Escola SENAI Santos Dumont

TRABALHO DE CONCLUSO DE CURSO

ANALISTA DE CONTROLE DE QUALIDADE

WOW NUTRITION!

Integrantes: Aline Helena Araujo Machado Leite Cristina Aparecida da Silva Santos Edson Fernando de Souza Luiz Fernando de Oliveira Marcos Ricardo da Silva Costa Tatiane Morais Tsukamoto Thelma Toledo de Souza Orientador: Larcio D. Ferreira Turma: ANCQ-01

So Jos dos Campos 2011

NDICE Agradecimentos................................................................................................3 Histrico da Empresa.......................................................................................4 Poltica da qualidade.........................................................................................7 Objetivos.............................................................................................................8 Metas..................................................................................................................9 Certificado de qualidade.................................................................................10 Histrico...........................................................................................................11 Clientes.............................................................................................................12 Produtos...........................................................................................................13 Ferramentas 5s................................................................................................14 Folha de verificao........................................................................................16 Folha de estratificao....................................................................................17

Diagrama de pareto.........................................................................................18 Kaizen...............................................................................................................19 Kanban..............................................................................................................20 Cartas de controle...........................................................................................21 Indicadores.......................................................................................................22 Histograma.......................................................................................................23 Fluxograma.......................................................................................................24 Ishikawa............................................................................................................25 Matriz G.U.T......................................................................................................26 Plano de ao 5 w 1H......................................................................................27 Dinmica...........................................................................................................28 Concluso.........................................................................................................29

AGRADECIMENTO

Agradecemos primeiramente a Deus, que nos concedeu fora, esperana e sabedoria para concluirmos este mdulo. Aos nossos companheiros de sala, pela oportunidade de trabalharmos e aprendermos juntos e por suas valiosas contribuies. Ao Orientador e amigo Larcio D. Ferreira, por ensinamentos essenciais ao desenvolvimento do projeto.

HISTRICO DA EMPRESA

WOW! NUTRITION nasceu da unio de duas empresas j conhecidas no mercado: a WOW!, que atua no segmento de bebidas saudveis com marcas importantes como Sufresh e Feel Good , e a Gold Nutrition, segunda maior do mercado no segmento de adoantes, com marcas tradicionais como Assugrin, Doce Menor e Gold, e nutrio infantil com a marca Vitalon. A unio foi iniciada em outubro de 2009 e consolidada em maro de 2010 seguindo a tendncia mundial de crescimento verticalizado no perdendo a tradio das marcas de levar ao consumidor produtos inovadores e de qualidade. Essa movimentao torna a empresa referncia no mercado de bebidas e alimentos saudveis.

Atualmente, a empresa conta com trs fbricas, Caapava e So Bernardo do Campo (SP) e Paulista (PE), e cerca de 640 funcionrios.

A Fbrica de Caapava foi planejada para ser uma planta dinmica, flexvel, apoiada por uma tecnologia de ponta, que capacita a WOW Nutrition ter condies competitivas de produzir diferentes bebidas com forte valor agregado, entre Sucos e nctares naturais, chs prontos para beber e bebidas base de leite. Entre os sucos e nctares pode-se citar a linha Su Fresh, com sucos e Nctares de Frutas nos sabores: Manga, Ma, Caju, Morango, Pssego, Maracuj, Laranja, Laranja Uva, Pra e Goiaba. Entre os chs podem-se citar a linha Feel Good, com Ch Branco, Ch Branco com Lichia. Entre os Cafs pode-se citar a linha Caferazzi nas formulaes: Toffee, Mocha, Capuccino, Original (caf ao leite). Nos produtos Lcteos pode-se citar a linha Yogomix, bebida a base de leite fermentado nos sabores, maracuj, pssego, uva e limonada sua. Alm de desenvolver seus prprios produtos, a WOW tambm cede suas instalaes para Co-Pakers, que so outras empresas do ramo de bebidas que procuram por outras empresas com tecnologia e responsabilidade para processar ou simplesmente envasar seus produtos. Hoje a WOW conta com suas modernas instalaes para suprir a grande demanda do mercado consumidor, e corresponder tambm s perspectivas de grandes empresas que so adotadas como Co-pakers.

