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Management d’équipes

internationales

Isabelle BORIES-AZEAU

M2 Management

Parcours Management international des PME

internationales Isabelle BORIES-AZEAU M2 Management Parcours Management international des PME 1

B. Obama au Japon… S. Pérez à Atlanta…

La temporalité…

 B. Obama au Japon…  S. Pérez à Atlanta…  La temporalité… 2

La notion d’interculturel : Processus dynamique d’interaction entre individus et groupes porteurs de représentations et de valeurs différentes (Meier, 2004)

représentations et de valeurs différentes (Meier, 2004) Intimement lié au concept d’interaction,

Intimement lié au concept d’interaction, l’interculturel peut être compris comme un processus dynamique de perpétuelle rencontre et transformation entre différentes cultures [nationale, organisationnelle, professionnelle] (Drummond, 2010)

Une équipe est un ensemble de personnes ayant des compétences spécifiques

complémentaires en interaction régulière pendant un certain temps et dans le cadre

d’une dépendance mutuelle fondée sur la poursuite d’un ou de plusieurs objectifs communs dont chacun se sent mutuellement responsable (Barmeyer, 2008).

Les difficultés du management d’une équipe en général

Une équipe multiculturelle se définit comme un groupe d’individus de cultures diverses travaillant sur des questions, des thèmes qui englobent plusieurs pays.

Le management d’équipes internationales sous-entend :

des collaborateurs de différentes nationalités des collaborateurs provenant de différents contextes culturels des collaborateurs d’une nationalité différente de celle de la « maison mère » éventuellement un management à distance

Le problème principal qui se pose :

Des réalités managériales et de conceptions du travail en équipe différentes Des risques de dysfonctionnements, de tensions, de conflits

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Pourquoi le management

interculturel ?

Pourquoi le management interculturel ?  Une problématique : comment apprendre aux salariés à travailler ensemble

Une problématique : comment apprendre aux salariés à travailler ensemble ?

Et au-delà, comment les PME qui se développent à l’international doivent- elles intégrer dans leur cadre organisationnel des systèmes de valeurs différents non seulement pour survivre, mais aussi pour être compétitives sur des marchés de plus en plus volatils ?

« Les entreprises sont en quête de recettes pour gérer l’interculturel, sans trop de douleur, mais sans savoir jusqu’où elles doivent prêter attention aux différentes cultures. Ne risquent-elles pas () d’alimenter des stéréotypes porteurs de mésentente ? De favoriser des forces centrifuges au sein de

leurs filiales étrangères ? » (d’Iribarne, 1999)

La prise en compte de la dimension interculturelle induit des choix importants en termes de management organisationnel ; exemple : choix des mécanismes de coordination du travail

Le management des équipes internationales : un dosage subtil entre la prise en compte des différences culturelles et des pratiques managériales « universelles » (cf. problématique intégration / différenciation)

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La problématique

différenciation / intégration

Lawrence et Lorsch

différenciation / intégration Lawrence et Lorsch La différenciation consiste en la mise en place

La différenciation consiste en la mise en place d’unités spécifiques dédiées aux différents environnements auxquels l’entreprise est confrontée

Des facteurs de différenciation

Et des incidences La différenciation favorise les partages culturels, et au- delà, les problèmes de l’interculturel

Les effets négatifs de la différenciation peuvent être compensés par des mécanismes d’intégration L’intégration : capacité de l’organisation à maintenir un niveau suffisant de cohésion et de coopération entre ses composantes Les principaux mécanismes d’intégration (Helfer et al., 2004) Exemple : l’ajustement (cf. Mintzberg)

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Les enjeux du management

interculturel

Des enjeux externes

Les enjeux du management interculturel Des enjeux externes  Faire face au développement international de

Faire face au développement international de l’économie

Les PME opèrent de plus en plus en contexte de mondialisation, de globalisation des activités et des marchés diversification de la production et de la distribution

Développer un marketing interculturel

Prise en compte des spécificités locales, les comportements et préférences des consommateurs

Au niveau stratégique

Optimisation

Cas du choix de la localisation des activités On peut expliquer les choix de localisation sur la base de facteurs culturels et institutionnels (Flores et Aguilera, 2007). Les firmes

préfèrent localiser leurs activités dans des pays qui sont proches ou

similaires à leur pays d’origine, car ceci va diminuer l’incertitude et

par conséquent accroître les chances de réussite

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Les enjeux du management

interculturel

Des enjeux internes

Les enjeux du management interculturel Des enjeux internes  Proposer des outils managériaux à des entreprises,

Proposer des outils managériaux à des entreprises, ici les PME, de

plus en plus exposées aux risques de chocs culturels La mondialisation impacte fortement les schémas organisationnels des entreprises qui doivent évoluer pour s’adapter à un contexte concurrentiel devenu global et planétaire.

jugées

indispensables

Pratiques basées sur un minimum de référents communs (cf. Meier, 2004) :

métiers, expériences, projets, représentations, valeurs liées à l’éthique et à

la morale

Contribuer

à

l’élaboration

de

pratiques

communes

Répondre aux attentes des salariés Meilleure connaissance des différentes cultures

Le management interculturel va donc concerner les différentes politiques de GRH

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Les enjeux du management

interculturel

Les enjeux du management interculturel Manager la diversité culturelle des équipes : Des opportunités Une gestion

Manager la diversité culturelle des équipes :

du management interculturel Manager la diversité culturelle des équipes : Des opportunités Une gestion des risques

Des opportunités

Une gestion des risques

Les enjeux du management

interculturel

Les enjeux du management interculturel Gérer la diversité culturelle des équipes : des opportunités  Créativité

Gérer la diversité culturelle des équipes : des opportunités

Créativité et innovation

Selon Adler (1994), une équipe interculturelle, grâce à la diversité de

culture de ses membres, dégage un plus grand nombre d’idées qu’une équipe homogène. Le fait d’examiner un problème sous des angles

différents amène plus de solutions

Adaptation aux contextes locaux

La diversité culturelle de ses équipes permet à l’entreprise de mieux

comprendre ses marchés

Apport d’une réponse à la complexité de l’environnement Une structure plus souple est plus réactive face aux évolutions de son environnement

Les enjeux du management interculturel Manager la diversité culturelle des équipes : Une gestion des

Les enjeux du management

interculturel

Manager la diversité culturelle des équipes : Une gestion des risques Comment concilier cohésion et diversité de l’équipe multiculturelle ?

Les risques de conflits culturels

Tendance naturelle de l’individu à appréhender l’autre en fonction de sa propre culture et

d’une hiérarchisation des cultures

La communication Dimension primordiale du management des équipes interculturelles

La cohésion

Adler (1994) : « Capacité des membres du groupe à faire l’unanimité chaque fois qu’elle est nécessaire, de recevoir et d’interpréter les choses de la même façon, de convenir des mêmes actions ».

La conformité à la culture dominante Au sein d’une équipe, le groupe culturel majoritaire aura tendance à imposer ses

valeurs et son mode de fonctionnement qu’il juge supérieur et à réduire l’influence culturelle des autres membres ou groupes de l’équipe

Susciter des incompréhensions Ralentissement du processus de conduite d’un projet, par exemple

Accélérer le taux de rotation du personnel tensions entre nouveaux et anciens salariés

Les enjeux du management

interculturel

Et au-delà

Les enjeux du management interculturel Et au-delà  Considérer les différences culturelles comme une opportunité à

Considérer les différences culturelles comme une opportunité à manager

(approche plus offensive)

Identifier et de dépasser les différences culturelles

D’une logique globalisante ethnocentrique à une logique polycentrique

D’Iribarne (1989) : « Un large champ d’action s’ouvre aux responsables

pour promouvoir des modes de fonctionnement qui conduisent, de manière appropriée à chaque lieu, à des situations génératrices de manières d’agir favorablement à l’entreprise (). Il faut concevoir des manières de travailler ensemble qui doivent être simultanément satisfaisantes sur deux registres :

un registre d’efficacité technique et un registre correspondant au sens

qu’ont, pour chacun, les situations où il se trouve et les actions qu’il mène »

Une nécessité pour la survie de l’entreprise

1- LE CADRE CONCEPTUEL

De la culture à la culture d’entreprise

CADRE CONCEPTUEL De la culture à la culture d’entreprise La culture : un concept polysémique qui

