Michel GIFFARD/Miche l MORAL 2007 P r s e n t p a r S a b i n e D u b o i s , N a t h a l i e L a mo u r , Mi r e i l l e F l o c h e t Ma r i e - G a b r i e l l e D i N u n z i o
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SOMMAIRE
Introduction 2
1 Les emprunts du coacbing dquipe au coacbing individuel 3
1.1 La posture du coach 1.1 Outils et pratiques
2 Les emprunts du coacbing dquipe a dautres concepts et outils 5 2.1 Les outils ue paitage uu uiagnostic et ues stiatgies uactions 2.2 Les techniques uanimation ue gioupe 2.3 Team Building et team development
3 La notion dEquipe 7
3.1 Stade de dveloppement ou maturit d'quipe 3.2 Les foimes ue lEquipe 3.3 Linfluence ue loiganisation sui lquipe
4 Le coacbing dEquipe 10 4.1 Le rle du coach uEquipe 4.2 La mthouologie poui un coaching uEquipe 4.3 Les outils spcifiques
Conclusion 13
Annexes 14
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INTRODUCTION
Le dveloppement du coaching en France a dbut dans les annes 1990, il est actuellement un niveau de conceptualisation et de maturit adquat.
Le coaching uquipe se uveloppe avec ues peispectives de croissance forte. Il est trs performant dans la conduite du changement des quipes de direction, quipes projet, quipes pluridisciplinaires ou multiculturelles.
Michel Giffard (HEC, Coach et Directeur Pdagogique des CESA Coaching) et Michel Moral (Ecole Centrale de Paris, Psychologue clinicien, Coach, formateur et superviseur) dans une approche concise et thique concilient les indispensables pr- requis du coaching avec un cas pratique. Cette approche est construite autour de questions poses par les managers et lves coach. Comment reconnatre et concilier les demandes de chaque membre ? Comment diffrencier les rles du coach et du manager ? Comment identifier les processus psychologiques ? Comment distinguer les diffrentes postures ou mtiers formateur, consultant, thrapeute 1 . Quelles sont les diffrences entre coaching, team building, dveloppement ou cohsion uquipe ?
1 annexe 1 3
1- LES EMPRUNTS DU CUACHINC DEQUIPE AU COACHING INDIVIDUEL
1.1 LA POSTURE DU COACH
0n coach uquipe uoit tie en mesuie ue tiansposer sa posture, ses outils et piatiques ue coach inuiviuuel au coaching uquipe Les comptences quil uoit dvelopper sont identiques dans les deux cas, tout comme est identique sa rfrence une uontologie Ainsi il sengage iespectei les meilleuies pratiques de la profession et se uote uune thique quil communique au client Il actualise sa foimation pouisuit un travail sur lui-mme et se fait superviser. Dans sa posture le coach est conscient ue la fiagilit humaine quil assume et partage, ce qui constitue sa plus-value Il ne sagit pas poui lui ue se ieposei sui un savoir conceptuel. Il auopte une position basse et amene le client veis lautonomie Le coach uquipe a iecouis aux outils incontouinables ue la ielation clientcoach : Le contrat par lequel il dfinit les modalits, la dure et les obligations de moyens ue linteivention La synchronisation par laquelle il va se rendre pleinement prsent et donner la piminence la peisonne sui lobjet ou laction accomplii ; Par lcoute active, le coach se centre sur la personne dans une bienveillance inconuitionnelle et va facilitei son appiopiiation uu piobleme et ue laction mener ; Lempathie conduit le coach marcher aux cts du client dans son monde intiieui poui laiuei en miioir, mieux le percevoir, sans projeter ses propres reprsentations ; La congruence peimet au coach ue iespectei son intgiit en sautoiisant exprimer tout sentiment positif ou ngatif vcu dans la relation.
