Estrategias de marketing en un mercado como un campo de batalla

Autor: Kaned Garrido Fiallo Otros conceptos de marketing

17-07-2013

Faltando tres meses para que Alemania comenzara la fugaz invasin de Francia, Rommel recibe el mando de la sptima Divisin Panzer. Esta unidad quedara bautizada como la divisin fantasma, por sus veloces e impredecibles tcticas. Erwin Rommel fue un mariscal alemn, uno de los militares ms famosos por sus brillantes hazaas. Aunque concedi sus mayores victorias a la Alemania Nazi, en sus ltimos das volvera sus esfuerzos contra las atrocidades de Hitler. Antes de entrar en combate, Rommel puso a prueba a los tanques y a sus oficiales. El mariscal tena fama de ser insistente con los entrenamientos antes de la batalla. "Demasiado trabajo de pala es mejor que demasiado poco. El sudor ahorra sangre, la sangre ahorra vidas y el cerebro ahorra ambas cosas".

Rommel desplaza con osada sus divisiones por los campos franceses. Sin perder un minuto alcanzan Dinant y cruzan el ro Mosa. El da 15 llegan a Arras. Los britnicos intentaran detener al ejrcito alemn en este punto, si lo consiguen impedirn o al menos retrasarn la invasin a Gran Bretaa. Las fuerzas britnicas a cargo del Mayor General Harol Franklin, contaban con brigadas de tanques y unidades de infantera. Los britnicos lanzan un ataque enrgico contra las filas alemanas capturando a varios prisioneros.

Ante la coraza de los tanques britnicos Matilda, los caones antitanques y los Panzer alemanes resultaban insuficientes. El Ejercito Expedicionario Britnico estaba a punto de cambiar el curso de avance alemn en la guerra. En ese momento, Rommel entre la creatividad y la desesperacin ordena utilizar los caones antiareos Flak 18. En un hecho que pas a la historia militar como leyenda, los flak 18 y los obuses de Rommel batieron a los tanques britnicos con el apoyo de la fuerza area alemana. Rommel, condecorado con la Cruz de Caballero prosigue el avance. Llega al Canal de la Mancha, toma Cherburgo y se hace con el control del puerto. Los alemanes ya estn en el mar a las puertas del Reino Unido. La ofensiva de Rommel no fue para nada el ataque coordinado que los jefes del estado mayor tenan en mente. El mariscal utiliz a las unidades ms rpidas y con una independencia de mando que le permita dirigir con facilidad. La stima Divisin no solo hizo invisible para el enemigo sino tambin para los jefes del alto mando alemn. Rommel cort las comunicaciones con sus superiores para tener libertad de accin. Despus de la conquista de Francia, la sptima Divisin Panzer pas al frente oriental, para luego ser rendida por los Aliados en la toma de Berln. Pero los movimientos invisibles de la divisin pasaron a las nuevas unidades del General Rommel en frica donde tendran escenario las ms espectaculares tcticas con vehculos mecanizados.

El marketing
En el marketing se pueden aplicar infinidades de estrategias, una no descarta a la otra. Pero las estructuras tienden a volverse rgidas y se necesitan estrategas como Rommel que viren el tablero de ajedrez. Las acciones no tienen por qu ser a escalas: derrotando una lnea tras otra.

Rommel infiltraba sus unidades mucho despus de la lnea de combate, tomando al enemigo por la retaguardia. Interrumpa los flujos de suministros y de los refuerzos. Destrua las comunicaciones creando un caos en el ejrcito contrario. Hay que buscar el avance por encima de la victoria inmediata. No tienes por qu ganar la batalla inmediatamente, infltrate con paciencia y gana terreno. Piensa si hay reas dentro de la empresa que estn demasiado inmviles. Qu tan lejos podran llegar si se les da mayor libertad de accin y se le impulsa al frente? Dale vida a los equipos para que avancen tanto como puedan, que encuentren oportunidades y puntos muertos en el mercado.

Reclutamiento y pruebas de personal en las organizaciones

Autor: Evelyn Arelis Rodrguez Barrundia Reclutamiento y seleccin

17-07-2013

Introduccin
La Seleccin de personal es un proceso de previsin que procura prever cules solicitantes tendrn xito si se les contrata; es al mismo tiempo, una comparacin y una eleccin. Para que pueda ser cientfica, necesita basarse en lo que el cargo vacante exige de su futuro ocupante (es decir, las exigencias del cargo o descripcin del puesto). As, el primer cuidado al hacer la seleccin de personal es conocer cules son las exigencias del cargo que ser ocupado.

