Vous êtes sur la page 1sur 27

SOMMAIRE

Ce guide a t coordonn par

Franck Martini,
Directeur du Cabinet CATEIS Ont particip son laboration les membres de CHSCT des entreprises suivantes :

I II III IV V
www.sante-sante-securite-paca.org

RECONQURIR OU PRENDRE SA PLACE ? LE CHSCT, UNE INSTANCE AUX ENJEUX HUMAINS

Grard Guieu,
CEA Cadarache

NOTIONS DE BASE RELATIVES AUX RPS

Yves Bergamaschi,
CEA Cadarache

Franck Marion,
CEA Cadarache

Jacqueline Bezahaf,
ASSOR

PRVENTION DES RPS ET CHSCT

Marie Dominique Millan,


PEBEO Gmenos

Caroline Mazzoni,
Fondation ACTES

EVALUATION DES RISQUES PSYCHOSOCIAUX ET DOCUMENT UNIQUE

Avec lappui de :

La DIRECCTE PACA LInstitut Rgional du Travail

PRENDRE EN COMPTE LA SOUFFRANCE INDIVIDUELLE

VI
www.cateis.fr

ELMENTS DE STRATGIE POUR LACTION DU CHSCT

VII

QUELQUES PROBLMATIQUES RPS ET LACTION POSSIBLE DES CHSCT

http://irt.univ.amu.fr

ntroductio

INTRODUCTION
On assiste depuis plusieurs annes un largissement du champ dactions des CHSCT. Ceci en lien avec les volutions rglementaires mais galement avec lmergence forte des problmatiques relatives la sant au travail, et en particulier celle des risques psychosociaux (dont les systmes de veille montrent limportance croissante). Les RPS constituent donc un champ daction privilgi des CHSCT. Dune part linstance a toute lgitimit pour intervenir, dautre part elle a la possibilit de promouvoir des approches sappuyant sur lanalyse du travail rel des salaris. Ce document vise donner des lments clairs aux reprsentants du personnel confronts aux RPS. Il ne peut donc sagir dun guide complet mais plutt dune ressource mthodologique destine aux lus peu familiariss avec ce domaine. Ce document se prsente sous forme de prsentations, dencarts et de fiches permettant aux IRP de mieux jouer leur rle dacteur de la prvention. Il est apparu important, non seulement de prsenter des lments saillants relatifs aux RPS, mais galement de les restituer dans des contextes particuliers (problmes organisationnels, situation de restructuration) et de les remettre en perspective autour des questions relatives au dialogue social et aux conditions permettant le plein exercice de ses missions par le CHSCT. En effet, nous avons souhait dvelopper les aspects relatifs aux stratgies daction des CHSCT. Bien entendu ce guide-ressource na aucune vocation dexhaustivit. Ceux qui le souhaiteront pourront, grce une partie ressources documentaires , approfondir tel ou tel point.

RECONQURIR OU PRENDRE SA PLACE ? LE CHSCT, UNE INSTANCE AUX ENJEUX HUMAINS


(SANT ET SCURIT DES PERSONNES)
I Le CHSCT acteur de la prvention
Il sagit, pour les membres qui le composent, de remettre le CHSCT sa juste place, c'est-dire sa fonction-action premire. La transformation des CHST en CHSCT sinscrit dans les innovations du Code du travail (lois Auroux, 1982) visant transformer les relations de travail (Par exemple : cration dun droit dexpression des salaris sur leurs conditions de travail) et inciter aux initiatives collectives en faveur de la sant et de la scurit des personnes. Le lgislateur a voulu, de cette manire, responsabiliser les reprsentants du personnel en matire de prvention des risques et de conditions de travail. Le droit encadre les fondements de sa responsabilisation et de ses prrogatives Le droit confre au CHSCT des attributions pour mettre le travail au coeur des dbats et des dlibrations (runions), de laction et de la mobilisation (contribuer la protection de la sant, lamlioration des conditions de travail, veiller lapplication de la rglementation). Il donne du pouvoir daction au CHSCT (droits davis et de consultations, denqutes et dinspections, dalerte, dexpertise, de formation, daction en justice, etc.). Si le CHSCT na pas de pouvoir de contrainte vis5

-vis de lemployeur, mais un pouvoir de surveillance et de proposition, tout lenjeu rside dans sa capacit peser en faveur de la prvention, ce qui passe par la reconnaissance de son rle et de ses comptences. Le travail et la prvention Se familiariser avec lorganisation du travail et les risques, se former, rencontrer des acteurs de la sant, comprendre la ralit quotidienne du travail (travail de proximit avec les salaris : couter, comprendre, veiller, alerter) implique de se mobiliser, non pas politiquement, mais pour la dfense des conditions et du contenu du travail. Lengagement ne se fait pas sur le terrain de la reprsentation syndicale, mais sur celui de la ralit du travail et de la prvention des risques. Le souci du collectif Les collectifs de travail se sont dlits depuis ces dernires dcennies. Les nouvelles formes dorganisation qui valorisent lindividualisation des relations de travail affaiblissent, du mme coup, laction collective et conduisent parfois lisolement. Le CHSCT peut agir contre-courant en donnant une traduction concrte la culture de la coopration et de la solidarit, au principe mme du collectif.

I
I Les principes de laction
Alors que le cadre lgal rend lemployeur responsable de la sant de ses salaris, le droit offre par ricochet des rpertoires daction aux reprsentants du personnel. Deux principes, au moins, rsument les enjeux attachs la sant au travail en France, et favorisent un engagement collectif sur le travail tel quil est vcu et pratiqu par les salaris. Il sagit l de ce qui est le coeur de la rflexion et de laction de prvention du CHSCT parce que ces deux fondements incarnent des avances sociales en la matire : combattre les risques la source et adapter le travail lhomme . Chacun de ces fondements reconnat lorganisation du travail comme source potentielle de souffrance et de dgradation de la sant physique et psychique. Le CHSCT doit sen saisir pour valuer la pertinence dune action de prvention travaillant sur le dsquilibre, lorsque celui-ci existe, entre lorganisation du travail et la sant des salaris. Par exemple, une entreprise qui se restructure est amene penser lvolution de son organisation. Ce sont, sinon, les salaris qui sont mobiliss en variable dajustement : lhomme doit sadapter lorganisation et sexpose alors des risques de dgradation de sa sant des degrs divers (de lpuisement, laccident, voire au suicide). Ainsi, une politique de rduction des effectifs devrait se mener en adquation avec la nature quantitative et qualitative de la charge de travail, les volutions devraient tre accompagnes de soutien et dapport dexpertise technique Travailler sur ce dsquilibre entre organisation du travail et sant des salaris, et retourner si besoin la tendance en faveur de la sant des salaris suppose dagir sur le 6 double front de lvaluation pralable des risques et des propositions daction de prvention. Cest, pour ce faire, tout le champ dtude des risques professionnels en gnral, et des RPS en particulier, qui est mis la disposition du CHSCT pour mener bien cette dmarche. Contribuer lamlioration des conditions de travail nest pas seulement veiller au respect de la rglementation, mais cest dcortiquer les points nvralgiques et les terrains pathognes de lorganisation, comme par exemple : Lorganisation matrielle du travail (charge de travail, rythme, pnibilit des tches, largissement et enrichissement des tches) Lenvironnement physique du travail (temprature, clairage, aration, bruit) Lamnagement des postes de travail et leur adaptation lhomme La dure et les horaires de travail Lamnagement du temps de travail (travail de nuit, travail post) La rglementation est incitative en matire de prvention primaire : combattre les risques la source , cest agir sur les causes (sur les facteurs de risques), plutt que sur les consquences. Cela ne veut pas dire que les formes de prvention secondaire et tertiaire (aider les salaris grer les exigences organisationnelles et prendre en charge les victimes) ne soient pas utiles. Cela signifie plutt que les leviers dinnovation sociale et de protection de la sant les plus efficaces sont ceux qui agissent le plus en amont possible. Adapter le travail lhomme , cest en particulier sintresser la conception des postes de travail, au choix des quipements de travail et des mthodes de travail et de production, en vue notamment de limiter le travail monotone et le travail cadenc et de rduire les effets de ceux-ci sur la sant.

Les 12 principes de prvention du Code du travail : les obligations de lemployeur


Les 3 mesures que doit prendre lemployeur pour protger la sant physique et mentale des salaris (Art. L. 4121-1) :
1 Des actions de prvention des risques professionnels 2 Des actions dinformation et de formation 3 La mise en place dune organisation et de moyens adapts

Les 9 principes gnraux de prvention sur le fondement desquels lemployeur met en oeuvre les mesures (Art. L. 4121-2) :
1 Eviter les risques 2 Evaluer les risques qui ne peuvent pas tre vits 3 Combattre les risques la source 4 Adapter le travail lhomme 5 Tenir compte de ltat dvolution de la technique 6 Remplacer ce qui est dangereux par ce qui nest pas [ou moins] dangereux 7 Planifier la prvention 8 Prendre des mesures de protection collective 9 Donner des instructions appropries aux travailleurs

I Lenjeu de lvaluation formelle des risques : le D.U.E.R. et la reconnaissance des RPS


Pralable toute dmarche de prvention : le Document Unique dEvaluation des Risques professionnels (DUER) -dit DU recense et consigne par catgories et par units de travail la nature et le degr des risques prsents dans une entreprise. Ltablissement de ce document et sa mise jour annuelle sont une obligation de lemployeur (Art. R. 4121-1). Il concrtise, sous forme doutil de formalisation, le lien entre organisation du travail et sant des salaris. Ce document doit tre tenu la disposition du CHSCT qui peut sen saisir comme point de dpart ses initiatives ultrieures (enrichir, amender, 7

rechercher des mesures prventives, rappeler lemployeur ses obligations). Aucun modle type de DUER na t prvu par la rglementation, mme si une circulaire de la DRT du 18 avril 2002 est venue apporter quelques prcisions. Les risques psychosociaux trouvent toute leur place dans le Document Unique, au mme titre que les risques chimiques, biologiques, physiques... Autrement dit, une mthode de travail peut tre reconnue comme ayant une proprit ou une capacit intrinsque causer un dommage la sant, au mme titre quun quipement ou une substance. Les violences au travail (internes et externes) comme le harclement ou les agressions des publics, les conduites addictives, le stress , la conciliation des vies

I
professionnelle ou familiale, lusure professionnelle, ou encore les contraintes de cadence ou de tenue dchance, font partie du champ connexe de ces risques. est encore trop souvent non demande par ces derniers. I Linfluence du calendrier, des chances lectorales et de la monte en puissance des enjeux syndicaux ainsi quune faible homognit et une concurrence tranche entre positions syndicales : les relations conflictuelles lemportant alors sur la construction de dbats sur le travail et entamant le fonctionnement ordinaire de linstance. Lenjeu est alors la dfinition dune stratgie claire de linstance, ce qui la soumettra moins aux alas des positions diverses des membres. I La position de fait plus faible du CHSCT par rapport celle du CE, la taille de lentreprise et le degr dintgration de ses IRP. Lenjeu est alors un effort darticulation entre CE, CHSCT et DP dont les missions sont complmentaires, ainsi que la mise en place dun lien fonctionnel entre les divers CHSCT possibles de lentreprise. I Un isolement des membres lus lorsquils ne sont pas syndiqus ou des relations lches entre les lus au sein de lentreprise et leurs centrales syndicales qui disposent souvent de ressources informationnelles pertinentes sur les questions de sant au travail. Lenjeu est alors de mieux identifier les ressources syndicales et autres et de favoriser les temps dchange et de conseil avec lensemble des acteurs pouvant apporter des lments pertinents. I Les reprsentations sociales qui alimentent une certaine perception du CHSCT par les salaris et lencadrement : le CHSCT, ce sont les syndicats ! . Lenjeu est alors de positionner linstance sur son rle tel quil est prvu par les textes et de communiquer frquemment avec les salaris. 8

I Pourquoi le rle vritable du CHSCT ne va-t-il pas de soi ?


Trois missions principales sont dvolues au Comit dhygine, de scurit et des conditions de travail (Article L. 4612-1 du Code du travail) : contribuer la protection de la sant physique et mentale et de la scurit des salaris de ltablissement et de ceux mis la disposition de celui-ci par une entreprise extrieure, y compris les travailleurs temporaires contribuer lamlioration des conditions de travail par une analyse les conditions de travail et les risques professionnels exposant les salaris de ltablissement veiller lobservation de prescriptions rglementaires prises en ces matires Pour autant un certain nombre de freins peuvent impacter lexercice de ses missions : I Une faible exprience des membres du CHSCT (notamment sur le positionnement par rapport la Direction, les stratgies daction, la communication avec les salaris) : nouveau mandat, renouvellement de la composition, faible anciennet des lus, ainsi quun manque de formation (juridique, sant et scurit au travail) et une mconnaissance du champ de la sant au travail et de la problmatique des risques professionnels, alors que les Conditions de Travail ne sont pas rduites au bien-tre , lhygine et la scurit des personnes. Lenjeu est alors la monte en comptences des lus La formation prvue par la loi pour les nouveaux lus

I La peur dtre sanctionn pour avoir pris des positions critiques vis--vis du fonctionnement de ltablissement (peur du stigmate, de la mise lcart, de lexclusion, des pressions).

Lenjeu est alors de mieux connatre ses droits, de sappuyer sur les acteurs externes de la prvention et de dvelopper le collectif propre au CHSCT.

