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Le travail social lpreuve du management

Manager les comptences


Le dfi de la dcennie

Dans des secteurs qui ntaient pas soumis jusqualors une efficacit attendue, la question de la comptence ne se posait pas dans les mmes termes que dans les autres secteurs dactivit et se trouvait bien souvent rduite la subsidiarit. Cela explique la pauvret ergonomique des outils danalyse et dvaluation de lactivit dans les secteurs sociaux et mdico-sociaux et labsence - ou presque - de tout management des comptences. Pourtant, les managers des tablissements vont devoir rapidement faire face aux inluctables consquences humaines de la profonde mutation que vivent les secteurs qui nous intressent. Dfinir, valuer, grer les comptences, autant dexigences qui vont constituer le grand dfi de la Gestion des Ressources Humaines de la dcennie venir.

I - DE LA GRANCE AU MANAGEMENT linluctable changement

Sextraire de lempirisme volontariste


Jusquaux annes 80, les secteurs social et mdico-social davantage encore que le secteur sanitaire, marqu par une organisation militaro-administrative pratiquaient ce que nous pouvons appeler un management implicite , constitu dallant-de-soi, qui obissait de fait des modles de direction et de gestion des relations humaines essentiellement personnels, traditionnels et idologiques, cest--dire non constitus en un objet disciplinaire propre. De la part des acteurs de terrain, mues par des idaux altruistes, il sagissait pour lessentiel de grer les affaires courantes de systmes sociaux essentielle-

Jean-Ren Loubat
Formateur-conseil

Jean-Ren Loubat, psychosociologue consultant, docteur en Sciences Humaines, vient de publier Instaurer la relation de service , Dunod, 2002.

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ment proccups de pdagogie, dducation et de clinique, selon des convictions et des styles qui tenaient parfois de lentranement charismatique ou messianique, du communautarisme confessionnel ou militant, du volontarisme scout ou de lapplication de courants de pense dogmatiques. Dans ce bric--brac institutionnel, o peu prs tout fut possible, jusquaux drapages des gourous de tous poils, du Patriarche et de ses mules, nombre de professionnels tentaient cependant de maintenir le cap dune thique, de faire merger des pratiques constitues et de jeter les bases du professionnalisme daujourdhui. Le nouveau travail social sera managrial Une page dhistoire qui se tourne ou ne sera pas Linscription plus affirme des secteurs dactivit qui nous intressent dans la socit civile environnante se traduisant par une professionnalit croissante, la monte dexigences gestionnaires, lvolution des mentalits et des attentes des consommateurs les a conduit une mutation la fois structurelle, culturelle et opratoire. Les dirigeants dtablissements actuels sont de plus en plus forms et crent un mouvement daspiration (comme nous lvoquions dans un article de Lien Social 1) chez leurs cadres et plus largement au sein de lensemble de leurs personnels. En voie de se repositionner, de tels secteurs dactivit se trouvent pris tout la fois entre le dsir de prserver une identit et une culture propres (ne serait-ce que par rfrence la notion de service public et au caractre minemment humain de leurs services) et la ncessit dadopter un mode de fonctionnement plus proche de celui des autres entreprises de service. Cette tension nest dailleurs pas exempte de conflits et de rsistances au changement.2 Bref, les tablissements sanitaires et sociaux se trouvent la croise des chemins, laube dune re nouvelle, et linterrogation de leur management reprsente ce titre un enjeu majeur. En effet, les immenses changements qui se profilent vont solliciter trs concrtement leurs capacits se donner les moyens ad hoc pour ngocier le virage du troisime millnaire. Auront-ils les moyens de leurs dsirs ? Ou plus prosaquement, de mettre en uvre des exigences de plus en plus importantes (la dmarche-qualit est un exemple entre tous) ? Les professionnels ne sont-ils pas bien placs pour savoir quil ne suffit pas de concevoir des changements pour les raliser, quotidiennement confronts quils sont aux projets de vie de leurs bnficiaires ? Toute ralisation ncessite une mthodologie et une coordination.

1. n 550 du 2 novembre 2000. 2. Comme nous le dveloppons dans notre dernier ouvrage Rsoudre les conflits dans les tablissements sanitaires et sociaux , Dunod, 1999.

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Pourquoi le changement ferait-il peur ?


