3.

2 Liderazgo Se entiende el liderazgo como la conducta de un individuo que est en una posicin relevante para dirigir las actividades de un grupo hacia un fin determinado. (Caparas, 1999: 44) Durante las ltimas dcadas, se ha desarrollado una cantidad de estudios e hiptesis sobre el liderazgo. Entre los enfoques tradicionales de liderazgo encontramos: Teoras Enfoques de Rasgos Ideas Principales El lder nace, no se hace. Buscan la identificacin de los rasgos caractersticos de un lder. Buscan describir como son los lderes y cules son las condiciones para ser un lder Utilizan escalas de Likert para reconocer los estilos de actuacin de los lideres segn el grado de participacin que permiten. Asumen que el lder adopta un estilo u otro segn las contingencias de una situacin en particular. Autores Varios autores (Stogdill, 1948) Apreciaciones Olvida que algunos rasgos se pueden adquirir o mejorar. Muchos rasgos son consecuencia, ms que una causa. No se define la correlacin entre lderes y rasgos. til en lo descriptivo. Falla en las predicciones. El estilo que se define ms participativo, pero no el mas productivo. Enfoque excesivamente complejo. Resulta difcil medir las variables que propone. Mas orientativo que operativo Aporta pocas evidencias empricas. No permite diferenciar a un fantico iluminado de un autntico lder. Est emparentado con los enfoques anteriores Olvidan que el liderazgo es un proceso interpersonal y centran sus anlisis o solo en el lder o solo en los seguidores

Estilos de Mando

Liderazgo Situacional

Universidad de Ohio, Universidad de Michigan, Likert, Blake y Mouton, Tannnenbaum y Schmit. Fielder, Evans, House, Vroom y Yetton, Hersey y Blanchard

Liderazgo Carismtico

Segn este enfoque el lder posee ciertas habilidades personales que generan gran adhesin emocional.

House, Trice y Beyer, Conger y Kanungo

Modelos Cognitivos

Evitan el conductismo mecanicista y apelan a la motivacin

Pfeffer, Calder, Green y Mitchell, Meindl, Lord y Maher

Junto a los enfoques ms tradicionales que tratan de establecer que es liderazgo podemos encontrar teoras ms modernas en las que se pretende establecer que es un buen liderazgo. Teoras Liderazgo Transformacional Ideas Principales Concibe el liderazgo como proceso de interrelacin, en el que el papel de lder consiste en provocar cambios en convicciones y actitudes para generar compromiso y adhesin. Autores Burns, Bass, Bennis y Nanus, Tychy y Devana. Apreciaciones Enfoque demasiado descriptivo. Ausencia de una fundamentacin terica acerca de la naturaleza del liderazgo. Debe complementarse con el anlisis situacional para tener en cuenta las implicaciones de cada contexto.

Liderazgo Transaccional

Liderazgo Servidor

Concibe las relaciones entre lder y seguidores como si fueran intercambios comerciales Concibe que se lidera sin pretenderlo, a travs del servicio a los dems. Logra adhesin generando confianza. Cualquier persona puede ser lder.

No hay autores que se suscriben a este enfoque DePree, GreenLeaf, Pollard, Senge, Spears Busca elevar a las personas, pero no siempre es generador de eficiencia.

Un concepto multidimensional Un lder es la persona que consigue la adhesin de otros. La adhesin que genera un lder se logra a travs de un liderazgo multidimensional. La dimensin tcnica hace referencia al conjunto de habilidades tcnicas que posee la persona. El lder atrae por su capacidad para conseguir resultados, apoyado en sus competencias, habilidades y conocimiento. La dimensin Psico-emotiva hace referencia a la habilidad del lder de crear un clima organizativo atractivo. La mayor parte de los enfoques tradicionales se han centrado en esta dimensin especialmente el enfoque del liderazgo carismtico. La dimensin moral o tica del liderazgo se centra en que el lder atrae por sus virtudes morales.

Las tres dimensiones forman parte de la realidad del comportamiento, aunque constituyen mbitos distintos. Un directivo puede provocar adhesin de sus subordinados apoyndose en cualquiera de las tres dimensiones descritas. 3.3 el comportamiento directivo y el liderazgo de la direccin en la GCT El rol que la direccin debe jugar en dicho proceso sealan la importancia del compromiso de la direccin mientras que otros se refieren a la generacin de una cultura corporativa o la eliminacin de barreras que impiden que la gente haga su trabajo con orgullo, algunos sealan que la responsabilidad de la direccin es motivar, mientras que otros piensan que la funcin de la direccin es convencerse y convencer de la necesidad de cambio. Un directivo que es lder esta comprometido , pero un lder comprometido no tiene que ser lder. El compromiso de la direccin implica que esta realizara una asignacin de recursos suficientes y da su respaldo utilizando el poder a quienes se encargan de desarrollar el proyecto. 3.4 El liderazgo como factor clave de xito en la implantacin de sistemas de Gestin de la Calidad. Un lder es NECESARIO y una herramienta indispensable para llevar a cabo un proceso de sistemas de calidad. Un lder debe destacarse en las siguientes reas influyendo mediante las tres dimensiones antes descritas 1. Diseo y conformidad de procesos y productos (conectar las preferencias de los clientes con especificaciones en el producto) 2. Gestin por procesos ( eliminacin de desperdicios y aumento de procedimientos que agregan valor al producto final) 3. Administracin basada en hechos y apoyada en sistemas de indicadores y sistemas de evaluacin 4. Atencin a la satisfaccin del cliente 5. Cooperacin con clientes y proveedores 6. Formacin (adiestramiento y capacitacin del personal) 7. Reconocimiento y Recompensa 8. Comunicacin horizontal y vertical (decir siempre la verdad y dar razn de las decisiones tomadas) 9. Trabajo en equipo 10. Cooperacin en el mbito interno: satisfacer al cliente interno (lograr que todos los trabajadores vean al resto de sus compaeros como clientes) 11. Mejora continua de los conocimientos, procesos, productos y servicios 12. Autonoma (libertad de accin y empowerment bajo la creencia de los que mejor conocen su trabajo son los que ejecutan la tarea) 13. Participacin y compromiso de los miembros de la organizacin 14. Cambio cultural (servir de marco a comportamientos necesarios y orientados a la mejora)