Asignatura: VISIN EMPRENDEDORA Y FORMACIN EMPRESARIAL

"Si uno quiere ser maana una gran empresa, debe empezar a actuar hoy mismo como si lo fuera." Thomas J. Watson

Unidad 0. LA EMPRESA Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO 1. Introduccin Las empresas, sea cual sea su naturaleza, han sido creadas y desarrolladas para satisfacer necesidades (falta o carencia de todo aquello que se requiere para la conservacin y desarrollo de la vida) de los hombres y de las comunidades en que stos organizan. El hombre, en su diaria relacin con el medio natural que lo rodea, se ve complicado por mltiples necesidades. Inicialmente, el ser humano se encontraba indefenso ante un medio que le era hostil por lo que se vio obligado a utilizar su inteligencia para desarrollar diversas herramientas que le permitieran imponerse al medio y obtener de la naturaleza los bienes y recursos adecuados para satisfacer sus necesidades. Los variados tipos de necesidades humanas, que abarcan un amplio campo de posibilidades, se pueden clasificar, en primer lugar, en bsicas o primarias, porque tienen relacin con aspectos fundamentales de la vida, tales como la alimentacin, el vestuario y la vivienda. As, por ejemplo, el hambre, la sed, el fro y otras inclemencias climticas corresponden a elementos que generan estas necesidades como son comer, beber, abrigarse, protegerse, sanar de las enfermedades, etc.. A continuacin, estn las necesidades que el hombre ha ido adquiriendo, producto de la vida en comunidad. Se incluyen aqu, por ejemplo, la educacin, la cultura, la afiliacin a grupos o clubes, el sentirse respetado e importante como persona. Corresponden a necesidades que en mayor o menor medida todos los hombres poseen en cuanto han organizado sus vidas en sociedad junto a otros hombres. Por ltimo, existen otras necesidades, complementarias de las anteriores, como son el esparcimiento, la recreacin y el descanso, que combaten el ocio, el tedio y el cansancio. Estas necesidades, producto de la vida en comunidad, se han ido moldeando y presentando de muchas formas diferentes con el correr del tiempo y el avance de la ciencia y la tecnologa, de manera que esto mismo ha originado nuevas necesidades especficas. A modo de ejemplo, quin habra imaginado hace algunos aos que la televisin se convertira en una necesidad de la mayora de los hombres de este tiempo?. El desarrollo de las comunicaciones ofrece numerosas expresiones de nuevas necesidades: el telfono, el computador, la televisin, el fax, la telefona celular etc.. Abraham Maslow en su teora planteada en 1950, llamada de la jerarqua de las necesidades, establece cinco tipos de necesidades, distribuidas en una pirmide, dependiendo de la importancia e influencia que tengan en el comportamiento humano: bsicas o fisiolgicas; de seguridad; sociales o de afecto; de estima y de autorrealizacin. 1. Necesidades fisiolgicas. Constituyen el nivel ms bajo de las necesidades humanas. Son las necesidades innatas, como la necesidad de alimentacin (hambre y sed), sueo y reposo (cansancio), abrigo (contra el fro o el calor), o el deseo sexual (reproduccin de la especie). Tambin se denominan necesidades biolgicas o bsicas, que exigen satisfaccin cclica y reiterada para garantizar la supervivencia del individuo. Son las necesidades relacionadas con la subsistencia y existencia del individuo. Aunque son comunes a todos los individuos, requieren diferentes grados de satisfaccin individual. Su principal caracterstica es la premura: cuando alguna de ellas no puede satisfacerse, domina la direccin del comportamiento de la persona. 2. Necesidades de seguridad. Constituyen el segundo nivel de las necesidades humanas. Llevan a que la persona se proteja de cualquier peligro real o imaginario, fsico o abstracto. La bsqueda de proteccin frente a la amenaza o la privacin, la huida ante el peligro, la bsqueda de un mundo ordenado y previsible, son manifestaciones tpicas de estas necesidades. Surgen en el comportamiento humano cuando las necesidades fisiolgicas estn relativamente satisfechas. Al igual que aqullas, tambin estn estrechamente ligadas con la supervivencia de las personas.

3. Necesidades sociales. Estn relacionadas con la vida del individuo en sociedad, junto a otras personas. Son las necesidades de asociacin, participacin, aceptacin por parte de los colegas, amistad, afecto y amor. Surgen en el comportamiento cuando las necesidades elementales (fisiolgicas y de seguridad) se hallan relativamente satisfechas.

4. Necesidades de autoestima. Estn relacionadas con la manera como se ve y evala la persona, es decir, con la autoevaluacin y la autoestima. Incluyen la seguridad en s mismo, la confianza en s mismo, la necesidad de aprobacin y reconocimiento social, de estatus, prestigio, reputacin y consideracin. La satisfaccin de estas necesidades conduce a sentimientos de confianza en s mismo, valor, fuerza, prestigio, poder, capacidad y utilidad. 5. Necesidades de autorrealizacin. Son las necesidades humanas ms elevadas; se hallan en la cima de la jerarqua. Estas necesidades llevan a las personas a desarrollar su propio potencial y realizarse como criaturas humanas durante toda la vida. Esta tendencia se expresa mediante el impulso de superarse cada vez ms y llegar a realizar todas las potencialidades de la persona. En sntesis, existen necesidades bsicas o primarias y otras adquiridas o secundarias, las que presentan una gama muy amplia de manifestaciones y que pueden sistematizarse. En la satisfaccin de las necesidades, cualquiera que ellas sean, influyen en forma determinante el grado de desarrollo tcnico, social, poltico y cultural que ha alcanzado la comunidad. 2. Los bienes y servicios Los bienes corresponden a artculos que satisfacen necesidades del hombre y que se han obtenido gracias a la transformacin de otros bienes o recursos naturales. Es el caso de todos los elementos fsicamente identificables o tangibles, tales un mueble, un par de zapatos, un medicamento etc., los que se han obtenido por un proceso de transformacin de la madera, el cuero, los productos qumicos, las hierbas naturales, etc. Entre los bienes cabe distinguir tres grupos: a. Bienes de consumo: son los empleados directamente para satisfacer una necesidad y que no requieren, por tanto, de un proceso u operacin posterior. En este grupo se encuentra un mueble, un par de zapatos o un medicamento. b. Bienes intermedios: son los que se utilizan en la fabricacin de otros bienes, no teniendo, en consecuencia, un aprovechamiento directo en la satisfaccin de una necesidad. As, por ejemplo, una curtiembre transforma el cuero en bruto en cuero curtido el que es usado en la fabricacin de zapatos que es un bien de consumo. c. Bienes de capital: son los que, una vez fabricados, sirven para elaborar otros bienes o prestar servicios. Es el caso de las maquinarias, equipos y herramientas, cuya finalidad es ser empleados en la fabricacin de otro producto, pero sin ser incorporados a l. El bien de capital mantiene su forma original y slo se ve afecto a un cierto desgaste por uso, desuso u obsolescencia, llamado costo de depreciacin. Los servicios, a diferencia de los bienes, no tienen apariencia corprea: son acciones que no se aprecian a simple vista: es el caso de los servicios de mantencin de maquinarias, garajes, servicios de lavado, peluqueras, servicios de asesora contable, transporte, servicios de correos o postales, etc. 3. El concepto Empresa Para tratar de explicar este concepto se puede tomar la idea de un galpn con mquinas, maderas en sus distintas etapas de cortes y elaboracin, de acuerdo a las necesidades del mercado, trabajadores en constante y bullicioso quehacer; en las oficinas, otros trabajadores haciendo uso de distintas mquinas: de escribir, telfono, fax, fotocopiadora, computador y otras diversas formas de la tecnologa actual. Este ejemplo de empresa es de similares caractersticas, haciendo abstraccin del rubro, de otros casos como una maestranza, una fbrica de galletas o una refinera de cobre. Esta es una realidad, que tambin ocurre desde una fuente de soda, administrada por su(s) dueo (s), hasta otras ms grandes, en que laboran decenas de trabajadores. Pero, vale la pena considerar un caso que tiene ribetes particulares; una clnica mdica que tambin es una empresa, en la cual existen trabajadores: mdicos, enfermeras, paramdicos, administrativos y de otras especialidades, que brindan la atencin mdica y hotelera ms adecuada a los pacientes.

