Captula 10

Perfeccione sus habilidades administrativas

Adems de los diversos principios del xitoque se discutieron en los captulos anteriores,,es necesario que usted adquiera muchas habilidades administrativas si su aspiracin es triunfar en su trabajo. Entre esas habilidades estn la de negociar, la de contratar empleados, la de evaluar a sus subalternos, imponer disciplina y hacer despidos .. Cada da de trabajo usted tendr que ver algunas de estas reas, con uno o ms empleados. Desarrollando estas habilidades eficientemente, usted puede evitar perder tiempo que podra emplear mejor en otros frentes. APRENDA A NEGOCIAR El arte de negociar es una de las habilidades ms importantes que usted debe perfeccionar . Prcticamente todas las conversaciones en que usted participa son negociaciones, sea que usted se d cuenta de ello o no . Tenga esto presente aptes de cualquier reunin y, si el resultado es importante, est preparado para encauzar las negociaciones hacia el -logro de sus objetivos . Para negociar, primero,que todd haga una lista de las razones por las cuales usted considera que su propuesta tiene sentido. Luego, en el curso de la conversacin o negociacin,

aborde positivamente la discusin, de cada punto de su lista y explique por qu es razonable. Dedquele a esto todo .el tiempo que sea necesario, a fin, de que hasta los participantes menos informados del grupo comprendan claramente su explicacin: Por lo general, el negociador que prevalece es el que presenta la lista ms larga de puntos y hace la exposicin ms lgica del porqu de la conveniencia de una decisin particular . As, usted se puede dar cuenta de qu, incluso la discusin'ms sencilla que d por resultado tomar unadem cisin es, en realidad, una negociacin. Usted descubrir que sus opositores carecen por completo de preparacin, tanto en las cuestiones simples como en las complejas. Haga su ejercicio sobre los asuntos importantes, y obtendr siempre los resultados que desee. No les d mucha publicidad a sus negociaciones . En lugar de eso, practique discretamente el arte de ,negociar en sus actividades diarias. La habilidad para negociar es una de sus herramientas ms valiosas para obtener resultados . Una advertencia : No negocie con su jefe . Ms bien, adopte la actitud . de apoyarlo, para que l pueda poner en prctica su creatividad y elevar a la compaa a niveles ms altos de progreso . Ejemplo de una negociacin sencilla es el caso de Helen, la presidenta del club de empleados, y de Tom, el supervisor de los vigilantes de la compaa . El tema que se iba a debatir era si se deban retirar o no las luces navideas que haban colocado los socios del club de empleados en el edificio administrativo y en los rboles circundantes poco despus de Navidad. Helen sostena que las luces de Navidad deban retirarlas los- vigilantes, mientras que Tom afirmaba que deban dejarlas ah. Helen consideraba que_ ese asunto era importante, as que se prepar conscientemente para la negociacin. Elabor una lista de puntos y razones por las cules los vigilantes deban retirar las luces. Obviamente, Tom no saba que Helen se estaba preparando para negociar cuando ella organiz la reunin con l y con sus respectivos supervisores. Helen haba preparado la siguiente lista de cinco puntos para sustentar su opinin de que las luces, deban ser retiradas:

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1 . Las bombillas y los cables se deteriorarn si se dejan a la intemperie durante todo el ao en el edificio administrativo y en los rboles circundantes . 2. Alguien podra robarse las bombillas si se dejan afuera todo el ao. 3. La apariencia del edificio administrativo y de los rboles que lo rodean se deteriorar, si se dejan las luces en pocas diferentes de la navidea .' 4. La compaa puede dar una imagen de descuido e indolencia si se dejan puestas las luces navideas. Esa imagen podra afectar seriamente al desarrollo profesional y comercial de la empresa, y :podra, incluso, afectar negativamente a la imagen del presidente de la compaa . 5. Es bien sabido que los vigilantes disponen frecuentemente de tiempo libre, que pueden dedicar a retirar las luces de Navidad. Antes de la reunin, Helen repas detenidamente sus "puntos para negociar". Pocos das despus, cuando se efectu la reunin, Tom comenz diciendo que l pensaba que las luces no deban ser retiradas, pero que Helen opinaba lo contrario . Con esto que daron agotados los argumentos de Tom respecto del tema de las luces navideas . Luego Helen procedi a hablar, y termin de exponer sus argumentos 15 minutos despus. Los dos supervisores quedaron tan firmemente convencidos con los argumentos de Helen, que acordaron de inmediato retirar las luces. Tom se qued mudo y dio la impresin de ser estpido . Empleando algunas habilidades bastante sencillas para negociar, Helen logr imponer su decisin . Si Tom hubiera sabido cmo negociar, habra elaborado una lista de sus razones, habra preparado sus argumentos y habra negociado sus puntos, con lo cual,quizs habra preva lecido su opinin. Entre los puntos que Tom habra podido negociar se encontraban el costo del equipo y de la mano de obra necesarios para retirar las luces, la necesidad de utilizar un camin de escalera para esa labor y el riesgo que implicaba, el hecho de que las luces no se vean mal durante todo

