Autora: Marisol Carvajal Camperos

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COMPENSACIN DE PERSONAS. REMUNERACIN

Las personas que trabajan en las organizaciones lo hacen en funcin de ciertas expectativas o resultados y estn dispuestas a dedicase al trabajo y a cumplir las metas y objetivos de la organizacin si esto les reporta algn beneficio significativo por su esfuerzo y dedicacin. Siempre se busca una relacin ganar ganar, que sea recproca; en la medida en el que el trabajo produce los resultados deseados, tanto mayor ser el compromiso entre la empresa y sus colaboradores. "Por medio de un salario, un patrono puede pagar la presencia fsica del trabajador, pero la entrega, la dedicacin, la sonrisa eso hay que ganrselo da a da". (Annimo)

Objetivos de las relaciones laborales Las empresas tienen entre sus objetivos generales producir ms, con mayor calidad, a menor coste y con mayor satisfaccin al cliente, pero tambin tienen otros objetivos tales como conseguir beneficios, conseguir imagen pblica o tener el mejor talento humano del mercado entre otros. Por otra parte, los trabajadores tienen sus propios objetivos: tener un empleo estable que le proporcione lo necesario para tener una vida confortable para ellos y sus familias, tener un buen ambiente de trabajo, obtener reconocimiento por el trabajo realizado, ganar posiciones dentro de la organizacin, tener un trabajo retador y motivador o formarse y mejorar sus competencias profesionales son, entre otros, objetivos personales. Si la empresa quiere que los trabajadores de todos los niveles, adems de su presencia fsica en el lugar de trabajo, presten su ilusin, su entusiasmo y su entrega personal, tiene que conseguir integrar los objetivos empresariales con los objetivos de los trabajadores. Los objetivos del trabajador y de la empresa son hasta cierto punto complementarios. Un trabajador de cualquier nivel que queramos considerar, viene a la empresa a satisfacer mltiples necesidades de toda ndole y se integrar con la empresa y la har suya en la medida en que se preocupe de satisfacer sus necesidades, no solamente de pagarle puntualmente un salario. Las compensaciones son mucho ms amplias que el problema de cmo establecer un sistema de sueldo y salarios. Toda empresa que pretenda conseguir no solamente el trabajo sino tambin el esfuerzo, debe preocuparse de establecer un sistema compensatorio integral que satisfaga el conjunto de necesidades en todo tipo sentidos de sus empleados. Lgicamente, este sistema deber estar integrado por aspectos monetarios y no monetarios.

Los objetivos del trabajador y de la empresa son hasta cierto punto complementarios

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Ejemplo Vidal Inc. es una empresa de productos qumicos especializados en reactivos qumicos para la industria alimenticia. Esta sociedad fue fundada en 1964 por un doctor en qumica que trabajaba como investigador en un prestigioso laboratorio farmacutico. El Dr. Eldilberto Vidal abandon la investigacin y se dedic a crear una empresa nueva en un campo joven y prometedor. Vidal Inc. ha tenido mucho xito y, en consecuencia, el precio de sus acciones se ha quintuplicado con respecto a su precio original y el nmero de empleados pas de ser 390 a 610. Edilberto es el presidente consejero delegado de la empresa y contina participando activamente en la contratacin y en la toma de decisiones salariales. A menudo dice a sus directores de Vidal que el salario no debe ser el impedimento para tener a los mejores talentos del mercado de cada rea. Durante los ltimos dos aos, Edilberto ha notado un deterioro del ambiente de trabajo de Vidal, as como un creciente nmero de empleados insatisfechos. Datos que se ven reflejados en las encuestas de satisfaccin interna aplicadas a sus empleados por la Direccin de Personas. A pesar de los salarios tan buenos que Vidal paga a sus empleados, la remuneracin parece que es una de las preocupaciones principales, segn los datos de la encuesta. Slo en los ltimos dos meses se han producido cerca de 40 quejas relacionadas con las retribuciones, y Edilberto sospecha que esto no es ms que el comienzo. La primera queja provino de un supervisor del laboratorio: Antonio lleva trabajando seis aos en Vidal, y al parecer est disgustado porque otro supervisor contratado recientemente tiene un salario un 20 por ciento superior al suyo; Edilberto le explic que esos salarios tan elevados eran necesarios para que los mejores supervisores del mercado abandonasen las empresas en las que trabajaban para ir a Vidal, pero que la compaa no poda permitirse subir los sueldos de los supervisores que ya estaban en plantilla. La segunda queja vino de un ingeniero de investigacin, Jos Luis, que pensaba que los mejores sueldos de Vidal los reciban los supervisores, y que ellos que eran los que investigaban no eran tratados con igualdad de condiciones, que reciban un trato discriminatorio con respecto a los supervisores, pues stos reciban una remuneracin superior en un 35 por ciento. La tercera queja fue puesta por la secretaria de la Direccin de Produccin, Marta. Ella estaba en Vidal desde haca ms de 15 aos, y estaba enfadada porque las 12 secretarias de administracin reciban una retribucin mucho mayor que ella, y las explicaciones de Edilberto fueron que era muy difcil contratar y retener personas dignas de confianza que estn dispuestas a guardar secretos, a ser discretas en sus comentarios, explicacin que no ayud a aplacar la rabia de Marta.

