Aula 04

NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA DA ANTT PROFESSOR RENATO FENILI Prezado(a) amigo(a) concursando(a),
Espero que esses dias de estudo tenham sido bastante intensos e proveitosos. Tendo visto, nas ltimas trs aulas, aspectos prprios dos modelos gerenciais inerentes Administrao Pblica brasileira, em nosso encontro de hoje iremos estudar um tpico novo. Veremos, primeiramente, as principais correntes tericas voltadas ao estudo da Administrao no mbito das organizaes. Em seguida, abordaremos as estratgias organizacionais em termos da definio de sua estrutura interna. Eis a programao: AULA 4 1. Teoria da organizacional CONTEDO Administrao. 3. Estrutura
estratgia
Tudo pronto? Ento vamos ao trabalho!!
NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA DA ANTT PROFESSOR RENATO FENILI
I. TEORIAS ADMINISTRATIVAS (OU ORGANIZACIONAIS)

Uma definio do conceito de organizao que rene suas principais caractersticas apresentada por Lacombe e Heilborn (2003): Organizao = agrupamento de pessoas, reunidas de forma estruturada e deliberada, visando consecuo de objetivos planejados e comuns a todos os seus membros. Em outras palavras, podemos dizer que uma organizao uma combinao de esforos individuais (coordenados) que tem por finalidade a realizao de propsitos coletivos (MAXIMIANO, 1992). Uma vez apresentado o conceito de organizao, somos capazes de nos voltarmos aos seus objetivos. Independentemente da misso de cada empreendimento, possvel afirmarmos que a organizao almeja alcanar as metas as quais se prope (eficcia), por meio da combinao de recursos da forma mais satisfatria (eficincia). Qual a melhor forma de combinar os recursos de uma organizao? Como estrutur-la? Como obter mais lucro? Como prestar um servio pblico de qualidade? Como inovar e gerir conflitos? Todas essas demandas (e muitas outras) convergem para uma questo mais ampla: como administrar? Essa indagao vem acompanhando o ser humano de forma mais contundente desde o final do sculo XIX, quando a produo industrial foi catapultada pelo advento da Revoluo Industrial. E, desde essa poca, inmeros foram os esforos para predizer o comportamento das empresas / organizaes, elaborando-se modelos que possuam abordagens especficas so as chamadas Teorias Administrativas. Logicamente, so tantas as variveis organizacionais, que impossvel que uma nica abordagem consiga engob-las por completo. Desta maneira, cada teoria administrativa (ou teoria organizacional) possui um enfoque caracterstico, manipulando apenas um conjunto de variveis por vez. As principais abordagens em termos de estudos organizacionais sero vistas nas prximas pginas.
1. Abordagem Clssica da Administrao

Na chamada Abordagem Clssica da Administrao, duas foram as correntes de destaque: a Administrao Cientfica, de Taylor, e a Teoria Clssica, de Fayol.
1.1. Teoria Clssica de Fayol versus Administrao Cientfica de Taylor
Frederick Taylor (1856-1915), tambm conhecido como Pai da Administrao Cientfica, foi um engenheiro norte-americano cujas ideias influenciaram grandemente a organizao do trabalho no setor industrial dos Estados Unidos no incio do sculo XX. A proposta de Taylor, conforme nos lembram Bejarano et al. (2005), era basicamente a de diminuir qualquer perda de tempo na produo, eliminando processos longos e inteis e cronometrando cuidadosamente as etapas produtivas. Henry Ford (1863-1947) consolidou e expandiu o modelo de Taylor, por meio de duas aes adicionais: a integrao das etapas de trabalho atravs do deslocamento por esteiras e a fixao dos trabalhadores em seus postos de trabalho. Com essas medidas, em 1925 Ford j estava produzindo mais de 9 mil carros por dia (1 a cada 10 segundos), a custos muito menores do que o praticado pela concorrncia da poca. Com o aumento de escala da produo, as organizaes foram tambm crescendo. A necessidade de controle de uma quantidade crescente de tarefas fez com que surgissem diferentes nveis hierrquicos, organizados numa pirmide de autoridades. Note que, neste enfoque (Administrao Cientfica de Taylor) a nfase est nas tarefas, sendo a hierarquia formada a partir delas. Da mesma forma que Taylor, Henry Fayol (1841-1925), um engenheiro de minas francs, dedicou-se a prover uma base cientfica Administrao. No entanto, sua abordagem deu-se no sentido inverso: enquanto Taylor realizou seus estudos a partir do operariado para s ento chegar s funes
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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA DA ANTT PROFESSOR RENATO FENILI de gerncia, Fayol construiu seus princpios de administrao do topo para a base da pirmide. Fayol dedica-se a estruturar o papel do administrador, interpretando a Administrao como responsvel por coordenar e sincronizar diversas funes dentro da organizao (financeira, comercial, tcnica, entre outras). Ainda, ele define as funes da Administrao (planejar, organizar, controlar, coordenar, comandar), bem como elabora 14 princpios administrativos, dos quais seis so de interesse para esta aula: Disciplina = expectativas devem ser claras e as violaes devem ser punidas; Autoridade e Responsabilidade = poder de dar ordens e de se fazer obedecer (autoridade) e dever de prestar contas (responsabilidade); Hierarquia ou cadeia escalar = linha de autoridade do escalo superior ao inferior, por onde deve fluir a comunicao; Unidade de comando = cada colaborador deve receber ordens de (e se reportar a) apenas um superior, evitando, assim, conflitos. Centralizao = atividades centrais da organizao (= core business) devem ser executadas e controladas de forma centralizada. Diviso do trabalho = especializao dos funcionrios, desde o topo da hierarquia at os operrios da fbrica, favorecendo a eficincia da produo e aumentando a produtividade.
1. (CESPE / TJ AL / 2012) Como proposto por Henry Fayol, o princpio geral da administrao que estabelece a necessidade de especializao de empregados, desde a alta hierarquia at os trabalhadores operrios, como forma de aprimorar a eficincia da produo e, consequentemente, aumentar a produtividade, o princpio da: a) ordem. b) equidade. c) diviso do trabalho. d) unidade de comando. e) disciplina.
NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA DA ANTT PROFESSOR RENATO FENILI Como vimos, o enunciado faz referncia ao princpio administrativo da disciplina, assim concebido por Fayol. Resposta: C.
O quadro abaixo apresenta uma sinttica comparao entre as vises de Taylor e Fayol, no que diz respeito, essencialmente, a aspectos de hierarquia e de autoridade:
TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO (FAYOL) ADMINISTRAO CIENTFICA (TAYLOR)
PONTOS COMUNS Centralizao da autoridade e da execuo das tarefas principais Organizao vista como um sistema racional de regras e autoridade Rgida disciplina PONTOS DIVERGENTES nfase na estrutura nfase nas tarefas
Foco no papel do gerente e no modo como ele deve agir para que a Foco nas medidas necessrias para a organizao possa fornecer valor na otimizao do tempo despendido na forma de bens e servios aos produo. consumidores. Abordagem do topo para a base da pirmide (o ponto de partida so as funes do administrador, que deve reger e coordenar todas as demais funes organizacionais). Abordagem da base para o topo da pirmide (parte do cho de fbrica para chegar s estruturas hierrquicas de alto nvel).
2. (IADES / CFA / 2010) O papel do gerente considerava a organizao como um sistema racional de regras e de autoridade, pois justifica a sua existncia medida que possa atender ao objetivo primrio de fornecer valor na forma de bens e servios aos consumidores. Esse valor foi considerado por:
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a) Taylor b) Fayol c) Chester Barnard d) Hebert Simon O enunciado, apesar de apresentar uma redao um pouco confusa, aborda explicitamente o papel do gerente e a sua viso top-down (ou seja, do topo para a base da pirmide). Como vimos, foi Fayol, em sua Teoria Clssica da Administrao, que deu amplo destaque funo administrativa, sendo a organizao um sistema no qual o gerente deve agir a fim de servir a seus clientes. Dessa forma, a alternativa B est correta. Comentrios s outras alternativas: a) Taylor focava as tarefas, e no o papel do gerente. Ainda, para este engenheiro, o objetivo primrio da organizao era aumentar sua produo. A assertiva est errada. c) Chester Barnard foi um pensador da Escola de Relaes Humanas, que no via a organizao como um sistema racional de regras e autoridade, mas sim como um emaranhado de relaes espontneas, na no qual o elemento humano ocupa posio central. A afirmativa est errada. d) Herbert Simon elaborou uma teoria centrada na deciso do gerente, em uma abordagem comportamental da organizao. No h relao com o contedo do enunciado. A afirmativa est errada.
3. (CESPE / TCU / 2008) Um rgo pblico, que preconize o respeito ao canal de comunicao e impea cada setor de acessar outros nveis organizacionais diferentes dos que se encontrem hierarquicamente logo acima e logo abaixo, respeitando a autoridade nica do nvel acima, estar de acordo com os pressupostos de Fayol em seus princpios de administrao no que tange unidade de comando.
NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA DA ANTT PROFESSOR RENATO FENILI A questo aborda, dentre os princpios administrativos preconizados por Fayol, o da Unidade de Comando, visto anteriormente. Todas as caractersticas apontadas no enunciado respeito ao canal de comunicao, fluxo de informaes apenas nas direes hierrquicas formais, existncia de uma autoridade nica no nvel acima (evitando contraordens e conflitos) esto de acordo com o princpio em pauta. A questo est, portanto, correta.
4. (CESPE / ANATEL / 2012) A disposio adequada das unidades e a definio de responsabilidades para cada uma delas, como forma de alcanar a eficincia organizacional, eram as preocupaes principais da escola de administrao cientfica.
Como vimos, ao passo que a Administrao Cientfica conferia importncia s tarefas, a Teoria Clssica da Administrao, de Fayol, que foca a estrutura. A questo poderia, ainda, estar referindo-se Teoria Burocrtica de Weber (como estudaremos a seguir), em especial pela meno definio de responsabilidades. De qualquer forma, a assertiva est errada.
5. (CESPE / FUB / 2011) De acordo com Taylor, o nvel de eficincia do trabalhador estabelecido com base na capacidade social que esse trabalhador apresenta, e no em sua capacidade de executar o trabalho corretamente no prazo estabelecido.
Para Taylor, a eficincia do trabalhador est diretamente relacionada sua capacidade de produo individual, havendo grande ateno na gesto do tempo necessrio para o trabalhador executar determinada tarefa ( o chamado estudo de tempos e movimentos). Foi a Escola de Relaes Humanas (a ser estudada mais adiante) que passou a considerar aspectos sociais do trabalhados. A questo est errada.
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2. A Teoria da Burocracia de Weber

Muito do que falamos hoje de hierarquia e autoridade proveniente da Teoria da Burocracia, elaborada pelo socilogo alemo Max Weber (18641920), mas desenvolvida dentro da Administrao na dcada de 1940, como uma resposta s parcialidades da Abordagem Clssica excessivamente mecanizada e da Escola de Relaes Humanas excessivamente centrada no indivduo. Com o tamanho e a complexidade crescentes das organizaes (que no mais eram somente fbricas), era necessria a elaborao de um modelo de organizao extremanente racional, caracterizada por cargos formalmente bem definidos, com hierarquia, autoridade e responsabilidades claras e delimitadas. A esta modelo denominou-se organizao burocrtica. Destaca-se que, no sentido original, assim concebido por Weber, burocracia est intimamente relacionada com eficincia. O sentido pejorativo de burocracia ao qual estamos acostumados referem-se s disfunes (= mal funcionamento) da concepo original. Vejamos o quadro abaixo:
TEORIA DA BUROCRACIA CARACTERSTICAS DA ORGANIZAO BUROCRTICA DISFUNES DA BUROCRACIA
Hierarquia bem definida (sistema Hierarquia e autoridade muito rgidas organizado em pirmide, representado podem implicar resistncia s inovaes. no organograma da empresa). As regras passam a ser um fim em si mesmo, ou seja, elas passam a ser Formalizao (regras so formais, mais relevantes que os objetivos protegendo a organizao de aes organizacionais. arbitrrias) Processos passam a ser mais lentos, com o excesso de regras (papelada) Impessoalidade nas relaes Distanciamento dos colaboradores, que passam a no interagirem uns com os outros.

