Estrategia 02/07/2013

Anlisis industrial: Analizar la industria en la cual est inserta mi empresa. La empresa forma parte del anlisis de la industria. Alianza estratgica con el punto de venta o con los proveedores (Estrategia de integracin hacia adelante y hacia atrs). Puede un proveedor controlar la rentabilidad de la industria? Costo de cambio hacia el sustituto por parte del cliente, amenaza para la empresa. Modelo de negocio y lnea de productos como sustitutos que puede afectar a mi empresa. Definir: Modelo de negocios: es el mecanismo por el cual un negocio busca generar ingresos y
beneficios. Es un resumen de cmo una compaa planifica servir a sus clientes (Cmo seleccionar sus clientes, Cmo crea utilidad para sus clientes, Cmo consigue y conserva a los clientes, Cmo sale al mercado (estrategia de publicidad y distribucin), Cmo configura sus recursos, Cmo consigue el beneficio, etc.

Franquicia: es la prctica de utilizar el modelo de negocios de otra persona. Es la "concesin de

derechos de explotacin de un producto, actividad o nombre comercial, otorgada por una empresa a una o varias personas en una zona determinada."
Una franquicia es un acuerdo entre el "franquiciador" y el destinatario o "franquiciado" por virtud del cual el primero cede al segundo la explotacin de una franquicia. Hay varios elementos importantes que componen la "franquicia". Por una parte la marca comercial que distingue el franquiciador, un determinado "saber hacer" (o know-how) y la formacin impartida a los franquiciados. A cambio de la cesin, el franquiciador recibe una regala, royalty o canon que podr retribuir la cesin de la marca comercial, el know-how cedido y la tasa de formacin y asesoramiento.

Economas de escala: ventajas en trminos de costos que una empresa obtiene gracias a la
expansin. Existen factores que hacen que el coste medio de un productor por unidad caigan a medida que la escala de la produccin aumenta. El concepto de "economas de escala" sirve para el largo plazo y hace referencia a las reducciones en el coste unitario a medida que el tamao de una instalacin y los niveles de utilizacin de inputs aumentan.

Crossdocking: corresponde a un tipo de preparacin de pedido (una de las funciones

del almacn logstico) sin colocacin de mercanca en stock (inventario), ni operacin de picking (recoleccin). Permite transitar materiales con diferentes destinos o consolidar mercancas provenientes de diferentes orgenes. En sentido estricto el cross-docking se hace sin ningn tipo de almacenaje intermedio. Evitar las operaciones de almacenamiento permite reducir el plazo necesario a las operaciones logsticas.

Capex: son inversiones de capital que crean beneficios. Un CAPEX se ejecuta cuando un negocio
invierte en la compra de un activo fijo o para aadir valor a un activo existente con una vida til que se extiende ms all del ao imponible. Los CAPEX son utilizados por una compaa para adquirir o mejorar los activos fijos tales como equipamientos, propiedades o edificios industriales.

Opex: gasto de funcionamiento, gastos operativos, gastos operacionales, gastos de

funcionamiento o gastos operativos es un costo permanente para el funcionamiento de un producto, negocio o sistema. Por ejemplo, la compra de una fotocopiadora implica gastos de capital, y el documento anual, tner, potencia y costo de mantenimiento representa los gastos operativos. Para sistemas ms grandes como las empresas, los gastos operativos tambin puede incluir el costo de los trabajadores y los gastos de instalacin como la renta y utilidades.

Cada fuerza del Porter analiza su impacto sobre la industria desde el punto de vista de la rentabilidad. Sector industrial de una empresa Las variables del macroentorno pueden definir lo que mi empresa entrega como producto en el punto de venta. Elementos para la generacin de un mapa estratgico o cuadro de mando integral (informacin del entorno, KPI, misin y visin, ventaja competitiva) Analizar el macroentorno para definir la forma en que voy a competir en la industria. Estrategia competitiva: diferenciacin (mercado), liderazgo en costos (costos medios) y enfoque. Estrategias de crecimiento: participacin de las empresas en otras industrias mediante alianzas, me permiten desenvolverme en un sector industrial (retail, clnicas, educacin, servicios, banca). Estrategias de diversificacin Ventaja competitiva de un modelo de negocio Proceso productivo cadena de valor Como afectan los costos fijos altos a la empresa Como afectan las variables del macroentorno a la industria (Pestal) o a los sectores industriales, variables polticas, ambientales, sociales, culturales, recesin, etc. Ventaja comparativa (Diamante de Porter) Comoditi condiciones naturales que le entrega el entorno a la industria (no tiene sustitutos)

