Capacitacion para Supervisores 08-07-12

CAPACITACION PARA SUPERVISORES DE UN SERVICIO DE SEGURIDAD
ESTEBAN H. HAUWAY TORRES INDICE
Contenido INTRODUCCION 4
BIBLIOGRAFA DE REFERENCIA 6
OBJETIVOS DE LA TESINA
CAPTULOS DESARROLLADOS
1.- Conceptos de Administracin, Definicin, Importancia y Caractersticas (ANEXO N 1)
2.- Responsabilidad del Supervisor (ANEXO N 2)
3.- El Supervisor, El 'Coach' del Negocio (ANEXO N 3) 9
4.- Competencias de la Supervisin (ANEXO N 4)
5.- Liderazgo (ANEXO N 5)
6.- Comunicacin (ANEXO N 6)
7.- Proceso Administrativo (ANEXO N 7)
8.- El Control de la Administracin (ANEXO N 8)
10
9.- Deberes de Un Supervisor de Seguridad (ANEXO N 9)
10
10.- Consejos para una Buena Supervisin (ANEXO N 10)
12
11.- Modelo para la Solucin de Problemas (ANEXO N 11)
12
12.- Administracin del Tiempo (ANEXO N 12)
12
13.- El Supervisor y La Charla Diaria de Seguridad (ANEXO N 13)
12
14.- Deberes y Rasgos del Guardia, que La Supervisin Debe Controlar (ANEXO N 14) 13
15.- Seguridad (ANEXO N 15) 13
16.- Conceptos Bsicos de Seguridad (ANEXO N 16) 13
17.- Normativa Legal de Capacitacin (ANEXO N 17) 13
18.- Introduccin aspectos del Cdigo Penal (ANEXO N 18)
13
19.- Introduccin aspectos relacionados con los Delitos (ANEXO N 19)
14
20.- Ciclo Operacional de la Seguridad (ANEXO N 20) 15
21.- Anlisis De Riesgos y Vulnerabilidades (ANEXO N 21)
15
22.- El Plan o Dispositivo de Seguridad (ANEXO N 22) 15
23.- Alarmas, Operacin del Sistema Electrnico de Seguridad (ANEXO N 23) 16
24.- Modelo de Gestin Integrado de Proteccin Industrial (ANEXO N 24)
16
25.- Procedimientos Generales a Dominar (ANEXO N 25)
16
26.- Procedimientos Especficos a Dominar (ANEXO N 26)
16
27.- Ordenamiento Jurdico de la Seguridad Privada (ANEXO N 27)
17
28.- Compendio de Otras Materias Legales Aplicables (ANEXO N 28) 21
29.- Prevencin de Riesgos Laborales (ANEXO N 29) 22
CONCLUSIONES O REFLEXIONES FINALES
22
ANEXO N 1 CONCEPTOS DE ADMINISTRACION
27
ANEXO N 2 RESPONSABILIDAD DEL SUPERVISOR
30
ANEXO N 3
EL SUPERVISOR, EL 'COACH' DEL NEGOCIO
34
ANEXO N 4 COMPETENCIAS DE LA SUPERVISIN
35
ANEXO N 5 LIDERAZGO
37
ANEXO N 6 COMUNICACIN, Convencer con la palabra
39
ANEXO N 7 PROCESO ADMINISTRATIVO
44
ANEXO N 8 EL CONTROL DE LA ADMINISTRACION 51
ANEXO N 9 DEBERES DE UN SUPERVISOR DE SEGURIDAD
55
ANEXO N 10 CONSEJOS PARA UNA BUENA SUPERVISIN
57
ANEXO N 11 MODELO PARA SOLUCIN DE PROBLEMAS
59
ANEXO N 12 ADMINISTRACIN DEL TIEMPO
65
ANEXO N 13 EL SUPERVISOR Y LA CHARLA DIARIA DE SEGURIDAD
68
ANEXO N 14 DEBERES DE UN GUARDIA DE SEGURIDAD, QUE LA SUPERVISION DEBE CONTROLAR Y VERIFICAR. 78
ANEXO N 15 DE SEGURIDAD
81
ANEXO N 16 CONCEPTOS BASICOS DE SEGURIDAD 83
ANEXO N 17 CAPACITACION
86
ANEXO N 18 INTRODUCCIN SOBRE ASPECTOS RELACIONADOS CON EL CDIGO PENAL
90
ANEXO N 19 INTRODUCCIN SOBRE ASPECTOS RELACIONADOS CON LOS DELITOS 93
ANEXO N 20 CICLO OPERACIONAL DE LA SEGURIDAD
97
ANEXO N 21 ANALISIS DE RIESGOS Y VULNERABILIDADES
99
ANEXO N 22 EL PLAN O DISPOSITIVO DE SEGURIDAD
112
ANEXO N 23 ALARMAS, LA OPERACIN DEL SISTEMA ELECTRNICO DE SEGURIDAD 120
ANEXO N 24 MODELO DE GESTIN INTEGRADO DE PROTECCION INDUSTRIAL
123
ANEXO N 25 PROCEDIMIENTOS GENERALES QUE UN SUPERVISOR DEBE DOMINAR. 125
ANEXO N 26 PROCEDIMIENTOS ESPECFICOS.
147
ANEXO N 27 ORDENAMIENTO JURDICO DE LA SEGURIDAD PRIVADA
156
ANEXO N 28 COMPENDIO DE OTRAS MATERIAS LEGALES APLICABLES
235
ANEXO N 29 PREVENCION DE RIESGOS LABORALES 259
INTRODUCCION
Es frecuente que el supervisor se pregunte a que debe dedicar su tiempo, o cual debe ser el papel que debe jugar dentro de la organizacin. Si bien gran parte de su tiempo es en la lnea de produccin o servicio, esto no quiere decir que debe ponerse a trabajar directamente y hacer a un lado a los trabajadores, error muy comn con el fin de cubrir los requerimientos de seguridad que le han sido asignados.
Las principales presiones que el supervisor actual tiene son: - El cumplimiento de planes y programas de Seguridad Privada, Medio Ambiente y Seguridad y Salud Ocupacional. Si bien podemos hablar de otras actividades y poder adornar la funcin, cuando en realidad la principal funcin es la de mantener la Seguridad de las Personas, Equipos, Medio Ambiente. - Mantener la seguridad dentro de los indicadores. Estos tienen que ver con los requerimientos del cliente y son seguidos muy de cerca por la funcin de Calidad, ya que ellos representan al cliente dentro de nuestra organizacin, aunque muchas veces los veamos como enemigos. Es importante que el supervisor mantenga una estrecha relacin con el rea de Calidad y ayude a su personal a comprender los criterios que estos usan para definir la calidad del producto o servicio, dominando aspectos tales como: - Mantener actitudes de cooperacin con los empleados. Los problemas ms fuertes a los que todo supervisor se enfrenta es los relacionados con las interacciones de su personal entre s y con otras reas. -Si un supervisor identifica claramente que dentro de su funcin una de sus prioridades es lograr la rentabilidad de su proceso, entonces l est en posibilidad de enfocar sus esfuerzos y los de su equipo, sin que esto implique ahorros mal entendidos o dejar de hacer inversiones, sino ms bien es cuidar que el negocio y las acciones tanto de l como las del equipo cuiden que este rubro se logre con oportunidad. Mas ese no es el nico objetivo que cuidar, ya que si el supervisor slo se enfoca en ste lograr nuevamente una visin estrecha de cantidad y no calidad con cantidad enfocada al cliente, mercado negocio y trabajo en equipo. -Otro objetivo prioritario es buscar la permanencia del producto o servicio en el mercado, esto solo se logra cuando nuestras acciones buscan satisfacer los requerimientos de los clientes, tanto internos como externos y se cuida a detalle la calidad del producto y/o servicio. El mayor reto que tiene el supervisor con este objetivo es: establecer y hacer cumplir procesos y procedimientos estndares, que reduzcan la variabilidad y logren las especificaciones de calidad, dejando bien en claro los criterios de calidad en su equipo de trabajo. Ya que muchas veces lo que hacen los diferentes departamentos de soporte es confundir al operador y es cuando se pierde este enfoque y volvemos a solo cuidar la cantidad, ya que as lo llega a entender el operador, pensando en que este es el principal indicador para establecer su ingreso. Se buscan clientes no nada ms satisfechos, si no clientes de por vida. Un cuarto objetivo, ms no por ser el cuarto es menos importante, es: encontrar oportunidades de innovacin y mejoramiento que permitan que el negocio crezca; buscando un valor agregado a lo que ya se tiene o nuevos servicios, desarrollos, creatividad aplicada al servicio con un enfoque a las necesidades del cliente, que permita el crecimiento de su rea de trabajo y de la organizacin.
Los mtodos y tcnicas de la supervisin estn basados en polticas y procedimientos y en un amplio conocimiento de la naturaleza humana, adems incluyen la planificacin, la organizacin, la toma de decisiones, el anlisis y solucin de problemas, la capacitacin y entrenamiento, la solucin de conflictos interpersonales, los programas de seguridad e infinidad de otras actividades que se desarrollan con un buen programa de capacitacin, hay que recordar que los buenos supervisores se forman, la supervisin es una profesin que se aprende con la experiencia y con programas de entrenamiento profesionales orientados a la excelencia, la calidad y la productividad. Ahora bien, existe un marco legal del Servicio de Seguridad Privada, regulado y establecido en el proceso de capacitacin en el cumplimiento de sus funciones, en materias que, al efecto, determine la Prefectura de Carabineros respectiva. Estas materias son especficas y le entrega los conocimientos bsicos respecto al alcance y atribuciones en Seguridad Privada, aspecto cubierto por los requerimientos para su desempeo y acreditacin como supervisor, vigilante privado o guardia de seguridad exigido y evaluado por OS 10, sin embargo no contempla capacitaciones generales o especficas del rea de administracin, materias fundamentales para cumplir con el perfil de un Supervisor actual, en que debe dominar multi aspectos.
BIBLIOGRAFA DE REFERENCIA
1. Constitucin Poltica de la Repblica 2. Ley N 18.961, Orgnica Constitucional de Carabineros de Chile 3. Decreto Ley N 3.607, de 1981, que establece normas sobre Vigilantes Privados. 4. Decreto Supremo N 1.773, de 1994, del Ministerio del Interior. Reglamento del D.L. N 3.607.de 1981 5. Decreto Supremo N 93, de 1985, del Min. Def. Nac, aprueba Regl del art 5 Bis del Decreto Ley N 3.607 6. Decreto Supremo N 1.122, de 19.10.98, del Ministerio del Interior, que dispone medidas de Seguridad Mnimas que deben adoptar entidades indicadas en inciso primero del art. 3 del D.L. N 3.607. 7. Decreto Exento N 1.255, de 31.07.03, complementa disposiciones del D.E. 1.122 8. Decreto Exento N 1.226, de 17.11.2000, del Min. del Interior, que reglamenta el Transporte de Valores 9. Decreto Exento N 1.256, de 31.07.2003, complementa disposiciones del D.E. 1.226
10. Decreto Exento N 41, de 05.02.96, del Ministerio del Interior, que autoriza conexin a centrales de comunicaciones de Carabineros (alarmas) 11. Ley N 19.303, que estableci medidas de seguridad y traspas la fiscalizacin a las Prefecturas de Carabineros. (Medidas mnimas de seguridad) 12. Decreto Supremo N 1.772, de 10.10.94, del Min del Interior, aprueba Reglamento de la Ley N1930 13. Ley N 17.798, sobre control de armas 14. Resolucin DGMN. DCAE. SDE. N 9080/25, de 30.04.99, de la Direc General de Movilizacin Nacional 15. Ley N 19.496, que establece normas sobre proteccin de los Derechos de los Consumidores 16. Ley N 20.123, regula trabajo en rgimen de subcontratacin, el funcionamiento de las empresas de servicios transitorios y el contrato de trabajo de servicios transitorios. 17. Nueva procedimiento justicia laboral 18. Ley N 16.744, Seguro Social contra Riesgos de Accidentes del Trabajo y Enfermedades Profesionales 19. Derecho del trabajo 20. Pginas web
OBJETIVOS DE LA TESINA
Entregar a la Supervisin de Seguridad una gua de consulta que contenga los conceptos bsicos de Supervisin, Administracin, Tcnicas de anlisis y reforzar Conocimientos Legales y de Seguridad Privada necesarios, para lograr una optimizacin del servicio y un fuerte liderazgo, basado en conocimientos y tcnicas adecuadas para el logro de sus objetivos, con calidad, oportunidad y cantidad, de acuerdo a expectativas de nuestro cliente interno y externo, en un marco legal establecido. Esta gua del Supervisor permitir contar con un elemento de consulta permanente para las importantes y fundamentales actividades de la Supervisin de Seguridad Privada.
CAPTULOS DESARROLLADOS
1.- Conceptos de Administracin, Definicin, Importancia y Caractersticas (ANEXO N 1) Es un proceso que consiste en las actividades de planeacin, organizacin, direccin y control para alcanzar los objetivos establecidos utilizando para ellos recursos econmicos, humanos, materiales y tcnicos a travs de herramientas y tcnicas sistematizadas. Es el arte de lograr que se hagan ciertas cosas a travs de las personas Es una ciencia compuesta de principios, tcnica y prctica, cuya aplicacin a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo a travs de los cuales se pueden alcanzar propsitos comunes que individualmente no se pueden lograr en los organismos sociales Es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar los esfuerzos de los miembros de la organizacin, y de aplicar los dems recursos de ella para alcanzar metas establecidas. Consiste en planear, organizar dirigir, y controlar diversas actividades que permite a cualquier organizacin alcanzar sus objetivos mediante la optimizacin de los recursos humanos, tcnicos, materiales y econmicos. Es un proceso que consiste en las actividades de planeacin, organizacin, ejecucin y control desempeadas para determinar y alcanzar los objetivos sealados, con el uso de personas y otros recursos, el grupo dirige sus acciones hacia metas comunes, implica la aplicacin de tcnicas mediante los cuales un grupo principal de personas coordinan las actividades de otras. 2.- Responsabilidad del Supervisor (ANEXO N 2) El supervisor es responsable del desempeo de su grupo. Por lo tanto, debe aceptar responsabilidad por el fracaso de sus empleados. En este sentido, aunque se debe considerar como responsables directos a los empleados por lo que hacen y por sus segmentos de trabajo, la responsabilidad final por los resultados de la obra o la tarea recae en el supervisor. La principal responsabilidad de un Supervisor es crear o facilitar la creacin de un clima apropiado en el que las personas estn dispuestas a cooperar para lograr los objetivos de la empresa y al hacerlo satisfacer sus necesidades personales. Eficiencia Eficacia Efectividad Productividad Responsabilidad con el personal
Responsabilidad con la Organizacin SENTIDO DE RESPONSABILIDAD Este es el relato de unos singulares personajes, cuyos nombres son: TODOS, ALGUIEN, CUALQUIERA Y NADIE. Cierta vez, se hizo necesario llevar a cabo una importante tarea y TODOS dieron por sentado que ALGUIEN se hara cargo del trabajo. CUALQUIERA hubiera podido hacerlo, pero en realidad NADIE lo hizo. Desde luego, ALGUIEN se disgust mucho por esta situacin, ya que corresponda a TODOS haber hecho el trabajo. TODOS confiaron en que CUALQUIERA podra haber hecho la tarea, sin embargo a NADIE se le pas por la mente que TODOS la dejaran sin hacer. El relato finaliza cuando TODOS culpan a ALGUIEN porque NADIE hace lo que CUALQUIERA debera ser capaz de hacer.
3.- El Supervisor, El 'Coach' del Negocio (ANEXO N 3) Crear equipo de trabajo Saben escuchar oportunamente Comunicacin la misin de la empresa 4.- Competencias de la Supervisin (ANEXO N 4) Leonard y Gilbert (2004:37) agrupan las destrezas de supervisin que los supervisores necesitan en seis clasificaciones mayores: destrezas tcnicas, de relaciones humanas, administrativas, conceptuales, polticas y de inteligencia emocional. En comparacin con las competencias de supervisin identificadas por Katz, se aaden las administrativas y las de inteligencia emocional. 5.- Liderazgo (ANEXO N 5) Cualidades de un lder 6.- Comunicacin (ANEXO N 6) Convencer con la palabra 7.- Proceso Administrativo (ANEXO N 7)
Los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran la administracin como una actividad compuesta de ciertas sub-actividades que constituyen el proceso administrativo nico. Este proceso administrativo formado por 4 funciones fundamentales, planeacin, organizacin, ejecucin y control. Constituyen el proceso de la administracin. Una expresin sumaria de estas funciones fundamentales de la administracin es: a) La Planeacin para determinar los objetivos en los cursos de accin que van a seguirse. b) La Organizacin para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para establecer y reconocer las relaciones necesarias. c) La Direccin a los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas con voluntad y entusiasmo. d) El Control de las actividades para que se conformen con los planes.
8.- El Control de la Administracin (ANEXO N 8) |Burt K. Scanlan |El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos. | |Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet | |Es la regulacin de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos. | |George R. Terry | |El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, valorizndolo y si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecucin se | |desarrolle de acuerdo con lo planeado. | |Henry Fayol |Consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin | | |
|sealar las debilidades y errores para poder rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente. | |Elementos del concepto | |Relacin con lo planeado. El control siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la plantacin. | |Medicin. Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados. | |Detectar desviaciones. Una de las funciones inherentes al control es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecucin y la planeacin. | |Establecer medidas correctivas. El objeto del control es prever y corregir los errores. |
9.- Deberes de Un Supervisor de Seguridad (ANEXO N 9) Un deber es una obligacin o precepto de necesario cumplimiento, que ha sido impuesto bien por algn poder externo al propio individuo (las leyes, por ejemplo), bien por la conciencia interna del sujeto (el deber moral), atendiendo a la racionalidad de dichas obligaciones. El incumplimiento del deber da lugar a castigos y sanciones, que tambin pueden ser de dos rdenes distintos: fsicos, o morales y psicolgicos. El deber es uno de los objetos de estudio de la tica, la cual lo analiza para definir en qu consiste, cul es su naturaleza, de dnde proviene la justicia o la bondad del deber, cmo se expresa (en imperativos, en preceptos morales, etc.) y en qu normas concretas deben plasmarse los deberes morales. En la Historia de la filosofa, no se haba planteado una reflexin directa sobre la naturaleza el deber en s mismo hasta la obra de Kant (siglo XVIII). Los filsofos anteriores se haban limitado a enumerar los deberes u obligaciones morales que eran necesarios para alcanzar el Bien o la felicidad (por ejemplo: "debes vivir con moderacin si deseas ser feliz"). Segn Kant, ste es un rasgo que caracteriza a las ticas materiales: nos dicen lo que tenemos que hacer para alcanzar un bien determinado; por tanto, lo importante no es el deber en s, sino el fin que perseguimos con esa accin. De ah que el deber slo interese como un medio y no como un fin en s mismo. Kant, a travs de su tica formal, modifica esa concepcin, inaugurando as una nueva forma de entender la tica como ciencia de los deberes y no de los fines. Para l, "el deber es la necesidad
de una accin por respeto a la ley". El deber moral, por tanto, sera la obediencia a una ley moral universal impuesta por nuestra conciencia como algo necesario. Es famosa la distincin kantiana entre tres tipos distintos de acciones desde la perspectiva de la moralidad: - Acciones contrarias al deber: las inmorales. - Acciones conformes al deber: aquellas acciones que, aparentemente, son buenas pero que no pueden ser consideradas morales en s mismas, porque han sido realizadas buscando una finalidad ajena a la propia moral, como el inters personal, la bsqueda de otras satisfacciones, el deseo de aparentar, etc. El propio Kant nos propone un ejemplo de acciones conformes al deber: un comerciante que mantiene bajos sus precios no porque considere que se es su deber, sino porque espera con ello ganarse ms clientes y obtener as un beneficio mayor que el obtenido con precios altos. - Acciones por deber: son las estrictamente morales. Han sido realizadas -libre y voluntariamentepor un puro respeto al deber, sin que en ellas hayan influido ninguna otra consideracin de tipo personal o social. En el ejemplo anterior, el comerciante que mantiene bajos sus precios porque considera que eso es lo justo y lo debido moralmente. A partir de Kant, la tica contempornea ha investigado en profundidad sobre la naturaleza del deber y su fundamentacin en razones morales, habindose convertido estas cuestiones en el objeto de estudio fundamental de la reflexin tica. Como escribe Toulmin: "deber hacer algo implica tener buenas razones para hacer algo". De ah que la tica deba buscar esas razones que justifiquen la necesidad y la universalidad de nuestros deberes morales. Misin Funciones 10.- Consejos para una Buena Supervisin (ANEXO N 10) Recomendaciones tiles Supervisin efectiva 11.- Modelo para la Solucin de Problemas (ANEXO N 11) Un proceso de seis pasos 12.- Administracin del Tiempo (ANEXO N 12) El tiempo es un recurso El tiempo y la vida
Consejos que ayudaran a controlar su tiempo 13.- El Supervisor y La Charla Diaria de Seguridad (ANEXO N 13) 1. Introduccin
2.
La comunicacin
3.
Prepararse antes de dar una charla de seguridad
4.
La charla efectiva
5.
Siete aspectos para revivir sus charlas
14.- Deberes y Rasgos del Guardia, que La Supervisin Debe Controlar (ANEXO N 14) Misin Funciones Principales Funciones Bsicas Rasgos del personal 15.- Seguridad (ANEXO N 15) Qu es la seguridad? Conocimientos Generales de un Supervisor de Seguridad reas de Seguridad Seguridad privada Seguridad publica 16.- Conceptos Bsicos de Seguridad (ANEXO N 16) Glosario de conceptos y trminos Misin Constitucional de Carabineros e Investigaciones
17.- Normativa Legal de Capacitacin (ANEXO N 17)
Extracto de Bases Legales y Reglamentarias de Capacitacin de la Seguridad Privada.
18.- Introduccin aspectos del Cdigo Penal (ANEXO N 18)
Generalidades Teora de la Ley Penal Efectos de la Ley Penal
19.- Introduccin aspectos relacionados con los Delitos (ANEXO N 19)
Delito:
Art. 1 cdigo penal
Circunstancias eximentes de responsabilidad criminal
Art.: 10 cdigo. Penal
Circunstancias atenuantes de responsabilidad criminal
Art. 11 cdigo penal chileno
Circunstancias agravantes de responsabilidad criminal
Circunstancias atenuantes o agravantes de responsabilidad criminal
Segn la naturaleza del delito
De las personas responsables de los delitos
Art. 15 cdigo penal chileno: son autores
Art. 16 cdigo penal chileno: cmplices
Art. 17 cdigo penal chileno. Encubridores:
Inicio de un proceso criminal:
Quienes pueden denunciar un delito ?
Art. 83 cdigo penal chileno:
Quienes estn obligados a denunciar un delito ?
Delitos mas comunes que se investigan en chile
Delitos ms comunes en organizaciones
Robo
Hurto:
Hurto de hallazgo:
Apropiacin indebida:
Cohecho:
Concepto
20.- Ciclo Operacional de la Seguridad (ANEXO N 20)
Objetivos de los sistemas de seguridad: Disuadir. Demorar.
Detectar.
Identificar.
Canalizar.
Reaccionar.
21.- Anlisis De Riesgos y Vulnerabilidades (ANEXO N 21)
Administracin de Riesgos y Vulnerabilidades Proceso de la administracin de los riesgos El mtodo Mosler
22.- El Plan o Dispositivo de Seguridad (ANEXO N 22)
Estudio de seguridad Teora esfrica de la seguridad Zonas y reas de seguridad Estilos de seguridad
Sistema integral de seguridad La organizacin y funciones de un sistema integral de seguridad.
23.- Alarmas, Operacin del Sistema Electrnico de Seguridad (ANEXO N 23)
Concepto de barrera electrnica
Etapas del Sistema Electrnico de Seguridad
Complementos del Sistema Electrnico
24.- Modelo de Gestin Integrado de Proteccin Industrial (ANEXO N 24)
Niveles de actuacin Organizacional
25.- Procedimientos Generales a Dominar (ANEXO N 25)
Control de Acceso Seguridad Fsica de Instalaciones Elaboracin de Reportes Tcnicas para descripcin de personas Inspecciones y Revisiones Equipos y Central de Comunicaciones Cdigos Radiales Circuito Cerrado de Televisin
Emergencias Poder de decisin del supervisor
26.- Procedimientos Especficos a Dominar (ANEXO N 26)
Acciones violentas Emergencias Mdicas Incendios Allanamiento o Contacto de la Polica, Fiscala u otros miembros de las Fuerzas Pblicas Persona Prdida o Vehculo Extraviado Persona en Estado de Embriaguez o Fuera de Control Accidente de Trnsito Robo, Asalto, Atraco Amenaza de Bomba Amenaza de Secuestro Seguimiento o Amenaza de Atraco, Robo o Hurto
27.- Ordenamiento Jurdico de la Seguridad Privada (ANEXO N 27)
Lo siguiente es una orientacin breve de las leyes vigentes chilenas que tratan el tema de seguridad. Lo importante es destacar que la ley ha considerado la funcin de seguridad privada y su papel en la sociedad chilena. Adems existen ciertos lmites de poder para la gente que cumpla esta funcin, con el fin de proteger los derechos de los ciudadanos del pas y los trabajadores de las empresas. Es importante tener siempre en cuenta que antes de detener a una persona que se considera sospechosa, se debe probar el hecho tomando siempre en cuenta la ley. 1) Constitucin Poltica de la Repblica
2) Ley N 18.961, Orgnica Constitucional de Carabineros de Chile
La institucin de Carabineros tendr a su cargo, en la forma que determine la ley, la fiscalizacin y el control de las personas que desarrollen actividades de vigilancia privada.
3)
Decreto Ley N 3.607, de 1981, que establece normas sobre Vigilantes Privados.
Principales Disposiciones del Texto Actualizado del D.L. 3.607
Funciones y objetivos: Art.1. Sin perjuicio de las atribuciones y responsabilidades que el ordenamiento jurdico asigna a las Fuerzas Armadas y de Orden y Seguridad Pblica. Autorice en la forma y condiciones que establece la ley. El funcionamiento de vigilantes privados; que tendrn como nico y exclusivo objeto la proteccin y seguridad interior de edificios destinados a la habitacin, oficinas o a otra finalidad. De conjuntos habitacionales de recintos, plantas u otros establecimientos de empresas cualquiera sea su naturaleza, tales como industrias, comercio, establecimientos mineros, y en general, la proteccin y seguridad de los bienes y personas que haya en dichos lugares, constituyendo para esta sola finalidad oficinas de seguridad.
4) Decreto Supremo N 1.773, de 1994, del Ministerio del Interior. Reglamento del D.L. N 3.607.de 1981
5) Decreto Supremo N 93, de 1985, del Ministerio de Defensa Nacional, que aprueba Reglamento del artculo 5 Bis del Decreto Ley N 3.607
Artculo 12.- Considrese que prestan labores de nochero, portero, rondn, guardias de seguridad[1] u otras de similar carcter para los efectos de este Reglamento, quienes sin tener la calidad de Vigilantes Privados, brinden personalmente seguridad o proteccin a bienes o personas, en general.
Artculo 14.- Prohbase a los nocheros, porteros, rondines y a quienes cumplan funciones similares, emplear bajo concepto alguno, armas de fuego en cumplimiento de su cometido. Para
el uso de cualquier tipo de armas o implementos que no sean de fuego, debern ser previamente autorizados por la respectiva Prefectura de Carabineros, para cada servicio en particular.
La infraccin a tal prohibicin ser sancionada de conformidad a la normativa del Decreto Ley N 3.607, de 1981 y sus modificaciones, sin perjuicio de serle aplicable, en su caso, las disposiciones que la Ley N 17.798 consulta a este respecto.
Artculo 18.- Establcese en el carcter de obligatorio, para el desempeo de la funcin de los guardias de seguridad, nocheros, porteros, rondines y a quienes cumplan funciones similares, el uso de la tarjeta de identificacin, que deber ser portada permanentemente en el extremo superior izquierdo de la tenida.
6) Decreto Supremo N 1.122, de 19.10.98, del Ministerio del Interior, que dispone medidas de Seguridad Mnimas que deben adoptar entidades indicadas en inciso primero del art. 3 del D.L. N 3.607
7)
Decreto Exento N 1.255, de 31.07.03, complementa disposiciones del D.E. 1.122
8) Decreto Exento N 1.226, de 17.11.2000, del Ministerio del Interior, que reglamenta el Transporte de Valores
9)
Decreto Exento N 1.256, de 31.07.2003, complementa disposiciones del D.E. 1.226
10) Decreto Exento N 41, de 05.02.96, del Ministerio del Interior, que autoriza conexin a centrales de comunicaciones de Carabineros (alarmas)
11) Ley N 19.303, que estableci medidas de seguridad y traspas la fiscalizacin a las Prefecturas de Carabineros. (Medidas mnimas de seguridad)
12) Decreto Supremo N 1.772, de 10.10.94, del Ministerio del Interior, que aprueba Reglamento de la
Ley N 19.303
13)
Ley N 17.798, sobre control de armas
14) Resolucin DGMN. DCAE. SDE. N 9080/25, de 30.04.99, de la Direccin General de Movilizacin
Nacional
Normas sobre Seguridad Privada vigentes que se encuentran establecidas en diversos cuerpos normativos y se resumen en las siguientes: 1. Vigilantes privados, los que se encuentran regulados en el Decreto Ley N 3.607, del 8 de enero de 1981. 2. Medidas de seguridad que deben adoptar las entidades obligadas a someterse a un sistema de vigilantes privados, contenidas en el Decreto Supremo N 1.773, del Ministerio del Interior, de 14.11.1994 y Decreto Supremo N 1.122 de 19.10.1998, del Ministerio del Interior. 3. Normas relativas a personas que entregan los servicios de asesora y prestaciones en materia de seguridad. Decreto Supremo N 93, DE 1985, del Ministerio de Defensa Nacional. 4. Normas sobre conexin de las empresas que prestan servicios de seguridad, a centrales de comunicaciones de Carabineros. Decreto N 41, de 1996, del Ministerio del Interior. 5. Normas sobre medidas de seguridad para la proteccin de las personas que deben cumplir ciertas entidades que pagan o mantienen ciertas cantidades de valores. Ley N 19.303 y su reglamento contenido en el decreto supremo N 1.772, del Ministerio del Interior, de 26 de enero de 1995. 6. Normas sobre seguridad que deben adoptar las entidades de transporte de valores. Decreto Exento N 1.226 del Ministerio del Interior, de 17 de noviembre de 2000. En el caso especfico de las empresas de seguridad privada rige el Decreto Supremo N 93, DE 1985, del Ministerio de Defensa Nacional.
Este decreto regula a las personas naturales o jurdicas que realicen o tengan por objeto desarrollar las labores de asesora o prestacin de servicios en materias inherentes a seguridad y de capacitacin de Vigilantes Privados. Las personas naturales o jurdicas que realizan estos servicios estn sometidas en su funcionamiento, al control y tuicin de Carabineros de Chile. En relacin a las exigencias para desarrollar estas actividades, el decreto establece que el interesado, deber presentar a la Prefectura de Carabineros competente una solicitud que deber contener, a lo menos: a) Nombre completo, profesin y domicilio del peticionario o de los socios o directores, en su caso; b) Nombre o razn social; c) Giro o actividad que pretende desarrollar; d) Motivos que justifican la peticin; e) Ubicacin y descripcin de las dependencias e instalaciones de que dispone para tales propsitos; f) Individualizacin del personal que efectuar las funciones objeto de la solicitud, y g) Cualquier otro antecedente que, a juicio de la respectiva Prefectura de Carabineros, se estime importante para formarse una cabal impresin del requirente, de las personas que trabajarn para l, de las actividades que desarrollar, de las instalaciones, elementos, etc. Adems quienes quieran realizar la prestacin de servicios en materia de seguridad, debern adjuntar a su solicitud una relacin pormenorizada de todos los equipos, materiales y elementos que pretendan proporcionar, instalar, mantener o reparar. Las personas autorizadas para proporcionar recursos humanos a terceros, debern acreditar la idoneidad cvica, moral y profesional del personal que, por su intermedio, preste labores de nochero, portero, rondn u otras de similar carcter. Se prohbe a toda persona natural o jurdica proporcionar u ofrecer, Vigilantes Privados, como asimismo celebrar convenciones destinadas a proporcionar Vigilantes Privados. La trasgresin a esta norma ser constitutiva de delito. Finalmente el decreto establece normas sobre Nochero, portero, rondn, y guardias de seguridad.
28.- Compendio de Otras Materias Legales Aplicables (ANEXO N 28)
LEY N 19.496, SOBRE PROTECCIN DE LOS DERECHOS DEL CONSUMIDOR. DERECHO DEL TRABAJO. NUEVA JUSTICIA LABORAL Procesos orales Procesos pblicos Procesos concentrados. Litigacin electrnica Tres procedimientos distintos. 1. Procedimiento Ordinario (audiencia preparatoria y audiencia de juicio). Duracin aproximada 3 a 6 meses. 2. Procedimiento Tutela Laboral.(aprox. 3 meses) 3. Procedimiento Monitorio. (aprox. 2 meses) LEY 20.123 DE SUBCONTRATACIN La Nueva Ley de Subcontratacin incorpor al Cdigo del Trabajo una serie de normas relativas al trabajo en rgimen de subcontratacin, a las empresas de servicios transitorios y al contrato de trabajo de servicios transitorios, materias que prcticamente no se encontraban reguladas en la legislacin chilena y que son cada vez ms frecuentes en las relaciones laborales. Con la entrada en vigencia de estas nuevas disposiciones, se hace necesario conocer la regulacin del trabajo en subcontratacin y de las empresas de servicios transitorios como tambin en qu consisten las nuevas figuras contractuales que son el contrato de puesta a disposicin de trabajadores y el contrato de trabajo de servicios transitorios. Asimismo, resulta de importancia conocer cules son los efectos que esta nueva legislacin va a producir en el mercado laboral y empresarial, en especial en lo relativo a la responsabilidad de las empresas respecto de las obligaciones laborales y previsionales de los trabajadores. Para esto, es interesante conocer el proceso en que se gest esta regulacin as como tambin efectuar una anlisis comparativo de la normativa anterior con la nueva y considerar la opinin de nuestros Tribunales de Justicia en esta materias.
