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Universidad Ricardo Palma

Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales Programa De Estudio Profesionales Por Experiencia Laboral EPEL

bre del 2012 Lima-Per INDICE

INTRODUCCIN CAPITULO I DIRECCIN 1.1. Definicin de Direccin 1.2. Caractersticas de la Direccin: 1.3. La direccin de la Empresa 1.4. Niveles de Direccin 1.5. Funciones de la Direccin 1.6. Ejemplos aplicativos en las Empresas CAPITULO II Fundamentos del Liderazgo 2.2. Qu hace un lder? 2.3. Qu hace el Liderazgo? 2.4. Factores que definen a un buen lder 2.5. Roles o papeles de los lderes 2.6. Componentes del Liderazgo

2.7. Elementos bsicos que conforman el Liderazgo 2.8. Diferentes tipologas y concepciones acerca del Liderazgo 2.9. Resumen de los principales Estilos de Liderazgo CAPITULO III El Liderazgo en la Direccin: 3.1. Liderazgo basado en una imagen: 3.2. Liderazgo basado en la influencia interpersonal: 3.3. Papel que cumple el Liderazgo 3.4. Lderes y gerentes: diferencias fundamentales 3.5. Diferencias entre lderes y gerentes CAPITULO IV Relacin entre poder y Liderazgo 4.1. Poder y Liderazgo 4.2. Causas principales del fracaso del Liderazgo: 4.3. Consejos tiles para los lderes: CONCLUSIONES BIBLIOGRAFA

INTRODUCCIN La historia ha sido testigo del quehacer de grandes lderes a nivel mundial; algunos usaron su poder para el beneficio de las sociedades y otros, por el contario, para fomentar la corrupcin, discriminacin y destruccin de las naciones en su ms amplio sentido. Figuras como Adolfo Hitler, Alejandro Magno y Abraham Lincoln, han dejado huellas imperecederas en la historia de la humanidad. Aunque no es el objetivo de este trabajo hacer referencia especfica al papel que en su momento jugaron dichas figuras, es preciso citarlas para hacer ver de forma rpida la especial influencia que dentro de un grupo de personas ms o menos numeroso puede llegar a tener un lder. Los cambios que se realizan en los grupos lderes afectan a la sociedad en su conjunto. Los tiempos actuales requieren de diferentes perfiles de Liderazgo segn las distintas esferas del quehacer humano. De la misma forma que se requiere de un nuevo Liderazgo poltico, educativo y cientfico, tambin es necesario un Liderazgo novedoso; es por ello que en este trabajo se recogen los principales conceptos y fundamentos bsicos acerca de la direccin y el liderazgo los cuales van de la mano en el desarrollo administrativo.

CAPITULO I DIRECCIN 1.1 Definicin de Direccin Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones; para la discusin de estos papeles debe saber cmo es el comportamiento de la gente, como individuo y como grupo, de manera apropiada para alcanzar los objetivos de una organizacin. Debemos ser responsables y llevar la actitud necesaria para motivar e impulsar a las otras personas, siempre que hablemos con otras personas respecto a lo que hacemos, nuestras metas o nosotros mismos es necesario ser completamente humildes ya que de lo contrario lo ms probable es que recibamos un rotundo rechazo. 1.2 Caractersticas de la Direccin a. Unidad de Mando: El principio de unidad de mando se aplica a los procesos de organizacin y direccin. Se funda en el supuesto de que el subordinado tiene ms facilidad de rendir cuentas a un solo superior y trabajar mejor de este modo, pus evita dividir la lealtad, enfrentar problemas de prioridad y recibir rdenes contradictorias.

b. La Delegacin: La delegacin es una tcnica especfica de direccin. El proceso de delegacin abarca asignacin de tareas, delegacin de autoridad y exigencia de responsabilidad para ejecutarlas; la delegacin de autoridad puede ser genrica o especifica, oral o escrita. Sin embargo, es esencial que vaya acompaada de una asignacin de deberes o tareas. c. Amplitud de Control: El proceso de la amplitud o mbito de mando, se refiere a la cantidad de personas que un jefe puede supervisar y en las cuales puede delegar su autoridad. Existe un lmite del nmero de personas que un jefe puede supervisar con eficiencia. La amplitud de control se refiere a la cantidad de subordinados que cada rgano o cargo puede tener, de modo que pueda influir en ellos de manera adecuada. 1.3 La direccin de la Empresa Si bien en pocas anteriores, la accin directiva se diriga bsicamente a potenciar el poder personal dentro de la empresa ms que a facilitar el desarrollo y progreso del equipo humano que la compona, as como el empleo eficaz de los recursos materiales. En la actualidad, debido al dinamismo del entorno se necesita un directivo menos burocrtico, con capacidades y conocimientos que le permitan dirigir a un grupo con xito. Se puede definir la direccin como un proceso permanente que consiste en obtener unos resultados u objetivos con la activa colaboracin de otras personas, respondiendo de los resultados logrados con estos colaboradores. La direccin pues, pretende obtener unos objetivos y tambin tiene que valorar los resultados. Hay dos formas de alcanzar los objetivos: a. Realizando el trabajo uno mismo, en cuyo caso no existe la accin directiva pues la direccin implica alcanzar los objetivos no por la realizacin propia sino por la participacin de otros. b. Coordinando y controlando el trabajo de los otros y, por supuesto, asumiendo la responsabilidad de los resultados obtenidos por aquellos sobre los que se ejerce la direccin.