La seleccin de personal es una comparacin entre las cualidades de cada candidato con las exigencias del cargo, y es una eleccin entre los candidatos comparados; para entonces, se hace necesaria la aplicacin de tcnicas de seleccin de personal que veremos ms adelante varios candidatos solicitarn una posicin y la empresa contratar al candidato ms adecuado para la vacante.

Abstract
The Recruitment is a process of forecasting applicants seeking to predict what will succeed if they are hired, is both a comparison and a choice. In order to be scientific, it needs to be based on the vacancy requires its future occupant (ie, the requirements of the position or job description). So the first caution when personnel selection is to know what the requirements of the position to be occupied.

Staff selection is a comparison between the qualities of each candidate with the requirements of the position, and it is a choice between candidates compared, by which time it is necessary to implement recruitment techniques that we will see several candidates request a position and the company will hire the most suitable candidate for the vacancy.

Reclutamiento de personal en las organizaciones

El proceso de seleccin consta de pasos especficos que se siguen para decidir cul solicitante cubrir el puesto vacante. Aunque el nmero de pasos que siguen diversas organizaciones. La funcin del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organizacin a identificar al candidato que mejor se adecue a las necesidades especficas del puesto y a las necesidades generales de la organizacin.

Seleccin Interna
Los desafos internos generados por la organizacin misma presentan el siguiente dilema: por lo general, los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las vacantes de manera rpida, con las personas ms calificadas para ejercer la funcin. Los gerentes tienden a esperar a que se produzca una vacante para proceder a llenar una solicitud de personal nuevo. Es probable que la poltica interna de la compaa determine, por ejemplo, que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un mnimo de dos semanas, antes de ofrecerlo en el mercado externo. Al mismo tiempo, tomar decisiones rpidas en esta rea

implica una disminucin en el nmero de candidatos idneos. Es muy probable que el administrador de recursos humanos se vea sometido a presiones fuertes.

Razn de Seleccin
Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles constituye la situacin ideal del proceso de seleccin. Algunos puestos son ms difciles de llenar que otros. Particularmente los que requieren conocimientos especiales. Cuando un puesto es difcil de llenar, se habla de baja razn de seleccin. Cuando es sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta razn de seleccin. La razn de seleccin es la relacin que existe entre el nmero de candidatos finalmente contratados y el nmero total de solicitantes.

Recepcin preliminar de solicitudes Empleados y empresas

El proceso de seleccin se realiza en dos sentidos: la organizacin elige a sus empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La seleccin se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con la peticin de una solicitud de empleo. El candidato empieza a formarse una opinin de la organizacin a partir de ese momento. Muchos candidatos valiosos pueden sentirse desalentados si no se les atiende adecuadamente desde el principio. Es frecuente que se presenten solicitudes "espontneas" que decidan solicitar personalmente un empleo. Durante esta entrevista preliminar, puede iniciarse el proceso de obtener informacin sobre el candidato, as como una evaluacin preliminar e informal. El candidato entrega a continuacin una solicitud formal de trabajo (proporcionada durante la entrevista preliminar). Los pasos siguientes de seleccin consisten en gran medida en la verificacin de los datos contenidos en la solicitud, as como de los recabados durante la entrevista.

Pruebas de idoneidad Procedimiento

Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Alguna de estas pruebas consisten en exmenes psicolgicos; otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo. Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es difcil medir la idoneidad de los aspirantes. Se computan los resultados, se obtienen los promedios y el candidato logra una puntuacin final. No es necesario agregar que el procedimiento resulta considerablemente costoso y aconsejable slo en determinadas circunstancias.

Validacin de Pruebas
La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas mantienen una relacin significativa con el desempeo de una funcin con otro aspecto relevante.Para demostrar la valides de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el de demostracin prctica y el racional.

Demostracin prctica y enfoque racional

El enfoque de la demostracin prctica: se basa en el grado de validez de las predicciones que la prueba permite establecer. El enfoque racional: se basa en el contenido y el desarrollo de la prueba. Este se emplea cuando la demostracin prctica no se puede aplicar debido a que l nmero insuficiente de sujetos examinados no permite la validacin.

