Universit Aix-Marseille III

Facult uEconomie applique

DESU COACHING
Fiche de lecture
Anne 2011



Coaching uquipe
Outils et pratiques


Michel GIFFARD/Miche l MORAL 2007
P r s e n t p a r S a b i n e D u b o i s , N a t h a l i e L a mo u r ,
Mi r e i l l e F l o c h e t Ma r i e - G a b r i e l l e D i N u n z i o

1


SOMMAIRE



Introduction 2

1 Les emprunts du coacbing dquipe au coacbing individuel 3

1.1 La posture du coach
1.1 Outils et pratiques


2 Les emprunts du coacbing dquipe a dautres concepts et outils 5
2.1 Les outils ue paitage uu uiagnostic et ues stiatgies uactions
2.2 Les techniques uanimation ue gioupe
2.3 Team Building et team development


3 La notion dEquipe 7

3.1 Stade de dveloppement ou maturit d'quipe
3.2 Les foimes ue lEquipe
3.3 Linfluence ue loiganisation sui lquipe

4 Le coacbing dEquipe 10
4.1 Le rle du coach uEquipe
4.2 La mthouologie poui un coaching uEquipe
4.3 Les outils spcifiques

Conclusion 13

Annexes 14






2







INTRODUCTION






Le dveloppement du coaching en France a dbut dans les annes 1990, il est
actuellement un niveau de conceptualisation et de maturit adquat.

Le coaching uquipe se uveloppe avec ues peispectives de croissance forte. Il est trs
performant dans la conduite du changement des quipes de direction, quipes projet,
quipes pluridisciplinaires ou multiculturelles.

Michel Giffard (HEC, Coach et Directeur Pdagogique des CESA Coaching) et
Michel Moral (Ecole Centrale de Paris, Psychologue clinicien, Coach, formateur et
superviseur) dans une approche concise et thique concilient les indispensables pr-
requis du coaching avec un cas pratique.
Cette approche est construite autour de questions poses par les managers et
lves coach.
Comment reconnatre et concilier les demandes de chaque membre ?
Comment diffrencier les rles du coach et du manager ?
Comment identifier les processus psychologiques ?
Comment distinguer les diffrentes postures ou mtiers formateur, consultant,
thrapeute
1
.
Quelles sont les diffrences entre coaching, team building, dveloppement ou cohsion
uquipe ?





1
annexe 1
3


1- LES EMPRUNTS DU CUACHINC DEQUIPE
AU COACHING INDIVIDUEL



1.1 LA POSTURE DU COACH


0n coach uquipe uoit tie en mesuie ue tiansposer sa posture, ses outils et
piatiques ue coach inuiviuuel au coaching uquipe Les comptences quil uoit
dvelopper sont identiques dans les deux cas, tout comme est identique sa rfrence
une uontologie Ainsi il sengage iespectei les meilleuies pratiques de la profession et
se uote uune thique quil communique au client Il actualise sa foimation pouisuit un
travail sur lui-mme et se fait superviser.
Dans sa posture le coach est conscient ue la fiagilit humaine quil assume et
partage, ce qui constitue sa plus-value Il ne sagit pas poui lui ue se ieposei sui un
savoir conceptuel.
Il auopte une position basse et amene le client veis lautonomie
Le coach uquipe a iecouis aux outils incontouinables ue la ielation clientcoach :
Le contrat par lequel il dfinit les modalits, la dure et les obligations de
moyens ue linteivention
La synchronisation par laquelle il va se rendre pleinement prsent et donner la
piminence la peisonne sui lobjet ou laction accomplii ;
Par lcoute active, le coach se centre sur la personne dans une bienveillance
inconuitionnelle et va facilitei son appiopiiation uu piobleme et ue laction
mener ;
Lempathie conduit le coach marcher aux cts du client dans son monde
intiieui poui laiuei en miioir, mieux le percevoir, sans projeter ses propres
reprsentations ;
La congruence peimet au coach ue iespectei son intgiit en sautoiisant
exprimer tout sentiment positif ou ngatif vcu dans la relation.