1.4 Niveles de Direccin Las funciones y habilidades de los directivos varan dependiendo del nivel de mando que posean. Se pueden identificar tres niveles de mando en una organizacin empresarial: DIRECTORES EJECUTIVOS: FUNCIN: Presentar a las organizaciones un futuro motivador, definiendo su misin y estableciendo estrategias que sirvan de gua. DIRECTIVOS MEDIOS: FUNCIN: Apoyan a los altos ejecutivos y Realizan funciones relacionadas con: - La supervisin directa - Las relaciones con el entorno exterior de la empresa - Desarrollo de las estrategias. MANDOS INTERMEDIOS: Supervisin y control de los operarios y personal administrativo Deben tener un nivel de capacitacin suficiente para dirigir a sus subordinados Reciben presiones tanto de los trabajadores como de los directivos intermedios TRABAJADORES

1.5 Funciones de la Direccin Mientras que la direccin consiste en realizar una serie de funciones dentro de la empresa, el liderazgo es aquella parte de las actividades del directivo mediante la cual se puede influir en la conducta de las personas y grupos, para que voluntariamente confluyan hacia el logro de los objetivos deseados. Existen dos modos de ejercer el liderazgo dentro de un grupo: En un grupo no laboral, el lder suele surgir de forma informal y espontnea. En el entorno laboral, la autoridad del lder surge de un modo formal u oficial, por haber sido aceptado e impuesto por la empresa. Se puede decir que las personas que ocupan puestos de responsabilidad tienen poder para mandar, sin embargo, no todos los mandos son lderes, ni todos los lderes ocupan puestos de autoridad en la jerarqua organizacional. 1.6 Ejemplos aplicativos en las Empresas Premio: Las Empresas ms Admiradas del Per 2012 ALICORP: Competencia y Eficiencia Solo necesitaron dos dcadas para que Alicorp pasara de ser una compaa de productos basados en oleaginosos a ser una de las ms grandes del sector consumo masivo del pas. Paolo Sacchi, gerente general de Alicorp; Con una muy fuerte conviccin del camino a seguir, con perseverancia y asumiendo importantes retos por parte de todos los que conformamos Alicorp Con una amplia gama de productos innovadores, de alto valor agregado y con una importante expansin internacional, la firma del Grupo Romero, se enrumbo en un proceso de transicin que le permiti crecer y crear novedosos productos y hasta alguna lovemark, como fue catalogada la mayonesa Alacena.

Alicorp seguir siendo agradecido con sus consumidores por preferir sus marcas en las decisiones de compra. Para tener esa realidad en el futuro, la apuesta es seguir investigando a sus compradores. Hacemos que el conocimiento del consumidor sea una ventaja en todos los pases donde operamos , mientras sus unidades de negocio locales continan produciendo con la flexibilidad suficiente para seguir varias dcadas ms. BACKUS: INTELIGENCIA Y DESAFIO Mauricio Leyva, presidente de Unin de Cerveceras Peruanas Backus y Johnston. No se trata de una evaluacin por simple percepcin y de manera general, sino que se han encogido siete mbitos de accin de las empresas que expresan de manera integral en lo que una compaa debe destacar para ser admirada. Espero que sigan con la organizacin de este premio por muchos aos ms . Backus es una empresa que est analizando permanentemente su entorno a nivel global, nacional y regional, as como en trminos de asuntos pblicos, con la finalidad de identificar temas que no solo puedan afectar al negocio sino que representen oportunidades de inversin. As mismo, cuenta con herramientas para planificar y desarrollar estrategias que generen valor al negocio. Todo esto se traduce en planes operativos anuales con objetivos para todos los integrantes de la organizacin. Adems, como parte de nuestro planeamiento estratgico, elaboramos planes a tres y cinco aos, las mismas que son revisadas ao a ao para garantizar el xito de la operacin . Contamos con un nuevo modelo comercial, que integra los procesos de venta, tele ventas y distribucin, que nos permite estar ms cerca de nuestros clientes y consumidores, garantizando una mejor ejecucin en el mercado, orientada por nuestras marcas, asegurando nuestro crecimiento y la sostenibilidad del negocio. COCA - COLA: ESTRATEGIA Y SOSTENIBILIDAD Este premio es para nosotros un honor, pero a la vez un reto, dice Humberto Zogbi, gerente general de Coca Cola Servicios del Per antes de recordar que la empresa lleva 76 aos en el pas y que, a lo largo de ese tiempo, han sabido cumplir las metas trazadas. Coca Cola ha sido considerada entre las diez empresas ms admiradas del pas por su apuesta por el Per, de la mano con su socio embotellador, Corporacin Lindley; juntos, hemos logrado estrategias adecuadas para que nuestro crecimiento sea real y sostenido. La responsabilidad social tambin marca la pauta de accin de Coca Cola, Actuamos en nuestra comunidad a travs de una amplia variedad de programas, que incluyen iniciativas vinculadas con los sectores ms desfavorecidos y, tambin, relacionadas con el medio ambiente.