Instrumentos para la administracin de exmenes y una palabra de cautela

Existe una amplia gama de exmenes psicolgicos para apoyar el proceso de seleccin, pero es importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad limitada y no se puede considerar un instrumento universal. Las pruebas psicolgicas se enfocan en la personalidad. Se cuentan entre las menos confiables. Su validez es discutible, porque la relacin entre personalidad y desempeo con frecuencia es muy vaga y sugestiva. Las pruebas de conocimiento son ms confiables porque determinan informacin o conocimientos que posee el examinador.

Las pruebas de desempeo miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones de su puesto. Las pruebas de respuestas grficas miden las respuestas fisiolgicas a determinados estmulos. La pruebas idoneidad que se emplean en el proceso de seleccin, finalmente solo constituyen una de las tcnicas empleadas. Su uso se limita a la medicin de factores examinables y comprobables.

Entrevista de seleccin
La entrevista de seleccin consiste en una pltica formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objeto responder a dos preguntas generales: Puede el candidato desempear el puesto? Cmo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto?. Las entrevistas de seleccin constituyen la tcnica ms ampliamente utilizada; su uso es universal entre las compaas latinoamericanas. Las entrevistas permiten la comunicacin en dos sentidos: los entrevistados obtienen informacin sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organizacin.

Tipos de entrevista
Las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la compaa y un solicitante (entrevistado). Las preguntas que formule el entrevistador pueden ser estructuradas, no estructuradas, mixtas, de solucin de problemas o de provocacin de tensin. En la prctica la estructura mixta es la ms empleada, aunque cada una de las otras desempea una funcin importante.

Entrevistas no estructuradas
Permite que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversacin. El entrevistador inquiere sobre diferentes temas a medida que se presentan, en forma de una prctica comn.

Lo que es an ms grave; en este enfoque pueden pasarse por alto determinadas reas de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante.

Entrevistas estructuradas
Se basan en un marco de preguntas predeterminadas. Las preguntas se establecen antes de que inicie la entrevista y todo solicitante debe responderla. Este enfoque mejora la contabilidad de la entrevista, pero no permite que el entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la impresin de entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos a un proceso sumamente mecnico. Es posible incluso que muchos solicitantes se sientan desalentados al participar en este tipo de proceso.

Entrevistas mixtas
En la prctica, los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas estructurales y con preguntas no estructurales. La parte estructural proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada aade inters al proceso y permite un conocimiento inicial de las caractersticas especficas del solicitante.

Entrevista de solucin de problemas

Se centra en un asunto que se espera que se resuelva el solicitante. Frecuentemente se trata de soluciones interpersonales hipotticas, que se presentan al candidato para que explique cmo las enfrentara.

Entrevista de provocacin de tensin

Cuando un puesto debe desempearse en condiciones de gran tensin se puede desear saber cmo reacciona el solicitante a ese elemento.

El proceso de entrevista Consta de cinco etapas: Preparacin del entrevistador

El entrevistador debe prepararse antes de dar inicio a una entrevista. Esta preparacin requiere que se desarrollen preguntas especficas. Las preguntas que se den a estas preguntas indicaran la idoneidad del candidato. Al mismo tiempo, el entrevistador debe considerar las preguntas que probablemente le harn el solicitante. Como una de las metas del entrevistador es convencer a los candidatos idneos para que acepten las ofertas de la empresa.

Creacin de un ambiente de confianza

La labor de crear un ambiente de aceptacin recproca corresponde al entrevistador. l debe representar a su organizacin y dejar en sus visitantes una imagen agradable, humana, amistosa. Inicie con preguntas sencillas. Evite las interrupciones. Ofrezca una taza de caf. Aleje documentos ajenos a la entrevista. Es importante que su actitud no trasluzca aprobacin o rechazo.

Intercambio de informacin
Se basa en una conversacin. Algunos entrevistadores inician el proceso preguntando al candidato si tiene preguntas. As establece una comunicacin de dos sentidos y permite que el entrevistador pueda a empezar a evaluar al candidato basndose en las preguntas que le haga. El entrevistador inquiere en una forma que le permita adquirir el mximo de informacin. Es aconsejable evitar las preguntas vagas, abiertas. La figura incluye un muestrario de preguntas especficas posibles, las cuales un entrevistador imaginativo puede aumentar en forma considerable. (KOONTZ, 2008)

Terminacin
Cuando el entrevistador considera que va acercndose al punto en que ha completado su lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, es hora de poner fin a la sesin. No es conveniente indicarle qu perspectivas tiene de obtener el puesto. Los siguientes candidatos pueden causar una impresin mejor o peor, y los otros pasos del proceso de seleccin podran modificar por completo la evaluacin global del candidato.

