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Mdulo 1

Unidad 2
Lectura 2

La Planeacin

Materia: Administracin Profesor: Lic. Nury Ruiz

Unidad2:LaPlanificacin
Funcin de planificar: la planeacin
La planeacin incluye: seleccionar la misin y objetivos o metas y las acciones necesarias para alcanzarlos. Ello implica tomar decisiones, es decir elegir entre distintos cursos de accin.

2.1 Naturaleza y Propsito de la Planeacin


La esencia de la planificacin se basa en cuatro aspectos principales:

LA PLANEACION

Nuevos planes

Plan

Implementacin del plan

Control: comparacin de los planes con los resultados

Ninguna desviacin

Desviacin indeseable

Accin de correccin

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1. Bibliografa Bsica Recuerde que para alcanzar los objetivos de esta unidad usted deber revisar en profundidad los temas del programa en la bibliografa obligatoria. Los temas abordados en esta lectura son presentados en el Cap. 4 de Koontz, H. & Weihrich, H. (2004) 2. Contribucin al propsito y objetivos, es decir, que todos los planes se desarrollan de forma coordinada para obtener los resultados principales. Supremaca de la planificacin con respecto a las otras funciones administrativas. La planeacin precede al resto de las funciones y est ntimamente ligada al control. Los planes proveen de los estndares de control. Su generalizacin, la planificacin es una tarea que deben llevar a cabo todos los administradores en los distintos niveles y puestos dentro de una organizacin. Es importante reconocer que es general y est ligada estrechamente a la autoridad de quien define el plan. La eficiencia de los planes se mide en funcin de la contribucin de cada plan al logro de los objetivos, teniendo en cuenta el costo y los dems factores necesarios para formularlo y operarlo.

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Tipos de planes
El plan es un producto de la planificacin, es un resultado esperado en funcin del camino seleccionado para lograrlo, es el evento intermedio entre el proceso de planeacin y el proceso de implementacin del mismo. El propsito de los planes se encuentra en: la previsin, la programacin y la coordinacin de una secuencia lgica de eventos. Los planes deben responder al qu (objeto), cmo (medios), cundo (secuencia), dnde (local) y por quin (ejecutante o persona).

Entre los diversos tipos de planes figuran: propsitos, misin, objetivos metas, polticas, reglas, estrategias, procedimientos, programas, presupuestos. Se debe considerar que la diferencia fundamental entre algunos de los planes es el tiempo de ejecucin de los mismos. Dentro de una organizacin los tipos de planes se van a realizar desde el nivel superior, siendo stos de largo plazo (estratgicos), y descendiendo en los niveles jerrquicos hasta llegar a los planes operativos e individuales de muy corto plazo.

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Propsitos
El propsito de algo nos est marcado cual es el fin. A usted qu le sugiere la palabra fin? Seguramente me contestara que algo termina o bien que algo comienza. Es decir que marca una direccin, el fin de una organizacin est dado por la direccionalidad que desea seguir para el logro de sus resultados. Ese fin que posee la organizacin se ve relacionado con el entorno en el cual desea o proyecta llevar a cabo su tarea. El propsito de una organizacin es su papel primario, tal como lo define la sociedad en que opere. Por lo tanto este trmino es amplio y se aplica no slo a una organizacin dada sino a todas las empresas de su mismo tipo en la sociedad.

Misin
La misin de una organizacin es su finalidad especfica, que la distingue de otras de su tipo. Es identificar la funcin que cumple esta organizacin en la sociedad; siendo por esto la razn de ser de la organizacin. Es el propsito expresado en una frase u oracin que represente el motivo por el cual existe la organizacin. Se compone fundamentalmente de integrar las respuestas a estos interrogantes:

1. Quines son los clientes? 2. Cules son los productos / servicios claves? 3. Cul es el mercado objetivo? 4. Cul es la tecnologa bsica? 5. Qu inters existe por el talento humano? 6. Qu imagen corporativa se desea proyectar?

Lo invito a que ingrese en la pgina Web de alguna de estas empresas y vea si puede responder a las preguntas aqu mencionadas en la misin descripta all. Por ejemplo www.grupoclarin.com.ar o bien www.unilever.com.ar

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Algunos autores hablan de visin. La visin de la organizacin responde a la proyeccin que hace el lder o responsable mximo de la estructura. Representa la visualizacin de la organizacin en el tiempo futuro.

