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Erasmus Multilateral Projects Virtual campuses Numro de reference du projet: 134350-LLP-12007-1-HU-ERASMUS-EVC Titre of the projet: Virtual campus for SMEs in a multicultural milieu (SMEdigcamp) Ce projet a t financ avec le soutien de la Commission europenne. Cette publication (communication) nengage que son auteur et la Commission nest pas responsable de lusage qui pourrait tre fait des informations qui y sont contenues.

MATIRE PDAGOGIQUE DU MODULE IMPORT - EXPORT


Chef de quadrangle: Gwenalle ORUEZABALA (FR-UPX) Membres de quadrangle: Csaba SLYOM (HU) Madhu BANERJEE (UK) Anatoli BEIFERT (DE) Christian MAUPETIT (FR-ESCEM) Auteurs, membres de lquipe du prcdent projet1 Tams BOGNR (HU) Lutgart SPAEPEN (BE) Wassim SLEIMAN (FR)

Content produced on the basis of a previous work of the following authors Lutgart Spaepen (main author), Wassim Sleiman, Tams Bognr
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TABLE DES MATIRES


A) DESCRIPTION DU MODULE..................................................................................................... 5 B) CONTENU INDICATIF................................................................................................................ 8 CHAPITRE : 1 DECISIONS D'INTERNATIONALISATION ET STRATEGIES DES PME......... 8 1.1. Prsentation du modle dfini par Michael Porter 11 1.2. La thorie du "Diamant" Quatre dterminants de l'avantage concurrentiel national 11 1.2.1. Conditions des facteurs 12 1.2.2. Conditions de la demande 12 1.2.3. Secteurs connexes et de soutien 12 1.2.4. Stratgie, structure et concurrence des entreprises 13 1.3. Le concept du "Diamant" en tant que systme 14 1.4. Implications des gouvernements 15 1.5. Critiques 15 CHAPITRE 2 : LACTIVITE INTERNATIONALE ....................................................................... 18 2.1. Internationalisation bref rsum thorique 19 2.1.1. Le modle dUppsala 19 2.2. Quelles sont les stratgies internationales des PME ? 21 2.2.1. A prsent, tudions plus en dtail les diffrentes stratgies internationales dont disposent les PME : 21 2.2.2. Comment pouvons nous dcrire les diffrentes tendances de linternationalisation des PME ?21 2.2.3. Quelles peuvent tre les causes dchec des activits internationales dune PME ? 21 CHAPITRE 3 : ETUDES DE MARCHE A LINTERNATIONAL POUR LES PME ................... 23 3.1. Les diffrents types dtude de march 25 3.1.1. tude secondaire 25 3.1.2. tude primaire 25 3.1.3. Recommandations pour trouver des informations secondaires 26 3.2. Mthodes dtude de march 26 3.2.1. Mthode danalyse PEST 26 3.2.2. Modle PESTELI 27 3.2.3. Analyse SWOT (forces, faiblesses, opportunits, menaces facteurs internes / facteurs externes) 27 3.2.4. Diffrences et liens entre les modles PEST et SWOT 27 3.2.5. Quelles mthodes sont les plus adaptes pour des activits internationales ? 27 3.3. Quest-ce quune tude documentaire / une tude sur le terrain ? Quelle est la diffrence entre ces deux types dtudes ? Quelles sources dinformation peuvent tre utilises ? 28 3.3.1. Importance de sources fiables et pertinentes 28 3.3.2. Quel est lobjectif dune tude documentaire / dune tude sur le terrain ? 29 CHAPITRE 4 : MOTIVATIONS DE L'ENGAGEMENT A LINTERNATIONAL ...................... 33 4.1. Motivations pour linternationalisation 35 4.1.1. Facteurs internes 35 4.1.2. Facteurs externes 36 4.2. Rle crucial du PDG pour les PME engages dans des activits internationales 37 4.3. Conclusions 38 4.4. Barrires linternationalisation et moyens pour les PME de les surmonter 38 4.4.1. Problmes rencontrs 38 4.4.2. Rsum des facteurs affectant linternationalisation des PME 39 2 Ce projet a t financ avec le soutien de la Commission europenne.

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4.4.3. Comment surmonter les barrires ? 39 CHAPITRE 5 : SOUTIEN GOUVERNEMENTAL EN FAVEUR DE LINTERNATIONALISATION DES PME .......................................................................................................................................... 44 5.1. Principaux obstacles et problmes pour linternationalisation des PME 46 5.2. Vue densemble des mesures politiques dans les tats membres de lUE 47 5.2.1. Services dinformation 48 5.2.2. Activits promotionnelles 48 5.2.3. Soutien financier 48 5.2.4. Soutien des investissements entrants 48 5.2.5. Conseil 48 5.3. Mesures politiques spcifiquement destines aux PME 48 5.4. Facteurs de succs des mesures politiques en faveur des PME 49 5.5. Une approche holistique des mesures politiques dinternationalisation 50 CHAPITRE 6 : LES CHOIX DES PME QUANT AUX STRATEGIES ET MODES DE PENETRATION DES MARCHES .................................................................................................. 53 6.1. Les modes de pntration des marchs trangers 54 6.1.1. Fusion ou acquisition 54 6.1.2. Exportation 54 6.1.3. Dveloppement de march prospre 54 6.1.4. Socit en participation 55 6.2. Autres alliances stratgiques 57 6.2.1. Consortiums et rseaux 57 6.2.2. Franchise 57 6.2.3. Licence et sous-traitance 57 6.2.4. Combien a cote ? 58 6.2.5. Les petites entreprises sont-elles diffrentes ? 58 CHAPITRE 7 : LA LOGISTIQUE ET LA GESTION DE LA CHAINE LOGISTIQUE ............... 63 7.1. La logistique et la gestion de la chane logistique 64 7.1.1. Dfinitions et concepts 65 7.1.2. La logistique dans le secteur des services 66 7.1.3. La logistique dans le domaine du produit 66 7.2. Relation entre la logistique et le marketing 66 7.2.1. Les stratgies logistiques 67 7.3. Remarques finales sur la logistique 68 7.4. Gestion de la chane logistique 69 7.4.1. Dfinition 69 7.4.2. Les enjeux 71 7.4.3. Applications pragmatiques 72 7.4.4. Un plan directeur global, systmatique 72 7.5. Gestion de la chane logistique : un long chemin pour les PME ? 72 7.5.1. Pleinement oriente : lorganisation de la chane logistique 72 7.5.2. Perception de la chane logistique 73 CHAPITRE 8 : STRATEGIE LOGISTIQUE INTERNATIONALE ET IMPLICATIONS MARKETING................................................................................................................................... 75 8.1. Stratgie logistique en Europe 75 8.1.1. Elaboration du processus stratgique 76 8.1.2. Structures, performance et systmes logistiques 76 8.1.3. Stratgies logistiques 77 8.1.4. Lien entre la stratgie et la structure 78 3 Ce projet a t financ avec le soutien de la Commission europenne.

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8.1.5. Contraintes et obstacles 78 8.2. Gestion de la logistique l'chelle internationale 79 8.2.1. Usines cibles : de la segmentation gographique la segmentation produit 79 8.2.2. Stocks centraliss 79 8.3. Implications logistiques de l'internationalisation 80 8.3.1. Stock 80 8.3.2. Gestion 80 8.3.3. Transport 80 8.4. Dlai = dlai de mise sur le march 81 8.4.1. Obsolescence des produits 81 8.4.2. Cot de possession des stocks 81 8.5. Stratgie du Juste temps 81 CHAPITRE 9 : LES STRATEGIES DE COMMUNICATION INTERNATIONALE DES PME . 84 9.1. La communication interculturelle De quoi sagit-il ? 87 9.2. Les multiples impacts de la culture 88 9.3. Modles et thories interculturels 88 9.3.1. Introduction 88 9.3.2. Lanalyse de Geert Hofstede 89 9.3.3. Lvolution des tudes interculturelles contemporaines 91 9.4. Les PME et la communication interculturelle 91 9.5. Dix ralits interculturelles et comment y faire face 93 9.5.1. Reconnatre la complexit culturelle 93 9.5.2. Aller au-del des apparences 94 9.5.3. Attendre avant de juger 94 9.5.4. Comprendre le dilemme de Gandhi 94 9.5.5. Accepter le choc culturel 95 9.5.6. Se connatre soi-mme 95 9.5.7. Se voir travers le regard des autres 95 9.5.8. Travailler avec des strotypes 95 9.5.9. Rsoudre les problmes 95 9.5.10. Faire le plein dmerveillement de dhumour 95 CHAPITRE 10 : PRESENTATION DE CAS DE PME A LINTERNATIONAL.......................... 98 10.1. CAS N1 - POCO LOCO 98 10.2. Cas n2 : BESTnv : Meilleur exportateur 99 10.3. CAS N3 : Camco Technologies 100

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A) DESCRIPTION DU MODULE
Comptences vises A l'issue du cours, les tudiants seront en mesure de comprendre techniques ncessaires aux oprations de commerce international et de matriser les paramtres relatifs aux dcisions dinternationalisation dans les PME. Objectifs pdagogiques border les concepts et thories dvelopps dans le domaine international en sappuyant sur des tudes de cas illustrant le processus d'internationalisation. Pr-requis Connaissance de base des sciences conomiques et du commerce international ; Connaissance de base en comptabilit et marketing. Plan Chapitre 1 : Linternationalisation des PME : un aperu Le sujet explorera la logique qui sous-tend lengagement de la nation dans le commerce international et celui dune petite entreprise l'exportation. Les thories de linternationalisation y seront galement revisites de manire critique. Chapitre 2 : Laventure internationale Le thme dbattra du COMMENT et du POURQUOI de lengagement des entreprises sur le march international, ainsi que des avantages et des inconvnients qui en dcoulent. Chapitre 3 : Les PME et la recherche internationale Le sujet dbattra des mthodes conventionnelles de la recherche internationale et proposera galement des solutions de rechange plus pratiques pour les petites entreprises dont les ressources humaines et financires sont limites. Le chapitre dcrira galement les principales sources dinformation du march extrieur Chapitre 4 : Motivations de l'engagement linternational, barrires daccs au march tranger et problmes initiaux et ultrieurs Le thme examinera les motivations de linternationalisation, les barrires linternationalisation et les problmes initiaux et ultrieurs Chapitre 5 : Le soutien gouvernemental linternationalisation des PME Le thme inclura un examen comparatif de l'aide publique l'internationalisation des entreprises en France, en Hongrie et en Belgique. Un commentaire sera aussi fait sur la politique europenne des PME en matire dinternationalisation. Chapitre 6 : Stratgies dentre sur le march des PME et choix de la filire Description des modes alternatifs d'entre sur le march, examen des avantages et des inconvnients de chacun et analyse des circonstances dans lesquelles des stratgies particulires seraient les plus 5 Ce projet a t financ avec le soutien de la Commission europenne.

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appropries. Chapitre 7 : Les stratgies produit des PME Le dbat portera sur les stratgies daccs du produit de l'entreprise sur les marchs internationaux, y compris la question de la normalisation ou de la modification. Chapitre 8 : Linternationalisation des services : opportunits pour les PME Le thme dbattra de linternationalisation croissante des services et des opportunits pour les PME de service Chapitre 9 : Les stratgies de communication des PME Le sujet examinera les stratgies de communication destination des marchs internationaux, y compris la standardisation/localisation, lintgration du marchage, etc. Les nouvelles tendances de communication et limportance de la communication interculturelle seront galement tudies. Chapitre 10 : Prsentations de cas de PME internationales Ces chapitres seront consacres aux tudes de cas de rfrence afin dinspirer les tudiants dans leur tude de cas personnel.

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B) CONTENU INDICATIF CHAPITRE : 1 DECISIONS D'INTERNATIONALISATION ET STRATEGIES DES PME


Contenu Ce chapitre porte sur la justification de l'implication nationale dans le commerce international et sur celle de l'implication des petites entreprises dans les activits internationales. En outre, il value de manire critique les thories d'internationalisation. Objectifs Comprendre la nature des oprations internationales (POURQUOI) Questions Pourquoi les entreprises s'internationalisent-elles ? Mots cls march unique, barrires commerciales, blocs commerciaux, privatisation, drglementation, innovation technologique Plan 1.1 Prsentation du modle dfini par Michael Porter 1.2 La thorie du "Diamant" Quatre dterminants de l'avantage concurrentiel national 1.2.1 Conditions des facteurs 1.2.2 Conditions de la demande 1.2.3 Secteurs connexes et de soutien 1.2.4 Stratgie, structure et concurrence des entreprises 1.3 Le concept du "Diamant" en tant que systme 1.4 Implications des gouvernements 1.5 Critiques Exercices Introduction Les annes 80-90 ont connu une croissance sans prcdent du dveloppement du commerce international en raison d'une combinaison de divers facteurs. L'un de ces facteurs concerne les volutions du march dans lequel les entreprises sont implantes, par exemple le dveloppement du march unique en Europe, un autre est l'ouverture des marchs de l'Europe centrale et de l'Est, et l'entre de la plupart de ces pays dans l'Union europenne. Le processus d'internationalisation est en 7 Ce projet a t financ avec le soutien de la Commission europenne.

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outre influenc par la rduction des barrires commerciales, la drglementation des marchs et le dveloppement des blocs commerciaux. Il est maintenant crucial pour les entreprises de s'implanter l'international, voire mme l'chelle mondiale, pour amliorer leur position concurrentielle. Cela a donn lieu la cration d'un grand nombre de multinationales, au dveloppement de co-entreprises et la mise en uvre d'alliances stratgiques. Les fusions et OPA ont permis aux entreprises de tirer avantage des conomies d'chelle. Un autre facteur important concerne l'innovation technologique et plus particulirement celle des tlcommunications. Au niveau macroconomique, de nombreux facteurs expliquent la croissance du commerce international. Des accords commerciaux internationaux, l'instar du GATT [1] (General Agreement on Tariffs and Trade, accord gnral sur les tarifs douaniers et le commerce) ont permis de rduire les tarifs des produits fabriqus et d'ouvrir au commerce les marchs qui taient jusque l trs protgs. Plus prcisment, la rduction des barrires commerciales dans le secteur des services lors du huitime cycle de ngociations du GATT et via l'OMC (Organisation Mondiale du Commerce) par la suite, a permis d'ouvrir encore davantage les pays et de crer le march mondial que nous connaissons actuellement.[2] Un autre facteur concerne l'augmentation du nombre d'accords commerciaux rgionaux. L'Union europenne [3] s'impose dans ce domaine comme l'un des blocs commerciaux les plus anciens et les mieux connus. Mais rcemment, la NAFTA (North American Free Trade Area, zone de librechange nord-amricaine) [4] s'est galement dveloppe entre le Canada, les Etats-Unis et le Mexique. C'est galement le cas en Orient avec la coopration entre le Japon et les nouveaux pays industrialiss d'Asie de l'Est dans le cadre de l'APEC [5]. Ces trois bocs commerciaux reprsentent actuellement 60% du commerce mondial total. Le processus de drglementation a accru la concurrence au sein du commerce mondial. La privatisation a jou un rle majeur dans les questions de structure capitalistique, de rentabilit et de performance d'un certain nombre de secteurs internationaux sur l'ensemble du globe pendant les annes 80-90. Outre le transfert des entreprises publiques vers le secteur priv via la privatisation, il existe galement une autre approche : la drglementation. Ce processus permet aux entreprises prives de pntrer des marchs auparavant protgs, par l'intermdiaire d'une entreprise publique ou d'une socit rcemment privatise. La drglementation a pour effet de rduire les diffrences entre les systmes rglementaires nationaux et, de ce fait, de favoriser l'internationalisation et la drglementation des marchs nationaux auparavant rglements. Il a clairement t dmontr que ce processus a favoris la croissance du commerce international. Les frontires entre les marchs sont galement tombes grce la technologie. La technologie peut affecter la croissance du commerce d'un certain nombre de manires. Elle permet aux pays d'obtenir un avantage comparatif dans la fabrication des produits, et grce aux avantages retirs en termes de cot, les marchs auparavant non rentables deviennent maintenant intressants. En consquence, les entreprises peuvent exporter vers de nouveaux marchs ou s'y tendre via les fusions, OPA et coentreprises. Grce la technologie, les entreprises peuvent galement disposer de produits totalement innovants leur permettant de pntrer de nouveaux marchs. L'volution technologique permet d'ouvrir de vastes marchs. Ces nouveaux marchs attirent de nouveaux investissements et favorisent l'entre de marchs nouveaux et tablis. Plusieurs auteurs ont analys la dynamique des marchs comptitifs et le comportement des entreprises vis--vis du march. L'un d'entre eux se nomme Michael Porter. En 1980, il a dvelopp un modle utile permettant d'analyser l'environnement comptitif dans lequel les entreprises doivent voluer. L'une de ses publications les plus pertinentes est The Competitive Advantage of Nations, New York: Free Press, 1990 (L'avantage concurrentiel des nations). 8 Ce projet a t financ avec le soutien de la Commission europenne.

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1 Le GATT fut sign une premire fois en 1947. Il a t conu dans le but de crer un forum international visant encourager le libre-commerce entre les tats membres en rgulant et en rduisant les tarifs des produits commercialiss, et en fournissant un mcanisme commun de rsolution des conflits commerciaux. Le GATT compte maintenant plus de 110 pays membres. 2 Lien vers le site Web www.wto.org 3 Lien vers le site Web www.eu.int et le fichier .pdf intitul "EU as world player" (L'union europenne, un acteur mondial) 4 Lien vers le site Web www.nafta-sec-alena.org 5 Initiales de Asia-Pacific Economic Cooperation (coopration conomique pour l'Asie-Pacifique). L'APEC a t cre en 1989 et constitue le principal instrument de promotion du commerce ouvert et de la coopration conomique pratique. Elle a pour objectif de dvelopper l'activit conomique de l'Asie-Pacifique et le sentiment de communaut entre ses 21 conomies membres. www.apec.org

1.1. Prsentation du modle dfini par Michael Porter


Michael Porter est un minent professeur de l'Universit de Harvard. Il a men une tude complte sur 10 nations afin de dterminer les facteurs de succs. M. Porter est convaincu que les thories classiques standards sur l'avantage comparatif sont inadquates (voire mme errones). Selon lui, une nation ne peut atteindre un avantage concurrentiel que si ses entreprises sont comptitives. La comptitivit des entreprises repose sur l'innovation qui peut inclure les amliorations techniques apportes un produit ou au processus de fabrication.

1.2. La thorie du "Diamant" Quatre dterminants de l'avantage concurrentiel national


Selon la thorie du "Diamant" de Michael porter , quatre lments dterminent l'avantage concurrentiel d'une nation. Il s'agit : des conditions des facteurs (c'est--dire les conditions des facteurs de production de la nation, tels que la main-d'uvre qualifie et l'infrastructure), des conditions de la demande (c'est--dire un march domestique exigeant), les secteurs connexes et de soutien, et la stratgie, la structure et la concurrence des entreprises (c'est--dire les conditions d'organisation des socits, et la nature de la concurrence domestique). 1.2.1. Conditions des facteurs Par "conditions des facteurs" on entend les inputs utiliss comme facteurs de production, tels que la main-d'uvre, les terres, les ressources naturelles, les capitaux et l'infrastructure. Cela semble similaire la thorie conomique standard, mais M. Porter avance que les facteurs "cls" de production (ou facteurs spcialiss) sont crs, et non pas hrits. Les facteurs de production spcialiss sont la main-d'uvre qualifie, les capitaux et l'infrastructure. Les facteurs "non cls" (ou facteurs gnraux), tels que la main-d'uvre non qualifie et les matires 9 Ce projet a t financ avec le soutien de la Commission europenne.

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premires, peuvent tre obtenus par n'importe quelle entreprise et, de ce fait, ne gnrent pas d'avantage concurrentiel significatif. Cependant, les facteurs spcialiss impliquent des investissements lourds et significatifs. Ils sont plus difficiles dupliquer. Cela permet d'obtenir un avantage concurrentiel, car ces prcieux facteurs ne sont pas facilement copiables par les autres entreprises. Selon M. Porter, la pnurie de ressources aide rellement souvent des pays devenir comptitifs (et dsigne cela par le terme inconvnient de facteur slectionn). L'abondance de ressources gnre le gaspillage, et leur raret stimule l'innovation. Ces pays sont contraints d'innover pour rsoudre le problme de pnurie. Dans quelle mesure cela s'avre-t-il vrai ? o La Suisse a t le premier pays connatre la pnurie de main-d'uvre. Elle a abandonn son horlogerie forte main-d'uvre pour se concentrer sur la fabrication de produits innovants de pointe. o Le prix du terrain tant trs lev au Japon, l'espace dont dispose les entreprises est limit. Cela a donn lieu l'adoption des techniques de gestion des stocks du "juste temps" (les entreprises japonaises ne peuvent pas disposer d'un stock important occupant de l'espace, donc pour faire face l'ventualit d'une pnurie, elles ont revus leurs mthodes de gestion traditionnelles). o En sude, la saison de construction des maisons est courte et les cots sont levs. La combinaison de ces deux facteurs a gnr un besoin en termes de maisons prfabriques. 1.2.2. Conditions de la demande Selon M. Porter, un march domestique exigeant est un facteur de comptitivit important. Les entreprises confrontes ce type de march sont susceptibles de vendre des produits suprieurs car celui-ci exige une qualit leve, et une forte proximit avec ces consommateurs leur permettent de mieux comprendre les besoins et les dsirs des clients (ce mme argument peut tre utilis pour expliquer la premire phase de la thorie IPLC o un produit est simplement dvelopp initialement, et une fois qu'il a t amlior, il n'est pas ncessaire qu'il soit si proche des consommateurs exigeants). Si les valeurs exigeantes de la nation s'tendent d'autres pays, les entreprises locales seront comptitives sur le march international. Citons pour exemple le secteur vinicole franais. Les franais son des consommateurs de vin exigeants. Ils obligent et aident les domaines vinicoles franais produire des produits de grande qualit. 1.2.3. Secteurs connexes et de soutien M. Porter avance galement qu'un ensemble de secteurs connexes et de soutien performants est important pour assurer la comptitivit des entreprises. Cela inclut les fournisseurs et les secteurs connexes. Cela a gnralement lieu au niveau rgional, et non pas national. Citons par exemple la Silicon valley aux Etats-Unis, la ville de Dtroit (pour l'industrie automobile) et l'Italie (pour l'industrie de la chaussure et du cuir). Le regroupement de concurrents (et secteurs amont et/ou aval) dans une mme zone est appel "cluster" [1] ou "agglomrat". Quels sont les avantages et inconvnients de se trouver dans un cluster ? Se trouver proximit de vos concurrents peut notamment apporter les avantages suivants : 10 Ce projet a t financ avec le soutien de la Commission europenne.

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o effets d'entranement (spillovers) des connaissances techniques, o dveloppement d'une industrie spcifique et d'une qualit leve au sein de la rgion, et par consquent d'un pouvoir de march, ou o disponibilit d'une main-d'uvre spcialise. Se trouver proximit de vos concurrents peut notamment apporter les inconvnients suivants : o recrutement ventuel de vos employs par les socits rivales, et o augmentation importante de la concurrence entranant une baisse ventuelle des marges sur cot d'achat. 1 La gographie conomique pendant une priode de concurrence mondiale implique un paradoxe. Il est largement admis que les modifications technologiques et la concurrence ont attnu un grand nombre des rles traditionnels du site. Cependant les clusters, ou concentrations gographiques d'entreprises interconnectes, sont l'une des caractristiques essentielles de la quasi-totalit des conomies nationales, rgionales, fdrales et mme mtropolitaines, en particulier dans les nations les plus dveloppes. La prdominance de clusters rvle des donnes importantes sur la microconomie de la concurrence et le rle du site dans l'avantage concurrentiel. Mme si l'importance des raisons auparavant voques concernant les clusters a diminu avec la mondialisation, les nouvelles influences des clusters sur la concurrence ont pris une importance croissante dans un contexte conomique de plus en plus complexe, bas sur les connaissances et dynamique. Les clusters sont une nouvelle approche des conomies nationales, fdrales et locales, et exigent que les entreprises, le gouvernement, et les autres institutions adoptent de nouveaux rles pour amliorer leur comptitivit. 1.2.4. Stratgie, structure et concurrence des entreprises 1.2.4.1. Stratgie (a) Marchs des capitaux Les marchs des capitaux domestiques affectent la stratgie des entreprises. Ceux de certains pays ont une perspective long terme, alors que d'autres ont une perspective court terme. Les secteurs de comptitivit varient en fonction. Les pays avec une perspective court terme (tels que les Etats-Unis) auront tendance tre plus comptitifs dans les secteurs o l'investissement est court terme (le secteur informatique, par exemple). Les pays avec une perspective long terme (tels que la Suisse) auront tendance tre plus comptitifs dans les secteurs o l'investissement est long terme (le secteur pharmaceutique, par exemple). (b) Choix de carrire des individus Les individus basent leurs dcisions de carrire sur les opportunits professionnelles et sur le prestige des postes qui leur sont proposs. Un pays sera comptitif dans un secteur dont le personnel cl occupe des postes jugs prestigieux. Cela est-il le cas aux Etats-Unis et au Canada ? Quels sont les postes les plus prestigieux ? Qu'en estil de l'Asie ? Qu'en est-il des pays en voie de dveloppement ? 1.2.4.2. Structure Selon M. Porter, les meilleures mthodes de gestion varient selon les secteurs. Certains pays peuvent tre orients vers une mthode de gestion spcifique. Ceux-ci auront tendance tre plus comptitifs dans les secteurs pour lesquels cette mthode de gestion est adapte. 11 Ce projet a t financ avec le soutien de la Commission europenne.

