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KPI

Indicadores Clave de Rendimiento INTEGRANTES: ANDRES LUQUE SERGIO LINARES PEDRO PIZARRO VICTOR VALDIVIA ERICK DIAZ

Que son KPIs


Los KPIs son indicadores de rendimiento que ayudan a identificar el estado actual del proyecto y determinar si existe algn problema. Los KPIs sirven como una seal temprana de si no es favorable una condicin o no es direccionada el resultado puede ser pobre. KPI y mtricas pueden ser mostradas en reportes, dashboards y scorecards. A diferencia de una mtrica que es un trmino genrico, KPI es especfico. Los KPIs nos brindan informacion de como tomar decisiones informadas y aumenta la certeza. Lo complicado es determinar qu mtricas sern KPIs. Algunas personas confunden un KPI con un indicador principal. Un indicador principal es en realidad un KPI que mide como el trabajo que est haciendo ahora afectar el futuro. KPI pueden ser tratados como indicadores, pero no necesariamente al revs.

Necesidad de usar KPIs


"KPI es una mtrica que mide que tan bien la organizacin o un individuo ejecuta una actividad operacional, tctica o estratgica que es crtica para el actual y futuro xito de la organizacin" Wayne Eckerson Aunque el comentario de Eckerson es ms orientado a los negocios en lugar de las mtricas orientadas a proyectos, la aplicacin de un proyecto entorno todava existe. Los KPI son instantneas de alto nivel de cmo est progresando el proyecto hacia los objetivos fijados previamente. Porque lo que se mide se hace: Si el objetivo de un sistema de medicin del desempeo es mejorar la eficiencia y la eficacia, el KPI debe reflejar factores controlables. No hay ningn punto en la medicin de una actividad si los usuarios no pueden cambiar el resultado. Simple de reconocer para los Jefes de proyecto. Los gerentes de proyecto deben explicar a los interesados las diferencias entre las mtricas y KPIs y por qu slo los KPI deben ser reportados en cuadros de mando.

Recomendaciones en el uso de KPIs


Aunque la mayora de las empresas utilizan las mtricas y realizar la medicin, parecen tener una mala comprensin de lo que constituye un KPI para los proyectos y cmo deben ser utilizados. Por ello se hacen algunas recomendaciones: Deben ser acordados de antemano y reflejar factores crticos de xito. Deben indicar cunto progreso se ha realizado para lograr los objetivos del proyecto. No son objetivos de rendimiento. El propsito final es la mediacin de items directamente relevantes al rendimiento y proveer.

Buenos KPIs dirigen el cambio pero no indican un curso de accin. Asisten en establecer objetivos a los que se deben apuntar.

Proposito de KPIs
Algunas personas sostienen que los efectos de alto nivel de un KPI son fomentar medicin efectiva. Al respecto, los tres efectos de alto nivel son:
1. Las mediciones conducen a la motivacin del equipo. 2. Las mediciones conducen al cumplimiento de uso de activos y la alineacin de procesos

de la organizacin con los objetivos empresariales.


3. Las mediciones conducen a mejoras en el rendimiento y la captura de de las lecciones

aprendidas y las mejores prcticas.

Anatoma de un KPI
Si diseccionamos un KPI podemos encontrar las siguientes partes: Key Un gran contribuidor del xito o falla de un proyecto Performance Una mtrica que puede ser medida, cuantificada, ajustada y monitoreada. Indicator Una representacin de un presente y el futuro rendimiento David Parmenter define tres categoras de indicadores:

Los indicadores de resultados (IR): Qu hemos logrado? Los indicadores de rendimiento (IP): Qu debemos hacer para aumentar o conocer el
rendimiento?

Indicadores clave de rendimiento (KPI): Cuales son los indicadores crticos de rendimiento
que pueden aumentar drsticamente el rendimiento o logro del objetivo? Los factores que influyen en el nmero de indicadores clave de rendimiento incluyen: El nmero de sistemas de informacin que usa el director del proyecto (es decir, 1, 2, o 3) El nmero de grupos de inters y los requisitos de presentacin de informes La capacidad de medir la informacin Los activos de los procesos organizativos disponibles para recopilar la informacin El costo de la medicin y la recoleccin Dashboard las limitaciones de informes

Caractersticas de un KPI
La literatura est llena de artculos que definen las caractersticas de las mtricas y KPIs. Con demasiada frecuencia, los autores utilizan la regla "SMART" como un medio de identificacin de las caractersticas:

S = Especfica: El KPI es claro y enfocado hacia los objetivos de rendimiento o


un propsito comercial. M = Medible: El KPI puede expresarse cuantitativamente. A = Alcanzables: Los objetivos son razonables y alcanzables. R = Realista o relevante: El KPI es directamente pertinente a la labor realizada en el proyecto. T = Time-Based: El KPI es medible dentro de un perodo de tiempo determinado

Sin embargo la aplicabilidad de SMART es cuestionable.