Objetivos
Son los fines o las metas que se pretende lograr y hacia los cuales se dirigen las actividades de la empresa en su conjunto o uno de sus departamentos, reas, secciones o funciones. Por lo regular los objetivos de mayor jerarqua representan el fin hacia el cual se dirige la empresa, la direccin, las diversas reas, el staff, etc. Los objetivos son las metas que se quieren alcanzar con relacin a los inversionistas, a los consumidores, al personal, entre otros.

Un departamento puede tener sus propios objetivos, siendo diferentes a los que constituyen el plan bsico de la empresa, pero no por ello dejan de contribuir al alcance de los de la organizacin. Los objetivos o metas son planes y requieren de un proceso de planificacin al igual que el resto de los planes. Los objetivos y/o metas deben ser, en lo posible, verificables, ello implica que deben tener intencin, medida y plazo. Deben adems, ser coherentes con los objetivos principales y el logro de los objetivos de corto plazo debe aportar al alcance del propsito o fin de la organizacin. Por ejemplo, piense en un objetivo de ventas para cualquier empresa. Es muy probable que usted me responda vender ms. Y es una buena respuesta, pero no representa un objetivo verificable, ya que debera contener los componentes que hemos mencionado: vender este mes un 10% ms que el pasado, vender ms (intencin), 10% (medida) y este mes con respecto al anterior (plazo).

Polticas
Son planes en la medida en que constituyen reglas o normas que permiten conducir el pensamiento y la accin de quienes se tenga a cargo. Es en este punto donde los administradores deben ser perspicaces para que los subordinados no acepten como polticas una serie de pequeas decisiones que no se tomarn con este objetivo. Y usualmente las polticas se apoyan y precisan los objetivos y cobijan a la empresa en su conjunto. Las polticas AdministracinLic.NuryRuiz|5

generales de la empresa son tomadas por el nivel superior, en las cuales se basarn las polticas de los departamentos.

Todas estas delimitan un rea o marco dentro del cual se debe decidir asegurando que las decisiones sean slidas y contribuyan al alcance los objetivos. Al igual que hay diversos tipos de objetivos, tambin los hay de polticas, entre ellas tenemos: polticas de promocin interna, de competir con base en los precios, polticas en publicidad o polticas departamentales, como el contratar los ingenieros egresados de las universidades o impulsar la participacin de los empleados para contribuir con la cooperacin.

Con respecto a las polticas se debe tener en cuenta que:

a. Cuando se elaboren las polticas debe tenerse en cuenta la opinin de quienes deban aplicarla. b. Las polticas deben declararse por escrito. c. Debe ser difundidas y revisadas peridicamente; la interpretacin de estas debe ser uniforme en toda la organizacin. d. Existen polticas sobre produccin, finanzas, recursos humanos, relaciones pblicas, etc. e. Existen polticas relacionas con planeacin, control, organizacin; favorecen la coordinacin y el trabajo en equipo, las consultas sobre asuntos fundamentales y la elaboracin de criterios e iniciativa pero dentro de unos lmites. Lo importante es que las polticas regulan el pensamiento en la toma de las decisiones.

Para usted las decisiones ms importantes son aquellas que se toman cuando usted est o no est en la empresa? Seguramente que me responder que cuando no est. Las polticas se redactan para ello, son un marco de referencia en la toma de decisin. Para ampliar la ejemplificacin sobre este tema, se anexa un extracto periodstico sobre la presentacin de la Poltica de Derechos del Trabajador de la firma Coca-Cola en Uruguay.

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Coca-Cola present su poltica de derechos del trabajador dentro de la empresa