Les travailleurs sociaux ont-ils peur du changement ? , titrait un numro des Cahiers de lActif. Cette question lancinante prend-elle sens en dehors mme du management ? Les travailleurs sociaux sont-ils plus pusillanimes que la moyenne ? Ou bien nest-ce pas plutt la faiblesse congnitale du management dans nos secteurs qui rend le changement improbable, illisible et donc effrayant ? Nos expriences de terrain nous ont appris que lorsque le projet dentreprise demeure flou, le contexte peu lisible et peu reprable, les fonctions mal dfinies, tout changement est alors par essence redout, remettant en cause de faon insupportable les procdures et les repres patiemment tablis au fil du temps. Nos tablissements ont pris lhabitude de ne pas matriser leur destin, tandis que lune des vocations essentielles du management savre prcisment lanticipation.

Authentifier un vritable management


lheure actuelle, nos tablissements et leurs employeurs doivent autopsier leur management, en clarifier les options, se doter des thories et des outils ncessaires, dpasser la gestion dpicier qui fait que certains tablissements nont pas encore dorganigramme, de dfinitions de fonctions, doutils danalyse de leur activit, cest--dire ne disposent pas des bases mmes du management le plus fruste Il convient encore de sextraire dun management trop politique, pris de sens tactique et de gestion des quilibres, dattribution de territoires, de clientlisme et de paternalisme, pour aller vers un management plus entrepreneurial, fonctionnant par objectifs, privilgiant les comptences aux alliances, pratiquant la ngociation, la consultation et la dlgation, visant lexigence et lexcellence plutt que la maintenance du pouvoir. En une formule, il sagit de passer dun management qui privilgie le contrle et la conservation un management qui privilgie lefficacit et la qualit de service. De toutes les faons, lenvironnement est en train de prcipiter le mouvement en posant des problmatiques insurmontables lancien rgime : usure des personnels, obsolescence des mtiers et des fonctions, nouveaux besoins et nouvelles populations, contractualisation, dmarche-qualit, exigences accrues en matire de gestion, de communication et de services. Bref, la fonction de grance quont connu nos secteurs par le pass ne peut dsormais suffire faire face cette nouvelle donne, il nous faut authentifier un vritable management : nos tablissements ne peuvent plus se contenter de vivre leur fonctionnement, il leur faut dsormais le penser.

Dpasser labsence de perspectives professionnelles


La perspective dvolution professionnelle - voire de carrire - savre assurment lun des principaux facteurs de motivation pour lacteur et lun des domaines privilgis dune Gestion des Ressources Humaines bien pense. Labsence de ligne dhorizon constitue lun des points noirs des secteurs mdico-social et social (dans une moindre

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mesure, sanitaire) en matire de management. Cest ainsi que des cohortes de travailleurs sociaux atteignent aujourdhui lge de la dsesprance et reprsentent un ple important de dmotivation, source intarissable de rsistance au changement. De nombreux conflits, traversant actuellement des tablissements, se jouent ainsi sur une fracture gnrationnelle , non pas que lge constitue en soi un facteur dinertie car lexprience reprsente un capital prcieux, mais que des phnomnes dusure3 se mettent frapper des professionnels devenus parfois dsabuss. Certes, ces mmes professionnels ont vcu des changements dimportance au cours des dernires annes, tant dordre culturel que dordre structurel. Cet environnement en mouvement peut concourir la perte de certains repres professionnels, gnrer des effets de stress, voire alimenter lide dun grand chambardement dont on ne voit pas toujours le sens et laboutissement. Cependant, une communaut daction, quelle quelle soit, ne doit pas risquer de perdre ses forces vives sur la route du changement... Un des points-cls du grand chantier des annes venir passera par la mobilisation des ressources humaines et par la mise en place dun nouveau management, naffectant pas seulement les positions statutaires mais surtout et avant tout les faons de penser le travail . Ne nous y trompons pas, le vaste changement amorc ne saurait tre une simple adaptation conjoncturelle mais le dbut dune profonde mutation des secteurs social et mdico-social. ce titre, les managers vont devoir faire face aux consquences humaines de cette mutation et plus particulirement : n envisager ladquation des comptences lvolution des vocations des structures et des besoins des populations (et envisager des mouvements de personnels) ; n repenser les pratiques professionnelles et donc les savoir-faire demands aux personnels ; n faire face la pnurie de certains professionnels qui commence dj se faire sentir (concernant par exemple les ducateurs spcialiss) sans pour autant que lmergence de nouveaux mtiers ne parvienne combler ce dficit ; n grer un volant de personnels dj anciens, en anticipant leur renouvellement futur mais aussi leur propre volution ; n se doter dune politique de formation en phase avec ces exigences ; n grer lvolution de la fonction-cadre.

3. Voir la rdition enrichie du livre de Daniel Brandeho sur la question : D. Brandeho, Usure dans linstitution , d. ENSP , 1991.

