Vous êtes sur la page 1sur 76

Elaboration d'un manuel de procdures administratives et comptables d'un projet: cas du projet d'appui l'enseignement de base du Bas Sassandra

a au sein du BEP

par Kouassi Jean Patherne Brou Agitel formation - Ingnieur Comptable et Financier 2009

La complexit et les difficults, rencontres dans le domaine de la gestion des projets, imposent aux diffrents responsables chargs de conduire les projets mieux comprendre leurs rles dans la ralisation de ces projets. Ces tches sont dcrites dans le manuel de procdures administratives et comptables, qui est l'aboutissement de la mise en oeuvre d'un systme de contrle interne. C'est un systme global de contrles qui s'exercent au sein de l'tablissement, visant assurer une bonne application de la rglementation et des procdures comptables et financires. Le PAEB est l'un des projets qui ne disposent pas de ce prcieux manuel. Face cette insuffisance, nous avons procd l'tude sur l'laboration d'un manuel de procdures administratives et comptables du projet d'appui l'enseignement de base (PAEB) au sein du BEP. La problmatique de cette tude tait de savoir comment concilier un systme de contrle interne efficace et des procdures administratives et comptables adaptes aux projets du BEP. Cette interrogation a permis de dgager certains objectifs dont le principal est la mise en place d'un manuel de procdures devant servir de guide pour une gestion rigoureuse du PAEB. La recherche documentaire et les interviews ont servi d'outil pour apporter des solutions notre problme. Ainsi, des interviews ont t adresses au Directeur et aux diffrents Acteurs du BEP. Il ressort, de nos investigations, que certaines irrgularits ont t observes au vu des normes du contrle interne. Pour une gestion saine du projet PAEB, il faudra se rfrer au nouveau manuel de procdures qui apporte l'indication prcise sur l'excution de toutes tches lies au projet.

Aussi, une amlioration du management gnrale de l'entreprise permettra un climat favorable au succs de tous ses projets.

INTRODUCTION GENERALE voluant dans un environnement de plus en plus concurrentiel, toute entreprise se voulant dynamique et comptitive doit s'arborer d'une mthode de gestion efficiente tendant fournir l'effort optimal pour maximiser un rsultat vis. Cela est aussi vrai pour les entreprises ayant pour domaine la gestion des projets. Ces derniers s'apprhendent comme l'ensemble d'oprations ou activits cohrentes effectuer pour atteindre un objectif identifi en vue d'une mission prcise, dlimit par un dbut et une fin. Prise dans ce sens, cette dfinition englobe les projets d'ducation/formation, ns d'un accord de partenariat entre le gouvernement ivoirien et les bailleurs de fonds extrieurs. Ils sont du ressort du ministre de l'ducation nationale, au sein duquel se trouve une cellule nomme BEP (Bureau d'Excution des Projets). Cette structure est charge de la coordination gnrale, de la planification et de l'excution des dits projets. Elle a sous sa responsabilit plusieurs projets : le projet d'appui au secteur ducation/formation (PASEF) ; le projet de renforcement de l'ducation de base OPEP1 ; le projet de renforcement de l'ducation de base OPEP2 ; le programme de valorisation des ressources humaines (PVRH) ; le projet BAD EDUCATION IV ET V ; le projet de dveloppement de l'enseignement de base phase 1 ; le projet d'appui l'enseignement de base dans la rgion du bas Sassandra (PAEB).

Ainsi, dans son programme de dveloppement socio conomique, l'tat a accord une attention particulire au domaine de l'ducation/formation dont la qualit est le gage d'un futur prometteur pour notre pays. Des actions ont t menes dans le sens de la promotion de l'ducation de base et du renforcement des infrastructures d'accueil. En raison de la nature de leur financement, ces projets disposent de modalits spcifiques quant la gestion administrative, comptable et financire. Cependant, force a t de constater que les tapes suivre dans l'excution des activits ; les traces que doivent emprunter les pices justificatives tant interne qu'externe, ne sont pas formalises pour la plupart des projets1(*). En effet, de par leur excution, ces projets sont amens suivre plusieurs tapes qui doivent tre scrupuleusement respectes pour une meilleure ralisation, de crainte que le fonctionnement normal de l'entreprise ne soit dsarticul. D'une manire gnrale, une traabilit des tapes d'excution du projet en d'autres termes un manuel de procdures administratives et comptables dcrivant les procdures et l'organisation comptable de manire dtaille, la nature et le contenu des tches qui sont excutes pour chaque opration de gestion des projets au plan comptable et financier est ncessaire. Ds lors, nous observons le caractre indispensable et excellent du manuel de procdures, instrument de travail dont le BEP doit se servir pour asseoir une gestion saine et transparente en vue d'assurer la prennit des diffrents projets qu'il gre. D'o l'ide de la mise en oeuvre d'un systme de contrle interne dfini comme l'ensemble des lignes directrices, mcanismes de contrle et structure administrative mis en place par la direction en vue d'assurer la conduite ordonne et efficace des affaires de l'entreprise. Le projet d'appui l'enseignement de base du Bas Sassandra (PAEB), cofinanc par l'tat de Cte d'Ivoire et la KFW (Kreditanstalt Fr Weideraufbau), agence de coopration Allemande, figure au nombre des projets qui ne disposent pas ce jour de document de rfrence sur la procdure suivre pour leur excution. Face cette insuffisance, il nous est apparu ncessaire de mener des tudes visant l'amlioration du processus d'excution des diffrentes oprations inscrites dans le projet. C'est ainsi que nous avons men une tude sur l'laboration d'un manuel de procdures administratives et comptables d'un projet : cas du projet d'appui l'enseignement de base au sein du BEP. A travers ce mmoire, il s'agira de proposer au BEP un document

mettant en exergue les rgles administratives et comptables que doit suivre toute personne dans l'excution du projet PAEB. 1-Problmatique : La ncessit de se doter d'un manuel de procdures administratives et comptables mane du souci de se munir ds le dpart d'un instrument susceptible de garantir la transparence et l'efficacit des oprations de tout le projet. En effet, la non rfrence un tel instrument de base risque d'amener l'entreprise une gestion fragmentaire et dficiente. Comme voqu prcdemment, certains projets ne disposent pas de supports permettant une excution optimale. Ceux-ci sont mis en oeuvre par rfrence certains documents inadapts. Il s'avre ncessaire de rechercher les voies et moyens pouvant aller dans le sens d'une gestion efficace du projet. Comment concilier un systme de contrle interne efficace et des procdures administratives et comptables adaptes aux projets du BEP ? L'analyse primaire de cette question, soulve diffrentes interrogations qui sont : Quelles anomalies pouvons- nous dceler au vu des normes qui gouvernent le contrle interne ? Quel peut tre notre apport pour une gestion efficace d'un projet et partant de toute l'entreprise ? 2-Objectifs de l'tude Cette question centrale, nonce prcdemment, appelle connatre le fonctionnement de l'entreprise en vue de dceler les anomalies qui doivent trouver des solutions. Pour formaliser notre analyse, nous avons jug ncessaire de disposer d'un objectif gnral suivi des objectifs spcifiques. 2.1-Objectif gnral Cette tude a pour but principal la mise en place d'un manuel de procdures administratives et comptables destin favoriser une gestion saine des projets. 2.2-Objectifs spcifiques

De faon plus spcifique, les objectifs de ce travail se prsentent comme suit : - permettre une traabilit des transactions, en vue d'effectuer des contrles de responsabilits ; - rationaliser les ressources du projet travers une rpartition adquate des tches ; - contribuer viter l'informel qui peut instaurer l'anarchie dans l'organisation. 3-Hypothse d'tude Au regard des objectifs sus mentionns, les hypothses suivantes ont t formules : - le manuel de procdures permettra un contrle efficace. Ce qui rend le dispositif de contrle interne plus dynamique ; - les gestionnaires du projet raliseront, travers le respect du prsent manuel, des conomies. Car les charges, qui leur sont soumises, sont prvues et relles ; - chaque acteur du projet accomplira sa tche telle qu'inscrite dans le rfrentiel. Cela empche l'amplification de l'anarchie. 4- Mthodologie Nous avons utilis deux mthodes de recherche : - la recherche documentaire ; - des interviews avec des personnes cls. 4.1-La recherche documentaire L'unit d'appui aux moyens gnraux l'intrieur de laquelle se trouvent les archives a servi de lieu de recherche documentaire. Nous avons pu nous imprgner des informations relatives aux dossiers d'appels d'offres et aux diffrentes lettres de contrle interne des projets. Ce qui nous a facilits la tche dans nos analyses. D'autres recherches sur Internet nous ont permis d'avoir une plus large vue sur les normes qui gouvernent un contrle interne.

4.2-Les interviews Nous avons rencontr les diffrents Responsables des cellules, les changes nous ont permis de comprendre le fonctionnement de chaque unit et le travail effectu par chaque agent. 5-Intrt de l'tude Le prsent mmoire constitue pour nous l'occasion de mettre en pratique les connaissances thoriques acquises au cours de notre formation, mais aussi d'approfondir nos connaissances dans le domaine de la gestion de projet renforce par la mise en place d'un systme de contrle interne. Par ailleurs, il va servir de levier au BEP pour une amlioration considrable de ses services. Ce, en termes de management des projets et le maintien de la confiance apporte par les diffrents bailleurs. Enfin, ce travail loin d'tre parfait, pourra aider toute personne qui dsir mener une rflexion sur un thme en rapport avec la gestion des projets surtout le dispositif de contrle interne qui l'entoure. 6-Les limites de l'tude Dans le cadre de notre tude, nous tions amens concevoir un manuel de procdures administratives et comptables pour la gestion d'un projet (le PAEB). Nous avions voulu faire des saisies et avoir une pratique relle du SIGFIP (Systme Intgr de Gestion des Finances Publiques), logiciel financier qui centralise toutes les oprations budgtaires de l'tat. Son accs tait impossible car pendant la dure de notre stage le budget de l'tat n'tait pas encore excutable. Par ailleurs, le site du projet (le PAEB) se trouvant dans la rgion du bas Sassandra c'est--dire SAN PEDRO, nous n'avons pas pu effectuer le dplacement pour nous rendre compte de la ralit des choses sur le terrain. Les axes d'tude Notre recherche s'articule autour de deux principaux axes : - diagnostic du contrle interne du BEP ;

- recommandations pour une optimisation des procdures administratives et comptables du projet PAEB

PREMIERE PARTIE DIAGNOSTIC DU CONTROLE INTERNE

Toute organisation a pour but d'assurer, l'aide de ses moyens, l'atteinte des objectifs librement fixs. Elle doit, dans ce sens, mettre en place un dispositif de contrle interne lui permettant la bonne matrise de ses activits et le respect des consignes tous les niveaux de responsabilits. Cependant, nombreux sont ceux qui n'accordent pas suffisamment d'importance au contrle interne au sein de l'entreprise ou qui mconnaissent sa dfinition exacte. Cette partie vise fournir des renseignements utiles sur le contrle interne qui est vu comme un ensemble de dispositions. Dans le premier chapitre, nous prsenterons l'entreprise BEP. Le second chapitre sera consacr l'valuation de son contrle interne. CHAPITRE I : PRESENTATION GENERALE DU BEP A l'instar des autres entreprises, le BEP est une structure qui a son histoire et aussi son mode de fonctionnement. Ceux-ci feront l'objet d'un expos successif dans les sections I et II. SECTION I : HISTORIQUE L'histoire du BEP est marque par une origine, suivie des diffrentes tapes de son volution compte tenu des objectifs viss. I-ORIGINE ET EVOLUTION DU BEP N de la volont des bailleurs pour une gestion efficace des projets d'ducation, le Bureau d'Excution des Projets (BEP), structure au sein du ministre de l'ducation nationale a t institu en 1993. Il portait l'origine le nom de bureau d'excution des projets BAD ducation IV (BEP BAD IV) cause de l'unicit du cofinancement (la BAD). A partir de 1998, on assiste l'arrive d'un autre bailleur en l'occurrence la banque mondiale travers l'Association Internationale de Dveloppement (IDA) qui a cofinanc un autre projet d'ducation : le Projet d'Appui au Secteur ducation/ Formation(PASEF)2(*).