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La situacin de Vidal suscita varias cuestiones importantes que deben afrontar las empresas a la hora de disear y administrar sus programas de retribuciones. Entre otras: Quin es el responsable de tomar las decisiones salariales? Deben establecerse los salarios en funcin de lo que pagan otras empresas? Si se tiene en cuenta que los recursos son limitados, debe una empresa ofrecer salarios ms elevados con el objeto de atraer a los buenos trabajadores de otras empresas sin subir los sueldos de los empleados con los que ya cuenta? Qu tipos de actividades deben recompensarse con sueldos ms altos? Qu criterios deben utilizarse para establecer los salarios? Qu grupos de empleados deben recibir un trato especial cuando se dispone de escasos recursos monetarios? Estas interrogantes sealadas en nuestro ejemplo introductorio, son las que debemos responder y dejar muy claro en nuestra poltica de remuneracin en la organizacin. Es muy probable que el modo en que la organizacin trate todo lo relativo a las retribuciones influya directamente en su capacidad de atraer, retener y motivar a los empleados. Esto tambin tiene una relacin directa con el alcance de los costes laborales lo que incide directamente en los costes de la empresa y en su rentabilidad. La gestin retributiva debe ser atrayente y motivadora para el personal, y debe adecuarse continuamente a las necesidades y objetivos particulares de cada organizacin

Concepto de retribucin La retribucin constituye uno de los instrumentos ms importantes para alcanzar los objetivos de la direccin de personas de la empresa. Una adecuada gestin de retribuciones permitir: Atraer a personas que desempeen con garanta sus tareas. Motivar al personal desarrollando el sentido de vinculacin e integracin del mismo en la empresa. Retener a los empleados, lo que no es sino la consecuencia normal de haber sabido atraerlos, desarrollarlos y motivarlos. La gestin retributiva debe ser atrayente y motivadora para el personal, y debe adecuarse continuamente a las necesidades y objetivos particulares de cada organizacin. La retribucin constituye el centro de una de las relaciones transaccionales ms importantes de la empresa. Salvo contadas excepciones, nadie trabaja gratis, y como principales socios de la organizacin los empleados se interesan en invertir trabajo, dedicacin, esfuerzo personal, conocimientos y habilidades, si reciben una retribucin adecuada. Las empresas pagan esas retribuciones con el objeto que les ayuden al alcance de sus objetivos.
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Qu es la Retribucin Total? Es el conjunto de recompensas cuantificables que recibe un empleado por su trabajo. Son las recompensas intrnsecas (no monetarias) y extrnsecas (monetarias) que el empleado recibe por desempear su trabajo.(Martocchio, 1998) . Las recompensas intrnsecas o no monetarias consisten en la satisfaccin que una persona recibe del puesto mismo o del entorno del puesto en el que trabaja. Por ejemplo: variedad de tareas, identidad del trabajo, significacin del trabajo, autonoma y retroalimentacin. Tambin se consideran recompensas intrnsecas el reconocimiento y estatus, la buena comunicacin, la posibilidad de promociones y los ascensos, entre otros. Las recompensas extrnsecas o monetarias consisten en el pago que recibe una persona en forma de salarios, sueldos, incentivos directos y prestaciones indirectas a cambio de su trabajo. (Mondy, Noe y Premeaux). Se establecen de acuerdo a criterios basados en el puesto de trabajo, en habilidades o en rendimiento. Componentes de la retribucin total