Padronizao de rotinas Profissionalizao dos funcionrios e Meritocracia (mediante a existncia de formas de avaliao objetivas, os cargos so ocupados por aqueles que efetivamente detm a competncia tcnica o mrito para ocup-los). A conformidade excessiva s rotinas pode inibir criatividade e implicar resistncia s mudanas. O ocupante de um cargo superior exerce sua autoridade (=poder de deciso) sobre os assuntos de sua responsabilidade, independente de seu conhecimento tcnico.
6. (ESAF / CGU / 2004) Weber estudou as organizaes que surgiram aps a revoluo industrial e a formao do Estado, identificando caractersticas que eram comuns e tipos de autoridade. Indique a opo que apresenta corretamente caractersticas do ideal tipo de burocracia de Weber.
a) Excesso de regulamentos e valorizao da hierarquia. b) Competncia tcnica e dominao tradicional c) Dominao legal e carismtica d) Impessoalidade e profissionalismo e) Mecanismo e racionalidade legal. O enunciado nos solicita a identificao de caractersticas da burocracia idealizada por Weber. Seguem os comentrios s alternativas, identificandose apenas as caractersticas que no se enquadram na burocracia weberiana: a) o excesso de regulamentos uma disfuno da burocracia ideal. Em concursos, sempre tome cuidado com as palavras que denotam um carter radical: excesso, totalmente, absolutamente, nunca etc. A alternativa est errada. b) dominao tradicional d-se em virtude de crena em uma espcie de relao senhorial, onde um manda e outro, simplesmente, obedece. Este tipo de dominao no se baseia nas regras e normas, mas to simplesmente na relao entre pessoas. No cabe, portanto, na Teoria Burocrtica. A alternativa est errada.
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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA DA ANTT PROFESSOR RENATO FENILI c) as relaes, na burocracia de Weber, so impessoais. Assim, a autoridade flui das regras, ou seja, a dominao legal e normatizada, e no baseada na figura de um lder (carismtica). A alternativa est errada. d) ambas as caractersticas esto de acordo com o contedo da tabela vista anteriormente. A assertiva est certa. e) o mecanismo, ou seja, a visualizao da organizao como se fosse uma mquina, inerente Abordagem Clssica da Administrao, e no da Teoria da Burocracia. A assertiva est errada.
7. (CESPE / Cmara dos Deputados / 2012) Para Max Weber, no modelo burocrtico ideal, a escolha ou a promoo do profissional devem ser fundamentadas exclusivamente no mrito.
Uma das caractersticas essenciais do modelo burocrtico weberiano a meritocracia, que preconiza a ocupao de cargos e a promoo de profissionais unicamente com base no mrito, ou seja, na competncia tcnica inerente ao indivduo. A questo est correta.
3. A Teoria das Relaes Humanas

A Teoria das Relaes Humanas surgiu em decorrncia de das concluses obtidas nas chamadas experincias de Hawthorne, conduzidas por Elton Mayo entre 1927 e 1933 na Western Eletric Company (WEC), uma empresa norteamericana de componentes telefnicos situada no bairro de Hawthorne, em Chicago. A inteno inicial da pesquisa era identificar as influncias de aspectos do espao fsico da organizao em especial a iluminao sobre a produtividade dos empregados. A hiptese era a existncia de uma relao diretamente proporcional entre a iluminao do ambiente e a eficincia do trabalhador.
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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA DA ANTT PROFESSOR RENATO FENILI No entanto, durante a realizao da pesquisa, evidenciou-se que a relao acima no era to linear quanto poderamos esperar. A simples troca de lmpadas por outras de mesmas caractersticas (no implicando, portanto, alterao da luminosidade) acarretava aumento da produo na sala experimental. Da mesma forma, por vezes o escurecimento do ambiente no gerava queda de produtividade, mas sim aumento ou estagnao. Ao mesmo tempo em que se constatou a inexistncia de uma relao lgica entre a iluminao da ambiente e a eficincia do empregado, evidenciou-se que variveis inerentes s relaes humanas detinham impacto considervel na produtividade: formao de grupos informais, trabalho em equipe, personalidade dos colaboradores, entre outras. Assim, as fases seguintes da pesquisa dedicaram-se a lanar uma luz sobre o papel da interao humana nos objetivos organizacionais.
Trabalhadoras da WEC
As principais concluses Hawthorne podem ser assim sintetizadas:
da
Experincia
de
as relaes humanas na organizao so intensas e constantes; a integrao social condiciona a disposio do trabalhador em produzir. Quanto mais integrado socialmente (e no quanto mais fisiologicamente capaz, como dizia a Abordagem Clssica), mais disposto ele ; surgimento do conceito de organizao informal (= conjunto de grupos de relacionamento que se formam independentemente da organizao formal, sendo esta representada no organograma da empresa). Cada grupo na organizao informal estabelece suas regras de comportamento, seus objetivos e duas formas de sano e recompensas; o comportamento dos trabalhadores essencialmente social, sendo que a organizao informal determina a produtividade aceitvel.
A tabela abaixo apresenta uma comparao entre a Abordagem Clssica e a Teoria das Relaes Humanas:
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ABORDAGEM CLSSICA TEORIA DAS RELAES HUMANAS
nfase nas tarefas e na estrutura
nfase nas pessoas Informal psicologia (grupos e da
Organizao formal (organograma). Organizao Desenho de cargos e tarefas espontneos) Inspirao proveniente de sistemas Influncia de engenharia sociologia Autoridade centralizada Viso mecanizada do (homo economicus) da
Delegao plena de autoridade trabalhador Viso social do trabalhador (homo social)
Comportamento do indivduo como Comportamento do indivduo como ser isolado ser pertencente a um grupo social Indivduo incentivado recompensas materiais por Indivduo incentivado por recompensas sociais e simblicas (reconhecimento etc). Busca de eficincia pela organizao conflita com a busca de satisfao pessoal do trabalhador (= conflito social)
Objetivo = mxima eficincia
Vejamos como este tema cobrado em concursos:
8. (ESAF / EPPGG / 2000) A Teoria Clssica da Administrao deu nfase organizao formal enquanto que a Teoria de Relaes Humanas introduziu o conceito de organizao informal. Assinale a opo que caracteriza corretamente tanto a organizao formal quanto a informal. a) A organizao formal caracteriza-se por uma diviso de trabalho definida por equipe, com pessoal multiespecializado, normas claras e hierarquia de autoridade bem definida. J a organizao informal acentua os elementos racionais e planejados do comportamento da organizao, estuda as relaes de amizade, o agrupamento social dos trabalhadores e a importncia da liderana e da comunicao.
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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA DA ANTT PROFESSOR RENATO FENILI b) A organizao formal caracteriza-se por uma diviso de trabalho claramente definida, com pessoal especializado, normas e pronunciada hierarquia de autoridade. J a organizao informal acentua os elementos emocionais, no planejados e irracionais do comportamento da organizao, estuda as relaes de amizade, o agrupamento social dos trabalhadores e a importncia da liderana e da comunicao. c) A organizao formal caracteriza-se por uma diviso de trabalho claramente definida, com pessoal multiespecializado, normas e pronunciada hierarquia de autoridade. J a organizao informal acentua os elementos racionais e planejados do comportamento da organizao, estuda as relaes hierrquicas de autoridade, o agrupamento social dos trabalhadores e a importncia da chefia e da comunicao. d) A organizao formal caracteriza-se por uma diviso de trabalho claramente definida, com pessoal especializado, normas flexveis e autoridade fluida. J a organizao informal acentua os elementos emocionais, no planejados e irracionais do comportamento da organizao, estuda as relaes hierrquicas, as unidades formais dos trabalhadores e a importncia da chefia e da comunicao. e) A organizao formal caracteriza-se por uma diviso de trabalho em equipe, com pessoal especializado, norma claras e hierarquia de autoridade fluida. J a organizao informal acentua os elementos emocionais, no planejados e irracionais do comportamento na organizao, estuda as relaes de amizade, o agrupamento social dos trabalhadores e a importncia da chefia e da comunicao de cima para baixo.
Vejamos os comentrios referentes s alternativas: a) A organizao informal no acentua os elementos racionais e planejados do comportamento da organizao. A organizao informal est ligada aos aspectos espontneos do comportamento humano. A alternativa est errada. b) Esta alternativa apresenta sem equvocos as caractersticas de organizao formal e informal, estando, assim, correta.
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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA DA ANTT PROFESSOR RENATO FENILI c) O erro desta assertiva , basicamente, o mesmo do apresentado na alternativa a: a organizao informal no acentua os elementos racionais e planejados do comportamento da organizao. Alternativa incorreta. d) No se deve associar normas flexveis e autoridade fluida organizao formal, da mesma forma que as organizaes informais no se relacionam com relaes hierrquicas, ou com as unidades formais dos trabalhadores e a importncia da chefia. A alternativa est errada. e) No se deve associar autoridade fluida organizao formal, da mesma forma que as organizaes informais no se relacionam com o agrupamento social dos trabalhadores e a importncia da chefia e da comunicao de cima para baixo. A alternativa est errada. Resposta: B.
9. (FUNIVERSA / Mtur / 2010) Assinale a alternativa que apresenta uma das diferenas entre as teorias clssicas e a das relaes humanas: a) A estrutura da teoria das relaes humanas era mecanicista e impessoal. b) O comportamento da organizao, segundo as teorias clssicas, era produto de sentimentos e atitudes. c) O foco estudado nas teorias clssicas foi o trabalho e as necessidades econmicas dos trabalhadores. d) A nfase na segurana pessoal e nas necessidades sociais dos trabalhadores para o alcance das metas organizacionais foi analisada nas teorias clssicas da administrao. e) Empregados felizes, qua buscavam produzir mais, resultados obtidos nas teorias clssicas da administrao. Seguem os comentrios das alternativas: a) A estrutura da Teoria das Relaes Humanas era emocional e pessoal. A alternativa est errada. b) A questo refere-se Teoria das Relaes Humanas, e no s teorias clssicas. A afirmativa est incorreta. foram
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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA DA ANTT PROFESSOR RENATO FENILI c) Exatamente isso. Nas teorias clssicas, enxergava-se a recompensa financeira como motivador, bem como a viso do homem era a de um indivduo racional e preocupado com sua riqueza pessoal ( homo economicus). A alternativa est correta. d) As necessidades sociais somente foram abordadas, de forma pioneira, na Teoria das Relaes Humanas. A assertiva est errada. e) A assertiva refere-se Teoria das Relaes Humanas, e no s teorias clssicas. Est, assim, errada. Resposta: C
10. (ESAF / AFC / 2002) Entre os anos de 1927 e 1933, o professor Elton Mayo conduziu experimentos com grupos de trabalhadores da Western Electric. O objetivo da pesquisa era identificar o efeito da iluminao do ambiente no desempenho dos trabalhadores. As concluses deste estudo foram de tal importncia para o pensamento administrativo da poca que considerado o marco inicial da escola de relaes humanas no trabalho. Sobre as concluses desse experimento, assinale a opo correta:
a) Uma melhor iluminao tem relao direta com o aumento da produtividade. b) Os trabalhadores devem ser responsveis pela organizao do ambiente de trabalho. c) Incentivos financeiros so indispensveis na motivao dos empregados. d) A influncia do sistema social sobre o desempenho individual mais importante que os mtodos de trabalho. e) O atendimento s necessidades de auto-realizao s buscado aps as necessidades estarem atendidas.
Vejamos os comentrios s alternativas:
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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA DA ANTT PROFESSOR RENATO FENILI a) como vimos, foi a indefinio de uma relao direta entre a iluminao e a produtividade que suscitou a anlise de fatores humanos e psicolgicos como determinantes eficincia no trabalho. A alternativa est errada. b) De forma alguma essa foi uma concluso feita a partir dos experimentos de Hawthorne. Estes experimentos tiveram a ver com a descoberta das relaes informais na organizao, e seus efeitos na produtividade organizacional. A alternativa est errada. c) Na abordagem clssica, os incentivos financeiros eram considerados indispensveis na motivao dos empregados. Na Teoria das Relaes Humanas, os incentivos devem ser sociais (reconhecimento etc.). A assertiva est errada. d) Essa foi a descoberta essencial advinda dos experimentos de Hawthorne. A descoberta da influncia dos grupos informais na produtividade era algo at ento ignorado. A alternativa est correta. e) As teorias de motivao e de liderana no so de escopo desta aula. De qualquer forma, vale o registro de que Maslow, desenvolvedor da chamada Hierarquia das Necessidades, efetuou seus desenvolvimentos tericos cerca de uma dcada aps os experimentos de Hawthorne. A alternativa est errada. Resposta: D
11. (CESPE / FUB / 2009) Com o advento da teoria das relaes humanas, uma nova linguagem passou a dominar o repertrio administrativo: fala-se agora em motivao, liderana, comunicao, organizao informal, dinmica de grupo etc. Os princpios clssicos passam a ser duramente contestados. O mtodo e a mquina perdem a primazia em favor da dinmica de grupo e a nfase nas tarefas e na estrutura substituda pela nfase nas pessoas. A esse respeito, julgue o item a seguir.
Os padres informais de relaes interpessoais so extremamente diversos quanto forma, contedo e durao e nos mostram que nem sempre a organizao social de uma empresa corresponde exatamente ao seu organograma.
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O enunciado da questo refere-se chamada organizao informal, ou seja, a consolidao de grupos de relacionamento que nem sempre obedecem as relaes formais da organizao - estabelecidas em seu organograma. A questo est correta.
4. Teorias Administrativas Contemporneas