La culture : un concept polysémique qui n’est pas défini clairement

Kroeber et Kluckohn (1952) ont recensé 164 définitions du mot culture. Selon Ajiferuke et Boddewyn (1970), « Il existe autant de sens de ce concept que de personnes qui l’utilisent » Deux définitions :

« Le mode de vie d’un groupe d’individus, la combinaison de tous

les modèles plus ou moins stéréotypés de comportement appris,

que chaque génération transmet à la suivante au moyen du langage et de l’imitation » (Barnouw, 1963)

« Un ensemble complexe qui comprend le savoir, les croyances, l’art, la morale, les coutumes, ainsi que toutes les aptitudes et les

habitudes qu’un être humain acquiert en tant que membre d’une

société » (Symington, 1983)

Trois dimensions principales de la culture :

La culture est un système

La culture renvoie à la notion de groupe

La culture est rattachée à une dynamique

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1- LE CADRE CONCEPTUEL De la culture à la culture d’entreprise

Trois approches de la culture

à la culture d’entreprise Trois approches de la culture  Anthropologique Définition large de la culture

Anthropologique Définition large de la culture : ensemble des manières de voir et de faire propre à un collectif humain donné ; ne ressort pas du comportement inné D’Iribarne définit la culture (point de vue anthropologique) comme « un système de sens par lequel l’individu perçoit et interprète une situation ou une action concrète. Il partage ce système de sens avec les autres membres de sa communauté qui a, au cours de son histoire, élaboré ce système de sens »

Sociologique

Définition plus restreinte : « champ culturel » spécialisé avec ses acteurs et ses institutions, ses logiques et ses règles ou normes, ses ressources

Des approches culturelles des organisations s’inscrivent dans des courants sociologiques ; exemples : l’approche sociétale (Maurice, Sellier et

Silvestre, 1982) ; la sociologie des groupes de travail et des professions ;

l’approche institutionnelle (Sainsaulieu et Segrestin, 1986)

Organisationnelle et managériale

Elliot Jacques (1952) définit la culture d’une entreprise comme « son mode de pensée et d’action habituel », « plus ou moins partagé » et qui « doit être

appris (référence à l’approche anthropologique) et accepté ». L’idée est qu’il

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y a dans les rapports de travail en entreprise une part d’habitudes plus ou moins rationnelles et conscientes dont l’origine n’est pas précisée

1- LE CADRE CONCEPTUEL

De la culture à la culture d’entreprise

CADRE CONCEPTUEL De la culture à la culture d’entreprise « Corporate culture » = culture d’entreprise

« Corporate culture » = culture d’entreprise ou culture

organisationnelle qui, selon Schein (1985), « repose sur

les artefacts (symboles, comportements, rites, histoire de l’organisation), les valeurs et les croyances qui s’expriment dans l’organisation ». Exemple japonais Peters et Waterman : Le prix de l’excellence

Thévenet (1993) : « ce qui unifie l’entreprise dans ses

pratiques et qui la distingue des autres. C’est un

ensemble de références partagées dans l’organisation, construites tout au long de son histoire en réponse aux problèmes rencontrés ».

1- LE CADRE CONCEPTUEL

La culture d’entreprise

1- LE CADRE CONCEPTUEL La culture d’entreprise  Les composantes de la culture d’entreprise  Symboles

Les composantes de la culture d’entreprise

Symboles

Valeurs

Mythes

Héros

Rites

Tabous

Schein (1985) : la culture d’entreprise c’est ce que l’organisation, en tant qu’unité sociale, a assimilé au cours de son histoire Les éléments

constitutifs de la culture d’une entreprise ont donc une caractéristique

commune : ils se justifient peu. Valeurs, croyances et normes de comportement sont évidentes et considérées comme des acquis que l’on ne remet pas en cause

1- LE CADRE CONCEPTUEL

La culture d’entreprise

1- LE CADRE CONCEPTUEL La culture d’entreprise  Les rôles de la culture d’entreprise  En

Les rôles de la culture d’entreprise

En interne Facteur d’intégration : les nouveaux salariés acquièrent et maîtrisent rapidement les pratiques de l’entreprise ; facilite la coopération entre salariés via des mécanismes de contrôle (régulation) et de coordination.

Facteur de socialisation au sens de Mintzberg i.e. « () processus

par lequel le nouvel arrivant apprend le système de valeurs, les normes et les comportements de la société ou du groupe qu’il vient de joindre » (Schein, 1968 in Mintzberg, 1982) Socialisation organisationnelle : « processus de transmission et

d’acquisition de la culture et des savoir faire » (Boussaguet, 2005)

Sainsaulieu : fonction socialisatrice de l’entreprise Normes collectives intériorisées Facteur de cohésion

Facteur d’orientation

Normes collectives intériorisées Facteur de cohésion Facteur d’orientation Mais un frein éventuel … 16

Mais un frein éventuel

16

1- LE CADRE CONCEPTUEL

La culture d’entreprise

1- LE CADRE CONCEPTUEL La culture d’entreprise  Les rôles de la culture d’entreprise  En

Les rôles de la culture d’entreprise En externe

Vecteur d’identité et d’image

Facteur d’identification et de différenciation de

l’entreprise

Facteur de performance

1- LE CADRE CONCEPTUEL

La culture d’entreprise

1- LE CADRE CONCEPTUEL La culture d’entreprise  Les déterminants de la culture d’entreprise  La

Les déterminants de la culture d’entreprise

La culture nationale

Travaux d’Iribarne (La logique de l’honneur, 1989),

Crozier (Le phénomène bureaucratique, 1963)

comme

l’ensemble des caractéristiques spécifiques des habitants d’un pays.

de sa propre culture

nationale qui est susceptible de l’influencer dans

son comportement, sa prise de décisionCultures régionales

La

culture

nationale

peut

être

définie

Tout individu

est

le

reflet

1- LE CADRE CONCEPTUEL

La culture d’entreprise

Les déterminants de la culture d’entreprise

 Les déterminants de la culture d’entreprise  Le micro environnement de l’entreprise Niveau

Le micro environnement de l’entreprise

Niveau

d’exigence

des

clients,

secteur

d’activité…Exemple

:

une

entreprise du BTP n’aura pas les mêmes caractéristiques

Les sous cultures de l’entreprise

Groupes spécifiques ayant leurs propres caractéristiques culturelles en fonction du niveau de qualification, de la position hiérarchique, de

l’âge…

Louart (1994) : « partages culturels ». La culture professionnelle des salariés Chevrier (2010), la culture de métier comporte à la fois des dimensions nationales et transnationales ; exemple de la culture des ingénieurs

Les objectifs et les valeurs des dirigeants Personnalité de son créateur, de ses dirigeants successifs

1- LE CADRE CONCEPTUEL

La culture d’entreprise

1- LE CADRE CONCEPTUEL La culture d’entreprise  La grille d’analyse culturelle (Meier, 2004)  l’histoire

La grille d’analyse culturelle (Meier, 2004)

l’histoire

le métier

les valeurs dominantes

le référentiel en termes de développement

le positionnement face à l’environnement

les éléments d’identification et d’appartenance

le type de structure

le processus de décision

le style de management et sources de pouvoir

la politique des ressources humaines

le comportement et les attitudes

1- LE CADRE CONCEPTUEL

L’impact de la culture nationale sur les

pratiques de management

de la culture nationale sur les pratiques de management  Hofstede : impact de la culture

Hofstede : impact de la culture nationale

sur

entreprises

Deux

officialiseront le terme de « management

interculturel » en 1990 Trompenaars : lien entre la culture nationale et les préférences en matière de style de management et d’environnement de travail

management des

la

gestion

et

le

français

(Gauthey

et

Xardel)

1 LE CADRE CONCEPTUEL

Le modèle d’Hofstede

1 – LE CADRE CONCEPTUEL Le modèle d’Hofstede Selon Hofstede, la culture est :  «

Selon Hofstede, la culture est :

« La manière de penser, de ressentir et de réagir d’un groupe humain, surtout acquise et transmise par des symboles, et qui représente son identité spécifique : elle inclut les objets concrets produits par le groupe. Le cœur de la culture est constitué d’idées traditionnelles et de valeurs qui lui sont rattachées ».

