DEFINICIONES BASICAS ASPECTOS CLAVE PARA ASEGURAR UNA IMPLANTACION EXITOSA DE LA CALIDAD TOTAL

Para empezar es necesario mencionar que existen cinco aspectos fundamentales para asegurar una implantacin exitosa de la Calidad Total en toda empresa: i) ii) iii) iv) v) Definir y extender con claridad el concepto de Calidad Total. Comprender con precisin los alcances de sus principios y la significancia de sus elementos fundamentales, as como las implicaciones de stos a lo largo y ancho de la organizacin. Contar con su liderazgo efectivo de alta direccin para asegurar que la organizacin logre en primer trmino el control de sus procesos para despus iniciar un proceso de mejora continua. Enmarcar la implantacin de Calidad Total en el plan estratgico de la empresa y contar con un plan maestro. Desarrollar entre todo el personal un sentido de copropiedad hacia la implantacin de Calidad total.

Una definicin elemental, pero muy til El Control Total de Calidad es un concepto administrativo que busca de manera sistemtica y con la participacin organizada de todos los miembros de una empresa o de una organizacin, elevar consistente e integralmente la calidad de sus procesos, productos y servicios, previendo el error y haciendo un hbito de la mejora constante con el propsito central de satisfacer las necesidades y expectativas del cliente. La definicin anterior puede ser descompuesta en varias partes con la finalidad de reflexionar sobre sus principios fundamentales: El Control Total de Calidad es un concepto administrativo que busca de manera sistemtica... La bsqueda por la calidad se debe realizar con base en una metodologa que tenga un fundamento tcnico, lo cual en el caso particular de la calidad total se vincula de manera directa con los mtodos estadsticos. ...y con la participacin organizada de todos los miembros de una empresa o de una organizacin... En una empresa la calidad es trabajo de todos, pero sin una organizacin adecuada se vuelve responsabilidad de nadie. Por ende, la estructura interna para la calidad que se decida establecer como, por ejemplo, una integrada por: el Consejo de
1 de 47

Calidad, el Comit de Aseguramiento de Calidad, el Comit de Crculos de Calidad, as como por los equipos de mejora y crculos de Calidad, ponen de relieve el papel que en el esfuerzo por la calidad juega el trabajo en equipo. Por otra parte, lo anterior hace evidente que la responsabilidad de la calidad es de aquel quien la hace, pues nadie conoce mejor las cosas que quien las realiza. ...elevar consistente e integralmente la calidad de sus procesos, productos y servicios... Los productos y servicios son resultados de diferentes procesos, que estn interrelacionados y que no necesariamente abarcan una sola rea de trabajo, pues se vinculan diferentes funciones, ya sea de orden productivo, financiero, comercial, abastecimiento, recursos humanos, etc. Por ende, la calidad final de un producto o un servicio ser la resultante del control de todos los procesos. De esta manera, al buscar minimizar las variaciones de cada proceso se podrn abatir al mnimo las variaciones en la calidad del producto o servicio final. As, una vez concluida la etapa de control se estar en posibilidad de pasar a la de mejora. ...previendo el error... La prevencin del error busca abatir los costos de la mala calidad, pues entre ms lejos se detecten los defectos respecto al punto donde se originaron, ms costosa ser su eliminacin o reparacin e incluso en muchos casos no tendrn ms solucin que el desperdicio. Es menester sealar que en muchos casos el costo de la mala calidad llega a la prdida de vidas humanas. Por ende, ste es un aspecto cuya reflexin debe ir mucho ms lejos que una cuestin contable, para visualizar su contenido social. Los problemas de la mala calidad afectan al individuo, a la organizacin y finalmente a la sociedad sobre la cual de una u otra manera recaern los costos que genera. ...y haciendo un hbito de la mejora constante. La calidad no es un status, sino un proceso de mejora continua. Por tanto, a la calidad total no hay que verla como un umbral que se alcanza, para que de ah en adelante una especie de aureola brille arriba de las instalaciones de la empresa u organizacin. Por ende, de lo que se trata es de hacer cada da las cosas mejor.
2 de 47

..con el propsito central de satisfacer las necesidades y expectativas del cliente. Por ltimo, quien determinar la calidad de lo que hacemos ser el cliente o consumidor, pues la evaluar en la medida que satisfaga sus expectativas y necesidades. Pero hay que reconocer que este cliente tiene diferentes facetas, pues puede ser interno o externo a la empresa, dado que al momento de enfocarnos en los procesos encontraremos que el interior de la empresa puede dividirse en cadenas que vinculen a clientes y proveedores internos, iniciando con el proveedor externo y terminando con el cliente el final. Ms an, lo anterior nos hace reflexionar en un aspecto ms de fondo, pues todos y no slo cuando formamos parte de una empresa, jugamos en la sociedad la dualidad de ser de manera simultnea clientes y proveedores. En palabras ms llanas: nadie hace las cosas a partir de la nada, pues siempre nos apoyamos en el trabajo de alguien y, a su vez, el nuestro tiene un destinatario. Sin embargo, desde la perspectiva de la Calidad total, la palabra cliente no slo debe abarcar a aquel que paga al momento de adquirir un producto o recibir un servicio, sino tambin a aquel al que se le proveen servicios sin que en apariencia, o al menos de manera simultnea, entregue nada a cambio, como ocurre en el caso de la administracin pblica. Y por stos nos referimos a los servicios pblicos y a los ciudadanos, lo cual es muy importante, pues nos permite darle a la aplicacin de la Calidad Total una dimensin mucho ms amplia, que con frecuencia, particularmente cuando se trata con servidores pblicos, se pierde por la utilizacin demasiado estrecha del trmino cliente, lo cual llega al extremo de provocar un rechazo abierto en algunas reas de la administracin pblica hacia cualquier intento de implantacin de Calidad Total. Por ltimo, las necesidades del cliente, el usuario o el ciudadano no son estticas pues cambian constantemente en la medida que su propio medio ambiente sufre transformaciones. Por ende, es necesario establecer un mecanismo que constantemente nos retroalimente de lo que ellos piensan de su presente y de su futuro, a riesgo de perder el oportuno conocimiento de sus expectativas. Qu no es la Calidad Total Calidad total es un proceso de una gran amplitud y profundidad, sin embargo, sin otros elementos que apoyen y contextualicen su implantacin es muy factible que su trascendencia en la organizacin o empresa sea mnima. Es decir, no es una panacea que va a resolver todo, pues ella no va a suplir, por ejemplo, la falta de un
3 de 47

plan estratgico, la ausencia de liderazgo en la alta direccin y menos an solucionar automticamente los problemas de clima organizacional, si es que stos existen. Hay que entender que si el esfuerzo de Calidad total debe estar claramente inserto en un plan estratgico, es decir que su adopcin debe justificarse racionalmente y no simplemente actuar ante el impulso de una moda, la implantacin de dicha filosofa sin duda apoyar el logro de varios objetivos y adems permitir jerarquizar y ordenar en el tiempo los esfuerzos que se desarrollen para resolver otros problemas. Principales elementos en los que se apoya la Calidad Total Cmo se logra transformar en hechos concretos los principios fundamentales de la Calidad total? En la medida que las personas se van sintiendo motivadas por los aspectos conceptuales de la Calidad total, se van preguntando cmo en la prctica es posible que esta filosofa administrativa pueda convertirse en realidad. Para responder a lo anterior, podemos sealar cuatro elementos clave: Un mtodo de control Procesos estadsticos Trabajo en equipo Capacitacin

Un mtodo de control Las cuatro partes anteriores sintetizan las sendas porciones en las que se divide el Crculo de Deming(grfica1). Como se observa, su secuencia se ve sencilla y a muchos les parece obvia. Sin embargo, en la prctica las cosas no funcionan de una manera tan armoniosa, pues somos tan proclives a empezar por el hacer sin antes haber estado dispuestos a "perder el tiempo" en planear, porque tendemos a ser ms reactivos que proactivos. La idea de planear es definir con precisin el problema que deseamos resolver o la meta que procuramos lograr, as en cada caso estableceremos los objetivos y los mtodos para alcanzarlos y medir la dimensin de nuestros logros. Por el hacer, entendemos el desarrollo de una serie de actividades para lo cual debi haber una capacitacin y un adiestramiento previo. Verificar tiene como finalidad establecer el grado de conformancia entre aquello que se plane y lo que en verdad se alcanz. En caso de que as fuera, podemos
4 de 47

empezar de nueva cuenta definiendo nuevos objetivos, lo cual resumen el dinamismo del proceso de mejora continua. En caso contrario, habra que aplicar medidas correctivas y volver a desarrollar las tres tareas. Resulta por dems curioso que siendo la planeacin uno de los elementos clave de la Calidad Total, cuando se trata de implantarla simplemente se deja de lado, procediendo con base en la intuicin, sin ningn plan que norme las acciones. De hecho, a nuestro modo de ver sta es una de las causas ms importantes que explica muchos de los fracasos que han ocurrido en el proceso de implantacin. Procesos estadsticos Partamos de un principio fundamental: no se puede controlar aquello que no se mide. El Control Total de Calidad vincula una metodologa estadstica con acciones administrativas, lo cual representa una base para el proceso de toma de decisiones partiendo desde del diagnstico de un problema especfico hasta el seguimiento y evaluacin de las acciones realizadas para resolverlo. Ante la ausencia de informacin que no de datos, los procesos de toma de decisin suelen basarse en la intuicin. As, en las mesas de reunin, cuando los problemas afloran o cuando se viven las crisis o cuando simplemente se trata de delinear un futuro, surgen frases como: "me late", "yo creo", "parece", etc., lo cual nos recuerda lo que un director de empresa sola decir en momentos que sus subordinados lo asediaban con respuestas tan concretas como las anteriores. "Seores, yo slo creo en Dios, los dems traigan datos". En esencia, los mtodos cuantitativos permiten identificar y analizar los problemas y no los sntomas. A partir de esto se pueden aplicar y dar seguimiento a soluciones permanentes y llevar una historia estadstica del proceso de mejora continua. Simplemente para efectos ilustrativos mencionamos las herramientas estadsticas de la Calidad total. Herramienta Funcin desarrollada Diagrama de flujo Hoja de chequ4eo Diagrama de Pareto Diagrama causa y efecto Grficas de control Histograma Estratificacin Diagrama de dispersin Trabajo en equipo Identificacin Identificacin Identificacin y anlisis Identificacin y anlisis Identificacin y anlisis Anlisis Anlisis Anlisis

5 de 47

Toda organizacin, sin importar cul es su carcter, est conformada por seres humanos. Son stos quienes le dan vida y cuya experiencia, talento, dedicacin y entusiasmo sern las razones fundamentales de su xito. Desde la perspectiva de Calidad total, el ser humano tiene una importancia singular, ya sea en lo individual o trabajando en conjunto con otros semejantes, se trata pues de satisfacer sus necesidades de autorrealizacin, reconocimiento y pertenencia. De ah que se parta por reconocer su dignidad y potencial intelectual, considerando su experiencia y conocimientos en las tareas que desempea, lo cual tiene como valor agregado la energa creativa que este enfoque logra liberar. En efecto, en la mayor parte de las organizaciones la conducta de los miembros que la componen se desarrolla sobre normas muy estrictas, que se resumen en un deber ser, lo que a menudo est impreso en manuales que sealan lo que se puede o no se puede hacer. La prevalencia de estos enfoques sin que en paralelo exista algn mecanismo que permita liberar la energa intelectual de trabajadores y empleados, hace que stos dejen su inteligencia en el reloj checador y asuman posiciones demasiado rgidas al desarrollar sus labores cotidianas. Mediante los equipos de mejora, si nos referimos a grupos de la alta y media direccin cuya misin es desarrollar proyectos vitales de control o mejora o a travs de los crculos de calidad, si nos referimos a grupos de empleados o trabajadores cuya misin es realizar proyectos de control o mejora relativos a su rea de trabajo, las organizaciones logran desarrollar una gran sinergia que potencia las capacidades de su personal al ser ste capaz de trabajar en equipo. Capacitacin Con frecuencia escuchamos que el principal recurso o elemento de una empresa es el humano. Pero sin capacitacin, ste tiene la misma utilidad que una campana sin badajo. El proceso educativo hacia la calidad es una de las piezas clave en la implantacin de Calidad total y, por tanto, debe considerarse como una actividad permanente. Su programacin debe abarcar a la organizacin a todo lo largo y ancho y estructurarse de acuerdo con el resto de las actividades que se indiquen en el plan maestro.