En el tema de innovacin, siempre estn preocupados por tener nuevas ideas y lanzamientos. Nos enfocamos en ofrecer productos que respondan a las distintas necesidades de nuestros consumidores y de acuerdo con la evolucin del mundo de hoy. Por eso contamos, actualmente, con 17 marcas en 36 formatos en el mercado; hemos desarrollado tambin alianzas estratgicas para llevar nuestros productos a otros formatos, como por ejemplo el chicle TopLine de Sprite Zero y de Inca Kola, con Arcor. FERREYROS: CAPACITACION Y OPTIMISMO Cuando nos enteramos del premio, decidimos tomarlo con bastante humildad y, claro, con alegra, recuerda Mariela Garca de Fabri, gerente general de Ferreyros. Tenemos un manejo sumamente cuidadoso, gracias a estrategias de negocio muy bien definidas. Las decisiones las tomamos luego de evaluar cada riesgo y cada oportunidad. Los aos en el mercado nos han enseado que a veces hay que esperar y que, en otras ocasiones, hay que actuar a tiempo; Ferreyros tambin se ha dedicado a invertir en la capacitacin de sus colaboradores. Por eso, junto con Caterpillar y Tecsup, cre una escuela de operarios de maquinas pesadas en Mala, de la que ya han egresado ms de 900 trabajadores. Todos nuestros reconocimientos nos llevan a seguir especializndonos, a seguir nuestro camino con innovacin y responsabilidad. Ferreyros va a cumplir muchos aos ms. Esto es solo el comienzo.

CAPITULO II Fundamentos del Liderazgo La palabra Liderazgo proviene del ingls "to lead", que significa guiar. Para Harold Koontz es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen de forma voluntaria y entusiasta en el cumplimiento de metas grupales. Para Agustn Reyes

Ponce un lder es la persona que posee ciertas cualidades personales, que son aprovechadas para ejercer sobre el grupo de sus seguidores una influencia excepcional que los inspira a seguirlo constantemente. Para algunos autores, el Liderazgo consiste en transformar una organizacin impersonalizada en una institucin de personas. Para otros, es el proceso de influir y dirigir las actividades de los miembros de un grupo, relacionadas con una actividad en comn. Para el General norteamericano Collin Powell: "El Liderazgo es el arte de lograr ms de lo que la ciencia administrativa nos dice que es posible". Segn James Stoner, el Liderazgo: "Es el proceso de dirigir e influir en las actividades con relacin a las funciones de los miembros de un grupo". Wikipedia plantea que el Liderazgo es el conjunto de capacidades que un individuo tiene para influir en un colectivo de personas, haciendo que este colectivo trabaje con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. Puede concluirse entonces que el Liderazgo es una visin global que influye la cuestin de definir, formar y mantener el carcter y cultura propios de una organizacin. Es el proceso interpersonal en virtud del cual los administradores influyen en los empleados para cumplir sus tareas. 2.2. Qu hace un lder?

Compromete a sus subordinados a tomar accin. Convierte a los seguidores en lderes. Convierte lderes en agentes de cambio. Tiene la capacidad de crear una visin. Su responsabilidad es hacer realidad esa visin.

2.3. Qu hace el Liderazgo?


Puede mover organizaciones de su estado actual al futuro. Crear una visin de las oportunidades potenciales para las organizaciones. Puede generar en los empleados compromiso y disposicin para enfrentar el cambio. Puede crear nuevas culturas. Establecer estrategias en las organizaciones que movilizan y concentran la energa y los recursos materiales.

Los rasgos generales que deben tener los lderes son: gran deseo de triunfar, educacin, buen juicio, empata, confianza en s mismos, creatividad, entusiasmo y optimismo. Richard Boyatzis desarroll un modelo de aprendizaje que permite conocer cules son los pasos esenciales en el crecimiento exitoso de un lder, a travs de los cinco estados cclicos siguientes: 1) El primer descubrimiento: Mi yo ideal - Qu quiero ser? 2) El segundo descubrimiento: Mi yo real Quin soy yo? Cules son mis fortalezas y vacos? 3) El tercer descubrimiento: Mi agenda de aprendizaje - Cmo puedo construir mis fortalezas mientras reduzco mis vacos? 4) El cuarto descubrimiento: Experimentando y practicando nuevos negocios, pensamientos y sentimientos hasta dominarlos. 5) El quinto descubrimiento: El desarrollo de relaciones resistentes y confiables hace que el cambio sea posible. Hoy, es preciso combinar la mayora de los rasgos anteriores para tomar la ventaja como lder. Los lderes de hoy necesitan ser educados, tener visin, sobresalir en sus industrias, exudar inteligencia emocional, y ser tanto maestros como aprendices. Necesitan tener un fuerte sentido de la tica y del compromiso. Adems, deben tener capacidad para desempearse como colaboradores y jefes a la vez, y juicio suficiente para saber determinar cundo ser qu. La adaptabilidad con el fin de incrementar la efectividad es vital en esta era de cambio constante. La buena noticia es que los lderes pueden ser desarrollados. Cada persona puede probar su propia habilidad para el Liderazgo cuando quiera. Todos pueden crecer como grandes lderes del maana. La eleccin es de cada cual.

