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FUNDAMENTOS DO COMPORTAMENTO INDIVIDUAL CARACTERSTICAS BIOGRFICAS Idade A percepo dos empregadores com relao aos funcionrios mais velhos

s controversa, tendo percepes positivas e algumas negativas. Qualidades positivas: experincia, bom-senso, um forte sentido de tica e o compromisso com a qualidade. Negativas: pouco flexveis e avessos a novas tecnologias. Quanto mais velho voc fica, menor a probabilidade de que deixe seu emprego. Quando um trabalhador comea a envelhecer, ele tem menos oportunidades de emprego. Alm disso, os mais velhos tm menos probabilidade de pedir demisso por causa do seu tempo na empresa, o que costuma lhes propiciar salrios mais altos, frias mais longas etc. A relao entre idade e absentesmo est muito relacionada ao fato de a ausncia ser evitvel ou no. Em geral, os trabalhadores mais velhos apresentam ndices menores de faltas evitveis do que os mais jovens. Contudo, quando a falta inevitvel, o absentesmo dos mais velhos maior, provavelmente devido a problemas de sade associados ao envelhecimento e por necessitarem de mais tempo para convalescncia. Pressupe-se que certas habilidades como rapidez, agilidade, fora fsica e coordenao se deterioram com o passar do tempo e que a monotonia no trabalho e a falta de estmulo intelectual contribuem para a diminuio da produtividade. Outras linhas de pesquisa mostram que a idade e o desempenho no trabalho no esto relacionados. A concluso natural que demandas da maioria das atividades, mesmo aquelas com fortes exigncias manuais, no so to grandes para que sua produtividade seja comprometida pelo declnio fsico ocorrido com a idade ou o que esse declnio superado pelas vantagens da experincia. Quando estudos na satisfao do trabalho distinguem funcionrios especializados dos que no tem especializao, os resultados mostram que a satisfao tende a crescer ao longo do tempo entre os funcionrios especializados, enquanto, entre os que no tem especializao, diminui na meia-idade e volta a subir nos anos seguintes. Sexo A evidncia sugere que, primeiramente o mais razovel admitir que h poucas, se que existem, diferenas importantes entre homens e mulheres capazes de afetar seus desempenhos no trabalho. Estudos psicolgicos mostraram que as mulheres tendem a aceitar mais facilmente a autoridade e que os homens tendem a ser mais agressivos e a ter maior expectativa de sucesso, mas essas diferenas so mnimas. Um aspecto que realmente parece ser diferente entre os sexos, especialmente quando o funcionrio tem filhos, a preferncia por esquemas de trabalho. As mes que trabalham costumam preferir empregos de meio perodo, horrios mais flexveis e a telecomutao, para poder conciliar suas responsabilidades familiares. No caso da rotatividade, os ndices de pedidos de demisso de mulheres so semelhantes aos dos homens. As pesquisas sobre absentesmo, entretanto, mostram claramente que as mulheres faltam mais ao trabalho do que os homens. Estabilidade no emprego Se definirmos o tempo de servio em termos do tempo de permanncia em um mesmo emprego, podemos dizer que as evidncias mais recentes indicam uma relao positiva entre esse tempo e o desempenho. Portanto, a estabilidade, entendida como experincia no emprego, parece ser uma boa indicadora da produtividade do funcionrio. Na relao entre estabilidade no emprego e o absentesmo, os estudos mostram que h uma relao inversa entre a antiguidade e o absentesmo.