Pourquoi le contexte socio-conomique presse le CHSCT jouer son rle : La crise et les maux du monde du travail
Le travail change. Dans les annes 1990, les changements intervenus ds les dcennies antrieures, ont contribu durcir la problmatique de la souffrance au travail. Celle-ci a pris une rsonnance juridique et politicomdiatique particulire. Parmi les transformations conomiques et organisationnelles qui ont particip la structuration du champ de la sant au travail, citons laccroissement des enjeux de performance et de productivit (Par exemple : Lean Production ), lintensification du travail (polyvalence, travail en flux tendus), la politique de responsabilisation des salaris, la globalisation de lorganisation du travail et la standardisation des procdures et des modes opratoires, les stratgies managriales. Ces transformations peuvent, en pratique, dboucher sur des contextes de travail inscurisants qui exposent les salaris des formes de pnibilit, mentale notamment. Ces transformations dans le rapport au travail sont toujours en cours. Viennent sy adjoindre aujourdhui les maux dune crise qui agit frontalement sur lorganisation du travail, et par ricochet sur les salaris : la problmatique de linscurit professionnelle est au premier plan, avec celles de la charge de travail, de laugmentation des exigences de productivit, ou encore des violences relationnelles (phnomne de stress en cascade ). Linscurit peut tre vcue sur son propre poste, ou plus gnralement au regard des dcisions stratgiques prises par lentreprise pour laquelle on travaille.
1

La croissance des restructurations et des plans sociaux depuis le dbut de la crise augmente les facteurs de risques, comme le souligne lINRS : Lexistence de plans sociaux rcents (au cours des cinq dernires annes) ou en projet, implique ncessairement des rorganisations et des changements dans le travail de chacun, sources dinstabilit et dinquitude pour les salaris. Ils sont propices au dveloppement dtat de stress chronique chez les salaris, et la dgradation du climat social interne. Les changements de structure de lentreprise (rachat-fusion-absorption, redploiement, restructuration, dveloppement trs rapide de leffectif) peuvent engendrer les mmes types de difficults que les plans sociaux 1. En matire de sant au travail, il sagit des changements les plus lourds humainement. Aux problmes spcifiques des partants vient ainsi sajouter celle des restants et des conditions de poursuite de lactivit dans dautres contextes de travail, souvent effectif rduit. Les partants ne sont donc pas seuls rclamer lattention des reprsentants du personnel. La position de restant est aussi une position de survivant ou de rescap qui doit amortir les consquences pratiques des rorganisations. Le niveau de vigilance et dalerte du CHSCT est ici son maximum. Il doit, dans ce contexte, pouvoir conforter et renforcer son rle au sein de lentreprise, en exerant une fonction de contre-feux toute situation de travail qui, dans les cas les plus graves, prsente des exigences impossibles, voire des objectifs irralisables.
Institut National de Recherche et de Scurit, Dpister les risques psychosociaux. Des indicateurs pour vous guider, INRS, 2012, p.16

II
NOTIONS DE BASE RELATIVES AUX RPS
Les risques psychosociaux dsignent une famille de risques rencontrs dans la sphre professionnelle pouvant porter atteinte la sant mentale des salaris, voire leur intgrit physique. Les causes en sont multiples et peuvent trouver leur origine dans lensemble des dimensions du travail (charge de travail intensifie, conditions de travail dtriores, absence de reconnaissance, management dltre, relations sociales dgrades, etc.). Il est noter que les risques psychosociaux sont gnralement multifactoriels. Les violences internes (physiques et/ou psychologiques) et externes (relatives des agressions par des personnes extrieures lentreprise) font partie des risques psychosociaux. Les situations de travail et lorganisation du travail sont au coeur de lapproche dveloppe dans ce guide. Il sagit daller audel dune perception centre sur les individus et de privilgier une prvention en amont, se centrant sur les causes objectives. Construire des mthodologies adquates dvaluation et de prvention de ces risques requiert de sinterroger sur le contenu du travail, les conditions dexercice de lactivit, les pratiques relles, lorganisation et les modes de management. de sant, implique de sinterroger sur le travail rel et sa reconnaissance. Nous ne dvelopperons pas cette dimension de manire trop thorique. Pour autant quelques lments de fond sont prendre en considration : I Le lien entre le travail et la sant mentale est vident : si le travail est une source potentielle de souffrance cest paradoxalement parce quil est aussi un oprateur de sant. Une dgradation forte des situations professionnelles a ainsi forcment des rpercussions sur lquilibre psychologique de lindividu. Le travail est ainsi un enjeu didentit. Dans lappartenance ( un collectif, un mtier, une entreprise) et dans la reconnaissance (par les pairs, les clients) chacun se construit au travail. Le rapport au travail nest pas quconomique ou utilitaire, il est psychologique. I La construction de lidentit au travail passe de manire privilgie par lappartenance une identit de mtier (au sens traditionnel). La place des mtiers dans les organisations, leur transformation, voire leur disparition a une incidence notable sur le rapport au travail des salaris. I La distinction qua opre lergonomie de langue franaise entre travail prescrit et travail rel est toujours valide et constitue un mode dapproche fcond des situations de travail. Lorsque lon parle du travail, il est ainsi essentiel de distinguer lactivit relle des oprateurs du travail 10 prescrit tel quil est dcrit thoriquement dans des fiches de poste, procdures, protocoles Si les oprateurs se contentaient dappliquer les prescriptions il est clair que le travail ne pourrait simplement pas se faire. Approcher le travail rel et les organisations permet galement davoir une vue plus affine des contraintes relles en situation, et donc des conditions de travail. I Le rapport au travail est dtermin en bonne part par le sentiment que peut avoir le salari de bien travailler . Cela signifie deux choses : travailler en respectant les rgles de mtier se reconnatre dans les rsultats de son travail Avoir le sentiment de faire de la mauvaise qualit, ou dagir lencontre de ses propres valeurs a un effet destructeur sur lindividu. Les modes dorganisation ou les pratiques managriales qui viennent entraver le bien travailler ont des consquences sur lactivit mais galement sur le rapport au travail des salaris. I Tout travail implique peu ou prou un collectif, cest--dire un ensemble de cooprations et dchanges entre salaris permettant de raliser le travail. Or, le collectif est galement un facteur central dans la construction de la sant psychologique au travail. Il convient dtre sensible aux volutions qui viennent abmer les collectifs de travail et porter des propositions visant les consolider. I Faire reconnatre le point de vue du travail est ainsi un enjeu fort. Cela signifie que dans de multiples occasions (analyses 11 daccidents ou dincidents, discussion sur des projets ou des situations de changement, ngociations) il est essentiel pour les lus du personnel de mettre en avant et de faire reconnatre non seulement la ralit de lactivit mais aussi de ce qui la sous-tend (rle des collectifs, ide du bien travailler ) En ce sens prvenir les RPS cest remettre en dbat, le travail et ses conditions de ralisation. Prvenir les RPS en se centrant sur une analyse des phnomnes de groupe ou des caractristiques individuelles constitue une drive dangereuse. Il est fortement recommand aux membres des CHSCT davoir une approche suffisamment critique de ce type de dmarches. Sen tenir aux problmatiques relationnelles et aux caractristiques personnelles conduit deux difficults : celle de ne pas toucher les causes relles des dysfonctionnements et celle de stigmatiser tel ou tel acteur. Or on est l tout fait linverse de ce quest une dmarche de prvention. Cest pourtant une forme de pente naturelle vers laquelle chacun est conduit. Lexplication des situations par les personnalits en jeu est un exercice tentant. Il convient de se dgager de ce type de schma qui est toujours rducteur.

Une exigence rglementaire


Depuis 1991, en application de la directivecadre europenne 89/391/CEE, la loi dfinit une obligation gnrale de scurit qui incombe au chef d'tablissement (Art. L. 4121-1 du Code du travail). Il revient lemployeur dvaluer les risques, y compris psychosociaux, et de prendre les mesures ncessaires pour assurer et protger la sant physique et mentale ainsi que la scurit de ses salaris.

I Risques Psychosociaux et Travail


Sortir dune vision des RPS centre sur les individus, mais aussi avoir une approche renouvele de la comprhension du rapport au travail des salaris ainsi que des enjeux

II
Quelques dfinitions
N Stress : lagence europenne pour la scurit et la sant au travail propose la dfinition suivante : Un tat de stress survient lorsquil y a dsquilibre entre la perception quune personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perception quelle a de ses propres ressources pour y faire face. Bien que le processus dvaluation des contraintes et des ressources soit dordre psychologique, les effets du stress ne sont pas uniquement de nature psychologique. . La relation contraintes-ressources est au centre des mcanismes stressants. Agir sur le stress peut donc tre agir sur lun ou lautre. Mais les enjeux lis la perception sont galement importants. On ne peut parler de bon stress , mais de stress subi ou choisi. Il sagit galement de distinguer le stress aigu du stress chronique. Mais quil soit subi ou choisi, le stress chronique est mal support par lorganisme. N Souffrance : elle est lie un ressenti subjectif : elle ne se quantifie pas et ne se compare pas. Elle relve dune exprience intime singulire. La souffrance mentale ou morale advient lorsque les exigences dune dimension du travail (relations, contenu de lactivit) dbordent les capacits de rsistance et/ou dadaptation du sujet. N Charge psychique : elle concerne les ractions motionnelles prouves dans la ralisation mme de lactivit. Elle fait partie intgrante du travail relationnel , o la perception des motions des autres et la matrise des siennes sont essentielles pour mener bien le travail (avec le patient, llve, le client). Par exemple : un agent hospitalier travaillant en soins palliatifs, confront rgulirement la mort et la souffrance des patients, a une activit o la charge psychique est forte. N Usure professionnelle : cest un phnomne se dveloppant sur une longue priode et qui correspond une rosion des ressources physiques et psychiques du sujet. Cela lui rend difficile tout investissement positif dans le travail. Lusure est souvent associe un sentiment dinutilit de lactivit, de rptition et de perte de sens du travail. N Mal-tre au travail : le mal-tre au travail est une notion qui renvoie la perception qua le sujet de son tat psychologique. Il est constitu par une sensation de malaise et dinsatisfaction et a des retentissements physiques (fatigue). On peut considrer le sentiment de mal-tre comme un signe prcurseur de stress chronique ou de souffrance subjective. N Violence : Il y a violence dans tous les cas o une personne se sent maltraite, menace, intimide ou agresse dans son contexte de travail (Centre Canadien dHygine et de Scurit au Travail).

I Que sont les risques psychosociaux ?


Comprendre les RPS, distinguer risques et troubles Lorsquon aborde la question des risques psychosociaux , il est indispensable de faire la diffrence entre les risques et les altrations de la sant que lexposition ces risques peut entraner. Pour illustrer cela on peut prendre un exemple dans un registre proche : lexposition au risque chimique ne se confond pas avec le nombre de cancers ! Lorsque les consquences sur lindividu sont relles, on nest plus dans le registre du risque mais bien dans celui du trouble psychosocial : burn-out, stress, syndrome anxio-dpressif, mais galement conflits sont autant de consquences de lexposition au risque psychosocial. Les risques psychosociaux peuvent se dfinir comme un ensemble de dimensions relatives aux situations de travail, de conditions dexercice de lactivit, de contenu de travail, susceptibles de crer, soit une dgradation du rapport au travail, soit une altration de la sant psychologique de lindividu au travail. La dgradation du rapport au travail peut se manifester, par exemple, par un dsinvestissement, un changement de posture vis vis du public, etc. Ces signes de dgradation du rapport au travail doivent tre dcels car ils prviennent de futurs troubles de la sant. Les facteurs dexposition au risque psychosocial sont multiples : volution des mtiers, rythme de travail, imprvisibilit des plannings, etc. Il est impossible de dire quil nexiste pas de RPS dans telle ou telle entreprise. Tous les travailleurs, de loprateur au chef dentreprise, sont exposs aux 13

risques psychosociaux, puisque ces derniers sont intrinsques aux situations de travail. Toutefois lexposition au risque ne signifie pas ncessairement atteinte la sant. Il est primordial de distinguer exposition au risque et le dveloppement de troubles. Le salari face aux risques psychosociaux Etant donn que toutes les situations de travail exposent des risques, il est lgitime de se demander pourquoi tous les individus ne dveloppent pas de troubles. Evidemment on peut penser que les individus sont plus ou moins aptes en fonction de leur histoire et de leur personnalit, faire face des facteurs dexposition. Mais cette explication individualisante nest pas totalement satisfaisante. Les salaris face une exposition (et en particulier une exposition au risque psychosocial) ne sont pas passifs. Ils utilisent les ressources qui sont leur disposition (dans le collectif, dans lorganisation) et dveloppent des stratgies de gestion du risque. On retiendra quil y a risque dapparition des troubles lis aux risques psychosociaux, lorsque lindividu ne peut plus maintenir lquilibre entre le systme de contraintes (dfini par la somme des facteurs dexposition) et le systme de ressources (auquel le salari peut faire appel pour lutter face aux contraintes). Cest quand cet quilibre se rompt quapparaissent altration du rapport au travail et dgradation de la sant. Evaluer les RPS implique ainsi dapprcier lquilibre dynamique entre les contraintes lies lorganisation du travail et les ressources du salari et du collectif. Cela ne peut se faire quen analysant lactivit relle

12

II
de travail. Sans analyse des conditions concrtes de ralisation de lactivit la perception du rapport entre contraintes et ressources sera biaise. Des Facteurs dexposition aux Troubles psychosociaux Comme nous lavons vu, les facteurs de risque, qui existent dans toute organisation, crent des systmes de contraintes. Face ces contraintes, les individus et les collectifs dveloppent des stratgies dadaptation en utilisant les ressources leur disposition. Ces stratgies ont pour but la fois la ralisation de lactivit et la construction dun rapport positif au travail. Lorsque ces stratgies chouent, se dveloppent alors des mcanismes psychosociaux qui ont pour fonction de permettre lindividu de tenir au travail. Ils sont porteurs leur tour de consquences pour la sant. Ainsi les troubles psychosociaux sont lexpression de la difficult de lindividu faire face aux contraintes. Facteurs de risque1 Les facteurs sont constitus par lensemble des dimensions pouvant crer une tension sur lindividu. Les principaux facteurs trouvent leur origine dans : lorganisation du travail (gestion de la charge de travail, clart des fonctions et des responsabilits) la nature de lactivit (relations avec le public, lien avec la souffrance dautrui) la gestion des ressources humaines et des relations professionnelles (absence dvolution possible, difficults pour actualiser les comptences, manque de rgles dans la gestion des conflits...) lenvironnement physique et technique (bruit, impossibilit de se concentrer due lenvironnement, inadquation des moyens et des espaces de travail) Lexposition diffrents facteurs nentrane pas ncessairement lapparition des troubles psychosociaux Stratgies dadaptation Les salaris soumis aux diffrents facteurs dveloppent des formes dadaptation. Tant quils trouvent les ressources pour sadapter aux contraintes, quils adoptent une attitude active, ces facteurs dexposition ne conduisent pas des consquences graves pour la sant. Les moyens disposition des salaris sont trs varis et relvent de quatre registres : les ressources collectives : le partage et la circulation des savoirs, lentraide, la dlibration face des dcisions prendre les ressources internes ou subjectives : comptences et savoir-faire, capacit intensifier la production ou le travail les ressources organisationnelles : protocoles, appui du management, les ressources de lenvironnement du travail : outils et matriels Mcanismes psychosociaux Lorsque les salaris ne peuvent plus faire face aux contraintes, ils dveloppent des mcanismes psychosociaux spcifiques. Le but nest plus alors de raliser lactivit de manire satisfaisante dans ses modalits et ses rsultats. Le bien travailler et le travailler ensemble ne constituent plus le socle commun. Lindividu est essentiellement mobilis par le maintien dun quilibre psychologique interne qui permet simplement de tenir au travail. Ces mcanismes peuvent tre individuels ou collectifs. Lapparition des mcanismes psychosociaux est trs souvent prcde par une dgradation du rapport au travail (dsinvestissement, perte dintrt). Il est important de reprer ces lments qui sont considrer comme des prcurseurs de problmes plus srieux. Bien entendu ces phnomnes ne sont pas neutres du point de vue de la qualit des relations sociales et des cooprations dune part et de la productivit dautre part. Il est certain que la performance globale de lorganisation peut tre affecte par lapparition significative de ce type de phnomnes. 15

Illustration de mcanismes psychosociaux


N Le dsinvestissement. Le retrait est une forme habituelle de protection psychologique. Il sexprime par des formulations telles que : Rien navance, on a beau dire ou beau faire cest toujours pareil. Alors je fais juste ce quon me dit et pas plus . Le salari se comporte alors en excutant, refusant de rflchir ce quil fait. Cette attitude a des consquences sur le collectif. N La dsignation de fauteurs de troubles et les phnomnes de bouc missaire. Ce mcanisme permet de vivre en situation dgrade tout en ne sinterrogeant pas sur ses propres postures ou attitudes. Il constitue un rejet de responsabilit. Il facilite les positions dfensives, empchant toute relle communication. Cest la faute des autres est lexpression la plus manifeste de conflits enkysts. N Le mcanisme de contrle. Celui-ci est spcifique lencadrement. Il est une rponse une forte anxit face la gestion dun groupe ou une pression descendante. Il se traduit par la mise en place excessive doutils de contrle, des protocoles pousss lextrme et par linfantilisation des salaris. On entre alors dans des cercles vicieux de mfiance et de suspicion rciproques. N Le dni de ralit. Il consiste ignorer un ensemble de faits ou dindicateurs, quils soient internes ou externes. Le sentiment de ne pouvoir agir sur la ralit ou y faire face pousse modifier la perception que lon en a. Il peut amener des salaris refuser dadmettre leur propre souffrance (physique ou psychologique) ce qui peut avoir pour consquence, terme, lpuisement ou laccident. Il peut conduire une Direction (ou des cadres) banaliser perptuellement des signes inquitants tant du point du fonctionnement, que des relations sociales ou de la sant au travail.