29.- Prevencin de Riesgos Laborales (ANEXO N 29)
Decreto Supremo N 40
Ley N 16.744 Riesgos de Accidentes Del Trabajo y Enfermedades Profesionales Personas Protegidas Accidente del Trabajo Enfermedad Profesional
CONCLUSIONES O REFLEXIONES FINALES
| En empresas especializadas en vigilancia o en compaas que utilizan sus propios guardias de seguridad, la actividad de supervisin tiene una incuestionable | |importancia. Son los superviso-res los principales responsables de la correcta y eficiente ejecucin de las tareas cotidianas de vigilancia y tambin de | |proteger |las vidas de quienes contratan los servicios y de los guardias bajo supervisin. | |Si observamos las diferentes empresas de vigilancia, constataremos que la denominacin de "Supervisor" es utilizada de manera muy indistinta. Pero, cules son | |realmente las misiones que, casi obligatoriamente, | |debe desempear un supervisor? | |El supervisor es el vnculo entre los directivos de la empresa (en el caso de las empresas de vigilancia hablamos de la gerencia operacional), que es el escaln| |superior, y los equipos que se desempean en el nivel de ejecucin de las tareas. La actividad de supervisin en el campo de la seguridad tiene que ver | |directamente con la prestacin de los servicios, la organizacin de la vigilancia en los puestos, el establecimiento de normas, entrenamiento, adiestramiento y | |
|evaluacin del nivel de satisfaccin del cliente con los servicios que ha recibido. | |Las misiones de un supervisor no se deben confundir con las de un "administrador" o "capataz". El supervisor, obligatoriamente tiene que preocuparse por los | |resultados del trabajo, y segn los conceptos de calidad vigentes, debe esmerarse para que esos resultados sean cada vez mejores. Cuando se trata de la | |actividad de seguridad, los profesionales involucrados trabajan en medio de presiones, incomprensiones, carencia de recursos, por lo tanto, para que el servicio| |sea de calidad, el supervisor debe tratar de superar tales obstculos. | |El supervisor no slo tiene que llevar a cabo un conjunto de misiones (Resultados), sino tambin preocuparse por la forma en que esas misiones se desempean | |(Procesos). En la medida en que los subordinados logran reconocer el esfuerzo en el trabajo cotidiano, se constata una sensible mejora del | |patrn de desempeo del equipo de seguridad. | |El supervisor de seguridad debe ser capaz de inspirarle a sus subordinados el "amor al arte" por la tarea que realizan, hacindoles entender que es | |excepcionalmente importante. Se trata de un serio esfuerzo | |de carcter "educacional", en el que no slo se debe ensear las tcnicas del servicio de vigilancia si no | |surgir en los hombres - que muchas veces no le dan la debida importancia a la actividad que desempean- valores y sentimientos de profesionalismo y bsqueda de | |la perfeccin en lo que hacen. Slo de esa manera podrn inspirar en todos los dems funcionarios y en el pblico en general, el consecuente respeto por quienes| |arriesgan su vida al desempear una actividad de alto riesgo. | |El buen supervisor de seguridad debe: | |1. - Conocer perfectamente su actividad, buscando el perfeccionamiento constante y la actualizacin tcnica. Tener en mente que su actividad profesional exige |
|una gama de conocimientos que no se agotan, por lo que deber estar en constante aprendizaje. | |2. - Conocerse a s mismo. Tener capacidad de autocrticas y tratar de ser mejor como ser humano. | |3. - Conocer a sus hombres, preocuparse de su bienestar y tratarlos con dignidad y respeto. | |4. - Mantener a sus hombres bien informados, dentro de lo que permite el Principio de compartimentacin | |de la informacin. | |5. - Verificar siempre si las rdenes han sido bien comprendidas, ejecutadas y fiscalizadas. | |6. - Inspirar el profesionalismo y el espritu de equipo en sus subordinados. | |7. - Tomar decisiones en el momento adecuado y de manera acertada. | |8. - Asumir total responsabilidad por sus actos | |9. - Inspirar respeto y confianza a los subordinados. | |10. - Nunca pedirle a su equipo aquello que est por encima de su capacidad. | |11. - Convertirse en un verdadero ejemplo de aquello que espera de sus subordinados. | |Algunas de las actividades que debe desempear un buen supervisor de seguridad son: | |1. - Ejercer un control rgido sobre aquello que se encuentran bajo su supervisin directa. | |2. - Verificar las condiciones generales en los puestos de servicio. | |3. - Mantener un registro completo y actualizado de los puestos de servicio bajo supervisin, donde aparezcan datos como: nombre y direccin, telfonos, nombres|
|y telfonos de los responsables con los que debe comunicarse en caso de emergencia, nombres de los guardias de seguridad, cantidad, as como tambin otro | |detalle que se considere oportuno. | |4. - Verificar, diariamente, la asistencia y puntualidad de los subordinados. | |5. - Inspeccionar los servicios de seguridad prestados. | |6. - Establecer, cuando se necesite, los horarios de los efectivos de seguridad. | |7. - Desarrollar un anlisis de los riesgos de seguridad en los puestos de servicio. Determinar que posicin | |debe ocupar cada vigilante e indicarle como debe actuar en su trabajo cotidiano y en casos de emergencia. | |8. - Crear y hacer cumplir las rdenes de servicio. | |9. - Entrenar a los vigilantes -si es posible diariamente- en las rdenes de servicio y cualquier procedimiento pertinente a la seguridad del puesto de | |servicio. Asegurarse de que las conocen y las cumplen. | |10. - Mantener en los puestos de servicio archivos actualizados que contengan las rdenes de servicio, | |manuales tcnicos, oficios o comunicados emitidos o recibidos, libros de registro, planillas de control, etc., esclareciendo a los subordinados que tales | |documentos son "informacin de carcter reservado, cuyo contenido no debe darse a conocer a ninguna persona ajena a la labor de seguridad. | |11. - Instruir y motivar a los profesionales bajo su mando para desempear la actividad de seguridad. Tratar | |de compensar las deficiencias tcnicas de los individuos a travs de charlas y demostraciones, etc. | |12. - Reuniones peridicas con el personal bajo su mando para analizar el desempeo de todos los |
|miembros del equipo, analizar sugerencias, formular crticas, revisar procedimientos y establecer nuevas | |rutinas de trabajo. | |13. - Preparar notas de instruccin, organizar murales o cualquier otra forma de poner informacin tcnica | |al alcance de los subordinados. | |14. - Tratar a los subordinados con urbanidad, pero sin ceder en lo que tiene que ver con la disciplina, el cumplimiento de las rdenes de servicio y cualquier | |falla motivada por indolencia, negligencia o mala fe, que pueda poner en riesgo el buen funcionamiento del servicio o la integridad fsica propia o de terceros.| |15. - Aplicar ejemplarmente las medidas disciplinarias que se necesiten, dejando constancia, de manera detallada, de la causa que motiv la sancin. | |16. - Cada vez que se reemplace un vigilante, debe dedicarle el tiempo necesario a orientar al nuevo agente | |para que rpidamente est en condiciones de realizar su trabajo. | |17. - Desarrollar una poltica de concientizacin de la necesidad de cooperar con todo lo que tiene que ver con seguridad, mostrando los beneficios que a todos | |les trae esa actitud. | |18. - Ver el estado de conservacin y el funcionamiento de equipos existentes, comunicando irregularidades. | |19. - Al registrar cualquier incidente en las operaciones, utilizar el formulario y dejar constancia detallada por escrito. Tratar de ser claro, preciso y | |minucioso en la explicacin de los datos importantes. No olvidar que el registro de incidentes y los reportes constituyen documentos legales de alto valor | |jurdico De ah la necesidad de redactarlos con correccin. | |20. - Tener siempre a la mano copias de las diferentes legislaciones relacionadas con la seguridad privada. |
|En resumen, la supervisin en seguridad debe caracterizarse por el respeto a la dignidad humana, debe tener en consideracin la complejidad de los individuos, | |sus diferencias y limitaciones en lo fsico, intelectual y moral. | |El buen supervisor es aquel cuya autoridad emana de su propio ejemplo, habilidad, conocimiento tcnico, capacidad de ejecucin, y se basa en el elevado patrn | |de disciplina y eficiencia que se exige a s mismo y a | |sus subordinados. | |Es el profesional que consigue que las personas bajo su mando realicen las tareas ms difciles, motivados muchas veces tan slo por la admiracin, la confianza| |y el ejemplo. | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |
ANEXO N 1 CONCEPTOS DE ADMINISTRACION
Definicin de ADMINISTRACION
La administracin puede definirse de diversas formas, al igual que muchas otras reas del conocimiento humano, pero es posible conceptualizarla para efectos de su fcil comprensin e incluyendo sus aspectos ms importantes a travs del anlisis y sntesis de diversos especialistas en la materia: Brook Adams: La capacidad de coordinar hbilmente muchas energas sociales con frecuencia conflictivas, en un solo organismo, para que ellas puedan operar como una sola unidad. Koontz & ODonnel: La direccin de un organismo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes. Henry Farol: Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar. Wilburg Jimnez Castro: En La llave del xito, con base en los anteriores conceptos, y haciendo uso de su fondo comn se propone la siguiente definicin: El proceso de prever, planear, organizar, integrar, dirigir y controlar el trabajo de los elementos de la organizacin y de utilizar los recursos disponibles para alcanzar los objetivos preestablecidos. Importancia de la ADMINISTRACIN Los mismos conceptos y propsitos analizados para la estructuracin de una definicin sobre la administracin nos dan la pauta para determinar su importancia. Las condiciones que imperan en esta poca actual de crisis as como la necesidad de convivencia y labor de grupo, requieren de una eficiente aplicacin de esta disciplina que se ver reflejada en la productividad y eficiencia de la institucin o empresa que la requiera. Para demostrar lo anterior se pueden tomar de base los siguientes hechos: La administracin puede darse adonde exista un organismo social, y de acuerdo con su complejidad, sta ser ms necesaria. Un organismo social depende, para su xito de una buena administracin, ya que slo a travs de ella, es como se hace buen uso de los recursos materiales, humanos, etc. con que ese organismo cuenta. En las grandes empresas es donde se manifiesta mayormente la funcin administrativa. Debido a su magnitud y complejidad, la administracin tcnica o cientfica es esencial, sin ella no podran actuar. Para las pequeas y medianas empresas, la administracin tambin es importante, por que al mejorarla obtienen un mayor nivel de competitividad, ya que se coordinan mejor sus elementos: maquinaria, mano de obra, mercado, etc.
La elevacin de la productividad, en el campo econmico social, es siempre fuente de preocupacin, sin embargo, con una adecuada administracin el panorama cambia, repercutiendo no solo en la empresa, sino en toda la sociedad. Para todos los pases, mejorar la calidad de la administracin es requisito indispensable, por que se necesita coordinar todos los elementos que intervienen en sta para poder crear las bases esenciales del desarrollo como son: la capitalizacin, la calificacin de sus trabajadores y empleados, etc. Caractersticas de la ADMINISTRACIN Se ha indicado que la administracin proporciona los principios bsico mediante cuya aplicacin es factible alcanzar xito en el manejo de individuos organizados en un grupo formal que posee objetivos comunes. Es necesario ahora agregar a tales conceptos las caractersticas de la administracin y que son: Universalidad: El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social, porque siempre debe existir coordinacin sistemtica de medios. La administracin se da por lo mismo en el Estado, en el ejrcito, en la empresa, en las instituciones educativas, en una comunidad religiosa, etc. Su especificidad: A pesar que la administracin va siempre acompaada de otros fenmenos de distinta ndole, el elemento administrativo es especfico y distinto a los que acompaa. Se puede ser un magnfico ingeniero de produccin y un psimo administrador. Su unidad temporal: Aunque se diferencien etapas, fases y elementos del fenmeno administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo instante de la operacin de una organizacin se estn dando, en mayor o menor proporcin, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. As, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc. Por lo mismo, se puede afirmar que es un proceso interactivo y dinmico. Su unidad jerrquica: Todos los poseen carcter de jefes en un organismo social, participan en diversos grados y modalidades, de la misma administracin. As, en una organizacin forman un solo cuerpo administrativo, desde el Presidente, hasta el ltimo supervisor
ANEXO N 2 RESPONSABILIDAD DEL SUPERVISOR
El supervisor tiene la responsabilidad de lograr que se haga el trabajo, de iniciar las acciones, de suministrar informacin a sus colaboradores, de entrenarlos para realizar adecuadamente sus funciones, cuidar el ambiente laboral, motivar a su equipo de trabajo, planificar el trabajo, organizar a su personal administrar los recursos que forman su unidad de trabajo, en cierto sentido la principal razn de existir del supervisor es ayudar a su equipo de trabajo a que haga el trabajo de manera eficiente y eficaz. Existen en Administracin algunos trminos que se utilizan mucho, tanto por su impacto dentro de la actividad diaria de la empresa, como por su aplicabilidad podemos definir estos conceptos como: EFICIENCIA: Relacin entre el resultado alcanzado y los recursos empleados. consiste en el logro de las metas con la menor cantidad de recursos. Obsrvese que el punto clave en sta definicin es ahorro o reduccin de recursos al mnimo.
EFICACIA: Extensin de tiempo en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados. Consiste en alcanzar las metas establecidas en la empresa. Desde este punto de vista, la funcin de supervisar comprende tambin su efectividad para dirigir a su equipo a los resultados propuestos; estimulando la iniciativa, la auto confianza y la responsabilidad de cada persona en el desempeo de sus labores; podemos definir la efectividad de la siguiente manera: EFECTIVIDAD: Capacidad de dirigir y liderar a otros para alcanzar resultados de acuerdo a un plan establecido, manteniendo un ambiente agradable de trabajo y un alto sentido de realizacin personal. PRODUCTIVIDAD: consiste en la relacin producto insumo en un perodo especfico con el adecuado control de la calidad. UNIDAD DE CRITERIOS: Tambin es importante que el Supervisor acepte las directrices y decisiones de la administracin. No debe haber contradiccin entre lo que dice la gerencia y lo que la supervisin hace: ambos deben hablar el mismo idioma. OBJETIVIDAD: Los asuntos complicados deben juzgarse sobre la base de hechos y circunstancias no subjetivas. Por ejemplo, la promocin de un empleado debe realizarse en base a mritos y no a simpatas personales. Si se trata de llamarle la atencin o despedirlo, las causas debern ser externas a las rencillas y preferencias del supervisor. RESPETO: El Supervisor debe ganarse el respeto, la confianza y el aprecio de su equipo de trabajo. Si los subordinados le obedecen por temor nicamente, no harn una buena labor cuando el jefe est ausente. CRDITOS: Debe dar crdito a los empleados que realizan un buen trabajo. La medicin del rendimiento deber en todo caso basarse en los resultados en cantidad y calidad, comparados contra las responsabilidades que involucra el puesto y sobre todo con el cumplimiento de los objetivos de la empresa. EQUIDAD: Todo Supervisor debe ser justo y objetivo al juzgar las acciones de los empleados. La objetividad y la justicia deben ser consideradas a la vista de los sistemas de valores de los supervisores, la administracin y los empleados. CORRECTIVOS: Cuando un empleado necesite acciones disciplinarias, el Supervisor debe actuar bajo el principio de que las acciones correctivas siempre tienen que tener como objetivo rehabilitar al subordinado ms que de castigarlo. CONFIANZA: El supervisor deber ofrecer a sus subordinados, la confianza necesaria como para que stos realicen su trabajo de un forma libre sin presiones, ni coerciones. Su labor deber ser la de un lder y por ello todo lo que hace y dice ser tomado por los empleados a su cargo como
modelo para ser adoptado e imitado. Por ello, debe siempre administrar con un alto grado de integridad moral. SUPERACIN: Cada Supervisor es responsable de facilitar el mejoramiento personal y profesional de los empleados en el trabajo. Las actividades de capacitacin y desarrollo no son slo deseables, sino indispensables para satisfacer necesidades humanas de la empresa. Adems, su responsabilidad abarca canalizar la poltica de la empresa y que sta sea aceptada por los subalternos de manera constructiva. CRTICA: Un Supervisor eficiente debe mantener un clima de trabajo en el que los empleados puedan expresar libremente sus sentimientos y preocupaciones, sin temores de intimidaciones o represalias. |RESPONSABILIDADES DEL SUPERVISOR CON EL PERSONAL. Una buena supervisin exige que antes de echar a andar un proyecto se piense detalladamente en lo que debe | |hacerse para llevar a cabo la operacin. En base a esta planificacin se seleccionan los medios de accin. Ya desde el comienzo se plantean problemas de | |organizacin. |En realidad, tan pronto como se ha tomado una decisin, nace la necesidad de organizar instalaciones y recursos para que se alcance eficazmente el objetivo. | |Esto exige otras planificaciones y otras decisiones respecto de cmo puede establecerse la mejor organizacin para el logro de esos fines. | |RESPONSABILIDAD DEL SUPERVISOR CON LA ORGANIZACIN | |NATURALEZA DE ORGANIZACIN. Desde el momento en que los hombres comenzaron a trabajar en equipo para alcanzar un fin comn, se hizo necesaria la organizacin. | |Esto nace de la necesidad de encontrar las formas ms eficaces para lograr hacer algo. Cuando varias personas colaboran en determinada actividad, alguien debe | |hacerse cargo de ella y asumir las responsabilidades. El proceso de organizacin ayuda a lograr que el esfuerzo cooperativo sea eficaz gracias a la | |determinacin de las relaciones internas que ponen en claro las lneas de autoridad, la orientacin del trabajo y los conductos de informacin. Algunos aspectos| |del proceso ayudan a que se comprenda la naturaleza de lo que sucede cuando se organizan o reorganizan operaciones del trabajo. | |DIRECCIN. En este manual pondremos especial atencin a los mtodos del supervisor para "dirigir" las operaciones del trabajo. Para los fines de nuestra | |
|exposicin, la palabra dirigir la utilizaremos en el sentido de comunicar decisiones, ordenes, orientaciones, instrucciones u otra informacin, a subordinados. | |La palabra "subordinados" la empleamos para identificar a quienes rinde informes a un supervisor y que estn bajo la direccin de este. El subordinado puede, a | |su vez, trasmitir informacin a otros que le rinden informes. Cuando el supervisor da instrucciones, se esta comunicando con sus subalternos dentro de la | |organizacin. |
|COMO DAR INSTRUCCIONES. Aunque el supervisor puede complementar la direccin del trabajo valindose de varios medios, sobre todo debe confiar en el poder de la | |palabra. Todos los supervisores han tropezado con dificultades para lograr que los empleados comprendiesen lo que se les quera decir. Las dificultades de | |comunicacin tienen su origen en varias razones. | |1.- Las palabras encierran significados distintos para personas diferentes. | |2.- Las palabras pueden utilizarse incorrectamente. | |3.- Las palabras pueden no haberse escrito u odo claramente. | |4.- Las palabras quiz sean inadecuadas para t2ansmitir su pleno significado. | |Es necesario poner gran cuidado en evitar estas dificultades. | |[pic] | | | | |
|COORDINACIN. Para asegurar la accin eficaz de los empleados, debe prestarse atencin a la relacin que cada proceso, tarea o actividad guarda con los dems. | |Una vez empezada, la actividad de trabajo debe fluir sin obstculos, sin fricciones, sin acciones intiles y la menor cantidad de demoras posibles. Esto se |
|logra mediante la coordinacin. La coordinacin representa las acciones emprendidas para asegurar que la corriente de trabajo tenga su tiempo debidamente | |fijado, que todas las operaciones encajen debidamente unas con otras y que existan relaciones armoniosas entre todos los aspectos de la operacin del trabajo. | |La coordinacin de esfuerzos y labores dependen del grado en el que el trabajo este bien planificado y organizado. Es muy importante que a cada uno de los | |empleados se les den instrucciones claras acerca de como y cuando tiene que cumplir con su parte de trabajo. Tambin el supervisor tiene que ejercer su | |vigilancia para que logren resultados satisfactorios. | |LA SUPERVISIN Y LA COORDINACIN. El supervisor tambin debe tener muy presente que la coordinacin no es algo aparte de las dems actividades de las dems | |actividades de supervisin. Para un funcionamiento uniforme y sin tropiezos son necesarios una planificacin cuidadosa, buena organizacin, direcciones claras y| |controles adecuados; pero, todo esto puede fallar debido a la falta de armona y a la falta de equipo. La falta de coordinacin puede echar a perder los mejores| |planes de la mejor organizacin. Todos estos procesos y su funcionamiento son recprocamente dependientes. | | | | | | |
ANEXO N 3 EL SUPERVISOR, EL 'COACH' DEL NEGOCIO
Por qu muchos supervisores no obtienen la colaboracin y no logran aumentar la productividad de sus empleados, mientras otros logran que su gente trabaje con entusiasmo, saque el trabajo como se debe y exceda los nmeros de produccin y calidad?
Los supervisores necesitan saber motivar a sus empleados para que logren una alta produccin de calidad da tras da, semana tras semana, mes tras mes. Los supervisores efectivos saben aplicar los siguientes secretos como el coach de su equipo.
Crean equipos de trabajo. El supervisor moderno premia el trabajo por equipo al mismo tiempo que menosprecia la importancia del trabajo individual y la rivalidad entre los trabajadores de su rea. Despus de asignar una parte importante de trabajo con criterio de medicin a cada equipo, el supervisor debe fomentar la comunicacin, interaccin y colaboracin entre los miembros de los equipos.
Saben escuchar ptimamente. Nada causa tantas prdidas de material, produccin, tiempo y ventas como no saber escuchar. Los supervisores triunfadores saben enfocarse en el mensaje de las personas a quienes escuchan, pueden sacar el verdadero significado del mensaje y responder de una manera directa, honesta y positiva. Si critican el trabajo de algn empleado, siempre buscan algo positivo antes de brindar su anlisis y recomendacin como su coach. Es as como desarrollan trabajadores efectivos.
Comunican la misin de la empresa. Los supervisores modernos comunican incesantemente la misin de la compaa y los requisitos del cliente. Recuerdan con precisin y claridad a la gente de sus equipos las prioridades del trabajo. Un supervisor efectivo tiene la costumbre de decir individualmente a todos que quiere que ellos triunfen, que den valor agregado a la empresa y disfruten de su propia labor de calidad en conjunto del equipo. Capacitan a su personal sobre cmo sacar trabajos de alta calidad. Aunque las empresas siempre buscan maneras de sacar el trabajo ms rpido y al menor costo posible, el supervisor reconoce el trabajo hecho bien desde el principio. El mtodo japons del kaizen ha demostrado que la produccin mejora si se hace el trabajo bien la primera vez y no por la rapidez. Estos supervisores ayudan a sus empleados a trabajar mejor, a analizar problemas, a corregirlos y a traer mejoras en todo aspecto del trabajo. El prximo artculo se referir a los gerentes como lderes de las empresas.
ANEXO N 4 COMPETENCIAS DE LA SUPERVISIN
Para lograr estos objetivos el supervisor debe contar con algunas competencias, entre ellas:
ORIENTACION A LOS RESULTADOS. La capacidad de encaminar todos los actos al logro de lo esperado, actuando con velocidad y sentido de urgencia ante decisiones importantes necesarias para cumplir o superar las necesidades del cliente o para mejorar la organizacin. ADAPTABILIDAD Y LIDERAZGO AL CAMBIO. La capacidad para adaptarse, amoldarse y liderar los cambios. Hace referencia a la capacidad de modificar la propia conducta y la de sus colaboradores para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios en el medio. EMPOWERMENT. Dar poder al equipo de trabajo facultndolo y potencindolo. Hace referencia a fijar claramente objetivos de desempeo con las responsabilidades personales correspondientes. Proporciona direccin y define responsabilidades. Aprovecha claramente la diversidad de los miembros del equipo para lograr un valor aadido superior en el negocio. DESARROLLO DEL EQUIPO. La habilidad de desarrollar el equipo hacia un objetivo comn. Supone facilidad para identificar la necesidad del enfoque hacia la tarea o hacia el apoyo socio emocional y poder accionar en consecuencia, para lograr los objetivos del equipo. LIDERAZGO. La habilidad necesaria para orientar la accin de su equipo de trabajo en una direccin determinada, inspirando valores de accin y anticipando escenarios de desarrollo de la accin de ese equipo. La habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar retroinformacin, integrando las opiniones de los otros. ORIENTACION AL CLIENTE. Implica un deseo de ayudar o servir a los clientes, de comprender y satisfacer sus necesidades, aun aqullas no expresadas. Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente, tanto del cliente final a quien van dirigidos los esfuerzos de la empresa como los clientes de los propios clientes y todos aquellos que cooperen en la relacin empresacliente, como el personal ajeno a la organizacin. INTEGRIDAD. La capacidad de actuar congruentemente con lo que se dice o se considera importante. Incluye comunicar las intenciones, ideas y sentimientos abierta y directamente y estar dispuesto a actuar con honestidad incluso en negociaciones difciles con agentes externos. Las acciones son congruentes con lo que se dice. SOLUCIN DE PROBLEMAS. La capacidad de encontrar la causa, con la utilizacin de un proceso que dar lugar a una clara satisfaccin del problema del cliente atendiendo sus necesidades, problemas y objetivos del negocio, logrando la no recurrencia de ste. TOMA DE DECISIONES. La capacidad de generar y seleccionar la mejor alternativa en base a las necesidades del cliente, objetivos del negocio y el trabajo en equipo.
ANEXO N 5 LIDERAZGO
CUALIDADES DE UN LDER Ser lder no es tarea fcil, pues serlo implica ser reconocido como tal en un grupo determinado, ello implica exhibir competencias personales y profesionales, que le garanticen, convertirse en un punto de referencia en el grupo en el que se desenvuelva. Para ello no basta con poseerla, sino que el lder debe exteriorizar estas competencias de modo que pueda ser reconocido y de ah ganar seguidores. Ser lder implica poseer una personalidad definida, con una serie de virtudes, ya sean innatas o adquiridas, como se ha discutido en escritos anteriores. Elaborar un perfil sobre las cualidades de un lder no es un trabajo sencillo, pues es sabido que existen diferentes tipos de lder, y que las cualidades pueden variar dependiendo de una rea del conocimiento determinada, as como el rea geogrfica; sin embargo, existen cualidades generales que se aplican a todo lder, y que por ende las exigimos a quienes identificamos como tal. En este sentido, Flores Ortega (2007) seala un conjunto de cualidades de un lder, que considero apropiada para todo lder. De acuerdo a esta autora, el lder debe exhibir las siguientes cualidades:
Responsabilidad: Respondiendo por los actos que ejecuta l u otro que implican al grupo. Honestidad: Guardando el debido comportamiento en las acciones o palabras que ejecuta. Creatividad: Desarrollando su capacidad de crear para lograr las metas propuestas. Personalidad: Poseedor de un carcter personal y original por lo cual se destaca ante los dems. Motivador: Ejercer o provocar e impulsar a actuar segn se requiera. Sociable: De fcil trato y apertura con los dems. Justo: Otorgando a cada cual lo que le corresponde con equidad e imparcialidad. Prctico: Sabiendo aprovechar los procedimientos necesarios. Objetivo: Considerando el fin y la intencin de lo propuesto. Poseedor de carisma: Don espiritual o prestigio del que goza de manera excepcional. Credibilidad: Poseedor de lo creble. Iniciativa: Proponer espontneamente ideas y pensamientos con el afn de lograr xito. Tenacidad: Resistente ante las adversidades que se presenten para llegar al objetivo. Tolerancia: Guardando el respeto y consideracin hacia las maneras de pensar, de actuar y sentir de los dems, aunque sean diferentes a las propias. Confianza: Ganndose con seguridad y firmeza se le otorgue derechos que sern bien utilizados. Carcter: Autoconfianza, personalidad, dedicacin, entereza. Capacidad: Actitud, destreza, pericia. Coraje: Decisin, Valenta. Compasin: Justicia, amor, misericordia, empata. Con razn se dice en la parte introductoria que ser lder no es tarea fcil, pues exhibir todas estas cualidades es un tanto difcil. Se han presentado una serie de cualidades propia de un lder. Es evidente que, aunque no est reflejado en este listado, existe una jerarqua de las mismas. Estoy convencido de que existen otras cualidades que no se mencionan aqu. Por otra parte, considero que debido a los tiempos que estamos viviendo y los cambios drsticos, propio de estos tiempos,
el lder, debe sobre todo, ser una persona que tenga un alto nivel de adaptacin, alto nivel de comunicacin y sobre todo, excelentes relaciones humanas.
ANEXO N 6 COMUNICACIN, Convencer con la palabra
Podemos convencer a los otros con nuestros argumentos; pero slo con sus propias razones se les puede persuadir Jourbert 1. Organice su pensamiento Qu quiero decir? (Escriba lo que usted quiere comunicar) Slo hay una frase sobre el papel? PERFECTO. Dos frases? MUY BIEN. Cules son los dos mensajes que mi auditorio debe retener esencialmente? Encuadre los dos mensajes que deben ser retenidos por la audiencia. 2. Elija sus argumentos A qu pblico voy a dirigirme? Cules son los centros de inters de mi audiencia? Cules son sus mayores preocupaciones? Cules son sus motivaciones esenciales? 3. Construya su discurso Determinar los materiales que va a utilizar, es decir, los mensajes que desea transmitir. Organizar sus mensajes de manera coherente y progresiva. Una introduccin eficaz no se improvisa. Que desea que su audiencia al trmino de la exposicin, haya asimilado y retenido. Cunto tiempo debe durar una exposicin? 4. Adptese a su audiencia Entretenerse articulando y hablando lentamente Hable para su audiencia Quines son mis interlocutores? En qu se interesa mi audiencia? El tono a emplear (sea natural)
Trminos a utilizar y a desterrar Palabras a explicar Feedback Mi explicacin ha sido suficientemente clara o desean ms precisiones? 5. Hgase entender Sea siempre claro y concreto Haga frases cortas Cierre los parntesis Termine sus frases Sintase seguro de que anuncia 6. Responda a las objeciones Meterse en la piel de su adversario e imaginar todos los argumentos que puedan plantearse para combatir su exposicin. Prepara la defensa a las objeciones. Es impulsado a rever sus argumentos demasiado dbiles y fcilmente atacables. Puede cuestionar algunas de sus certezas no justificadas. Deber reflexionar el mejor modo de contraatacar (cmo es su temperamento?, cules son sus motivaciones y centros de inters?, cules son sus puntos fuertes y dbiles? 7. Escuche Entrnese en escuchar al otro y en comprender que dice Mantenga la calma y muestre sangre fra Entrnese observando las palabras y las actitudes de sus interlocutores. No dude en tomar notas Reformule (rol de espejo) Deje que el adversario se descubra (analice sus reacciones y puntos dbiles) No subestime jams a su compaero 8. Tcnicas para tomar la palabra