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Par exemple, l'Allemagne a tendance disposer de structures de gestion hirarchiques composes de responsables dots de fortes comptences techniques, et l'Italie de socits familiales de petite taille. 1.2.4.3. Concurrence Selon Michael Porter, cette concurrence intense stimule l'innovation. Elle est particulirement froce au Japon o de nombreuses entreprises s'affrontent avec force dans la plupart des secteurs. La concurrence internationale n'est pas aussi intense et stimulante. Concernant la concurrence internationale, il existe suffisamment de diffrences entre les entreprises et leurs contextes conomiques pour fournir des excuses pratiques aux responsables dpasss par leurs concurrents.

1.3. Le concept du "Diamant" en tant que systme


Les diffrents lments du diamant forment un systme et se renforcent mutuellement. La concurrence domestique pour des produits finaux stimule l'mergence d'un secteur fournissant des produits intermdiaires spcialiss. Une concurrence domestique acerbe favorise l'mergence de consommateurs plus exigeants qui sont en droit d'attendre des amliorations et innovations. Le concept du "Diamant" encourage le dveloppement des clusters. Michael Porter donne un exemple dtaill pour illustrer ce systme. Il s'agit du secteur italien du carrelage en cramique. Michael Porter met en vidence le rle de la chance dans son modle. Des vnements alatoires peuvent affecter positivement ou ngativement la position concurrentielle d'une entreprise. Il peut notamment s'agir d'inventions ou d'innovations technologiques, de guerres ou de destructions, ou de fortes variations des taux de change. On peut se demander de quelle manire ces lments se renforcent mutuellement Lorsqu'il existe une vaste prsence sectorielle dans une zone, cela augmente la fourniture de facteurs spcifiques (c'est--dire les employs dots d'une formation spcifique au secteur) car la rmunration aura tendance tre suprieure et le risque de perte d'emploi moindre. Paralllement, les entreprises amont (c'est--dire celles qui fournissent les inputs intermdiaires) investiront dans la zone. Elles souhaiteront galement conomiser sur les cots de transport, les tarifs, les cots de communication inter-entreprises, les stocks, etc. Dans le mme temps, les entreprises aval (c'est--dire celles qui utilisent le produit de notre secteur comme input) investiront galement dans la zone. Ce qui permettra de raliser des conomies supplmentaires du type de celles prcdemment mentionnes. Enfin, attires par cet ensemble performant de facteurs spcifiques, les entreprises amont et aval, les fabricants des secteurs connexes (c'est--dire ceux qui utilisent des inputs similaires ou dont les produits sont achets par le mme ensemble de clients) investiront galement. Ce qui dclenchera des cycles d'investissement conscutifs.

1.4. Implications des gouvernements


Le gouvernement joue un rle important dans modle du "Diamant" dfini par Michael Porter. A l'instar de n'importe quel individu, Michael Porter considre qu'il y a certaines choses que les gouvernements font, mais qu'ils ne devraient pas faire, et d'autres qu'ils ne font pas, mais qu'ils 12 Ce projet a t financ avec le soutien de la Commission europenne.

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devraient faire. Selon lui, "le rle du gouvernement est d'agir en tant que catalyseur et challenger ; il est d'encourager, voire mme de pousser, les entreprises dpasser leurs objectifs et se positionner des niveaux plus levs de performance concurrentielle" Les gouvernements peuvent influencer l'ensemble des quatre dterminants dfinis par M. Porter par diverses actions, telles que : o Les subventions aux entreprises, soit directement (argent), soit indirectement (infrastructure). o Les rglementations fiscales applicables la possession de groupe, d'entreprise, de proprit. o Les politiques de formation affectant le niveau de comptences des employs. o Ils doivent se concentrer sur la cration de facteurs spcialiss. (Comment faire ?) o Ils doivent appliquer des normes strictes. (Cette mthode peut sembler contre-intuitive. Quelle est sa justification ? Peut-tre pour tablir des normes produit et techniques leves incluant des rglementations environnementales) Le problme, bien videmment, est que par ces actions, les secteurs qu'ils choisissent d'aider seront clairement mis en vidence. Comment procdent-ils pour arrter leur choix ? Que se passe-t-il s'ils optent pour les mauvais secteurs ?

1.5. Critiques
Bien que la thorie dveloppe par M. Porter soit renomme, elle fait l'objet d'un certain nombre de critiques. M. Porter a bas sa thorie sur des tudes de cas et ceux-ci tendent s'appliquer uniquement aux conomies dveloppes. M. Porter avance que seuls les flux d'investissement direct tranger sortants participent au dveloppement de l'avantage concurrentiel, et que les flux d'investissement direct tranger entrants n'augmentent pas la concurrence domestique de manire significative car les entreprises domestiques ne sont pas capables de dfendre leur propre march et de faire face un processus de dclin et d'rosion de leur part de march. Cependant, il semble y avoir peu de preuves empiriques pour soutenir cette affirmation. Le modle dfini par M. Porter n'identifie pas de manire adquate le rle des entreprises nationales et multinationales. Il semble y avoir de nombreuses preuves que la thorie du "Diamant" soit influence par des facteurs externes au pays d'origine. Exercices Exercice 1 Les arguments de M. Porter sont-ils persuasifs ? Quels sont ceux qui vous semblent corrects et ceux que vous jugez peu convaincants ? Solution Nous allons maintenant valuer le modle dfini par M. Porter en ce qui concerne les PME. Chacune des stratgies gnriques dfinies par M. Porter pose des dfis spcifiques aux PME. Michael Porter avance que quatre lments d'une nation forment l'environnement concurrentiel des entreprises locales, et qu'ils renforcent ou sapent le dveloppement de l'avantage concurrentiel. Ces lments sont les suivants : Conditions des facteurs facteurs de production d'une nation tels que la main-d'uvre qualifie ou l'infrastructure ncessaires pour s'imposer dans un secteur donn. Conditions de la demande nature de la demande domestique pour le service ou produit de 13 Ce projet a t financ avec le soutien de la Commission europenne.

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ce secteur. Secteurs connexes et de soutien prsence ou absence de secteurs fournisseurs et connexes comptitifs l'chelle internationale. Stratgie, structure et concurrence des entreprises conditions rgissant la manire dont les entreprises sont cres, organises et gres, et la nature de la concurrence domestique. Selon M. Porter, ces quatre lments constituent les diffrentes facettes d'un diamant. Il avance que les entreprises sont plus susceptibles de russir dans des secteurs ou segments o le concept du "Diamant" est le plus favorable. Il indique galement que les lments du "Diamant" forment un systme et se renforcent mutuellement. L'effet d'un lment est dpendant de l'tat des autres. Il soutient que deux autres variables peuvent influencer le "Diamant" national de manires importantes : l'volution et le gouvernement. Les vnements alatoires, tels que les innovations majeures, permettent de remodeler la structure sectorielle et donne l'opportunit aux entreprises d'une nation de supplanter celles d'une autre. Concernant les PME, on pourrait avancer les lments suivants : 1. stratgie base sur les cots o exige que les entreprises appliquent des prix de base infrieurs ceux de la concurrence o en raison de leurs ressources financires limites, les PME qui optent pour ce type de stratgie dpensent peu dans les activits marketing et sont vulnrables aux socits locales ou multinationales qui rduisent temporairement leurs prix afin de les obliger quitter le march 2. concentration (concentration sur un ou plusieurs segments restreints) o les segments sont souvent transnationaux o la concentration exige souvent la fourniture d'un support technique et client lev pouvant impliquer de nombreuses ressources Sauf si la PME a cr une niche trs spcialise, s'imposer face la concurrence locale et internationale peut s'avrer difficile. 3. la diffrenciation requiert gnralement une innovation incrmentielle systmatique pour prserver la continuit de la valeur ajoute offerte aux clients Mme si les PME disposent de la souplesse, de l'volutivit et de la ractivit aux besoins des clients ncessaires dans le cadre de cette stratgie, le maintien de niveaux levs sur les marchs internationaux peut s'avrer trs coteux en termes de ressources et temps de gestion. Exercice 2 Concernant l'internationalisation des PME, en quoi le modle dfini par M. Porter est-il critiquable ?

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CHAPITRE 2 : LACTIVITE INTERNATIONALE


Contenu Ce chapitre tudiera COMMENT les entreprises entrent sur les marchs internationaux ainsi que les avantages et inconvnients que cette participation suppose. A laide dune introduction, nous allons galement dans un premier temps examiner de manire critique les diffrentes thories de linternalisation. Objectifs Comprendre comment les entreprises dmarrent et dveloppent des activits internationales. Questions De quelle faon les entreprises internationalisent-elles leur activit ? Quels sont les avantages/ inconvnients dune activit internationale ? Plan 2.1. Internationalisation bref rsum thorique 2.1.1. Le modle dUppsala 2.1.1.1. Chane dtablissements et distance psychique 2.1.1.2. Les principaux concepts du modle dUppsala 2.1.1.3. Etude critique du modle dUppsala 2.2. Quelles sont les stratgies internationales des PME ? 2.2.1. A prsent, tudions plus en dtail les diffrentes stratgies internationales dont disposent les PME 2.2.2. Comment pouvons nous dcrire les diffrentes tendances de linternationalisation des PME ? 2.2.3. Quelles peuvent tre les causes dchec des activits internationales dune PME ? Conclusion Exercice

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2.1. Internationalisation bref rsum thorique


Lintrt gnral des entreprises pour le processus dinternationalisation a donn naissance de nombreux modles et approches diffrents visant expliquer COMMENT les entreprises pntrent les marchs trangers. Il existe bien videmment une grande varit de modles dans ce domaine. Nous centrerons donc notre analyse sur celui qui, selon nous, a eu le plus dimpact sur le sujet et sur la comprhension du processus dinternationalisation des entreprises. 2.1.1. Le modle dUppsala Sagissant de linternationalisation des entreprises, le modle le plus rpandu est sans doute le modle dit dUPPSALA, dvelopp au milieu des annes soixante-dix par les universitaires sudois Johanson et Vahlne. Le modle dUppsala est fond sur la thorie bhavioriste de lentreprise qui dfinit linternationalisation comme un processus dans lequel lentreprise augmente progressivement sa participation internationale. Cest ce qui est exprim dans le modle dUppsala par lintermdiaire de la distance psychique et de la chane dtablissement, que nous tudierons plus loin. Le processus volue grce une interaction entre le dveloppement des connaissances relatives aux marchs trangers et leurs oprations, et une augmentation des ressources engages sur ces marchs. Les points essentiels de ce modle concernent la faon dont les organisations acquirent les connaissances et dont ces dernires affectent leur comportement face linvestissement. Un autre aspect important du modle dUppsala concerne son aspect dynamique dans la mesure o il apparente linternationalisation dune entreprise un processus. 2.1.1.1. Chane dtablissements et distance psychique Le modle dUppsala tente dexpliquer deux approches du processus dinternationalisation dune entreprise. La premire consiste avancer que lengagement prendre part des oprations sur un march tranger spcifique volue en fonction de la chane dite dtablissement. La chane dtablissement est compose de diffrentes tapes que lentreprise franchit successivement et qui reprsentent un degr dengagement international de plus en plus lev. En 1975, Johanson et Wiedersheim-Paul ont identifi les quatre stades suivants : 1. Absence dactivit rgulire dexportation 2. Exportation via des reprsentants indpendants (agents) 3. Exportation via une filiale de distribution linternational 4. Production et vente ltranger La deuxime approche avance dans ce modle est que lentreprise a tendance pntrer de nouveaux marchs dots dune distance psychique de plus en plus importante. Dans la plupart des cas, ces marchs sont par ailleurs caractriss par une distance gographique plus leve. La distance psychique se dfinit comme suit : lensemble des facteurs empchant lchange dinformation entre lentreprise et le march. Ils comprennent les diffrences de langage, dducation, de pratiques dentreprise, de culture, de dveloppement industriel. (Johanson & Vahlne, 1977, dans Johanson & Associates, 1994, p. 51) 16 Ce projet a t financ avec le soutien de la Commission europenne.

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Par consquent, plus lentreprise mconnat un march, plus la distance psychique et lincertitude perue augmentent. Les entreprises entrent donc sur des marchs quelles connaissent et o elles peroivent des opportunits et un faible degr dincertitude. Comme lavance ce modle, le meilleur moyen de minimiser lincertitude et de trouver des opportunits rside dans lexprience. Les connaissances sacquirent principalement par lexprience personnelle relative un march spcifique. Cest ce qui explique le processus incrmental et squentiel de lentre sur les marchs trangers. 2.1.1.2. Les principaux concepts du modle dUppsala Le modle dUppsala repose sur quatre principes essentiels : lengagement du march, la connaissance du march, les activits courantes et les dcisions dengagement. Ces quatre concepts se divisent en aspects statistiques et dynamiques. Les deux aspects statiques se rfrent lengagement du march, qui correspond aux ressources engages sur les marchs trangers, et la connaissance du march, qui correspond la connaissance relative aux marches trangers et leurs oprations que lentreprise possde un moment prcis. Les deux aspects dynamiques concernent les activits courantes et les dcisions dengagement. Ces dernires correspondent aux dcisions dengager des ressources dans des oprations internationales. Les quatre concepts essentiels sont lis, lun ayant des rpercussions sur lautre et chacun dpendant de lexistence des autres. 2.1.1.3. Etude critique du modle dUppsala Selon le modle d'Uppsala, l'internationalisation ne commence quavec la connaissance de lexiste du march. Son processus passe par deux aspects de changement les dcisions d'engagement prises par la compagnie en ce qui concerne les marchs trangers et les activits courantes excutes dans loptique de ces marchs. L'internationalisation par tapes dcrite dans le modle est un processus relativement lent. La lenteur du processus est due davantage aux adaptations progressives et par tapes aux mutations de lentreprise aux conditions environnementales plutt quau rsultat d'une stratgie dlibre. C'est le rsultat d'un manque de connaissance du march et de l'incertitude due aux dcisions successives prises pour internationaliser. Le processus, une fois que lanc, se poursuivra tout seul, sans lintervention daucune dcision stratgique. Le modle suppose galement que les entreprises sinternationalisent prioritairement dans des pays qui ont un niveau de dveloppement semblable et dune moindre distance psychique (langue, culture...) afin de rduire au minimum le besoin d'investissement et la prise de risque. Le modle d'Uppsala peut, juste titre, tre considr comme le modle d'internationalisation de rfrence, mais est sans doute un peu trop dterministe et pas tout fait adapt la dynamique actuelle de la mondialisation. Selon le modle, lentreprise suit un sentier rgulier d'internationalisation tandis qu'il y a divers exemples dentreprises qui russissent leur internationalisation sans suivre le sentier rgulier . Il se peut que lexportation ne soit mme pas la premire tape du processus. Il ne sagirait que dune des nombreuses formes. Par exemple, dans certain cas les associations avec des entreprises trangres dans les rseaux internationaux offrent la possibilit de minimiser le risque sur les ventes ltranger. Diffrents paramtres peuvent dfinir la dynamique internationale d'une compagnie : lenvironnement dexploitation, la structure industrielle, les dcisions gouvernementales, etc. 17 Ce projet a t financ avec le soutien de la Commission europenne.

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2.2. Quelles sont les stratgies internationales des PME ?


2.2.1. A prsent, tudions plus en dtail les diffrentes stratgies internationales dont disposent les PME : limport-export traditionnel crneaux internationaux de vente, c.--d. vendre un produit ou un service diffrenci outremer en employant la gamme complte des options d'entre sur le march et de combinaison de vente disponibles ; des services proposs sur le march intrieur ou le dveloppement de crneaux lintention de visiteurs potentiels ; le marketing direct, y compris le commerce lectronique le portage, cest--dire la participation la chane logistique internationale dune entreprise multinationale o Internationalisation de la chane logistique : Pourquoi les multinationales doivent externaliser les inconvnients de lexternalisation les dfis auxquels les PME sont confronts en raison de lexternalisation les avantages pour les socits multinationales 2.2.2. Comment pouvons nous dcrire les diffrentes tendances de linternationalisation des PME ? 1. lintention de sinternationaliser 2. une premire relation avec une plus grande entreprise 3. le dveloppement d'un rseau des contacts formels et informels, fournissant la connaissance du march et laccs potentiel ou le mode d'entre sur le march ; 4. visibilit accrue pour la petite entreprise sur les marchs internationaux ; 5. un dsir dautonomie et contrle accrus sur leurs activits de dveloppement du march en raison de : o la diversification partir des secteurs du produit principal ; o recherche proactive de nouveaux marchs ; et/ou o installations de ses propres points de vente outre-mer OU o le contrle par le partenaire principal du rseau limite ses possibilits de diversification des produits et du march ; o la croissance est limite lensemble des relations initiales. 2.2.3. Quelles peuvent tre les causes dchec des activits internationales dune PME ? 1. absence dun examen approfondi de l'environnement international ; 2. trop de dpendance vis--vis dun seul produit 3. produit expos la contrefaon 4. chec rpondre aux changements des besoins des clients travers le monde 18 Ce projet a t financ avec le soutien de la Commission europenne.

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5. mauvaise planification des rentres financires 6. chec grer et alimenter lexpansion la fois du march et des oprations ; Conclusion Comme vous pouvez le comprendre la lecture de ce chapitre, il y a beaucoup de facettes impliques dans le processus d'internationalisation d'une compagnie. Il est donc important de se prparer soigneusement avant de s'embarquer dans des affaires au niveau international. Les chapitres suivants fourniront des principes directeurs utiles et des meilleures pratiques. Exercice 1. Faire une brve description et un commentaire critique du modle dUPPSALA. 2. Quels sont les avantages de linternationalisation des PME, et quels en sont les inconvnients ? Faire un bref commentaire illustr dexemples.

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CHAPITRE 3 : ETUDES DE MARCHE A LINTERNATIONAL POUR LES PME


Contenu Dans cette session, nous voquerons les mthodes traditionnellement employes pour les tudes de march internationales et nous proposerons des alternatives plus adaptes aux petites entreprises disposant de ressources humaines et financires limites. Nous indiquerons galement les principales sources dinformation disponibles sur les marchs trangers. Objectifs Comprendre comment les socits ralisent leurs tudes de march internationales. Identifier les principales sources dinformation. Principal apprentissage Questions : Mthodes dtude de march adaptes aux petites entreprises. Mots-cls : tude de march primaire et secondaire ; tude documentaire et tude sur le terrain ; recherche sur Internet. Plan Introduction 3.1 Les diffrents types dtude de march 3.1.1.tude secondaire 3.1.1.tude primaire 3.1.3. Recommandations pour trouver des informations secondaires 3.2 Mthodes dtude de march 3.2.1 Mthode danalyse PEST 3.2.2 Modle PESTELI 3.2.3 Analyse SWOT (forces, faiblesses, opportunits, menaces - facteurs internes / facteurs externes). 3.2.4 Diffrences et liens entre les modles PEST et SWOT 3.2.5 Quelles mthodes sont les plus adaptes pour des activits internationales ? 3.3 Quest-ce quune tude documentaire / une tude sur le terrain ? Quelle est la diffrence entre ces deux types dtudes ? Quelles sources dinformation peuvent tre utilises ? 3.3.1 Importance de sources fiables et pertinentes 3.3.1.1 tude documentaire 3.3.1.2 Sources exploiter pour une tude documentaire 3.3.1.3 tude sur le terrain 3.3.1.4 Sources exploiter pour une tude sur le terrain 3.3.2 Quel est lobjectif dune tude documentaire / dune tude sur le terrain ? 20 Ce projet a t financ avec le soutien de la Commission europenne.

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Sites Internet utiles Exercice Introduction Dans le cadre dune dmarche dinternationalisation, il est essentiel danalyser lenvironnement commercial pour tre en mesure de prendre les bonnes dcisions stratgiques. Pour cela, il existe un certain nombre de mthodes et doutils trs efficaces. La ralisation dune tude documentaire et dune tude sur le terrain est cruciale pour une prise de dcision efficace lchelle internationale.

3.1. Les diffrents types dtude de march


Une tude de march internationale peut tre ralise de diverses manires et se prsenter sous des formes trs varies. Certains sappuient parfois sur une intuition et, dautres occasions, sur des techniques statistiques sophistiques. Plus ltude est dtaille, moins le risque derreur est important. Il existe deux principaux types dtudes de march : les tudes primaires et les tudes secondaires. 3.1.1. tude secondaire Ce type dtude est ralise au sein de la socit, laide de donnes issues de priodiques, dtudes, de rapports, de livres, denqutes et danalyses statistiques. Il est possible de se procurer ces informations auprs de chambres de commerce, dorganismes de dveloppement conomique, dassociations commerciales et sectorielles et de socits ayant dj lanc une activit sur le march cible. 3.1.2. tude primaire Une fois ltude secondaire ralise, vous pouvez passer en phase dtude primaire. Cette phase consiste recueillir des informations sur le march en tablissant un contact direct avec les clients potentiels ou avec dautres sources. Une tude primaire ncessite presque toujours la participation du personnel pour des entretiens et des consultations. Vos interlocuteurs nationaux ou internationaux seront mieux mme de vous aider si vous dfinissez ds le dpart les objectifs de votre socit et si vous posez clairement vos questions. Par exemple : Description de la socit - dcrivez brivement votre socit, son historique, le secteur / march cible, les affiliations professionnelles (le cas chant) et votre produit / service. Objectifs faites une liste ou une courte description des objectifs fixs pour lexportation du produit / service lissue de votre tude de march secondaire. Produit / service dcrivez clairement le produit ou le service que vous voulez exporter. Questions utilisez votre tude de march secondaire pour formuler vos questions et soyez aussi prcis que possible. Vous obtiendrez une meilleure rponse sil est vident que vous avez bien 21 Ce projet a t financ avec le soutien de la Commission europenne.

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tudi votre sujet. 3.1.3. Recommandations pour trouver des informations secondaires Compte tenu du cot lev dune tude de march primaire, la plupart des socits ont recours des sources dinformation secondaires. Les recommandations suivantes vous aideront obtenir des informations secondaires utiles : 1. Tenez-vous inform des vnements susceptibles dinfluer sur le march international et des annonces de projets spcifiques ou bien visitez les marchs potentiels. Par exemple, il nest pas rare que des partenariats conomiques se crent entre deux pays suite au radoucissement de relations politiques tendues. 2. Analysez les statistiques commerciales et conomiques. Les statistiques commerciales sont gnralement regroupes par catgorie de produit et par pays. Elles vous donnent des indications sur les quantits de produits expdies sur une priode donne. Les statistiques dmographiques et conomiques gnrales (telles que la population, la rpartition des revenus par habitant et le volume de production des diffrents secteurs) peuvent fournir des indications importantes sur le potentiel dun march pour les produits dune socit. 3. Adressez-vous des experts. Il existe plusieurs manires dobtenir des conseils : En prenant contact avec des experts travaillant dans des chambres de commerce ou dans des organismes gouvernementaux. En assistant des sminaires, des ateliers et des salons commerciaux internationaux. En engageant un consultant en marketing et en commerce international. En discutant avec des socits exportant le mme type de produits avec succs. En contactant les membres dune association professionnelle. La ralisation et lanalyse dune tude de march secondaire peuvent savrer pnibles et complexes. Il est intressant de noter quil existe diverses publications susceptibles de simplifier ce processus.