Evaluacin

Inmediatamente despus de que concluya la evaluacin el entrevistador debe registrar las respuestas especficas y sus impresiones generales sobre el candidato. En la figura se ilustra una forma llamada lista de verificacin pos entrevista que se utiliza para la evaluacin que lleva a cabo el entrevistador. De una entrevista muy breve puede obtenerse considerable informacin.

Errores del entrevistador

La figura sintetiza algunos de los errores de fondo ms comunes en un entrevistador. Una entrevista es dbil cuando no hay clima de confianza, se omite hacer preguntas claves. Existe otra fuente de errores, los que se originan en la aceptacin o rechazo del candidato por factores ajenos al desempeo potencial. Una entrevista con errores puede redundar en el rechazo de personas idneas o (Igualmente grave) en la contratacin de personas inadecuadas para el puesto.

Errores del Entrevistado

Los cinco errores ms comunes cometidos por los entrevistadores son: intentar tcnicas distractoras, hablar en exceso, jactarse de los logros del pasado, no escuchar y no estar debidamente preparado para la entrevista.

Verificacin de datos y referencias

Los especialistas para responderse algunas preguntas sobre el candidato recurren a la verificacin de datos y a las referencias. Son muchos los profesionales que muestran un gran escepticismo con respecto a las referencias personales, la objetividad de estos informes resulta discutible. Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. Pero tambin ponen en tela de juicio dichas referencias ya que los antiguos superiores, pueden no ser totalmente objetivos. Algunos empleadores pueden incurrir incluso en prcticas tan condenables como la comunicacin de rumores o hechos que pertenezcan por entero al mbito de la vida privada del individuo. El profesional de recursos humanos debe desarrollar una tcnica depurada que depende en gran medida de dos hechos capitales: uno, el grado de confiabilidad de los informas que recibe en el medio en que se encuentra; dos, el hecho de que la prctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida en toda Latinoamrica. (KOONTZ, 2008)

Examen mdico
Es conveniente que en el proceso de seleccin incluya un examen mdico del solicitante. Existen poderosas razones para llevar a la empresa a verificar la salud de su futuro personal: desde el deseo de evitar el ingreso de un individuo que padece una enfermedad contagiosa, hasta la prevencin de accidentes, pasando por el caso de personas que se ausentarn con frecuencia debido a sus constantes quebrantos de salud.

Resultados y retroalimentacin
El resultado final del proceso de seleccin se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos anteriores a la seleccin se consideraron cuidadosamente y los pasos de la seleccin se llevaron de forma adecuada, lo ms probable es que el nuevo empleado sea idneo para el puesto y lo desempee productivamente. Un buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de seleccin se llev a cabo en forma adecuada.

Conclusin
Para seleccionar los candidatos para una vacante deben de tener los requisitos que solicita cada vacante que este vaci en la organizacin para seleccionar al candidato adecuado para el puesto de acuerdo exmenes y entrevistas y llegar a seleccionar el candidato indicado.

Estrategias de marketing para mejorar t negocio

Autor: Freddy Hernn Poaquiza Azas Otros conceptos de marketing

17-07-2013

Promocin de la comercializacin del Internet, la colocacin de motores de bsqueda, la construccin de vnculo, empresa de marketing en Internet, marketing en buscadores, promocin trfico del sitio web. Marketing en Internet tiene que ver con la creacin de una identidad de marca en el mercado. Se trata de promover sus productos y servicios en lnea. Se trata de hacer sentir su presencia en el mercado de tal manera que cada vez que sus clientes potenciales estn buscando productos y servicios similares a los suyos que deben revisar su sitio web primero. El trabajo no termina aqu. Su sitio web debe mostrar toda la informacin del producto por completo con el texto impresionante. Adems, la credibilidad de su negocio debe reflejar en su sitio web para que el destino del trfico que visita su sitio, compre sus productos / servicios.