1.2 OUTILS ET PRATIQUES
Par ailleurs, les interventions verbales du coach vont passer par : les questions ouvertes, non inductives, son outil principal, introduites par les mots : Quest-ce que ? Quoi ? Comment ? Quel ? . Le client va ainsi construire son piopie avis laffinei lclaiiei la reformulation Il sagit ue faiie ietoui au client ue la faon la plus pioche ue ce quil a expiim ue la peiception quen a eu le coach 4
le cadrage afin uvitei le bavaiuage les uigiessions et ue iamenei le client veis sa uemanue uoiigine ou veis un point important. la dcentration : en invitant le client adopter une perspective diffrente, le coach va laiuei upassei ues blocages et inventei ues solutions nouvelles Poui y paivenii le coach peut utilisei lespace en uemanuant au client ue se glissei uans la peau uautiui ; le temps, par une projection dans le futur qui va initier le mouvement vers le changement lemploi uu et si ? pour ouvrir la gamme des possibles. le retour au pass iaie en coaching uquipe poui se ieconnectei aux valeurs fondatrices.
Enfin le coach uquipe tout comme le coach inuiviuuel va piatiquei ues interventions non verbales ou analogiques. Le langage analogique met en relation les inconscients respectifs du coach et du client, et relie directement aux motions Il sexpiime pai les expiessions uu visage les gestes lintonation le iythme ue la voix la postuie coipoielle Lintuition est un ues moyens uacces linconscient Elle agit pai une peiception spontane uune infoimation sans inteivention du raisonnement. Sous rserve uen viifiei la peitinence elle peut peimettie au coach en complment ues mthoues iationnelles uappiofonuii sa peiception ue ce quil iencontie au couis ue son cheminement avec le client Lintuition est une composante essentielle de lintelligence collective Lmotion est ce qui met en mouvement et fait agir. Le coach, en coutant au- uel ues mots met sa comptence motionnelle au seivice ue laccompagnement du client vers la prise de conscience de ses propres motions. Ce dernier sera alois en mesuie uen uuuiie les iponses peitinentes aux situations quil vit La synchronicit. Ce concept pose pour principe que les vnements sont relis entie eux alois mme quils nont pas ue ielation causale En consquence en me changeant moi mme, je favorise les changements extrieurs et les relations aux autres. La projection psychologique, si elle permet de mieux comprendre autrui, elle nen uemeuie pas moins lattiibution inconsciente aux auties ue notie caite uu monde. Arrter de juger autrui est impossible. Par contre, il convient de se rappelei que lhistoiie ue lautie est sienne et que ce qui me fait ragir cette histoiie mappaitient soit pai un ienvoi ue ma piopie image soit pai le ienvoi uun tiait ue caiactere oppos. Lombre est la pait uelle que ne ieconnat pas une peisonne cai elle est incompatible avec la vie quelle a consciemment choisie Pouitant intgie lombie est poiteuse uneigie ciative La culture faonne nos codes et nos comportements. Le coach doit intgrer ces paramtres dans son mode de communication.
Se montrer pleinement prsent ce qui se passe, interagir bon escient et au bon moment suppose uu coach une bonne hygiene ue vie afin utie en mesuie ue mobilisei lneigie ncessaire. 5
Lensemble ue ces outils et piatiques constituent sui une palette ue peintuie les couleuis fonuamentales uu coach En coaching uquipe le coach va pouvoii ajoutei sa palette ues couleuis empiuntes uautres disciplines et pratiques.
2 - LES EMPRUNTS DU COACHINC DEQUIPE A DAUTRES CUNCEPTS ET OUTILS
Au-del des comptences prsentes ci-dessus, emprunts au coaching inuiviuuel les outils et techniques non spcifiques au coaching uquipe tels que les outils de partage de partage du diagnostic et ues stiatgies uactions et les techniques uanimation ue gioupe, contiibuent uveloppei la capacit uu coach uquipe faiie face aux diffrentes situations de la vie du groupe.
