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CHAPITRE 1 Management : thorie et pratique

Ltude de ce chapitre vous permettra: Comprendre le contenu du terme management; Connatre lvolution des proccupations et le contexte dapparition du concept management; Savoir les contributions les plus importantes (Taylor et Fayol) qui ont influenc lvolution du management; Identifier la relation manager - organisation; Savoir quelles sont les tches dun manager; Comprendre les rles des managers.

1. Le management: definition et volution


Si lon observe lvolution des socits humaines de lAntiquit nos jours, une caractristique frappante en est laugmentation considrable de la production et des changes aussi bien au niveau global que par tte. Le progrs technique a t lune des conditions permissives de ce phnomne. Ce dveloppement sest accompagn dune croissance de la taille et de la complexit des entreprises qui en sont le moteur. Il en est rsult lmergence progressive des problmes nouveaux, qui ont eux-mmes entran lapparition des mthodes permettant de leur apporter des solutions spcifiques. La ncessit dassurer la cohrence politique des socits avait conduit linstauration des rgles, au demeurant fort diverses selon les lieux et les poques, rgissant leur organisation. Certaines de ces rglements taient dordre conomique, puisque la spcialisation des tches dans les socits avait pour corollaire quune partie de ses membres (gouvernants, administrateurs, membres du clerg ou soldats, par exemple) ne participt pas directement aux activits productives et ne puisse subsister que par un prlvement, quil fallait organiser, sur le fruit de ces dernires. Les questions souleves par la croissance des organisations marchandes se sont pourtant avres profondment diffrentes de celles que lon avait rencontres et rsolues dans le domaine politique. Les intrts en jeu y sont moins fondamentaux, tant plus privs que collectifs, et relevant, pour lessentiel, de lordre patrimonial. Lindividu ne sefface pas devant lentreprise laquelle il appartient, et le contrat qui lunit elle est personnel et non pas social. Sous la pression de lvolution de lconomie sest dvelopp, peu peu, un ensemble de procdures et de rgles de comportement, dont lobjet est de permettre dassurer le fonctionnement des entreprises aussi efficace que possible. Le domaine ainsi couvert est celui de management.

Dans son acception conomique, le verbe manager signifie diriger une affaire. Les synonymes les plus proches sont administrer, conduire, grer. Manager vient en effet de langlais to manage- qui signifie diriger, conduire, administrer, manier mais aussi parvenir sarranger, se dbrouiller. Le substantif managementest dfini comme lensemble des techniques dorganisation et de gestion dune affaire, dune entreprise. Quant au manager luimme, il est assimil un chef, un dirigeant. Malgr un emploi souvent abusif et sans nuance, le verbe manager introduit au moins trois nuances essentielles qui permettent de le distinguer nettement du fait de grer: o implicitement, la notion de management fait rfrence un contexte plutt dynamique, en mouvement, qui oblige des choix non dtermins lavance et non programmables, prendre des initiatives en fonction du contexte, ragir des situations nouvelles, voire les anticiper. Ce nest pas un hasard si le terme est utilis de plus en plus systmatiquement depuis que lenvironnement concurrentiel est considr comme toujours plus complexe et turbulent; il est ainsi appliqu toute une srie de thmes qui se caractrisent justement par lincertitude, linstabilit, le risque: management stratgique, management de projet, management de linnovation, management interculturel, management des comptences etc. A priori, donc, la signification du verbe manager a pris ses distances avec lacception courante du terme grer, ce dernier tant caractris contraire par lide de routine, de stabilit, de mise en oeuvre approprie doutils et de principes fonds sur une approche rationnelle de lorganisation. o de plus, la notion de management valorise le rle de la personne qui agit: les caractristiques mmes du manager sont au moins aussi importantes que la pertinence des techniques quil manipule. Certes, le bon manager sera bien celui qui saura utiliser de manire efficace ses connaissances thortiques et les instruments pratiques quil a sa disposition; mais les principes et les outils ne sont rien indpendamment de la personne qui le choisit, les met en oeuvre de manire opportune, les modifie ou les transgresse, le cas chant. Autrement dit, contrairement une tendance rcurrente dans la littrature de gestion, le management ne se rduit pas un catalogue de thories et de bonnes pratiques. Cest aussi un ensemble de comportements, de savoir-faire, par dfinition peu norms et difficilement formalisables. Cest une comptence qui ne sacquiert pas seulement par lapprentissage classique, formation et exprience; elle rsulte de caractristiques intrinsques des individus, innes pour certaines, et qui souvent napparaissent et ne sont valides que lorsque lindividu est en situation concrte de manager. o non seulement la notion de management renvoie la personne mme du manager, mais elle fait rfrence, implicitement, aussi aux personnes manages. Certains auteurs le dfinissent dailleurs comme la manire dont sont mises en oeuvre les ressources humaines de lentreprise par son encadrement. Depuis les travaux dauteurs comme Douglas Mc Gregor, on sait que : - la conception que les dirigeants ont de la nature humaine influence leur leadership, cest--dire leur mode dexercice deautorit et, linverse, - la faon dont ragissent les individus dans lorganisation oriente le style de leadership des dirigeants. Il existe bien une relation dialectique entre les acteurs du management, responsables et subordonns, et cette relation est au coeur des problmatiques du management.

Do limportance accorde dans ce cours aux individus, aux relations sociales dans lorganisation, la gestion des hommes et des comptences. Manager, on le voit, suppose des connaissances thoriques, la matrise de divers principes et techniques relatifs au pilotage et la gestion des organisations et suppose aussi des dispositions spcifiques des managers. Pour reprendre une expression convenue, le management est donc tout la fois une science en raison des connaissances thoriques et des outils rationnels mobiliss, et un art car il fait appel des dispositions personnelles et suppose intuition et crativit.

2. Le management evolution du concept A. Management et dveloppement industriel (contribution de Taylor)


La Rvolution industrielle a t prcde, en Angleterre, par la naissance de lagriculture moderne. Il nest pas lieu de revenir ici sur lanalyse conomique des relations entre deux phnomnes. Il nest pas inutile, par contre, de souligner les effets qua eu la rvolution agricole en matire de management. Les transformations connues par lagriculture anglaise, la fin du XVIII-me sicle et au dbut du XIX-me sicle, ont t la fois institutionnelles et techniques. Les premires ont consist en un processus de remembrement, aboutissant la constitution de vastes domaines agricoles enclos qui remplaaient de petites proprits morceles et disperses. Des mthodes modernes furent alors introduites par les grands propritaires terriens: drainage et amendement des sols, assolement, utilisation dinstruments aratoires perfectionns. Le rsultat de cette volution a t une croissance remarquable de la productivit des cultures et de llevage, et du prix des terres arables. Ce dernier phnomne a t la fois la cause et la consquence dinvestissements massifs effectus par les marchands et les banquiers de la City dans les terres agricoles. La modification des processus techniques et laugmentation de lchelle de production ont conduit lapparition de nouvelles modalits de management des domaines: lexploitation est devenue plus scientifique, requrant des connaissances particulires de la part des dirigeants et une formation spcifique de la main-doeuvre, cest--dire une meilleure formation du facteur humain. On assiste ainsi lapparition dorganisations qui prsentent la plus part des attributs dune entreprise moderne: activits dveloppes sur une grande chelle et reposant sur lemploi des techniques labore, besoin de dirigeants comptents et de main-doeuvre qualifie, ncessit de commercialiser la production, financement en partie dorigine externe. Ladministration efficace de ces grands domaines supposait donc le recours des procdures de management dj volues. Cette volution a, naturellement, t renforce par la Rvolution industrielle dans le domaine qui lui tait propre. Lintroduction de nouvelles techniques a permis un dveloppement remarquable du systme productif, mais a aussi conduit lapparition de nouveaux problmes relatifs aux diffrents aspects du droulement des activits: production, transports et 3

commercialisation, financement. Il a donc fallu, pour rsoudre ces difficults, mettre en place de nouvelles procdures de management. Le rythme de leur mise en oeuvre effective a t largement le reflet de lintensit avec laquelle les diffrents problmes taient perus. Une caractristique essentielle de la Rvolution industrielle a t la modification des processus de production. Du point de vue adopt ici, deux aspects mritent dtre retenus en raison de leurs consquences sur les modalits de fonctionnement des manufactures. Le premier est le recours au machinisme, le second lusage de la machine vapeur. Le passage de lconomie artisanale lconomie industrielle a t marqu par une transformation du rle de lhomme dans le processus productif. Lartisan utilise un outil, dont il a la matrise. Il dcide quand et comment lemployer. Louvrier, au contraire, travaille sur une machine qui, jusqu a une poque rcente, lui imposait ses contraintes et son rythme. La premire consquence de cette volution, en termes de gestion, a t la ncessit dorganiser le travail en fonction des caractristiques des machines. On tait certes encore loin, au dbut du XIX-me sicle, de la mise en oeuvre de procdures aussi systmatiques que celles proposes par F.W.Taylor, un sicle plus tard avec son organisation scientifique du travail mais, le mode de production demandait, dans le management des activits, des solutions pratiques qui lui taient adaptes. Un certain nombre de phnomnes ont renforc lacuit du problme : a) Le premier dentre eux est la gnralisation progressive de la division du travail. Il convient alors de dcomposer le processus de production en tches lmentaires et, pour assurer lefficacit de lensemble, de coordonner le rythme des activits aux diffrentes tapes ; b) Les efforts dautomatisation et de standardisation, dploys trs tt aux tats-Unis pour pallier le manque de main-doeuvre, ont aussi largement contribu accrotre la dpendance de lhomme lgard de la machine. c) La diffusion du machinisme naurait pas t aussi rapide et intense quelle le fut si elle navait pas t favorise par lexistence dune source dnergie nouvelle et puissante, celle fournie par la machine vapeur. Mais une caractristique des machines vapeur du XIX-me sicle tait dtre peu divisibles, et leur nergie mcanique ntait transportable qu trs faible distance (quelques dizaines de mtres, au mieux). On se trouvait ainsi confront un double obstacle technique incontournable: - limpossibilit de construire des machines de faible puissance et - limpossibilit de distribuer leur production nergtique sur des vastes espaces. Par souci defficacit, pour pouvoir profiter des conomies dchelle qui permettait le progrs technique, on a alors t amen constituer des units de production de grandes dimensions (tout au moins, relativement celles des entreprises artisanales). Sur le plan du management, il en est rsult plusieurs consquences majeures : La premire a t linstitutionnalisation de la sparation entre les activits productives et les activits administratives, les secondes servant essentiellement de support aux premires. Ensuite, du fait de laugmentation des tailles et du changement dans lorganisation du travail et dans le mode de production, de nouveaux problmes ont apparus quil fallu rsoudre pour assurer un fonctionnement rgulier des entreprises: entretien et maintenance des quipements, organisation des approvisionnements, vente des produits finis fabriqus de plus en plus en grandes sries et de moins en moins sur commandes.

Il a fallu enfin mettre en place, dans les entreprises, des hirarchies, charges de veiller la bonne excution des tches et la coordination des multiples activits. La diffusion de la spcialisation et de la division du travail a rendu ce contrle encore plus ncessaire. Des rglements intrieurs ont aussi t tablis, dfinissant les rgles de comportement que devait suivre le personnel sur son lieu de travail (et souvent mme lextrieur). La Rvolution industrielle sest traduite par une bouleversement du mode de production. Elle a aussi eu pour consquence de concentrer lattention sur cet aspect particulier de lactivit des entreprises. La grande majorit des efforts dploys au cours du XIX-me sicle et au dbut de XX me sicle a eu pour objet daccrotre la productivit, daugmenter la diversit et damliorer la qualit des produits. Dans lentreprise industrielle, les proccupations taient surtout dordre technique, et le pouvoir appartenait largement aux ingnieurs. Les diffrentes dimensions de ce qui constitue aujourdhui le management taient subordonns un objectif principal, produire dans les meilleures conditions possibles, lorsquelles ntaient pas encore un stade purement embryonnaire,comme le marketing ou le management des ressources humaines. Une exception, au moins partielle, doit nanmoins tre faite pour la comptabilit et la finance. Le dveloppement conomique sest accompagn de celui des activits financires .La croissance des entreprises na pu se faire que grce aux ressources fournies par les banques et les marchs financiers. Il existait donc des liaisons troites entre la sphre financire et la sphre industrielle. Nanmoins, au niveau de lentreprise, la gestion financire en tait encore ses balbutiements. Certes, deux des problmes majeurs rencontrs aujourdhui existaient dj: assurer le paiement des chances, et le financement ventuel de la croissance. Mais ils se posaient dans un contexte trs diffrent. Par contre, le rle des comptables, sest progressivement affirm tout le long du XIXme sicle. La croissance des dimensions des entreprises, la complexit de leurs activits et lappel des fonds extrieurs a rendu ncessaire une information priodique et prcise des dirigeants et des associs sur la situation et les performances de la firme. Cest ainsi que sont apparus les comptes de bilan et de rsultat priodiques. Cest ainsi aussi quont t tablis les principes qui, aujourdhui encore, prsident, llaboration de ces comptes. La lgislation sur les socits de capitaux a bien souvent rendu cette information obligatoire. La prminence accorde au processus de production a aussi conduit, pendant la seconde moiti du XIX-me sicle, la mise en place dans les entreprises industrielles dune autre forme de comptabilit analytique. lorigine, son rle a t dtablir le cot de revient des produits, et cela, dans un double objectif: permettre de fixer les prix, mais aussi tablir les possibilits de rduire ces cots. Lun des lments des cots tant li au facteur travail, les proccupations en matire de ressources humaines ont pendant longtemps t limites la recherche des moyens den accrotre le productivit: le taylorisme et le fordisme en constituent les expressions les plus connues. F.W. Taylor, ingnieur amricain, a propos de dcomposer la production en oprations lmentaires, den analyser le droulement et notamment les gestes effectus par les ouvriers, den chronomtrer la dure et dliminer les mouvements considrs comme superflus. Il a reconstitu les combinaisons de mouvements lmentaires les plus frquentes dans les ateliers, les a caractrises par leur dure et les a classes. Il a aussi prconis linstauration dun

systme diffrentiel de rmunration, afin de recomposer les ouvriers les plus productifs. H.Ford fut, de son ct, le pionnier du travail la chane, de la production de la masse et de la standardisation. Sa philosophie industrielle tait simple: accrotre la productivit, rduire le prix du produit, augmenter les ventes, profiter des conomies dchelle ainsi obtenues pour baisser de nouveau les prix et dvelopper la production.

B. Premire tentative de conceptualisation (contribution de Fayol)


Fayol est, au mme titre que Taylor, lun des grands pionniers du management. Leurs doctrines se sont croises, lun (Taylor) partant de la base (les ateliers de production), lautre (Fayol) partant du sommet (comment administrer et donc diriger une entreprise). Cet ingnieur franais qui a t pendant trente ans directeur de la Socit industrielle et minire de Commentry a aussi t le premier proposer une approche rationnelle des activits de direction. Dans Administration industrielle et gnrale, ouvrage paru en 1916, Henri Fayol crit que toutes les oprations dans une entreprise peuvent se rpartir en six groupes reprsentant autant de fonctions: - fonction technique : production, fabrication, transformation; - fonction commerciale: achat, vente, changes; - fonction financire : recherche et grance des capitaux ; - fonction de scurit : protection des biens et des personnes ; - fonction de compatibilit : inventaire, bilan, prix de revient, statistique ; - fonction administrative : administrer, cest prvoir, organiser, commander, coordonner et contrler. Cette typologie a certaines lacunes: la compatibilit est sans doute plus un service quune fonction part entire, la gestion du personnel nest pas envisage en tant que fonction autonome... Malgr cela, elle a constitu et constitue encore un repre en matire de structuration et danalyse des entreprises. Et surtout, elle identifie une fonction spcifique dadministration correspondant la fonction de direction de lentreprise, et donc aux diffrentes activits de managers. Pour Fayol, cette fonction administrative est essentielle car cest elle qui dfinit les programmes, constitue le corps social de lentreprise, coordonne les efforts et harmonise les actes. De la qualit de ladministration (on peur aussi lire management ) va dpendre la capacit de lentreprise dgager un excdent et donc se dvelopper. Le projet de Fayol tait de prciser les contours de ce quil concevait comme le profile type du manager efficace. Cest dailleurs lui qui aurait le premier introduit le terme de management dans un ouvrage de langue franaise. Dans sa position de centre de dcision relativement autonome, cest bien le manager qui oriente les activits de lorganisation et qui porte la responsabilit de la ralisation des objectifs. Contrairement une ide reue, assez courante son poque, Fayol pense que le manager (le dirigeant) ne se contente pas : - dune part, de commander, cest--dire assurer par sa personnalit et sa connaissance de ladministration de lentreprise la bonne marche de celle-ci et la direction des individus qui y travaillent. - dautre part, de contrler, cest--dire vrifier lapplication des programmes daction et des ordres grce des procdures rigoureuses et un systme de sanctions.

Le manager doit aussi : prvoir, autrement dit envisager un programme adaptable afin de prparer lavenir, organiser, activit consistant mettre en place les structures et procdures ncessaires au bon fonctionnement de lentreprise, coordonner, activit consistant assurer le lien et harmoniser les efforts des membres de lorganisation. La mise en uvre de ces activits du manager sappuie, selon Fayol, sur une srie de principes dvelopps tout au long de son ouvrage. Certains de ces principes sont bien connus : lautorit, la discipline, lquilibre dfinir entre centralisation et dcentralisation, lunit de commandement ( un agent ne doit recevoir des ordres que dun seul chef ), la ligne hirarchique( la srie des chef qui va de lautorit suprieure aux agents infrieurs ). Dautres principes voqus par Fayol sont moins souvent relevs alors quils ont une certaine modernit, par exemple le principe dquit et surtout la valorisation de linitiative, Fayol reconnaissant ainsi, en pleine priode de domination du modle taylorien-fordien, lapport potentiel de tous les individus dans lentreprise, et pas seulement de ceux qui disposent de lautorit: linitiative de tous, venant sajouter celle du chef et, au besoin, la suppler, est une grande force pour les entreprises .

3. Les managers, acteurs-cls des organisations


Les managers constituent un groupe large puisquil inclut non seulement les dirigeants eux-mmes, mais encore tous les responsables de la ligne hirarchique. Le corps des managers dsigne donc toutes les personnes ayant autorit sur dautres individus et disposant dun pouvoir de dcision. Fayol prcisait dailleurs que ladministration (entendez : la fonction de direction) nest ni un privilge exclusif, ni une charge personnelle du chef ou des dirigeants de lentreprise; cest une fonction qui se rpartit, comme les autres fonctions essentielles, entre la tte et les membres du corps social . Autrement dit, le management des entreprises est une activit plurielle et diffuse : ltendue du champs dintervention mes managers couvre un large ventail dactivits de nature diverse et nest pas concentre uniquement sur la ou les personnes ayant le titre de dirigeant. Dans le contexte actuel o le primtre de lentreprise est devenu une notion floue et o la pyramide hirarchique est moins visible, il est plus difficile qu lpoque de Fayol de distinguer au niveau suprieur de managers dont le mtier serait radicalement diffrent de celui des managers intermdiaires. Vous trouverez ci-dessous linventaire assez prcis que O. Glinier a dress des diffrentes tches de direction gnrale. On comprend intuitivement que certaines tches resteront du ressort exclusif du directeur (par exemple les dcisions stratgiques, la conception de la structure, en gros ce que Fayol appelle le gouvernement), tandis que dautres seront dcentralises ou dlgues dautres personnes qui exerceront ainsi leur chelle des activits de direction et qui constitueront donc ce corps des managers.

Laccomplissement de la fonction de Direction suppose donc (O. Glinier) que soient remplies les tches de direction suivantes : 1. Connaissance des FAITS : -prvision de lvolution externe -diagnostic des problmes internes 2. Choix des BUTS : -politiques (orientations qualitatives) -objectifs (buts chiffrs et dats) 3. Organisation des MOYENS : -programmes -budget 4. Dfinition de la STRUCTURE des RESPONSABILITES dexcution : -communication des objectifs et programmes -dlgation -coordination des quipes et groupes de travail 5. Conduite des HOMMES : -choix -perfectionnement -motivation 6. Contrle : -mesures ou valuation de lexcution -actions correctives La plupart de ces taches de Direction impliquent : -tude et prise de dcisions complexes ; -conduite de ngociations, avec art de vendre des ides -apport cratif dides et solutions nouvelles. Le directeur gnral, le cadre intermdiaire et le contrematre sont tous trois des managers qui, leur niveau, ralisent des tches de clarification des situations, de planification, de programmation, de dlgation, coordination et contrle. Pour reprendre une typologie dsormais classique, on dira que chacun dentre eux, son niveau, devra : -organiser, cest--dire mettre en place une structure: identifier les organes de lentreprise et leurs liaisons ; -animer, cest--dire adopter un style de commandement, de principes de direction et de stimulation des personnes ; - finaliser, cest--dire dterminer la politique de lentreprise, les objectifs qui lui sont associs et les moyens mettre en uvre pour les atteindre. La fonction de direction est donc diffuse au sens ou elle est partiellement dcentralisable au long de la ligne hirarchique. Parce quelle est plurielle et diffuse, la fonction de direction gnrale nest donc pas aise apprhender. On aurait tort de croire quil suffit danalyser lactivit du dirigeant pour cerner lensemble de la fonction. Cela dit, une telle analyse constitue une bonne entre en matire: quil sagisse dune petite entreprise ou dune socit multinationale, la personnalit, le comportement du dirigeant, ses comptences, son mode danimation, sa vision du monde, auront une influence vidente sur le devenir de lentreprise.

Sans gnraliser, il est normal de vouloir faire un portrait dun manager. Que signifie donc aujourdhui tre manager ? Cela signifie savoir dcider dans un univers mouvant, peu prvisible, ou les variables prendre en compte sont multiples et htrognes, ou les acteurs en jeu et leurs attentes respectives sont nombreux, ou les frontires mmes de la dcision se sont largies lextrieur de lentreprise vers dautres partenaires du projet industriel, du rseau. Dans un contexte incertain et imprvisible les outils rationnels ne sont plus toujours dune grande utilit et les organisations sen remettent alors au savoir-faire de leurs managers. Elles attendent donc dsormais beaucoup plus de leurs managers parce que les principes de pilotage conus rationnellement, voir scientifiquement, ne garantissent plus lefficience. Non seulement la conception mcaniste du management nest plus adapte aux donnes actuelles, mais elle peut mme tre contre-productive: quand on ne peut pas tout prvoir, il est illusoire de vouloir tout contrler, en particulier les comportements des acteurs externes et internes, de prescrire prcisment lorganisation, de rechercher un ordre l o lautonomie des acteurs et leurs capacits dadaptation sont indispensables. Dans ces conditions, que signifie aujourdhui tre un bon manager?. Il est difficile rpondre mais souvent on considre que les missions essentielles aujourdhui pour le bon manager dune entreprise sont les suivantes : - Manager son quipe: animer, pacifier, simposer; - Fidliser ses collaborateurs: redonner du sens au travail et montrer quil sait garder ses collaborateurs; - Matriser les nouveaux risques, en particulier face la multiplication des recours en justice et, de manire plus gnrale la judiciarisation des rapports sociaux; - tre cratif, faire le plein dides neuves sans tomber dans les travers des modes managriales.

4. Les rles des managers


Lorsquil tente de dcrire la pression de manager, Mintzberg distingue 10 rles, prsents dans le schma ci-dessous. Selon lentreprise et le niveau auquel se situe le manager dans la hirarchie, le poids de ces rles et leur combinaison ne sont bien sur pas les mmes. Il faut prciser quil sagit dune prsentation analytique des rles du manager; dans la ralit certains dentre eux sont difficilement dissociables.

H. Mintzberg- Le management , Les Editions dOrganisation, Paris, 1990 Dans lorganisation, les managers disposent dune autorit formelle. "De cette autorit formelle dcoule un statut qui conduit lui-mme diffrentes formes de relations interpersonnelles et de ces dernires sinduit laccs linformation - linformation qui, son tour, permet au manager de prendre des dcisions et dlaborer des stratgies dans lorganisation dont il a la responsabilit" (Mintzberg). De l dcoulent les dix rles classs en trois grandes rubriques principales: a. Les rles interpersonnels: ils sont issus de lautorit formelle. Ils sont les suivants : le rle de symbole consiste accomplir les tches de reprsentation et de crmonie au sein de lorganisation; le rle de leader implique la responsabilit de diriger et de coordonner les tches des subordonns en vue datteindre les objectifs de lorganisation; le manager doit savoir adapter les besoins des individus, les encourager et les motiver, en conformit avec les buts de lentreprise. La manire dont le manager utilise son autorit formelle pour y parvenir dfinit son "leadership". enfin,dans son rle dagent de liaison, le manager met en place ses sources dinformation, aussi bien a lintrieur qu lextrieur de lentreprise; lobservation montre quen gnral, les managers passent plus de temps avec leurs pairs et des personnes extrieures lorganisation quavec leurs propres suboronns. b. Les rles lies a linformation: dans son rle dobservateur actif, le manager cherche et reoit linformation; dans lorganisation, cest souvent lui qui est le mieux inform puisquil est au confluent de toutes les sources dinformation. Rappelons par ailleurs que celle-ci est la plupart du temps verbale, obtenue lors dune conversation tlphonique, dune runion, dune rencontre inopine dans un couloir de lentreprise ou dans lantichambre dun cabinet ministriel Le manager est aussi diffuseur dinformation: il les transmit, les distribue aux autres membres, de manire parfois slective, certaines informations ayant un caractre privilgie. Enfin, le manager est le porte-parole de son organisation; cest lui qui communique vers lextrieur, travers ses discours, ses dclarations, les informations relatives a son entreprise. Il contribue a faonner limage que lorganisation donne delle-mme et reprsente la vrit officielle de lentreprise. c. Les rles dcisionnels : linformation est la base des dcisions que le manager va prendre; ces dernires seront dautant plus efficaces que le dcideur aura bien rempli les rles lies linformation. Le manager est avant tout entrepreneur; il doit amliorer lorganisation, prendre linitiative de nouveaux projets, deviner les changements ncessaires. Mais le manager na pas toujours linitiative de changement; il peut y tre contraint, soit par des pressions internes, soit par les pressions externes (exemples: grve, dfaillance dun fournisseur, insolvabilit dun client); il est alors dans son rle de rgulateur pour rgler les problmes ou encore de pacificateur pour apaiser les conflits interpersonnels ou interservices. La gestion de perturbations de cette nature est un exercice dautant plus difficile quon ne peut jamais anticiper totalement les consquences des actions ainsi engages. En tant 10

quentrepreneur, le manager est aussi le rpartiteur de ressources: il dcide ce qui doit tre attribu, et qui dans lorganisation; il doit constamment oprer des arbitrages et des choix quant la manire dont les ressources sont affectes. Enfin, dernier rle, mais non le moindre, le manager est ngociateur: ngocie en interne et avec lextrieur: le contrat dengagement dun cadre, les augmentations salariales avec les organisations syndicales, une subvention des pouvoirs publics, un contrat avec un fournisseur La ralit de travail des managers nest videmment pas la somme de ces dix rles. Ces derniers ne sont pas aisment dissociables, nous lavons dit. Selon MINTZBERG, dailleurs la profession de manager est intgre. Un manager avis aura alors tendance sentourer des personnes qui, mme si elles ne partagent pas les dix rles, peuvent compenser ses lacunes ventuelles dune dentre eux.

Questions :
1. Dcrivez les activits dun manager dans une organisation roumaine. Prcisez quels sont les rles essentiels de ce manager dans son organisation. 2. Prcisez lvolution des performances de lorganisation du manager dont vous avez parl la premire question. 3. Identifiez quels sont dans lorganisation les sources dinformation qui nous aident bien comprendre le rle dun manager dans son organisation.

Etude de cas : Un nouveau type de manager


Albert J.Dunlap, diplm de lUniversit West Point, lex-prsident et directeur gnral de la compagnie Scott Paper Company , soutien que lAcadmie Militaire des tats-Units la rendu un homme tnace et bien organis. Dautres affirment que cest lexprience qui lui a form une attitude agrssive, si rarement rencontre parmi les directeurs et la rendu un dirigeant de grande valeur capable de tirer toute firme d embarras. Dunlap est connnu comme un type qui attaque et provoque toute prmisse et personne quil rencontre. Ceux qui interfrent avec ses efforts ont la chance de gagner beaucoup dexprience. Scott Paper est une marque bien connue aux consommateurs amricains. Fonde par Clarence et Irvin Scott en 1879, la firme est en fait devenue le plus grand producteur du monde pour le papier hyginique, les serviettes en papier et les essuie-mains en papier. Cependant, au fur et mesure que la compagnie est arrive la maturit, sa profitabilit a diminu, tandis que son dveloppement a t stagnant lorsque la firme Procter&Gamble a commenc gagner une cte de march de plus en plus grande. Durant la dcennie 1960-1971, la cte de march des produits en papier destins la consommation a baiss de 45 33 %. Durant les annes 19901994, la firme Scott Paper a continu perdre de sa cote de march; en 1993 la firme a perdu 227 millions de dollars et sa solvabilit sest dtriore. 11

Jusquen 1994, Scott Paper est devenue une organisation bureaucratique mourante. Embauchant Al. Dunlap, le Comit directeur a voulu dmontrer quil avait dcid dentreprendre des actions dcisives. Dunlap a initi des changements qui visaient rduire de 11 000 le nombre de places de travail (71% du personnel du sige central, 50% des managers et 20% des ouvriers pays lheure). Il a vendu les units de production sans liaison directe avec le domaine principal dactivit-y compris la firme S.D.Warren qui produisait du papier pour les maisons ddition pour un montant de 1,6 millions de dollars - et a rduit les frais (le budget destin la recherche et au dveloppement a t diminu de 50% arrivant au niveau de 35 millions de dollars). Aucune surprise! Les rductions des cots et les augmentations des prix inities par Dunlap ont produit immdiatement des effets financirs. Les avantages tirer de la compagnie ont augment; de mme, la valeur de march de ses actions a augment de 225% pendant le mandat de Dunlap. Dunlap a affirm quil est parvenu ramener la compagnie Scott Paper sur la position dune compagnie qui apporte ses investisseurs des profits long terme en lanant de nouveaux produits et en vendant les units dont lactivit ntait pas profitable. Les critiques ne lont pas approuv; ils ont assimil les actions de Dunlap une stratgie court terme visant prparer la compagnie une fusion. Selon lopinion dun ex-directeur de marketing, la stratgie de Dunlap, est devenue un plan orient vers le volume ayant pour but la prparation de la compagnie la vente . En fait, le 12 dcembre 1995, les actionnaires de la compagnie Scott Paper ont approuv la fusion avec la compagnie Kimberly-Clark un montant de 9,4 milliards de dollars. Quant Dunlap, il jouit de sa rputation de scie et considre que la manire dont il a abord les problms a contribu au changement des normes de comportement des firmes. Pourtant, selon lopinion de Peter D.Cappeli, le chef de la chaire de management de Wharton Business School, Dunlap a convainu les autres que la valeur apporte aux actionnaires constitue la premire et la dernire chose au monde. Mais Dunlap na pas cr de valeurs. In na que redistribu les revenus des salaris et de la communaut aux actionnaires. Par consquent, les rductions de personnel ont poursuivi. Kimberly-Clark a dcid de rduire 8 000 places de travail des 60 000 places de la compagnie constitue la suite de la fusion ainsi que de fermer le sige central de la compagnie Scott Paper de Boca Raton , Florida. Lun des ex-directeurs de premier rang de la compagnie Scott Paper considre que la firme est devenue un noyau creux . Entre temps, Dunlap a quitt la direction de la compagnie ayant 100 millions de dollars obtenus des salaires, primes, gains des actions et dautres revenus. Il ne sest jamais disculp lgard de son abord: Je ne vais jamais prsenter des excuses pour les succs, pour toutes ces choses, pour le travail intense. Cest le march concurrentiel !. Dunlap ne crot pas quune firme doit tre dirige pour le plaisir de ses partenaires, tels que les salaris ou la communaut au milieu de laquelle ils vivent, mais pour lamour des actionnaires et point. Selon Dunlap, Les partenaires ne valent rien. Ce sont les actionnaires qui dtiennent la compagnie. Il ny a pas assez de directeurs amricains qui sinquitent des actionnaires. Le problme rel est si ces profits court terme des actionnaires sont favorables lavenir de la firme. Srah Teslik, directeur excutif du Conseil des Investisseurs Institutionnaliss de Washington, un groupe de surveillance de grands actionnaires dit: Dunlap se considre lui-mme un modle suivre, mais toute firme peut enregistrer des augmentations de la valeur des actions au cas o les cots prsents sont rduits dune manire significative. Il ny a aucune garantie que la firme Scott Paper enregistrera de bons rsultats lavenir.