Vu l'arrive de ce bailleur, et compte tenu de l'exprience acquise dans le domaine de l'ducation/formation, le gouvernement ivoirien a jug ncessaire d'largir les attributions de l'organisation en charge de la gestion des projets d'ducation/formation et a donc pris l'arrt N24 du 6 MAI 1998 pour donner le nom de Bureau d'Excution des Projets (BEP) cette structure avec pour mission de coordonner et suivre les oprations de tous les projets d'ducation. Le BEP a sa tte un Directeur qui est le coordinateur des projets. En plus des projets cits plus haut, plusieurs projets verront le jour et ce, avec d'autres bailleurs. Nous avons : -le projet de renforcement d'ducation de base OPEP1 ET OPEP2 ; -le projet BAD V ; -le programme de valorisation des ressources humaines (PVRH) ; -le projet de dveloppement de l'enseignement de base phase 1 ; -le projet d'appui l'enseignement de base dans la rgion du bas Sassandra (PAEB) C'est dire que cette structure fonctionne uniquement aux moyens de subventions apportes par chaque bailleur. Ces subventions se traduisent sous forme d'aides ou sous forme de prts remboursables selon un chancier dfini entre l'tat Ivoirien et les divers bailleurs. Plusieurs bailleurs sont concerns par ces projets. Nous avons : -la Banque Africaine de Dveloppement ; -la Banque Mondiale : travers l'Association Internationale de Dveloppement ; -les fonds OPEP : les pays producteurs de ptroles ; -la Banque Islamique ; -la KFW. II- LES OBJECTIFS GLOBAUX A travers la gestion des diffrents projets, le BEP vise les objectifs suivants : -acqurir et distribuer les kits scolaires, les matriels pdagogiques pour les coles primaires et secondaires ; -former les acteurs et encadreurs du systme ducatif ; -mettre en place une base de donnes statistique et documentaire quant la scolarisation des filles ; -sensibiliser les lves contre le VIH sida ;

-rhabiliter les structures ducatives. SECTION II: FONCTIONNEMENT DU BEP Pour exercer ses activits une entreprise a besoin de personnel comptent qui occupe les diffrents postes (cellules). Les diffrentes interactions qui existent entre les cellules du BEP et la Direction seront illustres dans un organigramme (voir annexe 1). Par ailleurs, la prsente section nous aidera mieux cerner le fonctionnement de cette entreprise. I- LA DIRECTION C'est l'organe de coordination de toutes les activits concernant les projets d'ducation/formation. A sa tte se trouve le Directeur du BEP, qui est le coordinateur des projets. Il est galement charg d'laborer un rapport priodique rendant compte de l'valuation des projets qu'il soumettra l'approbation des bailleurs de fonds. II- LES CELLULES D'EXPLOITATION Trois grandes cellules soutiennent la direction dans son action. Il s'agit de la cellule march ; la cellule technique et la cellule de gestion financire et comptable. II.1-LA CELLULE D'ACQUISITION DES BIENS ET SERVICES OU CELLULE MARCHE La cellule march, anime par un responsable et ses assistants, a en charge les attributions suivantes : - prparation des dossiers d'appel d'offres : cette cellule dfinira les clauses gnrales, administratives et financires que doivent satisfaire les fournisseurs pour obtenir un march. Il faut noter que la cellule se fonde sur les procdures dictes dans les accords de crdit et aussi sur le code des marchs publics ; - soumission des dossiers d'appel d'offres l'avis de non objection du bailleur et l'avis de la Direction des Marchs Publics (DMP) : avant de publier l'appel d'offres, la cellule march est tenue d'obtenir la caution morale et juridique du bailleur et aussi de la direction des marchs publics. Ceux-ci vrifient la conformit de toutes les procdures de passation de march leurs principes ; - publication des appels d'offres : ici elle est tenue de diffuser dans les journaux d'information officielle l'appel d'offres ; - choix du fournisseur : ce choix est fait aprs dpouillement des offres et ce, en prsence du coordinateur du projet, la cellule march, le ministre de l'ducation nationale et la direction des marchs publics. II.2-LA CELLULE TECHNIQUE

Ses attributions sont dfinies comme suit : - l'tude pralable des sites : la cellule technique va laborer le plan de la construction (cole, DREN, collge ...), puis elle va valuer le devis et ensuite faire une analyse technique et financire. Elle rejoint sur ce dernier point la cellule march au niveau de la partie technique du dossier d'appel d'offres ; - le suivi des travaux : les agents de la cellule technique auront en charge la supervision des travaux donc ils veilleront au respect des clauses techniques dfinies dans le dossier d'appel d'offres ; - le contrle : ici la cellule technique sera charge de vrifier le travail accompli par l'entrepreneur mi chemin. Par ailleurs, cette cellule est anime par un responsable et ses assistants (ingnieur et technicien). Il faut noter que cette cellule est subdivise en deux zones : la zone1 (ABIDJAN) et la zone2 (SAN-PEDRO). Elle a aussi des antennes rgionales dans les villes cibles. II.3-LA CELLULE DE GESTION FINANCIERE ET COMPTABLE La Cellule de Gestion Financire et Comptable (CGFC), est dirige par un Administrateur Gestionnaire (AG). Il est aid dans sa tche par cinq units de gestion. II.3.1 -L'unit Reporting Place sous l'autorit de l'Administrateur Gestionnaire, l'unit Reporting excute les missions suivantes : - Mise en place d'une base de donnes des projets du BEP. La base de donnes comprend la fiche signaltique de chaque projet, les engagements, les factures en instance de paiement et les dlais statistiques des paiements, le taux d'excution des catgories de dpenses en terme d'engagement, de facturation, de Demande de Retrait de Fonds (DRF), d'excution du budget de l'tat par projet ; - l'tablissement du tableau de bord de suivi des indicateurs de performances ; - l'appui l'laboration des rapports d'activits trimestrielles et annuelles ; - l'archivage des documents comptables et financiers. II.3.2-L'unit Gestion des Carrires Les missions et tches sont les suivantes : - tablissement des contrats du personnel et proposition des profils de carrire ; - gestion des relations avec la CNPS (voir si les cotisations CNPS sont effectivement payes et si le BEP est jour de celles-ci) ;

- gestion de l'assurance maladie du personnel en faisant en sorte que les intrts du personnel soient prservs dans les relations avec l'assureur ; - gestion de la formation continue du personnel en indiquant les modules de formation disponible et en laborant un budget de formation ; - proposition et mise en place d'une vie associative au sein du personnel en instituant des cotisations pour les vnements heureux ou malheureux. II.3.3-L'unit de Gestion Comptable et Budgtaire L'unit de Gestion Comptable et Budgtaire doit faire en sorte que les Programmes d'Investissements Publics (PIP) des diffrents projets et les dcisions prises en ce qui concerne la gestion du personnel ou le fonctionnement du BEP soient supports par une dotation budgtaire. Aussi, ces PIP sont un ensemble de projets prioritaires mis en oeuvre pour une priode et dans un secteur dtermin. Par ailleurs, elle a en charge les rallocations budgtaires du fait de l'volution des besoins. Elle enregistre l'ensemble des engagements et les budgets dans le systme de gestion comptable. II.3.4-L'unit de Gestion des Dcaissements et de la Trsorerie L'unit de Gestion des Dcaissements et de la Trsorerie excute les missions et tches suivantes : - engagement des paiements des entreprises ; - suivi des paiements ; - suivi des comptes bancaires et tats de rapprochement bancaire ; - tablissement des demandes de retrait de fonds ; - suivi des catgories de dpenses des diffrents accords de crdit ; - suivi de la petite caisse des menus dpenses ; - tableau de rallocation de fonds des projets : technique consistant au transfert de fonds d'un poste A un poste B ; - gestion de la vente des dossiers d'appel d'offres en liaison avec la secrtaire de l'Administrateur Gestionnaire. II.3.5-L'unit d'Appui aux Moyens Gnraux L'unit d'Appui aux Moyens Gnraux poursuit les missions et tches suivantes : - appui la mise en place d'un manuel de gestion des stocks ; - mise en place d'un systme de suivi du carburant et des fournitures de bureau ;

- appui la gestion des vhicules ; - mise en place d'un systme de scurisation du parc auto (tlsurveillance) ; - confection d'un fichier d'immobilisation ; - confection d'un systme d'archivage des documents de paie. On pourra retenir dans ce chapitre que le BEP est n de la confiance mutuelle entre l'tat ivoirien et les bailleurs de fonds trangers. La ralisation de ses objectifs ne peut tre possible qu'avec une quipe soude la tte de laquelle se trouve le coordonnateur des projets (le Directeur) soutenu par les diffrents collaborateurs que sont les responsables des cellules au nombre de trois : la cellule march ; la cellule technique et la cellule gestion financire et comptable. Malgr les efforts consentis par la direction pour le bon droulement des oprations des projets, il convient de relever certaines insuffisances constates eu gard aux normes de contrle interne admises.

CHAPITRE II : EVALUATION DU CONTROLE INTERNE DU BEP Pour viter de naviguer vue toute entreprise doit se doter d'instruments de gestion moderne au nombre desquels se trouve le systme de contrle interne. Nous analyserons ici le systme de contrle interne du BEP. Mais avant, il est utile de prciser la notion de contrle interne. SECTION I : PRINCIPES GENERAUX DU CONTROLE INTERNE Pour apprhender les principes du contrle interne il faut connatre sa dfinition, son primtre, ses composantes et les diffrents acteurs qui interviennent dans sa ralisation. Aussi sera-t-il question du manuel de procdures. I- DEFINITION ET PERIMETRE DU CONTROLE INTERNE Selon le Conseil de l'Ordre des Experts Comptables3(*): Le contrle interne est l'ensemble des scurits contribuant la matrise de l'entreprise. Il a pour but d'un ct d'assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualit de l'information, de l'autre l'application des instructions de la direction et de favoriser l'amlioration des performances. Il se manifeste par l'organisation, les mthodes et les procdures de chacune des activits de l'entreprise pour maintenir la prennit de celle-ci. .

Le contrle interne est donc un ensemble de moyens, de comportements, de procdures et d'actions, adapts aux caractristiques propres chaque socit. Il vise plus particulirement assurer : - la conformit aux lois et rglements ; - l'application des instructions et des orientations fixes par la Direction Gnrale ; - le bon fonctionnement des processus internes de la socit, notamment ceux concourant la sauvegarde de ses actifs ; - la fiabilit des informations financires. I.1-La conformit aux lois et rglements Il s'agit des lois et rglements auxquels la socit est soumise. Les lois et rglements en vigueur fixent des normes et comportements que la socit intgre ses objectifs de conformit. Compte tenu du grand nombre de domaines existants (droit des socits, droit commercial, environnement, social...), il est ncessaire que la socit dispose d'une organisation lui permettant : - de connatre les diverses rgles qui lui sont applicables ; - d'tre informe en temps utile des modifications qui leur sont apportes ; - de transcrire ces rgles dans ses procdures internes ; - d'informer et former les collaborateurs sur les rgles qui les concernent. I.2-Application des instructions et des orientations fixes par la Direction Gnrale Les instructions et orientations de la Direction Gnrale permettent aux collaborateurs de comprendre ce qui est attendu d'eux et de connatre l'tendue de leur libert d'action. Elles doivent tre communiques aux collaborateurs concerns en fonction des objectifs assigns chacun d'entre eux, afin de fournir des orientations sur la faon dont les activits devraient tre menes. Elles doivent tre tablies en fonction des objectifs poursuivis par la socit et des risques encourus.

I.3-Le bon fonctionnement des processus internes de la socit L'ensemble des processus oprationnels, industriels, commerciaux et financiers sont concerns. Le bon fonctionnement des processus exige que des normes ou principes de fonctionnement aient t tablis et que des indicateurs de performance et de rentabilit aient t mis en place. Par actifs , il faut entendre non seulement les actifs corporels mais aussi les actifs incorporels tels que le savoir-faire, l'image ou la rputation. Ces actifs peuvent disparatre la suite de vols, fraudes, improductivit, erreurs, ou rsulter d'une mauvaise dcision de gestion ou d'une faiblesse de contrle interne. Les processus y affrents devraient faire l'objet d'une attention toute particulire. Il en va de mme des processus qui sont relatifs l'laboration et au traitement de l'information comptable et financire. Ces processus comprennent non seulement ceux qui traitent directement de la production des tats financiers mais aussi les processus oprationnels qui gnrent des donnes comptables. I.4- Fiabilit des informations financires La fiabilit d'une information financire ne peut s'obtenir que grce la mise en place de procdures de contrle interne susceptibles de saisir fidlement toutes les oprations que l'organisation ralise. La qualit de ce dispositif de contrle interne peut-tre recherche au moyen : - d'une sparation des tches qui permet de bien distinguer les tches d'enregistrement, les tches oprationnelles et les tches de conservation ; - d'une description des fonctions devant permettre d'identifier les origines des informations produites, et leurs destinataires ; - d'un systme de contrle comptable permettant de s'assurer que les oprations sont effectues conformment aux instructions gnrales et spcifiques, et qu'elles sont comptabilises de manire produire une information financire conforme aux principes comptables gnralement admis. I.5- Le primtre du contrle interne Il appartient chaque socit de mettre en place un dispositif de contrle interne adapt sa situation. Dans le cadre d'un groupe, la socit mre veille l'existence de

dispositifs de contrle interne au sein de ses filiales. Ces dispositifs devraient tre adapts leurs caractristiques propres et aux relations entre la socit mre et les filiales. Pour les participations significatives, dans lesquelles la socit mre exerce une influence notable, il appartient cette dernire d'apprcier la possibilit de prendre connaissance et d'examiner les mesures prises par la participation concerne en matire de contrle interne. II- LES COMPOSANTES DU CONTROLE INTERNE Le dispositif de contrle interne comprend cinq composantes4(*) troitement lies. Bien que ces composantes soient applicables toutes les socits, leur mise en oeuvre peut tre faite de faon diffrente selon la taille et le secteur d'activit des socits. II.1-Une organisation comportant une dfinition claire des responsabilits La mise en oeuvre d'un dispositif de contrle interne doit reposer sur des principes fondamentaux mais aussi sur : - une organisation approprie qui fournit le cadre dans lequel les activits ncessaires la ralisation des objectifs sont planifies, excutes, suivies et contrles ; - des responsabilits et pouvoirs clairement dfinis qui doivent tre accords aux personnes appropries en fonction des objectifs de la socit ; - une politique de gestion des ressources humaines qui devrait permettre de recruter des personnes possdant les connaissances et comptences ncessaires l'exercice de leur responsabilit et l'atteinte des objectifs actuels et futurs de la socit. II.2-La diffusion en interne d'informations La socit devrait disposer de processus qui assurent la communication d'informations pertinentes, fiables et diffuses en temps opportun aux acteurs concerns de la socit afin de leur permettre d'exercer leurs responsabilits. II.3-Un systme visant recenser, analyser les principaux risques En raison de l'volution permanente de l'environnement ainsi que du contexte rglementaire, les socits doivent mettre en place des mthodes pour recenser, analyser et grer les risques d'origine interne ou externe auxquels elles peuvent tre confrontes et qui rduiraient la probabilit d'atteinte des objectifs.