Lunes 13 de agosto de 2007 | 6:32

Montevideo Refrescos, embotelladora de Coca-Cola en Uruguay, present frente a las mximas autoridades vinculadas al trabajo, su Poltica de Derechos en el Lugar de Trabajo. La misma postula una serie de principios que garantizan los derechos de los trabajadores de Coca-Cola en cualquier lugar del mundo. Los principios de la Poltica de Derechos en el Lugar de Trabajo estn alineados con los conceptos de derechos humanos en general y con los derechos laborales postulados por la OIT en particular. Para Montevideo Refrescos, esta poltica resulta un paso natural en la lnea de una larga tradicin de proteccin de los derechos laborales y liderazgo en materia de polticas de trabajo, segn sostuvo el director de Recursos Humanos, licenciado Gerardo Berriel. Adems, se presentaron en detalle los ocho componentes de la poltica que giran en torno a los temas: Lugar de Trabajo Seguro y Saludable, Libertad de Sindicalizacin y Negociacin Colectiva, Trabajo Forzoso, Trabajo Infantil, Seguridad en el Lugar de Trabajo, Horarios de Trabajo y Sueldos, Discriminacin, Compromiso con la Comunidad y los Grupos de Inters. Fuente1:http://www.lr21.com.uy/economia/270584-coca-cola-presento-supolitica-de-derechos-del-trabajador-dentro-de-la-empresa

Siguiendo el link podr leer la nota completa

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Reglas
Constituyen la forma ms simple de un plan y tienen que ver con el comportamiento solicitado a las personas. Con frecuencia suele confundirse regla con polticas o procedimientos, sin embargo una regla requiere que se tome o no una accin determinada y especfica con respecto a determinada situacin, representa una gua de la accin, pero no define la secuencia en el tiempo para que se de un procedimiento. La regla puede ser o no parte de un procedimiento. Estas, por su parte, se distinguen de las polticas por que el propsito de estas ltimas es guiar el pensamiento en la toma de decisiones pero sealando campos para el juicio discrecional.

La esencia de las reglas en si es que reflejen una decisin administrativa de que se tome o no cierta accin. Casi siempre son planes operacionales que buscan sustituir el proceso de decisin individual limitando el grado de libertad de las personas en determinadas circunstancias. Por ejemplo el no fumar, el prohibido usar celulares, usar el casco, etc.

Estrategias
Estrategias a partir de la Matriz FODA Para comprender mejor este tema, considere los ejemplos de estrategias que surgen del anlisis del Modelo de la Matriz FODA que se estudia en la Lectura 3. Puede revisar tambin esos conceptos en la infografa animada incluida en el video 3 de este mdulo. Las estrategias indican un programa de accin y los recursos necesarios para alcanzar objetivos amplios. Su propsito es definir y comunicar a travs de un sistema de objetivos y polticas una descripcin de lo que se desea que sea la empresa en el largo plazo; guiar el pensamiento actual de la empresa hacia sus objetivos generales. Este tema se ampliar en la planificacin estratgica. Un ejemplo interesante es la estrategia implementada por Starbucks, bajo el nombre C.A.F.E Practices. Luego del anlisis del negocio, a partir del ao 2001, se aplic esta estrategia tendiente a evaluar, reconocer y recompensar a sus proveedores de caf, buscando controlar un factor externo (amenaza): La variacin constante del precio del caf. A travs de esta estrategia Starbucks busca estabilizar el precio de la compra de caf,

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colocando sus propias reglas y convirtiendo una amenaza externa en una fortaleza corporativa.2

Procedimientos
Son planes porque establecen un mtodo o forma habitual para manejar actividades futuras, es decir, son planes relacionados con mtodos de trabajo o ejecucin. Sirven como guas de accin ms que de pensamiento pues sealan el cmo deben hacerse ciertas actividades. Usualmente los procedimientos corresponden a planes operacionales y se representan a travs de flujogramas (secuencia de actividades). Es decir que el procedimiento representa las operaciones que uno debe realizar s o s para obtener un resultado. Por ejemplo, para ingresar a un sitio en Internet usted sigue un procedimiento, pasos sencillos pero que no se los puede saltear.

Es importante recordar que los procedimientos sobrepasan la lnea departamental, es decir, que pasan del departamento de produccin al departamento de ventas, al de finanzas, etc. A continuacin, se presenta a modo de ejemplo un modelo de procedimiento propuesto por la firma FedEx, empresa especializada en envos internacionales de encomiendas y documentacin, para sus clientes corporativos.