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Dautre part, un bon nombre danalystes considre que Dunlap a chang en bien lAmrique des corporations. Par exemple, dans un sondage ralis par la revue Financial World, les directeurs gnraux ont vot Dunlap en tant que le directeur gnral le plus admir. prsent, il est sans aucun doute un leader important du monde des affaires qui sera courtis par les conseils dadministration des firmes en difficult afin daugmenter la valeur apporte aux actionnaires. Pourtant, il reste voir quel sera limpact des consquences court terme et long terme de la thorie de management de Dunlap sur lAmrique des hommes daffaires et sur lAmrique de la force de travail.

Questions :
1. Dcrivez la conception de management de Dunlap.Peut-elle tre considre comme une conception classique ou moderne ? Expliquez. 2. Dcrivez les points forts et les points faibles des rorganisations importantes comme celles mises en pratique la firme Scott Paper ,en vous considrant dabord un partenaire et ensuite un actionnaire.Les deux descriptions sont-elles diffrentes ? Expliquez. 3. Quels ont t les facteurs essentiels qui ont contribu laugmentation de la productivit de la compagnie Scott Papar ? En quelle mesure Dunlap est-il responsable du rtablissement de la compagnie ? 4. Dcrivez le type de compagnie qui pourra embaucher Dunlap lavenir. Quels objectifs pourrait avoir le Conseil dadministration de cette compagnie ? Auxquels types de problmes la firme pourrait-elle tre confronte ?

CHAPITRE 2 La decision - acte de management


Ltude de ce chapitre vous permettra : connaitre le contenu et les particularits de la dcision managriale identifier les facteurs qui influencent la dcision comprendre le droulement du processus de dcision savoir utiliser les modles dcisionnels.

1. Le concept de dcision managriale

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La vie dune entreprise est faite dune multitude de dcisions et dactions. Depuis le rabais que lon consent par tlphone limplantation dune usine dans un autre pays, il faut en permanence faire face aux problmes qui se prsentent et leur apporter une solution satisfaisante. Cest pourquoi, dans le cadre dun systme de management de lentreprise, la prise de la dcision dtient une position privilgie. En pratique, le niveau qualitatif du dirigement dune entreprise se manifeste le mieux par les dcisions labores et appliques. Dans la littrature de spcialit il y a une multitude de dfinitions pour la dcision. En faisant une synthse on peut conclure que la dcision est la voie daction choisie afin de raliser un ou plusieurs objectifs . Cette dfinition est valable pour toute dcision, sans tenir compte du domaine ou niveau ou elle sapplique. Pour la science de management, on dfinit la dcision managriale comme la dcision qui a des consquences directes sur les dcisions ou sur les actions dau moins une autre personne. Les principaux lments qui font la diffrence entre la dcision personnelle quotidienne et la dcision managriale sont : la dcision managriale implique toujours au moins deux personnes : le manager (celui qui dcide) et une ou plusieurs personnes qui participent a lapplication de la dcision. la dcision managriale a des influences directes au niveau du groupe car elle naffecte pas ltat, le comportement et les actions dun seul individu. Dans la conception et la ralisation de la dcision il faut tenir compte des caractristiques concernant le poste, les intrts, la prparation, la motivation et les potentiels des membres du groupe. une dernire diffrence majeure est constitue par les effets de la dcision. Celle managriale dtermine des effets directs et propags de nature conomique, humaine, technique etc. Les dcisions stratgiques ont des consquences au niveau de la socit commerciale ou de la rgie autonome, dans son ensemble. Ces diffrences expliquent la responsabilit plus leve que la dcision managriale implique, en comparaison avec la dcision personnelle. En pratique, la dcision a deux formes : lacte dcisionnel et le processus dcisionnel. Lacte dcisionnel concerne des situations dune complexit rduite ou caractre rptitif, quand les variables impliques sont bien connues par le dcident. Lexprience et lintuition du manageur se trouve la base des actes dcisionnels, prdominantes au cadre dune firme. Le processus dcisionnel est spcifique aux dcisions plus complexes et implique une grande consommation du temps pendant lequel on rassemble et on analyse les informations, on tablit des contacts humains et on consulte plusieurs personnes pour mettre en vidence la situation dcisionnelle. En essence, le processus dcisionnel consiste dans lensemble des phases par lesquelles on prpare, adopte, applique et value la dcision managriale.

2. Les facteurs essentiels qui influencent la dcision


Les facteurs primaires de la dcision sont: le facteur de prise de la dcision ou le dcident et lenvironnement dcisionnel.

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Le dcident est le manager ou un organisme managrial qui adopte la dcision dans la situation concerne. A prsent on assiste a une amplification de la capacit dcisionnelle du dcident, comme effet de la spcialisation de plus en plus avance dans le domaine de management. Ainsi, on constate de plus en plus frquemment la prise des dcisions par des manageurs professionnels, qui ne font partie ncessairement de la firme. Il y a mmes des firmes de consultance en management, qui apporte un plus defficacit dans la solution des problmes vises. En mme temps, les dcisions de groupe tendent se gnraliser (prise de dcision par le Conseil dAdministration ou lAssemble des Actionnaires) ayant comme avantage la fondation plus rigoureuse et des facilits dimplmentation de la dcision. Lenvironnement dcisionnel est reprsent par lensemble des lments endognes et exognes de la firme qui composent la situation dcisionnelle. Au cadre de lenvironnement dcisionnel on constate une srie de transformations en mesure doffrir des prmisses plus favorables pour un processus dcisionnel efficace. Parmi celles-ci, on peut mentionner laugmentation du niveau de prparation, la reforme conomique, linformation des activits, le progrs technique rapide. la fois, lenvironnement dcisionnel devient de plus en plus complexe. Les lments qui y interviennent sont: la rduction de la vie des produits, des technologies et des connaissances, laugmentation de la division sociale ( au niveau national, ainsi quinternational ), la diminution de lintervalle entre le moment de la dcouverte scientifique et son application lchelle industrielle, la comptition accrue sur le march international, linflation et linstabilit montaire. Pour la Roumanie, un facteur spcifique est constitu par la transition lconomie de march, avec des multiples et profondes implications au niveau des firmes. Sur le plan dcisionnel, ces lments se traduisent par un nombre plus grand de variables et conditions limite et une multiplication des interdpendances entre celles-ci. Le rythme dans lequel elles apparaissent et se multiplient est particulirement rapide. Dans le processus dcisionnel, les facteurs primaires entrent en interdpendances qui se refltent dans des caractristiques des situations dcisionnelles quelles gnrent. En principe on peut rencontrer trois situations : La certitude, o on connait exactement les rsultats escompts, en utilisant la solution prconise. Les lments impliqus dans la situation dcisionnelle et les variables contrlables, avec des caractristiques connues determinent une volution facile anticiper. Lincertitude, quand la probabilit de ralisation de lobjectif est grande, mais il y a des doutes sur la manire de procder. Ces situations impliquent un grand nombre de variables qui ne sont pas contrlables, do rsulte une anticipation relative de leur volution. Le risque, quand lobjectif raliser nest pas impossible, mais il y a un risque sur les solutions appliquer. Lapparition des conditions de risque et dincertitude et la prise des dcisions dans ce contexte sont invitables. Pour cette raison, les firmes mettent en place des procdures qui leur permettent de compenser de manire parfois artificielle limperfection de linformation. Elles arrivent dlimiter, de ce fait, dans leurs environnement immdiat, une zone de stabilit qui sert de cadre pour la prise des dcisions. Cette dmarche ne fait disparatre de faon objective

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lincertitude, mais permet de crer une zone considre comme stable dans un environnement qui reste fluctuant. Plusieurs mthodes sont utilises cet effet : Les mthodes de rtroaction

Une procdure frquemment utilise consiste remplacer linformation inconnue sur lavenir par des informations connues sur le passe. On procde, alors, des prises de dcisions court terme (ajustements), sur la base des volutions rcemment constates. Ce comportement nest pas mcanique, dans le sens quil laisse une large part lapprciation de lvolution constate. Il sagit en fait bien souvent deffectuer une correction permanente des anticipations sur la base des ralisations. Cette procdure est aussi utilise actuellement selon des modalits complexes, pour virer les informations sur les marchs financires. Les mthodes chartistes, qui sappuient sur lussage de linformatique, permettent dtaler une typologie graphique de lvolution des cours. Elles conduisent a des dcisions fondes sous la forme de courbes retraant les volutions constates. Les procdures de ngociation

Une seconde modalit de rduction de lincertitude consiste ngocier avec lenvironnement externe ou avec les groupes internes lentreprise. Un avantage de cette mthode est de fixer les comportements des acteurs, et de rduire ainsi la parte darbitraire quils peuvent avoir . La forme la plus courante de cette procdure est la conclusion des contrats long terme, avec des fournisseurs ou des clients, qui permet de rduire lincertitude relative aux fluctuations des prix. Il est rare dans lenvironnement instable que ces contrats garantissent des prix fixes. Mais ils peuvent spcifier les modalits de rvision des prix, ce qui constitue un lment rducteur de lincertitude. Les contrats personnaliss avec les fournisseurs et les clients permettent de limiter lamplitude de variation des prix. Des procdures analogues existent aussi a lintrieur des entreprises. Elles sont intresses de fixer pour une priode dtermine les demandes des diffrentes coalitions. La procdure de ngociation budgtaire est un exemple de cette pratique. Chaque dpartement de lentreprise fixe, au dbut de lanne, ses objectifs et les moyennes quils estiment ncessaires. Lorsque aprs ngociation et arbitrage de la direction gnrale, le budget des dpartements est arrt, il engage ces derniers pour la dure de lexercice. Sauf accident exceptionnel, ils ne peuvent pas demander des moyennes supplmentaires sans justifications prcises. Il est possible ainsi de crer une zone de stabilit lintrieur de lentreprise et dans son environnement. Les procdures standard

Un autre moyenne de rduire lincertitude sur le comportement des concurrents est lapplication des procdures standard. Il sagit de rgles adoptes par la majorit ou la totalit des entreprises dune branche: taux de marge identique, par exemple, ou mthodes analogues de calcul du prix de revient. Ces procdures standard permettent de compenser labsence des informations sur lenvironnement.

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Le transfrt du risque

Une dernire possibilit soffre enfin aux entreprises: le transfert des risques des prix dautres en intervenant sur les marchs financiers, plus particulirement sur les marchs des contrats terme. Ces contrats portent sur des produits aussi divers que les marchandises, les taux dintrt et les devises. Les entreprises ont la possibilit de ce couvrir sur ces marchs en fixant dune manire dfinitive les prix dune transaction qui aura lieu dans plusieurs mois. Les marchs doptions ngociables sur ces contrats sont encore plus performants en la matire, puisquils permettent de se protger la fois du risque de prix et de celui que la transaction prvue nait pas lieu. Pour les entreprises et les firmes roumaines, lextension des dcisions en conditions dincertitude et de risque (videmment, un risque calcul rduit au minimum) est un problme de grande actualit. La conclusion est que les facteurs primaires de la dcision prsentent des volutions complexes et acclres, qui gnrent une multitude de situations dcisionnelles avec des formes spcifiques au cadre de chaque entreprise et rgie autonome. En effet, il est ncessaire de connatre et dtudier les facteurs dcisionnels spcifiques chaque situation dcisionnelle.

4. Le processus dcisionnel
Pour comprendre le processus dcisionnel il faut approfondir quelques aspects essentiels : a) les structures des dcisions; b) la classification des dcisions; c) les points de vue modernes sur le processus dcisionnel; d) les principales approches dcisionnelles. a) les structures des dcisions Les premiers efforts pour dfinir les tapes du processus de dcision datent de la priode informatique naissante. Cette dfinition sappuie sur une analogie avec les modalits de raisonnement des ordinateurs. On distingue alors trois tapes: stockage des donnes, dfinition doprateurs lmentaires de traitement de donnes, combinaisons de ces oprateurs ( programmation ). On a constat trs vite que cette dmarche tait trop mcaniste pour rendre compte de la complexit des comportements humains . Un effort considrable a t ralis grce aux travaux de H.Simon ( 1960 ). Celui-ci, sappuyant sur une dmarche dinspiration psychosociologique, dfinit trois phases fondamentales dans le processus de dcision: Lintelligence. Avant de pouvoir prendre une dcision, il faut dceler lexistence dun problme rsoudre. La premire tape est donc celle didentification. La modlisation. Le problme tant rvl, il faut le spcifier et en cerner les contours. Il faut tenter de dterminer la structure et de faire apparatre analogies avec des problmes dj rsolus. Le choix. Il convient enfin dessayer de proposer une solution.

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Le modle de Simon est prsent dans la figure suivante : Intelligence

Modlisation

Choix

Fig. 1. Le modle IMC Le modle est connu sous le nom de modle IMC et a t largement dvelopp. Il suppose quelques remarques: La premire est que limportance relative de chaque tape est variable selon les situations. Pour certaines, seul le choix compte ; pour dautres, au contraire, la phase dintelligence savre essentielle. Par exemple, pour faire face une demande accrue, il compte surtout de dterminer le quota daugmenter la production. En pratique, pour lancer un produit nouveau dans un dlai de cinq ans, il faut dabord essayer de percevoir les grands axes de lvolution quantitative et qualitative de la demande. La seconde remarque concerne lexistence des phnomnes de rtroaction (feed-back). Le processus de dcision ne se droule pas toujours de manire linaire, depuis la phase dintelligence jusqu' celle du choix. Bien souvent une progression en boucles illustre la ncessit dun retour une tape antrieure. Il arrive, par exemple, que lon conclue que limpossibilit de trouver une solution un problme est due lidentification errone ou partielle. Le risque dchec effectu au niveau du choix doit alors entraner un retour ltape dintelligence. b) la classification des dcisions Il existe plusieurs types de dcision. Elles diffrent selon le critre retenu pour tablir les distinctions, cest--dire selon laspect qui est privilgi: b1) le niveau de la prise de la dcisions La premire mthode de classification utilise repose sur limportance reconnue aux consquences des dcisions. Cette mthode a t applique lart de la querre et formalise notamment par Clausewitz ( 1832 ). Elle distingue trois niveaux principaux , qui sont par ordre dcroissante dimportance : - Le niveau stratgique Faut-il engager ou non la bataille ? - Le niveau tactique Dcider du plan de bataille. - Le niveau oprationnel Excution du plan sur le terrain.

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Cette hirarchie des dcisions est encore utilise dans le domaine militaire, mais la signification des niveaux a volu compte tenu de lvolution du progrs technique. La classification prcdente appelle deux remarques. La premire est quil existe une corrlation entre limportance de la dcision et la position occupe, dans lorganisation, par la personne qui la prend. La position hirarchique des responsables dtermine la nature des dcisions qui sont de leur ressort. La seconde, qui est, en partie de corollaire de la prcdente, affirme que la frquence des dcisions augmente lorsque leur importance dcrot. En croisant limportance et le nombre de dcisions, on obtient une structure pyramidale. Importance de la dcision

Stratgique Tactique Oprationnelle Nombre des dcisions

Fig.2 Types des dcisions La thorie des organisations a repris cette classification des dcisions par niveaux, mais elle utilise parfois un vocabulaire plus pacifique. Les trois niveaux retenus sont alors les suivants : La planification (planification stratgique) dfinition des grands objectifs de lorganisation (axes de dveloppement), qui engage son avenir. Le pilotage dfinition quantitative et qualitative des moyens mettre en uvre pour atteindre les objectifs La rgulation mise en uvre de ces moyens, suivi des rsultats et correction des carts par rapport aux prvisions. Il est possible de caractriser ces trois niveaux en fonction, la fois de limportance du domaine concern dans lorganisation par la dcision et de celle de lhorizon temporel retenu. La situation peut tre schmatiquement reprsente par le graphique suivant :

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Horizon temporel Eloign

Planificatio n Pilotage

Proche

Rgulatio n

Champ concern

Etro it Fig. 3. Niveaux de la dcision La frontire entre les trois catgories nest pas toujours aussi nette que semble lindiquer le graphique, mais cette classification nen est pas moins le reflet des situations relles. Ce schma appelle trois remarques. Dabord, la correspondance entre les types de dcisions et limportance de leurs consquences nest pas absolue. Ensuite, limportance relative de chacun des trois niveaux est, variable selon la nature de la dcision. b2) la classification par mthodes Cette dmarche est largement inspire par les travaux de Simon (1960). On dfinit, dans ce cas aussi, trois grandes catgories de dcisions : Les dcisions programmables, qui peut tre prises de manire automatise par lintermdiaire dquipements informatiques (existence dun algorithme); Les dcisions non-programmables, pour lesquelles il nexiste pas des procdures automatises. Elles se sous-divisent en deux groupes : - les dcisions structures, qui sappuie sur des systmes daide la dcision (dveloppement danalogies avec des situations connues) ; - les dcisions heuristiques, qui ne peuvent pas tre prises qu lissue dun processus de recherche dans une large mesure originale. b3) la classification par frquence Considrant la frquence dapparition des dcisions au cadre dune entreprise, on peut distinguer trois catgories : Les dcisions priodiques, qui sont adoptes certains intervalles, suivant la cyclicit des processus de management et de la production ;

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Les dcisions alatoires, qui sont difficiles anticiper, et sadoptent des intervals de temps irrguliers. Leurs efficacit dpend essentiellement du potentiel dcisionnel du dcident ; Les dcisions uniques, qui ont un caractre exceptionnel, sans possibilit de rapparition dans un intervalle prval prvisible. Leur efficacit dpend essentiellement du potentiel dcisionnel du dcident.

b4) la classification par anticipation En tenant compte de la possibilit danticiper la prise dune certaine dcision, on note deux types de dcisions : Les dcisions anticipes, pour lesquelles la priode de ladoption et les principaux lments impliqus sont connus depuis longtemps. Ce type de dcision est dominant dans les firmes diriges scientifiquement ; Les dcisions imprvisibles, quand on ne connat pas la priode dapplication et les principaux lments que peu de temps avant leur adoption. Leur efficacit dpend essentiellement du potentiel dcisionnel du dcident. b5) la classification par le degr de participation On peut mettre en vidence deux types de dcisions : Les dcisions participatives, qui demandent une grande consommation de temps, mais ont comme effet un degr de mise point suprieur ; Les dcisions individuelles, qui sont adoptes par un cadre de direction. Elles cotent moins que les dcisions participatives. chaque typologie numre corresponde une structure du systme dcisionnel. La connaissance est essentielle lorsquon veut projeter un systme managrial efficace.

c) les points de vue modernes sur le processus dcisionnel Il faut prciser du dbut, que les approches dcisionnelles majeures conues par les spcialistes en management visent surtout les processus dcisionnels stratgiques. Les explications sont facilement dductibles: le processus dcisionnel stratgique prsente une complexit particulire, qui implique un grand nombre des variables, qui se droule au long dune priode significative (jours, semains, mois); elle implique la consultation de plusieurs spcialistes et manageurs et ont dimportantes consquences pour lentreprise et, parfois, pour le contexte socio-conomique de droulement des activits. d) les principales approches dcisionnelles 21

En fonction du caractre et des approches du processus dcisionnel, on distingue deux catgories principales : descriptives et normatives. - Les thories descriptives prsentent le processus de prise de la dcision tel quil se droule en ralit, en appelant, quand mme, certaines notions et concepts managriaux pour surprendre et exposer le mcanisme de droulement. La conception des professeurs amricains Cyert et March est lune des plus reprsentatives pour la thorie descriptive. Le principal mrite de leur thorie est lapproche du processus dcisionnel dans son ensemble, avec la mise en vidence dune srie dlments qui dterminent ses caractristiques. Une importance spciale revient au rle des hommes. Ils relvent que labsence de rsultats conomiques correspondantes par le manque dadhsion du personnel a la ralisation des objectifs qui lui ont t attribue est due linsuffisante motivation et participation dans le droulement du processus dcisionnel stratgique, tactique et oprationnel. - Les thories normatives prsentent les mthodes et le mode dans lequel le management de la firme devrait procder pour fonder, adopter et appliquer des dcisions efficaces. Au cadre de ces thories on distingue trois formes principales : Prsentation des approches dcisionnelles qui sont concrtises en rsultats conomiques spciaux. Ces reprsentations se ralisent sous la forme des tudes de cas. Les cas sont en ralit des modles pour le manager confront des situations identiques ou semblables. La conception et la diffusion des mthodes et des techniques dcisionnelles utilisables soit pour la rationalisation des processus dcisionnels dans leur ensemble, soit pour des phases de ceux-ci. Les derniers trois dcennies on a conu, laide des instruments mathmatiques et informatiques, des mthodes trs efficaces: larbre dcisionnel, ELECTRE, le tableau dcisionnel, etc. Elaboration de conceptions complexes, unitaires sur le traitement et la structure des processus dcisionnels stratgiques, au cadre desquels on comprend des mthodes, techniques et tudes de cas dcisionnels. La contribution la plus importante est apporte par Igor Ansoff et son groupe Business Policy , qui, dans louvrage ddi la stratgie de la corporation, ralise une approche analytique des dcisions stratgiques. Cest la premire conception cohrente normative qui a beaucoup influenc les dveloppements ultrieurs de la thorie et de la pratique dcisionnelle. La deuxime conception appartient au professeur Michael Porter. Dans son ouvrage, il traite le processus dcisionnel stratgique par lintermdiaire de linterface entre lentreprise (microconomique), la branche (macroconomique) et le march international (mondoconomique). A la fois, dans ses analyses il prend en considration des lments managriels, ainsi que les lments technologiques, conomiques et de marketing. Le principal mrite des thories normatives consiste dans lapproche systmique des problmes caractre dcisionnel. Il faut prciser que les rsultats obtenus font rfrence quelques domaines limites de la firme: production, commercial et surtout financier. Les facteurs psychosociologiques nont pas t assez reflts dans lanalyse et les mthodes de perfectionnement prconiss.

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Une valuation densemble nous permet de conclure que les deux thories, en dpit des limites, ont apport des contributions importantes pour lexplication et le perfectionnement du processus dcisionnel. De plus en plus souvent les dcisions sont labores en utilisant des procdures scientifiques, laide des ordinateurs, et lefficience du processus dcisionnel a connu une volution ascendante. Les approches normatives volues dpassent la phase des rgles de dcision, se concrtisant dans des modles normatifs. Entre ceux-ci, les plus importants sont les modles dynamiques, qui prconisent un mode efficace de structuration du processus dcisionnel, par lintgration des lments impliqus et des interrelations dentre eux dans un schma logique, qui reflte la rationalit dsire du mcanisme dcisionnel. Dans cette catgorie sencadre, par exemple, le bien connu modle dynamique labor par le professeur William Morris.

Choix immdiat

Recherche des alternatives La situation stimulus Apports des donnes pour la prvision des rsultats

Conception ou modle de la dcision

Classification des objectifs et valuation de leur amlioration

Fig. 4. Le modle dynamique Morris Les rserves dtermines par ce modle concernent labsence de quelques phases importantes du processus dcisionnel - comme la mise en vidence du problme et de la prcision des objectifs - en mme que la survaluation de quelques oprations - comme le recueil de donnes, prsent ici comme tape du processus dcisionnel. Il faut bien prciser que lvaluation des rsultats obtenus est un point important de la dmarche dcisionnelle. Dans lactivit pratique, les oprations correspondantes aux diffrentes tapes de la prise de la dcision ne sont pas strictement dlimites, leur rle ntant pas rigide.

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5. Mthodes et techniques dcisionnelles


Pour que la dcision ralise ses fonctions au cadre de lentreprise contemporaine, elle doit accomplir plusieurs conditions. La dcision doit : Avoir un fondement scientifique ; tre intgre, harmonise dans lensemble des dcisions adoptes ou projetes prendre; Sencadrer dans lintervalle optimum dlaboration et dapplication ; tre formule de manire comprhensible, claire.

Loptimisation de la dcision est influence dune manire dcisive des mthodes et techniques dcisionnelles utilises. Celles-ci peuvent tre groupes en trois catgories. Mthodes et techniques doptimisation des dcisions en conditions de certitude: ELECTRE, mthode de lutilit globale, la mthode additive, le tableau dcisionnel, la simulation dcisionnelle ; Mthodes et techniques doptimisation des dcisions en conditions dincertitude : la technique optimiste (A. Wald), la technique de loptimalit (Hurwicz), la technique de la proportionnalit (Bayes- Laplace), la technique de la minimisation des regrets (L. Savage) ; Mthodes et techniques doptimisation des dcisions en conditions de risque : larbre dcisionnel, la mthode de lespoir mathmatique.

Pour comprendre les mcanismes qui se trouvent la base de loptimisation des dcision, on va prsenter les mthodes les plus connues : - La mthode ELECTRE (pour les dcisions en conditions de certitude) La mthode ELECTRE est une mthode multi-criterielle utilise pour la prise de la dcision en conditions de certitude. Les critres selon lesquels il faut choisir la dcision nont pas la mme importance. Leur importance est apprcie par des coefficients dimportance (des chiffres compris entre 0 et 1 ; leur somme est toujours 1). La mthode est base sur lexistence dune relation entre variantes qui peut tre mise en vidence laide des coefficients de concordance et de discordance. Lorsquon a la relation :

( C(

couple de variantes

C coefficients de concordance

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O : C( )

D coefficients de discordance p et q valeurs seuil attribues par le dcideur ; p, q [0,1] ; p+q = 1, .

on peut dire que la variante

surclasse (est meilleure que)

Les tapes de la mthode ELECTRE sont les suivantes: 1. La dtermination de lutilit individuelle de chaque variante pour chaque critre. Pour cela on procde de la manire suivante : on accorde lutilit 1 la variante qui assure le meilleur rsultat concernant un certain critre ; on accorde lutilit 0 la variante qui assure le moins favorable rsultat pour le mme critre ; pour les autres variantes on dtermine lutilit partir de la relation suivante : U( faire le calcul U ( ) = ax + b o a, b constantes x la valeur du critre analys pour la variante 2. La dtermination des coefficients de concordance : Si Coefficient dimportance pour le critre pris en calcul C( = o : n nombre de critres pris en considration ) utilit de la variante pour laquelle on veut

3. La dtermination des coefficients de discordance : 0 , U( ) D( = U( )

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max

,U( ) U(

O : = chelle des utilits sur laquelle on travaille 4. Le choix de la variante optimale partir de la relation de surclassage qui existe entre les variantes. Exemple : Un entrepreneur veut commencer une affaire. Il a cinq variantes dinvestissement qui doivent tre compares a partir de trois critres: la valeur dinvestissement, la dure de la ralisation et la possibilit de recrutement de la force de travail. La hirarchie des critres tablie par lentrepreneur est la suivante : la valeur dinvestissement 0,5 ; la dure de ralisation 0,3 et la possibilit de recrutement de la force de travail 0,2.

Valeur dinvestissement (n.m.)


120 000 115 000 130 000 125 000 135 000

Dure de ralisation (j)


35 42 38 40 30 0,3

Possibilit recrutement
faible trs bonne bonne moyenne trs faible 0,2

de

Coeff.. 0,5

Premire tape : La dtermination de lutilit individuelle. Pour la valeur de linvestissement, la variante qui assure le meilleur rsultat est la variante , ayant la plus petite valeur et on lui accordera lutilit 1. On accordera lutilit 0 la variante qui assure le moins favorable rsultat, ayant la plus grande valeur. Pour les autres variantes on utilise la formule prsente au-dessus. Et pour trouver les valeurs de a et b on fera un systme avec les quations des utilits 0 et 1 : 0 = 135.000a + b 1= 115.000a + b

26

1 = -20.000a = > a = - 0, 00005 0 = 135.000a + b => b = -135.000x (-0, 00005) => b = 6, 75 En remplaant les valeurs de a et b dans lquation des utilits, on trouve les autres utilits : U ( ) = 120.000x (-0,00005) + 6,75= 0,75 U( U( ) = 130.000x (-0,00005) + 6,75= 0,25 ) = 125.000x (-0,00005) + 6,75= 0,50

On procde dune manire semblable pour le critre de la dure de ralisation en faisant attention au fait quune dure courte est prfrable une dure longue et on trouve les valeurs suivantes : U ( )= 0,58 U( U( U( U( )= 0 )= 0,33 )= 0,17 )= 1

Pour le critre de la possibilit de recrutement qui na pas des valeurs numriques on gardera les valeurs 0 et 1 pour les variantes la plus faible et respectivement la meilleure. Les autres variantes seront intervalles gaux et en ordre de prfrence dans lintervalle [0,1] : U ( )=0,25 U( U( U( U( )=1 )=0,75 )=0,5 )=0

Aprs tous les calculs, le tableau des utilits sera le suivant : Valeur dinvestissement 0,75 1 0,25 0,5 0 Coeff. 0,5 Dure de ralisation 0,58 0 0,33 0,17 1 0,3 Possibilit recrutement 0,25 1 0,75 0,5 0 0,2 de

27

Deuxime tape : La dtermination des coefficients de concordance. Pour dterminer le coefficient de concordance dun couple de variantes, on fait la somme des coefficients dimportance des critres pour lesquels lutilit de la premire variante du couple est suprieure lutilit de la seconde variante. Concrtement, pour calculer C ( on prend en compte seulement le coefficient dimportance du critre dure de ralisation pour lequel on a U ( C( = 0,3. on a pour le critre valeur dinvestissement U ( )= 0,75 > )= 0,58 > U ( )= 0, donc

Pour calculer C ( U(

)=0,25, donc on considre son coefficient dimportance et on a aussi pour le critre dure )= 0,58 > U ( )=0,33, donc on considre aussi son coefficient

de ralisation U ( dimportance et C(

= 0,5 + 0,3 = 0,8.