3.2. Mthodes dtude de march


3.2.1. Mthode danalyse PEST Lanalyse PEST est trs utile pour comprendre la croissance ou le dclin dun march et pour dterminer la position, le potentiel et lvolution dune activit. Lanalyse PEST est un outil dvaluation commerciale. Lacronyme PEST reprend les initiales des termes Politique, conomique, Social, Technologique , qui sont utiliss pour valuer le march dune entit organisationnelle ou commerciale. Ces catgories permettent dorganiser lvaluation dune situation et peuvent, comme celles de lanalyse SWOT et du modle des Cinq Forces de Porter, tre utilises pour analyser une stratgie ou une position, lorientation dune socit, une offre marketing ou une ide. Lanalyse PEST est trs simple raliser et reprsente donc un excellent outil pour lanalyse des activits dinternationalisation. Lanalyse PEST est similaire l'analyse SWOT elle est simple, rapide, et se focalise sur 4 facteurscls. Les facteurs PEST tant essentiellement externes, il est intressant de raliser cette analyse avant de lancer une analyse SWOT. 22 Ce projet a t financ avec le soutien de la Commission europenne.

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Lanalyse PEST permet dvaluer le potentiel et la situation dun march, sa croissance ou son dclin, et de dterminer ainsi lattractivit de ce march, son potentiel commercial et le potentiel daccs au march (en dautres termes, savoir si vous tes prt pour ce march). Lanalyse PEST tudie quatre facteurs organiss en une structure logique qui facilite la comprhension, la prsentation, la discussion et la prise de dcision. Ces quatre dimensions sont un prolongement des deux facteurs basiques pour et contre . Lanalyse PEST peut tre utilise pour lvaluation commerciale / marketing et pour la prise de dcision. Elle ne se contente pas danalyser les ractions habituelles ou instinctives et permet dadopter une dmarche proactive. Cette mthode danalyse relativement simple peut tre convertie en un outil scientifique en attribuant une note aux lments de chaque catgorie. Cela vous permet dattribuer librement une note positive ou ngative. Lattribution de notes est particulirement intressante lorsque plusieurs marchs sont analyss : il est ainsi possible de comparer les marchs et de dterminer quel march / quelle opportunit prsente le plus fort potentiel et/ou les obstacles les plus importants. De plus, les notes peuvent tre pondres par rapport au degr dimportance des diffrents facteurs. 3.2.2. Modle PESTELI Le modle PEST est parfois complt avec les lments cologique (ou Environnemental), Lgislatif (ou Lgal) et Industriel, pour totaliser sept facteurs. Il est alors connu sous le nom de modle PESTELI. Compte tenu de leur importance pour le choix dun march, il est conseill dinclure ces trois facteurs (ELI) dans ltude de march. 3.2.3. Analyse SWOT (forces, faiblesses, opportunits, menaces facteurs internes / facteurs externes) Toute socit a intrt raliser une analyse SWOT pour elle-mme et pour ses principaux concurrents. Cette analyse sert de complment lanalyse PEST. 3.2.4. Diffrences et liens entre les modles PEST et SWOT Il est intressant de raliser lanalyse PEST avant lanalyse SWOT (et non linverse), car elle facilite lidentification des facteurs SWOT. Les analyses PEST et SWOT se recoupent, les facteurs pris en compte dans ces deux modles tant similaires. Cependant, les modles PEST et SWOT offrent deux perspectives totalement diffrentes : lanalyse PEST permet dvaluer un march et la concurrence en se plaant du point de vue dune offre ou dune activit particulire. Lanalyse SWOT, quant elle, permet dvaluer une activit ou une offre de votre socit ou dune socit concurrente. 3.2.5. Quelles mthodes sont les plus adaptes pour des activits internationales ? La planification stratgique nest pas une science exacte et ne ncessite aucun outil en particulier ; cest vous de dcider ce qui est le plus utile pour identifier et expliquer les problmes rencontrs. 23 Ce projet a t financ avec le soutien de la Commission europenne.

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Le modle PEST est dautant plus utile et pertinent que lactivit ou loffre est large et complexe. Cependant, mme dans une trs petite entreprise, lanalyse PEST peut rvler certains problmes essentiels qui auraient pu rester dans lombre sans cela. Les quatre lments du modle PEST ont une importance variable en fonction du type dactivit mene : les facteurs sociaux seront particulirement importants pour une socit de B2C ou de B2B proche du client dans la chane de distribution, alors quun fournisseur de munitions ou un fabricant de bombes arosol privilgiera les facteurs politiques. Toute socit a intrt raliser une analyse SWOT pour elle-mme et pour ses principaux concurrents. Cette analyse sert de complment lanalyse PEST.

3.3. Quest-ce quune tude documentaire / une tude sur le terrain ? Quelle est la diffrence entre ces deux types dtudes ? Quelles sources dinformation peuvent tre utilises ?
Ltude documentaire et ltude sur le terrain ne sont bien sr pas rserves au dveloppement de lactivit linternational. Ces outils sont couramment utiliss dans toutes les tudes de march. Mais ils sont particulirement utiles pour lanalyse des activits menes ltranger. 3.3.1. Importance de sources fiables et pertinentes Il existe de nombreuses sources dinformation sur les marchs trangers disponibles au niveau national et international. Ces sources vont de simples donnes statistiques des tudes de march approfondies. Les statistiques commerciales indiquent les volumes totaux dimportation ou dexportation pour chaque pays et chaque produit. Elles permettent une socit exportatrice de comparer le volume du march potentiel pour un seul et mme produit dans plusieurs pays diffrents. Certaines statistiques refltent galement la part de votre pays dans le march international global, ce qui vous permet dvaluer la comptitivit de lensemble des producteurs de votre pays. En analysant les statistiques de plusieurs annes, une socit exportatrice peut galement dterminer quels marchs sont en croissance et quels marchs connaissent un dclin. Une tude de march comprend une valuation et une description crites du march tudi, ainsi que les donnes statistiques correspondantes. Les rapports sappuient souvent sur une tude initiale mene dans le pays considr et peuvent comprendre des informations spcifiques sur les acheteurs et sur les concurrents. Les ressources se classent gnralement dans deux catgories principales : 1) informations gnrales, et 2) ressources spcifiques au secteur et au pays. Chaque catgorie se subdivise en plusieurs groupes. Lune des meilleures sources dinformation est la consultation dexperts travaillant pour des organismes publics ou privs. Il y a en effet beaucoup plus de personnes (appartenant la sphre publique ou prive) quon ne le croit qui sont susceptibles daider les socits exportatrices raliser leur tude de march internationale. Que ce soit lors dun entretien direct ou dune conversation tlphonique, ces personnes peuvent reprsenter une mine dinformations utiles pour ltude de march. Dans le secteur priv, lexpertise se situe au niveau des chambres de commerce locales, des centres daffaires internationaux, des groupements et des associations professionnelles. La plupart des 24 Ce projet a t financ avec le soutien de la Commission europenne.

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gouvernements ont un service actif de promotion de lexportation. 3.3.1.1. Ltude documentaire est le processus systmatique et objectif qui consiste recueillir des informations de type primaire et secondaire, des faits provenant de sources directes et indirectes sur des clients, des marchs ou des activits de marketing particulires. Si elles sont recueillies de manire adquate, elles peuvent tre extrmement utiles. Dans le cas contraire, elles ne seront daucun intrt. 3.3.1.2. Sources exploiter pour une tude documentaire Personnel de la socit Bibliothques Publications officielles Experts dassociations professionnelles Rpertoires Ressources informatiques et Internet 3.3.1.3. Ltude sur le terrain est le processus logique, systmatique et objectif qui consiste recueillir des donnes subjectives directement auprs dacteurs du march soigneusement slectionns, afin dobtenir une vision actualise et de qualit de la situation de ses clients, des clients potentiels et de la concurrence. 3.3.1.4. Sources exploiter pour une tude sur le terrain Clients Concurrents Acteurs de la chane de distribution Clients potentiels Fournisseurs Experts du secteur Salons commerciaux Entretien avec des acteurs du secteur concern 3.3.2. Quel est lobjectif dune tude documentaire / dune tude sur le terrain ? Les activits dtude documentaire et de terrain visent obtenir des informations objectives afin de rduire les risques courus et de prendre des dcisions rationnelles et efficaces permettant damliorer la rentabilit de la socit. Une fois les informations requises obtenues, elles doivent tre organises de manire simplifier lanalyse des donnes. Pour cela, il est possible dintgrer les informations dans une base de donnes, dans une feuille de calcul ou mme dans un simple tableau (en fonction du type dinformation). Ltude documentaire consiste, comme expliqu prcdemment, rechercher des donnes dans les informations qui ont dj t recueillies par la socit. Cest un point de dpart trs utile pour tous les projets dtude de march. Ltude documentaire est particulirement importante pour aborder des marchs trangers, tant donn quelle permet dviter certains dplacements onreux et pnibles. Les principaux objectifs de ltude documentaire pour la socit exportatrice sont les suivants : 25 Ce projet a t financ avec le soutien de la Commission europenne.

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1. Dfinition dun ordre de priorit pour les marchs existants / slection de nouveaux marchs ; 2. Collecte dinformations sur un march prcis ; 3. Slection dune agence pour ltude de march ; 4. Prparation dune visite dans le pays cibl. La plupart du temps, ltude documentaire ne fournit pas toutes les rponses voulues et il est ncessaire de la complter par une tude sur le terrain avec une visite dans le pays pour rencontrer directement les sources dinformation importantes et pour finaliser lanalyse. Aprs avoir identifi un march offrant un potentiel pour votre produit / service, vous pouvez lancer une tude documentaire pour recueillir les informations suivantes : Contexte gnral du march Donnes dmographiques, considrations climatiques, facteurs conomiques et politiques, profil industriel et perspectives. valuation du volume du march et segmentation du march Statistiques sectorielles, statistiques limportation / lexportation. Segmentation du march (par zone gographique, par type de produit, par type dutilisateur final). Tendances Donnes historiques, prvisions futures Structure de la chane de distribution Fabricants et prestataires de services Circuits de distribution Donnes sur les importations / exportations Agents et distributeurs Donnes sur la concurrence Concurrents Part de march des socits concurrentes Produits (y compris les spcifications techniques, les brevets, les gammes, etc.) Prix Mthodes promotionnelles employes Brochures des socits concurrentes Besoins des utilisateurs finaux Clients actuels et potentiels Profils financiers Contexte de la socit, forces et faiblesses, orientation, nom des principaux responsables Rglementations et lgislation Il est possible que ltude documentaire rvle que, pour une raison quelconque, le march nest pas intressant lheure actuelle. Le march en question nest peut-tre pas suffisamment important, il est 26 Ce projet a t financ avec le soutien de la Commission europenne.

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peut-tre trop concurrentiel ou un point de la lgislation gnera la commercialisation du produit. Au contraire, ltude documentaire peut avoir des rsultats positifs, auquel cas vous devrez dcider si un complment dtude documentaire doit tre ralis ou si une tude sur le terrain est le meilleur moyen de complter lanalyse du march. Une fois la phase dtude documentaire du projet termine, il est possible de passer ltude sur le terrain. Ltude sur le terrain implique une visite sur le march cibl afin de recueillir des informations auprs des acteurs-cls sur les attitudes, les motivations et les points de vue du march. Cette dmarche vous permettra de mieux comprendre les attentes de ce march. Ltude sur le terrain peut galement servir valider les rsultats de ltude documentaire. Sites Internet utiles De nombreux organismes ont mis en place un site Internet intressant pour les socits potentiellement exportatrices et pour les investisseurs. Voici quelques exemples : www.Europa.eu.int/comm/trade Cette page du site de la Commission Europenne contient des informations utiles sur le commerce et linvestissement, avec des liens permettant de raliser une recherche complmentaire. www.Strategis.ic.gc.ca Ce site Internet prsente des informations utiles dans la partie Information daffaires internationales Autre outil intressant accessible via cette page : la feuille de route pour le dveloppement de projets internationaux http://exportsource.ca/gol/exportsource/site.nsf/ Ce site propose plusieurs outils pour aborder lexportation pas pas. Ce lien est spcifiquement destin aux PME. www.cbi.nl Site Internet du Centre for the Promotion of Imports from Developing Countries (Centre pour la promotion de limportation en provenance des pays en dveloppement). Il contient une section export tools (outils dexportation) daccs libre. www.intracen.org Site Internet du Centre du Commerce International (CNUCED/OMC). Exercice Ma socit est trop petite, je ne peux pas tre concurrentiel linternational. Ce nest pas ncessairement vrai. Mme si votre produit ou votre service ne correspond pas encore parfaitement un march tranger, le monde est grand et les besoins voluent sans cesse. Aprs tout, si votre socit russit au niveau national, pourquoi ne trouverait-elle aucun client ltranger ? Et noubliez pas, le prix nest pas le seul et unique argument de vente. Dautres facteurs comme le besoin, lutilit, la qualit, le service, le crdit et lintrt des clients peuvent vous rendre comptitif mme si vos prix ne sont pas les plus bas du march. Rdiger un court commentaire sur ce paragraphe. Comment savoir si vous tes prt pour linternational ?

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CHAPITRE 4 : MOTIVATIONS DE L'ENGAGEMENT A LINTERNATIONAL


Contenu Ce chapitre prsentera les motivations et les barrires relatives linternationalisation, ainsi que les problmes initiaux et actuels. Une attention spciale sera accorde la place des PME dans le processus dinternationalisation. Objectifs Identifier les barrires et les obstacles linternationalisation, ainsi que les moyens de les surmonter. Principal apprentissage Questions : stimulation des activits internationales. Plan Introduction 4.1 Motivations pour linternationalisation 4.1.1 Facteurs internes 4.1.2 Facteurs externes 4.2. Rle crucial du PDG pour les PME engages dans des activits internationales 4.3 Conclusions 4.4 Barrires linternationalisation et moyens pour les PME de les surmonter 4.4.1 Problmes rencontrs 4.4.2 Rsum des facteurs affectant linternationalisation des PME 4.4.3 Comment surmonter les barrires ? 4.4.3.1 Six moyens de surmonter les barrires 4.4.3.2 Internet peut-il contribuer linternationalisation ? 4.4.4 Influence des rseaux sur linternationalisation des PME Conclusion Documentation recommande Exercices Introduction Comme nous lavons dj vu dans les prcdents chapitres, linternationalisation des socits est un processus dynamique et complexe. De nombreux motifs peuvent pousser un entrepreneur dvelopper ses activits ltranger et il peut tre amen surmonter plusieurs barrires et obstacles.

4.1. Motivations pour linternationalisation


Il existe plusieurs motifs expliquant que les entreprises cherchent stendre sur les marchs trangers. Les activits internationales rsultent de facteurs la fois internes et externes. 28 Ce projet a t financ avec le soutien de la Commission europenne.

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4.1.1. Facteurs internes Les cots de transaction constituent lun des motifs. Le remplacement des changes de march par des structures internes permet linternalisation des cots de transaction et une rduction consquente au niveau de la signature de contrats et de la surveillance. Comme Williamson (1985) le fait remarquer, lun des avantages de cette organisation est que les activits intra-entreprises sont plus facilement et plus prcisment appliques que les activits inter-entreprises, et cela en raison des cots de transaction : les cots lis lutilisation dentreprises du march peuvent augmenter de manire verticale et/ou horizontale. Les entreprises peuvent galement chercher sinternationaliser pour raliser des conomies dchelle et des conomies de gamme. Ces deux types dconomies entranent des rductions de cot lunit lorsque la production augmente : les conomies dchelle offrent les avantages dacheter en gros, davoir un meilleur accs au financement, etc., et les conomies de gamme sont possibles travers les modifications des cots moyens dcoulant de changements dans la gamme de production (entre au moins deux produits). Pour les produits non lis, des conomies de gamme peuvent tre ralises en partageant les entres dans le processus de production (gestion, administration, stockage). Pour les produits lis, des avantages sur les cots peuvent tre obtenus travers la complmentarit de la production : Ford et Toyota produisent des modles diffrents en utilisant des quipements d'assemblage et de production communs. Un autre motif est laugmentation de la concurrence et la maturation des marchs et des socits. Porter (1980) suggre que linternationalisation est l'un des moyens par lequel une entreprise peut tenter d'attnuer les effets des marchs qui deviennent de plus en plus comptitifs, notamment en raison de la maturation des marchs et des produits. Des exemples de cette tendance sont visibles dans les secteurs de la banque et de la construction, ainsi que chez les autocaristes, les compagnies ariennes et les constructeurs automobiles. La maturation des marchs et les diffrentes tapes du cycle de vie des produits peuvent galement tre envisages comme des causes l'origine de l'internationalisation des socits. Les entreprises ont besoin dun portefeuille de produits, de prfrence diffrentes tapes de leur cycle de vie, afin dassurer la fois les revenus actuels et futurs. cette fin, les socits peuvent tenter dacqurir les lments qui manquent leur propre portefeuille, notamment sils ne disposent pas de produits phares ou nont pas le potentiel pour dvelopper de nouveaux produits. Par exemple, le holding Nestl, aprs avoir identifi la confiserie chocolate comme manquant son portefeuille existant, a choisi dy remdier en acqurant Rowntree plutt que dentrer lui-mme sur un march hautement comptitif. Le dsir de raliser des conomies sur les cots est un autre motif dinternationalisation. Par exemple, lentre de Fiat en Europe orientale et la cration de Ford Europe ont permis aux deux socits de tirer bnfice de zones o les cots sont plus faibles. Toutefois, il faut remarquer que les rductions de cots ne sont pas toujours synonymes dinternationalisation, il peut sagir simplement de relocalisation.

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4.1.2. Facteurs externes Les modifications des limites peuvent galement dcouler de changements dans lenvironnement macroconomique comme la hausse marque des fusions ayant suivi ladoption de lActe unique europen. En Europe, le passage dune conomie centralise une conomie de march dans plusieurs pays dEurope centrale et orientale illustre clairement limpact cr sur linternationalisation des socits. Louverture du march en Chine constitue un autre exemple. Les entreprises peuvent galement chercher sinternationaliser pour bnficier dune certaine synergie au niveau des ventes, du fonctionnement, des investissements et de la gestion. Les facteurs externes jouent videmment un rle important dans la modification des limites de lentreprise. La formation d'alliances commerciales comme l'Accord de libre-change nord-amricain (ALENA) ou l'Union europenne (UE) a eu un effet majeur sur la faon dont les entreprises abordent les marchs mondiaux et planifient les investissements internationaux ou les ventes lexportation. Les cycles conomiques mondiaux ont galement leur importance. En temps de rcession, les marchs deviennent intensment comptitifs et les entreprises cherchent stendre davantage au niveau international afin de rduire leur dpendance au march national. linverse, lorsque les conomies sont en priode de prosprit, les entreprises font suffisamment de profits pour se dvelopper linternational. Les cots de main duvre peuvent galement stimuler linternationalisation. Lexpression nouvelle division internationale du travail (NDIT) a t utilise pour expliquer le changement de la production, migrant des pays industrialiss avancs vers des pays moins dvelopps mesure que les transnationales recherchent, lchelle mondiale, une main duvre bon march et contrlable. En outre, il peut exister des facteurs aggravants qui, dans les pays industrialiss, se combinent et incitent les entreprises chercher de nouveaux sites, comme la baisse des profits et une main d'oeuvre de plus en plus militante ou rigide. Enfin, les facteurs technologiques tiennent une place essentielle dans llargissement des marchs abords par une entreprise. Les avances technologiques rendent profitable lentre dans certains marchs auparavant restreints. Les entreprises peuvent slargir vers ces marchs en y localisant des activits ou tendre leur provision dans le march national et exporter des biens et services. Comme Dicken (1998) le fait remarquer : la technologie est, sans aucun doute, lun des facteurs contribuant le plus linternationalisation et la globalisation de lactivit conomique . Il identifie les avances dans les domaines du transport et des communications comme des technologies fondamentales rtrcissant lespace , facilitant ainsi le dveloppement de lentreprise au niveau mondial.

Nous avons abord pour linstant les principales raisons poussant les entreprises sinternationaliser. Nous verrons au CHAPITRE SIX quelle approche ces entreprises devraient utiliser pour tenter de pntrer des marchs extrieurs.

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4.2. Rle crucial du PDG pour les PME engages dans des activits internationales
Le principal facteur alatoire pouvant expliquer pourquoi certaines entreprises peuvent tre considres comme internationalises est le dynamisme de lenvironnement du PDG. Les environnements dynamiques et volution rapide semblent pousser les petites entreprises vers ltranger. Il peut alors merger un grand nombre dopportunits internationales en raison de la volatilit inhrente lenvironnement ; toutefois, pour tre un exportateur engag, une entreprise doit orienter ses ressources vers les activits internationales. Linternationalisation reprsente un investissement ncessitant des ressources initiales qui ne seront pas rentables immdiatement. Pour dmarrer des activits ltranger (par ex. pour tablir des filiales), il est important que linternationalisation devienne une partie intgrante de la stratgie globale de lentreprise ; toutefois, de nombreuses recherches ont montr que ni lanciennet ni la taille nexpliquent pourquoi les entreprises tirent une part essentielle de leurs ventes des exportations. Si lexprience avait une influence sur l'internationalisation des petites entreprises, on s'attendrait logiquement ce que l'anciennet ou la taille explique que ces entreprises se tournent ou non vers linternational. Or, on constate le contraire. Les petites entreprises travaillent souvent linternational de manire opportuniste et intermittente ; cest alors lorientation du dcideur, souvent le propritaire/directeur, qui constitue la cl de lactivit internationale de lentreprise. Cela remet en cause lide que linternationalisation est un processus rationnel, graduel et progressif. Par consquent, nous pourrions soutenir que, bien que les entreprises plus importantes puissent se permettre de raliser des changements progressifs dans le cadre dune approche graduelle et compatible avec leur stratgie d'internationalisation, le mme type dapproche est peu probable au sein des petites entreprises. Les thories sur la gestion internationale sont souvent fondes sur l'exprience des grandes entreprises mais elles ne sont pas forcment appropries la situation des petites entreprises. Ici, lorientation internationale du propritaire/directeur et la position culturelle de lentreprise elle-mme jouent un rle majeur dans la planification de la stratgie des petites entreprises. La force des rseaux internationaux est primordiale et la volont des petites entreprises dtablir et de cultiver ces rseaux est largement dtermine par lorientation internationale du propritaire/directeur. Les faibles ressources initiales et le cot lev en termes de ressources la fois financires et non financires semblent contribuer la tendance accrue des petites entreprises raliser des activits internationales opportunistes et intermittentes. Ce qui est en totale contradiction avec le processus dinternationalisation tel quon le connat gnralement, lequel semble sappliquer davantage aux grandes entreprises.

4.3. Conclusions
Il existe de nombreuses approches de linternationalisation ; toutefois, la documentation est domine, en termes de modes de pntration et de motifs d'internationalisation, par les rfrences aux grandes entreprises. Paralllement, lvolution vers une conomie de services soulve la question de savoir si l'approche adopte par les entreprises de services envers l'internationalisation est similaire celle adopte par les entreprises de fabrication. Comme dans de nombreux domaines de la documentation sur les petites entreprises, les thories dveloppes pour expliquer linternationalisation des grandes entreprises ne semblent pas toujours 31 Ce projet a t financ avec le soutien de la Commission europenne.

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appropries. Lapproche des petites entreprises envers les marchs extrieurs peut aussi bien ne pas tre planifie ni organise. Elle peut impliquer uniquement les marchs desquels les petites entreprises se sentent culturellement proches. Nanmoins, notamment pour les socits de haute technologie plus anciennes, une stratgie dinternationalisation peut tre mise en place. Pour les petites entreprises de services (conseil, finance, haute technologie), la probabilit de sengager dans des marchs internationaux est plus grande. Les entreprises travaillant dans dautres secteurs de services (plomberie, bar vins, rparation automobile) peuvent ne jamais tenter de sinternationaliser puisque leurs services sont lis aux marchs rgionaux ou nationaux. Les faits suggrent que les petites entreprises ou les secteurs de la petite entreprise peuvent adopter des approches individuelles de linternationalisation. En outre, il y a une grande diffrence entre le dsir de sinternationaliser et la capacit de le faire. Dans lavenir, limportance continuellement croissante du secteur de la petite entreprise en gnral, et des petites entreprises de services en particulier, suggre quil va tre de plus en plus difficile dtablir une approche standard de linternationalisation.