Surge entonces una interrogante Un hospital estatal es tambin una empresa?. Aparentemente, No habra diferencias entre una clnica privada y un hospital estatal?. Entonces, Qu tienen en comn las empresas que se han sealado u otras de rubro o giro distintos?. Se puede sealar que todas ellas elaboran uno o ms productos, otras solo compran y venden y un ltimo grupo entrega servicios de distinto tipo. En todas ellas se utilizan recursos humanos, trabajadores que desempean labores especficas, recursos financieros y materiales, los que combinados adecuadamente con ciertos procesos y tecnologa, generan productos finales como bienes y servicios. Se puede concluir entonces que una empresa es una unidad que combina el trabajo, la energa del recurso humano, con otros recursos (materiales, tecnolgicos, financieros y administrativos) con el objeto de producir algn bien o servicio. Otra perspectiva ms general y dinmica es considerar a la empresa como "una unidad social que compra recursos humanos, materiales, tecnolgicos, financieros y capacidad administrativa; transforma estos recursos y vende los productos que resultan de esa transformacin. Con los recursos obtenidos de las ventas, la empresa adquiere nuevamente los elementos que necesita para seguir funcionando". Los recursos obtenidos corresponden al concepto de utilidad, ganancia o excedente con que muchas personas identifican a una empresa. Pero, retornando al caso de un hospital estatal, se tiene en claro que es una empresa, pues constituye una unidad social que transforma recursos con el fin de producir un servicio concreto: salud. No obstante, el producto total de la venta de sus servicios normalmente no es suficiente para adquirir todos los insumos que precisa para poder funcionar. En este caso la diferencia es aportada por el Estado. Por lo tanto no se puede exclusivamente asociar la empresa con el concepto de utilidad, ganancia o excedente. Este es un muy particular ejemplo, de accin empresarial, en que la obtencin de ganancias no es necesariamente exigible. A pesar de la probabilidad, que un organismo estatal no tenga la obligatoriedad de obtener ganancias, es preciso puntualizar que a las empresas, por definicin, un buen excedente les permite asegurar su supervivencia como sistema social estable. Desde este punto de vista, las empresas tienen una proyeccin que va ms all del fin de lucro. Una empresa, es un sistema social, compuesto por un conjunto de individuos organizados busca alcanzar los objetivos que se fija el propio sistema, que utiliza insumos (elementos necesarios para fabricar algn producto) y recursos humanos, materiales y financieros. Al interior del sistema, los recursos humanos, orientados para producir bienes o servicios que se transan en el mercado. El producto de esta transaccin se utiliza para la adquisicin de nuevos insumos de entrada, que permiten al sistema social mantener su funcionamiento. Por otra parte es preciso considerar que a menudo no bastan los recursos naturales en su forma simple para satisfacer las necesidades, sino que deben combinarse entre s o bien transformarse mediante el uso de otros recursos, por ejemplo, el trabajo humano. As se justifica la produccin y el producto en su forma de bienes y servicios. Surge el problema de la escasez. As como los recursos son escasos para satisfacer en forma directa las necesidades humanas, tambin lo son para ser combinados y transformados por el hombre en productos. A veces ocurre que los recursos estn, pero no se sabe dnde o se ignora cmo extraerlos (caso de los yacimientos mineros). Por eso es que gracias al avance de la tcnica se van multiplicando los recursos, para alimentar a un nmero creciente de seres huma-nos. Los recursos son escasos y eso hace que los productos que de ellos se obtienen tambin sean limitados. Esta escasez los convierte en artculos caros al igual que los recursos mismos. Es decir, la escasez de productos hace que su fabricacin proporcione una cierta renta o remuneracin a quin se interese, sepa y pueda realizarla. Las personas que cumplen estos requisitos son los empresarios, si deciden dedicarse sistemticamente a combinar y transformar recursos en productos. Como esta transformacin o produccin requiere ser localizada conforme a un cierto orden o proceso y bajo determinadas condiciones, surge la empresa como el establecimiento donde se localiza la obtencin de los bienes y servicios,

En trminos ms precisos una empresa es un organismo o institucin cuyo objeto esencial es producir bienes y/o prestar servicios que satisfagan necesidades de una comunidad. Es un organismo o institucin, porque se puede reconocer en ella una estructura interna, una distribucin de elementos en un determinado orden interno y que es independiente de la forma jurdica que adopte. En otras palabras, la produccin de bienes y servicios requiere de una organizacin para que se acte eficientemente, con rapidez, calidad y sin desperdiciar recursos. Esta organizacin u orden lgico lo aporta inicialmente la empresa a travs del proceso productivo o proceso de fabricacin y fuego lo hace extensivo, a todos los aspectos y mbitos de la empresa. El proceso productivo es la secuencia en que un conjunto de recursos (mano de obra, materias primas, materiales, etc.) va sufriendo las transformaciones necesarias (con el concurso del hombre y la tecnologa) hasta obtener un bien o un servicio capaz de satisfacer una necesidad. Tambin es preciso considerar, desde otro punto de vista, que la empresa es un organismo con vida propia, despersonalizado y diferente de su dueo o propietario, frente al cual, pese al estrecho vnculo que los une, debe considerarse como una estructura independiente. Con uno o muchos dueos, la empresa y su dueo constituyen unidades distintas y separadas, tanto para efectos legales, contables o administrativos. El que una empresa produzca bienes o preste servicios, que satisfagan o respondan a una necesidad de la comunidad, es importante, por cuanto le da el valor a la produccin de la empresa. De hecho, no existen empresas cuya produccin no satisfaga necesidades, simplemente porque no habra usuarios interesados en ese producto o servicio. 4. Enfoques alternativos Es til considerar un enfoque alternativo, que desde un punto de vista filosfico, reconoce en la empresa dos funciones: la econmica y la social. a. La funcin econmica dice relacin con la utilizacin de recursos escasos de uso mltiple y jerarquizable dentro de la sociedad. A menudo esta funcin econmica est asociada a un criterio de rentabilidad o maximizacin de utilidades. Surgen aqu tres conceptos importantes: la eficiencia, la eficacia y la productividad. La eficiencia se refiere a la optimizacin de la relacin entre los insumos o recursos utilizados y los resultados obtenidos. La eficiencia se logra cuando se obtiene un resultado deseado con el mnimo de insumos. Es la medida en que se usan los recursos disponibles. La eficiencia se refiere al uso ptimo de recursos en beneficio del logro de los objetivos planificados. Se trata de un concepto cuyo origen se remonta especficamente a su definicin econmica, y cuya idea central postula la existencia de un tipo de actividad humana que adecua medios, que son escasos y de uso alternativo, a fines mltiples y jerarquizados.

El trmino eficacia, en cambio, se refiere exclusivamente a la obtencin del objetivo propuesto, sin importar el costo de lograrlo. Es la medida en que se alcanzan los resultados. La eficiencia es relativa; la eficacia es absoluta.

El concepto de productividad, se define como la relacin entre los productos logrados y los insumos necesarios para su produccin. La productividad es una medida de la eficiencia del empleo de los recursos para generar bienes y servicios, que compara cunto se produce con los recursos que se utilizan para producirlo. La productividad, definida como la relacin producto/insumo, refleja la eficiencia de las operaciones internas o cun bien se emplean los recursos en un sistema.

Segn la OIT (Organizacin Internacional del Trabajo) los productos son fabricados como resultado de la integracin de cuatro elementos principales: tierra, capital, trabajo y organizacin. La relacin de estos elementos a la produccin es una medida de la productividad.

b. La funcin social de la empresa es una expresin de la satisfaccin de las necesidades reales de los consumidores y una fuente estable de trabajo y de satisfaccin de las necesidades de sus trabajadores. EL PROCESO ADMINISTRATIVO El concepto de Administracin Una empresa y las reas bsicas de trabajo que en ella existen, y en las cuales se realizan diversas tareas, estn relacionadas entre s y por lo tanto exigen se hagan de un modo coordinado. La coordinacin significa que, por ejemplo, las compras de materias primas deben estar de acuerdo con los planes de produccin, stos con los de ventas y as todo el movimiento financiero y de personal de la empresa. La coordinacin por tanto es el fundamento de la administracin: todas las funciones y tareas que se realizan en una empresa deben estar orientadas hacia una misma meta y debe existir vinculacin entre ellas. La herramienta o conjunto de herramientas con que se cuenta para obtener este resultado uniforme y coordinado es la administracin. La coordinacin, se la debe entender como la armonizacin o sincronizacin entre las diversas tareas con miras a un objetivo comn, es su principio orientador y definitorio. Surge as que la administracin como un proceso permanente, ininterrumpido y sistemtico, que tiende al logro de un objetivo por parte de personas que aportan sus mayores esfuerzos, realizando acciones interrelacionadas y coordinadas. Ello implica definir qu deben hacer, determinar cmo lo deben hacer, adoptar las medidas para que lo hagan y verificar la efectividad de sus esfuerzos. La tarea del administrador consiste esencialmente en utilizar con eficiencia los esfuerzos del grupo. En administracin se hace hincapi en el grupo, en el esfuerzo colectivo. El proceso de la Administracin La administracin, ms que una actividad, es un proceso, por cuanto se realizan las funciones en un cierto orden o secuencia y eso implica un dinamismo interno. En este sentido, la administracin no es esttica: no constituye algo que se hace con un comienzo y trmino bien preciso, sino, por el contrario, es necesario hacerlo permanentemente. Toda persona, en su quehacer cotidiano, al emprender cualquier accin, por insignificante que sea, establece un cierto orden para actuar. Conscientemente o no, el ser humano se plantea pasos o etapas cuando decide abordar un problema o efectuar una nueva actividad. 1. La primera etapa es la PLANIFICACIN que define qu hacer, qu rumbo tomar, qu actividad iniciar, qu se quiere lograr o realizar. En otras palabras, en esta primera etapa se determina el objetivo a alcanzar; se resuelve la incgnita de qu cosa se pretende o desea. 2. La segunda etapa de ORGANIZACIN, define los medios y su uso racional para lograr el objetivo. Se resuelve el cmo lograr el objetivo. 3. La INTEGRACIN de PERSONAL establece con quin se lograr el objetivo, las personas adecuadas en calidad y cantidad. 4. La cuarta etapa se denomina DIRECCIN y corresponde al Hacer, Actuar o Ejecutar una o ms acciones que lleven al objetivo, o sea, corresponde utilizar los medios disponibles, para lograr lo que se pretende. 5. Una vez ejecutada la accin, se realiza la etapa de CONTROL, un anlisis sobre si dicha accin condujo o no al objetivo buscado, es decir, se encarga de verificar si se logr lo que se pretenda. 6. Por ltimo, existe la llamada COORDINACIN, una especie de lubricante que baa todo el proceso, que otros la entienden como sinnimo de la finalidad de la administracin misma: combinar esfuerzos que aseguren el xito cuando se desea alcanzar un objetivo.