At este ponto da aula, pudemos nos familiarizar com os principais aspectos da Abordagem Clssica da Administrao, bem como da Escola de Relaes Humanas e da Teoria Burocrtica de Weber. Note que, at este momento, as teorias organizacionais estavam integralmente voltadas para o interior das organizaes. Os aspectos externos eram simplesmente ignorados. Foi somente na dcada de 1970 que Bertalanffy desenvolve a chamada Teoria Geral dos Sistemas (TGS), segundo a qual a organizao vista como inserida em um sistema mais amplo, no mais podendo ser concebida como um sistema fechado. Alis, segundo aquele autor, a noo de sistema fechado no existe na natureza, sendo apenas um artifcio criado pelo homem a ttulo de melhor analis-lo. Logicamente, o nico sistema fechado existente o prprio universo, incapaz de estabelecer fluxos para seu exterior. Dessa forma, a cincia da Administrao passou a voltar os olhos para o ambiente (externo) das organizaes, considerarando aspectos como disponibilidade de recursos externos, relaes com outras organizaes, relaes com o governo, regulamentaes oriundas de rgos externos, bem como ameaas impingidas e oportunidades disponibilizadas a partir de aspectos oriundos do ambiente organizacional. Podemos dizer que o insight provido pela Teoria Geral dos Sistemas, ao contemplar o estudo do ambiente no qual a organizao est inserida, gerou um impulso ao desenvolvimento de novas correntes tericas que a sucederam. Neste escopo, podemos citar: Teoria da Contingncia parte do pressuposto que no h uma estrutura pr-definida capaz de otimizar a eficincia organizacional. A estrutura tima depender de alguns fatores
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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA DA ANTT PROFESSOR RENATO FENILI contingenciais (incertos), tais como estratgia, tamanho da organizao, tecnologia empregada, caractersticas do mercado etc. Ainda, de acordo com a Teoria da Contingncia, no h de se falar em uma estrutura organizacional rgida, mas sim flexvel e orgnica (como a estrutura em redes1, por exemplo); Ecologia Organizacional a abordagem ecolgica das organizaes considera a escassez de recursos no ambiente e a competitividade do mercado como fatores responsveis por promover uma espcie de seleo natural. O ambiente, nesta viso, atua determinando quais competidores tero xito, selecionando os mais fortes e eliminando os mais fracos (MORGAN, 1996).
Mais recentemente em especial a partir do final da dcada de 1970, surge um crescente interesse na relao mantida entre as organizaes, em seus mercados. Passa a haver, no meio acadmico, uma exploso de trabalhos voltados s chamadas redes interorganizacionais, fato que justificado por Nohria e Eccles (1992) a partir de trs fatores: emergncia, poca, de um novo modelo de competio no mercado, em especial em indstrias italianas e no Vale do Silcio. Ao passo que o antigo modelo organizacional era o da firma de grande porte, hierarquizada e verticalizada, o novo modelo o de redes de relaes laterais entre organizaes; significativo desenvolvimento de tecnologias de informao e comunicao (TICs), viabilizando o crescimento da relao entre organizaes, e maior maturidade dos estudos organizacionais no que diz respeito compreenso do ambiente externo das empresas.
A concepo da estrutura organizacional em redes tambm inerente a uma corrente terica prpria (Teoria de Redes Organizacionais) 18
NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA DA ANTT PROFESSOR RENATO FENILI 12. (CESPE / MTE / 2008) Na teoria da contingncia, so enfatizados modelos organizacionais mais flexveis e orgnicos, como a estrutura em redes.
A questo espelha de forma apropriada caractersticas da Teoria da Contingncia, conforme vimos anteriormente. A assertiiva est, assim, correta.
13. (CESPE / SERPRO / 2008) No tocante aos modelos organizacionais, diz-se que uma organizao adota o modelo contingencial quando ela se estrutura para atender rapidamente s demandas geradas pelo ambiente onde est inserida.
A assertiva apresenta uma das principais vantagens do modelo contingencial: a estrutura organizacional no fixa, mas sim flexvel e orgnica, de modo a moldar-se rapidamente frente s incertezas apresentadas tanto interna quanto externamente. A questo est correta. 14. (CESPE / TCU / 2008) De acordo com os pressupostos da abordagem sistmica, em uma organizao que vise fazer frente s presses geradas pelo aumento da competio no mundo globalizado, deve haver constante interao e interdependncia entre suas partes integrantes. Adicionalmente, essas partes devem ser orientadas para um propsito comum, de modo a estarem com plena capacidade de influenciar e serem influenciadas pelo ambiente externo.
A abordagem sistmica aquela prpria da Teoria Geral dos Sistemas (TGS), a qual passa a considerar a organizao como um sistema aberto, inserido em um ambiente mais amplo, e que naturalmente deve responder s incertezas e s presses desse ambiente.
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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA DA ANTT PROFESSOR RENATO FENILI A viso da TGS que as partes integrantes da organizao devem tambm funcionar de modo orgnico (como um organismo vivo, ou seja, com significativa interdependncia), de modo a obter sinergia. A questo est correta. 15. (CESPE / MS / 2010) Uma organizao com mais de dez anos de existncia, resistente em se atualizar tecnologicamente, e que a cada dia perde um grande nmero de clientes, considerada como um sistema aberto, mesmo no tendo se adaptado s mudanas do ambiente externo, por possuir equifinalidade e entropia negativa.
Esta questo, apesar de no se voltar diretamente a nenhuma das correntes tericas vistas anteriormente, apresenta conceitos importantes ao nosso estudo. Primeiramente, devemos ter em mente que todas as organizaes so sistemas abertos, tendo em vista que esto inseridas em um ambiente com o qual se veem obrigadas a interagir. No entanto, em virtude de a organizao retratada no enunciado mostrar-se resistente atualizao tecnolgica, podemos dizer que ela se comporta como um sistema fechado. Equifinalidade uma propriedade segundo a qual um determinado objetivo ou estado final pode ser obtido partindo-se de diversos pontos de partida distintos e de diversos modos. Na situao exposta no enunciado, no est patente uma lgica de equifinalidade: o comportamento fechado da organizao impinge seu fraco desempenho no mercado. Caso se comportasse como protagonista em um sistema aberto, poderia obter um resultado distinto. Por fim, entropia um conceito inerente disciplina Termodinmica, mas usualmente transposto aos estudos organizacionais como medida da desordem de um sistema. Quanto maior a entropia, mais desorganizado ou mais catico determinado sistema. Assim, as organizaes sempre devem buscar uma entropia negativa, o que concorre para sua integrao e consequente melhora de performance. Esta situao no retratada na questo. Ante ao argumentos expostos, a questo est errada.
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II. ESTRUTURA E ESTRATGIA ORGANIZACIONAL