1.2 OUTILS ET PRATIQUES


Par ailleurs, les interventions verbales du coach vont passer par :
les questions ouvertes, non inductives, son outil principal, introduites par les
mots : Quest-ce que ? Quoi ? Comment ? Quel ? . Le client va ainsi construire
son piopie avis laffinei lclaiiei
la reformulation Il sagit ue faiie ietoui au client ue la faon la plus pioche ue
ce quil a expiim ue la peiception quen a eu le coach
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le cadrage afin uvitei le bavaiuage les uigiessions et ue iamenei le client veis
sa uemanue uoiigine ou veis un point important.
la dcentration : en invitant le client adopter une perspective diffrente, le
coach va laiuei upassei ues blocages et inventei ues solutions nouvelles
Poui y paivenii le coach peut utilisei lespace en uemanuant au client ue se
glissei uans la peau uautiui ; le temps, par une projection dans le futur qui va
initier le mouvement vers le changement lemploi uu et si ? pour ouvrir la
gamme des possibles.
le retour au pass iaie en coaching uquipe poui se ieconnectei aux valeurs
fondatrices.

Enfin le coach uquipe tout comme le coach inuiviuuel va piatiquei ues
interventions non verbales ou analogiques.
Le langage analogique met en relation les inconscients respectifs du coach et
du client, et relie directement aux motions Il sexpiime pai les expiessions uu
visage les gestes lintonation le iythme ue la voix la postuie coipoielle
Lintuition est un ues moyens uacces linconscient Elle agit pai une peiception
spontane uune infoimation sans inteivention du raisonnement. Sous rserve
uen viifiei la peitinence elle peut peimettie au coach en complment ues
mthoues iationnelles uappiofonuii sa peiception ue ce quil iencontie au couis
ue son cheminement avec le client Lintuition est une composante essentielle de
lintelligence collective
Lmotion est ce qui met en mouvement et fait agir. Le coach, en coutant au-
uel ues mots met sa comptence motionnelle au seivice ue laccompagnement
du client vers la prise de conscience de ses propres motions. Ce dernier sera
alois en mesuie uen uuuiie les iponses peitinentes aux situations quil vit
La synchronicit. Ce concept pose pour principe que les vnements sont relis
entie eux alois mme quils nont pas ue ielation causale En consquence en me
changeant moi mme, je favorise les changements extrieurs et les relations aux
autres.
La projection psychologique, si elle permet de mieux comprendre autrui, elle
nen uemeuie pas moins lattiibution inconsciente aux auties ue notie caite uu
monde. Arrter de juger autrui est impossible. Par contre, il convient de se
rappelei que lhistoiie ue lautie est sienne et que ce qui me fait ragir cette
histoiie mappaitient soit pai un ienvoi ue ma piopie image soit pai le ienvoi
uun tiait ue caiactere oppos.
Lombre est la pait uelle que ne ieconnat pas une peisonne cai elle est
incompatible avec la vie quelle a consciemment choisie Pouitant intgie
lombie est poiteuse uneigie ciative
La culture faonne nos codes et nos comportements. Le coach doit intgrer ces
paramtres dans son mode de communication.

Se montrer pleinement prsent ce qui se passe, interagir bon escient et au bon
moment suppose uu coach une bonne hygiene ue vie afin utie en mesuie ue mobilisei
lneigie ncessaire.
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Lensemble ue ces outils et piatiques constituent sui une palette ue peintuie les
couleuis fonuamentales uu coach En coaching uquipe le coach va pouvoii ajoutei sa
palette ues couleuis empiuntes uautres disciplines et pratiques.

2 - LES EMPRUNTS DU COACHINC DEQUIPE
A DAUTRES CUNCEPTS ET OUTILS

Au-del des comptences prsentes ci-dessus, emprunts au coaching
inuiviuuel les outils et techniques non spcifiques au coaching uquipe tels que les
outils de partage de partage du diagnostic et ues stiatgies uactions et les techniques
uanimation ue gioupe, contiibuent uveloppei la capacit uu coach uquipe faiie
face aux diffrentes situations de la vie du groupe.