« une programmation mentale collective, i.e. la partie de notre

conditionnement psychologique que nous partageons avec les autres membres de notre nation, région ou groupe, mais que nous ne partageons pas avec les membres d’autres groupes »

Hypothèse : la programmation mentale des salariés influence les pratiques de gestion et les styles de management

Programmes mentaux correspondent à des niveaux de culture

1 LE CADRE CONCEPTUEL

Le modèle d’Hofstede

1 – LE CADRE CONCEPTUEL Le modèle d’Hofstede  Enquête dans une grande multinationale  Quatre

Enquête dans une grande multinationale Quatre dimensions significatives de la culture nationale et qui permettent de positionner les pays selon leurs spécificités culturelles et managériales

Culture’s Consequences (1980)

1 – LE CADRE CONCEPTUEL Le modèle d’Hofstede  La distance hiérarchique  D’après Hofstede,

1 LE CADRE CONCEPTUEL Le modèle d’Hofstede

La distance hiérarchique

D’après Hofstede, la distance hiérarchique indique « la perception du degré d’inégalité de pouvoir entre celui qui détient le pouvoir hiérarchique et celui qui y est soumis »

Exemple d’item : Je crains d’exprimer mon désaccord avec mon

chef (1 = très fréquemment ; 5 = très rarement)

La distance hiérarchique traduit :

La façon dont les dirigeants se servent de leur pouvoir

La préférence des subordonnés pour un style particulier de

management

Pays caractérisés par une faible (exemple : pays scandinaves) ou forte distance hiérarchique (exemple : France)

1 LE CADRE CONCEPTUEL

Le modèle d’Hofstede

1 – LE CADRE CONCEPTUEL Le modèle d’Hofstede  Les cultures à grande distance hiérarchique 

Les cultures à grande distance hiérarchique

Le pouvoir, qui est un fait de base de la société, n’a pas besoin d’être justifié

Les différences de pouvoir et de statut se voient

L’inégalité entre parents et enfants, professeurs et élèves, chefs

et subordonnés, représentants de l’Etat et citoyens est manifeste

Toute autorité est une autorité de contrainte

Le pouvoir politique est centralisé

Le système éducatif est souvent élitiste

Il existe un conflit latent entre ceux qui ont le pouvoir et ceux qui

ne l’ont pas

1 LE CADRE CONCEPTUEL

Le modèle d’Hofstede

1 – LE CADRE CONCEPTUEL Le modèle d’Hofstede  Les cultures à faible distance hiérarchique 

Les cultures à faible distance hiérarchique

Tout pouvoir a besoin de justification

Les inégalités dans la société doivent être réduites

Les supérieurs hiérarchiques sont perçus par les subordonnés comme égaux

L’autorité est fondée sur la compétence et sur l’expérience

La délégation se fait plus facilement

sont

Les

signes

manifestes

de

différences

de

statut

désapprouvés

La vie politique, sociale et économique est caractérisée par la

recherche du consensus et de la coopération

1 LE CADRE CONCEPTUEL

Le modèle d’Hofstede

1 – LE CADRE CONCEPTUEL Le modèle d’Hofstede  Les incidences de la distance hiérarchique sur

Les incidences de la distance

hiérarchique sur l’entreprise

Pouvoir centralisé / Pouvoir décentralisé

Hiérarchie pyramidale / Structure aplatie

Encadrement important / Peu important

Chef : leader charismatique / Démocrate loyal

Privilèges admis / Même loi pour tous

1 LE CADRE CONCEPTUEL

Le modèle d’Hofstede

1 – LE CADRE CONCEPTUEL Le modèle d’Hofstede  Masculinité – Féminité  Valeurs associées à

Masculinité Féminité

Valeurs associées à la masculinité : assurance,

acquisition de biens et d’argent, possession (réussite matérielle, matérialisme), moindre

importance accordée à la qualité de la vie, réussite,

concurrence voire affrontement, réalisation concrète, performance

Valeurs associées à la féminité : entraide, sens de la négociation et du compromis, orientation sur les personnes, importance accordée à la qualité de vie dans le travail, intuition, émotion, modestie

1 LE CADRE CONCEPTUEL

Le modèle d’Hofstede

1 – LE CADRE CONCEPTUEL Le modèle d’Hofstede  Masculinité – Féminité  Les pays les

Masculinité Féminité Les pays les plus masculins : Japon, pays germaniques, certains pays d’Amérique latine

Les

pays

les

plus

féminins

pays

:

scandinaves, pays latins d’Europe (France)

1 LE CADRE CONCEPTUEL Le modèle d’Hofstede

1 – LE CADRE CONCEPTUEL Le modèle d’Hofstede  Incidences de la culture masculine / féminine

Incidences de la culture masculine / féminine sur l’entreprise

Culture féminine :

Valorisation des aspects sociaux Les femmes occupent des emplois qualifiés On travaille pour vivre

Ambiance amicale

Solidarité Intuition

Culture masculine :

On vit pour travailler Seule la réussite compte Indépendance

1 LE CADRE CONCEPTUEL

Le modèle d’Hofstede

1 – LE CADRE CONCEPTUEL Le modèle d’Hofstede  Incidences de la culture masculine / féminine

Incidences de la culture masculine /

féminine sur l’entreprise

Incidences sur les choix fondamentaux de

l’entreprise

Incidences sur la qualité de l’emploi

Incidences sur la gestion des conflits

1 LE CADRE CONCEPTUEL

Le modèle d’Hofstede

1 – LE CADRE CONCEPTUEL Le modèle d’Hofstede  L’individualisme opposé au collectivisme  Individualisme

L’individualisme opposé au collectivisme Individualisme : tissu social lâche, les individus ne s’occupent que d’eux-mêmes (USA, Australie, Grande Bretagne, France) Collectivisme : tissu social serré ; les individus prennent soin les uns des autres dans le cadre de groupes d’appartenance (clan, organisation) et en échange de leur loyauté (pays d’Afrique, du Proche orient et de l’Asie

1 LE CADRE CONCEPTUEL Le modèle d’Hofstede

1 – LE CADRE CONCEPTUEL Le modèle d’Hofstede  Culture individualiste vs culture collectiviste  Culture

Culture individualiste vs culture collectiviste

Culture individualiste :

Organisation impersonnelle où chacun défend ses intérêts

Encouragement de l’initiative individuelle Liberté personnelle Affirmation de soi

Croyance en la prééminence de l’individu, de ses efforts et de ses mérites

Culture collectiviste (ou communautaire) :

Organisation clanique Primauté des intérêts du groupe sur les intérêts individuels

Dépendance à l’égard du groupe

Protection du groupe Loyauté, sens du devoir Promotion à l’ancienneté

1 LE CADRE CONCEPTUEL Le modèle d’Hofstede

Incidences de la culture individualiste / collectiviste sur l’entreprise

culture individualiste / collectiviste sur l’entreprise  Culture individualiste : Indépendance de

Culture individualiste :

Indépendance de l’individu à l’égard de l’organisation Relations basées sur des contrats et sur l’intérêt personnel Mode de traitement des conflits : affrontement

Priorité accordée aux relations personnelles

Tâches et fonctions prioritaires Distinction nette entre les relations d’affaires et les relations personnelles

Valorisation de l’initiative et de l’intérêt personnel

Culture communautaire :

Relations entre individus sur une base morale

Priorité de la dimension affective

Mode de traitement des conflits : recherche du compromis

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1 LE CADRE CONCEPTUEL Le modèle d’Hofstede

1 – LE CADRE CONCEPTUEL Le modèle d’Hofstede  Le contrôle de l’incertitude (aversion pour le

Le contrôle de l’incertitude (aversion pour le

risque) Ou, par opposition, goût du risque. Cette dimension envisage l’attitude par rapport à l’avenir, le degré de tolérance par rapport à

l’imprévisible (fort ou faible contrôle de l’incertitude),

au risque (prise de risque ou évitement) Contrôle de l’incertitude élevé ou faible contrôle de l’incertitude

1 LE CADRE CONCEPTUEL Le modèle d’Hofstede

1 – LE CADRE CONCEPTUEL Le modèle d’Hofstede  Contrôle de l’incertitude ou goût du risque

Contrôle de l’incertitude ou goût du risque

Les caractéristiques des cultures à fort contrôle de l’incertitude :

Conservatisme, résistance au changement

Recherche de consensus, décisions consultatives prises en groupe

Désapprobation de la concurrence entre salariés Motivation par la sécurité Anxiété, émotivité, nervosité et agressivité plus forte

