Vous êtes sur la page 1sur 29

Mdulo 2

Dinmica de las Organizaciones

El Libro de Management Estratgico

Mdulo 2: Dinmica de las Organizaciones


Paradigmas para empresas aprehendientes

Autor: Lic. Fernando Cerutti Colaboracin: Lic. Mariano Morresi

Lic. Fernando Cerutti

El Libro de Management Estratgico

Mdulo 2

Dinmica de las Organizaciones

TEORA GENERAL DE LOS SISTEMAS


La Teora General de los Sistemas, fue desarrollada por Ludwig von Bertalanffy a principios de 1930, inspirada en las ciencias biolgicas. Busc lograr una mejor y mayor comunicacin entre las ciencias a travs de la generacin de modelos tericos y la coordinacin e integracin cientfica a travs de un idioma comn. Es una metodologa aplicable a todas las ciencias, es decir que todo puede ser visto como un sistema. Sistema: Es un conjunto de elementos interrelacionados entre s y sus atributos, con un objetivo comn y determinado. Los elementos pueden ser reales e ideales. Lo ms importante son las interrelaciones, porque hacen al sistema. Caractersticas de los sistemas. Todo sistema cumple con estas tres cualidades. 1) Las propiedades o comportamiento de cada parte influyen en las propiedades o comportamiento del todo. 2) Las propiedades o comportamiento de cada parte influyen en las propiedades o comportamiento de las otras partes. 3) Todo subsistema cumple con las dos caractersticas anteriores. Relaciones. Los sistemas no se encuentran aislados, estn conectados con el contexto a travs de una entrada (input) y una salida (output) y dicha interaccin genera un feedback (retroalimentacin) permanente. Lo que est adentro es el sistema y lo que est afuera es el contexto o entorno. Es distinto lo que entra de lo que sale. Cada sistema es divisible en una cantidad x de subsistemas, de acuerdo al criterio conveniente al momento de anlisis. Feedback: es un mecanismo de auto-realimentacin y aprendizaje. El output se relacionar y confrontar con el entorno, que lo modificar y estos cambios influirn en el prximo input. Es la respuesta del contexto que acta y modifica el comportamiento del sistema. Elementos de los sistemas. Todos los elementos que forman un sistema van a estar divididos en estos 3 rubros. Cualquiera se puede comportar en cualquiera de las tres formas, dependiendo del anlisis y la perspectiva. Operador: es el elemento ms importante del sistema en un momento y situacin dada. Variables: elementos que en el momento de anlisis pueden variar su comportamiento. Parmetros: elementos que en el momento de anlisis pueden no considerarse. No modifican la situacin aunque varen. Anlisis de Caja Negra. Sirve para analizar lo que entra y lo que sale, no interesa el proceso interno. Se usa para examinar los resultados de un proceso sin introducirse en cmo ste se realiza. Cul es la consecuencia teniendo en cuenta lo que ingresamos? Aplicacin a la empresa. Como todo puede ser visto como un sistema, utilizamos la teora general de los sistemas para ver, analizar, estudiar y entender a las empresas. Aplicamos el lenguaje y las pautas de la metodologa, considerando a la organizacin un sistema. Una forma de ver a la empresa (Realidad y Modelo) A una empresa la podemos dividir en dos partes bien diferenciadas: la realidad que estar representada por la parte tangible (Personal, maquinaria, edificios, activos en general, instalaciones, etc.), y el modelo que estar representado por aquello el operador crea para poder, de alguna manera, manejar esa realidad (jerarquas, poder, estrategia, control, marketing, etc.) Ese modelo debe ser lo ms parecido a esa realidad, porque cuando el modelo es demasiado grande estaremos en presencia de lo que llamamos Burocracia, una organizacin muy pesada, con grandes problemas para tomar decisiones, y por consiguiente con altas dificultades para actuar frente a las presiones del contexto. Pero cuando el modelo es demasiado pequeo estaremos en presencia de lo que llamamos Caos, en este caso tambin se torna muy difcil tomar decisiones, pero ahora por falta de informacin y de soporte y la empresa tender a desaparecer por la falta de un modelo que la administre. Pero como ya veremos, el contexto est en permanente cambio por lo que la realidad de la organizacin ir cambiando permanentemente y el modelo deber tambin cambiar, pero si analizamos un poco esta descripcin veremos que
Lic. Fernando Cerutti El Libro de Management Estratgico

Mdulo 2

Dinmica de las Organizaciones

podemos ir previendo o modificando esos cambios del contexto y a esto se le ha dado en llamar Administracin Estratgica1. Otra forma de ver a la empresa Otra forma de ver a las empresas es en funcin de quin y en qu nivel toman decisiones. Si tomamos la forma tradicional de ver a las organizaciones como una pirmide podramos dividirla en cuatro subsistemas: el subsistema Poltico donde se toman las decisiones estratgicas, el subsistema Decisorio donde se toman las decisiones tcticas, el subsistema Administrativo donde se toman las decisiones que tienen que ver con el modelo, y el subsistema Operativo donde se toman las decisiones operativas. La Realidad Los subsistemas Poltico, Decisorio y Operativo pertenecen a la realidad, en cambio el subsistema Decisorio pertenece al modelo. A su vez podemos dividir al subsistema Modelo en cuatro subsistemas: Comunicacin, Influencia, Informacin y Control. El subsistema Poltico: Est formado por los dueos, accionistas, directorio hasta el gerente general. Definen adonde quiere llegar la organizacin (objetivos) y los caminos para llegar all (estrategia). Toman las decisiones estratgicas. Una de las decisiones estratgicas ms importantes que debe tomar el empresario, gerente general, CEO, etc., por excelencia es el de hacer negocios. No olvidemos que la responsabilidad social que le cabe al empresario es la de crear riqueza y puestos de trabajo, pero tambin, si fracasa, crea pobreza y desocupacin. El subsistema Decisorio: Est formado por los gerentes de reas. Toman las decisiones tcticas (las ms importantes para cada rea), como por ejemplo: plan de marketing, publicidad, compra de maquinaria de valor relativo, apertura de locales, compra de software de gestin, poltica de ingresos, y ascensos, etc. El subsistema Operativo; Est formado por la gente de planta, los vendedores, los cobradores, los empleados que realizan las tareas de todos los das, se van a encargar de tomar las decisiones operativas diarias, aquellas que son necesarias para poder desarrollar su trabajo sin necesidad de depender de su supervisor. El Modelo El subsistema Administrativo es un sistema abstracto, no de decisiones, y est compuesto por los siguientes subsistemas: Comunicacin: canales de comunicacin entre las distintas personas de la organizacin (formal e informal) Influencia: grado de influencia de una persona sobre otra para que las cosas se hagan. Informacin/Control: Base de la rueda operativa. El objetivo del sistema Administrativo es controlar a la organizacin, para lo cual necesita cumplir con los anteriores procesos. Comunicacin. Es importante diferenciarla de la informacin. La comunicacin es dilogo, reparto e interaccin, comunin y conflicto, intercambio, puesta en comn. Por su parte, la informacin es el conjunto de datos sobre un tema o materia determinada. En la empresa, el sistema que pone a disposicin de todas las reas datos ya es materia para la toma de decisiones La comunicacin es accin por lo tanto dinmica, la informacin es aislada, por lo tanto depender de cmo se la utilice. Desde el punto de vista tradicional, la comunicacin era de una persona con otra (emisor, receptor, canal, mensaje, ruidos), con lneas de comunicacin, de una sola va, formal, cadena, entre cargos. Se cerna al organigrama (cerrado, esttico y peligroso) Hoy, la autoridad, la influencia, el manejo de informacin, el control se configurarn de acuerdo a como se entienda la comunicacin. Es imposible no comunicar humanamente. No se trata de receptores y emisores, sino de dos personas comunicndose involucradas en una misma accin (por el feedback), lo cual permite corregir el mensaje porque indica como fue recibido. No es lineal, sino secuencias comunicacionales que van teniendo lugar a lo largo del tiempo, se da dentro de un circuito dinmico que posibilita la correccin de las perturbaciones y la compenetracin progresiva de los involucrados. El proceso de feedback estar gatillado no por lo que el emisor objetivamente emite sino por lo que el

Administracin estratgica: Cuando toda la Organizacin piensa en forma estratgica. Es la etapa donde se une la administracin y la estrategia. Ver el mdulo anterior. El Libro de Management Estratgico

Lic. Fernando Cerutti

Mdulo 2

Dinmica de las Organizaciones

receptor subjetivamente recibe, por lo tanto la percepcin es fundamental. Al ser diferente en cada persona tambin deber variar el modo en que tendremos que comunicar. Influencia. Chester Bernard2 introduzco el concepto de influencia para poner distancia del concepto clsico de autoridad. El subordinado crea un rea de influencia donde l se somete, crendose un proceso ascendente en lugar de arriba hacia abajo Luego Simon3 complementara este concepto con el de Influencia Organizativa en lugar de autoridad. Para que haya influencia debe haber comunicacin, cuota de poder (manejo de recursos importantes para el otro) e identificacin (apuntar hacia el mismo lado, sintiendo las tareas). El subordinado se somete cuando reconoce aptitud de influencia del superior. Los recursos pueden ser econmicos (sueldos, premios, ascensos) o lineales (puesto como acumulacin de recursos tales como decisiones, manejos, privilegios) Los centros de poder deben evitarse, porque conducen a reinos, con todo el efecto negativo que tiene la fragmentacin. En las estructuras dinmicas, hay influencia por colaboracin (no por poder), debe establecerse cultural y estructuralmente la idea de proveedor y cliente interno, cada rea tiene la funcin de colaborar con las otras viendo el trabajo producido como parte de un flujo continuo de acciones conjuntas. Es clave la armonizacin de intereses para el flujo rpido de ideas. En las interacciones cotidianas hay que influir sobre gente del rea y de distintas reas y niveles, por eso surgen nuevos elementos de influencia (la organizacin debe propiciarlos): el poder de una idea, logro concretado, flexibilidad para hablar lenguajes diferentes, capacidad de liderazgo, saber vender una idea, imagen cultivada por el tiempo, recibir colaboracin por colaborar previamente. Informacin. Involucra no slo la informacin operativa (tradicional, de los eslabones de la rueda operativa), sino tambin la informacin estratgica: red dinmica de variables, proveedores, clientes, competidores, sustitutos y potenciales, subcontextos nacionales e internacionales. Se busca unir y compartir informacin. Hay una mayor cantidad de relaciones e interconexiones entre empresas, personas, recursos e informacin que lleva a cambios ms frecuentes y realidad ms dinmica. La informacin se renueva ms velozmente, su utilidad est en que sirva para permanecer e insertarse en un contexto ms amplio. Debe ser distribuida dentro de la empresa, ser patrimonio de todos. De este modo tiene valor porque sirve para tomar decisiones y generar ideas. Control. Se pasa del centrado en la verificacin posterior a un control centrado en la accin. Se implementan sistemas de autocontrol, para lo cual cada uno cuenta con proyectos a cumplir y metas claras y concretas. El primer concepto de Estructura de la empresa Tomando los conceptos de la teora de sistemas es posible arribar a una primera definicin de estructura de la empresa. Por lo tanto la estructura de la empresa est formada por los componentes del sistema Administrativo (Comunicacin, Influencia, Informacin y Control) ms las relaciones formales. Es la forma que el empresario le da al sistema Administrativo, es la forma que el empresario le da al modelo.