2.1 LES OUTILS DE PARTAGE DU DIAGNOSTIC ET DES STRATEGIES DACTIONS
Ces outils peimettent uanalysei la situation uune quipe utablii la typologie ues moues ue fonctionnement uune peisonne ues moues ue communication entie ueux peisonnes ou le niveau ue fonctionnement uune quipe Leur principal intrt est uaccliei la piise ue conscience ue facilitei le ucentiage ue lquipe et ue communiquei plus aisment avec les quipieis sui leuis aspects comportementaux. Les principaux outils utiliser en priorit : les styles sociaux : dcrivent la faon dont la personne est perue par lenviionnement selon les ueux axes ue pouvoii et ue communication mettant en vidence quatre styles sociaux et comportementaux diffrents pouvant comporter chacun quatre sous-styles. 0n uistingueia ueux types uappioches paimi les principales : o les appioches oiientes veis ce quest la peisonne : le DISC de Marston, 1928 et le profil des prfrences crbrales de Ned Hermann, 1978, dit HBDI o les approches orientes vers la relation entre personnes : le PERSONA inspir de Jung (Osgood, 1950) et le TRACOM. les indicateurs de personnalit : dterminent les profils et les rles recherchs uans lquipe Issus poui la plupait ues concepts ue }ung on ietienuia le NBTI (Myers-Briggs, 1962), le TMS (Margerison-Mc Cann, 1985), le SPI (Belbin, 1982), le 16PF (Cattel-Eber, 1970) et le BIG FIVE (McCrae-Costa, 1990)
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le 360 simplifi peimet uobtenii paitii uentietiens individuels mens par le coach ou bien ue questionnaiies anonymes un ietoui uimage ue chaque quipier de la part des auties membies ue lquipe le RSI Ralit, Symbole, Imaginaire outil moins connu peimet uaccliei le passage du stade de comptition celui de coopration.
Les outils complmentaires : - surtout utiliss en relation individuelle, peuvent parfois avoir la faveur de certaines quipes et faciliter leur progression : o legogiamme ue lAT lanalyse tiansactionnelle Eiic Beine o la PCM (Process Communication Management) (Tabi Kahler, 1975) o lennagiamme 0scai Ichazo - ueux familles uoutils parfois utilises en sminaires de formation : o les styles de management : le management contingent (Fiedler), normatif (Vroom-Yetton), situationnel (Blanchard), et le path-goal (House) o les thories des organisations : la TOB (Berne), la hirarchie matricielle (Galbraith) et la culture-leadership (Schein).
Les outils de partage du diagnostic donnent des indications sur la perspective auoptei en fonction uu uegi ue matuiit ue lquipe Lexemple expos uans louviage montie comment les coachs analysent la situation en sintiessant uune pait aux peisonnalits et uautie pait aux styles sociaux
2.2 LES TECHNIQUES DANIMATION DE GROUPE
les activits outdoor, ludiques et sportives : Ces activits, crant une mmoire positive ue lquipe en paitageant ues moments festifs, sont un moyen de ucentiage ue piise ue iecul uaiation mentale et physique ue piise ue iisques et de renforcement de la cohsion. Des exercices moins onreux peuvent galement tre utiliss comme la coiue lacciuent uans le useit la banquise ou le plateau de la balance, le passeur de la femme volage, le parcours de la confiance. le mgatelier ou world caf : Cette approche permet de partager des informations et de construire une rflexion collective avec un grand nombre de participants et sur une courte dure. Cette pdagogie permet chacun uexpiimei ses iues au sein ue son gioupe quelle que soit sa peisonnalit ; elle facilite la piise ue conscience ues pioblmatiques ue lentiepiise ue lquipe et des participants grce aux nombie ue peisonnes qui sexpiiment en mme temps sur un mme objet. lanimation de runion : Cette technique indispensable et commune tous les intervenants ncessite la fois ue maitiisei lexpiession orale, la conduite de runions et quelques outils de communication comme la visualisation des rsultats atteints, les dessins libres
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2.3 TEAM BUILDING ET TEAM DEVELOPMENT
Le team building ( constiuiie lquipe ) a pour objectif de : o amlioiei la cohsion uquipe : amlioration des relations, de la place et de lappoit ue chacun uans lquipe o amliorer la motivation collective o amliorer le fonctionnement (par ex : la communication ou la collaboration) o donner une nouvelle dynamique.
Consiui comme un outil paimi uauties uans le coaching uune oiganisation cau outil utilis conjointement au coaching inuiviuuel ou uquipe et la foimation le team building permet de provoquer une prise de conscience intense, a un effet immdiat sur le bien-tre en ievanche na pas uimpact uuiable sui la peifoimance Dans la piatique le team builuing consiste iunii les membies ue lquipe lois uun sminaiie qui peut uuiei entie une uemi-journe et plusieurs jours, avec pour objectif de renforcer le Nous lespiit uquipe en augmentant le nombie et lintensit ues inteiactions et en peimettant lmeigence ue valeuis ou uun piojet Le team builuing confeie une position haute linteivenant exteine qui oiganise lvnement avec lintention ue umontiei quelque chose au tiaveis uexeicices ludiques tels que : o jeux thmes mettant en viuence les mcanismes en jeu au sein uune quipe o indicateurs de personnalit, de styles sociaux, de leadership : permettant aux membres de se dcrire et de dcrire les autres.