Esta sucesin de etapas se realiza siempre, bajo conductas de racionalidad, y se manifiesta hasta en los actos ms simples de la vida. Este es el proceso de la administracin.

ETAPA DE PLANIFICACIN Constituye la primera funcin de la administracin y consiste en determinar las metas u objetivos a cumplir. Debe basarse fundamentalmente en: Los recursos de la empresa (inmuebles, herramientas, materias primas, capital, trabajadores, capacidad de produccin, mercados, etc.). La naturaleza y la importancia de las operaciones en curso (objetivo, incidencia en la comunidad, grado de impacto y necesidades de la sociedad, etc.) Las posibilidades futuras de la empresa (que dependen de sus condiciones tcnicas, comerciales y financieras sometidas a los cambios determinados por las condiciones internas y externas.

A. Objetivos La planificacin es bsica para las otras funciones de la administracin, ya que sin la formulacin de un objetivo no habra para qu organizar, nadie para dirigir y nada que controlar. Los objetivos son de enorme importancia para la administracin, pues le dan un sentido, una direccin u orientacin a los esfuerzos aplicados. Estos objetivos, bien definidos y conocidos, y planteados de un modo prctico, tienen fuerza motivadora en s y por ellos mismos. Por eso se dice que la sola formulacin de un objetivo claro implica obtener ya la mitad de su cumplimiento. Los objetivos deben ser: 1. Especficos: Deben ser fijados de manera clara, positiva y entendible por todos. De esta manera la evaluacin de los resultados se har a la vez justa y precisa. 2. Alcanzables: Deben establecerse no solo pensando en los trabajadores, sino que pensando igualmente en los dems recursos. Deben considerar un cierto grado de dificultad razonable. 3. Medibles: Deben medirse cuando sea posible, que sean concretos y no excesivos, de esta forma podr establecer mejor los objetivos futuros. 4. Orientados a resultados. 5. Ubicados en el tiempo. Deben tener un lmite de tiempo, a corto plazo es preferible, para que se pueda observar mejor los progresos alcanzados. 6. Escritos: de manera que no haya dudas respecto de lo logrado a la hora de evaluar el proceso. 7. Jerarquizables: hay un orden establecido. 8. Conocidos por todos.

El proceso de definir las metas y objetivos depende del clculo realista de cada persona, de lo que puede conseguirse. Este proceso no es un acto de magia y por supuesto no est exento de fallas, pero es una forma muy efectiva para que directivos y trabajadores se concentren en lo que se puede hacer y cmo saber cundo se ha logrado. La planificacin eficaz se basa en hechos, datos e informaciones reales y estimadas, y no en emociones o deseos. No hay que confundir prediccin o estimacin con anhelo o deseo. Se puede querer vender 120.000 unidades al mes, pero si se sabe de antemano que sta es una meta irreal, no puede constituirse en un objetivo serio, sino en un mero anhelo. El proceso racional de anticipacin se contrapone a una expectativa, que es la solidificacin imaginaria o virtual de una emocin, instinto o acto reflejo. La labor de planificacin es permanente, es una actividad que no termina nunca. Todos los planes son flexibles, sujetos a revisin y modificacin, a medida que la realidad va alterando las variables que sirvieron de base para elaborarlos. De todo lo dicho, se puede concluir que la planificacin es la concepcin anticipada y racional de una accin futura que se desea realizar, como fruto de una evaluacin de fines y medios.

B. Importancia 1. Se define y sirve para orientar todas las acciones de la empresa hacia las metas u objetivos a alcanzar en un perodo determinado. 2. Es econmica, al concentrar las acciones en un sentido definido. Tiende a eliminar todo trabajo que no se encuadre o no sirva al logro de la meta, reduciendo de esta manera la dispersin de actividades. 3. Evita riesgos innecesarios, puesto que al planificar, es necesario determinar y prever los posibles elementos adversos al plan y cmo ste puede verse afectado por dichos elementos. 4. Permite el control de la marcha de la empresa, al establecer metas precisas, por lo que se puede comparar lo realizado con lo programado, determinando as las diferencias y sentando una base para aplicar medidas correctivas en la ejecucin y en la propia planificacin futura. 5. Facilita la coordinacin de las distintas funciones de la empresa, dado que los planes para cada una de ellas deben estar en concordancia y al servicio de un plan general o principal. 6. Se anticipa a los cambios y as los neutraliza.

C. Principios Para que la planificacin sea efectiva, de acuerdo a los puntos anteriores, es preciso tener presente los siguientes principios: a. Flexibilidad. Debe considerar que el medio ambiente o los escenarios posibles pueden cambiar. La inflexibilidad de los planes atenta contra su efectividad, ya que si el plan es esttico y no se adapta a los cambios, la planificacin se rigidiza, pierde validez y se hace inoperante. El control es la funcin reguladora de los planes actuando como corriente de retroalimentacin de todo el proceso administrativo. b. Compromiso. Los planes deben ser motivadores, para lograr el compromiso de todos quienes intervienen en el proceso y as favorecer su cumplimiento. Si los trabajadores participan en la formulacin de los planes de su rea de trabajo, es altamente probable que su motivacin ser superior a la que habra con planes impuestos desde arriba. Este aspecto constituye una premisa bsica de la administracin por objetivos. c. Contribucin. Si los planes no estn debidamente integrados y encaminados hacia un objetivo central o una cadena enlazada de objetivos, los esfuerzos de la accin se dispersan y la planificacin se torna antieconmica e intil.

De estos principios se puede deducir que el costo de la planificacin, su rigidez y la incertidumbre del entorno, son factores que coartan la utilidad y validez de los planes. D. Tipos de planes Existen muchas clases de planes. Las principales variables de clasificacin son la amplitud del plan, su especificidad, el plazo que abarca y el nivel de la empresa al que se formulan. Por ejemplo, la planeacin estratgica es propia de los niveles altos de la organizacin; las polticas son cualitativas, mientras que los presupuestos son cuantitativos; las metas se plantean por lo comn a plazos mayores que los programas; etc. Metas: los diferentes propsitos que se deben cumplir para lograr el objetivo. Las metas son fines ms especficos que integran el objetivo de la empresa. Por ejemplo, para la empresa comercial que desea incrementar sus ventas, una meta podra ser capacitar al equipo de vendedores durante los primeros dos meses del ao 2012, con lo que se busca alcanzar el objetivo planteado. Polticas: son guas o lineamientos de carcter general, que indican el marco dentro del cual empleados de una empresa pueden tomar decisiones, usando su iniciativa y buen juicio. Por ejemplo, competir en base a precios en el mercado. Programas: son planes que comprenden objetivos, polticas, estrategias, procedimientos, reglas, asignacin de funciones y recursos, y las acciones necesarias para alcanzar los objetivos, estableciendo el tiempo necesario para la ejecucin de cada una de las etapas de operacin. Presupuestos: es un plan que representa las expectativas para un perodo futuro, expresados en trminos cuantitativos, tales como dinero, horas trabajadas, unidades producidas, etc. Los presupuestos pueden ser de operacin (ventas, produccin, inventarios, etc.) y financieros (de efectivo, de capital, estados financieros). Procedimientos: son planes que sealan una serie de labores concatenadas que deben realizarse de acuerdo a una secuencia cronolgica, para alcanzar los objetivos preestablecidos. Un ejemplo de este tipo de planes es el procedimiento que se lleva a cabo para el pago de sueldo a los empleados. Mtodos. Son planes de menor alcance que un procedimiento, ya que se refiere a una descripcin detallada de cmo se

realizar una labor especfica. Los mtodos se utilizan mucho en la funcin produccin, para describir operaciones manuales, lo que se conoce como mtodos de trabajo.