Chester Bernard (1886-1961) Aplico sus profundos conocimientos de psicologa y sociologa en su gestin como presidente de la New Jersey Bell Telephone Co. Postul su teora de la autoridad en la que demostr que los subordinados pueden frustrar la autoridad que ellos no acepten. Contemplo la organizacin como un sistema social y concluyo que la persistencia de este sistema, de su efectividad para lograr los objetos colectivos y de su eficiencia para satisfacer las metas individuales. Herbert Simon (1916) le fascinaba la forma con la que las personas toman decisiones, y sus ideas prosperaron hacia el estudio del funcionamiento de la mente humana, hasta el punto de desarrollar una teora que trataba de explicar como las personas e instituciones toman decisiones, tesis a la que llam Teora de la racionalidad limitada (Fuente Aircenter.net) Lic. Fernando Cerutti El Libro de Management Estratgico
3

Mdulo 2

Dinmica de las Organizaciones

Dinmica de Sistemas aplicada a las empresas


Es hasta aburrido ver como, ao tras ao, las empresas caen y caen como soldaditos de plomo detrs de cada movida a veces agresiva y otras no tanto, del entorno, y lo peor de todo esto es que algunas veces, caen tambin los empresarios de esas empresas alcanzados por los misiles del progreso y de la innovacin. Por qu ocurre esto? Trataremos de explicarlo en pocas lneas: Las empresas son sistemas que interactan con el contexto, modificndolo o modificndose continuamente. Los empresarios tradicionales viven creyendo que administrar es conseguir llevar a la organizacin al orden, es vivir de una manera tranquila, sin sorpresas, en definitiva buscan un futuro sin sobresaltos y una empresa bajo control, cuando en general las organizaciones tienden al desorden, de otra manera estaran muertas. Lo que una empresa debe tener para sobrevivir a sus dueos o fundadores, es METANOIA que significa el cambio permanente y el aprendizaje permanente. Metanoia, como dijimos, es cuando una Organizacin aprende, y se la denomina Empresa Inteligente. Su raz viene de: nous de la mente, y Meta por encima o ms alto. Por lo tanto significa estar ms all de la mente, cambiar, aprender. Nonaka4, habla sobre el conocimiento Organizacional e inserta el concepto de conocimiento tcito y explicito, donde el conocimiento tcito est profundamente arraigado en la experiencia individual y sus modelos mentales. El conocimiento tcito es un conocimiento no codificado, no sistemtico, que no puede ser formalmente comunicado. En cambio el conocimiento explicito se debe al movimiento de este conocimiento tcito que al expresarlo y transferirlo se transforma en conocimiento explicito. En las organizaciones aprehendientes, para usar una expresin de Peter Senge, debe haber un cambio de perspectiva: nosotros como empresa somos el mundo, no estamos separados de l, las causas de nuestros problemas no son externas, fueron provocadas desde adentro de la Organizacin. - No existe el factor externo, fortuito y que nos exime de responsabilidades! Por lo tanto una empresa inteligente debe tener esa capacidad de entender y realizar el trnsito mental de un conocimiento actual a otro con un grado de complejidad mayor, para de esta manera poder resolver los problemas nuevos. La mayora de los problemas que enfrentan las empresas hoy en da estn relacionados ntimamente con su falta de criterio para comprender y resolver problemas que estn expresados en un grado superior de complejidad. Las empresas Latinoamericanas no tienen problemas de Estrategias, tienen problema de Estrategas!, y los estrategas tienen problemas de mentalidad. Pero para que una Organizacin aprenda, entre sus integrantes, se deben cultivar ciertas habilidades, muy necesarias para que exista esa Metanoia. Segn Peter Senge5 deben existir 5 disciplinas para que este fabuloso fenmeno se d: Aprendizaje en equipo, Visin compartida, Dominio personal, Modelos mentales y Pensamiento sistmico. Cuatro de esas disciplinas las explicaremos ms adelante cuando desarrollemos el tema relacionado, ahora nos quedaremos en el anlisis de lo qu es el pensamiento sistmico o la dinmica de sistemas. La dinmica de sistemas es un instrumento de anlisis de los sistemas en movimiento. Si bien la Teora General de los Sistemas permite estudiar a las Empresas como un sistema viendo las interrelaciones de sus elementos, la Dinmica de Sistemas incorpora el concepto de Complejidad Dinmica, analizando los vnculos y modificaciones que se presentan en diferentes puntos del tiempo y el espacio. EL PENSAMIENTO SISTMICO DINMICO Por qu nace como concepto? En la dcada del 90o 80, dependiendo en que lugar del mundo en donde nos encontrbamos en ese momento, pero que en casi toda Latinoamrica fue en los noventas, el contexto, la turbulencia, los cambios bruscos de las economas regionales, la imposibilidad de planear a largo plazo, y la cada de ciertos principios y

4 5

Nonaka & Takeuchi: La organizacin creadora de conocimiento, Oxford University Press, Mxico, 1999.

Senge, Peter: Autor del best seller La quinta disciplina, revolucion las teoras de la direccin con la creacin del concepto "organizaciones que aprenden". Reconocido por la revista Fortune como el campen intelectual y espiritual del cambio organizacional, cuestion los paradigmas ms aceptados de liderazgo y aprendizaje. El Libro de Management Estratgico

Lic. Fernando Cerutti

Mdulo 2

Dinmica de las Organizaciones

reglas, que hasta ese momento se tenan como universales, hicieron, sin que nos diramos cuenta, que nuestra forma de pensar entrara en un colapso y da tras das se fuera haciendo obsoleta. El creador de esta teora fue Jay Forrester, Profesor del M.I.T., quien comienza a estudiar los sistemas en movimientos en 1956, denominndola al principio Dinmica Industrial. Pero fue a partir de 1990 que se empez a difundir con el libro La quinta disciplina, de Peter Senge. La dinmica del contexto, la inestabilidad, la turbulencia y la incertidumbre hicieron que sea ms importante el estudio de los sistemas en movimiento. Aparece como una forma diferente de comprender el mundo, en la que la realidad se ve mucho ms clara. La dinmica de sistemas nos permite tomar conciencia que los eventos aislados de causa y efecto no existen, siempre son consecuencias de interrelaciones ocurridas con anterioridad, que adems generarn conexiones entre otras decisiones formando un continuo movimiento de retroalimentacin recursiva. A esta explicacin se le agrega una forma de expresarse denominada circular. Aprender a reconocer tipos de estructuras recurrentes simplifica la vida porque ayuda a ver patrones ms profundos que subyacen a los hechos y detalles. Este cambio tanto de pensamiento como de lenguaje nos lleva a pensar en un mundo no lineal, en movimiento, que no admite la pausa tanto en la accin como en el pensamiento. Vivimos en un mundo circular, en movimiento, donde cada accin se basa en condiciones presentes que afectan al futuro, de manera que las condiciones modificadas pasan a ser base de acciones futuras, es un proceso sin inicio ni final. Esta idea ha llevado a algunos empresarios a gestionar sus estructuras de una manera ms interactiva. Se manifiesta con el concepto de Echeverra sobre que la estructura de una Organizacin es el propio lenguaje hablado por su gente. Con este pensamiento circular quedan al descubierto las verdaderas causas de los actos, es decir, ver los patrones de comportamientos, en lugar de los hechos y de esta manera comprender el fenmeno definitivamente. BARRERAS PARA EL APRENDIZAJE a) Orientacin hacia las tareas: Aprendemos a ser leales a nuestro Puesto de trabajo, es decir a las tareas que realizamos todos los das. Cuando le preguntamos a la gente cmo se ganan el pan de cada da, la mayora nos responde con una descripcin tcnica de las tareas que realizan durante su jornada laboral. Estas personas estn aferradas a su puesto de trabajo, cumplen su horario, hacen su tarea y niegan cualquier conexin con el resto de la Organizacin. Una barrera para el aprendizaje es encerrarse en su puesto, y no entender que cada ser empleado debera poner al servicio de la comunidad (empresa, sociedad, organizacin) sus mayores habilidades, para poder aportar soluciones concretas a cada una de los problemas que surgen a diario en el camino de construir la vida. b) No hacernos responsables: Se aprende de los errores, por lo tanto, al no reconocer los mismos y o mejor dicho no reconocer las responsabilidades, no nos va a permitir aprender. Tenemos una sociedad en que cada nivel trabaja echndole la culpa al exterior de los errores y fracasos de si mismo. Esto es producto tambin de lo hablado en el prrafo anterior (Fuera la definicin de puesto de trabajo) Tenemos la propensin de culpar a otros cuando algo sale mal. Esto impide el aprendizaje. Estas actitudes tienen que ver con los modelos mentales de las personas. c) La fijacin en los hechos: Estar permanentemente enfocado en lo que pasa o deja de pasar, sin entender cual fue la historia que los produjo puede retrazar el aprendizaje. Cada evento es producto de una formacin de distintas acciones y decisiones tomadas o realizadas con anterioridad. Existe una oportunidad6 de innovacin en cada acontecimiento que ocurre inesperadamente. El xito inesperado, el fracaso inesperado, son fuentes permanentes de innovacin si logramos entender el proceso. Para lograr un aprendizaje permanente debemos reflexionar sobre el guin que apuntal la ejecucin de cada actividad para que esa reflexin cambie nuestros modelos mentales a partir de entender los patrones de comportamiento y las estructuras subyacentes de las variables intervinientes para que los hechos sucedan. d) Adaptarse a las pequeas perdidas: Para este problema explicaremos la paradoja de la rana hervida. Si tirramos a dos ranas en dos recipientes con agua, en uno a punto de ebullicin y el otro a temperatura
6

Peter Drucker: La innovacin y el empresariado innovador. Ed. Apstrofe. Barcelona 1997 El Libro de Management Estratgico

Lic. Fernando Cerutti

Mdulo 2

Dinmica de las Organizaciones

ambiente. Cul de las dos ranas se salva? La rana que tiramos en el recipiente con agua a punto de ebullicin. Por qu?. Porque la rana sienta el cambio brusco de temperatura saltara con mucho ahnco y saldr del recipiente disparada por el aire, en cambio la otra hasta se sentir muy cmoda cuando el agua llegue a los 25 grados, y terminara hervida cuando la temperatura del agua llegue a los 90 grados, pues su organismo no est preparado para sentir los pequeos cambios de temperatura. Muchos empresarios esperaron hasta su muerte para entender que el negocio haba terminado. El empresariado del mundo, en su mayora, no est sensibilizado a los pequeos cambios, y llegan al naufragio preguntndose por qu? e) Creer que se aprende con la experiencia: Hemos aprendido muchas cosas con nuestra experiencia, porque la mayora de ellas han tenido un efecto temporal, es decir, que las consecuencias de esos actos las pudimos ver porque son temporales. Por la experiencia aprendimos a caminar, a comer, a manejar nuestro automvil, etc., y estos resultados los fuimos viendo a medida que comprobbamos que el efecto era el esperado. Pero la mayora de las veces hacemos extensivo este concepto a situaciones en que las consecuencias primarias de nuestros actos estn en el futuro distante, lejos, y es ah donde perdemos el control de nuestro aprendizaje. La experiencia es una mala consejera a la hora de resolver problemas cuyos resultados tienen una existencia atemporal porque no podemos experimentar y aprender con el mtodo de prueba y error. Seguramente los nuevos problemas organizacionales tendrn una dificultad mayor que los resueltos con la experiencia. La nueva complejidad no se encuentra en la experiencia. Los nuevos problemas necesitan ser resueltos en un grado superior de complejidad, y esta complejidad no se encuentra en el pasado sino en el futuro f) Vivir para justificar: Cuando las empresas tienen formados slidos equipos de profesionales preparados para explicar y justificar, cierran su camino al aprendizaje. Lo que toda Organizacin debera tener son equipos preparados para preguntar, equipos que planteen preguntas, no respuestas. El aprendizaje se genera a travs del dilogo y la discusin, a travs de los cambios de los puntos de vista respectivos. Los equipos administrativos pueden funcionar muy bien con problemas rutinarios7, pero cuando los problemas son complejos el espritu del equipo se destruye. Importante: La educacin tradicional en negocios no nos capacita para admitir que no conocemos las respuestas, y este es un verdadero problema de modelos mentales y por lo tanto de aprendizaje. PRINCIPIOS DEL PENSAMIENTO SISTMICO El pensamiento sistmico es una disciplina para ver totalidades8, a travs de las interrelaciones entre los eventos y las acciones, sirve para analizar los patrones de comportamientos (Arquetipos sistmicos), de una manera dinmica lejos del anlisis esttico de la teora general de los sistemas. Esta disciplina sirve para ver las estructuras subyacentes que existen en los acontecimientos complejos, y de esta forma intervenir para decidir cambios de situacin, no soluciones, de alto o bajo apalancamiento. Es un conjunto de herramientas y tcnicas especficas construido a travs de dos conceptos como lo son la retroalimentacin y del servomecanismo9 que abrazara la Ingeniera. Es adems, un conjunto de principios especiales desarrollados durante el siglo 20 que abarca varios campos de las ciencias fsicas y sociales, como lo son la ingeniera y la administracin. Algunos de esos principios los describimos a continuacin. Interconectividad implica comprender cmo todo est conectado con todo, cmo todos los factores son interdependientes. Aplicado a las empresas dejan de ser vlidas las ideas de centralizacin y descentralizacin como forma de estructurar decisiones, ya que cada una tendr una incidencia en otras y tambin en forma reciproca. Complementariedad se basa en la idea de que los sistemas pueden complementarse para sumar, creciendo juntos en lugar de competir (dividir). Las relaciones no son slo competitivas, sino tambin de cooperacin, conflicto y coalicin.

7 8 9

Chris Argyris: Profesor de Harvard y estudioso del aprendizaje en los equipos administrativos. Peter Senge: La 5 disciplina. Granica. 1992. Argentina.