Pour les autres coefficients on procde de la mme manire et on trouvera les rsultats suivants : C( =0,3 C( C( C( C( C( C( C( C( C( C( C( C( C( = 0,5 + 0,3 = 0,8 = 0,5 + 0,3 = 0,8 = 0,5 + 0,2 = 0,7 = 0,5 + 0,2 = 0,7 = 0,5 + 0,2 = 0,7 = 0,5 + 0,2 = 0,7 = 0,5 + 0,2 = 0,7 = 0,2 = 0,3 = 0,3 + 0,2 = 0,5 = 0,5 + 0,2 = 0,7 = 0,2 = 0,3

28

C( C( C( C( C( C(

= 0,5 = 0,5 + 0,2 = 0,7 = 0,3 = 0,3 = 0,3 = 0,3

Troisime tape : La dtermination des coefficients de discordance. Pour calculer le coefficient de discordance dun couple de variantes, on cherche dabords les critres pour lesquels lutilit de la premire variante du couple est infrieure lutilit de la seconde variante. Pour chaque critre on calcule le module de la diffrence entre lutilit de la premire variante du couple et lutilit de la seconde variante. Le coefficient de discordance est le plus grand des modules. Concrtement pour le couple , lutilit de est infrieure a lutilit de pour les critres valeurs dinvestissement (U ( )=0,75 < U ( )=1) et possibilit de recrutement (U ( )= 0,25 < U ( )= 1). Les modules sont 0,25 pour valeur dinvestissement et 0,75 pour possibilit de recrutement . Donc le coefficient de discordance est le plus grand dentre eux, D ( = 0,75. Pour les autres coefficients on procde de la mme manire et on trouvera les rsultats suivants : D( = max = 0,75 D( D( D( D( D( D( D( D( D( = max = max = max = max = max = max = max = max = max = 0,50 = 0,25 = 0,42 = 0,58 = 0,33 = 0,17 =1 = 0,50 = 0,75

29

D( D( D( D( D( D( D( D( D( D(

= max = max = max = max = max = = max = max = max = max = max

= 0,25 = 0,67 =0,41 =0,50 =0,25 =0.83 =0.75 =1 =0,75 = 0,5

Quatrime tape : Le choix de la variante optimale. Pour choisir la variante optimale on utilise la relation de surclasssage : C( D( q

Le principe est le suivant: on prend p=1 et q=0 et on diminue p ou on augmente q ainsi quon passe par toutes les valeurs possibles en faisant attention que la somme entre p et q soit toujours 1. Pour tre surs quaucune valeur ne manque, on peut faire une liste dans laquelle on met en ordre dcroissant (si on choisit de diminuer p) ou en ordre croissant (si on choisit daugmenter q) toutes les valeurs diffrentes rencontres parmi les valeurs des coefficients de concordance et de discordance: 1; 0,83; 0,8; 0,75; 0,7; 0,67; 0,58; 0,5; 0,42; 0,41; 0,33; 0,3; 0,25; 0,2; 0,17. Pour chaque relation de surclassage, on note les coefficients de concordance qui sont suprieurs p et les coefficients de discordance qui sont infrieurs q. Si un couple de variantes est prsent entre les coefficients de concordance et aussi (en mme temps) entre les coefficients de discordance, alors on peut dire que la premire variante du couple surclasse la deuxime (elle est meilleure). Et on passe a la relation suivante de surclassage. Au moment o on a assez de relations entre les variantes pour tre srs quelle est la meilleure on sarrte. Concrtement, on commence avec la relation : p=1 q=0

30

p=0,83 q=0,17-

p=0,8q=0,2 p=0,75q= 0,25On trouve

; ; ; ;

tant parmi les coefficients de concordance que parmi les coefficients de est meilleure que la variante .

discordance et donc on peut dire que la variante

Pour visualiser mieux les relations entre les variantes on dessine un graphique sur lequel on trace des flches partant de la meilleure variante et arrivant la variante moins favorable. V5 V4 V1 V2 V3

Fig. 5. La relation de surclassage

p= 0, 7q= 0,3p=0,67q=0,33p=0,58q= 0,42p=0,50q=0,50-

; ; ; ; ; ; ; ;

; ; ; ; ; ; ; ;

; ; ; ; ; ; ; ;

; ; ; ; ; ;

; ; ; ;

; ; ; ;

; ;

; ;

; ;

; ;

31

p=0,42q=0,58-

; ;

; ;

; ;

; ;

; ;

; ;

; ;

; ;

; ;

; ; ;

En ce moment, comme on peut voir dans le graphique, on a des relations entre les variantes ainsi quon peut dire avec certitude que la variante 2 est la meilleure variante. Les conclusions finales obtenues partir de ce raisonnement sont reprsentes dans le graphique suivant :

V1 V2 V5 V4 V3

Fig. 6. La relation finale de surclassage La variante optimale sera donc V2. La mthode de larbre dcisionnel (Dcisions en conditions de risque et incertitude) La mthode de larbre dcisionnel est une mthode utilise pour les dcisions en conditions de risque, quand on connait la probabilit dapparition de certains effets dune dcision. Larbre dcisionnel suppose la dtermination de lespoir mathmatique pour chaque variante et pour chaque circonstance. La variante optimale est celle qui conduit la plus grande valeur de lespoir mathmatique. Exemple : Un institut de recherches mdicales a reu trois thmes de recherche. En tenant compte de ses possibilits financires, linstitut doit choisir un seul thme. Les charges et les dlais pour chaque thme sont les suivants : Thme 1 : En conditions favorables : En conditions normales : En conditions dfavorables : Thme 2 : 32 150 000 u.m. et 21 mois 175 000 u.m. et 23 mois 185 000 u.m. et 23 mois

En conditions favorables : En conditions normales : En conditions dfavorables : Thme 3 : En conditions favorables : En conditions normales : En conditions dfavorables :

175 000 u.m. et 18 mois 200 000 u.m. et 18 mois 220 000 u.m. et 22 mois 160 000 u.m. et 23 mois 180 000 u.m. et 23 mois 195 000 u.m. et 25 mois

La probabilit dapparition des conditions favorables est 0,3. La probabilit dapparition des conditions normales est 0,4. La probabilit dapparition des conditions dfavorables est 0,3. Les rsultats de la recherche peuvent tre appliqus grande chelle ou chelle limite (restreinte). Pour le calcul des rsultats on a pris en compte les charges et les dlais. Les rsultats sont prsents dans le tableau suivant : Echelle Thmes Conditions favorables normales dfavorables favorables normales dfavorables favorables normales dfavorables Grande 360000 320000 280000 400000 355000 320000 340000 290000 245000 Limite 260000 245000 220000 280000 240000 195000 200000 160000 115000

Thme 1

Thme 2

Thme 3

La probabilit dapplication des thmes grande chelle est 0,6 et chelle limite 0,4. Le coefficient de risque de la recherche est : Pour le thme 1 : 0,15 Pour le thme 2 : 0,20 Pour le thme 3 : 0,10 Le coefficient de risque commercial est : Pour le thme 1 : 0,10 Pour le thme 2 : 0,25 Pour le thme 3 : 0,20 La situation conomique et financire de linstitut est bonne. 33

En tant que manager de linstitut il faut choisir le thme le plus convenable en utilisant la mthode de larbre dcisionnel. Solution : Etapes : 1. Dtermination de larbre de dcision. On commence dun point initial, le moment du choix entre les thmes et on dessine tant de branches que de thmes.

T1

T2

T3

Chaque branche aboutit un moment de risque ( A). De chaque point de risque partiront tant de branches que de conditions (favorables, normales et dfavorables) : T1 f

D
f

T3 d f

A
n

A
n

A
n

D2

D3

D4

D5

D6

D7

D8

D9

D1
00

En fonction des conditions, chaque branche arrive un moment o il faut dcider quelle est lchelle dapplication de la dcision (grande ou limite). En fonction de lchelle choisie, on aboutit des points finals (F) : les rsultats.

34

T1

T2

T3

D D G
F 1 F 2 F 3 F 4

D L G

D L
F 6

D 7 L G L

D L

G
F 7

L
F 8

G
F 9

F5

Lgende: D- point de dcision A-moment de risque F-point final f- conditions favorables n-conditions normales d- conditions dfavorables g- grande chelle l- chelle limite Les rsultats dans les points finaux sont les suivants : F1 : 360 000 F2 : 260 000 F3 : 320 000 F4 : 245 000 F5 : 280 000 F6 : 220 000 F7 : 400 000 F8 : 280 000 F9 : 355 000 F10 : 240 000

35

F11 : 320 000 F12 :195 000 2. Determination de lespoir mathmatique Pour dterminer lespoir mathmatique de chaque thme on calcule dabord pour chaque type de conditions (favorable, normales et dfavorables) la somme des produits entre le rsultat obtenu lchelle (grande ou limite) et la possibilit dapplication cette chelle : O : F- rsultat final - probabilit dapplication des thmes lchelle Dans notre cas, pour le thme 1 on a en conditions : Favorables : 360 000 x 0,6 + 200 000 x 0,4 = 320 000 Normales : 320 000 x 0,6 + 245 000 x 0,4 = 290 000 Dfavorables : 280 000 x 0,6 + 220 000 x 0,4 = 256 000 Pour le thme 2 on a en conditions : Favorables : 400 000 x 0,6 + 280 000 x 0,4 = 352 000 Normales : 355 000 x 0,6 + 240 000 x 0,4 = 309 000 Dfavorables : 320 000 x 0,6 + 195 000 x 0,4 = 270 000 Pour le thme 3 on a en conditions : Favorables : 340 000 x 0,6 + 200 000 x 0,4 = 284 000 Normales : 290 000 x 0,6 + 160 000 x 0,4 = 238 000 Dfavorables : 245 000 x 0,6 + 115 000 x 0,4 = 193 000 Puis, pour chaque thme on calculera un rsultat intermdiaire en faisant la somme des produits entre les rsultats obtenus ltape antrieure pour chaque type de conditions et les probabilits dapparition de ces conditions :

O :

= rsultats antrieurs ; = probabilit dapparition des conditions ;

Dans notre cas on a pour chaque thme :

36

Thme 1: 320 000 x 0, 3 + 290 000 x 0, 4 + 256 000 x 0, 3 = 288 800 Thme 2: 352 000 x 0, 3 + 309 000 x 0, 4 + 270 000 x 0, 3 = 310 200 Thme 3 : 284 000 x 0,3 + 238 000 x 0,4 + 193 000 x 0,3 = 238 000 Enfin, on doit faire la correction de ces rsultats pour obtenir lespoir mathmatique en multipliant les rsultats pour chaque thme avec les probabilits de russite de la recherche et les probabilits de russite du point de vue commercial :

Rsultats intermdiaires Probabilit de russite de la recherche Probabilit de russite du point de vue commercial

Attention : Dans lnonce on a donn les coefficients de risque de la recherche et les coefficients de risque commercial qui ne sont pas les mmes avec les probabilits de russite de la recherche et les probabilits de russite du point de vue commercial. Les probabilits se calculent selon la formule : P = 1 C o : P probabilits ; C coefficients ; Dans notre cas, les espoirs mathmatiques sont : Thme 1: 288 800 x 0, 85 x 0, 9 = 220 932 Thme 2: 310 200 x 0, 8 x 0, 75 = 186 120 Thme 3 : 238 300 x 0,9 x 0, 8 = 171 576 3. Le choix de la dcision optimale On choisit le thme avec lespoir mathmatique maximal. Dans notre cas le thme 1.

La mthode optimiste et la mthode pessimiste (dcisions en conditions dincertitude)

37

Ces mthodes sont utilises pour la prise des dcisions en conditions dincertitude (pour lesquelles on ne connait ni les effets ni les probabilits). La mthode optimiste Le choix de la mthode optimale se fait partir de la formule suivante : = O : = les effets de la variante i dans les cas des conditions objectives k (parfois on ne considre pas directement les effets et on utilise les utilits). La mthode pessimiste Le choix de la mthode optimale se fait partir de la formule suivante :
=

Questions:
1. Identifiez les principales catgories de dcision managriale qui sont adoptes dans une organisation que vous connaissez bien. 2. Prsentez la plus importante dcision de votre vie(professionnelle ou prive). Expliquez les variantes envisages et les critres du choix. 3. La prise de dcision Vous faites partie de lquipage dun vaisseau spatial programm lorigine pour rejoindre une fuse mre au centre de la face claire de la Lune. la suite dennuis mcaniques, vous avez d aluni 320 Km environ du rendez-vous fix. Au cours de lalunissage, la plupart des quipements de bord ont t endommags, lexclusion des quinze objets ci-dessous. Il est vital pour votre quipage de rejoindre la fuse mre et vous devez choisir lquipement indispensable pour ce long voyage. Lexercice consiste classer les quinze objets par ordre de premire ncssit. Mettez le chiffre 1 en face de celui qui vous semble le plus important, 2 en face du suivant et ainsi de suite jusqu 15, en face de celui qui vous parat le moins utile : -une bote dallumettes -des aliments concentrs -50 mtres de corde en nylon - une parachute en soie -un appareil de chauffage fonctionnant lnergie solaire -deux pistolets calibre 45

38

-une caisse de lait en poudre - deux rservoirs doxygne de 50 kg chacun - une carte cleste des constellations lunaires - un canot de sauvetage auto gonflable -un compas magntique -25 litres deau -une trousse mdicale et des seringues hypodermiques -des signaux lumineux -un metteur-rcepteur fonctionnant lnergie solaire (frquence moyenne).
Objets Variante individuelle Classement individuel une dallumettes bote Points dcart Variante collective Classement collectif Points dcart Classement NASA

des aliments concentrs 50 mtres de corde de nylon une parachute soie un appareil chauffage fonctionnant lnergie solaire en de

deux pistolets calibre 45 une caisse de lait en poudre deux rservoirs doxygne 50 kg chacun une carte cleste des constellations lunaires un canot sauvetage gonflable de auto

un compas magntique 25 litres deau

39

une trousse mdicale et des seringues hypodermiques des lumineux signaux

un metteur rcepteur lnergie solaire (frquence moyenne)

SOLUTION : RSULTATS ET EXPLICATIONS FOURNIS PAR N.A.S.A Pour tablir leur classement, les experts de la N.A.S.A se sont bass sur lutilisation alterne de deux critres : -ce qui assure la vie biologique -ce qui assure la possibilit de rejoindre la fuse mre, ces deux critres signifiants, par leur association, la survie.
Objets une bote dallumettes des aliments concentrs 50 mtres de corde de nylon Utilit Labsence doxygne ne permet pas de les enflammer Moyen efficace de rparer les pertes dnergie Utiles pour se mettre en corde, escalader les rochers, ventuellement, pour hisser les blesss Peut servir se protger des rayons solaires Sans utilit : les combinaisons sont chauffantes Peuvent servir acclrer la propulsion Pige nutritionnel :plus encombrant que les aliments concentrs Premier lment de survie essentiel Indispensable pour sorienter Peut servir de traneau pour tracter les objets ; le gaz(CO) employ pour cet engin peut servir la propulsion Sans utilit sur la Lune ; le champ magntique ny tant pas valoris Indispensables pour compenser une forte dshydratation due la trs grande chaleur sur la face Classement N.A.S.A 15 4 6

une parachute en soie un appareil de chauffage fonctionnant lnergie solaire Deux pistolets calibre 45 une caisse de lait en poudre deux rservoirs doxygne 50 kg chacun une carte cleste des constellations lunaires un canot de sauvetage auto gonflable un compas magntique 25 litres deau

8 13 11 12 1 3 9

14 2

40

une trousse mdicale et des seringues hypodermiques des signaux lumineux un metteur rcepteur lnergie solaire (frquence moyenne)

claire de la Lune. Les piqres de vitamines, srum etc. ,ncssitant une ouverture spciale (prvue par N.A.S.A) dans la combinaison Utiles quand la fuse mre sera en vue Utile pour essayer de communiquer avec la fuse mre, mais cet appareil na pas une grande porte

10 5

Exercice 1 La mthode ELECTRE


Une unit conomique veut assimiler un nouveau produit. cet effet, on peut utiliser quatre variantes de processus technologique : V1,V2,V,3V4. Les critres prises en considration pour apprcier lefficacit des variantes technologiques sont : le profit, la qualit et la dure de ralisation. Tenant compte de ces trois critres et des quatre types de processus technologique, on obtient la situation suivante :

Critre Profit s Variantes V1 V2 V3 V4 100 110 103 106

Qualit trs bonne Faible Moyenne Bonne

Dure ralisation 33 32 30 40

de

Les coefficients dimportance correspondants aux trois critres sont : k1=0,3 ; k2=0,5 ; k3=0,2. Dterminez la variante optimale de processus technologique pour la fabrication de nouveau produit assimiler en utilisant la mthode ELECTRE.

Exercice 2 Decisions en conditions dincertitude


Une entreprise qui dispose de trois types de produits qui peuvent tre inclus dans un plan dexport hsite dans son choix. Lentreprise ne dispose pas dinformations sres concernant le 41

march. Elle sait seulement que la quantit qui peut tre exporte peut varier entre 500 units et 1000 units. Compte tenu de la variation de la quantit, on peut obtenir les profits suivants : Quantit Produit P1 P2 P3 500 300 100 500 600 3500 3100 3400 700 6800 6500 6100 800 9900 10000 9200 900 13000 13500 13500 1000 17000 17800 16300

On vous demande de dterminer le produit qui doit tre inclu dans le plan dexport.

Exercice 3 Decisions en conditions de risque


Un collectif de recherche dispose dun portefeuille de trois thmes de recherche. Compte rendu de sa capacit financire, il doit choisir un seul thme. Les charges et les dlais de chaque thme sont : T1 5 mil. U.M et 25 mois si la recherche se droule en conditions favorables ; 5,5 mil. U.M et 25 mois si la recherche se droule en conditions moyennes ; 5,7 mil. U.M et 27 mois si la recherche se droule en conditions dfavorables. T2 4 mil. U.M et 30 mois si la recherche se droule en conditions favorables ; 4,3 mil U.M et 32 mois si la recherche se droule en conditions moyennes ; 4,7 mil. U.M et 32 mois si la recherche se droule en conditions dfavorables. T3 4,5 mil. U.M. et 28 mois si la recherche se droule en conditions favorables ; 4,8 mil. U.M. et 28 mois si la recherche se droule en conditions moyennes ; 5,2 mil. U.M et 30 mois si la recherche se droule en conditions dfavorables. La probabilit dapparition des conditions favorables est de 0,3; la probabilit dapparition des conditions moyennes est de 0,4.la probabilit dapparition des conditions dfavorables est de 0,3. Les rsultats de la recherche peuvent tre appliqus soit grande chelle, soit chelle limite. Pour le calcul des rsultats, on a pris en considration les charges et les dlais. Si lon applique grande chelle,on obtient les rsultats suivants : 12 mil. U.M. si les conditions sont favorables ; 11 mil. U.M. si les conditions sont moyennes ; 8 mil. U.M si les conditions sont dfavorables. T1

42

10 mil. U.M . si les conditions sont favorables ; 7 mil. U.M. si les conditions sont moyennes ; 6,6 mil. U.M si les conditions sont dfavorables. T2 13 mil. U.M . si les conditions sont favorables ; 8 mil. U.M. si les conditions sont moyennes ; 7 mil. U.M si les conditions sont dfavorables. T3 Si lon les applique chelle limite,on obtient les rsultats suivants : 7 mil. U.M . si les conditions sont favorables ; 4 mil. U.M si les conditions sont moyennes ; 1 mil. U.M si les conditions sont dfavorables. T1 4 mil. U.M . si les conditions sont favorables ; 3,8 mil. U.M si les conditions sont moyennes ; 2,9 mil. U.M si les conditions sont dfavorables. T2 6 mil. U.M . si les conditions sont favorables ; 4 mil. U.M si les conditions sont moyennes ; 2,5 mil. U.M si les conditions sont dfavorables. T3 La probabilit dapplication des rsultats grande chelle est de 0,6, tandis que celle chelle limite est de 0,4.Le coefficient de risque de la recherche est de 0,1 pour T 1, 0,2 pour T2 et de 0,25 pour T3. Le coefficient de risque commercial est de 0,15 pour T1, 0,1 pour T2 et de 0.05 pour T3. En tant que manager , vous devez choisir le thme le plus convenable. Pour rsoudre ce problme, utilisez la technique de larbre de dcision.

Exercice 4
Un entrepreneur veut crer une entreprise de production. Il peut choisir entre six variantes dinvestissement qui doivent tre compares partir de quatre critres : la valeur dinvestissement, la dure du cycle de fabrication, la qualit et le profit. La hirarchie des critres tablie par lentrepreneur est la suivante : la valeur dinvestissement-0,3 ; la qualit-0,2 et le profit-0,4.
Valeur de Dure du cycle de Qualit Profit

43

V1 V2 V3 V4 V5 V6
Coeff

linvestissement 2.500.000 3.000.000 6.000.000 5.000.000 4.000.000 3.500.000 0.3

fabrication 16 15 12 10 13 17 0.1

Moyenne Trs faible Trs bonne Faible Excellente Bonne 0.2

10.000 11.500 9.500 12.000 11.000 12.500 0.4

partir de ces donnes, trouvez la variante optimale en utilisant la mthode ELECTRE.

Exercice 5:
Un centre de recherche conomique a la possibilit de choisir entre 4 thmes de recherche. En tenant compte de ses possibilits financires linstitut doit choisir un seul thme. Les charges et les dlais pour chaque thme sont les suivants : Thme 1 : En conditions favorables : En conditions normales : En conditions dfavorables : Thme 2 : En conditions favorables : En conditions normales : En conditions dfavorables : Thme 3 : En conditions favorables : En conditions normales : En conditions dfavorables : Thme 3 : En conditions favorables : En conditions normales : En conditions dfavorables : 15 mil u.m et 4 mois 19 mil u.m et 5 mois 21 mil u.m et 7 mois 12 mil u.m et 5 mois 17 mil u.m et 6 mois 19 mil u.m et 8 mois 13 mil u.m et 6 mois 15 mil u.m et 6 mois 19 mil u.m et 9 mois 14 mil u.m et 5 mois 17 mil u.m et 7 mois 21 mil u.m et 10 mois

La probabilit dapparition des conditions favorables est 0,3. La probabilit dapparition des conditions normales est 0,4. La probabilit dapparition des conditions dfavorables est 0,3. Les rsultats de la recherche peuvent tre appliqus grande chelle ou chelle limite ( restreinte ). Pour le calcul des rsultats on a pris en compte les charges et les dlais. Les rsultats sont prsents dans le tableau suivant : 44

Thme

Conditions

Echelle Grande Limite


24 mill. 21 mill. 19 mill.

Thme 1

favorables normales dfavorables

31 mill. 28 mill. 23 mill.

Thme 2

Thme 3

favorables normales dfavorables favorables normales dfavorables favorables normales

30 mill. 26 mill. 22 mill. 33 mill. 29 mill. 27 mill. 32 mill. 30 mill.

28 mill. 23 mill. 20 mill. 28 mill. 26 mill. 22 mill. 26 mill. 24 mill.

Thme 4

dfavorables

26 mill.

20 mill.

La probabilit dapplication des thmes grande chelle est de 0,7 et chelle limite 0,3. Le coefficient de risque de la recherche est : Pour le thme 1 : 0,10 Pour le thme 2 : 0,15 Pour le thme 3 : 0,20 Pour le thme 4 : 0,25 Le coefficient de risque commercial est : Pour le thme 1 : Pour le thme 2 : Pour le thme 3 : Pour le thme 4 : 0,20 0,15 0,25 0,10

La situation conomique et financire de centre est bonne. En tant que manageur du centre il faut choisir le thme le plus convenable en utilisant la mthode de larbre dcisonnel.

Exercice 6
Une entreprise a la possibilit de vendre ltranger quatre types de produits. Lentreprise ne dispose pas dinformations sres concernant le march. Elle connat seulement que la

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quantit qui peut tre exporte varie entre 10 et 90 units.Compte tenu de la variation de la quantit on peut obtenir les profits suivants :

P/Q A B C D

10
550 485 620 575

20
725 893 782 895

30
1750 1500 1390 2000

40
3470 3230 4100 3300

50
5930 6150 5550 5755

60
6650 6852 7050 6490

70
7518 8120 7639 9000

80
8451 7976 8780 8350

90
9700 9250 8900 9350

CHAPITRE 3

La strategie de lentreprise
Ltude de ce chapitre vous permettra: Comprendre le contenu de la notion stratgie ; Connatre lvolution de la thorie dans le domaine de la stratgie et identifier les portes et limites de lhistoire de la pense stratgique ; Savoie fair le le diagnostic stratgique ; Connatre les mthodes utilises pour formuler la stratgie ; Savoir formuler les options stratgiques de lorganisation.

1. La notion de stratgie
La pense dans le domaine de la stratgie de lentreprise a progresse rapidement, mais en mme temps on constate une certaine ambigut dans ce domaine. Comme tmoin en ce sens sont les titres duvres publies ainsi que les cours labors en diverses universits du monde: Management stratgique, Politiques et stratgies dentreprise, Stratgies des organisations , Diagnostique stratgique , etc. Pour avoir limage de la varit des options, nous prsentons quelques dfinitions de la stratgie. a) Une stratgie de lentreprise est un plan dutilisation et dallocation des ressources disponibles avec le but de modifier lquilibre concurrentiel et dtablir lavantage de lentreprise respective. b) La stratgie est lensemble des modalits de dfinition, utilisation et allocation des ressources gestiones par les entreprises

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c) La stratgie consiste en concevoir et conduire des actions en fonction des capacits propres et des exigences fondamentales de lentreprise. En ce qui nous concerne, nous partageons lopinion conformment laquelle la stratgie est un ensemble de dcisions et dactions regardant le choix des moyens et larticulation des ressources ncessaires pour atteindre un objectif. tablir la stratgie suppose en faite choisir les demandes que lentreprise veut satisfaire et les offres quelle fait en ce but. Ce fait a plusieurs implications majeures: aux demandes correspondront des objectifs de march et aux offres, une allocation de ressources. Ces deux lments doivent tre dclins en stratgie avec tous les dtails dsirs, lentreprise tant le seul acteur de ces options. La stratgie conomique reprsente un concept complexe, qui dfinit lensemble des objectifs conomiques que la direction dune unit conomique propose de raliser, les objectifs tablis sur la base dtudes, recherches scientifiques et prvisions, les actions qui doivent tre entreprises sur diffrents horizons de temps et la manire dallocation des ressources en vue de maintenir la comptitivit et le dveloppement futur. Comme en rsulte, tablir les objectifs reprsente un component de base de la stratgie conomique. Par dfinition, lobjectif reprsente le composant de la stratgie conomique qui tablit ce quune unit conomique se propose raliser, un certain niveau datteinte et dans le cadre dun certain horizon de temps. Pour pouvoir atteindre le but, un objectif doit tre prcisment formul, quantifi et mesurable. Par exemple, une entreprise peut proposer comme objectifs laugmentation du chiffre daffaires avec 12%, au dcours de trois annes, la moyenne annuelle tant 4%, dans les conditions de la croissance de la productivit du travail avec 10% et de la rduction des cots avec 8%. Par rapport lhorizon de temps tabli, les objectifs peuvent tre : - court terme, - moyen terme et - long terme. Par rapport au niveau et lextension de linfluence quils exercent sur lactivit, ils peuvent tre : - objectifs tablis pour le niveau de lorganisation suprieure (corporation, holding, groupe dentreprise), - objectifs caractre divisionnaire (quand il sagit dune partie dactivit de lentreprise) ou, - objectifs caractre dpartemental (quand il sagit seulement dun certain dpartement de lorganisation). Pour mettre en application une stratgie conomique on tablit certaines politiques conomiques ou lignes de conduite. Par politique conomique, on comprend les lments de la stratgie par lesquels on prcise les actions quon doit entreprendre pour mettre en application la stratgie sur des horizons de temps plus courts et les limites au cadre desquelles on doit raliser les objectifs. Pour tre bine labore, une stratgie conomique doit dfinir clairement les lments de base, respectivement: a) la sphre dactivit, b) le dploiement des ressources, c) la caractristique distinctive, 47

d) la synergie. La sphre dapplication de la stratgie ou lenvergure dapplication dfinit les domaines ou les directions dans lesquelles lentreprise suit de dployer son activit. Par exemple, une entreprise peut drouler son activit dans un seul domaine, comme la production de vtements, de chaussures, de produits textiles, avec la distribution sur un certain march ou sur plusieurs marchs. Le dploiement des ressources reprsente le composant de la stratgie conomique qui prcise la manire dont lentreprise va utiliser les ressources de travail, matriaux et montaires pour la ralisation des objectifs proposs. La caractristique distinctive (ou la comptence distinctive) dfinit le domaine dactiv ou les activits dans lesquelles conformment la stratgie, lentreprise doit exceller. Par exemple, une entreprise peut fixer comme caractristique distinctive la ralisation dune qualit spciale des produits aux prix comptitifs, la distribution sur le march des produits aux termes trs courts, comparativement aux autres entreprises components. La synergie reprsente llment de la stratgie conomique qui dfinit les modalits daugmenter la capacit productive de chaque composant, dun ensemble dactivits par une structuration judicieuse et par leur interaction. La ralisation de leffet de synergie par mesures adquates mne lapparition des qualits intgratives suprieures la somme arithmtique de la qualit des lments components.

3. Lvolution de la thorie dans le domaine de la stratgie


Ou peut dire que la thorie dans le domaine date de la cration du premier cours de Business Policy la Harvard Business School. Au cours de cette longue priode, lanalyse stratgique a remplac les rcits des hommes daffaires ayant russi, tandis que des principes scientifiques et rationnels dadministration des entreprises prenaient le pas sur lintuition et le bon sens. Mais a-t-on emprunt la bonne route? Au dbut des annes 80, les ides simples font un retour en force. Concevoir un bon produit, trouver le crneau intressant et sy tenir, redonner au client sa prdominance, voil ce qui sduit de nouveau. Les observations faites aujourdhui sur les firmes amricaines les plus performantes aiment souligner limportance attache lexprience, la connaissance intime du terrain, bien plus quelles ne correspondent pas a la sophistication croissante des outils: au cur du succs de Delta Air Lines, il y aurait cette simple dcision de transformer priodiquement les cadres en bagagistes et le credo stratgique de Helwelett-Packard se rsumerait nous faire passer de lre de ladministrateur lerrance du gestionnaire. Trop peu nuanc pour tre satisfaisant, ce mouvement de balancier entre deux reprsentations galement caricaturales de lvolution de la pense stratgique le progrs linaire et le cycle de la mode doit faire la place un examen des grands courants qui ont irrigu lanalyse stratgique au cours des vingt-cinq dernires annes sans parvenir encore confluer.