PRODUTOS

PRINCIPAIS CLIENTES

PRINCIPAIS FORNECEDORES

POLTICA DA QUALIDADE

A poltica de qualidade da WOW! est baseada nos seguintes pontos:

* Compromisso com os princpios GMP/HACCP e da gesto pela qualidade total, como forma de aliar a segurana alimentar qualidade de seus produtos. * Compromisso com a satisfao dos clientes, por meio do fornecimento de bebidas alternativas com custos competitivos. * Melhoria contnua da qualidade de produtos e processos. * Respeito ao meio ambiente.

METAS

Tornar-se uma das empresas lderes mundiais no mercado de bebidas alternativas, contribuindo para o bem estar social, e ser, em 10 anos um dos principais fabricantes de bebidas do Brasil, alm de ter uma participao expressiva na rea de exportao.

Ser, internamente, uma organizao gil e enxuta, com nfase para o trabalho em equipe, como foco no negocio e comunicao interna direta e clara.

Ter, extremamente, qualidade e custo com vantagens competitivas, comunicao diferenciada e foco no mercado de atuao.

Ser a viso do futuro em alimentos.

CERTIFICADO DE QUALIDADE

IMPLANTAO DO PROGRAMA 5S NA EMPRESA O "Programa 5S" foi concebido por Kaoru Ishikawa em 1950, no Japo do ps-guerra, provavelmente inspirado na necessidade, que havia ento, de colocar ordem na grande confuso a que ficou reduzida o pas aps sua derrota para as foras aliadas. O Programa demonstrou ser to eficaz enquanto reorganizador das empresas e da prpria economia japonesa que, at hoje, considerado o principal instrumento de gesto da qualidade e produtividade utilizadas naquele pas. O 5S foi desenvolvido com o objetivo de transformar o ambiente das organizaes e a atitude das pessoas, melhorando a qualidade de vida dos funcionrios, diminuindo desperdcios, reduzindo custos e aumentando a produtividade das instituies. O "Programa 5S" ganhou esse nome devido s iniciais das cinco palavras japonesas que sintetizam as cinco etapas do programa. Essas palavras e suas verses para o portugus so apresentadas abaixo: Seiri - DESCARTE: Separar o necessrio do desnecessrio. Seiton - ARRUMAO: Colocar cada coisa em seu devido lugar. Seisou - LIMPEZA: Limpar e cuidar do ambiente de trabalho. Seiketsu - SADE: Tornar saudvel o ambiente de trabalho. Shitsuke - DISCIPLINA: Rotinizar e padronizar a aplicao dos "S" anteriores.

O 5S foi aplicado no setor da logstica. Antes do procedimento o setor apresentava uma desorganizao em relao a localizao dos produtos em estoque, dificultando a passagem. A aplicao do 5S permitiu a organizao do estoque, o endereamento dos produtos e a criao de corredores facilitando a passagem.

Situao anterior ao 5S Situao aps o 5S

FLUXOGRAMA Fluxograma a representao grfica das atividades ou fases de um processo, na seqncia como elas ocorrem, permitindo entender, a partir da representao visual, como o processo executado. O fluxograma mostra tambm: atividades desnecessrias ou que no agregam valor, gargalos e atrasos, evidenciando o desperdcio e identifica oportunidades para melhoria. Segue abaixo o fluxograma da empresa:

BRAINSTORMING

Objetivo: identificar estratgias para aumentar a produtividade e reduzir o tempo no ciclo produtivo da empresa WOW Nutrition! Implantao de um ciclo de melhoria contnua (PDCA). Aplicao de ferramentas da qualidade. Mudana do laboratrio de anlise para um lugar mais prximo da mistura de matria-prima. Aproximao do cartonado da mquina de envase. Analisar o resultado aps as melhorias.

KAIZEN Kaizen significa a melhoria contnua de um fluxo completo de valor ou de um processo individual, a fim de se agregar mais valor com menos desperdcio. Segundo ROTHER & SHOOK (1999), h dois nveis de kaizen: Kaizen de fluxo: ou de sistema, focado no fluxo de valor, dirigido ao gerenciamento; Kaizen de processo: focado em processos individuais, dirigido a lderes e equipes de trabalho.

Aplicao do Kaizen na Empresa Wow Nutrition!:

Situao problema: fluxo extenso e obstruso.