Encuentre su propia naturaleza No confunda la seriedad con la falsa dignidad Sea natural en sus gestos y comportamientos 9. Tenga capacidad de respuesta Capacidad de escuchar de manera no afectiva Facultad de adaptacin a situaciones imprevistas Permanezca tranquilo Pngase en situacin de observador y no de atacado Reformule sus palabras Utilizar la fuerza del adversario para volverla en su contra No se lance a una discusin o una justificacin si no est verdaderamente seguro de usted mismo. Si no tiene una respuesta vlida cuando le hacen una pregunta, confiselo francamente. Entre en el razonamiento del otro para comprender sus razones y sus intenciones. 10. Domine las situaciones crticas Evite sentir miedo dicindose que est perdido de antemano. No trate de mostrarse muy seguro de usted mismo, de jugar al experto que sabe y no admite ninguna objecin. Examine cuidadosamente los puntos fuertes de los cuales dispone a fin de ponerlos en evidencia. Sea franco y confiese sus debilidades. Ponga todo el acento sobre los puntos en los cuales se siente fuerte. No eluda las preguntas Evite enojarse y mostrar su irritacin al auditorio (no se vuelva agresivo) Permanezca sonriente, el semblante sereno, en una actitud receptiva y escuche que le dicen. Evite intentar despachar la totalidad de su discurso en un lapso tan corto hablando muy rpido. 11. Entrnese para persuadir de improviso Reorganizar rpidamente sus ideas
Ir de inmediato a lo esencial Elegir los ejemplos y las imgenes ms impactantes Nunca pierda su sangre fra No demuestre que est desconcertado por las reacciones de su interlocutor Jerarquice sus ideas Entrnese en reorganizar sus ideas en un mnimo de tiempo Permanezca tranquilo, al menos en apariencia Preprese para afrontar argumentos que no esperaba Utilice las tcnicas creativas 12. Los elementos que le ayudarn a convencer El buen uso de la pizarra No escriba con anticipacin lo que usted desea que all figure El uso del proyector debe contener dos informaciones como mximo y ser lo ms sencillo posible. Utilice dibujos ya que son fciles de memorizar. Animar las transparencias Alcanzar el objetivo de retener la atencin y dejar un recuerdo duradero en las mentes de los oyentes. Los videos deben ser atractivos e impactantes y breves. El arte de persuadir (Bernard Demory) Comunicacin es la transmisin, interrelacin, informacin, cambio de opiniones, ideas, sentimientos, emociones y alegras. El Supervisor debe contar con las siguientes actitudes para entablar una comunicacin: Dejar de hablar Hacer sentir relajado al que habla Mostrar al que habla que se desea escucharle Eliminar distracciones
Sentir empata por el que habla (ponerse en el lugar de la otra persona) Ser paciente Contener el carcter Tener cuidado con las discusiones y la crtica Hacer preguntas exactas Pero siempre, debe dejar hablar para poder escuchar A continuacin se muestran algunas tcnicas para mejorar la comunicacin: Usar palabras y frases sencillas Usar palabras cortas y familiares Usar los pronombres personales (como por ejemplo usted) siempre que sea apropiado Usar frases y prrafos cortos Evitar las palabras innecesarias Comunicacin no verbal. Se caracteriza porque puede potenciar o distorsionar la comunicacin verbal, sin embargo se entiende antes que lo verbal. Este tipo de lenguaje, tambin posee cdigos, lo cual marca la calidad de la relacin. Se recomienda mantener constantemente las siguientes conductas Buen observador Buena disposicin Atento, siempre listo Profesional, buena presencia
ANEXO N 7 PROCESO ADMINISTRATIVO
Se refiere a planear y organizar la estructura de rganos y cargos que componen la empresa, dirigir y controlar sus actividades. Se ha comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de las eficiencias de los trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la adecuacin de los medios (rganos y cargos) a los fines que se desean alcanzar, muchos autores consideran que el administrador debe tener una funcin individual de coordinar, sin embargo parece ms exacto concebirla como la esencia de la habilidad general para armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas del grupo. Desde finales del siglo XIX se ha definido la administracin en trminos de cuatro funciones especficas de los gerentes: la planificacin, la organizacin, la direccin y el control. Aunque este marco ha sido sujeto a cierto escrutinio, en trminos generales sigue siendo el aceptado. Por tanto cabe decir que la administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organizacin y el empleo de todos los dems recursos organizacionales, con el propsito de alcanzar metas establecidas por la organizacin. ELEMENTOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO 7.1.- Planeacin en el proceso administrativo La Planeacin es decir por adelantado, qu hacer, cmo y cundo hacerlo, y quin ha de hacerlo. La planeacin cubre la brecha que va desde donde estamos hasta donde queremos ir. Hace posible que ocurran cosas que de otra manera nunca sucederan; aunque el futuro exacto rara vez puede ser predicho, y los factores fuera de control pueden interferir con los planes mejor trazados, a menos que haya planeacin, los hechos son abandonados al azar. La planeacin es un proceso intelectualmente exigente; requiere la determinacin de los cursos de accin y la fundamentacin de las decisiones, en los fines, conocimientos y estimaciones razonadas. La tarea de la planeacin es exactamente: minimizacin del riesgo y el aprovechamiento de las oportunidades. La naturaleza esencial de la planeacin puede ponerse de relieve mediante sus cuatro componentes principales que son: 1. Contribucin a los objetivos y propsitos
2. Primaca de la planeacin 3. Extensin de la administracin 4. Eficacia de la planeacin El propsito de cada plan es facilitar el logro de los objetivos de la empresa. Puesto que las organizaciones empresariales de organizacin, integracin, direccin, liderazgo y control estn encaminadas a apoyar el logro de los objetivos empresariales, la planeacin lgicamente precede a la ejecucin de todas las funciones. Para Snchez Guzmn la planeacin es: Aquella herramienta de la administracin que nos permite determinar el curso concreto de accin que debemos seguir, para lograr la realizacin de los objetivos previstos. Segn Terry, la planeacin es Seleccionar informacin y hacer suposiciones respecto al futuro para formular las actividades necesarias para realizar los objetivos organizacionales, est compuesta de numerosas decisiones orientadas al futuro.- Representa el destinar pensamiento y tiempo ahora para una inversin en el futuro. "Planear es funcin del administrador, aunque el carcter y la amplitud de la planeacin varan con su autoridad y con la naturaleza de las polticas y planes delineados por su superior". La planeacin es una funcin de todos los gerentes, aunque el carcter y el alcance de la planeacin varan con la autoridad de cada uno y con la naturaleza de las polticas y planes establecidos por los superiores. Si los gerentes no se les permite cierto grado de libertad o discrecin y responsabilidad en la planeacin, no sern verdaderos ejecutivos. Si se reconocen la generalizacin de la planeacin, es ms fcil comprender por qu algunas personas hacen distincin entre la elaboracin de polticas (el establecimiento de normas para la toma de decisiones) y la administracin, o entre el "gerente" y el "administrador" o "supervisor". Un gerente, debido a su autoridad o posicin en la organizacin, puede hacer ms, planeacin que otro o una planeacin ms importante, o bien la planeacin de uno puede ser ms bsica y aplicable a una porcin ms grande de la empresa que la de otro. Sin embargo, todos los gerentes (desde presidentes hasta supervisores de primer nivel) hacen planes. Es esencial para que las organizaciones logren ptimos niveles de rendimiento, estando directamente relacionada con ella, la capacidad de una empresa para adaptarse al cambio. La planificacin incluye elegir y fijar las misiones y objetivos de la organizacin. Despus, determinar las polticas, proyectos, programas, procedimientos, mtodos, presupuestos, normas y estrategias necesarias para alcanzarlos, incluyendo adems la toma de decisiones al tener que escoger entre diversos cursos de accin futuros.
Este proceso desde luego que implica contar con los elementos siguientes: Pronosticar los volmenes de ventas que se puedas alcanzar en determinados periodos. Fijar los resultados finales deseados u objetivos. Desarrollar estrategias que sealen cmo y cundo alcanzar las metas establecidas. Formular presupuestos. Establecer procedimientos. Determinar polticas que orientan los gerentes en la toma de decisiones. |7.2. Organizacin en el Proceso Administrativo | |Se trata de determinar que recurso y que actividades se requieren para alcanzar los objetivos de la organizacin. Luego se debe de disear la forma de | |combinarla en grupo operativo, es decir, crear la estructura departamental de la empresa. De la estructura establecida necesaria la asignacin de | |responsabilidades y la autoridad formal asignada a cada puesto. Podemos decir que el resultado a que se llegue con esta funcin es el establecimiento de una | |estructura organizativa. | |Para que exista un papel organizacional y sea significativo para los individuos, deber de incorporar: | |1) objetivos verificables que constituyen parte central de la planeacin, | |2) una idea clara de los principales deberes o actividades, | |3) una rea de discrecin o autoridad de modo que quien cumple una funcin sepa lo que debe hacer para alcanzar los objetivos. | |Adems, para que un papel d buenos resultados, habr que tomar las medidas a fin de suministrar la informacin necesaria y otras herramientas que se | |requieren para la realizacin de esa funcin. |
|La organizacin es el acto de dirigir, organizar, sistematizar el proceso productivo que llevan a cabo los administradores, gerentes economistas, contadores | |que se encuentran en puestos directivos de la unidad productora. La remuneracin del capital y la organizacin es la ganancia. | |El diccionario de la Real Academia de la Lengua espaola dice: Organizar es establecer o reformar una cosa sujetando a las reglas el nmero, orden, armona y| |dependencia de las partes que la componen o han de componerla. | |Es en este sentido en que concebimos la organizacin como: | |1) La identificacin y clasificacin de las actividades requeridas, | |2) El agrupamiento de las actividades mediante las cuales se consiguen los objetivos, | |3) La asignacin de cada agrupamiento a un gerente con autoridad para supervisarla (delegacin) y | |4) La obligacin de realizar una coordinacin horizontal (en el mismo nivel de la organizacin o en otro similar) y vertical (por ejemplo, oficinas centrales,| |divisin y departamento) en la estructura organizacional. | |La organizacin es la funcin de correlacin entre los componentes bsicos de la empresa la gente, las tareas y los materiales- para que puedan llevar a cabo | |el plan de accin sealado de antemano y lograr los objetivos de la empresa. La funcin de organizacin consta de un nmero de actividades relacionadas, como | |las siguientes: |* Definicin de las tareas. | |* Seleccin y colocacin de los empleados. | |* Definir autoridad y responsabilidad. | |
|* Determinar relaciones de autoridad-responsabilidad, etc. |
7.3. Direccin en el Proceso Administrativo Es la capacidad de influir en las personas para que contribuyan a las metas de la organizacin y del grupo. Implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para la tarea de direccin, de hecho la direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificacin y la organizacin, los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo. La direccin incluye motivacin, enfoque de liderazgo, equipos y trabajo en equipo y comunicacin. La direccin es la supervisin cara a cara de los empleados en las actividades diarias del negocio. La eficiencia del gerente en la direccin es un factor de importancia para lograr el xito de la empresa. Cuando un administrador se interesa por s mismo en la funcin directiva, comienza a darse cuenta de parte de su complejidad. En primer lugar, est tratando con gente, pero no en una base completamente objetiva, ya que tambin l mismo es una persona y, por lo general, es parte del problema. Est en contacto directo con la gente, tanto con los individuos, como con los grupos. Pronto descubre, como factor productivo, que la gente no est solamente interesada en los objetivos de la empresa; tiene tambin sus propios objetivos. Para poder encaminar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la empresa, el administrador se da cuenta pronto que debe pensar en trminos de los resultados relacionados con la orientacin, la comunicacin, la motivacin y la direccin. Aunque el administrador forma parte del grupo, es conveniente, por muchas razones, considerarlo como separado de sus subordinados. Para lograr los objetivos de la empresa se le han asignado recursos humanos y de otra ndole, y tiene que integrarlos. Tambin es conveniente pensar en el administrador como separado del grupo porque es su jefe. Como jefe no es tanto uno de los del grupo como aquel que ha de persuadir al grupo para que haga lo que l quiere o deba hacerse. La direccin implica el uso inteligente de un sistema de incentivos ms una personalidad que despierte inters en otras personas. Respecto a este punto tambin existen ciertos principios a mencionar como: * Principio de armona de objetivos,
* Principio de motivacin, * Principio de liderazgo, * Principio de claridad en la comunicacin, * Principio de integridad en la comunicacin, y * Principio de uso de complemento de la organizacin informal. Como se podr observar en ste, lo que trata es el factor humano de la produccin, las relaciones interpersonales, a fin de poder armonizar las mismas, y desempearse en un ambiente apto y agradable para el buen desempeo de las funciones de cada uno de los participantes. 7.4. Control en el Proceso Administrativo: Es la funcin administrativa que consiste en medir y corregir el desempeo individual y organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes y objetivos de las empresas. Implica medir el desempeo contra las metas y los planes, muestra donde existen desviaciones con los estndares y ayuda a corregirlas. El control facilita el logro de los planes, aunque la planeacin debe preceder del control. Los planes no se logran por si solos, stos orientan a los gerentes en el uso de los recursos para cumplir con metas especificas, despus se verifican las actividades para determinar si se ajustan a los planes. El propsito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los planes tengan xito al detectar desviaciones de los mismos al ofrecer una base para adoptar acciones, a fin de corregir desviaciones indeseadas reales o potenciales. La funcin de control le proporciona al gerente medios adecuados para checar que los planes trazados se implanten en forma correcta. La funcin de control consta de cuatro pasos bsicos: 1 Sealar niveles medios de cumplimiento; establecer niveles aceptables de produccin de los empleados, tales como cuotas mensuales de ventas para los vendedores. 2 Checar el desempeo a intervalos regulares (cada hora, da, semana, mes, ao, etc.) 3 Determinar si existe alguna variacin de los niveles medios. 4 Si existiera alguna variacin, tomar medidas o una mayor instruccin, tales como una nueva capacitacin o una mayor instruccin. Si no existe ninguna variacin, continuar con la actividad. 7.4.6. Control como un sistema de retroalimentacin (Innovacin):
El control administrativo es esencialmente el mismo proceso bsico que se encuentra en los sistemas fsicos, biolgicos y sociales. Muchos sistemas se controlan a si mismos mediante la retroalimentacin de informacin, que muestra las desviaciones con respecto a los estndares y da origen a los cambios, en otras palabras, los sistemas utilizan parte de su energiza para retroalimentar informacin se compara el desempeo con un estndar e inicia la accin correctiva. Por lo general el control administrativo se considera como un sistema de retroalimentacin similar al que opera en el termostato comn en un hogar.. Este sistema presenta el control en una forma mas compleja y realista que si se considera solamente como un asunto de fijacin de estndares, medicin del desempeo y correccin de desviaciones. Los administradores miden el desempeo real, comparan esta medicin con los estndares e identifican las desviaciones; pero despus, para realizar las correcciones necesarias deben desarrollar un programa de accin correctiva y ponerlo en prctica a fin de llegar al desempeo deseado. [pic]
ANEXO N 8 EL CONTROL DE LA ADMINISTRACION
Identificacin del trabajo necesario, para lograr objetivos:
Importancia del Control Establece medidas para corregir las actividades, para que se alcancen los planes exitosamente. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas y a los actos. Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro.
Principios del Control 1. Equilibrio. A cada grupo o delegacin conferido debe proporcionrsele el grado de control correspondiente. 2. De los objetivos. Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, el control es un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos.
3. De la oportunidad. El control para que sea eficaz, necesita ser oportuno, debe aplicarse antes de que se efectu el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas con anticipacin. 4. De las desviaciones. Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin con los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que las originaron, para poder tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro. 5. Costeabilidad. El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales que este reporte. 6. De excepcin. El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo. 7. De la funcin controlada. La funcin controladora por ningn motivo debe comprender a la funcin controlada, ya que pierde efectividad el control. Una persona o la funcin que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar. Etapas del Control Establecimiento de estndares: Un estndar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, gua o patrn con base en el cual se efecta el control. Los estndares representan el estado de ejecucin deseado, no son ms que los objetivos definidos de la organizacin. Tipos de estndares: En cuanto al mtodo Estadsticos Por apreciacin Tcnicamente elaborados Cuantitativos Fsicos De costo De capital De ingreso De programas Cualitativos.
Evaluacin de la actuacin Curvas de comportamiento Perfiles
Medicin de resultados: Consiste en medir la ejecucin y los resultados, mediante la aplicacin de unidades de medida que deben ser definidas de acuerdo con los estndares. Esta etapa se vale primordialmente de los sistemas de informacin; por lo tanto la efectividad del proceso de control depender directamente de la informacin recibida, misma que debe ser oportuna (a tiempo), confiable (exacta), valida (que mida realmente el fenmeno que intenta medir), con unidades de medicin apropiadas, y fluida ya que debe estar en los canales adecuados de comunicacin. Una vez efectuada la medicin y obtenida esta informacin, ser necesario comparar los resultados medidos en relacin con los estndares preestablecidos, determinndose as las desviaciones, mismas que debern reportarse inmediatamente. Correccin: La utilidad concreta y tangible del control est en la accin correctiva para integrar las desviaciones en relacin con los estndares. El tomar accin correctiva es una funcin de carcter ejecutivo, no obstante antes de iniciarla, es de vital importancia reconocer si la desviacin es un sntoma o una causa. El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentacin. Retroalimentacin: Esta etapa es bsica en el proceso de control, ya que a travs del proceso de retroalimentacin, la informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo. De la calidad de la informacin depender el grado y rapidez con que se retroalimente el sistema. Implantacin de un sistema de control Antes de establecer un sistema de control se requiere: Contar con objetivos y estndares que sean estables. Que el personal clave comprenda y este de acuerdo con los controles. Que los resultados finales de cada actividad se establezcan en relacin con los objetivos. Evaluar la efectividad de los controles: eliminando aquellos que no sirven, simplificndolos y combinndolos para perfeccionarlos. Caractersticas del Control El control es un factor imprescindible para el logro de los objetivos y por ello debe reunir ciertas caractersticas para ser efectivo.
-Reflejar la naturaleza de la estructura organizacional. Un sistema de control deber ajustarse a las necesidades de la empresa y tipo de actividad que se desee controlar. Los buenos controles deben relacionarse con la estructura organizativa y reflejar su eficacia, la funcin de control no puede suplir una organizacin precaria. -Oportunidad. Un buen sistema de control debe manifestar inmediatamente las desviaciones, lo ideal es que las descubra antes de que se produzcan pues el control es ser til en tanto proporcione informacin en el momento adecuado. -Accesibilidad. Todo control debe establecer medidas sencillas y fciles de interpretar para facilitar su aplicacin. Es fundamental que los datos o informes de los controles sean accesibles para las personas a las que van a ser dirigidos. Las tcnicas muy complicadas crean confusiones. -Ubicacin estratgica. Es imposible e incosteable implantar controles para todas las actividades de la empresa, por lo que es necesario establecerlos en ciertas reas de acuerdo con criterios de valor estratgico.
ANEXO N 9 DEBERES DE UN SUPERVISOR DE SEGURIDAD
a. Conocer los procesos, procedimientos, normas, cartillas y AROs. De uso propios y de su personal. b. Entrenar a su gente asegurndose que comprenden y entienden lo necesario, para que logren realizar su tarea de forma eficiente y con seguridad. c. Comprender sus objetivos e indicadores de gestin d. Transferir los criterios y procedimientos (capacitar) e. Auditar su cumplimiento, retroalimentar el sistema f. Rectificar, corregir. g. Retroalimentacin de acciones positiva y negativa a su personal. h. Felicitar y sancionar.
i. No abandonar su puesto.
Misin Operar eficientemente el servicio de Proteccin y Vigilancia a su cargo, administrando los recursos que para tal fin se le asignan, coordinando los esfuerzos de su equipo de trabajo, para mantener la seguridad de los bienes y recursos de la organizacin a la que sirve.
Un supervisor de seguridad es ms que una persona quien trabaja para controlar la prdida material, es un miembro de un equipo de trabajo. Las funciones ms importantes que debe realizar el supervisor de seguridad son las contenidas en cada reglamento y procedimiento de la empresa, tales como: Plan Anual de Operaciones Planes de Proteccin Industrial Prevencin de Riesgos Medio Ambiente Planes de Contingencia Salud y Emergencias Mdicas
Funciones Principales del Supervisor de Seguridad Control de prdidas Control de movimiento de vehculos Control de acceso Central de Comunicaciones Seguridad fsica de las instalaciones
Prevencin de incendios Inspecciones de seguridad Rondas y patrullajes Apoyo en casos de emergencias Apoyo a planes de contingencia Buena presentacin y uniformidad de su personal Actitud positiva, activa y atenta del su personal. Seleccionar y distribuir a su personal segn conocimientos y aptitudes. Control y direccin de su personal. Capacitacin de su personal.
ANEXO N 10 CONSEJOS PARA UNA BUENA SUPERVISIN
Recomendaciones tiles para una buena supervisin (entindase; cuando tenga a cargo la ejecucin de una tarea con un equipo de trabajadores bajo su responsabilidad, independiente de su cargo) 1. No tenga miedo a la frase no lo s. Si usted no sabe algo, reconozca su limitacin. Con eso no pasa nada. Nadie espera que Usted vaya a saberlo todo. Es mucho mejor reconocer la ignorancia que dar una respuesta falsa. 2. Reparta el crdito siempre que pueda. Hay pocas cosas mejores que reconocer pblicamente, pero con honesta sinceridad, que los logros conseguidos son el fruto de su equipo de trabajadores. 3. Evite las crticas y murmuraciones. Si alguien se le acerca con el nimo de criticar o murmurar sobre algn miembro del equipo, abstngase de inmediato de participar en tal prctica. Si usted acepta participar en crticas y murmuraciones se convierte a s mismo en blancos de crticas y murmuraciones, tras lo cual, pierden toda credibilidad entre sus trabajadores. 4. Pida Ayuda. Si usted piensa que no puede hacer algo por s solo, pida ayuda. Si Usted trata de hacer algo que est por encima de sus facultades o capacidades se crea una imagen de debilidad, arrogancia e insuficiencia mal entendida. El pedir ayuda es un sntoma de humildad y confianza en los dems. Adems, la gente normalmente se siente orgullosa cuando alguien se acerca a pedirles ayuda. 5. Si no le gusta alguien, no lo muestre en pblico. Usted tiene que ser lo ms imparcial posible cuando se trata de su grupo de trabajo. Es normal que cada persona tenga ms apegos o afinidad a unas personas que otras; pero al tratar con un mismo grupo de trabajo, Usted tiene que hacer lo posible por tratar a todos por igual. Las preferencias personales en puestos de autoridad son un cncer maligno que se extiende incontrolado por los lugares de trabajo. 6.Supervisin efectiva.
Comparte los objetivos generales y especficos. Respeta al personal y sus contribuciones. Ellos pueden tener puntos de vista que llevarn a mejores decisiones. Comunica que el supervisor confa en la auto-disciplina y dedicacin de los empleados. Premia y castiga, las buenas y malas acciones. Conversar de una manera informal con el personal. Identifica los tipos de decisiones o temas en los cuales el personal se siente importante y aquellos con los que les gustara comprometerse.
Hacer el mejor esfuerzo para asegurar que todos los empleados afectados por una decisin, tengan la oportunidad de dar a conocer sus puntos de vista. Alentar al personal a que haga sugerencias para la agenda de las reuniones regulares de personal. Instruye, rectifica y lidera con el ejemplo. Planifica, difunde, controla y verifica, entrega los recursos, realiza las mejoras. 80% de terreno y 20 % actividad Administrativa.
ANEXO N 11 MODELO PARA SOLUCIN DE PROBLEMAS
Un Proceso de 6 pasos Un modelo es una gua conceptual para abordar problemas, no una frmula para resolverlos. Las personas son las que solucionan los problemas. Sin embargo, existe consenso en que utilizando un modelo de solucin, nos mantenemos enfocados en la tarea. La toma de decisiones para solucionar un problema se basa en un proceso cuya lgica hay que estudiarla como una sucesin de pasos en cada uno de los cuales se deja resuelto una parte de dicho proceso, cuyo contenido se refleja en el siguiente esquema de seis pasos: Sin un modelo, los grupos dejan de: Considerar impactos adversos Seguir pautas necesarias para que se lleve a cabo la solucin Trabajar juntos productivamente Escuchar inquietudes o preocupaciones de todos Considerar el alcance de todas las soluciones Analizar bien el problema, tratando muchas veces sntomas en lugar de causas bsicas Resolver el problema Hay modelos que son tcnicamente muy sofisticados hasta modelos relativamente sencillos. El modelo de 6 pasos presentado es fcil para recordar, pero suficiente para enfrentar la gran mayora de los problemas, con excepcin de los ms tcnicos. La secuencia empieza con 1 y sigue en orden numrico. Las etapas estn ordenadas en crculo para ponerle nfasis en que el proceso es cclico y continuo.
Las etapas se pueden repetir si es necesario. En cualquier momento, el grupo puede decidir devolverse a una etapa previa. Aunque cada etapa sigue un paso secuencial, realmente no hay demarcacin entre las etapas. Por ejemplo, identificacin del problema y el diagnstico pueden ocurrir simultneamente. Los mecanismos de evaluacin pueden sugerir cambios en los planes de implementacin. Los expertos concuerdan en que la correcta definicin de un problema, representa la mitad del camino recorrido en el proceso de solucin de problemas. Los equipos fracasan por no respetar este requerimiento y dar un salto hacia la solucin. Lo que ocurre muy a menudo es que suponemos conocer el problema cuando, en realidad, lo que hemos observado es un sntoma o una causa de un problema. Cuando se trabaja en grupo o equipo para solucionar problemas, todas las mentes deben concentrarse en el mismo asunto, de la misma forma y al mismo tiempo, por lo que para eliminar las dificultades anteriormente sealadas es necesario establecer un proceso sistemtico que ayude al grupo a seguir un orden lgico en la solucin del problema. La toma de decisiones para solucionar un problema se basa en un proceso cuya lgica hay que estudiarla como una sucesin de pasos en cada uno de los cuales se deja resuelto una parte de dicho proceso, cuyo contenido se refleja en el siguiente esquema de seis pasos: PROCESO DE SOLUCION DE PROBLEMAS. [pic] 1.- Identificacin del problema Identifique los sntomas Determine la urgencia y alcance del problema Haga una definicin tentativa del problema Etapa 1. En este paso, hay una sobrevista de la situacin actual, recopilacin e intercambio de informacin, tratando de encajar toda la informacin. En esta etapa, el grupo discute los sntomas y alcance del problema: Qu tanto est impidiendo/afectando y a quin? (urgencia) HERRAMIENTAS Tormenta de ideas
Cuestionarios o entrevistas Encuestas Mientras desarrollan esta etapa, se hallarn preguntando, revisando, y descartando suposiciones del problema a medida que separan lo que consideran que son slo sntomas para hacer una determinacin del problema actual. Etapa 2 Uno reconoce los sntomas, y tentativamente han definido el problema, el grupo puede empezar a recoger datos e informaciones sobre el problema. HERRAMIENTAS Anlisis de Causa y Efecto Pareto Diagrama Porqu Porqu 2.- Anlisis o Diagnstico del Problema Recopilacin de Datos Determinar las Causas Confirmacin del Problema Esta etapa les permite determinar las causas bsicas del problema. Confirmacin del problema significa que la definicin del problema reflejar las causas. Sus esfuerzos en los prximos dos pasos pueden ser dirigidos a la bsqueda de soluciones que son especficamente focalizadas en las causas bsicas del problema, y no slo en los sntomas. Etapa 3 Una vez que se ha definido el problema, hay una tendencia para saltar hacia una solucin inmediata. Sin embargo, para ser creativo y minucioso se requiere exploracin de todas las soluciones viables. En esta etapa, todava no estn listos para elegir la mejor solucin. Slo lo que necesita hacer es disminuir el listado, reducir las redundancias, y eliminar las posibilidades que no tienen que ver con las causas identificadas anteriormente. 3.- Desarrollo o generacin de soluciones Anotar soluciones potenciales
Relacionar cada una de las causas con el problema Categorizar soluciones similares o relacionadas. Generar soluciones potenciales tanto como sea posible Relacionar cada solucin potencial con las causas del problema Canalizar soluciones similares o relacionadas Herramientas Tormenta de Ideas Ishikawa / Secuencial Diagrama Porqu-Porqu Etapa 4 En la cuarta etapa, hay que evaluar cada solucin potencial por sus fortalezas y debilidades. El objetivo de la seleccin es la bsqueda de la solucin ms efectiva preguntando: Se puede implementar en un plazo de tiempo razonable? Cul es la efectividad de costos? Se puede hacer dentro los lmites de costos? Cul ser la Confiabilidad de la solucin? Utilizar recursos eficientemente? 4.- Seleccin y planificacin de Soluciones Factores para considerar Tiempo Costos Confiabilidad Eficiencia Aceptabilidad Tendr el apoyo de aquellos que lo implementarn? Si hay riesgos, se pueden manejar? Herramientas
Matriz de seleccin Tormenta de Ideas Ishikawa / Secuencial Diagrama Cmo Cmo 5.- Implementacin o aplicacin de Soluciones Quin? Cules? Dnde? Etapa 5 La identificacin de la solucin slo es la mitad del trabajo y realmente puede ser ms difcil que el proceso de implementacin de la solucin. La etapa de implementacin requiere un buen plan de accin en: Qu se necesita hacer? Quin lo har? Cundo empezarn? Dnde empezarn? Cmo sern tomadas las acciones necesarias? Preguntar si las acciones son la solucin? 6. Medicin y Evaluacin Seleccionar puntos de medicin Recopilacin de datos Identificar brecha entre objetivos y lo actual Informar Etapa 6 El corazn de la mejora continua es la medicin de las acciones tomadas e implementadas, antes que haya un desgaste significativo de recursos y tiempo. Cundo? Cmo?