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4. Portes et limites dune histoire de la pense stratgique


La tentation est forte, malgr les limites du dcoupage chronologique, de prsenter une volution en quatre temps, de la pense stratgique: A. lcole de Harvard, B. la priode de la planification stratgique, C. lre de la gestion stratgique et enfin D. la rcente disgrce des modles. A. Lcole de Harvard Tous les auteurs saccordent reconnatre la Business School de Harvard comme le point de dpart conceptuel de la dmarche stratgique moderne. Le trait de politique gnrale de Learned, Cristensen, Andrews et Guth (1965) constitue une remarquable synthse de lanalyse stratgique classique dont le principe de base consiste articuler heureusement les forces et faiblesses de lentreprise aux opportunits et menaces de lenvironnement. Cette confrontation de lentreprise et de son environnement seffectue en tenant compte du systme de valeurs des dirigeants qui fixent les grands objectifs de lorganisation. Le tableau suivant rsume la squence logique des tapes de lanalyse stratgique connue, daprs les initiales de ses auteurs, comme le modle L.C.A.G. Analyse de lenvironnement de lentreprise. Indentification des Opportunits et des Menaces Diagnostique de lentreprise : Forces/concurrents, Faiblesses, Comptence distinctive

Recensement et valuations des possibilits daction. Avantages/Inconvnients/Rsultats Compatibilit/Incompatibilit Intgration des valeurs des dirigeants (de lentreprise) Objectifs gnraux

Intgration des valeurs de lenvironnement Responsabilit sociale de lentreprise

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Formulation de la stratgie Dfinition des activits Objectifs Voies et moyens

Fig.1 Le modle stratgique de Harvard (LCAG) B. La planification stratgique Les cabinets de consultants en stratgie ouvrent une seconde priode centre sur laffinement des outils de la planification stratgique, dfinie comme le processus (et lensemble des procdures, mthodes et outils) plus ou moins formalis selon les phases, grce auquel lentreprise tudie, formule et explicite sa stratgie. Cette priode dfinie comme celle du portefeuille et du rite est marque par le dveloppement des matrices analytiques dont indniable qualit pdagogique explique laccueil favorable que leur ont rserv les grandes entreprises amricaines puis europennes et mme japonaises. Ces matrices rpondaient surtout aux besoins de lentreprise multi-produits proccupe par lallocation judicieuse de ses ressources entre diffrentes activits. C. La gestion stratgique Le passage de la planification stratgique la gestion stratgique (Ansoff, Declerck, Hayes, 1976) peut sembler aux yeux des profanes ntre quune variation smiologique dune discipline qui nest pas avare. En fait, il consacre une prise en compte amliore des diffrentes composantes de lenvironnement et de phnomnes lis lorganisation interne de la firme. Il reflte en outre la ncessit darticuler plus prcisment la formulation de la stratgie et sa mise en uvre; ressentie avec dautant plus dacuit le foss semble se creuser entre systme de planification et la ralit de lorganisation. Au del des problmes dajustement entre le court et le long terme, la coexistence entre une dmarche de nature politique et un processus qui se veut rationnel fait en effet question. Cet largissement du champ stratgique est contemporain dun approfondissement des outils au terme duquel les modles traditionnels font peau neuve et intgre de nouvelles proccupations: la technologie, les ressources humaines pour ne prendre que deux domaines significatifs, Sous la double impulsion des modifications rapides de lenvironnement et dun retour en force des spcialistes de la thorie des organisations dans la stratgie dentreprise, le besoin dadapter des outils vocation universelle aux spcificits de chaque entreprise prend corps et contraste fortement avec le caractre troitement dterministe des analyses de portefeuilles.

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Fonder lanalyse stratgique sur les qualits intrinsques dun secteur a de quoi sduire, mais comporte un effet paradoxal. Le doute sur luniversalit des modles de portefeuille prpare, en particulier aux EtatsUnis, la voie une radicalisation de la critique. D. La stratgie en disgrce ? Le courant radical qui se dveloppe depuis le dbut des annes 80 aux Etats-Unis este pluraliste dans ses manifestations mais relativement homogne quant ses fondements critiques. Ces derniers rsultent de deux mouvements convergents: lun inspir par les milieux daffaires, lautre aliment par certains universitaires amricains. Le scepticisme, et parfois la dsillusion lgard de la planification stratgique, ont envahi les tats majors dentreprises clbres et pionnires dans lutilisation des modles de portefeuille: General Electric, Texas Instrument ou encore Xerox. Les responsables de certaines entreprises comparent avec inquitude le temps et largent consacrs planifier et les rsultats obtenus. Ils constatent avec amertume que la planification stratgique accrot, paradoxalement, la vulnrabilit de lentreprise aux assauts des concurrents utilisant des mthodes de gestion moins orthodoxes (Hunsicker, 1980). Certains auteurs mettent en avant la baisse de la productivit des entreprises amricaines et lobservation des mthodes de gestion japonaise pour dnoncer lhyper rationalisme de lanalyse stratgique moderne. Les experts amricains les plus radicaux vont mme jusqu affirmer que le ftichisme pour la stratgie constitue une particularit culturelle (du systme de gestion amricain) au mme titre que la bonne chre pour les Franais. Si le rapide reprage historique permet de dgager, en fonction des priodes, les grands courants de lanalyse stratgique, il se rvle cependant insuffisant pour tablir un bilan de ce qui nest pas encore une thorie du management stratgique. En fait, une approche trop linaire ne ferait quaccrditer lide, selon nous partiellement errone, que la stratgie moderne aurait atteint sa phase de dclin aux Etats Unis et sa phase de maturit en Europe, notamment en France. Lanalogie avec le cycle vital du produit nest pas pertinente, car elle ne reflte pas lenrichissement mutuel des diffrents modles stratgiques. Les recherches abondantes sur les portefeuilles dactivits, loin de sexclure les unes les autres, se compltent plutt. A lide dexclusion: un courant se substitue un autre, nous prfrons la notion de sdimentation: un modle nouveau bnficie de la critique faite aux modles antrieurs. A titre dexemple et pour sen tenir au modle le plus diffus, on note que la matrice (taux de croissance/part de march) du Boston Consulting Group a fait lobjet dune reformulation minimisant les risques dinterprtation inhrents la prcdente version et prenant en compte la rapidit du changement de lenvironnement comptitif . Part de marche Forte Fort Faible

Taux de

Maintenir une position de Investir pour devenir leader ou

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croissance

leader Faible Rentabiliser

abandonner Abandonner ou maintenir sans investissement

Fig.2 La matrice BCG 1970

Avantaj concurrentiel Faible Sources de Multiples diffrenciation concurrentielle Limites Fragmente Impasse lev Spcialisation Volume

Fig.3 Les stratgies concurrentielles du B.C.G. (1980) Lorsquil nexiste quun nombre limit de moyens dobtenir un avantage concurrentiel significatif et que limportance de cet avantage est sensible, les stratgies de domination par les cots conservent toute leur porte; la part de march dtenue et la rentabilit sont alors troitement lies. Les activits en impasse se caractrisent par le fait quaucun concurrent ne se trouve en mesure dacqurir un avantage distinctif lui permettant dobtenir une rentabilit satisfaisante, car les comptences et les ressources ncessaires la ralisation des performances conomiques minimales sont largement accessibles. La part de march dtenue na donc pratiquement aucune influence sur le taux de rentabilit. Les stratgies de spcialisation correspondant aux environnements offrent lentreprise de multiples manires de se constituer des positions protges. Mais la faible intensit de la concurrence ne vaut que dans la mesure o le territoire de chaque entreprise nempite pas sur le monopole des autres comptiteurs et la part du march dtenue est loin dagir toujours positivement sur la rentabilit de lactivit.

4. Orientations et formes de lanalyse stratgique dans les annes 80

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Retenir leffet de sdimentation comme constituant majeur de lanalyse stratgique permet, sans doute, dviter lapproche simplificatrice qui consisterait montrer que la priode actuelle consacre un retour aux sources de la stratgie. Quels sont donc les axes de restructuration de la pense stratgique actuelle? Il semble que lon puisse dgager trois tendances fondamentales: la mise en vidence des limites des modles de portefeuille de la premire gnration qui ont emprunt leurs fondements conceptuels deux disciplines majeures: le marketing et la finance; linfluence de lconomie industrielle dans la dtermination des options stratgiques qui conduit mieux insrer la stratgie de la firme dans son environnement sectoriel; lmergence de la notion de champ stratgique qui prend en considration non seulement les conomies dchelle mais aussi les conomies de champ (economics of scope). A. Lanalyse de Porter Parmi toutes les analyses stratgiques proposes ces dix dernires annes, celle de M. Porter est certainement la plus riche du point de vue conceptuel mais, la plus classique et la plus fidle au modle pionnier de lcole de Harvard des annes 60. Son apport conceptuel rside dans le rapprochement entre lconomie industrielle et lanalyse stratgique des entreprises (Porter, 1982). Cette symbiose entre deux disciplines vocation initiale fort diffrente a permis de mettre en vidence le rle du contexte sectoriel dans la stratgie de lentreprise. En ce sens, lanalyse de Porter se distingue des modles de portefeuille relativement monolithiques en soulignant le caractre contingent de la stratgie. Si les fondements micro-conomiques en sont vidents, il importe de noter linspiration classique de la dmarche. A partir du modle de Learned, Christensen, Andrews et Guth, et du fait mme de sa richesse, le canevas propos par Porter laisse une grande part dapprciation lanalyse, rompt avec le caractre mcaniciste du modle traditionnel et, loin de conduire la dcision stratgique optimale, autorise plusieurs politiques dentreprises. Porter propose une analyse de la dynamique sectorielle, des stratgies gnriques propres au secteur et des mouvements stratgiques intersectoriels. Il montre que la dynamique concurrentielle peut sexercer lintrieur du secteur par vitement des menaces (entrants potentiels et produits substituables) et/ou ngociation avec les partenaires extrieurs (clients et fournisseurs). Les stratgies gnriques sont prsentes dans le tableau suivant: Les strategies gnriques Tab.1 Le caractre unique du La situation de la firme se produit est peru par la caractrise par des cots clientle faibles Diffrenciation Domination globale au niveau des cots

Le secteur tout entier

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Un segment particulier

Concentration

Dans la figure suivante on peut voir le modle danalyse stratgique de Porter :

Entrants potentiels (menace)

Clients (pouvoir de ngociation)

Concurrents du secteur (rivalits entre firmes existantes)

Fournisseurs (pouvoir de ngociation)

Produis ou services substituables (menace)

Fig. 4 Lanalyse stratgique selon M. Porter. La dynamique sectorielle

B. La thorie du Champ stratgique et les conomies de champ La tendance actuelle de la pense stratgique est de considrer que le choix du domaine (produit/march) dans lequel la firme doit sengager est indissociable dune analyse rigoureuse des ressources internes que le choix ncessite de mobiliser. La notion de champ stratgique a t propose par W. Levis dans son livre Strategic Planning Associate, et le concept des conomies de champ (economics of Scope) a t dvelopp par des conomistes de Carnegie Melon University. Ces dernires ont videnci quil est moins coteux de combiner deux (ou plusieurs) activits lintrieur dune firme que de les produire sparment. Alors que les conomies dchelle ne sont ralisables quau travers de la croissance, cest le principe de coordination qui est lorigine des conomies de champ. (Panzard, Willing, 1981). a) Lintgration des ressources dans les choix stratgiques Lindustrie ptrolire a largement intgr ce courant de la pense stratgique dans les rcentes annes et la matrice stratgique dveloppe par Shell constitue une application

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exemplaire de la thorie des conomies de champ. Cette matrice se fonde sur deux lments fondamentaux: les centres daffaires et les ressources stratgiques. Un centre daffaires est simplement une collection de produits relativement homognes par nature. La principale diffrence entre SBU (Strategic Bussiness Units) et centres daffaires, rside dans le fait que les divers centres daffaires sont susceptibles dentrer en concurrence, la fois sur les marchs quils desservent et dans lacquisition des ressources ncessaires leur activit quelle quen soit la nature, alors que les modles de portefeuille traditionnels envisagent essentiellement la dimension financire de cette allocation. Cest nanmoins la contribution du centre daffaires au cash flow net qui continue dorienter larbitrage entre les diffrents prtendants aux ressources stratgiques. b) Le champ stratgique: lexemple de Procter et Gamble Le changement de point de vue de la thorie des conomies de champ par rapport aux travaux antrieurs danalyse stratgique, opre un glissement du march vers les ressources. Ce dernier est encore accentu dans la thorie du champ stratgique propose par W. Lewis (1984). Le pont de dpart de la pense de Lewis est simple: les dirigeants dentreprise ne doivent dcider du champ dactivit dans lequel ils vont exercer leurs talents quen fonction des comptences internes quil requiert. Lewis recommande de porter attention quatre variables de lentreprise: les produits fabriqus, les clientles desservies, les canaux de distribution et les comptences spcifiques actuelles et potentielles de lentreprise (value added skill). Procter et Gamble, par exemple, fabriquent des produits de consommation vendus aux grossistes et aux dtaillants spcialiss. A cette fin, lentreprise combine un ensemble de comptences particulires: en recherche dveloppement, dans larticulation de la recherche produit aux tudes de march, et dans la matrise des tactiques de publicit et de promotion. La thorie du champ stratgique soutient que toute acquisition, lancement de produit nouveau ou encore diversification ne doivent tre envisages quen fonction des comptences distinctives spcifiques lentreprise affin de les exploiter ou de les dvelopper. Cette attitude stratgique permet de conserver une cohsion densemble lentreprise, de promouvoir un dnominateur commun transversal aux lignes de produits et aux centres de profit; en fin de compte, un champ stratgique qui intgre les forces internes de lentreprise et en particulier les comptences fonctionnelles et les opportunits externes en terme de coules produits-marchs. Les entreprises qui ont suivi cette discipline stratgique ont su viter les diversifications aventureuses au profit dinvestissement dans les domaines qui renforaient le domaine dexpertise de lentreprise (IBM, Dow Chemical et Procter et Gamble). Lewis cite Procter et Gamble comme larchtype de la firme intgre stratgiquement dont lobjectif est damortir son savoir-faire sur toutes les lignes de produits actuelles et futures.

5. Le diagnostic stratgique
A. Le diagnostic interne, les forces et les faiblesses

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Le premier lment prendre en compte est la situation financire de lentreprise. Cest dans les documents de synthse, bilan, compte de rsultat et annexes que se trouvent les renseignements les plus importants. Un lment particulier doit tre mis en vidence. Cest la manire dont se constitue et se rpartit la valeur ajoute. Par ailleurs, une batterie de rations doit permettre de suivre la situation financire de lentreprise. Il est en outre ncessaire deffectuer le diagnostic des produits de lentreprise tant sur le plan de leur technologie doivent tre valus. Des outils comme ceux de la comptabilit analytique permettent de cerner cots et marges. Lorganisation de lentreprise, cest--dire la manire dont elle utilise son personnel et le potentiel de ce personnel doivent tre valu. Cest ainsi quune entreprise de confection qui reposait sur lemploi dune main-duvre immigre et qui dsire passer la technologie laser ne le peut sans remettre en cause tout son existant. Cest ainsi quune investigation prcise doit permettre de mesurer le potentiel de chacune des composantes de lorganisation (recherche, production, achats, commercialisation, finance) Cest lensemble de cette dmarche qui doit conduire un diagnostic interne fiable qui mettra en vidence: les dysfonctionnements qui reprsentent autant de voies damliorations possibles, la rigueur interne tant souvent source de performance beaucoup plus que les dcisions spectaculaires destines bouleverser la position de lentreprise dans son environnement; la recherche des synergies cest--dire, les faons de valoriser au mieux le potentiel de lentreprise. B. La connaissance du mtier de lentreprise Lensemble de savoir-faire, des atouts, de potentiels, constitue ce que certains appellent: le mtier de lentreprise. Un examen systmatique des paramtres du mtier, comme ceux qui figurent ci-dessous, permet de dterminer les axes stratgiques pour lesquels lentreprise est le mieux dote. Les paramtres du mtierde lentreprise sont : - Lactivit: extraction, fabrication, installation, ngoce, service. - La production: en grande srie, petite srie ou sur devis. - Le personnel: haut niveau, trs qualifi, peu qualifi. - Le type de gestion: trs labore, moyennement dveloppe, rudimentaire, habituellement gr. - Le type dinvestissement habituellement gr. - Lintensit capitalistique. - Linvestissement en recherche. - Le type de marchs: grand public, industries, collectivits, tat. - Le type de distributeurs: concessionnaires, grossistes, dtaillants, grandes surfaces, filiales de ventes. - Le genre de produits: matires premires, composants, demi-produits, produits industriels, produits de consommation. - Le type de ventes: avec ou sans rpartition, vente ou non de pices dtaches, avec ou sans garantie.

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- Le circuit de dcision dachat: un plusieurs dcideurs, un plusieurs prescripteurs. Le dploiement commercial : rgional, national, continental, international. La structure industrielle : usine unique, plusieurs usines nationales, plusieurs usines internationales.

C.Ladaptation de la stratgie aux comptences Toute entreprise a videmment intrt orienter ses choix vers les axes stratgiques pour lesquels elle dispose des meilleures aptitudes. des comptences de lentreprise. Le choix de la stratgie tab. 2 Options Comptences requises Stratgiques Stratgie - ressources tendues dans la fonction tudes; offensive - trs bon professionnalisme de la fonction financire; - qualit lorganisation gnrale; - aptitude au management dquipes importantes; - trs bon professionnalisme de la fonction marketing. Stratgie - comptence leve dans la fonction sociale; dfensive - grande habilet financire; - grande fluidit dans les circuits de dcision; - comptence commerciale importante. Stratgie de - marketing trs performant; diffrenciation - crativit pratique suprieure celle des concurrents; - excellente qualit de lorganisation gnrale; - fonctions tudes et Mthodes au moins aussi puissantes que celles des concurrents. Stratgie - un trs bon systme dinformations sur lextrieur; dentente - de bonnes liaisons internes; - une qualit de produits et de service voisine de celle des concurrents, mais pas ncessairement suprieure. On pourra admettre, en revanche, une force de vente de niveau moyen.

D. Le diagnostic externe: menaces-opportunits

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Tous les acteurs tournent autour de lentreprise mritent dtre pris en compte. Cest lobjet de la constatation de dpart effectue par M. Porter. Les entrants potentiels, les producteurs de substituts (directs ou indirects), les fournisseurs, les clients sont autant dacteurs suivre avec attention dans le cadre dune veille stratgique. Cela consiste organiser un systme de collecte et dinterprtation des informations conomiques et technologiques susceptibles dinfluencer la stratgie de lentreprise, tant au niveau de son excution qu celui de sa formation. Par exemple, une technologie qui volue chez un fournisseur est le signal dun bouleversement technologique prvoir chez soi, ou le risque de voir ce fournisseur se muer peu peu en concurrent. Les menaces peuvent galement provenir dune volution de lenvironnement. Des tendances telles que: lvolution de la concurrence internationale avec lapparition de concurrents comme les nouveaux pays industrialiss; linternationalisation des technologies et des marchs; lincertitude croissante des marchs avec lvolution rapide des styles de vie; les exigences croissantes des consommateurs en matire de qualit et de services annexes aux produits; les novelles technologies comme la robotique, la bureautique sont autant des menaces pour lexistent et dopportunits pour lavenir.

6. Mthodes utilises pour formuler la stratgie


Les mthodes danalyse et daide la formulation de stratgie dactivits, bien que permettant dtudier des produits pris sparment, peuvent tre nanmoins utilises dans le cadre dinvestigations particulires touchant des activits faisant partie dun portefeuille diversifi. Dans le domaine des mthodes utilises ont identifi trois principales catgories: les mthodes danalyse dactivits individuelles: PIMS (Profit Impact of Marketing Strategie); la courbe dexprience; le cycle de vie des produits; le vecteur de croissance; les mthodes danalyse de portefeuille dactivits: la mthode BCG; la mthode McKinsley; les mthodes drives de la thorie financire: le modle M\B; les modles stratgiques fonds sur la valeur de la firme; les modles de croissance de Marakon Associates et Zakon BCG - qui sappliquent en mme temps aux activits individuelles et la gestion dun portefeuille diversifi. A. PIMS (mthode danalyse dactivits individuelles) Lune des plus sophistiques mthodes est, sans aucun doute, le PIMS (Profit Impact of Marketing Strategy). PIMS est le nom donn un projet ambitieux dvelopp linitiative de la

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General Electric avec la collaboration de la Harvard Business School au dbut des annes soixante-dix. Depuis lors, ce projet sest enrichi de la participation de plusieurs centaines dentreprises et couvre, lheure actuelle, environ 4000 activits diffrentes. Le projet dont lorigine remonte 1970 avait comme but lidentification les causes de succs et dchec de lensemble des produits de la General Electric et de dterminer quelles taient les lois du march dont la connaissance pourrait guider les responsables de lentreprise dans leur choix. Pour ce faire, un modle fut construit dont lobjet tait didentifier les variables qui pouvaient influer sur la rentabilit des produits. Afin de pouvoir dterminer les lois du march, de nombreuses observations furent ralises dans diffrents secteurs, observations qui servirent de base llaboration du modle dont la forme est donne par la relation suivante: Performance = f (variables stratgiques) Les questions auxquelles le modle permet de rpondre sont les suivantes: - quelles sont les variables stratgiques qui entranent des diffrences de performance (rentabilit des investissements ou marge brute dautofinancement) pour ceux diffrents types dactivits ? - quelles sont les performances juges normales pour une activit donne, pour des conditions spcifiques de march et pour une stratgie particulire ? - comment les performances, pour une activit donne et pour des conditions de concurrence particulires, sont-elles affectes par une modification de la stratgie ? - quels sont les changements de stratgie qui, pour une activit donne et pour des conditions de march spcifiques, permettent damliorer la performance en termes de rentabilit ou de marge brute dautofinancement ? Avant de rpondre ces questions et de procder une tude approfondie du modle, il est tout dabord ncessaire de dfinir les units danalyse homognes permettant de faire des comparaisons. Cest ainsi que lunit danalyse est dfinie comme tant une unit oprationnelle, vendant un ensemble identifi de produits ou de services un groupe prcis de clients, en comptition avec un ensemble de concurrents spcifiques. Chaque entreprise participant au projet, fournit plus de cent informations pour chacune de ses activits dfinies comme prcdemment. A cette fin, un questionnaire trs complet, dcompos en cinq parties portant sur lensemble des dimensions oprationnelles et stratgiques de la firme, sert de base de travail. La premire partie du questionnaire porte sur une description de l'activit: produits et services, clients, organisation interne. La deuxime partie du questionnaire traite des rsultats du compte dexploitation et du bilan. La troisime, concerne le march et la concurrence (nombre de concurrents, entre de concurrents, qualit relative des produits) et la quatrime traite dinformations gnrales sur le march servi. Enfin, la cinquime partie porte sur des hypothses concernant les ventes futures, les prix de ventes futures, les cots futurs de matires premires en vue des analyses de simulation de stratgies. Lensemble des informations collectes par lintermdiaire du questionnaire vont permettre destimer le modle mentionn prcdemment et didentifier les variables les plus importantes qui influent sur la performance de lactivit. Cest ainsi que des rgressions multivaries ont t utilises afin dtablir les liens entre, dune part, deux critres de performance (rentabilit et marge brute dautofinancement) et, dautre part, toute une srie de facteurs stratgiques. Les

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rsultats des analyses qui ont t effectues sur le modle tendent montrer que la performance des activits est influence par un ensemble de 37 variables principales qui expliquent plus de 80% de son comportement. Ces variables recouvrent six grands domaines: a) lenvironnement industriel et le march; b) la position concurrentielle; c) la diffrenciation concurrentielle (qualit relative, prix relatif, nouveaux produits); d) la structure capitalistique (intensit des investissements, intensit du capital fixe); e) le processus de production (intgration verticale, utilisation de la capacit de production); f) lallocation des ressources (dpenses de recherche et dveloppement, dpenses de marketing). Parmi ces diffrentes variables certaines se sont rvles plus importantes que dautres. La part de march semble tre un lment cl de la rentabilit. La phase du cycle de vie, les dpenses de marketing influencent galement la rentabilit de faon dterminante. Bien entendu, ces rsultats gnraux doivent tre pondrs par les conditions particulires de chacune des activits, de leur environnement, de ltat de la concurrence. Les entreprises qui ont recours au PIMS reoivent quatre types de rapports : - tout dabord, le rapport PAR qui donne les niveaux de rentabilit et de marge brute dautofinancement considrs comme normaux, compte tenu dun certain nombre de conditions particulires: environnement, position sur le march, degr de diffrenciation, allocation des ressources, type dentreprise, historique des dcisions stratgiques. De plus, le rapport PAR montre comment comparer les performances de lactivit de lentreprise avec lensemble dactivits similaires observes dans le cadre du projet. Enfin, ce rapport donne une indication sur les variables qui contribuent amliorer la performance au-dessus du niveau moyen. Le rapport PAR est donc un outil idal de comparaison et de contrle, et les responsables de lentreprise peuvent lutiliser pour apprcier la performance des diffrentes activits dont ils ont la charge. - Le deuxime rapport est le rapport de sensibilit ou de stratgie. Il rpond la question suivante: quest-ce qui se passe si lon effectue des changements stratgiques ? Ce rapport est essentiellement fond sur les valuations faites par lentreprise sur les volutions du march, des prix et des cots. Il dtermine comment variera la rentabilit dune activit si lon modifie, par exemple, sa politique de diffrenciation ou si elle procde une intgration verticale. Il sagit dun rapport utile dans la mesure o les dcideurs peuvent anticiper les rsultats auxquels leurs dcisions mnent. Le rapport de sensibilit indique le changement que lon peut observ dans le PAR de rentabilit si le facteur est augment ou a diminu. - Le troisime rapport donne les stratgies optimales. Il rpond, en effet, aux problmes de savoir quelle est la combinaison dactions qui optimisent un objectif particulier de performance. - Enfin, un dernier rapport, le LIM (Limited Information Model) combine les lments des rapports PAR et de sensibilit, mais de manire moins complte, mettant laccent sur un nombre plus rduit de facteurs explicatifs et diminuant de ce fait la complexit dinterprtation des rsultats.

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Il existe dautres applications de PIMS. Par exemple, au-del dune utilisation du modle pour lanalyse dactivits particulires, une approche par portefeuille peut tre envisage. Il sagit l dexplorer diffrentes combinaisons stratgiques de plusieurs activits la fois et de voir comment peut tre obtenu un rsultat satisfaisant. De plus, lentreprise en dehors de lutilisation standard qui lui est propose, peut procder une analyse spcifique de ses problmes. Le modle est donc une aide efficace la prise de dcision sans toutefois la remplacer. Il permet lidentification de domaines o des progrs peuvent tre raliss, mais nest, en aucune mesure, un substitut au preneur de dcision. Grce au PIMS, des stratgies sont values, des actions sont dtermines, des directions de changement sont identifies. Comme les responsables du PIMS le font remarquer, il ne faut pas ignorer ce que dit le modle, mais il ne faut pas, pour autant, croire ce quil dit. B. La courbe dexprience (mthode danalyse dactivits individuelles) Le PIMS montre que lune des variables influenant la profitabilit dune activit, est la part de march. Plus la part de march est importante, meilleure semble tre la profitabilit. Lune des raisons, lorigine de cette relation, est que les entreprises jouissant dune grande part de march ont des cots faibles. Bien que dj observ antrieurement, le phnomne dexprience na t analys et utilis scientifiquement qu partir de 1925. Plus rcemment le Boston Consulting Group tendait cette premire formalisation dautres activits et montrait que le cot associ la fabrication dun produit ou un service tendait diminuer dun pourcentage fixe, lors de tout doublement du volume cumul de production. La figure suivante reprsente la relation entre le volume et le cot unitaire de production, relation appele courbe dexprience.

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Les origines de leffet dexprience sont multiples. Tout dabord, laccroissement de la vitesse laquelle les oprations de production sont ralises. La deuxime origine est lamlioration des procds de production grce aux observations rptes ralises lors dune opration. La redfinition dun produit, de manire que celui-ci puisse tre plus facilement fabriqu, est la troisime origine de leffet dexprience. Les gains obtenus grce lexprience acquise proviennent dun ensemble defforts faits en vue damliorer les cots de production. Lexprience est nouveau une occasion de mieux faire, mais nest pas la cause directe des gains de productivit. Lorsque le cot peut tre effectivement li lexprience, lune des stratgies utilises par les entreprises est davoir lexprience la plus forte possible et de bnficier, ainsi, des cots de production les plus faibles. Toutefois, lors des choix stratgiques faits par les firmes, et en particulier sils visent accrotre le volume de production dans le but daccumuler rapidement dexprience, plusieurs prcautions doivent tre prises : - La premire concerne lexistence de certaines contraintes, en termes de ressources, auxquelles lentreprise est confronte. - La deuxime prcaution prendre, lors de lutilisation de stratgies fondes sur lexprience, est de bien identifier ce dont on parle. Pour cette raison, il faut prendre en compte les diffrents composants et tudier leur comportement en fonction des volumes produits, avant de les ressembler pour estimer lvolution des cots de fabrication du produit final.

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- La troisime prcaution repose dans le choix dune stratgie fonde sur lexprience. Opter pour une stratgie dexprience implique que le choix fait en termes de produit et de march soit le bon. La dernire prcaution est de comparer des choses comparables. La notion dexprience est une notion fort utile pour laborer les stratgies fondes sur des avantages de cots , mais il est aussi ncessaire de tracer les limites dune telle approche, car dans la ralit, de nombreux exemples nous montrent que, malgr une position apparemment avantageuse, en terme dexprience et de cot, une entreprise peut perdre sa position et demeure, de ce fait, trs vulnrable.

C. Le cycle de vie des produits(mthode danalyse dactivits individuelles) La thorie du cycle de vie des produits est fonde sur plusieurs hypothses et observations empiriques. Elle sinspire des modles de diffusion et dadoption des innovations. Elle dcrit lvolution des ventes dun produit en fonction du moment de son introduction sur le march, jusqu son retrait. La reprsentation la plus classique de cette volution est la courbe en forme de S. La courbe de vie dun produit est gnralement dcompose en phases (entre 4 et 6). Le modle le plus classique comprend quatre phases: introduction, croissance, maturit et dclin. Au dbut de la vie dun produit, les ventes sont faibles car les consommateurs ne connaissent pas son existence. Au fur et mesure de linstallation du produit sur le march, la diffusion de linformation va sacclrer, menant la croissance des ventes. Puis, le march atteint la saturation, les ventes commencent stagner. Cest la maturit. Enfin, le produit vieillit et se trouve dpass par de nouveaux substituts. Le consommateur va, peu peu, se tourner vers ces derniers. Ceci annonce la phase de dclin.