Anlisis completo disponible en: http://www.articuloz.com/negocios-articulos/analisis-dela-estrategia-corporativa-de-starbucks-cafe-practices-3250619.html

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Proceso de servicios de gestin del transporte


FedEx supervisa de forma proactiva los sucesos que se producen durante todo el transporte. Las alertas se generan a causa de sucesos no planeados. Los tcnicos de Logstica trabajarn con Ventas para investigar y configurar una solucin de logstica especfica para el Cliente. Una vez tratado el proceso con el Cliente y aceptado por ste, puede implementarse el proyecto. Se asignar un responsable de proyecto para coordinar la total implementacin con la parte responsable de cada rea. Todo lo acordado e implementado se recoger en un documento de Procedimiento de Operaciones Estndar que ser validado tanto por Operaciones de FedEx como por el Cliente. 1. 2. 3. 4. Una orden se crea en el sistema del Cliente por medio de diferentes modos (telfono, Internet, correo electrnico, etc.). El sistema de informacin del Cliente enva los detalles de la orden al almacn, con el fin de recoger y embalar los componentes solicitados. Una vez embalados los componentes, el sistema del Cliente se actualiza con el peso y las dimensiones reales. En esta etapa, todos los datos necesarios se encuentran disponibles y se envan al Gestor de la Cadena de Suministro de FedEx con un formato acordado previamente. Tomando como base las normas comerciales definidas previamente (tiempo de trnsito solicitado, peso, dimensiones y pas de destino), el Gestor de la Cadena de Suministro de FedEx designa al transportista adecuado y exporta los pedidos de forma automtica al sistema del transportista. Una vez hecho esto, el Gestor de la Cadena de Suministro de FedEx enviar las solicitudes (electrnicamente) al transportista y proporcionar un almacn al CLIENTE con la etiqueta del albarn. El encargado del almacn coloca la etiqueta en la caja / pal correcto. Con respecto a los tiempos de recogida acordados, el transportista asignado recoger los artculos. Con frecuencia diaria, el Gestor de la Cadena de Suministro de FedEx carga las actualizaciones del estado del pedido (prueba de entrega, prueba de recogida, cdigos de escalado, etc.). Tomando como base estas actualizaciones, el Agente de Gestin de Pedidos responsable realiza el seguimiento de los pedidos. Pueden enviarse las actualizaciones del estado al sistema del Cliente (o visualizarse a travs de una pgina Web personalizada) para garantizar la visibilidad del pedido completo. FedEx recibir las facturas de los diferentes transportistas una vez al mes. FedEx comprobar que todas las facturas sean precisas (Freight Bill Auditing o Auditora de Facturas de Transporte) y le enviar al cliente una factura agrupada.

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Fuente: http://www.fedex.com/es/supplychain/services/tms/process.html

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Programas
Son planes que pueden definirse como un conjunto de metas, polticas, reglas, procedimientos de tareas, pasos, etc. Para ejecutar una accin especfica, la programacin puede variar ampliamente e ir desde programas de pequeo tamao, o simples -por ejemplo el uso de un calendario para programar actividades-, hasta programas complejos o de gran tamao, en donde ya se requieren tcnicas matemticas, bases de datos, etc. Un programa primario puede requerir muchos programas derivados de la planeacin, por ejemplo, usted est estudiando esta carrera. Si analiza la misma tiene una estructura de materias y cada una de ellas tiene su programa de contenidos y actividades que debe llevar a cabo para el logro del resultado final, ser un profesional. Imagine, por ejemplo, la implementacin de un programa de calidad total, un programa de evaluacin de desempeo o de Responsabilidad Social Empresaria. Todos ellos tendrn destinado un presupuesto, incluirn polticas y principios diseados por la alta direccin, metas y objetivos a alcanzar y una serie de pasos y procedimientos para lograrlos.

Presupuesto
Constituye un plan expresado en trminos numricos. Est relacionado con dinero, ya sea a travs de ingresos o de gastos de un determinado periodo de tiempo. Estos presupuestos pueden estar expresados en trminos financieros o en horas-hombre, horas-mquina, entre otros. Pueden estar relacionados a un presupuesto de gastos, de inversin, de operaciones o de caja. Aunque el presupuesto es una herramienta de control, no sirve como una medida fiel de ste, si antes no ha reflejado los planes.

Los presupuestos pueden ser planes estratgicos si cubren la totalidad de la empresa y un largo perodo de tiempo; pueden ser planes tcticos cuando cobijan una unidad o departamento a mediano plazo y pueden ser planes operacionales, si su dimensin es local y de corto plazo. Generalmente se los utiliza como herramienta de control.

Se pueden realizar planes en los distintos niveles jerrquicos; lo importante es referenciar en los mismos el tiempo de ejecucin para as identificar dentro de qu nivel se ha proyectado y en dnde se deber ejecutar.