Permite tambin, monitorear avances o retrasos para ajustar el plan de implementacin si es necesario. Adems, se puede mantener informada a las personas afectadas con el proceso, para mantener la credibilidad y adems obtener retro-alimentacin. Qu se medir? Cmo se medirn? Quin lo har?
ANEXO N 12 ADMINISTRACIN DEL TIEMPO
El tiempo es un recurso con caractersticas como las de no ser recuperable, no poderse comprar o arrendar, que todos tenemos la misma cantidad y que no se echa a perder. Al tiempo se le han atribuido aspectos mgicos de poder y de l se dice por ejemplo: El tiempo es oro, el tiempo todo lo cura, el tiempo vuela, no hay tiempo para, el tiempo est en nuestra contra. La verdad es que tiempo es un fenmeno que influye en el hombre y en la sociedad y que bien manejado constituye un factor de los ms importantes en la planeacin vital y crecimiento de las personas, grupos y organizaciones. Los nueve desperdiciadores de tiempo ms importantes: 1. No saber decir NO 2. No planificar y sealar objetivos claros 3. Ausencia de prioridades 4. No delegar o no delegar con xito
5. No manejar las interrupciones 6. Apoyo secretarial ineficaz 7. Intentar demasiado al mismo tiempo 8. Falta de motivacin y autodisciplina 9. Inadecuado manejo de los medios modernos de comunicacin Planificar y fijar un objetivo es una tarea relativamente sencilla si se toma en cuenta la tcnica de cuantificacin, es decir, el concebir el objetivo a partir de cantidades de datos concretos que responden a las preguntas: para qu?, cundo?, dnde?, cmo?, con qu?, con quin? Tener claros los objetivos una vez respondidas las cuestiones anteriores, permite contar con una perspectiva temporal y de accin clara y segura y permite adems, dirigir toda nuestra energa hacia un centro, sin dispersarnos. Los planes y objetivos generalmente se han clasificado en cuatro grandes plazos o rangos de tiempo, a saber: a) A un plazo inmediato b) A corto plazo -6 meses a un ao c) A mediano plazo -1 a 3 5 aos d) A largo plazo -3 a 5 aos en adelante El tiempo y la vida Una de las limitaciones serias de la persona en nuestra actual sociedad, es que no se da tiempo para lo importante, es decir, no toma tiempo para pensar, leer, meditar, planificar y esto lo conduce a un camino de prdida y posible enajenacin. Tmese su tiempo, y dese su tiempo, son expresiones de la sabidura que se refiere a esta necesidad del hombre, de verdaderamente invertir el tiempo para lo importante, a continuacin recordamos un antiguo pensamiento Europeo sobre el buen uso del tiempo. |Date tiempo para trabajar | |Date tiempo para pensar | |Date tiempo para jugar | |Es el precio del xito
|Es la fuente del poder
|Es el secreto de la eterna juventud
|Date tiempo para leer | |Date tiempo para ser amigable | |Date tiempo para soar | |Date tiempo para amar y ser amado | |Date tiempo para ver a tu alrededor | |Date tiempo para rer |
|Es el fundamento de la sabidura
|Es el camino de la felicidad
|Es el pasaporte hacia las estrellas
|Es el privilegio de los dioses
|El da es muy corto para ser egosta
|Es la msica del alma
Consejos que le ayudarn a controlar su tiempo Se requiere de mucha fuerza de voluntad, para atenerse a un programa de utilizacin del tiempo, mientras las personas de su alrededor, dejan que el tiempo se les escape en forma desordenada. Pero all, es precisamente donde los dirigentes llevan la ventaja, mediante la autodisciplina, la canalizacin de su tiempo hacia metas y objetivos que valgan la pena. Domine su tiempo. No permita que el tiempo lo domine a usted. Pero solamente podr dominar al tiempo cuando haya logrado dominarse a si mismo. 1. Cultive le sentido de la urgencia del tiempo 2. Mantenga una rutina regular en lo posible 3. Tome notas 4. Tenga siempre con usted algn material de lectura 5. Lleve usted cada vez que sea posible un dictfono porttil 6. No pierda tiempo preocupndose intilmente 7. Cualquiera que sea la actividad que usted emprenda, persgala con determinacin 8. Aprenda a decir NO con afabilidad 9. Aprenda a escuchar con cuidado y a hacer las cosas bien desde el principio 10. Ponga las cosas por escrito pero sea breve
11. Elimine las distracciones del ambiente de trabajo 12. Evite las interrupciones 13. Delegue todo lo que pueda con el fin de quedar libre para ocuparse de las cosas importantes 14. Aprenda a leer rpidamente y a captar lo ms importante en una lectura superficial
ANEXO N 13 EL SUPERVISOR Y LA CHARLA DIARIA DE SEGURIDAD
INTRODUCCION La charla diaria de seguridad, charla operacional diaria o tambin llamada charla de cinco minutos, poco a poco se ha ido adoptando como habitual en las empresas que inician un plan de proteccin de los recursos, de control del riesgo operacional o programa de control de prdidas. La charla permite demostrar el grado de compromiso de la empresa con la seguridad y los trabajadores, en ella se permite analizar situaciones que pueden llegar a un accidente. Lo habitual
es que en ella el supervisor a cargo de ejecutar el trabajo, analice el trabajo del da, comente los riesgos que en ella existen y sus formas de control. La charla diaria es una instancia de participacin de todos los trabajadores, ya que es el momento adecuado para dar sus opiniones, experiencias o aportes del trabajo que se va ha realizar. Tambin es usada para analizar accidentes ocurridos en la empresa u otra empresa del rubro, que puede servir de ejemplo y ayudar a controlar riesgos que pueden producir accidentes con lesiones o daos. LA COMUNICACIN Nunca olvidar que una charla es una oportunidad de comunicacin, una oportunidad de enseanza, por lo tanto no debemos perder de vista los principios fundamentales de la comunicacin. Comunicacin: Es todo lo que hacemos para entender y ser entendidos. Si nos centramos en esta pequea definicin de comunicacin y queremos que el trabajador entienda y retenga correctamente lo que estamos transmitiendo, debemos tener presente las seis formas de interpretar un mensaje, tambin conocido como las seis ideas de un mensaje: Lo que el supervisor quiere decir Lo que el supervisor realmente dice Lo que el trabajador escucha Lo que el trabajador cree que escucha Lo que el trabajador dice que escuch Lo que el supervisor cree que el trabajador escuch Estas seis formas de interpretacin, nos obliga a preguntar al trabajador y que nos explique que entendi, ya que en algunas oportunidades es muy distinto lo que un supervisor dice, con lo que el trabajador entiende. Esto adems nos obliga a que debemos dar una instruccin teniendo presente la sencillez, la claridad y el entendimiento de una instruccin, por ningn motivo dejar cosas como obvias o suponer que el trabajador las sabe sin preguntarle. Pero, Cuantos datos puede retener un trabajador cuando se capacita? Un trabajador retiene: 10% de lo que lee 20% de lo que oye
30% de lo que ve 50% de lo que ve y oye 70% de lo que dice y discute 90% de los que dice y realiza Este importante dato, ya es un punto de partida clave para el supervisor, ya que si quiere que el trabajador retenga la mayor parte de lo que se le ha presentado, debe hacer participar al trabajador, mejor an si l tambin es relator de una charla de seguridad. Si el trabajador no sabe qu decir, el supervisor o el asesor en seguridad de la empresa le puede ayudar a preparar una charla, concentrndose en: una regla de seguridad, un problema de orden y aseo, una prctica subestndar, el anlisis de un accidente, etc. En general el tema debe despertar cierto el inters de sus compaeros para lo cual siempre: Sonra y mustrese alegre, sea positivo an en algn tema a tratar no agradable, haga una pequea introduccin al tema explicando por qu va a hablar de ello, invite a hacer preguntas, recalque el punto clave. Principios de la comunicacin Tambin se conoce como: FIDO Frecuencia: Cuanto ms a menudo se repite un mensaje, ms son las posibilidades de recordarlo Intensidad: Cuanto ms vvida, entusiasta, personal y positiva sea el mensaje, mejor se le recordar Duracin: Cuanto ms corto sea el mensaje, mayores son las posibilidades de lograr atencin, de que se lo entienda y de que se lo retenga. Repeticin, Otra vez: El aprendizaje se aumenta y fortalece con la repeticin. Como en las charlas de seguridad se deben tomar fundamentalmente temas relacionados con el trabajo del da, los riesgos y sus formas de control, no podemos dejar de lado otro principio importante. Principio de la aplicacin: cuanto ms a menudo se aplica un mensaje se entender y recordar mejor. Por lo tanto, en lo posible debemos hablar sobre temas prcticos o que tengan aplicacin en alguna fase de la vida de un trabajador. Las empresas que est avanzadas en materias de seguridad laboral, han iniciado capacitacin y actividades de seguridad para "fuera del trabajo" incluso involucrando la familia.
PREPARARSE ANTES DE DAR UNA CHARLA DE SEGURIDAD Seguramente todos los supervisores y la mayora de los trabajadores han asistido a muchas charlas y cursos en la empresa, por lo tanto es probable que alguna vez haya escuchado a una persona que no estaba bien preparada. Posiblemente recordar que fue insoportable tener que escucharle, bostezaba y quera irse. Lo ms probable es que esa persona estaba nerviosa, no saba que decir, se equivocaba permanentemente, repeta algunas palabras, etc. Ha pensado alguna vez que quizs algunas de sus charlas son tambin insoportables para sus trabajadores? Usted puede cambiar definitivamente esa situacin y conseguir que sus trabajadores soporten con agrado el tiempo que usted dedica a suministrarles informacin. Todo lo que tiene que hacer se reduce a poner en prctica las recomendaciones siguientes. Es necesario que usted posea todos los datos esenciales sobre el tema del que va a hablar. No trate de engaar a sus trabajadores o compaeros de trabajo con datos incorrectos o falsos porque posiblemente perder el respeto de ellos y no le prestarn ms atencin. Datos, datos, datos, necesita saber lo ms posible sobre su tema, antes de poder hablar como una autoridad. Recuerde, se supone que usted es el que ms conoce del tema a presentar. Naturalmente habr veces en que usted tendr que decir, "bueno, esa es una buena pregunta, pero no tengo informacin al respecto, voy a consultarla con alguien y maana mismo dar la respuesta. Tambin, si se ha preparado bien, tenga confianza en su habilidad para hablar ante los trabajadores o sus compaeros, el reconocimiento inspira confianza. Pero lo ms importante de todo es que hay que desarrollar una buena habilidad para hablar ante nuestros compaeros de trabajo, para eso es fundamental la prctica. Generalmente, todos los buenos conferencistas necesitan mucha prctica, prctica, y ms prctica. Si tiene confianza con alguien del grupo que lo escucha, dgale que trate de observar los errores que usted comete cuando habla con ellos, esto ser una buena fuente de informacin para usted y de esa forma poderlos corregir. Especialmente corregir las "muletillas" o palabras repetidas como: eeeehhh, aaaahhh, sea, digamos, me entienden?, etc. Las personas que se preparan y se entrenan para hablar en pblico mejoran significativamente sus presentaciones y logran impresionar con mucha ms efectividad a su audiencia. Uno de los puntos que siempre se menciona como muy importante es conocer al grupo. Aunque sea siempre el mismo grupo de trabajo o audiencia a la que usted se deba dirigir, las necesidades de los trabajadores cambian continuamente, como cambia la vida. No d por supuesto que conoce esas necesidades. De vez en cuando, piense si la informacin que piensa darles es adecuada para satisfacer estas necesidades.
Trate de hacer de alguna forma un contacto sentimental con su grupo de trabajo. Esto les demostrar que usted est interesado en ellos. Este requisito es especialmente importante en el aspecto de la motivacin. Si usted muestra inters en las necesidades sentimentales y afectivas de su grupo de trabajo, sta se ver forzada a retribuir de alguna forma su inters, y se manifestar escuchndole con ms atencin. Nunca pierda de vista su objetivo principal cuando est hablando. Por esa razn de vez en cuando debe preguntarse a s mismo, Tiene algn inters para ellos lo que les acabo de decir o lo que les voy a decir? Algunos supervisores tienen el mal habito de mencionar al principio de sus exposiciones el punto principal sobre el que van a hablar y luego rellenan con algo inconsistente o de poco inters y terminan hablando de algo que no tiene nada que ver con el objetivo principal. Para evitar este error comn, es muy conveniente mantener en la mano, mientras se est hablando, un papel en el que estn de lineados escuetamente los puntos principales que se quieran tratar. Aunque lleve mucha informacin escrita no olvide que es una charla, no una lectura. Peridicamente es recomendable preguntar al grupo de trabajo o audiencia si se est siendo claro en lo que se est diciendo, y preguntarles si tienen algo que desearan que expusiera con ms detalle, invite a participar y dar opiniones. De esta forma se asegurar que van entendiendo, aceptando y asimilando los puntos principales. Se han escrito muchos libros sobre cmo hablar en pblico con efectividad. En realidad, el arte de hablar en pblico es un arte difcil que requiere mucha prctica. Muy pocos nacen con la habilidad requerida para hablar en pblico con efectividad. Los conferenciantes ms famosos que ha habido y hay en este mundo, se han forjado y se forjan con un entrenamiento constante. Estos conferenciantes ponen atencin hasta en los detalles ms mnimos. Saben que cualquier interrupcin y cualquier paso en falso pueden hacerle perder a su audiencia la concentracin y la continuidad de la exposicin. En resumen, usted puede conseguir que sus trabajadores hagan comentarios satisfactorios sobre charlas y esperen con ansiedad sus presentaciones. Todo lo que tiene que hacer es practicar, practicar, y si le queda tiempo practique. LA CHARLA EFECTIVA La ventaja ms importante de una charla radica en que se puede dar en cualquier momento, en cualquier parte y con cualquier medio. En cualquier momento, significa exactamente eso, en cualquier momento que lo requiera la situacin.
El supervisor puede detener su trabajo de rutina y dar una charla espontnea a la persona interesada cuando observe que sta realiza algo incorrectamente y puede ser causa de una perdida. Puede tratarse de un trabajador nuevo que est usando incorrectamente una herramienta manual, o por ejemplo, de un trabajador antiguo que por exceso de confianza no usa su careta facial para esmerilar. A pesar de que esta charla no se considere una disertacin, realmente lo es, ya que la audiencia se compone desde una persona. El objetivo principal, en estos casos, es la oportunidad de decirle a la persona qu es lo que est haciendo mal en el momento en que se presenta la ocasin, antes de que su conducta provoque una lesin o una prdida grave para la propiedad y para la persona misma. Funciona del mismo modo para felicitar un trabajador por su desempeo. Otra clase de charla informal es la que se puede realizar cuando los trabajadores se estn poniendo su ropa de trabajo, en una atmsfera cordial. Este mtodo es muy efectivo y oportuno para transmitir un mensaje, ya que tambin contribuye a mejorar las relaciones de trabajo y coloca al supervisor en un nivel de igualdad en vez de convertirlo en un predicador o, posiblemente en un representante de la gerencia. Debe recordarse que cuando sea necesario criticar o reprender a un trabajador por alguna accin, siempre debe seguirse el procedimiento de charla de persona a persona. Nunca debe criticarse o llamarle la atencin a un trabajador frente a sus compaeros de trabajo. Inversamente, los elogios y los reconocimientos deben presentarse frente a otras personas ya que esto hace que el elogio tenga ms significado para el receptor e indica a los otros trabajadores cmo deben realizar una tarea con seguridad. Lo que s es recomendable, es analizar en el grupo una situacin que provoc un llamado de atencin con todos los trabajadores, para que sta no se repita, dejando claro lo que se espera de ellos. Esta charla es una oportunidad para destacar buenas conductas en seguridad, as por ejemplo cuando un trabajador se ha desempeado en forma responsable, segura, o ha informado oportunamente al supervisor condiciones de trabajo que pueden provocar un accidente o un peligro inminente, se comentar en la charla y se llamar a la participacin de los dems trabajadores a involucrarse en el control de los riesgos. En cualquier lugar, las charlas generalmente tienen lugar en el sitio de trabajo o muy prximo a l, por esto tienen la ventaja de crear un ambiente familiar para los trabajadores y tambin sirve para demostrar que la administracin de la empresa, se presenta en los lugares de trabajo donde existen los problemas.
SIETE ASPECTOS PARA REVIVIR SUS CHARLAS Como ya lo dijimos en muchas empresas la charla de seguridad o de cinco minutos es un ritual tanto para el supervisor como para los trabajadores que la dan o la reciben. La charla de cinco minutos se suele dar normalmente todos los das, al inicio del turno y cubre una gran variedad de temas, generalmente relacionados con el trabajo a realizar durante el da. Segn algunas estadsticas, los trabajadores que escuchan la charla, generalmente lo hacen con agrado. Sin duda que con el tiempo puede variar el grado de atencin de los trabajadores que escuchan la charla, para ayudar a remediar esta situacin, vamos a mencionar a continuacin, siete aspectos que deben considerar con mucha atencin, y que les puede ser de gran ayuda si los ponen en prctica. 1.- Tema Se debe elegir un tema que sea de inters para todos los trabajadores. Para poder elegir un tema apropiado, el supervisor o trabajador que va a dar la charla deber examinar con cuidado los trabajos a realizar durante el da por cada trabajador para ver si el tema que va a tratar tiene aplicacin general. Un aspecto importante a considerar es por ejemplo hablar de los incidentes, acciones o condiciones subestndares que ocurrieron el da anterior. No tiene ningn sentido hablar, por ejemplo, de los peligros de la soldadura si la audiencia no realiza trabajos relacionados con el soldar. Para preparar el tema es recomendable seguir el siguiente esquema: Pensar, en el tema central de la charla Leer, para informarse ms del tema Escribir, aspectos importantes que se debe recordar Escuchar, lo que se sepa o haya pasado referente al tema Organizar, dar coherencia a la charla Practicar, la charla para mejorar la presentacin, no equivocarse o ponerse nervioso.
2.- Atencin Una de las partes ms importantes de la charla es la primera frase introductoria. S por ejemplo, usted empieza su charla con estas palabras:
"Hoy quiero hablarles un poco sobre el problema de las quemaduras, que es un tema muy importante, como ya lo saben ustedes y como les he repetido yo por lo menos en diez ocasiones diferentes". Se habr merecido un par de buenos bostezos. Vea el efecto que le produce en usted mismo esta otra introduccin: " Ayer por la noche, cuando me diriga a mi casa me llam la atencin unas sirenas de una ambulancia..", , he estado leyendo tal revista y me llam la atencin una publicacin acerca de las quemaduras, que me pareci importante y las quiero compartir con ustedes. Puede observar que tras haber dicho esta frase, su nivel de atencin se ha elevado. 3.- Satisfaccin Ahora debe hacer algo inmediatamente con el nivel de inters que ha generado en su audiencia. Ellos esperan una satisfaccin inmediata. Dgales, " la ambulancia llevaba los cuerpos quemados de tres trabajadores que murieron, , en la revista analizaba como se quemaron cinco trabajadores mientras ejecutaban su labor habitual y que es muy parecida a la nuestra, , por tratar se hacer las cosos ms rpido se cay del andamio. En este tercer punto usted tiene que satisfacer las necesidades de su audiencia para que sus palabras hagan el efecto que usted desea. 4.- Ejemplos Esta es frecuentemente la parte ms fcil de la charla si ha conseguido ya la atencin de la audiencia. La forma ms prctica de presentar los ejemplos es a continuacin de una idea o relacionar lo que se est hablando con el trabajo propio. Los ejemplos ayudan a grabar mejor la idea que quiere presentar puede dar ejemplos con experiencias anteriores, de accidentes o incidentes, incluso puede preguntar a los mismos trabajadores si conocen alguna situacin relacionada con el tema de la charla. 5.- Finalizacin Si para de repente su presentacin y dice con desgano, "bueno, me imagino que eso es todo aqu termino mi charla ". Dar la impresin de que no se ha preparado bien y que quizs haya algo importante que debiera haber dicho. El resultado ser sospecha, desnimo y disgusto. El efecto ser muy diferente si termina con estas palabras: " si ponen en prctica lo que les he dicho, no tendrn un da que llevarles al hospital en una ambulancia por haber sufrido quemaduras graves" o, "los invito a participar e involucrarse en cuidarse a s mismo y a sus compaeros", "los invito a informar situaciones que puedan provocar este tipo de accidentes, yo me comprometo a que en conjunto analicemos, para determinar las medidas correctivas". 6.- Ayudas visuales Si usted cree que su charla pudiera ser ms efectiva con ayudas visuales, utilcelas, pero sabiamente. Las ayudas deben complementar las palabras, no distraer la atencin. Es un error muy
comn utilizar dibujos o caricaturas que resultan quizs muy graciosas, pero si no se eligen bien, distraen a la audiencia del tema que se presenta. 7.- Tono de voz Si habla en un tono montono e irregular, ayudar a la audiencia a que se duerma. Si consigue eso, no tendr razn para culparles, porque usted mismo les invit a hacerlo. Use un tono de voz que demuestre energa, inters, dedicacin entusiasmo, y preocupacin, pero por sobre todo convencimiento y seguridad de lo que se est hablando. Durante la charla suba y baje el tono de voz, enfatice las cosas importantes. Hable ms rpido y ms lento, cambie su tono de voz. Conclusin 1.- Si prepara con ms cuidado sus charlas y pone ms vida en las mismas, en muy poco tiempo ver cmo su audiencia le corresponder con ms inters y entusiasmo. 2.- Adems nunca debe olvidar que al terminar su charla debe hacer un resumen corto de la exposicin mencionando los aspectos ms importantes y dejando claro lo que usted quiso transmitirles, esto se denomina prescribir, en que debiera tratar de responder a las preguntas que cualquier trabajador se hara, qu quieren que haga? Que debiera significar para m? 3.- Cuando un trabajador le haga una pregunta y no sabe la respuesta, dgalo con toda sinceridad, pero tambin tome el compromiso de averiguar al ms breve plazo. El compromiso debe tomarse delante de todo el grupo asistente a la charla. 4.- Cuando un trabajador le haga una pregunta, que usted conoce, siempre antes de contestar diga que buena o interesante es su presunta!, con esa pregunta me record algo que no haba dicho! 5.- Siempre agradezca las preguntas porque son la instancia principal para mostrarse. Si no le hacen preguntas definitivamente significa que nadie entendi, o, a nadie le interes su charla. 6.- Al dirigirse a una persona hgalo por su nombre, sino lo sabe pregntele. 7.- Nunca lea una charla, por muchos apuntes que haya tomado, no olvide que es una charla.
ANEXO N 14 DEBERES DE UN GUARDIA DE SEGURIDAD, QUE LA SUPERVISION DEBE CONTROLAR Y VERIFICAR.
Misin Un guardia de seguridad es ms que una persona quien trabaja para controlar la prdida material, es un miembro de un equipo de trabajo. Las funciones ms importantes que debe realizar el guardia de seguridad son las contenidas en cada reglamento y procedimiento de la empresa, tales como: Planes de Proteccin Industrial Prevencin de Riesgos Medio Ambiente Plan Integral de Proteccin
Planes de Contingencia Salud y Emergencias Mdicas Funciones Principales del Guardia de Seguridad Control de prdidas Control de movimiento de vehculos Control de acceso Seguridad fsica de las instalaciones Prevencin de incendios Inspecciones de seguridad Rondas y patrullajes Apoyo en casos de emergencias Apoyo a planes de contingencia Funciones Bsicas en el puesto de trabajo Actitud, disciplina, prestancia, presentacin personal. Ejecutar su funcin de acuerdo a normas internas y roles de turno, segn las consignas del puesto. Atender a las visitas, proveedores y en general a toda persona que ingrese a faena. Revisar los sistemas de alarmas e incendio. Actuar en primera lnea en casos de emergencias. Accionar las alarmas en caso de peligros o emergencias. Buscar las actitudes, tomar decisiones y enfrentarse en forma adecuada ante peligros. Inspeccionar toda el rea de trabajo al ingreso y salida de turno. Conocer la ubicacin de alarmas y extintores, ver y comprobar los medios de comunicacin, servicio de gas, tableros elctricos, agua potable, luces de emergencias, etc. Controlar el ingreso y salida de funcionarios, identificando e impidiendo el acceso a extraos.
Controlar el acceso de trabajadores y el ingreso de paquetes o bultos sospechosos, en las reas prohibidas y restringidas. Revisar y controlar los vehculos, tanto al ingreso como a la salida del rea o faena. Cumplir en forma satisfactoria, cualquier orden que le encomienden sus superiores. Informar y dejar constancia en el libro de novedades, en forma oportuna, veraz y rpida sobre cualquier situacin que fuera normal o sospechosa, tanto de cosas concretas. Tratar en lo posible de solucionar problemas en forma inmediata y efectiva. Ante situaciones de emergencia, como accidentes, en lo posible deber intervenir en las primeras instancias, aislando el lugar, portando todos los equipos y elementos necesarios y evitando aglomeraciones. Impedir el paso a personas armadas. Utilizar, cuidar y guardar con todas las precauciones, las llaves que tiene bajo su responsabilidad. Poseer un cdigo de claves propias de llamadas de comunicaciones. Practicar sistemas de evacuacin preventivas, previamente establecidos por el Supervisor. Rasgos del personal de Seguridad Lealtad: Con su empresa, trabajo, compaeros, para que pueda contar con la confianza de los dems. Espritu de Cuerpo: Sentir como propio el grupo al cual pertenece, haciendo suyo los xitos y fracasos de sus compaeros y tratar de hacer su especialidad profesional ms eficiente. Tacto: Actuar sin vacilacin ni emociones impropias, deber siempre mostrar prestancia, calma y ser reservado. Inters en el trabajo: Debe enorgullecerse de su trabajo, reflejndose ello en la manera que cumpla sus labores y ser reconocido por todas las personas con quienes establezca relaciones. Habilidades: Para manejar cualquier situacin anormal que se presente y saber como y donde buscar ayuda en caso necesario. Cortesa: En el desempeo de sus labores como guardia, estar siempre dispuesto a colaborar, a orientar y a prestar seguridad, a todas las personas que se encuentran en faena sin descuidar sus obligaciones de control y vigilancia.
Disciplina: Se refleja con una conducta adecuada, especialmente cuando el personal est en servicio si supervisin. Puntualidad: Se presentar con puntualidad a cualquier tarea que se encomiende, si por alguna razn no puede presentarse a su trabajo en un determinado tiempo deber comunicarse con su supervisor con antelacin adecuada para darle tiempo en solucionar el problema que se origina. Responsabilidad: Capacidad de conocer y aceptar las consecuencias de un acto. Perseverancia: Fortalecimiento de la voluntad para no abandonar la tarea encomendada. Capacidad: Facultad de planificar y organizar las labores que se encomiendan. Persistencia: Permite mantener un esfuerzo, ejecutar trabajos prolongados, concluir una labor antes de iniciar otra, y por el nivel de atencin que sus tareas requieren, ser capaz de realizar funciones sin distraerse.
ANEXO N 15 DE SEGURIDAD
1. Qu es la seguridad? La seguridad es una condicin o situacin relacionada con las circunstancias que rodean a personas o cosas, resultante de la correcta aplicacin de normas de proteccin o procedimientos preventivos, creadas para garantizar el normal funcionamiento y desarrollo de determinadas actividades. Ante las posibilidades que pueden aprovechar quienes estn interesados en daar o interferir el desarrollo de una empresa, es necesario efectuar un anlisis general y de detalle, para determinar las medidas preventivas ms adecuadas que deban asumirse o aplicarse. 2. Conocimientos Generales de un Supervisor de Seguridad Conocer las polticas de la compaa, los procedimientos, los deberes y obligaciones de rutina, saber las reglamentaciones de la empresa. El personal de seguridad debe cubrir los posibles
riesgos de inmediato, tomando la accin correctiva que est a su alcance o dando el aviso correspondiente a la persona capacitada para corregir la situacin. 3. reas de Seguridad Seguridad del Personal: Tiene como objetivo, proteger y prevenir a las personas, de los daos que pueden sufrir durante su permanencia en instalaciones de la empresa. Seguridad de Informacin: Tiene como objetivo, proteger la informacin estratgica de la empresa. La seguridad de informacin se ve enfrentada a dos factores, aparentemente antagnicos, por una parte, es la necesidad de proteccin, y por otra, la necesidad de divulgar sta. Seguridad Fsica: Tiene como objetivo, prevenir, controlar y tratar de impedir con medidas activas y pasivas el acceso fsico de personas no autorizadas, que puedan vulnerar la integridad de un recinto o rea del personal, documentos, informacin, elemento, equipos o material de una empresa. Seguridad de Movimiento y Transporte: Tiene por objetivo, impedir que personas ajenas a la empresa, logren informacin o puedan efectuar acciones que causen dao fsico a los trabajadores, material, etc., durante o con ocasin de desplazamiento de parte o del total de los activos y valores, puestos bajo custodia y responsabilidad del personal de seguridad o vigilancia. 4.- Seguridad privada: Es la actividad permanente, que exige conocimientos tcnicos y que se dedica a la proteccin de las personas, del patrimonio, de la documentacin e informacin, etc. de una Entidad ante todo tipo de riesgos potenciales que puedan daarla. Naci como una necesidad de la empresa para auto protegerse. Sin perjuicio de los objetivos bsicos sealados en su concepto, cumplen con el principio de colaborar con la polica en la prevencin de los delitos 5.- Seguridad pblica: Se encuentra considerada en la Constitucin Poltica del Estado, garantizando derechos y deberes, que permitan realizar nuestras actividades en un ambiente de seguridad. La misin de velar por el orden pblico se encuentra en manos de Carabineros de Chile y la Polica de Investigaciones
ANEXO N 16 CONCEPTOS BASICOS DE SEGURIDAD
Glosario de conceptos y trminos
SEGURIDAD COMO PRINCIPIO. Se origina junto con la existencia humana y su necesidad de proteccin ante amenazas naturales y otras, as como tambin la proteccin de sus propiedades y comunidades. SEGURIDAD NACIONAL: Concepto que involucra la proteccin y alerta anticipada de conflictos a nivel de Estado Nacin. Su propsito consiste en neutralizar o eliminar amenazas a la soberana territorial, al desarrollo y progreso de la sociedad nacional. OBJETIVO DE LA SEGURIDAD: Crear y mantener un ambiente libre de amenazas o interferencias prohibitivas que interfieran el normal desarrollo de la actividad humana e industrial. SEGURIDAD DEL PERSONAL: Aquella destinada a la proteccin de las personas que laboran o desarrollan una actividad dentro de un recinto. Al mismo tiempo permite asegurar la confiabilidad del personal. FSICA O DE LAS INSTALACIONES: Aquella parte de la Seguridad destinada a la proteccin de instalaciones mediante distintos dispositivos y procedimientos que controlan accesos y recintos. DOCUMENTACIN E INFORMACIONES: Aquellos procedimientos de Seguridad destinados a la custodia y manejo de documentacin de carcter confidencial, reservado o secreto que por su categora comprometa la marcha de una institucin, empresa u organismo SEGURIDAD CIVIL (Atencin! Slo en Estados de Excepcin Constitucional). CONTROL DE EXTRANJEROS. EMPADRONAMIENTOS. TOQUE DE QUEDA. DESARME. RESTRICCIN DE MOVIMIENTO Y REUNIN. CONTROL DE EMISIONES Y CENSURA SEGURIDAD PBLICA. MISIN CONSTITUCIONAL DE CARABINEROS E INVESTIGACIONES SEGURIDAD PRIVADA (D. L. N 3.607) 1. VIGILANCIA SEMI - POLICIAL ENTIDADES PBLICAS. SERVICIOS DE UTILIDAD PBLICA.