Illustration de stratgies utilises par les salaris :


N Utilisation des temps de runions pour partager les modes de gestion des situations problmatiques (violences) N Appuis informels entre collgues pour absorber des temps de forte charge N Dveloppement des comptences par des actions de formation cibles N Remontes dinformations permettant des dcisions organisationnelles

Cf. notamment : Gollac M., Bodier M., (2011) Mesurer les facteurs psychosociaux de risque au travail pour les matriser, Rapport du Collge dexpertise sur le suivi des risques psychosociaux au travail, faisant suite la demande du ministre du Travail, de lEmploi et de la Sant, www.anact.fr
1

14

II
Troubles psychosociaux Lamplification des mcanismes psychosociaux sans prise en charge par lorganisation aboutit des problmes importants de sant et, au niveau social et relationnel, des conflits ouverts et bloqus. Au bout de la chane, on assiste de lpuisement professionnel, des phnomnes dusure, au dveloppement daccidents et laltration de la sant physique et psychologique, voire des tentatives de suicide et suicides. Les stratgies dvitement (par la dmission, labsentisme) sont une stratgie permettant certains dviter cet engrenage.

III
PRVENTION DES RPS ET CHSCT
I Initier une dmarche collective de prvention des RPS
Une dmarche collective de prvention des RPS sappuie sur trois axes essentiels : I Mise en place dune valuation I Construction dun plan daction I Construction dun dispositif de prvention Dans la mesure du possible le plan daction doit couvrir le champ de la prvention primaire, secondaire, tertiaire. I les priorits du plan daction soient pertinentes et correspondent aux besoins quil a identifis I les causes relles de lexposition aux RPS soient prises en compte au travers de linterrogation des organisations et de lenvironnement du travail I les mesures de prventions dfinies au niveau du plan daction soient mises en place et values, I la veille rgulire et organise soit mise en place I lensemble des acteurs de la prvention soient associs Par ailleurs le CHSCT peut tre force de proposition, mais il ne doit pas se substituer lemployeur. Les rsultats obtenus par une dmarche de prvention des RPS sapprcient dans le temps. Il est important que lentreprise fasse des apprentissages dans le domaine et dploie dans la dure les actions de prvention. Fonctionner par -coups, ou simplement ragir un problme sans structurer le travail dans le temps ne donne pas des rsultats tangibles et durables. Le CHSCT doit donc tre trs attentif ce que le plan daction soit rellement mis en uvre et, surtout, quil soit renouvel dune anne sur lautre. On ne fait jamais de la prvention, une fois pour toutes ! 17

Illustration de troubles psychosociaux


Symptmes individuels (non exhaustif) N Troubles du sommeil N Fatigue au rveil et malaise physique pour aller au travail N Fragilit motionnelle (pleurs, agressivit) N Addiction N Douleurs (maux de tte, douleurs musculaires) N Dpression/ Symptmes collectifs (non exhaustifs) N Violences entre quipes ou salaris N Rumeurs persistantes N Fort absentisme N Perte de la communication informelle et de formes de solidarit au travail N Ngation du bnficiaire (dans le cas des services la personne)/

Agir sur les trois niveaux de prvention :


La prvention primaire relve dactions prventives, il sagit dagir sur les facteurs dexposition aux risques psychosociaux. La prvention secondaire relve dactions correctives, il sagit dagir sur les difficults actuelles, collectives et individuelles. La prvention tertiaire relve dactions curatives, il sagit dagir sur les consquences individuelles de la souffrance au travail.

Le prsentisme
Ce phnomne correspond une situation de prsence du salari dans lentreprise alors mme que sa concentration ou ses capacits faire face sa tche sont amoindries. Il est videmment bien plus difficile quantifier que labsentisme. Deux dimensions essentielles dans le domaine des risques psychosociaux constituent le prsentisme : N une prsence physique mais une forte dmobilisation du salari N un tat de stress important qui vient affecter notablement la performance Diverses tudes ont mis en avant le cot important du prsentisme (voir notamment les rsultats du travail men en 2010, Etude sur le cot du stress au travail dans les entreprises flamandes, par le Docteur Claudia Put, Chercheur lUniversit de Leuven et psychologue lhpital universitaire de Gasthuisberg, Belgique).

Le rle du CHSCT est tout fait notable. En effet, il doit veiller ce que : I lvaluation prenne en compte la ralit de lactivit de travail

16

III
Principes daction en Prvention Secondaire

Les indicateurs dune forte exposition aux RPS


N absentisme (dure, motifs, fonctions et / ou services particulirement concerns) Exemples dindicateurs pertinents :

N dtail des accidents du travail (frquence / gravit, fonctions et/ ou services concerns) N turn-over ou rotation du personnel N frquence des plaintes auprs des instances reprsentatives du personnel N dgradation ventuelle du climat social N conflits (individuels et collectifs)

Les trois niveaux de prvention, dfinis prcdemment, sont bien videmment complmentaires et ne peuvent se substituer les uns aux autres. Notons cependant que les actions de prvention primaire doivent tre prioritaires. En effet, celles-ci agissent directement sur les causes des difficults, alors que la prvention tertiaire se focalise sur les consquences des situations dgrades. Le Plan daction, de la mme manire que lvaluation, doit recouvrir les trois niveaux de la prvention : primaire, secondaire et tertiaire. Il est noter quune dmarche de prvention des RPS sera dautant plus difficile entreprendre et mener bien que lentreprise a une faible culture en prvention. Il est essentiel de lier prvention des RPS et mise en place dun rel dispositif de prvention des risques professionnels. Principes daction en Prvention Primaire I Intgrer la prvention des risques psychosociaux dans la conception du changement et des projets. I Dvelopper des politiques de professionnalisation, favoriser lvolution des trajectoires professionnelles. I Veiller ladquation entre les comptences requises et les comptences dtenues I Construire une organisation du travail permettant un rel travail en quipe, une gestion raisonne de la charge (en volume et variation), une rgulation en temps rel des situations de forte contrainte/

I Identifier des indicateurs de situations dgrades (individuelles et collectives) I Mettre en place des procdures claires de gestion des conflits I Mettre en place des procdures efficientes danalyse et de diagnostics de situations de malaise pour en tirer des actions correctives I Reprer et corriger les problmes de conditions de travail (espaces de travail, manipulations) I Dvelopper des modes pertinents daccompagnement au changement (communication, gestion des transitions, etc.) / Principes daction en Prvention Tertiaire I Prvoir des procdures relatives la gestion du stress post-traumatique (suite des accidents graves, suicides ou tentatives de suicide) I Mettre en place des lieux dcoute garantissant une totale confidentialit I Construire un dispositif permettant de prendre en compte lexpression de la souffrance individuelle / Il arrive que des entreprises dveloppent des dispositifs de prvention secondaire ou tertiaire avant de travailler sur les actions visant amliorer le fonctionnement de lorganisation et donc la prvention primaire. Dans ce cas, et si le CHSCT na pu influer sur le contenu du plan daction, il convient dtre attentif au fait que des enseignements gnraux soient tirs de lanalyse des situations traites. Ceux-ci doivent pouvoir tre exposs en CHSCT et permettre lorientation 19

de laction vers la prise en compte de la prvention primaire, afin de travailler sur les causes profondes lies lapparition des RPS.

Le CHSCT doit-il participer des Groupes de prvention initis par la Direction ?


Cest une question importante laquelle on ne peut apporter de rponse tranche. On peut pointer nanmoins quelques lments de rflexion : N le cadre thique et dontologique de ces Groupes doit tre affich clairement N une formation pralable de lensemble des membres doit tre propose N il est dconseill de le faire si lensemble des autres acteurs de la prvention ny est pas associ

N documents et constats de la mdecine du travail (fiche dentreprise qui indique les risques, bilan annuel, lments fournis lors des runions de CHSCT, etc.) Les indicateurs pour tre correctement interprts doivent : N tre lus dans leur volution N tre croiss (un seul indicateur ne permet pas en soi de tirer des interprtations suffisantes) Labsence de difficults identifies par les indicateurs nest pas un gage dabsence de problmes. Cela ne peut tre confirm que par une investigation plus prcise. Le guide INRS ED 6012, Dpister les risques psychosociaux. Des indicateurs pour vous guider, 2010 est consulter. Nanmoins il convient de construire les indicateurs pertinents pour lentreprise. Attention : Une analyse des facteurs de risques psychosociaux ne doit pas reposer uniquement sur un suivi des indicateurs dans lentreprise, mais porter aussi sur lanalyse du travail. (Voir Document du CREST du 22 juin 2012, Les risques psychosociaux au travail. Faut-il mesurer pour prvenir ?

N le CHSCT doit avoir la garantie que ces Groupes sont bien destins faire avancer la prvention de manire collective et ne peuvent nuire des salaris personnellement N la mise en place dun Groupe ne doit pas tre le moyen dviter la mise en place de relles actions de prvention N le bilan du Groupe doit tre expos en CHSCT rgulirement Il conviendra galement de : N faire la diffrence entre la participation des membres au nom du CHSCT et celle des membres lus le faisant sans reprsenter linstance N darticuler les travaux du Groupe avec ceux du CHSCT (analyse des risques professionnels)

18

III
I Mettre en place un vritable dispositif de prvention
Distinguer Plan daction et dispositif de prvention Aboutir une relle dmarche de prvention des risques psychosociaux implique de construire autour du plan daction un certain nombre de dispositions gnrales permettant de remplir les fonctions suivantes : I Clarification de la politique de prvention de lentreprise et engagement de la Direction Les objectifs en termes de prvention, et en particulier de prvention des RPS, ainsi que le cadre gnral de la politique de prvention doivent tre formaliss. Cest le socle sur lequel doit tre construit le dispositif de prvention. I Clarification de la responsabilit des diffrents acteurs impliqus Il est important de spcifier, si un salari est en responsabilit dans le domaine de la gestion de la prvention des RPS, quelles sont ses attributions et moyens, afin de clarifier ses rles et missions. Si ce nest pas le cas, de prciser quels rles et quelles fonctions ont, sur ce domaine, les acteurs de la prvention concerns. I Caractre pluridisciplinaire de la dmarche La prvention des RPS ne peut tre le fait dun seul type dacteur. Il est essentiel de croiser les points de vue et les comptences des diffrents intervenants (CHSCT, Ressources Humaines, Prventeur, Mdecin du travail). Il est donc important dapprcier quelles dispositions sont prises, afin de permettre un travail conjoint de ces acteurs. I Mise en place dune veille Le suivi rgulier dindicateurs va permettre de suivre les volutions et dagir en consquence. Les vnements pouvant se produire lors dune anne sont nombreux, la veille est ainsi trs importante. Les indicateurs devront rpondre une double contrainte : tre simples dutilisation, couvrir diverses dimensions (signaux faibles, anticipation des changements, sant de la population salarie) I Sinscrire dans une dmarche bien comprise du dialogue social Cela se traduit concrtement par le fait de donner aux reprsentants du personnel toute leur place. La premire condition est, bien entendu, que soient respectes les prrogatives du CHSCT (prsentation des bilans, consultation lors des projets). Dans la mesure du possible sorienter vers une ngociation daccord peut tre positif. Pour autant il est important de dfinir les modalits permettant dapprcier si laccord est respect. modalits qui ont t dfinies. Cela permet dapprcier si les moyens accords la dmarche (en temps, en comptences, en budgets) taient bien adapts. Les rsultats obtenus svaluent travers : I Lvolution positive des indicateurs retenus. Ceux-ci ne prennent rellement sens que dans le temps. I Latteinte des objectifs par action. Notons que lon aura du mal valuer la pertinence dune action si lon na pas su lui associer pralablement des objectifs. Par exemple, le fait de raliser une formation ne dit rien, en soi, sur ce quelle a permis dacqurir et encore moins de transfrer en situation de travail. Ce sont bien des objectifs concrets qui sont recherchs et dont latteinte permettra une amlioration de la situation. On peut ainsi apprcier si, par exemple, des chefs de service ont amlior leurs capacits grer des tensions apparues dans une quipe, notamment en impulsant une rflexion collective sur la charge de travail. Lobjectif est ici de limiter lapparition de tensions dans le collectif, on a jug que la formation tait le moyen adquat pour y parvenir. I Lamlioration du climat social et relationnel. Pour ce faire on peut procder une apprciation qualitative travers des lments informels et empiriques (par entretiens par exemple). Bien entendu, les indicateurs compltent cette approche. Le travail dvaluation et la prise en compte des donnes nouvelles (de contexte, dactivit) relatives la structure et son environnement vont permettre llaboration du Plan daction pour lanne suivante. On 21 est ainsi, comme dans toute dmarche de prvention, dans une logique de prennit et de progrs permanent. Lvaluation des mesures mises en uvre est particulirement importante dans une dmarche de prvention des RPS : sagissant de risques complexes, une action de prvention sur ce thme implique un travail dans la dure et la capacit apprcier au mieux les avances concrtes.