Una variable del macroentorno puede tornarse amenaza u oportunidad dependiendo del anlisis que se realice la empresa en cuanto al impacto que puede producir en ella. El cuadro de mando integral hace operativa la estrategia, a partir de indicadores financieros y no financieros puedo lograr las mtricas o KPI. Inductores de valor en una empresa (logstica y distribucin)

Estrategia 04/07/2013 Factores crticos de existe reflejan las condiciones de la industria (Capital humano) Analisis del microentorno, macroentorno y ventaja competitiva son indispensables para formular los factores crticos de xito. Definir: Economas de mbito (rentabilizar costos), Curva de experiencia, Participacin de mercado Los factores crticos de xito son determinados principalmente por el capital humano.

Estrategia 09/07/2013 La estrategia de enfoque no tiene economas de escalas. Liderazgo en costos conlleva un desarrollo intensivo en tecnologa, producto masivo, economas de escala, etc. Ventaja comparativa (comoditi): La gran cantidad recursos naturales para la produccin permite este tipo de ventaja para una empresa. Decisin de diversificacin de productos y/o fusin de empresas: rentabilidades bajas, tasa de crecimiento estancada, etapa de madurez del ciclo de vida, clientes exigentes y riesgosos (fuga de clientes y morosidad). Posicionamiento de marca (diferenciacin = propuesta de valor) crecimiento mediante franquicias. Percepcin de una marca en la mente de las personas. Estrategia Hibrida (ms de una estrategia competitiva) Generalmente diferenciacin y liderazgo en costos (logstica, rentabilidad del metro cuadrado, disminucin de tiempos, packing), empresas (Doggis, Cirque Du Soleil, P&G) Estrategia de multi-segmento, inductores de valor. El ratio ms importante en el Retail es la rentabilidad del metro cuadro de espacio (rea) Por lo que el packing (generacin de valor) y almacenamiento juega un papel esencial.

Estrategia: buscar una ventaja competitiva que me permita sostenerme en el tiempo.

CASO P&G Las producciones de P&G estn divididas en cinco segmentos de negocios: cuidado de tejidos y el hogar, cuidado de la familia y los bebs, cuidado de la belleza, cuidado de la salud y alimentos ligeros y bebidas, los cuales totalizan un aproximado de 300 productos en su cartera. Anlisis interno Misin: proporcionar a los consumidores productos de alta calidad y con un precio que corresponda a sus necesidades. Visin: Ser, y ser reconocidos, como la mejor compaa de productos de consumo en el mundo entero. Objetivo Organizacional: El objetivo de Procter & Gamble es la satisfaccin de nuestros consumidores, proporcionndoles artculos de gran calidad. Para lograrlo, atraemos y reclutamos a la mejor gente, promoviendo y recompensndola sin otra distincin que la de su desempeo. Actuamos bajo la conviccin de que las mujeres y los hombres que laboran en Procter & Gamble sern siempre nuestro activo ms importante. ANLISIS FODA: FORTALEZAS POTENCIALES INTERNAS Buena reputacin entre los compradores o clientes. (Imagen corporativa) Lder reconocido del mercado. Acceso a economas de escala. Tecnologa de punta exclusiva. Ventajas en los costos. (Liderazgo en costos) Gestin de categora mundial. DEBILIDADES POTENCIALES INTERNAS Rentabilidad inferior al promedio de la industria. Habilidades de marketing promedio/por debajo del promedio.

OPORTUNIDADES POTENCIALES EXTERNAS Capacidad para atender a grupos de clientes adicionales o de expandirse a nuevos mercados o segmentos. Mecanismos para expandir la lnea de productos y satisfacer una variedad mayor de necesidades de los clientes. Integracin hacia adelante y hacia atrs.