4.4. Barrires linternationalisation et moyens pour les PME de les surmonter


4.4.1. Problmes rencontrs Les petites et moyennes entreprises font face un certain nombre de problmes lorsqu'elles tentent de passer l'international dont, entre autres, des barrires psychologiques, oprationnelles, organisationnelles et des barrires produit/march. Les barrires psychologiques sont lies la perception des PME concernant les cots, les risques et la rentabilit de l'exportation : orientation ethnocentrique (march national) plutt que gocentrique (mondial), perspectives court terme plutt qu long terme, ide quexporter est trop risqu ( ce nest pas pour nous , cela reprsente trop de soucis , ce n'est pas notre problme , etc.). Les barrires oprationnelles renvoient aux problmes rencontrs par les PME au niveau des formalits administratives, de la documentation, des problmes de langue, des dlais de rglement, etc. Les barrires organisationnelles surviennent cause des ressources limites pouvant tre consacres lexportation et de la faible exprience des PME au niveau international. Les barrires produit/march sont lies ladquation (ou au manque dadquation) du produit ou service de lentreprise avec les marchs trangers, ainsi quaux problmes concernant la slection dun pays, ltude des marchs dexportation, le recrutement dagents et de distributeurs ltranger, etc. 4.4.2. Rsum des facteurs affectant linternationalisation des PME 1. Facteurs lis la concurrence et la clientle ventes petite chelle manque de ressources de gestion pour rechercher des nouveaux marchs manque des contacts ncessaires pour dvelopper rapidement une distribution efficace 32 Ce projet a t financ avec le soutien de la Commission europenne.

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manque des ressources financires suffisantes pour rivaliser avec les dpenses promotionnelles des concurrents, pour obtenir une part de march significative et pour soutenir une guerre des prix 2. Facteurs lis la socit Une petite entreprise dispose des avantages suivants : adaptabilit et souplesse rponse rapide gestion trs cible service plus personnalis offert au client par le propritaire lui-mme ou par la direction prise de dcision plus rapide

3. Perception de la direction concernant les incertitudes lies lenvironnement et au comportement ; influence des incertitudes sur le choix et lefficacit du mode de pntration du march international (incertitudes lies la politique, aux questions juridiques, lenvironnement socioculturel, la concurrence, la demande) 4.4.3. Comment surmonter les barrires ? 4.4.3.1. Six moyens de surmonter les barrires Il existe videmment de nombreuses questions et de nombreux problmes rsoudre, et plusieurs solutions doivent tre adaptes au cas par cas, mais les six moyens suivants peuvent vous apporter une rponse si vous dcidez de passer linternational. Il sagit de rgles empiriques tires de la simple logique. Elles sont importantes dans toute entreprise mais deviennent primordiales pour travailler au niveau international. Achat Mme si vous prvoyez de vendre travers une boutique mixte ou dartisanat dans laquelle le propritaire peroit les impts sur les ventes, vous devez commander vos fournitures en gros. Largent que vous conomisez en achetant en gros augmentera considrablement vos marges de profit. Prparation Prvoyez de raliser au moins six douze articles en mme temps et travaillez sur le principe de la ligne dassemblage pour effectuer toutes les tches rptitives la suite. Cela vous permettra daugmenter votre bnfice global en diminuant le dlai ncessaire la fabrication de chaque article et vous pourrez, par consquent, raliser plus de stocks en moins de temps. Emballage Envisagez lachat dtiquettes de prix professionnelles, avec votre nom imprim, ou utilisez votre ordinateur pour crer des tiquettes suspendues donnant une certaine image votre ligne de produits. Cela encourage les clients vous contacter pour des commandes spciales et ils disposent de votre publicit chaque fois quils achtent lun de vos produits. Prix La comparaison avec les concurrents vous aide maintenir vos prix la valeur juste du march. Vous devez tre comptitif mais ne sous-estimez pas votre temps et votre talent. Les gens apprcient rellement la qualit, alors si vos produits sont exceptionnels, nhsitez pas en demander un prix plus 33 Ce projet a t financ avec le soutien de la Commission europenne.

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lev que les importations produites en masse. Promotion La publicit paie et vous payer la publicit. Si vous vendez travers une boutique dartisanat qui fait sa publicit directement par e-mail, assurez-vous de fournir au responsable une copie de votre liste de contacts pour lajouter la sienne, et inversement. Informez vos clients de lendroit o ils peuvent trouver vos produits. Assurez-vous dindiquer votre adresse Internet sur tous les supports crits et les publicits imprimes. Professionnalisme Respectez toujours votre promesse. Si vous vous engagez livrer une commande spciale une date donne, faites-le. Ne vous engagez pas si vous ne pouvez pas raliser le travail. Nhsitez pas dire Non merci ou Dsol, je ne peux pas . Les gens apprcieront votre honntet et pourraient revenir plus tard avec une autre requte que vous pourrez accepter. 4.4.3.2. Internet peut-il contribuer linternationalisation ? Le rseau Internet ne fournit pas de solution ultime toutes les difficults lies linternationalisation. Toutefois, utilis efficacement, il peut aider surmonter de nombreux problmes, permettant ainsi une internationalisation plus rapide des PME. Internet nest plus une simple lubie ou le domaine rserv des techniciens et des accros de linformatique. Cest devenu un outil de marketing international indispensable. La mise en place de stratgies dexportation intgres sappuyant sur Internet peut fournir aux entreprises dconomie sociale une voie daccs peu coteuse aux marchs mondiaux. Aux tats-Unis par exemple, 60 % des entreprises dconomie sociale sont dsormais sur le Net, alors que dans des pays comme Singapour ou la Malaisie, des investissements grande chelle sont actuellement raliss pour dvelopper les conomies numriques. Ici, en Europe, nous devons suivre cet exemple. 4.4.3.3. Applications stratgiques dInternet dans le marketing international Il est possible d'identifier trois applications gnriques du rseau Internet dans le contexte de l'internationalisation des PME : Un outil de communication favorisant les relations en rseau avec les clients (rels et potentiels) ltranger, les agents, les distributeurs, les fournisseurs, etc. Une ressource peu coteuse pour ltude des marchs dexportation. Un outil global de marketing et de publicit, travers la conception et la promotion des sites web de la socit et travers le dveloppement de stratgies dexportation intgres sappuyant sur Internet. Communication Dans une re de marketing de rseau ou relationnel et de production juste--temps, il est vital au succs de linternationalisation de conserver de bonnes relations avec les clients (rels et potentiels) ltranger, les fournisseurs, les agents et les distributeurs. Le succs des rseaux commerciaux internationaux (relations de marketing) dpend de plus en plus des communications lectroniques. Dans la mesure o une grande majorit de nos concurrents sont connects , il existe un rel danger pour les socits europennes dtre exclues des rseaux internationaux. Dans un futur proche, une carte de visite sans adresse e-mail sera aussi utile qu'une carte sans numro de tlphone. tude des marchs dexportation Le marketing est essentiellement une activit de traitement des informations, reliant une entreprise lenvironnement extrieur dans lequel elle opre. Le besoin dune gestion efficace des informations est particulirement important dans le marketing international lorsque 34 Ce projet a t financ avec le soutien de la Commission europenne.

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lentreprise doit faire face un ensemble d'environnements divers et complexes, soumis des changements rapides et souvent inattendus. Les faits empiriques montrent quune tude efficace du marketing dexportation est un facteur essentiel distinguant les PME sexportant avec succs des autres. La cl pour parvenir pntrer de nouveaux marchs est de systmatiquement runir et analyser des donnes prcises et opportunes concernant le march, les besoins et les gots des consommateurs, etc. Alors que limportance de ltude du marketing dexportation est gnralement accepte, les faits montrent que peu dentreprises dconomie sociale adoptent des procdures systmatiques cet effet. Plusieurs raisons ont t avances pour expliquer ce phnomne, y compris lide que ltude du marketing dexportation est trop coteuse, que la tche est trop complexe et trop difficile, que les PME sont trop proccupes par les problmes quotidiens et nont que peu de capacits pour adopter une stratgie long terme, ou encore que les entreprises dconomie sociale manquent de personnel interne, de connaissances ou de ressources pour ltude de marketing. Marketing mondial et promotion fonde sur Internet Pour les entreprises dconomie sociale, un site Internet bien conu peut offrir aux clients mondiaux une mthode de promotion des ventes attractive et peu coteuse. Il est toutefois important de remarquer quun bon site Internet ne consiste pas seulement faire de la vente en ligne. La Toile est un moyen de communication plutt que de promotion grande chelle, et un site Internet bien construit peut remplir plusieurs objectifs de marketing dexportation, y compris : la publicit, la visibilit de lentreprise, la reconnaissance de la marque, la fidlit du client, les relations publiques, lassistance la clientle, lassistance technique et le service aprs-vente, la communication interactive ou encore les ventes directes en ligne. La cl pour obtenir ces bnfices est une bonne conception et un marketing efficace du site auprs du public cibl. Les sites Internet commerciaux russis ont plusieurs caractristiques en commun. Ils sont riches en informations et rgulirement mis jour pour encourager les visites frquentes. Le site doit offrir une relle valeur ajoute lutilisateur, sous la forme dinformations et de services, plutt que simplement constituer une plateforme de marketing et de vente. Des chemins de navigation clairs sont importants, tout comme linteractivit et la rponse aux commentaires. Le site doit tre conu pour permettre la collecte dinformations par les utilisateurs et doit bnficier du soutien de toute lentreprise plutt qutre dlgu uniquement un petit groupe de techniciens. Un marketing efficace du site est crucial puisqu'une approche consistant seulement crer le site et voir venir ne fonctionne pas. Le site doit faire partie intgrante de la stratgie globale dexportation de lentreprise qui doit comprendre le marketing sur Internet, le marketing du site sur dautres supports et les mthodes plus traditionnelles. 4.4.3.4. Influence des rseaux sur linternationalisation des PME Les recherches montrent que lune des influences les plus importantes dans linternationalisation des PME est leur participation aux rseaux. Le processus dinternationalisation des PME est affect par les relations formelles et informelles issues des rseaux : Type dinfluence : entranant, facilitant et entravant Influence sur : o La rapidit et le modle de la croissance internationale o La slection de march o Le choix du mode de pntration 35 Ce projet a t financ avec le soutien de la Commission europenne.

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La participation et la position dans un rseau ainsi que les relations dans les marchs actuels peuvent savrer plus importantes que les caractristiques culturelles et de march. Les partenaires majeurs orientent souvent la slection des marchs trangers et fournissent le moyen de pntrer ces marchs. Ainsi, les relations de rseaux influencent galement le modle dinvestissement. Les rseaux offrent aux PME de nouvelles opportunits de march ainsi que des partenaires potentiels (les entreprises tablies), permettant ainsi dacclrer et modeler leurs efforts internationaux. Documentation recommande Towards an integrative framework of the internationalisation of the firm , de J. Bell et S. Young. (1998), dans Internationalisation: Process, Context and Markets de G. Hooley, R. Loveridge et D. Wilson (diteurs), aux ditions MacMillan, Londres. Conclusion Dans ce chapitre, nous avons dcouvert les motivations poussant les entrepreneurs se tourner vers ltranger. Nous avons tent didentifier les barrires et les obstacles linternationalisation, ainsi que les moyens de les surmonter. Le processus dinternationalisation des PME a notamment t soulign. Le rle crucial du PDG au sein des PME a t mis en vidence. Et nous avons abord les avantages dInternet en tant quoutil pour les activits des socits qui sinternationalisent. Exercices 1. Dcrivez quelques-unes des barrires internes et externes qui entravent linternationalisation des PME. 2. Comment Internet peut-il servir doutil linternationalisation dune petite entreprise ? Donnez quelques exemples. 3. Pourquoi le PDG est-il tellement important pour linternationalisation dune petite entreprise ?

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CHAPITRE 5 : SOUTIEN GOUVERNEMENTAL EN FAVEUR DE LINTERNATIONALISATION DES PME

Contenu Ce chapitre propose un examen comparatif des aides gouvernementales destines aux entreprises qui sinternationalisent dans lUnion europenne. La politique europenne des PME en ce qui concerne linternationalisation y sera galement commente. Objectifs Identifier et valuer lefficacit des mesures politiques publiques. Comprendre la politique de lUnion europenne. tude principale Questions : Comment les gouvernements soutiennent-ils linternationalisation des PME ? Plan Introduction 5.1 Principaux obstacles et problmes pour linternationalisation des PME 5.2 Vue densemble des mesures politiques dans les tats membres de lUnion europenne 5.2.1 Services dinformation 5.2.2 Activits promotionnelles 5.2.3 Soutien financier 5.2.4 Soutien des investissements entrants 5.2.5 Conseil 5.3 Mesures politiques spcifiquement destines aux PME 5.4 Facteurs de succs des mesures politiques en faveur des PME 5.5 Une approche holistique des mesures politiques dinternationalisation Conclusion Exercice Introduction Les chapitres prcdents ont prsent les raisons de linternationalisation des PME, et les obstacles auxquels les PME sont confrontes. Les mesures politiques pour les PME peuvent apporter une rponse aux problmes et aux obstacles auxquels les PME doivent faire face en ce qui concerne linternationalisation. Dans ce chapitre on examinera la porte de ces mesures politiques dans les tats membres de lUnion europenne et lon cherchera savoir dans quelle mesure ces mesures politiques rpondent aux besoins des PME. Les principaux obstacles linternationalisation que rencontrent les PME y sont rsums et suivis dune vue densemble des mesures politiques qui soutiennent le processus dinternationalisation en adoptant galement une perspective holistique. Enfin, ce chapitre donne des exemples de mesures politiques mises 37 Ce projet a t financ avec le soutien de la Commission europenne.

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en uvre par quelques tats membres de lUE. Ce chapitre se fonde essentiellement sur les rsultats de lObservatoire de lUE des PME europennes en 2003, une enqute demande par la Commission europenne et ralise par lENSR (Rseau europen pour la recherche sur les PME) dans les pays de lEurope 19 (Espace conomique europen plus la Suisse).

5.1. Principaux obstacles et problmes pour linternationalisation des PME


Daprs lenqute ENSR Survey de 2003, presque 60 pour cent des PME non internationalises nont jamais considr linternationalisation comme une possibilit de dveloppement. Plus de 15 pour cent des PME non internationalises nont rencontr aucun obstacle interne et un pourcentage similaire de PME ne connaissent aucun obstacle externe. Gnralement, les PME non internationalises qui restent (environ 25 pour cent) sont confrontes aux mmes obstacles et problmes en ce qui concerne linternationalisation que les PME internationalises. Toutefois, il est possible que de nombreuses PME ne reconnaissent pas que le processus dinternationalisation les touche bien quelles interviennent principalement sur le march intrieur, puisque linternationalisation est souvent assimile lexportation. Il se peut que nombre de PME sous-estiment la concurrence internationale qui existe mme au niveau du march intrieur et/ou les possibilits de renforcer leur comptitivit avec des sous-traitants internationaux ou par lacquisition de connaissances et de savoir-faire via une collaboration internationale. Les obstacles que rencontrent les PME internationalises et les dfis quelles doivent relever peuvent tre rsums de la faon suivante : Cot lev du processus dinternationalisation (un obstacle interne) ou dfaut de capital ou de moyens financiers (un obstacle externe) ; Dfaut de stratgie explicite au cours de la phase initiale et dfaut daptitude mettre en uvre les stratgies (planification ou comptences insuffisantes) ; Dfaut de savoir-faire en matire de questions internationales /dfaut dexprience internationale chez les dirigeants. Fondamentalement, le temps limit, la capacit de gestion et les possibilits financires semblent tre les principaux problmes et obstacles qui sopposent linternationalisation des PME. Les PME soulignent galement que les lois et rglementations existantes constituent un obstacle de taille, bien que les rsultats de lenqute ENSR Enterprise Survey ne permettent pas de dterminer dans quelle mesure les rponses se rapportent des rgimes juridiques diffrents dans les pays cibles ou des obstacles crs par des rglementations intrieures existantes. Certaines mesures politiques dans les tats membres de lUE qui ont t mentionnes tentent de faire tomber ces barrires en fournissant des informations spcifiques ou des services de conseil en matire de lgislations et de rglementations trangres.

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5.2. Vue densemble des mesures politiques dans les tats membres de lUE
Une vue densemble de diffrents types de mesures politiques pour les PME illustre les faons dont les politiques incitent les PME sinternationaliser. Nous donnons ici des exemples de mesures politiques dans certains pays de lUE et nous signalons des secteurs dans lesquels un soutien pourrait tre apport et qui semblent relativement ngligs par les autorits nationales. Les mesures politiques nationales peuvent tre classes dans cinq catgories de types de soutien allant principalement des informations de base ou de la promotion de lexportation jusquaux mesures spcifiques pour la socit telles que le conseil individuel et le dveloppement des comptences. Dans la plupart des pays on trouve plusieurs des types de soutien mentionns ci-dessous. Information : Services dinformation classiques (disponibles dans presque tous les pays) ; Plate-forme Internet (disponible uniquement dans certains pays). Promotion : Gnralement soutien pour les participations aux foires-expositions trangres (presque tous les pays). Soutien financier : Par exemple crdit lexportation, assurance ou garanties pour les risques lexport (presque tous les pays) ; Crdit Investissement Direct ltranger, subventions pour linternationalisation (disponibles uniquement dans certains pays) ; Allgements fiscaux (disponibles uniquement dans quelques pays). Soutien des investissements entrants : Informations sur lInvestissement Direct ltranger ou soutien financier. Conseil : (conseil individuel en matire de dveloppement lexport ou de cration de filiales ltranger, dveloppement des comptences, prsentation/identification du partenaire, conseil juridique), (disponibles uniquement dans certains pays). 5.2.1. Services dinformation Les services dinformation peuvent revtir la forme de publications ou de confrences, destines un plus grand public des PME (ou des entreprises en gnral). Ils peuvent tre relays par une plate-forme Internet, un site Internet comprenant gnralement des informations sens unique sur les pays cibles, les mesures daide disponibles, les actions de promotion ltranger des exportations nationales, les aspects juridiques de diffrents pays, des exemples de socits internationalises, etc. 5.2.2. Activits promotionnelles Ces activits consistent gnralement en des participations des foires-expositions trangres qui sont finances et coordonnes par les pouvoirs publics. 39 Ce projet a t financ avec le soutien de la Commission europenne.

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5.2.3. Soutien financier Le soutien financier est apport sous diffrentes formes : crdit et garanties lexportation (garanties et crdits mis par des organismes publics) et dans certains cas crdits lis la cration de filiales ltranger. Dans certains pays des subventions sont galement accordes cette fin. 5.2.4. Soutien des investissements entrants Un autre type de soutien linternationalisation, plus indirect, consiste en des aides accordes des socits trangres projetant dinvestir dans le pays. Cela est moins frquent, en particulier sous la forme daide financire. 5.2.5. Conseil Enfin, le conseil existe sous diffrentes formes mais avec une approche individuelle de linformation et du soutien accords. Ce soutien peut comprendre des actions de formation et de dveloppement des comptences des employs impliqus dans les activits internationales. Lassistance propose pour lidentification des partenaires appropris avec lesquels on traitera ltranger est un type de conseil important.

5.3. Mesures politiques spcifiquement destines aux PME


Presque tous les pays ont une politique de soutien lmentaire pour aider les PME dans leur processus dinternationalisation. Toutefois, cette politique sorganise de diffrentes manires. Plus de la moiti des 19 pays possdent des institutions et mnent des politiques ciblant spcifiquement les PME. Dans les autres pays, les mesures politiques ntablissent pas de distinction entre les entreprises de diffrentes tailles. Dautre part, des pays mnent des politiques propres des secteurs spcifiques qui favorisent certaines industries. Cest particulirement le cas dans le secteur de la haute technologie. Il est possible denvisager les mesures politiques dune autre manire en faisant une distinction entre les diffrentes structures dorganisation. Ces structures varient considrablement dans les diffrents pays. Certains pays comme lIrlande ont une organisation parapluie centrale qui se charge de tous les secteurs, alors que dautres pays possdent de nombreuses institutions spcialises diffrentes qui sont dailleurs concurrentes pour les mmes services.

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5.4. Facteurs de succs des mesures politiques en faveur des PME


Si une mesure politique entend favoriser avec succs linternationalisation des PME, elle doit tre conue pour prendre en compte les obstacles et problmes identifis ci-dessus et organise de manire permettre aux PME de bnficier du programme. Il serait possible de rechercher les facteurs de succs des mesures politiques identifies en examinant les valuations des programmes. Toutefois, il semble que le nombre dvaluations des mesures politiques identifies soit trs rduit. La Recherche dsigne quatre lments jugs dterminants pour le succs dune mesure politique dans le domaine de linternationalisation : Premirement, les dirigeants de PME disposent en gnral de peu de temps et dune capacit de gestion limite. Une mesure politique doit proposer daccomplir certaines des tches pratiques pour le compte du dirigeant, en particulier dans le cas des PME qui nont aucune exprience internationale. Deuximement, les tudes rvlent que les PME ont souvent besoin dun soutien spcifique, cibl. Les services offerts doivent tre sur mesure cest--dire conus spcialement pour les problmes dune entreprise en particulier. Ce soutien cibl pourrait par exemple consister en une aide au moment didentifier un partenaire tranger appropri avec qui lentreprise va travailler. Troisimement, lune des conclusions cls de ce rapport montre que linternationalisation est plus que la simple exportation. Les mesures politiques, quelles soient gnrales ou spcifiques pour une entreprise, doivent par consquent comporter toutes les diffrentes approches de linternationalisation et le soutien doit inclure, non seulement lexportation et lInvestissement Direct ltranger, mais aussi dautres activits, cest--dire la collaboration, les sous-traitants trangers, etc. Enfin, le fait que les PME qui nont que des fournisseurs trangers se voient confrontes des obstacles linternationalisation externes presque dans la mme mesure que les PME qui exportent suggre aussi la ncessit de mesures politiques capables denvisager linternationalisation sous un angle trs large.

5.5. Une approche holistique des mesures politiques dinternationalisation


Les mesures politiques destines promouvoir linternationalisation des PME ont besoin dadopter une approche holistique, fonde sur la perspective de chane de valeur, du processus dinternationalisation et de cibler les PME individuellement. La vision holistique requise concerne trois conclusions spcifiques : 1. Linternationalisation est bien plus que lexportation ou limportation. Les activits telles que la coopration transfrontalire, les alliances et les rseaux sont de plus en plus importantes. Cette tendance est considre comme une caractristique fondamentale et structurelle et par consquent elle est cense se renforcer long terme. Un grand nombre de PME sinternationalisent pour avoir accs au savoir-faire et/ou la technologie ou au travail. Lenqute ENSR Survey montre que cest le deuxime motif plus frquent qui pousse les PME sinternationaliser. Les ventes ne sont plus la raison fondamentale des 41 Ce projet a t financ avec le soutien de la Commission europenne.

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activits internationales. LInternet et les nouveaux quipements pour une communication et une collaboration rapides et aises ont t des facteurs cls en permettant des partenariats plus complexes. 2. La thorie traditionnelle des tapes (qui dcrit linternationalisation comme un processus graduel qui commence par des exportations sporadiques et se termine par des filiales trangres) est en train dtre remise en question la fois par le concept de mondialisation la naissance (entreprises qui optent trs tt pour linternationalisation) et par le fait que linternationalisation comprend un large ventail dactivits transfrontalires qui se renforcent mutuellement au lieu dtre une srie dtapes successives dans un processus graduel. Un vision plus large des stratgies dinternationalisation est galement ncessaire pour analyser les activits dinternationalisation rsultant de lapparition dactivits autres que les ventes/le commerce. 3. Les dirigeants de PME disposent souvent de peu de temps et dune capacit de gestion limite. Une mesure politique ne doit pas seulement fournir un soutien la promotion des exportations, mais aussi envisager les services proposs comme une faon de guider les dirigeants et peut-tre mme daccomplir certaines des tches pratiques quimplique le processus. Les tudes indiquent que les PME ont souvent besoin de soutien sur mesure , qui comprennent par exemple une aide au moment didentifier un partenaire tranger appropri avec lequel lentreprise va travailler dans le cadre dune entreprise commune ou dune collaboration. Par ailleurs, des tudes rcentes rvlent que le niveau dinformation des PME concernant les mesures de soutien est probablement peu lev en raison de lapproche par tapes de linternationalisation. Les tudes suggrent que les mesures politiques ne seront efficaces que si lon sintresse avant tout lexprience de lentrepreneur et au dveloppement de ses qualifications. Cette ncessit dun soutien sur mesure et individuel aux PME est un fait sur lequel insiste particulirement une tude allemande. Cette tude montre quil existe un grand foss entre le besoin reconnu dans les PME dune planification des activits internationales et les vritables actions entreprises en rapport avec les activits internationales. Ce dficit, en actions prparatoires pour pntrer sur un march tranger ou sengager avec des partenaires trangers, est un dfi pour les PME elles-mmes. cet gard les mesures politiques peuvent fournir un soutien aux PME, en particulier au cours des premires tapes du processus. Pourtant, presque 60 pour cent des PME non internationalises dans lenqute ENSR Enterprise Survey nont mme pas envisag linternationalisation. Le fait quautant de PME nenvisagent mme pas linternationalisation indique peut-tre quil est ncessaire dlever le niveau dinformation dans les PME en ce qui concerne les bnfices que peuvent gnrer les activits internationales. Conclusion Linternationalisation saccompagne souvent de meilleurs rsultats et dune plus grande comptitivit pour les PME, comme lindiquent plusieurs tudes internationales. Lamlioration des rsultats et la comptitivit des petites entreprises sont les objectifs prioritaires de lUE. Dans ce chapitre nous avons analys les mesures politiques dinternationalisation dans les tats membres de lUE. Le dveloppement vers des formes plus complexes dinternationalisation et une approche sur mesure des diffrentes activits internationales des PME sont recommands. Pour lever le niveau dinformation 42 Ce projet a t financ avec le soutien de la Commission europenne.