Servomecanismo: Es un mecanismo capaz de devolver mediante un sensor su estado actual, de tal manera que el operador pueda tomar las decisiones necesarias. El Libro de Management Estratgico

Lic. Fernando Cerutti

Mdulo 2

Dinmica de las Organizaciones

Incertidumbre significa que la mayora de las decisiones que se toman en las empresas son bajo incertidumbre, porque no se puede conocer el futuro totalmente, no se puede tener toda la informacin sobre una situacin. Aplicado a las organizaciones este concepto lleva a cuestionar el planeamiento a largo plazo por carecer de posibilidad de realizacin. Cambio est presente en todo lo que hacemos y todos los fenmenos no lineales son irreversibles, no se vuelve al mismo lugar nunca ms. Las soluciones del pasado fueron vlidas para la situacin del pasado y no se pueden repetir esperando el mismo resultado en el contexto actual. LADRILLOS DEL PENSAMIENTO SISTMICO Las bases del pensamiento sistmico y los arquetipos sistmicos son los loops (o procesos de realimentacin o rizos o crculos de causalidad) y las demoras. Estos elementos se afincan en la representacin grfica, herramienta clave de la dinmica de sistemas. Los Loops son procesos (o flujos de influencia) en los que las variables estn organizadas en crculos de causa-efecto (son recprocos, es decir que toda influencia es causa y efecto). Muestran la evolucin de un suceso de manera circular (en oposicin al pensamiento lineal). La realidad est constituida por crculos, pero vemos lneas rectas (comienzo de la limitacin como pensadores sistmicos). Los loops pueden ser de dos tipos, reforzadores o balanceadores. Los Loops Reforzadores son los que tras un cambio se generan ms cambios an, acelerando el crecimiento (o decrecimiento). Son los motores del crecimiento, en una situacin donde las cosas crecen (para bien o mal). Un cambio pequeo se alimenta de s mismo, todo movimiento es amplificado, produciendo ms movimiento en la misma direccin. Pueden ser crculos viciosos o virtuosos. La conducta que deriva es un crecimiento acelerado o un deterioro acelerado. No estn aislados, tienen lmites (que los desaceleran, detienen, desvan o invierten) que son los crculos compensadores. El smbolo con que se los identifica es una R encerrada en un crculo. Ejemplos:

Ventas R Publicidad

Valor de la Marca R Venta del Producto

Estudio R Conocimiento

Y los Loops Balanceadores ( o compensadores) son los que buscan y mantienen el sistema en equilibro, empujando en direccin opuesta a los loops reforzadores. Persiguen la estabilidad, resisten el cambio en una direccin generando cambios en la direccin opuesta. La auto correccin procura mantener una meta u objetivo (implcita o explcita). Operan para reducir la brecha entre lo deseado y lo existente. Mantienen el status quo. El smbolo con que se los identifica es una B encerrada en un crculo. Ejemplos:

Carga de agua B Motor de Bombeo Brecha con nivel fijado


Oferta

Habitaciones libres B Brecha con meta de ocupacin

Balance de caja B Pagar o cobrar Brecha de caja

Lic. Fernando Cerutti

El Libro de Management Estratgico

Mdulo 2

Dinmica de las Organizaciones

Las Demoras son interrupciones en el flujo de influencia que hacen que no se produzcan las consecuencias. Son las pausas entre los actos y sus efectos. Afectan a ambos procesos de realimentacin. El smbolo que las identifica son dos lneas paralelas, que se interponen en la influencia entre dos eventos. LEYES DE LA DINMICA DE SISTEMAS Son comportamientos caractersticos de los sistemas en movimiento, por lo cual permiten predecir su comportamiento de manera probable (no exacta) 1) Fragmentacin: Si dividimos un sistema, ste pierde dinmica. La divisin hace perder interconectividad y complementariedad. Ejemplo: convocatoria de seleccin de ftbol, departamentalizacin funcional, divisin con proveedores y clientes. 2) Presiones: Cuanto ms se presiona a un sistema, ms presiona ste en sentido contrario. Hay un mayor acostumbramiento a presionar para conseguir algo que a esperar para obtener el resultado natural y as cuanto ms esfuerzo hacemos, ms esfuerzo nos demanda para llegar a lo mismo. Ejemplo: negociacin con posicin irreductible, baja de precios como solucin automtica. 3) Mejoras aparentes: Cuando se presiona a un sistema, ste mejora para despus empeorar. ntimamente relacionada con la ley anterior. No va al problema de fondo. Ejemplo: calmantes, aumento de la publicidad como solucin coyuntural. 4) Demoras: Existe un tiempo (t) entre la decisin y el resultado. El tiempo es la demora que se produce hasta lograr el resultado. La demora puede producir consecuencias no deseadas, porque sobrerreaccionamos o sobredecidimos por no tener paciencia para esperar el resultado definitivo. Ejemplo: canillas de agua fra y caliente, computadora bloqueada. 5) Ciclos: Si se produce un ciclo positivo, ser seguido de un ciclo negativo y luego de otro positivo, y as sucesivamente. Cuanto mayor sea la pendiente de la curva ascendiente, mayor ser la de la descendiente. La primera generacin del ciclo tendr una amplitud mayor que la segunda y as sucesivamente. Ejemplo: ciclo de vida de productos, ciclos econmicos, tendencias deportivas, modas. 6) Lmite al crecimiento: Todo sistema tiene por lo menos un lmite al crecimiento. Nada crece para siempre. Cuanto ms rpido es el crecimiento, antes ste se detiene. Ocurre en cualquier proceso reforzador real. An cuando slo veamos un lmite, al eliminarlo aparecer por lo menos otro ms. Ejemplo: velocidad del auto, compras en el supermercado. 7) Palanca: Si eliminamos el lmite ms importante, o ms potente, el sistema ganar dinamismo en forma ms que proporcional. El punto de apalancamiento estar all donde est el lmite principal. Es fundamental para aplicar el esfuerzo en el punto adecuado. Ejemplo: el producto tena mala calidad, los compradores no saban pronunciar el nombre. Relacin entre las 7 Leyes: una persona con un modelo mental fragmentario, generar presiones en las personas con las que se relaciona. Esto lleva a obtener mejoras aparentes, que duran un tiempo hasta llegar a un lmite. Como se obtienen mejoras se sigue presionando en el mismo sentido, generando un primer ciclo. As, con el tiempo, se vuelve a la situacin anterior pero empeorada, y se formar un ciclo vicioso en el cual las mejoras obtenidas por las presiones tienen un efecto cada vez menor (ley de ciclos) y el problema se agrava. Se cree que presionando ms se superarn los lmites. La solucin fundamental est es aprender a
Lic. Fernando Cerutti

RELACIN ENTRE LAS LEYES


demora

Modelos mentales
demora demora

Fragmentacin
demora

demora

Presiones
demora demora

Ciclos
demora

Mejoras aparentes Lmites


de ra mo

demora

mo de

Palancas

El Libro de Management Estratgico

ra

Mdulo 2

Dinmica de las Organizaciones 10

aplicar la ley de la palanca, de forma de destrabar los lmites y conducir a mejoras reales, comprendiendo las estructuras subyacentes que hacen a la esencia del problema. REGLAS DEL PENSAMIENTO SISTMICO Facilitan el pensamiento sistmico dinmico, siendo tiles para guiar el razonamiento, el anlisis y la toma de decisiones. 9 Todo est conectado con todo 9 No se puede hacer una sola cosa 9 No hay que esperar algo por nada, siempre habr un costo escondido 9 La naturaleza sabe que es lo mejor 9 No trate de controlar a los jugadores, cambie las reglas de juego 9 No cree reglas que no puedan ser aplicadas 9 No hay soluciones simples 9 Buenas intenciones no es suficiente 9 No hay respuestas finales 9 Toda solucin crea nuevos problemas 9 Los sistemas sueltos son generalmente mejores 9 Malos lmites generan malos gobiernos 9 Anticiparse siempre es ganar en el largo plazo ARQUETIPOS SISTMICOS Son patrones estructurales recurrentes, estructuras genricas. Son descripciones de un proceso para ver la estructura del comportamiento del sistema. Son situaciones que se repiten permanentemente, por costumbre, generando errores en el comportamiento. De este modo se pueden reconocer conductas repetitivas y as encontrar sus puntos de apalancamiento. Revelan la simplicidad que subyace a la complejidad de los problemas. Son sutiles (es ms fcil sentirlos que verlos). Dominndolos se lleva a la prctica el pensamiento sistmico, por eso se debe pensar en trminos de arquetipos sistmicos. Su propsito es reacondicionar las percepciones para que sepamos ver las estructuras en juego y su punto de apalancamiento. Algunos arquetipos tpicos son: lmite al crecimiento, soluciones contraproducentes, desplazamiento de la carga, escalada y organizacin total sin realizacin. Lmite al crecimiento: Un proceso de refuerzo se pone en marcha para producir un resultado deseado, creando una espiral de xito y generando efectos secundarios inadvertidos (proceso compensador) que atentan contra el crecimiento, limitndolo, as la tasa de crecimiento disminuye o incluso se detiene el proceso. El crculo reforzador brinda la estructura con el mpetu inicial. El lmite es cada vez ms poderoso, el crecimiento puede disminuir tanto que la espirar reforzadora se detiene. El punto de apalancamiento est en el rizo compensador, para cambiar la conducta del sistema hay que identificar y modificar el factor limitativo para eliminarlo o reducir su impacto, no presionar ms sobre el refuerzo o buscar otro camino. Siempre habr condiciones limitativas.
Lic. Fernando Cerutti

Nacimientos R Poblacin B Condiciones Sanitarias

Valor de la marca R Venta del producto B Capacidad de produccin

El Libro de Management Estratgico

Mdulo 2

Dinmica de las Organizaciones 11

Soluciones contraproducentes: Ante un problema dificultoso, se toma una decisin rpida que ataca nicamente el sntoma. La eleccin se hace por facilismo y aunque tiene buena intencin y logra buenos resultados iniciales con el transcurrir del tiempo termina teniendo efectos negativos sobre el problema. Es decir que consecuencias no deseadas terminan agravando la situacin inicial. El punto de apalancamiento est en descartar soluciones de primera mano o de manual, para tras un anlisis sistmico de la situacin, buscar una respuesta que vaya a la raz del problema, considerando mltiples variables interdependientes y complementarias. Desplazamiento de la carga: Hay un problema subyacente difcil de abordar (engorroso o costoso) entonces Se desplaza la carga a soluciones fciles y bien intencionadas que slo actan sobre los sntomas, dejando intacto el problema, que sigue empeorando inadvertidamente. Se busca evadir o trasladar el problema. A largo plazo, la solucin sintomtica empeora la situacin. Son tentadoras porque adems producen mejoras aparentes y el aplacamiento del sntoma reduce la necesidad de hallar soluciones fundamentales, entretanto el problema subyacente permanece intacto y puede agravarse porque los efectos laterales dificultan la aplicacin de la solucin fundamental. Se depende cada vez ms de la solucin sintomtica. Se compone por 2 crculos compensadores, tratando ambos de corregir el mismo problema, el superior es la solucin rpida contra el sntoma y el inferior contiene una demora pero es una respuesta ms fundamental ante el problema (los efectos tardan ms). Tambin se crea un proceso de refuerzo generado por los efectos laterales de la solucin sintomtica que dificultan la aplicacin de la solucin fundamental. El punto de apalancamiento est en fortalecer la respuesta fundamental (visin compartida a largo plazo) y/o debilitar la respuesta sintomtica (sinceridad acerca de paliativos y soluciones cosmticas), as se evita que el problema se agrave y los esfuerzos se malgasten o debiliten. Escalada: cuando dos agentes determinados comienzan a actuar agresivamente respondiendo frente a lo que consideran un ataque del otro. Se compone por un crculo reforzador alimentado por las acciones de cada agente. El punto de apalancamiento est en no entrar en la accin de escalada. Una vez que se ha comenzado, nadie quiere resignar lo invertido y todos apuestan a ser el ltimo sobreviviente, pero la realidad es que todos pierden, porque quedan en una situacin ms deteriorada que antes de comenzar. Antes de empezar una escalada es conveniente buscar una solucin cooperativa que involucre a todos los participantes.
Solucin Sintomtica B Problema B Solucin Fundamental
Castigos B Baja Productividad B Capacitacin Menor Compromiso

Perdidas de Clientes Cada de la rentabilidad R B Baja general de precios

Efecto Colateral

Aumento de precios R Expectativa de Inflacin

Lic. Fernando Cerutti

El Libro de Management Estratgico

Mdulo 2

Dinmica de las Organizaciones 12

Organizacin total sin realizacin: Es la situacin que se da cuando frente a un problema o decisin buscamos la solucin ideal o perfecta antes de empezar a trabajar. El problema est all, esperando ser resuelto, mientras analizamos y modificamos distintas alternativas de resolucin. En un mundo complejo y turbulento, los problemas no pueden esperar porque la situacin empeorar, el problema no ser el mismo o surgirn derivaciones que alterarn el panorama. En el transcurso del planeamiento, cuyo final no se define, se demora la solucin del problema que convoca. Hay una reticencia a la accin. Se compone por un crculo reforzador y uno balanceador; el primero tiene que ver con la accin de planeamiento interminable que empeora el problema y el de balance con las acciones inmediatas que permiten disminuir el problema al atacarlo directamente. El punto de apalancamiento est en saber decir basta, en encontrar el punto exacto que permita planear y actuar a la vez, a partir del cual poder empezar a trabajar en la solucin del problema con medidas puntuales. MOTOR DE CRECIMIENTO Es un modelo desarrollado tomando como base conceptos de la dinmica de sistemas. Su idea central es que la empresa es un vehculo que tiene un motor (un loop de refuerzo) que la hace avanzar hacia el objetivo deseado o propsito estratgico. Este motor sera su rueda operativa, liderada por su producto/servicio. Sobre este vehculo actan dos tipos de aceleradores (presiones y estmulos) y dos tipos de frenos (lmites al crecimiento internos y externos).
Planificacin Excesiva R Problema B Acciones Inmediatas