El atributo ms importante de un KPI puede ser que sea procesable. Si la tendencia de la mtrica es desfavorable, entonces los usuarios deben saber lo que es necesario corregir la desfavorable evolucin de la accin. El usuario debe ser capaz de controlar el resultado. Esta es una debilidad cuando se utiliza la Regla de SMART para seleccionar indicadores clave de rendimiento. Wayne Eckerson ha desarrollado un sofisticado conjunto de caractersticas para los KPI: 1. Alineados. KPIs siempre estn alineados con la estrategia y los objetivos de las empresas. 2. Propiedad. Cada KPI es "propiedad" de un individuo o grupo en la parte comercial quin es responsable de sus resultados. 3. Predictivo. KPI conductores de medida de valor para el negocio. Por lo tanto, estn "conduciendo" indicadores de rendimiento deseados por la organizacin. 4. Procesable. KPIs se rellenan con datos oportunos y viables para que los usuarios pueden intervenir para mejorar el rendimiento antes de que sea demasiado tarde. 5. Pocos en nmero. KPIs deben centrarse en los usuarios una serie de tareas de alto valor, y no de dispersar atencin y energa en demasiadas cosas. 6. Fcil de entender. KPI debe ser sencillo y fcil de entender, no sobre la base de ndices complejos que los usuarios no saben cmo influir directamente. 7. Equilibrado y vinculados. KPI debe equilibrar y reforzarse mutuamente, no competir entre s y des optimizar otros procesos. 8. Lanzables o Disparables :. El acto de la medicin de un KPI debe desencadenar una reaccin en cadena de cambios positivos en la organizacin, especialmente en lo que se controla por el CEO. 9. Estandarizada. KPI se basan en definiciones estndar, reglas y clculos para que puedan ser integrados en cuadros de mando de toda la organizacin. 10. Impulsado por Contexto. KPIs ponen rendimiento en el contexto de la aplicacin de los objetivos y umbrales para el rendimiento que los usuarios puedan evaluar su progreso en el tiempo. 11. Reforzado con incentivos. Las organizaciones pueden magnificar el impacto de los indicadores clave de rendimiento adjuntando una compensacin o incentivos a los mismos. Sin embargo, deben hacerlo con cautela, la aplicacin de incentivos slo a los KPIs bien conocidas y estables. 12. Relevante. KPIs pierden gradualmente su impacto en el tiempo, por lo que deben ser peridicamente revisados y renovados.

Categoras de KPIs
KPIs pueden ser segmentados o agrupados por industria. Ellos tambin pueden ser reportados en grupo. Esto es comn para negocios o KPI financieros. A veces KPIs se clasifican de acuerdo a lo que se pretende indicar, de forma similar a las categoras mtricas discutidos en el Captulo 3: KPI cuantitativos: los valores numricos KPIs prcticas: interfaz con los procesos empresariales KPIs direccionales: cada vez mejor o peor KPIs Actionable: cambio efecto KPIs financieros: medidas de rendimiento

Como elegir un KPI o seleccin de KPIs


Identificando KPI o an estableciendo una biblioteca de KPI es fcil, pero el escoger el KPI puede ser difcil. A veces nosotros escogemos un KPI que al principio parece ser la mtrica perfecta. Ms tarde descubrimos que en realidad no lo es. Los KPI deberan proporcionar cierta informacin significativa para las siguientes cuatro preguntas hechas por los ejecutivos y grupos de inters: Dnde estamos nosotros hoy? Dnde nosotros terminaremos? Dnde se supone que bamos a terminar? Si es necesario, cmo podemos llegar de una manera rentable sin ninguna degradacin en calidad de los cambios disponibles o principales del alcance? Ciertos factores crticos que pueden influir en el proceso de seleccin son: Tamao de el dashboard Nmero de dashboard Nmero de KPI Tipo de la audiencia Necesidades de audiencia No todos los miembros de equipo pueden comprender la necesidad del KPI. Comprender la importancia de un KPI es esencial para el proceso de seleccin: Muchas cosas se pueden medir pero no es la clave para el xito del proyecto. KPI son las mtricas claves y no simplemente mtricas. Es importante que el nmero de KPI sea limitado de modo que todos estn enfocados en los mismos KPI y los comprendan. Demasiados KPI pueden distraer al equipo de proyecto de lo que es realmente Importante. Las mtricas buenas son esenciales para llegar a cumplir las metas, las mediciones inexactas conducen a malas decisiones de gestin. Dado el potencial nmero de partes interesadas, se puede producir problemas si cada actor tiene diferentes necesidades: Puede ser difcil llegar al cliente y a un acuerdo de las partes interesadas sobre los indicadores clave de rendimiento. Debemos determinar si los datos de KPI est en el sistema o necesita ser recopilado. Hay que determinar el costo, la complejidad y el tiempo para la obtencin de los datos.