Ventes Maturit Dclin Croissance

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Introduction

Temps Fig. 6 Reprsentation classique de la courbe de vie dun produit Afin dutiliser le cycle de vie dun produit comme outil danalyse stratgique, le dcideur doit, tout dabord, tre capable didentifier la phase. En pratique, cette identification peut tre trs difficile et repose parfois sur des simples critres subjectifs. Certains utilisent le pourcentage daccroissement des ventes pour dterminer les points de transition dune phase lautre. Dautres considrent que lorsque les ventes accroissent de plus de 10% par an, le produit est dans une phase de croissance. Lorsque laugmentation se situe entre 0 et 10%, le produit est en phase de maturit. Enfin, lorsque la tendance annuelle devient ngative, cest le dclin. Dautres experts suggrent des indicateurs de phase diffrents tels que le nombre des concurrents, le taux de changement technologique et la frquence de modification des produits. Une fois identifie la phase du produits sur son cycle, il sagit de dterminer les actions entreprendre en fonction de la nature mme de la phase (introduction, croissance, maturit, dclin). Lors de la phase de croissance, le marketing et la conception technique du produit semblent tre les facteurs dcisifs: promotion et publicit agressives, bonne distribution, prix lev, produits diffrencis et qualit. Lorsque la maturit commence se faire sentir, des cots faibles et une bonne efficacit commerciale deviennent cruciaux. Les directions daction sont: lutilisation optimale de loutil de production, standardisation des procdures commerciales, recours des canaux de distribution de masse, segmentation des marchs, rduction des dpenses de recherche. Enfin, quand le dclin apparat, un retrait rapide du march, accompagn dun crmage des activits recommand. Il faut assurer dans ce cas une diminution des dpenses commerciales, une simplification des lignes de produits, une limination des produits non rentables, une suppression de la recherche. Dautres auteurs ont propos que soient pris en considration des lments tels que la position du produit sur le march, la force comptitive, la taille de lentreprise, le type de technologie. En fait, toute approche fonde de cycle de vie ncessite la prise en compte de plusieurs facteurs. Des recherches partant de ces constatations montrent que la nature et les caractristiques de lactivit, les conditions de lenvironnement concurrentiel, la phase de vie influence de faon concomitante les stratgies mettre en oeuvre. Bien que pouvant mener des recommandations errones, la thorie du cycle de vie des produits et toutefois utile. En effet, sous sa forme amliore, cest--dire avec la prise en compte des caractristiques de lenvironnement, de lentreprise, des objectifs des dcideurs, elle permet didentifier, pour chaque phase une stratgie bien adapte. En autre, lvolution toute au long du cycle de vie quelle dcrit, facilite la prparation et la planification d'actions articules dans le

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temps. Enfin, place dans une perspective danalyse de portefeuille de produits, lapproche fonde sur la notion de cycle de vie permet une vision globale des activits de lentreprise et de leur rpartition dans le temps.

D. Le vecteur de croissance (mthode danalyse dactivits individuelles)

Afin de slectionner la stratgie adquate mettre en oeuvre partir dune activit donne, deux questions se posent : - la premire concerne les marchs sur lesquels le produit peut tre commercialis. - la deuxime porte sur les diffrents produits quil est possible de vendre. Le choix du produit et du march est indicatif du vecteur de croissance donnant la direction dans laquelle la firme va sengager dans le futur. La situation dorigine dans laquelle se trouve lentreprise va soit faciliter, soit freiner la mise en oeuvre de la stratgie choisie. Les comptences de la firme en termes de connaissance du march ou des technologies utilises, les capacits financires, techniques et humaines dont elle peut bnficier, vont induire les actions quelle va entreprendre. Chacune de ces actions prsente des avantages issus des choix stratgiques faits en termes de produits et de march. Par exemple, une stratgie fonde sur le maintien des produits actuels et le renforcement de la situation sur le march, va permettre lentreprise, dune part, de bnficier dune meilleure spcialisation et, dautre part, de jouir ventuellement dconomies dchelle et dune position dominante. Toutefois, ce choix stratgique nest pas sans poser de problmes en termes de flexibilit, de risque ou de stabilit. La stratgie visant mettre tous les oeufs dans un mme panier est satisfaisante lorsque les conditions gnrales sont favorables. Nanmoins, elle peut devenir catastrophique lorsqu changement imprvu remet en cause le produit ou le march sur lequel elle est fonde. Les quatre approches qui viennent dtre tudies sont particulirement adaptes, mais non de faon exclusive, lanalyse dactivits prises sparment. En effet, dans chaque situation, PIMS, la courbe dexprience, le cycle de vie des produits, le vecteur de croissance, lunit de base est le couple produit march. Des recommandations spcifiques peuvent tre formules selon la position du produit sur son cycle, sur sa courbe dexprience, vis--vis dautres activits en concurrence. Ces approches sont utiles pour tudier un produit ou un CAS (centre dactivit stratgique) pris dans un portefeuille dactivits. Toutefois, dans le cas dentreprises diversifies, possdant un portefeuille compos de plusieurs produits, dautres approches, mettant laccent sur lensemble des activits de la firme, prend le relais. Il sagit, en particulier, de la matrice croissance part de march, de la nouvelle approche du BCG et du tableau attrait du march position concurrentielle dvelopp par General Electric- Mc Kinsley.

E. Matrice croissance part de march ( analyses de portefeuilles dactivits)

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Avec sa matrice croissance-part de march, le Boston Consulting Group (BCG) a probablement t lun des cabinets de conseil le plus cout, puis critiqu, des annes 70-80. Cette fameuse matrice, (qui ne rsume cependant pas toutes les innovations en matire doutils de diagnostic et daide stratgique que le BCG a dveloppe), prend en compte lensemble du portefeuille dactivits de lentreprise. Un phnomne de rejet, depuis quelques annes, est apparu suite une mauvaise utilisation et interprtation de cette mthode. Trop simpliste pour les uns, trop rductrice pour les autres, cette approche a tendance, lheure actuelle, tre rejete en bloc. Cette dernire, toutefois, si bien comprise et utilise dans le cadre de ses hypothses, est un outil utile pour aider grer des portefeuilles dactivits. Le BCG part de la constatation quune entreprise diversifie ne peut raisonner sur ses activits prises indpendamment, mais doit avoir une vue globale de ses produits afin de procder des transferts de ressources. Pour ce faire, il propose danalyser le portefeuille de produits de lentreprise en prenant en compte deux dimensions principales: la croissance du march et la part de march relative. Dans le cadre de cette analyse, un tableau deux dimensions est construit, tableau dans lequel sont placs les diffrents CAS.
T A U X D E C R O I S S A N C E

8 30 % Cas 1 20%

0.5

0.25

10 %

20 % 10 %
5

10 %
5 %

Cas3

Cas 4 3% % 3% cas 5

0% Cas 2

20 % Taux de croissance de march

Fig. 7 Part de march Croissance du march oumatrice BCG En abscisse, la part de march relative permet de positionner chaque CAS en fonction de sa part de march par rapport au premier concurrent. En ordonne, la croissance du march permet de classer les diffrentes activits en fonction du taux daugmentation des ventes globales de leur secteur respectif. Enfin, les cercles du tableau (CAS) reprsentent les diffrents couples produits marchs prsents dans le portefeuille. Leur taille est une indication de leur importance relative en chiffre daffaires. Deux lignes sparent le tableau en quatre cases distinctes. Une ligne verticale coupe le tableau en deux parties. La partie de droite reprsente les activits dont la part de march relative est infrieure 1.

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Ceci signifie que ces activits ont, au moins, un concurrent plus gros quelles. Dans la partie de gauche, toutes les activits jouissent dune position dominante dans leur secteur. Les activits bnficiant dune position dominante sont celles qui ont le volume de production cumul le plus important, cest--dire lexprience la plus grande. La consquence directe de cette hypothse est que ces mmes activits ont les cots de production les plus faibles ainsi que les marges les plus fortes de tout le secteur. Ce sont des activits trs profitables. En revanche, les activits situes dans la partie droite du tableau ne bnficiant pas dune position de cot favorable, ont une position concurrentielle plus dlicate. La deuxime ligne horizontale spare les activits en forte croissance de celles qui le sont moins. Gnralement, la ligne de sparation est situe aux alentours de 10%. La croissance dune activit ncessite le financement dinvestissement et de fonds de roulement supplmentaires. Lorsque la croissance du march est faible (< 10%), les fonds gnrs par lactivit sont plus que suffisants pour financer ses besoins. En revanche, lorsque la croissance est forte, les fonds gnrs sont insuffisants pour couvrir lintgralit des besoins. La position des deux lignes de sparation peut sembler arbitraire. Toutefois, son choix est largement fond sur la ralit. La figure suivante montre comment les caractristiques des activits peuvent induire divers comportements stratgiques. Quatre grands types dactivits sont reprsents. Chacun est associ une stratgie donne. Les activits toiles, dominantes en part de march et bnficiant dune forte croissance, sont caractrises par une forte position. Les activits vache lait, toujours dominantes mais voluant sur un march en faible croissance, sont reprsentatives de produits vieillissant mais gnrant plus de ressources quils nen consomment. Les activits dilemmes, caractrises par une forte croissance mais ayant une faible part de march, sont considres comme reprsentant le futur de lentreprise. Toutefois, leur position ne leur permet pas de gnrer suffisamment de fonds, et leur bilan, en termes de ressources, est largement ngatif. Enfin, les activits canards boiteux, ne bnficiant ni dune bonne croissance, ni dune forte position sur le march, reprsentent gnralement les activits marginales que lentreprise na jamais su ou pu pleinement dvelopper.

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Fig.8 Types dactivits, surplus et besoin de ressources A chaque catgorie dactivits correspondent diverses stratgies. Par exemple, pour les activits dilemmes , trois sortes de stratgies sont possibles. Il sagit soit du renforcement de la position, soit labandon, soit du choix dun sous segment de march. La solution intermdiaire de maintien en ltat ntant pas viable. Lapproche dveloppe par le BCG prsente plusieurs avantages. Dune part, elle facilite lanalyse du portefeuille dactivits de lentreprise dans son intgralit; elle permet de vrifier si le flux de fonds gnrs par certaines activits compense les besoins ressentis ailleurs et de contrler si les activits nouvelles peuvent remplacer terme les produits en dclin. Dautre part, elle autorise une formulation dobjectifs en termes de portefeuilles et des stratgies qui sy rattachent. Toutefois, cette approche prsente quelques faiblesses. La premire est la difficult de classer les activits dans les quatre catgories, de dduire de leur position respective les stratgies adquates mettre en oeuvre. De mme, les conditions particulires en termes de cots, dont jouit un concurrent, peuvent compenser favorablement sa faiblesse apparente sur le march. Pour ces raisons, les hypothses sur lesquelles repose lapproche BCG doivent tre values de faon prcise et compltes par dautres lments. Quelles que soient les variables supplmentaires prendre en considration, variables qui permettent une meilleure comprhension et valuation de la situation, il est ncessaire dviter un automatisme qui risquerait de rduire nant leffort danalyse et de rflexion. 68

F. La nouvelle approche du BCG ( analyses de portefeuilles dactivits) Conscient des hypothses restrictives de sa mthode et dans le but de proposer une dmarche plus globale, le BCG a dvelopp une nouvelle approche. Cette dernire ne met plus laccent uniquement sur la part de march et les cots comme sources davantage concurrentiel. Elle introduit une nouvelle variable: la prime de prix dont lentreprise ou lactivit peut bnficier. Partant du principe que les profits dpendent de deux facteurs: les prix et les cots, une mthode simple, permettant de positionner le portefeuille dactivits dune entreprise selon ces dimensions, a t mise au point. Selon le BCG, lentreprise a deux possibilits pour accrotre ses profits. La premire est de bnficier dune prime de prix que le consommateur ou le client sera prt payer pour obtenir les produits recherchs. Cette prime va varier en fonction de lavantage que lon pense retirer du produit: service de premier ordre, qualit, unicit, style, etc. La deuxime est de jouer sur les cots. Lentreprise peut jouir deffets dexprience ou tirer parti dconomie dchelle. Elle peut galement bnficier de ressources moins onreuses que celles de ses concurrents. Tout ceci va contribuer lui donner un avantage en termes de cots. Si lon croise les deux dimensions de prime de prix, fonde sur la diffrenciation, et avantage de cot, fond sur la recherche dune domination par les cots, nous allons pouvoir reprsenter les quatre environnements concurrentiels les plus frquemment observs. La prime de prix (diffrenciation) se trouve en ordonne avec une chelle en deux points: possibilit de diffrencier, impossibilit de diffrencier. En abscisse, lavantage de cot est donn sur une chelle en deux points: possibilit de dominer par les cots, impossibilit de dominer par les cots.

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Prime de prix (Diffrenciation) + Oui

P(prix), C (Cot) (D Fragmentation P C Importance de lavantage Prix ou cot P (prix), C (Cot) (B)Impasse P

P(prix), C (Cot) (C) Spcialisation P C Importance de lavantage Prix ou cot P (prix), C (Cot) (A) Volume P

Non

C Importance de lavantage Prix ou cot

C Importance de lavantage Prix ou cot + Avantage de cot (Domination par les cots)

Fig. 9 La nouvelle matrice du BCG Dans la situation A, nous retrouvons le cas classique de la matrice du BCG o lavantage en termes de cot est prpondrant. Il sagit dun environnement concurrentiel o les stratgies de domination par les cots donnent un avantage important aux entreprises qui les mettent en oeuvre. Dans la situation C, les stratgies de diffrenciation ouvrent la voie de la comptitivit et profitabilit. Les entreprises qui savent tirer parti de stratgies diffrencies, ont un avantage driv de la prime de prix dont elles peuvent bnficier. Les conditions concurrentielles qui prdominent dans une telle industrie, o la diffrenciation permet lentreprise de jouir dune prime de prix, mnent une grande fragmentation. Dans la situation B, aucun des avantages en termes de prix ou de cots nexiste pas. Il sagit denvironnements concurrentiels dans limpasse, o les effets de volume et la diffrenciation ne donnent aucun avantage aux entreprises qui sy trouvent. Enfin, dans la situation D, deux stratgies sont offertes aux entreprises. Certaines vont faire jouer la diffrenciation. Dautres vont sappuyer sur la domination par les cots. Nous allons nous trouver dans la situation o des concurrents de tailles diverses vont coexister et prosprer tout en mettant en uvre des stratgies gnriques diffrentes. Chacun se spcialisera: produits hautement diffrencies, produits standardiss et faible cot.

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Cette nouvelle approche enrichit la mthode dite du BCG. Cette dernire tait en effet mieux adapte aux industries de volume o les effets dexprience jouaient de manire prpondrante. Nous retrouvons ici une dmarche plus globale qui prend en compte diverses situations et qui permet de mieux identifier les stratgies adaptes aux environnements concurrentiels dans lesquels les entreprises voluent.

G. La mthode Gnral Electric McKinsey ( analyses de portefeuilles dactivits) La prise en compte des deux seules dimensions de march et de croissance est insuffisante pour dduire les actions entreprendre. Afin de recourir un ensemble plus grand de facteurs, une autre dmarche a t dveloppe. Cette dmarche a pour ambition de donner une vision plus dtaille et plus complte de la ralit. La mthode suppose la prise en compte de deux dimensions rsultant de lagrgation de plusieurs facteurs. La premire dimension, horizontale, donne une indication sur la position concurrentielle, ou force comptitive, de lactivit. La deuxime dimension, verticale, reprsente lattrait du march moyen terme. Mesure sur une chelle trois niveaux lev, modr, faible chacune des dimensions permet de positionner lensemble des activits dans un tableau. Par exemple, lactivit CAS 1 volue sur un march dattrait lev et jouit dune position concurrentielle favorable. Lune des actions qui semble devoir tre mise en uvre est le maintien de lactivit dans cette position tout fait satisfaisante. Lactivit CAS 3 nvolue pas sur le mme type de march. Lattrait de ce dernier est faible. Toutefois, sa bonne position concurrentielle justifie son maintien sans effort afin de tirer le profit maximum quune situation comptitive favorable autorise. La taille des diffrents cercles est une indication de limportance respective de lactivit dans le chiffre daffaires total de lentreprise. La reprsentation globale du portefeuille donne une indication sur la position de lentreprise et sur ses possibilits de dveloppement terme. Le problme qui demeure au sein de cette mthode cest lvaluation de lattrait dun march et la force comptitive dune activit. Pour faire cela, chaque activit sera apprcie en fonction de plusieurs variables. Les facteurs prendre en considration diffrent selon le produit et selon le march. Le lien de causalit entre les variables et les dimensions rsultantes doit tre tabli. De mme, le poids affect chaque variable dpend de la situation et de sa perception par le responsable. Cette approche prsente dautres difficults. Les recommandations stratgiques sont formules en termes trs gnraux: renforcer et crotre, pour les activits gagnantes; maintenir et attendre, pour les activits perdantes. Bien quutiles, pour donner une direction gnrale, ces recommandations ne permettent pas didentifier les actions appropries mettre en uvre dans chaque situation. Un autre problme est le risque dautomatisme dans les dcisions prises concernant des caractristiques de chaque activit. La difficult dvaluer avec prcision chacune des deux dimensions peut induire un certain nombre derreurs. Au-del des risques derreurs mentionns prcdemment et qui sont valables pour cette dernire approche, les dmarches qui viennent dtre dcrites sont utiles pour valuer le portefeuille dactivits dune entreprise. Elles sont utiles pour dterminer les grandes orientations que la firme peut adopter vis--vis de ses produits pris sparment. Enfin, elles permettent de

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juger de la qualit des possibilits dinvestissements qui peuvent se prsenter en les remplaant dans le contexte globale du march et de la firme.

Fig. 10 Tableau Force comptitive Attrait du march ou matrice neuf cases de General Electric McKinsey

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Dautres dmarches, moins rependues, mais trs importantes existent. Ces dernires, drives de la thorie financire, sont fondes sur les notions de valeur et de croissance de lentreprise. Il sagit du modle M/B, des modles stratgiques fonds sur la valeur de la firme, et des modles de croissance de Marakon Associates et Zakon BCG. H. Le modle M/B Lutilisation conjointe de deux lments: cours daction, dune part, comme indication de la valeur de la firme fonde sur les dveloppements futurs et, dautre part, actif net comptable, comme critre dvaluation de la valeur prsente de la firme fonde sur ses stratgies passes, a men au modle M/B (M - pour la valeur de march et B pour valeur de bilan).

M/ B =

Quand la valeur de march est gale la valeur de bilan, on estime quil ny aura pas de cration de richesse dans le futur. Lentreprise va continuer se maintenir telle quelle est. Quand la valeur de march est suprieure la valeur du bilan, les investisseurs anticipent que lentreprise va tre capable de gnrer une rentabilit suprieure celle qui lui est ncessaire pour demeurer son niveau actuel. Il y a alors cration de valeur. Enfin, lorsque la valeur de march est infrieure la valeur de bilan, il y a destruction de valeur. Les investisseurs estiment que lentreprise ne sera pas capable, dans le futur, de crer une richesse qui soit suffisante pour la maintenir son niveau prsent. I. Bases conceptuelles des modles financiers stratgiques A partir du modle M/B, plusieurs mthodes de diagnostic stratgique ont t labores. Partant du principe que dans un march efficient, le cours de laction reprsente la valeur de lentreprise, cette dernire peut tre exprime de la manire suivante: M= M - la valeur de lentreprise B - lactif net comptable Rc -la rentabilit des capitaux propres 73

K - le cot du capital g - est le taux de croissance de lentreprise Avec le K (cot de capital) gal Ra (rentabilit attendue), la relation devient M/B = (Rc g) / (Ra g). A partir de cette relation, plusieurs reprsentations ont t faites. La premire, dveloppe par le Strategic Planning Associates va lier M / B au rapport Rc / Ra galement appele levier de valeur. Le taux de rentabilit espre (Ra) est gal la somme, dune part, du taux de rentabilit quun actionnaire pourrait obtenir sil plaait son argent sur un actif financier sans risque, et dautre part, la prime ncessaire pour que linvestisseur prenne le risque dinvestir. Les entreprises dans la partie droite (E2) de la droite de la valeur sont values par le march comme devoir avoir, dans le futur, une performance plus faible que celle du pass. En revanche, celles de la partie droite (E1) sont perues comme devant amliorer leurs performances dans lavenir. Celles situes sur la droite de valeur devraient maintenir, dans lavenir, leur valeur. Une approche, lgrement diffrente de la prcdente a t dveloppe par le groupe Marakon Associates. Dans son modle M/B est donn non plus en fonction du apport rentabilit des capitaux investis / cot du capital (Rc / Ra ), mais en fonction de lcart Rc - Ra.

J. Modles de croissance de Marakon Associates et Zakon-BCG La mthode de Marakon Associates sappuie sur les mmes concepts, mais son articulation est sensiblement diffrente. Il va sagir de reprsenter les activits de lentreprise en fonction de deux critres: la rentabilit du capital (R ) et le taux de croissance (g) de lentreprise. Si on accepte lhypothse que la croissance de lentreprise et de ses activits va de pair avec la croissance de ses capitaux propres, nous avons: g (taux de croissance) = P / K, o P reprsente les profits et K les capitaux propres. Parce que, par dfinition, les profits (P) sont donns par la relation Rc * K o Rc est est la rentabilit du capital. Ainsi la croissance g est directement fonction de la rentabilit Rc. Si g = Rc, lactivit absorbe la totalit des ressources dgages pour assurer sa croissance; Si g > Rc ne gnre pas suffisamment de ressources pour maintenir sa croissance; Si g < Rc, lactivit dgage plus de ressources quil lui en faut pour assurer sa croissance. Enfin, une dernire variable doit tre prise en compte. Il sagit du cot du capital Ra. Il est ncessaire que la rentabilit des capitaux investis soit suprieure leur cot pour quil y ait cration de valeur. Lorsque Rc = Ra, lactivit maintient sa valeur. Quand Rc < Ra il y a perte de valeur. Sur la figure 11, la diagonale spare les activits gnratrices de ressources de celles qui en utilisent. La barre horizontale met une frontire entre les activits cratrices de richesse et celles qui dtruisent la valeur. Enfin, la droite verticale permet de faire la distinction entre les activits qui gagnent de la part de march et celles qui en perdent.

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Fig. 11 Matrice de profitabilit de Marakon Associates Dans un autre esprit, mais toujours fond sur la notion de croissance, un modle mettant en vidence la croissance maximum supportable par lentreprise, a t propos par Zakon et dvelopp par BCG, permettant didentifier la croissance limite pouvant tre atteinte avec les moyens de financement dont dispose lentreprise. Partant de lhypothse que la croissance dpend des profits non distribus, cette dernire va pouvoir tre exprime comme: G= G = taux de croissance maximum P = taux de rtention des profits Y = profits aprs limpt 75

K = capitaux propres Si r est la rentabilit de lactif total, les profits Y sexpriment de la manire suivante: Y = r (D + k) I D o r = taux de rentabilit de lactif; D + k, dettes + capitaux propres = actif et I = intrts des emprunts aprs limpt. G devient : G = = P[r + (r I)]

Il sagit de la croissance maximum que lentreprise peut avoir avec les moyens prsents dont elle dispose. Sur la figure 6.10, le graphique dvolution des parts de march, propose par le BCG, donne le positionnement des activits dune entreprise. En ordonne, nous retrouvons la croissance du march, et en abscisse la croissance de lactivit. Ainsi, les activits sur la diagonale ne gagnent ni ne perdent de la part de march. En revanche, celles gauche de la diagonale croissent moins vite que le march sur lequel elles se trouvent et perdent du terrain par rapport aux concurrents. A droite de la diagonale, nous nous trouvons dans la situation inverse avec des activits qui se dveloppent plus vite que le march. La droite verticale est la limite ne pas dpasser. Cette dernire reprsente le taux maximum de croissance supportable.

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Fig. 12 Matrice dvolution des parts de march et croissance maximum supportable Plusieurs mthodes sont gnralement utilises au sein des entreprises pour valuer ou formuler les stratgies. Ces mthodes, outils et concepts sont les instruments privilgis des firmes daujourdhui. Cest ainsi que, dans bien des cas, les dcisions auxquelles ces diffrentes mthodes peuvent mener sont dnues de sens. Un trop grand automatisme dans linterprtation des recommandations drives des mthodes est en effet proscrire. Pour cette raison, il est important de bien connatre, dune part, sur quoi les diffrents outils et techniques sont fonds, dautre part, dans quelles circonstances il est prfrable davoir recours certains plutt qu dautres.

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7. Les options stratgiques


A. Que signifie une alternative? Une alternative est lune des divers moyens par lesquels un objectif peut tre atteint, un problme rsolu ou une opportunit mene bien. De faon caractristique, les alternatives introduisent des opportunits pour former la future direction stratgique de lentreprise. Les options stratgiques prsentent les caractristiques suivantes:
elles offrent des choix concernant la stratgie du march ou la configuration de lentreprise;

elles traitent de questions dterminantes pour lentreprise; elles ont des aboutissements incertains; elles ncessitent des ressources dvelopper avant quune action ne soit entreprise. A titre dexemple, le tableau suivant montre les diffrentes options quune entreprise pourrait utiliser pour augmenter de faon significative sa part dun march gographique particulier. Les responsables doivent prendre une dcision stratgique, mais ils disposent dun ensemble dalternatives quils peuvent tudier et valuer avant de choisir une. Alternatives stratgiques: gagner des parts dun march particulier Tab.3

1. Ajouter des produits la gamme; 2. Ajouter des caractristiques qui augmenteront lattrait du produit aux yeux de certains segments de consommateurs; 3. Fournir de services hors site qui permettent lentreprise de rencontrer de nombreux consommateurs simultanment; 4. Rechercher de nouveaux canaux de distribution; 5. Semployer augmenter les quantits distribues par les canaux existantes; 6. Dvelopper une campagne de publicit pour changer limage de lentreprise et ses produits; 7. Restructurer la force de vente en modifiant les zones commerciales et en adaptant le systme dintressement. Les alternatives peuvent tre radicalement diffrentes en fonction dun certain nombre de paramtres cls: la mesure selon laquelle elles prolongent logiquement des stratgies existantes, leur degr de crativit ou dinventivit, la mesure selon laquelle elles rompent avec les options auparavant acceptables mais qui sont inimaginables dans le contexte actuel. On classifie les alternatives en trois types distincts: les alternatives videntes qui dcoulent des stratgies actuelles de lentreprise et sont, donc, des extensions ou des ajustements; les alternatives cratives, qui introduisent une nouvelle conception dun problme ou dune dcision. Elles requirent un nouveau mode de pense afin de rompre, jusqua un certain point, avec les croyances soutenant les stratgies actuelles;

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les alternatives inimaginables, qui reprsentent une coupure radicale avec ltat desprit traditionnel de lentreprise. De telles alternatives sont inimaginables non parce que personne de lentreprise ny avait pens ou aurait pu y penser, mais parce quelles brisent les rgles de ce qui est habitue lentreprise. Dans la plus part des cas, ces alternatives ont peu de chances dtre retenues par les dirigeants, mais elles peuvent initier de nouvelles pistes de rflexion au sein de lentreprise et peuvent donner un clairage.

C. Le moment dlaboration des options Les alternatives stratgiques devraient tre gnres continuellement, mme si les responsables peuvent penser que cela nest pas ncessaire. Les entreprises devraient toujours rechercher des moyens damliorer la rentabilit de leurs stratgies actuelles. Les changements dans lenvironnement de lentreprise donnent naissance de nouvelles opportunits qui peuvent tre exploites en ajustant et en adaptant les stratgies actuelles; mais, moins que lentreprise ne simplique vraiment dans cette recherche dopportunits, elle a peu de chances de les identifier. Les alternatives sont plus ncessaires un moment qua dautres. Aprs avoir identifi le moment, on doit laborer les alternatives. Quoi quon ait des procdures sophistiques danalyse et dorganisation ou quon implante une approche systmatique, on doit arriver un noyau dalternatives dcrites en termes dactions, de consquences et de ressources. Il ny a pas dalgorithmes simples pour llaboration dalternatives. Cependant, il y en a un modle typique de ce processus. D. Un modle typique de processus dlaboration dalternatives Le but de lvaluation des stratgies consiste dterminer les meilleures alternatives pour une entreprise. Mais il est important pour toute personne pouvant tre implique dans laboration dalternatives de comprendre ce qui constitue une alternative vraiment utile. Cette comprhension permet de mettre en place des procdures de dveloppement doptions plus efficaces et daboutir des alternatives susceptibles damliorer de faon plus importante les performances de lentreprise. Un ensemble dalternatives suprieures prsente diffrents points de vue et hypothses. Une bonne liste propose donc un choix rel. Les dcideurs peuvent faire une slection parmi les alternatives notablement diffrentes. Bien quil ny aucun ensemble objectif des critres permettant dapprcier la qualit dune alternative individuelle ou dun ensemble doptions, les entreprise ont trouv utiles les principes suivants: la varit des options. Le fait den avoir une grande varit savre important car les avantages ou dsavantages dune ou plusieurs alternatives ne deviennent apparents que lorsquils sont compars aux autres; les diffrences entre les alternatives en comparaison de la situation actuelle. Ces diffrences obligent les dirigeants rvaluer la qualit de la stratgie actuelle;

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les cots et les difficults de la mise en uvre. Si les options sont trop faciles raliser, cest probable quelles ne vont pas produire des changements radicaux, ce qui peut soulever des questions; les alternatives suprieures conduisent les dirigeants exiger plus des attentes, des aspirations et des objectifs actuels; les hypothses et les croyances traditionnelles peuvent tre remises en question.

Dans la plus part des cas, les alternatives stratgiques sont labores lorsque les responsables en ressentent le besoin. Ce besoin peut tre intuitif, faire suite des conversations avec les clients ou larrive potentielle dun concurrent. Pour prendre en compte des avenirs alternatifs diffrents, le responsable peut ressentir lobligation didentifier et dtudier des actions alternatives. En matire de stratgie, formuler la nature du besoin ressenti ou vaguement peru devient un aspect critique du processus laboration doptions. Les dirigeants doivent souvent dvelopper un cadre destin clarifier le problme et ses origines possibles. La comprhension dun problme ncessite des tudes et des contrles multiples. Par exemple, un cadre qui anticipe une baisse des ventes pourrait tudier la presse professionnelle pour y chercher des indicateurs de difficults analogues chez les concurrents ou des informations sur lvolution de la clientle vers des produits de substitution. Quelles que soient les sources ou les indicateurs de donnes, les dirigeants doivent faire une ide prcise des problmes qui appellent la recherche des alternatives. Ces problmatiques aident clarifier la nature du problme. Elles sont importantes dans la mesure o elles influencent les jugements des dirigeants en ce qui concerne la gravit dune situation et la ncessit dlaboration doptions. De fortes pressions obligent la plu part des entreprises identifier rapidement et rsoudre des problmes. Une trop longue rflexion est souvent vue comme une paralysie par lanalyse. Sous le poids de telles pressions, les cadres qui investissent du temps et des ressources pour produire des options suprieures peuvent tre considrs comme allant contre courant. En acceptant sans le remettre en question un contexte unique de rsolution de problme, on exclue toute possibilit laboration dalternatives qui pourraient conduire des dmarches originales. Les cadres doivent encourager laboration doptions cratives et inimaginables. Limportance et la diversit de cette liste dpendent du problme et de sa complexit. La spcificit des alternatives dpend quand elle de la somme dinformations disponibles et de leur prvisibilit. Le processus laboration dune premire liste doptions met souvent jour de nouvelles informations qui clairent le problme stratgique ou conduisent la modification de la problmatique. De nouvelles informations peuvent amener formuler de novelles alternative. Lintensit de la recherche de nouvelles informations dpend de limportance du problme pour lavenir de lentreprise. La liste initiale doptions aide les cadres identifier les nombreuses options disponibles mme sil nest videmment pas possible ni souhaitable de les explorer toutes. Ils sont aussi confronts au dilemme de la limitation des alternatives qui seront srieusement examines. Le nombre doptions de toute liste dpendra des buts et des ressources disponibles pour les gnrer et les valuer. Les individus chargs dlaboration des listes doivent tenir compte des ralits politiques lies la mise en uvre des alternatives.

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E. Les approches analytiques pour llaboration doptions Les approches analytiques pour laboration dalternatives peuvent tre classifies de diffrentes manires. On les regroupe selon le contexte de la stratgie de lentreprise: Stratgie actuelle; Stratgie de centre de profit; Strategies de groupe.