Aceleradore

Estmulo

Rueda R

Lmites B externo Lmite s B


Propsito estratgico

Frenos

Presione R

La rueda operativa en toda empresa es un proceso reforzador dinmico que nunca debe detenerse y debe avanzar lo ms rpido posible para obtener el mximo de productividad y rentabilidad. Propsito Estratgico: El elemento ms importante, de este modelo, si es que hay alguno ms importante que otro, es el objetivo, el propsito o visin, es decir el lugar hacia donde queremos ir, sin este dato no podramos determinar, de ninguna manera, cuales son los frenos y cuales son los aceleradores. Todas estas fuerzas tienen interrelaciones entre s y son relativas. Las Presiones son procesos reforzadores adicionales que actan sobre el motor de crecimiento acelerndolo. Tienen que ver con toda decisin impulsiva, tomada sin pensar en los efectos secundarios. Son tentadoras y producen mejoras aparentes, pero no atacan el problema real sino ms bien los sntomas. Su reaccin es mucho ms rpida, pero pueden terminar destruyendo el sistema. En la mayora de los casos los problemas de disminucin de la velocidad estn en la existencia de lmites al crecimiento (aunque se acelere no se avanzar porque estn los frenos puestos) y la solucin est en destrabar los limitantes para poder crecer naturalmente y sin precipitar. Los Estmulos son procesos reforzadores adicionales que actan sobre el motor de crecimiento modificndolo, redefinindolo y actualizndolo. Tienen en cuenta la complejidad del sistema completo. Son aceleradores a largo plazo, puesto que la reaccin de los estmulos es lenta y generalmente hay grandes demoras desde que se introduce el estmulo hasta obtener el resultado. La gua por estmulos conduce al crecimiento sostenible. Los Lmites al Crecimiento Externos son los procesos compensadores externos a la empresa que frenan o desaceleran el avance del motor de crecimiento. Son ms difciles de sacar porque dependen de muchas variables que no podemos controlar. Ejemplos: saturacin del mercado, competidores, sustitutos, recesin, inflacin, leyes. Los Lmites al Crecimiento Internos son los procesos compensadores internos a la empresa que frenan o desaceleran el avance del motor de crecimiento. Ejemplos: estratgicos, estructurales, culturales, de costos, de capacidad, operativos.
Lic. Fernando Cerutti El Libro de Management Estratgico

Mdulo 2

Dinmica de las Organizaciones 13

Ensayo sobre la teora del caos aplicada a los negocios.


Muchos de los empresarios actuales todava creen que las empresas tienden al equilibrio estable, de esta manera por lo tanto una vez alcanzado, tendramos la empresa en Orden, pero hoy sabemos que las empresas estn en una inestabilidad limitada10. Qu significa esto? De un momento a otro la lgica cambiar y nuestra trayectoria programada hacia el futuro quedar obsoleta, los indicadores habrn cambiado, y la posicin de la empresa ser cambiada de un momento a otro, sin que hayamos hecho nada. Estamos en un verdadero cambio de paradigma11 y por lo tanto en un cambio de las reglas de juego y estas nuevas reglas hay que entenderlas y para esto debemos aprender su intencin, su comportamiento, sus principios y la forma de manejarlas. El paradigma dominante en la gestin se basaba en las teoras cientficas de Newton y Descartes12 que pregonaban los principios cientficos del determinismo y el reduccionismo. Segn este paradigma el estado natural de un sistema es el equilibrio y las posibles desviaciones de ese equilibrio sern eliminadas. Y adems los estados futuros del sistema podran predecirse. El nombre de Teora del caos obedece que, los sistemas que estudia dicha teora, se ven en un aparente desorden, pero esta teora busca entender un ordenamiento subyacente que existe por debajo de variables aparentemente aleatorias. Todo esto empez cuando Edward N, Lorenz, meteorlogo, all por los aos 60 investigaba la prediccin del clima en su laboratorio. Tena su computadora configurada con un conjunto de ecuaciones para modelar el clima, la dej funcionando y operando, y cuando volvi se encontr que haba desarrollado un grfico muy distinto a la modelizacin planeada de antemano debido a que su mquina trabajaba con decimales distintos a los que consideraba su modelo, originando un sistema final totalmente diferente, en funcin de haber modificado las condiciones iniciales del sistema. En los 90 luego de una serie de conferencias que dio en la Universidad de Washington cundo trajo a la superficie el tema del caos surgi la metfora del efecto mariposa, que justamente tiene que ver con lo descripto anteriormente y no, como algunos dicen, cuando se representa una de las ecuaciones que el cientfico usa como ejemplo llamada el atractor de Lorenz. Existen varias posturas en relacin a los conceptos de sistemas complejos y caos y sus respectivas caractersticas, es ms, en nuestro propio equipo de investigadores, profesores y ayudantes, no logramos ponernos de acuerdo sobre algunos aspectos, y todava ao tras aos vamos cambiando y agregando algn nuevo descubrimiento o alguna aplicacin que nos ayude a entender este fenmeno, que ha cambiado el mundo de los negocios y la forma de entender el Management Estratgico, de ah el titulo de ensayo de nuestro documento. Trataremos de explicar algunos de estos trminos para ir entendiendo de qu estamos hablando. La Teora de la Complejidad: El origen griego de la palabra Complejidad nos habla de entrelazarse, en cambio en la lengua cotidiana significa complicacin: algo con muchas partes e interconexiones. El concepto complejo esta relacionado no solo a la variedad o al nmero de sus componentes, sino a su interconexin. El cientificismo13 ha desarrollado posturas muy fuertes sobre lo que es ciencia y qu no es ciencia. En cuanto al tema que nos convoca (teora del caos, teora de la complejidad, etc.) debemos ver cules de estos trminos son cientficos y cules no. El fenmeno cientfico esta relacionado con lo previsible, y los sistemas complejos tienen un comportamiento imprevisible, por ende ser difcil definir la complejidad en trminos de la Ciencia Tradicional, sin herir susceptibilidades.

Inestabilidad limitada: alejamiento del equilibrio. Cuando un sistema de realimentacin no lineal es conducido desde el equilibrio estable hasta el equilibrio de inestabilidad explosiva, pasa por una fase de inestabilidad limitada en la que muestra un comportamiento sumamente complejo. Ralph D. Stacey: Gestin del caos. 1994, Ediciones S. Pag. 53
11 12

10

Ver ms adelante.

Las ideas de Newton y Descartes pretendieron explicar la filosofa por un mtodo similar al matemtico, por el cual, a partir de axiomas, o verdades evidentes, se fueran deduciendo los dems conocimientos, que eran menos evidentes.
13

Gerard Radnitzky ha escrito que el cientificismo es "la creencia dogmtica de que el modo de conocer llamado 'ciencia' es el nico que merece el ttulo de conocimiento, y su forma vulgarizada, la creencia de que la ciencia eventualmente resolver todos nuestros problemas o, cuando menos, todos nuestros problemas 'significativos'. Esta creencia est basada sobre una imagen falsa de la ciencia El Libro de Management Estratgico

Lic. Fernando Cerutti

Mdulo 2

Dinmica de las Organizaciones 14

Segn la ciencia tradicional (Cientificismo), si algo se puede predecir y controlar su comportamiento, de hecho ya se ha definido, y por lo tanto entendido y explicado. Como se ver esta definicin no es aplicable a los seres vivos, ni a la economa, ni a la meteorologa, la poltica ni a la administracin, todas ellos sistemas complejos. La complejidad es un conjunto de temas de estudio (la inteligencia artificial, la ciencia cognitiva, la ecologa la evolucin, la teora del juego, la lingstica, la economa, la filosofa, entre otras) a menudo dispares entre s unidos por un inters comn en una serie de conceptos an no definidos perfectamente. Michael McMaster realizo algunas definiciones operativas de los trminos para directivos: Catico: Es un estado en el que al observar el sistema no se pueden entender pautas ni entender detalles. Complicado: Se refiere a un estado en el que si bien no se puede establecer pautas, pero si se pueden entenderse partes y subsistemas. Complejo: hace referencia a un estado que los detalles no se pueden entender, pero el todo si se puede entender gracias a la habilidad de establecer pautas y grandes lineamientos.

El reduccionismo dio cabida al principio de divisin del trabajo, el concepto de tarea, los procesos estndar, los controles de calidad y el calculo de los costos, y el estudio del trabajo, Taylor que fue el principal exponente de esta teora aplicada a la Organizacin, crea en el determinismo del sistema social, el comportamiento se poda prever si se comprenda la Ciencia de la Gestin. Teora del caos: Es una denominacin popular de la rama de la matemtica y la fsica que estudia lo complicado, lo impredecible y lo no lineal. Dos aspectos a tener en cuenta: a) Esta no es necesariamente una teora, sino un gran campo de investigacin que abarca diferentes lneas de pensamiento, y b) no es ausencia de orden sino mas bien un tipo de orden de movimiento impredecible. Caos y complejidad La Teora de la Complejidad y la Teora del Caos han saltado de las ciencias biolgicas y fsicas al campo de los negocios. Las organizaciones complejas necesitan nuevas maneras para resolver los problemas, y es aqu donde estas teoras aparecen, ofreciendo nuevas formas de enfocar las situaciones organizacionales. Los sistemas no lineales son aquellos que generan respuestas que no se comportan en forma directa y proporcional a cambios en alguna variable, sino que se desvan de la trayectoria previsible. Por lo tanto una de las caractersticas de los sistemas no lineales es la falta de proporcionalidad. En matemticas, la no linealidad se caracteriza por ecuaciones difciles de resolver analticamente (frmulas) y de resolver su continuidad. Para graficar, una ecuacin lineal se podra representar con una lnea continua en todo el trazado del grafico, en cambio las ecuaciones no lineales tendr discontinuidad, es decir que en el grfico la lnea que representa a dicha ecuacin se ver interrumpida, es decir que para algunos valores de x no existirn valor de y, o existirn varios, por lo tanto de difcil de solucionar en forma analtica. Las Organizaciones empresariales se construyen y crecen a partir de la interaccin de sus componentes: humanos, materiales, estructurales y sociales. Y los resultados producidos por estas relaciones nunca tienen el nico y simple efecto de cada acto, que tampoco es nico ni simple. Los sistemas complejos son aquellos compuestos por varias partes no identificables totalmente que interactan entre s de mltiples maneras, y como resultado de estas interacciones surgen propiedades nuevas no explicables a partir de las propiedades de los elementos aislados. Dado que los lmites de los sistemas complejos son poco precisos e injustificados a simple vista, cada sistema complejo puede ser visto como parte de otro mayor y a su vez estar conformado por otros sistemas ms pequeos. Esto implica que como fruto de las interacciones correspondientes cualquier cambio o intervencin en el sistema debe, necesariamente. considerarse el comportamiento o vida de los dems sistemas constituyentes. Esos sistemas (complejos) a parte de regirse por las leyes que norman los procesos de sus subsistemas funcionan bajo el paraguas de la no linealidad, y su dinmica se rige por una ecuacin catica. Esto significa que pueden mostrar comportamientos totalmente desordenados bajo ciertas circunstancias. Este comportamiento se modifica en forma radical casi siempre en respuestas a variaciones de los valores iniciales, debido a su elevada sensibilidad a las condiciones iniciales. Los sistemas dinmicos: son sistemas cuyos parmetros (velocidad, posicin, rentabilidad, sueldo, estructura, estrategia) evolucionan con el paso del tiempo, son aquellos cuyo estado depende del momento en el que son observados. Estos
Lic. Fernando Cerutti El Libro de Management Estratgico

Mdulo 2

Dinmica de las Organizaciones 15

pueden dividirse en deterministas y estocsticos; los primeros son los que tienen una consecuencia nica para cada evento; por otro lado, los estocsticos son aleatorios, no hay una consecuencia nica sino que tenemos una probabilidad. Sistemas Caticos: Para poder definirlo desde el concepto del comportamiento, un sistema es catico si tiene estas tres propiedades: - Determinismo: los resultados obtenidos no son fruto del azar, sino que se producen como consecuencia de una organizacin, aunque sta no es lineal. - Aparente desorden: las conductas observadas simplemente pareceran mostrar desorden y movimientos al azar, pero contienen modelos ocultos, de carcter ms bien cualitativo, que establecen los lmites de la inestabilidad. - Alta sensibilidad a las condiciones iniciales: pequesimas alteraciones en las condiciones iniciales producen resultados absolutamente distintos. Su retroalimentacin reforzadora hace que, a diferencia de los sistemas lineales donde pequeos cambios tienen pequeos efectos, cambios aun minsculos pueden tener efectos espectacularmente magnificados. Dos sucesos que empiezan en condiciones iniciales muy prximas evolucionan de manera diferente separndose exponencialmente. Para Lorenz un sistema catico es un sistema que es sensiblemente dependiente de los cambios interiores de las condiciones iniciales, lo cual ha sido conocido como efecto mariposa. La ciencia del caos se centra en los modelos ocultos, en los matices, en la sensibilidad de las cosas y en las reglas cualitativas sobre cmo lo impredecible conduce a lo nuevo. Los sistemas caticos presentan una dicotoma entre el grado de determinismo y el nivel de predecibilidad. Son deterministas pero impredecibles al menos en el mediano y largo plazo. En los sistemas caticos, el comportamiento expost es lgico y posible de explicar, pero ex-ante es imposible de predecir. El Extremo del Caos14: El concepto Caos (si se quiere cientfico) es un punto pequeo o espacio dentro de un sistema complejo donde el comportamiento predecible da paso a un comportamiento turbulento. Esta pequea fase de de transicin es una de las cuatro clases de comportamiento que se manifiesta en la ciencia de la complejidad. En una investigacin reciente sobre sistemas dinmico no lineales, en aquellos sistemas que demostraron un comportamiento catico se comprobaron cuatro clases Clase I: Estasis15 Clase II: Orden Clase III: Caos. Clase VI Complejidad. 1) Comportamiento 2) Formacin / composicin. Ahora bien, teniendo en cuenta el comportamiento de los sistemas complejos tendramos un diagrama que mostrara cmo se suceden los comportamientos de estos sistemas.