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Quanto mais tempo uma pessoa fica em um emprego, menor a probabilidade de ela se demitir. As evidncias indicam que a estabilidade de um funcionrio em um emprego anterior uma excelente previso de sua rotatividade futura. A estabilidade e a satisfao esto positivamente relacionadas. HABILIDADES Habilidade refere-se capacidade de um indivduo para desempenhar as diversas tarefas de uma funo. uma avaliao geral de tudo o que um indivduo pode fazer. As habilidades totais de uma pessoa normalmente so formados por dois grupos de fatores: a habilidades fsicas e as habilidades intelectuais Habilidades intelectuais So aquelas necessrias para o desempenho de atividades mentais como pensar, raciocinar e resolver problemas. As sete dimenses mais citadas das habilidades so a aptido para nmeros, a compreenso verbal, a velocidade de percepo, o raciocnio indutivo, o raciocnio dedutivo, a visualizao espacial e a memria. As diversas funes profissionais demandam diferentes habilidades intelectuais de quem as executa. De maneira geral, quanto mais complexo um servio em termos de demanda de processamento de informaes, maior a necessidade de habilidades verbais e de inteligncia em geral para que ele seja realizado com sucesso. A inteligncia pode ser melhor compreendida se a dividirmos em quatro tipos: Cognitiva: abrange as aptides tradicionalmente mensuradas pelos testes. Social: a habilidade de se relacionar eficazmente com os outros. Emocional: refere-se habilidade de identificar, compreender e administrar as emoes. Cultural: a percepo das diferenas culturais e a capacidade de operar com sucesso em situaes que envolvem multiculturalismo. Habilidades fsicas Importncia na realizao bem-sucedida de servios mais padronizados e no-especializados. Por exemplo, funes que exigem resistncia, destreza manual, fora nas pernas ou talentos semelhantes requerem que os administradores identifiquem as habilidades fsicas de um funcionrio. Adequao entre o trabalho e a habilidade O desempenho dos trabalhadores melhora quando existe uma correta adequao entre suas habilidades e os requisitos das funes para as quais so designados. As habilidades especficas (intelectuais ou fsicas) necessrias para o bom desempenho de uma funo dependem dos requisitos das tarefas. Quando o funcionrio no possui as habilidades necessrias, ele provavelmente vai fracassar em seu desempenho. Quando, ao contrrio, o funcionrio tem habilidades que ultrapassam os requisitos de sua funo, o desempenho pode ser satisfatrio, mas haver problemas de ineficincia organizacional e uma possvel reduo na satisfao do funcionrio. APRENDIZAGEM Definio de aprendizagem Qualquer mudana1 relativamente permanente2 no comportamento3 que ocorre como resultado de uma experincia4. 1- A mudana pode ser boa ou m do ponto de vista organizacional. As pessoas podem aprender comportamentos desfavorveis como apegar-se a preconceitos ou reduzir seu desempenho - , bem como comportamentos favorveis.
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2- O requisito de ser permanente deixa de fora mudanas comportamentais causadas por fadiga ou por adaptaes temporrias. 3- O aprendizado acontece quando h uma mudana nas aes. 4- A experincia pode ser adquirida diretamente, atravs da observao ou da prtica, ou indiretamente, como pela leitura. Teorias de aprendizagem H trs teorias que explicam o processo pelo qual adquirimos padres de comportamento. Condicionamento clssico: surgiu nos experimentos para ensinar ces a salivar em resposta ao rudo de uma sineta conduzidos, no incio do sculo XX, pelo fisiologista russo Ivan Pavlov. Essencialmente, para aprender uma resposta condicionada, preciso criar uma associao entre um estmulo condicionado e um estmulo no-condicionado. Quando ambos os estmulos, o provocador e o neutro, so igualados, o neutro passa a ser um estmulo condicionado e, assim. Adquire as propriedades do estmulo no condicionado. O condicionamento clssico passivo. Alguma coisa acontece e ns reagimos de uma determinada maneira. Essa reao causada por um evento especfico e identificvel. Como tal, pode explicar comportamentos reflexivos simples. Condicionamento operante: estudos conduzidos pelo psiclogo B.F. Skinner, argumentam que o comportamento se d em funo de suas conseqncias. As pessoas aprendem um comportamento para obter algo que desejam ou para evitar algo que no querem. O comportamento operante refere-se a um comportamento voluntrio ou aprendido, em contraste com o comportamento reflexivo ou no aprendido. A tendncia de repetio do comportamento influenciada pelo reforo, ou pela falta de reforo, resultante das conseqncias de tal comportamento. Aprendizagem social: viso de que as pessoas podem aprender tanto pela observao como pela experincia direta. As pessoas respondem forma como percebem e definem as conseqncias, e no s conseqncias em si. A influencia dos modelos o centro da abordagem da aprendizagem social. Foram encontrados quatro processos que determinam a influencia que um modelo tem sobre o indivduo. 1- Processos de ateno 2- Processos de reteno 3- Processos de reproduo motora 4- Processos de reforo

Modelagem: uma ferramenta gerencial Quando tentamos formar as pessoas ao orientar gradualmente a sua aprendizagem, estamos modelando o comportamento. Ns modelamos o comportamento atravs do reforo sistemtico de cada um dos passos que conduzem o indivduo para a resposta desejada. O reforo deve crescer medida que as respostas se aproximam do comportamento desejado. MTODOS DE MODELAGEM DO COMPORTAMENTO 1- Reforo positivo: quando uma resposta acompanhada de alguma coisa agradvel. 2- Reforo negativo: quando uma resposta seguida pela finalizao ou retirada de alguma coisa desagradvel. 3- Punio: consiste em causar uma condio desagradvel na tentativa de eliminar um comportamento indesejado. 4- Extino: a eliminao de qualquer reforo que esteja mantendo um comportamento.