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II - LES QUESTIONS TABOUES DE LA COMPTENCE ET DE LA RMUNRATION

Pas de relation entre lefficacit et la rmunration


Traditionnellement, le secteur social et mdico-social embauchait en fonction de postes budgts et de ratios dencadrement. Sur ce point, la marge de manuvre managriale tait proche de zro et la gestion des ressources tenait du sovkhoze Une action sociale sans ou de ltablissement militaire (les ressources non utilises durant efficacit recherche ne lexercice ntant pas reconduites). Sensuivait une inflation anse pose pas la question nuelle rgulire des budgets - par mesure de prcaution - selon une de la comptence vision du monde conomique qui tait celle de la Cigale et de la Fourmi. Dans un secteur qui ntait pas soumis latteinte dobjectifs ni une quelconque valuation (y compris par des autorits de contrle obnubiles par la seule question comptable), bref, sans redevance claire une efficacit attendue, la question de la comptence ne se posait pas dans les mmes termes que dans les autres secteurs dactivit, o elle renvoie une utilit prcise et possde un prix sur le march. Tout ceci explique la pauvret des outils danalyse de lactivit dans les tablissements sociaux et mdico-sociaux et labsence de toute rflexion ergonomique y compris sur la scne disciplinaire des formations - enfin, jusqu prsent. Pour des raisons la fois dordre structurel et culturel, le dbat sur les comptences tait vou tre escamot du fait mme que la liaison service rendu / organisation / fonctions / comptence / rmunration se trouvait sans objet. Au plan de la rmunration, cest la reproduction conventionnelle de lunivers de la fonction publique qui rend caduque cette liaison (cest encore vrai aujourdhui) : en effet, a linstar de lducation Nationale ou dune prfecture, la rmunration du professionnel en travail social et mdicosocial nest pas relie la performance globale de son entreprise, ni sa participation celle-ci, mais son diplme, son niveau de formation ; de mme que son avancement est laiss une apprciation subjective ou bien la traditionnelle et corporatiste anciennet Bref, en para-fonctionnaire, le professionnel est rmunr pour ce quil est et non pas pour ce quil fait ou ce quil sait faire.

Mais alors que rmunre-t-on ?


Au plan culturel, lidologie hrite du travail social - celle de lesprit de charit et du tabou de largent - devait galement rendre cette liaison nulle et non avenue. La charit militante fut dabord organise par des notables qui navaient nul besoin dargent et assure sur le terrain, aux cts des congrgations, par des exclus eux- mmes auxquels on assurait le gte et le couvert. Cest ainsi que pour aider les surs-infirmires, les premires aides-soignantes des hospices furent souvent des femmes prostitues, recueillies et re-mobilises (comme nous dirions aujourdhui) par les religieuses. Cest ainsi que des dficients intellectuels taient utiliss pour les travaux courants dans diverses institutions religieuses ; enfin, que de nombreux jeunes gens sans ressources taient employs par des ateliers - anctres des futurs centres daide par le travail et autres ateliers occupationnels.

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La professionnalisation tardive ne changea pas fondamentalement la culture dominante du secteur social et mdico-social qui conut le salariat comme un mal ncessaire, une scularisation inluctable, une sorte dindemnisation de la bonne volont des intervenants, toujours apprcis pour leur disponibilit et leurs qualits personnelles. (Nous trouvons encore aujourdhui, au sein de certains mouvements caritatifs, des personnels ne possdant aucun statut vritable et nosant pas demander daugmentation). Les difficiles relations entre bnvoles et professionnels qui se manifestent dans un certain nombre dtablissements tmoignent de cette situation historique pas encore compltement liquide. Passer de la compBref, la rmunration dune reconnaissance statutaire, et non pas dune tence postule fonction oprante, vinait ncessairement le dbat de la comptence la comptence avre rellement mobilise et rmunre. Le management des personnels demeure aujourdhui marqu par la prvalence des comportements ou du partage dune ligne idologique sur lefficacit et la qualit de service . Do la plupart des conflits institutionnels se manifestent par des tensions interpersonnelles et non par des revendications organises. On licenciera un personnel parce quil a commis des abus ou bien quil adopte des comportements dsagrables, plus rarement pour des raisons dinefficacit ou de contre-productivit