TRANSPORTE DE VALORES. EMPRESAS ESTRATGICAS. 2. GUARDIA DE PREVENCIN - GUARDIAS PRIVADOS AL INTERIOR DE: Recintos, Depsitos, Almacenes. Edificios habitacin. Locales comerciales. Plantas industriales. Recintos educacionales, hospitalarios, deportivos y recreativos. Mineras, y Complementariamente en Empresas Estratgicas del Estado y Servicios Pblicos OBJETIVOS: PROTECCIN DE BIENES Y PERSONAS MEDIANTE ACCIONES PREVENTIVAS Y DISUASIVAS. PROVEER ALERTA TEMPRANA MEDIANTE REACCIN OPORTUNA A FIN DE FACILITAR ACCIN AUTORIDAD COMPETENTE. 3. RELACIN CON FF.AA. Y CARABINEROS: En Puertos- Aeropuertos (terminales) Fronteras Recintos sometidos al control de Autoridad Militar Con CARABINEROS: o A travs de la Subdireccin de Seguridad Privada y en las Prefecturas el Dpto. O.S. - 10. o Control y fiscalizacin de toda la actividad de Seguridad Privada. Con COMANDANCIAS DE GUARNICIN: o Control de Armas. o Capacitacin en Artes Marciales.
o Capacitacin en el empleo de armamento OBJETIVOS: Coordinar Apoyo y Enlaces Evitar Interferencias Mutuas 4. SISTEMAS: INTERNO: Oficina de Seguridad Interna. (vigilancia semi - policial) EXTERNO: Empresas de Recursos Humanos de Seguridad 5. R/C AUTORIDADES. Intendente o Gobernador notifica a las Empresas categorizadas como ESTRATGICAS
ANEXO N 17 CAPACITACION
Ahora bien, existe un marco legal del Servicio de Seguridad Privada, regulado y establecido en el proceso de capacitacin en el cumplimiento de sus funciones, en materias inherentes a su especialidad, tales como conocimientos legales, primeros auxilios, prevencin y control de emergencias, manejo y uso de armas de fuego, conocimiento de sistemas de alarma, uso de sistemas de comunicacin, educacin fsica y otras que, al efecto, determine la Prefectura de Carabineros respectiva. Estas materias son especficas y le entrega los conocimientos respecto al alcance y atribuciones en Seguridad Privada, aspecto cubierto por los requerimientos exigidos
para su desempeo y acreditacin como supervisor, vigilante privado o guardia de seguridad exigido y evaluado por OS 10, establecido en las siguientes leyes: Decreto Ley N 3.607 (Publicado en el Diario Oficial N 30.859, de 8 de enero de 1981) Artculo 7.Las entidades que cuenten con servicio de vigilantes privados debern capacitarlos para el cumplimiento de sus funciones especficas, en materias inherentes a su especialidad, cuando as lo disponga la respectiva Prefectura de Carabineros, con arreglo a los estudios de seguridad previamente aprobados. Esta capacitacin slo podr impartirse a aquellas personas que, con autorizacin de las respectivas Prefecturas de Carabineros, se desempeen como vigilantes privados o guardias de seguridad. Supervisor. (Normas Legales: Art. 5 bis D.L. 3607) Vigencia Acreditacin; 2 aos Son personas naturales que efectan labores de supervisin y control de personas, elementos y equipos de "Seguridad Privada" al interior de una entidad, conforme a los procedimientos diseados por stas. La autorizacin otorgada, lo acredita para desarrollar su actividad por un perodo de dos aos renovables. Requisitos: - Poseer Idoneidad Cvica, Moral y Profesional. Demostracin: Para acreditar los requisitos sealados la entidad empleadora deber presentar ante la Autoridad Fiscalizadora, una solicitud indicando los motivos que justifican la peticin, acompaando adems los antecedentes de la persona propuesta para el cargo, conforme a lo siguiente: 1) Idoneidad Cvica: - Copia Cdula de Identidad ambas caras. - Certificado de Antecedentes para fines especiales. - Certificado de Situacin Militar al da, o Certificado de ser funcionario en retiro de las Fuerzas Armadas, de Carabineros de Chile, de la Polica de Investigaciones o Gendarmera. 2) Idoneidad Moral: - Certificado de Antecedentes Comerciales. 3) Idoneidad Profesional:
- Curso de formacin para Vigilantes Privados, o ; - Acreditar antecedentes acadmicos en materias de Seguridad Privada propios a la labor de supervisin y control a desarrollar. D.S. N 1.773, (10.10.1994) (Publicado en el Diario Oficial N 35.015, de 14.11.94) Artculo 18 bis.- Las entidades que cuenten con servicios de vigilantes privados debern capacitarlos para el cumplimiento de sus funciones especficas, en materias inherentes a su especialidad, tales como conocimientos legales de seguridad privada, valores y tica, prevencin de riesgos, primeros auxilios, prevencin y control de emergencias, seguridad de instalaciones, manejo y uso de armas de fuego, conocimiento de sistemas de alarma, uso de sistemas de comunicacin, instruccin fsica, defensa personal y otras que, al efecto, determine la Prefectura de Carabineros respectiva. La capacitacin de vigilantes privados a que se refiere el inciso precedente deber ser peridica; conforme a las modalidades y oportunidades que establezca la Direccin General de Carabineros de Chile en un programa que deber elaborar al efecto, el cual se entender formar parte integrante del plan de adiestramiento e instruccin del estudio de seguridad de cada entidad. Dicho programa deber contemplar distintos niveles de capacitacin, conforme a las exigencias que el grado de especializacin de la funcin desempeada por el vigilante privado vaya requiriendo. Sin perjuicio de lo dispuesto con anterioridad, la Prefectura de Carabineros competente podr disponer, en cualquier tiempo, que el personal de vigilantes privados de una entidad sea capacitado en las materias que, al efecto, indique. Esta capacitacin slo podr impartirse a aquellas personas que, debidamente autorizadas por la Prefectura de Carabineros, se desempeen como vigilantes privados. Del mismo modo, podr hacerse extensiva en materias bsicas de seguridad, previa autorizacin, al resto del personal de la entidad. Dicha capacitacin podr efectuarla la entidad con sus propios medios o encomendndola, total o parcialmente, a alguna de las empresas autorizadas a este respecto, conforme lo dispuesto en el artculo 5 bis del D.L. N 3.607. El curso de capacitacin finalizar con un examen ante la autoridad fiscalizadora, que entregar a quienes lo aprueben un certificado de haber cumplido con los requisitos correspondientes, no necesitando a futuro rendir este curso cuando cambien de entidad y sigan cumpliendo funciones de vigilantes privados. No podrn ejercer como vigilantes privados aquellas personas que habiendo cumplido los requisitos y autorizaciones para su contratacin, no hubieren aprobado un curso de capacitacin para vigilantes privados diseado por la Direccin General de Carabineros, considerndose incumplimiento grave por parte de la entidad la transgresin a esta norma. D.S. N 93, (06.09.1985) M DEFENSA NACIONAL (Publicado en el Diario Oficial N 32.301, de 21.10.85)
Artculo 4.Entindase, para estos fines, por capacitacin de Vigilantes Privados, toda aquella accin destinada a instruir y perfeccionar a quienes se desempeen como tales, en materias propias de su actividad, tanto en sus aspectos tericos como prcticos. Artculo 9.Las personas naturales o jurdicas autorizadas para capacitar Vigilantes Privados debern obtener, de la respectiva Prefectura de Carabineros, la aprobacin de los programas, planes y materias de cada uno de los cursos que, sobre el particular, pretendan impartir. Dichas personas debern individualizar, con 10 das de anticipacin al inicio de cada curso, las materias que ste comprender, como igualmente a los Vigilantes Privados que participarn en l, indicando la entidad en que prestan servicios de tales. Artculo 10.- En aquellas oportunidades en que el empleador desee capacitar directamente a su propio personal de Vigilantes Privados deber, con una anticipacin no inferior a 15 das al inicio del curso respectivo, requerir la autorizacin de la Prefectura de Carabineros correspondiente, para lo cual indicar, a lo menos, el nombre de las personas que impartirn dicho curso, las materias que en l se tratarn y la nmina de los Vigilantes Privados que participarn en l. Artculo 13.- Las personas naturales que por cuenta de terceros, presten aquellas labores indicadas en el artculo anterior, tendrn la calidad de trabajadores de aqullos y les sern aplicables las disposiciones del D.F.L. N 1, de 1994, del Ministerio del Trabajo y Previsin Social. Los empleadores debern contratar un seguro de vida en favor de cada uno de estos trabajadores, cuyo monto no podr ser inferior al equivalente de 75 Unidades Tributarias Mensuales. Del mismo modo, dichos empleadores debern mantener permanentemente informada a la respectiva Prefectura de Carabineros acerca de los lugares exactos en que preste servicios su personal, como asimismo cualquier cambio que se produzca a este respecto. Igualmente, los trabajadores aludidos en este artculo debern ser capacitados en las oportunidades, materias, condiciones y circunstancias que determine la Prefectura de Carabineros competente. Los gastos que demanden los exmenes de estos trabajadores, ante la Autoridad Fiscalizadora, sern de cargo de la entidad interesada.
ANEXO N 18 INTRODUCCIN SOBRE ASPECTOS RELACIONADOS CON EL CDIGO PENAL
Generalidades El servicio de vigilantes privados, guardias de seguridad tiene por misin exclusiva dar proteccin a los recintos, plantas o instituciones, equipos y en general de los bienes de la empresa. Como su nombre lo indica, es el organismo destinado a ejercer una vigilancia constante y exhaustiva, proporcionando de este modo tranquilidad, proteccin y seguridad. Por consiguiente, ante la necesidad y obligacin de ofrecer un servicio efectivo y, teniendo sobre s el peso de la responsabilidad por daos o prdidas que, por sus funciones mismas, deban prevenir y resguardar, es preciso que el personal de seguridad tenga pleno conocimiento de sus obligaciones y de los procedimientos que le correspondera adoptar ante cualquier hecho punible que presencien o en el cual intervengan y que vaya contra los intereses y seguridad de la empresa. Teora de la ley penal Sabemos que una de las armas mas poderosas del Derecho es la ley, por ende, especialmente en materia penal, es menester limitar su uso. La principal restriccin a la ley penal es que en ella se describa una conducta y que a su vez, esta sea sancionada como delito.
Un gran principio inspira toda la teora de la ley penal: El principio de Reserva o Legalidad. Al respecto debemos sealar que no hay pena sin ley. Esto implica que solo se puede sancionar penalmente a alguien si es que existe una ley previa que contemple dicha conducta. Esto trae tres consecuencias inmediatas, que implican garantas para los ciudadanos. - Solo es delito la conducta que se consagre en la ley, por tanto otra conducta por muy grave que esta sea , si la ley no lo estipula como delito, no puede ser sancionada penalmente. - La ley DEBE establecer la sancin que se impone para ese delito, por ende tampoco hay pena sin ley. nada sacamos si la ley establece el tipo penal, pero no seala la sancin con la cual debe ser castigada. - Para que una persona sea juzgada legalmente, requiere de un proceso previo, el cual se realiza de acuerdo a las normas procesales penales establecidas por ley con anterioridad. Asimismo, conocern de estos delitos los tribunales establecidos por una ley. Adems este principio de legalidad acarrea ciertas consecuencias: a) La costumbre en caso alguno es fuente del derecho penal. b) No se crean delitos ni se aplican penas por analoga. c) La ley penal debe redactarse en trminos tales, que no de lugar a equvocos. d) Solo puede sancionarse a un delincuente por una ley dictada con anterioridad a su conducta. La ley penal no es retroactiva. Efectos de la ley penal. 1. En el espacio: La regla general la encontramos en el artculo 5to. del Cdigo Penal. En ella se establece el principio de la territorialidad de la ley penal, lo cual implica que la ley penal chilena se aplica a todos los hechos ocurridos dentro del territorio de la Repblica , no importando la nacionalidad del delincuente, del titular del bien jurdico protegido o la nacionalidad de la vctima. Respecto al espacio debe entenderse el territorio terrestre, el martimo y el areo nacional. Sin embargo, existen algunas excepciones como lo son algunos casos de delitos de piratera, respecto de Tratados internacionales que tratan temas de tortura, trata de blancas, trfico de drogas y lavado de dinero, etc. 2. Respecto a las personas: La regla general est determinada en el artculo 1 de la Constitucin Poltica de 1980, articulo 5 del Cdigo Penal y 14 del Cdigo Civil; todas estas normas se refieren a la igualdad ante la ley, en este caso, la ley penal. En virtud de esta regla, no existen personas excluidas de la ley penal en atencin a sus calidades personales. Lo que si ocurre es que se dan algunas excepciones de carcter funcional, que mas bien son exigencias mayores para condenar a ciertas personas en atencin a la funcin que ellas cumplen. (Ejemplos: no se aplica la ley penal chilena a los Jefes de Estado extranjeros que se encuentran de visita en nuestro territorio,
ni a los representantes diplomticos de pases extranjeros, lo mismo respecto de ciertos funcionarios de organismos internacionales, la existencia de fuero para ciertas autoridades como diputados y senadores, etc.). 3. En el tiempo: Como vimos, la ley penal solamente es aplicable una vez que esta ha entrado en vigencia, no cabe por tanto, sancionar a una persona si es que la conducta descrita no esta sancionada anteriormente por una ley. no cabe en caso alguno la irretroactividad de la ley penal, salvo que beneficie al imputado (art. 18 del C.P.). DISPOSICIONES LEGALES MENCIONADAS Art. 1ro. de la C.P.E.: Los hombres nacen libres e iguales en dignidad y derechos. Art. 14 del C.C.: La ley es obligatoria para todos los habitantes de la Repblica, incluso los extranjeros. Art. 5to. del C.P.: La ley penal chilena es obligatoria para todos los habitantes de la Repblica, inclusos los extranjeros. Los delitos cometidos dentro del mar territorial o adyacente quedan sometidos a las prescripciones de este Cdigo. Art. 18 del C.P.: Ningn delito se castigar con otra pena que la que le seale una ley promulgada con anterioridad a su perpetracin. Si despus de cometido el delito y antes de que se pronuncie sentencia de trmino, se promulgare otra ley que exima tal hecho de toda pena o le aplique una menos rigurosa, deber arreglarse a ella su juzgamiento. Si la ley que exima el hecho de toda pena o le aplique una menos rigurosa se promulgare despus de ejecutoriada la sentencia, sea que se haya cumplido o no la condena impuesta, el tribunal que hubiere pronunciado dicha sentencia, en primera o nica instancia, deber modificarla de oficio o a peticin de parte. En ningn caso la aplicacin de este artculo modificar las consecuencias de la sentencia primitiva en lo que diga relacin con las indemnizaciones pagadas o cumplidas o las inhabilidades.
ANEXO N 19 INTRODUCCIN SOBRE ASPECTOS RELACIONADOS CON LOS DELITOS
DELITO: ART. 1 CODIGO PENAL Es toda Accin u Omisin Voluntaria Penada Por La Ley. CIRCUNSTANCIAS EXIMENTES DE RESPONSABILIDAD CRIMINAL ART.: 10 COD. PENAL -Loco o demente -menor 14 aos (vase ley 20.084 sobre responsabilidad penal juvenil) -legtima defensa * (en defensa propia) * deben concurrir tres circunstancias especficas 1ra. Agresin ilegitima. 2da. Necesidad racional del medio empleado para impedirla o repelerla. 3ra. Falta de provocacin suficiente por parte del que se defiende. CIRCUNSTANCIAS ATENUANTES DE RESPONSABILIDAD CRIMINAL ART. 11 CODIGO PENAL CHILENO CIRCUNSTANCIAS AGRAVANTES DE RESPONSABILIDAD CRIMINAL ART. 12 CODIGO PENAL CHILENO CIRCUNSTANCIAS ATENUANTES O AGRAVANTES DE RESPONSABILIDAD CRIMINAL SEGN LA NATURALEZA DEL DELITO ART. 13 CODIGO PENAL CHILENO DE LAS PERSONAS RESPONSABLES DE LOS DELITOS ART. 14 CODIGO PENAL CHILENO 1 los autores
2 los cmplices 3 los encubridores DE LAS PERSONAS RESPONSABLES DE LOS DELITOS ART. 15 CODIGO PENAL CHILENO: SON AUTORES 1 los que toman parte en la ejecucin de un hecho, sea de una manera inmediata y directa, sea impidiendo o procurando impedir que se evite. 2 los que fuerzan o inducen directamente a otro a ejecutarlo. 3 los que, concertados para su ejecucin, facilitan los medios con que se lleva a efecto el hecho o lo presencian sin tomar parte inmediata en l. DE LAS PERSONAS RESPONSABLES DE LOS DELITOS ART. 16 CODIGO PENAL CHILENO: COMPLICES Son cmplices los que, no hallndose comprendidos en el artculo anterior, cooperan a la ejecucin del hecho por actos anteriores o simultneos. DE LAS PERSONAS RESPONSABLES DE LOS DELITOS ART. 17 CODIGO PENAL CHILENO. ENCUBRIDORES: Son encubridores los que con conocimiento de la perpetracin de un crimen o de un simple delito o de los actos ejecutados para llevarlo a cabo, sin haber tenido participacin en l como autores ni como cmplices, intervienen, con posterioridad a su ejecucin, de alguno de los modos siguientes: (Ayuda en todo sentido) INICIO DE UN PROCESO CRIMINAL: - Por denuncia - por querella - por requisicin del ministerio pblico - de oficio QUIENES PUEDEN DENUNCIAR UN DELITO ? ART. 83 CODIGO PENAL CHILENO: Todo el que tenga conocimiento de un hecho punible, puede denunciarlo.
QUIENES ESTAN OBLIGADOS A DENUNCIAR UN DELITO? 1 el ministerio pblico 2 los miembros de carabineros, polica de investigaciones y de gendarmera 3 los empleados pblicos 4 los jefes de puertos, aeropuertos, estaciones de trenes, los capitanes de naves mercantes o aeronaves comerciales que naveguen en territorio chileno 5 los jefes de establecimientos hospitalarios, clnicas particulares y los profesionales de la medicina DELITOS MAS COMUNES QUE SE INVESTIGAN EN CHILE HOMICIDIO PARRICIDIO, LESIONES, ESTAFA, USURA, CALUMNIA, SODOMIA, ASOC.ILICITA SECUESTRO LEY ARMAS SUICIDIO, ROBO, APRO IN, RAPTO, INJURIA, INFANTICIDIO, EXTORSIN, USURPACIN, ESTRAGOS, INCESTO, LEY DROGAS ABORTO HURTO, DAO, INCENDIO, ESTUPRO, USURP.FUNC.
VIOLACIN ABUSO SEX OTROS.
DELITOS MS COMUNES EN ORGANIZACIONES Robo: comete robo el que sin la voluntad de su dueo y con nimo de lucrarse, se apropia de cosa ajena usando de violencia o intimidacin en las personas o fuerza en las cosas. Hurto: es la apropiacin de cosa mueble ajena sin la voluntad de su dueo, con animo de lucro, sin violencia o intimidacin en las personas o fuerza en las cosas. Hurto de hallazgo: es el que comete la persona que se encuentra una especie al parecer perdida, cuyo valor exceda de medio sueldo vital, y no la entregare a la autoridad o a su dueo, siempre que le conste quien sea este o por hechos coexistentes o posteriores al hallazgo. Apropiacin indebida: Es apropiarse o distraer en perjuicio de otro, dineros, efectos o cualquiera otra cosa mueble que se hubiere recibido en depsito, comisin o administracin, o por otro ttulo que produzca obligacin de entregarla o devolverla. (tambin es conocida como abuso de confianza).
Cohecho: El empleado pblico que por ddiva o promesa, comete alguno de los crmenes o simples delitos expresados en el ttulo v o las acepta para realizar u omitir actos propios de su cargo no sujetos a remuneracin. CONCEPTOS Cuerpo del delito: Es el hecho de haber efectuado un acto prohibido por la ley y no como se piensa normalmente en el cuerpo de la vctima o las especies robadas. Sitio del suceso: Es cualquier lugar, sea cerrado o abierto donde se haya cometido un delito. Falta: Es toda accin voluntaria que no alcanza a constituir delito. Lesin: Es el dao causado en el cuerpo o en la salud de una persona. Delincuente: Es toda persona que infringe la ley o la quebranta. Violencia: Existe cuando se ataca a una persona, sea con las manos, sea con armas, resulten o no lesionadas de muerte. La violencia puede emplearse antes del robo para facilitar la ejecucin en el acto de realizarlo para favorecer la oportunidad de los hechores. Dao: Consiste en el menoscabo doloso de los bienes ajenos, que no se encuentran comprendidos entre otro delito ms grave.
ANEXO N 20 CICLO OPERACIONAL DE LA SEGURIDAD
[pic]
LOS SISTEMA DE SEGURIDAD: Tiene unos OBJETIVOS que cumplir que son los siguientes: Disuadir. Objetivo evidentemente preventivo y que se cumple con la instalacin de una eficiente iluminacin, barreras fsicas, vigilantes, patrullas, carteles anunciadores, etc. Demorar. Funcin que tiene como objetivo el obstaculizar dificultar o retardar la agresin y que se logra con la instalacin de vallas, puertas, muros, rejas, etc. Detectar. Alertar.-Captar el tipo de accin no autorizada, de forma que alerte al servicio de vigilancia, encargado de corregir y reconocer la alarma, en el tiempo ms breve posible y con tiempo suficiente para efectuar una respuesta eficaz. Identificar. rpida y fiable. Es reconocer el tipo de accin no autorizada de forma
Canalizar. Funcin que nos permite dirigir, indirectamente, a las personas por las vas deseadas, para ejercer un mejor control de la situacin. Reaccionar. Funcin generalmente realizada por medios humanos y que tiene como objetivo el poner en marcha las acciones de respuesta, para la correccin de los incidentes y recuperar la normalidad perdida.
ANEXO N 21 ANALISIS DE RIESGOS Y VULNERABILIDADES
ADMINISTRACION DE LOS RIESGOS
I.-
GENERALIDADES:
La Administracin de los Riesgos es una poderosa herramienta de apoyo a la gestin de la Administracin de la Seguridad, con el propsito de conformar un Sistema de Seguridad basado en un justo equilibrio entre recursos, costos y beneficios. Administrar los Riesgos significa obtener mayor eficiencia y eficacia en las actividades y funciones de la seguridad, ya que por intermedio de ella se logra conocer y comprender en mejor forma y gran profundidad la necesidad de proteccin que requiere una instalacin, mediante un proceso que impone la identificacin clara de amenazas, la determinacin de los riesgos, su cuantificacin ( nivel de riesgos ), el impacto que podran tener sobre la organizacin ( personas y bienes ) y las consecuencias orientadas a su costo, con el objeto de tratar de evitar la manifestacin de los riesgos puros o al menos la minimizacin de sus efectos, permitiendo a su vez, la determinacin de los objetivos de seguridad, dictacin de polticas, la toma de decisiones
consciente bajo un concepto de Costo / Beneficio, los presupuestos de operacin y la planificacin respectiva. Comprender cuales son las amenazas, la determinacin de cuales efectivamente pueden llegar a manifestarse (Riesgos), los efectos perjudiciales que causarn y la prevencin de su manifestacin o al menos la minimizacin de su impacto, es parte importante de la funcin de Administracin de la Seguridad. Para lo anterior, es preciso que previamente se elabore un documento de anlisis de la situacin de la seguridad de la Organizacin, dirigida fundamentalmente a los aspectos de Personal, informacin, imagen corporativa y bienes fsicos, lo que se consigue mediante los Estudios, Evaluaciones, diagnsticos y auditoras en Seguridad, documentos que facilitarn la definicin de las Amenazas y la deteccin de vulnerabilidades. Establecer un Sistema de Seguridad o proponer soluciones sin conocer a cabalidad previamente una Organizacin, estar orientado prcticamente a administrar la seguridad por contingencias, o sea reaccionar frente a las diversas situaciones que se vayan produciendo y dar solucin a aspectos puntuales y no de fondo como sera a travs de la administracin de los Riesgos. Un Sistema de Seguridad se establece cuando se conoce en plenitud una organizacin y corresponde a un conjunto de normas, procedimientos y medios que, bajo un concepto de integracin total, se interrelacionan entre s, permitiendo la materializacin de la seguridad en una instalacin. El sistema de seguridad debe establecerse para lograr las metas y objetivos formulados de acuerdo a las Polticas de Seguridad de la empresa. La materializacin de un Sistema de Seguridad requiere de: - Formulacin de Polticas, Objetivos y funciones de la seguridad. - Conocimiento del Medio ambiente interno y externo. (Amenazas y Riesgos) - Estructura interna de la organizacin.
Humanos. Recursos Su eficiencia est dada por: Procedimientos. Capacitacin Materiales Tecnolgicos
II.-
PROCESO DE LA ADMINISTRACIN DE LOS RIESGOS :
La Administracin de los Riesgos, requiere de un proceso de desarrollo el que se basa principalmente en el siguiente esquema:
Provocado INCIDENTE Bienes
Personas DAO
Operaciones Fortuito
IDENTIFICACION DE LA AMENAZA VULNERABILIDADES
RECONOCIMIENTO DE
DETERMINACION Y EVALUACION DE LOS RIESGOS
ESTRATEGIAS
RECURSOS
NIVEL PTIMO DE SEGURIDAD
SOLUCIONES
COSTOS
NIVEL De SEGURIDAD
INDICE DE SEGURIDAD
TOMA DE DECISIONES
PLANIFICACION DE SEGURIDAD
CONTROLES Y AUDITORIAS
CAPACITACION ENTRENAMIENTO
ASIGNACION DE RECURSOS
IMPLEMENTACION
A.-
Identificacin de las Amenazas y determinacin de los Riesgos:
Se entiende por amenaza a la posibilidad de sufrir dao, prdida o deterioro. Es un evento a futuro e incierto que siempre est presente debido a que existen situaciones, fenmenos, objetos y personas que pueden causarla. La amenaza lleva implcita la capacidad o intencin de acciones o eventos derivados de factores externos e internos que de manifestarse, pueden provocar efectos sobre una organizacin con resultados adversos. Posible: Que puede ocurrir o no, requiere ser probada. La amenaza es un concepto descriptivo o cualitativo que seala la causa bsica de la posible prdida potencial (parcial o total) a la que se encuentra sometida una Organizacin. Si esta amenaza tiene sentido y puede probarse, entonces se tratar de un Riesgo. La correcta determinacin de las Amenazas, permitir la identificacin de los Riesgos especficos que pueden afectar a la empresa. La identificacin de las Amenazas requiere de experiencia y sensibilidad para captarlas con objetividad, para ello es necesario basarse en antecedentes que existan en cuanto a los factores
de tipo Econmico, Poltico, Social y del Medio Ambiente, en el entendido que las amenazas no solo van a provenir del interior de la empresa y de su entorno inmediato, sino que tambin pueden tener origen a muchos kilmetros de distancia. Por otra parte, una Amenaza puede ser directa o indirecta. Directa ser cuando ella est orientada a la Organizacin con claros propsitos de perjudicarla; Indirecta ser cuando, sin la intencin de actuar sobre la organizacin, se vea afectada por acciones, omisiones y situaciones que afecten al personal y/o su patrimonio. Las Amenazas podrn identificarse a travs de la experiencia propia, los conocimientos en la materia y por medio de las diversas fuentes de informacin, tales como: - Conocimiento in situ del rea en donde se encuentra la instalacin. - Conocimiento interno de la empresa en lo que respecta al personal y patrimonio. - A travs de los medios de comunicacin escritos, visuales y auditivos. - Por intermedio de revistas especializadas. - Por antecedentes y registros de siniestros y situaciones internas. - Por antecedentes y estadsticas policiales como, ndices delictuales ( robos, hurtos, asaltos, fraudes, vandalismo, otros. ) - Por antecedentes y registros aportados por empresas en el entorno inmediato y por aquellos de empresas que tengan similar rubro. - Por antecedentes aportados por organismos pblicos como bomberos, centros asistenciales, otros. - Antecedentes otorgados por organismos oficiales en cuanto a: geografa, hidrografa, meteorologa, etc. - Conocimiento de los procesos, materias primas e insumos, productos finales, almacenaje y bodegaje, etc. - Conocimiento de antecedentes sobre personal tales como : Antecedentes, contrataciones, calificacin de puestos, polticas de personal, finiquitos, capacitacin y entrenamiento, normas disciplinarias, etc. - Otros antecedentes sobre reas sensibles, informacin y documentacin. Como potenciales amenazas a las que puede estar expuesta una organizacin, se tienen entre otras las siguientes 1.- Por su causa:
Causa de la naturaleza: Terremotos y movimientos telricos de intensidad. Tempestades. Inundaciones. Huracanes. Maremotos. Aluviones. Derrumbes, etc.
Accidentes industriales: Explosiones Derrumbes. Incendios Accidentes leves a graves. Etc.
Agresin externa: Incendio intencional. Explosiones con artefactos explosivos Amenazas de bomba. Daos intencionales a estructuras instalaciones, productos y materias primas Intrusin.
Al patrimonio: Fraudes o estafas. Robos y asaltos. Espionaje industrial. Extorsiones. Influencias.
Accin interna: Sabotaje.
Acciones contra el personal :
Trabajo lento. Hurto hormiga. Incendios. Fraude, etc.
Chantaje. Secuestros Agresiones. Amenazas annimas, Etc.
Problemas de personal: Desafeccin. Alcoholismo. Drogadiccin. Adiccin a juegos de azar. Ausentismo laboral. Falta de motivacin. Remuneraciones bajas. Explotacin., etc.
2.- Por su materializacin:
- De comisin involuntaria. - De accin deliberada. - De suceso fortuito.
B.-
Vulnerabilidad:
Se entiende por ella a la mayor o menor exposicin de un objetivo a una determinada amenaza; si la vulnerabilidad es mayor la probabilidad que se materialice dicha amenaza tiende a aumentar. Vulnerabilidad es sinnimo de debilidad o deficiencia.
La vulnerabilidad se establece con un anlisis en terreno y en base a la evaluacin descriptiva de su condicin de seguridad.
La evaluacin descriptiva de la condicin de seguridad debe orientarse principalmente a los siguientes aspectos:
Humanas. Naturales. Animales. Barreras Artificiales Mecnica De energa Elctrica Activa Fsicas o estructurales
Pasiva 1.- Seguridad Fsica Elementos de apoyo CCTV. Controles de acceso. Sistema de deteccin de incendio.
Estudios de Seguridad. Documentacin Planes de Seguridad Procedimientos. Documentacin y archivo.
Estndares de contrataciones. Descripcin de cargos. 2.- Seguridad en el rea de Personal Chequeo de antecedentes. Finiquitos. Polticas de Personal. Proteccin de antecedentes e informes. Capacitacin y entrenamiento Niveles de acceso.
Identificacin de registros vitales. Medidas de proteccin para la comunicacin e informacin 3.- Seguridad de la documentacin e Informtica y Comunicaciones. Niveles de acceso. Manejo y distribucin de la documentacin e informacin
Respaldos y archivos. Destruccin de documentacin e informacin. Seguridad en las comunicaciones almbricas e inalambricas., Etc.
C.-
Los Riesgos y su Evaluacin:
1.- Riesgo es la probabilidad de sufrir dao, prdida o deterioro. Es un evento cierto que probablemente va ocurrir causando efectos negativos sobre las personas y el patrimonio de una organizacin. Probabilidad: que la Amenaza se puede probar; que se puede medir. El Riesgo nace de la credibilidad de la amenaza, tiene magnitud o sea se puede cuantificar y conocer el impacto producto de su manifestacin. Siempre existe un nivel de riesgo al determinarse una amenaza como vlida. Los Riesgos sobre las organizaciones afectan directamente su patrimonio. El patrimonio est categorizado de acuerdo a su importancia y valor como sigue:
CATEGORIZACION DEL PATRIMONIO FRENTE A LOS RIESGOS
Personal
Informacin
Imagen
Propiedad
2.-
Clasificacin General de los Riesgos :
Puros Los Riesgos se clasifican en dos categoras fundamentales Especulativos
Riesgos Puros: Llamados tambin Riesgos Estticos, su manifestacin siempre produce prdidas con la consecuente reduccin de utilidades para la organizacin. Estos Riesgos son los que caen dentro del mbito la Unidad de Seguridad de una Empresa y sobre ellos se efectan los anlisis y evaluaciones para tratar de determinar el probable impacto que tendrn al manifestarse y la forma en que podrn ser encarados para contrarrestar sus consecuencias. Inundaciones. Lluvias. Climticos Granizos. Vientos huracanados.
Sequas, etc.
NATURAL Conmocin terrestre
terremotos Avalanchas. Maremotos.
Acciones inseguras. Niveles subestandares RIESGOS PUROS Hurto. Robo. Espionaje industrial. Daos y destrozos. ARTIFICIAL Actos delictuales . Incendios. Terrorismo. Negligencia. Fraude. Extorsiones. Sabotajes, etc. Condiciones inseguras.
Falta de capacitacin. Debilidades humanas Descuidos. Omisiones, etc.
Riesgos Especulativos: Tambin llamados Riesgos Dinmicos debido a su capacidad de generar utilidades o prdidas; la preocupacin y administracin est asociada a aquellos especialistas en la materia tales como, economistas, analistas financieros, marketing, etc. Este tipo de Riesgos por lo general no corresponden ser administrados por el rea de la Seguridad de una empresa.
Tcnicos: imprevistos para llevarlos Produccin: costos Social: laboral, etc. RIESGO ESPECUcompetencia LATIVO Econmicos:
Orientado a aspectos de los procesos, como los en un proceso nuevo o la falta de conocimiento a cabo. Como la interrupcin de la produccin, cambios en los esperados, restricciones de materias primas, etc. Cambios de gustos en los consumidores, intranquilidad
Cambios en los niveles de actividad econmica. Inflacin, inestabilidad en las polticas fiscales y/o econmicas, la
entre otras. Polticas: Nacionalizaciones, inestabilidad poltica, guerra, comerciales, etc.
restricciones
mercado
Mercadotecnia: Errores en la proyeccin de demandas totales, prdida de por accin de la competencia. Financieras: Deudas no cobradas, deudas no canceladas, variaciones de costo de los crditos, etc.