II.4-Des activits de contrle proportionnes aux enjeux propres chaque processus Les activits de contrle sont prsentes partout dans l'organisation, tout niveau et dans toute fonction qu'il s'agisse de contrles orients vers la prvention ou la dtection, de contrles manuels ou informatiques ou encore de contrles hirarchiques. En tout tat de cause, les activits de contrle doivent tre dtermines en fonction de la nature des objectifs auxquels elles se rapportent et tre proportionnes aux enjeux de chaque processus. Dans ce cadre, une attention toute particulire devrait tre porte aux contrles des processus de construction et de fonctionnement des systmes d'information. II.5- Une surveillance permanente portant sur le dispositif de contrle interne Comme tout systme, le dispositif de contrle interne doit faire l'objet d'une surveillance permanente. Il s'agit de vrifier sa pertinence et son adquation aux objectifs de la socit. Mise en oeuvre par le management sous le pilotage de la Direction Gnrale, cette surveillance prend notamment en compte l'analyse des principaux incidents constats, le rsultat des contrles raliss ainsi que des travaux effectus par l'audit interne, lorsqu'il existe. Cette surveillance s'appuie notamment sur les remarques formules par les commissaires aux comptes et par les ventuelles instances rglementaires de supervision. III -LES ACTEURS DU CONTROLE INTERNE Le contrle interne est l'affaire de tous, des organes de gouvernance l'ensemble des collaborateurs de la socit. III.1-Le Conseil d'Administration ou de Surveillance Le niveau d'implication des Conseils d'Administration ou de Surveillance en matire de contrle interne varie d'une socit l'autre. Il appartient la Direction Gnrale de rendre compte au Conseil (ou son Comit d'audit lorsqu'il existe) des caractristiques essentielles du dispositif de contrle interne. En tant que besoin, le Conseil peut faire usage de ses pouvoirs gnraux pour faire procder par la suite aux contrles et vrifications qu'il juge opportuns ou prendre toute autre initiative qu'il estimerait approprie en la matire. III.2-La Direction Gnrale

La Direction Gnrale est charge de dfinir, d'impulser et de surveiller le dispositif le mieux adapt la situation et l'activit de la socit. Dans ce cadre, elle se tient rgulirement informe de ses dysfonctionnements, de ses insuffisances et de ses difficults d'application, voire de ses excs, et veillent l'engagement des actions correctives ncessaires. III.3-Le service audit interne Lorsqu'il existe, le service d'audit interne a la responsabilit d'valuer le fonctionnement du dispositif de contrle interne et de faire toutes recommandations pour l'amliorer, dans le champ couvert par ses missions. Il sensibilise et forme habituellement l'encadrement au contrle interne mais n'est pas directement impliqu dans la mise en place et la mise en oeuvre quotidienne du dispositif. Le responsable de l'audit interne rend compte la Direction Gnrale et, selon des modalits dtermines par chaque socit, aux organes sociaux, des principaux rsultats de la surveillance exerce. III.4-Le personnel de la socit Chaque collaborateur concern devrait avoir la connaissance et l'information ncessaires pour tablir, faire fonctionner et surveiller le dispositif de contrle interne, au regard des objectifs qui lui ont t assigns. C'est le cas des responsables oprationnels en prise directe avec le dispositif de contrle interne mais aussi des contrleurs internes et des cadres financiers qui doivent jouer un rle important de pilotage et de contrle. IV- LE MANUEL DE PROCEDURES Le manuel de procdures sera apprhend travers sa dfinition et sa mise en oeuvre. IV.1-Notion de manuel de procdures comptables et administratives Il s'agira de dfinir le manuel de procdures. Par ailleurs, nous verrons ses implications. IV.1.1-Dfinition

Le manuel de procdures comptables et administratives5(*) dcrit l'organisation comptable et administrative de l'entreprise, les mthodes de saisie et de traitement des informations, les politiques comptables et les supports. Il comprend notamment les informations ayant trait : - l'organisation gnrale de l'entreprise ; - l'organisation comptable de l'entreprise ; - au plan des comptes et la description du contenu des comptes et un guide des imputations comptables ; - la description des procdures de collecte, de saisie, de traitement et de contrle des informations ; - l'organisation des travaux d'laboration et prsentation des tats financiers. IV.1.2-Le manuel de procdures : document dcrivant l'organisation comptable Lorsque l'entreprise opte pour la mthode de centralisation mensuelle des livres et journaux auxiliaires ou pour l'usage de l'informatique pour tenir sa comptabilit. Il est tabli un document qui prvoit l'organisation comptable et comporte notamment les intituls et l'objet des documents utiliss pour le traitement des informations et des modalits de liaison entre ces documents et les pices justificatives y affrentes. IV.1.3-Le manuel de procdures : document dcrivant les supports comptables Un document identifiant les supports comptables et dfinissant leur contenu ainsi que les procdures de saisie et de traitement des donnes dans la comptabilit. Les liens entre pices et livres comptables, doivent tre tablis particulirement pour les entreprises qui procdent la centralisation mensuelle ou tiennent leur comptabilit au moyen de systmes informatiss. IV.2- Mise en oeuvre du manuel Les processus comptables sont souvent organiss de faon traiter des flux d'oprations homognes ou similaires (par exemple organisation par catgories d'oprations). Le prsent guide d'application se propose de dcliner les critres de qualit par catgories d'oprations (ventes, achats, etc....) pouvant s'appliquer chacun de ces processus comptables.

IV.2.1- Le cycle achats/ fournisseurs Ce cycle sera analys en six grands points6(*). IV.2.1.1-Les commandes Toute commande doit tre autorise par le dirigeant et fait l'objet d'un bon de commande valoris et tabli en quatre exemplaires partir d'un carnet souche. Chaque bon de commande est vrifi par le responsable des achats eu gard aux tarifs et conditions de rglement particulires. Le bon de commande est ensuite sign par le dirigeant qui appose son paraphe sur l'un des exemplaires. Chaque commande est suivie quant aux dlais d'excution par le responsable des achats qui relance systmatiquement les fournisseurs lorsque la date de livraison est dpasse. IV.2.1.2-La rception des commandes Les achats rceptionns sont contrls avec le bon de commande et le bon de livraison du fournisseur par le magasinier qui contrle les caractristiques principales des articles rceptionns et met un bon de rception pr numrot en trois exemplaires. Le bon de rception reprend les caractristiques du produit livr : - quantit reue ; - nombre ; - rfrence ; - date de rception ; - visa. IV.2.1.3- La rception des factures A la rception de la facture, un timbre original et un numro d'ordre sont ports sur le premier exemplaire par le responsable des achats. Un numro identique est attribu chaque exemplaire reu (cette rfrence interne tabli un lien prcis entre les pices et l'enregistrement comptable). Les doubles sont transmis le jour mme au comptable. Le classement des factures se fait selon le principe suivant :

- par ordre numrique selon le numro attribu chaque facture, pour l'original ; - par fournisseur, pour disposer d'un dossier facile consulter en cas d'appel, pour le premier double ; - par chantier, dans les entreprises de travaux publics et de btiment pour le deuxime double. IV.2.1.4- La comptabilisation Les factures doivent tre comptabilises ds leurs rceptions par le service comptable aprs vrification des conditions de prix et de rglement. Aprs comptabilisation, l'original de la facture reoit le timbre comptabilis ou un visa d'enregistrement. Le service comptable tient un journal d'achats qui permet d'enregistrer dans l'ordre chronologique les factures classes par numro. Chaque criture doit indiquer : - la date de la facture ; - le numro de la pice justificative ; - le numro du compte fournisseur mouvement ; - l'identification du fournisseur ; - le montant TTC ; - la ventilation de la charge par destination ; - La TVA rcuprable. IV.2.1.5- Le rglement Aprs vrification de l'original de la facture avec le bon de rception (quantits reues) et le bon de commande (vrification des prix unitaires, des conditions de rglement, des remises accordes), le comptable appose le timbre bon payer . Aprs dlivrance du bon payer , les prvisions de rglement sont enregistres sur un chancier avec l'indication de la date d'chance, des rfrences de la facture, du mode de rglement. Cet original est immdiatement class par ordre numrique.

IV.2.1.6- Le traitement des retours de marchandises Un bon de retour pr numrot est tabli par le magasinier en trois exemplaires. Un exemplaire est class dans un dossier attente d'avoir annot des rfrences de la facture ; un autre reste la souche. Les avoirs reus sont rapprochs des attente d'avoir : le comptable veille ce que la note de crdit correspondant au retour soit bien tablie par le fournisseur. Le bon de retour anciennement class dans le dossier attente d'avoir est ensuite joint l'avoir correspondant. A l'aide de son exemplaire, le magasinier enregistre la sortie sur ses fiches d'inventaire. En cas de retour de marchandises, le magasinier tablit un bon de retour et actualise son fichier. IV.2.2-Le cycle vente Ce cycle va concerner toutes les oprations de ventes qui partent de la commande la comptabilisation. IV.2.2.1-Les commandes Les commandes reues sont transmises au responsable qui tudie les conditions de prix, de rglement, de livraison et de crdit du client. Elles comportent les lments suivants : - nom et adresse du client ; - adresse de livraison ; - dsignation du reprsentant ; - dsignation exacte des produits commands ; - dlais de livraison, conditions de paiement ; - quantits commandes, prix unitaires. IV.2.2.2-Les livraisons Chaque livraison donne lieu l'tablissement d'un bon de livraison pr numrot mis en trois exemplaires et tabli par le magasinier. Avant chaque expdition, le bon de livraison est rapproch du contenu de l'envoi et de l'accus de rception de la commande. L'un des exemplaires est class par le magasinier dans un dossier commandes livres , et un autre

est remis au responsable des ventes qui appose la mention livr le ... sur le carnet souche du bon de commande. Il est transmis ensuite la comptabilit avec la mention A facturer . IV.2.2.3-Les rglements La gestion des comptes clients doit tre suivie de manire trs rigoureuse. Ds rception de l'encaissement ou l'avis d'encaissement de la banque, il en est fait mention sur l'exemplaire rgl le ...par .... Cet exemplaire est joint au dossier client. Le comptable mentionne galement le rglement dans son journal de trsorerie. IV.2.2.4-Les avoirs -clients Des avoirs aux clients sont tablis chaque retour de marchandises. Le magasinier indique les quantits reprises sur des bulletins retours et reprises de marchandises (trois exemplaires) enliasss sur un carnet souche (pr numrot). IV.2.2.5-La facturation Les factures sont tablies par le service comptabilit partir de bons de livraison portant la mention A facturer . Les factures sont mises en quatre exemplaires et doivent porter les mentions suivantes : - la raison sociale de l'entreprise ; - dnomination sociale ; - numro d'immatriculation au RCCM ; - nom et adresse de l'acheteur ; - date de la vente ; - quantit et dnomination des produits vendus et des services rendus ; - prix unitaire et la mention de la TVA. Les factures font ensuite l'objet d'un contrle arithmtique par le comptable et sont classes dans le dossier en attente de comptabilisation. Les factures doivent tre comptabilises chaque jour. IV.2.2.6- La comptabilisation

Les factures sont enregistres en comptabilit sans dlai. Aprs enregistrement, la facture reoit la mention comptabilise le .... puis est classe dans le dossier factures de ventes (classement par ordre chronologique). IV.2.3-Le cycle trsorerie Il s'agira des oprations de caisse et les autres disponibilits. IV.2.3.1-L'inventaire physique de la caisse A une date donne, le solde comptable de la caisse doit correspondre au solde physique des espces dtenues. Les contrles de caisse priodiques (mensuels voire hebdomadaires) permettent de s'assurer de cette galit. Pour effectuer ce contrle, il est ncessaire de compter les espces dtenues dans la caisse et de remplir l'imprim intitul `'contrle de caisse `'. Cette procdure permet de suivre en permanence l'volution du solde de la caisse et de rvler sans tarder un ventuel solde crditeur. L'existence d'un tel solde constituerait une grave prsomption d'irrgularit de la comptabilit. IV.2.3.2-La protection des disponibilits Tout tablissement doit veiller ce que les formules de chques vierges soient enfermes dans une armoire ou un coffre. De mme, les espces doivent tre ranges chaque jour de la mme manire. IV.2.3.3- L'mission de chques Il arrive parfois que l'metteur d'un chque avec une lgret blmable ne mentionne pas le nom du bnficiaire. Il faut proscrire ces pratiques et exiger l'inscription manuscrite de l'ordre par le signataire. Si par extraordinaire un tel chque est reu (en gnral par correspondance), il doit imprativement, ds l'ouverture du courrier, tre complt par l'apposition immdiate d'un tampon l'ordre de l'entreprise. De mme l'endos doit tre inscrit au moyen d'un tampon comportant le numro du compte bancaire de l'tablissement concern. IV.2.3.4-Le rapprochement bancaire

Un recoupement au minimum mensuel, entre le journal de banque et les relevs bancaires, doit tre effectu au moyen d'un imprim modle. IV.2.4-Le cycle personnel-paie Ce cycle est relatif toutes les actions qui concernent le personnel. IV.2.4.1-L'embauche Il est conseill d'tablir un contrat de travail crit, rendu obligatoire dans le cas des contrats dure dtermine ou temps partiel. Celui-ci devra respecter le droit du travail en vigueur et la convention collective concerne. Au plus tard, avant la fin de la priode d'essai le nouveau salari devra fournir : -une fiche individuelle ou familiale d'tat civil correspondant sa situation maritale ; -une carte de scurit sociale ; -un extrait de casier judiciaire. IV.2.4.2-Les acomptes sur salaires L'acompte sur salaire ne doit pas excder 80 % du montant du salaire peru. Le remboursement doit intervenir par prlvement sur le salaire du mois au cours duquel l'acompte est vers. IV.2.4.3-Les registres obligatoires Certains registres sont obligatoires : - le registre unique du personnel ; - le registre de l'inspecteur du travail ; - le registre de la mdecine du travail ; - le registre des dlgus du personnel ; - le registre du Comit d'tablissement ; - le registre des contrles techniques et de scurit.