Para analizar a los sistemas los podemos considerar de acuerdo a dos caractersticas:

14 15

El extremos del caos. :(pag 169) Arthur Battram: Navegar por la complejidad. 2001. Granica. med. Estancamiento o aglomeracin de sangre u otro lquido en alguna parte del cuerpo. El Libro de Management Estratgico

Lic. Fernando Cerutti

Mdulo 2

Dinmica de las Organizaciones 16

El extremo del caos no es un punto, es un espacio que media entre un comportamiento ordenado y un comportamiento turbulento. Entre estos dos se inserta lo que algunos llaman Extremo del caos o complejidad16. Todos los sistemas vivos (cuerpo humano obviamente- las empresas, el tiempo, etc.) actan en esta zona de la Complejidad. No entender este concepto lleva hoy a las empresas a comportarse como El Quijote luchando con molinos de viento creyendo que sin utopas y no se dan cuenta que pelean con alucinaciones como lo hace el personaje. Los mdicos cuando tratan el cuerpo humano (sistema vivo) buscan evitar el caos (comportamiento), pero tambin evitan la estasis (muerte), se lo debe mantener en la zona de la complejidad, es decir en el extremo del caos Caos y Orden Orden para los seres vivos es no adaptacin, por lo tanto siempre que sea posible hay que evitar el orden, donde conviene estar: es en el extremo del Caos!, en la zona de la Complejidad. Una Organizacin ordenada es la que no se adapta, es la que no responde al cambio, es la que en definitiva muere, lo mismo que le ocurrira al cuerpo humano sin no generara anticuerpos y levantara defensas para el fro, el calor, las enfermedades en general que puede atraer este tipo de contexto. Todos los sistemas adaptativos complejos como las empresas, son autopoiticos, es decir que tienen la necesidad de conservar la identidad, y la posibilidad de reinventarse permanentemente, pero tambin tiene la necesidad de cambiar y crecer y sobre todo adaptarse. Al extremo del caos se le llama tambin la zona de la posibilidad, este extremo (zona) es una metfora donde la creatividad de los individuos se pueden manifestar dado que es un rea que da mucha libertad, y el ser humano debe explorarla al mximo para poder ser ms creativo y de esta manera desarrollar conocimiento. Segn David Levy, hay 5 implicaciones fundamentales como consecuencia de considerar a la empresa caticamente: 1. La planificacin a largo plazo es muy difcil. Y lo es porque pequeas perturbaciones en las condiciones iniciales pueden amplificarse enormemente. 2. Las empresas y las industrias no alcanzan un estado de equilibrio estable. Esto no debe entenderse como algo negativo, sino positivo ya que la supervivencia de la empresa depende, en gran medida, de su capacidad de innovacin y adaptacin. El equilibrio total significa la muerte del sistema (empresa o sector industrial). 3. Pueden ocurrir cambios dramticos de modo inesperado. Esto es as porque es imposible conocer toda la situacin actual (dada la complejidad y el dinamismo) y porque los sistemas estn atravesados por puntos de bifurcacin que modifican el equilibrio establecido. 4. S pueden hacerse pronsticos de patrones a corto plazo.
16

Aclaracin: Cuando nos referimos a comportamiento catico no nos referimos a sistemas caticos, sino a su significado en la lengua vulgar: turbulento. El Libro de Management Estratgico

Lic. Fernando Cerutti

Mdulo 2

Dinmica de las Organizaciones 17

5. Se necesita una gua para afrontar la complejidad y la incertidumbre. Tal sera el cometido de la Estrategia, pero de una estrategia que incorpore en su ncleo las condiciones de flexibilidad, diversidad, creatividad, aprendizaje y auto-organizacin. Caos versus Complejidad? En primer lugar existe una diferencia en cuanto a su origen histrico, mientras que la teora del caos lo tuvo en los trabajos sobre sistemas no lineales de unos cientficos de la Universidad de California Santa Cruz, entre los que se encontraba Lorenz, en estos sistemas descubrieron propiedades novedosas en relacin la sensibilidad de las condiciones iniciales de un sistema que hacan impredecibles a los sistemas dinmicos deterministas y sumamente simples que se conocan hasta ese entonces. Sin embargo la teora de la complejidad no puede ser atribuible a una escuela en concreto. Por eso hay algunos que no la califican como teora cientfica, sino ms bien como una coleccin de conceptos, muchos de ellos procedente de varias teoras incluyendo a la teora del caos. Diferencia sutiles entre los dos conceptos Caos Complejidad Cmo surgen comportamientos complejos a partir de Cmo surgen comportamientos simples a partir de sistemas sistemas simples complejos Sistemas no lineales simples conducen a comportamientos Interacciones simples de muchos elementos conducen, a extremadamente complicados niveles superiores, a patrones de comportamientos reconocibles Cmo reconocer, describir y predecir sistemas que exhiben Cmo un sistema que es complicado puede conducir a la propiedad de dependencia sensible a las condiciones patrones de comportamiento reconocibles cuando el sistema iniciales se considera como un todo La Teora del Caos ha influido en el desarrollo de un nuevo concepto de complejidad tanto cuantitativo como cualitativo. El Caos no supone un descontrol porque no manifiesta un orden, es decir un apego a las reglas preestablecidas, por el contrario sino que las reglas o leyes de este nuevo paradigmas tienen su propia identidad y el orden o desorden se ver reflejado en funcin de esta nuevas reglas por lo que desorden y orden, en la teora del caos, no son conceptos opuestos, sino dos aspectos de la misma realidad. Conductas propias del Caos: Dentro de los sistemas caticos hay cuestiones posibles, probables e improbables o imposibles17, pero no hay nada preestablecido. El futuro es impredecible y la incertidumbre es la regla a afrontar. La estabilidad lograda por el sistema es parcial, temporal y frgil. No hay equilibrios definitivos, sino desequilibrios permanentes que provocan equilibrios parciales. Y la inestabilidad est limitada porque los comportamientos son impredecibles pero similares, familiares pero irregulares Es el concepto de inestabilidad dinmica limitada. El concepto del Vrtice18. (Puntos de inflexin, Puntos de Bifurcacin) Por definicin matemtica un punto de inflexin es cuando la pendiente de una curva cambia de signo, pasa de cncava a convexa. As sucede tambin con las cuestiones estratgicas de los negocios. Un punto de inflexin se produce donde el antiguo cuadro estratgico desaparece para dar lugar al nuevo, permitiendo que la empresa ascienda a nuevas alturas. Se produce un punto de inflexin cuando el equilibrio de fuerzas se desplaza desde la vieja estructura y desde las antiguas maneras de hacer negocios y competir a maneras nuevas. En este punto la curva ha cambiado sutil pero profundamente, para nunca retroceder. Cundo exactamente tiene lugar un punto de inflexin? es difcil de determinar, an retrospectivamente. En medio del punto de inflexin las discusiones pueden ser feroces. Casi siempre se reconoce por etapas: primero se tiene la
17 18

Roberto Serra. El nuevo juego de los negocios. 2000, Norma. Pgina 75. Basado en: Grove, Andy: Slo los paranoides sobreviven. 1997. Granica. El Libro de Management Estratgico

Lic. Fernando Cerutti

Mdulo 2

Dinmica de las Organizaciones 18

perturbadora sensacin de que algo es diferente; luego hay una creciente disonancia entre lo que la compaa cree estar haciendo y lo que realmente pasa en sus entraas (declaraciones vs. acciones); y al final surge un nuevo marco de trabajo, una nueva serie de datos, un nuevo conjunto de acciones, se reencuentra el rumbo - este proceso puede durar un ao o diez -; y en ltimo trmino salen nuevas declaraciones de la empresa. Atravesar un punto de inflexin se parece a internarse en el "Valle de la Muerte", la peligrosa transicin entre la manera vieja y la nueva de hacer negocios. No se puede saber cundo es el momento adecuado para realizar las acciones y los cambios adecuados. Pero el timming lo es todo, para emprender los cambios mientras todava la empresa est sana y haya posibilidades de experimentar, an sin saber nada ni tener todos los datos. Hay que confiar en la intuicin y el juicio personal, que es la nica gua. Se puede salir, hay que entrenar los instintos para captar las seales diferentes. La mayora de los puntos de inflexin aparecen junto con un gran cambio en una de las fuerzas que afectan al sector. A fines prcticos, se puede decir que: todo punto de inflexin se caracteriza por un cambio extraordinario de alguna fuerza que condiciona a la Organizacin. De entre todos los cambios posibles en las fuerzas de la competencia, el ms difcil de enfrentar es el que se da cuando una de las fuerzas llega a ser tan poderosa que transforma la esencia misma de la forma de hacer negocios en un sector. Cuando un sector atraviesa un punto de inflexin, los practicantes del viejo arte suelen verse en dificultades. Por otra parte, el nuevo panorama brinda una oportunidad para que otros actores (algunos de los cuales pueden ni siquiera pertenecer al sector) se incorporen a los nuevos negocios. Cuando en el sector se insina un punto de inflexin, mientras ms exitoso haya sido el participante en la vieja estructura ms amenazado se sentir por el cambio y ms reacio ser a adaptarse a l. Mientras el costo de entrar en determinado sector, debido a los bien pertrechados participantes, puede llegar a ser muy alto, cuando la estructura colapsa el costo de ese ingreso puede tornarse insignifican Fuerza 10X Cuando se produce un cambio muy grande en una de las 6 fuerzas que afectan a la empresa, Grove lo llama "cambio 10X", la fuerza ha llegado a ser 10 veces mayor que lo que era poco antes. Estas fuerzas segn Grove son: Competidores existentes, Proveedores, Clientes, Competidores potenciales, Posibilidad de sustitucin y Complementadores. En presencia de estas fuerzas 10X se puede perder control del destino, todo se torna impredecible, pasan cosas que nunca pasaron, no se reacciona igual... "algo ha cambiado". Dirigir en presencia de un cambio 10X es muy difcil. Nada es igual: hemos perdido el control y no sabemos cmo recuperarlo. Y finalmente se llegar a un nuevo equilibrio, donde algunos sern ms fuertes y otros ms dbiles. Pero el perodo de transicin es particularmente confuso y traicionero. Es un proceso gradual, las fuerzas empiezan a crecer y las caractersticas de la empresa a cambiar. La influencia de esa transicin sobre una empresa es profunda y la forma en que lo maneje determinar su futuro. Este fenmeno lo llama Grove "punto de inflexin estratgica". El efecto mariposa (El concepto de la influencia sutil). Es un concepto descubierto por Edward Lorenz. Se manifiesta en la expresin el aleteo de una mariposa en Brasil puede generar un tornado en Texas. Es el secreto de amplificar lo pequeo, una minscula modificacin en las condiciones iniciales altera completamente el resultado, despus de mltiples retroalimentacines y/o bifurcaciones del sistema. Aplicado este concepto a las organizaciones, hay muchos casos donde un rumor que se esparce genera un problema grave en las relaciones intra e interorganizacionales pudiendo hacer caer al gerente general o perder un cliente. Tambin ocurre cuando se lanza un producto en un nicho muy acotado, pero que es muy referente o influyente y as su efecto se difunde rpidamente a un amplio universo, como por ejemplo un restaurante que se pone de moda entre artistas o un comentario del Jefe del Tesoro de los Estados Unidos19. El efecto mariposa es uno de los ncleos de la teora del caos, ya que incluso si todas las leyes naturales y sociales no tuvieran para nosotros ningn nuevo conocimiento, slo podramos saber sus condiciones iniciales. Este lmite sobre la prediccin del detalle, nos dice que aunque tengamos un modelo preciso de los procesos no podramos conocerlos en su totalidad.