3.-
Mtodos de Evaluacin de los Riesgos :
La Evaluacin de los riesgos, es el proceso mediante el cual se valorizan las variables componentes del Riesgo para obtener las Magnitudes de los diferentes Riesgos a los cuales cual est sometida una instalacin. o rea en particular. Existen diversas formas de evaluar un riesgo, el grado de certeza depender del modelo que se adopte, aspecto que estar directamente influenciado por la mayor o menor objetividad que se aplique. En general se tienen las siguientes formas de evaluar un Riesgo:
- Mtodo de Evaluacin Cualitativa o Descriptiva : Es una evaluacin de tipo subjetivo y se fundamenta en la capacidad y sensibilidad para apreciar que tenga la persona que realiza la evaluacin, por consiguiente dependen en gran medida de la experiencia del sujeto y tiene la particularidad de no ser comparable, pues no se ajusta a normativa ni criterio definido. Si otra persona efecta este procedimiento en el mismo lugar, los resultados sern totalmente diferentes. Existen varios mtodos y generalmente estn orientados a un Diagnstico en Seguridad. ( Ejemplo se dar en clases ) - Mtodos de Evaluacin Cuantitativa o matemtica: Son evaluaciones con un carcter ms objetivo que los de orden cualitativo o descriptivo, ya que se realizan mediante procedimientos basados en las estadsticas y matemticas, permitiendo que otras personas puedan interpretar con mayor seguridad lo que se haya representado. Existen variadas formas de evaluar mediante ste mtodo, mientras ms variables existan mayor ser la objetividad de sus resultados. Es ideal para Riesgos de carcter financiero y de seguridad en empresas, donde existan datos estadsticos de eventos, de costos financieros, costos de reposicin, etc. - Mtodos de Evaluacin Mixtos: Son evaluaciones que se basan en la integracin de ambos mtodos anteriores cuando no es posible obtener la informacin necesaria para llegar a un modelo matemtico. Es ideal para Estudios de Seguridad en instalaciones en donde falta informacin para adoptar un modelo matemtico (por lo general se da en nuestro caso).
EL MTODO MOSLER Es un procedimiento de caractersticas cientficas que se desarrolla en fases de desarrollo vinculadas las unas a las otras.Fase 1: Definicin del riesgo Se definen los riesgos a los que se considera est expuesta lo que se necesita proteger. Para ello se conformar un lista o punteo definido como vimos anteriormente segn en funcin de actores, mbito, productos, etc.Fase 2: Anlisis de riesgo Se utilizarn una serie de coeficientes o criterios, a saber: Criterio de Funcin (F) Mide la consecuencia negativa o dao que pueda alterar la actividad y tendr un puntaje del 1 al 5, conformando desde Muy levemente grave a Muy grave.Funcin: Consecuencias negativas o daos que pueden alterar de forma permanente la actividad. 5: Muy gravemente, 4: Gravemente, 3: Medianamente, 2: Levemente, 1: Muy levemente
Criterio de Sustitucin (S) Mide la facilidad con la que pueden reponerse los bienes en caso que se produzcan alguno de los riesgos y cuya consecuencia tiene tambin un puntaje, del 1 al 5, que va desde Muy fcilmente a Muy difcilmente.Sustitucin: La posibilidad de sustituir el bien frente a alguno de los riesgos que identificamos. 5: Muy difcilmente, 4: Difcilmente, 3: Sin muchas dificultades, 2: Fcilmente, 1: Muy fcilmente.Criterio de Profundidad o Perturbacin (P) Mide la perturbacin y los efectos psicolgicos en funcin que alguno de los riesgos se haga presente (tambin por ejemplo la imagen de una firma) y cuya consecuencia tiene un puntaje asociado, del 1 al 5, que va desde Muy leves a Muy graves.Profundidad: Es la perturbacin o efectos psicolgicos 5: Muy graves, 4: Graves, 3: Limitadas, 2: Leves, 1: Muy leves.Criterio de extensin (E) Mide el alcance de los posibles daos a nivel geogrfico y cuya consecuencia tiene un puntaje asociado, del 1 al 5, que va desde Individual a Internacional. Extensin: Hasta dnde el acontecimiento del hecho puede afectar (implicancias). 5: Internacional, 4: Nacional, 3: Regional, 2: Local, 1: Individual.Criterio de agresin (A) Mide la probabilidad de que el riesgo se manifieste y cuya consecuencia tiene un puntaje, tambin del 1 al 5 y que va desde Muy reducida a Muy elevada. Agresin: Probabilidad de que se manifieste el riesgo. 5: Muy alta, 4: Alta, 3: Normal, 2: Baja, 1: Muy baja.Criterio de vulnerabilidad (V) Mide y analiza la posibilidad de consecuencia, tiene un puntaje asociado, del 1 al 5, de Muy baja a Muy Alta. Vulnerabilidad: Probabilidad de que se produzca un dao. 5: Muy alta, 4: Alta, 3: Normal, 2: Baja, 1: Muy baja.Fase 3: Evaluacin del riesgo
En funcin del anlisis (fase 2) los resultados se calculan segn las frmulas a continuacin: Clculos de carcter (C) y probabilidad (P) = cuantificacin (ER) C=I+D P=AxV ER = C x P I= importancia del suceso (F x S) D= daos ocasionados (P x E) Fase 4: Clculo y clasificacin del riesgo Clculo de Base de Riesgo: Cuantificacin segn los resultados obtenidos: 2 y 250 Bajo 251 y 500 Pequeo 501 y 750 Normal 751 y 1000 Grande 1001 y 1250 Riesgo Elevado
ANEXO N 22 EL PLAN O DISPOSITIVO DE SEGURIDAD [pic] ESTUDIO DE SEGURIDAD
CONCEPTO: Es un anlisis profundo a las fortalezas y debilidades que posee una Entidad. Este considera un Plan General de Seguridad y sus respectivos Manuales de procedimiento. Debe ser confeccionado por personal especializado de la propia empresa o contratando los servicios de un Asesor Externo debidamente autorizado. La persona natural o jurdica que lo realiza debe contar con la autorizacin del departamento O.S. 10 de Carabineros de Chile.
Tiene el carcter de Secreto y debe ser entregado en duplicado a la Prefectura de Carabineros respectiva para su revisin. Este documento es requisito imprescindible para acogerse al D.L 3.607 para la configuracin de una Oficina de Seguridad con Vigilantes Privados. Preparacin de un estudio de seguridad
Objetivo:
Desarrollar una metodologa sobre la base de la informacin general tanto interna como externa que sirva para comprender la estructura del sistema de seguridad de una instalacin determinando la situacin existente, vulnerabilidades y recomendando un plan de medidas de seguridad para disuadir a la accin daina de terceros.
I.- informacin general de la entidad.
Objetivos:
Puntualizar informacin general de la instalacin con el propsito de dimensionar la magnitud y el nivel de riesgo actual.
1.- antecedentes de la entidad
nombre direccin de la casa matriz y sucursales oficinas comerciales sucursales
2.- descripcin de la actividad:
Entidad Organizacin funcional Responsabilidades en materia operacional y de seguridad Detallar todas las actividades que involucren la exposicin a la accin daina de terceros.
3.- seguridad existente
Qu medidas o planes se encuentran implementados. (incluye personal destinado e infraestructura con Propsito de proteccin). No incluye las medidas de prevencin de riesgos ante accidentes (uso de cascos, Zapatos especiales, etc., sino slo aquellas que son Ambivalentes, ej.: plan de evacuacin)
II.- informacin externa de la entidad
Objetivos:
Describir el medio ambiente externo o entorno (topogrfico, vas de aproximacin, cubierta del terreno adyacente, ambiente poblacional, sociocultural, sectores industrial, comercial, de servicios pblicos, etc.).
Situacin delincuencial en el entorno.
Registro e historial de agresiones, atentados, incendios, sabotajes, asaltos, robos e intrusiones experimentadas por la entidad provenientes del exterior, en los ltimos dos aos
Externalidades y dependencia de la entidad:
Aspectos positivos (aquello que sea bien percibido por el pblico del entorno. Aspectos negativos (aquello que causa dao al entorno, ej.: contaminacin, etc.) Dependencia recproca entre el entorno y la entidad (ubicacin de servicios de utilidad pblica, carabineros, polica de investigaciones y recintos militares)
III.- informacin interna de la entidad
Objetivos:
Describir y evaluar las caractersticas de la instalacin, las disposiciones vigentes y decisiones internas de la entidad con el propsito de apreciar como inciden en su nivel de riesgo actual.
1. Instalaciones:
Descripcin fsica (complejidad y caractersticas de la construccin distancia a la va pblica trfico visibilidad interior y hacia el exterior
Identificacin de reas crticas, mediante un anlisis de sensibilidad de la actividad (produccin comercial sector de combustibles almacenes bodegas - centrales de poder intranet energa intercomunicaciones altoparlantes centros de dinero y valores, etc.)
Polticas o normas generales de seguridad existentes.
2. Registro e historial de agresiones, daos, sabotajes, robos, etc., provenientes del interior de la entidad experimentada en los ltimos dos aos.
IV.- debilidades generales presentes y futuras que afectan a la entidad y evaluacin de las mismas
Objetivo: Con la informacin recogida se har una definicin especfica de cada problema de seguridad (debilidad), su causa y consecuencia. Evaluacin que deber contrastarse con las amenazas definidas para establecer el nivel de riesgo inicial o actual de la entidad.
V.- definicin de amenazas a la entidad
Objetivos:
Identificar las amenazas reales y posibles (actor con capacidad y voluntad para actuar en contra de la entidad, su instalacin, personal o patrimonio) Clasificar las amenazas segn su peligrosidad (nivel de consecuencia potencial)
VI.- definicin de vulnerabilidades presentes y futuras
Objetivos:
Determinar aquellas situaciones en que las debilidades de la entidad pueden ser explotadas por alguna amenaza en la actualidad o en el futuro.
Nota 1: una vulnerabilidad es una debilidad propia sobre la cual la amenaza puede actuar.
Nota 2: una entidad nunca es totalmente invulnerable, en otras palabras, siempre habr un nivel de riesgo.
Ejemplo: la inexistencia de cercos perimtricos, la inexistencia de control de vehculos, la falta de iluminacin en sectores crticos (depsitos de combustibles, dineros, sustancias peligrosas, etc.) Facilita o permite la accin de (especificar la amenaza) con la consecuencia esperada.
VII.- clculo de la magnitud o nivel de riesgo inicial nri = p x e x c (tablas anexas)
Este clculo se debe efectuar para todas las situaciones de riesgo a analizar, debiendo obtenerse un promedio general que indique en nivel de riesgo inicial en que se encuentra la entidad en estudio.
Anexos
A: cuadros, fotos, croquis, mapas.
B: estadsticas
C: tablas para clculos
fecha y lugar
Firma del asesor de seguridad autorizado
Podemos definir EL PLAN DE SEGURIDAD como "la formulacin de un programa detallado, de accin futura, en repuesta a necesidades concretas de seguridad, comprendiendo la seleccin y localizacin de medios tcnicos y humanos, as como la coordinacin de stos, mediante procedimientos, con el fin de lograr un objetivo de proteccin". 1. QUIN es probable que cause el ataque? 2. QU es lo ms probable que sea atacado? 3. DNDE es ms probable que surja el ataque? 4. CUNDO es ms probable que este ocurra? 5. CMO puede llevarse a efecto? 6. POR QU se va a efectuar el ataque contra el bien que protegemos? Para comprobar la EFICACIA DE UN SISTEMA DE SEGURIDAD, nos tenemos que referir a dos conceptos que estn ntimamente relacionados con el mismo: TEORA ESFRICA DE LA SEGURIDAD Para dotar de una seguridad integral a un objetivo, se ha venido utilizando el sistema de los CRCULOS CONCNTRICOS, que es el principal fundamento de la TEORA DE LA SEGURIDAD ESFRICA. Dicha proteccin del objetivo se realiza en base a la creacin de crculos concntricos de defensa, situados alrededor del objetivo, sin olvidar las zonas elevadas y subterrneas; de ah su denominacin de SEGURIDAD ESFRICA. Cada uno de estos crculos, cuyo nmero no est definido y se constituyen en base al riesgo que pueda existir, supone un nivel creciente de seguridad, segn la distancia existente al objetivo de nuestra proteccin. Generalmente van de menor a mayor ndice de seguridad. ZONAS Y REAS DE SEGURIDAD Se entiende por ZONAS O REAS DE SEGURIDAD a la serie de medidas cada vez ms restrictivas, a medida que nos aproximamos al objetivo a cubrir, por su situacin las podemos clasificar de la siguiente forma:
rea o zona de influencia. Zona concntrica y exterior a la de exclusin, desde la que resulta posible una accin contra la zona protegida. rea o zona de exclusin. Zona concntrica y exterior al rea protegida que, debidamente sealizada, es de utilizacin restringida o acceso limitado. rea o zona protegida. Zona limitada por barreras fsicas y de acceso controlado, en la que se ejerce una cierta vigilancia sobre los movimientos y permanencia. rea o zona crtica o vital. rea delimitada por barreras fsicas e interior a la protegida, cuyo acceso y permanencia son objeto de especiales medidas de control. El movimiento en su interior est controlado estrictamente. Finalmente definiremos tres ESTILOS DE SEGURIDAD que se complementan a la perfeccin dentro de un sistema: ESTILO ENMASCARADO. En el que un gran nmero de medidas de seguridad quedan ocultas, bien para garantizar su inviolabilidad o bien para tratar de no conocer el valor de los bienes protegidos. ESTILO ABIERTO O VISTO. De efectos eminentemente disuasorios, en el que se parte de la base que el intruso ignora el valor real de los bienes que se custodian. En este estilo se cumple a la perfeccin la utilizacin de personal uniformado-. ESTILO MIXTO. Es el ms utilizado y con el que se consigue un muy aceptable nivel de disuasin y proteccin y est compuesto por una mezcla de los estilos cerrado y abierto. SISTEMA INTEGRAL DE SEGURIDAD Podemos definir el SISTEMA INTEGRAL DE SEGURIDAD como: "El conjunto de medidas, medios, normas y actuaciones que tiene como objeto el garantizar la proteccin del bien jurdico (recursos empresa), que se nos ha encomendado". Igualmente ha sido definido el SISTEMA INTEGRADO DE SEGURIDAD como: "el conjunto de elementos y sistemas de carcter fsico y electrnico, que en unin de la adecuada intervencin humana, proporcionan un resultado idneo de seguridad, directamente relacionado al riesgo potencial que soporta". Las acepciones de SISTEMA INTEGRAL O SISTEMA INTEGRADO DE SEGURIDAD son sinnimas, pudiendo emplearse ambas. Se puede deducir que la seguridad como objetivo se obtiene concurriendo tres conceptos: Seguridad fsica: Proporcionada por la naturaleza de la estructura de los elementos que la componen: Vallas, cerramientos, puertas, rejas, etc.
Seguridad electrnica: Obtenida mediante la instalacin de sistemas que procuran la deteccin del riesgo, su conocimiento exacto y la capacidad de obtener informacin suficiente para adoptar una decisin. Vigilancia humana: Que permite la explotacin de los sistemas existentes y sin la cual los dos anteriores seran nulos. La unin de los tres conceptos anteriores representa lo que entendemos como SEGURIDAD INTEGRAL. LA ORGANIZACIN Y FUNCIONES DE UN SISTEMA INTEGRAL DE SEGURIDAD. Objetivos y necesidades. Conocimiento y evaluacin de los riesgos. Competencias y responsabilidades. Medios: Humanos y tcnicos. Procedimientos operativos a seguir.
La organizacin es de dos tipos: Estructural y Funcional. ESTRUCTURAL: En la que se integran los diversos subsistemas, departamentos o reas, que componen la organizacin. FUNCIONAL: Es la que toma decisiones, comunicaciones, patrn y estilo de trabajo y relaciones entre reas. Funciones de un sistema. FSICO (seguridad fsica): Se obtiene por la instalacin de cerramientos, debindose comprobar: Conocimiento del permetro, interno y externo, accesos y salidas, entradas para personal y vehculos, ventanas, aparcamientos, mangueras y extintores, etc. ELECTRNICO (seguridad electrnica): Se proporciona por los diferentes elementos electrnicos de deteccin y vigilancia, siendo necesario saber: Instalacin exacta de cada uno de los elementos y zonas que cubren, situacin de las cmaras de CCTV, manejo de la consola de control, sistemas de comunicacin interior y exterior, etc. HUMANO (Vigilancia humana): Nos permite la explotacin de los dos anteriores y est constituida por los Guardias de Seguridad que se regirn por los siguientes principios:
ANEXO N 23 ALARMAS, LA OPERACIN DEL SISTEMA ELECTRNICO DE SEGURIDAD
Concepto de barrera electrnica
Debemos entender que es el conjunto de dispositivos que permiten sensar o percibir una anomala en el medio ambiente que les rodea, con el objeto de advertir peligro, activando otras barreras y mediante seales externas, audibles o luminosas poner en funcionamiento las fases de reaccin de un Sistema Electrnico de Seguridad
Etapas del Sistema Electrnico de Seguridad
Deteccin o Sonora
Se agrupan todos los sensores contra incendio. La funcin principal, detectar la presencia de personas. Tambin se pueden agrupar los sensores contra incendio - Aquellos que detectan gases producto de la combustin.
Una cmara de C.C.TV.
Es elemento complementario, su gestin es de apoyo. Es un sensor que siente radiaciones de un objeto, las que son transformadas en imgenes visualizadas a travs de una pantalla de un monitor.
Control
Interpreta la seal originada en los sensores De tipo convencional, zonificado. - A travs de indicadores luminosos - Pantallas con caracteres numricos (como calculadoras o alfanumricos). La emergencia se indica - En operaciones como activacin de sonidos - Transmisin remota distancia El controlador de alarmas - Ejecuta la respuesta programada - Aplica restitucin del sistema. - Acciona operativos de seguridad. Respuesta
Las seales de alarmas - Existe amplia variedad de avisos y sealizacin de seales de alarmas. - Las especificaciones del tipo de aviso o respuesta, depende del anlisis y diseo del sistema. (Sonoro, sonoro luminoso, luminoso). - En un C.C.TV. se representa por la imagen en la pantalla de un monitor, censada por la cmara.
Complementos del Sistema Electrnico
Un Sistema Electrnico de seguridad llega a constituir un Sistema Integral cuando est integrado y complementado con otros subsistemas.
Circuito Cerrado de Televisin. - Corresponde a un subsistema controlador de acciones mediantes observaciones de imgenes de distintos lugares separados fsicamente, las cuales son centralizadas para una cobertura integral del escenario de control. Control de Acceso. - Corresponde a un Subsistema controlador de ingreso y salida de personas discriminando estas acciones segn lugar de acceso o tiempo de permanencia; segn recorrido o categora de los individuos. Utiliza lectoras de tarjetas, lectoras de caractersticas propias de los individuos como ser: biomtricas, iris, voz, etc.
Combinacin de las anteriores. Combinando ambos subsistemas descritos anteriormente, se logra un sistema integral de control de acceso y que dependiendo del tipo de respuesta puede ser denominado como Sistema Inteligente.
Tiempo de demora. Tambin llamado de retardo y es el que transcurre desde la activacin de una alarma, hasta que el intruso alcanza su objetivo.
Tiempo de Respuesta. Es el espacio que se dispone desde el momento en que se detecta la intrusin, hasta que se logra su interceptacin.
ANEXO N 24 MODELO DE GESTIN INTEGRADO DE PROTECCION INDUSTRIAL
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ANEXO N 25 PROCEDIMIENTOS GENERALES QUE UN SUPERVISOR DEBE DOMINAR.
1.-
Control Acceso
Definicin El control de acceso es un sistema de control y constituye la primera barrera fsica respecto del bien que pretendemos proteger y por ello resulta fundamental utilizar elementos tecnolgicos apropiados y acordes cada realidad, mas aun con lo evolutivo que es la delincuencia y la adecuacin que constantemente hace para vulnerar estas barreras fsicas. En materia de controles de acceso fsico, lo ms importante no es impedir el paso, sino que las personas lleguen hasta donde puedan y deban, en el momento necesario o deseado y con la supervisin adecuada. que permite el ingreso o la salida de personas, vehculos y materiales, previo cumplimiento de los requisitos propios de cada instalacin. La tecnologa de hoy cumplir con estos objetivos y con ello cualquier empresa que quiera optimizar sus niveles de seguridad, pueda incorporar un sistema de control de acceso, que no solo le permita proteger la infraestructura de su empresa sino tambin controlar y registrar el movimiento de su personal. Como acontece con todas las materias de seguridad, cualquier implementacin no debe considerarse un gasto mas, sino que al contrario una inversin cuya rentabilidad la notar en la reduccin de los gastos producidos por la falta de control. Existen opciones para todas las necesidades. Desde sistemas autnomos para una puerta hasta sistemas que manejan un sin nmero de accesos con registro y control desde una computadora. Hasta hace un par de aos, los controles de acceso fsico se basaban esencialmente en el trabajo de los Guardias de Seguridad, apoyados por equipos de circuito cerrado de televisin lo que hoy ya no es suficiente. Un buen Control de Acceso es fundamental en la seguridad por cuanto las cerraduras y llaves convencionales han quedado anticuadas y fcilmente vulnerables al ser llaves estndar, muy fciles de copiar, que requieren varias unidades para un mismo acceso y donde no existe registro histrico del acto de entrada o salida. Los sistemas electrnicos de control de acceso, pueden proporcionar seguridad adicional imponiendo reglas de horarios, activando una alarma en caso de intento de acceso no autorizado y almacenando todos los movimientos de acceso, entradas y salidas, todo lo que permite analizar los eventos ms adelante de haber detectado una fractura en la seguridad. Hoy la tecnologa ha hecho posible la integracin de mecanismos que miden las caractersticas del individuo que quiere el paso libre a determinados espacios, y las comparan con datos previamente almacenados para buscar la plena coincidencia entre la informacin que entra y la ya disponible. Objetivo del Control de Acceso El principal objetivo es identificar y controlar a todas las personas, vehculos y materiales, para lograr su ingreso y salida debidamente autorizada.
Esto se logra mediante las siguientes acciones: Determinar quienes tienen derecho al acceso. Limitar el acceso a las reas indicadas para personas que tienen acceso. Establecer procedimientos de identificacin positiva, una vez que todas o algunas de las personas reingresen al recinto. Emitir pases especiales para personas que tengan acceso a reas restringidas. Utilizar listas de acceso. Uso de claves de identificacin. Algunas tareas principales del Control de Acceso son: Controlar a toda persona, vehculos y materiales Identificar las entradas y/o salidas. Impedir la entrada no autorizada. Mantener control sobre recintos de acceso restringido. El control debe efectuarse a travs de elementos de identificacin, ya sea con listas de acceso entregadas por la empresa, reconocimiento personal, tarjetas de identificacin, procedimientos especiales, etc. a.- Control de personas Se utiliza para facilitar la entrada a la actividad productiva, verificar y exigir el cumplimiento de los reglamentos internos y practicar los sistemas de control y chequeo dispuestos para la salida del personal. La identificacin de trabajadores, visitas, proveedores y contratistas, se logra a travs de las siguientes herramientas de control: Pases y Distintivos: Al disear un pase se debe tener en cuenta, que ste presente el mximo de dificultades para la adulteracin o modificacin, de tal manera de evitar su reproduccin mal intencionado. Reconocimiento Personal: El mtodo ms seguro para establecer una identificacin positiva, es el reconocimiento personal que desarrolla el guardia hacia la persona que pide autorizacin para entrar a un recinto restringido, o para circular por reas interiores de la empresa o faena.
Lista de Acceso: La lista de acceso es una relacin de personas autorizadas para el ingreso al rea protegida. Este permite restringir a quienes no estn incluidos en la lista. Chequeo de los Pases: Los pases o distintivos deben ser exigidos por los guardias para su revisin. El incumplimiento de esta norma por parte del personal de seguridad, constituye un escaln ms en la condena de debilidades del sistema u organizacin. b.- Control de Vehculos Su principal objetivo es evitar prdidas, robos y/o hurtos. Los vehculos deben ser objetos de especial atencin, desde el punto de vista de la seguridad, por cuanto en ellos es ms fcil ocultar materiales o personas; y su operacin descuidada puede constituir grave riesgo de daos a las personas o a la propiedad. En general los vehculos se pueden clasificar en 03 categoras: De la empresa y de sus empleados, contratistas, proveedores y visitantes. El control de vehculos se establece a travs de mtodos tales como: Controlar a todas las personas que se transportan el vehculo Controlar la carga y materiales que se transportan Controlar y chequear el vehculo Para tener un efectivo control de los vehculos una vez que stos ingresen a faena, se tendr especial cuidado con hacer cumplir lo siguiente: Establecer reas de estacionamiento Controlar el ingreso slo a las reas autorizadas Entregar un pase para el vehculo Hacer cumplir las normas de cada instalacin Algunas tareas para el correcto control de los vehculos sern: Anotar patente Nombre conductor y de los ocupantes. Propsito de la entrada. Inspeccin del vehculo. Controlar y verificar carga segn gua. Entregar instrucciones para el ingreso.
c.- Control de Materiales El objetivo principal, es establecer un procedimiento para el control de entrada y salida de todos los paquetes, con el fin de evitar robos o sustracciones continuadas, como asimismo evitar el ingreso de medios o herramientas para ser usados por un saboteador. Se establecer un sistema que permita el control de todo material y/o herramientas, cuando stos son autorizados, y del mismo modo se har con la carga que entre o salga, para lo cual como ejemplo, puede considerarse una gua de despacho. 2. SEGURIDAD FISICA DE INSTALACIONES Definicin La seguridad fsica de instalaciones detecta vulnerabilidades para evitar daos, prdidas y acciones. Objetivo Detectar oportunamente, la presencia de intrusos, lo que impedir la consumacin de robos y posibles actos de sabotaje. Esto se logra mediante las siguientes acciones: Vigilancia dedicada y metdica Conocer la instalacin vigilada Tener los elementos y equipos en su ronda Responsabilidad y concentracin en su trabajo a.- Rondas y Patrullajes Para las rondas y patrullajes, hay muchas estrategias, pero cada situacin es diferente. Lo importante es reconocer actividades sospechosas y condiciones inseguras y hacer un buen seguimiento con toda anomala. Sus acciones pueden prevenir un fuego, un robo, o un accidente. Que debes buscar durante las rondas y/o patrullajes? 1. Prevencin de delitos Puertas abiertas Objetos de valor en reas abiertas Personas y vehculos entrando por vas de acceso no autorizados
Daos en cerraduras, puertas, y cercas Daos en cameras y alarmas 2. Detectar fuegos posiblemente lo ms importante Extintores en buen estado y ubicacin Detectores en buen estado reas de fumar respetado Qumicas y materiales inflamables en sus lugares Calefactores e estufas Cables Personas usando estufas de gas (prohibido) 3. Riesgos de accidentes Hielo Niebla Exceso o Falta de luz Pisos resbalosos Cables, cadenas que estn expuestas durante cadas Excavaciones no marcados Vehculos corriendo Personas no usando cinturn de seguridad Prtigas y balizas que no esta funcionando Personas no usando EE.PP. 4. Fugas de agua que puede causar daos 5. Puertas y Ventanas abiertas 6. Personas no autorizadas 7. Vehculos no autorizados Contratistas en reas restringidas
Hay que conocer cada rea y a quien pertenece 8. Ayudar gente que est perdida o requieren cualquier ayuda Es muy importante evitar rutinas durante las rondas y/o patrullajes. Si la gente sabe que usted hace sus rondas y/o patrullajes cada noche a las 21:00 hrs., sera muy fcil planificar un delito. Si la ronda y/o patrullaje es espordico, es ms difcil realizar la planificacin. Se puede regresar a lugares donde ya ha ido para evitar la rutina. Cuando se realiza patrullaje: Tenga su radio y linterna a mano Si se nota una situacin sospechosa, reporta por radio Deja constancia escrita y haz un informe en la lista de chequeo al notar algo b.- Sistemas de Cierres Los sistemas de cierre son dispositivos empleados para asegurar puertas, ventanas u otro elemento que se utilice para limitar el acceso a una instalacin o actividad. Para cumplir con esta actividad se debe considerar lo siguiente: El guardia debe asegurarse que todo est bien cerrado en la instalacin El guardia debe conocer todas las barreras y su clasificacin El guardia debe tener la responsabilidad en todo momento En esta rea, se maneja el control de llaves el cual debe contener lo que a continuacin se detalla: Informacin sobre el nmero de llaves existentes en la instalacin La ubicacin de las llaves en reserva Los nombres de las personas que tienen llaves y fechas en que stas fueron entregadas La existencia y ubicacin de llaveros de emergencias Las fechas de cambio de cerraduras Las novedades reportadas por los usuarios de las llaves 3.ELABORACIN DE REPORTES
Definicin de reporte de seguridad. Es una declaracin escrita y basada totalmente en hechos de lo ocurrido durante el turno.
Debe incluir: Novedades recibidas del turno anterior. Actividades cumplidas durante el turno Novedades dejadas al turno siguiente La gran importancia de la informacin contenida en estos reportes, hace que con frecuencia se solicite copias de ellos.
Clases de Informes
Libro de novedades: Se usa para anotar cualquier accin tomada durante el turno. Cuando se requiere ms detalle, se puede usar un informe de incidente. Informe de inspeccin: Este informe se hace peridicamente para constatar el estado fsico de instalaciones, vehculos y sistemas. Ms un listado de chequeo. Informe telefnico: Este informe verbal es el ms comn de todos los informes. Estar expuesto ms adelante en Manejo de Emergencias. Pase de Subida/Bajada: Se usa para controlar los vehculos y anotar los objetos que cada uno tiene. Informe de Control de Vehculos de Carga: El registro de control de movimiento de camiones y vehculos pesados. Informe de Control de Camionetas: El registro de control de movimiento de camionetas. Informe del incidente: Se usa cuando hay que agregar ms detalles en el informe. Importancia del reporte escrito: Uno de los principales requisitos para que un guardia de seguridad sea eficiente, es que debe tener la capacidad para expresar por escrito, de manera clara, concisa y lgica, sus observaciones, los resultados de su turno y adems, comentarios relativos del rea a su cargo. Un reporte bien hecho, deber satisfacer y responder las preguntas o dudas de los supervisores que lo reciben. Para redactar un buen reporte, usted deber combinar tanto sus conocimientos sobre seguridad, como sus conocimientos elementales, su experiencia y sentido comn. Procedimientos de elaboracin.
Cuando usted tenga que hacer un reporte, particularmente uno muy largo, deber planear lo que va a escribir antes de comenzar. Consulte sus notas y verifique si tiene todos los elementos esenciales. Acomode sus pensamientos en orden cronolgico, as el que lea su reporte podr seguir progresivamente la secuencia de los hechos. La exactitud en tiempos, fechas, nombres, direcciones, nmeros, etc. El reporte escrito es una parte bsica del trabajo del guardia, tan importante como sus actividades de vigilancia en caseta o ronda. Por lo tanto, habr de destinarse el debido tiempo para llevarlo a cabo no dejarlo para ltimo momento. Los hechos vitales como nombres, direcciones, ocupaciones, fechas, sucesos debern enfatizarse escribindolas en MAYSCULAS. Cuando se anote algo que dijo otra persona deber ser exacta en contenido y origen: Quin y cmo lo dijo. Caractersticas del reporte. Los detalles de cualquier accin tomada por el personal de seguridad, siempre debern estar detallada en el reporte escrito. Un informe debe tener toda clase de explicaciones pertinentes debido a que con frecuencia se dirige a alguna persona que est lejos e la fuente del incidente. Un informe escrito debe ser: Claro: Identificar la observacin con exactitud. Legible: Cuando se escriban a mano o con caracteres de imprenta, los deben poder leer con facilidad otras personas. Completo: Se deben incluir todos los hechos disponibles y relacionados con el caso. El informe debe responder a las siguientes caractersticas: 13. QUIN? 14. QU? 15. CUNDO? 16. DNDE? 17. POR QU?