Figura 1: Factores de personalidad y situaciones que influyen en un buen Liderazgo. 2.4. Factores que definen a un buen lder:

1. Autoconciencia:

Habilidad para conocer y entender tus propios cambios de humor, emociones e impulsos, y su efecto en los dems. Sus signos distintivos son la autoconfianza, autoevaluacin realista y el sentido del humor autocrtico.

2. Autocontrol:

Habilidad para controlar o reorientar impulsos y estados de nimo perjudiciales. Tendencia a pensar antes de actuar y reservarse los juicios. Distintivos propios es la confianza en la propia vala e integridad, la comodidad en la ambigedad y la disposicin al cambio.

3. Motivacin:

Pasin por el trabajo, ms all del inters personal por la remuneracin econmica o el prestigio. Propensin a buscar metas con energa y persistencia. Gran impulso para lograr objetivos, optimismo, incluso ante el fracaso, compromiso con la empresa.

4. Empata: Habilidad para entender las emociones de los dems. Capacidad para tratar a la gente segn sus reacciones emocionales. Experiencia en construir y retener talentos, sensibilidad intercultural, servicios a clientes.

5. Habilidades sociales:

Habilidad para tratar relaciones y crear redes. Habilidad para encontrar una base comn y crear relaciones. Eficacia ante los cambios, capacidad persuasiva, experiencia en crear y dirigir equipos. En resumen, el Liderazgo exitoso y efectivo exige un trabajo cooperativo entre lderes y seguidores lderes interactuando con otros lderes y seguidores interactuando con lderes- para conformar una propuesta de equipo real que procure el avance de nuestra sociedad hacia el bien comn. 2.5. Roles o papeles de los lderes: Dentro de una empresa, los lderes difieren drsticamente del papel del tradicional tomador de decisiones. Los lderes son:

Diseadores:

Tiene que ver con disear las ideas y estrategias a seguir, los objetivos, la visin y los valores bsicos, etc.

Maestros:

Se refiere a ayudar a todos los miembros de la empresa, incluyndose a s mismos, a lograr visiones ms consistentes de la realidad actual. El lder es considerado como entrenador, gua o facilitador, y nunca como un experto autoritario.

Mayordomos (Servidores):

Comienza con el sentimiento natural de que uno quiere y debe servir a los dems, y esa decisin consciente lo lleva a querer dirigir sin deseos de poder o de adquirir posesiones materiales.

2.6. Componentes del Liderazgo: elementos bsicos que lo integran Principios esenciales del Liderazgo: Mantngase constante y sinceramente interesado por lograr el bienestar de sus subordinados. Esto en muchos casos evita la necesidad futura de tomar medidas disciplinarias. Cuando la indisciplina invade un departamento y afecta a un gran sector, el remedio no est en la accin disciplinaria, algo no marcha bien en dicho departamento: CORRIJA TALES ERRORES. Trate de conocer siempre qu es lo que piensa el subordinado. Este conocimiento ayuda a conocer y comprender el porqu de sus actos. No reprenda en presencia de otros, excepto cuando la falta haya sido pblica. Nunca reprenda a nadie si Ud. est irritado. Podra excederse en sus palabras. Despus de efectuar una reprensin, el jefe debe mantener su conducta habitual hacia el subordinado. El ejemplo y la buena voluntad tienen gran influencia en el mantenimiento de la disciplina. 2.7. Elementos bsicos que conforman el Liderazgo: 1. El poder. 2. Entendimiento de las personas: Conocer su tarea de motivacin. Las fuerzas de motivacin (clases de fuerza). La naturaleza de un sistema de motivacin. 3. Lograr inspirar (lealtad, devocin y un deseo intenso por parte de los seguidores). 4. El diseo y el comportamiento de un ambiente propicio para el desempeo.

2.8. Diferentes tipologas y concepciones acerca del Liderazgo

Estilo 1 DIRIGIR:

El lder imparte rdenes especficas y supervisa de cerca el cumplimiento de las tareas.

Estilo 2 INSTRUIR:

El lder manda y controla el cumplimiento de las tareas, pero adems explica sus decisiones, pide sugerencias y fomenta el progreso.

Estilo 3 APOYAR:

El lder facilita y apoya los esfuerzos de los subordinados encaminados al cumplimiento de las tareas, y comparte con ellos la responsabilidad por la toma de decisiones.

Estilo 4 DELEGAR:

El lder pone en mano de los subordinados la responsabilidad de la toma de decisiones y la solucin de los problemas.

Figura 2. Los cuatro estilos bsicos del Liderazgo. 2.9. Resumen de los principales Estilos de Liderazgo: Existen diferentes tipos de Liderazgo. stos pueden ser utilizados por personas indistintamente, dependiendo de su carcter o de sus intereses personales o profesionales. Algunos de estos estilos se muestran a continuacin: 1. Autocrtico o autoritario (hacerlo a mi manera):

La evaluacin es desde el punto de vista personal. Ordena y espera obediencia.