Un ejemplo del efecto mariposa manipulado puede verse en la pelcula Mentiras que matan con Robert de Niro y Dustin Hoffman. Lic. Fernando Cerutti El Libro de Management Estratgico

19

Mdulo 2

Dinmica de las Organizaciones 19

Autoorganizacin (El concepto de la creatividad y la renovacin colectiva). Desde la perspectiva del caos, toda la actividad en la sociedad y en la naturaleza es una actividad colectiva. En el caos, los individuos son parte indivisible del todo. El caos ofrece muchas sugerencias sobre la curiosa y paradjica relacin entre el individuo y el grupo. El comportamiento complejo no necesita de una explicacin compleja, se necesita una interpretacin del comportamiento complejo para entenderlo y una explicacin lo ms simple para comunicarlo. Muchos empresarios nos preguntan como deben hacer para mantener la empresa en orden saben que la respuesta es que las empresas en orden estn muertas, pero podemos afirma que para que una empresa sea flexible, ese orden surgir irremediablemente de la Autoorganizacin. La autoorganizacin es un fenmeno de red emergente. El caos demuestra que cuando diversos individuos se autoorganizan son capaces de crear formas muy adaptables y resistentes. En un sistema autoorganizado ninguna regla, orden escrita o verbal, directiva, le dice a cada individuo como comportarse, tampoco le dice qu hacer, o que terminar, ni de qu forma hacerlo, segn el trabajo realizado por Reynolds Craig20 cada Boid (pjaro) sigui tres reglas claras y determinadas: 1. Tratar de mantener una distancia mnima, en relacin a los otros objetos del entorno, incluyendo a los otros pjaros. 2. Intentar alcanzar la misma velocidad que sus compaeros de ruta ms prximos a su vuelo. 3. Tratar de desplazarse hacia el centro percibido de la masa de pjaros ms prximos. Hacemos un apartado para reflexionar sobre el concepto de liderazgo. En el caso del experimento, el liderazgo no lo lleva el pjaro que va a la cabeza del grupo, sino que el liderazgo surge del comportamiento emergente de todo el sistema. La ilusin del liderazgo nico y singular puede considerarse un atractor extrao (ver ms adelante). El lder en primer lugar es parte del equipo, es un miembro ms, no dice qu hacer a cada instante, establece ciertas reglas para crear la motivacin adecuada en pos de lograr lo esperado. Podemos llamar a este fenmeno la autoorganizacin reglada. El concepto de autoorganizacin de los sistemas complejos, y considerando que las organizaciones son sistemas complejos, nos da un adelanto sobre qu tratamiento habr que darle a partir de ahora, a aquellas teoras que basaban toda su estrategia en el concepto del liderazgo. Esta nueva forma de pensar a los equipos dentro de las organizaciones debe ser una forma ms abierta y adaptable, donde cada persona se maneje en libertad sin tantas rdenes y con un poco ms de autonoma guiados por atractores puntuales y dentro de lmites claros. La autoorganizacin resalta la supremaca, en determinados niveles, de la cooperacin sobre la competencia. Es la forma a travs de la cual el sistema recupera el equilibrio, modificndose/lo y adaptndose/lo al entorno que lo rodea. Los sistemas se autoorganizan atravesando los puntos de bifurcacin, estos definen la re-creacin del sistema o su desintegracin, en ambos casos muere el sistema anterior. Los patrones posibles son los llamados atractores, porque el comportamiento del sistema es atrado hacia esa zona. La actividad de un sistema catico, compuesto por una retroalimentacin interactiva entre sus muchas partes ha recibido el nombre de atractor externo. Cuando se dice que el sistema tiene un atractor, quiere decir que si alteran el sistema, empujndolo para que se aparte de su comportamiento, tiende a volver a l tan rpidamente como puede. Uno de los principios vitales de los atractores extraos y el caos colectivo implica la transparente diversidad de todos estos sistemas dentro de los sistemas. La creatividad catica muestra por qu la diversidad es tan importante. Cuando los individuos se agrupan tienen un tremendo potencial creativo. As cuando los individuos se unen, se pierden algunos grados de libertad, pero se descubren otros nuevos. Una nueva inteligencia colectiva emerge, un sistema abierto, absolutamente insospechado y muy lejos de lo que cualquiera podra haber esperado al contemplar a los individuos actuar aislados. En definitiva emerge una autoorganizacin.

Craig Reynolds es un experto en grficos por computadora y vida artificial. Es conocido por la creacin del programa Boids (1986), un simulador del comportamiento de una bandada de pjaros. Lic. Fernando Cerutti El Libro de Management Estratgico

20

Mdulo 2

Dinmica de las Organizaciones 20

Lo simple y lo complejo. Explorar qu hay en el medio. El caos plantea la danza dinmica entre la simplicidad y la complejidad, la forma de ver esta relacin entre lo simple y lo complejo se da en los fractales, la geometra de las formas irregulares y los sistemas caticos. Los fractales son el resultado de repetir formas simples durante muchas veces, estos pueden observarse desde los helechos, las formas de las nubes, la costa de un pas, etc. La sociedad es una forma relativamente simple, que emerge de los sueos, deseos, y contribuciones complejas de sus miembros. Y como tal ciertos cambios en un individuo llevados a grandes escalas pueden producir cambios no predecibles. Cuando las interacciones, las repeticiones y las retroalimentaciones estn en funcionamiento, la simplicidad y la complejidad se transforman constantemente la una en la otra. Si se lleva la complejidad demasiado lejos deviene pura casualidad, se comprime lo simple y estalla la complejidad. La pura aleatoriedad es lo mismo que la informacin infinita, pero a veces esa infinita complejidad del caos divulga un mensaje claro y sencillo. Nos sorprendemos en el acto de la simplificacin de la complejidad. La teora del caos nos dice que cuando la vida nos parece ms compleja, un orden simple parece estar esperndonos a la vuelta de la esquina. Y cuando las cosas nos parecen simples, deberamos descubrir los matices la sutilidad que acecha escondida. La teora del caso dice que la complejidad y la simplicidad no estn presentes dentro de los propios eventos, sino que est presente en el la forma en que las cosas interactan entre s y con nosotros. La simplicidad y la complejidad no estn de modo inherentes presentes en los objetos, sino en el modo en como se relacionan entre ellos. En la dimensin de lo humano, la simplicidad y la complejidad estn presentes de forma plena en el carcter de distincin del otro como infinito. Atractores. Muestran los comportamientos posibles para un sistema, luego de que el mismo haya estado funcionando durante un cierto tiempo. Estas trayectorias se aprecian en un grfico cartesiano llamado espacio de fases, cuyos ejes son las variables del sistema dinmico. Atractores puntuales: El comportamiento de un sistema es atrado hacia un punto determinado, por ejemplo el comportamiento de un pndulo. Atractores peridicos o circulares: Orbita alrededor de un punto o regin, por ejemplo la rbita de los planetas. Atractores extraos o caticos: Es atrado en forma radial, no lineal, hacia un punto, lo que produce trayectorias aperidicas e irregulares en los objetos que caen dentro de su horizonte de influencia. Cuando los atractores son de los dos primeros tipos, se trata de un sistema estable (soporta pequeas alteraciones), mientras que es inestable cuando su atractor es catico (una pequea alteracin en las condiciones iniciales produce resultados inesperados). Un ejemplo es el llamada atractor de Lorenz (ver grfico) Lo normal en el mundo es el caos. El comportamiento lineal es una burda aproximacin a la verdad. Si se quisiera hacer una lista de los sistemas reales que se comportan de forma catica, sta sera interminable. Se puede resaltar la ubicuidad de los atractores: por todos lados, prcticamente en la conducta de cualquier tipo de sistema, se encuentran estas particularidades. En el caso de las organizaciones, los atractores predominantes son los extraos. Un ejemplo puede ser un cambio de cultura dentro de la empresa donde, despus de un primer movimiento para lograr el cambio, si no se persiste en el proceso, se vuelve rpidamente a la situacin anterior. Los atractores de las empresas son, en general, las cosas por las que trabajamos: los jefes, los accionistas, los clientes, la visin, la participacin de mercado, el volumen de ventas; pero tambin las cosas que preferimos hacer: un trabajo ms agradable en lugar de otro, el manejo de nuestros tiempos, etc. Estos atractores no son puntuales, ni estables ni perfectamente predecibles, pero s siguen una tendencia que permite comprenderlos. Los Ciclos limitantes. Se produce cuando no existen grados de libertad. Se da en los sistemas rgidos, cuando las variables casi no tienen movilidad y las reglas del sistema causan una determinada trayectoria que se repite peridicamente. Es un atractor circular, vulgarmente conocido
Lic. Fernando Cerutti El Libro de Management Estratgico

Mdulo 2

Dinmica de las Organizaciones 21

como crculo vicioso. Cuando se presentan determinados problemas, estos se repiten cclicamente, sin poder salir del ciclo que los atrae. Mientras el entorno es estable, lo cual es cada vez ms raro, estos sistemas sobreviven, en caso contrario necesitan captar y desplegar energa a travs de informacin y comunicacin para regenerarse y autoorganizarse. Los Fractales. El comportamiento de los sistemas caticos puede ser graficado a travs de los fractales21. Es un concepto opuesto a la geometra euclidiana, que buscaba modelizar la realidad tratando de suavizar sus formas para hacerlas lo ms puras posibles. Fue Benoit Mandelbrot quien acu este trmino; al preguntarse cunto mide la costa de Gran Bretaa? respondi: depende del tamao del elemento que usemos para medirla. Mientras ms pequea es la regla, ms detalles podemos medir, con lo cual aumenta la longitud de la costa22; si tuviramos una regla lo suficientemente pequea, la longitud tendera a ser infinita (podramos medir los contornos de cada grano de arena) y el proceso de medicin sera muy complejo porque tendra que ser instantneo (cada ola modificara la medicin). Las dimensiones son relativas, son fractales. Estructuras complejas tangibles como nubes, cavernas, litorales, pulmones, etc., tienen infinita cantidad de recovecos y ramificaciones de todos tamaos, que siguen apareciendo cuando se observan con ms y ms detalle. Un fractal es aquel objeto cuya dimensin fractal es mayor a su dimensin eucldea, o sea que mientras menor es la regla con que se mide, mayor es su tamao. Los fractales tienen una compleja estructura a todas las escalas. La bifurcacin es infinita. Otra propiedad es la autosimilitud: el objeto es similar a s mismo a diferentes escalas, por ejemplo una rama de un rbol es similar a todo el rbol. La dimensin de un fractal no es 2 o 3, sino que puede ser 2,4 o 0,78. A continuacin ejemplos de fractales: la costa de Gran Bretaa, el copo de nieve de Koch y el helecho de Barnsley Los objetos fractales tienen propiedades muy particulares, como la autosemejanza y la apariencia irregular, que permiten caracterizarlos en base a medidas cuantitativas relativas a su grado de irregularidad. La ms popular de estas medidas cuantitativas es la dimensin fractal, una extensin de la dimensin eucldea para objetos autosemejantes.