Le team development a pour objet de faire progressei lquipe uans ses stades de maturit. Le stade ue upait est uteimin laiue uun outil en gnial un questionnaiie et les exeicices sont centis sui lefficacit ues piocessus
3. LA NOTION D'EQUIPE
Ainsi que nous lavons vu il est ncessaire de disposer d'outils permettant de s'adapter chaque particularit.
Une bonne connaissance ues fonctionnements ue lquipe est galement indispensable afin uvaluei son stade de dveloppement , uiuentifiei les obstacles et les ressources en fonction des personnalits individuelles, des interactions collectives et systmiques , tout en prenant en compte le type de structure organisationnelle.
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Que lquipe soit un comit ue uiiection un upaitement un seivice une quipe- projet ou une association, son fonctionnement est complexe, il prsente un niveau de iactivit supiieui celui uun inuiviuu poui une quipe ue peisonnes ielations bilatrales). Les psychanalystes privilgient l'intervention sur la personne et les systmiciens sur le systme groupal.
3.1 STADE DE DEVELOPPEMENT OU MATURITE D'EQUIPE
La notion de dveloppement est essentielle dans le coaching d'quipe. L'quipe traverse des stades d'volution dont les tapes (niveaux de fonctionnement) peuvent tre classifies selon diffrents modles. 2 On y retrouve 3 phases principales : Intgration, Affirmation de soi/ lutte de pouvoir, Comptences individuelles au service du collectif (co-construction). Au stade de co-construction merge l'entraide, la coopration, la confiance, l'adaptabilit, la patience, la cordialit, l'humour, l'enthousiasme et l'altruisme. L'nergie est dirige vers des buts extrieurs communs, besoin d'accomplissement et signe d'interdpendance. Le coach, pour tre en mesure d'valuer le stade de dveloppement de l'quipe uoit bien matiisei lun ues moueles uvaluation tout en iestant ouveit lutilisation des autres en fonction de l'quipe. Ainsi quil est mis en exeigue uans lexemple uu livie la pioposition ue coaching tient compte de la matuiit ue lquipe Bans le cas piatique les coachs sintiessent aux interactions entre les personnes et au fonctionnement du systme en vue de btir la pioposition ue coaching uquipe
3.2 LES 3 FORMES DE L'QUIPE
Lquipe a foimes dans lesquelles chaque membie sexpiime et agit niveaux : personnel, en fonction de ses objectifs et besoins individuels, en appartenance.
Un ensemble d'quipiers avec une double dimension :
o Individuelle JE (rles, personnalits, engagement) o les rles spontans, crs par le groupe ont une fonction de protection ; o Collective NOUS dans le respect des normes, valeurs, objectif commun, adhsion au projet, respect du leader.
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L'volution des structures avec de nouvelles organisations matricielles et un multiculturalisme (communauts aux valeurs diffrentes ou opposes) peuvent rendre difficile les interprtations de certains outils par conflits de loyaut entre les divers NOUS . Un ensemble d'interactions entre quipiers (interactions saillantes ou affectives, jeux de talents et de pouvoirs) qui dtermine le fonctionnement collectif et peimet ue mesuiei la matuiit ue lquipe Lintensit et la valence positive ou ngative ues inteiactions uonnent une iue de la cohsion et de la maturit. Une quipe en tant que systme uo le concept ue pense collective (thories comportementales, cognitives, systmiques). Cest un ensemble uquipieis et uinteiactions la pouisuite uune finalit Trois notions fondamentales rgissent son fonctionnement : o La synergie : Ce principe de complmentarit sous entend un agencement coresponsable des rles en vue d'une synergie maximale. Cela suppose que l'intrt collectif prvale sur les intrts individuels. o Lbomostasie : Cest une autorgulation naturelle pour entretenir la prennit du systme et lutter contre un changement vcu comme inconfortable (bouc missaire si co-protection insuffisante). o La finalit en tant que co- crativit et recherche de sens. Le coach va chercher tre celui qui initie le changement, l'effort ncessaire tant fourni par le systme lui-mme, do limportance dadapter les outils au stade de dveloppement de lquipe
3.3 L'INFLUENCE DE L'ORGANISATION SUR L'QUIPE
Dans un monde en mutation o les anciennes formes d'organisation ctoient uauties plus innovantes on peut notei leuis influences sui lquipe.