Para ser competitivos en el mundo del internet y sobre todo si quiere ganar dinero por internet, hay que involucrarse en los servicios de promocin de marketing en Internet. Para eso se debe contar con un equipo de personas cualificadas que trabajen para usted. Ellos tienen que tener la experiencia y los conocimientos necesarios para manejar la comercializacin del Internet y apara los clientes en varios sectores o pases del mundo. Cada cosa se debe hacer de forma profesional y sistemtica. La comprensin de su objetivo de marketing y alcance, una estrategia se prepara para la promocin de la comercializacin del Internet. Esto implica:

producir potenciales de calidad la investigacin de palabras clave el desarrollo de la pgina web, haciendo uso de esas palabras claves preparacin de contenidos de calidad usando PPC eficaz haciendo un anlisis efectivo de oferta para usted una red social slida y el uso de blogs para la comercializacin de sus productos desarrollo de la calidad acoplamientos de entrada que le d el mejor de los afiliados de marketing en Internet a travs de la red

suministro de trfico de calidad a precios rentables presentacin de artculos relacionados con su negocio la presentacin de su sitio web en los diferentes directorios en lnea marketing viral eficaz

A travs de todo esto ayudar a mejorar su visibilidad en los motores de bsqueda a su vez le ayuda a atraer trfico de calidad a su sitio. Esto garantiza conversiones que a su vez garantiza mayor rendimiento de las inversiones. Usted siempre puede contar con la calidad, el costo de servicios eficaces y oportunos.

Gerencia de la gestin humana y el sndrome del desgaste (Burnout)

Autor: Salvatore Tarantino Gestin del talento

17-07-2013

M respetado leyente, antes de iniciar con este artculo, considero necesario colocar el acento y someter a su reflexin la siguiente premisa, ms bien el siguiente axioma (en el uso comn, un axioma suele entenderse como un enunciado cuya verdad es tan obvia que no requiere de una demostracin): La administracin del personal y con ella, las caractersticas organizacionales y laborales, tienen una clara y profunda incidencia sobre la salud mental del trabajador del conocimiento. La expresin original anglosajona Burnout syndrome ha sido traducida de diferentes formas al espaol, de hecho es conocido en la literatura como el sndrome de desgaste profesional [1], [2] y ms recientemente como sndrome de quemarse por el trabajo [3], pero tambin se le denomina: sndrome del quemado, sndrome de cansancio emocional,

sndrome del estrs crnico laboral, estrs laboral asistencial, estrs profesional, desgaste psquico, etc.

Aunque el trmino de quemarse por el trabajo (Burnout) ya haba sido acuado con anterioridad [4], es Freudenberger (1974) quien lo incorpora al mundo de la psicologa laboral. Este psiquiatra en el 1974, en una clnica (Free Clinic) de toxicmanos (drogadictos) en Nueva York, observ cmo el personal voluntario, en un lapso entre 1 y 3 aos, producto del estrs laboral crnico, mostraba una prdida de energa hasta el agotamiento aunado a la presencia de sntomas de ansiedad y depresin as como una enorme desmotivacin para el trabajo [5], [6], con una sensacin de fracaso e impotencia, se engendran repercusiones de ndole individual y por efecto domin, con una incidencia directa a una buena gama de aspectos organizacionales y sociales (generando un claro deterioro en la calidad del servicio que ofrecen las organizaciones), se convierte en una de las principales causas del deterioro a nivel laboral y fuente de constantes accidentes, ubicndose entre los riesgos laborales de carcter psicosocial que pueden desencadenar posibles trastornos psicopatolgicos en el individuo segn lo describe Freudenberger [7]. Inicialmente al hablar de Burnout se haca referencia al personal sanitario (profesionales mdicos, profesionales de enfermera, etc.), maestros, funcionarios de prisiones, policas, trabajadores sociales, etc., bsicamente a todos aquellos que prestan apoyo humanitario. Sin embargo, gracias al nmero considerable de investigaciones (desde los aos 70 del siglo pasado hasta el presente), hoy sabemos con precisin que el sndrome de Burnout aparece cuando fracasan los mecanismos compensatorios de adaptacin ante situaciones laborales con un estrs sostenido. Se observa con mayor frecuencia en trabajos con un desajuste y descompensacin entre las demandas y los recursos, entre lo que se da y lo que se recibe (cuando los esfuerzos cognitivos y conductuales no son debidamente compensados), y especialmente en personas con unas expectativas idealistas que se encuentran ante una realidad frustrante [8]. Hoy, este sndrome es considerado como uno de los daos laborales de carcter psicosocial ms importantes y tiene bsicamente, una patologa derivada de la interaccin del individuo con unas determinadas condiciones psicosociales nocivas de trabajo, sta surge como consecuencia del estrs laboral crnico en el cual se combinan variables de