Todos estos planes tienen por comn denominador que se refieren a anticipaciones a la accin, a cmo debe hacerse algo, lo cual, por supuesto, no constituye ninguna novedad, ya que esa es precisamente la idea de planificar. E. Herramientas de Planificacin 1. Ventajas Comparativas

Una ventaja comparativa es la ventaja que disfruta un pas sobre otro en la elaboracin de un producto cuando ste se puede producir a menor costo, en trminos de otros bienes y en comparacin con su costo en el otro pas. 2. Ventajas Competitivas

Una empresa tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posicin que los rivales para asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas. Las ventajas competitivas tienen que ver con aquellos valores agregados que se convierten en un plus, como consecuencia de una labor trabajo desarrollado previamente. 3. Anlisis FODA Es una herramienta que permite elaborar un cuadro de la situacin actual de una empresa, permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso sobre el cual se pueden tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados. El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. De estas cuatro variables, las fortalezas como las debilidades son internas de la empresa, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difcil poder modificarlas. ETAPA DE ORGANIZACIN Una vez definido, en la etapa anterior, el qu hacer, se plantea el problema de cmo hacer, qu elementos y condiciones son necesarios para obtener el resultado propuesto y cmo se deben combinar entre s estos elementos para conseguir dicho resultado de un modo eficiente. A esta etapa se le denomina organizacin. Organizar es determinar las funciones necesarias para lograr el objetivo, estableciendo la autoridad y asignando responsabilidad a las personas que tendrn a su cargo estas funciones. En forma ms precisa, organizacin es el proceso de determinar las actividades y cargos necesarios dentro de la em-presa, distribuyndolos de acuerdo con las mejores relaciones funcionales, definiendo claramente la autoridad, responsabilidad y deberes de cada cargo los que se deben asignar a determinados individuos para que el esfuerzo global disponible pueda ser aplicado y coordinado eficientemente. La organizacin provee los elementos materiales necesarios para el adecuado funcionamiento de la empresa.

La organizacin depende, en consecuencia, de los objetivos que se desee alcanzar y debido a que stos son elementos cambiantes en el tiempo, es preciso introducir cambios en la organizacin para adaptarla permanentemente a las metas. Dado lo anterior, el esquema organizativo es tambin un proceso dinmico, por lo que la organizacin no es una etapa que se inicia y termina, sino se realiza continua y sistemticamente. La organizacin tiene razn de ser debido a que el trabajo a realizar es excesivo para una sola persona, lo que lleva a buscar ayudantes, crendose as el problema de lograr una accin colectiva eficaz. La meta de la organizacin es ayudar a las personas a trabajar juntas y con eficiencia. Este es el fundamento de la organizacin, que se manifiesta en el principio de la divisin del trabajo o especializacin, el cual explica, que las empresas tiendan a crecer hacia abajo y difcilmente hacia los lados o hacia arriba: nos gusta crear cargos bajo nosotros y tener subordinados, pero no jefes ni iguales. Otra conclusin primaria y fundamental reside en que la organizacin no consiste solamente en disgregar funciones, sino tambin en el proceso inverso de integrarlas en unidades interrelacionadas. Cabe recordar que se est hablando de un sistema llamado empresa, conformado por subsistemas recursivos que interactan entre s, produciendo sinerga. La organizacin implica el doble proceso de anlisis-sntesis o de desintegracin-integracin a partir de la red de interrelaciones funcionales. La organizacin slo tiene sentido y razn en funcin de un objetivo; si no, existira disfuncionalidad. B. Modalidades Organizacin formal: su expresin tpica en una empresa es el organigrama que nace como expresin externa de la organizacin o, en otros trminos, como una representacin grfica o esquemtica de los cargos existentes y de las relaciones entre los cargos de una empresa.

Un organigrama es un grfico o esquema en el que generalmente se representan los diversos cargos de la empresa y en que se definen las relaciones de autoridad y poder dentro de la empresa. Otras expresiones de la organizacin formal son los Manuales y las Departamentalizaciones. Organizacin informal: Keith Davis, la describi como una red de relaciones personales y sociales no establecidas ni requeridas por la organizacin formal, pero que se producen espontneamente a medida que las personas se asocian entre s.

Las interrelaciones individuales y de grupos informales dentro de la empresa, hacen que la real estructura organi-zativa, difiera del organigrama. En la medida que la empresa haga suyos los intereses de las personas y de los grupos que la integran, stos harn tambin suyos los de la empresa y as y solo as la estructura real tender a coincidir con el esquema organizativo preestablecido. La existencia de una organizacin informal puede resultar nefasta en una empresa rgida, sin capacidad de adaptacin. En cambio, reconocida y administrada, constituye un rico potencial de organizacin al servicio de los objetivos de la empresa. Surgen los lderes como supervisores informales, y as se tiene que las personas y grupos que actan dentro de una organizacin se dan su propia organizacin -la organizacin informal- que no tiene por qu coincidir con el organigrama formal. ORGANIGRAMAS Un organigrama es un grfico o esquema en el que generalmente se representan los diversos cargos por rectngulos de igual tamao, unidos por lneas, que revisten gran importancia, porque ellas definen las relaciones de autoridad y poder dentro de la empresa. Los niveles altos se colocan en la parte superior del grfico y viceversa. Conceptos relacionados sobre este punto son los siguientes:

 Se entender por autoridad el derecho otorgado a una persona para requerir de otra que cumpla ciertos deberes en una determinada forma y dentro de un cierto plazo. La primera persona se llama supervisor y la segunda colaborador, subordinado o subalterno.

La autoridad se puede delegar lo que significa alentar a los trabajadores a ejercitar la iniciativa y la imaginacin, y recompensarlos por ello. Fundamentalmente, el empowerment es un proceso de "autonoma dirigida" en el que se brinda a los trabajadores un rumbo general junto con una libertad considerable respecto de cmo hacer para seguir ese rumbo. Sin embargo, implica ms que autonoma. Tambin requiere compartir con los trabajadores informacin y conocimiento que les permitan comprender y contribuir con el funcionamiento de la organizacin, recompensarlos en base al desempeo de la empresa y darles la autoridad para tomar decisiones que influyan en los resultados obtenidos por la organizacin. El empowerment permite a individuos o equipos tomar decisiones responsables sobre las tareas que realizan, implica que la gerencia comparta informacin. La responsabilidad, concepto muy ligado a la autoridad, es la accin de responder o rendir cuenta por la ejecucin de una tarea. No se delega jams.

El poder, que es una especie de autoridad, de muy diverso origen, pero que, en general, no corresponde a una autoridad formalmente delegada, sino ms bien ganada o adquirida, sea por la especializacin de la funcin desarro-llada o por SUS caractersticas personales de quien la detenta. As, por ejemplo, un Asesor Jurdico no posee autoridad formal sobre el personal de la empresa, pero su especialidad le confiere una suerte de autoridad, un poder funcional (llamado poder experto), ya que de ordinario sus consejos sern seguidos por el gerente o administrador, involucrando con ello a todo el personal de la empresa.

Con estos conceptos ms en claro, se puede establecer que las lneas que unen los rectngulos del organigrama son de dos clases: a. Las que sealan las relaciones de autoridad entre supervisores y subordinados, tambin llamada autoridad de lnea. Estas por lo comn se designan por lneas llenas y relacionan cargos operativos b. Las que representan el poder. Se suelen representar por lneas punteadas y los cargos o funciones que adquieren esta clase de autoridad son de tipo asesor y se ubican lateralmente en el organigrama.

Es preciso sealar que los cargos y sus interrelaciones varan bastante de una empresa a otra, no slo segn el tamao, sino tambin segn sus objetivos especficos, polticas y el talento creativo e innovador de los administradores. La prctica general sugiere que la organizacin de una empresa depende de cada una en particular y el xito o fracaso que puede obtener un mismo esquema organizativo aplicado en diferentes empresas es seal que las caractersticas propias de cada empresa y los administradores pueden hacer exitoso o no un mismo modelo. No hay por tanto recetas ni reglas fijas, sino apenas unas cuantas verdades generales -los principios de organizacin- que deben ser flexibles, adaptables y discutibles. MANUALES Segn la enciclopedia Encarta un Manual es un libro en que se compendia lo ms sustancial de una determinada materia. El gran objetivo de un Manual es organizar una determinada actividad, y que no queden dudas en su aplicacin. Se encuentran entre los ms conocidos el Manual de Carreo, el Manual de Derecho Procesal, el Manual de Mantencin de un Automvil etc.