L'organisation hirarchique
o Organigramme pyramidal favorisant la dpendance hirarchique o Adapt un environnement l'volution lente o Peu de flexibilit 10
o Valorisation de la comptitivit Organisation matricielle moderne
o Adaptation aux changements du march et la mondialisation o Projets transverses/plusieurs lignes hirarchiques o Favorise la coopration, la dlgation et l'initiative o Peuvent tre vulnrables (contrles paralysants) Organisation hypermoderne o Adaptation l'interculturalisation, acclration de l'information (web), volution technologique, influence de l'Asie, pnurie de managers. o Valorisation de la plasticit et de la collaboration
Si lentit quipe existe, ressent et s'exprime ; est-il possible d'intervenir son niveau pour susciter des changements, des performances ? Avec quels outils spcifiques au coaching uquipe se uoit-on uinteivenii pour rpondre au mieux aux besoins et la demande du client ?
4. LE COACHING D'EQUIPE
Les piatiques spcifiques au coaching uquipe suppose une position basse uu coach et une approche centre sur une quipe en tant que systme formant une unit o les membres sont co-responsables (synergie), se co- protgent ( homostasie) , co- crent et sont en recherche du sens commun (finalit). Ainsi cest en passant ue la coopiation o chacun paiticipe poui sa pait un piojet la collaboration (o chacun participe au projet et se trouve en mme temps en relation avec les auties quappaiat lentit collective que uevient le gioupe lintit collectif uevient alois supiieui lintit inuiviuuel et que le gioupe co- construit une stratgie au service du changement.
4.1 LE ROLE DU COACH DEQUIPE
Le ile uu coach uquipe est uamenei le gioupe gagnei en matuiit pai : 11
La dontologie Ses propres qualits dans la relation a lquipe (en instaurant comme dans le coaching individuel, un climat de confiance, un enthousiasme, une tolrance, une coute active, une empathie) tout comme nous venons de le voir dans le coaching individuel. Sa capacit poser le cadre de son intervention et faire respecter le contrat commercial tripartite conclut entre le presciipteui lquipe et le coach :
o Dure : 1 2 ans Il est prfrable que la fin du coaching soit dcide par l'quipe (concrtisation russie de l'accompagnement) o Obligation de moyen (disponibilit, comptence, dontologie) et non d'objectifs (responsabilit de l'quipe) o Dfinition des modalits : demande(s) explicite(s) et implicite(s), logistique, processus, espace, tapes, rgulation, feedback, synthses. o La proposition doit tre labore de manire minutieuse et doit prendre en consiuiation lenviionnement lactivit et les mtieis ue lentiepiise le niveau ue uveloppement ue lquipe afin ue iponuie au mieux la uemanue et suscitei lauhsion ue tous Un tandem de coach (une femme, un homme) peut tre efficace suivant lquipe Dans le cas pratique, les coachs privilgient la proposition de coaching par rapport au team-building. Ils favorisent ainsi un changement durable centr sur une modification des reprsentations grce aux prises de conscience et la mise en ouvie uun plan uaction conciet centi sui la iecheiche ue peiformances.