2.1 LES OUTILS DE PARTAGE DU DIAGNOSTIC ET DES STRATEGIES DACTIONS

Ces outils peimettent uanalysei la situation uune quipe utablii la typologie
ues moues ue fonctionnement uune peisonne ues moues ue communication entie ueux
peisonnes ou le niveau ue fonctionnement uune quipe
Leur principal intrt est uaccliei la piise ue conscience ue facilitei le ucentiage ue
lquipe et ue communiquei plus aisment avec les quipieis sui leuis aspects
comportementaux.
Les principaux outils utiliser en priorit :
les styles sociaux : dcrivent la faon dont la personne est perue par
lenviionnement selon les ueux axes ue pouvoii et ue communication mettant en
vidence quatre styles sociaux et comportementaux diffrents pouvant
comporter chacun quatre sous-styles.
0n uistingueia ueux types uappioches paimi les principales :
o les appioches oiientes veis ce quest la peisonne : le DISC de Marston, 1928 et le
profil des prfrences crbrales de Ned Hermann, 1978, dit HBDI
o les approches orientes vers la relation entre personnes : le PERSONA inspir de
Jung (Osgood, 1950) et le TRACOM.
les indicateurs de personnalit : dterminent les profils et les rles recherchs
uans lquipe Issus poui la plupait ues concepts ue }ung on ietienuia le NBTI
(Myers-Briggs, 1962), le TMS (Margerison-Mc Cann, 1985), le SPI (Belbin, 1982),
le 16PF (Cattel-Eber, 1970) et le BIG FIVE (McCrae-Costa, 1990)

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le 360 simplifi peimet uobtenii paitii uentietiens individuels mens par
le coach ou bien ue questionnaiies anonymes un ietoui uimage ue chaque
quipier de la part des auties membies ue lquipe
le RSI Ralit, Symbole, Imaginaire outil moins connu peimet uaccliei le
passage du stade de comptition celui de coopration.

Les outils complmentaires :
- surtout utiliss en relation individuelle, peuvent parfois avoir la faveur de
certaines quipes et faciliter leur progression :
o legogiamme ue lAT lanalyse tiansactionnelle Eiic Beine
o la PCM (Process Communication Management) (Tabi Kahler, 1975)
o lennagiamme 0scai Ichazo
- ueux familles uoutils parfois utilises en sminaires de formation :
o les styles de management : le management contingent (Fiedler), normatif
(Vroom-Yetton), situationnel (Blanchard), et le path-goal (House)
o les thories des organisations : la TOB (Berne), la hirarchie matricielle
(Galbraith) et la culture-leadership (Schein).

Les outils de partage du diagnostic donnent des indications sur la perspective
auoptei en fonction uu uegi ue matuiit ue lquipe
Lexemple expos uans louviage montie comment les coachs analysent la
situation en sintiessant uune pait aux peisonnalits et uautie pait aux styles sociaux

2.2 LES TECHNIQUES DANIMATION DE GROUPE

les activits outdoor, ludiques et sportives : Ces activits, crant une mmoire
positive ue lquipe en paitageant ues moments festifs, sont un moyen de
ucentiage ue piise ue iecul uaiation mentale et physique ue piise ue iisques
et de renforcement de la cohsion. Des exercices moins onreux peuvent
galement tre utiliss comme la coiue lacciuent uans le useit la banquise ou
le plateau de la balance, le passeur de la femme volage, le parcours de la
confiance.
le mgatelier ou world caf : Cette approche permet de partager des
informations et de construire une rflexion collective avec un grand nombre de
participants et sur une courte dure. Cette pdagogie permet chacun
uexpiimei ses iues au sein ue son gioupe quelle que soit sa peisonnalit ; elle
facilite la piise ue conscience ues pioblmatiques ue lentiepiise ue lquipe et
des participants grce aux nombie ue peisonnes qui sexpiiment en mme temps
sur un mme objet.
lanimation de runion : Cette technique indispensable et commune tous les
intervenants ncessite la fois ue maitiisei lexpiession orale, la conduite de
runions et quelques outils de communication comme la visualisation des
rsultats atteints, les dessins libres

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2.3 TEAM BUILDING ET TEAM DEVELOPMENT

Le team building ( constiuiie lquipe ) a pour objectif de :
o amlioiei la cohsion uquipe : amlioration des relations, de la place et de
lappoit ue chacun uans lquipe
o amliorer la motivation collective
o amliorer le fonctionnement (par ex : la communication ou la collaboration)
o donner une nouvelle dynamique.

Consiui comme un outil paimi uauties uans le coaching uune oiganisation
cau outil utilis conjointement au coaching inuiviuuel ou uquipe et la foimation le
team building permet de provoquer une prise de conscience intense, a un effet immdiat
sur le bien-tre en ievanche na pas uimpact uuiable sui la peifoimance
Dans la piatique le team builuing consiste iunii les membies ue lquipe lois
uun sminaiie qui peut uuiei entie une uemi-journe et plusieurs jours, avec pour
objectif de renforcer le Nous lespiit uquipe en augmentant le nombie et
lintensit ues inteiactions et en peimettant lmeigence ue valeuis ou uun piojet
Le team builuing confeie une position haute linteivenant exteine qui oiganise
lvnement avec lintention ue umontiei quelque chose au tiaveis uexeicices
ludiques tels que :
o jeux thmes mettant en viuence les mcanismes en jeu au sein uune quipe
o indicateurs de personnalit, de styles sociaux, de leadership : permettant aux
membres de se dcrire et de dcrire les autres.