Les individus sont « programmés » pour se sentir à l’aise dans des situations

incertaines Les institutions cherchent à créer la sécurité et à éviter le risque

Les caractéristiques des cultures à faible contrôle de l’incertitude :

Valorisation de la prise de risque (en particulier individuelle)

Acceptation des dissidences Tolérance au changement Acceptation de la concurrence entre salariés Tendance naturelle à se sentir en sécurité (moins de stress)

1 LE CADRE CONCEPTUEL

Le modèle d’Hofstede

1 – LE CADRE CONCEPTUEL Le modèle d’Hofstede  Culture à fort contrôle de l’incertitude :

Culture à fort contrôle de l’incertitude :

Formalisation Spécialisation Nombreux rites : réunions, rapports, systèmes de contrôle Les règles sont incontournables

Fort niveau d’anxiété et de stress

Culture à faible contrôle de l’incertitude :

Motivation par le risque, les défis Forte ambition individuelle Préférence pour les généralistes Peu de formalisation, de règlements, de normes

1 LE CADRE CONCEPTUEL

Le modèle d’Hofstede

Une analyse comparative

Le modèle d’Hofstede  Une analyse comparative Analyse comparative de différents pays sur la base des

Analyse comparative de différents pays sur la

base des quatre dimensions précédentes

mesurées de 1 à 100

Exemple : les États Unis et la Grande Bretagne ont les mêmes traits culturels sur

l’ensemble des dimensions avec des scores

proches

1 LE CADRE CONCEPTUEL

Le modèle d’Hofstede

1 – LE CADRE CONCEPTUEL Le modèle d’Hofstede  Les incidences du modèle sur le management

Les incidences du modèle sur le management

Les incidences sur le style de direction

Exemple : MBO (DPPO) : culture caractérisée par des subordonnés assez indépendants pour négocier avec le chef (distance hiérarchique peu importante), une prise de risque et un

résultat considéré comme important (haut niveau de

masculinité)

Les incidences sur la motivation :

Exemple : style américain qui valorise les défis et la réalisation

personnelle (fort degré de masculinité et d’individualisme combiné à un faible contrôle de l’incertitude)

1 LE CADRE CONCEPTUEL

Le modèle d’Hofstede

1 – LE CADRE CONCEPTUEL Le modèle d’Hofstede  Conclusion Les résultats obtenus dans les travaux

Conclusion Les résultats obtenus dans les travaux

d’Hofstede sont des données quantitatives très

spécifiques d’une multinationale particulière

(IBM) et sur des salariés du secteur informatique

multinationale particulière (IBM) et sur des salariés du secteur informatique On peut donc s’interroger… 40

On peut donc s’interroger…

1 LE CADRE CONCEPTUEL

La grille de Trompenaars et Hampdon-Turner (2004)

CONCEPTUEL La grille de Trompenaars et Hampdon-Turner (2004)  Universalisme ou particularisme  Individualisme ou

Universalisme ou particularisme Individualisme ou collectivisme

Affectivité ou neutralité

Degré de recouvrement entre la vie privée et la vie professionnelle (spécifiques vs diffus)

Statut attribué ou statut acquis

Attitude

l’égard du temps (séquentiels vs

à

synchrones)

Volonté de contrôler la nature (contrôler vs suivre)

 Volonté de contrôler la nature (contrôler vs suivre) Sept choix de comportement caractérisent les cultures

Sept choix de comportement caractérisent les

cultures nationales

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1 LE CADRE CONCEPTUEL

Les dimensions culturelles de Hall

– LE CADRE CONCEPTUEL Les dimensions culturelles de Hall  Edward T. Hall anthropologue américain 

Edward T. Hall anthropologue américain

Propose une conception déterministe de la culture : l’homme ne peut se soustraire à sa

propre culture puisque celle-ci s’inscrit dans

son système nerveux et influence la perception de son environnement

1 LE CADRE CONCEPTUEL Les dimensions culturelles de Hall Cultures monochroniques vs cultures polychroniques

de Hall Cultures monochroniques vs cultures polychroniques  Dimension culturelle : le temps  Cultures

Dimension culturelle : le temps

Cultures monochroniques :

- Temps divisé en séquences

- Risque limité

- Concentration sur chaque occupation

- Pays anglo-saxons et d’Europe du nord

1 LE CADRE CONCEPTUEL Les dimensions culturelles de Hall

Cultures monochroniques vs cultures

polychroniques

de Hall Cultures monochroniques vs cultures polychroniques  Cultures polychroniques : - Simultanéité des

Cultures polychroniques :

- Simultanéité des activités

- Priorité des relations interpersonnelles

- France, pays méditerranéens, africains et sud américains

- Exemple du temps alloué à la négociation

Le cadre conceptuel

Les dimensions culturelles de Hall

L’espace : proxémique culturelle

culturelles de Hall L’espace : proxémique culturelle  Selon Hall, la distance physique entre les individus

Selon Hall, la distance physique entre les individus est un mode de communication

forgé par la culture. La distance interpersonnelle « convenable » est différente

selon les sociétés

1 LE CADRE CONCEPTUEL

Les dimensions culturelles de Hall

Cultures à contexte fort vs cultures à contexte faible

Cultures à contexte fort vs cultures à contexte faible Contexte : ensemble des informations qui concourent

Contexte : ensemble des informations qui concourent à donner

(consciemment ou non) aux individus une signification à une situation

Culture à contexte fort (contexte élevé)

L’individu n’a pas besoin d’une information explicite, codée pour agir et communiquer avec l’autre

Contacts faciles et adaptabilité plus grande

Culture à contexte faible Information objective et formelle (procédures, communication écrite et précise)

Pays ayant une culture à contexte faible : Etats Unis, Allemagne, Suisse et pays d’Europe du nord.

Pays ayant une culture à contexte fort : Japon, Moyen orient.

La France se situe à un stade intermédiaire, les français accordant une certaine importance à l’environnement et aux jeux d’acteurs

1 LE CADRE CONCEPTUEL Critique de l’approche « Dimensions culturelles » (Barmeyer, 2008)

l’approche « Dimensions culturelles » (Barmeyer, 2008)  Une « catégorisation culturelle » qui risque de

Une « catégorisation culturelle » qui risque de

conduire à une généralisation

Les dimensions culturelles ne doivent pas être appréhendées isolément en tant que variables

explicatives

Une dimension culturelle n’est pas universelle

Les dimensions culturelles ne sont pas statiques Proposition d’un « prêt à appliquer » organisationnel pour la gestion des différences culturelles

1 LE CADRE CONCEPTUEL

P. d’Iribarne

1 – LE CADRE CONCEPTUEL P. d ’Iribarne Une approche interprétative du management interculturel  Postulat

Une approche interprétative du management interculturel

Postulat identique aux approches précédentes : comprendre l’influence de la culture sur les pratiques de management

Mais cette approche définit la culture comme un système de sens partagé ; ce qui est partagé ici, c’est le système utilisé pour interpréter les situations sociales et non le sens

Une culture repose sur le partage de références et de concepts mobilisés pour juger les situations sociales

Une manière de faire n’est pas universelle ; elle peut être tolérée par une culture et jugée inacceptable par une autre

1 LE CADRE CONCEPTUEL

P. d’Iribarne

1 – LE CADRE CONCEPTUEL P. d ’Iribarne La logique de l’honneur (1989)  É tude

La logique de l’honneur (1989)

Étude de sites de production d’un même groupe et

implantés dans trois pays (France, USA et Pays Bas).

Importance du contexte dans lequel se trouvent les

organisations et les managers.

Principales conclusions de l’étude :

- Mise en évidence d’un modèle français

- Modèle américain vs modèle français

- Mise en évidence d’un modèle des Pays Bas

1 LE CADRE CONCEPTUEL

P. d’Iribarne

Le tiers monde qui réussit (2003)

P. d ’Iribarne Le tiers monde qui réussit (2003)  Etude de quatre cas au Mexique,

Etude de quatre cas au Mexique, au Maroc, au Cameroun et en Argentine

Un questionnement initial : l’adaptation des institutions

aux

cultures serait moins nécessaire dans les pays en voie de développement

Un

préalable

:

l’opposition

entre

la

culture

économique

cultures

traditionnelles » L’étrangeté française (2006)

Impact du statut social dans la culture française

L’épreuve des différences (2009)

A partir d’enquêtes sur le cas Lafarge, D’Iribarne décrit, de la Chine au monde arabe et aux USA, la manière dont une

occidentale,

plus

efficiente

et

efficace

et

les

«

entreprise mondiale affronte la pluralité des cultures

2 – LE MANAGEMENT DES EQUIPES MULTINATIONALES EN PRATIQUE  Le management interculturel consiste à

2 LE MANAGEMENT DES EQUIPES

MULTINATIONALES EN PRATIQUE

Le management interculturel consiste à construire

des articulations entre plusieurs porteurs de cultures

différentes afin de minimiser les conséquences négatives des différences pour les individus et les

entreprises et de bénéficier des ressources

potentielles qu’offre chaque culture.