carcter individual, social y organizacional: dicho en palabras sencillas, cuando el trabajo no se adapta a la persona, pero sta lo acepta por mltiples razones. En la Revista de la Sociedad Chilena de Enfermera en Dilisis y Trasplante Renal Vol. 3 N 7 Ao 2006, encontramos el artculo Estrs y Burnout donde la psicloga y terapeuta familiar Mara Soledad Molina C., nos dice que las personas que se encuentran ms expuestas a padecer el sndrome de estar quemados se caracterizan por poseer ciertos rasgos particulares de personalidad, una elevada auto-exigencia, baja tolerancia al fracaso, necesidad de control, excelencia y perfeccin; caractersticas que en definitiva los hacen vulnerables. Mara Soledad en el mismo artculo, nos lista algunos sntomas de dicho sndrome:

Alteraciones cardiovasculares (hipertensin, enfermedad coronaria). Fatiga crnica. Cefaleas y migraa. Alteraciones gastrointestinales (dolor abdominal, colon irritable, lcera duodenal). Dolores musculares. Alteraciones respiratorias (asma). Alteraciones del sueo. Alteracin de la conducta alimentaria. Abuso de drogas, frmacos y alcohol. Ausentismo laboral. Conductas de elevado riesgo (conduccin temeraria, tabaquismo, entre otras). En ocasiones conductas paradjicas defensivas (ej. desarrollo excesivo de hobbies que llenan la mente de la persona, incluso en horas de trabajo). Dedicacin creciente al estudio para liberarse de la rutina (con disminucin de la atencin a los casos poco interesantes). Seudoausentismo laboral con el desarrollo de actividades cuyo objetivo es limitar el nmero de horas reales en el centro de trabajo (actividades sindicales, formacin continua). Ansiedad, depresin, irritabilidad. Baja autoestima, falta de motivacin. Dificultades de concentracin.

Distanciamiento emocional. Sentimientos de frustracin profesional. Deseos de abandonar el trabajo.

Y podemos agregarle:

Conducta orientada a la bsqueda de otro empleo y renuncia. Palpitaciones; taquicardia y pinchazos en el pecho. Agotamiento. Desmotivacin. Tics nerviosos, temblor de manos. Frustracin, cinismo y otras emociones negativas. Problemas cognitivos. Baja del rendimiento en el trabajo. Problemas interpersonales en el hogar y en el trabajo. Aumento de la tensin arterial. No cuidar su propia salud. Afecciones de la piel o infecciones. Prdida de peso. Preocupacin por el trabajo, cuando no est en l. Disminucin de la satisfaccin en general. Problemas de salud. Explosiones emocionales. Aumento de la conducta violenta y comportamientos de alto riesgo.

Basndome en la experiencia me atrevo a asegurar que la principal responsabilidad que circunscribe este sndrome (desgaste profesional) recae en la empresa donde laboramos, para ser ms especfico, a excepcin de las organizaciones que prestan apoyo humanitario, en aquellas empresas como: agricultura, ganadera, pesca, agua, minerales, petrleo, energa elctrica, telecomunicaciones, televisin, radio, construccin, textil, transporte, bancos, comercio, seguros, hotelera, asesoras, etc., etc., la responsabilidad recae principalmente sobre la Gerencia de Gestin Humana por no tener los procesos adecuados para la correcta Gestin del Trabajador del Conocimiento y actuar en consecuencia.

Quizs, son drstico lo sealado en el prrafo anterior pero, m respetado leyente:

Si no disponemos de un adecuado proceso para el ingreso de personal. Si no colocamos al trabajador del conocimiento en el cargo acorde con sus capacidades. Si no garantizamos una estructura organizativa acorde con los lineamientos de la Planificacin Estratgica. Si no garantizamos la correcta alineacin de los Objetivos e Indicadores de Gestin. Si no garantizamos el fiel cumplimiento de las funciones asociadas a los diferentes cargos de la organizacin. Si no garantizamos el correcto entrenamiento y capacitacin del trabajador del conocimiento. Si no garantizamos la necesaria equidad en los diferentes cargos funcionales. Si no garantizamos el correcto flujo de informacin. Si no garantizamos la correcta asignacin del personal supervisorio (supervisores, gerentes y directivos). Si no garantizamos un armonioso Clima Organizacional y Psicolgico de la organizacin. Si no garantizamos la correcta definicin de los procesos y procedimientos y con ellos, su correcta ejecucin.