RPS, CHSCT et populations exposes


Il est important que le CHSCT ait une vue claire des populations les plus exposes du point de vue de la sant au travail et des RPS en particulier. En effet, on ne peut sen tenir une analyse uniquement centre sur les situations de travail. Une activit quivalente naura pas les mmes impacts selon les caractristiques du salari. Il est donc extrmement utile de reprer a minima des catgories dont on peut penser quelles peuvent tre plus sensibles lexposition aux risques psychosociaux. Quelques exemples de catgories de salaris potentiellement plus exposs : N Population ayant peu daccs aux formations et une volution professionnelle N Salaris vieillissant (difficult dvolution et impact des conditions physiques) N Sous-traitants N Population de salaris ayant dj subi un PSE, une restructuration/

I Evaluer la mise en oeuvre et les rsultats du Plan daction


Si lon veut entrer dans une relle dmarche de progrs il est bien entendu ncessaire dvaluer le Plan daction. Cela revient apprcier deux dimensions : I La ralisation effective du Plan daction I Les rsultats obtenus Lvaluation de la mise en uvre est importante car on doit tre capable dapprcier si lensemble des actions programmes ont t ralises en temps prvus et selon les 20

EVALUATION DES RISQUES PSYCHOSOCIAUX ET DOCUMENT UNIQUE


Remarques pralables Si lon veut que lvaluation et la prvention des RPS prenne toute sa place dans une dmarche prenne au sein de lentreprise et respecter les exigences rglementaires, les RPS doivent tre intgrs au DUER. Cest dailleurs la premire tape de la reconnaissance par lemployeur de ces risques. Nanmoins, cela pose souvent problme ou nest pas fait de manire satisfaisante. Un certain nombre de remarques doivent tre faites ce sujet : I Les cotations se rfrant la frquence et la gravit ne sont pas pertinentes pour les RPS. Il convient de leur substituer une autre modalit de cotation. Celle-ci a plutt intrt prendre en compte le caractre exposant des situations de travail.

IV
I Les questionnaires ont des avantages mais galement des limites. Ils donnent des indications sur ltat des lieux mais nexpliquent pas les mcanismes luvre. Sils ne sont pas utiliss correctement (modes de passation, garanties danonymat, comptences de la personne ressource les analyser), sur des chantillons suffisants, ni clairs par des approches qualitatives (entretiens RISQUE TYPE DE RISQUE collectifs) ils napportent pas de vraies garanties quant la pertinence de lvaluation quils fournissent. Exemple dapproche Ce tableau vise illustrer la prsentation des RPS dans le Document Unique dEvaluation des Risques. Il ne peut en aucun cas tre pris pour un exemple possible de Document Unique. ACTIONS DE PRVENTION

Quelques questions se poser en lien avec lvaluation I Evaluer les risques psychosociaux nest pas synonyme de mesurer leur impact sur la sant. De ce fait, les approches ayant pour objectif de quantifier un niveau de stress ou didentifier le niveau des troubles psychosociaux si elles sont probablement utiles ne peuvent se substituer une analyse de risque. En effet valuer le risque cest apprcier le caractre exposant des situations de travail et non objectiver les atteintes la sant. I Pour tre utile, lvaluation, qui est destine trouver sa place dans le DUER, doit aider objectiver les causes et les modalits dexposition. Il est ainsi essentiel de sortir dune perspective centre sur les individus pour sattacher comprendre les causes profondes des difficults dans le travail, son organisation, son environnement, et les pratiques professionnelles. I Il est important de sattacher la qualit mthodologique de lvaluation, car delle, dpend la pertinence du plan daction. A titre dexemple, il arrive frquemment que des entreprises dploient des questionnaires sans tre capables de les mettre en lien avec les problmatiques rencontres. De ce fait les rsultats sont difficilement utilisables et ne permettent pas de construire des plans daction pertinents en corrlation avec les problmatiques et les causes profondes identifies.

FACTEURS DEXPOSITION

Violences internes

Identification des signaux Comportements inadquats, faibles, partage des conduites problmatiques relationnelles tenir en cas dagressivit, (intimidations, identification des ressources dnigrements) internes dappui Intrusions, agressions possibles de la part de clients, usagers ou personnes externes Dqualification, absence de mobilit, difficults modifier des pratiques professionnelles Scurisation des lieux, rflexion sur organisation des lieux daccueil Mise en place de rflexion sur les trajectoires professionnelles, dveloppement de formations incitatives Participation des salaris la conception du changement, dveloppement de la communication en amont Dveloppement dune organisation du travail favorisant le travail collectif, mise en place de pratiques de debriefing, partage des savoir-faire Amlioration de la gestion du temps de travail, fidlisation des remplaants

Violences externes

Usure professionnelle

I Il est important de noter que les risques psychosociaux ne constituent pas un ensemble homogne mais reprsentent des familles de risques. On pourra ainsi utiliser, titre indicatif, les catgories suivantes : Violences internes Violences externes Usure professionnelle Situation de changement / rapport lavenir Contraintes en poste (nature de lactivit, charge psychologique et/ou mentale en lien avec la ralisation du travail) Contraintes organisationnelles I Le DUER doit permettre didentifier les situations critiques que lon peut considrer comme particulirement exposantes et donc ncessiter une action prioritaire.

R P S

Situation de changement / rapport lavenir

Restructurations, rorganisations, fusions Fortes consquences des actes de travail, gestion de situations potentiellement dangereuses, confrontation la souffrance dautrui (social) Surcharges de travail certaines priodes

Contraintes inhrentes lactivit

Contraintes organisationnelles

Manque de clarification des Elaboration de fiches responsabilits de fonction

Ressources documentaires disposition : - Brochure INRS (2013) Risques psychosociaux et document unique. Vos questions, nos rponses rfrence ED 6139, www.inrs.fr, rubrique Produits et services / Mdiathque . - Brochure INRS (2013) Evaluer les facteurs de risques psychosociaux : loutil RPS-DU , rfrence ED 6140, www.inrs.fr, rubrique Produits et services / Mdiathque . - Site www.travailler-mieux.gouv.fr, rubriques Risques psychosociaux , Outils et publications

22

23

PRENDRE EN COMPTE LA SOUFFRANCE INDIVIDUELLE


Les membres lus se retrouvent parfois confronts des situations de souffrance individuelle, notamment lorsquils sont interpells par des salaris prouvant des difficults. La gestion de ces situations est dlicate. En effet, elles peuvent apparatre comme des situations de crise ou de dtresse individuelle face auxquelles on sinterroge sur les comportements avoir et les attitudes dvelopper. Nous pointons ici quelques lments de base afin daider les membres lus se positionner au mieux. Dans le cas o le salari est en relle dtresse Si lon pense que ltat du salari est inquitant et quil y a un risque immdiat pour sa sant le premier rflexe avoir est de ne pas laisser la personne seule. Il faut galement prvenir trs rapidement le mdecin du travail qui pourra donner la marche suivre. Le principe gnral est de ne pas prendre soi-mme la responsabilit de la gestion de la situation mais de passer le relais des professionnels de la sant. Dans le cas o le salari exprime une souffrance I Il est toujours prfrable de ne pas tre seul dans un entretien. Dune part cela permet de mieux grer ses propres motions, dautre part il est trs utile 24

V
Etre attentif et dans lcoute ne signifie pas que lon doive renforcer le salari dans son interprtation de la situation. Il y a une grande diffrence entre le fait de reconnatre la ralit de la souffrance et reconnatre la validit des explications fournies par le salari. Il peut savrer nfaste de coller au discours du salari, un des enjeux forts tant quil soit capable de prendre de la distance par rapport ce quil est en train de vivre. Il sagira galement dtre attentif lusage du terme de Harclement moral et de ne pas le reprendre trop vite son compte. Outre que toute situation de conflit nimplique pas ncessairement du harclement, il ny a au fond que le juge qui puisse qualifier un comportement de harclement moral. Plus globalement, deux postures sont viter : celle du pseudo-psychologue et celle du militant. Il sagit simplement dtre prsent pour entendre quelquun en difficult. I Pour ce qui relve de laction, le point central relve de la volont ou non du salari de sexprimer de manire officielle . Si celui-ci souhaite que le contenu de lentretien reste confidentiel, il y a deux choses mettre en avant : lui signifier que, dans ce cas, les marges de manoeuvre seront faibles et que si la situation continue de se dgrader cest essentiellement lui qui risque den ptir par la dgradation de sa sant, ce qui peut avoir des consquences multiples et lourdes lorienter vers un acteur de la sant (mdecin du travail, autre professionnel de la sant) si cela est possible (il est important que le salari ne reste pas isol). Les reprsentants du personnel ne peuvent se substituer un professionnel de la sant. De plus, il est extrmement important que le salari puisse trouver une coute et un appui adapts son tat. 25 Le refus dun salari dexposer ses difficults est un cas de figure frquent qui peut mettre les lus dans lembarras. Il faut savoir laisser le temps de la rflexion au salari, et peut-tre avoir une vigilance spcifique. Nanmoins sans la participation du salari, aucune action ultrieure des membres lus ne sera possible. Il ny a pas, de ce point de vue, de culpabilit porter. On ne peut esprer rpondre une situation qui altre la sant dun salari, sans la participation active de celui-ci. Dans le cas o le salari souhaite que sa situation soit voque, plusieurs types daction sont possibles, aprs avoir abord la situation en CHSCT : sassurer dune runion pluridisciplinaire (CHSCT, Direction, mdecin du travail, RH) lors de laquelle le cas du salari sera tudi accompagner le salari un entretien avec sa hirarchie diligenter une enqute du CHSCT (si elle parat trop complexe, la confier un intervenant extrieur) qui permettra dentendre lensemble des protagonistes. Il ny a pas dans labsolu de bonne solution, ce sont souvent les circonstances et le contexte qui dterminent le choix faire. Dans tous les cas de figure, il est important de se positionner dans une perspective de rsolution de problme. Il est ncessaire de se garder dune approche o lon analyse la situation selon une simple dichotomie victime / bourreau. Les processus loeuvre sont souvent trs complexes et demandent la plus grande prudence ainsi que le refus des interprtations htives.

davoir deux coutes de ce qui est verbalis afin davoir un meilleur recueil du contenu de lentretien. I Le discours dune personne en souffrance individuelle est souvent marqu par trois dimensions : la difficult produire une chronologie structure de son rcit un positionnement victimaire : lensemble des causes de la souffrance est attribu autrui la difficult verbaliser des liens de cause effet clairs dans les vnements qui sont relats (effet de confusion du discours) Il sera utile de reprer ces lments caractristiques dans les verbalisations du salari. I Lors dun premier entretien il convient : dtre dans une coute bienveillante (cest--dire attentive et sans jugement) dans un premier temps, de ne pas interrompre trop souvent la personne, en particulier lorsquil y a beaucoup dmotion de permettre par ses reformulations de mieux structurer le rcit, en particulier la chronologie dessayer dorienter la seconde partie de lentretien sur des aspects factuels et concrets

V
Enfin, on ne peut rduire les problmatiques de souffrance des questions de conflits interindividuels. Il est essentiel de comprendre lensemble des dterminants de la situation, en particulier les dimensions relatives au travail. De la situation individuelle la situation collective Lexpression dun malaise individuel peut tre le rvlateur de problmes collectifs. Il est important en ce sens dexplorer le contexte de travail, les liens au sein de lquipe, les contraintes relatives lactivit et lorganisation du travail Mme si la plainte reste individuelle les reprsentants du personnel doivent se questionner sur larticulation possible entre la plainte dun salari et un malaise qui pourrait dborder un cas isol. En bref Quelques points centraux sont retenir : si ltat de sant du salari parat affect, il est ncessaire prendre contact immdiatement avec le mdecin du travail et de lorienter vers un professionnel de sant il est fortement recommand dtre deux pour recevoir un salari en difficult ou en souffrance toute difficult individuelle doit interroger sur lexistence ventuelle dune difficult collective il convient de distinguer coute attentive et approbation des explications fournies par le salari. En tout tat de cause il est important de prendre appui sur des prventeurs pouvant apporter une comptence dans le domaine.

VI
ELMENTS DE STRATGIE POUR LACTION DU CHSCT
I Quest-ce que le dialogue social ?
Selon lOrganisation Internationale du Travail (OIT), le dialogue social doit contribuer promouvoir les possibilits, pour les hommes et les femmes, de prtendre un travail dcent et productif dans un climat de libert, dquit, de scurit et de dignit humaine. A lchelle de lentreprise, sa mise en place est essentiellement bipartite (reprsentants du personnel et Direction), mme si elle sappuie sur la partie, majoritaire, des intrts des salaris. Consultation, travail collaboratif, concertation et ngociation (accord dentreprise ou rsolution de conflits) composent une part des relations dites sociales de lentreprise. Il faut, cependant, que les relations sociales plus ordinaires fonctionnent pour quun dialogue social existe a minima : utilisation des heures de dlgation, runions CE, DP, CHSCT, etc. Le respect, par lemployeur, des rgles relatives la sant et la scurit des personnes et, plus gnralement, des dispositions favorables la prvention des risques professionnels reprsente, en soi, un facteur propice linstauration dun dialogue social constructif.