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Qu es retribucin? Es la gratificacin que los empleados reciben a cambio de su trabajo. Es el pago de un trabajo, es una medida de valor del individuo en la organizacin, es un medio para alcanzar un estatus determinado dentro de la organizacin. Las retribuciones son todas las formas de recompensas monetarias directas y servicios y prestaciones indirectas que el empleado recibe como parte de la relacin de empleo. La retribucin consta de dos componentes: Componentes directos. Componentes indirectos. Retribucin directa: La constituyen las recompensas monetarias que reciben los empleados en funcin a criterios basados en rendimiento en el trabajo o en el conocimiento y habilidades relacionadas con el trabajo. La retribucin directa tiene tres componentes:

Salario Base: es la cantidad fija que recibe un empleado regularmente, ya sea en forma de salario mensual (por ejemplo, mediante pagos semanales o mensuales) o en forma de retribucin por horas. Incentivos salariales: son programas destinados a recompensar a aquellos empleados con altos niveles de rendimiento. Estos incentivos pueden presentarse en formas diversas, entre las que se pueden incluir primas y participacin en los beneficios de la empresa. Incrementos por mrito: son retribuciones peridicas que incrementan el salario base del empleado. Su objetivo es reconocer los comportamientos y desempeos pasados en relacin con el trabajo, as como los objetivos alcanzados.

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Prestaciones o retribuciones indirectas: Son los beneficios extracontractuales que ofrece la empresa; por ejemplo, seguros mdicos y de vida, guarderas, etc. En los altos ejecutivos podra ser el coche de empresa, pago de la accin del club, vacaciones con todos los gastos pagados.

Programas de proteccin: Tienen por objeto proporcionar ciertos beneficios al empleado y a su familia, mejorar su estado de salud y protegerlos de eventos adversos, de posible incapacidades y accidentes o desempleos. Servicios: La empresa ofrece a sus empleados una mejora de su calidad de vida a travs de retribuciones en especie. Los servicios que se prestan especialmente a directivos son: automvil, vivienda, asesoramiento, gastos de alimentacin, becas, guarderas. Retribucin por tiempo no trabajado: Proporciona al empleado tiempo libre o de descanso retributivo. Los principales tipos de retribucin por tiempo no trabajado son: vacaciones, das festivos, bajas por enfermedad, permisos personales, etc. La retribucin es el gasto ms importante de la mayora de las empresas. Los gastos de personal pueden llegar a representar hasta el 60 por ciento de los costes totales en cierto tipo de empresas del sector industrial, pudiendo ser ms elevados en algunas empresas de servicios. Esto significa que la eficacia con la que se asignan las retribuciones puede significar la diferencia entre obtener una ventaja competitiva y no obtenerla. Todas las empresas deben ejercer un poder muy especial para poder atraer, retener y motivar a sus trabajadores; muchas veces no depende solamente de la retribucin total que se ofrece sino de algunas otras cosas que ofrece la empresa, es decir, de la compensacin integral que ofrece como retribucin ya sea en metlico o en especie, en beneficios, en formacin, planes de carrera, evaluacin del desempeo o en ambiente de trabajo.