1. Departamentalizao: conceitos iniciais Como no poderia deixar de ser, nosso primeiro passo ao abordarmos a departamentalizao definirmos este conceito: Departamentalizao o processo de agrupamento de indivduos e de tarefas em uma organizao, de forma a maximizar suas capacidades de administrao e de coordenao (ROBBINS, 2005). Mediante a departamentalizao, ocorre a diviso de trabalho na organizao, criando-se subunidades administrativas especficas (diretorias, departamentos, divises, coordenaes, sees, filiais, assessorias etc.) que se tornam especializadas no desempenho de determinada tarefa. Com esse entendimento, possvel afirmarmos que o resultado final da departamentalizao espelhado na estrutura organizacional, conceito que veremos a seguir. Estrutura Organizacional Apesar de um pouco ultrapassada, para fins de nosso curso, podemos, num primeiro momento, nos remeter a uma definio de organizao que a v como uma mquina: [As organizaes so] maquinas feitas de partes que se interligam, cada uma desempenhando um papel claramente definido no funcionamento do todo [...]. Quando se fala em organizao, habitualmente, se pensa num estado de relaes ordenadas entre partes claramente definidas que possuem uma ordem determinada. [...] consequentemente, existe uma tendncia em se esperar que funcionem como mquinas: de maneira rotinizada, eficiente confivel e previsvel (MORGAN, 1996, p. 17 e 24). Com base neste conceito, podemos pensar que, dado certo objetivo, a mquina organizacional pode ser estruturada de diferentes maneiras, de forma que seu funcionamento seja o mais eficiente possvel. Estamos, assim,
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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA DA ANTT PROFESSOR RENATO FENILI falando da estrutura organizacional, definida da seguinte maneira por Mintzberg (1995, p. 10): A estrutura de uma organizao pode ser simplesmente definida como a soma total das maneiras pelas quais o trabalho dividido em tarefas distintas e como feita a coordenao entre as tarefas Esta exata definio j foi cobrada em concursos: 16. (FCC / ARCE / 2006) A soma total das maneiras pelas quais o trabalho dividido em tarefas distintas e, porteriormente, como a coordenao realizada entre essas tarefas denominada: a) Estrutura de uma organizao. b) Planejamento estratgico. c) Misso da organizao. d) Reengenharia da organizao. e) Redesenho dos processos. A definio apresentada pelo enunciado da questo refere-se estrutura da organizao. A alternativa A est correta. Aprofundando-se no conceito de estrutura organizacional, podemos afirmar que sua definio est intimamente relacionada definio de nveis hierrquicos e distribuio de autoridade (poder) nas organizaes. Estrutura organizacional a disposio e a interrelao entre as partes componentes e os cargos de uma empresa. A estrutura especifica a diviso das atividades, mostrando como esto interligadas, apresenta o nvel de especificidade do trabalho e a disposio da hierarquia e da autoridade, evidenciando as relaes de subordinao. (STONER; FREEMAN, 1985) Podemos identificar quatro componentes (ou sistemas) inseridos na estrutura organizacional. Tratam-se dos sistemas de responsabilidade, de autoridade, de decises e de comunicao, conforme esquema abaixo:
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Componentes da estrutura organizacional
A distino principal entre os Sistemas de Responsabilidade e de Autoridade d-se pelo fato de que o primeiro cuida da diviso de trabalho, ao passo que o segundo estabelece a diviso do poder na organizao. Um conceito importante, diretamente relacionado ao Sistema de Autoridade, o de amplitude de controle (ou amplitude administrativa) = trata-se do nmero de funcionrios que esto subordinados a uma mesma unidade administrativa. Quanto maior a amplitude de controle, menor a quantidade de nveis hierrquicos da organizao, gerando um organograma achatado (horizontal). No caso inverso (menor amplitude de controle), verificam-se vrios nveis hierrquicos, com um organograma tipicamente vertical. As questes 17 e 18 elucidam a distino entre os Sistemas de Responsabilidade e de Autoridade:
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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA DA ANTT PROFESSOR RENATO FENILI 17. (CESPE / ABIN / 2010) O sistema de autoridades, um dos componentes da estrutura organizacional de uma instituio, resultado da distribuio hierrquica do poder. Lembre-se: sistema de autoridades, um dos componentes da estrutura organizacional, dedica-se ao estabelecimento da distribuio do poder na organizao. E como o poder distribudo? Atravs dos nveis hierrquicos, optando-se, ainda, pela centralizao ou descentralizao, ou, em outras palavras, delegando-se ou no a autoridade. A questo apresenta este conceito de forma apropriada, estando, assim, certa. 18. (TJ-SC / TJ-SC/ 2009) Na anlise do organograma da organizao abaixo, INCORRETO afirmar:
a) A Diretoria e a Assessoria possuem a mesma hierarquia funcional. b) A Diretoria tem ao de comando sobre a Assessoria. c) Marketing, Pessoal e Produo possuem a mesma hierarquia funcional. d) A Assessoria no tem ao de comando sobre Marketing, Pessoal e Produo. e) A Assessoria no funo de linha, e sim de staff. A questo trata, basicamente, do Sistema de Responsabilidade, ou seja, da definio do modo como a organizao elabora sua estrutura a fim de atingir seus objetivos.
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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA DA ANTT PROFESSOR RENATO FENILI Geralmente o organograma representado com os nveis hierrquicos de maior autoridade e responsabilidade ocupando sua posio superior. Os retngulos representam unidades administrativas (departamentos, por exemplo), e as linhas representam que h efetivamente uma ao de comando no sentido da unidade hierarquicamente superior para a inferior. No caso da questo, sendo a Diretoria a unidade de maior autoridade, e estando essa unidade conectada s demais, podemos dizer que ela possui ao de comando sobre as outras unidades. Caso a linha una duas unidades que esto em desnvel, fala-se em funo de linha, ou seja, h uma relao baseada na autoridade linear, baseada na unidade de comando. Assim, na questo, Marketing, Pessoal e Produo so funes de linha. Se a linha unir duas unidades no mesmo nvel, fala-se em funo de staff, tambm conhecida como funo de assessoramento, baseada na especializao de funes. o caso, no organograma acima, da Assessoria. Feitas essas consideraes, seguem os comentrios s alternativas: a) Apesar de a Diretoria e a Assessoria estarem na mesma altura do organograma, h entre estes rgos uma relao de comando, sendo a autoridade proveniente da Diretoria. A assertiva est errada. b) Como visto no comentrio anterior, a alternativa est certa. c) Os trs rgos listados nesta alternativa esto diretamente subordinados Diretoria, apresentando, pois, a mesma hierarquia funcional. A afirmativa est correta. d) No h linha conectando a Assessoria aos rgos mencionados, inexistindo, assim, quaisquer relaes de comando. A assertiva est certa. e) Como vimos, a Assessoria efetivamente possui funo de staff. A alternativa est certa. Resposta: A
A estrutura organizacional deve ser definida a fim de prover a diviso mais racional de trabalho (diviso de responsabilidade), bem como as relaes hierrquicas mais satisfatrias (diviso de autoridade). Logicamente, h inmeras estruturas organizacionais passveis de serem
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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA DA ANTT PROFESSOR RENATO FENILI aplicadas em uma determinada organizao. Ok...mas como definir a estrutura mais eficiente? Esta uma questo a ser respondida pela cpula estratgica do rgo / empresa, que deve, preliminarmente, ponderar acerca dos seguintes aspectos para bem definir sua estrutura organizacional:
Definio das atividades da organizao (produto / servio)
Escolha dos critrios de departamentalizao
Definio da estrutura organizacional
Definio da amplitude de controle e dos nveis hierrquicos Definio do grau de centralizao / descentralizao Definio do Sistema de Comunicao e da localizao de assessorias
Os aspectos destacados no esquema acima (critrios de departamentalizao / centralizao e descentralizao) so de interesse especial em nossa aula. Iremos nos aprofundar em seu estudo nas prximas sees.
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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA DA ANTT PROFESSOR RENATO FENILI 2. Critrios de departamentalizao H diversos tipos / modelos de estruturas organizacionais, definidas em funo do critrio de departamentalizao adotado pela cpula do rgo / empresa. Dentre estes critrios, podemos citar: por funo (ou funcional); por processo; por produto / servio; por projeto; por cliente; por rea geogrfica; matricial, e estrutura de redes integradas de equipes.
Veremos, a seguir, as principais caractersticas dos critrios listados acima2. Departamentalizao por funo (ou funcional) CARACTERSTICAS Segundo este critrio, a organizao vista como um conjunto de funes especializadas que, tomadas em conjunto, concorrem para a consecuo dos objetivos estabelecidos. A estrutura organizacional decorrente chamada funcional, e, de acordo com Vasconcelos (2003), dividida conforme a rea do conhecimento necessrio para a realizao da atividade (especializao). Ainda, a departamentalizao funcional indicada para empresas que desempenham atividades operacionais rotineiras, visto que oferece pouca flexibilidade.
Para a elaborao dos quadros, utilizou-se por base autores como Vasconcelos (2003), Oliveira (2006) e Seiffert (2007). 27
NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA DA ANTT PROFESSOR RENATO FENILI ORGANOGRAMA TPICO
Fonte: Oliveira (2006)
VANTAGENS Especializao do trabalho; Maior concentrao de recursos especializados; Definio satisfatria das responsabilidades das unidades administrativas e das competncias dos funcionrios; Orientao de pessoas de forma especfica, obtendo o melhor emprego de suas competncias, bem como facilitando o treinamento e o desenvolvimento.
DESVANTAGENS Pouca flexibilidade estabelecidos feudos especializao organizao); (so de na
Dficit na comunicao entre as reas, que acabam por se verem como fim em si mesmas; Baixa viso sistmica (apenas a cpula detm uma viso geral da organizao).
Departamentalizao por processo CARACTERSTICAS Segundo este critrio, a estrutura da organizao dividida de acordo com os processos especficos que ela comporta. Assim, cada setor dono de um macroprocesso, sendo que as subunidades do setor passam a estar encarregadas de uma fase desse macroprocesso. H uma forte tendncia atual de as organizaes abandonarem suas antigas
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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA DA ANTT PROFESSOR RENATO FENILI estruturas e aderirem departamentalizao por processos de trabalho, o que justificado pelo fato de que processos fornecem uma viso mais dinmica da forma pela qual a organizao produz valor. ORGANOGRAMA TPICO
Fonte: Seiffert (2007).
VANTAGENS Maior rapidez e facilidade nos fluxos de comunicao entre as unidades envolvidas em um mesmo processo; Proporciona grande especializao do processo de trabalho; especialmente vantajoso o uso desse critrio em empresas de produo de equipamentos complexos e tecnolgicos, que repartem seus ciclos produtivos em subprocessos.
DESVANTAGENS Pouca flexibilidade, em especial quando h a necessidade de mudana em um macroprocesso; Em geral, h perda, por parte das subunidades, da viso geral do processo.