Le team development a pour objet de faire progressei lquipe uans ses stades
de maturit. Le stade ue upait est uteimin laiue uun outil en gnial un
questionnaiie et les exeicices sont centis sui lefficacit ues piocessus


3. LA NOTION D'EQUIPE


Ainsi que nous lavons vu il est ncessaire de disposer d'outils permettant de
s'adapter chaque particularit.

Une bonne connaissance ues fonctionnements ue lquipe est galement
indispensable afin uvaluei son stade de dveloppement , uiuentifiei les obstacles et
les ressources en fonction des personnalits individuelles, des interactions collectives et
systmiques , tout en prenant en compte le type de structure organisationnelle.

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Que lquipe soit un comit ue uiiection un upaitement un seivice une quipe-
projet ou une association, son fonctionnement est complexe, il prsente un niveau de
iactivit supiieui celui uun inuiviuu poui une quipe ue peisonnes ielations
bilatrales).
Les psychanalystes privilgient l'intervention sur la personne et les systmiciens sur le
systme groupal.


3.1 STADE DE DEVELOPPEMENT OU MATURITE D'EQUIPE


La notion de dveloppement est essentielle dans le coaching d'quipe. L'quipe
traverse des stades d'volution dont les tapes (niveaux de fonctionnement) peuvent
tre classifies selon diffrents modles.
2
On y retrouve 3 phases principales :
Intgration, Affirmation de soi/ lutte de pouvoir, Comptences individuelles au service
du collectif (co-construction).
Au stade de co-construction merge l'entraide, la coopration, la confiance,
l'adaptabilit, la patience, la cordialit, l'humour, l'enthousiasme et l'altruisme. L'nergie
est dirige vers des buts extrieurs communs, besoin d'accomplissement et signe
d'interdpendance.
Le coach, pour tre en mesure d'valuer le stade de dveloppement de l'quipe
uoit bien matiisei lun ues moueles uvaluation tout en iestant ouveit lutilisation
des autres en fonction de l'quipe.
Ainsi quil est mis en exeigue uans lexemple uu livie la pioposition ue coaching
tient compte de la matuiit ue lquipe Bans le cas piatique les coachs sintiessent aux
interactions entre les personnes et au fonctionnement du systme en vue de btir la
pioposition ue coaching uquipe

3.2 LES 3 FORMES DE L'QUIPE


Lquipe a foimes dans lesquelles chaque membie sexpiime et agit
niveaux : personnel, en fonction de ses objectifs et besoins individuels, en appartenance.

Un ensemble d'quipiers avec une double dimension :

o Individuelle JE (rles, personnalits, engagement) o les rles spontans,
crs par le groupe ont une fonction de protection ;
o Collective NOUS dans le respect des normes, valeurs, objectif commun,
adhsion au projet, respect du leader.

2
annexe 2
9

L'volution des structures avec de nouvelles organisations matricielles et un
multiculturalisme (communauts aux valeurs diffrentes ou opposes) peuvent rendre
difficile les interprtations de certains outils par conflits de loyaut entre les divers
NOUS .
Un ensemble d'interactions entre quipiers (interactions saillantes ou
affectives, jeux de talents et de pouvoirs) qui dtermine le fonctionnement
collectif et peimet ue mesuiei la matuiit ue lquipe
Lintensit et la valence positive ou ngative ues inteiactions uonnent une iue
de la cohsion et de la maturit.
Une quipe en tant que systme uo le concept ue pense collective (thories
comportementales, cognitives, systmiques). Cest un ensemble uquipieis et
uinteiactions la pouisuite uune finalit
Trois notions fondamentales rgissent son fonctionnement :
o La synergie : Ce principe de complmentarit sous entend un agencement
coresponsable des rles en vue d'une synergie maximale. Cela suppose que
l'intrt collectif prvale sur les intrts individuels.
o Lbomostasie : Cest une autorgulation naturelle pour entretenir la prennit
du systme et lutter contre un changement vcu comme inconfortable (bouc
missaire si co-protection insuffisante).
o La finalit en tant que co- crativit et recherche de sens.
Le coach va chercher tre celui qui initie le changement, l'effort ncessaire
tant fourni par le systme lui-mme, do limportance dadapter les outils au
stade de dveloppement de lquipe

3.3 L'INFLUENCE DE L'ORGANISATION SUR L'QUIPE


Dans un monde en mutation o les anciennes formes d'organisation ctoient
uauties plus innovantes on peut notei leuis influences sui lquipe.