IV.2.4.4-Les affichages Il s'agit : - de la convention collective ; - du rglement intrieur ; - de la dure du travail ; - des textes gnraux ; - des consignes en cas d'incendie ; - du numro des secours. SECTION II : LE DIAGNOSTIC Le diagnostic consiste explorer de faon synthtique toute l'organisation de l'entreprise en vue de ressortir ses points forts et points faibles, toute chose devant servir corriger les imperfections et donc permettre un fonctionnement harmonieux de l'entreprise. Nous mettrons en exergue les atouts du BEP, ensuite nous procderons l'analyse du systme de contrle interne du BEP afin de dceler ses limites. I- FACILITE D'ADAPTATION DU BEP AUX DIFFERENTS PROJETS La longue exprience, dans la gestion des projets, a permis au BEP d'tre flexible face un nouveau projet. Compte tenu de la particularit des projets d'ducation, certains acteurs et tches sont communs tous les projets. I.1-Les acteurs intervenants Il s'agit du ministre de l'ducation ; les bailleurs de fonds et les fournisseurs. I.1.1-Le Ministre de l'ducation Nationale Le Ministre de l'ducation Nationale a en charge l'excution des projets mais celui-ci a mis en place une direction charge de la coordination et la planification du projet : le BEP. Par ailleurs, le DREN a une responsabilit au niveau de l'exploitation du projet. I.1.2-Les bailleurs de fonds

Les bailleurs de fonds sont les principaux partenaires de l'tat de Cte d'Ivoire. Ils donnent leurs cautions propos des engagements lis au projet et exigent une certaine rigueur dans la ralisation du dit projet. On peut citer : la Banque Mondiale ; la BAD ; les fonds OPEP ; la KFW. I.1.3-Les fournisseurs Les fournisseurs ont une place de choix dans l'excution des projets dans la mesure o ils se situent dans la phase de la mise en oeuvre du projet : construction et rhabilitation. I.2-Les tches ventuelles A chaque niveau, diffrentes tches sont requises. I.2.1-La gestion administrative, financire et comptable Ce domaine est coordonn par l'Administrateur Gestionnaire qui travail en troite collaboration avec les autres acteurs du systme (l'Agence Comptable de la Dette Publique ; le DAF du Ministre des finances ; les autres responsables des cellules et les diffrents fournisseurs). Le domaine englobe : la gestion budgtaire, la gestion comptable, les ressources humaines et le patrimoine. I.2.2-La passation de march Cet aspect fait partie des comptences de la cellule march. Le responsable de cette cellule travail en symbiose avec ses assistants mais aussi au plus haut niveau c'est--dire les reprsentants du bailleur, le Ministre des finances (Direction des marchs publics). Toute chose de nature laborer de meilleurs dossiers d'appel d'offres pour la dsignation des fournisseurs. I.2.3-Les bureaux d'tudes techniques et les consultants Ce niveau intresse en premier lieu la cellule technique qui se doit d'dicter le cahier de charges relatif un travail donn, cela dans le but de choisir un bureau d'tude comptent et les consultants avertis pour l'excution dudit travail. Ils travaillent en collaboration avec d'autres entits (le BNETD ; Les diffrents bailleurs et les diffrentes cellules). II- LES DYSFONCTIONNEMENTS

Il s'agira de relever les faiblesses du systme de contrle interne du BEP qui se traduit par une exploration de ce systme suivi d'un examen du manuel de procdures. II.1-Analyse du contrle interne Avant l'analyse du contrle interne, consistant porter un regard critique sur le fonctionnement de la direction et les diffrents services, nous ferons un expos sur l'organigramme fonctionnel. II.1.1-L'organigramme fonctionnel L'organigramme fonctionnel du BEP nous permettra de faire une analyse plus dtaille des procdures. Par ailleurs, il contribuera nous clairer sur les diffrentes fonctions prises indpendamment et donc de savoir les principales tches de chaque agent. D'o il favorise la mise en vidence des ventuels dysfonctionnements lis au droulement de la procdure : (Voir annexe 2). II.1.2-La direction La direction pour rappel est le lieu o se prennent les dcisions stratgiques pour la bonne conduite du BEP tant au niveau des ressources humaines que pour l'excution des projets. Le suivi de la mise en oeuvre de ces dcisions surtout celles relatives aux projets, est du ressort des diffrents responsables de cellules ; toute chose qui est de nature entraner certaines ngligences de la part de ces derniers. Au vu de l'organigramme de l'entreprise, nous constatons l'absence d'un service important tant au plan dcisionnel qu'au plan suivi -valuation des projets : il s'agit du service Audit Interne qui a pour rle de conseiller le directeur et aussi de veiller l'application des principes adopts pour une bonne circulation de l'information au sein de l'entreprise. II.1.3-Les diffrentes cellules Nous analyserons successivement la cellule march ; la cellule technique et enfin la cellule gestion financire et comptable. II.1.3.1-La cellule march En ce qui concerne cette cellule, il faut dire qu'elle a pour mission, la mise en oeuvre de toute action allant jusqu'au choix du fournisseur (dossier d'appel d'offres ; publication ;

choix). Au sujet du dossier d'appel d'offres, cette cellule se doit de dfinir les clauses gnrales, administratives et financires. Si au niveau de l'aspect technique, elle bnficie de l'appui de la cellule technique, pour ce qui concerne l'aspect financier, elle n'a pas d'assistance en la matire. Ce qui peut entraner la non prise en compte de certaines contraintes financires mieux matrises par la cellule en charges des questions de finances. D'o l'incidence ngative sur le projet. Conformment aux accords de crdit, toute opration concernant les dcaissements de fonds, les passations de March, le budget doit faire l'objet d'approbation pralable du bailleur. La procdure nous parait normale et relve de la rigueur dans la gestion des fonds. Cependant nous observons qu'il y a un temps assez long dans l'attente de cet avis. Cela peut se rpercuter sur l'excution globale du projet. II.1.3.2- La cellule technique Cette cellule a en charge l'laboration des plans de construction et de rhabilitation, les devis, l'analyse technique et financire et le suivi -valuation des travaux. Pour des travaux donns, les agents de cette cellule sont en amont comme en aval. Il ressort de l un risque de complicit entre les agents et l'entrepreneur ce qui peut mettre en mal la ralisation du projet. II.1.3.3-La cellule gestion financire et comptable Au niveau de cette cellule, nous avons observ que la secrtaire grait la caisse des menus des dpenses courantes. Cette caisse est alimente par la vente des dossiers d'appel d'offres, un risque li la mauvaise imputation des charges peut survenir compte tenu de non qualification de celle-ci dans le domaine. Le maniement de fonds au sein du BEP doit tre du seul ressort d'une personne qualifie en la matire. C'est en l'occurrence un trsorier qui a pour rle de fournir les disponibilits l'entreprise et aussi de conserver les fonds. Un administrateur gestionnaire adjoint pourrait jouer pleinement ce rle. Nous avons observ que la comptabilisation, des pices justificatives et factures, accuse un certain retard d au nombre assez important de ces dernires et aussi l'effectif limit des comptables. Cette situation comporte des risques de perte d'information et ne facilite pas la gestion courante du projet. II.2-Analyse sur le manuel de procdures Il s'agira d'examiner l'unique manuel de procdures afin de dgager ses insuffisances. II.2.1-L'unique manuel de procdures pour tous les projets

Nous savons que le manuel de procdures est un document qui retrace toutes les tapes suivre pour une gestion financire et comptable plus efficace d'une action. S'agissant du BEP, il faut dire que la majorit des projets qu'elle gre n'a pas de documents formels permettant de voir quel niveau se situe la responsabilit de chaque acteur. Seul existe le manuel de procdures d'un projet : le projet PASEF, qui sert de rfrence l'excution de tous les autres projets. Il peut y avoir risque de mauvaise adaptation des procdures lies un projet diffrent. II.2.2- La verbalisation des tches dans l'excution des projets L'unicit du manuel de procdures pour tous les projets a aussi pour consquence la verbalisation dans la ralisation des tches induites par les projets7(*). Ce qui veut dire que dans la mise en oeuvre de certains projets, la tche confie aux acteurs n'est pas inscrite dans un document de base en dehors des procdures imposes par les bailleurs de fonds relatives la passation des marchs, au recrutement des consultants, aux demandes de remboursement de fonds. Cette consquence est plus perceptible dans le projet PAEB qui ne dispose pas de texte particulier empchant par exemple un entrepreneur qui a prsent de faux documents pour un appel d'offres sur un lot ou qui a ralis des malfaons graves de concourir sur un autre lot. II.2.3- Autonomie budgtaire du projet Le gouvernement de la rpublique de Cte d'Ivoire a adopt en fvrier 1998 un systme qui consacre la centralisation des paiements des dpenses des projets au niveau de l'Agence Comptable de la Dette Publique (ACDP). De ce fait, le projet n'a pas d'autonomie financire requise par les dispositions essentielles de l'accord de prt. Ce systme de mobilisation des fonds publics qui s'insre depuis le 18 fvrier 1999 dans le cadre du Systme Intgr de Gestion des Finances Publiques (SIGFIP)8(*) est source de lourdeurs administratives excessives qui pnalisent sensiblement les actions du projet sur le terrain. II.2.4- Ralisation budgtaire Les ralisations au titre du financement des bailleurs s'tablissent 43% de l'allocation globale. Nous remarquons que la moyenne de consommation n'est pas bonne cause des

sous-consommations au niveau de certains postes budgtaires dues en gnral la situation de crise que connat notre pays depuis septembre 2002. Par ailleurs, concernant la part de l'tat ivoirien dans la ralisation du projet, ce dernier s'engage, conformment la convention relative l'excution des projets, verser la contrepartie du budget de fonctionnement des projets. Cependant, il ressort que le BEP assiste un blocage de son programme d'action compte tenu de l'insuffisance du budget allou cet effet. On peut retenir que pour valuer le contrle interne du BEP, il a fallu d'abord connatre sa dfinition. Le Contrle Interne est constitu par l'ensemble des mesures de contrles comptables ou autres que la direction dfinit, applique et surveille, sous sa responsabilit, afin d'assurer la protection du patrimoine de l'entreprise et la fiabilit des enregistrements comptables et des comptes annuels qui en dcoulent. Il englobe ainsi le manuel de procdures qui est le socle de toute gestion rigoureuse. L'analyse du systme de contrle interne du BEP, nous a permis de ressortir les faiblesses de celui-ci. l'issue de cette premire partie, on peut retenir que le contrle interne a t apprhend comme tant un processus mis en oeuvre par la direction, la hirarchie d'une entreprise et destin fournir une assurance quant la ralisation des objectifs tels : -le maintien d'un systme de contrle fiable ; -une exhaustivit dans la prsentation du patrimoine ; -une prvention et la dtection des erreurs et fraudes. Cela dmontre son importance dans la politique gnrale de dveloppement de l'entreprise. Par ailleurs, un manuel de procdures administratives et comptables qui matrialise l'effectivit d'une mise en place d'un contrle interne doit tre produit et port la connaissance de tous les responsables pour rduire au maximum les ventuelles improvisations entranant du coup la dsarticulation dans l'information financire. Ce dysfonctionnement pouvant tre rvl par un diagnostic consistant analyser les forces et faiblesses de l'entreprise afin de la redynamiser.

S'agissant du BEP, il est retenir que certains manquements dans les diffrentes cellules ayant pour effet de mettre en mal le fonctionnement de celui-ci ont t constats. Une solution idoine s'avre ncessaire pour respecter ses objectifs et pour tre toujours crdible l'gard des diffrents partenaires.