Es dogmtico y posesivo. Dirige mediante la capacidad de retener o de conceder recompensas y castigos. Centralizacin excesiva del poder, poco desarrollo autocrtico, empleo de reproches. Impone siempre su criterio en la toma de decisiones (es un dictador). Reina el disgusto y la apata. Muy limitada la autoridad formal. Mtodo socio-psicolgico: la coaccin.

2. Liberal: (riendas sueltas o tolerante)


Excesiva democracia, reina la condescendencia. Otorga a los subordinados un alto grado de independencia operativa. Pasividad por parte de los dirigentes por los asuntos colectivos. Abundan las rdenes escritas que se engavetan y luego se olvidan. Transfiere parte de sus poderes a otros integrantes. Autoridad formal. No participa en actividades del grupo, es distante pero amistoso. No realiza una verdadera evaluacin del trabajo. No crtica nunca, slo emite elogios. Mtodo socio-psicolgico: permisivo.

3. Democrtico o participativo: (votemos por esto)


Combinacin correcta de centralismo y democracia. Consulta con los subordinados y escucha la opinin de todos los que pueden contribuir a dar soluciones a los problemas. Resuelve slo las cuestiones ms complejas. Tiene inters por el trabajo de todos. Comunicacin positiva. Ambiente de camaradera. Muy autocrtico, pues aplica la crtica objetiva, necesaria y oportuna. Combina adecuadamente la sancin con el elogio. Evaluaciones justas, resaltando las cualidades positivas.

Se cambia la autoridad formal. Mtodo socio-psicolgico: la persuasin.

4. Burocrtico: (siguiendo un manual)


Cumple estrictamente con las leyes. No se sale de lo establecido. Es poco flexible. No acepta consejos.

CAPITULO III El Liderazgo en la Direccin

3.1 Liderazgo basado en una imagen: En este tipo de empresas se percibe un carcter unitario. Los lderes transformacionales deben desarrollar una nueva perspectiva e institucionalizar los cambios necesarios. Hay ciertas caractersticas: son agentes de cambio, valientes y visionarios, creen en la gente, son generadores de ventajas competitivas, aprenden de los errores del pasado, etc. Hay ciertas destrezas: capacidad para aceptar a las personas como son, capacidad de enfocar las relaciones y problemas en funcin del presente, capacidad para confiar en los dems, etc. 3.2 Liderazgo basado en la influencia interpersonal: Este tipo de Liderazgo es transaccional, ya que se basa en la influencia. Hay ciertos componentes y rasgos de Liderazgo, la habilidad tiene cuatro factores:

a. Utilizacin eficiente del poder. b. Comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas. c. Inspirar a los seguidores a aplicar toda su capacidad. d. Desarrollar un clima organizacional favorable.

3.3 Papel que cumple el Liderazgo El Liderazgo es un tema importante para los administradores por el papel decisivo que desempean en la eficacia del grupo y de la organizacin. Actualmente se identifican cuatro enfoques para el estudio del Liderazgo: 1. De rasgos: Que no ha resultado til, pues ha quedado demostrado que ninguna combinacin de rasgos distingue de manera confiable a los lderes de aquellos que no lo son, o bien a los lderes eficaces de los ineficaces. 2. Del comportamiento: Se ha centrado en las funciones y estilos de Liderazgo. Los estudios han revelado que tanto las funciones realizadas con actividades como las del mantenimiento del grupo, han de ser realizadas por uno o ms miembros para que un grupo cumpla bien sus actividades. Otros estudios indican que la eficiencia de un estilo en particular depende de las circunstancias en que sea utilizado. Por ejemplo, Tannenbaum y Schmidt

sostienen que la eleccin del estilo de Liderazgo por el administrador debera estar influida por diversas fuerzas del administrador, de los subordinados y de la situacin de trabajo. Las siguientes son las variables situacionales que harn que un estilo de Liderazgo sea ms eficaz que otro: la personalidad y experiencia del lder, las expectativas y comportamientos de sus superiores, las caractersticas, expectativas y conducta de los subordinados, las exigencias propias de la actividad, la cultura y polticas organizacionales, y las expectativas y comportamientos de los colegas. 3. De contingencias: El enfoque de contingencias procura identificar cules de estos factores situacionales son los ms importantes, y prever qu estilo de Liderazgo ser ms eficaz en una situacin particular. Los siguientes son los principales modelos que se han desarrollado sobre el tema: a) La Teora de Liderazgo situacional de Hersey-Blanchard: Aade la madurez a la situacin del Liderazgo. Como ventaja se tiene que reconoce la importancia de la capacidad y la motivacin, y lo limita la falta de forma de medir la madurez y la divisin de los estilos de Liderazgo. La teora situacional del Liderazgo de Hersey-Blanchard sugiere que el estilo de Liderazgo debera variar de acuerdo con la madurez de los subordinados. La relacin entre el administrador y sus subordinados se desarrolla en cuatro fases, a medida que los subordinados desarrollan la realizacin de motivacin y experiencia; para cada etapa es preciso un estilo de Liderazgo diferente. b) Modelo de Fiedler sobre el estilo de Liderazgo y la situacin en el trabajo: Est basado en las contingencias, dado que plantea que las personas se convierten en lderes debido a los factores situacionales que se dan entre ellos y los diferentes miembros del grupo. Con l se identifican dos estilos: el primero que se refiere a que el lder obtiene satisfaccin al ver que se cumple con el trabajo; y el otro, orientado a la consecucin de buenas relaciones interpersonales. El factor situacional depende de tres dimensiones: el poder del puesto del lder, la estructura de la tarea y la relacin lder - subordinados. Conforme con el modelo de Fiedler, las relaciones entre el lder y los miembros del grupo, la estructura de la actividad y el poder del puesto del lder son las variables situacionales ms importantes. Este modelo prev qu tipo de lderes (con una clasificacin alta o baja en el compaero de trabajo menos preferido) dar mejores resultados en las ocho posibles combinaciones de las variables anteriores. Fiedler afirma que los estilos de Liderazgo son relativamente inflexibles y que, por tanto, habra que adecuar a los lderes a una situacin apropiada o que se modifique la situacin para que se ajuste especficamente a l.