6 de 47

La necesidad de recibir capacitacin y la obligacin de impartirla son imperativos que no reconocen jerarquas, sobre todo si tomamos en cuenta que entre ms alto se asciende en la estructura, mayor es la responsabilidad que se adquiere, pues nuestras decisiones tienen por lgica consecuencia una mayor trascendencia no slo en el funcionamiento de la empresa, sino en la vida personal de los miembros que la integran. Al respecto, es importante recordar que la totalidad de los procesos son diseados por la alta direccin y que la mayor parte de los problemas estn precisamente en los procesos. Adems de que son los altos directivos quienes tienen la responsabilidad de marcar el rumbo y sealar el destino. La aclaracin anterior es relevante porque existe la idea de que entre ms alto se est en el organigrama, menos capacitacin se requiere y de hecho hay algunos que consideran poco digno el someterse a un proceso de este tipo. Ante este argumento tan dudoso, quiz lo que habra que responder a algunos directivos es que lo que en verdad requieren no es capacitacin, sino un poco de humildad y quiz tambin algo de inteligencia. La transformacin de una cultura: el cambio ms complejo Cul es el principal obstculo cuando se implanta Calidad total y cmo puede superarse? Vale la pena reiterar lo dicho antes: una empresa o una organizacin es un conjunto de seres humanos que trabaja organizadamente para elaborar un producto o prestar un servicio. Las personas y las organizaciones tienen una serie de valores, vicios, principios, actitudes, costumbres, formas de comunicarse, etc., que se han ido conformando a lo largo de su historia y en los que adems han influido factores tales como su ubicacin geogrfica, estilo de liderazgos pasados y presentes, edad promedio prevaleciente, antigedad de la empresa. En resumen, al conjunto de todos estos elementos positivos los podemos denominar cultura organizacional. Trasformar dicha cultura hacia nuevos valores entre los que se encuentran la calidad, el trabajo en equipo, el convencimiento de que cada quien es responsable de la calidad de su trabajo y de que hay que expresar problemas y soluciones mediante mtodos estadsticos es el principal reto por realizar al momento de pretender implantar la Calidad total, lo cual no es una tarea ni sencilla ni instantnea. Se deduce que hay que ver con desconfianza a los hacedores de milagros y tener presente que se requiere paciencia, pero sobre todo claridad de rumbo, objetivos

7 de 47

bien definidos y consistencia a travs del tiempo en las acciones que se emprendan para alcanzarlos. Factores crticos para transformar la cultura de calidad Es claro que lo ms difcil de cambiar es lo que est en las personas, pues su modo de pensar se expresa en la manera de hacer las cosas. Sin embargo, a mi criterio existen tres elementos clave que deben conjuntarse para favorecer ese cambio: Un liderazgo efectivo. Disponer de un plan estratgico y de un plan maestro. Desarrollar un sentido de copropiedad en el personal a favor del cambio.

Liderazgo y autoridad integral Un cambio organizacional no puede atribuirse a un solo elemento. Sin embargo, entre Los que pueden mencionarse sobresale por su importancia el papel que juega el liderazgo de la alta direccin. Liderazgo es una palabra que se utiliza con frecuencia en los mbitos poltico y administrativo. As, se suele pensar que la posibilidad de que una organizacin alcance sus objetivos est vinculada a la capacidad que tengan sus dirigentes para encauzar las acciones de todos sus miembros hacia las metas planteadas, influyendo en su nimo y desarrollando en ellos una actitud de compromiso que stos adquieren por voluntad propia, creando una dinmica organizacional que se mueve de arriba abajo y viceversa. Cuando esto ocurre, podemos hablar de un liderazgo efectivo. Esta acotacin es relevante, pues en ocasiones se confunde liderazgo con estilo de mando. Por ejemplo, se habla de liderazgos autcratas, benevolentes, participativos, etc., cuando en realidad slo se describe la forma como Los jefes mandan y no necesariamente se analiza si en verdad existe una interrelacin entre stos y sus subordinados que vaya en ambos sentidos y que, en esencia, es lo que a un jefe le da o no el carcter de lder. Por ello es difcil pensar que a una persona cuyo estilo de mando tienda a la autocracia se le denomine lder, pues esto sera contradictorio por definicin pues al prevalecer siempre su voluntad, la relacin con sus subordinados tendr un solo sentido. Por ende, hay que distinguir entre vencer y convencer; entre el temor y el respeto; entre la obediencia temporal hacia el jefe en turno y la huella que trasciende
8 de 47

la etapa del que en verdad lider; entre la historia de almanaque que enumera nombres y hechos a lo largo del tiempo y el verdadero libro de historia que slo describe a individuos que modificaron su curso. Es suficiente ser jefe para ser lder? Por ende, un liderazgo efectivo requiere conjuntar, en lo que se denominara autoridad integral, tres tipos de autoridades: la jerrquica, la profesional y la moral, como se representa en la grfica2. La autoridad jerrquica es la ms fcil de lograr pues es implcita al puesto. Es decir, se es jefe y ya. Pero si no es acompaada de la profesional y la moral, aquella no ser suficiente para ejercer un liderazgo efectivo e incluso tender a desgastarse muy rpidamente, ya que el subordinado detectar las carencias de su superior y se limitar a obedecerlo sin respetarlo profesionalmente. La autoridad profesional es el conocimiento de Los asuntos del negocio, lo que implica distinguir Los fundamentos de las tareas que desarrollan Los subordinados y conocer la relevancia que tienen para el funcionamiento y perspectivas de la organizacin. Dicha autoridad es nula si aquellos se percatan de que su jefe no entiende lo que hacen y que no tiene clara la visin operativa de su rea o empresa. Y esto no es una exageracin, porque aunque obreros y empleados de menor rango no conozcan de administracin, si pueden inferior de los vaivenes y caprichos de sus jefes que navegan en una nave sin rumbo definido. La autoridad moral es la que da cohesin a las dos anteriores y se funda en Los grandes y pequeos detalles. Es, en sntesis, la consistencia entre lo que se dice y lo que se hace. De nada sirven las arengas, la jerarqua y la efmera utilera del poder que suele acompaar a sta, cuando las palabras van en un sentido y Los hechos en otro diferente. Por eso la deshonestidad del directivo en su acepcin ms amplia desde el abuso de autoridad hasta el enriquecimiento ilcito lo degrada y termina por hacerlo recurrir al temor que no al respeto como su principal instrumento de mando. Se le temer mientras ejerza el poder que le confiere su cargo, ms no se le respetar y menos an trascender. La autoridad moral, aunada a la jerrquica y a la profesional, conforma la autoridad integral y es sta la que convierte al jefe en lder. Por ello se dice que las palabras convencen, pero Los ejemplos arrastran.

9 de 47

La ausencia de este tipo de liderazgo y sobre todo de una autoridad integral es una de las razones que explican por qu han fracasado muchas empresas en la implantacin de la Calidad Total, pues no basta que Los altos directivos den la orden para que esto suceda, es necesario, primero, que estn convencidos de lo que estn haciendo; segundo, que no deleguen en nadie el rol que slo ellos deben desempear y, tercero, que participen de manera muy activa y visible en el movimiento, empezando por su propia capacitacin. Si Los directivos quieren lanzar a su empresa hacia la bsqueda de la Calidad Total, simplemente porque les pareci interesante o porque est de moda y su involucramiento es slo superficial, el fracaso est casi asegurado. Qu ocurre cuando la alta direccin no est convencida la Calidad Total? Conciencia de cambio y comprensin de lo vital En muchas organizaciones se percibe con angustia la carencia de liderazgo de la alta direccin para encabezar un cambio importante de cultura, lo que permite observar que en una gran cantidad de ellas Los promotores de la Calidad Total estn en los mandos internos por lo regular en las reas operativas o en las de recursos humanos y no en los niveles altos. De esta forma, los intentos de los primeros se ven frustrados porque sus esfuerzos no logran trascender al no estar sus jefes convencidos de la importancia que tiene la calidad para sus empresas. As, la reaccin de estos ltimos oscila entre una negativa total y una actitud un tanto condescendiente que deja hacer algo para satisfacer al subordinado, pero sin mostrar mayor compromiso, lo cual tiene un ingrediente adicional de alentar al saboteador interno que por diversas razones, o slo por flojera, siempre preferir el status quo a un cambio en la forma como ha venido haciendo las cosas. Por ende, si a pesar de todas las acciones que se pueden emprender, la alta direccin no compra la idea es mejor abandonar el intento o cambiar a una organizacin cuyos lderes si tengan entre sus valores a la Calidad Total. Qu visin debe tener un lder para asegurar la efectividad de Los esfuerzos de su organizacin? Vinculado al liderazgo es bsico que la alta direccin tenga conciencia de cambio, lo que significa entender que la implantacin de la Calidad Total conlleva muchas implicaciones a lo largo y ancho de la organizacin y que existen aspectos que no
10 de 47

pueden ser considerados de manera parcial o bien dejados de lado. Por lo que debern preverse para que, en su momento, se afronten de una manera proactiva. Cuando no existe es conciencia y se quiere proceder a implantar Calidad Total surgen situaciones absurdas. Por ejemplo: nos hemos encontrado que en el tema calidad de vida se tiende a evadir lo que resulta contradictorio; simplemente imaginemos a obreros y empleados cuyo ambiente fsico de trabajo no sufre ninguna transformacin aun cuando su empresa dice empearse en la bsqueda de la calidad, por lo que no es de extraar que se sentirn desmotivados sino engaados. Resultados similares se provocan cuando un estilo de direccin centralizado no logra transformarse para dar lugar a un proceso de toma de decisiones ms participativo. Enfoque que est implcito en el concepto de trabajo en equipo supone un liderazgo ms abierto. Por ende, no apenas se inician los trabajos de implantacin cuando surgen las contradicciones que detienen la marcha, pues no es posible que en los niveles inferiores se emplee una metodologa basada en esfuerzos conjuntos, mientras que a medida que se asciende en el organigrama prevalezca el centralismo. Sin embargo, adems, la alta direccin debe tener claro lo que representa optar por una estrategia en particular, lo que entraa tener la capacidad de abstraccin para proyectar en el tiempo una serie de acontecimientos, tambin se requiere que mediante es misma habilidad exista claridad para comprender lo vital. En una organizacin siempre habr ms problemas que resolver y ms proyectos por desarrollar que aquellos que es posible llevar a cabo, en virtud de limitaciones fsicas, financieras y humanas. Ante ello, la sensibilidad del lder para reconocer lo que en verdad es vital para su organizacin, y as jerarquizar Los esfuerzos, es una cualidad fundamental para asegurar el xito y la supervivencia de la empresa. En la historia industrial y comercial de Mxico o de cualquier otro pas podemos encontrar casos de empresas que por falta de esa comprensin de lo vital se diversificaron desordenadamente, lo que termin por debilitarlas o bien emprendieron tantos cambios hacia su interior que no dio tiempo de consolidar ninguna e incluso algunos de ellos resultaban contradictorios entre s. Por eso cuando el lder de una organizacin se sabe discernir lo verdaderamente importante de Los escenarios que confronta, reconoce cundo son tiempos para crecer, consolidarse, diversificarse, aliarse e incluso decrecer. Enmarcar la implantacin de Calidad Total en el plan estratgico de la empresa y contar con un plan maestro para guiarla
11 de 47