Le rebondissement de la question de la comptence


Toutefois, cette question rebondit actuellement pour diffrentes raisons bien identifiables : n la premire est celle du questionnement de plus en plus pressant de la part des financeurs au sujet de ce que lon rmunre exactement, ce qui invite par voie de consquence une analyse des cots, et donc des comptences ncessaires ; n la seconde est celle dun phnomne daspiration qui fait merger un niveau de qualit attendu et qui tend augmenter les responsabilits de chacun pour faire face aux exigences accrues en matire de service et de fonctionnement. En effet, linsertion progressive du secteur social dans la socit civile ordinaire et sa rationalisation conomique interrogent naturellement le bien-fond des cots des dispositifs sociaux. Dans un secteur de services o les salaires et charges reprsentent entre 70 et 80 % des cots, la question de ce que lon rmunre devait inluctablement se poser : rmunre t-on une efficacit laquelle ? Un savoir-faire lequel ? Une anciennet, un statut ou encore un diplme ? Ce qui revient dfinir quels types de comptences se trouvent ncessits par tel ou tel service rendu par les diffrents tablissements. Cette question, tout fait banale dans les autres milieux de travail, demeure encore taboue dans notre secteur. Elle peut parfois dranger les prs-carrs et les rentes de situations En effet, certains personnels peuvent se demander juste titre sils pourraient prtendre de telles rmunrations sils taient jaugs suivant lefficacit de leur action. Pourtant, toute une srie de questions essentielles se pose aujourdhui de tels secteurs dactivit : possdent-ils les comptences ncessaires leurs vocations ? En possdent-ils dautres ? De quelles nouvelles comptences ont-ils besoin ? Les personnels sont-ils bien employs ? Sont-ils bien forms ? Etc. Bref,

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il convient de modifier son approche de la question en passant dune comptence postule, sur la base dintentions partages, une comptence avre, effectivement dtenue et manifeste par lacteur professionnel.

La comptence, a sert produire des effets


Ce rappel, certes succinct, pour signifier que dans un tel univers o les termes de management, defficacit, de service rendu, dvaluation navaient pas cours (voire apparaissaient comme une infamie), la question de la comptence ne pouvait que reprsenter une question subsidiaire. Ainsi, le recrutement ne seffectuait pas ncessairement sur la base de comptences avres mais sur celle de qualits personnelles ou dun engagement, puis sur la dtention du diplme requis par une convention. Dans le mme ordre dides, la promotion et la progression ne pouvaient pas davantage tre relies des comptences associes une logique daction, une logique de transformation, bref, un dpassement des bases historiques du travail social. La notion de comptence glissait de son acception de capacit, de savoir-faire, pour devenir une habilitation faire quelque chose . Ds lors, le rapport aux finalits de laction sociale et mdico-sociale et leurs bnficiaires eux-mmes ntait que la rfraction de la logique historique dinternement, dune vocation dhospice , cest--dire dune fonction daccueil de populations laisses pour compte et stigmatises, frappes du sceau du pathos4. La logique dinternement sentretient par lauto-confirmation permanente du bien fond de la prsence de la personne stigmatise dans son lieu daccueil (manifeste par la fameuse phrase, maintes et maintes fois entendue en runion de synthse : Il ou elle a bien sa place ici ! ). Cette position atteste a particip dnier le concept defficacit et les tapes mthodologiques qui renvoyaient de lopratoire ( Quelle horreur ! Nous disait encore, il ny a pas longtemps, quelque psychanalyste intgriste svissant dans des institutions). Si lon ne se situe pas dans une logique opratoire et une recherche de valeur ajoute , il est clair que les notions dvaluation, de qualit, de comptence et de promotion ne peuvent tre en prise sur aucune espce defficacit ou dexprience, mais se trouvent alors fonctions des statuts et des personnalits. En une formule : on nvalue que de la valeur ajoute, sinon lon produit des jugements de valeurs . Force est de constater que, dans les secteurs qui nous intressent, ctaient bien souvent le statut, le charisme, le prestige, les effets de manche, qui savraient pris en compte avant une efficacit mal cerne, ou mme lexprience (souvent confondue avec lanciennet, faute de critres dapprciation). Il est clair que ce tabou est en voie de dpassement dans les faits, au sein de domaines dactivit qui changent rapidement et o sintroduisent progressivement les pratiques valuatives, les dmarches-qualits et des projets innovants. Cependant, certaines cultures professionnelles, hrites du pass, perdurent et se trouvent de plus en plus en situation de dcalage avec les exigences de mutation, do les fractures institutionnelles et les rsistances au changement que jvoquais prcdemment.