Si no garantizamos la armoniosa interrelacin entre las diferentes unidades organizativas de la empresa. Si no garantizamos el respeto al ser humano. Ect., etc., etc.

Usted me dir, disculpa pero todo lo sealado anteriormente No es responsabilidad exclusiva de la gerencia de Gestin Humana, me temo que usted est en lo cierto, pero le pregunto qu porcentaje de responsabilidad le corresponde a dicha gerencia? Solo para la reflexin, la formulacin del presupuesto es responsabilidad de cada gerente, pero no es responsabilidad de la Gerencia de Gestin Humana garantizar que dicho gerente cumpla cabalmente con el perfil, con las capacidades, con el conocimiento y la experticia para formularlo? Toda organizacin, toda empresa est conformada por Homo Sapiens (del latn homo, hombre, y sapiens, sabio) y de hecho, es el trabajador del conocimiento quien le da forma, color y textura. Es el Ser Humano, N es la mquina, No es el equipo, es exclusivamente el ser humano quien le da vida a esa organizacin, a esa empresa. Le garantizo que su sobrevivencia, en la jungla competitiva, reposa sobre las manos de sus colaboradores, el ser humano, el trabajador del conocimiento. Pido disculpas, pero si el sndrome de desgaste profesional tiene que ver con la salud mental de los trabajadores del conocimiento, Quin tiene la mayor responsabilidad?, es la Gerencia de Finanzas, la Gerencia de Infraestructura o quizs la Gerencia de Operaciones?, categricamente es la gerencia que administra el personal, es la Gerencia de Gestin Humana.

6 claves para un emprendimiento innovador

Autor: Isabel Gmez Lpez

Innovacin y creatividad | Herramientas para emprendedores

17-07-2013

Cada vez se habla ms del emprendimiento y de la innovacin pero es realmente posible aunar ambas cosas? A todos nos encanta la idea de crear o pertenecer a una empresa innovadora. Y no digamos la posibilidad de crear y desarrollar un proyecto que tenga la innovacin como bandera. Pero es posible innovar en un mercado como el actual? Cmo podemos desarrollar un proyecto empresarial innovador?

Pese a que contestar a estas preguntas no es tarea sencilla, la mayora de los expertos, entre ellos Franc Ponti, coinciden en varios de los siguientes puntos:

1. Las ideas claras

Hacia donde queremos ir? Ningn viento es favorable para quien no sabe hacia donde va deca Sneca. Tener una visin clara nos orienta y nos aporta referencias para avanzar. No importa ajustar nuestros objetivos mas adelante si es necesario, forma parte del proceso, lo

importante es que todos nuestros movimientos se realicen en coherencia con nuestras metas, esto nos permitir disear planes de accin inteligentes que nos faciliten alcanzarlas.

2. Aplicacin global
Quieres que tu empresa sea innovadora? Muy bien, pues plantate cmo entiendes t la innovacin. Para qu quieres una empresa innovadora? Las razones pueden ser muy variadas, a unos por obtener una mayor rentabilidad, a otros por el placer de hacer las cosas mejor, para ser ms competitivos en el mercado o lderes en el sector La creatividad y la innovacin son de aplicacin en todas y cada uno de las reas y sistemas de la empresa cmo lo vas a hacer? Si eres un lder comprometido con la innovacin tu comportamiento como directivo no debera estar anclado en el pasado. Por ejemplo, sera poco aceptable tener una empresa muy innovadora en lo relacionado con el servicio que ofrece y una direccin de los recursos humanos basada en la cultura del ltigo.

3. Cuenta con tu equipo

Una vez definidas las metas, llega el momento de crear el instrumento que impulse las acciones necesarias para alcanzarlas. Un equipo slido con una visin compartida. Si la visin no es comn, alcanzar los objetivos ser mucho mas difcil porque innovar es una tarea colectiva. Cmo alinear los objetivos de la empresa con los de las personas? Cmo crear una cultura de empresa que favorezca la innovacin? Existen diferentes herramientas de Management y Recursos Humanos especficamente diseadas para ello que desarrollaremos en futuros artculos.

4. Se trata de cambiar
Queremos hacer las cosas de un modo que no se haya hecho antes, iniciar (o reinventar) algo inteligentemente, buscar nuevas formas de acercarse a los clientes, disear un modo de gestin distinto, reenfocar el negocio, etc.