La Calidad Total es una filosofa administrativa de gran profundidad. Sin embargo, no es en s misma una estrategia que resuelva todos Los problemas de la empresa, por lo que centrarse exclusivamente en ella como un medio para lograr objetivos de carcter operativo, comercial, financiero, etc., puede conducir al fracaso. Para una empresa que desea adentrarse en la Calidad Total es importante que tenga claramente definidas las razones para hacerlo, lo que espera lograr y conocer con exactitud cmo encaja en su plan estratgico. Por el contrario, si la respuesta se resume a seguir una moda, imitar al vecino o a pensar que ser la solucin mgica a la problemtica que enfrenta la empresa, lo mejor es no continuar. La respuesta slida sera, en cambio, que la necesidad de implantar la Calidad Total surge de un plan estratgico en el cual se plantean de manera ordenada e interrelacionada estas y otras acciones a travs de un lapso especfico. A su vez, dicho proceso de planeacin debi surgir de un examen de Los escenarios y en particular de un diagnstico de la misma. Lo anterior es muy importante porque permite entonces contar con un valioso punto de referencia que marque el ritmo y la profundidad de los esfuerzos que se destinen a la Calidad Total e incluso se podra llegar a la conclusin de que es mejor posponerlos. Por ende, debe insistirse en ese ejercicio de planeacin pues nuestra experiencia indica que muchos directivos entre stos me incluyo que estaban vidos por empezar a implantar Calidad Total en sus empresas, tuvieron que modular este entusiasmo y aceptar que tenan que resolver otras cuestiones previas, pues ellas permitiran a la postre crear bases slidas y asegurar que el proceso no se detuviera en el futuro. Por ejemplo me permito recordar el caso de Pea Colorada, donde hubo necesidad de resolver varios problemas vitales: ausencia de un plan de minado y modificaciones al proceso productivo antes que poder empezar a fondo con la implantacin de Calidad Total. De la misma manera se ha encontrado casos parecidos donde se quiere proceder a implantar Calidad Total cuando resaltan a simple vista deficiencias, como la carencia de un sistema de informacin y en especial en los aspectos referidos al sistema de costos; Los procesos no estn normalizados o estandarizados; el "control de calidad"
12 de 47

es meramente un registro de ciertos parmetros del producto al final de la lnea de produccin o existe una palpable obsolescencia de equipos que trabajan con un mnimo de seguridad. A manera de ejemplo se presenta la grfica3, mediante la cual se jerarquiza una serie de alternativas, que se establecieron a partir de un ejercicio de planeacin estratgica llevado a cabo por la alta direccin de una empresa imaginaria. Sin embargo, antes de optar por alguna de ellas se juzg importante jerarquizarlas atendiendo a tres criterios: grado de dificultad para implantarlas, tiempo para que sus efectos se reflejen en los resultados y, finalmente una estimacin cuantitativa del impacto en resultados, lo cual se expresa en la dimensin de cada crculo. Como se podr observar, esta metodologa combina, mediante un enfoque tridimensional, aspectos cualitativos con otros que son cuantificables. Probablemente en virtud de que los primeros implican juicios de valor, el lector puede tener una posicin diferente a la del autor en cuanto a su ordenamiento. Sin embargo, sugerimos no perderse en estas discrepancias pues lo nico que pretendemos y ste es el principal mensaje que deseamos transmitir es exponer de manera ilustrativa una metodologa de anlisis y sobre todo sealar que cuando las opciones disponibles para cualquier empresa no se dan de manera aislada, sino que surgen de un proceso de planeacin, entonces sta dispondr de un amplio marco de referencia que le permitir decidir con conocimiento de causa cual de ellas es a mejor y cmo debe jerarquizarlas, lo que implica no olvidar a las otras, sino darles una perspectiva en el tiempo. Ms an, como se ilustra en el diagrama tambin se pueden interrelacionar con la finalidad de entender el tipo de secuencia que puede existir entre ellas. De esta manera resulta claro que aun siendo la Calidad Total una accin estratgica para una organizacin, no necesariamente su implantacin debe y puede ser el paso inmediato, pues en algunos casos, como el de nuestra hipottica empresa, sera mejor en el corto plazo recomendable abocarse a esfuerzos(zonas sombreadas) que no slo rindieran mejores resultados en ese horizonte, sino que adems establecieran una slida estructura para la eventual implantacin de aquella. Relacin entre grado de dificultad, tiempo de impacto y efecto en resultados Impacto en resultados 1. Disear y establecer un sistema de costos 2. Implantar Calidad Total 3. Renovacin del equipo obsoleto
13 de 47

4. Introducir nuevas lneas de productos 5. Eliminar lneas de produccin 6. Establecer un programa de justo a tiempo Es importante no malinterpretar lo anterior pues no quiere decir que haya que esperar a tener todo resuelto antes de empezar porque eso sera absurdo, lo que pretende destacarse es la necesidad de tener claro el diagnstico de la empresa y estar seguro de que no hay ningn problema cuya gravedad pueda, a la postre, echar por tierra los esfuerzos que se emprendan y los compromisos que se asuman consigo mismo y frente a los dems. Supongamos que todava no tenemos un plan estratgico: qu podemos hacer para empezar a controlar y mejorar la calidad de lo que hacemos o proveemos? Sin menoscabo de lo anterior, una de las primeras acciones de la empresa orientadas al control y la mejora de la calidad de sus productos y servicios, es realizar un diagnstico de su sistema de calidad, lo que adicionalmente podra confirmar algunas de las conclusiones de la grfica expuesta, en el sentido de que quiz haya que hacer paralelamente al desarrollo de otras estrategias algunos esfuerzos previos para mejorar dicho sistema antes de proceder a implantar Calidad Total. 1. Evaluacin de nuestra relacin con el consumidor o usuario Qu sistemas y mtodos utilizamos para conocer y anticipar las necesidades o requerimientos de nuestros clientes o usuarios? Cules son las caractersticas ms importantes que deben tener nuestros productos y servicios para satisfacer a nuestros clientes o usuarios? Cmo se mide y usa la informacin anterior para el control y mejora de la calidad de nuestros productos? Cmo nos aseguramos durante la ejecucin de Los procesos que Los consumidores o usuarios reciban lo que esperan? Qu normas o estndares existen para evaluar la interaccin de nuestro personal que tiene contacto directo con Los clientes y usuarios? Quines participan en su diseo y actualizacin y cmo se verifica su cumplimiento?

2. Liderazgo en Calidad Existe un proceso de planeacin estratgica encabezado por el nivel ms alto de la organizacin?
14 de 47

Cules son Los valores de calidad en la organizacin (misin, credo, polticas de calidad, etc)? Existe dentro de la empresa una organizacin claramente definida para la calidad y con una misin establecida? Cmo contribuye el personal al logro de metas de calidad; en su propia rea de trabajo, entre diferentes reas de la organizacin; con clientes, con proveedores, con la comunidad?

3. Aseguramiento de calidad Existe un manual de calidad que incluya mtodos, procedimientos, instrucciones de trabajo y Los criterios mnimos necesarios para disponer de un sistema de calidad? El sistema de calidad influye a Los proveedores y supone practicar sobre l auditoras internas y externas con el fin de evaluarlo? Existen procedimientos normalizados o estandarizados en aquellas operaciones y/o actividades crticas de los diferentes procesos?

4. Efectos en el entorno Existen polticas y programas claramente definidos para mejorar el medio ambiente dentro y fuera de la empresa? Existe un programa formal de desarrollo de proveedores? Cmo se promueve la cultura de calidad en la comunidad?

5. Reduccin de costos Existen y cmo se desarrollan Los proyectos para mejorar costos? Estn definidos los costos de la mala calidad y se utilizan para alta direccin como una base para tomar decisiones?

Suponiendo que la empresa ya cuenta con un plan estratgico y que existen las condiciones para implantar Calidad Total, cmo conviene proceder? Sin lugar a dudas, las respuestas a las interrogantes planteadas y a las que seguramente el lector podra aadir y ayudarn a conocer cul es el status del sistema de calidad de una empresa y del cual se puede desprender una serie de acciones encaminadas a mejorarlo. Tambin otra til herramienta de evaluacin son los criterios utilizados en el Premio Nacional de Calidad. Si la alta direccin de una empresa u organizacin cuenta con su plan estratgico y ha juzgado, a partir de l, que es el momento de implantar Calidad Total, lo
15 de 47

aconsejable es que conjuntamente con un asesor externo calificado y con experiencia, disee su plan maestro de dicha implantacin, en el que deben ordenarse y establecerse todas las acciones encaminadas a lograr la validad, as como la forma de darles seguimiento y evaluar sus avances. Desarrollar entre todo el personal un sentido de copropiedad hacia la implantacin de Calidad Total Uno de los propsitos fundamentales debe ser que la filosofa de la Calidad Total permee a lo largo y ancho de la estructura organizacional, lo cual implica el pleno involucramiento de todos sus miembros, quienes deben estar convencidos de Los beneficios que para ellos tiene tanto en lo individual como en lo que respecta al fortalecimiento de su fuente de trabajo. Por consecuencia, es clave desarrollar entre todos ellos un sentimiento de copropiedad hacia el proceso de implantacin, evitando que ste sea observado como una accin unilateral de la direccin general o que posiblemente constituye una medida encubierta para sacar ms del obrero y empleado a cambio de no dar nada a cambio. Lograr este objetivo implica reconocer que el perfil del obrero y empleado mexicano de nuestros das es muy diferente a lo que fue antao, pues ahora se trata afortunadamente de individuos mejor preparados, ms informados y con mayor conciencia de su propia situacin y de la de sus empresas. Cualquier relacin humana tiene un fundamento esencial: la confianza. En el momento que sta desaparece se crean obstculos que limitarn de ah en adelante cualquier accin. La confianza se cimenta en la consistencia entre el dicho y el hecho, de lo cual se deduce que el papel de la comunicacin entre todas las partes y en ambos sentidos es esencial para mantener ese vnculo. No quiere decir que para crear confianza en las organizaciones, las cosas que se digan siempre deben ser del agrado de sus miembros porque desafortunadamente el mundo no es de color de rosa, lo que deseamos enfatizar es la conformidad que debe prevalecer entre lo que se dice y lo que se hace, cuando se trate de aspectos desagradables.

16 de 47

NORMAS ISO 9000 Un poco de historia... El origen de estas normas se sita en la necesidad que los ejrcitos tenan de disponer de equipos militares de calidad garantizada. Esto llev, hace varias dcadas, a introducir una serie de normas de diseo y control de la fabricacin, acompaados de unos procedimientos de calidad para asegurar que los fabricantes producan equipos de acuerdo con las especificaciones del organismo militar correspondiente. El empleo de normas formalizadas en los sistemas de calidad se extendi rpidamente a los sectores de la energa nuclear (Quality Assurance - QA), cubriendo desde el diseo hasta la puesta en servicio de la central, pasando por la fabricacin e instalacin de los diferentes componentes. El precedente ms cercano de la serie ISO 9000 se sita en 1979 en Inglaterra, ao en el que se desarroll la norma BS 5750 (British Standard) para sistemas de calidad que pudieran ser utilizadados por la industria en general. SISTEMA DE GESTION Y ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD SERIE ISO 9000 IMPORTANCIA Y NECESIDAD La globalizacin de los mercados y los mecanismos regionales de integracin plantean nuevos y fuertes desafos competitivos a todas las organizaciones y estn creando permanentemente nuevas condiciones para competir. La clave para alcanzar estos nuevos niveles de competitividad radica en la modernizacin de la tecnologa, la formacin del personal y el desarrollo de nuevas formas de organizacin y gestin de los procesos productivos. El nuevo enfoque integral de la calidad brinda un sistema de gestin que asegura que las organizaciones satisfagan los requerimientos de los clientes, y a su vez hagan uso racional de los recursos, asegurando su mxima productividad. Asimismo permite desarrollar en la organizacin una fuerte ventaja competitiva como es la cultura del "mejoramiento continuo" con un impacto positivo en la satisfaccin del cliente y del personal y un incremento de la productividad. Actualmente se puede asegurar que los mtodos de calidad estn siendo el pilar sobre el cual se apoya toda empresa para garantizar su futuro. La presin va en cascada y su fuerza es inevitable. Quin no est en proceso de normalizar su empresa, implantar un sistema de calidad y obtener la certificacin no tiene futuro (Senlle -Stoll - Calidad y Normalizacin).