L'organisation hirarchique

o Organigramme pyramidal favorisant la dpendance hirarchique
o Adapt un environnement l'volution lente
o Peu de flexibilit
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o Valorisation de la comptitivit
Organisation matricielle moderne

o Adaptation aux changements du march et la mondialisation
o Projets transverses/plusieurs lignes hirarchiques
o Favorise la coopration, la dlgation et l'initiative
o Peuvent tre vulnrables (contrles paralysants)
Organisation hypermoderne
o Adaptation l'interculturalisation, acclration de l'information (web), volution
technologique, influence de l'Asie, pnurie de managers.
o Valorisation de la plasticit et de la collaboration

Si lentit quipe existe, ressent et s'exprime ; est-il possible d'intervenir son
niveau pour susciter des changements, des performances ?
Avec quels outils spcifiques au coaching uquipe se uoit-on uinteivenii pour rpondre
au mieux aux besoins et la demande du client ?


4. LE COACHING D'EQUIPE

Les piatiques spcifiques au coaching uquipe suppose une position basse uu coach et
une approche centre sur une quipe en tant que systme formant une unit o les
membres sont co-responsables (synergie), se co- protgent ( homostasie) , co- crent
et sont en recherche du sens commun (finalit).
Ainsi cest en passant ue la coopiation o chacun paiticipe poui sa pait un piojet
la collaboration (o chacun participe au projet et se trouve en mme temps en relation
avec les auties quappaiat lentit collective que uevient le gioupe lintit collectif
uevient alois supiieui lintit inuiviuuel et que le gioupe co- construit une stratgie
au service du changement.

4.1 LE ROLE DU COACH DEQUIPE

Le ile uu coach uquipe est uamenei le gioupe gagnei en matuiit pai :
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La dontologie
Ses propres qualits dans la relation a lquipe (en instaurant comme dans le
coaching individuel, un climat de confiance, un enthousiasme, une tolrance, une
coute active, une empathie) tout comme nous venons de le voir dans le coaching
individuel.
Sa capacit poser le cadre de son intervention et faire respecter le contrat
commercial tripartite conclut entre le presciipteui lquipe et le coach :

o Dure : 1 2 ans Il est prfrable que la fin du coaching soit dcide par
l'quipe (concrtisation russie de l'accompagnement)
o Obligation de moyen (disponibilit, comptence, dontologie) et non d'objectifs
(responsabilit de l'quipe)
o Dfinition des modalits : demande(s) explicite(s) et implicite(s), logistique,
processus, espace, tapes, rgulation, feedback, synthses.
o La proposition doit tre labore de manire minutieuse et doit prendre en
consiuiation lenviionnement lactivit et les mtieis ue lentiepiise le niveau
ue uveloppement ue lquipe afin ue iponuie au mieux la uemanue et suscitei
lauhsion ue tous Un tandem de coach (une femme, un homme) peut tre
efficace suivant lquipe
Dans le cas pratique, les coachs privilgient la proposition de coaching par rapport
au team-building. Ils favorisent ainsi un changement durable centr sur une
modification des reprsentations grce aux prises de conscience et la mise en
ouvie uun plan uaction conciet centi sui la iecheiche ue peiformances.

4.2 LA METHODOLOGIE POUR UN COACHING DEQUIPE

La mthouologie amene lquipe :
Faire le diagnostic
o Evaluer les enjeux
o Comprendre la nature des difficults
o Evaluer le niveau de maturit de l'quipe
o Dfinir et valider la dmarche de coaching
o Prioriser des orientations


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Dterminer des priorits daction
o Passer de la stratgie au plan d'action oprationnel
o Mutualiser les comptences, les complmentarits et exprimenter d'autres
comportements et processus
o Mettre en place des plans de russite collective avec indicateurs (qualitatifs et
quantitatifs)
o Traverser une priode de transition, se renouveler (valeurs, culture) pour
mieux s'adapter : fusion, OPA, management distance, prennisation de
changements structurels
Considrer les modes dintervention selon le degr de maturit
o Outils contextuels :
- Lquipe face au coach : Entretiens collectifs hois ue lentiepiise loin ues
contraintes oprationnelles
- L'quipe avec le coach : soit, lors de runions spcifiques, soit avec un coach
supervisant les runions de travail habituelles
o Atelier ddi : Approfondissement d'une problmatique ou une laboration
Suivi uu plan uaction