 Manuales de Organizacin

Los Manuales de Organizacin: son herramientas de apoyo administrativo, que permiten desarrollar con eficiencia las funciones y cumplir con los objetivos de una empresa. tienen como propsito servir como instrumento de consulta y orientacin a los trabajadores de la empresa, as como a particulares sobre la estructura orgnica y funciones de la empresa. deben establecer la fecha de entrada en vigencia, y sus modificaciones. estn dirigidos a todos los trabajadores de la empresa o servicio para contribuir al ordenamiento y facilitar la operatividad en sus procedimientos.

Un Manual de Organizacin considera entre otros tpicos, relativos a un determinado Servicio o empresa en particular los siguientes: Antecedentes histricos de la empresa. Marco jurdico en el que se sustentan las actividades de la empresa, sealando las leyes, decretos, reglamentos o disposiciones legales que regulan su actividad. Atribuciones que la ley le hubiere conferido. Organigrama Estructura orgnica, objetivos y funciones, que tiene autorizada y la descripcin de las funciones que le corresponden a las unidades administrativas, a fin de presentar el esquema de funcionamiento que en cada caso se ha definido y la divisin del trabajo y especializacin de cada rea.

Manuales de Procedimientos

Para generar los resultados deseados por una empresa, minimizar los recursos utilizados y tener la capacidad para adaptarse a las necesidades de la misma, es imprescindible contar con Manuales de Procedimiento bien elaborados que permitan establecer lmites definidos, interacciones y responsabilidades internas claramente establecidas, obligaciones de trabajo, etc. Su objetivo es orientar la administracin y control de los diversos procesos que se producen en una empresa, como por ejemplo actualizar los reglamentos internos con los procedimientos en uso, de las adquisiciones de bienes y servicios. Adems establecen distintas normas sobre bases administrativas y tcnicas de las licitaciones, adoptndose criterios acordes con los requerimientos vigentes. Evitar excesivas discrecionalidades en las acciones administrativas que se realicen. Los manuales de procedimientos son un componente del sistema de control interno, el cual se crea para obtener una informacin detallada, ordenada, sistemtica e integral que contiene todas las instrucciones, responsabilidades e informacin sobre polticas, funciones, sistemas y procedimientos de las distintas operaciones o actividades que se realizan en una empresa.
Manuales de Cargos

Es un documento que establece las principales definiciones de las reas funcionales de la empresa, su misin y objetivos, sus funciones principales, y adems las descripciones ms detalladas de los diferentes cargos que existen en cada rea, con todas sus caractersticas, su nivel jerrquico, su dependencia, etc. La base de sustentacin de manuales de este tipo est en el proceso de descripcin y anlisis de cargos que realizan las empresas para ser usadas entre otras razones para: provee informacin para la elaboracin de los anuncios, la demarcacin del mercado de mano de obra, dnde se debe reclutar, etc., como base para el reclutamiento de personal; determinacin ideal del perfil del ocupante del cargo, a travs del cual se aplicar la eleccin adecuada de test, como base

para la seleccin de personal; suministro del material necesario al propio contenido de los programas de capacitacin, como base para la capacitacin del personal; determinacin, mediante la evaluacin y clasificacin de cargos, de los rangos salariales, de acuerdo con la posicin relativa de los cargos dentro de la organizacin y del nivel de salarios en el mercado de trabajo, como base para la administracin de salarios; estmulo de la motivacin del personal, para facilitar la evaluacin del mrito funcional y la promocin; determinacin del valor relativo de las diversas posiciones en un departamento y alineacin de los cargos similares en otros; definicin de lneas de autoridad y responsabilidad en la organizacin; gua para el supervisor en el trabajo con sus subordinados y gua para el empleado en el desempeo de sus funciones; y suministro de datos a la higiene y seguridad industrial, con el fin de minimizar la insalubridad y los peligros comunes a determinados cargos.

DEPARTAMENTALIZACIONES Esta es la parte de la etapa de organizacin que tiene por objetivo agrupar las operaciones parciales de una empresa en unidades administrativas, lo que significa que una vez definidas las actividades y operaciones que integrar cada unidad administrativa, se procede a la agrupacin de stas en unidades de trabajo o centros de operacin, segn diversos criterios que dependen de los objetivos que se hayan fijado y otras variables propias de la empresa. La departamentalizacin reviste gran importancia en la organizacin, ya que, bien realizada, debe contribuir a diversos propsitos: o ayuda a la coordinacin, al asignarse el trabajo a la unidad que lo pueda realizar mejor: las unidades distintas o separadas que exigen una estrecha coordinacin pueden ser ventajosamente ubicadas en el mismo centro de trabajo; o facilita el control, al conformarse unidades homogneas en trminos de una meta comn y determinada; o ofrece el beneficio de la especializacin; la concentracin de esfuerzos ayuda a una persona a especializarse en ciertos tipos de trabajo; o colabora a la reduccin de costos, ya que una estructura organizativa lgica tiende a no crear ms unidades que las necesarias, lo que significa economas de costo; y o realza las relaciones humanas, al constituir unidades armnicas en que la convivencia interna se haga ms fcil y conducente al objetivo de la empresa.

Con esto ltimo se quiere resaltar sobre el hecho que una organizacin que no considere el factor humano, por racional que parezca, est condenada al fracaso. Criterios de departamentalizacin: o Funcional: es el criterio ms ampliamente utilizado y corresponde a las actividades que existen en casi toda empresa en algn nivel de su estructura organizacional; tienen una evidente base comn y por eso se les ubica en una misma rea o centro de trabajo, el departamento o unidad de produccin. o De acuerdo a su vinculacin con el proceso productivo: operativas o asesoras. Cabe recordar que las unidades operativas por lo general reciben el nombre de unidades de lnea, mientras que las asesoras o de servicio, el de staff. o El producto: se utiliza este criterio cuando existe alta especializacin y as se tienen departamentos o centros de trabajo diferentes por tipo de producto o lneas de produccin. o El territorio: se utiliza en el caso de grandes empresas cuyas actividades se encuentran fsica o geogrficamente esparcidas. Es el caso de bancos, entre otros ejemplos. o El cliente; sirve para destacar el hecho de que se les brinde un mejor servicio, como por ejemplo, en la seccin nios, damas o caballeros de una tienda de ropa de vestir. o El proceso; la departamentalizacin segn el proceso de trabajo pone nfasis en las instalaciones tcnicas y por eso se le utiliza en los niveles operativos de la produccin; por ejemplo, se establece una seccin o unidad de produccin en serie y otra de montaje. o Por nmeros simples: consiste en reunir a las personas que van a desarrollar iguales deberes y colocarlas bajo la supervisin de un supervisor. Es una metodologa en cierto desuso y que tiene en las actividades de recoleccin en la agricultura una buena expresin. o Por tiempo: el uso de turnos de tareas es comn en muchas empresas por razones econmicas, tecnolgicas (imposibilidad de interrumpir procesos). Sus mayores inconvenientes son la supervisin; el factor fatiga; problemas de coordinacin y comunicacin ante varios turnos; y por sobre todo, el pago de horas extras que puede aumentar el costo del producto. o El equipo de tareas; se traduce en asignar un conjunto de labores a una fuerza o equipo de tareas, cuyos integrantes poseen colectivamente los conocimientos y capacidades necesarias para llevar a cabo el cometido. o Las unidades estratgicas de negocio: se trata de pequeos negocios establecidos como unidades al interior de una empresa mayor, para asegurar que se promueva y maneje un cierto producto o lnea de productos, como si se tratara de un negocio independiente.