4. Ce que je dnomme hospitalisme compassionnel dans mon dernier ouvrage (Instaurer la relation de service).

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III - INVESTIGUER LES COMPTENCES

Partir des prestations proposes


Une comptence ne possde pas de valeur absolue, elle devient telle en relation avec une action finalise. Aussi, la premire tape dune approche des comptences humaines dans un systme daction considr une entreprise quelconque passe par une analyse de lactivit . Cette dernire savre une dmarche logique de dcompositions successives selon un jeu de poupes russes des divers actes qui permettent de raliser une ou des intentions explicites dans un projet collectif, tel quun projet dtablissement ou de service. Lidentification des coma) Afin danalyser lactivit dun tablissement ou dun service, ptences requiert des outils il convient dabord de la finaliser , cest--dire den iden- danalyse de lactivit tifier les effets recherchs (ce que jappelle lutilit sociale de ltablissement), ensuite de la matriser , cest--dire dapprhender la relation que lon peut tablir entre les procdures professionnelles (les actions rflchies ) et les rsultats obtenus. Par exemple : lutilit sociale dun tablissement ou service est-elle de favoriser laccs lemploi de personnes porteuses de handicaps ? ; daider des mnages obtenir un logement ? ; dassurer de la mdiation familiale ? ; dinsrer socialement des personnes marginales ? ; de proposer une supplance parentale ? de prodiguer du conseil linsertion professionnelle ? ; etc. b) Partant de telle ou telle utilit dclare, il sagit ensuite de dfinir le plus prcisment possible lensemble des diffrentes prestations de service (ce que jappelle une marguerite de prestations ) qui permettent dassurer la vocation de la structure. Par exemple : fournir au bnficiaire une prestation htelire ; offrir un bnficiaire un conseil en matire de choix de consommation ; assurer un suivi au plan de sa sant ; lui proposer un soutien psychologique ; lassister dans ses dmarches administratives ou pour sa recherche demploi , etc., etc., suivant les varits de dispositifs et services. c) Chaque prestation ainsi dfinie va faire lobjet, son tour, dune investigation partir de son contenu rparti en divers axes ou objectifs dactivit. Si nous prenons, par exemple, une prestation des plus classiques dans les tablissements sociaux et mdicosociaux, telle que : fournir au bnficiaire une prestation htelire , nous pouvons la dcomposer en une srie dobjectifs qualitatifs daction comme suit :
n

En matire dhbergement : l gnrer un climat chaleureux et convivial au sein du groupe de vie du bnficiaire ; l veiller la fonctionnalit des locaux frquents par le bnficiaire ; l assurer la propret des locaux collectifs et de la chambre du bnficiaire (nettoyage des surfaces, des sanitaires et vidage des corbeilles) ; (extraits)

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En matire de restauration : l offrir une bonne qualit de service (installation et desserte) au bnficiaire ; l lui assurer une vaisselle propre ; l satisfaire aux conditions dhygine requises ; l lui assurer une bonne prsentation des mets ; l lui assurer une bonne qualit dalimentation (varit, quantit, valeur dittique, qualit du got). (extraits) En matire de lingerie : l assurer au bnficiaire un bon niveau de propret de son linge ; l assurer le repassage et le pliage de son linge ; l raccommoder son linge et ses vtements dtriors ; l assurer un dlai court de retour de son linge. (extraits)

Etc. d) Ensuite, chacun de ces objectifs daction identifis peut tre interrog sur divers plans : n par quels indicateurs peut-on valuer leur qualit de service respective ? n quels sont les moyens dont dispose lacteur professionnel pour assurer chacun dentre eux ? n quelles sont les procdures auxquelles ce dernier fait appel ? n quelles sont les comptences requises ? n quelle est la ou les fonction(s) concerne(s) ?

Identifier les comptences


Se demander quelles comptences savrent ncessaires pour rendre une prestation nest pas toujours aussi simple quon pourrait le supposer ; et une fois la rponse tablie, encore convient-il dapprofondir le contenu mme de chaque comptence. Les comptences dfinies doivent tre ensuite rfres une fonction plus particulirement ; cela permet, pour un service donn, didentifier le meilleur profil de lquipe ncessaire au besoin en tablissant des corrlations avec des rfrentiels de formation. Par exemple, concernant la prestation ci-aprs, assure parmi dautres par un Service dAide la Vie Sociale (SAVS), les comptences identifies par les professionnels sont les suivantes : Prestation : Mettre disposition du bnficiaire un mode de logement qui soit le plus appropri ses attentes, ses capacits et ses ressources. Comptences requises par cette prestation : l savoir faire merger les attentes dune personne ; l savoir les interprter et les transposer en matire de logement ;

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connatre les exigences domestiques requises par loccupation dun logement ; savoir conseiller quelquun pour amnager son cadre de vie ; savoir envisager les besoins du bnficiaire et les traduire en conseils ; apprcier la situation de la personne en matire de mobilit et pouvoir la conseiller quant ses moyens de transport ; savoir apprcier les capacits dune personne en matire de vie sociale ; avoir une connaissance des risques domestiques et savoir prvenir des situations de danger.