Capacidad para crecer rpidamente debido a un fuerte aumento de la demanda en el mercado. AMENAZAS POTENCIALES EXTERNAS Ingreso de competidores extranjeros de menor costo. Aumento de las ventas de productos sustitutos. Menor crecimiento del mercado. Vulnerabilidad a la recesin y al ciclo econmico. Cambios en las preferencias y necesidades del comprador o cliente.

Estrategia de diferenciacin

P&G se especializa en un aspecto concreto del producto (en el caso de Fairy, pretenden resaltan la calidad del producto con respecto a su precio con el eslogan Cunde ms de lo que cuesta). Esto le permite una ventaja competitiva. Algunas de las ventajas competitivas de Procter & Gamble son el conocimiento del mercado y el mejoramiento constante de sus productos (innovacin). Las unidades de negocios de todas las marcas tienen programas de innovacin para adaptarse a los nuevos requerimientos del pblico, y permitirles entrar en segmentos en los que no haban participado. Analizamos el mercado: P&G se encuentra en una situacin de lder respecto al resto del sector de limpieza, gracias a la fidelizacin de los clientes a sus marcas. Consumidor: est acostumbrado a las marcas, es emocional, tiene un nivel de vida medioalto y alto, es consumista y presta atencin a las tendencias. En funcin de este consumidor analizamos la demanda: siempre ser regular, no tendr ni muchas subidas ni muchas bajadas bruscas debido a la fidelidad y duracin que ha conseguido crear esta empresa con su cliente. Anlisis del contexto segn Michael Porter Rivalidad con competidores existentes: Alta rivalidad por aumentar las cuotas de mercado. Sus principales competidores son: Jhonson y Jhonson; Kmberly Clark; Avon Product; Colgate-Palmolive; Unilever; etc. Competidores potenciales: Probabilidad de ingreso de nuevos competidores es muy baja debido a: Mercado repartido entre grandes rivales, Barreras legales: Patentes, regulaciones, Economa de escala, Know how: Ventaja del 1 movimiento, tanto P&G como J&J estn en el mercado desde hace ms de 100 aos. Productos sustitutos: Riesgo intermedio. En este mercado, una amenaza de sustitutos siempre se encuentra presente debido a que existe una amplia gama de productos dentro de la empresa, as mismo existe gran cantidad de productos que puedan remplazarlos, creando una amenaza de nivel medio para la compaa, sin embargo para que un producto sea considerado como un competidor el producto en cuestin tiene que ser relativamente parecido en cuanto al precio y su desempeo, sumando esto con el nivel de

intencin de cambio que posea el consumidor. Proveedores: Vemos a nuestros proveedores, agencias y socios comerciales externos como una extensin de nuestra compaa, crticos para ayudar a lograr el propsito de nuestra Compaa de tocar y mejorar las vidas de los consumidores del mundo ", dijo Rick Hughes, jefe de compras. Esperamos lo mejor de nuestros socios comerciales, y estamos enfocados en el crecimiento de relaciones a largo plazo que sean sostenibles, innovadoras y crear valor conjunto. Procter & Gamble tiene a su servicio ms de 80 000 proveedores de los cuales a 6 de ellos se les fue otorgado el Premio del Proveedor del Ao por su excelencia en desempeo y calidad siendo de igual manera reconocidos como aquellos de mayor relevancia para la compaa. Entre ellos podemos destacar: Clientes: El mercado meta de P&G son clientes que poseen una orientacin familiar con valores tradicionales. Siendo una compaa de gran extensin a lo largo y ancho del mundo, P&G posee una infinita variedad de clientes, pero entre ellos los ms colosales, los que poseen un poder de negociacin o cierta influencia en la compaa son Wall Mart, Target, Costco, Carrefour, Safeway, CVS, Kroger, Tesco, etc. http://www.buenastareas.com/ensayos/Marketing-Procter-Gamble/2455646.html http://www.pg.com/es_LATAM/company/core_strengths.shtml