17 de 47

DEFINICIONES La norma ISO 8402 define los trminos relacionados con los conceptos de calidad. Calidad: La totalidad de las caractersticas de una entidad que le confieren la aptitud para satisfacer las necesidades preestablecidas. Sistema de gestin de la calidad: es una forma de gestin de una organizacin, centrada en la calidad, basada en la participacin de todos sus miembros y que apunta al xito a largo plazo a travs de la satisfaccin del cliente y a proporcionar beneficios a todos sus miembros y a la sociedad. Aseguramiento de la calidad: son todas las acciones planificadas y sistemticas necesarias para proveer adecuada confianza de que un producto o servicio satisfacer determinados requerimientos de calidad. CALIDAD TOTAL: ES HACER BIEN LAS COSAS DE PRIMERA INSTANCIA Y MEJORARLAS CONTINUAMENTE. HAY QUE HACER LAS COSAS BIEN SIN GASTAR ESFUERZO EN RECTIFICAR, CONTROLAR, ASEGURAR O MODIFICAR COSAS MAL HECHAS. LAS NORMAS DE LA SERIE ISO 9000 La International Standard Organization (ISO) ha elaborado las normas de la serie ISO 9000 para la gestin y el aseguramiento de la calidad. La primera edicin de las normas fue en 1987. Posteriormente, en 1994 se hizo una revisin de las normas y se espera una prxima revisin para el ao 2000. La serie ISO 9000 se compone de las siguientes normas: ISO 9000: incluye directrices para la seleccin y utilizacin de las normas de la serie. ISO 9001: da los requerimientos exigibles a la organizacin para el aseguramiento de la calidad en las actividades de diseo, desarrollo, produccin, instalacin, inspeccin y servicio posventa. ISO 9002: determina los requerimientos exigibles para el aseguramiento de la calidad en las actividades de produccin, instalacin y servicio posventa. ISO 9003: establece los requerimientos exigibles para el aseguramiento de la calidad solo en las actividades de inspeccin y ensayos finales. ISO 9004: es una gua para la gestin de la calidad y elementos del sistema de calidad. Las normas complementarias de la serie son : ISO 8402: es una recopilacin del vocabulario utilizado en las normas de la serie. ISO 10011-1/2/3 : establecen criterios de auditoras, de calificacin de los auditores y de gestin de programas de auditoras, respectivamente. ISO 100013: es una gua para la elaboracin del manual de calidad.a la organizacin De todas las normas de la serie, las nicas certificables son la 9001, 9002 y 9003. Por qu han tenido tanto xito estas normas?
18 de 47

Las normas han sido adoptadas en mas de 100 pases. Entre las razones de su xito se pueden mencionar: Son simples en su redaccin y de fcil interpretacin Son aplicables a cualquier tipo de organizacin Son certificables, esto es demostrable ante terceros Establecen un idioma comn entre cliente y proveedor, muy importante en las transacciones internacionales. DOCUMENTOS DEL SISTEMA DE CALIDAD Los documentos del sistema son: Normas y reglamentos aplicables a la actividad Manual de calidad Procedimientos generales Procedimientos especficos Las Normas y Reglamentos indican que se debe hacer. El manual de calidad es el documento que establece la poltica general de calidad. Detalla lo que se va hacer. Los procedimientos generales deben establecer cmo se desarrollan las actividades, quienes son responsables de los mismos y cules son los criterios de aceptacin y rechazo. Describen como se va hacer. Los procedimientos especficos, instrucciones detallan aspectos de procedimientos generales. Detallan como se lleva a la prctica cada actividad. CERTIFICACION El certificado de conformidad es un documento mediante el cual el organismo certificador, certifica que el sistema de calidad de una organizacin cumple los requerimientos de la norma de referencia. Este certificado se otorga luego de que el organismo certificador verifica, mediante una auditora, que la organizacin auditada cumple pos requerimientos exigibles por la norma. Esto es, dispone de documentacin apropiada, y se da cumplimiento a .lo establecido en la documentacin. El certificado debe contener la fecha de emisin, el perodo de validez y el plazo de las auditorias de revisin. Las empresas certificadoras que actan en nuestro pas son: IRAM, Det Norske Veritas, Lloyds Register Q.A., Bureau Veritas Q.I., entre otras. La serie ISO 9000 es, actualmente, el modelo mas difundido para el aseguramiento de la calidad, aplicable a organizaciones de diferentes tamaos y tipos de actividad. La certificacin de sistemas de calidad sobre la base de stas normas se ha impuesto en el comercio internacional y se ha convertido en barrera no arancelaria al comercio, de all la importancia de prestarle atencin.
19 de 47

los

La Normalizacin de los procesos La calidad de un producto puede ser garantizada mediante su control exhaustivo o asegurndose de que todos los procesos que han intervenido en su fabricacin operan dentro de las caractersticas previstas. La normalizacin es el punto de partida en la estrategia de la calidad, as como para la posterior certificacin de la empresa. Es, asimismo, un instrumento tcnico para la implantacin de un sistema de calidad. Una norma es el registro escrito de todos los aspectos que se han de respetar en la produccin de un bien o en el suministro de un servicio. Cualquier actividad, operativa o de gestin, puede ser en principio normalizable. En este sentido, un procedimiento es la descripcin documentada de las tareas a realizar dentro de un proceso y del producto a entregar para alcanzar un objetivo. Indica quin, dnde, cmo y cundo se realizan las diferentes tareas o actividades. Para subrayar la importancia y utilidad de los procedimientos nos vamos a servir de un ejemplo: para la obtencin de una cierta cantidad de pintura de un color y caractersticas tcnicas determinadas, supongamos, simplificando, que se mezclan en un reactor, durante dos horas y a 40 grados centgrados de temperatura, 100 litros de disolvente tipo A con 20 miligramos de pigmento tipo B. Este es el proceso operativo que se viene siguiendo desde hace algn tiempo y que generalmente conduce a un resultado aceptable. La forma tradicional de garantizar la calidad de esa pintura es controlar exhaustivamente una muestra en el laboratorio. Si los resultados son aceptables, el producto se puede envasar y enviar al cliente. El problema surge cuando no se alcanzan las especificaciones tcnicas que del producto final se esperan. La actuacin clsica pasa por volcar toda la experiencia acumulada y la profesionalidad del personal hacia el arreglo. Comprometiendo gastos de varios tipos, materiales, mano de obra, tiempo de instalaciones, etc., se consigue recuperar el producto. Al no haber identificado la causa del error, es muy probable que el mismo problema se vuelva a producir al cabo de un tiempo. Lo que ahora se preconiza es reconocer que la causa del error mencionado est en algn parmetro o actividad del proceso: fall el sistema de pesado y se aadieron solamente 15 miligramos de pigmento, hubo un error en la medicin de la temperatura, etc. Luego, si en lugar de controlar la muestra de producto acabado nos enfocamos a vigilar que los elementos y parmetros que influyen en el proceso estn operando segn lo previsto en el procedimiento, tericamente toda la produccin ser siempre aceptable y a la primera.
20 de 47

Depurar el proceso: Evidentemente, para conseguir esto es necesario ir depurando el proceso de fabricacin. Cada vez que surja un error, y surgir, inmediatamente despus de tomar las medidas correctoras oportunas para que sus consecuencias no lleguen al cliente se procede a analizar de forma sistemtica todas las causas que han podido ser el origen del problema detectado. Normalmente, para evitar que vuelvan a ocurrir ser necesario modificar el procedimiento: cambiar el sistema de pesado, incorporar un termmetro de mayor fiabilidad, disponer de seales visibles de alarma, asegurar la calidad del disolvente, etc. Cuando esta forma de proceder, dando el protagonismo que requiere la prevencin, va calando en todas las personas, estaremos iniciando el camino hacia la mejora continua, al cero defectos y hacia la excelencia empresarial. Aunque el ejemplo que hemos puesto se refiere a un proceso operativo, la misma dinmica es de aplicacin para los procedimientos que rijan en otras reas de la empresa. Existe la evidencia emprica de que aproximadamente el 90 por 100 de las causas de los errores radican en los procesos operativos, no en el desempeo del operario. Los directivos son los responsables de su elaboracin; el operario trabaja dentro de los estrechos mrgenes definidos en el correspondiente procedimiento. Objetivos y procedimientos: Entre los numerosos objetivos de la normalizacin de procesos (procedimientos), citamos los siguientes: Mejora de la comunicacin interna, al tener que consensuar los empleados el contenido de los procedimientos. Racionalizacin de los procesos internos. Elimina parte de los costes de los errores al permitir al operario hacer siempre bien el trabajo a la primera. Contribuye a mejorar la productividad: se hacen todas las tareas necesarias, y slo esas, ms sencilla, rpida y eficientemente y con menos errores.

Es deseable que los procedimientos sean elaborados por los futuros usuarios para favorecer su posterior aplicacin. El contenido de un procedimiento puede llegar a ser: 1. 2. 3. 4. Introduccin, incidiendo en la importancia del objeto del procedimiento. Objetivos del proceso que rige el procedimiento. Alcance o mbito de aplicacin. Responsabilidades concretas de los diferentes departamentos o escalones jerrquicos que intervengan en el proceso. 5. Definiciones precisas e inequvocas de los trminos que se vayan a utilizar. 6. Proceso o desarrollo propiamente dicho del procedimiento. Se suele incluir un diagrama del flujo con la descripcin completa de las actividades que lo integran.
21 de 47

7. Documentos de referencia que permitan conectar el proceso en cuestin con el resto de los existentes en la compaa. Los procedimientos pueden ser completados con instrucciones tcnicas detalladas. 8. Anexos, impresos, grficos, etctera. Hemos de advertir contra la tentacin de plasmar en los procedimientos unos procesos no contrastados. Lo que se suele requerir es documentar la secuencia de actividades que se estn desarrollando en la actualidad. No se pretende hacer nada nuevo, solamente tener la certeza de que siempre se har lo previsto para as poder conseguir una calidad de producto predecible y al coste estimado REVISIN DE LAS NORMAS ISO 9000 DE SISTEMAS DE LA CALIDAD PARA EL AO 2000 Introduccin Las Normas ISO 9000 son un conjunto de normas y directrices internacionales para la gestin de la calidad que, desde su publicacin inicial en 1987, han obtenido una reputacin global como base para el establecimiento de sistemas de gestin de la calidad. Tres de las normas actuales, las ISO 9001, 9002 y 9003, han sido ampliamente utilizadas como base para la certificacin de sistemas de la calidad por tercera parte. Esto ha dado como resultado, que en la actualidad existan ms de 200 000 organizaciones certificadas en todo el mundo, as como muchas ms en proceso de definir e implantar sistemas de gestin de la calidad. Dado que los protocolos de ISO requieren que todas las normas sean revisadas al menos cada cinco aos para determinar si deben mantenerse, revisarse o anularse, la versin de 1994 de las normas pertenecientes a la familia ISO 9000, est siendo revisada en la actualidad por el Comit Tcnico ISO/TC 176, para su publicacin en el ao 2000. Debido a su importancia y a las implicaciones que puede tener para las organizaciones en el mbito mundial, se est facilitando informacin a todas las partes interesadas sobre el proceso de revisin desde su fase inicial. Las organizaciones debern ser cautelosas a la hora de manejar la informacin recibida de otros canales que no sean los oficiales de ISO o de los Organismos Nacionales de Normalizacin y debern ser conscientes de que el proceso de consenso est lejos de haberse completado por el momento. Esta informacin se actualizar peridicamente ya que el proceso de revisin evoluciona desde el estado de "Committee Draft" (CD) al de "Draft International Standards" (DIS) y, finalmente, a la publicacin de las Normas propiamente dichas.