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TIPOS DE PLANES POR NIVEL JERRQUICO

Nivel superior Niveles jerrquicos

Nivel de mandos medios

Nivel operativo

Propsitos Misin Estrategias Polticas Reglas Objetivos Presupuestos Procedimientos Objetivos y/o metas de corto plazo Programas Presupuestos Procedimientos

Pasos de la planeacin
Aqu se debe entender que cada vez que se realiza alguno de los tipos de planes antes mencionados se sigue una secuencia de pasos. A los mismos se los puede identificar en mayor o menor medida, es importante que usted piense en ellos cada vez que planifica algo, como, por ejemplo, cuando se levanta por la maana, cmo va a su trabajo (en qu medio), para llegar a horario.

1. Conciencia de Oportunidades Las oportunidades representan puntos o aspectos favorables del exterior de la organizacin (por ejemplo del mercado, la competencia, lo que desean los clientes, en el ejemplo de su trabajo si llueve torrencialmente, etc.); haciendo una proyeccin en el tiempo se las puede relacionar con los puntos fuertes y dbiles dentro de la empresa (siguiendo con el ejemplo, usted no tiene medio de transporte propio, esto representa una debilidad). AdministracinLic.NuryRuiz|12

2. Establecimiento de Objetivos En funcin del anlisis de las oportunidades se pueden establecer objetivos factibles. El definir objetivos y/o metas, implica reconocer dnde se desea estar, qu se quiere lograr y cundo. Estos interrogantes tendrn distintas dimensiones en funcin del nivel jerrquico en el que se lo determine (continuando con el ejemplo, usted quiere llegar a horario).

3. Consideracin o Desarrollo de Premisas En este paso lo que se pretende es establecer, difundir y obtener consenso para utilizar premisas crticas de planeacin como pronsticos, polticas bsicas y los planes ya existentes de la organizacin. Estas suposiciones sobre el ambiente (externo o interno, dependiendo del tipo de plan que se est proyectando) en el que el plan ha de ejecutarse. Todos los que se encuentran involucrados en el proceso de planificacin deben estar de acuerdo con estas premisas. Por ello, el principio bsico de las premisas de planificacin dice: cuanto las personas encargadas de la planeacin ms comprendan y estn ms de acuerdo en utilizar premisas de planeacin congruentes, ms coordinada ser la planeacin de la organizacin. Si seguimos con el mismo ejemplo usted debe analizar: seguir lloviendo? El lugar de trabajo queda muy lejos? Un compaero de trabajo siempre va en auto? Etc.

4. Determinacin de Cursos Alternativos de Accin En este paso se deben buscar y examinar los diferentes cursos de accin posibles para lograr los resultados esperados. El problema en esta etapa no es encontrar alternativas, sino reducir el nmero a las ms probables. Se deben identificar los puntos fuertes y dbiles de cada alternativa para ser viable su aplicacin. Por ejemplo: llamar a un taxi o remis. Llamar al compaero con auto. Levantarse ms temprano para ir al mnibus. Etc.

5. Evaluacin de Cursos Alternativos de Accin La evaluacin implica que se debe ponderar cada alternativa posible en relacin a las premisas y a los objetivos previamente fijados. Siguiendo con el ejemplo usted ponderar cada premisa con el objetivo llegar a horario.

6. Seleccin de un Curso de Accin Este es el punto real de toma de decisin, donde en funcin de los objetivos organizacionales e individuales del responsable de la decisin se involucran AdministracinLic.NuryRuiz|13

en post del beneficio comn. Se supone que el beneficio principal siempre debe ser el organizacional. Por ejemplo decide llamar al compaero.

7. Formacin de Planes Derivados En esta etapa se deben establecer los planes de apoyo necesarios para respaldar al plan bsico. Por ejemplo invitar al compaero de trabajo a desayunar.

8. Expresin numrica de los planes a travs del presupuesto En este momento se debe dar significado al plan en una expresin numrica convirtindolo en presupuesto. Los presupuestos de toda la empresa representan la suma total de ingresos y gastos, con las utilidades o supervit resultante. En la organizacin existen presupuestos por reas o departamentos, en realidad, tantos como planes se desarrollen. En este ejemplo deber analizar el costo del desayuno.