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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA DA ANTT PROFESSOR RENATO FENILI Departamentalizao por produto / servio CARACTERSTICAS Segundo este critrio, a estrutura da organizao dividida de acordo com os produtos / servios que so entregues / prestados pelo rgo / empresa. Assim, agrupam-se em uma mesma diviso as pessoas que lidam com determinado produto ou servio, sendo que cada diviso comporta-se, de certa maneira, como uma empresa especfica. Este critrio empregado em organizaes que se lanam a mltiplos empreendimentos ao mesmo tempo. Um exemplo seria a empresa Delphi, uma gigante internacional do ramo de componentes automotivos. Nesta empresa, h uma diviso de componentes eltricos, outra de sistemas trmicos, outra de propulso etc. ORGANOGRAMA TPICO
Diretoria Geral
Produto / Servio A
Produto / Servio B
Produto / Servio C
VANTAGENS Propicia um ambiente favorvel inovao, j que h especializao no produto / servio a ser entregue ao mercado; H flexibilidade, j que o foco est na etapa final do processo produtivo; H boa comunicao nas subunidades relacionadas a determinado produto / servio
DESVANTAGENS Possibilidade de haver duplicidade de atividades nas divises, implicando aumento desnecessrio de custos; Em geral, a comunicao entre as divises por produtos deficiente.
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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA DA ANTT PROFESSOR RENATO FENILI Departamentalizao por projeto CARACTERSTICAS Este critrio similar departamentalizao por produto (trata-se de uma departamentalizao temporria por produto). A diferena reside no fato de que um projeto, por definio, temporrio. Assim, a estrutura organizacional passa a ser altamente flexvel, criando-se unidades administrativas to logo um projeto seja definido. Ao final do projeto, a unidade extinta, e os especialistas que se dedicaram ao projeto so redistribudos em outros projetos da organizao. ORGANOGRAMA TPICO
Diretoria Geral
Administrao e Finanas
Diretoria de Pessoal
Projetos
Projeto A
Projeto B
Projeto C
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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA DA ANTT PROFESSOR RENATO FENILI VANTAGENS Permite melhor controle de prazos e de recursos relacionados a determinado projeto; Possibilita melhor atendimento ao cliente do projeto; H significativa delegao de responsabilidade para a equipe envolvida no projeto; Propicia um ambiente muito favorvel inovao; DESVANTAGENS Possibilidade de haver duplicidade de atividades nas divises, implicando aumento desnecessrio de custos; Em geral, h pouca comunicao entre equipes envolvidas em projetos distintos; Pode haver angstias de funcionrios com relao sua estabilidade no emprego, quando se aproxima do trmino do projeto.
Departamentalizao por cliente CARACTERSTICAS Segundo este critrio, a departamentalizao se d ao agrupar as atividades conforme os clientes por elas almejados. O foco, neste caso, so os atributos e as necessidades especficas de cada segmento do mercado. Em geral, a literatura da rea enfatiza que as grandes lojas de departamentos voltadas ao comrcio de roupas usualmente optam por uma departamentalizao por cliente. Assim, cria-se um Departamento Feminino, outro Masculino e, por fim, um Infantil. ORGANOGRAMA TPICO
Diretoria
Cliente A
Cliente B
Cliente C
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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA DA ANTT PROFESSOR RENATO FENILI VANTAGENS DESVANTAGENS Dificuldade de coordenao entre os departamentos, que passam a se comportar como subunidades autnomas dentro da organizao; Concorrncia entre os gerentes pode nem sempre ser benfica, especialmente quando passam a compartilhar recursos escassos para fidelizar seus clientes (concesses de descontos, por exemplo).
Possibilita o foco em cada segmento do mercado, provendo a capacidade de adaptao essencial s necessidades dos clientes da organizao.
Departamentalizao por rea geogrfica (ou territorial) CARACTERSTICAS Segundo este critrio, a departamentalizao se d de acordo com a disperso geogrfica da organizao. A opo por este critrio restrita s organizaes que se difundem por vrias localidades por exemplo, em vrias cidades / estados ou, ainda, em diversos pases. ORGANOGRAMA TPICO
Matriz
Regional A
Regional B
Regional C
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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA DA ANTT PROFESSOR RENATO FENILI VANTAGENS Permite conhecer melhor os problemas de cada regio e, portanto, mais bem atender s suas necessidades; H maior velocidade de resposta ante a acontecimentos locais; Maior flexibilizao da atuao organizacional, visto que se d em nvel local (=customizao). DESVANTAGENS Possibilidade de haver duplicidade de estruturas e de funes, criando-se uma mini-empresa em cada regio; Dificuldade de coordenao entre as regionais, criando-se unidades que gozam de franca autonomia de gesto; Em geral, h pouca comunicao entre as regionais.
Departamentalizao matricial CARACTERSTICAS De forma simplificada, podemos dizer que a departamentalizao matricial a juno das departamentalizaes funcional e por projeto. Este tipo de departamentalizao nasceu como uma soluo para a incompatibilidade entre a estrutura organizacional funcional e as atividades que, para serem realizadas, necessitam de interao entre reas funcionais. Darei um exemplo: Jos funcionrio da Empresa A, e trabalha no Departamento de Vendas da organizao. Ao mesmo tempo, ele faz parte de uma equipe composta por membros de vrios departamentos da Empresa A (finanas, vendas, marketing, logstica), envolvida em um projeto de minimizao dos desperdcios na empresa. Assim, h uma sobreposio de atribuies: Jos est funcionalmente subordinado ao Departamento de Vendas, ao mesmo tempo em que responde ao gerente do projeto multidisciplinar. Forma-se, assim, uma matriz de subordinaes ao funcionrio. As unidades permanentes, assim, fornecem a mo de obra necessria conduo dos projetos. Neste tipo de departamentalizao, o organograma no mais se parece uma pirmide: h duas bases de departamentalizao operando simultaneamente.
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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA DA ANTT PROFESSOR RENATO FENILI ORGANOGRAMA TPICO
Fonte: Seiffert (2007).
VANTAGENS H equilbrio de objetivos, dispensando-se ateno, ao mesmo tempo, s reas funcionais e s reas de projeto; H promoo da comunicao entre reas funcionais, dado que as equipes so multidisciplinares (= com membros pertencentes a vrios departamentos);
DESVANTAGENS Possibilidade de haver excesso de atribuies a determinado funcionrio, que pode passar a responder a dois ou mais chefes; Possibilidade de haver conflito de prioridades entre a estrutura funcional e as demandas dos projetos.
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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA DA ANTT PROFESSOR RENATO FENILI Estrutura de redes integradas de equipes CARACTERSTICAS Atualmente, muitas organizaes esto repensando sua estrutura organizacional, de forma a adequ-la a um ambiente competitivo, dinmico e em constante mudana. A estrutura funcional ainda a mais empregada no universo organizacional mostra-se pouco flexvel, tornando-se por vezes um obstculo inovao e ao exerccio da criatividade. Nesse sentido, surge a opo da estruturao em redes integradas de equipes, como alternativa para a promoo da inovao e da gesto participativa. Nesta estrutura, h o fomento da motivao dos funcionrios, seja por meio da delegao de responsabilidades, seja por meio da implantao de polticas organizacionais que permitam o comprometimento dos indivduos.
Vejamos como este assunto tem sido cobrado em certames: 19. (ESAF / MPOG / 2010) Sobre o tema departamentalizao e diviso do trabalho, correto afirmar: a) Por ser contempornea, a abordagem matricial prefervel funcional. b) Em ambientes que privilegiam resultados, inexiste espao para a adoo de estruturas colegiadas ou de assessoramento. c) A abordagem de organizao virtual mais aplicvel estruturao de indstrias navais. d) Em organizaes matricialmente estruturadas, a preocupao com a hierarquia abolida. e) Em grandes organizaes, possvel a coexistncia de dois ou mais tipos de departamentalizao. Vejamos os comentrios s alternativas: a) No de pode afirmar que uma abordagem prefervel a outra por ser contempornea. H de se analisar previamente os diversos aspectos
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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA DA ANTT PROFESSOR RENATO FENILI inerentes organizao para se optar por um critrio especfico de departamentalizao. Em uma organizao que se volta apenas para atividades rotineiras, a estrutura funcional pode ser a melhor escolha. A alternativa est errada. b) Estruturas colegiadas ou de assessoramento (ou de staff) tm aplicabilidade em qualquer estrutura. H rgos deste tipo desde em organizaes militares tipicamente funcionais (so os estadosmaiores) at em organizaes voltadas a inovaes tecnolgicas (por exemplo, o conselho de diretores). A alternativa est errada. c) Em geral, as indstrias navais so estimuladas por encomendas. Assim, os estaleiros recebem encomendas de diversos clientes para a construo de navios. Neste caso, dado que cada navio envolve a aplicao de recursos significativos, sua construo considerada como um projeto eis o motivo de o critrio de departamentalizao tpico da indstria naval ser por projetos. A organizao virtual nada mais que uma possibilidade de reunir uma equipe por meio de recursos de tecnologia da informao e de comunicao (TIC) sem que exijam um espao pr-determinado e nem a presena fsica de seus membros. Em geral, h a utilizao de softwares de vdeo conferncia (como o Skype). Sendo esta uma ferramenta de trabalho, seu uso tpico em organizaes geograficamente dispersas, ou cujos funcionrios estejam em constantes viagens. De qualquer forma, a alternativa est errada d) Em organizaes matricialmente estruturadas, h a sobreposio da departamentalizao por projetos funcional. Assim, h a perpetuao da hierarquia funcional, alm de haver aspectos hierrquicos na prpria gesto de projetos (h a figura do gerente de projeto, bem como do patrocinados interno do projeto). A alternativa est errada. e) Eu diria que no s possvel, como comum. A Cmara dos Deputados, por exemplo, adota uma estrutura matricial. Na Marinha do Brasil, coexiste a departamentalizao por rea geogrfica, por projetos e funcional. A alternativa est correta. Resposta: E.
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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA DA ANTT PROFESSOR RENATO FENILI 20. (FCC / Metr SP / 2008) Agrupar num mesmo rgo as atividades afins ou de mesma natureza ou especialidade o processo de departamentalizao: a) Por produto ou servio. b) Por processo. c) Por rea geogrfica. d) Funcional e) Matricial. Ao adotarmos como critrio bsico para a departamentalizao as atividades de determinada especialidade conduzidas na organizao, estaremos empregando uma tica funcional com vistas consolidao da estrutura organizacional. A diviso dos setores, neste caso, d-se conforme a rea do conhecimento necessrio para a realizao da atividade, ou, em outras palavras, conforme a especialidade requerida para a efetivao da atividade a ser desenvolvida. Resposta: D.
21. (CESPE / ANP / 2013) A departamentalizao funcional organiza o trabalho e os funcionrios em reas de especializao distintas.
Como vimos, a estrutura funcional dividida conforme a rea do conhecimento necessrio para a realizao da atividade (especializao). A questo est correta.
22. (ESAF / MPOG / 2009) Ao lidar com departamentalizao, correto pressupor que:
tema
a) O gerenciamento de projetos invivel em um ambiente matricialmente estruturado.