El concepto de fractales se aplica a las organizaciones de varios modos. Por un lado, por la propiedad de autosimilitud, puede verse que aquello que ocurre a una escala se repite de forma similar en otra: los problemas de la empresa son parecidos a los del sector administrativo y estos se asemejan a los de cobranzas. Los asuntos organizacionales no son de carcter blanco o negro, la situacin no est bien o mal, sino que presentan dimensiones fractales ms all del extremos opuestos u opciones nicas. Cuanto ms de cerca nos detengamos a observar una circunstancia, veremos que se hace ms particular y detallada, lo que remite a la expresin vindolo desde ac no era tan simple como pensaba, pero al mismo tiempo no es tan distinto de cmo lo crea, con lo cual es familiar a otras situaciones. El Tiempo fractal: No es el tiempo mecnico creado por el hombre, sino el que sentimos. Cuando se habla de fractales, se habla de espacio fractal y de tiempo fractal, no se separan y de ellos, su relacin entre s y con el entorno proviene el concepto de ritmo. El ritmo en una organizacin es la base para que pueda participar del juego de los negocios, de acuerdo al ritmo logrado se alcanzar un mejor o peor rendimiento. Se relaciona con el timming, que no se mide con la linealidad tradicional, sino que se siente, como ocurre al acertar un lanzamiento en el momento adecuado o al hacer una

21

Mandelbrot invent la palabra fractal derivndola del adjetivo latn fractus. El correspondiente verbo latino: frangere, significa romper, crear fragmentos irregulares. Ver al respecto una reciente polmica sobre el largo de la costa argentina. El Libro de Management Estratgico

22

Lic. Fernando Cerutti

Mdulo 2

Dinmica de las Organizaciones 22

pausa en una negociacin. Es mucho ms importante el ritmo que la velocidad, que puede conducir a presiones contraproducentes. Caos Organizacional. La relacin de las organizaciones con el caos, puede apreciarse en este anlisis de de R. A. Thitart23: a) Por el solo hecho del acople de fuerzas, las organizaciones son potencialmente caticas. b) El camino desde la estabilidad organizativa hasta el caos sigue un proceso discreto de cambio. c) Pero cuando la Empresa est en un dominio catico, cualquier cambio (a las condiciones iniciales) peden tener grandes consecuencias imposibles de planificar o de predecir. d) Una vez que la organizacin esta en el caos pueden emerger nuevos horizontes llamados atractores extraos que llevan a las empresas u organizaciones sociales a asimilarlas como nuevas configuraciones estructurales. e) Esto no quita que a diferentes escalas pueden observarse conductas similares. Pero tambin debemos entender que en lapsos determinado de tiempo en la vida de una organizacin, o inclusive comparado entre dos organizaciones sociales diferentes, podemos observar que medidas similares y decisiones parecidas o iguales nunca conduciran a un mismo resultado. Para reflexionar: Soluciones no recetas!. Nuestros consultores, cuando emergen de las Universidades, reciben un bagaje de conocimiento con la firme conviccin de creer que tienen TODAS las herramientas necesarias para arreglar los problemas Organizacionales, y no se dan cuenta que solo tienen algunos conocimientos y que el verdadero aprendizaje comienza con cada una de esas Organizaciones. Hoy las empresas son sistemas caracterizados por el no equilibrio, las relaciones no lineales y las propiedades emergentes, caracterizndose su dinmica por la inestabilidad limitada. La gestin debe ser creativa e innovadora, y a travs de ella el futuro pasa de ser anticipado a ser creado. Pierden importancia los conceptos de orden, estabilidad y control frente a los de desorden, conflicto, inestabilidad y dilogo como fuente de estrategias creativas, favoreciendo la autoorganizacin espontnea. Los valores borrosos son tanto ascendentes como descendentes. Para la gestin es fundamental el aprendizaje complejo o generativo. El control alterna la gestin ordinaria para la supervisin de la actividad cotidiana y la gestin estratgica a travs del aprendizaje. La Era Cardica Cardico es un trmino que cre Dee Hock, fundador y presidente emrito de Visa. Simboliza una caracterstica de un nuevo orden mundial, que sera una resultante de la convivencia armoniosa del Caos y el Orden, con ninguno de los comportamientos dominando. Hock plasm este concepto en su libro El nacimiento de la era cardica24 y en la llamada Alianza Cardica (www.chaordic.org). En cierto modo une conceptos previamente encontrados bajo caos y complejidad en una perspectiva organizacional. Algunas definiciones literales que pueden encontrarse sobre caorden y cardico son: Caorden: 1. Cualquier organismo, organizacin, comunidad o sistema autoorganizado, autogobernado, adaptativo, no lineal, complejo, ya sea fsico, biolgico o social, cuyo comportamiento combina armoniosamente caractersticas del caos y del orden. 2. Entidad cuyo comportamiento muestra patrones y probabilidades observables no gobernadas o explicadas por sus partes constituyentes. 3. Cualquier complejo ordenado caticamente. 4. El principio fundamental de organizacin de la evolucin y la naturaleza. Cardico: 1. Cualquier cosa simultneamente ordenada y catica. 2. Modelado de una forma no dominada ni por el orden ni por el caos. 3. Existente en la fase entre el orden y el caos. La palabra, en ingls, chaord se forma uniendo las primeras slabas de chaos y order.

23 24

Thitart, R. A.: Innovative Management of Complex Systems: The Lessons of Chaos Theory. 1995. ACEDE. Hock, Dee: El nacimiento de la era cardica. 2001. Granica. El Libro de Management Estratgico

Lic. Fernando Cerutti

Mdulo 2

Dinmica de las Organizaciones 23

El libro de Hock intenta responder a tres preguntas imperiosas que le surgieron a su conciencia y acabaron "dominando su vida": a) Por qu todas las instituciones, ya sean polticas, comerciales o sociales, son cada vez ms incapaces de ocuparse de sus asuntos? b) Por qu los individuos de todas partes tienen cada vez ms conflictos y se hallan cada vez ms aislados de las instituciones a las que pertenecen? c) Por qu la confusin reina cada vez ms en la sociedad y en la biosfera? La era industrial, y sus instituciones jerrquicas, basadas en el orden y el control que, en los ltimos 400 aos, han pasado a dominar nuestras vidas comerciales, polticas y sociales, son cada vez ms irrelevantes frente a la explosiva diversidad y complejidad que caracteriza a la sociedad mundial. Estn fracasando, no slo en el sentido de venirse abajo, sino tambin en la forma ms comn y perniciosa; son cada vez ms incapaces de alcanzar el propsito para el que se las cre, y, sin embargo, al tiempo devoran recursos, no dejan de expandirse, de diezmar la Tierra, de disminuir la humanidad. Debemos cuestionar seriamente los conceptos que se derivan de las estructuras de organizacin actuales y preguntarnos si son los ms adecuados para la gestin de unos problemas sociales y medioambientales que van en aumento. Podemos ir incluso ms all, y plantearnos seriamente si son la causa principal de esos problemas. Suspendidos en la frontera entre la catstrofe ambiental y un futuro habitable, se plantea una pregunta acuciante sobre nuestro futuro: obtendremos como resultado el caos y los regmenes an ms represivos y dictatoriales que tantas veces surgen fruto de condiciones caticas? O nos liberaremos de nuestras instituciones de la era industrial para nacer en un nuevo mundo cargado de cambios constructivos y organizativos? La respuesta se halla en el mismo concepto de organizaciones y en las convicciones y valores de las personas. Las actuales formas de organizacin se basan, casi en todas partes, en la imposicin de una conducta: en la tirana, pues en eso consiste la imposicin de una conducta, por muy benigna que parezca o por muy bien que se disfrace y ponga en prctica. La organizacin del futuro consistir en la incorporacin de una comunidad basada en un propsito comn en pro de las mayores aspiraciones de la gente. La ciencia newtoniana y la filosofa cartesiana fueron las que, ante todo, impulsaron los conceptos organizativos mecanicistas, dando relevancia a la metfora de la mquina, que ha dominado completamente nuestra manera de pensar, la manera de ser de nuestras organizaciones y la estructura de la sociedad industrial occidental. Pregonaban la idea de que el universo y todo lo que hay en l, fsico, biolgico o social, poda entenderse nicamente como un mecanismo de relojera que se compone de piezas independientes entre s que actan una sobre otra bajo leyes precisas, medibles y lineales de causa y efecto. Si pudiramos diseccionar y entender el funcionamiento de todas las piezas y de las leyes que las gobiernan, podramos reconstruir el mundo y todo lo que hay en l como si fueran mquinas medibles, predecibles y sistemticas; seguramente mucho ms acordes a nuestro gusto por el mundo en el que nos encontramos. As pensamos que con un saber cientfico ms reduccionista, ms especializacin, ms tecnologa, ms eficiencia, ms educacin lineal, ms normas y reglamentos, ms mandos de control y jerarqua, podamos aprender a idear organizaciones en las que pudiramos accionar una palanca en un sitio, obtener un resultado en otro y saber con toda seguridad qu palanca accionar para obtener un resultado determinado. Y todo eso sin preocuparnos de que los seres humanos nos tuviramos que comportar como autmatas durante el proceso. Por este camino, la esencia de nuestra calidad de expertos se ha convertido en la capacidad de crear y de administrar constantes, uniformidad y eficiencia; mientras que la necesidad se ha convertido en la capacidad de entender y coordinar la variabilidad, la complejidad y la eficacia, el proceso de cambio en s. Es la necesidad de ser cardico porque todo es cardico. La constitucin de una organizacin cardica empieza con la bsqueda intensiva de un propsito, para pasar luego a los principios, las personas y el concepto, y slo entonces a la estructura y la prctica. No se puede desarrollar correctamente como un proceso lineal. El proceso empieza con una pregunta: "si todo lo imaginable fuera posible, si no hubiera restricciones de ningn tipo, cul sera la naturaleza de una organizacin ideal para...?" A partir de ah, se determina con absoluta claridad, con mutuo entendimiento y un profundo convencimiento el propsito de la comunidad. Resulta muy difcil poder describir con palabras, ya que en una organizacin verdaderamente cardica no hay un destino marcado. No se persigue ningn modo de ser. Slo se trata de adaptarse a los cambios. Las organizaciones cardicas se autoorganizan y desarrollan basndose en la claridad de un objetivo compartido y principios, creando y dirigiendo la diversidad y la complejidad, ms all de cualquier posibilidad de diseo central, de ingeniera o de control. Se pareceran ms a las asociaciones de neuronas del cerebro. Sus modelos posibilitan interconexiones espontneas. Los trucos que les sirven a los organismos biolgicos, se aplican a las organizaciones. As, cuando stas se encuentran en un entorno social cambiante deben estar evolucionando constantemente en la forma que ms les sirva. Los
Lic. Fernando Cerutti El Libro de Management Estratgico

Mdulo 2

Dinmica de las Organizaciones 24

organismos biolgicos sanos y las organizaciones sanas son una pompa de relaciones en constante evolucin, que muestran caractersticas tpicas tanto del caos como del orden. La tierra es as tambin, y el universo. Son todos cardicos. Muchos cientficos visionarios creen que la ciencia principal del siglo XXI ser el estudio de los sistemas complejos, autocatalticos, auto-organizativos, no-lineales, adaptativos, usualmente referidos como complejidad o teora del caos. Ellos creen que tales sistemas, quizs incluso la vida en s misma, surgen y prosperan en el lmite del caos con el orden, justo suficiente para darles forma, pero no tanto como para detener su adaptacin y aprendizaje. Sostienen que la naturaleza est mayormente organizada de tal manera; en particular, los organismos vivos y el proceso evolutivo por el cual surgen, es descripto por los adherentes a esta filosofa como cardicos en su naturaleza. Los sistemas cardicos han tambin sido propuestos como posibles enfoques a la toma de decisiones en consenso que no sera ni jerrquica ni anrquica. La cultura cardica tendra, en la actualidad, su mejor expresin en las redes locales, nacionales e internacionales de la sociedad civil en el sentido amplio, es decir tanto de la empresa privada, como le organizaciones populares, ONGs, etc. Estas nuevas prcticas y pensamientos estn conformando lo que se ha dado en llamar la cultura de redes o cardica, la cual se visibiliza en las nuevas propuestas autoorganizativas, caracterizadas por el juego dinmico de mltiples centralidades, la construccin de coaliciones entre actores diversos, la ruptura de las jerarquas, los cambios organizacionales suaves, el trabajo por ejes temticos y segn las dinmicas cambiantes del escenario global.

Lic. Fernando Cerutti

El Libro de Management Estratgico

Mdulo 2

Dinmica de las Organizaciones 25

QU VEMOS CUANDO MIRAMOS?