Une approche applicable toutes les entreprises consiste partir de la stratgie actuelle et du besoin de changement en dveloppant simultanment des alternatives videntes et dautres plus innovantes. Une autre approche consiste partir du principe que lentreprise doit inventer une nouvelle stratgie. Le mrite analytique de cette hypothse de dpart est quelle amne souvent des alternatives inimaginables. Lentreprise doit laborer des alternatives qui nauraient tout simplement pas t envisages si lon en tait rest des extensions de la stratgie actuelle. Les trois principes cls du processus laboration doptions sont: meilleur est le cadre de la problmatique oprationnelle, meilleures sont les alternatives; le contexte et les objectifs de lentreprise influencent ce processus. Si les responsables essaient daccrotre radicalement la performance financire, ils sont plus susceptibles de chercher et dapprouver le dveloppement doptions qui pourraient amliorer la rentabilit; les choix stratgiques actuels et futurs induisent des problmes complexes: volutions technologiques, environnements concurrentiels, comptition internationale et gouvernements htes. en tout cas, il faut viter dadopter des alternatives simples pour des problmes complexes. La stratgie actuelle Les alternatives stratgiques (tab.4) sont des extensions de la stratgie actuelle et ont pour but daugmenter les parts de march de lentreprise en termes de clientle finale et de canaux de distribution, en toffant ses gammes actuelles de produits et/ou pntrant de nouveaux segments de clients. Ces alternatives sont videntes dans la mesure o ce sont celles que la plus part des entreprises devraient considrer de faon rgulire. Des alternatives videntes peuvent tre transformes en options innovantes. Par exemple, une entreprise peut dvelopper des moyens nouveaux datteindre ses clients avec ses produits actuels ou nouveaux. Voil quelques alternatives pour reconqurir les clients et le march: o amliorer et prolonger les gammes de produits dans chaque secteur principal; o augmenter la fonctionnalit et la qualit des produits; o renforcer limage et la rputation aux yeux des clients actuels et potentiels; o offrir un meilleur rapport qualit/prix;

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o augmenter les parts du march et les profits en utilisant la stratgie actuelle comme point de dpart. Altenatives provenant de la stratgie actuelle Tab.5 1. Etendre la diversit des modles, styles genres pour chaque produit, pour chaque gamme; 2. Ajouter de nouveaux produits; 3. Atteindre des clients dans de nouvelles zones gographiques avec les produits actuels ou avec de nouveaux produits; 4. Se prsenter sur de nouveaux canaux de distribution avec les produits actuels ou avec les nouveaux produits. Llaboration dalternatives ncessite une constante considration des implications pour les principaux processus dexploitation de lentreprise. La stratgie de centre de profit Chaque entreprise peut examiner des alternatives visant laugmentation des revenus, la rduction des cots ou la cration de la diffrenciation. Ces alternatives ne sont pas mutuellement exclusives. Celles qui amliorent la rentabilit conduisent souvent la rduction des cots. Les alternatives daugmentations de la rentabilit, un objectif constant des responsables, doivent accrotre les revenus dans le cadre de lactivit actuelle. Les options cites dans le tableau en sont reprsentatives, aussi. Ladaptation au changement au sein dun secteur dactivits en baisse est lorigine dune bonne opportunit pour laboration dalternatives destines amliorer la rentabilit. Au moins quune entreprise ne sengage vraiment rechercher des options stratgiques pour augmenter la rentabilit, elle connatra presque certainement un ralentissement de son activit. La rduction des cots dveloppe une philosophie de production moindre cot et laboration doptions qui maintiennent ces cots bas. Une rivalit plus intense dans de nombreux secteurs activit associe un ralentissement gnral de la conjoncture conomique ont pouss de nombreuses entreprises rechercher srieusement des alternatives de rduction de cots (tableau 6 quelques questions caractristiques). On peut citer de nombreux secteurs activit o les stratgies de rduction des cots sont devenues critiques pour la survie des entreprises. Elles ont du envisager des nouvelles alternatives comme: o la rduction de la capacit; o diminution du personnel; o annulation des commandes doutillages; o diminution des investissements.

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Alternatives de rduction des cots

Tab.6

1. Augmenter la capacit dutilisation; rduire les cots de production ou de fonctionnement; 2. Contrler les cots des matires premires (sources moins chres, dautres fournitures); 3. Utiliser des substituts aux composants et matires premires; 4. Politique dachat modifie; 5. Amliorer la distribution; 6. Sassocier ou saligner vers dautres clients ou distributeurs.

La cration de la diffrenciation renvoie des alternatives qui amliorent le positionnement concurrentiel de lentreprise. Limportant est didentifier les moyens potentiels par lesquels lentreprise peut se diffrencier sur chacun de ses segments produit-client. Les sources de diffrenciation peuvent varier, allant daptitudes et des capacits uniques la position du march (parts du march et rputation), mais lintention qui prside lidentification doptions de diffrenciation est toujours de dvelopper les moyens spcifiques de convaincre et de conserver les clients. Llaboration dalternatives de diffrenciation oblige lentreprise se poser des questions du type de celles reprises dans le tableau 7. Alternatives de diffrenciation Tab. 7

1. Voir les dsirs et les besoins des clients actuels et envisager volution; 2. Voir les besoins et les dsirs des clients des concurrents, lvolution et les diffrences; 3. Distribuer les clients en segments aprs de comportement, le volume dachat facteurs dmographiques etc.; 4. Evaluer les tendances cls des comportements dachat; 5. Etablir la diffrence en termes des caractristiques des produits, fonctionnalit, rputation, image, prix, disponibilit, service face aux concurrents.

Stratgie de groupe La diversification fournit un cadre analytique pour lexpansion de lentreprise vers des secteurs activits lis ou non. Certaines entreprises constatent que leur activit principale est parvenue maturation et avre incapable de fournir le niveau soutenu de performance quattend la direction. Envisager une diversification est alors naturel. Les entreprises peuvent identifier et explorer pratiquement nimporte quelle option imaginable sur un secteur. Lacquisition ou la fusion est une stratgie type de groupe qui permet laborer de nombreuses options. Cest lvidence une alternative qui a retenu des suffrages importants. Ltonnant taux dchec en matire de fusion-acquisition met laccent sur limportance de

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lanalyse dans lidentification des candidats potentiels la fusion ou lacquisition. Il a t not que les checs survenaient parce que les dcisions de fusion prenaient en trop grande part les contributions des analystes financiers la fois pour laboration et valuation doptions. Les meilleures transactions taient fondes sur une analyse stratgique et faisaient entrer en jeu des alternatives qui saccordaient avec la stratgie actuelle du groupe. La cession dactifs est souvent une alternative inimaginable dans un premier temps parce quil est difficile au management de se dessaisir dun secteur activits aprs lavoir entretenu parfois quelques annes. La cession este frquemment identifie comme option lorsquelle na pas t tudie pleinement. Cest surtout le cas lorsque le centre de profit est rentable ou sur un march en croissance. La direction peut prendre conscience que tel ou tel centre de profit nest pas cohrent avec lintention ou la vision du groupe. Les fonds provenant de la revente dun centre de profit peuvent tre ncessaires de faon urgente pour promouvoir dautres secteurs plus rentables. F. Autres stratgies Les stratgie globales

Les entreprises doivent dvelopper les alternatives qui visent le march global. Prendre en compte une stratgie globale entrane llaboration dinnombrables options: slection des rgions et des pays; produits convenables pour la zone choisie; optimiser la pntration dans les zones choisies; stratgies poursuivre pour entrer sur les marchs dsirs. Pour pntrer sur des marchs trangers, une alternative est lacquisition ou lextension des produits au-del des frontires nationales. Les stratgies unimaginable

La rnovation stratgique et la rinvention stratgique ncessitent le dveloppement doptions stratgiques fondes sur la comprhension davenir possibles et non sur les raisons pour lesquelles danciennes stratgies ont pu tre fructueuses. Les responsables doivent trouver des alternatives inimaginables pour deux raisons: Sils ne font pas de leur plein gr, ils peuvent y tre forcs. Les actions des concurrents ont oblig beaucoup dentreprises considrer ce qui leur avait paru impossible auparavant. Certains ne considrent pas la cession ou la fusion jusqu' ce que la situation devienne catastrophique, que leur seul choix est lune de ces alternatives ou la faillite. Une fois les alternatives inimaginables identifies, elles peuvent savrer de qualit.

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Les stratgies coopratives

Cooprer avec des concurrents actuels ou potentiels este une option courante. La plus part de ces relations de coopration traduisent des dcisions que des entreprises connues nauraient jamais envisage de prendre, il y a quelques annes. Lun des dfis dlaboration doptions coopratives est la quantit innombrable de possibilits distinctes: entreprises conjointes; coopration dans le domaine de recherche et dveloppement; marketing; licences croises de technologie; externalisation de la production. Lun des risques de ce type doption est quen gagnant un alli, une entreprise peut galement crer un futur concurrent. Il importe considrer lavance les consquences dune collaboration avec les concurrents actuels ou potentiels.

G. Les facteurs influenant llaboration doptions Les facteurs humains Le plus souvent les difficults qui influencent le processus dlaboration dalternatives sont: des souvenirs peu anciens; des difficults considrer un grand nombre dalternatives; un cadre individuel fond sur des valeurs et expriences passes; biais cognitifs.

La rationalit limite induit quen laborant des alternatives, les responsables ne peuvent prendre en compte toutes les alternatives possibles. Leurs aptitudes cognitives sont limites par leurs valeurs, leurs capacits et la somme des informations quils peuvent traiter. En rgle gnrale, les cadres ne gnreront et dvelopperont pas des alternatives qui satisferont leurs critres minimums. Ils ne chercheront pas dalternatives qui prolongent et dpassent les objectifs de lentreprise et cesseront leur recherche aprs avoir trouv une solution acceptable. Cela fait gagner du temps, mais limite le nombre doptions considres. Lintensification de limplication influence aussi la faon dont les responsables dveloppent des alternatives. Ils identifient parfois une alternative, selon eux approprie et sy tiennent mme si de nouveaux lments appariassent et indiquent quils devraient srieusement envisager une autre ligne. Les facteurs organisationnels Certains facteurs organisationnels influencent laboration dalternatives: 85

la pression pour la conformit; la rflexion collective; les problmatiques partages; les alliances politiques.

La pression pour la conformit tend viter le dveloppement dalternatives changeant considrablement la stratgie de lentreprise ou la position dun groupe appartenant des options spcifiques. La rflexion collective et les problmatiques partages (des individus ayant les mmes cadres de rfrence et des souvenirs communs) conduisent minimiser ou mme rejeter le dveloppement dalternatives spcifiques. Les individus peuvent aussi former des alliances politiques temporaires afin de soutenir des alternatives ou de sy opposer selon leurs intrts personnels. Ces diffrentes coalitions peuvent tenter den influencer dautres et de gagner leur accord sur leur interprtation des problmes et des alternatives viables. Les organisations intelligentes ont le potentiel dapprendre, de dsapprendre ou de rapprendre sadapter un changement denvironnement. Elles peuvent dvelopper une vision et un savoir-faire et les transmettre toute lentreprise.

H.Le rle de la direction dans le processus dlaboration doptions Lquipe de direction exerce souvent une influence considrable sur la problmatique ainsi que sur la culture organisationnelle de lentreprise au sein de laquelle les ides germent, sont entretenues tre mises en question. Leurs contributions savrent surtout cruciales dans certains secteurs du modle laboration doptions. Ils communiquent leurs opinions par des discours, dclarations crites et des actions qui vont influencer la faon dont dautres collaborateurs de lentreprise interprte limportance des vnements dans lenvironnement. Malheureusement, laboration dalternatives este frquemment mal excute, car elle nest pas considre comme importante par les cadres de direction. Il y a plusieurs raisons pour ce fait: cette laboration nest pas perue dans dentreprises comme tant de ressort de la direction. On estime au contraire quelle doit tre effectue par les cadres moyens; elle prend trop de temps. Les cadres suprieurs nont simplement pas le temps de simpliquer dans le dveloppement dalternatives; les cadres suprieurs ne disposent pas de connaissances suffisantes pour dvelopper en profondeur les alternatives. Le rle des cadres suprieurs dans laboration doptions consiste supprimer les obstacles la crativit efficace, fournir les ressources pour le processus dlaboration et encourager les valuations dalternatives multiples. I. Conclusions

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Une gestion stratgique efficace va au-del de la prise de conscience quune dcision doit tre prise. Les dirigeants doivent compter sur un processus dlaboration dalternatives qui prenne en compte les alternatives videntes, novatrices et inimaginables. Ils doivent tre rceptifs aux diverses hypothses et aux multiples facteurs qui influencent le processus laboration dalternative. Lquipe de direction joue un rle important dans dlaboration dalternatives stratgiques. Elle donne le ton, soutient des alternatives spcifiques et porte la responsabilit des choix entre les alternatives.

Questions
1. Identifiez une option stratgique dune organisation qui fonctionnent en Roumanie 2. Prsentez les mthodes utilises par une organisation connue pour choisir son stratgie. 3. Identifiez et prsentez la relation qui existe entre le profil du manager et les options stratgiques dune organisation. Exemplifiez laffirmation faite.

Etude de cas Les nouvelles stratgies facteur dterminant chez IBM


Au dbut des annes '90, IBM se trouvait dans une vidente difficult. La compagnie dont les succs dautrefois sont dus aux ventes des ordinateurs personnels de grande capacit cherchait une nouvelle direction suivre. Lou Gerstner a assum la direction de la compagnie en 1993. Son succs, reconnu en dehors du secteur des ordinateurs indiquait le dsir du Comit directoire de IBM dintroduire des approches nouvelles et productives dans les oprations de la compagnie. Ds le dbut, Gerstner a insist sur le fait quil nenvisageait aucun plan denvergure afin de mettre en pratique des changements importants chez IBM . En change, il sest centr sur trois domaines principaux : la dimension inefficace de la compagnie ; la perte de revenus enregistre au moment o les anciens clients ont prfr conclure leurs affaires avec dautres compagnies ; la ligne de production reste la dernire par rapport celles des concurrents. Gerstner a reu de bonnes notes pour lquipe de management quil avait forme. Bien que la plupart de ses membres soient des vtrans chez IBM , deux dentre eux sont des nouveaux venus dans le milieu et la culture de la compagnie. Jerry York a t charg de rduire la dimension de la compagnie IBM ainsi que ses cots. Par consquent, le nombre des salaris de la compagnie IBM a baiss de plus de 105.000 personnes, cest--dire de 407.080 en 1985 301.542 en 1995. Comme les cots de dveloppement levs avaient eux aussi affect la compagnie, York a rduit les charges de 6,5 milliards de dollars. Son but final est de les rduire de 8 milliards de dollars. Richard Thorman fut un des membres de lquipe de Gerstner chez dautres firmes qui offrent des services aux clients et, tout comme Gerstner, il a travaill en tant que conseiller chez McKinsey. Cest lui lauteur de la remarquable dcision darrter les

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ventes des ordinateurs personnels produits par IBM lorsquon a dcouvert un dfaut aux processeurs Intel. Gerstner et sa nouvelle quipe de management ont rpandu le concept de se concentrer sur le rseau , cest--dire axer les objectifs de la firme sur les rseaux et sur les produits informatiques ncessaires la mise en pratique de cette vision concernant lavenir. Dans un certain sens, cette approche reprsente le retour au concept informatique dun seul ordinateur de grande capacit ayant de nombreux points de liaison, car le milieu centr sur le rseau garde la puissance de lordinateur tout en offrant la connexion et la communication sollicites par les utilisateurs des ordinateurs. Le bnfice des clients consiste dans le fait quils peuvent profiter des avantages offerts par le rseau sans supporter les frais importants ncessaires lacquisition des ordinateurs de grande capacit et des logiciels. Gerstner compte sur la capacit de la compagnie IBM de contracter des services et doffrir lintgration des systmes ses clients. Les grandes compagnies, tout comme les petites firmes en plein essor du monde entier qui constituent un march conqurir, jouiront de ces accords avec IBM . La compagnie IBM, qui dtient prsent un tiers des processus de transformation des informations du monde va conserver sa proprit et soccuper de lentretien des ordinateurs de grande capacit qui constitueront le centre de chaque rseau. Lacquisition de la firme Lotus Development pour 3,5 milliards de dollars a reprsent un point essentiel du plan de Gerstner. IBM a beaucoup investi en Lotus Notes , un produit de groupe qui permet aux gens aussi bien communiquer les uns les autres par la poste lectronique que constituer de diverses bases de donnes. Cette acquisition correspond au plan de Gerstner de dgager la firme IBM de sa dpendance excessive des ordinateurs personnels. La compagnie IBM a dj perdu la domination en ce qui concerne les ventes des ordinateurs par rapport dautres firmes, telle la clbre Compaq ou les nouvelles firmes telles Dell et Gateway qui vendent par des commandes postales, tandis que son systme oprationnel OS/2 est incapable de faire concurrence au systme Windows de Microsoft . En gnral, la stratgie de Gerstner a produit les effets escompts. La plupart des lignes de produits de la compagnie IBM ont connu non seulement des ventes plus grandes, mais aussi des revenus plus levs. Le dpartement des ordinateurs de grande capacit a connu, lui aussi, un certain dveloppement, mme si beaucoup dobservateurs considrent que lvolution actuelle nest pas une tendance long terme. En tout cas, maintenant, les clients peroivent IBM comme une firme plus sensible leurs besoins. De mme, les calculs financiers dmontrent lamlioration de limage de la compagnie que les clients saisissent. Outre la rduction des cots et lamlioration des relations avec les clients, Gerstner cherche trouver de nouveaux partenaires, firmes spcialises dans le domaine de la technologie des ordinateurs en vue de rduire tant les cots que le temps ncessaire au dveloppement de nouveaux produits. Les nouveaux partenaires de la compagnie IBM assure lincorporation de diverses suggestions dans le processus de dveloppement des produits, ce qui pse lourdement dans un monde technologique comme le ntre, qui change dun jour lautre. En mme temps, le plan de Gerstner met laccent sur les lments qui ont autrefois apport le succs la firme IBM . Il va utiliser la prsence globalise de la firme IBM , les excellentes ressources de conseiller et les relations long terme avec ses clients en vue doffrir des solutions dans le milieu centr sur le rseau. Srement, la mise au point dun plan centr sur le rseau destin lavenir ne peut pas lui assurer le succs. Gerstner doit convaincre les clients actuels et potentiels de la compagnie IBM que son plan peut leur offrir des avantages importants. Pourtant, avant que le plan arrive

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chez les clients, il doit tre achet par la compagnie IBM qui nest pas encore prte renoncer au modle qui lui a apport le succs dantan. Lavenir de la compagnie IBM dpend du succs remport par Gerstner sur les deux champs de bataille.

Questions :
1. Avec qui Lou Gerstner doit se confronter dans sa tentative de faire de IBM une compagnie centre sur le rseau ? Tenez compte de tous les obstacles, internes et externes. 2. La culture de base de la compagnie IBM doit-elle changer pour correspondre lobjectif de Gerstner ? Expliquez. 3. Quels sont les atouts de la firme IBM qui font du projet de Gerstner un plan ralisable ? Comment les stratgies de Gerstner incorporent-elles ces atouts ?

Etude de cas Le soleil (la firme Sun ) se lve


La cl du succs rside dans une bonne ide et dans la conviction quelle aboutira bonne fin. Celle-ci est au moins la pierre de fondation de toute conviction existante chez Sun Microsystems . Il y a plus dune dcennie que Scott McNealy, le directeur gnral de la firme Sun , soutient que la valeur de linformatique se base sur la connexion des ordinateurs entre eux et dirige les ressources de la firme vers laccomplissement de cette vision. Bien que le succs fantastique du systme dopration Windows conu par Microsoft assombrt les esprances lumineuses de beaucoup de firmes technologiques, y compris celles du pionnier dans le domaine des ordinateurs personnels, Apple Computers , il na pas russi ombrager les objectives de la firme Sun concernant les rseaux des ordinateurs. Au dbut des annes '80, les points de travail Sun ont t facilement accepts par les ingnieurs qui avaient besoin de la puissance des rseaux pour accomplir leurs tches. Au dbut des annes '90, les ventes de la firme Sun ont connu une dcroissance, mais lclat de lInternet a donn un nouvel essor au march de la firme. En 1995 le profit de la firme a dpass 356 millions de dollars, tandis que les revenus ont atteint 6 milliards de dollars. Sun Microsystems dtient, prsent 35% de la cote de march de tous les ordinateurs utiliss pour entrer sur lInternet. La plupart de grandes compagnies qui cherchent des standards concernant lInternet se fient Sun pour les obtenir. McNealy na pas suivi le chemin habituellement parcouru par un ingnieur afin de devenir directeur gnral. Il est directement provenu de la production et, son dbut, il disait quil aurait voulu tre le propritaire dun atelier mcanique quil laisst en hritage ses enfants. Pourtant, en 1982, le prsident de la firme Sun lui a demand de venir cette firme afin de rorganiser son systme de production. La firme essayait de faire face la provocation daugmenter la production afin de satisfaire la demande qui avait tout simplement clat sur le march. (En 1984 le montant des ventes est arriv 39 millions de dollars, de 9 millions de dollars de plus par rapport lanne passe). McNealy a fait un si bon travail que la production a

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commenc tout dun coup saccrotre dans un rythme plus rapide que les ventes. ce momentl, il a t transfr au dpartement de marketing. Cest juste ce moment que McNealy a t confront un paradoxe classique : le succs dans le domaine des ventes a t accompagn par le manque de largent ncessaire lagrandissement du niveau de la production de sorte quil corresponde au niveau des ventes. Visant obtenir largent ncessaire au dveloppement de lactivit, McNealy a contact un client de la firme Sun , la compagnie Eastman Kodak , afin dexplorer la possibilit dun investissement de sa part. J. Philip Samper, le vice-prsident excutif de la compagnie Eastman Kodak , a t si enchant par le courage et la vision de McNealy quil a accept tout de suite. Pourtant, il a mis une condition inattendue la conclusion de laccord : que McNealy soit nomm prsident de la firme Sun . Le Comit directoire de la firme Sun a accept la nomination temporaire de McNealy comme prsident, mais, mesure que les ventes ont pris essor, il a t formellement install dans la fonction de directeur gnral. Il nest pas du tout surprenant que le succs de la firme Sun a fait de cette compagnie la cible dautres firmes de technologie qui visent obtenir un morceau du gteau de lInternet. Pourtant, McNealy sest montr invincible aux attaques de la concurrence. Sauf le succs des points de travail de la firme Sun en qualit de serveurs pour lInternet, il a aussi pari sur un nouveau produit, Java, laide duquel il avait lintention de diminuer la domination des firmes Microsoft et Intel dans ce secteur dactivit. Le soi-disant standard wintel ( windows intel) parat inbranlable pour les ordinateurs individuels, mais Java permet lutilisateur de lordinateur de naviguer sur lInternet et dimiter lordinateur de lautre bout. Donc, au lieu de crer un logiciel qui fonctionne dans un milieu domin par Windows , la firme est libre concevoir son propre logiciel et lutiliser dans le royaume libre de lInternet. Outre les combats avec les autres firmes technologiques pour le domaine de lInternet, McNealy doit protger son propre domaine dactivit, les points de travail. Des firmes comme Hewlett-Packard , IBM et DEC assaillent ce domaine dactivit de la firme Sun . Bien que Sun ait perdu une bonne partie de ses ventes en faveur de la firme HewlettPackard , un engagement supplmentaire ayant comme but la protection des clients semble donner de bons rsultats. Afin de maintenir un niveau trs visible de cette protection, McNealy tlphone lui-mme rgulirement aux clients. Il a aussi augment le nombre des salaris de la firme Sun de 50% au cours dune seule anne. Laccent mis sur les serveurs au dtriment des points de travail a permis la firme daccrotre ses revenues. Enfin, McNealy sest toujours efforc dinstaurer une atmosphre de bonne humeur et damiti au cadre de la culture de la firme Sun . Par exemple, chaque anne, au jour du poisson davril, les journalistes viennent au sige central de la firme, Mountain View, Californie, pour tre les tmoins du grand vnement. Une fois, le clou a t la construction dun mini terrain de golf juste au milieu du bureau du directeur gnral. McNealy considre que la bonne humeur est un lment essentiel de lquation de la firme Sun . Ses salaris si laborieux ont aussi besoin de quelque chose damusant pour se librer du stress mesure quils font de leur mieux afin daccomplir les objectifs tablis par le directeur gnral.

Questions :
1. Quels sont les lments qui habituellement donnent naissance une quation de succs pour une firme ? Utilisant les informations de cette tude de cas, concevez la formule de succs de la firme Sun Microsystems .

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2. Quels sont les avantages et les responsabilits imposes par le lancement dun nouveau produit ou une nouvelle technologie ? 3. Pourquoi la vision est un lment essentiel pour le succs dune firme technologique? Exemplifiez la faon dont les firmes Sun , Apple , IBM , Microsoft et bien dautres firmes technologiques ont fait la preuve dune vision quelle soit positive ou ngative. 4. Dcrivez lvolution de McNealy chez Sun et la manire dont les expriences vcues lont aid devenir un dirigeant de succs dune firme technologique.

Etude de cas Latout principal de la compagnie Chrysler


Plus que nimporte quel autre directeur de Chrysler , le prsident Robert Lutz personnifie limage de la compagnie en tant que le plus effront des trois grands producteurs dautomobiles des tats Unis. Il est possible que sa personnalit ardente, mme combative ait drang son ancien chef, Lee A. Iacocca, mais cest elle qui la rendu sympathique lactuel directeur gnral de la compagnie Chrysler , Robert Eaton. Conformment la revue Business Week, leur relation peut faire lobjet dune tude de cas pour un cours qui mette en vidence lattraction des contraires. Mme sil semble que Lutz narrive jamais raliser son rve doccuper le plus haut poste chez un producteur amricain dautomobiles, il respecte Eaton. En 1992, au moment o Eaton a quitt Gnral Motors en faveur de Chrysler , tant lu la place du directeur gnral et prsident Iacocca, il a considr Lutz comme tant indispensable notre succs . Depuis lors, les deux leaders se sont ressembls par leur amour envers les voitures chres et par leur dsir de voir Iacocca quittant le poste quil dtenait. Ds quil a pris le contrle de la compagnie Chrysler , Eaton a approuv un plan de production quinquennal et a donn carte blanche son prsident pour le mener bonne fin. Enfant dun banquier suisse, Lutz est devenu citoyen des tats Unis en 1943, de pair avec ses parents. Depuis son enfance, il a t captiv par les motocyclettes, les voitures et les avions, et, en 1954, il est devenu pilote de la Marine amricaine. Aprs cinq ans de service en tant que pilote de combat, il est venu lUniversit de Californie pour obtenir sa licence et son MB. Dornavant, il a suivi sa passion pour la vitesse dans lindustrie des automobiles, travaillant tout dabord comme planificateur chez General Motors et puis en tant que vice-prsident pour lEurope de la mme compagnie. En 1971 il a quitt General Motors pour devenir viceprsident responsable des ventes et directeur chez BMW . Huit ans plus tard, il dirigeait la division europenne de a compagnie Ford . En 1982, Lutz est rentr aux tats-Unis comme vice-prsident responsable des oprations internationales de la compagnie Ford .

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Pourtant, la carrire de Lutz chez Ford a connu un moment difficile au moment o les activits europennes de la compagnie se sont affales. Se tenant pour responsable de cette dbcle, il est revenu de nouveau en Europe pour redresser la situation. Deux ans plus tard, il est de nouveau rentr aux tats Unis, en vue de diriger les oprations de la division de camions, qui se trouvaient elles aussi en difficult. Cest alors que Lee Iacocca lui a offert la position de viceprsident chez Chrysler . Mme si ses relations avec le charismatique Iacocca se sont dgrades continuellement, Lutz est devenu prsident en 1991. Jusquen 1996 Lutz a convaincu les actionnaires de Chrysler quil a t presque la seule personne responsable de la croissance de 2% de la cote de march de la compagnie aux tats Unis, atteignant 14,3% durant les cinq ans quil a t prsident. La majorit des actionnaires se sont mis daccord sur cette chose en raison des deux changements majeurs entrepris par le nouveau prsident raliste et dynamique. 1. Il a organis le personnel technique de la compagnie Chrysler en quipes qualifies, inter fonctionnelles ; 2. Il a soutenu la ralisation de quelques configurations hardies des nouveaux modles de vhicules, comme le modle Dodge Intrepid (type berline) et le modle Ram (type pickup). Parlant de lui mme, Lutz affirme: Jai eu une extraordinaire capacit de diriger le processus de cration des produits, une sorte de don dont jai t dou . Et il continue: Je suis comme un chef dorchestre symphonique . Lutz a dirig la symphonie auto de la compagnie Chrysle en recourant un changement de 180 degrs par la cration des quipes de plateforme , si loues, o le travail des ingnieurs a t organis autour de certains modles de vhicules. En fait, ce concept dquipe est arriv englober les problmes de marketing, de production, de projet technique ainsi que des problmes financiers. En fin de compte, le dveloppement du produit sest acclr, tout en devenant moins cher et plus cratif, au fur et mesure que les quipes inter fonctionnelles ont appris concevoir des modles ayant un aspect plus agrable et de meilleures performances. Mme sil a t considr le meilleur directeur responsable du dveloppement des produits de lindustrie auto, Lutz a t accus de la qualit douteuse des automobiles Chrysler . Bien quil ait refus admettre le fait que les automobiles de sa compagnie sont dune qualit infrieure par rapport aux autres automobiles amricaines, Lutz reconnat que les aspects lis la qualit doivent constituer la principale proccupation future de la compagnie Chrysler . Eaton en est daccord. Laissant de ct les rclamations lies la qualit, Lutz est trs apprci chez Chrysler et les actionnaires, les membres du Comit directoire ainsi quEaton ne veulent pas le perdre. Au cas de Lutz, la compagnie a pass lponge sur le caractre obligatoire de demander la retraite 65 ans et elle lui a prolong le contrat pour lan 1999. Dailleurs Lutz lui-mme affirme : Les rumeurs sur ma retraite imminente se sont avre trs exagres . Sans doute, les ides dynamiques de Lutz soutenues par une exprience solide, par son enthousiasme et par le succs enregistr parmi les actionnaires lont rendu trs apprci chez Chrysler , autant pour le moment que pour les annes venir. QUESTIONS :

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1. Dans quelles tapes de sa carrire sest trouv Robert Lutz au cas de chaque poste occup? Quelles sont les qualifications personnelles, les passions et les aptitudes dont il sest servi dans sa carrire? Expliquez. 2. Quelles aptitudes de manager peuvent caractriser Robert Lutz? Donnez des exemples qui soutiennent vos opinions. 3. On considre que lenthousiasme, limportance du but, la confiance et la foi dans sa propre valeur sont les principaux traits des managers de succs . Utilisez les informations offertes par cette tude de cas sur Robert Lutz pour confirmer ou infirmer cette assertion.