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dans les PME sur les possibilits quoffre linternationalisation, le champ daction traditionnel des mesures politiques doit tre largi. Au lieu dtre concentre exclusivement sur le lancement des exportations ou les plates-formes dinformation gnrale, la perspective des mesures de soutien devrait tre largie et adapte pour assister les PME dans le choix de la stratgie et de la composition individuelle des actions internationales entreprendre. Exercice Expliquez brivement pourquoi les mesures politiques devraient tre conues dans une perspective holistique. Donnez quelques exemples.

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CHAPITRE 6 : LES CHOIX DES PME QUANT AUX STRATEGIES ET MODES DE PENETRATION DES MARCHES
Contenu Ce chapitre prsente les diffrents modes de pntration des marchs tout en analysant les avantages et les inconvnients de chacun deux. Objectifs Il sagit de danalyser le choix des marches et le mode de pntration qui leur est le mieux adapt Principal enseignement Questions : quels sont les modes de pntration qui se prsentent aux PME lorsquelles souhaitent conqurir des marchs trangers ? Plan Introduction 6.1 Les modes de pntration des marchs trangers 6.1.1 Fusion et acquisition 6.1.2 Exportation 6.1.3 Dveloppement de march prospre 6.1.4 Socit en participation 6.1.4.1. Pourquoi crer une socit en participation ? 6.1.4.2. Quels sont les risques et les avantages dune socit en participation ? 6.2 Les autres alliances stratgiques 6.2.1 Consortiums et rseaux 6.2.2 Franchise 6.2.3 Licence et sous-traitance 6.2.4 Combien a cote ? 6.2.5 Les petites entreprises sont-elles diffrentes ? 6.2.5.1 Approches progressive et non-linaire de linternationalisation 6.2.5.2 Les PME peuvent ragir diffremment 6.2.5.3 Typologie du comportement des petites entreprises et des stratgies dinternationalisation qui en dcoulent Conclusion Bibliographie indicative Exercices Introduction Les entreprises disposent de plusieurs moyens pour conqurir les marchs trangers ; ces moyens diffrent les uns des autres par leur mode et leur degr de complexit. Dans ce chapitre, nous prsenterons les principaux modes de conqute et analyserons leurs risques et leurs avantages.

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6.1. Les modes de pntration des marchs trangers


6.1.1. Fusion ou acquisition La fusion ou acquisition constitue lun des moyens dont disposent les entreprises pour conqurir le march international. Ces fusions peuvent tre effectues de diverses manires : par lintgration verticale (aussi bien vers lamont que vers laval), lorsque, par exemple, des entreprises brassicoles rachtent des bars ou dautres points de vente ; par lintgration horizontale, lorsque le rachat concerne une entreprise oprant au mme niveau de production : Cest le cas du rachat de Jaguar par Ford, ou du rachat du groupe Rover par BMW ; mais galement par la croissance dun groupe. Dans ce dernier cas, lon pourrait avoir limpression que lexpansion est due des produits sans aucun lien avec ceux de lentreprise, mais le point commun est souvent moins visible et peut concerner le savoir-faire ou lexpertise technique. La croissance lchelle du groupe peut tre considre comme un phnomne rduisant les risques lis des produits nouveaux, aux diffrences dans le cycle conomique, aux changements intervenant dans le cycle de vie dun produit, etc. Par exemple, une entreprise comme Unilever, qui distribue ses produits dans plus de 80 pays, a des intrts aussi varis que, entre autres, les aliments pour animaux, les produits de toilette, les produits chimiques, le papier et le plastique. 6.1.2. Exportation Pour dautres entreprises, le moyen le plus vident de conqurir e march tranger reste lexportation de produits pour lesquelles elles ont un avantage comparatif. La premire phase de la conqute du march tranger est gnralement, comme le dcrit la littrature traditionnelle, leffort initial dexportation ou, dans lautre sens, la distribution sur son propre march, des produits dun client tranger. La deuxime phase est gnralement lexportation par lintermdiaire dun agent indpendant, la troisime tant louverture dune filiale dans un pays tranger. La diffrence fondamentale entre ces deux dernires possibilits est que lagent est un reprsentant commercial qui runit les commandes des clients trangers et les envoie au producteur alors que la filiale achte gnralement les produits au fabricant avant de les revendre. 6.1.3. Dveloppement de march prospre Il existe une autre possibilit, qui consiste conqurir le march dun pays tranger en y vendant des produits similaires ceux vendus sur le march local, en procdant un dveloppement de march prospre. Lextension des activits de Marks and Spencer dans les autres pays du Commonwealth et en Allemagne en constitue un exemple, tout comme lentre de Tesco en Irlande et en France. 6.1.4. Socit en participation En raison des risques que comporte la vente directe sur un march tranger, et de la faible performance de certaines fusions et acquisitions, la conqute dun march tranger est souvent 45 Ce projet a t financ avec le soutien de la Commission europenne.

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effectue par la cration de socits en participation. 6.1.4.1. Pourquoi crer une socit en participation ? Il sagit ici dun arrangement dans lequel des entreprises, tout en gardant leur indpendance, crent une nouvelle socit qui est leur proprit commune. Le fait de sengager dans une socit en participation constitue une preuve que les partenaires se font mutuellement confiance et souhaitent travailler ensemble. Lindpendance est maintenue de facto et de jure ; toutefois, elle nest srieusement menace que si lun des partenaires et plus grand que lautre. Pourquoi crer une socit en participation plutt quune filiale ? Plusieurs raisons ont t avances, notamment : lconomie dchelle ; le souhait de traverser des frontires ; la mise en commun de savoirs complmentaires ; la possibilit de rduire la xnophobie qui nat lorsque lon saventure sur un march tranger ; la possibilit pour des entreprises de diversifier leurs produits ; la possibilit de renforcer les parts de march dune entreprise ; la possibilit de rduire les cots engager dans la recherche et dveloppement, la production et la vente ; la possibilit de mettre sur pied des produits complmentaires.

Toutefois, la principale raison pour laquelle les entreprises choisissent la formule de la socit en participation est que le cot de lopration est moins lev que celui quil faudrait envisager pour crer une filiale entirement la charge de lentreprise cratrice. Dicken (1998) distingue les socits en participation en deux catgories : dun ct, il classe les socits en participation proprement dites , qui impliquent la cration dune entit lgale spare dans laquelle chaque partenaire possde des parts ; de lautre, il prsente les alliances pour projets prcis : elles nont pas de statut lgal, mais qui sont fondes dans le cadre de projets de collaboration bien prcis, notamment la recherche et dveloppement. Le consortium europen Airbus est classer dans cette deuxime catgorie. Dans les annes quatre-vingt-dix, la formule de socit en participation a t beaucoup utilise comme moyen dacclrer la croissance tout en diminuant le risque financier des partenaires. Cette formule reprsente certainement le meilleur moyen de sintgrer dans lconomie chinoise, parce que lEtat souhaite y attirer les investisseurs, mais tient en mme temps contrler le march. La socit en participation est aussi gnralement utilise pour atteindre la masse critique sans courir le 46 Ce projet a t financ avec le soutien de la Commission europenne.

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risque de lacquisition. Le succs de lalliance entre Renault et Matra pour produire le monospace Espace en constitue une illustration : Renault a pris chez Matra le savoir-faire en matire de conception de produits et la comptence en matire de fabrication ; Matra a pu accder aux ressources de Renault en matire de marketing, de distribution et de service aprs-vente. Johnson et Scholes (1997) considrent les socits en participation comme une stratgie de croissance pour les acteurs la trane du march, dans la mesure o elles offrent les avantages de la taille et dun plus grand accs au march sans les inconvnients du cot ni les risques dune acquisition. Les socits en participation sont certainement la seule formule qui puisse assurer une croissance rapide et significative des petites entreprises ne disposant pas de rserves financires importantes ni de possibilits de financement. 6.1.4.2. Quels sont les risques et les avantages dune socit en participation ? Il existe toutefois un certain nombre de risques. Porter (1980) attire lattention sur le fait que les projets les mieux ficeles, aussi convaincants quils soient, peuvent dboucher sur un chec si les objectifs, les attentes ou le mode de gestion du partenaire changent un tant soit peu. Il recommande que les candidats la cration dune socit en participation investissent dans la slection du (des) futur(s) partenaire(s) autant de soin que dans lanalyse du projet lui-mme. Ces problmes sont-ils plus nombreux que les avantages ? Les socits en participation offrent aux entreprises la possibilit de mettre en uvre des modifications dans leur position stratgique, ou de dfendre celle-ci. Elles permettent aux entreprises de se concentrer sur ce quelles savent bien faire , tout en leur donnant loccasion dtre prsentes dans des domaines diffrents du leur. Il est parfaitement possible que certaines entreprises souffrent non seulement de labsence des ressources et du savoir-faire technologique dont elles ont besoin, mais galement de limpossibilit de les acqurir sur le march. Dans ces conditions, une socit en participation offre la possibilit de procder un arrangement utile. Une socit en participation prsente galement lavantage de donner accs une technologie plus avance, la possibilit dutiliser des produits drivs dans un processus, ou reprsente un moyen damliorer la performance dune entreprise travaillant dans un secteur ancien comme celui des quipements agricoles ou des produits chimiques. Les entreprises en participation offrent galement une grande comptitivit sur le march. Certains projets ne verraient jamais le jour sils ntaient engags dans ce cadre, qui permet de partager les cots tout en rduisant les risques. En termes davantages du pionner, la socit en participation offre un gain de comptitivit, dans la mesure o le premier sur un march accde aux meilleurs partenaires. Il est galement possible, en engageant une entreprise dans un projet commun, de faire du concurrent daujourdhui un alli demain. Par consquent, le principe dentreprise en participation peut tre vu sous deux angles diffrents. Pour les entreprises impliques, lide offre un savoir-faire technologique, la protection de leur march, ou un moyen de surmonter les barrires douanires. Pour les autres, une entreprise en participation peut tre considre comme un frein leurs propres ambitions sur le march et, long terme, comme un frein laccs une technologie et des produits plus avancs et plus comptitifs. 47 Ce projet a t financ avec le soutien de la Commission europenne.

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Les entreprises en participation ont cependant un point faible : elles sont la preuve que lalli daujourdhui sera un concurrent demain. Les entreprises doivent savoir quelles perdent, en salliant avec dautres, ce quelles considrent comme leur avantage comptitif.

6.2. Autres alliances stratgiques


6.2.1. Consortiums et rseaux En dehors des socits en participation, il existe un certain nombre dautres types dalliance. Certaines de ces alliances peuvent tre trs formelles, tandis que dans dautres, les partenaires peuvent entretenir des relations trs libres. Le choix dagrandir les entreprises de cette manire peut dpendre des actifs que lentreprise engage dans ce projet. A un bout de lchelle, on a les entreprises en participation ou les consortiums, dans lesquelles lorganisation est trs formalise. A lautre bout, lon a les rseaux, qui permettent de collaborer de manire informelle sur la base davantages et de confiance mutuels. 6.2.2. Franchise Entre ces deux extrmes se situe la franchise. Ici, lauteur dune ide daffaire (le franchiseur) signe un contrat avec le franchis qui sera responsable de la distribution du bien ou du service. Les exemples de Coca-Cola et de McDonalds constituent une bonne illustration de ce type dassociation. Dans ce cas, le franchis est responsable de la distribution ou de la vente du bien ou service, tandis que la marque, le marketing et, dans la plupart des cas, la formation, sont du ressort du franchiseur. Une rupture de stock ventuelle sera due soit labsence de diversification, soit au fait que la livraison du produit ou du service ncessite des comptences que ne possde pas le franchiseur. Le franchiseur conduira trs probablement ses franchiss dune main de fer - il souhaite simplement maintenir un certain niveau de qualit dans lensemble de ses points de vente. Le franchis profitera des avantages dune marque pour ses produits, de la satisfaction de savoir ses produits de bonne qualit, et de la possibilit dobtenir des financements faible taux dintrt (http://www.franchise.org/ ). 6.2.3. Licence et sous-traitance En plus de la franchise, la licence et la sous-traitance constituent un autre type dassociation dentreprises. Dans le premier cas, quelques entreprises obtiennent le droit de fabriquer un produit, tandis que dans lautre, une entreprise choisit de sous-traiter des services intervenant dans un processus. Licence de marques La licence de marques est lune des activits de licence les plus importantes. Le dtenteur dune marque peut cder une licence une autre partie pour que cette dernire utilise la dite marque en lassociant avec un produit ou un service prcis. Les licences sur la totalit des marques sont rares. Dans la plupart des cas, les licences portant sur des marques sont intgres dans des accords comprenant la cession dautres produits ou dautres types duvres de lesprit, ou dans des accords 48 Ce projet a t financ avec le soutien de la Commission europenne.

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comprenant la ralisation dautres activits. Les termes dune licence portant sur lexploitation commerciale des uvres de lesprit sont susceptibles de changer considrablement dune transaction lautre. Ils seront fonction de la nature du contrat, des intrts et de la puissance relative des parties contractantes, ou mme de la nature de la technologie implique dune part, et des termes et conditions habituelles dans le secteur dautre part. Gnralement, les marques sont considres comme des indicateurs de la source ou de lorigine des produits ou des services. Ce principe est souvent appel thorie de la source des marques. Une marque est un symbole qui identifie les biens ou les services, ou encore la qualit offerte par un commerant donn. Si la marque identifie les biens et services dun commerant prcis, on dit que la marque est distinctive. Si une marque dpose perd son caractre distinctif, la validit du dpt est susceptible dtre conteste. Le caractre distinctif peut galement tre perdu pour plusieurs raisons, notamment dans le cas o la marque identifierait plus dune source ou si elle devient un terme gnrique dsignant le bien ou le service. 6.2.4. Combien a cote ? Il est vident que le cot des oprations constitue un aspect important dans la slection du mode de conqute dun march. Ceci est particulirement vrai pour les petites entreprises. Dunning (1993) se demande si des thories purement conomiques peuvent permettre dexpliquer pourquoi certaines entreprises cooprent alors que dautres collaborent avec des entreprises trangres. Il peut tre facile de classer les cots des diffrents modes de collaborations en catgories telles que le cot de linformation, le cot de la gouvernance et le cot des ngociations, mais leur estimation ne va pas de soi. Quelle est limportance de ces cots par rapport aux cots du transport ou de la production ? Si le premier ne peut pas tre mesur, il ne sera pas possible dabandonner le ttonnement pour prdire de manire concrte la configuration du march. 6.2.5. Les petites entreprises sont-elles diffrentes ? 6.2.5.1. Approches progressive et non-linaire de linternationalisation Dans une certaine mesure, les modes dinternationalisation prsents plus haut pourraient donner limpression quil sagit dtapes que les entreprises parcourent toutes, commenant par exemple par lexportation avant de passer dautres modes de conqute du march tranger. Il se trouve en outre que bon nombre des thories expliquant linternationalisation sont bases sur les grands groupes. Si lon considre que plus de 95% des entreprises de tous les pays de lUnion Europenne sont considres comme tant des petites et moyennes entreprises, faut-il comprendre que ces thories les concernent ? Pareillement, si lon considre la croissance du secteur tertiaire, qui offre par exemple 70% des emplois au Royaume-Uni, lon peut se poser la question de savoir dans quelle mesure les petites entreprises de service ont une chance de simposer sur le plan international. Leonidou et Katsikeas (1996) font partie des nombreux auteurs qui ont plaid en faveur de lapproche progressive par les petites entreprises. Mais cette approche a t fortement critique par Coviello et McAuley (1996) et dautres auteurs. Ces derniers ont trouv quil y a une srie 49 Ce projet a t financ avec le soutien de la Commission europenne.

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dapproches envisageables en plus de lapproche progressive traditionnelle. Ils citent notamment les relations non-linaires en termes de phases et de mcanismes employs et les dfis directs au modle dinternationalisation. Les petites entreprises devraient se poser la question de savoir si elles disposent de la connaissance du march tranger travers des collaborateurs qui ont travaill ltranger. Pour Bell et Young (1998), la nature et le rythme de la conqute du march tranger sont fonction du produit, du secteur et dautres variables externes, mais aussi de facteurs propres lentreprise. Cest ainsi que, pour certaines petites entreprises, la mise sur pied dune entreprise en participation sera la meilleure approche alors quelle ne le sera pas pour dautres. 6.2.5.2. Les PME peuvent ragir diffremment Il est galement trs important de ne pas considrer toutes les petites entreprises comme si elles taient toutes pareilles. Les petites entreprises de production nauront pas forcment la mme approche quune entreprise de services. Il ne serait pas non plus trs utile de considrer les petites entreprises du secteur tertiaire comme un groupe homogne. On trouve dans ce groupe les entreprises spcialises dans des domaines aussi varis que le loisir, la vente en dtail, les services financiers et les services de haute technologie : Ni lapproche, ni la capacit conqurir un march tranger ne sera la mme pour toutes ces entreprises. Toutefois, les conomistes sont de plus en plus daccord sur le fait que les moyens de communication et les comptences du personnel font partie des facteurs clef qui conditionnent linternationalisation dune entreprise. Lapproche choisie par les petites entreprises pour conqurir ltranger sont diverses : Lentreprise de services peut fonctionner sur une base ad hoc pour un projet de dpart. Il est possible que le client national dune petite entreprise de services se lance sur le march international ; ceci aura un effet dentranement sur lentreprise. Un sous-traitant peut galement tre entran par son client qui choisit le pays tranger o il souhaite tendre ses activits. La petite entreprise de services peut prendre les devants et choisir le pays de destination. De mme, un client national peut recommander lentreprise de services un de ses clients trangers. Lentreprise de services peut tre contacte par un individu qui souhaite la reprsenter dans son pays. 6.2.5.3. Typologie du comportement des petites entreprises et des stratgies dinternationalisation qui en dcoulent P. A. Julien (1996) a affirm quenviron 85% des petites entreprises fonctionnent dans une large mesure sur la base dune stratgie capable de rpondre la mondialisation du march : achat de biens et services ltranger, vente de biens et services ltranger, investissement ltranger, accords entre entreprises de pays diffrents, etc. Pour mieux expliquer le processus de la mondialisation du march, il a prsent la typologie du comportement des petites entreprises et des stratgies dinternationalisation qui en dcoulent. Premirement, les entreprises locales (ou rgionales, ou nationales) oprant en dehors du march mondial : Elles nutilisent que des ressources nationales pour produire et distribuer leurs biens et services dans des marchs de proximit. 50 Ce projet a t financ avec le soutien de la Commission europenne.

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Deuximement, les entreprises glocales : Elles vendent leurs biens ou services sur le march national, mais se ravitaillent (entirement ou en partie) ltranger. Troisimement, les petites entreprises qui se ravitaillent ltranger et qui exportent moins de 20% de leurs biens ou services. Quatrimement, les petites entreprises qui importent et exportent, parfois sur des marchs de plus en plus nombreux. Cinquimement, les petites entreprises qui importent et exportent biens ou services de diffrents secteurs. Siximement, les petites entreprises qui utilisent des rseaux internationaux et qui oprent indirectement sur le march mondial en collaborant avec dautres entreprises internationales. La typologie de Julien identifie un certain nombre de thmes importants qui expliquent pourquoi certaines entreprises ont plus de chances de devenir exportatrices que dautres. Elle dmontre galement que les petites entreprises peuvent choisir diffrentes approches pour conqurir le march tranger. Conclusion Les entreprises qui souhaitent conqurir un march tranger disposent de nombreuses possibilits qui varient tant de par leur mode que de par leur degr de complexit. Dans ce chapitre, nous prsentons les principaux modes de conqute en nous efforant den analyser les risques et les avantages. Pour une petite entreprise, linternationalisation peut tre soit le fruit du hasard, soit laboutissement dun processus planifi. Quoi quil en soit, les raisons qui animent les petites entreprises sont diffrentes de celles qui motivent les grands groupes. Bibliographie indicative Coviello, N. E. et McAuley, N. A. (1996), "Internationalisation processes and the smaller firm; a review of contemporary research", Working Paper, Faculty of Management, University of Calgary. Dicken, P (1998), Global Shift: Industrial Change in a Turbulent World, 3rd ed. Paul Chapman, London. Dunning, J. H. (1993), The Globalisation of Business, Routledge, London. Julien, P. A. 1996 Globalization: different types of small business behaviour, Entrepreneurship and Regional Development, 8: 57-74. Julien, P. A., Joyal, A., Deshaies, L. et Ramangalahy, C. 1997 A typology of strategic behaviour among small and medium-sized exporting businesses: a case study, International Small Business Journal, 15: 33-49 Johnson, G et Scholes, K. (1997), Exploring Corporate Strategy, 4th Edn, Prentice Hail, Hemel Hempstead Leonidou, L. C. and Katsikeas, C. S. (1996), "The export development process: an integrative review of empirical models", Journal of International Business Studies, 27.3, pp517-551. Porter, M (1980), Competitive Strategy, Free Press, New York. Williamson, O. E. (1985), The 51 Ce projet a t financ avec le soutien de la Commission europenne.

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Economic Institutions of Capitalism, Free Press, New York. Exercice Le processus dinternationalisation est complexe et dynamique. Dcrivez brivement les modes de conqute des marchs trangers dont disposent les entreprises. Efforcez-vous chaque fois den indiquer les avantages et les inconvnients.

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CHAPITRE 7 : LA LOGISTIQUE ET LA GESTION DE LA CHAINE LOGISTIQUE


Contenu Ce chapitre permet de comprendre les points suivants : la logistique et la gestion de la chane logistique ; comment tre performant en terme de temps, de cot et de qualit et comment adapter les capacits de la chane logistique aux besoins du client. Objectifs Comprendre la nature de la logistique et de la gestion de la chane logistique. Questions Comment tre performant en terme de temps, de cot et de qualit ? Comment adapter les capacits de la chane logistique aux besoins du client ? Le marketing et la logistique sont-ils des services complmentaires ? Mots cls Logistique Gestion de la chane logistique Plan Introduction 7.1 La logistique et la gestion de la chane logistique 7.1.1 Dfinitions et concepts 7.1.2 La logistique dans le secteur des services 7.1.3 La logistique dans le domaine du produit 7.2. Relation entre la logistique et le marketing 7.2.1. Les stratgies logistiques 7.2.1.1 Dfinition de la stratgie 7.2.1.2 Alignement des stratgies 7.2.1.3. Diffrentiation des stratgies 7.3 Remarques finales sur la logistique 7.4 Gestion de la chane logistique 7.4.1 Dfinition 7.4.1.1. Production 7.4.1.2. Approvisionnement 7.4.1.3. Stocks 7.4.1.4. Localisation 7.4.1.5. Transport 7.4.1.6. Information 7.4.2. Les enjeux 7.4.3. Applications pragmatiques 7.4.4. Un plan directeur global, systmatique 7.5. Gestion de la chane logistique : un long chemin pour les PME ? 7.5.1. Pleinement oriente : lorganisation de la chane logistique 7.5.2. Perception de la chane logistique Exercices

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Introduction Nous pouvons nous tonner que Procter & Gamble, ce fabriquant gant, ne parvienne pas produire assez de chips Pringle pour satisfaire le march local saoudien. Pourquoi une entreprise qui possde de tels moyens ne peut-elle pas le faire ? En fait, la demande est tellement forte qu peine les rayons des supermarchs sont-ils pleins quil faut les rapprovisionner. Est-ce parce que les chips Pringle sont vraiment succulentes ? Ou parce que les stocks de P&G sont limits ? Le niveau de la production est-il optimal ? P&G rencontre-t-elle des problmes de transport ? De production ? Dapprovisionnement ? De cot ? De temps ? Y a-t-il dautres limitations ? Quels sont les secrets dun service clients ? La stratgie marketing choisie se fonde-t-elle sur une offre faible par rapport une demande leve ? La logistique joue-t-elle un rle complmentaire ou indispensable ? Les services marketing et logistique se compltent-ils ? Sont-ils indpendants ? Interdpendants? Ce chapitre a pour but de fournir toutes les dfinitions suivantes : dune part celles de la logistique, de la gestion de la chane logistique, du transport ; dautre part, celles de lanalyse de marketing et de la rduction des cots. Il y a une tche de gestion stratgique laquelle le management moderne accorde la plus grande attention : grer des ressources limites et une demande illimite, des produits recyclables et des produits non recyclables ; une tche de gestion qui inclue les dcisions relatives au sourcing, la production des produits et services et leur acheminement jusqu un consommateur toujours plus exigeant.