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el ao, y que la empresa podra producir la impresin de estar derrochando dinero si la gente vea que todos los aos haba que contratar una costosa cuadrilla de :trabajadores para retriar esas luces. Pese a lo anterior, Tom no estaba consciente de la forma en que deba negociar un asunto tan sencillo, y, en consecuencia, no pudo sustentar su posicin y no pudo imponer su argumento.
Cuando gane, detngase

Cuando usted est involucrado en una negociacin, observe el viejo adagio que dice : "No meta el ltimo clavo en el atad" . Cuando gane una negociacin, d por concluido el asunto y no trate de hacerle morder el polvo a su oponente. Eso no le hara ningn bien a la compaa, y su opositor podra so breponerse, defenderse, e imponerse. Deje las cosas como quedaron y algrese de haber triunfado.
Acepte un buen negocio

Cuando logre un convenio qu` sea satisfactorio para usted, acptelo y sintase bien de haber logrado eso. No trate de obtener hasta el ltimo centavo en cada negocio, o usted se expondr a perder ,mucho, pues todos los negocios deben representar algo valioso para todas las, partes involucradas . El caso de Ben es un ejemplo de un individuo que perdi un buen negoci por tratar de quedarse hasta con el ltimo centavo. Ben era un hacendado, que trat de venderle su casa y sus huertos frtales a una compaa que necesitaba esa propiedad para construir una represa. Durante seis meses la compaa haba negociado de buena fe con Ben la compra de su propiedad. Sin embargo; en el ltimo momento Ben rehus aceptar la lucrativa oferta final que le hicieron, que equivala al doble dula suma en que la finca estaba avaluada . A medida que pasaba el tiempo, las condiciones econmicas se deterioraron y las tasas de inters se dispararon. Nuevamente la compaa estudi la posibilidad de construir la represa, pero lleg a la conclusin de que ya no se justificaba emprender ese proyecto, a causa de altas las' tasas de

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inters recientemente decretadas . Varios meses ms tarde, Ben decidi jubilarse y vender su propiedad para asegurarse un ingreso en el futuro . De acuerdo con sus planes, Ben visit la compaa y le ofreci en venta su propiedad para la construccin de la represa. La compaa le respondi a Ben que, definitivamente, el proyecto ya no se iba a realizar y que, adems, ya no estaba interesada en adquirir ese terreno, por poco costoso que ahora fuera. Por codicioso, Ben perdi una oportunidad nica de vender su propiedad por el doble del valor en que haba sido avaluada .

MANEJE CON CUIDADO LOS ASUNTOS RELACIONADOS CON El PERSONAL

Otra importante habilidad administrativa es el manejo de los asuntos relacionados con el personal . Prsteles especial atencin a los asuntos del personal, y contrate,, promueva y evale regularmente a sus empleados con mucha cautela. Adems, imponga disciplina - rpidamente entre los empleados conflictivos y, en lugar de despedir a los empleados que se desempean deficientemente, siempre que sea posible estimlelos para que renuncien.