22 de 47

Antecedentes de los cambios En el mbito mundial se han llevado a cabo extensas encuestas para comprender mejor las necesidades de todos los grupos de usuarios. Las nuevas revisiones tendrn en cuenta todas las experiencias previas en cuanto a los sistemas de gestin de la calidad y su emergente inclusin en los sistemas de gestin genricos. Esto dar como resultado una alineacin ms prxima de los sistemas de gestin de la calidad con las necesidades de la actividad diaria de las organizaciones. Durante mucho tiempo, se ha reconocido que las inversiones en sistemas de gestin de la calidad, adems de dar respuesta a las expectativas del cliente, han sido beneficiosas para la eficacia de la organizacin, sus operaciones y resultados econmicos, as como para la calidad de sus productos y servicios. En concreto, las Normas ISO 9000 revisadas sern de gran ayuda para aquellas organizaciones que deseen ir ms all del simple cumplimiento con los requisitos del Sistema de Gestin de la Calidad con objeto de obtener la certificacin. Sern fcilmente aplicables a pequeas, medianas y grandes organizaciones tanto en el sector pblico como en el privado y sern igualmente aplicables para usuarios de los sectores industriales, de servicios, de software y otros. El proceso de revisin El proceso de revisin es responsabilidad del Comit Tcnico ISO/TC 176, y se est llevando a cabo sobre la base del consenso entre expertos en calidad de pases miembros de ISO en el mbito mundial. Para la revisin del "ao 2000", el TC 176 ha adoptado un enfoque de gestin de proyecto para hacer frente a la complejidad de esta tarea. Los objetivos y las especificaciones iniciales del proyecto fueron establecidos despus de haber llevado a cabo extensas encuestas a los usuarios para determinar las necesidades y expectativas en cuanto a las nuevas revisiones. Adems, una parte esencial de la revisin ser el proceso de verificacin y de validacin efectuado por el usuario, el cual deber asegurar que las normas publicadas responden a sus necesidades. La planificacin actual del proyecto es la siguiente: FECHA 4 trimestre de 1997 1er trimestre de 1998 2 trimestre de 1998 3er trimestre de 1998 TEXTO 1st Working Draft (WD1) para uso interno del TC-176 WG18 2nd Working Draft (WD2) para uso interno del TC-176 WG18 3rd Working Draft (WD3) para uso interno del TC-176 WG18 Committee Draft (CD1) para comentarios por parte de los pases miembros del TC-176 1er trimestre de 1999 Committee Draft (CD2) para votacin por parte de los pases miembros del TC-176 4 trimestre de 1999 Draft International Standard (DIS) para votacin por parte de los pases miembros 3er trimestre del 2000 Publicacin del "Final Draft International Standard (FDIS)" 4 trimestre del 2000 Publicacin de las Normas Internacionales (ISO)

23 de 47

Durante las fases iniciales del proceso de revisin (antes del estado "DIS"), pueden surgir cambios significativos en el contenido detallado de las normas, y por este motivo se recomienda a las organizaciones que no se "precipiten" basndose en especulaciones sobre lo que requerirn o no las nuevas normas. Principales cambios de la serie de Normas ISO 9000 Para poder reflejar los modernos enfoques de gestin y para mejorar las prcticas organizativas habituales se ha encontrado muy til y necesario la introduccin de cambios estructurales en las normas a la vez que se mantienen los requisitos esenciales de las normas vigentes. La familia de Normas ISO 9000 vigente contiene una veintena de normas y documentos. Esta proliferacin de normas ha constituido una especial preocupacin para los usuarios y clientes de las ISO 9000. Para responder a esta preocupacin, el Comit ISO/TC 176 ha acordado que la familia de Normas ISO 9000 del ao 2000 est constituida por cuatro normas bsicas complementadas con una serie de informes tcnicos. En la medida de lo posible, los puntos clave de las 20 normas vigentes estarn integrados dentro de las cuatro normas bsicas, y se tratarn las necesidades sectoriales a la vez que se mantendr la naturaleza genrica de las normas. Las cuatro normas bsicas sern: ISO 9000: Sistemas de Gestin de la Calidad - Conceptos y Vocabulario ISO 9001: Sistemas de Gestin de la Calidad Requisitos ISO 9004: Sistemas de Gestin de la Calidad Directrices ISO 10011: Directrices para Auditar Sistemas de la Calidad En las nuevas revisiones de las normas habr una nica norma de Requisitos del Sistema de Gestin de la Calidad (ISO 9001) que ser aplicable a todas las organizaciones, productos y servicios, y reemplazar a las tres normas de Aseguramiento de la Calidad (ISO 9001, 9002 y 9003) vigentes en la actualidad en su versin de 1994. La norma ISO 9000 integra el vocabulario revisado de la ISO 8402:1994, y los conceptos desarrollados en la norma ISO 9000-1:1994 La norma ISO 9001 ser utilizada para la certificacin de Sistemas de Gestin de la Calidad y tambin podr ser la base de acuerdos contractuales. La adaptacin de los requisitos de la norma ISO 9001 estar permitida para omitir requisitos que no apliquen a una organizacin. La adaptacin podra ser realizada por aquellas organizaciones que en la actualidad buscaran la certificacin segn las normas ISO 9002 ISO 9003. La norma ISO 9004 ser la norma gua del Sistema de Gestin de la Calidad. Esta norma est diseada para ir ms all de los requisitos de la gestin de la calidad hacia una aproximacin holstica a la gestin de la calidad en busca de la excelencia organizativa y de los beneficios de las partes interesadas.
24 de 47

Esta norma queda por tanto como una norma de recomendaciones, no utilizable en el marco contractual. Sin embargo, el texto de esta norma tambin podr servir de base para la auto evaluacin. Respecto a la norma ISO 10011 todava no est disponible su versin revisada. La revisin de las normas ISO 9001 y 9004 se ha basado en 8 principios de gestin de la calidad (*) definidos por el Comit Tcnico, que reflejan las mejores prcticas de gestin y han sido preparadas como directrices para los expertos internacionales en calidad que estn participando en la preparacin de las nuevas normas. Estos ocho principios son: Organizacin enfocada al cliente Liderazgo Participacin del personal Enfoque a proceso Enfoque del sistema hacia la gestin Mejora continua Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones Relacin mutuamente beneficiosa con el suministrador

(Nota (*) principio de gestin de la calidad: Un principio de gestin de la calidad es una pauta o conviccin amplia y fundamental para guiar y dirigir una organizacin, encaminada a la mejora continua de las prestaciones por medio de centrarse en el cliente, a la vez que identifica las necesidades de todas las partes interesadas). Las nuevas normas de Gestin de la Calidad ISO 9001 e ISO 9004 Las nuevas normas ISO 9001 e ISO 9004 estn siendo diseadas con el fin de constituir un "par consistente" de normas, siendo su estructura y secuencia idnticas para permitir una fcil y til transicin entre ellas. Aunque sern normas "independientes", la nueva estructura fomentar una sinergia mejorada entre ambas y facilitar la eficiencia y la eficacia organizativa. Objetivos y Misin El principal objetivo del "par consistente" es relacionar la gestin de la calidad moderna con los procesos y actividades vigentes en una organizacin, incluyendo la promocin de la mejora continua y el logro de la satisfaccin del cliente. Adems se pretende que las normas ISO 9000 tengan una aplicacin global. Por lo tanto, los principios que estn guiando el proceso de revisin son, entre otros: Aplicacin a todos los sectores de productos y servicios y a todo tipo de organizaciones. Sencillez de uso, lenguaje claro, fcilmente traducibles y comprensibles. Aptitud para conectar los Sistemas de Gestin de la Calidad con los procesos de la organizacin.
25 de 47

Disposicin en pasos escalonados para llegar a la Gestin de Calidad Total. Gran orientacin hacia la mejora continua y la satisfaccin del cliente. Compatibilidad con otros sistemas de gestin tales como ISO 14000 para la Gestin Medioambiental. Necesidad de suministrar una base consistente y de identificar las necesidades primarias y los intereses de las organizaciones en sectores especficos, tales como aerospacial, automocin, productos sanitarios, telecomunicaciones y otros.

En este sentido, a todas las organizaciones tanto pblicas como privadas, grandes o pequeas, productoras de bienes, de servicios, o de software, se les ofrecen herramientas con las cuales organizar sus actividades para alcanzar beneficios tanto internos como externos. Principales Caractersticas Las nuevas normas ISO 9000 estn siendo reestructuradas para facilitar una introduccin ms comprensible para el usuario de los Sistemas de Gestin de la Calidad en una organizacin. La estructura comn de ambas normas seguir el formato tpico de los principales procesos de una organizacin y permitir que el Sistema de Gestin de la Calidad sea alineado con sus operaciones. Las caractersticas incluirn la continuidad y compatibilidad entre las antiguas y nuevas versiones de las normas. La nueva y nica norma ISO 9001, eliminar el problema de elegir entre las normas ISO 9001, 9002 y 9003 vigentes. El Sistema de Gestin de la Calidad cubrir, con la nueva norma ISO 9001, todas las actividades de una organizacin y esto dar adems la seguridad a los clientes de que todos los procesos de una organizacin han sido tratados. En la nueva ISO 9001 se ha introducido el concepto de la "mejora continua" para estimular la eficiencia de la organizacin, incrementar su ventaja competitiva en el mercado y as responder mejor a las necesidades y expectativas de sus clientes. La coherencia de ambas normas permitir una suave transicin a aquellas organizaciones que deseen pasar de la norma ISO 9001 a la norma ISO 9004. Cambios que estn siendo introducidos Estructura La revisin de la familia de normas ISO 9000 incluir un cambio radical en la estructura de las ISO 9001 e ISO 9004, el cual, aunque mantendr la esencia de los requisitos originales, unificar los 20 elementos de la ISO 9001:1994 actual y de la gua ISO 9004-1 en cuatro captulos bsicos: ! Responsabilidad de la Direccin

26 de 47

! Gestin de recursos ! Gestin de procesos ! Medicin, anlisis y mejora

Otros captulos introductorios dan ms indicaciones adicionales de naturaleza general, pero no por ello menos importantes. El modelo refleja grficamente la integracin de los cuatro pilares bsicos de estas normas. Dado que es un modelo de todos los procesos del sistema de la calidad, permite demostrar, por medio de bucles, la integracin vertical y horizontal de los procesos. Como ejemplo de bucle vertical, la direccin define los requisitos en el marco de la "Responsabilidad de la direccin"; los recursos necesarios se determinan y aplican dentro de la "Gestin de recursos"; los procesos se establecen e implementan en el marco de la "Gestin de procesos"; los resultados se miden, analizan y mejoran por medio de la "Medicin, anlisis y mejora". La revisin por la direccin, cierra el bucle, y el ciclo vuelve a Responsabilidades de la direccin para autorizar los cambios e iniciar el proceso de mejora. Como ejemplo de un bucle horizontal importante, el modelo reconoce el hecho de que el cliente juega un importante papel durante el proceso de definicin de las necesidades y requisitos. Los procesos de realizacin de los productos o de prestacin de los servicios se llevan a cabo y la satisfaccin del cliente es evaluada a travs de los resultados de los procesos. Los resultados se usan para mejorar las entradas provenientes de los clientes, completando el proceso del bucle horizontal.
27 de 47