Proceso de planificacin
Como usted pude analizar en los pasos de la planificacin lo complejo, dentro de los mismos, es definir el perodo de planeacin. En funcin del tiempo se van proyectando los objetivos y/o metas y las premisas. La clave para elegir el periodo ptimo de planificacin parece que es el principio de compromiso: la planificacin lgica abarca un periodo futuro necesario para cumplir, a travs de una serie de acciones, los compromisos asumidos como parte de las decisiones tomadas hoy.

Este principio implica que la planificacin de largo plazo no es realmente planeacin para decisiones futuras sino, ms bien, para las repercusiones futuras de las decisiones actuales. Es decir, que la decisin es un compromiso, generalmente de fondos, de direccin de accin o de reputacin. Para la aplicacin de este principio no existe un periodo uniforme o arbitrario para el cual la organizacin debiera planear o para el que se debiera planear para determinado programa o cualquiera de sus partes.

Para lograr los resultados de largo plazo se deben coordinar stos, con los de mediano y corto plazo. En las organizaciones es muy comn que las decisiones urgentes sean prioritarias a las importantes. Y en muchas AdministracinLic.NuryRuiz|14

ocasiones estas decisiones urgentes afectan de forma negativa a los planes de largo plazo.

Usted en este momento est en condiciones de pensar nuevamente cuando se levanta a la maana para ir al trabajo. Situacin de lluvia torrencial, sin posibilidades de utilizar transporte propio y debe llegar temprano para no perder el presentismo (tcnica de motivacin monetaria, para el empleado que no falta o llega tarde). Cmo planifica este evento? Revise los pasos dados y verifique su actuacin.

2.2 Objetivos
Los autores que construyen el pensamiento administrativo no se ponen de acuerdo en definir claramente la diferencia entre objetivos y metas. Algunos de ellos los definen como objetivos de corto plazo y metas de largo plazo. Otros autores por su parte invierten esta relacin. Lo importante aqu es que usted defina claramente en sus proyectos cuando est hablando de objetivos y cuando de metas. Y por supuesto respetar el criterio de sus profesores y/o jefes que pueden discrepar con respecto a su propio criterio. Es importante que usted recuerde que el pensamiento administrativo se est construyendo, motivo por el cual algunos conceptos an son discutibles.

Lo relevante de recordar es que los objetivos y/o metas deben ser verificables. Es decir, deben tener intencin, medida y plazo, para que luego de transcurrido el plazo se los pueda controlar de forma clara y concreta.

Naturaleza de los objetivos


Los objetivos establecen resultados finales y deben establecerse subobjetivos u objetivos parciales que permitan ir acercndose en el camino elegido al resultado final esperado. Recuerde que un objetivo marca el fin y dijimos que el fin establece una direccin, el sentido de existencia de la organizacin. Usted, por ejemplo, ha decidido ser profesional, para lograrlo debe cumplir subobjetivos, por ejemplo ir regularizando las asignaturas, ello implica aprobar prcticos y evaluaciones. Y por ltimo cada materia, que una a una ir aportando a su objetivo principal: ser profesional.

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Para definir jerrquicamente los objetivos se deben establecer las premisas o pronsticos en los distintos plazos de proyeccin. El fin de la organizacin se va relacionando con el pronstico de largo plazo y nos permite ir definiendo la misin. Ese objetivo general, supremo de la estructura, se relaciona con el pronstico de ms cercano plazo y se definen objetivos, y as sucesivamente hasta definir los objetivos individuales.

Si relacionamos los objetivos con la jerarqua organizacional podemos ver este efecto secuencial.

OBJETIVOS POR NIVEL JERRQUICO

Nivel superior Niveles jerrquicos

1. 2. 3. 4.

Nivel de mandos medios

5. 6. 7.

Propsito socioeconmico Misin Objetivos generales de la organizacin (a largo plazo, estratgicos) Objetivos generales ms especficos. (por ejemplo, en reas claves de resultados) Objetivos de divisin Objetivos departamentales y de unidad Objetivos individuales (desempeo y desarrollo personal

Nivel operativo

Como puede verse, en cada nivel jerrquico se van definiendo los objetivos. Cada administrador en su nivel se preocupa por alcanzar diferentes clases de objetivos.