C’est une approche globale qui cherche à :

reconnaître les différences culturelles

intégrer les valeurs culturelles dans les différentes fonctions de l’entreprise

combiner les spécificités culturelles et les impératifs

globaux de l’entreprise

2 LE MANAGEMENT DES EQUIPES MULTINATIONALES EN PRATIQUE Les styles de management régionaux Le modèle nord américain (USA, Canada)

régionaux Le modèle nord américain (USA, Canada)  Le modèle nord américain : • Culture nord

Le modèle nord américain :

Culture nord américaine : doctrine libérale

Vision anglo-saxonne de l’entreprise ; exemple : le modèle entrepreneurial

2 LE MANAGEMENT DES EQUIPES MULTINATIONALES EN PRATIQUE

Les styles de management régionaux

Le modèle nord américain (USA, Canada)

régionaux Le modèle nord américain (USA, Canada) Système économique et financier Rôle déterminant du

Système économique et financier

Rôle déterminant du marché et de la concurrence Libre échange Tradition entrepreneuriale forte Recherche du profit et de la satisfaction immédiate des actionnaires Importance du marché financier Valorisation de l’initiative et de la prise de risque individuelle

Système social

Marché de l’emploi libre et fluctuant Marché du travail concurrentiel Fortes inégalités Chômage limité

Individus = ressources pour l’entreprise

Relations avec l’État

Grande liberté d’action à l’égard des gouvernements Protection sociale limitée

53

2 LE MANAGEMENT DES EQUIPES MULTINATIONALES EN PRATIQUE Les styles de management régionaux Le modèle nord américain (USA, Canada)

régionaux Le modèle nord américain (USA, Canada)  Contrat  Règles équitables  Échange loyal

Contrat

Règles équitables

Échange loyal

Objectifs fixés, clairement établis (DPO)

Reconnaissance

individuels Relations entre salariés : esprit de compétition

Leadership :

de

la

qualité

des

résultats

Faible distance sociale (rapports faiblement hiérarchisés et peu formalisés)

Rapports

strictement

professionnels

(nette

séparation

vie

professionnelle / vie privée)

 

Respect du contrat et des objectifs fixés

2 LE MANAGEMENT DES EQUIPES MULTINATIONALES EN PRATIQUE Les styles de management régionaux Le modèle asiatique

Les styles de management régionaux Le modèle asiatique  L’Asie, un continent diversifié aux plans -

L’Asie, un continent diversifié aux plans

- religieux - éthique

- économique

- politique

- culturel

2 LE MANAGEMENT DES EQUIPES MULTINATIONALES EN PRATIQUE Les styles de management régionaux Le modèle asiatique

Les styles de management régionaux Le modèle asiatique  Des pratiques managériales communes (influence de la

Des pratiques managériales communes (influence de la communauté chinoise et du confucianisme)

L’entreprise : une organisation à la dimension sociale est très forte et structurée autour de liens familiaux

Respect

de la hiérarchie et prédominance du groupe sur

l’individu

Importance du protocole, du rang et du statut

 

Les

relations

d’interdépendance

entre

les

membres

de

l’organisation

Les salariés doivent faire preuve d’humilité et de respect

 

Leadership :

Le dirigeant doit veiller au bien être de ses salariés qui lui doivent

en retour loyauté, solidarité et discipline

Eventuellement participation de l’entreprise à la vie sociale du salarié

2 LE MANAGEMENT DES EQUIPES MULTINATIONALES EN PRATIQUE Les styles de management régionaux La déclinaison du modèle asiatique

management régionaux La déclinaison du modèle asiatique  La Chine L’entreprise est une grande famille.

La Chine L’entreprise est une grande famille. Qualités essentielles pour le manager chinois : savoir, sincérité, abnégationDes structures simples et informelles, un mode de prise de décision intuitif, unilatéral et autoritaire

Le Japon Salariés excessivement loyaux vis-à-vis de leur entreprise. Organisation très hiérarchisée. Un système compétitif. Sécurité de l’emploi

La Corée

Système de valeur binaire qui influence le management. Très peu de

place pour l’individualisme. Confiance. Management : des décisions prises au plus haut niveau, un leadership paternaliste, la recherche de l’harmonie de l’individu dans le groupe, la flexibilité et la mobilité.

2 LE MANAGEMENT DES EQUIPES MULTINATIONALES EN PRATIQUE Les styles de management régionaux Le modèle européen

Les styles de management régionaux Le modèle européen Une culture européenne ?  Plusieurs niveaux de

Une culture européenne ?

Plusieurs niveaux de segmentation des pays européens

Premier niveau : l’exception du Royaume

l’Irlande Deuxième niveau : Nord / Sud Troisième niveau : des zones d’affinités culturelles

- Europe du nord

- Europe du sud

- Petits pays

Uni

et

de

2 LE MANAGEMENT DES EQUIPES MULTINATIONALES EN PRATIQUE Les styles de management régionaux Le modèle européen

Les styles de management régionaux Le modèle européen  Émergence d’un européen liée à : modèle

Émergence

d’un

européen liée à :

modèle

de

management

la législation européenne la politique européenne

une

réaction

«

»

au

management

nord

américain et au management asiatique

Un modèle intermédiaire (importance culturelle de la GRH)

Le management des équipes multinationales en

pratique Les styles de management régionaux Un modèle européen particulier : le modèle latin

Un modèle européen particulier : le modèle latin  Fort rôle plutôt centralisateur de l’Etat

Fort

rôle plutôt

centralisateur de l’Etat (national ou fédéral) et

le comportement « rebelle » des citoyens

est

modérée par des critères sociaux

contraste

entre

le

La

logique

du

bénéfice

à

tout

prix

Respect

ancestrales du groupe. Management de type paternaliste Equilibre entre le social et l’économique

des

traditions

et

valeurs

aux

60

Le management des équipes multinationales en

pratique

Les styles de management régionaux

Les modèles indien, africain et slave

management régionaux Les modèles indien, africain et slave  Le modèle indien Une culture de «

Le modèle indien

Une culture de « haute distance », avec un mode de management

clairement hiérarchisé. Pouvoir très centralisé. Castes. Collectivisme

Le modèle africain

Il n’y pas de modèle unique de management africain et diverses formes

de sociétés coexistent. Facteurs communautaires (aides mutuelles). Valeur sacrée de la parole

Le modèle slave

Des valeurs culturelles entre collectivisme et justice sociale. Motivation fondée sur les idéaux de progression collective. Mode de fonctionnement des entreprises autarcique. Economies souterraines et

parallèles

2 LE MANAGEMENT DES EQUIPES

MULTINATIONALES EN PRATIQUE

La problématique du transfert des pratiques managériales

La problématique du transfert des pratiques managériales  Relativité des pratiques managériales Contingence des

Relativité des pratiques managériales

Contingence des pratiques liée aux

particularités des cultures où elles se sont

développées (d’Iribarne)

Exemple de la dualité institutionnelle

Standardisation ou localisation des pratiques managériales ? Universalisme ou contingence des pratiques?
Standardisation ou localisation des pratiques managériales ? Universalisme ou contingence des pratiques?

Standardisation ou localisation des pratiques managériales ? Universalisme ou contingence des pratiques?

Standardisation ou localisation des pratiques managériales ? Universalisme ou contingence des pratiques?

