manteniendo a su gente informada y mejorando su comunicacin. Adems, debe administrarse eficazmente el tiempo de tal manera que puedan reconocer a las personas que aceptan el cambio, trabajar con los que no lo aceptan y con los que estn en proceso de aceptarlo. Desarrollar una disposicin psicolgica para conformar equipos de trabajo y trabajar en equipo, como facilitadores y jugadores comprometidoseinvolucradosyquemodelenlosvalores,esfundamental.
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Enaquellasunidadeslaboralesestratgicaslosejecutivosdebencomunicar msfirmementeloqueseesperadesuscolaboradoresparacompetirconxito. Asimismo, la organizacin requerir realizar los cambios necesarios en la direccinyconformacindelasunidadeslaboralesparafortalecerelprocesode cambio. Identificar las personas que no solo no aceptan el cambio, sino que se resisten a l con acciones que afectan los procesos psicolgicos que estn desarrollandootraspersonasparaasumirlo,ascomolosesfuerzosrealizadospor ladivisinenesteproceso,esimprescindible.

Culessonlasestrategiaspropuestas?
Esclaroqueunprogramadesensibilizacinesapenaseliniciodelagestin e implementacin del cambio organizacional, por lo que la organizacin debe continuar realizando esfuerzospara aprovechar el proceso iniciado. Para ello, se recomiendaunaseriedeestrategiasgeneralesyespecficasparalosejecutivos, como seguimiento del proceso decambio, responsabilidad directa de los Lderes Gerenciales.

Estrategiasgenerales
Los Lderes Gerenciales deben ser catalizadores y gestionadores del cambio, ser modelos. Para ello, deben continuar cerrando las brechas en su estilo de direccin para la efectividad del proceso de cambio y su implementacin. Tomar sutareadedireccincomounamisiny nosimplementecomoun trabajo, mostrando entusiasmo por el cambio yreconociendo la necesidad dequelaorganizacincambie. Celebrar los logros obtenidos en el proceso decambio, por ms pequeos queestossean,facilitaelcompromisoeinvolucramientodelaspersonas.

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Fomentar mejores relaciones con sus colaboradores utilizando la comunicacinasertivaylaretroalimentacin.

Identificaryreconocerlagentecomprometidaeinvolucrada. Mantener informadas a las personasmediante reuniones frecuentes,sobre metasalcanzadas,iniciativasnuevas,problemasencontrados,expectativas yobjetivosenlosquesetrabaja.

Agradecer y reconocer los esfuerzos de sus colaboradores para comprometerseeinvolucrarseenelproceso.

Personalizar elogios, hacerlos pblicos, demostrar que conoce a sus colaboradoresysepreocupaporellos.

Solicitarideasyrecompensarlacreatividad. Apoyarlainnovacinyfacilitarlapuestaenprcticadelasideas. Identificar sus propias necesidades de capacitacin y desarrollo y las de suscolaboradores.

Sentar responsabilidades, indicar beneficios, comprometer pblicamente y sealar consecuencias por no alcanzar metas o resultados especficos, aclararloqueestdispuestoanegociaryloqueno.

Abrirespaciosparalarendicindecuentasdecadacolaboradoryequipos detrabajo.

Estrategiasespecficas: Estrategia#1:Trabajarconlaspersonasqueseresistenalcambio
Dirigirlos de diferente forma ya que necesitan ms atencin y ms seguimientoparaquecambien. Definirloscomportamientosmnimosesperadosynonegociables. Integrarlos en equipos de trabajo con personas comprometidas e involucradas. Apoyarseenloscolaboradoresqueaceptanelcambio.

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Estrategia#2:Trabajarconlaspersonasqueseencuentranen procesodeaceptacindelcambio
Hacer que las personas comprendan que no es solo querer cambiar, sino quelaorganizacintienenecesidaddequecambie. Comprender las tensiones de una persona cuando est intentando aprenderahacerlascosasdediferenteforma. Apoyarlas hasta que ellas pueda ver y experimentar los beneficios del nuevoenfoqueysemotiveasmisma. Recompensar sus avances en el proceso por comprender que estn haciendomsesfuerzosahora. Apoyarlas especificando segn su criterio que cosas pueden hacer de manera diferente a como lo hacan antes para ajustarse al cambio con xito.