No corresponde elegir un criterio anterior, como si fuera mejor, por el contrario, se puede aplicar simultneamente dos o ms, lo que ofrece una gran variedad de alternativas y combinaciones. No es dable recetar y que "todo depende", pero es conveniente destacar que las tendencias descentralizadoras que caracterizan la moderna administracin, favorecen los criterios de departamentalizacin por cliente, territorio y producto, en contraste con los ms difundidos y tradicionales, que an se conservan -a lo menos parcialmente- en la mayora de las empresas. ETAPA DE INTEGRACION DE PERSONAL Esta funcin administrativa se encarga de ocupar y mantener ocupados los diferentes cargos de la estructura de la empresa mediante la identificacin de los requerimientos de la fuerza de trabajo, inventario de las personas disponibles, reclutamiento, seleccin, contratacin, ascensos, evaluacin del desempeo, planeacin de carreras, compensaciones y capacitacin, o de otro modo, desarrollar tanto a los candidatos como a los titulares de los cargos para que realicen sus tareas con eficacia y eficiencia. Con lo anterior, se demuestra que la integracin de personal est muy vinculada con la etapa de organizacin, es decir, con el establecimiento de estructuras existentes de cargos. De hecho, muchos autores sobre la teora de la administracin estudian la integracin de personal como una parte de la etapa de organizacin. Pocos directivos rebatiran el hecho de que las personas son vitales para la operacin eficaz de una empresa. Los administradores suelen afirmar que la gente es su activo ms importante. Sin embargo, los "activos humanos" prcticamente no aparecen nunca en los balances generales como una categora en s misma, a pesar de la gran cantidad de dinero que se invierte en el reclutamiento, seleccin y capacitacin del personal. No obstante lo anterior es preciso reconocer que la integracin de personal es una de las funciones decisivas de los administradores, capaz de determinar el xito o fracaso de una empresa. a. Planificacin de recursos humanos

En la mayora de las empresas, la planificacin de la llamada mano de obra (personal directamente unido a la produccin industrial), es desarrollada a corto y mediano plazos por la unidad responsable de la planeacin de control y de la produccin. La empresa, al programar la produccin, la desdobla en programacin de mquinas y equipos, programacin de materiales y programacin de mano de obra directa, involucrada en la produccin. Se hace hincapi en el establecimiento de la mano de obra necesario para cumplir los programas de produccin de la empresa. b. Reclutamiento de personal

Es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos potencialmente competentes y por lo tanto capaces de ocupar cargos dentro de la empresa. Bsicamente es un sistema de informacin, mediante el cual la empresa divulga y ofrece al mercado de recursos humanos oportunidades de empleo que pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer un contingente de candidatos suficiente para abastecer adecuadamente el proceso de seleccin. Es una actividad que tiene por objeto inmediato atraer candidatos, para seleccionar los futuros participantes de la empresa.

Tipos de reclutamiento Interno

Ocurre cuando, habiendo una vacante, a empresa trata de llenarla mediante la promocin de uno de sus trabajadores (movimiento vertical) o transferirlos (movimiento horizontal). El reclutamiento interno exige una intensa y continua coordinacin e integracin de la seccin de reclutamiento con las dems secciones de la empresa, e incluye varios sistemas. Las principales ventajas que aporta el reclutamiento interno son: o es ms econmico para la empresa, ya que evita gastos con anuncios en los peridicos o los honorarios de las empresas especializadas en reclutamiento, los costos de atencin de los candidatos, los costos de admisin, los costos de integracin del nuevo empleado, etc. o es ms rpido, dependiendo de la posibilidad del empleado ser transferido o promovido de inmediato, y evita las demoras frecuentes del reclutamiento externo, la expectativa del da en que el aviso sea publicado en el peridico, la espera de los candidatos, la posibilidad de que el candidato escogido tenga que trabajar durante el perodo de aviso previo (preaviso) en su actual empleo, la demora natu-ral del propio proceso de admisin, etc. o presenta mayor ndice de validez y de seguridad, pues el candidato ya es conocido, evaluado durante cierto perodo de tiempo y sometido al concepto de los jefes directos; no necesita, en la mayora de las veces, de un perodo experimental, de integracin y de induccin a la empresa, o de informaciones amplias al respecto. El margen de error es reducido, gracias al volumen de informaciones que la empresa generalmente rene respecto de sus funcionarios; o es una fuente poderosa de motivacin para los trabajadores, desde que estos vislumbran la posibilidad de ascenso dentro de la empresa, gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para una futura promocin; cuando una empresa desarrolla una poltica consistente de reclutamiento interno, estimula junto con su personal la actitud de constante auto-perfeccionamiento y de auto-evaluacin, en el sentido de aprovechar las oportunidades de per-feccionamiento o aun de crearlas; o aprovecha las inversiones ya efectuadas por la empresa en trminos de entrenamiento y de perfeccionamiento del personal, que, muchas veces, slo tiene su retorno cuando el empleado pasa a ocupar cargos ms elevados y complejos; y o cuando es bien implantado y administrado, desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal, teniendo en cuenta que las oportunidades sern ofrecidas a quienes realmente demuestren condiciones de merecerlas.

Sin embargo, presenta algunas desventajas: o exige que los nuevos trabajadores tengan condiciones de potencial de desarrollo para que puedan ser promovidos, por lo menos, a algunos niveles superiores al cargo que desempean y suficiente motivacin para llegar all; si la empresa realmente no ofrece oportunidades de crecimiento en el momento adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los trabajadores en su potencial y en sus ambiciones, lo cual trae consecuencias diversas como la apata, el desinters, o an, la desvincu-lacin de la empresa, para aprovechar las oportunidades que se le brindan afuera; o puede generar un conflicto de intereses, pues, al explicar las oportunidades de crecimiento dentro de la empresa, tiende a crear una actitud negativa en los trabajadores, que, por no demostrar condiciones, no realizarn aquellas oportunidades; cuando se trata de jefes que durante largo tiempo no tuvieron ningn ascenso dentro de la empresa o que no tienen potencial de desarrollo para subir ms all de la posicin que ocupan, estos pueden pasar a ocupar los cargos subalternos con personal de potencial limitado, con el objetivo de evitar una futura competencia para nuevas oportunidades, o entonces pasar a "sofocar" el desempeo y las aspiraciones de los subordinados cuando notan que, en el futuro, podrn sobrepasarlos; o no puede hacerse en trminos globales dentro de la empresa; la idea de que, cuando el presidente se retira, la empresa puede admitir un aprendiz de oficina y promover a todo el mundo, ya fue enterrada hace mucho tiempo; en tal caso se da una gran descapitalizacin del patrimonio humano de la empresa, o sea, pierde un presidente y gana un aprendiz de oficina, novato y sin experiencia; con miras a no perjudicar el patrimonio humano, el reclutamiento interno slo puede hacerse a medida que el candidato interno a una substitucin est efectivamente en condiciones de, igualarse, por lo menos, a corto plazo, al antiguo ocupante del cargo.

 R e c l u t a m i e n t o e x t e r n o

o, habiendo determinado la vacante, la empresa trata de llenarla con personas ajenas a la empresa. El reclutamiento externo recae sobre candidatos reales o potenciales, con o sin trabajo, y puede involucrar una o ms de las siguientes tcnicas: o consulta a los archivos de candidatos que se presentaron espontneamente o en otros reclutamientos; o presentacin de candidatos por parte de los funcionarios de la empresa; o anuncios en la portera de la empresa; o contactos con sindicatos y asociaciones gremiales; o contactos con las universidades, escuelas, asociaciones estudiantiles, directorios acadmicos, centros de integracin empresa-escuela, etc. o conferencias y charlas en universidades y escuelas; o contactos con otras empresas que actan en el mismo mercado, en trminos de cooperacin mutua; o anuncios en peridicos y en revistas, etc. o agencias de reclutamiento; o internet o reclutadores ejecutivos (headhunters)

Las tcnicas de reclutamiento ya citadas son los mtodos a travs de los cuales la empresa divulga la existencia de una oportunidad de trabajo, junto a las fuentes de recursos humanos ms adecuadas. El reclutamiento externo, ofrece las siguientes ventajas: o Trae "sangre nueva" y experiencias nuevas a la empresa. Es una importacin de ideas nuevas, de diferentes enfoques de los problemas internos de la empresa y, casi siempre, una revisin de la manera como los temas son conducidos dentro de la empresa. Con el reclutamiento externo, la empresa como un sistema, se mantiene actualizada con el ambiente externo, de lo que ocurre en otras empresas. o Renueva y enriquece los recursos humanos de la empresa, principalmente cuando la poltica es admitir personal con experiencia igual o mejor que la del personal existente en la empresa. o Aprovecha las inversiones en capacitacin y en desarrollo de personal efectuados por otras empresas o por los propios candidatos. Esto no significa que la empresa deje de hacer esas inversiones de ah en adelante, sino que ella disfruta de inmediato el retorno de las inversiones ya efectuadas por otros. Tanto es as, que muchas empresas prefieren reclutar externamente, pagando salarios ms elevados, exactamente para evitar gastos adicionales de entrenamiento y desarrollo y obtener resultados de desempeo a corto plazo.