Uma reviso das pesquisas sobre o impacto do reforo no comportamento dentro das organizaes concluiu que: 1- Algum tipo de reforo necessrio para que haja uma mudana no comportamento; 2- Alguns tipos de recompensa so mais efetivos para o uso em organizaes; 3- A rapidez do aprendizado e a permanncia de seus efeitos sero determinados pelo momento do reforo. ESQUEMAS DE REFORO Contnuo: refora o comportamento desejvel toda vez que ele se manifestar. Recompensa dada depois de cada comportamento desejado. Intermitente: pode ocorrer com intervalos ou proporcionalmente. - Esquema proporcional: o indivduo recebe reforo depois de repetir um certo tipo de comportamento determinado nmero de vezes. Fixo: recompensa dada aps um nmero fixo ou constante de resultados. Varivel: recompensa dada aps uma quantidade varivel de esforos. - Esquema de intervalos: o indivduo recebe o reforo pelo primeiro comportamento adequado depois de passado um determinado tempo. Fixo: recompensa dada a intervalos fixos de tempo. Varivel: recompensa dada em intervalos variveis de tempo. Os esquemas de reforo e o comportamento De maneira geral, os esquemas variveis costumam gerar desempenhos melhores que os dos fixos. MODIFICAO DO COMPORTAMENTO O programa tpico de modificao de comportamento segue um modelo de resoluo de problemas em cinco passos: 1- Identificao dos comportamentos crticos 2- Desenvolvimento dos dados bsicos 3- Identificao das conseqncias dos comportamentos 4- Desenvolvimento e implementao de uma estratgia de interveno 5- Avaliao da melhoria do comportamento utilizada por muitas empresas para aumentar a produtividade dos funcionrios e reduzir erros, absentesmo, atrasos e acidentes, alm de ampliar o relacionamento amigvel com os clientes. Algumas aplicaes especficas na empresa Enquadramento de funcionrio: medidas disciplinares par comportamentos indesejveis apenas revelam o que no deve ser feito. Elas no dizem aos funcionrios quais alternativas de comportamento so consideradas desejveis. O uso de punies pode comprometer o relacionamento entre chefes e funcionrios. Contudo, a disciplina faz parte da organizao e os administradores sentem um reforo com o uso da disciplina porque ela causa uma mudana imediata no comportamento do funcionrio. Desenvolvimento de programas de treinamento: a teoria da aprendizagem social nos diz que o treinamento deve oferecer um modelo capaz de prender a ateno do treinando; gerar motivao; ajudar o treinando a arquivar o aprendizado para uso posterior; oferecer oportunidades para a prtica dos comportamentos recm-adquiridos; oferecer recompensas positivas pelas realizaes e, quando o treinamento feito fora do trabalho, dar oportunidade para que o treinando transfira seus novos conhecimentos para o trabalho na organizao. Autogesto: exige que o indivduo deliberadamente manipule estmulos, processos internos e reaes com a finalidade de atingir resultados em seu comportamento pessoal. O processo bsico envolve a observao do prximo comportamento, a comparao com um padro estabelecido e a auto-recompensa pelas metas atingidas. 4