Contrate con cuidado

Sea muy cuidadoso cuando contrate nuevos empleados. El proceso de contratar empleados no es el ms adecuado para ahorrar tiempo ; en realidad, es preferible dedicarle demasiado tiempo qu demasiado poco a la evaluacin de los aspirantes . El xito de su departamento, lo mismo que el xito de usted y el de la empresa, estn en juego cada vez que usted contrata un nuevo empleado . Muchas veces su compaa tiene que convivir diez aos, y `hasta ms tiempo, con la decisin que usted tom de contratar a un empleado . Cuando evale a algn candidato para trabajar en su compaa, examine la trayectoria laboral y la frecuencia con que ese individuo ha cambiado de emple. Pdale que le explique -a usted las razones que lo movieron a cambiar de trabajo, en algunos casos. Esto es importante para qu usted se pueda formar un juicio sobre esa persona, pues s ha

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cambiado frecuentemente de empleo y tic? ha podido establecer buenas relaciones con sus jefes, existe una alta probabilidad de que no modifique su conducta ahora. Asimismo, pida referencias . Verifique las referencias que puedan certificar la habilidad general, las actitudes y las relaciones que tuvo el aspirante con sus anteriores jefes y compaeros de trabajo. Sin embargo, no dependa demasiado de ellas, pues muchas veces ocurre gire los jefes anteriores dan buenas referencias, aunque la ocupacin del empleado hubiera sido muy marginal . Otro aspecto de su proceso de evaluacin es programiir por lo menos una entrevista personal con su candidato, para que usted determine qu conocimientos generales tiene sobre el negocio, cun bien se comunica oralmente y cun bien mantiene su apariencia . Pase bastante tiempo con los aspirantes, y hgales una buena cantidad de preguntas sobre diversos temas, para que usted se forme una idea de las actitudes, de las opiniones y de la filosofa laboral de esas personas . A partir de ese momento, guese por su intuicin. Si usted tiene dudas o reservas, no le haga al individuo una oferta de trabajo. Usted no se puede dar el lujo de equivocarse en este terreno. Promuevo con cuidado

Cuando usted tenga que promover a alguno de sus subalternos para llenar un cargo, sea extremadamente cuidadoso af hacer esa eleccin . Elija a un empleado que tenga una actitud positiva, que se desempee bien en grupo, y que sea leal con usted, con el superior suyo y con la empresa. Nuevamente confe en su intuicin para que lo gue hacia el empleado correcto . Es mucho ms fcil invertir tiempo y dinero entrenando a un empleado en los aspectos tcnicos de un cargo que tratar de modificar una actitud negativa y un mal concepto que un empleado tenga de la compaa . 'En la mayora de los casos, un empleado que asuma una actitud negativa y tenga mal concepto de la empresa, no cambiar,por el hecho de ser promovido a un nuevo cargo.

Perfeccione sus habilidades administrativas Evale regularmente

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asunto que se relaciona con el personal y' que exige especial atencin de usted es la evaluacin de sus subalternos . Evaluar con regularidad el desempeo de sus subalternos es una medida til no slo para ellos, sino tambin' para usted. Hay que evaluar a los empleados por lo menos una vez al ao, pero de preferencia cada seis meses . Sea tan honesto como pueda cuando evale a sus subalternos, y haga una lista no slo de las reas que necesitan mejorar, sino tambin de las qu estn funcionando bien . Haga entrevistas personales con sus subalternos y examine con ellos los hallazgos que usted haya hecho. Tmese todo el tiempo que necesite para discutir en forma positiva l tema de las reas que requieren mayores esfuerzos para mejorar. Es probable que usted se sienta incmodo cuando est involucrado en un anlisis crtico y constructivo, pues usted tratar con franqueza tanto los puntos -negativos como los positivos . No sobrevalore a sus subalternos, pues entonces su sistema de evaluacin perder su razn de ser. Sus anlisis deben ser breves y, si usted mantiene rutinariamente una buena comunicacin con sus subalternos, esos anlisis no deben incluir sorpresas . Los que incluyen largas discusiones indican que usted necesita dedicarle ms trabajo a la comunicacin franca y rutinaria con sus empleados . No dude en evaluar y en transmitirles su juicio a sus otros subalternos, - se es surdeber como supervisor, y constituye una valiosa oportunidad para hacer sugerencias positivas y constructivas sobte la forma en que sus empleados pueden mejorar su ejecucin en el trabajo. Imponga disciplina rpidamente Un asunto importante relativo al personal, que usted debe empearse en manejar correctamente, es imponerles disciplina a sus subalternos cuando sea necesario . Impngales disciplina en forma rpida y con justicia . Cercirese de haber investigado a cabalidad los hechos, de haber analizado a fondo el problema, y de estar en lo correcto = entonces acte. Mantngase inflexible en su posicin, a menos que surjan otros hechos que puedan modificar la situacin.