Con frecuencia hablamos de la resistencia al cambio de las personas. A las organizaciones les ocurre lo mismo. Hemos sido diseados para aferrarnos a aquello que consideramos que hacemos bien (o que simplemente nos proporciona resultados aceptables) y no cambiarlo. La mente humana es altamente proteccionista e intenta en todo momento evitarnos sufrimientos. El problema surge cuando la inaccin nos puede generar muchos mas inconvenientes que la accin. Ser conscientes de la necesidad de avanzar es imprescindible.

5. Anticpate al futuro
Se trata de crear mecanismos para recibir, analizar y sacar conclusiones de forma sistematizada de la informacin del exterior de la empresa. La observacin metdica nos indica por donde irn los tiros en el futuro. Busca inspiracin como una actividad ms. Cuando analicemos esa informacin, esas pistas, llegaremos a las tendencias cmo obtener valor de las tendencias del mercado aplicndolas a un rea especfica?

6. Fomenta el Pensamiento colectivo y crea procesos que faciliten la conversin de las ideas en realidad
Muchos de los inventos de los que disfrutamos habitualmente han sido concebidos como resultado del trabajo creativo en equipo. Es ms, existen diferentes tcnicas especficamente diseadas para facilitar el desarrollo colectivo de ideas (el brainstorming, la ms conocida). El neurlogo Antonio Damasio afirma que si un grupo de personas llega a determinados grados de compenetracin y calidad en el trabajo conjunto, sus ondas cerebrales se sincronizan, creando un lenguaje propio. Otros autores afirman que en un trabajo colectivo se puede experimentar la sensacin de fluidez, la fusin del ego con el equipo y el cambio de referencias temporales (la sensacin del transcurso rpido del tiempo) Te ha ocurrido alguna vez?

En definitiva, emprender orientndose hacia la innovacin no slo es posible, sino tambin deseable, requiere un planteamiento claro y una visin compartida por todos los integrantes de la empresa. En mis sesiones de coaching ejecutivo y para emprendedores con frecuencia trabajamos con herramientas para fomentar la creatividad. Y t, qu vas a hacer para ser mas creativ@? Recuerda que eres due@ de tu vida, convierte tu libertad en valor

Porqu ofrecer un mensaje claro en t propuesta nica de ventas

Autor: Laura Snchez Otros conceptos de marketing

17-07-2013

Tu pblico objetivo entiende lo que ofreces?

Un aspecto muy importante para tu negocio es que tienes que tener un mensaje claro y que tu mercado entienda para que te compre. No s si te habr pasado a ti alguna vez, pero recuerdo una ocasin en la que fui a un restaurante en el que todo el ambiente tena una temtica rabe. Cuando llego el camarero era rabe y me dio una carta en la que haba una mezcla entre comida mexicana y espaola. Esa carta me desconcert y claro no me daba mucha confianza el tipo de comida que me pudieran ofrecer. An as, ped la tortilla espaola de la carta y.para que contaros

As que daban un mensaje inicial que atraa a un pblico que le gustaba la comida rabe y ofrecan un producto que no se pareca en nada a lo publicitado y la calidad era psima. Resultado: nunca ms volv y no creo que fuera la excepcin. El aspecto fsico de tu web, producto y/o servicio es importante pero no lo nico. Tienes que pensar que quieres comunicar sobre ti y lo que haces, en que crees, porque las personas tendran que comprarte Un mensaje claro dir: esta es mi esencia, esto es lo que hago y los valores que tengo y puedo ayudarte a resolver X problemas. Cmo explicas esto? en un mensaje claro y especifico que acompaa al nombre de tu empresa. A esto se le conoce como propuesta nica de ventas o PUV. Por ejemplo:

El corte ingls: "si no queda satisfecho le devolvemos su dinero" Mc donalds: "I,m lovin it" Ikea: "bienvenido a la republica independiente de tu casa" Mercadona: "siempre precios bajos"

Y as podramos seguir con un largo etc. Cada eslogan busca dar una imagen de marca, su valor diferencial, su cultura Te propongo que ahora mismo pienses en tu negocio te sientes con tranquilidad y te preguntes: Por qu tendra que elegirme a m, mi pblico y no a cualquier otro del sector? Qu me diferencia del resto? Cmo podra definirlo en una sola frase?