c) Modelo trayectoria-meta del Liderazgo: Plantea que la principal funcin del lder es clarificar, fijar objetivos y ayudar a encontrar un mejor camino para lograr las metas. Establece 4 tipos de comportamiento del Liderazgo: de apoyo, participativo, instrumental y orientado a los logros. El enfoque de trayectoria-meta formulado por Evans y House se centra en las capacidades de los administradores para otorgar recompensas. Plantea que el estilo directivo que utilice el administrador afectar a los tipos de premios ofrecidos y a la percepcin de los subordinados respecto a lo que deben hacer para obtenerlos. Las caractersticas personales de stos, lo mismo que las presiones y exigencias ambientales a que estn sujetos, influirn en el estilo directivo que les parezca real o potencialmente satisfactorio. d) Modelos de Vroom-Yetton y Vroom-Jago: decidir cundo involucrar a los subordinados: Vroom y Yetton desarrollaron un modelo de Liderazgo situacional que identificaba cinco estilos, que abarcan desde el autocrtico hasta el totalmente participativo. Tambin alentaban a los administradores a buscar un conjunto de variables alternativas, eligiendo un estilo para adaptarse a un problema o a una situacin dados. Vroom y Jago ampliaron el modelo de Vroom-Yetton poniendo mucho ms nfasis en la calidad de la decisin administrativa y en la naturaleza del compromiso del administrador con ella. Tambin previnieron contra buenas decisiones que, por los dems, seran muy costosas o difciles de implementar y recomendaron que las decisiones se tomaran con la visin de desarrollar las capacidades de otros implicados en ella. 4. Lder transformacional o carismtico: ste es el ms difundido en la actualidad y tiene la capacidad de llevar a una compaa a travs de una transformacin mayor. Los desafos recientes a la teora tradicional del Liderazgo incluyen la propuesta psicoanaltica, la propuesta romntica, y el concepto de grupos auto-dirigidos y auto-liderados. 3.4 Lderes y gerentes: diferencias fundamentales La investigacin realizada por James Kouzes y Barry Posner descrita en su libro "El desafo del Liderazgo", sugiere que con el fin de ofrecer a sus seguidores la esperanza de que las cosas resultarn bien, los lderes necesitan ser percibidos como individuos que encarnan las cuatro caractersticas siguientes: deben ser honestos, progresistas, competentes e inspiradores.

Los lderes honestos: Son percibidos como confiables, ticos y de principios. Ellos son admirados como gente digna de confianza, que no miente ni engaa. Los lderes honestos "no llevan por caminos errados". Los lderes progresistas: Son percibidos como quienes poseen el sentido de direccin y un inters por el futuro. Estos lderes adoptan una visin de largo alcance y son capaces de establecer o seleccionar un destino deseable para sus seguidores. Los lderes competentes: Son percibidos como capaces para ejecutar la visin. Ellos tienen experiencia relevante, un rastro de xito y una habilidad especial para hacer que las cosas sean hechas correctamente.

Los lderes inspiradores: Son percibidos como entusiastas y enrgicos comunicadores de su visin. Se refieren al significado y propsito de sus planes y comunican la visin en formas que motivan a los seguidores para unirse en el viaje. El secreto del lder consiste en conquistar el entusiasmo, lealtad, iniciativa y entrega del corazn de sus subordinados. Liderar es un arte y no slo basta con el carisma o con el instinto ms o menos acentuado que se posea para ejercerlo. Hay que desarrollarlo conociendo y practicando los principios que surgen de la experiencia y de los avances de las ciencias humansticas. (EL LDER SE HACE)

3.5 Diferencias entre lderes y gerentes: El gerente administra; el lder innova. El gerente es una copia; el lder es un original. El gerente mantiene; el lder desarrolla. El gerente acepta la realidad; el lder la investiga. El gerente se centra en los sistemas y estructuras; el lder se centra en la gente. El gerente depende del control; el lder inspira confianza. El gerente pregunta cmo y cundo; el lder pregunta qu y por qu. El gerente tiene la vista siempre en la lnea de fondo; el lder la tiene en el horizonte. El gerente acepta su status; el lder lo desafa. El gerente es el clsico buen soldado; el lder es su propia persona. El gerente hace las cosas bien; el lder hace siempre lo correcto.