Si interrogramos a dos o ms personas acerca de qu cosa es el fenmeno de la globalizacin, la revolucin tecnolgica, las medidas econmicas, el mejor programa de televisin, el por qu de la derrota del equipo de ftbol simpatizante, sus respuestas a cada pregunta sern, sin duda, muy diferentes entre si. Esto se debe a que cada ser humano, como ser nico, percibe de manera diferente; cada cual mira el contexto a travs de cristales diferentes, con actitudes diferentes, con sentimientos diferentes, con experiencias diferentes, con intenciones diferentes, con objetivos diferentes. A cada uno de estos cristales se los llama modelos mentales o paradigmas (segn el grado de rigor cientfico que se tenga en la observacin). Es decir, que cada vez que observamos un objeto lo hacemos segn el paradigma que hayamos adoptado y de nuestros propios modelos mentales. PERCEPCIN Al nacer, slo tenemos frente a nosotros cosas por conocer, cosas que descubrir, estas novedades las vamos incorporando a nuestra memoria a travs del hemisferio derecho de nuestro cerebro. A medida que crecemos, incorporamos conocimientos cotidianos, simples, vulgares, que se van almacenando dentro de nuestro hemisferio izquierdo. Estos conocimientos, ser en el futuro los que nos regirn en nuestras vidas, a medida que ante ciertas situaciones, sin darnos cuenta, recurramos a ellos en forma inconsciente. La percepcin es la forma como la mente organiza la informacin que recibe del mundo exterior. La mayor parte de los errores de juicio, no son ms que errores de percepcin. La mayor parte de los errores de criterio, son producto de nuestros errores de percepcin; el ver slo una parte de la situacin ante la que nos hallamos, implica la eleccin de un marco de referencia inadecuado. Por lo tanto percibimos de acuerdo a nuestras creencias. Anteponemos a toda informacin que nos llega del contexto, pre-conceptos que subyacen a nuestro muy particular sentido de la realidad. Percibimos distorsionando, corrigiendo, completando, agregando o quitando. Percibimos de acuerdo a nuestros intereses, de acuerdo a nuestros estados de nimo. PARADIGMAS Tomando la definicin de Joel A. Barker25 "Un paradigma es un conjunto de reglas y disposiciones (escritas o no) que establece o define lmites, e indica cmo comportarse dentro de esos lmites, para tener xito. Con esta definicin Barker asegura que cualquier preconcepto es un paradigma, podramos decir, por ejemplo, que un partido de tenis es un paradigma, cuyo xito estara dado por la devolucin de la pelota. Segn Adam Smith, los paradigmas nos explican el mundo y nos ayudan a predecir su comportamiento. Nos ayudan, siempre y cuando sepamos en qu paradigma estamos. Generalmente tomamos conciencia de que hemos actuado segn uno u otro paradigma, en el momento en que cambiamos de paradigma. La empresa, como expresin de comunidad, es una suerte de selva en la que conviven e interactan un sin nmero de paradigmas. Cambiar de marcos de referencia implica muchas veces aceptar la derrota, y a veces por este motivo nos resistimos al cambio. Cuando se produce un cambio de paradigmas, a veces el mundo tambin cambia. Como ejemplo de este cambio, tomemos el paradigma de la tierra plana en contraposicin al paradigma de la tierra redonda. Partiendo de la creencia de que la tierra es plana, se fortalece la idea de la imposibilidad de dar la vuelta al mundo, pues ms all del lmite terrestre, slo hay un profundo abismo. Esto condiciona la construccin de naves para largas travesas, e impide, por lo tanto, el descubrimiento de nuevos mundos. De tal manera termina reafirmndose el viejo paradigma de la Tierra es plana.

25

Joel Arthur Barker. Paradigmas: El negocio de descubrir el futuro. 1995. McGraw-Hill. El Libro de Management Estratgico

Lic. Fernando Cerutti

Mdulo 2

Dinmica de las Organizaciones 26

Viejo Paradigma La tierra es plana

No descubrir Nuevos mundos

Imposibilidad de dar la vuelta al mundo

No construir naves para largas travesas Cuando se produce un cambio de paradigma, el mundo tambin cambia
El conocimiento avanza en contra de un conocimiento anterior, por lo tanto, y puesto que es una entidad dinmica, debe estar abierto al cambio: Los viejos paradigmas deben dejar su lugar, para ser reemplazados por Paradigmas nuevos. Cmo nacen los paradigmas? Un grupo de personas comienza a resolver problemas cientficos, valindose de distintas reglas. Luego, llegan a un acuerdo en un ncleo de coincidencias bsicas26, acerca de cmo deben resolverse ciertos problemas cientficos. Con el transcurso del tiempo, empiezan a acumularse por un lado, una gran cantidad de problemas resueltos, que hacen que el nuevo paradigma vaya sobre ruedas; por otro lado, simultneamente, comienzan a acumularse ciertos problemas que no podrn resolverse debido a que no pueden comprenderse desde el grado de complejidad del paradigma actual, y que quedarn pendientes de resolucin hasta el surgimiento de otro marco de referencia. Llega un momento, en que las personas que operan dentro de un cierto paradigma comienzan a cuestionarse la posible existencia de otras maneras de solucionar problemas irresueltos, dando lugar as, a la entrada en juego de los modificadores de paradigmas; ellos son los encargados de gestar las nuevas teoras y los responsables del surgimiento de las revoluciones cientficas. Sigamos en forma sistmica, como lo hemos expresado al comienzo del capitulo, la creacin de un nuevo paradigma. Analicemos por un momento cmo sera el ciclo por el cual aprendemos. Si disponemos de cierto conocimiento, somos capaces de desarrollar nuevas herramientas o modelizacin para resolver circunstancias. A medida que pasa el tiempo, los problemas resueltos se acumulan permitindonos sostener que estamos haciendo las cosas del modo correcto, a la vez que sus modos de solucin van constituyndose como modelos para ser aplicados en el futuro ante una situacin anloga; de esta manera sientan un precedente de resolucin, al que puede recurrirse, frente a un problema similar al que supo ser

Herramientas

Falta de conocimiento

Conocimiento

Problemas resueltos

Complejidad De los problemas

Modelos mentales obsoletos

Experiencia

Falta de creatividad

26

Thomas Kuhn: La estructura de las revoluciones cientficas. 1971. Fondo de Cultura Econmica. El Libro de Management Estratgico

Lic. Fernando Cerutti

Mdulo 2

Dinmica de las Organizaciones 27

resuelto en el pasado con igual metodologa. Ahora bien, una mayor variedad de problemas resueltos, nos permitir tener una mayor experiencia, y de esta manera seguramente podremos afirmar que estamos en posesin de un mayor conocimiento. Sin embargo, este refuerzo continuo tiene sus lmites; de lo contrario, el conocimiento tendera a infinito y la realidad nos demuestra que esto es imposible. Por qu es imposible? Porque el lmite que existe, est dado por la complejidad.de los problemas a medida que pasa el tiempo. Esta complejidad es la que hace que cada vez sean ms los problemas sin resolver. La complejidad de los problemas permite el desarrollo de los modelos mentales de los modificadores de paradigmas, en favor de su potencial de conocimiento. Ante la falta de conocimiento para resolver estos problemas complejos, se apela a la creatividad, accediendo por su intermedio, a la solucin de la mencionada complejidad de los problemas. Aqu estamos en el preciso momento en que empieza a crearse un Nuevo Paradigma. MODELOS MENTALES Los modelos mentales pueden ser simples generalizaciones como las del tipo las mujeres son gastadoras", "Los hombres son mujeriegos", etc., o bien complejas teoras sobre la fe y la religin. Son profundas imgenes internas acerca del funcionamiento del mundo en general. Nuestros modelos mentales, como todo modelo, son incompletos, simplifican la realidad, y lo ms importante es que pueden impedir o acelerar el aprendizaje. El grado de intervencin que tienen los modelos mentales en la percepcin, es fundamental en los hombres de empresa. Los modelos mentales son activos, deca Peter Senge, producen alteraciones a nivel perceptivo, pues modifican la captacin de la realidad, pueden ser generativos, en el sentido de que podemos intentar originar una capacidad que no poseemos. El mejor modo de neutralizar las consecuencias desagradables que pueden acarrear los modelos mentales, es la toma de conciencia de su existencia. El reconocer nuestra forma de pensar. El problema surge cuando los modelos mentales existen por debajo del nivel de la conciencia. CONOCIMIENTO CIENTFICO Ahora bien, analicemos por un instante los conceptos de Modelo Mentales, Paradigma y Percepcin; muchos autores han hablado acerca de estos tres conceptos, pero ninguno ha avanzado sobre las similitudes y diferencias que estos elementos encierran. Convengamos, de aqu en adelante, que al observar un objeto (aumento de la demanda, comportamiento y actitudes del personal, competencia, avances de la economa mundial), tenemos por lo menos dos modos de estudiarlo o de abordarlos: si lo hacemos desde un nivel elemental, simple, cotidiano, deberamos analizar el fenmeno que se genera teniendo en cuenta el concepto de modelos mentales; pero si este abordamiento lo hacemos desde la investigacin cientfica, deberamos tener en cuenta que el fenmeno que interviene esta relacionado con el concepto de Paradigma. Por debajo de estos dos elementos (Paradigmas - Modelos Mentales), subyace el concepto de percepcin. El conocimiento difiere de los restantes tipos de recurso puesto que permanentemente se vuelve obsoleto. El conocimiento que hoy es avanzado, pasa a constituir las bases para la ignorancia de maana.

Conocimiento Cientfico Paradigmas

Modelos Mentales Conocimiento Cotidiano

Procuremos ver, por un instante, de qu forma influyen nuestros modelos mentales y nuestros paradigmas, a la hora de crear nuevos negocios, o de analizar el actual. En la medida en que adquirimos mayor conocimiento se ampla nuestro saber, que a su vez se ve expandido por los nuevos descubrimientos e invenciones; estos dependen, asimismo, de la investigacin que desarrollemos y de los conocimientos acumulados que tomemos como plataforma para empezar a investigar. Este saber, considerando el paradigma en el que estamos posicionados, puede verse opacado por una tendencia, que es la especializacin. La especializacin, no es un mejor conocimiento o Sabidura. La especializacin se opone al saber, ya que en cierta forma, la especializacin entorpece el saber. Muchos empresarios buscan corregir ciertos problemas con mayor
Lic. Fernando Cerutti El Libro de Management Estratgico

Percepcin

Mdulo 2

Dinmica de las Organizaciones 28

capacitacin, sin darse cuenta de que la capacitacin significa aprender ms de lo mismo. Aqu aparece un concepto que hace referencia a aquello que en realidad debera adquirirse: la diversidad de conocimiento. Esto implica la incorporacin de directivos de distintas disciplinas u organizaciones, para formar de esta manera, diferentes equipos interdisciplinarios. De esta manera un mismo problema ser observado desde distinto paradigmas y por que no con diferentes modelos mentales, y esto si es diversidad de conocimiento. Si bien alcanzar este objetivo requiere de mucho tiempo, se conseguir solucionar el problema de base, que es la especializacin (y es la que en definitiva nos impide acceder al conocimiento), en un tiempo predecible (demora) Competir por el futuro es producir algunos cambios que nos hacen enfrentarnos a nuestras propias limitaciones, y que hacen que los xitos del pasado continen en estreno. Competir, entonces, no es ver el mercado actual, competir es saber donde vamos a competir dentro de algunos aos, y esto cuando logramos cambiar nuestros paradigmas cientficos. Debemos salir de nuestros marcos de referencia, para lo cual debemos tomar conciencia del Paradigma en que nos encontramos. Debemos ser los generadores de las nuevas tendencias. Cada cambio paradigmtico, trae consigo un cambio de tendencias (Por ejemplo: el cambio del paradigma del cine mudo por el del sonoro, del paradigma de la comunicacin por cable, por el paradigma de la telefona celular, del paradigma de las computadoras gigantes por el de las computadoras personales, etc.). Para ello, es necesario conseguir Variedad de conocimiento, que tal como fue expresado anteriormente, no es ms que la incorporacin de nuevas mentes a nuestra empresa, ir formando equipos interdisciplinarios, dedicados a resolver esos problemas que persisten irresueltos, debido a que el viejo paradigma es incapaz de solucionarlos. En definitiva, lo importante, es buscar la forma de competir y ganar en el futuro, pero ms importante an es llegar primero. No debemos contentarnos con tan slo practicar el ejercicio intelectual de generar ideas creativas: debemos ser innovadores, lo que significa poner esos proyectos en marcha. Por ltimo, y sin que estas palabras pretendan convertirse en mgicas soluciones, podemos decir que slo es posible tener xito en el tiempo por venir, cambiando la lente a travs de la cual miramos. El desafo consiste en lograr una cierta habilidad, que nos posibilite continuar generando ventajas competitivas y dinmicas, capaces de ser sostenidas, sin importar si se ha roto o se ha fundido nuestro motor de generar beneficios. Es decir, que sin importar qu mercados pueda depararnos el futuro, nuestras competencias centrales deben ser alimentadas en un contexto de rica variedad gentica de la organizacin. Ningn paradigma es perfecto, deca Kuhn, en su capacidad de explicar el mundo al que se aplica

Lic. Fernando Cerutti

El Libro de Management Estratgico

Mdulo 2

Dinmica de las Organizaciones 29

BIBLIOGRAFA MDULO 2 Barker, Joel A.: Paradigmas. 1995. McGraw Hill. Battram, Arthur: Navegar por la complejidad. 2001. Granica. Briggs, John & Peat, David: Espejo y reflejo. Del caos al orden. 1989. Gedisa. Briggs, John & Peat, David: Las siete leyes del caos. 1999. Grijalbo. Grove, Andy: Slo los paranoides sobreviven. 1997. Granica. Hock, Dee: El nacimiento de la era cardica. 2001. Granica. Kastika, Eduardo: Desorganizacin creativa, organizacin innovadora. 1994. Macchi. Lorenz Edward N.: La esencia del caos. 2000. Debate. Senge, Peter: La quinta disciplina. 1992. Granica. Serra, Roberto; Iriarte Jorge & Le Fosse, Guillermo: El nuevo juego de los negocios. 2000. Norma. Stacey, Ralph D.: Gestin del caos 1994. Ediciones S.

Lic. Fernando Cerutti

El Libro de Management Estratgico