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Generalmente se forma una red de objetivo y/o metas con planes deseados. Si las metas y programas no estn conectados entre si, muchas veces se siguen caminos que aparentemente son buenos para un departamento, rea o seccin, pero pueden ser perjudiciales para la organizacin como un todo.

Administracin por objetivos (A.P.O.)


Se puede definir a la APO como un sistema administrativo completo que integra diversas actividades administrativas de forma sistmica. Uno de los autores que trabaj sobre este concepto fue Peter Drucker (1954), estableci esta filosofa que remarca el autocontrol y la autodireccin. Esta filosofa se basa en que los directivos definen a nivel general del rea (se puede aplicar a toda la estructura o bien solo a una parte) los objetivos y luego se deja librado a cada individuo definir el objetivo individual, que aporta al general, y los planes necesarios para concretarlos.

Este concepto permite medir el desempeo individual de cada administrador en su puesto de trabajo en funcin al logro del resultado preestablecido. Esta lnea de pensamiento hace especial hincapi en los objetivos de corto plazo y en la motivacin (fuerza interna del individuo) que esta metodologa provoca, ya que involucra al subordinado en la definicin de objetivos y planes. Se puede considerar a la APO como una forma de dirigir y no como una adicin a la labor administrativa.

Proceso de APO
1. Establecimiento de objetivos preliminares por el nivel superior de la organizacin: este conjunto de metas se los debe contraponer a las oportunidades y amenazas del entorno como as tambin a las fortalezas y debilidades. De esta forma los subordinados desarrollan toda la cadena de objetivos verificables. 2. Clarificacin de roles: es necesario esclarecer los roles dentro de la organizacin, ya que se deben definir claramente los niveles de responsabilidad en el alcance del objetivo. Adems se determinan los puntos de control necesarios para lograr los resultados. 3. Establecimiento de objetivos para los subordinados: el superior trabaja con el subordinado de igual forma que se trabaj con l, dando los objetivos y pautas generales de consecucin de los AdministracinLic.NuryRuiz|17

mismos. Dejando a cada individuo que se responsabilice en alcanzar el objetivo prefijado. 4. Reciclaje de objetivos: es complejo determinar objetivos. Es por ello que los responsables de los niveles superiores son los que tienen una idea de los objetivos a alcanzar pero es casi seguro que son modificados cuando se examina el aporte de los subordinados. Por lo tanto, la fijacin de objetivos se transforma en un proceso conjunto y recproco. Los objetivos pueden ser cuantitativos (son los verificables) y cualitativos (son difciles de medir, pero se debe establecer cmo, cundo y qu se mide para evaluarlos).

Ventajas de la APO
Permite una mejor administracin, esto se debe a que no se pueden establecer objetivos sin planificacin y la planificacin orientada a resultados es la nica que tiene sentido. Clarificacin de la organizacin, ya que permite reconocer los roles y las funciones que cada uno tiene para involucrarse en el logro del resultado esperado.

Compromiso personal, los empleados (administradores de cada puesto de trabajo) se ven estimulados al comprometerse en el logro del objetivo. Desarrollo de controles eficaces: este tipo de administracin permite ser eficaz en el sistema de control ya que el objetivo es en casi todos los casos verificable.

Desventajas de la APO:
Deficiencias en la enseanza del sistema. Es comn que al ser tan sencilla la aplicacin haga que se transmita de manera escueta. Es por ello que no siempre se logran los resultados esperados. Deficiencia en la provisin de reglas a quienes establecen la metas. Los administradores necesitan de un conjunto de normas AdministracinLic.NuryRuiz|18

que regulen la fijacin de los objetivos. Estas deben ser lo suficientemente claras y completas para que contengan todas las opciones. Dificultad para definir las metas. Es difcil definir metas verificables. Mayor relevancia a las metas de corto plazo. Muchas veces se da ms importancia a las metas de corto plazo y se suele olvidar los objetivos de largo plazo. Peligro de inflexibilidad. En ocasiones los administradores dudan al cambiar los objetivos. Ello puede ser perjudicial si es que no se est alcanzado lo esperado (a corto o a largo plazo) A veces en la obsesin porque las metas sean verificables se cuantifica cualquier cosa.

Bibliografa Lectura 2
Koontz, H. & Weihrich, H. (2004) Administracin: Una perspectiva global (12. Ed. En espaol) Mxico: McGraw Hill.

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