4.3 LES OUTILS SPECIFIQUES AU COACHING DEQUIPE

La capacit du coach utiliser des outils appropris que sont :

o Les outils de base comme la facilitation ue lexpiession questions ouveites
reformulation) de la mme manire que dans le coaching individuel
o Les outils plus spcifiques au coacbing dquipe comme les outils
systmiques : la mta communication est un outil fondamental : il permet de
sortir du contenu pour observer ce qui se passe dans la relation, ceci tant
lessence mme uun accompagnement efficace les iunions collectives
spcifiques ubiiefing et plan uaction le feeuback en assuiant la piotection de
chacun le ieflet systmique miioii uune pioblmatique uans le gioupe le
questionnement syneigique peimet aux quipieis utie eux-mmes en
focalisant leui attention sui lautie poui centiei lquipe sui un objectif collectif
Exemple : que veux tu faire, quelles sont tes prfrences quel en est limpact
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sui lquipe ? la confiontation elle consiste mettie lquipe en face ue
tiansgiessions ue iegles tablies poui lentiepiise ou lquipe)
Le temps est lalli uu coach cai il peimet ue ucentiei lquipe et saveie un outil
de travail au service du changement.
La comptence majeuie uu coach ntant pas la facult uanalyse mais
lacceptation ue linceitituue et lintuition et limagination.
Son action consiste amenei lquipe faiie piogiessivement lconomie ue sa
prestation.
Il accompagne petit petit lquipe tiouvei son quilibie entie le faiie
iesponsabilit intention volont et ltie conscience empathie
Il ienu lquipe ue plus en plus autonome et lamene franchir les diffrentes
phases ue son uveloppement jusqu tiouvei ses piopies solutions

On parle alois uintelligence collective

CONCLUSION

Le coaching uquipe envisage lensemble uu gioupe au sein ue son
environnement dans une vision systmique. Le cadre pos, le coach va aider l'quipe
gagner en maturit par sa posture et l'utilisation d'outils appropris. Le coach amne
lquipe pienuie conscience ues oppoitunits et ues obstacles et mettie en ouvie
une stratgie qu'elle construit et dont elle prend elle mme la responsabilit.

0ne foimation uiveisifie et ienouvele un tiavail peisonnel ainsi quune
supeivision seiont les gaiants uinteiventions piofessionnelles et thiques poui cette
piofession qui nest ce joui pas ieglemente. Une formation diversifie permettra en
outie au coach uquipe ue constiuiie son piopie type uinteivention sa spcificit et
son identit professionnelle.




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ANNEXES

Annexe 1 : Diffrents moues et postuies uinteivention
Tableau
Annexe 2 : Classification ues staues ue uveloppement ue lquipe


Coacbing dquipe outils et pratiques :
Classification des stade de dveloppement de lquipe Annexe 2

L'quipe traverse des stades d'volution dont les tapes (niveaux de
fonctionnement) peuvent tre classifis selon diffrents modles.

o Modle de Lewin (1949) : dpendance, contre-dpendance,
interdpendance, autonomie

o Modle de Schutz (1958) : inclusion (besoin de reconnaissance), influence
(jeux de pouvoir), ouverture (peur du rejet/conscience de soi)
o Modle de Bion (1961) : dpendance, lutte, couplage

o Modle de Tuckman (1965) : formation, tempte, normativit,
performance


o Modle de Muchielli (1978) : pertinence, objectivit, clart

o Modle de John Whitmore (1992) : inclusion (recherche de
reconnaissance, besoin d'appartenance), affirmation de soi (dfinition des
rles, phase de contrle, pouvoir et influence), coopration (phase de
proximit, ouverture et amour)

o Modle de Katzenbach et Smich (1993) :
1/valuation/protection(masques),
2/pseudo-quipe:individualisme,
3/quipe-potentielle: action collective
4/quipe-authentique: coresponsabilit,
5/souci de performance collective/entraide et dveloppement mutuel

o Modle de Devillard (2003) : latence, appartenance, quipe, action
concerte, intelligence collective
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