7.1. La logistique et la gestion de la chane logistique


Quest-ce que la logistique ? Quest-ce que la gestion de la chane logistique ? Quel en est le but ultime ? La logistique est la tche de gestion de deux flux cls : a) Le flux matriel : flux physique des biens, depuis le fournisseur, en passant par les grossistes, les dtaillants, jusquau client dans les rayons du magasin. b) Le flux dinformations : le feedback dinformations du client jusquaux fournisseurs en suivant la mme chane de distribution pour pouvoir ajuster le flux matriel. La logistique fait donc partie intgrante de lunivers de la gestion de la chane logistique. Cest une tche vitale qui consiste grer lensemble du processus trois niveaux : - approvisionnement en matires premires, - production et 54 Ce projet a t financ avec le soutien de la Commission europenne.

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- distribution au consommateur final. La gestion de la chane logistique reprsente un dfi dont la logistique en elle-mme est un aspect majeur. Bien que les deux termes soient employs de faon interchangeable, ils sont corrls et ils ont des dfinitions distinctes. 7.1.1. Dfinitions et concepts Lorigine du terme logistique remonte au XIXe sicle dans le langage militaire. Il dsigne alors lart de combiner tous les moyens de transport possibles, lapprovisionnement matriel et les possibilits dhbergement des combattants. Ces donnes ont ensuite inspir la dfinition dans le domaine conomique. Cest pour lhomme, dont les exigences deviennent de plus en plus complexes et pressantes, que diffrentes techniques sont dveloppes. Ses dsirs doivent tre satisfaits sur le champ, si bien que le facteur temps constitue la cl de la russite. Cest pourquoi, le terme de spcialisation est dsormais crucial. La division de lensemble du travail a volu, devenant la spcialisation de chacun dans un domaine prcis. Alors que certains chassaient pour la nourriture, dautres construisaient des habitations et tous avaient droit de la nourriture et un toit. La division du travail impliquait donc de transformer un produit de base en produit fini. La gestion de la chane logistique est apparue beaucoup plus tard. Elle suppose la planification et le contrle de tous les processus entre lapprovisionnement en matires premires, la production et les moyens dacheminement au consommateur final. Tous les partenaires impliqus sont relis directement ou indirectement et ils ont le mme client de base ou une relation client indirecte. En dautres termes, cette gestion assure que le produit est disponible dans de bonnes conditions, au bon moment, pour le client appropri, au bon endroit pour un cot juste. Lorganisation dun rseau complexe. Que lon fournisse un produit ou un service, il nest pas ais de grer tout le processus et la spcialisation dans ce domaine est devenue un vrai mtier. Les grandes entreprises disposent de services spciaux qui traitent toutes les oprations lies. Les transitaires internationaux se spcialisent dans ce secteur pour fournir un service valeur ajoute.

TERMES CLES : brve dfinition de la logistique La logistique reprsente un triple processus : planification, approvisionnement et satisfaction (ralisation) dune demande dun client ; il sagit - danticiper un certain dsir et une demande - de fournir les moyens ncessaires, le personnel, les matires premires et la technologie pour 55 Ce projet a t financ avec le soutien de la Commission europenne.

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produire le bien demand - doptimiser et dutiliser le meilleur moyen de distribution pour assurer la satisfaction du client au meilleur prix. 7.1.2. La logistique dans le secteur des services Elle concerne la gestion de deux processus distincts qui crent de la valeur ajoute : des valeurs physiques et virtuelles. Comment les transitaires rpondent-ils aux demandes de leurs clients ? A laide de logiciels hautement sophistiqus, de rpondeurs automatiss? Pour anticiper, dtecter les demandes futures, ils ont nanmoins besoin dune base concrte, cest--dire dune infrastructure hautement dveloppe. 7.1.3. La logistique dans le domaine du produit Il sagit alors dun processus de gestion qui consiste planifier, mettre en oeuvre et contrler lapprovisionnement physique, la production et la distribution dun produit fini de la faon la plus efficace. Exemple : Quand FedEx fournit ses consommateurs un service de suivi sur son site web, permettant mme didentifier les diffrentes tapes du processus de livraison, FedEx cre de la valeur ajoute pour ses clients afin daccrotre ses avantages comptitifs et augmente ses capacits physiques au niveau du marketing, des ventes et de la qualit des services. Latout principal, cest un logiciel sophistiqu ( la fois une valeur virtuelle et une valeur physique). FedEx a besoin dun logiciel hautement dvelopp ainsi que dune plate-forme avec tous les aspects matriels et toutes les capacits interconnects impliqus dans le processus de traitement, la gestion du personnel et de lquipement dans un monde ultra comptitif.

7.2. Relation entre la logistique et le marketing


Lorientation marketing et lorientation logistique partagent fondamentalement la mme philosophie. Leurs objectifs sont identiques mais ils sont appliqus diffremment. Tandis que le marketing vise dtecter la demande du client pour dvelopper le produit correspondant, la logistique aborde le mme objectif dans une optique de fournisseur de produit ou de service : le produit le meilleur, obtenu par les moyens les plus efficaces, au bon endroit, au meilleur prix. Il sagit de dfinir les meilleurs processus dans un monde o le cycle de vie du produit raccourcit, o la psychologie du client volue continuellement, o les besoins changent rapidement, cest pourquoi la gestion de la chane logistique est un outil crucial pour aborder une clientle. Possder tous les moyens disponibles et les grer efficacement, cest essentiel pour la croissance dune socit. Cette 56 Ce projet a t financ avec le soutien de la Commission europenne.

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question sera traite de faon approfondie dans les chapitres suivants. 7.2.1. Les stratgies logistiques QUESTIONS CLES : Quest-ce que la stratgie ? Comment adapter la logistique aux caractristiques des diffrents produits ? 7.2.1.1. Dfinition de la stratgie La stratgie consiste planifier, tablir un plan long terme pour la gestion de la chane logistique. Il ne sagit pas seulement de grer les activits et les problmes quotidiens ni de trouver des solutions aux incidents quotidiens. Elle vise dfinir les principes directeurs globaux, des attitudes ancres dans lentreprise, des politiques et des plans destins tous les employs, intgrer les questions dincitation et de comportement au niveau de la chane logistique. Il faut considrer cinq caractristiques majeures : 1-Lhorizon temporel : cest une stratgie long terme plutt qu court terme 2-Les dcisions sont compatibles entre elles dans le temps 3-Impact : les changements sont significatifs, ils ne consistent pas seulement rorganiser la stratgie prcdente 4-Concentration sur les efforts : les efforts portent sur des capacits dfinies plutt que sur la rvision du comportement global 5-Globalit : tous les processus sont coordonns et relis entre eux

Il est clair que, comme pour toutes les stratgies, les paramtres de la stratgie peuvent tre trs clairement dfinis ou nettement plus flous et, de mme que le facteur temps, la compatibilit est essentielle pour rester comptitif malgr les changements ventuels. Quels sont les objectifs du paramtrage de la stratgie ? 7.2.1.2. Alignement des stratgies Comment les stratgies doivent-elles tre alignes dans toute la gestion de la chane logistique pour russir ? Comment toutes les stratgies cooprent-elles et fonctionnent-elles ? Comment cette chane doit-elle aligner toutes les stratgies ? Tout dabord, tous les diffrents objectifs doivent tre concentrs dans un objectif prioritaire : la mise en oeuvre des stratgies, des objectifs, le travail, les ralisations visent en premier lieu servir le consommateur final. Il faut viter un conflit entre diffrentes priorits. Une opration donne ne doit pas faire lobjet de trop de priorits conflictuelles. Il est trs difficile de grer une chane logistique haut volume et faible cot en mme temps quune stratgie de chane logistique faible volume et 57 Ce projet a t financ avec le soutien de la Commission europenne.

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avec des cots variables. Pour assembler des chemises standard, on ne peut pas utiliser le mme quipement que pour assembler des robes de marie la dernire mode. 7.2.1.3. Diffrentiation des stratgies Grer une chane logistique, cest choisir de privilgier certains critres de comptitivit. Ce critre fait partie de la stratgie commerciale de tous les membres dun rseau donn. Si un membre quelconque de lquipe savre incapable de reconnatre les critres de comptitivit et leur implication pour un produit ou un service fournis, la gestion de la chane logistique perdra une partie de son efficacit.

Exemple : Considrez 2 produits avec des avantages comptitifs diffrents : Produit 1 : machine laver produite en grand volume pour laquelle la demande est stable tout au long de lanne et dont le cycle de vie est assez long. Produit 2 : ordinateur portable, produit sensible au dveloppement technologique. Le cycle de vie est court et la demande est plus difficile anticiper. Le produit 1 se vend grce sa fiabilit et au bon rapport qualit prix. La gestion de la chane logistique a pour objectif premier le faible cot et les moyens de transport peuvent varier en fonction des modes de livraison. Le produit 2, en revanche, se vend en raison de la notorit de la marque. Le prix est un facteur cl. La rponse la demande du march au niveau de la gestion de la chane logistique est diffrente. Une stratgie judicieuse et ractive est ncessaire. Le cot nest pas le plus bas possible. Le produit doit tre prt et disponible sur le march dans un dlai trs court.

7.3. Remarques finales sur la logistique


La logistique comprend tous les processus entre le stade des matires premires et la livraison au consommateur final, y compris lachat, la gestion des stocks, lentreposage, lexpdition et mme les retours des clients. Toutes les activits commerciales orientes client doivent intgrer la logistique dans leurs cots. Mme sil peut sembler que ceci ne sapplique quaux grandes entreprises, des entreprises de toute taille peuvent tirer profit des amliorations logistiques. Le point positif, cest que toute amlioration que vous apportez au niveau logistique se traduit par des conomies dans vos frais de fonctionnement. De plus, ces conomies se convertissent en profits dans votre rsultat financier. Voici quelques exemples de laide que la logistique peut apporter votre socit : Economies sur les cots Stocks rduits 58 Ce projet a t financ avec le soutien de la Commission europenne.

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Efficacit amliore Amlioration du temps de livraison, ce qui augmente la satisfaction du client et devient un avantage comptitif si vos concurrents ne peuvent pas livrer aussi vite

7.4. Gestion de la chane logistique


7.4.1. Dfinition On entend par chane logistique la succession de processus qui consistent dplacer des biens, depuis le stade de la commande du client, en passant par les matires premires, la fourniture, la production jusqu la distribution du produit au client. Toutes les organisations disposent de chanes logistiques dimportance diffrente, selon la taille de lorganisation et le type de produits fabriqu. Ces rseaux obtiennent des ressources et des composants, convertissent ces matriaux en produits finis, puis les distribuent au client. La gestion de la succession dvnements au cours de ce processus sappelle la gestion de la chane logistique. Une gestion efficace doit coordonner tous les lments de cette chane le plus rapidement possible sans nuire la qualit ni la satisfaction du client, tout en maintenant de faibles cots. La premire tape consiste obtenir une commande dun client, puis il y a la production, le stockage et la distribution des produits sur le site du client. Lessentiel, cest de satisfaire le client. Ce processus de chane logistique comprend les commandes des clients, le traitement des commandes, linventaire des stocks, la planification, le transport, lentreposage et le service client. Le rseau du service dinformation est indispensable pour coordonner toutes les activits. En outre, la russite dune chane logistique repose sur la rapidit avec laquelle ces activits peuvent tre accomplies et sur la prise en compte des besoins et de la satisfaction du client, qui sont la raison dtre du rseau. Des stocks rduits, des frais dexploitation plus bas, la disponibilit du produit et la satisfaction du client, tous ces avantages sont dus lefficacit de la gestion de la chane logistique. Les dcisions associes la gestion de la chane logistique concernent le long terme comme le court terme. Les dcisions stratgiques sont relatives aux politiques dentreprise et prennent en compte la conception globale et la structure de la chane logistique. Les dcisions oprationnelles, ce sont celles qui ont trait aux activits et aux problmes quotidiens dune organisation. Ces dcisions doivent tenir compte des dcisions stratgiques dj en place. Par consquent, une organisation doit structurer la chane logistique laide dune analyse du long terme, tout en restant concentre sur les activits courantes. De plus, les demandes du march, le service client, les considrations relatives au transport et les contraintes de fixation des prix sont des lments quil est ncessaire de comprendre pour structurer la chane logistique de faon efficace. Tous ces facteurs voluent constamment et parfois soudainement ; une organisation doit tre consciente de ce fait afin de structurer la chane logistique de faon approprie. Pour structurer la chane logistique, il faut comprendre les schmas de demande, les exigences au niveau du service, les considrations de distance, les lments de cot et autres facteurs connexes. Il est clair que ces facteurs sont hautement variables par nature, ce qui doit tre pris en compte au cours du processus danalyse de la chane logistique. Linteraction de telles considrations complexes peut aussi avoir une influence significative sur le rsultat du processus danalyse de la chane logistique. 59 Ce projet a t financ avec le soutien de la Commission europenne.

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Une chane logistique comporte six lments cls : Production Approvisionnement Stocks Localisation Transport et, Information Voici une description de chacun de ces lments : 7.4.1.1. Production Les dcisions stratgiques relatives la production sont centres sur les dsirs des clients et les exigences du march. Pour dvelopper lagilit de la chane logistique, la premire tape consiste examiner quels produits doivent tre produits en quelle quantit et, ventuellement, quels parties ou composants doivent tre produits dans quelles usines ou externaliss vers des fournisseurs fiables. De telles dcisions stratgiques relatives la production doivent galement porter sur les capacits, la qualit et le volume des biens, sans oublier de rpondre la demande du client quil faut satisfaire. En revanche, les dcisions oprationnelles sont centres sur la planification des charges de travail, la maintenance de lquipement et la rponse aux demandes immdiates du client/du march. Pour prendre ces dcisions, il faut tenir compte du contrle de la qualit et de lquilibrage de la charge de travail. 7.4.1.2. Approvisionnement Ensuite, une organisation doit dterminer ce que ses installations peuvent produire, de faon conomique et efficace, en maintenant un haut niveau de qualit. Mais la plupart des entreprises sont incapables dtre comptitives dans la fabrication de tous les composants. Lexternalisation est une excellente alternative pour les produits et composants qui ne peuvent tre fabriqus de faon performante au sein dune organisation. Les socits veilleront choisir leurs fournisseurs de matires premires avec soin : il faut augmenter la rapidit, la qualit et la flexibilit, tout en rduisant les cots ou en les maintenant un bas niveau. En fait, les dcisions stratgiques servent dterminer les capacits essentielles dune installation et permettent ensuite dtablir des partenariats dexternalisation. 7.4.1.3. Stocks Dautres dcisions stratgiques portent sur les stocks et la quantit de produits quil est opportun de stocker dans lentreprise. Il y a un quilibre dlicat entre un excs de stocks, ce qui peut coter entre 20 et 40 pour cent de leur valeur, et une insuffisance de stocks qui ne permet pas de satisfaire la demande du march. Cest un point critique dans la gestion de la chane logistique. Les dcisions oprationnelles concernant les stocks sont centres sur des niveaux de stocks optimaux sur chaque site afin de satisfaire le client mme si la demande fluctue sur le march. Il faut prendre en considration les politiques de contrle pour dterminer les niveaux dapprovisionnement appropris aux points de commande et de rapprovisionnement. Ces niveaux sont essentiels au fonctionnement quotidien des organisations et permettent dassurer la satisfaction des clients. 60 Ce projet a t financ avec le soutien de la Commission europenne.

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7.4.1.4. Localisation Les dcisions relatives la localisation dpendent de la demande du march et de lanalyse de la satisfaction du client. Les dcisions stratgiques doivent tre centres sur la distribution des units de production, des installations de distribution et de stockage, qui doivent tre situes de faon optimale en fonction du march. Une fois dtermins les marchs clients, il faut sengager long terme localiser la production et les installations de stockage aussi prs du client que possible dans une optique rationnelle. Dans des industries o les composants sont lgers et mercatiss, les installations doivent tre situes prs du client final. Dans des industries plus lourdes, il faut dterminer avec soin lemplacement des usines afin de se rapprocher des sources de matires premires. Au moment de dcider de lemplacement, il faut galement sintresser aux taxes et aux tarifs, notamment pour la distribution dun tat lautre et au niveau mondial. 7.4.1.5. Transport Les dcisions stratgiques concernant le transport sont troitement lies aux dcisions relatives aux stocks et la demande du client. Le transport arien permet videmment dacheminer le produit plus rapidement jusquau client, mais il a un cot lev par rapport lacheminement par bateau ou par rail. Pourtant, le transport marin ou ferroviaire implique souvent des stocks plus importants dans lentreprise pour rpondre rapidement la demande du client. Comme 30 % du cot dun produit reprsente les frais de transport, le choix du bon moyen de transport savre crucial. Il faut dabord veiller la qualit du service clients, ce qui dtermine souvent le mode de transport utilis. Cela fait souvent lobjet dune dcision oprationnelle, mais dun point de vue stratgique, une organisation doit disposer en permanence de circuits de transport pour assurer une distribution des biens sans coups. 7.4.1.6. Information Pour grer efficacement la chane, il faut obtenir des informations au point dutilisation finale et relier les ressources dinformation tout au long de la chane pour augmenter la rapidit des changes. Lutilisation abusive des documents papier et des systmes informatiques disparates sont inacceptables dans le monde concurrentiel daujourdhui. Pour favoriser linnovation, il faut une bonne organisation de linformation. En reliant des ordinateurs par les rseaux et linternet et en rationalisant le flux dinformations, on renforce les connaissances et on favorise la vitesse de rotation des produits. Les logiciels de gestion des comptes, les configurateurs de produits, les systmes de planification des ressources de lentreprise et les communications globales constituent des composants essentiels dune stratgie efficace de gestion de la chane logistique. 7.4.2. Les enjeux La chane logistique est parfois dsigne comme la chane des valeurs et la chane des services . Cest une stratgie oprationnelle qui, mise en oeuvre de faon efficace, apporte une nouvelle dimension la concurrence : il sagit dintroduire de nouveaux produits sur mesure de haute qualit et de les livrer dans des dlais exceptionnels, de prendre des dcisions rapidement et fabriquer des produits trs vite.

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7.4.3. Applications pragmatiques De nos jours, la rapidit de la livraison est cruciale sur la plupart des marchs. De nombreuses entreprises rpondent cette demande du march en augmentant leurs stocks. Les stocks servent se protger contre les problmes de dlais. Les entreprises gardent souvent des stocks importants parce quelles ne peuvent pas produire les biens dans les dlais exigs par les marchs. Lanalyse des processus dans la chane logistique peut servir identifier les causes et trouver des solutions pour rduire le temps de cycle global. Si lon rduit le temps dans la chane dvnements entre le moment o un client passe une commande jusqu la satisfaction de cette commande, on cre un avantage comptitif sans avoir supporter des stocks excessifs. 7.4.4. Un plan directeur global, systmatique Un plan directeur global et systmatique est ncessaire pour grer un effort grande chelle. Il traduit de faon systmatique lagilit de la chane logistique. Il englobe lensemble de la chane logistique, depuis le client jusqu la distribution, en passant par la production, lassemblage, lapprovisionnement et lentreposage. La tche qui nous intresse consiste optimiser ces six lments du point de vue de la rapidit, de la flexibilit, du cot qualitatif et du service client. Il est conseill aux entreprises de commencer par une analyse rigoureuse de la chane logistique, dvaluer la comptitivit de leur chane logistique, dtablir un schma prvisionnel de leur nouvelle chane logistique, didentifier lcart de rendement et de dvelopper un plan daction pour combler cet cart.

7.5. Gestion de la chane logistique : un long chemin pour les PME ?


Une enqute rcente des consultants dErnst & Young a permis dvaluer lintrt quune gestion efficace de la chane logistique reprsente pour les PME et le niveau quelles ont atteint dans lutilisation efficace de cette chane. 200 socits franaises ont t interroges sur limportance quelles accordaient la chane logistique / stratgie logistique. La chane logistique reprsente 77% des facteurs qui entrent dans leur niveau actuel de comptitivit ; elle en reprsentera 84% lavenir. Un solide systme de gestion de la chane logistique augmentera les avantages obtenus dans les mmes proportions. 7% des grandes entreprises ont un service de chane logistique et un responsable spcifique qui soccupe des activits correspondantes. 7.5.1. Pleinement oriente : lorganisation de la chane logistique 75% des entreprises interroges possdent un service de logistique indpendant et seulement 25% ont un service de chane logistique. Les indicateurs sont purement des indicateurs logistiques (dlai de livraison, logistique, rotation des stocks...) ; les points principaux en discussion sont les suivants :

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Dvelopper le service clients Rduire les cots Systme de traabilit Niveau de rduction des stocks Dlai jusqu la mise sur le march Divers 7.5.2. Perception de la chane logistique

29,50% 25,50% 11,50% 20,00% 10,00% 2,50%

Il semble que les socits aient conscience de limportance de la mise en oeuvre dune gestion de la chane logistique dun bon niveau comptitif ; cependant, elles rencontrent les obstacles suivants : Personnel en interne Cot / profits esprs Personnel qualifi Ressources limites Dfinition de projets long terme Type dactivit Systme dinformation insuffisant Structure / taille de la socit 23% 23% (attentes leves) 18% 17% 13% 13% 10% 10%

60% du panel choisi ont dj lanc une stratgie doptimisation de la chane logistique de leur entreprise. En revanche, 20% nont jamais fait preuve denthousiasme pour des mesures visant mettre en place ce systme. Les bnfices non rpartis constituent le principal facteur qui incite ou non adopter la dmarche de la chane logistique. Les entreprises intresses ont pour motivation la croissance et ltude du cot-avantage. Alors que ces entreprises ont dj le budget ncessaire pour rflchir une stratgie de chane logistique et pour la concrtiser, nombre de socits ne peuvent le faire en raison des contraintes budgtaires. Exercices 1-Quels sont les objectifs de performance de la chane logistique ? 2-Discussion sur le terme de vitesse dans la gestion de la chane logistique. Comment laccrotre dans le cadre dune stratgie. 3-Comment dfinir le lien entre le flux matriel et le flux dinformation ?

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CHAPITRE 8 : STRATEGIE LOGISTIQUE INTERNATIONALE ET IMPLICATIONS MARKETING


Contenu Cette session porte sur le marketing-mix (marchage), la satisfaction client, l'analyse des cots et le rle du dpartement client Objectifs comprendre l'interaction entre les services client, la chane logistique et la stratgie marketing Questions Quel est l'objectif marketing ? Quel est l'objectif logistique ? Pourquoi l'analyse des cots est-elle importante ? Qu'entend-on rellement par satisfaction client ? Plan Introduction 8.1. Stratgie logistique en Europe 8.1.1. Elaboration du processus stratgique 8.1.2. Structures, performance et systmes logistiques 8.1.3. Stratgies logistiques 8.1.4 Lien entre la stratgie et la structure 8.1.5. Contraintes et obstacles 8.2. Gestion de la logistique l'chelle internationale 8.2.1. Usines cibles : de la segmentation gographique la segmentation produit 8.2.2. Stocks centraliss 8.3. Implications logistiques de l'internationalisation 8.3.1. Stock 8.3.2. Gestion 8.3.3. Transport 8.4. Dlai = dlai de mise sur le marche 8.4.1. Obsolescence des produits 8.4.2. Cot de possession des stocks 8.5. Stratgie du Juste temps Conclusion Introduction Dans ce chapitre, nous examinons la logistique d'un point de vue international et dmontrons son importance en cas d'implantation l'chelle mondiale.

8.1. Stratgie logistique en Europe


L'intgration europenne a modifi le rle de la logistique. Auparavant, celui-ci se limitait au dveloppement local l'chelon national. Il s'agissait d'une chane physique se concentrant sur l'approvisionnement des marchs locaux. Nanmoins, ces mmes chanes se concentraient galement sur les canaux de distribution internationaux lorsqu'une entreprise commenait 64 Ce projet a t financ avec le soutien de la Commission europenne.