La prise de connaissance du contrle interne du BEP, a permis de dceler des insuffisances au niveau de la gestion du projet PAEB. Il s'agit notamment de l'absence d'un manuel de procdures du dit projet. Ce qui ouvre la porte un management approximatif. Cette deuxime partie, abordant les recommandations en vue d'une administration moderne du projet, sera structure en deux chapitres. Le premier est relatif la proposition du nouveau manuel de procdures du projet PAEB ; le second chapitre apportera des suggestions concernant la gestion quotidienne de l'entreprise. CHAPITRE I : PROPOSITION D'UN NOUVEAU MANUEL DE PROCEDURES Comme dfini dans le chapitre II de la premire partie, le manuel de procdures expose l'organisation gnrale de l'entreprise au plan administratif et financier. Pour ce qui est du PAEB, il s'agira de le prsenter en passant par le dbut du projet, ses objectifs, ses composantes et son budget. Par ailleurs, sa mise en oeuvre au plan humain, matriel et financier doit tre consigne dans un document retraant les diffrentes tapes. SECTION I : PRESENTATION DU PAEB Le contexte, les objectifs, les composantes, le financement, et l'excution du projet sont les diffrents points qui nous intresserons dans cette section. I-CONTEXTE DU PROJET Afin de permettre un plus grand nombre d'enfants en ge de scolarit l'accs l'enseignement dans la rgion du bas Sassandra et d'amliorer les conditions d'enseignement pour contribuer l'objectif global du programme notamment l'augmentation du niveau d'ducation dans la rgion du bas Sassandra et compte tenu particulirement de la situation

fminine, le gouvernement de la rpublique de Cte d'Ivoire, reprsent par le ministre de l'conomie et des finances ( bnficiaire ) et la Kreditanstalt Fr Weideraufbau (KFW), agence de coopration allemande, ont mis en place au sein du ministre de l'ducation nationale un projet dnomm Projet d'Appui l'Enseignement de Base dans la rgion du Bas Sassandra (PAEB). Ce projet a fait l'objet d'une convention spare9(*) au contrat de financement N 9866252 sign entre la Cte d'Ivoire et la KFW. II-OBJECTIFS DU PROJET Les principaux objectifs assigns au projet sont : construire et quiper 480 salles de classes du primaire dans la rgion du Bas Sassandra ; construire et quiper 4 collges ; accrotre le taux des enfants en ge de scolarit, l'accs l'enseignement primaire et secondaire dans la rgion du Bas Sassandra ; amliorer les conditions d'enseignement ; augmenter le niveau de l'ducation compte tenu principalement de la situation de la femme. III-COMPOSANTES DU PROJET Pour atteindre ses objectifs, le projet a t subdivis en six composantes ci aprs : construction d'environ 480 nouvelles salles de classe au primaire : cette composante appui une grande galit d'accs aux coles primaires en particulier dans les rgions sous desservies par un programme d'largissement et de rhabilitation. Il s'agit ici de faciliter l'accs des filles et des enfants dfavoriss des rgions faible densit de population et /ou faible taux de scolarisation ; construction ou reconstruction de 4 collges : cette composante s'inscrit dans la logique de continuit de la premire et ce au niveau de l'enseignement du premier cycle du secondaire, l'option retenue est d'initier le dveloppement de collges de proximits ou collges de petites chelles ;

quipement des collges et des salles de classes du primaire avec mobilier et matriel didactique : cette composante vise accrotre la disponibilit des manuels scolaires et tablir une meilleure adquation entre l'dition des manuels et les reformes pdagogiques envisages ; rhabilitation, extension et quipement des locaux de la Direction Rgionale de l'ducation Nationale du Bas Sassandra (DREN) : il s'agit d'appuyer l'amlioration et le renforcement des capacits de planification stratgique de suivi et gestion des ressources au ministre de l'ducation nationale ; promotion de la scolarisation des filles dans la rgion du Bas Sassandra et amlioration de la qualit de l'enseignement primaire dans les zones rurales : cette composante appui la planification de l'ducation des filles et la sant des enfants l'cole, cet effet nous avons la sous composante tels que : la cration d'une unit de promotion d'ducation des filles et la sant, la nutrition l'cole ; services du consultant : les attributions du consultant consistent assister et conseiller le BEP et la DREN de SAN PEDRO lors du planning du projet, l'identification des sites, l'assurance de la participation des parents d'lves et des autorits administratives locales concernes, l'tablissement des dossiers d'appels d'offres, l'attribution des marchs de fournitures et de prestation de service (dpouillement des offres, proposition d'attribution, projet de contrat), la mise en service des coles et le suivi de la gestion financire du projet. Par ailleurs, le consultant sera charg de la surveillance des travaux, les rceptions des travaux, la cosignature des appels de fonds, la confirmation de l'emploi des fonds conformment ce dont les parties sont convenues. IV-FINANCEMENT DU PROJET Les dpenses du projet sont reparties selon les catgories de dpenses suivantes : Tableau 1 : le financement des dpenses Catgories dpenses En million En million de Montant de financement

de FCFA 1-Gnie civil 2-quipement 3- Amlioration 4-tudes supervision Alas, hausses 7% Total 10650,00 imprvus, 845,00 et 8019,00 1157,00 28,00 602,00

de DM 19,90 3,70 0,41 3,50

2,29

29,8

Source : BEP ; anne 2006 V-EXECUTION DU PROJET L'excution du projet sera du ressort du Ministre de l'ducation Nationale (MEN). Au sein de cette institution, le Bureau d'Excution des Projets (matre d'ouvrage) sera charg de la coordination gnrale et de la planification de l'excution du projet. Le DREN prendra en charge le choix des localits et assurera la gestion financire du projet ainsi que son exploitation. L'antenne rgionale du BEP SAN PEDRO a en charge le suivi des activits de gnie civil sur le terrain pour le compte du MEN. Le BEP et la DREN se chargeront de prparer et de raliser le projet en troite collaboration. Aussi, le MEN se chargera de la ralisation et de l'exploitation du projet en collaboration avec les associations des parents d'lves et les autorits villageoises et communautaires. SECTION II : DESCRIPTION DES TACHES ET RESPONSABILITES Il va s'agir de diffrentes tches10(*) idoines effectues pour le compte du projet PAEB.

I-LA GESTION BUDGETAIRE Le budget du projet est la traduction chiffre de son programme d'activit tabli annuellement suivant l'anne civile. Pour ce faire, le projet s'efforcera d'tablir un lien entre ce budget et les activits programmes afin de permettre une meilleure exploitation des diffrentes donnes. L'laboration du budget au niveau du projet suit les tapes suivantes : I.1-Prparation et ventilation du canevas budgtaire Le processus d'laboration du budget est dclench par l'invitation, de toutes les structures sous composantes, transmettre l'Administrateur Gestionnaire leurs avant-projets travers une note d'information. Cette note doit guider les services dans l'laboration d'un canevas budgtaire. La note circulaire doit parvenir tous les services au plus tard le 15 septembre de l'anne en cours. Au besoin, l'Administrateur Gestionnaire peut appuyer les sous composantes dans l'laboration de leurs avant-projets de budget. I.2- Centralisation des avant-projets et laboration du budget gnral A la rception de la note budgtaire, les sous composantes disposent de trente (30) jours maximum pour transmettre l'Administrateur Gestionnaire c'est--dire au plus tard le 15 octobre de l'anne en cours. A la rception des avant-projets, l'Administrateur Gestionnaire se charge de la centralisation en vue de l'laboration du projet de budget qui sera soumis la KFW. I.3-Communication du budget A la rception de l'avis de non objection de la KFW, l'Administrateur Gestionnaire communique chaque sous composante son budget au plus tard dans les deux semaines qui suivent la rception de l'avis de non objection I.4-Diagramme de circulation Tableau 2 : le diagramme du circuit budgtaire Intervenants

Tches

Sous composantes

Administrateu

r Gestionnaire (A G) ailleurs

Propositions des avants projets de budget et transmission l'AG laboration du projet de budget et transmission aux

bailleurs pour validation Validation et renvoi du budget l'AG Notification et

communication des budgets au sous composantes Source : partir de nos enqutes ; anne 2006 II-SELECTION DES BUREAUX D'ETUDES TECHNIQUES Il s'agira de voir les objectifs, les principaux acteurs et la description de la procdure. II.1-Objectif de la procdure L'laboration des dossiers d'appel d'offres de gnie civil (construction et rhabilitation) se fait conjointement avec le Bureau d'tude Technique et de Dveloppement (BNETD). C'est au BNETD que revient la responsabilit de la gestion des contrats et de suivi des marchs de construction, de rhabilitation et d'amnagement. Cette procdure a pour objet de dcrire les oprations effectuer lors de la slection des diffrentes entreprises de travaux publics. II.2-Les principaux intervenants -BNETD : service Unit Prix et Appel d'Offres - le Responsable du service des marchs

- la cellule Technique du BEP : les architectes - le consultant CES (Consulting Engineerings Salzgitter) : reprsentant la KFW II.3-Description de la procdure Tableau 3: la procdure de slection des bureaux d'tudes techniques Intervenants Tches excutes Dla Risques

i maximum ventuels BNETD : -analyse des dossiers jours des jours -laboration ordres de services -prsidence runions de chantier -laboration situations des travaux -vrification et mise en paiement des dcomptes (factures) -rception provisoire et dfinitive (Il est appuy dans cette mission par le BEP) Responsable service march -rception de la liste restreinte des BET -remise de la liste jours 15 30 -laxisme dans le choix des BET des jours des jours 30 des jours 30 7 de 7 7 -mauvaise apprciation BET -irrgularit la mission par le des

services Unit Prix et des BET Appel d'Offres BNETDSuite BET -prslection

entreprise BET

la KFW (CES) -lancement de l'appel d'offre Architectes proposition d'une

jours 45 jours 30

-influence ngative projet sur le

Influence ngative sur

liste restreinte des BET en jours fonction de la complexit des travaux CES -rception et analyse de la liste restreinte des jours BET -avis favorable sur la jours liste Source : partir de nos enqutes ; anne 2006 III-LA SELECTION DES CONSULTANTS 15 30

l'excution du projet

Non validation travaux des BET des

Il s'agira de voir les objectifs, les principaux acteurs et la description de la procdure. III.1-Objectif de la procdure L'objectif principal de cette procdure consiste dcrire les oprations effectuer lors de la slection des diffrentes entreprises pour la ralisation de travaux d'tude. III.2-Les principaux intervenants - le coordonnateur du PAEB - le Responsable du service des marchs - le Responsable des composantes et des sous composantes - C.E.S III.3-Description de la procdure Tableau 4 : la procdure de slection des consultants

Interve nants

Tches excutes ai

Dl

Risques ventuels

maximum CES Avis favorable sur la liste restreinte (avis de non objection) jours 15 Non validation travaux consultants Respons able march -rception de la liste jours 7 jours 45 jours de l'appel 45 30 -laxisme dans le choix du consultant -influence ngative projet sur le des des

service restreinte -transmission de la liste la KFW (CES) -rception de l'avis de non objection -lancement

d'offre si montant < 100 000 000 jours sinon avis favorable de la DMP (Direction des Marchs Publics) -notification par courrier du consultant choisi -prparation du contrat de prestation (2 exemplaires) - soumission la signature du coordinateur -ouverture d'un dossier : *contrat de prestation ; *toutes les offres reues mme celles non retenues ; jours jours 2 jours 3 jours 3 2

*correspondances avec les bailleurs. Respons able -prsentation d'appel du dossier les jours 2 jours 7 -nonconformit des

des technique

d'offre :

composantes

termes de rfrence ; les listes restreintes ; le budget estimatif ; la lettre d'invitation -transmission du dossier la cellule march

travaux par rapport aux spcifications -non respect du cadre budgtaire

Coordin

Signature du contrat du jours

Non validation travaux consultants des des

ateur du PAEB consultant

Source : partir de nos enqutes ; anne 2006 IV-LE SERVICE MARCHE Cette partie traitera de la passation de marchs et des factures des fournisseurs. IV.1-La passation de marchs Il s'agit des objectifs de la procdure, des principaux intervenants et de la description de la procdure. IV.1.1- Objectif de la procdure L'objectif de cette procdure est le cheminement faire pour la passation de marchs de fournitures et de biens d'quipement. IV.1.2- Principaux intervenants - le Responsable du service des marchs - le Directeur du BEP - la DAF du ministre de l'ducation nationale

- le consultant CES reprsentant la KFW -le service comptabilit du BEP IV.1.3- Description de la procdure Pralable : Aprs l'adoption du budget, le BEP notifie chaque entit bnficiaire son budget annuel ainsi que les cots unitaires approuvs par le comit sous sectoriel de coordination. Les diffrentes entits bnficiaires font parvenir au service des marchs leurs prvisions de passation de marchs au cours de la campagne ainsi que les priodes d'acquisition ou de ralisation qui conviennent le mieux. Pour les marchs des fournitures et quipements : La description prcise, au besoin avec l'appui d'un service technique comptent, les spcifications techniques des fournitures et quipements acqurir ainsi que les performances attendues. Pour les marchs de travaux : Les plans dtaills, les devis quantitatifs et descriptifs ainsi que toutes les spcifications ncessaires la bonne excution des travaux. Pour les marchs de prestations de services de consultant : travers les termes de rfrence. Ces prvisions sont communiques, un mois aprs l'adoption du budget, au service des marchs du BEP qui centralise les informations et tablit un calendrier de passation des marchs pour l'anne. La passation de marchs au niveau du programme est rgie par la rglementation nationale applicable en la matire (dcret, convention et accords conclus par les diffrents bailleurs de fonds avec l'tat ivoirien). La rglementation nationale distingue deux types de procdures d'achat11(*) : procdure d'achat par consultation restreinte : ce cas s'applique aux marchs dont le montant est infrieur quinze millions (15 000 000) de francs CFA ;

procdure d'achat par appel d'offres : ce cas s'applique aux marchs de montant suprieur ou gal quinze millions (15 000 000) de francs CFA. Pour les marchs dont le montant est compris entre 15 000 000 de FCFA et 120 000 000 de FCFA, un appel d'offre national suffit. En ce qui concerne les marchs dont le montant est suprieur 120 000 000 de FCFA, il faut un appel d'offres international. IV.1.3.1- March par consultation restreinte Tableau 5 : la procdure de la consultation restreinte Intervenants Tches excutes ai maximum Responsable service march -identification des fournisseurs potentiels -rdaction lettres d'invitation de jours 30 jours des jours -transmission des jours 2 2 jours 2 30 -participation des fournisseurs non qualifis -absence de Dl Risques ventuels

soumissionner (au moins 3 fournisseurs) offres rception

preuves face un litige

offres la commission des offres -rception du PV de dpouillement Commission des offres -statue offres reues -choix du sur les