Los bucles verticales y horizontales subordinados sern descubiertos o creados cuando se pongan en prctica los procesos principales. El modelo de procesos no trata de reflejar los procesos de forma detallada. Sin embargo, todos los requisitos del sistema de gestin de la calidad encaminados a lograr la conformidad de los productos o servicios pueden ser llevados a cabo dentro del modelo. Secuencia Esta relacin de la norma y un orden ms lgico de los requisitos y directrices, necesarios para enfrentarse con el proceso de orientacin de la norma, han introducido modificaciones limitadas a los textos previos. Mejora continua Tal y como se menciona anteriormente, se ha introducido un requisito adicional de "mejora continua" en la ISO 9001, as como requisitos adicionales con relacin a la tan renombrada "adecuacin (tailoring)" de la norma, la cual es una forma de enfrentarse al amplio espectro de organizaciones y actividades. Satisfaccin del Cliente Se ha identificado otro nuevo elemento cuyo requisito es ampliar la toma de medidas (ISO 9001) a fin de evaluar la satisfaccin del cliente, proporcionando informacin clave para la mejora continua. Tcnicas Estadsticas Se espera un efecto similar del uso de las tcnicas estadsticas, que tambin han sido tratadas en la norma ISO 9001, y de la mejora de la comunicacin entre la organizacin y los clientes para clarificar sus requisitos, necesidades y expectativas. Recursos Se ha prestado atencin a la necesidad de suministrar y de disponer de los medios necesarios, que incluirn elementos tales como la informacin, comunicacin, infraestructuras y proteccin del ambiente de trabajo. Terminologa Debe tenerse en cuenta que ha habido cambios en la terminologa. Los cambios ms importantes tienen que ver con el uso del trmino "organizacin" en vez de "suministrador", todava utilizado en las normas vigentes, y con el uso de la expresin "producto y servicio", ya que los dos trminos reflejan ahora su significado original (evitando el uso no natural de "producto" para incluir tambin "servicio"). Este ltimo cambio responde a la necesidad de ser ms consistente y coloquial con el uso habitual y el significado de las palabras. Otros cambios

28 de 47

Se estn tambin estudiando otros cambios ms detallados de naturaleza menos estratgica, siempre y cuando stos sean posibles, con la intencin de simplificar y clarificar los requisitos de las normas vigentes, para hacerlas ms amigables Compatibilidad con las normas de la serie ISO 14000 La mejora de la compatibilidad con las normas ISO 14000 relativas a sistemas de gestin medioambiental es una de las exigencias ms importantes de los clientes. En el momento actual ya se han realizado mejoras significativas en cuanto a compatibilidad de la estructura, del contenido y de la terminologa. Durante las restantes fases del proceso de revisin de la familia de normas ISO 9000 y en la prxima revisin de la familia ISO 14000 se espera que sean incluidas otras mejoras. El objetivo final de estas actividades es asegurar que los elementos comunes de las dos familias de normas puedan ser puestos en prctica de forma rpida, ya sea parcialmente o en su totalidad, por las organizaciones que deseen disponer de un sistema de gestin de la calidad de forma conjunta con un sistema de gestin medioambiental, sin que exista el riesgo de duplicidades intiles o de requisitos divergentes. Las PYMEs y las normas ISO 14000. Una nueva herramienta? A diario podemos leer en los medios de comunicacin alguna referencia a las "normas ISO". Estas referencias siempre se relacionan con la calidad de los productos o los servicios que venden u ofrecen las empresas. Por ello, y ya veremos por qu, las empresas que logran alcanzar la calificacin "ISO" lo publicitan como un importante logro empresario.

Qu son las normas ISO? Partamos de la base que tanto el comercio como la industria, en todo el mundo, tienden a adoptar normas de produccin y comercializacin uniformes para todos los pases del mundo o gran parte de ellos, es decir, tienden a la llamada "normalizacin". Esta "normalizacin" no solo se traduce en las leyes de los pases que regulan la produccin de bienes o servicios sino que va ms all, ya que tiende a asegurar la economa, ahorrar gastos, evitar el desempleo garantizar el funcionamiento rentable de las empresas. El organismo internacional de "normalizacin" es la ISO [International Organization for Standardization], creado en 1947 y que cuenta con 110 estados miembros representados respectivamente por sus organismos nacionales de normalizacin. En nuestro pas el organismo correspondiente es el I.R.A.M. [Instituto Argentino de Racionalizacin de Materiales]. A esta altura, podemos ya adelantar que la ISO ha dictado normas de aseguramiento de la calidad [Q], de las que resumimos a continuacin las ms importantes (Calidad total y normalizacin, Senlle-Stoll- Ediciones Gestin 2000, pg. 46):
29 de 47

Las normas ISO 9000 de gerenciamiento de la calidad ha tenido ms de 70.000 registraciones en todo el mundo, lo cual evidencia que la comunidad de negocios internacional las ha adoptado como un sistema vlido, confiable y cumplible. La ISO (International Standardization Organization) es la organizacin mundial que establece y mantiene los estndares escritos que definan los elementos bsicos del Sistema de Aseguramiento de Calidad que las empresas deben de utilizar para asegurar que sus productos cumplan o excedan las expectaciones de calidad de sus clientes. El ISO 9000 fue establecido en la Comunidad Europea como una respuesta hacia las necesidades resultantes de la unificacin de pases. El objetivo del Sistema de Aseguramiento de Calidad basado en el ISO 9000 es proveer productos y servicios que continuamente cumplen o exceden los requerimientos del cliente. Para Lmina Desplegada, S.A de C.V. esto significa mantener y aumentar nuestra cartera de clientes y a la vez enfocar sus esfuerzos en mejorar la eficiencia para reducir los costos de la empresa y consecuentemente al cliente. En abril 12, 1996, Lmina Desplegada, S.A de C.V. recibi la Certificacin ISO 9002. Al realizar una evaluacin directa de las necesidades de nuestros clientes a travs de encuestas y sesiones de grupo, confirmamos que nuestros clientes tienen tres principales prioridades: precio, servicio y calidad. Para atender mejor a las necesidades de nuestros clientes, se decidi que era necesario implementar el ISO 9000 para establecer los bases para controlar costos y aumentar eficiencia, lo cual afecta directamente precio, servicio y calidad. Este sistema es diseado para ayudar a incrementar las ventas y la satisfaccin del cliente. El Sistema de Aseguramiento de Calidad basado en el ISO 9000 nos sensibiliza a las necesidades de cada cliente y a la vez promueve el mejoramiento interno continuo. A travs de la aplicacin del sistema ISO 9002, se reducen los costos, se incrementa la productividad, se asegura la produccin de productos de calidad y se incrementa la satisfaccin del cliente. Por tales motivos, cada miembro de Lmina Desplegada, S.A de C.V. es involucrado directamente de alguna manera con el Sistema de Aseguramiento de Calidad basado en el ISO 9000. El sistema ISO 9000 se divide en tres secciones, cada una de ellas se aplica a industrias distintas: El ISO 9001 se aplica a las empresas que disean, desarrollan, producen, instalan y dan servicio despus de la venta a clientes que especifican como el producto o servicio debe de realizarse. El ISO 9002 se aplica a las empresas que proveen productos o servicios que cumplen con las especificaciones establecidos por el cliente, sin ofrecer servicio posventa. Lmina Desplegada, S.A de C.V. tiene la Certificacin del ISO 9002 para sus productos de metal desplegado y metal perforado. Ya que las lneas de productos de la Forja Ornamental y Cesto-Red son nuevas, la Certificacin del ISO 9002 para estos productos aun esta en proceso.

30 de 47

El ISO 9003 se aplica a las empresas que realizan procedimientos de prueba y de inspeccin final.

En 1993, en Ginebra, la ISO comenz el proceso de desarrollo de estndares de manejo ambiental para las compaas dedicadas al comercio internacional, es decir, sistemas de proteccin al medio ambiente que se pudieran aplicar en las empresas con prescindencia de las diferencias de pas, de estado, de regin o de legislacin local. Esto significa que el esfuerzo que deban realizar - y pueden exhibir a los consumidores de bienes y servicios - las empresas es comparable en cualquier lugar del mundo. La ISO espera implementar las normas 14.000 en el corriente ao. Por qu debera una PYME cumplir con las normas ISO 14.000? Por que en la economa global actual las iniciativas de los gobiernos de los pases industrializados estn creando presiones de mercado tanto para las grandes compaas como para las pequeas para que adopten las normas ISO 14.000, o dejarlas fuera de los mercados principales ("ISO 14000 and the Next Generatin of Environmental Protection Tools", discurso del Sr. James Save, Secretario del Departamento de Proteccin Ambiental ante el Senado de los Estados Unidos el 20/3/96.). Las normas ISO organizan un sistema que puede ser usado por empresas de todos los tamaos y tipos, en todo el mundo. Estos estndares pueden ser aplicables a todos los sectores de la empresa por lo que pueden ser implementados en toda la organizacin o solo en partes especficas de la misma (produccin, ventas, administracin, depsitos, transporte, desarrollo, etc.). No hay una actividad industrial o de servicios especfica para aplicar estas normas. Que cambios deber hacer mi empresa para adecuarse a las normas ISO 14.000? Bsicamente la adopcin de estas normas obliga a las compaas a afectar al tema ambiental una estructura especfica para poder conseguir las mejoras ambientales que se exigirn y para bajar los costos ambientales a travs de estrategias como por ejemplo la prevencin de la contaminacin. Cabe sealar que dicha estructura debe montarse sobre la estructura productiva y no aparte de ella. Cul es el objetivo final que se vislumbra detrs de las ISO 14000? En breve, las normas ISO 14.000 configurarn un sistema que esencialmente privatizar las regulaciones ambientales, ya que las exigencias ambientales del comercio internacional sern una prioridad aun mayor que el cumplimiento de las regulaciones legales locales. Como consecuencia de ello, se potenciar el auto control de los establecimiento industriales en el cuidado del medio ambiente y se valorizar la figura de la Auditora Ambiental ya sea interna como externa. En otras palabras, puede considerarse a las normas ISO 14.000 como un sustituto de los tradicionales programas de regulacin ambiental. Por ahora, los estndares no reemplazan los objetivos de poltica ambiental previstos en las regulaciones federales y provinciales.
31 de 47

Si tengo calificacin ISO 9.000, tengo automticamente calificacin ISO 14.000? No, la ISO 14.000 no reemplaza la ISO 9.000 aunque una compaa con calificacin ISO 9000 tiene una buena base para obtener la calificacin ISO 14.000. Para qu me servira obtener calificacin ISO 14.000 (aparte de poder comerciar mejor e internacionalmente)? Porque he decidido organizar un sistema de gerenciamiento ambiental. Porque he decidido organizar un sistema de auditora ambiental interna. Porque necesito un mtodo para demostrar que cumplo con el sistema de gerenciamiento ambiental sea para un tercero (el estado por ejemplo) o un cliente. Porque me servira para declarar pblicamente que cumplo con todas la legislacin ambiental y obtener como uno de los beneficios la revalorizacin "verde" o "ecolgica" de mis productos y/o marcas. Por que me ayuda a cumplir con la legislacin ambiental, disminuyendo la exposicin de la empresa a litigios ambientales ya sea penales como civiles. Porque puedo acreditar el cumplimiento de la empresa en aquellos negocios donde la gestin ambiental sea un factor determinante para cerrarlos. Porque puedo acompaar a las fuerzas del mercado cuando exigen produccin "verde" o "ecolgica". Porque puedo tener mayor beneficio econmico derivado de una mayor eficiencia en el uso de mis recursos (y sino, pensemos en el ahorro que puede significar a cualquier empresa el reuso, el reciclaje y/o la recuperacin adecuados). Porque tengo una mayor capacidad para adaptarme a las circunstancias cambiantes. Cunto tiempo tardo en conseguir la calificacin ISO 14.000? La registracin para las normas ISO 9.000 requieren generalmente un perodo de entre 12 a 18 meses de esfuerzo dependiendo de la complejidad de la organizacin y de los sistemas existentes en la misma. Es probable que conseguir la calificacin ISO 14.000 insuma por lo menos la misma cantidad de tiempo (International Standards for Environmental Management Systems: ISO 14.000 publicado en Canadian Environmental Protection, Agosto de 1995.). Principales caractersticas de las normas ISO 14.000 Las normas ISO 14.001 lo mismo que las ISO 9.001/2 y 3 tratan mayormente sobre documentacin y documentos de control. No incluyen aspectos de la Higiene y Seguridad en el Trabajo (se est estudiando la redaccin de normas ISO de Higiene y Seguridad en base a las norma Britnica BS 8.800 que comenz a regir el 15 de mayo del corriente ao), compromiso con la comunidad, desarrollo de nuevos productos y transporte entre otros. Cunto me cuesta obtener la calificacin ISO 14.000?
32 de 47