E l r e c l u t a m i e n t o e s e x t e r n o c u a n d

Entre tanto, presenta algunas desventajas: o Generalmente es ms lento que el reclutamiento interno. El perodo de tiempo que se gasta con la eleccin y movilizacin de las tcnicas ms adecuadas, con influencia de las fuentes de reclutamiento, con atraccin y presentacin de los candidatos, con recepcin y preparacin inicial, con encaminamiento hacia la seleccin, a los exmenes mdicos, a la documentacin, con la liberacin del candidato del otro empleo o de otros compromisos y con admisin, no es poco, y mientras ms elevado sea el nivel del cargo, mayor ser la extensin de ese perodo. o Es ms caro y exige inversiones y gastos inmediatos en anuncios, diarios, honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales relativos a salarios y encargos sociales de equipos de reclutamiento, material de oficina, formularios, etc. o Es menos seguro que el reclutamiento interno, pues los candidatos externos son desconocidos, provienen de orgenes y trayectorias profesionales que la empresa no puede verificar y confirmar con exactitud. A pesar de las tcnicas de seleccin y de pronstico presentados, las empresas, generalmente, admiten al personal mediante un contrato que define un perodo experimental y de prueba, exactamente para asegurar a la empresa frente a la relativa inseguridad del proceso. o Cuando monopoliza los cargos y las oportunidades dentro de la empresa, puede frustrar al personal que ve las barreras, fuera de su control, para su crecimiento profesional. Los trabajadores pueden percibir el monopolio del reclutamiento externo como una poltica de deslealtad de la empresa para con su personal. o Generalmente afecta la poltica salarial de la empresa, influyendo en los promedios salariales internos, principalmente cuando la oferta y la demanda de recursos humanos estn en situacin de desequilibrio.

c . S e l e c c i n d e p e r s o n a l

para el cargo adecuado, o, ms ampliamente, entre los candidatos reclutados, aquellos ms adecuados a los cargos existentes en la empresa, con miras a mantener o aumentar la eficiencia y el desempeo del personal. Las exigencias de seleccin se basan en las exigencias propias de las especificaciones del cargo, cuya finalidad es la de dar mayor objetividad y precisin a la seleccin del personal para desempearlo. Si todos los individuos fueran iguales y reunieran las mismas condiciones para aprender y trabajar, la seleccin podra despreciarse. Sin embargo, hay una enorme gama de diferencias individuales, tanto fsicas (estatura, peso, sexo, constitucin fsica, fuerza, agudeza visual y auditiva, resistencia a la fatiga, etc.) como psicolgicas (temperamento, carcter, aptitud, inteligencia, etc.), que hacen que las personas se comporten en forma diferente, perciban las situaciones tambin en forma diferente y se desempeen de modo distinto, con mayor o menor xito en las ocupaciones propias de la empresa. Las personas difieren tanto en la capacidad para aprender una tarea, como en el nivel de realizacin de la misma despus del aprendizaje. La estimacin de esas dos variables -tiempo de aprendizaje y nivel de ejecu-cin- es tarea propia de la seleccin. De modo general, el proceso selectivo debe proporcionar no slo un diagnstico, sino principalmente un pronstico respecto de esas dos variables. Si, de un lado, tenemos el anlisis y las especificaciones del cargo que debe llenarse, informando sobre los requisitos indispensables al aspirante del cargo, y de otro, candidatos profundamente diferentes entre s, disputndose el empleo, la seleccin pasa a ser configurada como un proceso bsicamente de comparacin y decisin. Criterios de seleccin: o Educacin formal. o Experiencia. o Caractersticas fsicas. o Caractersticas personales y tipos de personalidad.

E s l a e l e c c i n d e l h o m b r e a d e c u a d o

Tcnicas de seleccin: o Anlisis de antecedentes, o del CV del postulante o Entrevistas de seleccin o Pruebas de conocimientos o de capacidad o Exmenes de salud, que considera la revisin del estado de equilibrio fsico, squico y social. o Conclusin. Con todos los antecedentes recolectados, se determina una quina o terna de candidatos, de la cual debe elegir el supervisor que tiene la vacante.

d . C o n t r a t a c i n

rato individual de trabajo por el cual el empleador y el trabajador se obligan recprocamente, ste a prestar servicios personales bajo dependencia y subordinacin del primero, y aqul a pagar por estos servicios una remuneracin determinada. e. Induccin u orientacin

Se refiere a la actividad que introduce a un nuevo trabajador a la empresa, sus tareas, sus superiores y su grupo de trabajo. Un programa formal de orientacin generalmente cubre los siguientes aspectos: Historia de la empresa y sus polticas generales. Descripcin de los productos y servicios de la empresa. Estructura de la empresa. Polticas y prcticas de personal. Polticas, normas y medidas de seguridad. Remuneraciones, beneficios y servicios provistos por la empresa y rutinas de trabajo. Entrega del reglamento interno bajo firma de recepcin del trabajador. Visita a las principales reas de la empresa.

C o r r e s p o n d e a l a f o r m a l i z a c i n d e u n c o n t

ETAPA DE DIRECCIN Una vez definidas las etapas de planificacin, organizacin e integracin de personal, corresponde desarrollar la funcin de direccin que corresponde a una actuacin que, de acuerdo a la estrategia y alternativa escogidas conduce al objetivo o meta planteada. Se incluye en esta funcin la actuacin o trabajo de todo el personal que conforma el equipo humano de la empresa, pues todos deben tender con sus acciones al logro de las metas establecidas. As entonces esta funcin tiene que ver con las personas, con las relaciones entre ellas y con las distintas circunstancias que se plantean cuando hay un grupo que labora por obtener metas comunes. El concepto de direccin, de acuerdo a lo expuesto, consiste en hacer actuar a otros; es la accin de lograr que todos los integrantes del grupo humano, el personal de la empresa, se propongan alcanzar determinados objetivos, de acuerdo con los planes y la organizacin de la empresa. Se relaciona con las personas, con las relaciones entre ellas y con las distintas circunstancias que se plantean cuando hay un grupo que labora por obtener metas comunes. La direccin, ms que la actuacin o ejecucin en s, consiste en hacer actuar a otros; cabe recordar que la idea de grupo y de trabajo colectivo debe estar presente en todo el proceso administrativo. Herramientas de Direccin 1. Motivacin Motivar significa persuadir, seducir o inducir, esto es, lograr que otros hagan lo que queremos que hagan. Desde el punto de vista del subalterno, nada es ms grato que hacer lo que desea y no lo que le piden que haga; por eso es tan importante que el supervisor logre transmitirle su propia conviccin, su propia motivacin. Esta relacin es muy compleja y variable, teniendo un fuerte fundamento en la empata entre seres humanos. La empata es, un lazo de afinidad y afecto. Es ponerse en el lugar del otro. Cuando alguien cae bien, se acogen sus sugerencias y pedidos (incluso hasta sus rdenes). Si se da la alternativa inversa, consciente o subconscientemente se buscan excusas o pretextos para rebatirlas: se cumple as la orden por acatamiento (obediencia) o necesidad de conservacin (seguridad). En ningn caso la actuacin ser todo lo eficiente y esmerada como en el caso anterior.

E n t r m i n o s m s p r e c i s o s , l a e m p a t a e s l a p a r t i c i p a c i n a f e

ctiva, y hasta emotiva, de un sujeto en la realidad de otro. Empata y motivacin son conceptos concurrentes y relacionados. La motivacin se vincula con el comportamiento de las personas y es un elemento vital de la administracin, puesto que sta consiste, en esencia, en hacer que cada cual cumpla con su trabajo con entusiasmo, porque desea hacerlo. De acuerdo a esto, la tarea del administrador ser crear las condiciones de trabajo que favorezcan el nacimiento y la preservacin de aquel deseo entusiasta. 2. Comunicaciones Etimolgicamente la palabra comunicacin proviene del latn y quiere decir compartir con. Es la transferencia de ideas, datos, reflexiones, opiniones y valores (informacin) de una persona a otra. Su propsito es que el receptor comprenda el mensaje de acuerdo con lo previsto, por tanto, la comunicacin debe incluir tanto la transferencia de informacin como el entendimiento del significado de la misma. Centrndonos en las organizaciones, la informacin constituye el enrgico bsico de las mismas. La informacin insuficiente puede provocar tensin, descontento, desmotivacin e insatisfaccin entre el personal. La necesidad de informacin se satisface mediante los sistemas de comunicacin con que cuenta la organizacin, los cuales proporcionan mtodos formales e informales para transmitir informacin y permitir que se tomen decisiones adecuadas. La comunicacin entonces es un medio de facilitar la administracin; no es una actividad ni una funcin independiente, pero s un elemento esencial de todo lo que un administrador hace. No ha habr comunicacin slo porque una persona ha hablado con otra o lo escrito por una ha sido ledo por otra. En este sentido, toda comunicacin es bidireccional: si uno habla, otro escucha; si uno escribe, otro lee. Y el que escucha, o el que lee, deben comprender lo mismo que el que habl o escribi. En caso contrario, no hay comunicacin. Las comunicaciones se dan en la organizacin a todos los niveles y en todas las direcciones. As, se habla de comunicacin ascendente, descendente y transversal; tambin puede haber comunicaciones informativas, consultivas y ejecutivas o imperativas. La orden sera un tipo de comunicacin de este ltimo grupo. Desde el punto de vista del medio de transmisin que utilizan, las comunicaciones pueden ser orales (la comunicacin telefnica y la verbal por contacto directo o a travs de intermediarios) o escritas, (todo el conjunto de notas, oficios, escritos, informes y memoranda que circulan a diario en las empresas). La comunicacin, al igual que la orden, es una forma de motivacin y, como tal, la forma y el medio de comunicacin empleados son muy importantes que la comunicacin misma. Cualquiera sea el medio de comunicacin, es til tener presente algunos principios elementales para comunicar: o saber muy bien lo que se quiere comunicar; o comunicar lo justo y necesario, ni ms ni menos; o tener presente que al difundirse la comunicacin, sta puede sufrir alteraciones; o usar smbolos y elementos visuales cuando sea posible.