Es posible que una mtrica dada funcionara como un KPI para un Stakeholder pero sirven como una simple mtrica para otro. Las mtricas que cumplen con las caractersticas del KPI sern tratadas como verdaderos KPIs y aparecern en el dashboards, las otras medidas todava pueden presentarse, pero no necesariamente a travs de un dashborards del sistema de informes. Todas las mtricas, si son o no son tratados como KPI, pueden ser de inters para el director del proyecto sin embargo los patrocinadores y los interesados pueden ser selectivos en los indicadores que se desean ver en su sistema de informacin. Una vez seleccionados los indicadores clave de rendimiento, dependiendo del nmero de KPI, puede ser aconsejable asignar un propietario a cada KPI. Sin embargo, ciertos KPI, tales como satisfaccin del cliente, puede no ser capaz de ser asignado a un solo dueo KPI. Muchas empresas hoy en da estn manteniendo bibliotecas de KPI. Estas bibliotecas deben tener en cuenta el hecho de que los KPI deben evolucionar con el tiempo.

Medicin de kpis
Los KPI deben poderse medir con cualquier "razonable" grado de precisin. Como dijo Warren Buffett, "Es mejor estar aproximadamente correcto a estar precisamente mal. "Cualquier cosa se puede medir, pero medidas perfectas pueden ser poco realistas. Por lo tanto, puede ser imposible para seleccionar un conjunto perfecto de KPI. Funcin KPIs es mejor tomarlo como una gua aproximada y no como un valor preciso. Los activos de los procesos de organizacin debe ser capaz de capturar los datos necesarios para realizar la medicin. A veces, el mtodo necesario para la captura de los datos tiene que ser desarrollado a medida que avanza proyecto. En este caso, deben hacerse todos los esfuerzos para conseguir un proceso en el lugar tan pronto como sea posible. Douglas Hubbard cree que cinco preguntas se deben hacer antes de establecemos KPIs para la medicin: Cul es la decisin de la KPI pretende apoyar? Qu es realmente lo que se est midiendo por el KPI? Por qu esta asunto y KPI es tomado en cuenta para la decisin que se pide? Qu sabe usted de eso ahora? Cul es el valor a medir ms lejos?

Hubbard tambin identifica cuatro supuestos de medicin tiles que se debe considerar al seleccionar indicadores clave de rendimiento: Su problema en la seleccin de un KPI no es tan nico como usted piensa, usted tiene, ms datos de lo que piensas, usted necesita menos informacin de lo que piensa y existe una medida til que es mucho ms simple de la que piensa. Hoy en da, existen numerosas tcnicas de medicin. Una lista tpica incluir:

Observaciones Los datos ordinales (es decir, cuatro o cinco estrellas) y nominales (es decir, masculino o femenino) tablas Rangos / juegos de valor Simulacin

estadstica Estimaciones de calibracin y los lmites de confianza Los modelos de decisin (EV, VEIP, etc) tcnicas de muestreo tcnicas de descomposicin El juicio humano

Interdependencia de los KPIs


Un KPI por s solo no demuestra la situacin real. Este se debe comprar en relacin al tiempo y a otros KPIs. Por ejemplo, si el CV de un proyecto resulta negativo, da la impresin de que algo est andando mal. Pero que pasara si, por ejemplo el mes pasado el CV era -10% y este mes el CV es -2%. Cambia el panorama y al usar ambos valores podemos denotar una mejora. Igual pasa con el caso contrario, que tal si el CV de este mes es 5%, es positivo, significa que estamos dentro del presupuesto, pero si lo comparamos con el CV del mes pasado que era 15% vemos que ha cado nuestro rendimiento.

KPIs y el entrenamiento del equipo


Es recomendable dar sesiones de entrenamiento sobre los KPIs para los stakeholders y el equipo de trabajo. Los temas generales que se deberan tratar son:

Entendimiento y comprensin de los KPIs Como identificar KPIs Como seleccionar la manera adecuada para mostrar un KPI Como disear una BD de KPIs para el proyecto Como medir cada KPI Como decidir las acciones necesarias o adecuadas para corregir el rendimiento Como actualizar la librera corporativa de KPIs

Tambin es importante recordarles los KPIs durante la reunin de Kick-off y dejarles en claro lo siguiente: Por qu se estn agregando? Cmo se van a desarrollar? Cmo se van a usar? Cmo no se deben usar?