Etude de cas Lhistoire dun succs international


Robert Goizueta, prsident et directeur gnral de la compagnie Coca-cola ds 1981, considrait que les boissons rafrachissantes sont, pour la plupart, un produit local. Jaime les Chinois qui viennent New York , explique Goizueta, et disent : Mon Dieu, ils ont eux aussi de Coca-cola. Protg par Robert Woodruff, lex-prsident au long cours de Coca-cola , a moment de sa nomination en tant que prsident de la compagnie, Goizueta admettait que la firme doit changer la faon dont elle dploie ses activits travers le monde tout entier afin de dpasser la stagnation des affaires des annes 70. Il affirmait que jadis, chaque fois que lon voulait se dvelopper, on plantait son drapeau dans un nouveau pays. Il ny a plus de pays conqurir. Donc, il faut faire quelque chose de diffrent . En fait, la revue Fortune a apprci le succs obtenu de Goizueta en ce qui concerne laugmentation de la valeur offerte aux actionnaires, une valeur essentielles des investissements qui avaient connu une diminution significative au cours des derniers 10 annes prcdents la nomination de Goizueta. La compagnie, sige en Atlanta, bnficie dun des plus connus sigles au monde. Quil parle le japonais, lhbreu ou le russe, tout voyageur travers le monde connat le produit cach dans les bouteilles coniques, si familires, ou dans les cannettes distinctement tiquetes et il a toute confiance en ce produis dune qualit suprieure et constante. Pourtant, il y a cinq ans environs, Goizueta considrait que le marketing de la compagnie Coca-cola est devenu imparfait. Il apprciait que les frais de la publicit fussent trop grands par rapport ceux de stratgie de marque commerciale et demballage. Cest pour cette raison que Coca-cola a embauch de centaines de nouveaux oprateurs de march qui abordent dune manire plus complte le march international. En mme temps, lors dune runion des responsables de la qualit du monde entier, Goizueta a attir lattention sur les risques apports par les changements pour lamour des changements. Il a rappel que cest extrmement important montrer une certaine sensibilit lgard du pass afin daccorder tout le respect lavenir . Coca-cola sest lanc sur le march international avant la deuxime guerre mondiale, quand Robert Woodruff, le prsident de la compagnie, annona que : Chaque soldat pourra boire une bouteille de Coca-cola pour 5 cents o quil se trouve et cote que cote le transport .

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Le gnral Dwight D. Eisenhower, un amateur de Coca-cola, y a acquiesc. Ainsi, tandis que ses concurrents dans le domaine des boissons rafrachissantes sont rests ne rien faire, Coca-cola a fond des fabriques dembouteillage peu prs sur tous les champs de bataille. Jusqu la fin de la guerre, Coca-Cola dtenait 64 fabriques internationales dembouteillage, la plupart tant construites en utilisant largent des contribuables des tats-Unis. Pourtant, la compagnie a t durement critique dans certains pays durant la Guerre Froide, car elle t considre comme le symbole de limprialisme amricain. Par exemple, mme en France, on a fait des efforts pour que cette boisson soit retire des rayons des magasins. Le respectable journal franais Le Monde dclara que le climat moral de la France est en danger . En fin des comptes, la compagnie a certainement gagn la bataille, ainsi que dautres livres sur des territoires trangers. un moment donn, la compagnie Coca-cola a t boycotte par les pays arabes parce quelle avait accord le droit de franchise une fabrique dembouteillage isralienne, mais, peu peu, linsistance de la compagnie ainsi que la demande des consommateurs a bris cette barrire. Maintenant, Coca-cola dploie ses activits dans 195 pays, y ralisant environ 70% de ses revenus totaux et 80% du profit oprationnel obtenu au dehors des tats-Unis. En 1994, Coca-cola obtenait des revenus de plus de 15 milliards de dollars et avait russi doubler ses ventes par rapport la dcennie prcdente. Aujourdhui, le march international reste llment cl pour ce qui est lavenir de la compagnie. Tandis que la consommation interne reste constante, le march global offre un norme potentiel. Goizueta reconnat que le succs actuel de la compagnie Coca-cola est d ses oprations dployes dans les divers coins du monde. son dbut, la compagnie Coke a pntr en force les marchs trangers lorsque le march interne est arriv sa maturit. En effet, dans les conditions dune augmentation des ventes sur le march interne de 2 4% seulement, la compagnie Coca-cola a du centr son attention sur le march international. Les managers de la compagnie Coca-cola considrent que lorsque les ventes baissent dans les conomies instables, comme celles du Mexique et de lArgentine, leurs augmentations sur des nouveaux marchs, comme ceux de lInde et de Chine, peuvent assurer la protection de la compagnie. prsent, le dpartement des activits internationales de la compagnie Coca-cola est divis en quatre groupes oprationnels : Europe, Amrique Latine, Moyen Orient et Afrique. De plus, Coca-cola entrane des ressources significatives pour continuer son panouissement sur le plan international. Par exemple, la compagnie a vis les marchs de lEurope de lEst et la Chine comme but de sa future extension et elle a largement dpens pour soutenir ses activits sur ces marchs considrablement grands. De plus, Coca-cola a planifi une expansion de 250 millions de dollars en Russie. Les fabriques dembouteillage de Venezuela anticipent sur une expansion de 200 millions de dollars et on est prt dpenser 2 milliards de dollars, les 5 annes suivantes en Brsil pour assurer des appareils automatiques et des frigos. Coca-cola na oubli ni le march interne o elle va continuer introduire des appareils automatiques et des frigos chez les distributeurs dessence ainsi que dans les magasins dalimentation en vue datteindre les performances de son rival dans le domaine, Pepsi-Cola . En fin, ds 1928 Coca-cola a soutenu les Jeux Olympiques et les sportifs cest la plus ancienne forme de parrainage constamment offerte par une firme. Par ses programmes nationaux et internationaux, Coca-cola finance les quipes et les sportifs les plus dous de 195 pays. La compagnie a continu dployer cet effort de marketing de par le monde lors des Jeux Olympiques dhiver de Nagano (Japon, 1998) et elle a aussi accept soutenir les Jeux Olympiques de Sydney (Australie), en 2000. Pour ce qui est lavenir, llment cl du succs de

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la compagnie Coca-cola consiste dans lengagement du management de crer de la valeur pour les actionnaires. Lun de ses principaux actifs dans cet effort est reprsent par la forte domination globale de la firme dans le domaine des boissons rafrachissantes, en particulier, et dans le monde des affaires, en gnral .

Questions :
1. Quest-ce que Goizueta voulait dire lorsquil affirmait que les boissons rafrachissantes sont, pour la plupart, un produit local ? La conception de Goizueta concernant lexistence dune compagnie multinationale locale est-elle possible ? Expliquez. 2. Donnez des exemples pour illustrer les moyens utiliss par le management de la compagnie Coca-cola qui accentuent le statut multinational de cette firme. 3. Analysez les campagnes publicitaires passes et prsentes de la compagnie Coca cola . Ont-elles t conues pour le march international ou pour celui interne ? Expliquez. Comment ces campagnes mettent-elles en vidence le concept de compagnie multinationale locale ?

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CHAPITRE 4 Lorganisation de lentreprise

Ltude de ce chapitre vous permettra : comprendre le concept de structure organisationnelle ; connatre les lments qui composent la structure organisationnelle ; savoir identifier les avantages et les inconvnients de la structure dorganisation; savoir comprendre et utiliser lorganisation informelle comme support de management ; sinformer au sujet des tendances dvolution des structures dorganisation.

1. Le concept de structure organisationnelle et ses lments composants


La fonction dorganisation se caractrise dans le processus de management, par des actions qui visent lensemble de lorganisation, aussi que les diffrents domaines de celle-ci. Lvolution de la structure organisationnelle est marque par lvolution sociale en gnral, et de la production, en spcial. La croissance conomique a conduit non seulement une croissance de la dimension des organisations, mais aussi une multiplication des interdpendances entre employs et compartiments. Les tches, les droits et les obligations de chaque employ se sont tant diversifis et compliqus, que leur contrle a impos la ncessit de crer des normes, des standards. Limportance accorde par les spcialistes la structure organisationnelle est illustre par labondance et la diversit des dfinitions. Ainsi la structure dorganisation reprsente : le schma de rpartition des tches et des responsabilits lintrieur de lorganisation; le moyen de division du travail dans un certain nombre de tches et de coordination de celles-ci; les chemins hirarchiques et de communication entre diffrents niveaux et cadres administratifs, informations et donnes circulant sur ces chemins ;

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un moyen de division du travail, de localisation des critres de dcision, le moyen dexercer lautorit, le rseau de communication, les systmes de solution des conflits et dintgration sociale.

Lanalyse de ces dfinitions nous permmet de constater que le concept de structure est associ avec: la division du travail en composantes et leur mise en ordre par tches; la coordination des tches; lautorit et la responsabilit. Dans son ensemble, la structure organisationnelle prsente deux grandes parties: - la structure de direction et, - la structure de production ou oprationnelle. La structure dorganisation runit lensemble des personnes, compartiments et relations entre ceux-ci, ainsi constitus et ordonns quils puissent assurer les conditions conomiques, techniques et de personnel demandes par le dveloppement intgral des processus managriaux et dexcution. La structure organisationnelle est constitue par des catgories de composantes primaires: a) le poste; b) la fonction; c) le compartiment; d) les relations organisationnelles; e) le poids hirarchique; f) le niveau hirarchique. a)Le poste est form de lensemble des objectifs, tches, comptences et responsabilits qui reviennent rgulirement pour certaines priodes, une personne de lorganisation. Il reprsente llment de base de la structure organisationnelle. Les objectifs du poste, retrouvs dans le systme pyramidal des objectifs de lorganisation comme objectifs individuels, assurent, par leur ralisation et agrgation successive et ascendante, la ralisation du but final de lorganisation. Exprimant le rle qui revient au titulaire du poste dans la ralisation des objectifs densemble de lorganisation, ils justifient la cration et le fonctionnement du poste dans la structure pour une certaine priode. Pour la ralisation des objectifs, on confre au titulaire du poste certaines tches. La projection du contenu du poste se confronte avec la ncessit dassurer un quilibre permanent, mais dynamique entre les objectifs qui reviennent au titulaire, dune part, et des tches, comptences et responsabilits dautre part. La corrlation et la correspondance entre tches, autorit et responsabilit est exprime par un triangle quilatral, dnomm le triangle dor dorganisation . Cas 1:
O:

T: tches R: responsabilits C: comptences

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T Rig.1 Le triangle de lorganisation (T=R=C) La discordance entre les trois composantes de base du poste qui concurrent la ralisation de lobjectif individuel est visible dans le cas des autres catgories de triangles: Cas 2- illustr par le triangle isocle du poste dans lequel le titulaire, mme sil dispose dune grande autorit formelle (comptence) et dune grande responsabilit, il ne peut pas les exercer cause du nombre rduit de tches.

T<R=C

T Cas 3- relve la situation dans laquelle au titulaire de poste on a attribu certaines tches, une comptence relativement proche, mais des responsabilits rduites. R T Cas 3 suggre la situation dans laquelle on donne au titulaire certaines tches et responsabilits qui ne seront pas excutes cause du niveau rduit des comptences. R C C<R C<T C R<C R<T

T b) La fonction est le facteur de gnralisation de certains postes semblables de point de vue de la sphre de lautorit et de la responsabilit (exemple: la fonction de chef de service correspondent 10-15 postes dans une organisation). Selon la nature des comptences, responsabilits et tches, les fonctions peuvent tre classifies en: fonctions de direction, caractrises par un poids lev des comptences, tches et responsabilits qui impliquent lexercice des fonctions du management et la prise de dcisions;

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fonctions dexcutions constitues par des tches, comptences et responsabilits qui assurent la transposition dans la pratique des dcisions prises par les titulaires des postes de direction. c) Le compartiment reprsente un groupe de personnes runies sous la mme autorit hirarchique et qui ont des tches caractre permanent bien prcises. Les caractristiques de base qui dfinissent le compartiment sont : lexistence des relations entre les membres du groupe, dtermines par lhomognit ou la complmentarit des activits exerces; lexistence des relations de dpendance de tous les membres du groupe envers un manager; le caractre stable des tches que chaque membre a accomplir. Les compartiments peuvent tre groups selon plusieurs critres de classification: 1. En fonction de lindividualit des attributions et des tches, de leur volume et du niveau de dlgation de lautorit, les compartiments peuvent tre: - lmentaires dans lesquels on ralise dhabitude une activit homogne. Le manager de ces compartiments se trouve sur le dernier niveau de dlgation de lautorit, tous les autres tant des excutants.

Manager
Executant 1 Executant 2
Fig.2 Le compartiment lmentaire

Executant 3

- complexes qui groupent sous une autorit unique soit plusieurs compartiments lmentaires, soit des compartiments lmentaires et des excutants directs.

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Manager

Manager

Manager

Executant

Executant

Executant

Executant

Fig.3 Le compartiment complexe

2. Selon la nature de lautorit, les compartiments peuvent tre: hirarchiques caractriss par le droit de disposition et contrle que les chefs de ceux-ci ont sur les chefs des compartiments directement subordonns; fonctionnels caractriss par le droit des dirigeants de formuler prescriptions, rgles et conseils dans leur domaine de spcialit; dtat major ayant un rle consultatif, de spcialit pour les compartiments hirarchiques, en contribuant la prparation et au contrle de la prise des dcisions. Les chefs de ces compartiments ne disposent pas dautorit hirarchique sur les autres compartiments. d) Les relations organisationnelles sont formes de lensemble des liaisons entre les composantes de la structure cre par des rglements spciaux. Selon la complexit des rapports qui stablissent entre les composantes primaires ( poste, fonction) et agrgs (compartiments) de la structure, les relations organisationnelles peuvent tre divises, en fonction de leur contenu, comme suit: les relations dautorit qui stablissent entre manageurs et excutants, entre chefs et subordonns. Elles se concrtisent en dispositions transmises au sens descendent et rapportes, avec un sens de circulation ascendant;

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les relations fonctionnelles utiles pour la transmission des dispositions, des conseils et des suggestions concernant la manire dagir dans un certain domaine dactivit. Elles stablissent entre personnes qui exercitent une autorit fonctionnelle; les relations dtat major qui stablissent entre les personnes des compartiments dtat major et les autres personnes encadres en tout autre compartiment de lentreprise; les relations de coopration qui stablissent entre les personnes qui dtiennent des fonctions situes sur le mme niveau hirarchique, mais en compartiments diffrents pour raliser certaines actions complexes; les relations de contrle apparaissent et fonctionnent entre les compartiments spcialiss dans la ralisation du contrle (CFI, CTC) et les autres compartiments de la structure; les relations de reprsentation sont celles tablies entre les managers de niveau suprieur de lentreprise et les reprsentants dune organisation professionnelle, syndicale de lintrieur de lentreprise ou des personnes physiques et morales en dehors delle.

e) Le poids hirarchique ou la sphre de contrle reprsente le nombre de personnes qui peuvent tre coordonnes directement et dune manire efficace par un manager. Lefficacit du travail du manager est influence en grande partie par le nombre de subordonns directs dont lactivit doit tre conseille, coordonne et contrle par celui-ci. Le nombre de subordonns ne peut tre trop petit, parce que, en ce cas, on ne ralise pas un chargement correspondent du manager et on arrive un grand nombre de positons de direction au cadre de lentreprise. En mme temps, ce nombre ne peut tre trop grand parce quon ne peut pas assurer la coordination et le contrle de toutes les personnes, cause du chargement excessif du manager. La sphre de contrle doit tre donc dimensionne par rapport aux facteurs qui influencent le nombre, la dure et la complexit des relations dirigeants-subordonns. Parmi ces facteurs, ou peut mentionner: 1. la nature des problmes et des travaux excuts qui peuvent tre: - de conception (recherche, tudes, projection, analyses etc.), situation dans laquelle la sphre de contrle est petite; - de routine ou caractre rptitif ( activits de production, travaux dvidence), situation dans laquelle la sphre de contrle peut tre plus grande. 2. le degr dindpendance des tches qui reviennent aux excutants. Le poids hirarchique ou la sphre de contrle peut tre plus grande si les excutants ne sont pas lis entre eux par la nature des tches quils excutent. 3. la dispersion territoriale des emplois o agissent les subordonns.

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Dans le cas o le personnel est group dans le mme endroit, la sphre de contrle est plus grande que dans le cas dune dispersion territoriale. 4. La capacit organisatrice et le niveau de connaissances des managers et des subordonns. Plus ceux-ci sont levs, plus la sphre de contrle peut tre grande. Les facteurs mentionns agissent diffremment des niveaux hirarchiques diffrents. Ainsi, aux niveaux suprieurs, le poids hirarchique est plus petit et, aux niveaux infrieurs, il est plus lev. On apprcie que le nombre optimal de subordonns pour les manageurs des niveaux suprieurs est de 5-6 personnes. La dimension du poids hirarchique influence la configuration de la structure organisationnelle concernant autant le nombre de compartiments que le nombre de niveaux hirarchiques. f) Le niveau hirarchique se dfinit comme lensemble des sous divisions organisa toriques, places sur des lignes horizontales, la mme distance face au management de sommet. Les facteurs qui influencent le nombre de niveaux hirarchiques sont: la dimension de la firme, la diversit des activits et des attributions, la complexit de la production, facteurs influence directement proportionnelle sur le nombre de niveaux hirarchiques; la comptence des managers qui influence dans le sens inverse (proportionnalit inverse) le nombre de niveaux hirarchiques.

2. Les raisons de la diversit des organisations


Lorganisation est un organisme conomico-social personnalit distincte, ce qui fait quil nexiste pas des structures absolument similaires. Mme si certains lments de leur activit sont pareils (dimensions, produits etc.), la pratique dmontre que ce qui est bien pour une organisation est totalement, ou partiellement inadquat pour une autre. Cette variation dorganisations a mis dans lattention des spcialistes la ncessit didentifier des repres, des paramtres avec lesquels on peut analyser et comparer, de point de vue structurel, les diverses organisations qui composent lenvironnement. Parmi ces paramtres on retient : a) La spcialisation qui se rfre la division du travail et sur cette base, la division des tches et des oprations pour diffrents postes. b) La standardisation par laquelle on tablit les rgles et les procdures de droulement des activits et de fonctionnement de toute organisation. Elle a des avantages comme: liminer lambigut du lieu et du rle au cadre de lorganisation; possibilit didentifier rapidement certains carts; identifier certaines activits qui nont pas de personnel ou qui, par contre, en ont trop. c) La formalisation relve limportance de la communication par crit par des documents officiels, des rgles, procdures, instructions au cadre de lorganisation. Elle doit tre prcde par la standardisation. Au cadre des organisations, la formalisation se concrtise en descriptions ou fiches de poste, diagrammes de relations, organigrammes, rglements dordre intrieur (rglement dorganisation interne-ROI et rglement dorganisation et de fonctionnement ROF).

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d) La centralisation se rfre la dimension dcisionnelle qui concentre lautorit formelle par laquelle on prend des dcisions concernant lensemble de lorganisation. Par ce paramtre on identifie les catgories de dcisions qui doivent tre adoptes par le management suprieur et celles qui peuvent tre attribues aux niveaux hirarchiques infrieur. e) La sphre de contrle et la manire de contrle sont considrs un paramtre intgrateur car, par lui, on relve la manire de suivre les objectifs et leur degr de ralisation. f) La configuration de la structure par laquelle on synthtise et on illustre lensemble des paramtres de caractrisation.

3. Les facteurs dinfluence


Les formes et les valeurs concrtes sous lesquelles se trouvent les paramtres des structures organisationnelles sont influences par deux grandes catgories de facteurs: a) Les facteurs de contexte. Ils sont des lments du milieu interne et externe dans lequel volue lorganisation et par lesquels on imprime un certain sens et dynamisme la structure organisationnelle. Dans la catgorie des facteurs de contexte on inclut les lments suivants: lidentit de lorganisation, exprime par dimension, ge, nationalit; le management de lorganisation, exprim par type de proprit (appartenant au secteur public ou priv), type de la socit, manire de division des responsabilits entre manageurs et actionnaires, caractristiques personnelles des manageurs ( niveau et structure de la formation professionnelle, ge, sexe, aptitudes, temprament, caractre, style de management etc.); la technologie de lorganisation. Les tudes de John Woodward sur 100 firmes manufacturires dEssex conduisent la conclusion que la structure organisationnelle est influence davantage par la similitude entre technologie et objectifs que par dimension, type dindustrie ou succs en affaires; lenvironnement. La structure organisationnelle, le management et le fonctionnement de lorganisation reprsentent le rsultat conjugu des options et des considrations internes, des influences des facteurs de lenvironnement. Les caractristiques de lenvironnement reprsentes par la complexit des facteurs, la variabilit et le dynamisme, le type denvironnement, lhostilit ou mme lagressivit globale ou commerciale influencent visiblement les paramtres structurels. b) Les facteurs defficacit. Cette catgorie de facteurs exprime linfluence des performances de toute lorganisation sur la structure organisationnelle. Dans cette catgorie on inclut: lefficience conomique quantifie par les rsultats conomico-financiers de lorganisation pendant certaines priodes; lefficience sociale est ressentie dans la qualit du milieu de travail, dans la satisfaction ou la frustration du personnel, par le niveau et le type de motivation pratiqus;

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lefficience organisationnelle matrialise dans la fonctionnalit de la structure organisationnelle. Linfluence de cette composante peut-tre illustre par le niveau de la ralisation des objectifs individuels, le degr de recouvrement de certaines activits personnel adquat comme structure et numro, manire de prendre les dcisions.

4. Les principaux types de structures organisationnelles


La grande diversit des caractristiques et des valeurs par lesquelles on particularise les paramtres structurels au niveau de chaque organisation donne naissance une diversit similaire aux individus qui composent une espce. Il y a une multitude dopinions concernant les critres de classification et respectivement les types de structures. On va prsenter une possible classification des structures, en synthtisant les points de vue des spcialistes classiques et modernes : A. Le critre morphologique Ce critre envisage le mode de placement et darticulation des composantes structurelles et il a t pris en considration par les fondateurs de management. Henri Fayol et Frederic Taylor. A partir de ce critre on identifie : a) La structure fonctionnelle systmatise par lamricain Frederic Taylor la fin du XIX sicle. Elle se retrouve au niveau de latelier et se base sur lide daider les ouvriers travailler mieux par lappui reu de plusieurs matres en mme temps, par les mesures dorganisation de la production et par la dcomposition des mouvements etc. Cette structure se caractrise par: lapparition des compartiments fonctionnels ct de ceux oprationnels; les managers peuvent tre spcialiss par domaines, en bnficiant de lassistance des compartiments fonctionnels; les excutants reoivent des ordres et rpondent devant les chefs hirarchiques et les chefs de compartiments fonctionnels, tant multi subordonns. On nutilise plus ce type dorganisation. b) La structure hirarchique a t systmatise par Henri Fayol au dbut du XX sicle. Elle est adopte, en gnral, par les organisations de petites dimensions ou qui se trouvent au dbut de leur activit, un degr de dotation technique et une complexit des activits rduits. Cette structure se caractrise par: nombre rduit de compartiments oprationnels o on dveloppe les principales activits; le dirigeant de chaque compartiment exerce, en exclusivit, toutes les fonctions du management, ce qui sollicite des connaissances professionnelles diversifies; chaque personne est subordonne un seul chef. Henri Fayol a identifi au cadre de chaque entreprise six groupes dactivits: techniques, commerciales, financires, de scurit, comptables et administratives. Lapport le plus important de Fayol concerne ce dernier groupe dactivits qui forme la fonction administrative. Cela signifiait: prvoir, organiser, commander, coordonner et contrler.

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H. Fayol a nonc 14 principes qui sont la base de la fonction administrative. Quelques-uns dentre eux sont: le principe de la division du travail; le principe de lautorit; le principe de la discipline; le principe de lunit de commande; le principe de lunit de direction etc. Les recherches faites et les principes noncs sont la base de la conception de la structure hirarchique qui se traduit par un dcoupage par grandes fonctions de la majorit des petites et moyennes entreprises.

Direction gnrale

Direction de production

Direction commerciale

Direction administrative - financiere

Organisation

Planification

Ateliers

Sevices decomptes de vente

Service commercial

Service personnel

Service comptable

Fig. 4 Structure fonctionnelle dune entreprise de taille moyenne Cette forme dorganisation est simple et dfinit clairement les domaines de comptence de chacun. Mais elle a aussi quelques dfauts: Le plus important risque est celui dempcher la circulation de linformation, qui, en ce cas, se dplace bien verticalement, mais horizontalement pas entre services. Un autre inconvnient est celui de la centralisation. Il existait, en ce cas, la tendance que les informations montent vers le sommet o on prend les dcisions. Une telle organisation crant des individus trs spcialiss, une ouverture limite sur lensemble des problmes de gestion peut engendrer des conflits entre les dpartements. Cela peut tre un inconvnient. A ct de la structure hirarchique par grandes fonctions, on peut aussi rencontrer dautres critres de

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dcoupage de lentreprise: zone gographique, types dactivits ( produits, marchs). c) La structure multidivisionnelle a t cre par la combinaison des types prcdents. Cette structure a t labore dune manire progressive, entre 1920 et 1940 aux Etats Unis. Son but a t celui de rpondre un besoin prcis quAlfred Chandler a tudi: comment sorganiser pour rpondre une diversification de plus en plus grande et aux marchs des grandes entreprises amricaines. On a lhabitude dattribuer au manageur de General Motors, ensuite de la firme chimique Dupont De Nemours, Alfred Sloan jr., la paternit de cette organisation dnomme "staff and line " ( hirarchique fonctionnelle). Elle se caractrise par: des compartiments fonctionnels et oprationnels; les excutants reoivent des dcisions et rpondent seulement par rapport au chef hirarchique; on limine la double ou la multiple subordination en appliquant le principe de lunit de dcision et daction; elle est utilise dans les organisations de grandes dimensions. Dans sa forme plus perfectionne, lorganigramme staff and line est form de deux parties: la premire est constitue par de grandes divisions produits-marchs. Les responsables de la division gestion dveloppement une ou plusieurs familles de produits, qui se trouvent sous son autorit. la seconde partie est constitue des spcialistes fonctionnels, diviss en grandes directions par fonctions, qui ont la tche daider les responsables de divisions prendre les meilleures dcisions. Ces spcialistes ont une grande comptence dans leur domaine (spcialiste dans ltude du marche, spcialiste dans le droit de brevet), mais ils ne disposent pas dautorit directe envers les personnes qui travaillent lintrieur des divisions.

Ce type dorganisation a cr un cadre favorable pour la dcentralisation des dcisions au niveau des divisions, pour lintroduction du management par objectifs et on est all plus loin en intgrant les spcialistes fonctionnels et lhirarchie et en crant lainsi dit organigramme matricielle dans laquelle, chaque division dispose dune quipe de spcialistes qui travaillent avec les responsables de produits ou de familles de produits. B. Le critre de spcialisation des activits et division en compartiments Dans la littrature de spcialit, on attribue ce critre en principal trois types de structures organisationnelles, certaines prsentant des variables. On peut retenir: B1) La structure entreprenorielle adopte par les organisations de petites dimensions, caractrise par les traits suivants: le chef de lorganisation conduit dune manire directe ses employs;

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la seule fonction prvue avec un manager, dhabitude ladjoint dentrepreneur, est celle de production; la formalisation de la structure est ignore; la polyvalence de la comptition et de la manque de dfinition prcise des responsabilits; le poids hirarchique au niveau du chef de lorganisation est lev ( dhabitude dpasse 7-8 personnes directement subordonnes). Ce type de structure se trouve en principal sous deux formes: 1. La structure entrepreneurielle simple: le chef de lorganisation couvre toutes les activits correspondantes aux fonctions production, personnel, financier-comptable et commercial; le chef est assist par le personnel administratif peu qualifi et par 1-2 matres forms par exprience. 2. La structure entrepreneurielle prfonctionnelle: le chef de lorganisation est second par un chef comptable qui constitue un noyau propre et par le directeur commercial; bien que pour la fonction de production napparaisse pas distinctement un chef, on peut observer lapparition de noyaux spcialiss ( petits services de montage, contrle de qualit). Ceux-ci, dans la perspective du dveloppement de lactivit solliciteront lintgration dans une fonction distincte.

Manageur

Administrateur

Chef comptable

Directeur commercial

Matres

Montage

Controle qualit

- Comptables - Informaticiens

-Vendeurs -Representants commerciaux

Chef dquipe

Ouvriers

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Fig. 5 La structure prfonctionnelle B2) La structure fonctionnelle, frquemment adopte par les organisations, se caractrise par: la spcialisation des activits et leur intgration dans des fonctions distinctes; la cration de compartiments fonctionnels et oprationnels dans lesquels on dveloppe des activits groupes selon certains critres; la coordination des compartiments est assure par le chef mme de lorganisation; le dsavantage est cr par le caractre secventiel entre activits, par les ruptures relatives entre fonctions. Ce partage est sanctionn par la ralit qui dmontre que la projection, la fabrication et la vente du produit demandent des relations troites entre les diverses activits qui composent les fonctions. En fonction de la manire de division et de groupement en compartiments, on a quatre formes de structures fonctionnelles: la structure fonctionnelle proprement dite dans laquelle le critre de spcialisation des activits et de groupement des compartiments est donn par la nature des tches. Sa spcificit : les tches homognes et/ou complmentaires sont groupes par postes et compartiments correspondants aux 5 fonctions; est largement adopte surtout dans les organisations productives production de masse ou de grande srie. la structure fonctionnelle territorielle. Le critre de spcialisation et de groupement des activits est constitu par les zones gographiques o lorganisation a les units de production ou de services, les magasins, les agences etc. Elle : est adopte par les organisations avec une grande dispersion territorielle des sous units; suppose accorder une autonomie aux chefs de dpartements de diffrentes zones, limite par restrictions prcises. la structure fonctionnelle pour clients. Le critre est constitu par les exigences et les particularits dun segment de la demande. Cette structure est frquemment rencontre dans les organisations commerciales (magasins spcialiss par groupes dge, sexe etc.) ou dans les banques ( Banque Agricole, Banque de Commerce etc.). la structure fonctionnelle par produit. Le critre est reprsent par le produit ou par ses composantes (si le produit est trs complexe). Ce type de structure a les caractristiques suivantes:

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peut exister sous diffrentes formes. Ainsi, dhabitude, une srie dactivits et respectivement de compartiments restent dans la subordination du management suprieur: activits de finance, comptabilit, recherche-dveloppement, personnel. Le reste des activits peut tre group selon le produit soit lintrieur de la fonction de production, soit de celle commerciale; les chefs des dpartements de produit ont une autonomie assez grande; les dcisions concernant lapprovisionnement, la livraison, la structure du produit, lanalyse du march sont dcentralises; la coordination des activits et la poursuite des rsultats sont faites par lapplication des mthodes comme: management par objectifs, management par produit, management par budgets.

B3) La structure matricielle est un type volu qui essaie de combiner les formes de la structure fonctionnelle et les critres de spcialisation trouvs leur base. Elle est adopte par les organisations de grandes dimensions une grande diversit du tableau de produits et une large rpartition territorielle. Elle se caractrise par: lexistence de certains compartiments fonctionnels et une localisation permanente du personnel; les units qui intgrent des compartiments oprationnels et fonctionnels sont groupes selon diffrents critres: le produit, la zone gographique, le client, le projet; la coordination et le contrle sont faits sur deux plans: vertical, au niveau des fonctions et horizontal au niveau du produit, de la zone gographique etc. Ainsi on renonce au principe de base de la structure hirarchique, hirarchique-fonctionnelle et fonctionnelle pure: le principe de lunit de dcision et action; est considre le type de structure avec la plus grande capacit de raction aux demandes de lenvironnement; peut crer, en certaines conditions, des conflits et de confusion tant entre excutants quentre managers.