Otro

o sus subalternos

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No postergue la aplicacin de una accin correctiva . Si lo hace, pagar el precio en preocupacin y dudas. Actuando con prontitud, usted evitar pasar ratos desagradables por tener que tomar medidas disciplinarias . Nunca despida a un empleado, a menos que no haya ms alternativa. Usted se arriesga cuando despide a un subalterno - su reputacin, y algunas veces hasta su propio empleo, corren riesgo . Cundo usted despide a un empleado, pone a su superior en la situacin de tener que escoger entre usted y el empleado despedido. Aunque la mayora de las veces usted prevalecer, es mejor que no se exponga de esa manera . La mejor forma de salir los empleados incompetentes es no despidindolos, sino llevndolos a que se retiren voluntariamente . Prcticamente usted no corre riesgo alguno cuando ellos se retiran por propia voluntad . A los subalternos se les puede inducir a retirarse voluntariamente de la compaa . , Asgneles trabajos a los empleados que no se estn desempeando bien, y luego hgales repetidamente seguimiento exigindoles buen desempeo. Sea inflexible . Generalmente, esto ocasionar la renuncia de los empleados incompetentes, mientras que la dignidad de los buenos empleados, la de usted y la de la compaa quedar intacta. Otros procedimientos para inducir a los empleados a retirarse voluntariamente de la empresa son reducir o suprimir los aumentos de sueldo, retirar responsabilidades, reducir la calidad o el tamao de la oficina. Hay casos en que reducir el sueldo puede ser la solucin . Ejemplo de una forma en que se evita despedir a un empleado es el caso de Gary, un ingeniero elctrico que pasoba la mayor parte de su tiempo renegando de la compaa instigando a sus compaeros de trabajo a sentir por la empresa la misma antipata que l experimentaba . Cuando el jefe le llam la atencin a Gary sobre ese punto, ste lo increp. Despus, Gary insult varias veces al vicepresidente de su divisin por motivos relacionados con el trabajo. Ya` ' entonces, el jefe de Gary saba que tena que salir de este subalterno . Gary ya no le serva a la compaa . Despida o los empleados en formo creativo

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El desempeo y el sueldo de Gary fueron revisados durante la siguiente evaluacin laboral. La ejecucin de Gary recibi una calificacin muy baja, y, por tanto, su sueldo fue reducido de manera considerable . El jefe le explic a Gary que la,reduccin tambin se deba a una reevaluacin de sus responsabilidades, y al deseo de ser mas justos con otros ingenieros de la compaa . Dos meses ms tarde, Gary encontr un nuevo trabajo y renunci . En este caso se logr la salida de Gary con dignidad, y, desde el punto de vista legal, la gpmpaa no corri ningn riesgo por haber despedido a un empleado . As finaliza una serie de discusiones sobre la manera de triunfar en el trabajo . Aprndase de memoria los "principios del xito" que se han examinado a lo largo de este libro, y practquelos diariamente para que asegure el triunfo en su trabajo. Mis mejores deseos por el xito de su nuevo enfoque laboral. Estoy seguro de que usted es un triunfador y de que tendr un enorme xito en su trabajo!' RESUMEN Aprenda a negociar cuando usted quiera que se tome una decisin a favor suyo . 0 Cuando haya ganado una negociacin, d por concluido el asunto ; deje que las otras personas conserven su dignidad . 0 Acepte un buen negocio, ein lugar de arriesgarse a perderlo tratando de obtener hasta el ltimo centavo. Sea cuidadoso cuando promueva a sus empleados. Sea cuidadoso cuando contrate a sus sbalternos.

O Imponga disciplina con justicia y rapidez.

Evale regularmente a sus subalternos, para ayudarles a mejorar su desempeo en el trabajo.

0 Salga de sus empleados inducindolos a renunciar voluntariamente . 0 Practique los "principios del xito" y triunfe en su trabajo.