En primer lugar, antes que pensar en una calificacin de calidad internacional, debo conocer ambientalmente a mi empresa: lo primero que deber hacer, entonces, es contratar una auditora ambiental que caracterice adecuadamente mis efluentes y me site frente a las normas ambientales de cumplimiento obligatorio (una auditora bien hecha debera ser realizada con check list para cada una de la regulaciones vigentes, ya sea nacionales, provinciales y/o municipales). El costo de esta auditora vara de actividad en actividad y es mayor cuanto mayor grado de complejidad y peligrosidad tiene el establecimiento industrial (curtiembre versus panificadora industrial). Con los resultados de la auditora, se puede comenzar a tomar las medidas correctivas para encuadrar al establecimiento dentro de la legislacin vigente y solo despus de ello, se puede comenzar a trabajar para obtener la calificacin desarrollando un buen sistema de gestin ambiental. Todas las inversiones que se hagan en el sentido sealado casi seguramente que generarn disminucin de costos de produccin puesto que la poltica de gestin sealada trae como consecuencia la optimizacin de la utilizacin de los recursos (materia prima, insumos, energa, etc.). PLANTEAMIENTO DE CASOS SOBRE CALIDAD TOTAL CASO 1: Un recin egresado y con el grado de Bachiller, acaba de ser contratado directamente por el G.G. de una empresa peruana fabricante de mquinas soldadoras para servicio pesado, que cuenta con certificacin ISO9001 y va a ocupar el cargo de Asistente del rea de Ingeniera, donde laboran un su Jefe, un Ingeniero Mecnico de la UNI, 2 dibujantes de AUTOCAD, 1 tcnico electrnico de Tecsup y un tcnico electricista del Senati. El Gerente General ha decidido inyectar un Ing. Joven para la organizacin debido a que est preocupado por el Jefe del rea, quien pasa los 50 aos y si bien es cumplidor y no tenido problemas en la auditoria de la empresa Certificadora SGS, su rea no destaca en creatividad, e innovacin para lanzar nuevos modelos que compitan con los productos importados que invaden el mercado y la empresa sigue perdiendo participacin en el mercado a pesar de tener certificacin ISO9000. PREGUNTAS: 1.- Haga una lista priorizada de la documentacin que debera solicitar a su Jefe inmediato desde el primer da de trabajo. Documentacin general: Solicitar el reglamento y/o estatuto de la empresa Solicitar los objetivos de la empresa, y tratada(Ingeniera). Informacin sobre la misin de la empresa. Informacin sobre la visin de la empresa. en especial del rea

33 de 47

Planeamiento estratgico de la empresa. Manual de Calidad.

Documentacin especfica: Solicitar los manuales de procedimientos del rea de Ingeniera. Solicitar manual de polticas de la empresa. Solicitar manual de funciones del rea de Ingeniera. Bsicamente el organigrama de la empresa. Documentos donde se detallen las acciones tomadas para satisfacer a los clientes tanto internos como externos. Revisin de los diseos realizados hasta el momento, as como los programas de diseo con que se trabajan, adems de las respectivas versiones de los mismos. La normalizacin estndar con que est trabajando, desde normas de adquisicin de materia prima a los proveedores, pasando por las relativas a la fabricacin del producto, calibracin del mismo hasta normas sobre el control de calidad implantadas en la empresa. Documentacin sobre el control estadstico de procesos implementado.

2.- Qu requisitos de la norma ISO9001 son aplicables a su rea, dando detalles y nombres hipotticos de los procedimientos o instrucciones de trabajo que a su juicio se requieren. REQUERIMIENTO # 2 : REVISIN DE CONTRATO: Las rdenes de los clientes que deben ser revisadas por todos aquellos involucrados en su satisfaccin antes de su aceptacin para asegurar que: - Los requerimientos de los clientes sean claros y que se hayan comprendido. - Cuando se ha hecho una propuesta, que la orden refleje sus condiciones. - La compaa puede dar al cliente lo que quiere y cuando lo quiere. - Los requerimientos de la calidad sean identificados y comunicados. REQUERIMIENTO # 3 : CONTROL DE DISEO: Verificar que las entradas que tenemos sean claros, adecuados y correctos. Establecer un plan para contemplar el diseo de responsabilidades claras y paquetes de trabajo. Asegurar que el personal encargado del diseo tenga habilidades necesarias para desempear el trabajo de manera efectiva. Capacitarlo y supervisarlo en caso de que no cumpla a cabalidad. Debemos establecer responsabilidades claras para la gestin, produccin y verificacin de resultados, as como evaluaciones independientes del diseo mediante las que podamos asegurar que satisfacemos los requerimientos especficos del cliente o los nuestros.

34 de 47

Debemos validar los productos que hemos diseado basndonos en los diferentes usos que se les da para asegurar que son adecuados para el propsito establecido. Debemos asegurar que controlamos los cambios en la emisin y revisin de bosquejos, especificaciones, literatura, etc., a fin de saber que no utilizan copias obsoletas inadvertidamente. 3.- Cul es el plan de trabajo que presentara a su jefe con el fin de dar solucin al problema planteado por el G.G.(use metodologa de los 7 pasos). 1. Seleccionar el tema y/o tpico: * Identificar los problemas fundamentales: Versiones antiguas del software de diseo. Malos dibujantes. Malas especificaciones de diseo. Malos productos que nos brindan los proveedores. Incompetencia del Jefe de rea. Decidir resolver el problema de mayor significancia, como por ejemplo las malas especificaciones de diseo.

2. Entender la situacin y plantear objetivos: La situacin actual del rea de Ingeniera es bsicamente que se trabajan con los mismos diseos desde hace 3 aos, no habiendo por ende una poltica de innovacin en cuanto al diseo de nuevos modelos, lo cual se refleja en la paulatina prdida de mercado que se ve actualmente. Objetivo general: Mejorar continuamente en el proceso de diseo, cumpliendo los requerimientos comprometidos en el rea. Objetivos especficos: - Durante el primer mes innovar 3 nuevos diseos. - Durante el segundo mes innovar 5 nuevos diseos. - Durante el tercer mes innovar 10 nuevos diseos. 3. Planificar actividades: (ver anexo1 en el disco) 4. Analizar las causas: Ignorancia sobre el impacto de las innovaciones en los costos de produccin. Falta de una poltica innovadora sobre los diseos establecidos. Falta de liderazgo con metas con compromiso para incrementar el mercado meta. Falta de entrenamiento de los dibujantes de AUTOCAD y del Jefe del rea. De alguna manera el ego o la ignorancia del Jefe de rea en crear diseos en extremo sofisticados.
35 de 47

Uso de amplios lmites de especificaciones y tolerancias. Inconsistencia con el mantenimiento y asistencia de los procesos. Falta de interaccin con Marketing y otros responsables de dar la cara al cliente. Fascinacin de los ingenieros por la tecnologa. Proclividad por el uso de tolerancias muy ajustadas. Poca anlisis de parmetros que vienen de los proveedores en planos o catlogos. Pobre instrucciones de trabajo y de inspeccin.

5. Considerar e implementar contramedidas: Adoptar un manual de calidad de acuerdo a las exigencias del mercado meta. Programar capacitaciones continuas en los dibujantes y sobre todo en el Jefe de rea. Implementar mtodo de diseo actuales, como por ejemplo la adquisicin del software MECHANICAL DESKTOP para diseo de Ingeniera. Implementar el CHECK-LIST para cada trabajador de la empresa.

6. Chequear resultados: Verificar constantemente los nuevos diseos, teniendo para ello que analizar el avance y/o rendimiento de cada trabajador a travs de su CHECK-LIST. - Comparar los resultados obtenidos con los objetivos trazados originalmente. - Identificar los beneficios, los cuales se manifestarn en la variacin de las utilidades de la empresa. Buscando que esa variacin sea significativamente positiva y por ende aumentar los ratios de rentabilidad y de margen de ventas de la empresa bsicamente. 7. Tomar medidas preventivas: Documentar los procedimientos de los nuevos cambios a implementar. * Manual de funciones. * Instrucciones de trabajo. * Manual de polticas. Estandarizar, para ello decidir los mtodos de control y las nuevas normas. Establecer el control adecuado, educando a los involucrados en las tareas propuestas.

CAS0 2:

36 de 47

Un Gerente y el dueo de una fbrica de tuberas(TUPSA)para conduccin del agua, ha logrado posiciones muy bien el mercado nacional informal por sus bajos precios. Este Gerente, quien solo tiene algo de estudios de contabilidad, maneja toda la empresa de una manera muy desordenada, no tiene clara sus metas a largo plazo y contrata mucha gente emprica. El Jefe de planta es un egresado del SENATI, con 30 aos de experiencia y domina muy bien las antiguas mquinas de los 60s que adquiri el G.G. en base a una herencia que recibi de sus padres, unos adinerados provincianos. El hijo del dueo, acaba de graduarse como administrador de Empresas y convenci a su padre de contratar un Ing. Mecatrnico joven para que vea como manejar ms tcnicamente la planta, mejorar la calidad para acceder no solo al mercado informal y bajar los altos rechazos que se producen y que ya afectan la rentabilidad de la misma. Ud. recin egresado ha sido seleccionado para esta misin, con el cargo de Asistente de Gerencia y esperan su informe dentro de 15 das. PREGUNTAS: 4.- En un mximo de 15 lneas prepare una explicacin de lo que es Calidad Total para este nefito G.G., qu se necesita para implantarla y qu beneficios puede obtener de ella. Calidad Total Un concepto administrativo que busca de manera sistemtica y con la participacin organizada de todos los miembros de una empresa u organizacin, elevar consistente e integralmente la calidad de sus productos, procesos y servicios, previendo el error y haciendo un hbito de la mejora constante con el propsito central de satisfacer las necesidades del cliente. Implantacin - Comprometer a todos en la empresa para el cambio de la cultura organizacional de la misma. - Fundamentalmente el cambio y compromiso debe nacer en el G.G., pues es l, quien deber tomar las decisiones claves para enrumbar de la mejor manera a la empresa. - Formar equipos de trabajo, de tal forma que se planteen planes de trabajo as como objetivos a corto, mediano y largo plazo. - Tener lderes en cada una de las reas existentes en la empresa, de tal forma que sta persona posea una autoridad integral basada en un liderazgo en jerarqua, liderazgo moral y liderazgo moral. Beneficios - Mejoramiento continuo en el proceso de produccin. - Mejoramiento en la calidad de vida de las personas trabajadoras. - Incremento en la competitividad de la empresa. - Ingresar a la globalizacin delos mercados. - Fcil adaptabilidad de la empresa a los cambios bruscos que se puedan originar interna o externamente a la misma. 5.- Qu actividades debera hacer en estos 15 das. (ver anexo 2 en el disco)
37 de 47

6.- Haga un ndice del contenido del informe que presentar.(ver anexo 3) 7.- Cmo aplicara el control estadstico de procesos dentro de esta planta. Lo que podemos hacer es lo sgte: *Control por variable: En donde nuestras variables seran: Dimetro exterior e interior a lo largo de la tubera, as como tambin la concentricidad de los cilindros internos y externos, resistencia a la torsin y resistencia a la flexin bsicamente. Por otro lado es de suma importancia fijar tolerancias mnimas y mximas a c/u de nuestras variables de proceso, as como tambin calcular los lmites de control estadstico de nuestro proceso por variable calculada, para luego tener la posibilidad de calcular parmetros interesantes como son el coeficiente de capacidad de proceso(Cp), el cual nos indica la relacin existente entre el rango de las tolerancias y el rango de las medidas reales de cada variable medida; por ello es necesario tener presente que un valor del Cp recomendable para este tipo de proceso es de un Cp(mnimo)=2. Vale mencionar que el Cp nos indica en otras palabras en qu porcentaje se encuentra nuestra variable con respecto a la medida central de diseo planeada(valor medio). Otro parmetro fundamental es el Cpk, que nos indica el grado de excentricidad de nuestra variable con respecto a su valor central, es decir en qu porcentaje se aleja del mismo. * Control por atributos: En principio se podr controlar de manera cualitativa algunas variables, como por ejemplo las fisuras o la dureza del material de la tubera(PVC). Como observacin final, se debe mencionar que luego de tomar varias muestras de c/u de las variables a controlar, se realizar el anlisis de los datos resultantes basndonos en cartas de control para cada variable, histogramas, diagrama de dispersin, etc; y finalmente presentar un diagnstico de los problemas (si los hubiesen) para, por ltimo, corregir y obtener buenos resultados.