(Ces comptences correspondent plutt la formation dducateur Spcialis) Prestation : fournir au bnficiaire une aide la dcision en matire de projets de vie quotidienne Comptences requises par cette prestation : l savoir grer un budget ; l savoir mener un entretien ; l savoir faire sexprimer la personne et tre son coute ; l savoir la conseiller, faire la part des choses entre ses souhaits et ses capacits ; l connatre un certain nombre de dmarches administratives ; l avoir une connaissance des rseaux daide et des dispositifs existants ; l savoir tablir un projet et le mettre en uvre. (Ces comptences correspondent bien au profil de la Conseillre en conomie Sociale et Familiale). Prestation : accompagner le bnficiaire dans les situations de sa vie quotidienne quand cela savre ncessaire par ses limites dautonomie Comptences requises par cette prestation : l savoir tre lcoute de la personne et se montrer attentionn quant ses besoins ; l savoir apprcier quand elle est laise ou non ; l faire preuve de tact et de diplomatie ; l savoir proposer une aide adapte sa demande et la situation. (Ces comptences correspondent plutt la formation dA.M.P.).

Le discours subjectif sur les comptences


Pour avoir men ce genre de dmarches auprs de plusieurs quipes professionnelles, divers enseignements ressortent :
n

premirement, la notion de comptence nest pas familire et connat de nombreux glissements de sens de la part de certains professionnels peu habitus lanalyse de lactivit. La rflexion sur la comptence mme que dois-je savoir faire, pouvoir faire ou mobiliser pour accomplir telle ou telle chose nest pas une question or-

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dinaire dans nos secteurs. Si les personnels sanitaires savrent accoutums au travail par objectifs et son valuation (si lon excepte la psychiatrie), en revanche, les personnels des secteurs social et mdico-social se montrent plus dmunis. Par exemple, la question : quelles comptences sont requises pour atteindre tel objectif de telle prestation ? , des professionnels ont parfois tendance rpondre en termes de comptences ncessaires de la part du bnficiaire par la force de lhabitude pdagogique qui consiste toujours valuer le bnficiaire et non le professionnel ! n deuximement, certaines prestations ncessitent moins de comLusage dans le sec- ptences identifies quon ne le supposait. Il existe parfois un cart teur consiste toujours important entre le discours des acteurs et les rsultats de lanalyse valuer le bnficiaire et de lactivit que faut-il en penser ? Sinon que les professionnels non le professionnel confondent parfois une complexit vcue et une complexit objective, et que la complexit ressentie et dclare peut ressortir dautres facteurs connexes, tels quun manque de reconnaissance, un faible statut, un climat dtestable ou bien encore le manque de formation pour faire face telle ou telle situation dlicate. n troisimement, dautres prestations requirent des comptences beaucoup plus complexes que prvues a contrario de ce qui est voqu prcdemment. Dans ce cas, nous avons affaire une sous-estimation des prrequis de laction professionnelle. Nous pouvons dailleurs nous apercevoir quil existe une pseudo-hirarchie des tches qui tient davantage, une fois encore, au prestige de certaines fonctions qu des ralits ergonomiques. Ainsi, de nombreuses tches ducatives, parce quelles sont associes des situations dites quotidiennes donc banalises paraissent a priori des plus simples, tandis quelles savrent parfois trs dlicates mettre en uvre dans les faits. n quatrimement, lorsque des acteurs veulent masquer leurs limites de comptences, ils tendent opacifier la prestation qui les concerne, ainsi que leur mode daction. Certains dentre eux prtendent mme ne pas avoir de compte rendre (sic) Comble de lautolgitimation et, reconnaissons-le, de loutrecuidance. La prminence du discours subjectif participe alors brouiller laction entreprise en lembarrassant de multiples prsupposs, tous aussi invrifiables les uns que les autres. Certains professionnels savent parfaitement utiliser cet cran discursif afin dviter toute tentative dapprhender ce quils font rellement.

Des diffrentes varits de comptences


Dautre part, la comptence est un terme gnrique qui concerne une multitude de domaines ; les comptences peuvent tre ventiles selon divers ordres dans une organisation :
n

certaines comptences savrent spcifiques , cest--dire propres telle ou telle catgorie dacteurs ou de fonctions, comme par exemple : savoir interprter certaines attitudes et certains symptmes ; avoir une connaissance des rseaux de sant ; possder des connaissances en matire dhygine de vie (soins corporels, alimentation, sommeil, sexualit, consommation de tabac et dalcool) et savoir les transmettre , qui concernent le service mdical et para-mdical, tandis que dautres sont transversales , cest--dire concernent lensemble des acteurs professionnels dune mme structure. Par exemple, des comptences telles que :