3. Liderazgo La idea de liderazgo est asociada al concepto de poder informal en general y a los poderes referente y profesional de los supervisores ya vistos en el captulo sobre la organizacin. Toda persona posee cierta influencia sobre los dems y con la prctica est influencia se va haciendo ms notoria. Unos son ms influyentes que otros; unos son ms influibles que otros; ciertas condiciones son ms propicias que otras para ejercer influencia. Desarrollando esa capacidad para influir en los dems, es posible adquirir poder de direccin. Quien ostenta o adquiere ese poder es un lder, el que induce a sus seguidores a trabajar junto a l por una causa comn. El liderazgo es una consecuencia natural que se da cuando algunas personas se renen en un grupo con algn propsito. Unos pocos conducirn, la mayora seguir a los otros. Casi todas las personas desean que alguien les seale el camino, qu deben hacer y cmo, y ser motivadas y ayudadas en su trabajo. El conductor o lder acepta la responsabilidad y tiene capacidad para guiar, mostrndose bien dispuesto para buscar soluciones a los problemas de sus compaeros.

4 . T o m a d e d e c i s i o n e s L a t o m a d e d e c i s i o n e s s e d e f i n e c o m o

seleccionar entre alternativas un curso de accin; se encuentra en el ncleo de la planificacin. No puede decirse que exista un plan hasta que se haya tomado una decisin: un compromiso de recursos, direccin o reputacin. Antes de eso slo se tienen estudios y anlisis de planificacin. Paso 1: La identificacin de un problema Paso 2: La identificacin de los criterios para la toma de decisiones Paso 3: La asignacin de ponderaciones a los criterios Paso 4: La presentacin de alternativas Paso 5: Anlisis de alternativas Paso 6: La seleccin de una alternativa Paso 7: La implantacin de la alternativa Paso 8: Evaluacin de la efectividad de la decisin ETAPA DE CONTROL El control es una parte del proceso administrativo, que consiste en comparar lo realizado con lo programado y detectar las desviaciones o diferencias que se produzcan, aplicados a cualquier actividad de la empresa, para luego adoptar las medidas que permitan corregir errores y alcanzar los objetivos perseguidos. Se fundamenta en la existencia de planificacin: si no hay plan, no hay nada que controlar. El control es una verificacin de lo realizado y esta verificacin adquiere sentido cuando hay algo con qu confrontarla o compararla: ese algo es el plan.

Es un proceso que determina lo que se est realizando y lo que se ha realizado, valorando y aplicando medidas correctivas para reorientar la accin (direccin) hacia los objetivos (planificacin) y eventualmente reformular los planes.

Si es adecuado favorece las buenas relaciones humanas. La reaccin humana ante el control es una consideracin clave, por lo que se le debe entender no como una accin policial ni coercitiva, sino como una valiosa herramienta que, usada en forma positiva, ayuda a corregir errores a todos los miembros de una organizacin.

Debe aplicarse a todos los niveles y en todas las reas donde hay actuacin o direccin de cualquier tipo. El control no puede estar referido slo a determinadas reas, sino abarcar a todo el accionar de la empresa. Es evidente sin embargo, que no todas estas reas requieren el mismo tipo e intensidad de control, pero es importante que no queden actividades sin control y que dicho control se aplique a cada una teniendo muy presente el objetivo conforme a lo planeado.

Su esencia es proporcionar resultados que permitan analizarlos, para luego corregir el plan o planear de nuevo y volver a controlar. En la medida que se haga del control una accin esttica u ocasional, no servir para tomar decisiones sobre la marcha de la empresa, se le estara limitando a un rol pasivo y secundario. El control, se dice, es el poder renovador de la administracin.

Se basa en una medicin, que debe ser completa y objetiva, que se realiza a medida que transcurre el proceso de accin y no slo cuando ste termina. Si as no fuera, se estara perdiendo tiempo precioso en una espera improductiva e innecesaria. Sin embargo, en determinadas actividades no es posible controlar antes que concluya el proceso y se conozca su resultado global. Eso ocurre con procesos breves, que no pueden segmentarse o interrumpirse para evaluar el desempeo individual o colectivo.

 N o s l o s i r v e p a r a c o r r e g i r l a a c t u a c i n , s i n o t a m b i n p a r a

revisar y eventualmente reformular el plan. En el caso de los vendedores recin citado se puede suponer que un bajo desempeo de ellos puede deberse a la aparicin de un producto competitivo, lo que sin duda implica modificar los planes de venta, sin perjuicio de adoptar decisiones que apunten a solucionar el problema a travs de diferentes estrategias de comercializacin (cambios en la distribucin, precio, publicidad, desarrollo de nuevos productos, etc.).

Los efectos del control, entendido en su acepcin bsica de retroalimentar la actuacin, produce grandes efectos en la motivacin. Y como sta, a su vez, afecta por s misma el desempeo, es fcil concluir que el control origina consecuencias por partida doble en la conducta de los individuos.

Cabe hacer una especial referencia al control relativo a la calidad de los procesos productivos, esencia de las normas ISO 9000, que se analizarn en las siguientes unidades. Tcnicas y herramientas de control El proceso de control se aplica a reas concretas, a unidades organizacionales o a personas individuales. Cada funcin de las organizaciones tiene reas crticas que deben ser controladas. o El control de la cantidad suele asociarse con el monto de los productos y/o servicios que se venden. Pero la dimensin de cantidad tambin es importante respecto del personal, inventarios y otros recursos. Por ejemplo, es importante saber si la dotacin de personal de las distintas unidades es la ptima o no; o controlar la cantidad ptima de inventarios que logre minimizar los costos totales de abastecimiento, etc.

o El control de la calidad suele relacionarse con las materias primas que la organizacin compra y, adems, con los productos y/o servicios que ofrece. Pero tambin puede aplicarse a la calidad de cualquier otra dimensin del desempeo organizacional.

o El control del empleo del tiempo es fundamental en las actividades de las empresas. Se le vincula con mucha frecuencia con la programacin y control de las operaciones, utilizando herramientas como la carta Gantt y la malla Pert. Sin embargo, el control del empleo del tiempo se debe aplicar tambin al trabajo de los administradores y los empleados. Estos deben aprender a controlar su tiempo en la misma forma como controlan las variables de cantidad, calidad y costos.

o El control de los costos sirve para determinar en qu se utilizan los distintos recursos de la organizacin. En relacin al punto de equilibrio, en general, es preciso sealar que los costos se dividen en variables y fijos. En especial, es importante controlar los costos fijos que no pueden atribuirse directamente a los productos y/o servicios. Por lo tanto, se hace necesario elaborar mtodos para atribuir estos costos con fines de control.

Existe una amplia gama de tcnicas y herramientas para realizar un adecuado proceso de control dentro de las organizaciones, las cuales en su mayora se relacionan con algunas de las variables o factores claves recin mencionados. Para una mejor comprensin de las tcnicas y herramientas de control se presenta a continuacin el anlisis de aquellas principales, que son utilizadas o debieran ser utilizadas por todas las organizaciones que pretenden tener un control eficiente y efectivo de sus actividades. Adems, se mencionarn algunas herramientas importantes de control. En trminos muy generales, las diferentes tcnicas y herramientas de control ms importantes, se podran dividir en dos tipos o categoras: 1. Informativas: aquellas que tienen por objeto fundamental dar a conocer diversos hechos econmicos generados en la empresa, como. la contabilidad; los ratios o ndices; la estadstica.

2 . C o r r e c t i v a s : t i e n e n p o r o b j e t o f u n d a m e n t a l d a r a c o n o c e r e l g r a

do de cumplimiento de los distintos planes, la utilizacin eficiente o no de los recursos y las formas de correccin de las distintas desviaciones. Entre ellas se destacan la auditora; el control presupuestario; el control de calidad; la evaluacin del desempeo; la reingeniera; el control de gestin; el benchmarking; etc.