2 jours 2 le

-laxisme dans choix du

fournisseur

fournisseur en fonction du jours critre qualit /prix (cot) -rdaction d'un PV jours de dpouillement -transmission du jours 2 2

-preuve

non

fournie en cas de litige

PV au Responsable des marchs DAF MEN rception de 3 2 la Rupture dans traabilit de de

(DAF ministre de exemplaires de la facture jours l'ducation nationale) pro forma du fournisseur choisi Comptable du BEP (PAEB) -rception d'un 2

l'opration dcaissement

Non prise en compte dans le

exemplaire de la facture jours pro forma du fournisseur choisi -rception du bon de commande jours 2

traitement comptable

Source : partir de nos enqutes; anne 2006 IV.1.3.2- March par appel d'offre Tableau 6 : la procdure de l'appel d'offre Interve nants Tches excutes ai maximum Respons able march -prparation des dossiers jours 45 7 -laxisme dans le choix des fournisseurs Dl Risques ventuels

service d'appel d'offres -publication de l'avis d'appel

d'offres (mention internationale ou jours nationale) -rception et transmission jours 2 30

-absence de preuves en cas de diffrends

des offres la commission des offres -remise du PV de jours

dpouillement la DMP et la KFW (CES) -laboration d'un projet de contrat -invitation de l'adjudicataire pour des discussions -notification du march l'attributaire aprs signature du jours jours jours

Directeur du BEP (10 exemplaires) : -2 exemplaires la direction des marchs publics ; -2 exemplaires la KFW ; -2 l'adjudicataire ; -2 exemplaires la exemplaires

comptabilit du BEP ; dont un exemplaire enregistr ira la

Banque Nationale d'Investissement lors du rglement ; -2 exemplaires au service des marchs du BEP. Commis -rception des offres 2 Laxisme

sion des offres

-analyse fournisseur

et

choix

du jours 2 jours

dans le choix des fournisseurs

CES

Avis favorable sur le PV transmis par le Responsable du jours service march

Non validation pour le choix fournisseurs des

Directeu r BEP

-signature du projet final : le march doit tre ensuite approuv jours par : *le l'ducation Ministre nationale charg pour de les

-non validation pour le choix fournisseurs -retard dans l'excution des

marchs compris entre 15 et 100 millions ; *le Directeur des Marchs Publics pour les marchs compris entre 100 et 300 millions ; *le Ministre charg de

du projet

l'conomie et des finances pour les marchs suprieurs 300 millions. Source : partir de nos enqutes; anne 2006 IV.2-Traitement des factures des fournisseurs Pour ce qui concerne le paiement de la facture des fournisseurs, deux procds nous sont proposs. Il s'agit d'une part des paiements effectus par la partie ivoirienne (compte contrepartie) et d'autre part les paiements effectus par la KFW travers le compte spcial. IV.2.1- La procdure de paiements de la partie ivoirienne

L'objectif et les principaux intervenants dans cette procdure seront l'objet de cette partie. IV.2.1.1- Objectif de la procdure La rception de la facture du fournisseur est du ressort du service courrier qui, aprs l'avoir enregistre et jointe une fiche de transmission, l'envoie au Directeur. Celui-ci l'impute au service comptabilit. L'objectif de cette procdure est de dcrire le processus de prise en charge d'une facture du fournisseur. IV.2.1.2-Les principaux intervenants - le Directeur - l'Administrateur Gestionnaire - le Comptable des engagements - le Responsable du service march - le DREN de SAN PEDRO IV.2.1.3- Description de la procdure Tableau 7 : la procdure de paiement de la partie ivoirienne Intervenants Tches excutes ai maximum Directeur BEP du -rception de la jours au jours 2 2 2 -absence de Dl Risques ventuels

facture du fournisseur -transmission service march -mission du chque

preuve relative la vracit des travaux effectus -retard dans l'excution du projet

cosign par le DREN de jours SAN PEDRO au profit du

fournisseur DREN SANPEDRO mission du chque cosign au profit du jours 2 Retard dans l'excution du projet

fournisseur Responsable service March -comparaison entre le montant de la facture et jours le bon de commande -visa avec la jours 2 2 2 Nonconformit spcifications demandes des

mention bon payer -transmission de la jours facture l'Administrateur Gestionnaire Administrateu r Gestionnaire Acceptation et

Absences de traabilit preuves des

transmission de la facture jours la comptabilit

Comptable du BEP

-enregistrement

de

2 compte 2 jours

Non prise en dans le

(PAEB) la facture, suivi de la jours certifi le

Comptable du BEP mention (PAEB) suite

traitement comptable

service fait et prise en charge -classement de la facture dans le dossier

facture en instance de paiement Source : partir de nos enqutes ; anne 2006 IV.2.2- La procdure de paiements de la KFW

Nous allons voir dans cette partie l'objectif et les acteurs de la procdure de paiements de la KFW. IV.2.2.1- Objectif de la procdure La rception de la facture du fournisseur est du ressort du service courrier qui, aprs l'avoir enregistr et jointe une fiche de transmission, l'envoie au chef du cabinet CES. Ce dernier l'impute au service comptabilit. IV.2.2.2-Les principaux intervenants - le Chef du cabinet CES - le Comptable du CES - le DREN de SAN PEDRO et le BEP IV.2.2.3- Description de la procdure Tableau 8 : la procdure de paiement de la KFW Ce tableau est reprsent la page suivante. Source : partir de nos enqutes ; anne 2006 Interv enants Tches excutes ai maximum Cabine t CES -transmission de la facture la comptabilit du CES -mission de chque pour rglement de la facture -adresse une jours 2 jours 2 2 -absence de preuves relatives la vracit des Dl Risques ventuels

travaux effectus -retard dans l'excution du projet

correspondance au DREN et au jours BEP DREN Rception de la 2

Absence de

SAN-PEDRO correspondance

jours

traabilit preuves

des

Le BEP

-rception correspondance

de

la jours

-absence de traabilit des (travaux

-rgularisation comptable jours

preuves effectus)

-non prise en compte traitement comptable Compt able du CES -vrification de la facture (s'assure que le montant de la jours facture correspond celui de la soumission du fournisseur et la quote-part payer) -enregistrement facture de la jours 2 2 compte traitement comptable -inexactitude dans les chiffres -non prise en dans le dans le

fournis en fin de priode

V- LA TRESORERIE Il s'agit de l'inventaire des avoirs en caisse, des approvisionnements et du rapprochement bancaire. V.1-Inventaire des avoirs en caisse : inopin, mensuel Cette partie parlera des principaux acteurs et de la procdure. V.1.1-Les principaux intervenants - le Caissier - le Comptable du Projet - l'Administrateur Gestionnaire

- le Directeur - le DREN de SAN PEDRO V.1.2-Description de la procdure Tableau 9 : la procdure de l'inventaire en caisse Interven ants Tches excutes ai maximum Administr ateur Gestionnaire -supervise l'inventaire des avoirs -signature du PV de l'inventaire physique -rception d'un PV d'inventaire -visa du document de rapprochement Caissier -procde l'inventaire physique -rdaction d'un PV d'inventaire exemplaires) fournie Comptabl e du -rception d'un PV jours 1 jour 2 2 -absence traabilit quant preuve -cart observ -non prise en de la (2 jours jour 2 jours 1 -cart considrable l'existant entre et jours 2 jours 2 jour 2 1 -fraude -prsence d'critures sur le PV irrgulires Dl Risques ventuels

physique

l'criture comptable -preuve non

projet d'inventaire -rapprochement du PV au brouillard de caisse -transmission du

(PAEB)

document rapprochement l'Administrateur Gestionnaire

de jours

compte

dans

la

comptabilisation

Source : partir de nos enqutes ; anne 2006 V.2-Approvisionnement de caisse Il s'agit de voir l'objectif de la procdure, les principaux acteurs et aussi sa description. V.2.1-Objectif de la procdure Le montant de la caisse est plafonn 1 000 000 FCFA. L'objet de cette procdure est de dcrire les oprations de demande et d'encaissement de fonds pour alimenter la caisse. V.2.2-Les principaux intervenants - le Caissier - le Comptable du projet - l'Administrateur Gestionnaire - le Directeur V.2.3-Description de la procdure Tableau 10 : la procdure d'approvisionnement Interven ants Tches excutes ai maximum Directeur Signature d'approvisionnement du dossier jours 2 Non validit l'opration de Dl Risques ventuels

Administ rateur Gestionnaire

-rception d'approvisionnement

du de

dossier caisse jours

-absence de traabilit de

(demande d'approvisionnement ; demande d'engagement et pices justificatives des dpenses) -analyse du dossier -transmission du dossier au Directeur pour signature jours

l'opration -prise en

2 jours

compte d'erreurs affectant l'opration toute

Comptab le du

-approbation de la demande jour

1 de 1 jour 2 jours 2

-absence traitement

projet d'approvisionnement -remplissage d'une demande

(PAEB)

comptable -absence de traabilit

Comptab d'engagement le du projet -transmission de la demande l'Administrateur Gestionnaire -transmission du dossier de

(PAEB) (suite)

demande d'approvisionnement au jours DAF MEN aprs signature du Directeur -rception du chque mis par la BNI (Banque Nationale d'Investissement) -vrification du chque et retrait du montant inscrit -transmission du montant au caissier -traitement comptable du jours 2 jours 2 jours jours 2 2

dossier et classement de celui-ci.

Caissier

-remplissage de la demande d'approvisionnement de caisse jours

dtournement de

(annexe 3) en 2 exemplaires si le montant est < 500 000 FCFA -visa et transmission de la demande d'approvisionnement de caisse au comptable du projet -rception de la somme encaisse -transmission des dossiers au comptable pour vrification Source : partir de nos enqutes; anne 2006 V.3-Rapprochement bancaire jours jours

fonds -absence

de preuve

2 jours

On verra successivement l'objectif de la procdure, sa description ainsi que les principaux acteurs. V.3.1- Objectif de la procdure Les tats de rapprochement bancaire sont tablis chaque fin de mois pour toutes les banques dans le but de s'assurer que toutes les oprations bancaires sont correctement enregistres en comptabilit et que les comptes bancaires du projet sont couverts contre les risques d'erreurs et d'omissions ventuelles. .3.2-Les principaux intervenants - le Comptable du projet - l'Administrateur Gestionnaire V.3.3- Description de la procdure Tableau 11 : la procdure du rapprochement bancaire

Interven ants

Tches excutes ai

Dl

Risque s ventuels

maximum Administ rateur Gestionnaire Comptab le du Signature rapprochement rception -tablissement de l'tat de 2 opration 2 disposer des documents jours 1 bancaire prise compte -reflet ngatif sur les tats financiers l'entreprise absence preuve de de non en de l'tat de aprs jours 2 Absenc e de traabilit

bancaire

projet rapprochement bancaire pour chaque jours mois :

(PAEB) Comptab le du

projet suivants : *le relev bancaire la date du jour rapprochement ; *le journal de banque pour la mme priode ; *l'tat de rapprochement du mois pass. Le rapprochement consiste : *comparer le solde du relev bancaire et le solde comptable du compte banque tenu dans ses livres ; *faire le contrle arithmtique des soldes rapprochs sur l'tat de rapprochement bancaire : s'assurer que les suspens du mois prcdent sont apurs sur la priode subsquente par rapprochement avec les relevs de banque et les critures comptables

(PAEB) (suite)

autorises. -transmission de l'tat l'A G -classement de l'tat aprs visa de l'AG. Source : partir de nos enqutes ; anne 2006 VI-LA GESTION DU PERSONNEL La gestion du personnel concerne le recrutement et le paiement des salaires et autres charges. VI.1-Le recrutement d'un agent permanent Il s'agit de l'objectif de la procdure, les principaux acteurs et la description de la dite procdure. VI.1.1-Objectif de la procdure La dcision d'embauche d'un agent permanent est prise par le Directeur aprs analyse de la demande en personnel, formule par le Chef du service d'accueil de l'agent. Cette procdure a pour objet de dcrire les oprations effectues depuis la proposition de recrutement jusqu' l'engagement dfinitif du candidat. VI.1.2- Les principaux intervenants - le Directeur du BEP - l'Administrateur Gestionnaire - le Chef du service demandeur - le Responsable des ressources humaines - la KFW VI.1.3-Description de la procdure Tableau 12 : la procdure de recrutement d'agent permanent