Estrategia#3:Reconoceralaspersonasinvolucradasconel cambio
Apoyarsudisposicinyretroalimentarlos. Aceptar retroalimentacin de ellos, escuchar, reconocer y valorar sus sugerencias,ideaseiniciativas. Incluirlosenequiposdetrabajocomofacilitadores. Solicitar su apoyo para las personas que se resisten al cambio y para los queestnenprocesodecambiar.

Conclusiones
Un programa de sensibilizacin para el cambio es de gran valor para las personasenempresasenprocesosdecambio.Unprogramaefectivodebeponer nfasisenlareflexinindividualygrupalsobreelcambio,elLiderazgoGerencial ylosequiposdetrabajo.
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Loidealesquelaspersonaspuedanaprovecharyaplicarloaprendido,no solo en el mbito laboral, sino tambin en el mbito personal como valor agregado del programa. Comprendemos que el mejoramiento de la calidad de vidaindividualsereflejaenelmejoramientodela calidaddevida enel trabajo. Es necesario concientizar a todas las personas sobre la importancia del cambio personalparaelxitodelagestineimplementacindelcambioorganizacional. EsimportanteelnfasisenelvalordelosLderesGerenciales,modelosque transmiten la visin de cambio, acompaan a las personas, dan seguimiento a las metas y revisan los procesos. De gran valor es hacer nfasis en el alineamientoestratgicocomogarantadelaumentodesentidodepertenenciay delcompromisoeinvolucramientodelaspersonas. Es crucial el propiciar la integracin de las personas dentro y entre las unidades laborales y aprovechar esos espacios, durante el programa de sensibilizacin para informar y celebrar los logros obtenidos en el proceso de cambio. El nfasis en el valor agregado que el trabajo en equipo brinda a las personas y a la organizacin en los procesos de cambio mejora las relaciones interpersonales y el desempeo de los equipos. Un mayor autoconocimiento y conocimientode suscompaerosdeequipo,eldesempeoderolesdefacilitador yjugadordeequipo,sonlogroscapitalizablesparalagestindelcambio. Como se ha demostrado a travs de este artculo, un programa de sensibilizacin es indispensable al inicio de la gestin e implementacin del cambio. Es claro que se requiere que se presenten los comportamientos esperadosanotadosparapasarporlaetapadetransicin. Sin embargo, si no se presentan estos comportamientos y no se da el seguimiento necesario al proceso en todas las unidades de la organizacin de manera enfocada y atendiendo al comportamiento y actitudes de la gente, el programadesensibilizacinsolono facilita elarribo exitoso al nuevoescenario. Porello,atenderalasestrategiasofrecidasalosejecutivos,comoapoyoasurol decatalizadoresygestionadoresdelcambio,esunimperativo.

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Not aacercadelaautora

IvonneScottL.
La autora es Consultora Internacional de Desarrollo Gerencial y Organizacional, presidenta y gerente de su empresa Desarrollo Humano Integral (DHISA). Tiene una amplia experiencia profesional dentro y fuera del pas, tanto como psicloga, profesora universitaria, consultora organizacional,coachgerencial,deequipoyempresarialyfacilitadoradeeventosdecapacitacin endiferentesempresasyorganizaciones. Tiene una Licenciatura en Psicologa de la Universidad de Costa Rica, una Maestra en AdministracindeNegocios(MBA)connfasisenRecursosHumanosdelaNationalUniversityde SanDiego,California, USA yunDoctorado enAdministracindeNegocios de LaSalle University de Luisiana,USA.Duranteel 2008preparasutesis doctoralpara elDoctoradoen Cienciasde la AdministracindelaUniversidadEstatalaDistancia (UNED),CostaRica.

Correoelectrnico:ivonne.scott@gmail.com

P os grado ySoc iedadVol.8 N o.2 A o.200 8ISSN16 5917 8X

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