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s'implanter l'tranger. Les plans logistiques taient donc davantage oprationnels que stratgiques. 8.1.1. Elaboration du processus stratgique Les premires tapes de base consistent en une approche stratgique. Celle-ci doit tre labore de manire chronologique et sur plusieurs plans squentiels. La principale tape consiste dfinir la stratgie et son impact sur plusieurs aspects cls dj mis en place et les volutions actuelles et conscutives des nouveaux plans et changements mis en uvre. Les volutions ont besoin de temps et les individus sont relativement disposs les accepter. Les plans doivent tre cohrents et tre conus, planifis et mis en uvre en fonction. Le facteur humain constitue une autre phase analyser et intgrer. La comptence et la motivation du personnel, ainsi que les aspects coopratifs, globaux, culturels, sociologiques et tous ceux associs sont des facteurs trs difficiles analyser, accepter et grer. Il a t dmontr que l'intgration d'un processus logistique europen n'a pas encore t mise en uvre et que notre approche se limite encore au niveau national. La gestion de l'ensemble de la chane est une question complexe et l'efficacit d'une stratgie l'chelon mondial repose sur les trois facteurs suivants : support complet intgrant des responsables politiques majeurs pour accueillir et soutenir la reconfiguration europenne. vision prcise et perspective de la valeur physique totale de la chane de l'entreprise (depuis la grille de dpart en partant de l'approvisionnement en matires premires, de la production jusqu' la consommation finale la fin du canal de distribution) systme adopt cohrent et en totale adquation avec la rglementation globale, le systme politique, les rgles commerciales, la vision et la croissance conomiques. Comment satisfaire le besoin d'un client international ? 8.1.2. Structures, performance et systmes logistiques Mme si aucune solution organisationnelle mondiale idale ne peut tre mise en uvre, un plan, pour tre efficace, doit tre cohrent avec le savoir-faire du personnel qualifi, le dpartement des ressources humaines et une culture managriale dynamique de l'entreprise.

Structurer et replanifier Traditionnellement parlant, le dpartement logistique faisait auparavant l'objet d'une gestion partage : marketing, finance et production. Les divers objectifs taient initiateurs de conflits et contradictoires, comme le dmontre le tableau suivant : Gestion marketing Gestion de la production Gestion financire service client production systme logiciel 65 Ce projet a t financ avec le soutien de la Commission europenne.

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canal de distribution achats et approvisionnement budgtisation garanties acheminement/entreposage stocks

Plusieurs questions doivent tre rsolues par les diffrents responsables dont les ides, les objectifs et les critres sont souvent contradictoires. Des conflits peuvent survenir lorsque des choix s'imposent, par exemple. choix entre l'arbitrage logistique ou la rorganisation complte et totale du canal logistique niveau des stocks plus lev contre niveau des stocks plus faible lancement frquent et priodique de nouveaux produits contre volume plus lev avec frquence plus faible des lancements nombreux entrepts dcentraliss contre entrept centralis sur l'unit de production gamme de produits vaste contre gamme de produits limite traitement plus rapide des commandes contre rduction des cots associs au traitement des commandes option de retour des achats contre politique rigide en matire de retour systme de transport rapide contre rduction des cots associs aux moyens de transportexpditions rapides contre politique contraire ou inexistante dans ce domaine

8.1.3. Stratgies logistiques Quels que soient le systme appliqu ou la stratgie adopte, les socits de production, les grossistes, les dtaillants ou distributeurs, ont tous besoin de logistique. - stratgie base sur les processus ; gestion de diverses activits logistiques considres comme une partie intgrante unique de la thorie de la valeur ajoute. Stratgie trs complexe alignant diffrentes phases, de l'approvisionnement en matires la distribution. - stratgie base sur les marchs ; tends grer un nombre dfini et limit d'activits logistiques telles que les expditions consolides ou la coordination du systme entre le passage et le traitement des commandes. - stratgie base sur les canaux ; tend grer des activits logistiques en les coordonnant avec les prestataires, les partenaires d'externalisation et les distributeurs, ce qui implique la gestion d'un volume de flux physique de stocks spcifique.

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8.1.4. Lien entre la stratgie et la structure Une entreprise est dite efficace lorsqu'elle parvient adapter sa structure la stratgie applique. La stratgie, de mme que la planification organisationnelle, doit identifier les paramtres de fonctionnement de l'entreprise. Une stratgie logistique nonce par crit et prsente de manire formelle offre plusieurs avantages : objectifs unanimes au sein de l'entreprise. fournisseurs prioritaires pour allouer les ressources organisationnelles. conversion des objectifs en description quotidienne des tches et mission l'attention des acteurs cls impliqus. identification du produit ou service de base fourni. identification et segmentation du march. identification de la technologie appliquer. image et identification de la cote d'estime de l'entreprise.

8.1.5. Contraintes et obstacles Contraintes internes l'entreprise Plus la taille de l'entreprise est importante, plus la communication sera complexe. Les relations internes entre les diffrents dpartements doivent tre organises. Les objectifs doivent tre cohrents et avoir une fin commune. La technologie est un outil idal pour s'affranchir de la distance et du temps en mettant en relation les diffrents acteurs rpartis sur l'ensemble du globe (la visioconfrence en est un exemple). Conformit et technologie Comment exiger la dfinition de normes universelles identiques entre les diffrents acteurs impliqus ? Comment produire et emballer les marchandises de manire optimiser et respecter les dimensions des containers et celles imposes par les tailles de palettes par exemple ? Contraintes gopolitiques Les multinationales doivent considrer la question environnementale l'chelle internationale globale. Plusieurs contraintes doivent tre prises en compte : contraintes culturelles : les clients ont-ils tous le mme got ? Aiment-ils tous le mme produit ou apprcient-ils tous le mme service de la mme faon ? Pourquoi ? Quel est le meilleur systme ? Quel langage utiliser ? contraintes administratives : chaque pays dispose de son propre jeu de rgles et de rglementations. Les douanes ont des codes diffrents selon chaque pays. Les syndicats ne se comportent pas tous de 67 Ce projet a t financ avec le soutien de la Commission europenne.

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la mme faon. contraintes financires : que se passe-t-il si une entreprise ne dispose pas de la capacit de production, des moyens logistiques, des canaux de distribution ncessaires ? Que se passe-t-il si nous n'avons pas les moyens d'investir davantage ? de nous dvelopper au niveau national et international ?

8.2. Gestion de la logistique l'chelle internationale


Les premires racines de la logistique se trouvent dans le transport international. Le principal lment de la logistique est vritablement le mode de transport international qui constitue un lment dterminant majeur dans la disponibilit des produits, le mode d'expdition, la disponibilit dans les dlais, le dlai, la scurit, le cot et de nombreux autres facteurs qui affectent les relations, le service et la fidlit client. C'est cette connexion entre les diffrents marchs, ce lien, qui permet de rduire les distances et de couvrir l'ensemble du globe. 8.2.1. Usines cibles : de la segmentation gographique la segmentation produit De nombreuses multinationales, essentiellement europennes, ont utilis cette stratgie en ciblant leur production pour le march local national. Les usines de chaque pays doivent produire pour ce mme pays. Les diffrents sites de production locaux ont t centraliss sur le mme site. En outre, ces usines se sont spcialises dans la gamme de produits qu'elles fabriquent. En consquence, le cot de production est rentable et la production est optimise. Nous pouvons donc distinguer deux principales stratgies : a- marchs cibls : production de gammes compltes pour les marchs locaux b- usines cibles : production de gammes limites pour l'ensemble des marchs

avantages inconvnients

Cot rduction du cot de production grce aux conomies d'chelle augmentation du cot de transport

Dlai quipements spcialiss capables de produire plus rapidement distance plus longue parcourir, c'est--dire dlai plus long

8.2.2. Stocks centraliss De la mme manire que les usines cibles permettent de centraliser de nombreux aspects de la stratgie logistique, les stocks centraliss permettent de consolider l'ensemble des stocks et par consquent de rduire le nombre d'units de gestion des stocks.Cette stratgie permet de raliser des conomies et de rduire les cots. 68 Ce projet a t financ avec le soutien de la Commission europenne.

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Mme si le cot de distribution est affect, une tude comparative entre le cot des stocks et le cot de distribution a dmontr que bien que le cot des stocks augmente, celui de distribution diminue considrablement. C'est gnralement le cas pour les produits forte valeur ajoute (puces lectroniques, par exemple). Toutefois, les produits ncessitant une manipulation et un transport particuliers tels que les antiquits, les produits chimiques, etc. peuvent impliquer un environnement et des cots d'exploitation diffrents. Le deuxime point important qu'il convient de prendre en compte concerne le dlai de distribution. En d'autres termes, la distribution physique, des units de gestion des stocks au client final. Mme si cette stratgie permet de rduire le cot de transport de l'usine l'entrept, et ce par la consolidation des expditions, ce n'est pas le cas en ce qui concerne le cot de transport de l'entrept au client final. Le cot du dlai de mise sur le march est une notion abstraite et difficilement mesurable. La concurrence est donc trs froce et les entreprises font tout ce qui leur est possible pour rester au premier plan, et ce en proposant leurs marques l o elles peuvent sduire les clients. La demande client est trs volatile et imprvisible. Dans un march trs volatil, o le cycle de vie des produits diminue constamment et la psychologie des clients volue rapidement, il est crucial de rduire ce dlai de mise sur le march, c'est--dire le dlai de disponibilit des produits.

8.3. Implications logistiques de l'internationalisation


Les principaux points venant l'esprit sont les consquences sur les politiques relatives au stock, la gestion et au transport. 8.3.1. Stock Les stocks centraliss rpartis sur plusieurs pays peuvent masquer plusieurs avantages en termes de cot de maintien des articles en stock et niveaux de stock grer. Comme nous l'avons vu prcdemment, chacune des stratgies permet de rpondre des objectifs managriaux spcifiques. 8.3.2. Gestion Les pratiques et services logistiques peuvent diffrer d'un pays l'autre, de mme que les rglementations, rgles et cots de gestion. L'ajustement des pratiques de gestion est une condition pralable l'internationalisation, et les choix qui seront fait en dpendent. A une chelle internationale et avec l'mergence de nouveaux pays, la guerre de rduction des prix devient une ncessit. 8.3.3. Transport La gestion faisant partie intgrante du transport, une plate-forme et une infrastructure performantes deviennent l'un des principaux objectifs de la plupart des entreprises, en leur permettant de centraliser et consolider leurs oprations l'chelle internationale d'une part, et de s'imposer face 69 Ce projet a t financ avec le soutien de la Commission europenne.

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la concurrence d'autre part.

8.4. Dlai = dlai de mise sur le march


Ce paragraphe a une importance majeure pour la gestion logistique sur l'ensemble du pipeline logistique. Deux principaux aspects seront dvelopps : - obsolescence des produits - cot de possession des stocks 8.4.1. Obsolescence des produits Par ce terme, nous entendons le risque encouru par un produit de devenir obsolte pendant son dlai de transit. Cela concerne tout particulirement les produits volution technologique trs rapide, les produits informatiques, les articles de mode tels que les vtements et les chaussures. Nous pouvons clairement distinguer les collections de stylistes qui sont prpares une deux saisons l'avance. 8.4.2. Cot de possession des stocks Le dlai pass dans le pipeline logistique augmente considrablement le cot de possession des stocks. Des dlais supplmentaires s'ajoutent si le produit est envoy l'international. Ce produit implique des cots d'entreposage et de stockage supplmentaires, en restant probablement dans les hangars d'aroport, et court de ce fait le risque d'tre manipul ou entrepos de manire incorrecte, tout particulirement s'il a besoin d'un dispositif de rgulation thermique, s'il est fragile, dlicat ou dangereux. Des dlais peuvent survenir au point d'entre d'un pays si la douane exige un contrle physique du produit avant qu'il n'y pntre, ce qui se traduit par des dlais supplmentaires et un entreposage incorrect ventuel.

Pipeline logistique international

R&D ----- Matire / Composant ----- Approvisionnement ----- Assemblage ----- Distribution --- Marketing --- Vente au dtail --- Client

8.5. Stratgie du Juste temps


Cette mthode de gestion consiste livrer les marchandises ni trop tt, ni trop tard leur destinataire. Elle a t dveloppe par le constructeur automobile Toyota et a donn lieu une approche de gestion diffrente. Plus de production de masse et de gaspillage d'nergie. Nous savons tous que le client a des exigences illimites et des ressources limites. Grce cette mthode, nous sommes parvenus rduire les stocks, amliorer la productivit et optimiser la qualit des 70 Ce projet a t financ avec le soutien de la Commission europenne.

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produits. Le Juste temps est une philosophie rpandue et une stratgie de plus en plus utilise, en particulier dans le secteur industriel. Nanmoins, elle suppose un investissement et des implications considrables. Nous pouvons distinguer deux principaux systmes de contrle de flux de matires : - Stratgie "Pull" : systme de contrle des matires dans le cadre duquel l'utilisateur signale au fabricant qu'il a besoin de davantage de matires. Les matires sont donc uniquement envoyes en cas de besoin. - Stratgie "Push" : systme de contrle des matires dans le cadre duquel les fabricants et les fournisseurs fabriquent ou envoie les matires conformment un chancier prdfini, que le processus suivant en ait ou non besoin ce moment prcis. Conclusion Dans ce chapitre, nous souhaitions dmontrer que la logistique est un lment fondamental du dveloppement de l'entreprise l'chelle internationale. Nous nous sommes concentrs sur les divers aspects du pipeline logistique international.

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CHAPITRE 9 : LES STRATEGIES DE COMMUNICATION INTERNATIONALE DES PME


Sommaire Ces pages traitent des stratgies de communication adaptes aux marchs internationaux et de limportance de la communication interculturelle Objectifs Aborder les stratgies de communication internationale et comprendre la communication interculturelle Point cl Question : les messages/moyens/mthodes peuvent-ils tre identiques ? Plan Introduction 9.1 La communication interculturelle De quoi sagit-il ? 9.2 Les multiples impacts de la culture 9.3 Les modles et thories interculturels 9.3.1 Introduction 9.3.2 Lanalyse de Geert Hofstede 9.3.3 Lvolution des tudes interculturelles contemporaines 9.4 Les PME et la communication interculturelle 9.5 Dix ralits interculturelles et comment y faire face 9.5.1 Reconnatre la complexit culturelle 9.5.2 Aller au-del des apparences 9.5.3 Attendre avant de juger 9.5.4 Comprendre le dilemme de Gandhi 9.5.5 Accepter le choc culturel 9.5.6 Se connatre soi-mme 9.5.7 Se voir travers le regard des autres 9.5.8 Travailler avec des strotypes 9.5.9 Rsoudre les problmes 9.5.10 Faire le plein dmerveillement et dhumour Conclusion Exercices

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Introduction Le march international Un jeu dangereux Pour bon nombre dentreprises, mener des affaires ltranger est dsormais indispensable leur russite. Elles ont pris conscience du fait que la croissance et la comptitivit dpendaient de leur aptitude saisir les opportunits internationales pour vendre leurs produits et leurs services. Cela se traduit, pour certaines dentre elles, par des dplacements ponctuels et, pour dautres, par la cration de bureaux ltranger, voire dune relocalisation. Cet largissement des perspectives commerciales nest pas sans comporter des risques bien spcifiques. Les entreprises ont t sensibilises aux diffrences culturelles plurielles existant entre pays et mme parfois entre voisins et ont ainsi pris conscience de la ncessit de se familiariser non seulement avec la langue mais aussi avec les us et coutumes de leurs interlocuteurs dans les pays cibls. En effet, elles ont constat que la mprise malencontreuse des conventions commerciales et sociales et des sensibilits dautrui pouvait avoir des consquences dsastreuses. La marge derreur est norme. La simple ignorance de quelques notions de base peut se rvler trs gnante et trs coteuse. Par exemple les rues de bon nombre de grandes villes asiatiques nont quasiment jamais de nom (et les btiments sont numrots dans lordre de leur construction), do la ncessit dtablir un systme de distribution plus complexe, fonctionnant de manire hirarchique et non pas dirig depuis le sige, ce qui aura des consquences videntes sur les heures de livraison, les marges pour les produits prissables, etc. Autre exemple : dans certains pays, il existe des produits (tels que la brosse dents en Grce) qui ne sont gnralement pas mis en rayon mais que le commerant conserve discrtement afin de les recommander aux clients intresss quand loccasion se prsentera, de telle sorte que pour bien vendre ces articles, les dtaillants doivent sorganiser et tre motivs pour inciter leur achat de faon plus agressive que ne le veut lusage dans ce pays. Comme chacun sait, cest dans la zone mouvante des comptences lies la culture, la ngociation et au management que la coopration commerciale internationale a tendance chouer, et non dans la zone dfinie de la finance, de la technologie ou mme de linfrastructure. Hors de lEurope occidentale et des tats-unis, dans les rgions du monde o ce sont les relations plutt que les ralisations dobjectif qui sont moteurs, beaucoup dentreprises prfrent tablir des liens internationaux sur la base de la confiance personnelle. Elles veulent savoir qui elles ont affaire et la phase des ngociations la plus importante sera celle o les acteurs apprendront se connatre. Le visiteur occidental devra trouver le temps de gagner la confiance de ses htes, ce qui peut impliquer, par exemple (suivant la culture en question), un programme charg de soires lopra, de concerts ennuyeux de musique locale ou de repas gargantuesques, avec parfois obligation dingurgiter des choses que la plupart des Occidentaux ne considrent pas comme de la nourriture, ou bien encore de soires interminables passes boire. Il est galement possible que notre visiteur occidental doive se ridiculiser dans un bar karaok ou bien dans ces tablissements o travaillent les geishas au Japon et les 73 Ce projet a t financ avec le soutien de la Commission europenne.

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kisaeng en Core. Comme la observ lauteur dun ancien essai incontournable sur lart de la ngociation commerciale en parlant du Japon : Le divertissement nocturne permet galement dapprendre connatre la personnalit et le caractre de nos interlocuteurs et de savoir sils sont dignes de confiance. Si les tractations internationales exigent une profonde comprhension et une confiance durable, alors une volont de prendre des risques, de se rendre vulnrable, de se mettre nu entirement (culturellement parlant) est indispensable. Comme le remarque Rosabeth Moss Kanter (1994) de la Harvard Business School, les relations seront stratgiques si elles entranent des contacts continus un haut niveau ; elles seront tactiques si elles invitent les cadres moyens et les professionnels se regrouper pour organiser des activits communes ; elles seront oprationnelles si elles permettent ceux qui sont directement impliqus davoir accs au personnel, aux informations et aux ressources de lautre quipe ; elles seront interpersonnelles si les contacts entre deux individus permettent dobtenir un degr de communication et de coopration qui serait impossible atteindre en restant dans les limites institutionnelles ; et, enfin, elles seront culturelles si elles ncessitent le dveloppement de nouvelles comptences en termes de communication interculturelle. Inutile de dire que toutes les cultures nen sont pas capables. Moss Kanter souligne que les entreprises dAmrique du Nord ont tendance avoir une vision trique et opportuniste des relations commerciales et ngligent les aspects politiques, culturels, organisationnels et humains au profit de laspect conomique ; les entreprises asiatiques, elles, dveloppent bien plus facilement des relations daffaires et savent mieux en tirer profit ; quant aux entreprises europennes, elles tiennent la fois des Amricains et des Asiatiques. Linvestissement dans un projet international peut avoir un impact important et reprsente souvent un risque. Pour russir faire des affaires en milieu tranger, une bonne prparation de fond est dterminante. Lorsquun professionnel fait preuve de respect envers son interlocuteur tranger et montre quil connat la compagnie et les pratiques sociales de lautre, alors sa socit et lui-mme gagnent un avantage dcisif sur la concurrence.

9.1. La communication interculturelle De quoi sagit-il ?


Dans le cadre de la communication interculturelle, ce que lon montre ou ce que lon dit nest pas crucial. En revanche la faon dont cela est peru ou entendu, elle, est cruciale. La communication interculturelle, dans sa plus simple expression, se produit chaque fois quune culture veut faire passer un message une autre culture. Le principe mme de la communication implique que nos comportements se transforment alors en messages auxquels les autres peuvent ragir. Parler, faire un signe de la main, sourire, froncer les sourcils, marcher, serrer la main, gesticuler... sont autant de comportements diffrents. Ces comportements deviennent des messages ; ils communiquent quelque chose autrui. Les personnes issues dune mme culture savent en gnral interprter les messages comportementaux de chacun car elles ont t leves et/ou duques pour pouvoir 74 Ce projet a t financ avec le soutien de la Commission europenne.

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dcoder ces messages. Toutefois, diffrentes cultures ont diffrentes mthodes denvoyer, de coder et dinterprter les messages. Pour relever le dfi de la communication interculturelle, il faut dvelopper : 1. La prise de conscience de ces diffrences ; 2. La connaissance et la comprhension de ces diffrences ; 3. Les comptences pour aboutir un comportement interculturel plus efficace.

9.2. Les multiples impacts de la culture


La perception => Chaque pays a ses propres croyances, valeurs et comportements. Ces lments ont une influence sur notre perception des choses et de leur importance et sur notre ressenti. Une vision globale => La culture nous permet de conceptualiser la religion, la vie et la mort, les relations entre les hommes et la nature, etc. Lorganisation sociale => Chaque pays a une faon bien lui dorganiser sa structure familiale et sa socit. Un processus verbal => Le produit le plus visible dune culture est la langue. La langue est un systme de symboles acquis, organis et gnralement admis par tous, servant reprsenter les expriences humaines au sein dune communaut gographique ou culturelle. Les structures de la pense => Les processus mentaux tels que la rflexion, lapprhension de problmes et leur rsolution subissent tous linfluence de la culture. Le comportement non verbal => Notre culture dtermine en grande partie notre faon de se toucher, de bouger, dtablir un contact visuel, de recevoir, dexprimer nos sentiments, dutiliser le silence, etc. La conception de temps => Chaque pays peut : o tre plus disposer se projeter dans le pass, le prsent ou le futur ; o avoir une conception du rythme de la vie cyclique (le temps est un ternel recommencement) ou linaire (le temps a un dbut et une fin) ; o avoir tendance tre monochronique (on ne fait quune chose la fois) ou polychronique (on fait plusieurs choses la fois). Lutilisation de lespace => Cest la culture qui dtermine la distance et lorientation physique dans lesquelles nous nous sentons confortables, cest--dire la diversit et la qualit de notre espace personnel.

9.3. Modles et thories interculturels


9.3.1. Introduction 75 Ce projet a t financ avec le soutien de la Commission europenne.

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Le dbat et les spculations sur les diffrences culturelles ont bnfici de recherches empiriques trs srieuses entreprises la fin des annes 60 et au dbut des annes 70, lorsque le Nerlandais Geert Hofstede ralisa une tude pousse dans 72 filiales nationales dIBM, au cours de laquelle environ plus de 116 000 questionnaires furent traits. Son but tait didentifier les dimensions significatives des valeurs culturelles lies au travail. Il fit tout dabord ces quatre dcouvertes : la distance hirarchique, cest--dire la faon dont les diffrentes socits grent l'ingalit ; le contrle de lincertitude, qui traite du stress et du besoin de structurer lexprience humaine ; lindividualisme et le collectivisme ; et ce que Hofstede nomme sous les termes peu heureux de masculinit et fminit. Par la suite, son attention se portera sur une cinquime dimension : lorientation court terme et long terme.

9.3.2. Lanalyse de Geert Hofstede Lindice de distance hirarchique (PDI) porte sur le degr d'galit ou dingalit existant entre les diffrents citoyens dun mme pays. Un degr lev de distance hirarchique rvle que des ingalits de pouvoir et de richesse se sont cres au sein de la socit. De tels pays sont trs probablement structurs en castes et noffrent pas la possibilit leurs citoyens de slever sur lchelle sociale. Un faible degr de distance hirarchique indique au contraire que la socit minimise les diffrences de pouvoir et de richesse entre ses citoyens. De tels pays mettent laccent sur une politique dgalit. Lindividualisme (IDV) fait rfrence au degr de russite et de relations interpersonnelles individuelles ou collectives que revendique une socit. Un degr dindividualisme lev indique que cest lindividualit et les droits individuels qui priment au sein dun pays. Les membres dune telle socit peuvent avoir tendance former un plus grand nombre de relations impersonnelles. Un faible degr dindividualisme correspond aux socits dont la nature est plus collectiviste et dont les membres tendent nouer des liens intimes avec autrui. Cette culture prne les grandes familles et les grands groupes o tous les membres sont responsables les uns des autres. La masculinit (MAS) dfinit limportance quune socit accorde ou pas larchtype traditionnel du travailleur masculin en termes de russite, de contrle et de pouvoir. Un degr lev de masculinit est le signe dun cart trs marqu entre les genres. Dans de tels pays, les hommes dominent une part prpondrante de la socit et de la structure du pouvoir, alors que les femmes sont sous leur contrle. A linverse, un faible degr de masculinit rvle que le pays fait trs peu de cas de la diffrenciation des genres et quil existe peu de discrimination. Dans de telles cultures, la femme est lgale de lhomme dans tous les domaines socitaux. Lindice de contrle dincertitude (UAI) mesure le degr de tolrance dune culture face lincertitude et lambigut, cest--dire des situations non structures. Un degr lev de contrle dincertitude est le signe quun pays a d mal faire face lincertitude et lambigut. Par consquent, une telle socit aura besoin de rgles fortes qui institueront lois, rglements et contrles pour rduire le niveau dincertitude. Un faible degr de contrle dincertitude indique que la socit se proccupe moins de lincertitude et de lambigut et quelle tolre davantage les opinions diverses. Cest vrai pour les pays o les rgles sont moins primordiales : ils acceptent plus facilement le 76 Ce projet a t financ avec le soutien de la Commission europenne.