Intervena nts

Tches excutes ai

Dl

Risques ventuels

maximum Directeur du BEP Directeur du BEP - Suite -rception de la demande -apprciation l'opportunit de la demande -prise de contact avec un cabinet de recrutement (nature du poste et qualification requise) -rception de la liste des 4 premiers candidats slectionns par jours le cabinet -entretien organis jours 2 jours 2 2 jours 30 jours 2 de jours 2 2 Non validit l'opration de

conjointement avec l'AG et le chef du service metteur -choix du candidat dfinitif -rdaction de la lettre jours

d'engagement (2 exemplaires) aprs discussion des termes du contrat d'embauche (classification, salaire brut mensuel et les lments accessoires au salaire, date d'effet du contrat et sa nature, la dure de la priode d'essai, les textes de la loi jours

applicable en cas de litige) -transmission d'un

exemplaire l'employ et l'autre au

Responsable ressources humaines. Administr ateur Gestionnaire G) (A -rception de la demande -vrification de la jours 2 jours 2 jours Chef du -dfinition candidat recruter -transmission de la demande l'AG Responsa ble ressources humaines -rception de l'exemplaire de jours 7 2 -absence de preuves de recrutement 7 inexistence dossier candidat -non dclaration l'institution prvoyance sociale de du du jours du profil du jours 2 7 2 -non prise en compte dans le budget -dficit dans l'excution budgtaire

prvoyance du poste dans le budget -transmission de la demande au Directeur

Nonconformit profil souhait au

service metteur

des la lettre d'engagement -constitution du dossier de l'employ avec les

lments jours

suivants : *une demande d'emploi ; *un dtaill ; * un certificat de visite mdicale ; *un extrait de naissance ou jugement suppltif en tenant lieu ; *un extrait de casier curriculum vitae jours

judiciaire datant de moins de trois mois ;

* conforme

une des

copie titres,

certifie diplmes,

attestations et qualifications ; *un certificat de nationalit ; * un extrait d'acte de

mariage le cas chant ; * une copie des extraits d'acte de naissance des enfants charge. -dclaration la CNPS Source : partir de nos enqutes ; anne 2006 VI.2-Prparation de la paie Nous verrons l'objectif de la procdure, sa description ainsi que les diffrents acteurs. VI.2.1-Objectif de la procdure Les salaires sont dus au plus tard le cinq du mois suivant. Les documents de base pour le calcul des lments de la paie sont runis par le Responsable des ressources humaines. Il tablit les lments de paie et les transmet au service comptable pour le contrle et la mise en paiement. VI.2.2- Les principaux intervenants - le Directeur du BEP - l'Administrateur Gestionnaire - le Responsable des ressources humaines - le Comptable charg de la paie VI.2.3- Description de la procdure Tableau 13 : la procdure de prparation de la paie

Intervena nts

Tches excutes ai

Dl

Risques ventuels

maximum Directeur du BEP -rception paiement -signature jours Administr -rception de l'tat des jours 1 2 -absence de preuves -nonconformit 2 de l'tat de jours 2 dispositions lgales aux de l'tat de jours 2 2 Non validit l'opration de

ateur Gestionnaire salaires (A G) -rapprochement entre les

lments de base et les bulletins de jour salaires respectifs -signature paiement -transmission au Directeur jours pour visa Responsab -contrle des lments de 2

Nonconformit aux

le des ressources base (nouvelles embauches ; les jours humaines congs et absences ; les bonus et gratitudes ; les prts, acomptes et avances sur salaires) -saisie et tirage de l'tat des salaires -transmission de l'tat l'AG pour vrification -transmission de l'tat au Comptable de la paie aprs jours 2 jours 2 jours 7 jours 2

dispositions lgales

signature du Directeur -remise salari -conservation d'une copie des bulletins Comptable de la paie -rception et traitement jours du bulletin au jour

Non prise en compte dans

comptable de l'tat des salaires -procde engagements dans le leurs

le

traitement

SIGFIP jours

comptable

(Systme Intgr de Gestion des Finances Publiques) Source : partir de nos enqutes ; anne 2006 VI.3-Paiement des salaires et charges sociales Il s'agit de l'objectif de la procdure, sa description ainsi que les diffrents acteurs. VI.3.1- Objectif de la procdure Cette procdure dcrit les oprations permettant le paiement des salaires, des charges sociales et fiscales y affrentes. VI.3.2-Les principaux intervenants Le Comptable charg de la paie, l'Administrateur Gestionnaire et le Directeur VI.3.3-Description de la procdure Tableau 14 : la procdure de paiement des salaires et charges sociales Intervena nts Tches excutes ai maximum Directeur Signature de la demande 2 non Dl Risques ventuels

du BEP

d'engagement aprs contrle

jours

validit l'opration

de

Administra

-vrification

de

la

2 respect 2 jours 2 jours

-non des

teur Gestionnaire demande (A G) (cohrence des

d'engagement jours documents,

prestations lgales -absence de preuves

correcte imputation des montants payer) -signature de la demande d'engagement -transmission Directeur Comptable de la paie -prparation de la au

-absence de traabilit

demande d'engagement (annexe jours 4) aprs dition des bulletins de paie. -transmission demande l'A G -acheminement de la jours 5 jours 7 comptable jours 1 jour de la jours 5 jours 2 2

-non prise en compte dans le traitement comptable

demande d'engagement la DAF MEN aprs visa du Directeur -remplissage de fiches de la CNPS et L'IS (Impts sur Salaires) -traitement (procdure du SIGFIP) -rception des chques mis par l'Agence Comptable

-conservation d'une copie des chques Source : partir de nos enqutes ; anne 2006 VII-LE TRAITEMENT COMPTABLE Cette partie concerne l'objet du plan comptable, la codification des comptes ainsi que l'analyse de ceux-ci. Aussi, procderons-nous par des exemples. VII.1-Objet du plan de compte Le plan du compte du PAEB a t conu de manire rpondre plusieurs proccupations (voir annexe 5): - prciser le cadre comptable dans lequel les oprations du projet sont enregistres ; les modalits d'enregistrement de ces oprations et de prsentation des tats financiers ; - permettre la production d'informations gnrales, analytiques et budgtaires ncessaires au suivi financier et comptable du projet ; - traduire la ralit conomique de l'ensemble des transactions impliquant tous les partenaires du projet, notamment les bailleurs de fonds que sont la KFW et l'TAT de Cte d'Ivoire. VII.2-Codification des comptes La structure de codification du plan des comptes s'inspire du SYSCOHADA. Elle tient galement compte des exigences des bailleurs de fonds savoir : -classer les dpenses en catgories telles que dfinies dans l'accord de crdit : Gnie Civil ; quipement ; Amliorations qualitatives de l'enseignement, tude et supervision ; - prciser la source de financement sur laquelle chaque dpense doit tre impute : Bailleur ou Cte d'Ivoire. Chaque compte est codifi sur une structure de six (6) chiffres d'une manire gnrale, les trois premiers chiffres indiquent la nature du compte et sont dtermins conformment la liste des comptes proposs par le SYSCOHADA.

Les trois derniers chiffres sont dtermins selon des critres qui rpondent des exigences et besoins spcifiques de la gestion comptable des oprations du projet. VII.3-Exemples d'oprations comptables Plusieurs exemples vont maills cette partie. VII.3.1-Avances aux bailleurs ? Rgles et gnralits Les principales oprations comptables relatives aux avances et dotations consenties par les bailleurs sont les suivantes : - la demande la KFW de verser l'avance initiale au Compte spcial bailleur par l'envoi d'une demande de rapprovisionnement (annexe 6) ; - le versement au Compte spcial tat (la contrepartie). ? Illustration En septembre 2004, le gouvernement ivoirien verse au compte spcial contrepartie une dotation budgtaire de 400 000 000 FCFA conformment l'accord de crdit. Dans le mme mois le BEP a introduit une demande d'avance en compte spcial KFW pour un montant de 500 000 000 FCFA. En octobre 2004, Le BEP reoit un avis de crdit de 500 000 000 FCFA de la KFW. ? Rsolution A l'tablissement de la demande d'avance en Compte spcial, il convient de constater l'criture suivante : Compte Libell t 4 58710 58100 4 KFW, demande d'avance recevoir KFW, avance en Compte 500 000 000 Dbi it 500 000 000 Crd

spcial A la rception de l'avis de crdit de la KFW ou de la BACI on constate la rception effective des fonds sur le Compte spcial : Compte Libell t 5 21100 58710 4 Compte spcial KFW KFW, Compte spcial A l'avis de crdit de la BNI on constate les critures suivantes : Compte Libell t 5 21200 49100 spcial VII.3.2- Acquisition de biens et services ? Rgles et gnralits Il y a deux principaux types de dpenses qui au regard du traitement comptable prsentent des diffrences fondamentales. Ce sont : - les dpenses d'exploitation qui, selon la classification du SYSCOHADA, correspondent des charges dcaisses ; - les dpenses d'investissement et d'quipement qui, selon la classification du SYSCOHADA, correspondent des immobilisations. Les rgles comptables, appliques pour le traitement comptable des dpenses du projet, sont diffrentes selon qu'il s'agit d'une charge ou d'une immobilisation. 4 Compte spcial Etat ETAT, avance en compte 400 000 000 Dbi it 400 000 000 Crd demande d'avance en 500 000 000 Dbi it 500 000 000 Crd

L'accord de crdit dfinit les dpenses par catgorie comme suit : - catgorie 1 : Gnie civil ; - catgorie 2 : quipement ; - catgorie 3 : Amlioration qualitative de l'enseignement ; - catgorie 4 : tude et supervision. Cette classification nous permet de faire un rapprochement direct avec l'analyse des dpenses du projet par catgorie. ? Illustration1 En juin 2005, le PAEB reoit une note d'honoraire du consultant ERNST & YOUNG pour un montant total de 18 000 000 FCFA. Selon l'accord de crdit, incluant les cls de rpartition (annexe 7), cette dpense ligible la catgorie 4 (tude et supervision) est finance 100 % par la KFW. ? Rsolution A la rception de la facture du consultant, il convient de constater l'criture suivante : Compte Libell bit 6 32400 01149 4 Honoraires ERNST YOUNG En invoquant le principe fondamental selon lequel toute dpense d'exploitation doit faire l'objet d'une prise en subvention, il convient de passer l'criture de prise en subvention suivante : & 18 000 000 D dit 18 000 000 Cr

Compte

Libell bit

D dit 18 000 000

Cr

4 58500 18100

KFW, subvention d'exploitation recevoir Subvention d'exploitation KFW

18 000 000

N B : selon les accords de crdit, la KFW ne prend pas en charge les droits et taxes, donc on assiste une rgularisation de la part de l'tat. On parle ici de prfinancement. Pour ce qui concerne le paiement on constate l'criture suivante : Compte Libell t Dbi it Crd

4 01149 21100

ERNST YOUNG

& 00 000

18 0 00 000

18 0

Compte special KFW ? Illustration2 En aot 2004, le BEP fait un achat de matriel informatique chez SIEMENS d'un montant de 8 218 367 FCFA TTC. Selon les accords, cette dpense ligible la catgorie 2 (quipement) est finance 78,24 % par la KFW (pour le montant HT et HD) et 21,76 % par l'Etat.

? Rsolution Calculs annexes 8 218 367 Montant de la KFW : x 78,24% = 5 449 195 1,18

Montant de l'tat : 8 218 367 - 5 449 195 = 2 769 172 Les critures : Compte libell bit 2 44200 08174 4 Matriel informatique SIEMENS 1 41100 4 58400 41700 1 Etat, subvention d'quipement recevoir KFW, subvention d'quipement recevoir Subvention d'quipement Etat Subvention d'quipement KFW 4 08174 21100 5 21200 ? Illustration 3 Le 3 septembre 2005, le BEP commande un bon de carburant d'une valeur de 200 000 FCFA chez TOTAL. Selon la cl de rpartition cette dpense est finance 100% par l'tat. Le bailleur ne prend pas en compte les dpenses de fonctionnement. ? Rsolution On constate les critures suivantes : Compte Libell bit D rdit C 5 SIEMENS Compte spcial KFW Compte spcial Etat 8 218 367 5 449 195 2 769 172 8 218 367 D dit 8 218 367 Cr

4 49400

2 769 172 5 449 195

2 769 172 5 449 195

6 05300 01022

Achat de carburant TOTAL 00 000

2 00 000

4 49500 18200

Etat, subvention d'exploitation recevoir Subvention d'exploitation Etat 00 000

2 00 000

4 01022 21200

TOTAL Compte spcial Etat 00 000

2 00 000

VII.4-Analyse de compte L'analyse sera aborde travers son objectif et sa procdure ainsi que les diffrents acteurs qui interviennent. VII.4.1- Objectif de la procdure L'analyse de compte a pour objectif de s'assurer d'une part que les soldes de certains comptes collectifs sont bien supports dans le dtail par les comptes individuels correspondants. D'autres part que les comptes individuels sont bien justifis par le dtail des oprations. Il s'agit de faon gnrale de tous les comptes de la classe 4. Notons que tout compte peut faire l'objet d'une analyse, mais dans le cadre du projet, il y a des comptes dont l'analyse nous semble ncessaire du fait de la pertinence et l'utilit des informations. VII.4.2- Les principaux intervenants de la procdure - l'Administrateur Gestionnaire - le Comptable du projet VII.4.3- Description de la procdure Pour chacun des comptes analyser, l'Administrateur Gestionnaire ou le Comptable du projet, prpare une feuille de justification de solde, et ce, quel que soit le solde du compte. Il est convenable de dfinir une priodicit mensuelle pour les analyses de comptes.