Avaliando-se o processo acima foram projetadas alteraes com os seguintes objetivos:

- Assegurar a fluidez da movimentao e manter o limite de deciso dentro de princpios que no permitam ineficincia e ineficcia de todo o processo; - Identificar a utilidade de cada etapa do processo; - Verificar as vantagens em alterar a seqncia das operaes; - Procurar adequar as operaes s pessoas que as executam; - Identificar a necessidade de treinamento para o trabalho especfico de processo. Baseando-se nos objetivos acima, o projeto foi alterado, conforme demonstra o esquema a seguir.

Antes da aplicao da metodologia Kaizen o ciclo produtivo demorava cerca de 1 hora, aps a mudana do layout no processo, este tempo foi reduzido para 30 minutos, ocorrendo um ganho de 50% no ciclo produtivo, reduzindo custos e aumentando a produtividade.

INDICADOR DE PRODUTIVIDADE

Mede a proporo de recursos consumidos com relao s sadas dos processos (EFICINCIA). Ms Nmero de colaboradores Quilos por ms Quilos por colaborador Meta Janeiro 16 16480 1030 1000 Fevereiro 16 29040 1815 1000 Maro 16 34336 2146 1000 Abril 18 29520 1640 1000 Maio 19 28120 1480 1000 Junho 16 30288 1893 1000 Julho 16 33264 2079 1000 Agosto 20 36520 1826 1000 Setembro 21 45108 2148 1000 Outubro 22 47894 2177 1000 Novembro 22 44572 2026 1000 Dezembro 22 45870 2085 1000

INDICADOR DE QUALIDADE

Focam as medidas de satisfao dos clientes e as caractersticas do produto/servio (EFICCIA). Indicador: Reclamaes de clientes (mensal). Objetivo: aperfeioamento contnuo do processo; pronto-atendimento s reclamaes; reduo das no-conformidades. Frequncia de anlise crtica: Mensalmente pelo gestor do processo. Semestralmente pela Direo. Ms Quantidade de reclamaes Janeiro 40 Fevereiro 31 Maro 22 Abril 18 Maio 14 Junho 16 Julho 19 Agosto 10 Setembro 8 Outubro 7 Novembro 6 Dezembro 3

FOLHA DE VERIFICAO

Sistematizar a forma de fazer observaes, visando obter um quadro claro e preciso dos fatos. As informaes analisadas posteriormente baseiam-se naquelas adquiridas atravs de reclamaes oriundas via SAC.

Reclamao Quantidade Total % Embalagem estufada IIIIIIIIII IIIIIIIIII IIII 24 13,5 Embalagem estourada IIIIIIIIII IIIIIIIIII 20 11,3

Embalagem amassada IIIIIIIIII IIIIIII 17 9,6 Vazamento pela caixa IIIIIIIIII IIII 14 7,9 Vazamento pela tampa IIIIIIIIII IIIIIIIIII IIIIIIIIII IIIIIIII 38 21,5 Tampa descolada IIIIIIIIII II 12 6,8 Produto estragado/azedo IIIIIIIIII IIIII 15 8,4 Produto ralo/aguado IIIIIIIIII IIIIIIIIII IIIIIIIIII IIII 34 19,3 Produto muito claro III 3 1,7 Total 177 100

ESTRATIFICAO

A estratificao facilita a identificao e a anlise dos dados, possibilitando o estudo pormenorizado dos seus efeitos.

Reclamao de vazamento pela tampa Operador A Operador B Operador C Total do problema % 1. Entupimento do bico IIIIII IIII IIIIIIII 18 47 2. Presso do coleiro III IIII III 10 26 3. Falha na formao do anel de cola III II I 6 16 4. Falta de limpeza II I I 4 11 Total 14 11 13 38 100

DIAGRAMA DE PARETO

O diagrama de Pareto um recurso grfico utilizado para estabelecer uma ordenao nas causas de perdas que devem ser sanadas. Estabelece a prioridade na tomada de deciso, a partir de uma abordagem estatstica.