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connatre les attitudes fondamentales adopter en cas de situation de danger ; avoir des connaissances de base des handicaps, des troubles du comportement et de certains tats pathologiques, ainsi que des conduites tenir vis--vis deux ; possder une sensibilit en matire de scurit (concernant les produits domestiques, les produits dangereux, les aspects alimentaires et physiques) sont requises chez tous les intervenants auprs du bnficiaire. certaines comptences savrent trs spcialises , cest--dire exigent un type de formation trs prcis, comme par exemple : savoir ngocier et matriser la mdiation et ses techniques ; savoir mener un entretien et utiliser un guide dentretien ; savoir laborer un plan daccompagnement personnalis ; tandis que dautres sont polyvalentes et peuvent tre sollicites chez plusieurs acteurs, comme : savoir se montrer lcoute dune personne et savoir favoriser son expression ; savoir tablir une relation de proximit et de confiance avec le bnficiaire . certaines comptences savrent professionnelles par essence car elles ncessitent une formation, tandis que dautres sont plus personnelles , cest--dire associes des qualits et des dispositions naturelles, ou bien des acquisitions exprientielles. Par exemple, si tout le monde ne peut pas raliser un bilan comptable, en revanche, savoir se montrer entranant, chaleureux et bienveillant ; tre attentif et lcoute des personnes ; savoir sadapter des publics trs divers ; faire preuve de tact et de diplomatie sont autant de dispositions personnelles que lon peut requrir auprs de professionnels des secteurs sanitaire, social et mdico-social.

Cela nous permet dailleurs de convenir que la mobilisation des comptences prsente des cots fort diffrents : par exemple, une secrtaire souriante et bienveillante ne cote pas plus cher quune secrtaire ferme comme une porte de prison, puisque sa rmunration tient ses tches spcifiques et non ses qualits personnelles. De mme, un bon psychologue ou un bon cuisinier ne reviendront galement pas plus chers que de mauvais professionnels. Cest pour cette raison que le recrutement savre un acte managrial essentiel mme si les hommes sont perfectibles

IV - PROMOUVOIR LES COMPTENCES

Les diverses applications dun management des comptences


Lapproche des comptences, conscutives lanalyse de lactivit, permet ensuite de dboucher sur plusieurs perspectives fructueuses en matire de Gestion des Ressources Humaines, telles que par exemple : n mieux dfinir les comptences utiles par rapport une prestation de service et rechercher une meilleure adquation entre les postes et les hommes ; n dterminer prcisment des dfinitions de fonctions ; n pouvoir composer ou recomposer une quipe par rapport un projet de service, sur la base de fonctions dfinies et de comptences bien identifies ; n recruter sur la base dun listing de comptences requises - le candidat pouvant dailleurs lui-mme pointer les comptences quil estime dtenir ;

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mettre en uvre une politique de formation destine complter les comptences ou se doter de celles qui font dfaut ; mettre en place des entretiens annuels dvaluation , destins apprcier avec lintress les carts entre les comptences requises et les comptences disponibles, ainsi que la progression de ses comptences et leur meilleure utilisation, en tenant compte du poste occup, des conditions de travail affrentes, des aspirations du professionnel.

Lorsque des acteurs veulent masquer leurs limites de comptences, ils tendent opacifier la prestation qui les concerne

Un travail complmentaire lanalyse de lactivit peut consister partir de cette interrogation amener les acteurs par une consultation interne dcliner eux-mmes les comptences quils possdent, celles quils estiment exploiter et celles qui sont mal ou pas utilises. Une telle consultation savre ma connaissance extrmement rare dans nos secteurs. Cette consultation peut faire merger de nouveaux stocks de comptences disponibles. En effet, certains personnels sont riches en multiples comptences qui ne sont pas mises contribution, soit parce quelles sont superbement ignores, soit parce quelles ne correspondent pas un poste prcis : une ncessaire rigueur organisationnelle visant dfinir les fonctions et les postes ne doit pas empcher lutilisation de comptences plus .