I Quand le dialogue social est dgrad : indicateurs et situations types


Quelques indicateurs dun dialogue social dgrad : I Dysfonctionnement, non-respect ou atteinte la constitution, la dsignation des membres ou au fonctionnement du CHSCT (dlai de prvenance, documents obligatoires, information et consultation de tous les documents traitant de la sant et de la scurit, recours une expertise demande par le CHSCT, etc.) I Faible nombre daccords collectifs ou dentreprise signs (notamment dans certaines entreprises) I Procdure judiciaire en cours ou saisie du juge des rfrs par lInspection du travail I Saisine de lInspection du travail pour dsaccord persistant I Observation ou mise en demeure notifies par lInspection du travail rappelant lemployeur ses obligations au regard des textes applicables, ou lui indiquant les infractions constates I Grve ou conflit social I Posture de dni lgard des questions de risques psychosociaux et de souffrance au travail I Divergence sur la ralit dun danger ou sur la faon de le faire cesser. 27

Suicide, analyse de lactivit de travail et des phnomnes organisationnels


La survenue dun suicide et/ou de phnomnes suicidaires (ides suicidaires, ractions en chane) dans une organisation, est, a priori, toujours mettre en lien avec le contexte du travail : soit lenvironnement de travail est le facteur dclenchant du suicide, soit tout le moins, il nest pas suffisamment structurant/contenant pour viter la personne de passer lacte. Ainsi, il est vident que les raisons suicidaires sont, dun point de vue clinique, multifactorielles. En revanche, le passage lacte suicidaire ne survient que dans un environnement et un contexte devenus mortifres , cest--dire ntant pas suffisamment soutenants pour empcher lacte. interroger sous langle de la clinique de lorganisation et de la psychologie sociale : valuation de la charge mentale de travail (non pas le volume effectu, mais lnergie et leffort psychologiques que lindividu se doit de raliser pour accomplir son travail), existence de paradoxes organisationnels et de conflits de loyaut (dfaut de priorisation dans les valeurs de lorganisation), existence ou non de solidarits au travail (et de quelle nature), type de management mis en oeuvre, modes dvaluation au travail (objectifs individuels et/ou collectifs), cohrence des volutions de carrire, volutions des postes, conduite du changement etc. En somme, le geste suicidaire peut tre le symptme de dysfonctionnements organisationnels : il est interroger, du point de vue mthodologique, sous langle dune approche la fois clinique, sociale, et organisationnelle, afin que puissent se dessiner les processus psychosociaux dltres qui ont conduit lindividu signaler ainsi son dsespoir lorganisation et, ce faisant, que des prconisations soient mises pour repenser le fonctionnement organisationnel.

Lindividu construit une identit forte au travail. La survenue dun suicide interroge lexistence de dysfonctionnements organisationnels, de traits pathognes, qui auraient pour consquence une forme de dstructuration de lidentit construite au travail (au travers des valeurs, du sens du travail, du sentiment dutilit, de la ralisation individuelle et collective etc.). Ces dysfonctionnements sont Ressources utiles : - Guide INRS ED 6125, Dmarche denqute paritaire du CHSCT concernant les suicides ou les tentatives de suicide, juin 2012 - Guide de Franois Daniellou, professeur dergonomie lInstitut polytechnique de Bordeaux, Faire reconnatre un suicide comme accident du travail- Guide pratique pour les ayants droit, novembre 2012

26

VI
Les cas dagissements ou domissions constitutifs du dlit dentrave (Art. L. 4742-1) altrent les relations sociales. Lentrave peut tre active ou passive : le chef dtablissement peut commettre une entrave en ne faisant rien, comme, par exemple, ne pas constituer le CHSCT, ou ne pas lui remettre des documents obligatoires. En matire de risques psychosociaux, certains agissements ou omissions de lemployeur sont particulirement exposants ds lors quils vont rebours dune attitude prventive, surtout en prsence de faits pathognes saillants, voire dune situation de crise psychosociale : I Insuffisance ou manque dactualisation de contenu du Document Unique dEvaluation des Risques professionnels et du Programme Annuel de Prvention des risques I Dcision de rorganisation impactant les conditions de travail ou damnagements importants ou encore de mutation technologique, sans consultation pralable du CHSCT I Absence de prise de mesure (ou dfaut dadoption dune position de rserve ou dune attitude de prudence) suite linterpellation du CHSCT ou au constat dun risque grave I Refus de runir le CHSCT en cas de danger grave et imminent I Obstacles la ralisation dinspections ou denqutes I Opposition au droit lexpertise/

La dgradation du dialogue social comme facteur de risques psychosociaux pour les reprsentants du personnel
Comme le reste des salaris quils reprsentent, les lus du CHSCT ne sont pas labri des risques psychosociaux. Dabord, parce quils sont eux-mmes salaris. Lorsquils ne sont pas dtachs, leurs propres conditions de travail peuvent tre dgrades, soit directement en lien avec lorganisation, soit en consquence de leur activit syndicale (Par exemple : intimidation ou pression de la Direction). Cest ensuite leur position dacteur du CHSCT qui est potentiellement exposante. Dans un contexte de dialogue social dgrad o la Direction est soit en retrait, soit ne prend pas de mesure de prvention, soit fait obstruction ou blocage au fonctionnement ou aux initiatives du CHSCT alors que des risques sont pressentis ou avrs, les reprsentants du personnel peuvent tre amens grer des tats de souffrance et remplir alors dautres rles (accompagnement, soutien, etc.). Dans les cas les plus srieux (Par exemple : salari en dcompensation), cet enrlement par dfaut comporte une part potentielle de responsabilit humaine. Il sagit de positions particulirement risque pour la sant mentale. Par ailleurs il convient de noter le non remplacement des heures de dlgation qui peut entraner des tensions dans lquipe du reprsentant du personnel et crer une pression supplmentaire. Dans certaines circonstances, les acteurs de la prvention peuvent tre concerns eux-mmes par les risques psychosociaux du fait des situations de crise ou de tensions auxquelles ils doivent faire face de manire plus ou moins frontale. Quelques lments peuvent prserver les reprsentants du personnel. Cest dabord lexistence dun vrai collectif au niveau syndical ou bien au niveau des instances. Il est essentiel dviter une trop forte exposition individuelle. Le maintien dun quilibre entre vie prive et vie professionnelle est galement un facteur auquel il convient de rester attentif. Enfin, la capacit trouver une ressource pour dbriefer certaines situations est recommande.

Appui au Relations Collectives en Entreprise


(auparavant ADS : Appui au Dialogue Social).
Un service du ministre du Travail et du rseau ANACT

Le dni de la souffrance au travail et de ses causes relles


Lorsque le dni est avr, que celui-ci soit actif ou passif (rsultat domissions ou dagissements) alors que des remontes sont ralises sur des situations de travail dgrades, il est le signe dimpenss soit du refus de prendre en compte la ralit. La position spcifique des Directions, de mme que le dficit de culture en sant au travail, peuvent, en effet, porter individualiser, voire psychologiser, les troubles psychosociaux associs aux conditions de travail (stress, anxit, dcompensation, puisement, passages lacte). Dans cette vision du travail, ce nest pas lorganisation qui est en cause, mais la capacit professionnelle et mentale de lindividu pouvoir y voluer et sy sadapter : La souffrance au travail dpend de la personnalit de chacun. Une personne va sadapter lorganisation, lautre pas . Je pense quil y a du travail, cest incontestable. Mais la souffrance au travail, on ne ma encore dmontr les choses . Face ces reprsentations des RPS essentiellement centres sur les individus, le CHSCT ne dispose que de peu de marge de manuvre. Il se trouve, sur le fond, amput de son pouvoir dagir empch dans lexercice de ses missions. Cette situation a alors des rpercutions concrtes dommageables sur laction de prvention et la nature des volutions possibles. Il convient ds lors de rflchir la stratgie la plus adquate permettant de dpasser ce dni.

Cet appui aux relations collectives est destin aux entreprises, dotes dune reprsentation du personnel, qui vivent des relations internes dtriores en particulier dans les situations suivantes : N Relations sociales Direction/Reprsentants du personnel perturbes N Relations quotidiennes de travail difficiles N Face une chance importante

se considrer mutuellement comme des interlocuteurs crdibles et lgitimes, se parler des problmes et les rgler par elles-mmes plus rapidement. Si vous pensez que ce dispositif pourrait tre utile dans la situation que vous rencontrez, prenez contact avec linspection du travail gographiquement comptente. Le recours ce dispositif suppose un accord sur la dmarche entre les deux parties : employeur et reprsentants du personnel. Synthse de larticle de Perron, M. (2011), LAppui au Dialogue Social (ADS) - Un service du ministre du Travail et de lANACT , in Les Cahiers des Risques Psychosociaux, n18, dcembre 2011

N Lors de la cration dun premier syndicat dans une PME Lintervention dappui joue un rle daide et de facilitation. Elle aide les parties restaurer dune manire durable leur aptitude dialoguer,

28

29

VI
I Des stratgies daction possibles pour le CHSCT
La loi ne donne aucun pouvoir dcisionnel particulier aux reprsentants du personnel qui avertissent lemployeur dune situation spcifique ou dun danger. Le CHSCT signale et peut aussi proposer les mesures prventives prendre. Mais il est important de dtecter ces situations et de pointer les difficults prouves par les salaris. Il existe, cependant, des stratgies daction qui peuvent tre suscites, voire engages, par les reprsentants du CHSCT pour : I Construire, voire imposer, sa lgitimit auprs des salaris et de la Direction. I Gagner la reconnaissance sociale du problme. I Favoriser lengagement des mesures oprationnelles aux trois niveaux de prvention (primaire, secondaire, tertiaire). Ces stratgies daction sont de trois types : Une stratgie de communication auprs des salaris Le CHSCT recre du collectif. Mais ce collectif ne doit pas demeurer distance de la base ou de ceux qui vivent lorganisation au quotidien. Il est important que linformation circule pour clairer les salaris, souvent profanes en la matire, sur les fondements du CHSCT, ses intentions et ses actions, son positionnement prventif, et lvolution de la sant de ltablissement. Cette stratgie suppose autant un travail de terrain, que des ressources pratiques visant assurer la bonne diffusion des comptesrendus du CHSCT (Par exemple : revendiquer leur place dans lintranet). 30 Une stratgie de positionnement vis--vis de la Direction I Associer le Prsident du CHSCT au reprage des indicateurs dalerte RPS. I Ngocier, ou dfaut sentendre, sur une feuille de route dclinant les objectifs dvaluation et de prvention, les acteurs ressources, les chances. I L'employeur peut galement se faire appuyer par un consultant spcialis (Par exemple du rseau i3R PACA, voir lencadr relatif lobligation de lemployeur de se faire assister par un ou plusieurs salaris comptents ou, dfaut, par un intervenant extrieur dans sa mission de prvention des risques professionnels , Art. L. 4644-1 du Code du travail) et le CHSCT sera amen donner un avis sur cet appui et sur les mthodes utilises cette occasion. Une formation avec un acteur lgitim dans le domaine des RPS peut tre un moyen intressant pour a minima se doter de dfinitions communes, dune vision partage de la prvention et pour clarifier les bases du dialogue social. Le dialogue avec la Direction est dautant plus difficile que celle-ci na pas su se doter de relles comptences dans le domaine de la prvention. Il est important que le CHSCT puisse appuyer ce point et favoriser la mise en place en interne dune fonction ddie la prvention qui est prsent une obligation lgale (voir lencadr relatif lobligation de lemployeur de se faire assister par un ou plusieurs salaris comptents ou, dfaut, par un intervenant extrieur dans sa mission de prvention des risques professionnels , Art. L. 4644-1 du Code du travail). Une stratgie dutilisation de comptences ou de soutiens externes Sil existe des acteurs de la sant et de la scurit au travail internes lentreprise (DRH, agent de scurit ou responsable HSE, assistante sociale, encadrement, etc.), les acteurs ressources se trouvent surtout lextrieur. Dans certaines circonstances, ils peuvent jouer un rle essentiel de conseiller auprs des acteurs internes de la prvention dont le CHSCT fait partie : I Le service de sant au travail a un rle exclusivement prventif. Il consiste viter toute altration de la sant des travailleurs du fait de leur travail, notamment en surveillant leurs conditions de travail et leur tat de sant (Art. L. 4622-3 du Code du travail). Dans le cadre de la rforme rcente, le mdecin du travail a vu prciser ses comptences telles que le conseil en matire dadaptation des postes, des techniques et 31

I Rserver, dans lordre du jour, un point au rle du CHSCT, aux obligations de lemployeur, et aux interlocuteurs de la prvention, notamment afin dinciter la Direction se positionner dans lorganisation du travail de prvention. I Recourir au DUER. Le DUER est tabli par lemployeur, mais le CHSCT donne un avis sur son contenu. Cet avis peut tre dtaill et reposer sur ses lments danalyse. A dfaut dtre intgr par lemployeur pour amliorer le contenu du DUER, lavis peut tre formalis par crit et figurer, par exemple, dans un procs-verbal de runion du CHSCT. Il est de toute faon ncessaire, que soit prsent en CHSCT : le contenu du DUER et le plan daction associ. la mthode ayant conduit tablir lvaluation du risque. Il est en effet important que le CHSCT puisse en apprcier la validit et la pertinence au regard de la situation de lentreprise.

I Utiliser les moyens du CHSCT et notamment les missions denqute ou dinspection, dans le cas notamment de la constatation dun danger grave ou imminent, dun incident/accident ou dune maladie professionnelle rvlant un risque. Cette enqute a pour objet de cerner les causes (Par exemple : larbre des causes) et de dboucher sur des mesures de prvention. Elle peut, le cas chant, participer de la reconnaissance dun vnement en accident du travail.

I Recourir une expertise. En cas de risque grave, rvl ou non par un accident ou une maladie professionnelle, et lissue dun travail dalerte et denqute, le CHSCT peut faire appel un expert extrieur, agr par le ministre du Travail. Cette ressource est un outil efficace pour obtenir de spcialistes en sant au travail lobjectivation argumente sur la ralit des risques, et des pistes daction adaptes aux situations de travail. Elle apporte un clairage trs utile quand la Direction est prte cooprer, et quelle ne conteste pas lexpertise. Le CHSCT peut galement faire appel un expert en cas de projet damnagement important ou de rorganisation susceptible davoir un impact sur les conditions de travail. En plus danalyser les conditions de travail actuelles, lexpert procde une analyse par projections dans lorganisation future.

I Constituer un dossier pour dlit dentrave, en cas de blocage persistant. Lemployeur na pas dobligation de mise en oeuvre des propositions du CHSCT. Il est cependant tenu de motiver son refus. Si la proposition du CHSCT est techniquement incontestable, le refus est difficile justifier. Labsence de motivation par lemployeur peut reprsenter un agissement ou une omission pouvant, avec dautres anomalies, tre constitutifs dun dlit dentrave.