18. CMO? 19. Y QU ACCIN HA SIDO TOMADA? 20. EXACTO: no le agregue nada que no sea la verdad de lo que sucedi. 21. BREVE: la brevedad es conveniente hasta el punto en que elimina palabras innecesarias, no cuando se logra mediante la prdida o la omisin de datos. 22. PRONTITUD: los informes se deben fechar y preparar tan pronto como sea posible, despus de concluir el trabajo.
4.- TCNICAS PARA DESCRIPCIN DE PERSONAS.
Al ocurrir algn hecho delictivo en donde han participado personas o individuos desconocidos y/o vehculos; es necesario requerir de su identificacin, y para cuya descripcin ser necesario, hacerla con la mayor exactitud y lo ms completa posible, se dar prioridad a las caractersticas distintas o de los rasgos sobresalientes. Caractersticas fsicas sobresalientes: Por ejemplo: tatuajes, rostros, cicatrices, deformaciones, aspectos al caminar, marcas predominantes, timbre de voz, etc. Caractersticas generales: a) Sexo: Podra ser una suplantacin o disfraz. b) Edad: Debemos dar un margen de 5 aos. Ej.: de 30 a 35 aos; de 33 a 38 aos, etc c) Estatura: Se realiza por el mtodo del nivel de ojos. El observador debe conocer su altura desde sus ojos hasta el suelo, posteriormente se traza una lnea imaginaria horizontal desde el observador hasta el observado; se puede corregir la estatura del sujeto observado respecto a la lnea imaginaria por ejemplo: La estatura inexacta se puede indicar un leve margen cm. ejemplo: 1,8 a 1,85; 1,58 a 1,63 mt. Otro de los mtodos de comparacin de una estatura respecto a una altura conocida es el siguiente: Cerca de los accesos a un recinto se traza una marca a una altura previamente medida, el observador compara la estatura del sujeto observado respecto a esa marca conocida, por ejemplo: La figura de un sujeto puede ser: - Mediana
- Fornida - Gruesa - Flaca - Muy baja Para describir el porte y la postura de un sujeto; ste se debe apreciar de pie al caminar y, se puede describir como lo siguiente: - Recto - Encorvado o jorobado - De pecho: ancho, abultado, angosto. - De cintura: delgada, mediana o gruesa. Para calcular el peso de un individuo, se debe calcular basndose en la figura y en la estatura: Una figura mediana corresponde el peso respecto a los centmetros sobre el metro. Por ejemplo: 1,65 mts. FORNIDA GRUESA = 75 kilos = AGREGAR 5 A 10 KILOS = AGREGAR 10 A 20 KILOS
MUY GRUESA = AGREGAR MS DE 20 KILOS DELGADA FLACA MUY FLACA = DISMINUIR = DISMINUIR 5 A 10 KILOS
10 A 20 KILOS MS DE 20 KILOS
= DISMINUIR
5.-
INSPECCIONES Y REVISIONES
Las inspecciones son tcnicas preventivas dirigidas a detectar y controlar los peligros del ambiente que pueden potencialmente daar a las personas y/o a la propiedad. Las empresas, por la necesidad de brindar proteccin a las instalaciones donde prestan servicios han implementado este sistema, para que no ocurran sustraccin de especies o elementos pertenecientes a la empresa o de propiedad personal.
Se pueden dar revisiones como: Revisin de vehculos ingresando o saliendo de la instalacin Revisin de personal ingresando o saliendo en vehculos Revisin de personal empresa o contratistas De las revisiones El guardia de seguridad la aplicar con seguridad en s mismo, actuando con celo, tino, criterio y discrecin. No debe entrar en polmica con el afectado, recordndole que es un procedimiento de la empresa. Debe estar atento y observar alguna condicin o actitud anormal del afectado cuando pase por el control. El mtodo que generalmente puede usar para esconder especies o materiales son los siguientes: - Debajo de la chaqueta u overol - Atados alrededor del cuerpo con tela adhesiva o huincha. - Colgado de los hombros debajo de la camisa o chaqueta. - Colgado dentro del pantaln - Dentro de la gorra o sombrero - Dentro de las calcetas - Adherido a la pierna con tela adhesiva. - Debajo de las axilas - En el fondo de un bolso o maleta. El guardia no debe olvidar que el control ha sido establecido para lograr el mximo de eficiencia en su actividad relacionada con la seguridad interna y proteccin de las personas, instalaciones o faenas. 6.- EQUIPOS Y CENTRAL DE COMUNICACIONES Conceptos que debe conocer un guardia radio operador Radios Sin lugar a dudas, uno de los ms significativos avances en las comunicaciones, ha sido la utilizacin de equipos de radio. Un adecuado conocimiento de sus principios fundamentales y de
la forma de operar los equipos, es bsico para que se pueda hacer uso eficiente de estos elementos. Los receptores de radio. Existen en los receptores, varios componentes que debemos conocer para utilizarlos adecuadamente. Como hemos dicho, para detectar las modulaciones que se incorporan a la onda de radio portadora para representar los sonidos, los receptores den producir sus propias ondas no moduladas. Actualmente, hay dos formas de lograr esto; mediante cristales y mediante circuitos sintetizados. Cristales: son componentes electrnicos que pueden producir una sola frecuencia. Los receptores por lo comn, tienen dos o ms de estos cristales, y slo pueden captar las emisiones correspondientes a esas frecuencias instaladas. Si tienen ms de una frecuencia, cuentan con controles (perillas o botones) que permitan pasar de una a otra. Circuitos sintetizados: estos en cambio, pueden producir ondas de radio en una banda de frecuencias y es posible programarlos para que capten cualquier frecuencia dentro de esa banda. En muchos equipos esto lo puede hacer el mismo usuario mediante perillas o teclas incorporadas al equipo. Los transceptores de radio. Como es lgico, toda persona que transmite un mensaje por radio necesita escuchar la respuesta. Por lo tanto, los transmisores tienen por lo comn incorporado un receptor. En este caso, se les llama transceptores, lo que es una abreviatura de transmisor y receptor. Como ya vimos los componentes de un receptor, nos referiremos ahora solamente a los dispositivos relacionados directamente con la transmisin. En el caso de los equipos que tienen ms de una frecuencia, lo primero es seleccionar aquella en que deseamos transmitir, lo que se realiza colocando el receptor en esa frecuencia. Esto tiene la ventaja de permitir que verifiquemos si hay alguien ya transmitiendo. Al estar la frecuencia libre, bastar con oprimir un botn para que se active la transmisin. Mientras estemos transmitiendo, no funciona el receptor, lo que significa que hay que hablar por turnos. Tipos de transceptores. Podemos diferenciar tres tipos bsicos de transceptores: Bases: son los equipos fijos, alimentados por la red elctrica normal, reciben tambin, el nombre de bases en el caso que haya ms de una base en el sistema, tendremos sub-bases. Mviles: los equipos que se instalan en vehculos motorizados se conocen usualmente como mviles.
Porttiles: son los equipos de pequeo tamao que pueden ser transportados por una persona en la mano, se conocen como porttiles. Antes se les denominaba con la expresin de walkie tolkie (en ingls hablar caminando). Tambin, se les aplica el nombre de Handy, que significa manual. Antenas Ya se ha sealado que la calidad de las antenas es muy importante, tanto para la transmisin como para la recepcin. La instalacin de ellas en bases y mviles debe ser realizada slo por tcnicos calificados. Muchos equipos porttiles vienen con pequeas antenas en espiral, lo que significa que su largo real es mayor, forradas en un material que las protege. Un mejor resultado puede obtenerse con antenas del tipo telescpicas , que se pueden extender Sin embargo, se estropean con cierta facilidad, por lo que requieren ser manipuladas con precaucin. Cuidado de los equipos. Los equipos de radio son equipos electrnicos delicados, que deben cuidarse con esmero. Las siguientes normas deben cumplirse rigurosamente: Aprenda a usarlos, antes de utilizar un aparato usted tiene que haber recibido capacitacin adecuada para ese equipo y modelo. El que usted haya manejado un aparato parecido, no garantiza que realmente pueda ocuparlos todos. No haga experimentos, manipulados al azar para cambiar las frecuencias puede significar que borre memorias o prioridades, con lo cual estarn inutilizados cuando realmente se les necesite. No intente repararlos por propia voluntad, no los abra, pues con esa accin pierden la garanta. selos slo en forma indicada, los cargadores, bateras y antenas deben ser los recomendados por el fabricante o un tcnico calificado. Si a un porttil se le confecciona una funda, esta debe ser del tamao apropiado para el aparato. Sea cuidadoso y metdico, no los deje en cualquier lugar y menos al alcance de otras personas que puedan manipularlos. La nica mantencin que usted debe darles es una adecuada limpieza externa ( sin usar ningn lquido solvente ) mantener cargadas las bateras y reemplazarlas cuando sea necesario. Cdigos Radiales: Estos se utilizan para ampliar o complementar mediante la adicin de indicadores de lugar, abreviaturas, distintivos de llamada, cifras o nmeros apropiados. Los guardias de seguridad deben conocer y aplicar los cdigos fonticos Q, cdigos 10 y abreviaturas, entregados al incorporarse a la dotacin de la empresa. El supervisor de seguridad verificar el cumplimiento del uso adecuado de stos.
Cdigos Radiales: | |Clave 1 |Hay | | | | | | | | | | | | | |novedad| | |es en | | |el | | |servici| | |o | | | | | | | | | | |
|N1 |Necesito agua
| | |
| | |
| | |
| | |
| | |
|10 |11 |transmisin demasiada rpida |per| | | | |son| | | |al | | | |en | | | |el | | | |re| | | |a | | | |del| | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |
| | |
|10 . |61
| | |
| | |
| | |
| | |des| | | |ast| | | |re | |10 | | | | | | | |10 |72 | | | | | | |lis| | | |to | | | |par| | | |a | | | |rec| | | |ibi| | | |r | | |13
| | | | | | |condiciones meteorolgicas
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| | |10 |63
|escri|
| | |. |
|ba el|
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|mensa|
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|22 |presentarse personalmente en |est| | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |
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|10 .
| |
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|10 |29 |se acab el tiempo para comunicacin |interferencia de otras estaciones | | |10 |30 |no est de acuerdo a las reglas de vamos en | | | |10 |De 101 a 200 |De 201 a 300 |De 301 a 400 |De 401 a 500 |De 501 a 750 |De 751 a 1000 |Mayor de 1000 |42 |1,0 |1,5 |2,0 |2,5 |3,0 |4,0 |T.C.
| | |10 . | | | |10 .
|79
|80 |nos
|accidente de trnsito en | |1,0 |2,0 |2,5 |3,0 |T.C. |T.C. |T.C. |1,5 |2,5 |3,0 |3,5 |T.C. |T.C. |T.C.
| |2,0 |3,0 |3,5 |4,0 |T.C. |T.C. |T.C. | | | | | |
T.C.= Tiempo Completo Los expertos en prevencin de riesgos debern inscribirse en los registros que llevarn los Servicios de Salud con el propsito de dar cumplimiento a lo dispuesto en el artculo 65 de la Ley 16.744. TITULO IV De las estadsticas de accidentes Art. 12. Los Departamentos de Prevencin de Riesgos de las empresas estn obligados a llevar estadsticas completas de accidentes y enfermedades profesionales, y computarn como mnimo la tasa mensual de frecuencia y la tasa semestral de gravedad de los accidentes del trabajo. Se entender por tasa de frecuencia el nmero de lesionados por milln de horas trabajadas por todo el personal en el perodo considerado; y por tasa de gravedad el nmero de das de ausencia al trabajo de los lesionados por milln de horas trabajadas por todo el personal en el perodo considerado. Al tiempo de ausencia al trabajo deber agregarse el nmero de das necesarios de acuerdo con las tablas internacionales para valorar las incapacidades permanentes y muertes.
Se incluirn en las tasas los lesionados cuya ausencia al trabajo haya sido igual o superior a una jornada normal. Del mismo modo se incluirn aquellos casos llamados de trabajo liviano, en que el accidentado no se ausenta del trabajo, pero est impedido de efectuar su actividad habitual. Art. 13. Las empresas que no estn obligadas a establecer un Departamento de Prevencin de Riesgos, debern llevar la informacin bsica para el cmputo de las tasas de frecuencia y de gravedad. La informacin comprendida en este artculo y en el precedente deber ser comunicada al Servicio Nacional de Salud en la forma y oportunidad que ste seale. Las empresas adheridas a una Mutualidad debern comunicar mensualmente a ella las informaciones sealadas en el inciso precedente, a fin de que la Mutualidad las comunique, a su vez, al Servicio Nacional de Salud en la forma que ste seale. TITULO V De los Reglamentos Internos Art. 14. Toda empresa o entidad estar obligada a establecer y mantener al da un reglamento interno de seguridad e higiene en el trabajo, cuyo cumplimiento ser obligatorio para los trabajadores. La empresa o entidad deber entregar gratuitamente un ejemplar del reglamento a cada trabajador. Art. 15. El reglamento, o sus modificaciones posteriores, no requerirn la aprobacin previa del Servicio Nacional de Salud, pero ste podr revisar su texto e introducir innovaciones cuando lo estime conveniente. El reglamento ser sometido a la consideracin del Comit Paritario de Higiene y Seguridad con 15 das de anticipacin a la fecha en que empiece a regir. Si en la empresa no existe Comit, el reglamento se pondr en conocimiento del personal con la misma anticipacin, mediante carteles fijados en dos sitios visibles al local del trabajo. Dentro del plazo indicado, el Comit o los trabajadores, segn proceda, podrn formular las observaciones que les merezca el reglamento. Las observaciones aceptadas sern incorporadas al texto, que se entender modificado en la parte pertinente. En caso de desacuerdo entre la empresa y los trabajadores o de reclamaciones de algunas de las partes sobre el contenido del reglamento o sus modificaciones, decidir el Servicio Nacional de Salud. Tendr una vigencia de un ao, pero se entender prorrogado automticamente, por perodos iguales, si no ha habido observaciones por parte del Departamento de Prevencin o del Comit Paritario de Higiene y Seguridad, o a falta de stos de la empresa o de los trabajadores. Art. 16. El reglamento deber comprender como mnimo un prembulo y cuatro captulos destinados respectivamente a disposiciones generales, obligaciones, prohibiciones y sanciones.
Adems, deber reproducir el procedimiento de reclamos establecido por la Ley N 16.744 y por su reglamento. En el prembulo se sealar el objetivo que persigue el reglamento, el mandato dispuesto por la Ley N 16.744, con mencin textual del artculo 67, y terminar con un llamado a la cooperacin. Art. 17. En el captulo sobre disposiciones generales se podrn incluir normas sobre materias tales como los procedimientos para exmenes mdicos o psicotcnicos del personal, sean preocupacionales o posteriores; los procedimientos de investigacin de los accidentes que ocurran; las facilidades a los Comits Paritarios para cumplir su cometido; la instruccin bsica en prevencin de riesgos a los trabajadores nuevos; la responsabilidad de los niveles ejecutivos intermedios; las especificaciones de elementos de proteccin personal en relacin con tipos de faenas, etc. Art. 18. El captulo sobre obligaciones deber comprender todas aquellas materias cuyas normas o disposiciones son de carcter imperativo para el personal, tales como el conocimiento y cumplimiento del reglamento interno; el uso correcto y cuidado de los elementos de proteccin personal; el uso u operancia de todo elemento, aparato o dispositivo destinado a la proteccin contra riesgos; la conservacin y buen trato de los elementos de trabajo entregados para uso del trabajador; la obligatoriedad de cada cual de dar cuenta de todo sntoma de enfermedad profesional que advierta o de todo accidente personal que sufra, por leve que sea; la cooperacin en la investigacin de accidentes, la comunicacin de todo desperfecto en los medios de trabajo que afecten la seguridad personal; el acatamiento de todas las normas internas sobre mtodos de trabajo u operaciones, o medidas de higiene y seguridad; la participacin en prevencin de riesgos de capataces, jefes de cuadrillas, supervisores, jefes de turno o seccin y otras personas responsables. Art. 19. En el captulo sobre prohibiciones se enumeran aquellos actos o acciones que no se permitirn al personal por envolver riesgos para s mismos u otros o para los medios de trabajo. Estas prohibiciones dependern de las caractersticas de la empresa; pero, en todo caso, se dejar establecido que no se permitir introducir bebidas alcohlicas o trabajar en estado de embriaguez; retirar o dejar inoperantes elementos o dispositivos de seguridad e higiene instalados por la empresa; destruir o deteriorar material de propaganda visual o de otro tipo destinado a la promocin de la prevencin de riesgos; operar o intervenir maquinarias o equipo sin autorizacin; ingerir alimentos o fumar en ambientes de trabajo en que existan riesgos de intoxicaciones o enfermedades profesionales; desentenderse de normas o instrucciones de ejecucin o de higiene y seguridad impartidas para un trabajo dado. En este mismo captulo se mencionar todos aquellos actos que sean considerados como faltas graves que constituyan una negligencia inexcusable. Art. 20. El reglamento contemplar sanciones a los trabajadores que no lo respeten en cualquiera de sus partes. Las sanciones consistirn en multas en dinero que sern proporcionales a la gravedad de la infraccin, pero no podrn exceder de la cuarta parte del salario diario y sern
aplicadas de acuerdo con lo dispuesto por el artculo 153 del Cdigo del Trabajo. Estos fondos se destinarn a otorgar premios a los obreros del mismo establecimiento o faena, previo el descuento de un 10% para el fondo destinado a la rehabilitacin de alcohlicos que establece la Ley N 16.744. Sin perjuicio de lo establecido en el inciso anterior, cuando se haya comprobado que un accidente o enfermedad profesional se debi a negligencia inexcusable de un trabajador, el Servicio Nacional de Salud podr aplicar una multa de acuerdo con el procedimiento y sanciones dispuestos en el Cdigo Sanitario. La condicin de negligencia inexcusable ser establecida por el Comit Paritario de Higiene y Seguridad correspondiente. En aquellas empresas que no estn obligadas a contar con un Comit Paritario no regir la disposicin precedente. TITULO VI De las obligaciones de informar de los Riesgos Laborales Art. 21. Los empleadores tienen la obligacin de informar oportuna y convenientemente a todos sus trabajadores acerca de los riesgos que entraan sus labores, de las medidas preventivas y de los mtodos de trabajo correctos. Los riesgos son los inherentes a la actividad de cada empresa. Especialmente deben informar a los trabajadores acerca de los elementos, productos y sustancias que deban utilizar en los procesos de produccin o en su trabajo, sobre la identificacin de los mismos (frmula, sinnimos, aspecto y olor), sobre los lmites de exposicin permisibles de esos productos, acerca de los peligros para la salud y sobre las medidas de control y de prevencin que deben adoptar para evitar tales riesgos. Art. 22. Los empleadores debern mantener los equipos y dispositivos tcnicamente necesarios para reducir a niveles mnimos los riesgos que puedan presentarse en los sitios de trabajo. Art. 23. Los empleadores debern dar cumplimiento a las obligaciones que establece el artculo 21 a travs de los Comits Paritarios de Higiene y Seguridad y los Departamentos de Prevencin de Riesgos, al momento de contratar a los trabajadores o de crear actividades que implican riesgos. Cuando en la respectiva empresa no existan los Comits o los Departamentos mencionados en el inciso anterior, el empleador deber proporcionar la informacin correspondiente en la forma que estime ms conveniente y adecuada. Art. 24. Las infracciones en que incurran los empleadores a las obligaciones que les impone el presente Ttulo, sern sancionadas en conformidad con lo dispuesto en los artculos 11 y 13 del D.S. N 173, de 1970, del Ministerio del Trabajo y Previsin Social, sin perjuicio de lo establecido en el artculo 69 de la Ley N 16.744. Artculos Transitorios Art. 1. Los actuales administradores delegados del seguro social contra riesgos de accidentes del trabajo y enfermedades profesionales debern dar cumplimiento a las exigencias establecidas por
el artculo 7 de este reglamento dentro de los 90 das siguientes a su publicacin en el Diario Oficial. Art. 2. Derogado Art. 3. Derogado Tmese razn, comunquese, publquese e insrtese en la Recopilacin que corresponda de la Contralora General de la Repblica.- E. FREI M.- Eduardo Len Villarreal.- Ramn Valdivieso D.Lo que transcribo a U. para su conocimiento. Saluda a U. Alvaro Covarrubias Bernales, Subsecretario de Previsin Social. LEY N 16.744 RIESGOS DE ACCIDENTES DEL TRABAJO Y ENFERMEDADES PROFESIONALES PERSONAS PROTEGIDAS Todos los trabajadores por cuenta ajena Funcionarios pblicos Estudiantes Trabajadores independientes ACCIDENTE DEL TRABAJO Toda lesin que una persona sufra a causa o con ocasin del trabajo y que le produzca incapacidad o muerte. Son tambin accidentes del trabajo los ocurridos en el TRAYECTO DIRECTO, de ida o regreso, entre la habitacin y el lugar de trabajo. ENFERMEDAD PROFESIONAL Es la causada de una manera directa por el ejercicio de la profesin o el trabajo que realice una persona y que le produzca incapacidad o muerte. Las enfermedades que debern considerarse como profesionales se encuentran enumeradas en Decreto N 109. -----------------------
[1] Las leyes de qurum calificado son aquellas que para su aprobacin, modificacin o derogacin requieren de la mayora absoluta de los diputados y senadores en ejercicio.
[2]
Se refiere a los delitos terroristas.
[3] Vanse los Reglamentos Institucionales, cuyos textos actualizados se encuentran en la Imprenta de Carabineros a disposicin de los funcionarios interesados. [4] Hasta el ao 1994, se desempeaban como Autoridades Fiscalizadoras las Comandancias de Guarnicin. [5] Las caractersticas del uniforme de los Vigilantes Privados estn en el artculo 17 del D.S. N 1.773, de 1994, del Ministerio del Interior. [6] Inciso tercero intercalado por la letra a), del artculo nico, de la ley N 19.329.
[7] Artculo reemplazado por el que aparece en el texto segn la letra A del artculo nico de la ley N 18.422. [8] Reemplazada la expresin Comandancias de Guarnicin de las Fuerzas Armadas por Prefectura de Carabineros, por artculo 18, ley N 19.329. [9] Anteriormente el nmero 1 del artculo nico del D.L. N 3.636, de 1981, suprimi la frase final del inciso primero: En dicho Decreto se indicar el nmero de Vigilantes con que podr contar cada entidad, edificio o conjunto habitacional o comercial. [10] Inciso segundo sustituido por la letra B del artculo nico de la ley N 18.422.
[11] El Decreto Exento N 1.122, de 19.10.1998, del Ministerio del Interior, dispuso las medidas de seguridad mnimas que deben adoptar las entidades indicadas en el inciso primero del artculo tercero del D.L. N 3.607 (Entidades Obligadas) y derog el Decreto Supremo N 488, de 03.07.1991, el cual haba sido modificado por el D.S. N 629, de 12.08.1992, ambos del Ministerio del Interior. [12] Vase nota al artculo 8 del presente Decreto Ley.
[13] Artculo reemplazado por el artculo 15 de la ley N 19.303. Anteriormente haba sido sustituido por la letra C del artculo nico de la ley N 18.422, y con anterioridad haba sido reemplazado por el nmero 2 del artculo nico del D.L. N 3.636, de 1981. [14] Artculo reemplazado por la letra b( del artculo nico de la ley N 19.329. Anteriormente haba sido modificado por el nmero 3 del artculo nico del D.L. N 3.636, de 1981, y por la letra D del artculo nico de la ley N 18.422. [15] Artculo reemplazado por el N 1 de la ley N 18.889, vigente a partir del da primero del mes siguiente a su publicacin en el Diario Oficial (10.01.90), de conformidad a su artculo 2. Anteriormente haba sido reemplazado por el nmero 4 del artculo nico del D.L. N 3.636, de
1981, y posteriormente por la letra E del artculo nico de la ley N 18.422 y por el artculo 2 de la ley N 18.564, que haba derogado los incisos segundo y tercero. [16] El artculo 11 de la ley N 19.250, orden que la jornada de trabajo de los Vigilantes Privados y de las personas que desarrollen funciones de nochero, portero, rondn y otras de similar carcter, se regir por lo dispuesto en el artculo 5 y 5 Bis, respectivamente del presente Decreto Ley. [17] La letra c) del artculo nico de la ley N 19.329, reemplaz la expresin Comandancias de Guarnicin por Prefecturas de Carabineros. [18] Artculo 39.- La accin penal, sea pblica o privada, no puede dirigirse sino contra los personalmente responsables del delito o cuasidelito. La responsabilidad penal slo puede hacerse efectiva en las personas naturales. Por las personas jurdicas responden los que hayan intervenido en le acto punible, sin perjuicio de la responsabilidad civil que afecte a la corporacin en cuyo nombre hubieren obrado [19] La letra c) del artculo nico de la ley N 19.329, reemplaz la expresin Comandancias de Guarnicin por Prefecturas de Carabineros. [20] dem nota anterior.
[21] La letra c) del artculo nico de la ley N 19.329, reemplaz la expresin Comandancias de Guarnicin por Prefecturas de Carabineros. [22] Artculo agregado por la letra F del artculo nico de la ley N 18.422.
[23] Inciso final sustituido por el artculo 36 de la ley N 18.959. Anteriormente el artculo 3 de la ley N 18.564, haba intercalado la expresin de fuego, entre el sustantivo armas y la proposicin en. [24] La letra d) del artculo nico de la ley N 19.329, suprimi la expresin las Fuerzas Armadas y [25] La letra e) del artculo nico de la ley N 19.329, reemplaz la expresin Comandancias de Guarnicin por Prefecturas de Carabineros. [26] dem nota anterior
[27] Artculo sustituido por la letra G del artculo nico de la ley N 18.422. Anteriormente haba sido reemplazado por el nmero 5 del artculo nico del D.L. N 3.636, de 1981. Posteriormente fue modificado en la forma sealada en las dos notas anteriores. [28] La letra c) del artculo nico de la ley N 19.329, reemplaz la expresin Comandancias de Guarnicin por Prefecturas de Carabineros.
[29] La letra e) del artculo nico de la ley N 19.329, reemplaz la expresin Comandancias de Guarnicin por Prefecturas de Carabineros. [30] Artculo reemplazado por la letra h) del artculo nico de la ley N 18.422.
[31] La letra c) del artculo nico de la ley N 19.329, reemplaz la expresin Comandancias de Guarnicin por Prefecturas de Carabineros. [32] Artculo sustituido por la letra I del artculo nico de la ley N 18.422, pasando al anterior artculo 8 a ser artculo 11. [33] La letra e) del artculo nico de la ley N 19.329, reemplaz la expresin Comandancias de Guarnicin por Prefecturas de Carabineros. [34] [35] Artculo agregado por la letra j) del artculo nico de la ley N 18.422. Artculo agregado por la letra j) del artculo nico de la ley N 18.422.
[36] Este artculo corresponde al 8 del texto original , que pas a ser artculo 11, conforme ley N 18.422, que introdujo los nuevos artculos 9 y 10. [37] La referencia debe entenderse al actual artculo 11
[38] Los dos ltimos incisos fueron agregados por el nmero 6 del artculo nico del D.L. N 3.636. [39] El artculo transitorio de la ley N 19.329, publicada en el D / O. de 05.09.1994, dispuso: Dentro del plazo de ciento veinte das, contado desde la entrada en vigencia del esta ley [40] [41] [42] Numeracin del artculo 7 Bis es la original. Numeracin del artculo 9 Bis es la original. Numeracin artculo 18 Bis, es la original
[43] *pic+*44+ |&'BCFIabitbRB0"hGhs5?>**pic+CJOJQJaJhGhG6?CJOJQJaJhGh+y6?CJOJQJaJ"hGh*pic+5?>**pic+CJOJQJaJ"hGh;5?>**pic+CJOJQJaJ"h.hd5?>**pic+CJHOJQJaJHh .5?CJHOJQJaJHh.hVn5?CJHOJQJaJHhGEsta informacin es sin perjuicio de la cuenta correspondiente al Tribunal competente y a la Autoridad Fiscalizadora de la ley N 17,79 [45] El nmero 1 del artculo nico del Decreto Supremo N 53, de 10 de octubre de 1994, del Ministerio de Defensa Nacional, sustituy la expresin Comandancias de Guarnicin por Prefectura de Carabinero. [46] [47] dem nota anterior. dem nota anterior
[48] El nmero 1 del artculo nico del Decreto Supremo N 53, de 10 de octubre de 1994, del Ministerio de Defensa Nacional, sustituy la expresin Comandancia de Guarnicin por Prefectura de Carabineros. [49] dem nota anterior.
[50] El nmero 1 del artculo nico del Decreto Supremo N 53, de 10 de octubre de 1994, del Ministerio de Defensa Nacional, sustituy la expresin Comandancia de Guarnicin por Prefectura de Carabinero. [51] [52] Expresin intercalada del Decreto Supremo N 53, del Ministerio de Defensa Nacional. Expresin sustituida por Decreto Supremo N 53, del Ministerio de Defensa Nacional.
[53] Frase final agregada por el nmero 1) del D / S N 699, de 10.10.1997, del Ministerio de Defensa Nacional. [54] Artculo reemplazado por el N 4, del artculo nico del D / S N 53, de 10.10.1994, del Ministerio de Defensa Nacional, Subsecretara de Guerra. [55] Artculo reemplazado por el N 5, del artculo nico del D / S N 53, de 10.10.1994, del Ministerio de Defensa Nacional, Subsecretara de Guerra. [56] El nmero 6 del artculo nico, del Decreto Supremo N 53, suprimi la expresin de las fuerzas armadas. [57] Frase reemplazada por nmero 7 del artculo nico, del Decreto Supremo N 53, del Ministerio de Defensa Nacional. [58] El nmero 1 del artculo nico del Decreto Supremo N 53, de 10.10.1994, del Ministerio de Defensa Nacional, sustituy la expresin Comandancia de Guarnicin por Prefectura de Carabinero. [59] El artculo 18 agregado por el nmero 2) del D / S N 699, de 10.10.1997, del Ministerio de Defensa Nacional. [60] Letra a) del artculo primero del D. E. N 356, de 27.01.2003, que reemplaz al antiguo artculo 5 del D. E. N 1.122, de 19.10.1998. [61] Letra b) del artculo primero del D. E. N 356, de 27.01.2003, que elimin el inciso 2 y 3 del artculo 8 del D. E. N 1.122, de 19.10.1998. [62] Letra c) del artculo primero del D.E. N 356, de 27.01.2003, que sustituy el antiguo artculo 13 del D. E. N 1.122, de 19.10.1998. [63] Letra d) del artculo primero del D. E. N 356, de 27.01.2003, que reemplaza el inciso 3 del artculo 15 del D. E. N 1.122, de 19.10.1998.
[64] Letra d) del artculo primero del D. E. N 356, de 27.01.2003, que sustituy el inciso 4 del artculo 15 del D. E. N 1.122, de 19.10.1998. [65] Letra e) del artculo primero del D. E. N 356, de 27.01.2003, que sustituy los incisos 3 y 4 del artculo 17 del D. E. N 1.122, de 19.10.1998.
[66] Artculo Transitorio del D. E. N 356, de 27.01.2003, que se insert al final de las modificaciones al D.E. N 1.122, de 19.10.1998. [67] Letra a) del artculo primero del D. E. N 357, de 27.01.2003, que reemplaz la letra c) del artculo 1 del D. E. N 1.126, de 17.11.2000. [68] N 2 del artculo primero del D. E. N 357, de 27.01.2003, agregado al inciso final del artculo 1 del D. E. N 1.126, de 17.11.2000. [69] Letra b) del artculo primero del D. E. N 357, de 27.01.2003, que reemplaz al antiguo artculo 3 del D. E. N 1.126, de 17.11.2000. [70] Letra c) N 1 del articulo primero del D. E. N 357, de 27.01.2003, que reemplaz el inciso 1 del artculo 4 del D. E. N 1.126, de 17.11.2000. [71] Letra c) N 2 del articulo primero del D. E. N 357, de 27.01.2003, introduce el inciso 2 del artculo 4 del D. E. N 1.226, de 17.11.2000. [72] Letra c) N 3 del articulo primero del D. E. N 357, de 27.01.2003, que reemplaz el inciso 2 del artculo 4 del D. E. N 1.226, de 17.11.2000. [73] Letra c) N 4 del articulo primero del D. E. N 357, de 27.01.2003, que sustituye el inciso 3 del artculo 4 del D. E. N 1.226, de 17.11.2000. [74] Letra d) del articulo primero del D. E. N 357, de 27.01.2003, que reemplaza el inciso 2 del artculo 5 del D. E. N 1.226, de 17.11.2000. [75] Letra e) del articulo primero del D. E. N 357, de 27.01.2003, que reemplaza el antiguo artculo 7 del D. E. N 1.226, de 17.11.2000. [76] Letra f) del articulo primer del D. E. N 357, de 27.01.2003, sustituye el artculo 8 del D. E. N 1.226, de 17.11.2000.
[77] Letra g) del articulo primero, Titulo II De los cajeros automticos, del D. E. N 357, de 27.01.2003, que modific el inciso final del artculo 10 del D. E. N 1.226, de 17.11.2000.
[78] Letra h) del articulo primero, Titulo II De los cajeros automticos, del D. E. N 357, de 27.01.2003, que sustituy el inciso 1 de articulo 15 del D. E. N 1.226, de 17.11.2000. [79] Artculo Transitorio del D. E. N 357, de 27.01.2003, que se insert al final de las modificaciones al D.E. N 1.126, de 17.11.2000.
-----------------------
PERMITE REACCION DEL SISTEMA DE SEGURIDAD
SITUACION DE EMERGENCIA
ACTIVA LA SEAL DE ALARMA
FASE DE REACCION
SITUACION DE ALERTA
CAPTA LA SEAL Y LA INTERPRETA
FASE DE DETECCION
FASE DE VERIFICACION
PERMITE DETENCION
SITUACION NORMAL
BARRERAS Y SISTEMAS COMPLEMENTARIOS DE SEGURIDAD ACTIVADO