Una anticipada comparacin de roles establecidos por Hickmam del gerente y del lder permite apreciar las diferencias entre ambos. Tabla 1. Comparacin entre lder y gerente.

Gerente Duplica Complica Reacciona Se maneja en situacin estable Planifica Refina Aplica la ciencia Examina el desempeo Tiene subalternos Es ms cortoplacista Crea Simplifica Analiza

Lder

Maneja en estado de crisis Replantea Revoluciona Aplica el arte Busca y desarrolla el potencial humano Tiene seguidores Es visionario

Tendencia al formalismo burocrtico Tendencia al caos organizado Por esta consideracin resulta conveniente volver a establecer una nueva diferenciacin, a modo de resumen. Caractersticas Responsabilidad: Riesgos: Tendencia: Tareas: Subordinados: Directivas: Metas: Clima: Resultados: Conflictos: Valores: Acepta Moderados Espritu burocrtico Cmodas, fciles Empleados Sigue las "de arriba" Modestas Aceptable Eficiencia Apaciguador Acepta como son Gerente Busca Mayores Espritu emprendedor Busca oportunidades exigentes Colaboradores. equipo Miembros ms de Gerente Lder

Futurista. Se anticipa siempre Exigentes para l mismo Dinmico, agradable Eficacia, cambios, innovaciones Provocador, desafiante Crea y afirma

Tabla 2. Comparacin entre Gerente y Gerente Lder.

Liderar no es:

Liderar es:

Simplemente dar rdenes, aunque se Educar: Es lograr el desarrollo de la den con mucha energa y con perfeccin que la naturaleza humana ademanes autoritarios. lleva consigo. Instruir: Es ensear las nociones tcnicas precisas y dirigir los ejercicios Hacer un promedio de las intenciones prcticos, para proporcionar a los de los subordinados. subordinados los conocimientos especficos que necesitan para cumplir sus funciones. Conducir: Es guiar y dirigir a los subordinados de forma que perfeccionen su educacin e instruccin en el mbito colectivo, desarrollen la comprensin y cooperacin entre todos.

Doblegar voluntades.

Tabla 3. Resumen de lo que implica liderar.

CAPITULO IV Relacin entre poder y Liderazgo. 4.1 Poder y Liderazgo: El poder ha sido definido como: "la capacidad para afectar e influir sobre la conducta de los miembros de un grupo social". Los tipos de poder que favorecen el Liderazgo son: 1. Poder legtimo: Posicin jerrquica y de autoridad formal que da la organizacin social a sus miembros para tomar decisiones y orientar comportamientos, por ejemplo: una posicin de jefatura. 2. Poder de recompensa: Representa la capacidad que tiene un administrador para premiar y motivar conductas individuales. 3. Poder coercitivo: Habilidad para castigar y reprimir comportamientos o conductas de los miembros de un grupo, disidentes a la voluntad del lder. 4. Poder de experto: Dominio de tcnicas y posesin de certificados de grados, as como de los conocimientos y experiencias especiales que dotan al poseedor para influir en la conducta de otros, tales como un gran deportista, un doctor, un abogado, etc. 5. Poder de informacin: Manejo de informacin restringida y selectiva, que permiten al poseedor dirigir una situacin determinada hacia un objetivo. 6. Poder de referencia: Posicin psico-social que da a un individuo la posibilidad de influir sobre otros, por ejemplo: el Papa, el Presidente de la Repblica, el Primer Ministro, etc. Otros aspectos importantes sobre el Liderazgo:

Jefe ideal: Gua a sus hombres. Los arrea.

Jefe autoritario:

Obtiene obediencia voluntaria.

La obtiene imponiendo su autoridad.

Inspira confianza y despierta entusiasmo. Inspira temor o inquietud. Dice "Nosotros". Llega antes de la hora sealada. Seala la infraccin. "Ensea" cmo hacer. Hace que sus hombres interesante su trabajo. Dice "Vamos". Piensa en los hombres y en el objetivo. encuentren Dice "Yo". Dice: "Presntese a tiempo". Seala la pena para la infraccin. "Sabe" cmo se hace. Hace penoso el trabajo. Dice "Vaya Ud." Se preocupa slo por el objetivo.