VI
des rythmes de travail la sant physique et mentale, notamment en vue de prserver le maintien dans lemploi des salaris . Certaines informations apportes par le mdecin du travail peuvent tre utiles au CHSCT en matire de prvention des RPS ; il s'agit notamment du contenu de la fiche d'entreprise tablie par le mdecin et dans laquelle il consigne les risques existants dans l'entreprise. Le CHSCT peut en demander communication. D'autre part, lorsque le mdecin constate la prsence dun risque pour la sant des travailleurs, il propose par crit motiv et circonstanci l'employeur des mesures visant la prserver (Art. L. 4624-3 du Code du travail). L'employeur doit lui rpondre par crit. Cet change de courrier doit tre communiqu aux DP ou au CHSCT sur leur demande. Enfin, le mdecin coordonne lquipe pluridisciplinaire en sant scurit au travail ; il peut se faire appuyer par un psychologue, un ergonome... appartenant aux services de sant au travail. I LInspection du travail dispose dun droit dentre (Art. L. 8112-1 du Code du travail) dans lentreprise et veille lapplication du Code du travail en son sein. Elle ralise des visites de contrle et participe des runions de CHSCT. Si elle dispose de pouvoirs largis (observations, mise en demeure, arrt de travaux, procs-verbal), elle pourra utiliser dans le cadre de son intervention sur les RPS et selon lapprciation des situations, la lettre dobservations, ou la mise en demeure DIRECCTE pour demander l'employeur l'valuation des risques RPS dans le Document Unique ou la mise en place d'un plan d'action. Le procs-verbal est une procdure pnale qui peut tre utilise dans des situations bien caractrises, par exemple la suite de constats aprs une enqute 32 harclement moral. Enfin, l'inspection du travail peut aussi signaler par l'article 40 du Code de procdure pnale certaines situations graves (homicide involontaire, mise en danger de la vie dautrui). I Les ingnieurs-conseils et les contrleurs de scurit des services de prvention des CARSAT (Caisse dassurance retraite et de la sant au travail) accompagnent les entreprises dans toutes tapes de la dmarche de prvention (INRS, ED 6011) : conseil, sensibilisation, aide au prdiagnostic, ralisation de diagnostics approfondis. Ils disposent doutils tels que les Aides Financires Simplifies (AFS) pour les entreprises de moins de 50 salaris (Tous les renseignements sur les sites des CARSAT en rgion), ou les contrats de prvention. En cas de manquements importants aux rgles de scurit ils peuvent recourir des injonctions. I Les ARACT (Association Rgionale pour lAmlioration des Conditions de Travail) sont des organismes paritaires grs par les partenaires sociaux qui peuvent apporter un appui (capitalisation des expriences, changes de pratiques entre professionnels, diagnostic, conseil) lensemble des acteurs cls de lentreprise via leurs chargs de mission. I Dans des situations de blocage ou de difficults du dialogue social dans les entreprises dotes de reprsentants du personnel, le ministre du Travail et lANACT proposent le dispositif ARCOLE (Appui aux Relations Collectives en Entreprise), par le biais dun intervenant extrieur dont le rle est de faciliter la reprise de la communication entre les diffrentes parties (Direction et reprsentants du personnel). I En PACA, les consultants du rseau i3R. Afin de conforter la dynamique rgionale, et faciliter la mise en oeuvre concrte de la dmarche dvaluation des risques psychosociaux dans les entreprises, la DIRECCTE PACA, la CARSAT-SE, la MSA et ACT Mditerrane ont ralis un recensement des ressources rgionales susceptibles daccompagner les entreprises sur le champ des risques psychosociaux, et mis en place un comit de pilotage. Tout consultant appartenant au rseau est tenu de respecter des principes dintervention en entreprise dfinis par le comit de pilotage au
Le dcret (n2011-1953) du 23 dcembre 2011 prcise les conditions et la procdure d'agrment des experts CHSCT. Le CHSCT peut faire appel un expert agr : Lorsquun risque grave, rvl ou non par un accident du travail, une maladie professionnelle ou caractre professionnel est constat dans ltablissement ; En cas de projet important modifiant les conditions de sant et de scurit ou les conditions de travail, prvu larticle L. 4612-8 du Code du travail. Une expertise a pour but essentiel dapporter des lments de connaissances nouveaux aux membres lus afin quils puissent aborder diffremment la question et dgager des pistes de travail concrtes. Pour ce faire elle doit comprendre les positions des principaux acteurs concerns (membres lus, Direction) sur le problme trait et apprcier la manire dont il a t pris en compte et abord dans lentreprise. Le diagnostic, proprement dit, intgre une partie historique (vnements passs, volutions) et sappuie sur une

niveau d'un rfrentiel commun et partag. En souvrant sur lextrieur, le CHSCT accumule un capital de connaissance sur la prvention et la rglementation des risques professionnels. Il sagit dune stratgie de captation de soutiens externes visant faire avancer, ou bien renouer, le dialogue social. Cette stratgie peut se rvler pertinente pour amener les acteurs dcisionnels de lentreprise surmonter le dni ou les rticences engager une action sur les causes premires de lexposition des salaris aux risques psychosociaux.
valeur et au respect strict de la confidentialit (notamment du contenu des entretiens avec les salaris). Elle implique le respect dune position de tiers et dobjectivit de lexpert. Un CHSCT qui souhaite voter une expertise doit prendre un certain nombre de prcautions : il doit tout dabord sassurer que les autres moyens visant clairer ou faire avancer une situation problmatique ont chou (la logique de lexpertise, notamment lexpertise risque grave, est une voie de dernier recours) il doit dvelopper, dans sa rsolution, le corpus argumentaire qui justifie le vote de lexpertise et respecter les formes validant le vote de la rsolution (la dsignation de lexpert doit se faire par un vote) il doit tablir une stratgie visant anticiper le refus par lemployeur (contestation ou, ce qui est plus courant, entrave passive). Dans le cas o lexpertise concerne un projet, ds que le CHSCT a mis un avis, mme ngatif, le processus de consultation est clos et le recours lexpertise impossible.

analyse des conditions relles de travail. Il se ralise en utilisant des mthodologies croises et adaptes permettant de dgager une perception objective de la ralit. Cette phase permet lexpert dapporter au CHSCT des lments de comprhension des problmes poss afin de laider dans son action concrte de terrain ; cette tape doit ouvrir la rflexion du CHSCT, et lui permettre des voies dinterprtation nouvelles. Si lexpertise doit permettre de pointer des axes de travail ultrieur en aucun cas elle na pour mission de proposer un plan daction. Elle doit donner des arguments favorisant des dbats au sein du CHSCT et portant une attention relle laprs expertise. Il est essentiel que les rsultats de lexpertise soient appropris par les membres du CHSCT, et que lexpertise et son rapport puissent servir ultrieurement de rfrence mthodologique. Outre le temps de restitution cela passe par des temps de travail avec le CHSCT tout au long du processus de ralisation de lexpertise. La dontologie de lintervention de lexpert est clairement affirme. Elle renvoie aux rgles dintervention, labsence de jugement de

33

VI
Depuis le 1er fvrier 2012, tout employeur doit se faire assister par un ou plusieurs salaris comptents ou, dfaut, par un intervenant extrieur dans sa mission de prvention des risques professionnels (Art. L. 4644-1 du Code du travail issu de la loi n2011-867 du 20 juillet 2011 relative lorganisation de la mdecine du travail). Que ce soit le salari dsign ou lintervenant extrieur en prvention des risques professionnels, lemployeur devra pralablement obtenir lavis du CHSCT ou dfaut, des dlgus du personnel (Art. R. 4644-1 du Code du travail).

Lemployeur, responsable de la sant et de la scurit des salaris


Depuis la fin du XIXme sicle (rparation des accidents de travail, notion de faute inexcusable), lemployeur est responsable de la sant de ses salaris. Cette responsabilit a t prcise par la suite avec la structuration du Droit du travail. Inspire des directives europennes, la Cour de cassation prcise depuis 2002 que cette responsabilit nest pas limite aux moyens et que lemployeur est tenu dune obligation de scurit de rsultat envers les salaris. Si lemployeur a conscience du danger ou quil aurait d en avoir conscience, il doit prendre toutes les mesures ncessaires, pour prserver la sant des salaris. Les responsabilits de lemployeur sont civiles et pnales (infractions la lgislation du travail). Autrement dit, la responsabilit pnale de lemployeur peut tre engage en cas dinfraction aux rgles de sant et de scurit, prvues par le Code du travail, sa responsabilit civile est engage en cas daccident ou de maladie professionnelle, car il peut tre mis en cause pour faute inexcusable. Lexercice dun droit dalerte pour danger grave et imminent par un membre du CHSCT ou encore le diagnostic dun rapport dexpertise sont autant de constats qui dclenchent lobligation dagir pour lemployeur, et le risque pour lui de voir engage sa responsabilit.

QUELQUES PROBLMATIQUES RPS ET LACTION POSSIBLE DES CHSCT


Lobjet est ici didentifier les problmes principaux relatifs aux RPS pour donner des cls aux CHSCT en fonction des situations. Le but nest pas dtre exhaustif mais de faciliter lidentification des causes et le type de dmarche mettre en uvre en fonction des situations rencontres.

VII

Or, lorsque quil y a rduction deffectifs, il y a ncessairement impact sur la sant des salaris qui perdent leur emploi mais galement sur celle des salaris restant (parfois qualifis de rescaps ). Au-del des restructurations de type crise , les restructurations permanentes (optimisation de lutilisation de ressources humaines ; recours aux modalits de travail flexibles ; complexit des rseaux de production) produisent galement des effets sur la sant mentale des salaris. Dans tous les cas, il est important de requestionner les facteurs potentiels de risques psychosociaux : charge de travail, organisation/pratiques managriales, rpartition des activits... Les rorganisations, une opportunit pour le CHSCT de raborder les RPS et la prvention I Faire prendre conscience des enjeux dune prise en compte des RPS et plus globalement du lien sant-travail (permettre quun lien soit fait entre lvolution de lorganisation, le fonctionnement de lorganisation future et la sant au travail) I Rappeler les exigences rglementaires I Dbattre sur le travail rel et les contraintes vcues par les salaris en identifiant les causes organisationnelles (et dpasser ainsi lexplication par le seul comportement des salaris). 35

I Les situations de changements massifs et de rorganisations rapides


Les modifications dorganisation, les restructurations, les volutions technologiques sont une cause forte de risques psychosociaux. Les enjeux sont extrmement forts : pertes des savoirs, pertes des mtiers, perte des collectifs de travail. De plus en plus dentreprises y sont confrontes rgulirement et il est important que le CHSCT puisse, dans ce cas, jouer tout son rle. Les rorganisations ont souvent des consquences sur la sant des salaris, en particulier la sant mentale : I Les projets (visant gnralement lamlioration de la performance et la sant conomique de lentreprise) sont rarement conus en intgrant une logique de prvention. I Les processus de restructuration, centrs sur des logiques financires et de rationalisation, ne prennent gnralement pas en compte limpact sur la sant.

Les accords interprofessionnels


Accord National Interprofessionnel (ANI) sur le stress au travail de juillet 2008. Ce texte vise retranscrire en droit franais l'accord-cadre europen de 2004 qui vise augmenter la prise de conscience et la comprhension du stress au travail, par les employeurs, les salaris et leurs reprsentants . Il prvoit que ds quun problme de stress est identifi, une action doit tre entreprise pour le prvenir, lliminer ou dfaut le rduire. . Accord National Interprofessionnel (ANI) sur le harclement et la violence au travail de mars 2010. Ce texte vise retranscrire en droit franais laccord-cadre autonome sign par les partenaires sociaux europens le 15 dcembre 2006. Pour les parties signataires, le respect de la dignit des personnes tous les niveaux est un principe fondamental qui ne peut tre transgress, y compris sur le lieu de travail. [...] Elles estiment quemployeurs et salaris ont un intrt mutuel traiter, notamment par la mise en place dactions de prvention, cette problmatique, qui peut avoir de graves consquences sur les personnes et est susceptible de nuire la performance de lentreprise et de ses salaris. .

34

VII
Le lien CE CHSCT
Rappelons que, selon le Code du travail : le Comit dEntreprise est obligatoirement inform et consult sur les questions intressant lorganisation, la gestion et la marche gnrale de lentreprise et, notamment, sur les mesures de nature affecter le volume ou la structure des effectifs, la dure du travail, les conditions demploi, de travail et de formation professionnelle du personnel. (Art. L. 2323-19). Afin dmettre un avis, le CE doit pouvoir tre en mesure de connatre limpact social du projet envisag par la Direction : Incidence sur les relations individuelles de travail : ventuelles modifications dun ou plusieurs lments du contrat de travail, modifications des conditions de travail Incidence sur les relations collectives de travail : modifications ventuelles du statut collectif, sort des institutions reprsentatives Le Code du travail ne vise pas expressment une consultation du CHSCT avant une rorganisation. Toutefois, le CHSCT doit tre consult avant toute dcision damnagement important modifiant les conditions de sant et de scurit ou les conditions de travail, et notamment avant toute transformation importante des postes de travail. La plupart des rorganisations tant susceptibles demporter des consquences sur les conditions de travail des salaris, cela implique donc aussi une consultation du CHSCT. N Amnagement important modifiant les conditions d'hygine et de scurit ou les conditions de travail. Il sagit notamment de (Art. L. 4612-8 du Code du travail) : toute transformation importante des postes de travail dcoulant de la modification de l'outillage, d'un changement de produit ou de l'organisation du travail toute modification des cadences et des normes de productivit lies ou non la rmunration du travail N Le CHSCT doit obligatoirement tre consult avant toute dcision d'amnagement Illustrations jurisprudentielles : Arrt de la Cour de cassation du 5 mars 2008 (Arrt Snecma) Mise en oeuvre dun dispositif dvaluation des salaris : la Cour de cassation (Arrt 28 nov. 2007) considre que le CHSCT doit tre consult sur un projet de mise en place d'entretiens individuels d'valuation (car sont de nature gnrer une pression psychologique) Intervention du CHSCT comme expert du CE Le CE ou les DP peuvent lui confier des tudes sur toutes les questions relevant de sa comptence (Art. L. 4612-13 et L. 2323-28 du Code du travail). Le CHSCT se comporte alors comme une commission du Comit d'Entreprise et mobilise ses moyens propres dinvestigation et daction La saisine du CHSCT par le CE permet de rsoudre le problme de financement dtudes que lemployeur nappuierait pas : le CE peut lui allouer sur son budget de fonctionnement le budget ncessaire. Lintrt du travail commun Les questions que posent les risques psychosociaux concernent la fois le CE et le CHSCT. En effet, les RPS plus que les autres risques viennent questionner les dimensions managriales et organisationnelles ainsi que le contenu et les finalits du travail. Par exemple, un projet venant modifier les conditions de travail a trs souvent une dimension conomique, organisationnelle et relative la sant et scurit. Il est donc important que lensemble des reprsentants du personnel puissent avoir une vue et une interprtation commune du changement venir et des raisons qui poussent lentreprise cette volution. Lorsque des dysfonctionnements affectent le rapport au travail et crent des tensions fortes dans les quipes ou sur les individus, leur origine est trs souvent lie des problmatiques qui sont dans le primtre du CE. De fait CHSCT et CE traitent les mmes ralits mais avec des entres et des responsabilits diffrentes. Il est essentiel quils aient des approches cohrentes. Enfin la stratgie daction doit tre partage. Lors dune consultation pour information les questions que pose le CE viennent prparer le travail du CHSCT. Dans le cas o le CE demande lavis du CHSCT sur limpact dun projet ce dernier a pour fonction dclairer le CE. Lintrication des rles est ainsi manifeste.