Toutefois, il peut tre dcid pour certains comptes que l'analyse soit trimestrielle ou annuelle. Notons que toute analyse de compte est d'autant plus fiable qu'elle est tablie frquemment. Nous proposons deux mthodes pour analyser les comptes. Tableau 15 : la procdure de l'analyse des comptes Interven ants Tches excutes ai maximum Administ rateur Gestionnaire Comptab le du projet Comptab le du projet Mthode 1 : l'approche comptable -dition du grand livre -s'assurer qu'il y a une correspondance entre le compte analyser et la balance gnrale -procder un lettrage jour 1 jour 1 jour 1 1 Approbation et visa des travaux d'analyse des comptes jours 2 Non validation travaux -absence de traabilit -prise en des Dl Risques ventuels

compte d'critures errones -fausse reprsentation des tats financiers -non prise en compte de tous les fournisseurs 30

(suite)

manuel du compte si l'on ne peut le jour faire automatiquement (le cumul, des lments non jour lettrs, constitue le compte analyser) -identification oprations -ressortir les pices des jour 1 jours 1 1

justificatives des transactions Mthode 2 : l'approche extra comptable -faire un suivi extra-

jour 2 jours 1

comptable ; tenir un tat auxiliaire jour qui a pour objectif de suivre une opration prcise de projet : *des oprations de

Demande de Retrait de Fonds (DRF) ou demande

d'approvisionnement ; *des contrats avec retenue de garantie ; *les DRF prsentes par les antennes rgionales ; *l'emploi de consultant. -effectuer une rconciliation entre le solde en comptabilit et le solde selon l'tat auxiliaire ; -assemblage d'analyse les travaux de la

accompagns

balance gnrale et des pices justificatives de soldes ; -transmission l'Administrateur Gestionnaire pour approbation ; -classement des analyses de comptes dans le classeur ouvert

cet effet. Source : partir de nos enqutes ; anne 2006 Il est retenir que le projet d'appui l'enseignement de base (PAEB), servant de pont entre la coopration Allemande et la Rpublique de Cte d'Ivoire, contribue fortement l'amlioration du taux de scolarisation. C'est l'une des raisons qui pousse les acteurs mettre plus de rigueur dans sa gestion. Ce qui explique l'existence d'un manuel de procdures qui fixe les rgles de conduite optimale, afin de situer les diffrentes responsabilits. CHAPITRE II : CONTRIBUTIONS DIVERSES La contribution sera relative une ventuelle amlioration du prsent manuel. Par ailleurs, quelques observations sur la gestion quotidienne du BEP seront voques dans ce chapitre. SECTION PROCEDURES Il sera question de prvoir une procdure pour le renouvellement des donnes de ce manuel. Eu gard nos critiques, nous proposerons un nouvel organigramme. I-LA MISE A JOUR DU MANUEL Ce manuel de procdures mis en place et servant de systme de gestion du projet pourrait enregistrer des modifications pour les raisons suivantes : - amliorations des procdures existantes dcides par la direction du projet ; - modifications des procdures dcides par la direction du projet en collaboration avec les bailleurs de fonds pour rpondre des besoins d'informations nouveaux ; - application de nouveaux textes et dcrets concernant les lois sur les entreprises et les rgles comptables en vigueur en cte d'ivoire. Par ailleurs, la responsabilit de la tenue et la mise jour du manuel incombent au coordonnateur du projet. II-METHODOLOGIE I: LA RECOMMANDATION SUR LE MANUEL DE

Aprs l'arrt d'une dcision de modification de procdures existantes, le coordinateur convoque tous les agents concerns par le PAEB une runion l'effet de dbattre de l'opportunit de cette modification et des solutions adopter. Le procs verbal l'issu de la runion indique : - la procdure existante devant tre modifie ; - les raisons pour lesquelles une modification est demande ; - les principes de modification, adopter, retenus lors de la runion ; - la personne charge de rdiger la nouvelle procdure inclure dans le manuel de procdures. III- L'ORGANIGRAMME PROPOSE Dans le diagnostic du BEP, nous avons relev certaines insuffisances au niveau organisationnel. Nous avons fait remarquer l'absence d'un service d'audit interne garant du respect des normes de contrle interne. La lourde responsabilit de l'Administrateur Gestionnaire devrait obliger le BEP lui associer un adjoint (Administrateur Gestionnaire Adjoint AGA ). Il aura pour rle d'aider l'Administrateur Gestionnaire dans ses tches quotidiennes et aussi servirait d'interface entre l'Administrateur Gestionnaire et les deux autres responsables (cellules march et technique ) c'est--dire leur apporter la comptence technico-financire ncessaire l'laboration des dossiers d'appel d'offres (cots ....et autres cahiers des charges ). L'annexe 8 nous prsente cet organigramme. SECTION II : AUTRES APPORTS Les autres apports se rapportent aux deux niveaux suivants : au plan budgtaire et celui des ressources humaines. I- AU NIVEAU BUDGETAIRE Nonobstant la lourdeur administrative due au SIGFIP, le Chef des projets et les comptables doivent s'y adapter parce qu'ils sont eux aussi acteurs pour la russite de ce systme.

Par ailleurs, pour une gestion optimale des projets, l'tat doit instituer des rgies d'avance pour effectuer les paiements rapides des fournisseurs, toute chose de nature permettre l'excution des projets dans les dlais prescrits. Il parait ncessaire d'instruire les bailleurs de fonds sur l'intrt que reprsente le SIGFIP en matire de suivi de l'excution des projets. Il serait bon d'organiser des runions priodiques avec les bailleurs de fonds pour adopter une position commune quant leurs procdures et la gestion interne des projets. II- LES RESSOURCES HUMAINES Au niveau de l'unit comptabilit, il serait bon de recruter un agent compte tenu du nombre assez important des pices et documents traiter. Ce qui permettra d'tre jour au niveau des comptes des projets. Il parait aussi ncessaire de recruter un administrateur rseau pour juguler les ventuelles pannes qui peuvent survenir sur le systme informatique. Il est bon de voir dans quelle mesure la direction, en relation avec l'unit de gestion des carrires, pourrait laborer un profil de carrire pour les agents. En effet, nous avons remarqu que ce document assez important pour la gestion des carrires n'existe pas au BEP. Il a t observ que le BNETD apportait son expertise technique au BEP au niveau de la cellule technique. Nous louons cette entraide mais il serait intressant pour le BEP d'avoir des cadres aussi comptents que ceux du BNETD en la matire, en vue de rduire cette dpendance vis--vis de cette structure. En outre, la Direction du BEP doit voir dans quelle mesure l'on pourrait vendre l'expertise technique (laboration de plan, tude technique). Ce qui lui permettrait de gnrer un revenu non ngligeable. Concernant le service Audit interne dont la ncessit ne fait l'objet d'aucun doute au sein du BEP, nous souhaitons qu'il soit anim par un Chef de service et son Assistant. Le cot annuel de ce nouveau service peut s'estimer prs d'un million deux cent mille (1 200 000 FCFA). Ce montant est parfaitement surmontable du fait de l'importance du budget affect aux charges de fonctionnement pour le compte des projets.

En somme, l'importance du projet PAEB, ncessite qu'il s'entoure d'un manuel de procdures qui doit tre mis jour au vu de l'volution du projet. Par ailleurs, une bonne gestion est subordonne la maitrise de certaines contraintes au plan budgtaire et humain. l'issue de la seconde partie, il est noter qu'au vu de l'organisation et de la gestion d'un projet aussi important qu'est le PAEB, tant pour la crdibilit du BEP que pour l'tat ivoirien vis--vis du bailleur de fonds (KFW), le manuel de procdures s'avre imprieux pour une administration rigoureuse du projet. Certaines donnes pouvant s'avrer caduques, il est donc bon de mettre en place un procd pour la prise en compte des ventuelles corrections. CONCLUSION GENERALE Au sortir de cette tude, il convient de souligner que notre travail, portant sur l'laboration d'un manuel de procdures administratives et comptables, nous a permis d'axer notre tude deux niveaux : D'abord, le diagnostic du contrle interne du BEP qui regroupe la prsentation du BEP et l'valuation de son contrle interne. Il est retenir que le BEP est une structure ne de la volont de l'tat ivoirien en vue d'une gestion efficiente des projets d'ducation/formation, secteur cl pour l'avenir d'un pays. Il a acquis la confiance des bailleurs trangers au vu du nombre de projets qui sont son actif : le PASEF, le projet OPEP 1&2, le PVRH, le projet BAD ducation IV & V, le PAEB. Il faut savoir que le contrle interne englobe un ensemble de mesures et normes mises en oeuvre par une entreprise en vue d'atteindre les objectifs qui sont : -prvention des erreurs et fraudes ; - protection de l'intgrit des biens et ressources de l'entreprise ; -gestion rationnelle des biens de l'entreprise ; -assurance d'un enregistrement correct en comptabilit de toutes les oprations. Par ailleurs, la ralisation de ces objectifs ncessite la sparation des quatre fonctions essentielles au sein de l'entreprise : -la fonction de dcision ;

-la fonction de conservation du patrimoine ; -la fonction d'enregistrement ; -la fonction de contrle. La distinction de ces fonctions est fondamentale sur le plan du contrle interne parce qu'une sparation des tches permet de raliser un autocontrle efficace ; il importe donc de concevoir un document contenant, en des termes clairs et prcis, le rle des uns et des autres d'o un manuel de procdures qui comprendra : - la description de la place qu'occupe l'intress dans l'entreprise ; -ses attributions et responsabilits ; -l'origine des documents qu'on lui transmet ; -les documents crer et leur destination. Certaines imperfections ont t observes au vu du diagnostic qui a suivi la revue du contrle interne. Compte tenu de la particularit de son activit (la gestion publique des projets d'ducation), le BEP adopte un fonctionnement qui droge en des points l'organisation gnrale d'une entreprise : absence d'une unit de vente de services ou biens produits ; absence du but principal de ralisation de profit. Certaines faiblesses transparaissent dans son fonctionnement cela deux niveaux : -au niveau gnral : absence de maintenancier en informatique ; retard rpt des salaires du personnel ; personnel insuffisant dans le service comptabilit ; - au niveau spcifique : lourdeur administrative due au SIGFIP ; faiblesse du taux d'excution des projets ; longueur du temps mis pour l'obtention de l'avis de non objection du bailleur ; absence de procdures crites pour la gestion de la majorit des projets. Enfin, les recommandations pour une optimisation des procdures administratives et comptables du PAEB qui comportent les tches et responsabilits de chaque acteur pour un bon droulement du projet. Par ailleurs, quelques suggestions ont t apportes en vue d'amliorer le fonctionnement gnral du BEP.

Il faut dire que nos travaux sur ce thme ont t trs enrichissants pour nous travers nos recherches et surtout avec l'aide, le soutien trs apprci du personnel du BEP et de nos matres. Nous avons cern l'univers des projets singulirement ceux de l'ducation/formation depuis leurs naissances travers les accords de crdit, leurs suivi valuation jusqu' la fin du projet. Toute chose qui demande un traitement comptable et financier de toutes les oprations nes de ces projets. Dans ce domaine nous avons pu nous familiariser avec le logiciel de gestion des projets (SUCCESS 99) qui permet un traitement efficace de ces oprations conduisant l'laboration des tats financiers qui sont soumis l'approbation des parties cofinanciers. Ds lors, le BEP doit se doter des rgles de conduites et des principes relatifs la circulation d'information et en gnral des procdures qui rgissent toutes les actions entreprises. L'existence d'un manuel qui retrace toutes les tches administratives, comptables et financires est plus que jamais ncessaire en ce sens qu'il facilite l'action de toute personne dsireuse d'avoir des informations sur une fonction prcise. Il permet de gagner en efficacit et en rapidit dans l'excution des tches. Il importe que le manuel de procdures dcoulant du contrle interne de l'entreprise soit adapt l'volution de l'institution et aussi en fonction de l'amnagement apport dans la mise en oeuvre du projet en particulier le PAEB qui pour rappel est n de la coopration financire Ivoiro-allemande travers une convention en date du 21 octobre 1999 avec une dure de 4 ans qui n'a pas pu tre respecte compte tenu d'une part des vnements d'octobre 2000 et d'autre part de la crise qui prvaut depuis le 19 septembre 2002. Cet tat de fait n'a pas empch la KFW, dans l'optique d'aider les pays en dveloppement, de renouveler sa confiance l'TAT ivoirien ; cela grce l'avance positive du projet. Ce qui n'est pas le cas pour bien d'autres projets en particulier le PASEF, cofinancer par la banque mondiale, qui est actuellement sous suspension. L'importance de ces projets exige qu'un effort financier soit fait de la part de l'TAT pour maintenir ceux-ci jusqu' la ralisation effective. Sachant les difficults du gouvernement ivoirien et vu la nouvelle gestion rigoureuse de son budget, une question se soulve : comment concilier les contraintes budgtaires et les impratives des projets ?