Capacitacion para Supervisores 08-07-12

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CAPACITACION PARA SUPERVISORES DE UN SERVICIO DE SEGURIDAD

ESTEBAN H. HAUWAY TORRES INDICE

1.- Conceptos de Administracin, Definicin, Importancia y Caractersticas (ANEXO N 1)

2.- Responsabilidad del Supervisor (ANEXO N 2)

3.- El Supervisor, El 'Coach' del Negocio (ANEXO N 3) 9

4.- Competencias de la Supervisin (ANEXO N 4)

5.- Liderazgo (ANEXO N 5)

6.- Comunicacin (ANEXO N 6)

7.- Proceso Administrativo (ANEXO N 7)

8.- El Control de la Administracin (ANEXO N 8)

9.- Deberes de Un Supervisor de Seguridad (ANEXO N 9)

10.- Consejos para una Buena Supervisin (ANEXO N 10)

11.- Modelo para la Solucin de Problemas (ANEXO N 11)

12.- Administracin del Tiempo (ANEXO N 12)

13.- El Supervisor y La Charla Diaria de Seguridad (ANEXO N 13)

15.- Seguridad (ANEXO N 15) 13

16.- Conceptos Bsicos de Seguridad (ANEXO N 16) 13

17.- Normativa Legal de Capacitacin (ANEXO N 17) 13

18.- Introduccin aspectos del Cdigo Penal (ANEXO N 18)

19.- Introduccin aspectos relacionados con los Delitos (ANEXO N 19)

20.- Ciclo Operacional de la Seguridad (ANEXO N 20) 15

21.- Anlisis De Riesgos y Vulnerabilidades (ANEXO N 21)

22.- El Plan o Dispositivo de Seguridad (ANEXO N 22) 15

23.- Alarmas, Operacin del Sistema Electrnico de Seguridad (ANEXO N 23) 16

24.- Modelo de Gestin Integrado de Proteccin Industrial (ANEXO N 24)

25.- Procedimientos Generales a Dominar (ANEXO N 25)

26.- Procedimientos Especficos a Dominar (ANEXO N 26)

27.- Ordenamiento Jurdico de la Seguridad Privada (ANEXO N 27)

28.- Compendio de Otras Materias Legales Aplicables (ANEXO N 28) 21

29.- Prevencin de Riesgos Laborales (ANEXO N 29) 22

CONCLUSIONES O REFLEXIONES FINALES

ANEXO N 1 CONCEPTOS DE ADMINISTRACION

ANEXO N 2 RESPONSABILIDAD DEL SUPERVISOR

EL SUPERVISOR, EL 'COACH' DEL NEGOCIO

ANEXO N 4 COMPETENCIAS DE LA SUPERVISIN

ANEXO N 6 COMUNICACIN, Convencer con la palabra

ANEXO N 7 PROCESO ADMINISTRATIVO

ANEXO N 8 EL CONTROL DE LA ADMINISTRACION 51

ANEXO N 9 DEBERES DE UN SUPERVISOR DE SEGURIDAD

ANEXO N 10 CONSEJOS PARA UNA BUENA SUPERVISIN

ANEXO N 11 MODELO PARA SOLUCIN DE PROBLEMAS

ANEXO N 12 ADMINISTRACIN DEL TIEMPO

ANEXO N 13 EL SUPERVISOR Y LA CHARLA DIARIA DE SEGURIDAD

ANEXO N 14 DEBERES DE UN GUARDIA DE SEGURIDAD, QUE LA SUPERVISION DEBE CONTROLAR Y VERIFICAR. 78

ANEXO N 16 CONCEPTOS BASICOS DE SEGURIDAD 83

ANEXO N 18 INTRODUCCIN SOBRE ASPECTOS RELACIONADOS CON EL CDIGO PENAL

ANEXO N 19 INTRODUCCIN SOBRE ASPECTOS RELACIONADOS CON LOS DELITOS 93

ANEXO N 20 CICLO OPERACIONAL DE LA SEGURIDAD

ANEXO N 21 ANALISIS DE RIESGOS Y VULNERABILIDADES

ANEXO N 22 EL PLAN O DISPOSITIVO DE SEGURIDAD

ANEXO N 23 ALARMAS, LA OPERACIN DEL SISTEMA ELECTRNICO DE SEGURIDAD 120

ANEXO N 24 MODELO DE GESTIN INTEGRADO DE PROTECCION INDUSTRIAL

ANEXO N 25 PROCEDIMIENTOS GENERALES QUE UN SUPERVISOR DEBE DOMINAR. 125

ANEXO N 26 PROCEDIMIENTOS ESPECFICOS.

ANEXO N 27 ORDENAMIENTO JURDICO DE LA SEGURIDAD PRIVADA

ANEXO N 28 COMPENDIO DE OTRAS MATERIAS LEGALES APLICABLES

ANEXO N 29 PREVENCION DE RIESGOS LABORALES 259

Prepararse antes de dar una charla de seguridad

Siete aspectos para revivir sus charlas

17.- Normativa Legal de Capacitacin (ANEXO N 17)

Extracto de Bases Legales y Reglamentarias de Capacitacin de la Seguridad Privada.

18.- Introduccin aspectos del Cdigo Penal (ANEXO N 18)

Generalidades Teora de la Ley Penal Efectos de la Ley Penal