Classification de Chakraverthy et Perlmutter (1985)

62

2 LE MANAGEMENT DES EQUIPES MULTINATIONALES EN PRATIQUE

La problématique du transfert des

pratiques managériales

La problématique du transfert des pratiques managériales L’approche universaliste : l’entreprise à

L’approche universaliste : l’entreprise à orientation ethnocentrique

La culture d’entreprise de la « maison mère » d’origine

qui va diffuser ses valeurs à l’ensemble des filiales « universal constructs » (concepts universels)

Objectifs :

- Atteindre un niveau d’efficience et de performance

- Créer un environnement intra organisationnel plus isomorphe et plus uniforme

2 LE MANAGEMENT DES EQUIPES MULTINATIONALES EN PRATIQUE La problématique du transfert des pratiques managériales

La problématique du transfert des pratiques managériales  L’approche culturaliste variable qui influence le

L’approche culturaliste

variable qui influence le

fonctionnement de l’entreprise et la détermination de la structure et de la stratégie organisationnelle

- Une même pratique managériale peut être

- La

culture

:

une

interprétée différemment selon les groupes culturels

L’entreprise à orientation polycentrique :

- Autonomie organisationnelle et culturelle des filiales

- « indigenous constructs » (concepts locaux)

2 LE MANAGEMENT DES EQUIPES MULTINATIONALES EN PRATIQUE La problématique du transfert des pratiques managériales

La problématique du transfert des pratiques managériales  L’approche holicentrique Milliat (2005) Mise en

L’approche holicentrique Milliat (2005)

Mise en œuvre d’une stratégie mondiale

Optimisation des implantations / spécificités

territoriale

Sur représentation des personnes clés de la

maison mère

2 LE MANAGEMENT DES EQUIPES MULTINATIONALES EN PRATIQUE La problématique du transfert des pratiques managériales

La problématique du transfert des pratiques managériales  L’hybridation pratiques managériales : processus

L’hybridation

pratiques

managériales : processus qui donne

naissance à un nouveau modèle de management par la transformation des pratiques transférées qui sont combinées avec les pratiques des unités locales

des

Cas de l’individualisation de la rémunération

2 LE MANAGEMENT DES EQUIPES MULTINATIONALES EN PRATIQUE La problématique du transfert des pratiques managériales

La problématique du transfert des pratiques managériales  Orientation régiocentrique : intermédiaire entre une

Orientation régiocentrique : intermédiaire entre une vision universaliste et une vision localiste de la culture

Filiales = des espaces homogènes

Orientation géocentrique : une logique réticulaire

Le siège est un élément du réseau au même titre que les filiales. Meier (2004) : « ces entreprises se trouvent dans un double processus, alliant intégration mondiale (coordination et harmonisation

des activités) et différenciation locale (réponse aux

exigences locales) »

Le management des équipes multinationales en pratique

La compétence interculturelle

La notion de compétence

La compétence interculturelle La notion de compétence  De très nombreuses définitions de la compétence …

De très nombreuses définitions de la compétence

Gilbert et Parlier (1992) : « Un ensemble de connaissances, de capacités d’action et de comportements structurés en fonction d’un but dans un type de situation donnée »

La mise en œuvre d’une compétence est liée à une situation de travail

Lévy-Leboyer (1996) : La compétence se définit « comme des répertoires de

comportements plus ou moins bien maîtrisés. Ces comportements sont observables en situation, ils mettent en œuvre de manière intégrée des aptitudes, des traits de personnalité et des connaissances acquises. Les compétences ne peuvent pas se développer s’il ne préexiste pas les aptitudes associées »

Selon cette définition, les compétences sont liées à une tâche ou à une activité

professionnelle déterminée, aux missions du poste

Pour Le Boterf (1994), la compétence est indissociable de l’action ; elle « ne peut être séparée de ses conditions de mise en application ».

Meignant (1990) : « La compétence est un savoir-faire opérationnel validé : savoir- faire, c’est-à-dire capacité faire (et pas seulement à connaître) ; opérationnel, c’est- à-dire mis en œuvre concrètement en situation de travail ; validé c’est-à-dire reconnu par l’environnement »

Triptyque » de la compétence : savoir, savoir-faire, savoir-être

la compétence résulte de la capacité d’une personne à combiner un certain nombre de ressources en fonction de chaque situation de travail (constituée notamment par un contexte) à un moment donné pour réaliser une activité en prenant en compte les conditions et les modalités d’exercice de cette activité

68

Le management des équipes multinationales en pratique La compétence interculturelle Proposition d’une définition

compétence interculturelle Proposition d’une définition  La compétence interculturelle : « Capacité à

La compétence interculturelle : « Capacité à combiner des

ressources pour réaliser efficacement une activité au sein de

groupes issus de systèmes de signification différents » (Rakotomera, 2007)

« Ensemble d’aptitudes analytiques et stratégiques qui élargissent

l’éventail des interprétations et des actions de l’individu dans ses

interactions personnelles avec les membres d’autres cultures » (Barmeyer, 2008)

Trois dimensions :

Les attitudes émotionnelles Le savoir cognitif Les aptitudes comportementales

Le management des équipes multinationales en pratique La compétence interculturelle

Les caractéristiques de la compétence

interculturelle

Les caractéristiques de la compétence interculturelle  Une compétence particulière Se différencie d’une

Une compétence particulière Se différencie d’une compétence « classique » car contextualisée

Mode d’acquisition de la compétence interculturelle également particulier Suppose des aptitudes à l’interaction Déterminée par l’histoire individuelle

Une compétence relationnelle

L’interculturalité repose sur la mise en œuvre de comportements

communicatifs divers et suppose d’accepter la diversité ; tolérances et attentes positives. Dépasser les préjugés et les stéréotypes Cerdin (2007), la compétence interculturelle peut être définie autour de quatre

éléments mesurables :

La confiance des personnes en leurs compétences

La capacité de substitution (être capable de remplacer ce que l’on désire dans son pays par autre chose dans un autre pays)

La capacité à gérer son stress

La capacité d’ouverture

70

Le management des équipes multinationales en pratique La compétence interculturelle

multinationales en pratique La compétence interculturelle Un exemple de compétence interculturelle : la négociation

Un exemple de compétence interculturelle :

la négociation en environnement

interculturel

Les étapes du processus de négociation varient selon les cultures ; exemple : la perception et le gestion du temps dans la construction de rapports interpersonnels

Glenn et Witmeyer : différents styles de persuasion en

fonction de la culture d’origine Comparaison entre les américains, les italiens et les

français

71

Le management des équipes multinationales en pratique La compétence interculturelle

multinationales en pratique La compétence interculturelle  La compétence interculturelle : une compétence

La compétence interculturelle : une

compétence fondamentale (Prahalad et

Hamel, 1990) Resource Based Theory

Une ressource stratégique (Barney, 2002) :

rare, non imitable, non substituable

Le management des équipes multinationales en pratique La compétence interculturelle Conclusion

Pour développer des compétences

interculturelles dans l’entreprise, il faut :

de la transversalité

des

possibilités

d’interaction

entre

transversalité  des possibilités d’interaction entre les individus (modes de communication) …  des managers

les

individus (modes de communication)

des managers dotés de compétences interculturelles

 des managers dotés de compétences interculturelles C’est ce qui permet à une organisation d’être «

C’est ce qui permet à une organisation d’être

« interculturellement compétente »

73

2 LE MANAGEMENT DES EQUIPES

MULTINATIONALES EN PRATIQUE

Pratiques et outils du management d’équipes internationales Les pratiques de GRH

LA POLITIQUE D’EMPLOI

internationales Les pratiques de GRH LA POLITIQUE D’EMPLOI  Le recrutement Les difficultés de recrutement

Le recrutement Les difficultés de recrutement rencontrées par les PME/PMI Le recrutement dans les PME/PMI est un domaine généralement réservé au dirigeant (Mahé de Boislandelle, 1998) ; il se caractérise

surtout par :

Des sources peu formelles

Des freins à l’embauche

Un manque d’attractivité des postes proposés

L’accès à une main d’œuvre souvent locale

2 LE MANAGEMENT DES EQUIPES MULTINATIONALES EN PRATIQUE Pratiques et outils du management d’équipes internationales Les pratiques de GRH

d’équipes internationales Les pratiques de GRH  LA POLITIQUE D’EMPLOI  Le recrutement  Choix

LA POLITIQUE D’EMPLOI Le recrutement

Choix des sources

- Recrutement interne ou externe

- Choix en grande partie déterminé par la culture

d’entreprise et la culture nationale Sélection des candidats

- Critères de sélection

- Outils de sélection

2 LE MANAGEMENT DES EQUIPES MULTINATIONALES

EN PRATIQUE

Pratiques et outils du management d’équipes internationales Les pratiques de GRH

d’équipes internationales Les pratiques de GRH  LA POLITIQUE D’EMPLOI  Le choix d’un statut -