Produto: Caixa com 12L Seo: Linha de Produo Processo de trabalho: Data da produo: Quantidade produzida: 1.000 caixas Inspetor: Luiz Fernando Tipo de defeito Tabulao Frequncia do item Classificao % individual % acumulada Embalagem estufada IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII 24 3 13,5 13,5 Embalagem estourada IIIIIIIIIIIIIIIIIIII 20 4 11,3 24,8 Embalagem amassada IIIIIIIIIIIIIIIII 17 5 9,6 34,4 Vazamento pela caixa IIIIIIIIIIIIII 14 7 7,9 42,3 Vazamento pela tampa IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII 38 1 21,5 63,8 Tampa descolada IIIIIIIIIIII 12 8 6,8 70,6 Produto estragado/azedo IIIIIIIIIIIIIII 15 6 8,4 79 Produto ralo/aguado IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII IIII 34 2 19,3 98,3 Produto muito claro III 3 9 1,7 100 Total 177

Dados organizados por freqncias decrescentes: Produto: Caixa com 12L Seo: Linha de Produo Processo de trabalho: Data da produo: Quantidade produzida: 1.000 caixas Inspetor: Luiz Fernando Tipo de defeito Tabulao Frequncia do item Classificao % individual % acumulada Vazamento pela tampa IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII 38 1 21,5 21,5 Produto ralo/aguado IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII 34 2 19,3 40,8 Embalagem estufada IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII 24 3 13,5 54,3 Embalagem estourada IIIIIIIIIIIIIIIIIIII 20 4 11,3 65,6 Embalagem amassada IIIIIIIIIIIIIIIII 17 5 9,6 75,2 Produto estragado/azedo IIIIIIIIIIIIIII 15 6 8,4 83,6 Vazamento pela caixa IIIIIIIIIIIIII 14 7 7,9 91,5 Tampa descolada IIIIIIIIIIII 12 8 6,8 98,3 Produto muito claro III 3 9 1,7 100

Total 177

PLANO DE AO

A partir do Grfico de Pareto, a organizao identificou que os maiores problemas foram: vazamento pela tampa, produto ralo e embalagem estufada. Com isso levaram o problema para a produo e ento foi decidido proceder a melhoria no processo. Obtiveram os seguintes resultados: Defeito Modificao Reduo na Incidncia Vazamento pela tampa Treinamento do operador, aumento das anlises realizadas pelo inspetor na linha 90% Produto ralo Anlise e correo do produto 70% Embalagem estufada Reviso do processo de esterilizao 50%

A tabela a seguir apresenta os valores obtidos aps a realizao do plano de ao. Tipo de defeito Tabulao Frequncia do item Classificao % individual % Acumulada Vazamento pela tampa //// 3,8 8 3,6 3,6 Produto ralo/aguado ////////// 10,2 7 9,5 13,1 Embalagem estufada IIIIIIIIIIII 12 5 11,2 24,3 Embalagem estourada IIIIIIIIIIIIIIIIIIII 20 1 18,6 42,9 Embalagem amassada IIIIIIIIIIIIIIIII 17 2 15,9 58,8 Produto estragado/azedo IIIIIIIIIIIIIII 15 3 14 72,8 Vazamento pela caixa IIIIIIIIIIIIII 14 4 13,2 86 Tampa descolada IIIIIIIIIIII 12 6 11,2 97,2

Produto muito claro III 3 9 2,8 100 Total 107 100

Os dados esto indicados em ordem de prioridade: Tipo de defeito Tabulao Frequncia do item Classificao % individual % acumulao Embalagem estourada IIIIIIIIIIIIIIIIIIII 20 1 18,6 18,6 Embalagem amassada IIIIIIIIIIIIIIIII 17 2 15,9 34,5 Produto estragado/azedo IIIIIIIIIIIIIII 15 3 14 48,5 Vazamento pela caixa IIIIIIIIIIIIII 14 4 13,2 61,7 Embalagem estufada IIIIIIIIIIII 12 5 11,2 72,9 Tampa descolada IIIIIIIIIIII 12 6 11,2 84,1 Produto ralo/aguado IIIIIIIIII 10,2 7 9,5 93,6 Vazamento pela tampa IIII 3,8 8 3,6 97,2 Produto muito claro III 3 9 2,8 100 Total 107

DIAGRAMA DE ISHIKAWA

O diagrama de Ishikawa (Diagrama de causa e efeito ou espinha de peixe) uma ferramenta que auxilia na identificao da meta ou problema.