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Cuando se habla de retribucin hacemos referencia a todo lo que percibe el trabajador en mano en metlico (sueldo fijo, pluses, complementos) o diferido en metlico (incentivos, comisiones, bonus anual), y en mano en especie (coches de empresa, tarjetas de crdito). Los beneficios, a diferencia de la retribucin, no se perciben por lo que se hace, sino por lo que se es (un miembro de la organizacin). En los ltimos aos los beneficios han crecido proporcionalmente ms que la retribucin, en parte debido a la desaparicin de las antiguas obras sociales de las empresas, de carcter marcadamente paternalista. Para marcar ms an estas diferencias, algunas empresas no ofrecen estos beneficios de forma absolutamente gratuita, sino parcialmente gratuita, por ejemplo en una proporcin 80/20. La razn de proceder as se fundamenta en un hecho psicolgico. El ser humano en su complejidad e inconsecuencia suele pensar que lo que nada cuesta, nada vale. En cuanto a la formacin, plan de carreras, evaluacin del desempeo o el coaching, la empresa ofrece atractivos planes de formacin, que los incentiva a realizar carrera en la empresa y a mejorar sus competencias, ofrece planes retadores y sistemas de evaluacin coherente y objetivos. Otro factor muy importante es el clima interno que ofrece la empresa a sus trabajadores en cuanto a liderazgo, comunicacin, participacin, trabajo en equipo, posibilidad de estructurarse el propio trabajo y un clima externo en cuanto a imagen de empresa, prestigio, autoestima. Cuando la estrategia compensatoria se dirige a atraer, retener, desarrollar y motivar gente vlida para desempear los puestos de la empresa, debemos considerar que los aspectos tangibles, los inmediatos como el sueldo, as como los diferidos en el tiempo y los no tangibles, formen un todo integrado denominado paquete compensatorio, que depender de las polticas de la empresa. Un ejemplo Marta Snchez y su esposo estaban emocionados y esperanzados al salir de su hogar en un viaje de compras. Marta acababa de saber que su compaa estaba implantando un nuevo sistema de retribuciones el cual inclua recompensas monetarias y recompensas no monetarias, por lo que su largo record de alto desempeo por fin le dara dividendos. Anhelaba la oportunidad de incrementar sus ingresos para mejorar su calidad de vida y la de su familia. Marian Casanova alivi un poco la ansiedad que le generaba saber que tena que someterse a una ciruga menor, cuando su jefe inmediato le inform de que la empresa le cubrira gran parte de sus costes mdicos y de hospitalizacin a travs de un plan de seguro mdico que la empresa ofreca al trabajador y a su ncleo familiar.

Los beneficios, a diferencia de la retribucin, no se perciben por lo que se hace, sino por lo que se es

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Marcos Gonzlez, director ejecutivo de una cadena de tiendas por departamentos, regresa cada noche despus de las 10 de la noche a su casa muerto de cansancio. Su sueldo bsico es bajo, pero las compensaciones indirectas y el sistema de comisiones y bonificaciones le compensan todo su esfuerzo. Marcos es una persona feliz, que cree que su trabajo en la organizacin es muy importante y de mucho valor, y considera que sus retribuciones monetarias compensan todo su esfuerzo. En los tres casos la compensacin y las prestaciones obviamente son importantes, como lo son para la mayora de los empleados. Sin embargo, para ellos su paquete total de compensaciones tambin tiene gran importancia. Los planes de seguros, de vida, mdicos, quirrgicos, dental, de accidentes, etc. as como las prestaciones de ayuda social, planes de jubilacin, seguridad social, indemnizacin a trabajadores, ayuda educativa, servicio a empleados, permisos con sueldo, vacaciones, das festivos o ausencias por enfermedad son compensaciones o retribuciones no monetarias que los motivan a trabajar cada da y que les compensan todos los esfuerzos realizados. Todas las personas tienen diferentes razones para trabajar, y el paquete de compensaciones o remuneraciones les ser satisfactorio si le da cumplimiento a esas razones. Cuando el individuo se ve en apuros para proporcionar alimento, vivienda y abrigo a su familia, el dinero bien puede ser la compensacin ms importante, sin embargo algunas personas trabajan muchas horas diariamente reciben poco pago y aman su trabajo. En gran medida, lo adecuado de la compensacin est en la mente del receptor.

En gran medida, lo adecuado de la compensacin est en la mente del receptor

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