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Prsident

Vice-president Manager de la production

Vice-president Recherchedeveloppement

Vice-president Marketing

Vice-president Prix- Comptable -Financier

Manager produit A

Manger produit B

Zone Amerique latine

Zone Europe Ouest Fig. 6 Structure matricielle

C. Le critre manire dutilisation de lautorit lintrieur de lorganisation Cette classification appartient au sociologue allemand Max Weber qui fait la distinction entre pouvoir ( capacit de dterminer le personnel se subordonner aux ordres, mme dans les conditions dans lesquelles on oppose une certaine rsistance) et autorit ( capacit dobtenir de la part des subordonns la reconnaissance de la lgitimit des dcisions et de ladhsion laction). Concernant la manire dutiliser lautorit, Max Weber identifie trois types de structure : La structure charismatique dans laquelle lautorit est base sur les qualits exceptionnelles du dirigeant -charisme. Les caractristiques de cette structure sont: les dcisions ont la base le flair, lintuition, limagination; limprvisible et linstabilit marquent le fonctionnement de ce type de structure. La structure traditionnelle dans laquelle lautorit est base sur traditions et coutumes. Ce type de structure peut se manifester sous deux formes diffrencies par la dpendance des managers envers le propritaire de lorganisation: La structure traditionnelle patrimoniale dans laquelle les managers sont engags et dpendent par rmunration du propritaire de lorganisation. La structure traditionnelle fodale dans laquelle les managers, mme sils sont engags, ils ne sont pas totalement dpendants du salaire obtenu dans lorganisation.

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La structure raisonnable lgale ou bureaucratique est considre par son auteur comme le type prdominant de la socit moderne. Lattribut raisonnable est justifi par la corrlation des mthodes conues et utilises avec les objectifs adquats et mme tablis par les organisations. Lgale parce que lautorit est exerce par un manager conformment aux rgles et procdures adquates la position occupe. Mme si le terme de bureaucratie est entr en circulation au sens dadministration publique rigide, inefficace, dans ses propres papiers, Max Weber la considre comme la plus efficace forme dorganisation, similaire la prcision et la vitesse de fonctionnement dune machine. D. Le critre de la capacit dadaptation de lorganisation lenvironnement Selon ce critre il y a deux structures: La structure mcaniciste caractrise par : les activits et les tches sont dcomposes en divisions spcialises et regroupes en postes et compartiments; haut degr de spcialisation, standardisation et formalisation; on apprcie comme valeurs le respect du rglement, la loyaut envers les suprieurs et la compagnie; capacit faible dadaptation lenvironnement; fonctionne comme un mcanisme, avec tendances accentues de dgradation. La structure organique dont les traits sont: grande capacit dadaptation aux conditions instables de lenvironnement; il nexiste pas la dcomposition et lattribution des tches par spcialisations strictes; la spcialisation des activits et du personnel a un rle rduit au cadre de lorganisation; est une structure dynamique qui fonctionne comme un organisme vivant, capable de connatre, accepter et promouvoir ce qui est nouveau. E. Le critre: degr de structuration des activits et de concentration de lautorit Cette classification approfondie les structures de type bureaucratique tenant compte de certains paramtres qui caractrisent la structure: spcialisation, standardisation et centralisation. La combinaison des composantes du systme (structure des activits et concentration de lautorit) donne naissance aux plusieurs types de structures. Dans la figure suivante on retrouve la structure bureaucratique(diffrents types) et non bureaucratique: leve

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Bureautie de Personnel Non bureaucratie rduite

Bureaucratie Entire Bureaucratie de flux

rduite

leve

Concentration de lautorit des activits Fig.7 Types de structure bureaucratique et non bureaucratique

Structuration

Les particularits de chaque type de structure sont les suivantes : La bureaucratie de personnel se caractrise par: la spcialisation du travail et la structuration en compartiments en fonction de lhomognit des activits est rduite; haut niveau de concentration de lautorit; la standardisation et la formalisation sont puissantes au cadre de la fonction de personnel; est rencontre dans les organisations de ladministration publique, locale et centrale. La bureaucratie de flux est caractrise par: haut degr de spcialisation des activits; concentration rduite de lautorit, dcentralisation de la dcision adopte par les grandes firmes. La bureaucratie entire dans laquelle: les deux paramtres se trouvent au quota maximum; combine les dsavantages de la bureaucratie de personnel avec celles de la bureaucratie de flux; retrouve dans les sous units de certaines organisations publiques ou prives. La non bureaucratie dans laquelle les deux paramtres ont de petites dimensions. Se retrouve dans les organisations modernes de type dynamique.

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F. Le critre : linfluence prdominante exerce par certaines parties de la structure sur les buts dentreprise Le choix de la plus adapte structure organisationnelle par rapport aux buts de l'entreprise constitue le sujet de nombreux ouvrages de spcialit. On peut les grouper dans plusieurs courants thoriques: on dlimite la conception transcendante, conformment la quelle les ''buts" de l'entreprise existent par eux mmes et ils sont imposs ses membres de la conception immanente soutenue par ceux qui considrent que les "buts" de l'organisation sont en fait la rsultante des buts des membres de l'organisation, regroups ventuellement en "micro organisations" au cadre de l'entreprise. on dlimite la conception rationnelle, conformment la quelle il existe un type de structure optime de la conception contingente soutenue par ceux qui considrent que le choix de la structure est conditionn par un ensemble de variables, comme la technologie, l'environnement etc. L'analyse de ces courants thoriques fait l'objet du management des organisations. Le spcialiste en conomie se propose de dterminer la liaison entre la structure organisationnelle de l'entreprise et sa performance, c'est--dire le degr de ralisation des buts. Un des problmes apparu est la prcision du sens des relations entre la structure et la stratgie. Une opinion commune cet gard serait que la relation stratgie - structure est, sans doute, une relation de type interactif. Dans l'volution de la thorie concernant l'organisation de l'entreprise, on peut identifier, plusieurs thories ou modles organisationnels: a. le modle de Mintzberg b. le modle de Woodward c. le modle de Lawrence et Lorch. a) Le modle organisationnel de Mintzberg En tudiant la littrature et en la comparant avec la pratique, Mintzberg arrive la conclusion que les parties cl de la structure organisationnelle sont: - la direction stratgique, correspondant au management suprieur, form par le prsident, le conseil dadministration, les directeurs excutifs assists par des conseillers; - la technostructure qui inclut le personnel des compartiments fonctionnels; - le noyau oprateur qui comprend le personnel des compartiments fonctionnels; - la ligne moyenne qui correspond au management de niveau moyen plac entre la direction stratgique et le noyau oprateur (chefs des compartiments de production, vente etc.); - le personnel de soutient qui inclut le personnel des services des relations avec le public, lanalyse du march, la recherche dveloppement etc. Le professeur canadien Mintzberg a identifi cinq types de structures: la structure simple o le nombre des niveaux hirarchiques, c'est--dire d'chelons intermdiaires entre le niveau d'excution et le haut management est trs rduit (2

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3). Ce type est trs proche de lorganisation dcrite par Taylor. On ne peut mme pas parler dans ce cas d'une fonction de coordination, d'entranement et de contrle diffrentes, celles-ci tant la tche du manageur ; la structure mcaniciste o on pose le problme de la distinction formelle de l'activit et des fonctions. Les activits sont fortement standardises, prvisibles et ont un caractre rptitif. Le poids hirarchique devient alors considrable et la communication, trs formalise. la birocratie professionnelle o le problme de la distinction des activits se combine avec le problme d'une coordination et d'un fort contrle. Des structures de contrle sont mises en application ce qui conduit l'augmentation du pouvoir de dcision au niveau des units oprationnelles mais la coordination reste la charge du haut management. la structure dcisionnelle o apparue de la ncessit de solutionner les problmes de coordination au niveau du groupe d'activits homognes. Le fait important est qu'il assure une autonomie relative de dcision au niveau des divisions qui sont contrls premirement, par leurs performances. l'adhocratie o on combine l'effort de diffrenciation et d'intgration. Les individus sont regroups en quipes de spcialistes avec des comptences complmentaires, qui cooprent entre eux pour la ralisation d'un projet donn, ce qui diminue le poids formalis.

b) Le modle de Woodward Woodward part du fait que la structure organisationnelle est comprise l'aide des deux variables dj dfinies: le nombre des niveaux hirarchiques ; la sphre de contrle (surprend l'influence du type de production envers le choix de la structure organisationnelle optimale) ; D'ailleurs ce modle divise les types de production en trois groupes: groupe I: le type de production de petite srie et individuel (GI) : - production commande - produits complexes sous rapport technique - grands quipements fabriqus en petite srie groupe II: le type de production de grande srie et de masse (GII) : - production de components en grande srie - production de grande srie en flux - production de masse groupe III: le type de production de processu (GIII) : - production en processus chimiques en srie - production en flux continu de liquides, gaze et solides. Dans le tableau suivant on peut identifier linfluence du type de production sur la structure organisationnelle : Tab.1 La relation structure organisationnelle type de production

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Type de production Caractristiques de structure Nr. niveaux hirarchiques Plage de contrle

GI 3 21-30

G II 4 41-50

G III 5 11-20

Les conclusions tirer partir de ce tableau sont les suivantes: - le nombre des niveaux hirarchiques augmente du I-er groupe au III-me groupe. - la sphre de contrle du contrematre est beaucoup plus grande dans le II- me groupe par rapport au reste. Woodward a vidence le fait qu'on ne peut pas parler d'une seule structure optimale et que videmment, la structure organisationnelle est lie une variable contingente: le type de production. c) Le modle de Lawrence et Lorsch Il est concentr sur une variable contingente: l'environnement de lentreprise, prsent dans deux situations diffrentes: Il peut tre turbulent (s'change rapidement et/ou frquemment), complexe (il existe plusieurs facteurs qui interactionnent), incerte (il est difficile anticiper). Il peut tre, par contre, stable, simple et prvisible. Les caractristiques de la structure organisationnelle, en fonction de cette variable seront : Dans un environnement complexe, turbulent et incertain, les structures "justes" sont, plutt, celles de type organique, plus adaptables par leur flexibilit et qui posent l'accent sur l'intgration. Dans un environnement stable, simple et prvisible, la plus efficiente structure organisationnelle est celle de type "mcaniciste" qui, tant fortement formalise et hirarchise, fait les activits de ralisation trs claires.

5. Organisation informelle de l'entreprise


A. Dfinition et dlimitations L'organisation formelle est constitue conformment des principes, normes et rgles et est institue par des documents officiels. En accompagnant l'organisation formelle, mais en agissant souvent indpendamment de celle-ci, l'intrieur de toute entreprise fonctionne l'organisation informelle. L'organisation informelle est constitue par l'ensemble des groupements et des relations interhumains, tablis d'une manire spontane et flexible, lorsque les gens s'associent dans un milieu de travail. 115

Entre l'organisation formelle et celle informelle il y a une troite interdpendance, bien que difficilement apprcier, dautant plus importante quelle doit tre prise en considration dans la projection du mode de fonctionnement de lorganisation comme ensemble et offre, en mme temps, des multiples possibilits de perfectionnement de ses mcanismes internes. Linterdpendance est dtermine par des ressemblances aussi bien que par d'importantes diffrences. Parmi les ressemblances, il est noter: elles comprennent le mme lment humain de l'entreprise ; elles servent aux mmes objectives de l'entreprise ; elles ont un caractre dynamique, permettant la modification en temps des objectives ; elles ont un caractre gnral, se retrouvant ensemble dans chaque entreprise, quel que soit son niveau hirarchique, sa branche d'activit, sa dimension etc. Les plus importantes diffrences concernent: la structure informelle concerne les gens et leurs relations, tandis que la structure formelle vise les positions officielles, les autorits et les responsabilits ; elle dispose dune grande mobilit ; elle vise des intrts personnels alors que lorganisation cherche les harmoniser avec les objectifs gnraux, de lentreprise ; le pouvoir informel est personnel, alors que celui formel est institutionnel ; il est donn par les membres d'un groupe et n'est pas dlgu par les manageurs, en fonction des sentiments des gens ; tant donn sa nature subjective, l'organisation informelle ne peut tre contrl par le management de la mme manire que l'organisation formelle ; par rapport celles formelles, les organisations informelles sont instables et tendent rester petites afin de se limiter aux relations personnelles. Grce cette tendance, dans les grandes institutions oprent de nombreuses organisations informelles. B. Causes de lapparition de la structure informelle Si la structure formelle est gnre par le besoin dordre et de relative stabilit, les causes de lapparition et du dveloppement de la structure informelle sont beaucoup plus complexes et diverses. Elles tiennent aux gens qui forment lorganisation, lorganisation elle-mme, au milieu dans lequel celle-ci volue. Causes tenant au facteur humain En gnral, elles concernent les besoins psycho-sociologiques des employs: - besoin daffiliation ; - besoin daffection ; - besoin de prestige ; - besoin de stabilit ; - besoin de savoir. Ces besoins mal satisfaits par lorganisation formelle amnent les gens la constitution/ laffiliation dans des groupes informels. En pratique, ces besoins relvent des raisons affectifs 116

(sympathies, antipathies), des intrts sociaux et/ou professionnels, aspirations et proccupations communes etc. Causes tenant au type dentreprise - la dimension, le nombre des salaris tant directement li celui des groupes informels ; - la dispersion territoriale qui cre les groupes territoriaux ; - la diversit des technologies utilises qui gnre les groupes bass sur la communaut de profession ; - le type de structure formelle, la bureaucratie donnant une forte raction de la structure informelle ; - le style de management. Tant le style autoritaire aussi que celui de laisser-faire lse les besoins de prestige et de sret et gnre les groupes informels. Causes tenant au milieu externe Le milieu agit ou ractif, dans un continu et rapide changement, peut affecter le besoin de sret, de savoir du personnel. Il sagit souvent des groupes informels de ceux menacs du chmage, de recyclage professionnel etc. C. Les composantes de la structure informelle Les recherches sociologiques ont dmontr la complexit de ses composantes. L'organisation informelle suppose premirement la formation de diffrents groupes, qui chacun est fond sur un ensemble de rles et des normes. Pour mieux comprendre le fonctionnement de cette structure il faut savoir le contenu de quelques notions : - Le groupe informelle est dfinit par les psychologues comme une runion dure variable dun nombre rduit de membres, fonde sur similitudes de besoins et rapports affectifs. Les recherches faites par D.Anzieu et J.Y.Matin sont arrives une classification des groupes suivant plusieurs critres sociologiques, classification qui se retrouve dans le tableau suivant :

Tab. 2

Classifications des groupes daprs D.Anzieu et J.Y.Matin

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Groupe Foule Bande

Degr Dure de Nr. dorganisation vie individus Trs faible Faible Jours -minutes Heures -mois Grand Petit

Relations

Conscience Actions des buts communes Actions rares Spontanit peu importante Faible ou Rsistance moyenne passive Forte Faible forte Spontanit et innovation ou Coutumes et plans

Contagion Faible motionnelle Proccupations Moyenne similaires

Groupement Moyen Groupe primaire Groupe secondaire Fort Trs fort

Semaines- Nimporte Relations plusieurs humaines mois superficielles Jours- ans Petit Relations humaines riches Plusieurs Moyen ou Relations moisgrand fonctionnelles dcennies

Obs. Pour la structure informelle une grande relevance a la bande, le groupement et le groupe primaire. Selon limplication des niveaux hirarchiques on peut distinguer aussi: a. Groupes horizontaux qui incluent des personnes dont les positions formelles se trouvent au mme niveau hirarchique. Elles peuvent tre dans le mme compartiment ou dans des compartiments diffrents. Ces personnes n'ont pas le complexe de la position diffrente, favorisent d'une faon gale l'information et la communication et partagent les mmes problmes, intrts, proccupations. b. Groupes verticaux qui sont forms par de gens situs diffrents niveaux hirarchiques formels. Le plus souvent, ils proviennent du mme domaine de travail. Par exemple, dans une section de production le groupe peut inclure plusieurs ouvriers et le contremaitre charg d'eux ou plusieurs contrematres et leur chef d'atelier. Au cadre de ces groupes, le chef cour le risque de perdre son objectivit envers les subordonns, des manifestations de favoritisme tant possibles. c. Groupes mixtes qui sont des combinaisons de deux ou plusieurs personnes de diffrents domaines de travail et de diverses positions hirarchiques. De tels groupes se forment souvent sur des relations communes au dehors de l'organisation (communaut ethnique, religieuse etc.). - Les rles pour chaque individu du groupe informel peuvent sassimiler au poste de travail formelle. Chaque rle est un ensemble de comportements que les autres attendent de la part de lindividu, cest le rsultat des intractions des membres du groupe. - Les normes du groupe sont la partie commune des rles des membres, comprenant un ensemble de valeurs et de rgles propres pour tous. - Le lider est la personne qui conduit le groupe et assure son homognit : sa position est donne par son prestige, sa popularit et sa comptence professionnelle. Il est important quil

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dtienne de linfluence non seulement au niveau du groupe. La littrature de spcialit lui consacre deux grandes fonctions: fonctions excutives: activits dinitiation, recherche dinitiatives et solutions (opinions), suggestions; fonctions de maintenance: assurent llimination des frictions et la stabilits des normes de groupe. - La communication informelle devient alors une fonction de la cohsion et la structure du groupe, du rle du lider pouvant prendre la reprsentation, plus ou moins pure, dun type de rseau de communication: rseau chane o les informations passent successivement dun membre (avec les distorsions possibles), le autre ; rseau rayon o une personne (le leader) diffuse les informations pour tous ; rseau vignard, plus complexe car certaines personnes (dans des positions formelles suprieures) rpandent linformation ; rseau cercle o les informations reviennent leur initiateur. La communication informelle dans lentreprise devient trs importante en priode de troublement de la direction et en gnral on a constat quenviron 80% de linformation vhicule est de nature professionnelle dont 70% est correcte. D. Avantages et inconvnients de lorganisation informelle Comme lorganisation informelle est toujours prsente dans lentreprise, elle peut reprsenter, pour les managers qui ont des aptitudes en tirer profit, un instrument complexe dintervention dans lorganisation. Lorganisation informelle produit, sans doute, certains avantages dont on retient: elle contribue la croissance de lefficacit de lorganisation, grce sa flexibilit, et surtout de la croissance des flux rapides dinformations ncessaires aux dcisions ; elle facilite la communication, linformation et le contrle et tend encourager la coopration. De trs bonnes solutions peuvent tre suggres par cette voie aux managers, surtout dans la gestion des ressources humaines. Lorsque les managers sentent et savent que lorganisation informelle travaille avec eux, ils seront encourags dlguer et dcentraliser parce quils sont convaincus que les salaris seront cooprants ; elle offre des sentiments de satisfaction, de stabilit et dappartenance aux groupes de travail et aux individus; elle amliore la communication dans lentreprise. Cet aspect est particulirement utile dans les situations de profonds changements dans lorganisation ou dans les tats conflictuels ; elle reprsente une soupape de sret pour les motions, les frustrations, le stress des gens etc. Parmi les inconvnients de lorganisation informelle on numre: elle peut produire et amplifier des bruits et des informations douteux, prconus ou faux; elle encourage des attitudes ngatives (envers les objectifs gnraux) ou des comportements de routine, de dsengagement etc. Ceci est, en fait, par ses dimensions caches, lun des inconvnients majeurs de lorganisation informelle ; elle conduit lamplification de la rsistance aux changements et des situations conflictuelles;

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Le groupe est, dhabitude, le protecteur de son mode de vie et, par consquent, soppose aux changements: ce qui a t bon hier doit tre bon, coup sr, pour lavenir aussi. Si, par exemple, le poste A a toujours eu un statut suprieur au poste B, il doit tre gard et, en plus, rmunrer mieux, mme si les conditions ont changs, le poste A devenant plus difficile. elle mne des conflits interpersonnels et de groupe qui peuvent nuire lorganisation; Quand les salaris dpensent beaucoup dnergie sopposer les uns aux autres, ils dpenseront certainement moins dnergie pour lentreprise : elle peut rejeter ou tracasser certains employs par raisons subjectifs; elle opre au-del du contrle managrial. E. Influence de lorganisation informelle Comme on la dj vu, il est vident que le manager ne peut imposer lorganisation informelle, mais il ne peut non plus linterdire. En partant de cette ralit, le manager devra cohabiter avec elle, cest--dire: accepter et entendre lorganisation informelle ; envisager les possibles effets des ractions des groupes informelles aux actions quil entreprend ; corrler le plus vite possible les intrts des groupes informels ceux de lorganisation formelle. Linfluence de la structure informelle sur celle formelle peut se ressentir de deux cts diffrents: Lun positif si les groupes informels se superposent sur les quipes formelles, et le chef nomm est reconnu comme leader. Il se ralise ainsi la convergence dintrts, normes et valeurs agissant sur la cohsion des groupes. Lun ngatif si les groupes informels se constituent entre des niveaux hirarchiques. Cela peut se traduire par la dissolution des responsabilits ou par manque dintrt dcoulant de la structure des postes et une grande proccupation pour lentretient de ces liens informels. La combinaison la plus avantageuse des deux formes dorganisation (formelle et informelle) semble tre : - un systme prdominant formel qui maintient lunit dans lattente des objectifs et - un systme informelle dvelopp aidant, qui permette la cohsion des groupes de travail. Alors, lorganisation informelle doit tre suffisamment puissante pour aider, mais insuffisamment puissante pour dominer.

6. Tendances mondiales actuelles dans lorganisation de lentreprise


L'adaptation permanente de l'entreprise l'environnement en continue transformation a fait connatre l'organisation structurelle un processus de modernisation continue. Les principales caractristiques, constitues en tendances modernes de la projection et du fonctionnement des structures organisationnelles des firmes qui droulent l'activit dans une conomie de march sont : 120

l'amplification de la flexibilit de la structure organisationnelle reprsente une premire tendance qui consiste dans la modification, pratiquement permanente, des caractristiques structurelles et fonctionnelles, conformment l'volution des variables impliques. L'organisation est regarde ici comme un moyen essentiel pour l'efficacit de l'activit, en assurant la protection par rapport la standardisation. une tendance retrouve dans l'organisation des organisations du monde entier est reprsente par la pntration du management participatif dans la structure organisationnelle d'ensemble. Au niveau de l'chelon suprieur de l'hirarchie des firmes de grandes et de moyennes dimensions s'assure la runion des tches, comptences et responsabilits la fondamentation et l'implmentation de certaines stratgies comptitives adaptes aux volutions contemporaines. on constate une volution constante vers la modification de la nature des tches correspondantes au niveau du poste. Comme suite la mcanisation complexe, de l'automatisation et de la robotisation, ainsi que de l'informatisation des activits, diminuent les tches qui demandent de grands efforts physiques pour le titulaire de poste. comme effet de ces changements, augmente le degr de l'intellectualisation des postes, en diminuant les diffrences majeures entre le travail de direction et celui d'excution, entre le travail de conception et celui oprationnel. On observe aussi le processus d' "enrichissement" des postes et des fonctions qui assurent la flexibilit et la motivation. au cadre des entreprises comptitives au plan international on profile les compartiments spcialiss dans le domaine du progrs scientifique technique (recherche-dveloppement, informatique, marketing, engineering). Ces compartiments sont subordonns, le plus frquemment, au manager gnral de lentreprise, pour augmenter l'influence "de facto" sur l'ensemble des activits. la constitution de collectifs (quipes) interdpartementaux ou sous divisions complexes est une tendance frquente, spcifique aux situations qui imposent la solution de certains problmes complexes au cadre de lentreprise. on constate le passage de structures de type mcaniciste au celles de type organique. Si les premires se caractrisent par une vision restreinte de l'entreprise, comme un systme ferm, statique, celles de type organique regardent l'entreprise comme un systme ouvert, dynamique, multidimensionnel. Questions : 1. LAcadmie dtudes conomiques a une structure dorganisation et un organigramme spcifique. Identifiez les lments de la structure dorganisation de lA.S.E. 2. Lorganisation informelle a des avantages et des inconvnients. Identifiez les caractristiques de lorganisation informelle dans lenvironnement universitaire. 3. Prsentez trois modles dorganigramme et leur rle pour la ralisation de la stratgie des organisations. 121

Etudes des cas Restructuration de la compagnie AT&T


En automne 1995, Robert Allen, le prsident de la compagnie AT&T , a annonc que la compagnie AT&T est sur le point de se diviser en trois firmes globales dont les actions seront cotes la bourse. Cest la quatrime restructuration stratgique que la compagnie AT&T a connue au long de son histoire et la plus grande rorganisation dune compagnie du point de vue de la valeur de march de ses actions. En vue de justifier la dcision de rorganisation, Allen a invoqu largument des transformations imposes au secteur des communications par les changements intervenus au niveaux des besoins des clients, dans le domaine de la technologie et de la politique publique. Pour AT&T , qui sest situ au croissement de tous ces changements, la restructuration a eu un seul but: offrir ses activits la possibilit de bnficier de meilleures opportunits ouvertes par le nouveau march. Selon lopinion dAllen, la restructuration tait la seule action logique. Lancienne compagnie gante a t confronte avec trois problmes: la dimension, la vitesse et le prix des actions. Le management de la compagnie AT&T sest rendu compte que seules les nouvelles firmes pourront bnficier entirement de plusieurs opportunits nouvelles. Avant la restructuration, AT&T , avait des concurrents sur quatre segments de la technologie des informations : (1)le segment des ordinateurs, (2) quipements destins lintrieur des btiments, (3) le segment des systmes des rseaux et (4) le segment des services de communications. La compagnie est arrive au point o les avantages dus la dimension et la sphre dactivit taient annuls par la dure et le cot de la coordination et de lintgration des certaines stratgies dactivit qui parfois se trouvaient en conflit. Au moins deux des nouvelles firmes bnficient dun avantage important: en dpit du fait quelles sont plus petites et plus centres que la compagnie mre, elles ne sont pas sous finances. Par exemple, le nouveau groupe de communication de la compagnie AT&T , qui dtient presque 60% du march des conversations interurbaines se situe sur la position 12 dans le Classement 500 ralis par la revue Fortune, tandis que sa carte de crdit Universal se situe sur la deuxime position dans le classement des cartes de crdit du pays. De plus, lacquisition de la firme McCaw Cellular Communications en 1994 a renforc le statut de la compagnie AT&T dans le domaine des communications sans fil : AT&T dtient 80% de ce march. Finalement, suite des changements apports la loi des communications de 1996, la compagnie se prpare conqurir aussi une parti des marchs locaux, mesure quelle va inclure tous ses services sur une seule facture. Selon Allen, la restructuration offre aux actionnaires une srie davantages. Par exemple, chacune des activits principales de la compagnie AT&T peut suivre sa propre voie, en essayant de crer une valeur plus grande sans se soucier du fait que son activit sentrecroise avec celle dune autre unit de la compagnie AT&T . Lnergie dpense autrefois pour coordonner des stratgies complexes de chaque activit peut tre utilise maintenant pour faire de nouvelles offres aux clients. Finalement, chaque firme peut se rvler plus ou moins sensible aux demandes des clients et elle peut offrir aux actionnaires des projets dinvestissement plus centrs sur un certain domaine, un rythme de croissance lev, tout en permettant aux investisseurs de lvaluer conformment ses propres mrites. 122

La restructuration volontaire de la compagnie AT&T est regarde par Wall Street Journal comme une chose miraculeuse. Peu de temps aprs avoir annonc cette restructuration, les actions ont augment avec plus de 6%. Selon les experts en investissements, la compagnie, qui fut long temps le symbole dune grande firme et un modle dintgration verticale, sest structure pour son mieux. Justement cause du fait que la compagnie AT&T est prte maintenant pntrer les marchs rcemment ouverts aux services de tlphonie locale, offrir des services intgrs en comptition avec les firmes qui offrent des services par cble , la dcision de la compagnie de restreindre son activit peut la rendre une organisation plus grande et meilleure. Certainement, une restructuration tellement radicale prsente aussi des inconvnients. Par exemple, au dbut de lanne 1996, Allen a annonc 40.000 licenciements dans chacun des domaines dactivit de la compagnie : le groupe de communications de la compagnie AT&T mme ; Lucent , le nouveau groupe pour des quipements et recherche; NCR , le groupe dordinateurs. NCR tait la firme ayant les problmes les plus srieux au moment de la restructuration. Bon nombre dobservateurs ont considr que la prise hostile de cette firme par AT&T en 1994 pour 7,4 milliards de dollars a t trop coteuse. Quoique les communications et les ordinateurs semblassent se marier parfaitement, dautres ont soutenu que lintgration des deux firmes sest rvle comme trop complique et que la compagnie AT&T a pari trop sur les synergies qui ne se sont pas matrialises. Beaucoup de problmes de la compagnie AT&T , manifests vers le milieu des annes 90, sont issus de la division pratique au dbut des annes 80, lorsque sept firmes rgionales de tlphonie, connues sous le nom de Baby Bells , se sont dtaches de l AT&T . Les problmes sont apparus au moment o la compagnie AT&T sest mise fournir des produits aux concurrents et faire concurrence ses propres clients. Par exemple, les sept Baby Bells ont commenc acheter des quipements des autres fournisseurs un rude coup donn au secteur des quipements de la compagnie AT&T, justement parce que, aprs la rduction des rglements qui a ouvert des nouveaux marchs, elles ntaient pas prtes collaborer avec un concurrent du domaine des services tlphoniques. Allen considre que la nouvelle restructuration va liminer les problmes de la concurrence interne et va tracer plus clairement le chemin suivre des trois firmes. Ce directeur gnral, qui a dbut dans le secteur de la tlphonie en 1957 en qualit de stagiaire de management Indiana Bell , naurait jamais pu prvoir en tant que jeune manager que les firmes de tlphonie entreront un jour en concurrence avec les firmes de soft, avec les fournisseurs dinformations, avec les groupes qui offrent des communication par cble et avec les firmes qui transmettent des programmes TV et radio. Pourtant, mesure que la dfinition de la communication sest tendue, il est arriv la conclusion que la restructuration est la seule solution et que les trois nouvelles parties de la compagnie AT&T vont devenir plus grandes que fut jamais lancienne compagnie.

Questions : 1. Analysez les problmes identifis par Robert Allen et son quipe de rorganisation. Quels sont les problmes qui ont ncessairement impos la restructuration ? Quelles sont les alternatives prises en considration par le groupe ? Expliquez- les.

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2. Crez un nouvel organigramme de la compagnie AT&T en tenant compte des informations offertes par ltude de cas. Quel(s) est (sont) le(s) principe(s) qui fonde(nt) cette stratgie dorganisation? Expliquez-le(s). 3. En utilisant les informations du texte, expliquez la dclaration faite par un des concurrents et clients de la compagnie AT&T , Robert I. Barada de Pacific Telesis : "On prouvait toujours une certaine incertitude lorsquon concluait une affaire avec AT&T . Lintention dacheter certains anneaux pour le rseau de fibres optiques tait toujours bloque par lide que la firme AT&T va installer le mme type danneaux dans notre territoire et quelle va nous faire concurrence. Suite la restructuration cette incertitude est disparue ".

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