LA POLITIQUE D’EMPLOI Le choix d’un statut

- Les exposés

- Les experts

- Les expatriés

Choix guidé par les objectifs assignés à la

mobilité internationale

2 LE MANAGEMENT DES EQUIPES MULTINATIONALES

EN PRATIQUE

Pratiques et outils du management d’équipes internationales Les pratiques de GRH

d’équipes internationales Les pratiques de GRH  LA POLITIQUE D’EMPLOI  Les principaux contrats

LA POLITIQUE D’EMPLOI Les principaux contrats en GIRH

- L’expatrié

- L’expatrié avec un contrat local

- L’impatrié

- Le détaché

De nouvelles pratiques pour réduire le coût de

l’expatriation…

-

77

2 LE MANAGEMENT DES EQUIPES

MULTINATIONALES EN PRATIQUE

Pratiques et outils du management d’équipes internationales Les pratiques de GRH

LA POLITIQUE D’EMPLOI

Les pratiques de GRH LA POLITIQUE D’EMPLOI  Les principaux contrats en GIRH - Le commuting

Les principaux contrats en GIRH

-

Le commuting (international commuters)

-

La mobilité de court terme et peu fréquente

-

La

mobilité

de

court

terme

et

continuelle

(frequent flyers)

2 LE MANAGEMENT DES EQUIPES MULTINATIONALES EN PRATIQUE Pratiques et outils du management d’équipes

internationales

Les pratiques de GRH

management d’équipes internationales Les pratiques de GRH  LA POLITIQUE DE REMUNERATION Les éléments de la

LA POLITIQUE DE REMUNERATION

Les éléments de la rémunération

- Salaire de base (4 méthodes de calcul)

- Primes et indemnités pour compenser les inconvénients liés à la délocalisation

- Avantages sociaux

2 LE MANAGEMENT DES EQUIPES MULTINATIONALES

EN PRATIQUE Pratiques et outils du management d’équipes internationales Les pratiques de GRH

Calcul du salaire de base : la méthode du pays d’origine

(d’après Waxin, 2008)

: la méthode du pays d’origine (d’après Waxin, 2008) Approche de la négociation Rémunération négociée

Approche de la négociation

Rémunération négociée individuellement (cas par cas)

Simplicité Sentiment d’iniquité

Approche du montant forfaitaire

Salaire de base + montant forfaitaire (2 à 30% du salaire de base)

Simplicité Sentiment d’iniquité

Incompatibilité avec une forte

   

variation des taux de change

Approche

Choix du salarié entre différentes options (assurances…) Montant plafonné

Complexité

cafétéria

Adaptation à chaque pays Réservée aux cadres

 

supérieurs

Approche

Rémunération globale assurant au salarié un pouvoir d’achat égal aux salariés du pays mère Incitations compensant les

inconvénients de la

Complexité Risque de discrimination entre salariés de nationalités différentes

bilan

délocalisation

 
   

80

2 LE MANAGEMENT DES EQUIPES

MULTINATIONALES EN PRATIQUE Pratiques et outils du management d’équipes

internationales

Les pratiques de GRH

management d’équipes internationales Les pratiques de GRH LA POLITIQUE DE REMUNERATION Les autres méthodes de calcul

LA POLITIQUE DE REMUNERATION

Les autres méthodes de calcul du salaire de base

La méthode du pays hôte

Le salarié international est considéré comme un salarié local et

rémunéré selon la structure salariale du pays hôte

La méthode internationale Déconnection des classifications internationales Salaires et avantages sociaux sont les mêmes pour tous, pour un même poste, quelle que soit la destination

La méthode mixte Combinaison des méthodes précédentes

2 LE MANAGEMENT DES EQUIPES MULTINATIONALES EN PRATIQUE Pratiques et outils du management d’équipes

internationales

Les pratiques de GRH

management d’équipes internationales Les pratiques de GRH LA POLITIQUE DE REMUNERATION  Les primes et indemnités

LA POLITIQUE DE REMUNERATION

Les primes et indemnités

Prime de mobilité ou de service à l’étranger

Primes de difficulté et de risque

Indemnités du coût de la vie

Indemnités de logement (ou logement de fonction)

Indemnités de déménagement et de réinstallation Indemnités de transport Indemnités de scolarité

82

2 LE MANAGEMENT DES EQUIPES

MULTINATIONALES EN PRATIQUE

Pratiques et outils du management d’équipes internationales Les pratiques de GRH

d’équipes internationales Les pratiques de GRH LA POLITIQUE DE REMUNERATION La satisfaction des salariés

LA POLITIQUE DE REMUNERATION

La satisfaction des salariés en poste à l’étranger à l’égard des compléments de rémunération

L’envoi d’un salarié à l’étranger : un transfert nécessaire de compétences qui est coûteux et risqué Chaudat et Bories-Azeau (2005) : la satisfaction / compléments de rémunération : un moyen de pallier ces difficultés ?

2 LE MANAGEMENT DES EQUIPES MULTINATIONALES EN PRATIQUE Pratiques et outils du management d’équipes internationales Les pratiques de GRH

d’équipes internationales Les pratiques de GRH LA POLITIQUE DE REMUNERATION Les incidences de la culture

LA POLITIQUE DE REMUNERATION

Les incidences de la culture sur la

politique de rémunération

La culture organisationnelle détermine les pratiques de rémunération et leur perception par les salariés (en particulier les éléments de rémunération variable)

2 LE MANAGEMENT DES EQUIPES MULTINATIONALES EN PRATIQUE Pratiques et outils du management d’équipes

internationales

Les pratiques de GRH

LA POLITIQUE DE VALORISATION

Les pratiques de GRH LA POLITIQUE DE VALORISATION  La formation  Les difficultés d’accès à

La formation

Les difficultés d’accès à la formation des salariés des PME

Des dirigeants de PME peu sensibilisés aux enjeux de la formation

L’absentéisme des salariés qui peut être un obstacle majeur

Des pratiques de formation rarement liées à des politiques

promotionnelles

Cf. données de l’enquête annuelle d’AGEFOS PME (2009)

2 LE MANAGEMENT DES EQUIPES MULTINATIONALES EN PRATIQUE Pratiques et outils du management d’équipes

internationales

Les pratiques de GRH

LA POLITIQUE DE VALORISATION La formation

de GRH LA POLITIQUE DE VALORISATION  La formation Axée sur le développement des compétences

Axée sur le développement des compétences interculturelles des Salariés Favoriser des rencontres entre collaborateurs de pays différents

Les pratiques de formation dans les équipes internationales

Apprentissage des langues

Formation interculturelle

Formation au management

Formation à la gestion

Les universités d’entreprise

2 LE MANAGEMENT DES EQUIPES MULTINATIONALES EN PRATIQUE Pratiques et outils du management d’équipes internationales Les pratiques de GRH

d’équipes internationales Les pratiques de GRH  LA POLITIQUE DE VALORISATION  L’évaluation de la

LA POLITIQUE DE VALORISATION

L’évaluation

de

la

performance

individuelle

Le choix des critères d’évaluation Le choix des évaluateurs Le feedback sur la performance

2 LE MANAGEMENT DES EQUIPES MULTINATIONALES EN PRATIQUE Pratiques et outils du management d’équipes internationales Les pratiques managériales

d’équipes internationales Les pratiques managériales  L’INSTAURATION DE LA CONFIANCE ENTRE LES MEMBRES DE

L’INSTAURATION

DE LA CONFIANCE

ENTRE

LES MEMBRES DE L’EQUIPE

Confiance :

élément

internationales favorise la coopération

central

de

la

dynamique

des

équipes

Deux niveaux de confiance :

Entre les membres de l’équipe Entre le manager et son équipe

2 LE MANAGEMENT DES EQUIPES

MULTINATIONALES EN PRATIQUE

Pratiques et outils du management d’équipes internationales Les pratiques managériales

d’équipes internationales Les pratiques managériales  LE DEVELOPPEMENT D’UNE COMMUNICATION INTERCULTURELLE