MATRIZ GUT

Contribui na tomada de decises de forma que a ao priorizada seja aquela que melhor impacto traga organizao, com melhor resultado em relao a qualidade, custo, atendimento, moral e segurana. A Matriz GUT classifica os problemas de acordo com trs variveis: Gravidade: qual o impacto do problema. Impacto pode se referir a imagem, prejuzo financeiro,

sade, segurana e meio ambiente, etc. Urgncia: refere-se ao prazo. Pergunte: a resoluo do problema pode esperar ou deve ser feita imediatamente? Tendncia: a chance do problema se tornar ainda maior, quanto mais o tempo passar maior ficar o problema.

Problemas G U T Total Priorizao Embalagem estourada 5 5 4 100 2 Embalagem amassada 3 5 4 60 4 Produto estragado/azedo 4 5 5 100 2 Vazamento pela caixa 3 5 5 75 3 Embalagem estufada 5 5 5 125 1 Tampa descolada 3 4 5 60 4 Produto ralo/aguado 2 3 5 30 5 Vazamento pela tampa 4 5 5 100 2 Produto muito claro 1 2 3 6 6

5W2H

basicamente um formulrio para execuo e controle de tarefas onde so atribudas as responsabilidades e determinado como o trabalho dever ser realizado, assim como o departamento, motivo e prazo para concluso com os custos envolvidos. O nome desta ferramenta foi assim estabelecido por juntar as primeiras letras dos nomes (em ingls) das diretrizes utilizadas neste processo. Abaixo voc pode ver cada uma delas e o que elas representam: What O que ser feito (etapas). Why Por que ser feito (justificativa). Where Onde ser feito (local). When Quando ser feito (tempo). Who Por quem ser feito (responsabilidade). How Como ser feito (mtodo). How much Quanto custar fazer (custo).

O QU Ao de conteno (parada imediata de linha, encaminhamento da amostra do produto para

avaliao do especialista) POR QU Foi detectado falta de polpa, corrigir falha no processo ONDE Laboratrio responsvel

QUEM Produo, Planejamento e Desenvolvimento, Controle de Qualidade, Laboratrio de Processo QUANDO Ao imediata COMO Ser adicionado polpa ao produto. Falha operacional, operador acionou vlvula errada. Ser feito reciclagem e treinamento do operador, realizado por responsvel tcnico.

CARTAS DE CONTROLE

As cartas de controle podem ser usadas para monitorar ou avaliar um processo. Existem basicamente dois tipos de cartas de controle: dados do tipo variveis (por ex.: dimetro, comprimento, peso) e dados do tipo atributos (por ex.: passa/no passa, aceitvel/no aceitvel). 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 A 1020 1018 1035 1022 1023 1019 1020 1032 1032 1035 B 1028 1032 1027 1036 1040 1033 1020 1027 1031 1033 C 1019 1025 1024 1028 1031 1019 1022 1033 1032 1018 D 1029 1032 1019 1020 1025 1022 1021 1030 1035 1023 E 1020 1028 1030 1035 1038 1032 1041 1038 1028 1032 Somatria 5116 5135 5135 5141 5157 5125 5124 5160 5158 5141 Mdia 1023 1027 1027 1028 1031 1025 1025 1032 1032 1028 Amplitude 10 14 16 16 17 14 21 11 7 17 Composio do grfico das MDIAS LC 1028 1028 1028 1028 1028 1028 1028 1028 1028 1028 LSC 1036 1036 1036 1036 1036 1036 1036 1036 1036 1036 LIC 1020 1020 1020 1020 1020 1020 1020 1020 1020 1020 LC 1027 LSC 1036 R 14 LIC 1019 Composio do grfico das AMPLITUDES LC 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 LSC 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 LIC 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

R = LC 14 LSC 30 LC 0

HISTOGRAMA

uma forma de descrio grfica de dados quantitativos, agrupados em classes de frequncia. A grande vantagem desta ferramenta permitir facilmente obter informaes sobre um determinado grupo de dados. Cdigo do produto: NECTAR SOYO Caracterstica: gramas Limite inferior: 1014 Especificao: 102915 gramas Limite superior: 1044 Quantidade: 100 peas Instrumento de medio: balana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Xmx Xmn 1020 1018 1035 1022 1023 1028 1035 1036 1037 1035 1037,0 1035,0 1028 1032 1027 1036 1040 1033 1025 1027 1031 1042 1042,0 1042,0 1027 1025 1024 1028 1031 1019 1022 1033 1043 1031 1043,0 1031,0 1029 1032 1033 1020 1025 1037 1033 1041 1035 1039 1041,0 1039,0 1031 1028 1030 1035 1038 1032 1041 1044 1028 1040 1044,0 1040,0