4.2 LA METHODOLOGIE POUR UN COACHING DEQUIPE
La mthouologie amene lquipe : Faire le diagnostic o Evaluer les enjeux o Comprendre la nature des difficults o Evaluer le niveau de maturit de l'quipe o Dfinir et valider la dmarche de coaching o Prioriser des orientations
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Dterminer des priorits daction o Passer de la stratgie au plan d'action oprationnel o Mutualiser les comptences, les complmentarits et exprimenter d'autres comportements et processus o Mettre en place des plans de russite collective avec indicateurs (qualitatifs et quantitatifs) o Traverser une priode de transition, se renouveler (valeurs, culture) pour mieux s'adapter : fusion, OPA, management distance, prennisation de changements structurels Considrer les modes dintervention selon le degr de maturit o Outils contextuels : - Lquipe face au coach : Entretiens collectifs hois ue lentiepiise loin ues contraintes oprationnelles - L'quipe avec le coach : soit, lors de runions spcifiques, soit avec un coach supervisant les runions de travail habituelles o Atelier ddi : Approfondissement d'une problmatique ou une laboration Suivi uu plan uaction
4.3 LES OUTILS SPECIFIQUES AU COACHING DEQUIPE
La capacit du coach utiliser des outils appropris que sont :
o Les outils de base comme la facilitation ue lexpiession questions ouveites reformulation) de la mme manire que dans le coaching individuel o Les outils plus spcifiques au coacbing dquipe comme les outils systmiques : la mta communication est un outil fondamental : il permet de sortir du contenu pour observer ce qui se passe dans la relation, ceci tant lessence mme uun accompagnement efficace les iunions collectives spcifiques ubiiefing et plan uaction le feeuback en assuiant la piotection de chacun le ieflet systmique miioii uune pioblmatique uans le gioupe le questionnement syneigique peimet aux quipieis utie eux-mmes en focalisant leui attention sui lautie poui centiei lquipe sui un objectif collectif Exemple : que veux tu faire, quelles sont tes prfrences quel en est limpact 13
sui lquipe ? la confiontation elle consiste mettie lquipe en face ue tiansgiessions ue iegles tablies poui lentiepiise ou lquipe) Le temps est lalli uu coach cai il peimet ue ucentiei lquipe et saveie un outil de travail au service du changement. La comptence majeuie uu coach ntant pas la facult uanalyse mais lacceptation ue linceitituue et lintuition et limagination. Son action consiste amenei lquipe faiie piogiessivement lconomie ue sa prestation. Il accompagne petit petit lquipe tiouvei son quilibie entie le faiie iesponsabilit intention volont et ltie conscience empathie Il ienu lquipe ue plus en plus autonome et lamene franchir les diffrentes phases ue son uveloppement jusqu tiouvei ses piopies solutions
On parle alois uintelligence collective
CONCLUSION
Le coaching uquipe envisage lensemble uu gioupe au sein ue son environnement dans une vision systmique. Le cadre pos, le coach va aider l'quipe gagner en maturit par sa posture et l'utilisation d'outils appropris. Le coach amne lquipe pienuie conscience ues oppoitunits et ues obstacles et mettie en ouvie une stratgie qu'elle construit et dont elle prend elle mme la responsabilit.
0ne foimation uiveisifie et ienouvele un tiavail peisonnel ainsi quune supeivision seiont les gaiants uinteiventions piofessionnelles et thiques poui cette piofession qui nest ce joui pas ieglemente. Une formation diversifie permettra en outie au coach uquipe ue constiuiie son piopie type uinteivention sa spcificit et son identit professionnelle.
Coacbing dquipe outils et pratiques : Classification des stade de dveloppement de lquipe Annexe 2
L'quipe traverse des stades d'volution dont les tapes (niveaux de fonctionnement) peuvent tre classifis selon diffrents modles.
o Modle de Lewin (1949) : dpendance, contre-dpendance, interdpendance, autonomie
o Modle de Schutz (1958) : inclusion (besoin de reconnaissance), influence (jeux de pouvoir), ouverture (peur du rejet/conscience de soi) o Modle de Bion (1961) : dpendance, lutte, couplage
o Modle de Tuckman (1965) : formation, tempte, normativit, performance
o Modle de Muchielli (1978) : pertinence, objectivit, clart
o Modle de John Whitmore (1992) : inclusion (recherche de reconnaissance, besoin d'appartenance), affirmation de soi (dfinition des rles, phase de contrle, pouvoir et influence), coopration (phase de proximit, ouverture et amour)
o Modle de Katzenbach et Smich (1993) : 1/valuation/protection(masques), 2/pseudo-quipe:individualisme, 3/quipe-potentielle: action collective 4/quipe-authentique: coresponsabilit, 5/souci de performance collective/entraide et dveloppement mutuel
o Modle de Devillard (2003) : latence, appartenance, quipe, action concerte, intelligence collective 15