Es importante que tanto stakeholders como equipo adopten los KPIs y sientan que son motivadores con respecto a su trabajo

Metas/objetivos de los KPIs

Palabras tales como "satisfaccin de cliente" y "reputacin" no tienen ningn uso real como las mtricas a menos que pueden ser medidos con cierta precisin. Por lo tanto, debemos establecer objetivos de KPI, umbrales, y baselines. Los objetivos tienen las propiedades siguientes: Los objetivos representan un conjunto de medidas contra la cual sern hechas. Los objetivos deben ser realistas y no necesariamente dificiles. De otra manera, los trabajadores podran tratar de eludir los mismos. Los objetivos pueden requerir soluciones de ensayo y error. Los objetivos no deben ser establecidos en un vaco.

Debe sobreentenderse que KPI no son objetivos. KPI representan cun lejos Una mtrica importante est sobre o debajo de un objetivo predefinido. Objetivo tpico para a un KPI pueden ser: Objetivos con base en tiempo: dos meses despus a los objetivos de terminacin de proyecto Ejemplos de objetivos incluyen: un valor sencillo Un lmite superior un lmite inferior un rango de valores un porcentaje de una cantidad especfica un porcentaje de un valor especfico Hitos realizados y disponibles

Errores al usar KPIs


Los siguientes son los errores ms comunes al momento de elegir un KPI:

Creer que el seguimiento de un KPI termina en el primer nivel de Gestin Las acciones para regular indicadores no favorables estn ms all del control de los quienes le hacen monitoreo o seguimiento No estn relacionados a las acciones o trabajo de los empleados que lo monitorean El ratio de cambio de un KPI es lento por lo cual no sirve para gestionar el da a da Las acciones para corregir KPIs no favorables toman mucho tiempo La medicin de un KPI no aporta suficiente data o significado para hacerlo til Identificar demasiados KPIs

Seleccionar un KPI es crtico, por eso es muy importante no cometer errores al momento de definirlo. Muchas veces se asignan KPIs a elementos tangibles pero muchos elementos

intangibles deberan ser monitoreados por los KPIs y nunca son vistos por las creencias de algunos.

Conclusiones
La definicin de KPIs correctos es una tarea complicada y la falla en esto conlleva a graves problemas en la gestin de proyectos. Un buen KPI no solo indica el rendimiento del proyecto, tambin sirve como un motivador para el equipo. Es importante que todos adopten los KPIs (Stakeholders, PM y equipo).

Reglas

Regla 41.- No dejar que te afecte.

Debes trabajar duro y entregar buenos resultados. Pero si ves que el trabajo est tomando mayor prioridad de la debida en tu vida, tienes un problema. Llevar trabajo constantemente a casa es un problema. Sabemos lo que deberamos estar haciendo con respecto a los objetivos del proyecto? ha cambiado algo? tu jefe te cambio el requerimiento? Tienes un plan que te gue, un mapa de trabajo que te ayude a determinar el sendero que debes seguir. El tiempo es dinero y la empresa deposita su confianza en que utilices el tu tiempo de manera eficiente. Es mejor prevenir que lamentar. Uno debe actuar antes de que ocurran los problemas. Por ejemplo, si ves que en una iteracin baja el rendimiento de un desarrollador, tomar las medidas respectivas para mitigar el riesgo de que su rendimiento caiga nuevamente en la siguiente iteracin. Ser consistente con las acciones genera confianza con los colaboradores. Proponte metas realistas y logrables. Mantn en secreto tu plan porque a veces este no se alinear con reglas del negocio. Las reglas viejas y obsoletas deben ser eliminadas. No te debes tropezar con la misma piedra. Si cometes un error, aprende de este para no volver a cometerlo. Por ejemplo, el proyecto se retras por un error de estimacin. Para la prxima vez, estars preparado y prestars mayor atencin a la estimacin.

Regla 42.- Saber lo que supuestamente deberas estar haciendo

Regla 43.- Saber lo que realmente ests haciendo

Regla 44.- Valora tu tiempo

Regla 45.- Se proactivo, no reactivo

Regla 46.- Se consistente

Regla 47.- Se realista con tus objetivos Regla 48.- The un plan de juego pero mantenlo en secreto

Regla 49.- Elimina las reglas superfluas Regla 50.- Aprende de tus errores