LE DEVELOPPEMENT D’UNE COMMUNICATION

INTERCULTURELLE

Management d’équipes multiculturelles : la négociation, les processus de décision, les résolutions de problèmes, l’échange des informations, et les idées sont toutes basées sur la capacité des négociateurs à communiquer entre eux et à se comprendre

bien que de cultures différentes

La communication en environnement interculturel peut entraîner des difficultés de compréhension principalement dues à cinq facteurs :

- Les erreurs de perception

- Le phénomène de catégorisation

- Les stéréotypes

- L’erreur d’évaluation

- L’erreur d’interprétation

89

2 LE MANAGEMENT DES EQUIPES MULTINATIONALES EN PRATIQUE Pratiques et outils du management d’équipes

internationales

Les pratiques managériales

d’équipes internationales Les pratiques managériales LE DEVELOPPEMENT D’UNE COMMUNICATION NTERCULTURELLE Les

LE DEVELOPPEMENT D’UNE COMMUNICATION

NTERCULTURELLE

Les difficultés de la communication interculturelle

Les erreurs de perception Perception : processus par lequel l’individu sélectionne, organise, et évalue les stimuli d’un environnement extérieur pour nourrir ses propres expériences ; la perception est :

Sélective

Apprise

Déterminée culturellement

Constante

Mais elle n’est pas forcement exacte

2 LE MANAGEMENT DES EQUIPES MULTINATIONALES EN PRATIQUE Pratiques et outils du management d’équipes internationales Les pratiques managériales

d’équipes internationales Les pratiques managériales  LE DEVELOPPEMENT D’UNE COMMUNICATION INTERCULTURELLE

LE DEVELOPPEMENT D’UNE COMMUNICATION INTERCULTURELLE

Les difficultés de la communication interculturelle

Le phénomène de catégorisation

Constamment sollicité par les stimuli extérieurs, l’individu a

tendance à créer des catégories familières pour se repérer plus

facilement dans son environnement. Ces catégories vont devenir les bases de son interprétation

Les erreurs de catégorisation se produisent quand l’individu

essaye d’appliquer ces catégorisations liées à sa propre culture pour donner du sens aux situations abordées à l’extérieur

2 LE MANAGEMENT DES EQUIPES MULTINATIONALES EN PRATIQUE Pratiques et outils du management d’équipes

internationales

Les pratiques managériales

d’équipes internationales Les pratiques managériales  LE DEVELOPPEMENT D’UNE COMMUNICATION INTERCULTURELLE

LE DEVELOPPEMENT D’UNE COMMUNICATION INTERCULTURELLE

Les difficultés de la communication interculturelle

Les stéréotypes

Impliquent une forme de catégorisation qui organise les expériences et guide le

comportement à travers différents groupes au sein d’une société

Les stéréotypes peuvent être utilisés de façon positive ou négative. Exemple :

les stéréotypes efficaces permettent aux personnes de comprendre et d’agir

correctement face à une nouvelle situation

Les stéréotypes peuvent traduire un manque de connaissance culturelle

Un stéréotype utile répond à quatre critères :

Il doit être maîtrisé et contrôlé

Il doit être descriptif plutôt que évaluatif

Il doit être précis

Il doit être modifiable

2 LE MANAGEMENT DES EQUIPES MULTINATIONALES EN PRATIQUE Pratiques et outils du management d’équipes internationales Les pratiques managériales

d’équipes internationales Les pratiques managériales  LE DEVELOPPEMENT D’UNE COMMUNICATION INTERCULTURELLE

LE DEVELOPPEMENT D’UNE COMMUNICATION INTERCULTURELLE

Les difficultés de la communication interculturelle

L’erreur d’évaluation

Les erreurs d’évaluation sont liées à l’utilisation de la culture comme point de référence et de jugement L’erreur d’interprétation

Interprétation : donner du sens aux

perceptions.

L’interprétation organise les expériences afin de

guider le comportement

2 LE MANAGEMENT DES EQUIPES MULTINATIONALES EN PRATIQUE Pratiques et outils du management d’équipes internationales Les pratiques managériales

d’équipes internationales Les pratiques managériales  LE DEVELOPPEMENT D’UNE COMMUNICATION INTERCULTURELLE

LE DEVELOPPEMENT D’UNE COMMUNICATION INTERCULTURELLE

Le choix d’une langue de travail

- Une langue unique

- Pluralisme linguistique : « Intercompréhension »

L’organisation des réunions

Deux conceptions culturelles de la réunion

Leadership et communication interculturelle Meier (2004) reprend la typologie de Mintzberg (rôles du manager) pour préciser les rôles du dirigeant en matière de communication interculturelle

2 LE MANAGEMENT DES EQUIPES

MULTINATIONALES EN PRATIQUE

Pratiques et outils du management d’équipes internationales Les pratiques managériales

LA COORDINATION ET LE CONTRÔLE La coordination

 LA COORDINATION ET LE CONTRÔLE  La coordination A pour objet d’ajuster les éléments de

A pour objet d’ajuster les éléments de la structure horizontale et verticale (Helfer

et al., 2004)

Les mécanismes de coordination (Mintzberg)

Ajustement mutuel

Supervision directe

Standardisation (procédés, résultats, qualifications, normes)

Équipe internationale : modes de coordination présentiels ou à distance

Culture et coordination

La culture d’entreprise standardisation des normes (valeurs communes).

Les mécanismes de coordination sont liés aux caractéristiques culturelles ; exemple : culture à contexte fort, distance hiérarchique

2 LE MANAGEMENT DES EQUIPES

MULTINATIONALES EN PRATIQUE

Pratiques et outils du management d’équipes internationales Les pratiques managériales

d’équipes internationales Les pratiques managériales  LA COORDINATION ET LE CONTRÔLE  Le contrôle 

LA COORDINATION ET LE CONTRÔLE

Le contrôle

Vérifie à la fois la cohérence entre les objectifs et les résultats, le respect des principes organisationnels et conduit à des mesures

correctives, voire à la formulation de nouveaux objectifs

La mise en place de procédures de contrôle répond à différentes questions

Les caractéristiques culturelles impactent le contrôle (culture à fort ou faible contrôle de l’incertitude)

2 LE MANAGEMENT DES EQUIPES MULTINATIONALES EN PRATIQUE Pratiques et outils du management d’équipes

internationales

Les pratiques managériales

d’équipes internationales Les pratiques managériales  LA MOTIVATION ET LA MOBILISATION  La motivation

LA MOTIVATION ET LA MOBILISATION La motivation

La motivation : () processus psychologiques qui sont à l’origine du

déclenchement, de la direction et de la persistance d’actions

volontaires orientées vers un objectif (Mitchell, 1982)

Les facteurs de motivation diffèrent selon les individus. Cf. distinction entre motivation intrinsèque et motivation extrinsèque (Sire et David,

1993)

La mobilisation

Proche à la fois de la motivation et de l’implication organisationnelle (Tremblay et al.,(2000) : () motivation des employés à se mobiliser pour le succès de l’organisation. Alignement des efforts sur les objectifs organisationnels

Les facteurs de mobilisation : information, récompenses, pouvoir et

développement des compétences

Dimension collective

2 LE MANAGEMENT DES EQUIPES

MULTINATIONALES EN PRATIQUE

Pratiques et outils du management d’équipes internationales Les pratiques managériales

LA GESTION DES CONFLITS

Les pratiques managériales  LA GESTION DES CONFLITS  Conflits de fond et conflits émotionnels 

Conflits de fond et conflits émotionnels

Impact négatif sur le fonctionnement et la gestion des équipes

mais dans certains cas des incidences positives

Différences culturelles sources de conflits. Mais la culture a aussi des incidences sur :

- la perception des conflits : situation normale, positive ou négative

- l’attitude vis-à-vis des conflits (attiser c’est-à-dire recherche de l’affrontement, gérer ou éviter le conflit)

- le mode de résolution des conflits (par la domination ou par le

compromis)

2 LE MANAGEMENT DES EQUIPES MULTINATIONALES EN PRATIQUE Pratiques et outils du management d’équipes internationales Le rôle de la DRH

management d’équipes internationales Le rôle de la DRH Dans le contexte d’un management d’équipes

Dans le contexte d’un management d’équipes internationales, la DRH se déploie à plusieurs niveaux :

Au niveau organisationnel

GRH

Élaboration d’une culture d’entreprise commune

Plus généralement, favoriser la communication interculturelle

Rôle stratégique ?

Des déplacements réguliers dans les sites étrangers…