Le niveau zro de la gestion des Ressources Humaines


Bien entendu, lorsquon dispose des outils ncessaires permettant de capter les comptences, se pose la question de leur reconnaissance. Le principal obstacle toute promotion tient en premier lieu aux vritables carcans que reprsentent les conventions encore en vigueur dans les secteurs qui nous intressent. Na t-on pas tout dit, en terme de changement, lorsquon voque que le travail social et mdico-social du troisime millnaire est sous lemprise de conventions datant de 1966 voire de 1951 pour certains tablissements ? Calque sur le modle administratif de la fonction publique, la modlisation professionnelle programme est une incitation labsence de responsabilit, une prime la non innovation, une sanctification de lanciennet, bref, la garantie terme dun nivellement par le bas. Nanmoins, la difficult rengocier une convention, trouver une nouvelle donne, rsume galement elle-seule la crise sociale de ces secteurs et la faible reprsentativit de quelques organisations ou aropages professionnels (ou leur absence de combativit cet gard, quand ce nest pas leur parasitisme) et labsence de grandes perspectives. Nos secteurs ne possdent pour ainsi dire pas de relles possibilits de promotion institutionnalise, hormis par un changement de mtier. Il existe tout au plus la possibilit de rajouter quelques points pour certaines responsabilits, certaines contraintes ou lexercice dune fonction de coordination, par exemple. La promotion seffectue en dfinitive par sauts successifs : un moniteur-ducateur pouvant suivre une formation dducateur spcialis.

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Manager les quipes

Demeurent les gratifications symboliques . Certes, elles ne sont pas ngligeables au plan psychosocial ; cependant, pour les utiliser, il convient de pratiquer un management particulirement innovant, capable dinsuffler de nouveaux projets, de nouvelles pratiques afin de dgager en permanence de nouvelles missions, de nouveaux rles et de gnrer ainsi une mobilit interne. Ainsi, des tablissements novateurs, qui crent une nouvelle faon de travailler et qui offrent des services souples daccompagnement, daide linsertion, des consultations auprs des familles, du conseil diversifi, sont crateurs de pratiques et de rles sociaux. Les professionnels concerns effectuent alors frquemment des formations continues complmentaires, voire des formations plus longues et plus qualifiantes ou diplmantes. Ce peut tre un ducateur ou une assistante sociale qui se forment lapproche familiale ou la mdiation. Ce peut tre aussi le suivi dune formation en ingnierie sociale, dun DESS ou dun DSTS, qui gnralement dailleurs peut dboucher sur une promotion, telle que celle de chef de service ou de conseiller technique. Quoiquil en soit, cest au niveau plus global de lentreprise, par exemple de lassociation, quil convient de manager les Ressources Humaines, cest en effet ce niveau que se dgagent de vraies possibilits dmergence de nouveaux services, de mobilit intertablissements, de promotions de tous ordres ; mais l encore beaucoup de labeur en perspective car tous les employeurs nont pas encore enclench leur rvolution culturelle

Lavenir de lempowerment
Pour nous rsumer, le management des comptences vise tirer le meilleur parti des comptences des acteurs dans lintrt gnral de lentreprise, cest--dire pour une meilleure qualit de service et de travail, mais aussi pour une valorisation des acteurs professionnels. Cependant, le management des comptences ne se confond pas avec le carririsme et la recherche promotionnelle (car cela appartient au professionnel lui-mme). On peut faire du management des comptences avec un personnel peu form et peu diplm par exemple. ce niveau, la valorisation des comptences sidentifie au propos de lempowerment. Sans y faire expressment rfrence, certains tablissements sociaux et mdico-sociaux pratiquent dj lempowerment (lenrichissement des responsabilits), par exemple, en confiant des ducateurs spcialiss une fonction de coordinateur dquipe ou de chef de projet. Empowerment, un concept du management qui signifie littralement un accroissement du pouvoir de chaque professionnel au sein de lentreprise (la smantique anglo-saxonne entend plutt un accroissement des capacits et des habilitations). Tout se passe comme si quasiment un sicle aprs linvention du taylorisme, qui posait comme principe que louvrier devait avoir lesprit aussi obtus que la gueuse de fonte quil transportait, on dcouvrait que lintelligence de lacteur est une variable digne dinvestissement. Tout cela savre donc beaucoup plus en rupture quil ny parat de prime abord.

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Le travail social lpreuve du management

En effet, durant longtemps, le management acadmique sest centr sur la bonne organisation et lintgration des hommes dans cette dernire mme si la Gestion des Ressources Humaines a beaucoup bavass sur la motivation individuelle au cours des dernires dcennies. Loptique de lempowerment prne un management par les comptences qui met laccent sur une organisation plus plastique et dynamique. Un tel management mise plutt sur un reprage des potentialits et leur meilleure utilisation possible que sur une normalisation ad hoc de celles-ci par une organisation prtablie une fois pour toutes. Bien entendu, lempowerment nest pas un chque en blanc ou une organisation empirique, mais la sollicitation dune implication accrue des responsabilits de lindividu, soumise certes certaines conditions, entre autres un contrle de latteinte des objectifs ainsi qu une aide technique. Il va sans dire que management des comptences et empowerment sinscrivent rsolument dans la philosophie dune vritable dmarche-qualit, cest--dire dune recherche damlioration continue des services rendus aux bnficiaires.

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