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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA DA ANTT PROFESSOR RENATO FENILI b) Cada nvel hierrquico comporta no mais que um tipo de departamentalizao. c) Formas tradicionais de departamentalizao estimulam a comunicao horizontal. d) No mbito da administrao pblica, invivel a adoo de estruturas inovativas. e) Estruturas matriciais no se caracterizam pelo prestgio unicidade de comando. Seguem os comentrios s alternativas: a) Como vimos, a departamentalizao matricial envolve a sobreposio de uma estrutura funcional com outra por projetos. Assim, a alternativa est errada. b) Logicamente, h a possibilidade de um mesmo nvel hierrquico (por exemplo, os vrios departamentos de uma empresa) apresentar tipos de departamentalizao distintos. A alternativa est errada. c) Por formas tradicionais de departamentalizao, podemos adotar basicamente a departamentalizao funcional, que tem sua raiz na Teoria da Burocracia de Weber. Nesta estrutura, os departamentos so organizados em torno de funes especficas que exercem, no havendo, assim, a necessidade ou o estmulo comunicao transversal entre departamentos. A alternativa est errada. d) H sim a possibilidade de adoo de estruturas inovativas (p. ex., matricial e por projetos) em rgos pblicos. Com a implementao do Planejamento Estratgico como ferramenta gerencial, raros so os rgos pblicos brasileiros que no apresentam uma estrutura matricial. Ainda, no podemos desconsiderar os rgos com vis de Pesquisa e Desenvolvimento (CNPQ, EMBRAPA, PETROBRS, IPEN etc.), nos quais a estrutura por projeto est no DNA da organizao. A alternativa est errada. e) Na estrutura matricial, comum que um funcionrio responda a, pelo menos, dois supervisores (um funcional e outro relativo a projeto). Assim, a unicidade de comando (caracterstica tpica da burocracia weberiana) no atendida nesta estrutura. A alternativa est correta. Resposta: E
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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA DA ANTT PROFESSOR RENATO FENILI 23. (FCC / TRF 5 Regio / 2012) A estrutura que no se parece com uma pirmide, porque existem duas bases de departamentalizao operando simultaneamente, denominada: a) Funcional. b) Linha-staff. c) Divisional. d) Matricial. e) Militar. Como vimos, na departamentalizao matricial, o organograma (representao grfica da estrutura organizacional) no mais se parece uma pirmide, tendo em vista que h dois critrios operando simultaneamente: as departamentalizaes funcional e por projeto. Resposta: D. 24. (FCC / TRT 7 Regio / 2009) Uma estrutura organizacional matricial, do tipo mais comum, representa na forma de uma matriz o cruzamento das caractersticas dos tipos de departamentalizao por: a) Projeto e funcional. b) Cliente e funcional. c) Processo e territorial. d) Projeto e produto. e) Cliente e produto. ...apenas para reforar a teoria. Lembre-se:
Resposta: A.
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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA DA ANTT PROFESSOR RENATO FENILI 25. (FCC / DPE SP / 2010) Organizaes que planejam desenvolver uma estrutura mais flexvel, associada a maior eficincia e motivao, devem optar por uma estrutura: a) Departamental de tipo funcional. b) De redes integradas de equipes. c) Departamental por processos. d) De tipo linha-staff. e) De tipo linear. Ao falarmos de flexibilidade + eficincia + motivao dos indivduos, necessariamente estarmos nos remetendo a uma estrutura de redes integradas de equipes. Nesse sentido, veja o que nos traz Chiavenato (2008, p. 422) Muitas organizaes esto transformando a sua estrutura organizacional baseada na departamentalizao funcional em redes integradas de equipes na busca de flexibilizao, inovao e mudana. Para tanto, equipes eficazes requerem a definio clara da filosofia e misso da organizao, uma estrutura organizacional flexvel e participativa, sistemas organizacionais adequados, polticas organizacionais que permitam o comprometimento das pessoas e funcionrios treinados com habilidades tcnicas e interpessoais (grifo nosso). Resposta: B. 26. (FCC / TRT 3 Regio / 2009) A principal vantagem da departamentalizao funcional : a) criar ambientes estveis que requerem desempenho constante e repetitivo das tarefas rotineiras. b) implementar uma maior formalizao da estrutura administrativa e uma hierarquia de autoridade com maior nmero de nveis. c) desenvolver um enfoque introvertido, deixando de diluir o foco nas variveis do ambiente externo. d) refletir uma diferenciao lgica das funes seguindo o princpio da especializao ocupacional.
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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA DA ANTT PROFESSOR RENATO FENILI e) agrupar as atividades e tarefas de acordo com os projetos desenvolvidos dentro da empresa. Seguem os comentrios s alternativas: a) De modo geral, as estruturas organizacionais so classificadas por Vasconcellos (1989) em dois grupos: as estruturas tradicionais e as inovativas. Nesta viso, as estruturas tradicionais so especialmente aplicveis para atividades repetitivas e em ambientes (externos) estveis. Possuem, ainda, as seguintes caractersticas: alto nvel de formalizao, unidade de comando, especializao elevada, comunicao vertical e utilizao das formas tradicionais de departamentalizao, na qual o critrio funcional est inserido. Assim, com relao alternativa, vemos que a estrutura funcional no objetiva criar ambientes estveis, mas uma resposta a um ambiente externo pouco mutvel e dinmico. A alternativa est errada. b) No se pode dizer que tais aspectos so vantagens. So, simplesmente, aspectos inerentes departamentalizao funcional. A alternativa est errada. c) Na realidade, o enfoque introvertido justamente uma das principais limitaes da estrutura funcional. A alternativa est errada. d) Esta alternativa a transcrio de uma das vantagens da departamentalizao funcional apontada por Chiavenato (2007, p. 235). Nessa tica, a estrutura funcional especialmente vantajosa nos casos em que a segmentao lgica da alocao dos especialistas (indivduos com competncias desenvolvidas nas reas de vendas, finanas, produo etc.) fator identificado como gerador de vantagem competitiva. A alternativa est correta. e) Esta seria uma vantagem da departamentalizao por projeto, e no funcional. A assertiva est errada. Resposta: D.
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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA DA ANTT PROFESSOR RENATO FENILI 27. (FCC / INFRAERO / 2011) Estratgia, estrutura organizacional e processos administrativos so os fatores que compatibilizam a arquitetura organizacional. No contexto da estrutura organizacional, considere: I. II. As unidades de trabalho so os projetos. Os rgos permanentes atuam como prestadores de servios nos projetos. III. A organizao de cada projeto temporria. IV. a forma efetiva para conseguir resultados em projetos ou problemas complexos. V. uma estrutura multidimensional. Os itens I, II, III, IV e V referem-se, tipicamente, s propriedades das estruturas: a) funcionais. b) matriciais. c) por projetos. d) funcionais e por processos. e) por projetos e matriciais. Ao analisarmos as assertivas I a V, fica claro que se trata de uma estrutura organizacional que considera fortemente a organizao com vistas conduo de projetos. Assim, numa anlise superficial, poderamos cair no equvoco de considerar as estruturas caracterizadas como por projetos. Contudo, h duas assertivas que nos do informaes adicionais:
I.
VI.
Os rgos permanentes atuam como prestadores de servios nos projetos. uma estrutura multidimensional.
Por meio dessas informaes, podemos concluir que: h rgos permanentes envolvidos diretamente na prestao de servios nos projetos;
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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA DA ANTT PROFESSOR RENATO FENILI uma estrutura multidimensional (na realidade, bidimensional, considerando-se a dimenso dos projetos e a dimenso da estrutura funcional, permanente).
Com base nessas informaes, conclumos que se trata de estruturas matriciais. Resposta: B. 28. (FCC / AL SP / 2010) Na busca por melhorias estruturais e consistentes, as empresas modernas esto abandonando suas antigas estruturas e aderindo estrutura por: a) funes. b) reas de atividade. c) processos de trabalho. d) custos dos produtos. e) nvel de produtividade. Mais adiante em nosso curso, veremos com detalhes a gesto por processos. Cabe, por ora, o registro de que o foco nos processos possibilita uma viso mais gil e acurada sobre as formas segundo as quais as organizaes produzem valor (se comparado, por exemplo, com o foco as especializaes, tpico da departamentalizao funcional). Com relao questo proposta, seu enunciado foi baseado no texto de Pamponet (2009) que, por sua vez, recorrem aos autores Maranho e Macieira (2004): A busca por melhorias estruturais e consistentes tem feito com que as organizaes passem a rever a conduo de suas atividades em busca de formas mais abrangentes, nas quais essas atividades passem a ser analisadas no em termos de funes, reas ou produtos, mas de processos de trabalho (MARANHO; MACIEIRA, 2004). Assim, as empresas modernas esto abandonando a antiga estrutura por funes (ou tradicional) e aderindo a estrutura por processos, organizando seus recursos e fluxos ao longo de seus processos organizacionais. (destaque nosso) Com esse entendimento, a alternativa C est correta.
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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA DA ANTT PROFESSOR RENATO FENILI 29. (CESPE / TRE RJ / 2012) A departamentalizao, que consiste na diviso de tarefas em blocos, unidades ou reas de trabalho, com base em critrios especficos, tem a finalidade de elevar a entropia do sistema organizacional. Entropia um conceito prprio de uma disciplina chamada Termodinmica. De modo geral, mede o nvel de caos, de baguna, de imprevisibilidade de determinado sistema. Quando maior a entropia de um sistema, mais desorganizado ele . A departamentalizao visa a diminuir a entropia organizacional, tendo em vista que age como um limitador do caos organizacional. A questo est errada. 3. Centralizao e Descentralizao H, basicamente, dois modos extremos segundo os quais a distribuio da autoridade pode ser efetuada nas organizaes a centralizao ou a descentralizao do processo decisrio. Conforme nos ensina Bresser-Pereira (1963), no caso em que as decises de maior importncia so tomadas na cpula da organizao, esta centralizada; j no caso em que boa parte dessas decises cabe a administradores mais abaixo na hierarquia organizacional, a organizao descentralizada. Este exato contedo j foi cobrado em concursos:
30. (CESPE / ABIN / 2010) Quando a maioria das decises importantes tomada na parte superior da hierarquia administrativa, o grau de centralizao maior. 31. (CESPE / ABIN / 2010) Quanto maior for o nmero de decises tomadas na parte inferior da hierarquia administrativa, maior ser o grau de descentralizao. Ambos os enunciados apresentam os conceitos de centralizao e de descentralizao do processo decisrio de forma apropriada. As questes, assim, esto certas.
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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA DA ANTT PROFESSOR RENATO FENILI Ressalta-se que a descentralizao d-se por um processo denominado delegao de autoridade, de origem dos nveis hierrquicos mais elevados na organizao. 32. (CESPE / ABIN / 2010) A determinao de uma linha clara de autoridade na estrutura organizacional necessria para que a delegao de autoridade seja executada sem conflitos hierrquicos. Organograma a representao grfica da organizao formal, ou seja, uma ilustrao no s as unidades administrativas que compem a organizao, mas tambm das linhas hierrquicas de autoridade que devem ser observadas. No organograma ao lado, h trs departamentos que esto diretamente subordinados ao Presidente da organizao. Uma eventual delegao de autoridade dever seguir as relaes hierrquicas representadas. Isso inibe, por exemplo, que o Departamento Financeiro delegue algum tipo de autoridade para o Departamento de Vendas. Se a relao entre departamentos no estivesse clara e bem representada, poderia haver conflitos hierrquicos ao serem delegadas autoridades. A questo, assim, est certa. 33. (CESPE / ABIN / 2010) A delegao de autoridade, vinculada aos nveis hierrquicos de uma instituio, independe do tipo de estrutura organizacional centralizada ou descentralizada. Como vimos, a opo pela descentralizao organizacional d-se por meio da delegao de autoridade. Assim, tais conceitos mostram-se estritamente vinculados, contrariando o exposto no enunciado. A questo est errada.
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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA DA ANTT PROFESSOR RENATO FENILI A opo da organizao pela centralizao ou pela descentralizao do processo decisrio deve levar em conta que ambas as estratgias detm vantagens e desvantagens, sintetizadas no quadro abaixo: CENTRALIZAO tomadores de deciso possuem uma viso global da organizao; menores custos de treinamento dos gerentes intermedirios (que, neste caso, no sero tomadores de deciso); padronizao de procedimentos. facilidade de manuteno de controle global menor rapidez na tomada de deciso; gestores podem possuir pouco contato com as situaes concretas que demandam sua deciso; maior probabilidade de as informaes que chegam aos tomadores de deciso estarem incorretas (ou incompletas), devido a falhas no processo de comunicao ao longo do fluxo hierrquico. DESCENTRALIZAO maior rapidez na tomada de deciso; constitui fator motivacional aos gerentes intermedirios e aos funcionrios operacionais; menor probabilidade de perdas de informao em processos de comunicao (devido proximidade do gerente situao concreta). tomadores de deciso geralmente possuem viso setorial da organizao (e no global); maiores custos de treinamento dos gerentes intermedirios. procedimentos so padronizados apenas dentro de cada unidade administrativa (departamento ou coordenao, por exemplo). os controles so setoriais, sendo que a existncia de um controle global dificultada.
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VANTAGENS
DESVANTAGENS
34. (CESGRANRIO / IBGE / 2009) Dentre as desvantagens do elevado grau de centralizao de autoridade est a: a) dependncia da hierarquia para a tomada de decises b) existncia de decises mais alinhadas aos objetivos empresariais c) facilidade de controle d) padronizao de procedimentos e) rapidez na comunicao vertical Seguem os comentrios s alternativas: a) a dependncia da hierarquia para a tomada de decises compromete a rapidez do ato decisrio e demanda uma comunicao vertical que nem sempre eficaz. A alternativa est correta. b) esta alternativa traz uma vantagem (e no desvantagem) do alto grau de centralizao. Est, portanto, errada. c) Com elevado grau de centralizao, o controle global facilitado, sendo esta uma vantagem. Alternativa errada. d) Padronizar procedimentos tambm uma vantagem da centralizao. A assertiva est errada. e) A demora (e no rapidez) na comunicao vertical uma desvantagem da centralizao. A alternativa est errada. Resposta: A. 35. (FCC / TJ AP / 2009) Com relao s vantagens da descentralizao sobre a centralizao, assinale a alternativa INCORRETA: a) Viso mais focada na defesa do sucesso dos departamentos em complementao aos interesses da organizao como um todo. b) H maior envolvimento dos funcionrios operacionais nas decises tomadas e maior motivao entre os gerentes e, portanto, maior criao de valor moral na organizao. c) As decises dos administradores so tomadas com base numa viso global das metas e objetivos da organizao.
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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA DA ANTT PROFESSOR RENATO FENILI d) As decises so tomadas por administradores com mais informao sobre o contexto e as suas implicaes sobre toda a organizao. e) Melhora o nvel de capacitao e eficincia das gerncias intermedirias e da sua comunicao como o nvel operacional. Vejamos os comentrios s alternativas: a) Talvez essa alternativa no represente integralmente uma vantagem da descentralizao, mas apenas uma de suas caractersticas. De qualquer forma, a banca considerou esta assertiva correta. Na descentralizao, efetivamente, a viso gerencial focada no sucesso das unidades administrativas (departamentos), que devem convergir para os interesses globais da organizao. b) Esta realmente uma vantagem da descentralizao: o envolvimento dos gerentes intermedirios e de funcionrios operacionais em processos decisrios, promovendo a motivao e o senso de participao. A alternativa est correta. c) Esta uma vantagem da centralizao, e no da descentralizao. A assertiva est errada. d) Somente quem conhece com profundidade o contexto do problema que saber suas implicaes sobre toda a organizao. A alternativa espelha apropriadamente uma das vantagens da organizao, estando, assim, correta. e) Na descentralizao, as gerncias intermedirias, uma vez incumbidas de responsabilidades perante suas unidades administrativas, tornam-se fatores de fomento da capacitao e da comunicao com o nvel operacional. A alternativa est correta. Resposta: C.