Tabla 4. Diferencias entre un jefe ideal y uno autoritario. 4.2 Causas principales del fracaso del Liderazgo: 1. La incapacidad para organizar detalles: Un Liderazgo eficiente requiere capacidad para organizar y controlar los detalles. Ningn lder genuino est jams "demasiado ocupado" para hacer cualquier cosa que se le pueda pedir en su condicin de lder. Cuando un hombre, ya sea en calidad de lder o de asistente, admite que est "demasiado ocupado" para cambiar prestar atencin a una emergencia, est admitiendo su incompetencia. El lder de xito debe ser quien controle todos los detalles relacionados con su posicin. Esto significa, por supuesto, que ha de adquirir el hbito de delegar los detalles a asistentes capaces. 2. Mala disposicin para prestar servicios modestos: Los lderes estn siempre dispuestos cuando la ocasin lo exige a llevar a cabo cualquier tipo de labor que se les pida que hagan. "El mejor de entre vosotros ser el sirviente de todos", sta es una verdad que todos los lderes capaces observan y respetan. 3. Expectativas de gratificacin por "lo que saben" y no por lo que hacen con aquello "que saben": El mundo no paga a los hombres por lo que "saben". Les paga por lo que hacen, o impulsan a hacer a otros. 4. Temor ante la competencia de su gente:

El lder que teme que uno de sus seguidores pueda ocupar su puesto est prcticamente condenado a ver cumplidos sus temores tarde de planes, o para o temprano. El lder capaz entrena a suplentes en quienes pueda delegar a voluntad cualquiera de los detalles de su posicin. Un lder eficiente puede, a travs del conocimiento de su trabajo y del magnetismo de su personalidad, aumentar en gran medida la eficacia de los dems, e inducirlos a rendir ms y a que presten mejores servicios que los que rendiran sin su ayuda. 5. Falta de imaginacin: Sin imaginacin, el lder es incapaz de superar las emergencias, y de crear planes que le permitan guiar con eficacia a sus seguidores. 6. Egosmo: El lder que reclama todo el honor por el trabajo de sus seguidores est condenado a generar resentimientos. El verdadero lder no exige honor alguno. Le alegra ver que los honores, cuando los hay, sean para sus seguidores, porque sabe que la mayora de los hombres trabajarn con ms entusiasmo por recomendaciones y reconocimientos, que slo por dinero. 7. Intemperancia: Los seguidores no respetan a los lderes intemperantes. Adems, la intemperancia en cualquiera de sus diversas formas destruye la resistencia y la vitalidad de cualquiera que se deje llevar por ella. 8. Deslealtad: El lder que no sea leal con su organizacin y con su equipo, con quienes estn por encima de l y con quienes estn por debajo, no podr mantener mucho tiempo su Liderazgo. La falta de lealtad es una de las principales causas de fracaso en todos los terrenos de la vida. 9. Acentuar la autoridad: El lder eficiente ensea mediante el estmulo y no intenta atemorizar a sus seguidores. El lder que trata de impresionar a sus seguidores con su "autoridad" entra en la categora del Liderazgo por la fuerza. Si un lder lo es de verdad, no necesitar anunciarlo, a no ser mediante su conducta, es decir, con su simpata, comprensin y sentido de la justicia, y demostrando, adems, por encima de todo, que conoce y domina su trabajo. 10. Insistir en el ttulo: El lder competente no necesita "ttulos" para obtener el respeto de sus seguidores. El hombre que insiste demasiado en sus ttulos, generalmente no tiene mucho ms en qu apoyarse. Las puertas de la oficina de un verdadero lder permanecen abiertas

para todos aquellos que deseen entrar, y su lugar de trabajo debe estar tan libre de formalidad como de ostentacin. 4.3 Consejos tiles para los lderes:

Una orden no tiene valor si no se vigila su cumplimiento. Siempre que una orden pueda ser mal interpretada, puede estar seguro de que lo ser. Ser siempre responsable, aunque a veces esto cause el enojo de la gente. Procurar mantener una estrecha comunicacin con sus subordinados, pues el da que stos dejen de traerles sus problemas, es el da que ya no sern sus lderes, porque ya no confiarn en que les ayuden, o se habrn convencido de que no les importa. Nunca descuidar los detalles. Cuando la mente de todos est cansada o distrada, el lder deber estar doblemente alerta. Intntelo, de lo contrario nunca sabr si es posible. La organizacin no es la que realmente logra algo, los planes tampoco; ni las teoras administrativas importan gran cosa. El xito o fracaso de lo que se emprenda depende de la gente que participe. Entonces, solo atrayendo a los mejores se pueden tener grandes logros. No caer en estereotipos. No perseguir la ltima moda administrativa. Es la situacin la que dicta cul enfoque lograr mejor la misin del grupo. El optimismo perpetuo siempre genera confianza y multiplica la fuerza.

CONCLUSIONES

Muchos autores han escrito sobre las caractersticas de los lderes. Este trabajo no pretendi abarcar todos los rasgos expuestos al respecto, sino slo una seleccin de los ms importantes e insoslayables, tanto en los lderes individuales como en los colectivos. Al igual que un cirujano, un astronauta o un orador, el dirigente se hace, no nace. Independientemente de que existan individuos con combinaciones de dones y capacidades para guiar las acciones de otras personas, es ms comn la ocurrencia de un proceso de ascenso donde una caracterstica fundamental es la aptitud para el Liderazgo. La aptitud para el Liderazgo es una habilidad potencial con una gran fuerza motivadora que exige de una disciplina personal para su total desarrollo. El lder ayuda a dirigir y a disear la visin de una empresa. Tambin promueve los valores y actitudes necesarias de la cultura organizacional; es por ello que la capacitacin y el adecuado dominio de las tcnicas del Liderazgo son herramientas indispensables para consolidar el desempeo de la figura directiva.

BIBLIOGRAFIA

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