Amplitude: R = X mximo - X mnimo = 1044 - 1018 = 26 Nmero de classes: K = 7 Amplitude: H = R / K H = 26:7= 3,71 = 4 Mdia: 1029

Tabela de Frequncia Classe Limite das Classes Tabulao Frequncia 1 1018 1022 ///// ///// // 4 2 1022 1026 ///// // 7 3 1026 1030 ///// // 9 4 1030 1034 ///// /// 12

5 1034 1038 ///// // 9 6 1038 1042 ///// / 6 7 1042 1046 /// 3

DINMICA A vaca Tempo de aplicao: 45 minutos Nmero mximo de pessoas: 16 Nmero mnimo de pessoas: 4 Atitudes: Comunicao, Planejamento, Trabalho em equipe, Organizao, Liderana. Objetivos: Realizao de trabalho no estruturado e reflexo sobre como atingir os melhores resultados. Materiais: Papel; material de desenho; tesoura para cada grupo; cartes com nomes de partes do corpo de uma vaca (cabea, rabo, olhos, orelha esquerda, orelha direita, pata traseira esquerda, pata traseira direita, pata dianteira esquerda, pata dianteira direita, tetas, tronco, perna dianteira esquerda, perna dianteira direita, perna traseira direita, perna traseira esquerda, focinho, boca). Procedimento: 1. Dividir o grupo em subgrupos sem que haja nenhuma comunicao entre eles. 2. O coordenador distribui os cartes com os nomes dos pedaos da vaca e orienta os subgrupos a fazerem os desenhos correspondentes. No dar mais nenhuma orientao. 3. Os subgrupos se renem e fazem os desenhos. 4. Todos se renem e montam a vaca. Em geral a vaca fica uma figura desproporcional. 5. O coordenador puxa a reflexo sobre o que isso quer dizer no trabalho cotidiano. Dicas: 1. Questes para discusso: - Como foi realizar a atividade? - O que dificultou a criao da vaca?

- O que precisa ser feito para que vocs consigam desenhar uma vaca com as propores corretas? - De que forma vocs relacionam esta atividade com o que acontece no ambiente de trabalho?

2. Observar se os participantes conseguem trabalhar bem em equipe, se possuem capacidade de realizao, se surgem lideranas, se houve algum tipo de planejamento para executar a atividade. Observaes: 1. Uma complementao da dinmica que os grupos voltem a desenhar os complementos da vaca, desta vez, planejando e distribuindo tarefas para que todos participem a atinjam juntos o objetivo. Por exemplo: Cabea de uma vaca, Rabo de uma vaca, Patas traseira de uma vaca, Patas dianteira de uma vaca, Tetas de uma vaca, Tronco de uma vaca.

CONCLUSO

Com a aplicabilidade das ferramentas aqui apresentadas nos foi permitido a identificao, anlise e ao das causas razes existentes, possibilitando assim uma melhora significativa no processo produtivo como um todo. Conclumos que a partir dos resultados obtidos neste projeto que as ferramentas da qualidade so de extrema importncia em todo ciclo de melhoria continua, aumentando a produtividade e conseqentemente a qualidade de forma eficaz e eficiente .

REFERNCIAS

Site: http://www.ipem.sp.gov.br/3emp/5esses.asp?vpro=abe

A METODOLOGIA KAIZEN NA CONDUO DE PROCESSOS DE MUDANA EM SISTEMAS DE PRODUO ENXUTA Revista Gesto Industrial

Universidade de So Paulo USP Escola de Engenharia de So Carlos So Paulo - Brasil ISSN 1808-0448 / v. 02, n. 02: p. 126-135, 2006 ---http://www.kombo.com.br/materiaisrh/dinamicas?order=&busca=&busca_antiga=&id_categoria=0&palavra_chave=0&atitude=0&pagina =4