I Externalisation, sous-traitance
Lexternalisation correspond souvent une recherche de flexibilit interne ou externe de la part des entreprises. Cest une volution lourde et ce dautant plus quelle concerne des activits proches du cur de mtier de lentreprise. Deux stratgies du CHSCT sont envisageables (et ventuellement sont mener de pair) : soit une stratgie de rsistance, soit daccompagnement. Quoiquil en soit le projet prsent par la Direction au CHSCT doit permettre de se faire une ide des consquences potentielles de ce changement et des mesures qui seront prises aussi bien du point de vue de lorganisation, que des Ressources Humaines et des conditions de travail. Il est vident que la potentialit dapparition de RPS chez les salaris concerns est manifeste. Dans tous les cas il convient de faire prendre la mesure de la ralit de limpact ceci aussi bien du ct de lemploi que du travail. Ce dernier point est trs gnralement sousestim. Ainsi dailleurs que lvolution des comptences que cela demande. Il faut vraiment insister sur ces deux aspects. Deux points sont centraux dans les questionnements de linstance : I Quen est-il des salaris qui, alors quils ralisaient eux-mmes lactivit sont destins suivre, valuer et contrler lactivit des prestataires ? I Quelles seront les conditions de travail des sous-traitants ? En effet lexternalisation ne peut se rsumer une simple dlgation dune activit auparavant intgre lentreprise. Larticulation entre le commanditaire et le sous-traitant par exemple est un point crucial. Lexprience 37

montre galement que des activits connexes doivent tre assumes par lentreprise (relatives la gestion des prestataires, au suivi des chantiers). Un des enjeux forts rside dans la nature du contrat pass avec les prestataires. Celui-ci doit tre lobjet dune vigilance forte du CE. Cette thmatique met dailleurs en avant la ncessaire articulation entre CHSCT et CE.

I Interroger un projet
Larticle L 4612-8 du Code du travail stipule : le comit est consult avant toute dcision damnagement important modifiant les conditions de sant ou scurit ou les conditions de travail et, notamment, avant toute transformation importante des postes de travail dcoulant de la modification de loutillage, dun changement de produit ou de lorganisation du travail, avant toute modification des cadences et des normes de productivit lies ou non la rmunration du travail . Il est extrmement important que les prrogatives du CHSCT soient respectes dans ce domaine. Force est de constater quactuellement de nombreux CHSCT ne sont pas consults alors quils devraient ltre ou le sont trop tard. Cela doit tre un objectif des membres lus que de faire respecter cette obligation par lemployeur. Les CHSCT sont confronts rgulirement des projets de restructuration ou de rorganisation. Les changements rguliers qui interviennent dans les entreprises ont un impact manifeste sur la sant au travail. Aujourdhui cette question est largement sous-estime par les Directions et parfois les prventeurs. Une attention particulire doit tre accorde lexamen de ces changements et leurs consquences.

36

VII
Il est important pour le CHSCT de savoir comment aborder les documents qui leur sont fournis par les Directions. Ces derniers sont souvent incomplets et soulvent bien des interrogations. Nous pointons ici quelques dimensions essentielles (mais donnes de manire indicative) quil convient de prendre en compte pour avoir une lecture critique des projets soumis par la Direction pour avis ou pour consultation : I Les mobiles du projet Quels sont les objectifs affichs du projet ? Comment prend-il sens dans la stratgie de lentreprise ? Si le sens du projet nest pas pos il sera trs difficile den dgager les objectifs oprationnels. I Lvaluation du projet Sur quels critres et indicateurs le projet sera-t-il valu ? Quel est le dispositif dvaluation prvu ? Quels outils permettront dapprcier que la mise en oeuvre du projet ne va pas dgrader les conditions de travail et lexposition aux risques ? I Le projet et le DUER Quest-il prvu dans la mise jour du DUER au moment du projet ? Qui en sera responsable ? Selon quelles modalits le DUER sera-t-il remis jour ? I Lvaluation de la charge de travail A partir de quels modles de simulation le niveau deffectif a-t-il t dtermin ? Comment la Direction a-t-elle valu objectivement la charge de travail ? I Lorganisation des temps de travail A-t-on des risques damplitudes horaires problmatiques ? Quelles garanties a-t-on sur la rgularit des plannings ? Lquilibre vie au travail / vie hors travail va-t-il tre respect ? Comment seront grs les urgences et les alas ? 38 I Lorganisation du travail Dans la future organisation les contenus de fonctions et de postes sont-ils modifis ? Quels sont les niveaux de responsabilit attendus chaque niveau hirarchique ? travail rel. Il est dautant plus difficile dapprcier les consquences dun changement si lon ne dispose pas dune vue trs prcise de la situation initiale. De la mme manire tout projet significatif
L'arrt de la cours de cassation du 5 mars 2008 (dit Arrt Snecma) valide qu'un juge a le droit de suspendre une rorganisation du travail si celleci prsente des dangers pour la sant des travailleurs. L attendu de principe qui accompagne cet arrt prcise que L'employeur est tenu, l'gard de son personnel, d'une obligation de scurit de

doit tre accompagn dun volet RH clair et dvelopp. Il ne faut pas oublier que lavis donn par le CHSCT, quil soit positif ou ngatif met un terme au processus de consultation !
rsultat qui lui impose de prendre les mesures ncessaires pour assurer la scurit et protger la sant des travailleurs ; il lui est interdit, dans l'exercice de son pouvoir de Direction, de prendre des mesures qui auraient pour objet ou pour effet de compromettre la sant et la scurit des salaris . Cet arrt a t rendu dans le cadre dune rorganisation ayant donn lieu expertise CHSCT.

I Les modes de gestion de lexternalisation Le cas chant lorsque le projet prvoit une externalisation des activits il est clair quun certain nombre de dispositions doivent accompagner cette volution. Bien entendu il sagit dj dapprcier ce qui va en tre du parcours professionnel des salaris en place. Mais au-del les modes de gestion du lien aux sous-traitants, les dispositions relatives la prvention des RPS et des risques professionnels des salaris sous-traitants devront tre au cur des discussions. I La gestion de lvolution des comptences Tout changement impacte dans des degrs variables les comptences. Il est ainsi ncessaire dapprcier en amont de la mise en uvre du projet la manire dont on va apprcier les volutions de comptences et les mesures prises pour accompagner les salaris lacquisition de nouveaux savoirs ou savoir-faire. I La gestion de la phase de transition Comment lentreprise va-t-elle grer le passage de la situation actuelle la situation future ? Cest souvent un point sensible qui amne des fragilits (cration de situations anxiognes ou accidentognes). Il est important que la Direction soit en capacit de rpondre prcisment lensemble de ces questions afin que le CHSCT puisse se faire une ide claire sur les consquences du projet du point de vue sant scurit conditions de travail. Par ailleurs il convient de promouvoir les modes de conception du projet qui intgrent non seulement la participation des salaris mais qui sappuient sur une analyse du

Un syndicat a assign son employeur en lui reprochant notamment que l'organisation collective du travail base sur le benchmark en place depuis 2007 compromet la sant mentale et physique des salaris. Au sein de lentreprise, ce systme a institutionnalis une valuation permanente : chaque agence voit ses performances analyses au regard des performances des autres agences, les performances de chaque salari sont galement classes. Ces rsultats influent sur la part variable de la rmunration des salaris. Cette organisation a tabli une forte comptition entre les agents d'une mme agence. Suite la mise en place du benchmark plusieurs salaris ont manifest des signes de mal-tre au travail (augmentation des absences, des consultations auprs de la mdecine du travail et des appels tlphoniques, de prises de mdicaments, /). Divers acteurs importants (Inspection du travail, Mdecine du travail et CHSCT) ont plusieurs reprises, depuis 2008, averti l'employeur que les salaris taient en souffrance. Les rsultats d'une expertise de 2008 critiquent vivement le benchmark et concluent qu'il s'agit l d'une organisation qui gnre de la souffrance. Le 4 septembre 2013, le Tribunal de Grande Instance de Lyon, a condamn lentreprise payer au syndicat une somme de 10 000 au titre de dommages et intrts et 3 000 de frais irrptibles. En effet, le tribunal a considr, en l'espce, que l'organisation du

travail base sur le benchmark telle que mise en place par lentreprise compromet gravement la sant des salaris et manque, de ce fait, son obligation de rsultat rsultante de l'article L. 4121-1 du Code du travail. Cette dcision fait lobjet dun appel au moment de la ralisation de ce guide Les apports de ce jugement Dans un premier temps, il est considrer que cette dcision reste un jugement de 1re instance dont lentreprise a dj interjet appel. Il n'importe pas moins que cette dernire vient : rappeler l'employeur que son obligation de scurit est une obligation de rsultat rappeler son obligation d'application des principes gnraux de prvention de l'article L. 4121-2 du Code du travail. Le TGI rappelle l'obligation de scurit incombant l'employeur et lobligation de rsultat. Cela signifie que l'employeur doit prendre toutes les mesures indispensables pour sauvegarder la sant physique et mentale de ses salaris. Cette dcision ouvre la porte l'interdiction des mthodes de gestion des ressources humaines qui vont l'encontre de la sant et de la scurit des salaris. En l'espce, ce n'est pas la mise en place de contrle de l'activit des salaris qui est en cause, c'est surtout l'inaction de l'employeur face aux multiples avertissements de souffrance au travail et le manque de planification de la prvention dans l'organisation collective du travail.

39

VII
I Dysfonctionnements organisationnels et managriaux
En dehors des situations de changement des dysfonctionnements organisationnels et des pratiques managriales peuvent impacter la sant au travail. On peut citer sans volont dexhaustivit et titre dillustration : I cloisonnement entre services I problmatiques de gestion du temps de travail I pics de charges et dactivit importants I difficults de rgulation de lactivit (par exemple dans les organisations matricielles) I techniques dintensification du travail I mises en concurrence des salaris entre eux/ Les observations les plus courantes montrent de plus que ces dimensions peuvent tre combines ou se superposer. Ces phnomnes vont se traduire par des impacts notables. Laction du CHSCT pour tre efficace et peser sur les choix des Directions doit alors se dcliner en plusieurs points : Suivre les indicateurs pertinents Ceux-ci peuvent se reprer travers certains indicateurs : turn-over important pour la hirarchie et les salaris, absentisme fort, taux darrt maladie significatif Dans ce cas, il est important de savoir interprter ces indicateurs et surtout, de sassurer quils sont bien disponibles et suivis dans le temps par la Direction/RH (ce qui nest pas toujours le cas). Le CHSCT doit pouvoir disposer des lments lui permettant dapprcier les effets sur les salaris des difficults rencontres. Apprcier les difficults dans le travail Il est galement essentiel de travailler, avant daller sur les causes, lidentification conjointe des difficults dans le travail, dans la mesure o cela va amener plus facilement la Direction bouger. Il est conseill dviter les stigmatisations individuelles visant tel ou tel manager qui risquent dempcher de remonter jusquaux facteurs rels de difficult crant ainsi des situations de blocage. Bien entendu, si des pratiques inacceptables ou portant atteinte la dignit ou la sant des personnes sont constates, il conviendra de les dnoncer clairement. Apprcier les difficults dans le travail, implique la fois de parvenir parler du travail et de son organisation au sein du CHSCT, mais galement davoir accs lexpression des salaris sur le travail rel . Identifier clairement les difficults induites du point de vue des troubles psychosociaux Il est ncessaire de relever et de spcifier le plus prcisment et clairement lensemble des donnes venant tmoigner de lexistence de troubles ou dune dgradation du rapport au travail. On prendra en compte en particulier : I les situations de souffrance individuelles I les crises au sein des quipes I les conflits horizontaux ou verticaux. La coopration des prventeurs (mdecin du travail en particulier) est ce stade requise. La prsence sur le terrain, le lien direct aux salaris sont, de ce point de vue, trs importants. Les membres lus pourront rencontrer avec intrt les DP. 40 Relier lexpression de troubles psychosociaux des causes organisationnelles Le cadre gnral tant pos, les impacts apprcis, il est alors temps de pouvoir raliser une enqute, mene le cas chant en collaboration avec la Direction. Cette enqute peut navoir pour objet que de mieux prendre la mesure de la ralit. Il est possible que lanalyse complte requiert lintervention dune comptence externe (consultant ou prventeur externe). Dans ce cas une premire enqute du CHSCT sera de toute faon utile. Ce travail dintervention (interne ou externe) doit amener tre trs vigilant sur la dontologie et prendre toutes les garanties pour que les rsultats ne puissent se retourner contre les salaris. Cest alors que lon peut entamer un rel change sur les actions engager et que le dialogue social doit prendre tout son sens. Le travail structur du CHSCT doit permettre de poser les conditions dun diagnostic partag. Ceci fait, la rflexion sur les pistes damlioration pertinentes devient possible. Sans une rel phasage stratgique de son activit, le CHSCT risque de se trouver dans des situations de confrontation qui malheureusement ne permettent pas de faire avancer la prvention et la prise en compte de la sant et la scurit.
La visite du CHSCT doit intgrer les aspects RPS. Il est viter que la visite soit vcue par les salaris comme une inspection. Il convient de voir comment on peut organiser cela, et notamment avoir la possibilit dun change avec les salaris sans prsence de la Direction. Il est important de le ngocier avec la Direction (ce qui implique une sance prparatoire). Cest un moyen la fois de mieux connatre la ralit du terrain mais aussi de permettre aux salaris de ne pas voir dans le CHSCT une instance de contrle mais bien une ressource !

CHSCT et encadrement
Ce point nest pas souvent investi sa juste mesure. Il est dautant plus important que les cadres sont le relais de toute dmarche de prvention et, de plus, on peut penser que si eux-mmes sont fortement exposs aux RPS on aura beaucoup de difficults faire avancer la prvention pour les salaris. Il est notamment un cueil viter : que les dmarches RPS inities par la Direction ne reposent en fait que sur la prescription de missions supplmentaires pour lencadrement en termes de prvention. Ainsi, nombre de programmes destins former lencadrement , ne sont gure que des alibis pour viter de poser les problmes rels de fonctionnement et dorganisation. Il est ainsi utile que le CHSCT soit attentif cette population et suscite mme des rflexions spcifiquement destines aux cadres. On sait bien que les problmatiques de charge de travail (amenant au burn-out), voire de problmes thiques ou de mise lcart sont monnaie courante pour cette catgorie de salaris. Or, par ailleurs, il est connu que les cadres sont plus facilement dans le dni de leur propre souffrance. Ceci pour deux raisons : il est attendu deux une forme de loyaut lentreprise qui est mesure entre autres par le fait de ne pas faire de vagues et que beaucoup de cadres considrent quune forte charge et la capacit rsister au stress font partie intgrante de leur mtier. Ils ont alors dautant plus de mal savouer une difficult quils interprteraient comme un chec personnel. La possibilit pour les cadres de raliser leur activit dans de bonnes conditions des rpercussions sur lensemble des salaris.