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changement et prennent davantage de risques et aussi des risques plus importants. Geert Hofstede a trouv bon dajouter une cinquime dimension aprs avoir men une tude internationale supplmentaire avec un instrument de mesure dvelopp en collaboration avec des employs et des dirigeants chinois. Cette tude souligna le dynamisme confucen du pays. Hofstede dcrivit donc cette dimension comme lorientation long terme dune culture. Lorientation long terme (LTO) mesure la prdisposition dune culture suivre et perptuer les valeurs danticipation traditionnelles. Un degr lev dorientation long terme est le signe quun pays revendique des valeurs telles que lengagement long terme et le respect des traditions, qui sont la base dune forte thique du travail o il est communment admis que le dur labeur ralis aujourdhui ne soit rcompens que plus tard, sur le long terme. Faire des affaires dans de telles socits peut prendre plus de temps, surtout pour un tranger. Un faible degr dorientation long terme indique quun pays ne prne pas lorientation traditionnelle long terme. Dans une telle culture, les changements peuvent subvenir plus rapidement puisque les traditions et les engagements sur le long terme ne sont plus des obstacles. Voici ci-dessous un exemple de graphique comparatif des 5 dimensions dHofstede pour la France et la Belgique :

PDI Indice de distance hirarchique IDV Individualisme MAS Masculinit UAI Indice de contrle dincertitude

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9.3.3. Lvolution des tudes interculturelles contemporaines Aussi inestimables quaient pu tre les tudes dHofstede il est dailleurs encore aujourdhui considr comme un pionnier de cette discipline scientifique , ses insuffisances mthodologiques ont t pointes du doigt maintes reprises. Voici quelques-uns des reproches qui lui furent adresss : - Concernant la distance hirarchique, Hofstede sest content dtudier les opinions des subalternes en omettant celles des suprieurs ; limage quil a dpeinte tait par consquent fausse. - Concernant le contrle dincertitude, si les employs rpondent quils sont en dsaccord avec lnonc stipulant : Le rglement de lentreprise ne doit pas tre transgress , il est tout fait possible que leur rponse ne reflte pas une atmosphre de faible contrle dincertitude, mais plutt une situation o les rgles sont nombreuses et rigides et par consquent que le contrle dincertitude est lev. A linverse, laccord des employs avec lnonc peut simplement vouloir dire quen raison du peu de rgles, a ne les gne pas de les suivre et donc quil y a un faible contrle dincertitude. - Employer les mots masculin et fminin est trs dlicat, dans la mesure o les qualits qui leur sont associes dcoulent clairement des perceptions europennes archaques et strotypes. Il faudrait dfinir prcisment ce qui se cache derrire les termes de comportement masculin et de comportement fminin dans chaque culture. Triandis 1 (1982) a suggr quil conviendrait mieux demployer les termes gocentrisme et allocentrisme . 1 Review of [Hofstede's] Culture's Consequences: International Differences in Work-Related Values. In: Human Organization, 41,1, Spring 1982, 86-90. - IBM tait connue pour avoir une culture dentreprise forte et spcifique. Il semble draisonnable de vouloir tirer des conclusions sujettes controverses sur les diffrences culturelles dans des secteurs o la culture dentreprise peut exercer une forte influence sur les comportements sans compter que limpact de cette influence est susceptible de varier dune culture lautre et daffecter le degr didentification des employs avec leur entreprise, leur volont de courir le risque dtre critiqu par leur employeur, etc. Cette approche de la diffrence culturelle a t dnigre par certains pays europens comme tant trop statique et descriptive. Ses dtracteurs disent quil faut faire dautres tudes des processus de communication interculturelle. Dans une certaine mesure, de nouveaux terrains sont en train dtre dfrichs au sein dune nouvelle discipline : par exemple, les linguistes insistent sur limportance dune analyse dtaille de linteraction car il sagit l de ce quils enseignent et tudient, contrairement aux historiens culturels ou aux spcialistes des sciences sociales qui sont plus axs sur les statistiques et dont lapproche tourne plus autour de la comparaison que de linteraction.

9.4. Les PME et la communication interculturelle


Les petites et moyennes entreprises se rendent progressivement compte que la concurrence dans la course aux parts de march est dsormais dordre mondial et que par consquent 78 Ce projet a t financ avec le soutien de la Commission europenne.

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prendre part lconomie mondiale nest plus une option mais une ncessit. Pourtant, nombreux sont encore ceux qui sont surpris de voir des PME sur la scne mondiale. Pourquoi les PME devraient-elles sinternationaliser ? Dune faon gnrale, beaucoup de PME sont forces de sinternationaliser lorsque le march intrieur pour leurs produits spcialiss devient trop petit pour permettre une expansion. Les PME doivent dsormais sadapter aux exigences dun march mondial (tout comme elles doivent shabituer ce que des concurrents trangers agressifs pntrent de plus en plus souvent leur march intrieur). La communication commerciale interculturelle est lune de ces exigences les plus importantes. Toutefois, son champ dapplication est pour linstant restreint lexprience et aux soucis des grandes entreprises. Afin de dfinir les avantages et les dsavantages des PME face aux grandes entreprises en matire de communication interculturelle, il faut commencer par se pencher sur les facteurs structurels. Dans une PME type, dont les ressources en personnel sont comparativement limites, il est peu probable quil y ait des postes exclusivement ddis la Chine, au Japon ou au MoyenOrient. On a plus de chance de trouver un employ responsable de plusieurs marchs internationaux, voire de tous les marchs internationaux et qui aura donc moins de temps consacrer chaque pays, moins de contacts directs avec chaque pays et moins doccasions de dvelopper une exprience spcifique. Evidemment cette remarque ne sapplique pas tout fait aux PME qui se concentrent essentiellement sur un seul pays comme, par exemple, la Chine, les Etats-Unis ou lAmrique latine. On serait donc en droit de penser que la plupart des PME souffrent dun lourd handicap par rapport aux grandes organisations internationales. Cependant, plus lentreprise est grande, plus le spcialiste a des chances davoir des fonctions et des pouvoirs considrablement limits pour finalement tre exclusivement cantonn dans son rle de spcialiste ; alors que le reprsentant de la PME devra, par ncessit, se montrer polyvalent et aura affaire avec lentreprise partenaire trangre tous les niveaux, avec tous ses services et pratiquement chaque fois quun besoin, quel quil soit, se fera sentir. Il jouera le rle dinterface avec le partenaire tranger et deviendra le vritable reprsentant de son organisation, son porte-parole, et pas seulement un employ qui lon a dlgu des fonctions limites. Il sera plus proche de la direction de son entreprise. En raison de leurs ressources en personnel limites, les PME ne peuvent vraiment pas soffrir le luxe de se perdre dans les complexits de la bureaucratie, dans les ddales du processus dcisionnel et dans les sparations labores des tches de chacun qui paralysent bon nombre de grandes entreprises (mais noublions pas que la sous-traitance et la dpendance excessive des intermdiaires ou des filiales rgionales toutes ces tentations auxquelles les PME succombent gnralement ne sont souvent pas non plus la solution). Dune manire gnrale, une approche pratique et spontane peut se rvler tre un meilleur moyen de pntrer un nouveau march quune campagne trop prpare et trop prcautionneuse. Cela marche aussi dans lautre sens : lorsque des dlgations arrivent de ltranger, peut-tre aprs avoir reu chez eux lentreprise partenaire, elles tabliront plus rapidement des liens avec leurs interlocuteurs sils sont influents plutt quavec des employs dont la seule mission est 79 Ce projet a t financ avec le soutien de la Commission europenne.

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de prendre soin deux. Les distances sont beaucoup plus rduites dans les PME et elles devraient tre plus disposes promouvoir la flexibilit et limprovisation. Les employs polyvalents sont ncessaires. Les gens tout en haut de lorganisation devraient viter de rdiger des accords internationaux trop byzantins lattention des employs intresss qui pourront difficilement les mettre en place comme cest encore souvent le cas dans les grandes entreprises. Comme la fait remarquer 2 Roger Hayes (1996) , qui a une grande exprience des rseaux, une petite entreprise dote demploys limits en nombre mais enthousiastes peut tout fait parvenir jouer dans la cour des grands grce la mise en place de partenariats internationaux runissant des groupes et des organisations dont le but est de rsoudre des problmes mondiaux des niveaux locaux, rgionaux ou nationaux. Bien que leur taille puisse constituer un handicap, si les PME sy prennent correctement, elles peuvent bel et bien exploiter les filons prometteurs quoffre le march international et mettre un terme la mainmise des multinationales sur ce rservoir dopportunits conomiques.

9.5. Dix ralits interculturelles et comment y faire face


9.5.1. Reconnatre la complexit culturelle On peut distinguer trois niveaux de consquences culturelles : tactique ; oprationnel ou pratique ; et stratgique. Ces lments dfinissent la complexit culturelle. Comme lexplique Moss Kanter , les relations seront stratgiques si elles entranent des contacts continus un haut niveau ; elles seront tactiques si elles invitent les cadres moyens et les professionnels se regrouper pour organiser des activits communes ; elles seront oprationnelles si elles permettent ceux qui sont directement impliqus davoir accs au personnel, aux informations et aux ressources de lautre quipe ; elles seront interpersonnelles si les contacts entre deux individus permettent dobtenir un degr de communication et de coopration qui serait impossible atteindre en restant dans les limites institutionnelles ; et, enfin, elles seront culturelles si elles ncessitent le dveloppement de nouvelles comptences en termes de communication interculturelle. 2 Hayes, Roger (1996): Systematic Networking: A Guide for Personal and Corporate Success, London: Cassell. 3 Moss Kanter, Rosabeth (1994): Collaborative Advantage: The Art of Alliances. In: Harvard Business Review, July / August 1994, 96-107.
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Complexe Stratgique Oprationnel Tactique 80 Ce projet a t financ avec le soutien de la Commission europenne.

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Simple Pour analyser une situation interculturelle, essayez de la dcomposer en fonction de ces trois lments (stratgique, oprationnel, tactique) et ses complexits sen trouveront simplifies. 9.5.2. Aller au-del des apparences Essayez de dcouvrir le pourquoi plutt que le comment. Notre premier jugement est souvent bas sur les lments visibles, mais il est plus important daller au-del pour trouver les raisons invisibles.

visible Invisible

COMPORTEMENT ATTITUDES FAITS

comment ? pourquoi ?

9.5.3. Attendre avant de juger Que vois-je ? Le comportement humain est complexe et il est dangereux dmettre un jugement bas sur une premire impression. Ractions situationnelles Comportement culturel Procdures fonctionnelles Culture organisationnelle Instinct de base humain

Attitudes personnelles 9.5.4. Comprendre le dilemme de Gandhi Je ne veux pas que ma maison soit entoure de murs de toutes parts et mes fentres barricades. Je veux que les cultures de tous les pays puissent souffler aussi librement que possible travers ma maison. Mais je refuse de me laisser emporter par aucune. (M. Gandhi) - Comment puis-je minternationaliser sans perdre un peu de mon identit ? - Quest-ce qui est le plus important mes yeux et sur quoi suis-je prt ngocier ? - Que puis-je apprendre des autres cultures et quelle valeur ajoute puis-je leur apporter ?

Bien sr, avoir conscience des diffrentes cultures qui nous entourent est important mais il est tout aussi important de connatre sa propre culture et de tendre vers un quilibre entre ses 81 Ce projet a t financ avec le soutien de la Commission europenne.

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valeurs culturelles et celles que lon peut rencontrer dans dautres pays. 9.5.5. Accepter le choc culturel Quand on est expos dautres cultures, il est naturel de connatre une priode de confusion. Il est ncessaire de prendre le temps dy rflchir afin daccepter plus facilement les diffrences. 9.5.6. Se connatre soi-mme Il est bon de savoir quelque chose des murs de divers peuples, afin de juger des ntres plus sainement. (Ren Descartes) 9.5.7. Se voir travers le regard des autres Si seulement nous pouvions nous voir tels que nous sommes vus, cela nous affranchirait de bon nombre dimpairs et dides crtines. (Robert Burns) 9.5.8. Travailler avec des strotypes Les perceptions peuvent se transformer en strotypes et cest alors quelles peuvent devenir dangereuses. Il faut plutt penser aux perceptions en termes de points forts et de points faibles : - Quadmirent-ils le plus dans ma culture ? - Quadmirent-ils le moins dans ma culture ? - Que devrais-je faire en plus pour y remdier ? - Que devrais-je faire en moins pour y remdier ?

9.5.9. Rsoudre les problmes - Rechercher de lassistance sur place - Adapter une vision mondiale aux impratifs du pays 9.5.10. Faire le plein dmerveillement de dhumour De la curiosit bien place et de lhumour vous aideront surmonter la plupart des barrires interculturelles. Conclusion Que ce soit par e-mail, tlphone, vido-confrence ou en personne, il est commun pour un homme ou une femme daffaires travaillant Londres davoir plus de contacts avec un collgue, un fournisseur ou un client Milan qu Manchester. Cette internationalisation galopante a apport avec elle de nouveaux dfis culturels que doivent relever beaucoup dorganisations, et pas seulement les grosses multinationales. La russite de la communication interculturelle dpend de notre capacit comprendre les 82 Ce projet a t financ avec le soutien de la Commission europenne.

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lments qui constituent notre propre culture et celle de nos interlocuteurs. Les rgles suivre pour mener des affaires bien aux Etats-Unis, en Allemagne ou au Japon, par exemple, nont rien voir avec celles existantes au Royaume-Uni ou en France. A la faon dun iceberg, sous la surface se cache une partie invisible. Par consquent, aiguiser notre sensibilit culturelle est lun des moyens les plus pertinents si lon veut faire des affaires ltranger. Exercice Exercice 1 A propos de la perception culturelle (accrotre sa sensibilit culturelle) Souvenez-vous de votre dernier sjour en pays tranger et notez vos expriences en vous appuyant sur les questions ci-dessous : 1. Quavez-vous apprcier le plus dans cette culture ? 2. Quavez-vous apprcier le moins dans cette culture ? 3. Quest-ce qui vous a le plus ennuy et le plus dconcert ?

Exercice 2 Expliquez le graphique ci-dessous. Illustrez laide dexemples concrets tirs de la vie en entreprise :

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UAI Indice de contrle dincertitude

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CHAPITRE 10 : PRESENTATION DE CAS DE PME A LINTERNATIONAL


Contenu Ce chapitre prsente des exemples dtudes de cas, afin daider les tudiants tablir leurs propres tudes de cas. Objectifs Valider / contrer la thorie sur linternationalisation des PME. Principal apprentissage Question : Comment la thorie se reflte-t-elle dans la pratique ? Plan Introduction 10.1 Cas n1 : Poco loco 10.2 Cas n2 : Bestnv : meilleur exportateur 10.3 Cas n3 : Camco technologies Conclusion Exercice Introduction Dans ce chapitre, vous trouverez quelques exemples de PME dveloppant une activit linternational. Les principales caractristiques de leurs activits ltranger sont dcrites. Ladresse du site Internet de ces socits est galement fournie, afin de vous permettre danalyser plus en dtail leur mode de fonctionnement respectif.

10.1. CAS N1 - POCO LOCO


www.pocoloco.be La socit Poco Loco a t fonde en 1994. Cest une filiale de MASELIS NV (moulin mas, machine pour la fabrication de flocons, extrusion et dcortiqueuse). La socit sest spcialise dans la fabrication de produits alimentaires TEX MEX . La socit Poco Loco a connu une croissance fulgurante et est mme devenue leader sur le march europen des chips mexicaines. La qualit et le prix de ses produits sont garantis par la certification ISO 9001:2000 et par le systme dassurance qualit suprieur du BRC. 85 Ce projet a t financ avec le soutien de la Commission europenne.

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Depuis la fin de lanne 1998, la socit a complt sa gamme de produits par des tortillas (fraches, surgeles et sous emballage longue dure). Celles-ci sont produites dans une nouvelle usine ultra-moderne. Pour tous ses produits, la socit a dcid dadopter la philosophie suivante : Le meilleur produit pour le meilleur prix et le meilleur service. Pour manger les tortillas, il faut des SAUCES DIP. Poco Loco a donc mis au point quatre excellentes sauces. Pour complter la gamme de ses produits alimentaires TEX MEX, la socit produit galement des TACOS, des KITS TACOS, des KITS FAJITAS et des sauces. Grce son savoir-faire et ses quipements la fois performants et flexibles, Poco Loco est devenu le premier fabricant industriel d'ALIMENTS TEX MEX en Europe. POCO LOCO est lune des rares petites entreprises stre confronte avec succs des multinationales dans son domaine d'activit principal : les SNACKS et les CHIPS. RESULTATS A LEXPORTATION La socit POCO LOCO ralise aujourdhui un chiffre daffaires denviron 50 000 000 sur un march alimentaire arriv maturit. Elle a pu obtenir ce rsultat UNIQUEMENT GRCE A LEXPORTATION. lments cls de sa russite lexportation : POCO LOCO ralise 90 % de son chiffre daffaires lexport. POCO LOCO a des clients rguliers dans 80 pays situs sur les 5 continents. Il est le fournisseur de toutes les grandes chanes de distribution nationales en Belgique, en France, en Allemagne, aux Pays-Bas, etc. Il est le fournisseur de la plupart des grandes chanes de distribution nationales au Royaume-Uni, en Scandinavie, en Grce et en Italie. Et enfin : la socit exporte galement ses produits alimentaires TEX MEX en. AMRIQUE LATINE (grce sa garantie SANS OGM).

10.2. Cas n2 : BESTnv : Meilleur exportateur


www.BESTnvnv.com La socit BESTnv (ou Belgian Electronic Sorting Technology) commercialise l'chelle internationale des trieuses laser, camra, DEL et rayons X permettant de raliser un triage par couleur, par forme et par densit. Ces trieuses sont conues pour une large gamme de produits tels que les lgumes, les fruits ou les noix frais, surgels, crus, pluchs, schs ou lyophiliss. Elles ne ncessitent aucune opration de calibrage et sont simples dutilisation et dentretien. La socit a t fonde en avril 1996 par quatre ingnieurs forts de plusieurs dizaines d'annes dexprience dans le domaine des technologies de triage optique appliqu. Ils taient convaincus quil existait une relle demande pour de nouveaux systmes de triage. Selon eux, les nouveaux systmes devaient allier efficacit, rendement, fiabilit et simplicit d'installation et d'utilisation. Ils se sont appuys sur cette ide pour crer un systme de calibrage destin lindustrie du raisin. En effet, le raisin est un produit particulirement difficile trier : il est assez collant et ses dfauts, gnralement trs discrets, sont souvent de 86 Ce projet a t financ avec le soutien de la Commission europenne.

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la mme couleur que la partie saine du produit. De plus, le grain de raisin doit tre inspect sur toute sa surface. Les ingnieurs ont donc pens : Si on arrive trier du raisin, on doit pouvoir trier nimporte quoi ! Apparemment, ils avaient raison : en moins de deux ans, leurs machines taient capables de trier un large ventail de produits, des raisins et des noix jusqu'aux crevettes, aux fruits et aux lgumes frais et surgels et ce, dans le monde entier. Au dpart, la socit BESTnv tait implante dans une ferme, dans une petite ville des Flandres. Mais pour sadapter son succs grandissant et pour mettre en place un centre de production, de gestion et de dmonstration bien quip, la socit a dmnag au dbut de lanne 1998 dans un btiment neuf situ au cur du parc de recherche de Heverlee (Leuven). Afin de mieux servir sa clientle, BESTnv a dvelopp un large rseau dagents locaux. En mars 2000, la socit a fond une filiale aux tats-unis (Colorado), sous le nom de BESTNV er USA. Le 1 aot 2000, BESTnv a de nouveau dmnag pour sinstaller dans des locaux neufs dune plus grande superficie. En 2004, BESTnv a rachet deux divisions de la socit Barco Machine Vision. Grce cette acquisition, la socit a augment sa part de march dans le domaine des machines de triage haute technologie et peut dsormais prtendre au titre de leader mondial dans le secteur des technologies de triage au laser. Le service Recherche et Dveloppement de BESTnv rvise et amliore en permanence ses applications. La socit rencontre un vritable succs lchelle mondiale, dans plus de 35 pays. En combinant les lments produit, prix, place, prix, promotion et personnes la perfection, BESTnv sest forg une excellente rputation de fournisseur de systmes de triage haute technologie. En quelques annes seulement, la socit a russi se dvelopper de manire spectaculaire. Elle prsente aujourdhui d'excellents rsultats financiers et investit dans l'ingnierie, la vente, l'exportation et le personnel pour renforcer ses perspectives davenir. BESTnv est un excellent exemple de la manire dont la Flandre pourrait dvelopper son activit, en misant sur la technologie et l'innovation. BESTnv a connu une augmentation constante de son chiffre daffaires, au-del mme des frontires de lEurope. Du point de vue de l'exportation, ses rsultats financiers sont excellents et ses perspectives d'avenir prometteuses. En outre, BESTnv cre de lemploi dans les Flandres : au cours des trois dernires annes, elle a tripl ses effectifs de main duvre. Cette socit compte aujourdhui deux filiales en Belgique, une aux Pays-Bas et une aux tats-unis. La socit emploie 110 personnes au total.

10.3. CAS N3 : Camco Technologies


Camco Technologies est une socit qui fabrique et commercialise des solutions de pointe de contrle daccs et de portail automatique pour les terminaux conteneurs, de Ro/Ro, ferroviaires et intermodaux du monde entier. Depuis sa cration en 1999, la socit Camco a su simposer comme le fournisseur de rfrence, grce ses systmes complets didentification visuelle des conteneurs, dinspection des dommages et de contrle daccs installs dans divers pays sur tous les continents. Les portails de Camco permettent aux terminaux doptimiser le fonctionnement global de leurs barrires en rduisant largement le temps didentification des conducteurs, le temps de 87 Ce projet a t financ avec le soutien de la Commission europenne.

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traitement des camions et les frais associs et en amliorant la prcision des donnes dans les systmes htes du terminal. Aujourdhui, la socit exporte ses produits majoritairement en Europe et aux tats-Unis. Elle cible galement lAsie et lAfrique. A long terme, Camco Technologies souhaite devenir leader mondial en automatismes visuels pour les terminaux dexpdition et les terminaux ferroviaires. Camco Technologies a dmontr quil est possible de lancer rapidement un produit innovant sur un march international en faisant preuve dengagement, daudace et de motivation et en utilisant un bon rseau de contacts. La socit se positionne sur un march de niche technologique. Elle ne sest pas contente de maintenir son activit mais russi la dvelopper pour devenir une rfrence sur le march. Cette tendance se traduit par des rsultats impressionnants en termes de chiffre daffaires et de volume dexportation et par des perspectives davenir brillantes. Quelles sont les cls de ce succs ? Le fait que Camco se soit rsolument tourn, ds le dpart, vers des projets de haute technologie innovants avec un fort potentiel lexportation. Camco a dvelopp une technologie trs spcifique. Les frais gnraux associs lexportation peuvent tre rduits au minimum. Il sagit dun atout majeur pour le transport de marchandises linternational, compte tenu de limportance croissante de la rapidit du transport. Enfin, la socit Camco est la preuve que mme les petites entreprises dynamiques peuvent crer beaucoup demplois indirects avec des sous-traitants flamands. Conclusion Les tudes de cas prsentes ci-dessus montrent que les PME aussi peuvent simposer sur des marchs internationaux. Ces trois socits ont dmarr leur activit assez rcemment, dans les annes 1990, mais se sont rapidement lances linternational, avec des motivations diverses. Elles ont galement des modes de fonctionnement relativement diffrents, avec des activits dexportation classiques ou encore des filiales ltranger. Exercice Commentez chaque tude de cas prsente dans ce chapitre en tenant compte de ce que vous avez appris au cours des chapitres prcdents, afin de comparer la ralit du terrain avec les modles et les thories de base.

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