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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA DA ANTT PROFESSOR RENATO FENILI Bom, ficaremos por aqui nesta quarta aula. Espero uma participao ativa no frum. timos estudos!
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QUESTES APRESENTADAS NESTA AULA
1. (CESPE / TJ AL / 2012) Como proposto por Henry Fayol, o princpio geral da administrao que estabelece a necessidade de especializao de empregados, desde a alta hierarquia at os trabalhadores operrios, como forma de aprimorar a eficincia da produo e, consequentemente, aumentar a produtividade, o princpio da: a) ordem. b) equidade. c) diviso do trabalho. d) unidade de comando. e) disciplina.
2. (IADES / CFA / 2010) O papel do gerente considerava a organizao como um sistema racional de regras e de autoridade, pois justifica a sua existncia medida que possa atender ao objetivo primrio de fornecer valor na forma de bens e servios aos consumidores. Esse valor foi considerado por: a) Taylor b) Fayol c) Chester Barnard d) Hebert Simon 3. (CESPE / TCU / 2008) Um rgo pblico, que preconize o respeito ao canal de comunicao e impea cada setor de acessar outros nveis organizacionais diferentes dos que se encontrem hierarquicamente logo acima e logo abaixo, respeitando a autoridade nica do nvel acima, estar de acordo com os pressupostos de Fayol em seus princpios de administrao no que tange unidade de comando.
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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA DA ANTT PROFESSOR RENATO FENILI 4. (CESPE / ANATEL / 2012) A disposio adequada das unidades e a definio de responsabilidades para cada uma delas, como forma de alcanar a eficincia organizacional, eram as preocupaes principais da escola de administrao cientfica.
5. (CESPE / FUB / 2011) De acordo com Taylor, o nvel de eficincia do trabalhador estabelecido com base na capacidade social que esse trabalhador apresenta, e no em sua capacidade de executar o trabalho corretamente no prazo estabelecido.
6. (ESAF / CGU / 2004) Weber estudou as organizaes que surgiram aps a revoluo industrial e a formao do Estado, identificando caractersticas que eram comuns e tipos de autoridade. Indique a opo que apresenta corretamente caractersticas do ideal tipo de burocracia de Weber.
a) Excesso de regulamentos e valorizao da hierarquia. b) Competncia tcnica e dominao tradicional c) Dominao legal e carismtica d) Impessoalidade e profissionalismo e) Mecanismo e racionalidade legal. 7. (CESPE / Cmara dos Deputados / 2012) Para Max Weber, no modelo burocrtico ideal, a escolha ou a promoo do profissional devem ser fundamentadas exclusivamente no mrito. 8. (ESAF / EPPGG / 2000) A Teoria Clssica da Administrao deu nfase organizao formal enquanto que a Teoria de Relaes Humanas introduziu o conceito de organizao informal. Assinale a opo que caracteriza corretamente tanto a organizao formal quanto a informal. a) A organizao formal caracteriza-se por uma diviso de trabalho definida por equipe, com pessoal multiespecializado, normas claras e hierarquia de autoridade bem definida. J a organizao informal acentua os elementos racionais e planejados
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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA DA ANTT PROFESSOR RENATO FENILI do comportamento da organizao, estuda as relaes de amizade, o agrupamento social dos trabalhadores e a importncia da liderana e da comunicao. b) A organizao formal caracteriza-se por uma diviso de trabalho claramente definida, com pessoal especializado, normas e pronunciada hierarquia de autoridade. J a organizao informal acentua os elementos emocionais, no planejados e irracionais do comportamento da organizao, estuda as relaes de amizade, o agrupamento social dos trabalhadores e a importncia da liderana e da comunicao. c) A organizao formal caracteriza-se por uma diviso de trabalho claramente definida, com pessoal multiespecializado, normas e pronunciada hierarquia de autoridade. J a organizao informal acentua os elementos racionais e planejados do comportamento da organizao, estuda as relaes hierrquicas de autoridade, o agrupamento social dos trabalhadores e a importncia da chefia e da comunicao. d) A organizao formal caracteriza-se por uma diviso de trabalho claramente definida, com pessoal especializado, normas flexveis e autoridade fluida. J a organizao informal acentua os elementos emocionais, no planejados e irracionais do comportamento da organizao, estuda as relaes hierrquicas, as unidades formais dos trabalhadores e a importncia da chefia e da comunicao. e) A organizao formal caracteriza-se por uma diviso de trabalho em equipe, com pessoal especializado, norma claras e hierarquia de autoridade fluida. J a organizao informal acentua os elementos emocionais, no planejados e irracionais do comportamento na organizao, estuda as relaes de amizade, o agrupamento social dos trabalhadores e a importncia da chefia e da comunicao de cima para baixo.
9. (FUNIVERSA / Mtur / 2010) Assinale a alternativa que apresenta uma das diferenas entre as teorias clssicas e a das relaes humanas:
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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA DA ANTT PROFESSOR RENATO FENILI a) A estrutura da teoria das relaes humanas era mecanicista e impessoal. b) O comportamento da organizao, segundo clssicas, era produto de sentimentos e atitudes. as teorias
c) O foco estudado nas teorias clssicas foi o trabalho e as necessidades econmicas dos trabalhadores. d) A nfase na segurana pessoal e nas necessidades sociais dos trabalhadores para o alcance das metas organizacionais foi analisada nas teorias clssicas da administrao. e) Empregados felizes, qua buscavam produzir mais, foram resultados obtidos nas teorias clssicas da administrao.
10. (ESAF / AFC / 2002) Entre os anos de 1927 e 1933, o professor Elton Mayo conduziu experimentos com grupos de trabalhadores da Western Electric. O objetivo da pesquisa era identificar o efeito da iluminao do ambiente no desempenho dos trabalhadores. As concluses deste estudo foram de tal importncia para o pensamento administrativo da poca que considerado o marco inicial da escola de relaes humanas no trabalho. Sobre as concluses desse experimento, assinale a opo correta:
a) Uma melhor iluminao tem relao direta com o aumento da produtividade. b) Os trabalhadores devem ser responsveis pela organizao do ambiente de trabalho. c) Incentivos financeiros so indispensveis na motivao dos empregados. d) A influncia do sistema social sobre o desempenho individual mais importante que os mtodos de trabalho. e) O atendimento s necessidades de auto-realizao s buscado aps as necessidades estarem atendidas.
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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA DA ANTT PROFESSOR RENATO FENILI 11. (CESPE / FUB / 2009) Com o advento da teoria das relaes humanas, uma nova linguagem passou a dominar o repertrio administrativo: fala-se agora em motivao, liderana, comunicao, organizao informal, dinmica de grupo etc. Os princpios clssicos passam a ser duramente contestados. O mtodo e a mquina perdem a primazia em favor da dinmica de grupo e a nfase nas tarefas e na estrutura substituda pela nfase nas pessoas. A esse respeito, julgue o item a seguir.
Os padres informais de relaes interpessoais so extremamente diversos quanto forma, contedo e durao e nos mostram que nem sempre a organizao social de uma empresa corresponde exatamente ao seu organograma.
12. (CESPE / MTE / 2008) Na teoria da contingncia, so enfatizados modelos organizacionais mais flexveis e orgnicos, como a estrutura em redes.
13. (CESPE / SERPRO / 2008) No tocante aos modelos organizacionais, diz-se que uma organizao adota o modelo contingencial quando ela se estrutura para atender rapidamente s demandas geradas pelo ambiente onde est inserida.
14. (CESPE / TCU / 2008) De acordo com os pressupostos da abordagem sistmica, em uma organizao que vise fazer frente s presses geradas pelo aumento da competio no mundo globalizado, deve haver constante interao e interdependncia entre suas partes integrantes. Adicionalmente, essas partes devem ser orientadas para um propsito comum, de modo a estarem com plena capacidade de influenciar e serem influenciadas pelo ambiente externo.
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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA DA ANTT PROFESSOR RENATO FENILI 15. (CESPE / MS / 2010) Uma organizao com mais de dez anos de existncia, resistente em se atualizar tecnologicamente, e que a cada dia perde um grande nmero de clientes, considerada como um sistema aberto, mesmo no tendo se adaptado s mudanas do ambiente externo, por possuir equifinalidade e entropia negativa. 16. (FCC / ARCE / 2006) A soma total das maneiras pelas quais o trabalho dividido em tarefas distintas e, porteriormente, como a coordenao realizada entre essas tarefas denominada: a) Estrutura de uma organizao. b) Planejamento estratgico. c) Misso da organizao. d) Reengenharia da organizao. e) Redesenho dos processos. 17. (CESPE / ABIN / 2010) O sistema de autoridades, um dos componentes da estrutura organizacional de uma instituio, resultado da distribuio hierrquica do poder. 18. (TJ-SC / TJ-SC/ 2009) Na anlise do organograma da organizao abaixo, INCORRETO afirmar:
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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA DA ANTT PROFESSOR RENATO FENILI a) A Diretoria e a Assessoria possuem a mesma hierarquia funcional. b) A Diretoria tem ao de comando sobre a Assessoria. c) Marketing, Pessoal e Produo possuem a mesma hierarquia funcional. d) A Assessoria no tem ao de comando sobre Marketing, Pessoal e Produo. e) A Assessoria no funo de linha, e sim de staff. 19. (ESAF / MPOG / 2010) Sobre o tema departamentalizao e diviso do trabalho, correto afirmar: a) Por ser contempornea, a abordagem matricial prefervel funcional. b) Em ambientes que privilegiam resultados, inexiste espao para a adoo de estruturas colegiadas ou de assessoramento. c) A abordagem de organizao virtual mais aplicvel estruturao de indstrias navais. d) Em organizaes matricialmente estruturadas, a preocupao com a hierarquia abolida. e) Em grandes organizaes, possvel a coexistncia de dois ou mais tipos de departamentalizao. 20. (FCC / Metr SP / 2008) Agrupar num mesmo rgo as atividades afins ou de mesma natureza ou especialidade o processo de departamentalizao: a) Por produto ou servio. b) Por processo. c) Por rea geogrfica. d) Funcional e) Matricial. 21. (CESPE / ANP / 2013) A departamentalizao funcional organiza o trabalho e os funcionrios em reas de especializao distintas.
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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA DA ANTT PROFESSOR RENATO FENILI 22. (ESAF / MPOG / 2009) Ao lidar com departamentalizao, correto pressupor que: o tema
a) O gerenciamento de projetos invivel em um ambiente matricialmente estruturado. b) Cada nvel hierrquico comporta no mais que um tipo de departamentalizao. c) Formas tradicionais de departamentalizao estimulam a comunicao horizontal. d) No mbito da administrao pblica, invivel a adoo de estruturas inovativas. e) Estruturas matriciais no se caracterizam pelo prestgio unicidade de comando. 23. (FCC / TRF 5 Regio / 2012) A estrutura que no se parece com uma pirmide, porque existem duas bases de departamentalizao operando simultaneamente, denominada: a) Funcional. b) Linha-staff. c) Divisional. d) Matricial. e) Militar. 24. (FCC / TRT 7 Regio / 2009) Uma estrutura organizacional matricial, do tipo mais comum, representa na forma de uma matriz o cruzamento das caractersticas dos tipos de departamentalizao por: a) Projeto e funcional. b) Cliente e funcional. c) Processo e territorial. d) Projeto e produto. e) Cliente e produto.
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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA DA ANTT PROFESSOR RENATO FENILI 25. (FCC / DPE SP / 2010) Organizaes que planejam desenvolver uma estrutura mais flexvel, associada a maior eficincia e motivao, devem optar por uma estrutura: a) Departamental de tipo funcional. b) De redes integradas de equipes. c) Departamental por processos. d) De tipo linha-staff. e) De tipo linear. 26. (FCC / TRT 3 Regio / 2009) A principal vantagem da departamentalizao funcional : a) criar ambientes estveis que requerem desempenho constante e repetitivo das tarefas rotineiras. b) implementar uma maior formalizao da estrutura administrativa e uma hierarquia de autoridade com maior nmero de nveis. c) desenvolver um enfoque introvertido, deixando de diluir o foco nas variveis do ambiente externo. d) refletir uma diferenciao lgica das funes seguindo o princpio da especializao ocupacional. e) agrupar as atividades e tarefas de acordo com os projetos desenvolvidos dentro da empresa. 27. (FCC / INFRAERO / 2011) Estratgia, estrutura organizacional e processos administrativos so os fatores que compatibilizam a arquitetura organizacional. No contexto da estrutura organizacional, considere: As unidades de trabalho so os projetos. Os rgos permanentes atuam como prestadores de servios nos projetos. III. A organizao de cada projeto temporria. IV. a forma efetiva para conseguir resultados em projetos ou problemas complexos. V. uma estrutura multidimensional.
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I. II.
NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA DA ANTT PROFESSOR RENATO FENILI Os itens I, II, III, IV e V referem-se, tipicamente, s propriedades das estruturas: a) funcionais. b) matriciais. c) por projetos. d) funcionais e por processos. e) por projetos e matriciais.
28. (FCC / AL SP / 2010) Na busca por melhorias estruturais e consistentes, as empresas modernas esto abandonando suas antigas estruturas e aderindo estrutura por: a) funes. b) reas de atividade. c) processos de trabalho. d) custos dos produtos. e) nvel de produtividade. 29. (CESPE / TRE RJ / 2012) A departamentalizao, que consiste na diviso de tarefas em blocos, unidades ou reas de trabalho, com base em critrios especficos, tem a finalidade de elevar a entropia do sistema organizacional. 30. (CESPE / ABIN / 2010) Quando a maioria das decises importantes tomada na parte superior da hierarquia administrativa, o grau de centralizao maior. 31. (CESPE / ABIN / 2010) Quanto maior for o nmero de decises tomadas na parte inferior da hierarquia administrativa, maior ser o grau de descentralizao. 32. (CESPE / ABIN / 2010) A determinao de uma linha clara de autoridade na estrutura organizacional necessria para que a delegao de autoridade seja executada sem conflitos hierrquicos.
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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA DA ANTT PROFESSOR RENATO FENILI 33. (CESPE / ABIN / 2010) A delegao de autoridade, vinculada aos nveis hierrquicos de uma instituio, independe do tipo de estrutura organizacional centralizada ou descentralizada. 34. (CESGRANRIO / IBGE / 2009) Dentre as desvantagens do elevado grau de centralizao de autoridade est a: a) dependncia da hierarquia para a tomada de decises b) existncia de decises mais alinhadas aos objetivos empresariais c) facilidade de controle d) padronizao de procedimentos e) rapidez na comunicao vertical
35. (FCC / TJ AP / 2009) Com relao s vantagens da descentralizao sobre a centralizao, assinale a alternativa INCORRETA: a) Viso mais focada na defesa do sucesso dos departamentos em complementao aos interesses da organizao como um todo. b) H maior envolvimento dos funcionrios operacionais nas decises tomadas e maior motivao entre os gerentes e, portanto, maior criao de valor moral na organizao. c) As decises dos administradores so tomadas com base numa viso global das metas e objetivos da organizao. d) As decises so tomadas por administradores com mais informao sobre o contexto e as suas implicaes sobre toda a organizao. e) Melhora o nvel de capacitao e eficincia das gerncias intermedirias e da sua comunicao como o nvel operacional.
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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA DA ANTT PROFESSOR RENATO FENILI GABARITO 1- C 3- C 5- E 7- C 9- C 11- C 13- C 15- E 17- C 19- E 21- C 23- D 25- B 27- B 29- E 31- C 33- E 35- C 2- B 4- E 6- D 8- B 10- D 12- C 14- C 16- A 18- A 20- D 22- E 24- A 26- D 28- C 30- C 32- C 34- A
Sucesso!
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Tudo pronto? Ento vamos ao trabalho!!