38 de 47

Grfica1

CRCULO DE DEMING

Establecer correcciones

De dnde partimos. Cules son los objetivos. Qu acciones realizaremos. Cmo mediremos el

Actuar

Planear

Confrontar el plan con los hechos. Evaluar indicadores. Analizar

Verificar

Hacer

Desarrollar las acciones planteadas.

39 de 47

Grfica2

LIDERAZGO Y AUTORIDAD INTEGRAL

Moral

Jerrquica

Profesional
40 de 47

Autoridad Integral

Grfica3

Relacin entre grado de dificultad, tiempo de impacto y efecto en resultados:

alto

3
medio

4 2

Grado de dificultad 1
bajo Corto plazo Mediano plazo

1.Disear y establecer un sistema de costos 2.Implantar calidad total. 3.Renovacin del equipo obsoleto. 4.Introducir nuevas lneas de productos. 5.Eliminar lneas de produccin. 6Establecer un programa de justo a tiempo.

Largo plazo

Impacto en resultados

41 de 47

Anexo3

IDENTIFICACION DE LOS COSTOS RELATIVOS ALA CALIDAD

1. INTRODUCCION

Muchas empresas, a raz de su trabajo poco estructurado, a menudo sufren grandes prdidas como consecuencia de la mala ejecucin de sus obras. Esto arrastra grandes prdidas llevando a la empresa a invertir sus utilidades en la correccin de fallas, a tal punto que en ocasiones la reparacin de stas son tan grandes que en un periodo corto llevan a la quiebra a la empresa. Por lo tanto es fundamental la identificacin tanto cualitativa como cuantitativa de los procesos claves que pueden generar stos problemas. A esta cuantificacin se le denomina Costos de no Calidad los cuales con una correcta identificacin, se puede corregir la manera de realizar los trabajos en la empresa, trayendo como resultado final un ahorro de dinero al no tener que reparar con la misma frecuencia las fallas en los trabajos efectuados. Al mismo tiempo es necesario identificar los denominados COSTOS DE CALIDAD los cuales permitirn evaluar la cantidad de recursos que se destinan para generar un producto que satisfaga a cabalidad las necesidades del cliente. 2. OBJETIVO:

El objetivo es realizar en trminos fundamentales los conceptos de costos relativos a la calidad aplicando a todos los campos para asegurar una calidad satisfactoria y dar confianza de ello. As mismo las prdidas sufridas cuando no se obtiene la calidad satisfactoria en este proceso. 3. ALCANCE:

La identificacin de los costos relativos a la calidad, esto es los costos de calidad y los costos de no calidad, tienen por fin dar la idea de estos costos en el trabajo en estudio, hacindose extensivo para todos los dems trabajos desarrollados en TUPSA. 4. GENERALIDADES:

Uno de los puntos importantes de toda empresa viene hacer el costo que tiene un trabajo u obra, ya que en ste se ve reflejada en las diferentes acciones tomadas para tener xito en la calidad deseada. Los costos relativos a la calidad se realizan para evaluar la totalidad de las caractersticas, aplicaciones o de posibles defectos presentes en nuestra etapa de diseo o realizacin de procedimientos, que a su vez permiten comprobar el

42 de 47

cumplimiento de los requisitos de la calidad, para satisfacer las necesidades del cliente. Al no considerar los costos de calidad, sta se refleja en la calidad del trabajo, teniendo inconvenientes cuando no se llega al objetivo trazado, producindole a la empresa prdidas. Resultando sta, costos de no calidad. 5. INSTRUMENTOS Y PRUEBAS REALIZADAS ASEGURAR LA CALIDAD DE SUS PRODUCTOS INSTRUMENTOS EN TUPSA PARA

# Micrmetros digitales para dimetros externos e internos # Indicadores # Durmetro PRUEBAS # Ultrasonido # Rayos X # Tintes penetrantes 6. ANALISIS DE COSTOS RELATIVOS A LA CALIDAD Para el desarrollo de la obra se tienen los siguientes datos: 6.1. Manufactura de la TUBERA 6.1.1. Tiempos TIEMPO UNITARIO --24 horas 12 hora

PROCESOS

UNIDAD

TIEMPO TOTAL 1 semana. 120 horas. 60 horas.

1. Preparacin del Modelo. 1 2. Fundicin (de las tuberas). 5 docenas 3. Maquinado (cada tubera). 5 docenas 6.1.2. Costos

Proceso 1. Fundicin de cada tubera. 2. Obra de maquinado. 3. Operacin.

Unidad 5 docenas 60 horas 60 horas

C / U ($) 360.00 20.00 2.00

Costo Total ($) 1800.00 1200.00 120.00

43 de 47

6.2. PRUEBAS 6.2.1. Tiempos Proceso 1. Rayos X. 2. Dureza. 6.2.2. Costos Proceso 1. Rayos X. 2. Dureza. Cantidad 5 docenas 5 docenas Costo Unitario ($) 75.00 100.00 Costo Total ($) 375.00 500.00 Cantidad 12 12 Tiempo Unitario 1 hora 20 min. Tiempo Total 12 horas 4 horas

6.3 . COSTO DE CALIDAD Los costos de calidad en que se incurri fueron los siguientes: Proceso 1. Rayos X. 2. Dureza. 3. Metrologa. Total Costo ($) 375.00 625.00 1000.00

6.4.

COSTOS DE NO CALIDAD A continuacin mencionaremos los potenciales costos de no calidad.

6.4.1. CORTE DE MATERIAL La incurrencia de ste proceso en los costos de no calidad es prcticamente nula, dado que en los procesos de corte, primero se marca la zona a cortar y se verifican constantemente las medidas. 6.4.2. MATERIALES DEFECTUOSOS La baja calidad (defectos internos tales como fisuras, porosidades, etc) de los insumos con que se cuentan pasarn a incrementar directamente los costos de no calidad, dado que una falla en stos originara el desecho de la pieza o en el mejor de los casos la reparacin de la zona afectada. Este problema a la adquisicin de ms material o ms tiempo mquina operario, etc, para volver a hacer la misma obra. Por lo expuesto el probable costo de no calidad (el ms crtico) es en la manufactura de las tuberas, puesto que generalmente en los
44 de 47

procesos de fundicin se es susceptible a tener defectos internos (escorias, porosidades, etc.) 6.4.3. MAL MECANIZADO Al igual que el primero la incurrencia de este proceso en los costos de no calidad es prcticamente nula, ya que se dispone de maquinaria sofisticada y personal altamente capacitado. COSTOS DE NO CALIDAD Costos de volver a realizar la manufactura de la rueda: Proceso 1. Fundicin de cada tubera. 2. Obra de maquinado 3. Operacin. Unidad 5 docenas 60 horas 60 horas C / U ($) 360.00 20.00 2.00 Costo Total ($) 1800.00 1200.00 120.00

Proceso

Cantidad

Costo Unitario ($)

Costo Total ($)

4. Rayos X. 5. Dureza.

5 docenas 5 docenas

75.00 100.00

375.00 625.00

Que en total nos da $ 4120,00 El costo por docena de tubera nos da $ 824,00 6.5. COSTOS RELATIVOS A LA CALIDAD Los costos relativos a la calidad son: CRC = CDC +CNC CRC: Costos relativos a la calidad CDC: costos de calidad CNC: Costos de no calidad CRC totales = 1000,00 + 4120,00 = $ 5120,00 CRC por docena (12 tuberas) = $ 5120,00 / 5 = $ 1024 Porcentaje invertido en la calidad =

CDC (docena) x100% PV (docena)

45 de 47

PV : Precio de venta Precio de venta suministrado por TUPSA $ 2000 / docena Porcentaje invertido en la calidad = 200 /1024 * 100 % = 19,53 % (por cada docena ). 7. CONCLUSIONES:

# Es muy importante la identificacin de los costos relativos a la calidad. En el caso de los costos de calidad su importancia estriba en el conocimiento de cuanto dinero del monto pagado por el cliente es invertido en que su producto cumpla con todos los requisitos solicitados. En el caso de los costos de no calidad, su importancia radica en conocer estos posibles costos y que se pueda modificar la poltica de la empresa o en su defecto tomar ms precauciones al momento de la ejecucin de los trabajos. # Es cierto que en TUPSA no se identifican y en algunos casos no se cuantifican los costos relativos a la calidad. La empresa ha presentado mayores gastos en lo que respecta a costos de no calidad, ya que en su poltica no prima el cuidado y minuciosidad que se debe tener en los trabajos, sumndose a esto el personal no necesariamente y con experiencia. # Un trmino importante que se debe aplicar a la empresa es el Nivel de Calidad en sentido cuantitativo, es decir empleando un control por muestreo y a su vez efectuando evaluaciones tcnicas precisas de acuerdo a la norma tcnica internacional, teniendo un grado de excelencia en un sentido comparativo. 8. RECOMENDACIONES:

# Para tener en cuenta el potencial gasto de dinero por concepto de costos de no calidad, es aconsejable enfatizar el cuidado que se debe tener en los procesos claves al realizar los trabajos. # Se deber cuantificar la inversin que se realiza en asegurar la calidad del producto, para que la empresa tenga presente los montos que se manejan y, adems, para que el cliente est informado de que parte de su dinero es invertido hacia la obtencin de un producto que cumpla con todos los requerimientos solicitados.

46 de 47

INDICE Definiciones bsicas Aspectos claves para asegurar una implantacin exitosa de la Calidad Total Qu no es Calidad Total? Principales elementos en los que se apoya la Calidad Total Mtodo de control Procesos estadsticos Trabajo en equipo Capacitacin El cambio de una cultura: el cambio ms complejo Factores crticos para transformar la cultura de la calidad Liderazgo y autoridad integral? Conciencia de cambio y comprensin de lo vital Enmarcar la implantacin de la Calidad Total en el plan estratgico de la empresa y contar con un plan maestro para guiarla Supongamos que todava no tenemos un plan estratgico: Qu podemos hacer para empezar a controlar y mejorar la calidad de lo que hacemos o proveemos? Suponiendo que la empresa ya cuenta con un plan estratgico y que existen las condiciones para implantar Calidad Total, cmo conviene proceder? Normas ISO9000/Un poco de historia Importancia y necesidad Definiciones Normas ISO de la serie ISO9000 Documentos del sistema de calidad Certificacin Revisin de las normas ISO9000 de sistema de calidad para el ao 2000 Compatibilidad del las normas de la serie ISO14000 Qu son las normas ISO? Planteamiento de casos sobre Calidad Total Caso 1 Caso 2 Figura1 Figura2 Figura3 Anexo3 Disco Indice Pg. 1 1 1 4 4 5 6 6 7 8 8 10 11 11 14

15 17 17 18 18 18 18 22 29 29 34 34 34 40 41 42 43 48 49

47 de 47