41

NGOCIER UN ACCORD SUR LES RISQUES PSYCHOSOCIAUX (RPS) ?

ANNEXES & RESSOURCES DOCUMENTAIRES

I Une exigence rglementaire


Depuis 1991, en application de la directivecadre europenne 89/391/CEE, la loi dfinit une obligation gnrale de scurit qui incombe au chef d'tablissement (Art. L. 4121-1 du Code du travail). Il revient lemployeur dvaluer les risques, y compris psychosociaux, et de prendre les mesures ncessaires pour assurer et protger la sant physique et mentale ainsi que la scurit de ses salaris. En France, il n'existe pas de rglementation spcifique la prvention du stress au travail. Toutefois, sur la base de l'approche globale de la prvention des risques professionnels, l'absence de rglementation particulire relative un risque spcifique n'induit pas un droit l'inaction. En dehors des dispositions gnrales et des rglementations particulires, il existe un accord-cadre europen sur le stress au travail, sign par les partenaires sociaux le 8 octobre 2004. Cet accord attire l'attention sur les risques lis au stress et sur les mesures susceptibles d'tre mises en uvre pour prvenir ces risques. L'accord national interprofessionnel du 2 juillet 2008 sur le stress au travail a transpos cet accord qui s'impose dsormais tous les employeurs.

Un accord en rponse une exigence de performance conomique Ngocier un accord sur les RPS, c'est concrtiser et cadrer la volont de tous d'tre performants au travail de faon responsable ; performant conomiquement et performant socialement. Une performance conomique qui ne se soucie pas de la performance sociale est irresponsable, car c'est, terme, mettre en pril et le compte de rsultat de l'entreprise et la sant des collaborateurs. Comment conduire la ngociation jusqu' son terme ? Les conseils suivants permettront de bien apprhender l'accord propos par l'entreprise :

L
43

Se donner le temps et les moyens ncessaires

Il s'agit de dterminer quelles pourront tre les actions mettre en oeuvre avec une ide claire de leurs moyens associs, sans prendre de dcision dfinitive. Parmi ces moyens, la formation, en premier lieu, de tous les acteurs des diverses parties prenantes impliques dans la politique de prvention est indispensable pour avoir un langage commun. Le recours un

prestataire extrieur peut galement s'avrer tre un moyen permettant de faciliter la dmarche et de bien dfinir le primtre de la mission.

modalits de travail qualitatives regroupent les lments suivants :


I

qui

S'appuyer sur un diagnostic partag


I

Avant de dcider de ngocier et/ou d'engager la ngociation, l'entreprise doit, dans le cadre de son obligation de scurit de rsultat, avoir ralis un diagnostic relatif l'exposition des salaris aux FPS, cest-dire, avoir : valu et cot les RPS dans son DUER dfini des pistes d'action pour rpondre aux situations dangereuses identifies. Sur un sujet aussi complexe que le stress, avec des causes et des effets parfois difficiles valuer, laccord de mthode semble une bonne solution pour avancer. Considrer des objectifs, des moyens, des tapes et un processus de suivi et dvaluation des actions engages.

Un engagement prcis de la Direction et une volont d'implication au niveau le plus haut des organes dcisionnels sur la problmatique des RPS et dans les tapes de mise en place du processus, de suivi et de prise de dcisions oprationnelles La mise en place et la constitution d'une instance de pilotage ad hoc dont il est ncessaire de prciser sa composition (quipe pluridisciplinaire), les moyens dont elle dispose pour conduire ont bien sa mission de pilotage de l'accord, et sa dure de vie Les modalits d'information et d'expression des salaris dans le cadre de cette dmarche Les modalits d'valuation quantitative et qualitative des FPS (Facteurs Psychosociaux) dans le cadre du diagnostic ou du prdiagnostic La dfinition des axes de travail : axes organisationnels, techniques et collectifs et le programme d'action associ Les modalits d'accompagnement aux changements afin de rduire le risque d'incertitude et de scuriser le processus du changement dans les diffrents temps de sa mise en uvre (en amont de la dcision, dans le dploiement de l'action et aprs sa mise en place). La prise en compte du changement est un axe de travail que les entreprises doivent inclure dans cet accord, car il est un pilier FPS fort impactant. Le prendre en compte c'est agir en prvention Les modalits de suivi de l'accord et du programme d'actions : ces dernires doivent tre coordonnes et prvues dans le temps.

Impliquer l'ensemble des acteurs

Enfin, entrer dans une dmarche projet rellement participative, qui permet chacun d'exprimer son point de vue et sa vision des problmatiques de RPS, et qui permet aussi de prendre en compte l'existant et les moyens de l'organisation pour tendre vers la constitution d'objectifs communs. Le contenu de l'accord L'accord doit contenir les lments suivants pour tre efficient. Tout d'abord, et d'une manire obligatoire, les clauses relatives la dure de l'accord, la rvision, les modalits de dnonciation, le dpt et la publicit doivent apparatre. Les points forts d'un accord1 concourant la prvention des RPS s'articulent autour de

L L

OUVRAGES, REVUES, ARTICLES & PUBLICATIONS

1 Synthse de l'analyse des accords signs dans les entreprises de plus de 1000 salaris, DGT, avril 2011

44

OUVRAGES
Gollac, M., Volkoff, S. (2000)
Les conditions de travail, Coll. Repres , La Dcouverte & Syros.

REVUES, ARTICLES ET PUBLICATIONS


Clot, Y., (2010)
Le travail cur. Pour en finir avec les risques psychosociaux, Coll. Cahiers libres, La Dcouverte. Travail & Scurit, le mensuel de la prvention et de la scurit au travail Une ressource pour toute l'actualit pratique et rglementaire des conditions d'hygine, de scurit et de sant au travail en France, sur le site www.inrs.fr Travail & Changement : la revue de la qualit de vie au travail Tous les deux mois, la revue de propose aux acteurs d'entreprise un dossier complet de 16 pages sur un thme relatif au travail et son organisation (Gestion des ges, Sant et prvention des risques, Comptences ou encore Changements technologiques et organisationnels), sur le site www.anact.fr. Avec des angles d'attaque multiples pour chaque sujet, Travail & Changement fait une large place aux : cas d'entreprises conseils mthodologiques concis et pragmatiques dbats pour donner voir et comprendre le point de vue des acteurs de l'entreprise et des experts perspectives pour situer les risques, mais aussi les opportunits lies la thmatique Les risques psychosociaux au travail. Faut-il mesurer pour prvenir Document issu du sminaire du 22 juin 2012, organis par le CREST (Centre de Recherche en Economie et Statistique) ministre de lEconomie, des Finances et du Commerce extrieur 30 ans aprs sa cration le CHSCT doit encore simposer Les Cahiers des Risques Psychosociaux Revue dite par CATEIS avec l'appui de la DIRECCTE PACA et dont la vocation est d'tre, pour les prventeurs, une ressource d'information, de partage et de veille, sur le site www.sante-securite-paca.org

Bledniak, E. (2008)
Sant, hygine et scurit au travail Prvention, Responsabilit, Contentieux, Delmas.

Combalbert, N. (2010)
La souffrance au travail. Comment agir sur les risques psychosociaux ?, Coll. Regards Psy , Armand Colin, 1re dition.

Dejours, C. (2008),
Travail, usure mentale, Coll. Essais, Bayard Culture.

Cottin, J-B. (2010)


Le CHSCT, Coll. Lamy Axe Droit , Lamy.

Mesurer les facteurs psychosociaux de risque au travail pour les matriser

Gollac M., Bodier M., (2011),


Rapport du Collge dexpertise sur le suivi des risques psychosociaux au travail, faisant suite la demande du ministre du Travail, de lEmploi et de la Sant, www.anact.fr

Dejours, C. (2009)
Souffrance en France. La banalisation de linjustice sociale, Coll. Points. Essais, n549, Points.

Mias, A. (2010)
Risques professionnels. Peut-on soigner le travail ?, Coll. La France de demain , Ellipses, 1re dition.

De La Villegurin, Y., Vasseur, F. (2009)


Reprsentants du personnel : de la mise en place la ngociation collective, Coll. Guides de gestion RF , Groupe Revue Fiduciaire, 2me dition.

Attia, N., Carty, S., Le Gal, M-C. (2011)


Les reprsentants du personnel et la dfense des salaris, Coll. Gamme CE , Tissot, 2me dition.

LAppui au Dialogue Social (ADS) - Un service du ministre du Travail et de lANACT

Perron, M.
Les Cahiers des Risques Psychosociaux n18, dcembre 2011

Mercieca, P., Pinatel, C. (2009)


Agir sur la prvention des risques professionnels. Du Document Unique au plan dactions, Coll. Agir sur , ANACT, 1re dition.

Pez, M., Saada, R., Sandret, N, (2011)


Travailler armes gales Souffrance au travail : comment ragir, Pearson

Bledniak, E. (2010)
Les experts du CE et du CHSCT, Etude, Coll. Hors Collection Social , Les ditions de latelier, nouvelle dition.

Vallry, G., Leduc, S. (2012)


Les risques psychosociaux, Coll. Que sais-je ?, PUF.

Desriaux, F.
Sant & Travail n80, octobre 2012

46

47

RESSOURCES MTHODOLOGIQUES
Guides ANACT
tlchargeables sur www.anact.fr, dans la rubrique Publications / Guides

Daniellou, F.,
Professeur dergonomie lInstitut polytechnique de Bordeaux, (2012), Guide : Faire reconnatre un suicide comme accident du travail - Guide pratique pour les ayants droit .

Guide ARAVIS (2008)


Informer, consulter, de concerter ngocier , guide pratique, tlchargeable sur le site www.aravis.aract.fr, rubrique Documentations et mthodes

Brochure INRS (2013)


Risques psychosociaux et document unique. Vos questions, nos rponses rfrence ED 6139, www.inrs.fr, rubrique Produits et services / Mdiathque

Guides DIRECCTE

RESSOURCES MTHODOLOGIQUES

tlchargeables sur www.travailler-mieux.gouv.fr, rubrique CHSCT / Ressources documentaires

Guides DIRECCTE PACA


sur www.sante-securite-paca.org, rubrique Documentation / Nos publications

Brochure INRS (2013)


Evaluer les facteurs de risques psychosociaux : loutil RPS-DU , rfrence ED 6140, www.inrs.fr, rubrique Produits et services / Mdiathque

Dpliant INRS (2007)


Le CHSCT acteur de la sant et de la scurit des salaris , rfrence ED 6022, 0,50 , www.inrs.fr, rubrique Produits et services / Mdiathque

Outil INRS
Faire le point. Une aide pour valuer les risques psychosociaux dans les petites entreprises , www.inrs.fr, rubrique Produits et services / Mdiathque et prsentation complte de la dmarche sur le site www.travaillermieux.gouv.fr/Petites-entreprises.html

Guide INRS (2010)


Dpister les RPS. Des indicateurs pour vous guider , rfrence ED 6012

Guide INRS (2012)


Le Comit dHygine, de Scurit et des Conditions de Travail , rfrence ED 896, 9,30 , www.inrs.fr, rubrique Produits et services / Mdiathque

Outil ANACT
Analyse des situations-problme , www.anact.fr, rubrique Services/Kit-rpsdu et prsentation complte de la dmarche sur le site www.travailler-mieux.gouv.fr/ Petitesentreprises.html 49

Guide INRS (2012)


Dmarche denqute paritaire du CHSCT concernant les suicides ou les tentatives de suicide , rfrence ED 6125

SOURCES DNFORMATION UTILES


Linspecteur du travail
(Obligation daffichage pour lemployeur des adresse et numro de tlphone de linspection du travail et nom de linspecteur du travail comptent pour lentreprise, Art. D.4711-1 du Code du travail Annuaire de lInspection du travail en PACA disponible sur www.paca.direccte.gouv.fr

Le site de lINRS
Informations utiles sur la prvention des risques professionnels (TMS, RPS, bruit, CMR, quipements de travail, etc.) sur www.inrs.fr

Le site de la CNAMTS
(Notamment la commission AT/MP) sur le www.risquesprofessionnels.ameli.fr

Le service de sant au travail

SOURCES DINFORMATION UTILES

Le mdecin du travail notamment (Obligation daffichage pour lemployeur des adresses et numro dappel du mdecin ou du service mdical comptent pour ltablissement, Art. D. 4711-1 du Code du travail). Le portail de lAssociation des Services de Sant au travail en PACA : www.presanse.org

Le site de lANACT
Ressource utile pour lamlioration des conditions de travail, diverses publications, etc. sur www.anact.fr

Le site de la Sant et Scurit au Travail en PACA


Ressource pour lactualit relative aux risques et la prvention, enrichie de documentation et dinformations sur la lgislation en vigueur, et sur lequel des revues sont tlchargeables, notamment Les Cahiers des Risques Psychosociaux , sur www.sante-securite-paca.org

La CARSAT
Les ingnieurs conseils, les contrleurs du service prvention, et les services supports (psychologues du travail, etc.) interlocuteurs privilgis en matire de prvention des risques professionnels sur www.carsat-sudest.fr

Les ARACT
Agences rgionales pour lamlioration des conditions de travail (ACT Mditerrane pour PACA) : les chargs de mission, sur www.actmediterranee.fr

Le site de lInstitut Rgional du Travail Aix-Marseille Universit (IRT)


Lieu privilgi de rencontres, de rflexions, dchanges, de coopration, de confrontation des savoirs et des pratiques entre les acteurs syndicaux et des universitaires, lIRT dAix-en-Provence (AMU) fait partie du rseau des 10 instituts franais du travail qui ont pour mission depuis plus de 50 ans dapporter une contribution universitaire la formation des membres des IRP et des acteurs sociaux sur http://irt.univ-amu.fr 51

Le site du Service public de la diffusion du Droit


Lensemble des articles du Code du travail, ainsi que les textes en vigueur consultables sur www.legifrance.gouv.fr

Le site du ministre du Travail, de lEmploi, de la Formation professionnelle et du Dialogue social


De nombreux renseignements sur le CHSCT (rle, fonctionnement, moyens, etc.), la liste des experts agrs, etc. sur www.travailler-mieux.gouv.fr