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I. TEORIAS ADMINISTRATIVAS (OU ORGANIZACIONAIS)

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1. Abordagem Clssica da Administrao

1.1. Teoria Clssica de Fayol versus Administrao Cientfica de Taylor

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2. A Teoria da Burocracia de Weber

TEORIA DA BUROCRACIA CARACTERSTICAS DA ORGANIZAO BUROCRTICA DISFUNES DA BUROCRACIA

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3. A Teoria das Relaes Humanas

As principais concluses Hawthorne podem ser assim sintetizadas:

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nfase nas tarefas e na estrutura

nfase nas pessoas Informal psicologia (grupos e da

Delegao plena de autoridade trabalhador Viso social do trabalhador (homo social)

Objetivo = mxima eficincia

Vejamos como este tema cobrado em concursos:

Vejamos os comentrios s alternativas:

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4. Teorias Administrativas Contemporneas

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II. ESTRUTURA E ESTRATGIA ORGANIZACIONAL

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Componentes da estrutura organizacional

Escolha dos critrios de departamentalizao

Definio da estrutura organizacional

Fonte: Oliveira (2006)

DESVANTAGENS Pouca flexibilidade estabelecidos feudos especializao organizao); (so de na

Fonte: Seiffert (2007).

Fonte: Seiffert (2007).

a) O gerenciamento de projetos invivel em um ambiente matricialmente estruturado.

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