Vous êtes sur la page 1sur 137

DIAGNOSTIC DE LA CHANE DE VALEUR INDUSTRIELLE

UN OUTIL INTGR

DIAGNOSTIC DE LA CHAINE DE VALEUR INDUSTRIELLE :


UN OUTIL INTGR

2011 Organisation des Nations Unies pour le dveloppement industriel Avertissement Les opinions et informations contenues dans le prsent document relvent de la responsabilit de leur(s) auteur(s) et ne sauraient ncessairement tre considres comme refltant les opinions ou l'aval de l'ONUDI. Bien quil ait t veill avec le plus grand soin prserver lexactitude des donnes quil contient, lONUDI et ses tats membres n'assument nullement la responsabilit des consquences pouvant dcouler de l'utilisation de ces donnes. Ce document peut tre librement cit ou reproduit, mais il est demand de citer le prsent document.

Remerciements Ce document a t prpar par le Service du dveloppement de lagrobusiness de lONUDI avec la contribution de Frank Hartwich, Jean Devlin et Patrick Kormawa. Des contributions supplmentaires ont t apportes par Lizbeth Navas-Alemn de lInstitute of Development Studies au Royaume-Uni, et Amit Kapoor du Management Development Institute and Institute for Competitiveness en Inde. Des observations et suggestions complmentaires ont t fournies par Michele Clara, Carlos ChanduviSuarez, Emilio Hernandez, Evgeny Evgeniev, Tillmann Guenther et Jrgen Reinhardt. Pour toute observation, prire de contacter : f.hartwich@unido.org.

Rfrences ONUDI (2011). Diagnostic de la chane de valeur industrielle. Un outil intgr. Organisation des Nations Unies pour le dveloppement industriel (ONUDI). Vienne, Autriche

N vente : ID ONUDI : ISBN : e-ISBN :

F.11.II.B.40 ID/441 978-92-1-206196-2 978-92-1-055217-2

Imprim en Autriche, juillet 2011

ii

Avant-propos
Au cours des dernires dcennies, le monde a connu une dlocalisation progressive des activits manufacturires des pays dvelopps vers les pays en dveloppement, crant de nouvelles possibilits en matire demploi, daccroissement du revenu et de croissance conomique pour les pays les plus pauvres et les moins avancs. Nanmoins, le processus d'industrialisation n'a pas profit tous les pays en dveloppement de la mme faon. Dans son Rapport sur le dveloppement industriel 2009, lONUDI tablit une distinction entre les pays du milliard infrieur , qui tentent de percer sur les marchs mondiaux des produits manufacturs, et les pays revenu intermdiaire, qui essayent de passer des produits manufacturs plus sophistiqus. De nouveaux dfis industriels se posent pour ces deux groupes de pays, notamment, i) crer des secteurs permettant de tirer profit de la valeur ajoute des produits de base provenant des pays en dveloppement, ii) rendre comptitifs les secteurs non comptitifs afin quils gnrent des revenus et des emplois, iii) raliser les objectifs du Millnaire pour le dveloppement, en particulier lobjectif gnral de rduction de la pauvret, et iv) rendre le dveloppement industriel compatible avec une utilisation durable des ressources naturelles et llimination des effets nfastes sur les changements climatiques travers la consommation dnergie. Toutefois, ce sont en particulier les pays les moins avancs les plus petits qui doivent faire face de faon croissante la concurrence et aux obstacles aux changes, tout en tant soumis des pressions visant lintroduction de nouvelles technologies et systmes de production. Par consquent, les pays les moins avancs pourraient perdre des possibilits de participer effectivement aux chanes de valeur mondiales et peuvent tre mal prpars pour tre concurrentiels sur les marchs nationaux et rgionaux. Les chanes de valeur industrielles sont complexes tant au niveau des diffrents segments quelles couvrent (des matires primaires la consommation), quau niveau des effets que peuvent gnrer leur volution et leur dveloppement. Cest dans ce contexte que loutil de diagnostic de la chane de valeur de lONUDI vise fournir des orientations. Lobjectif principal consiste dresser un tableau complet de la chane au moyen dune srie de dimensions diagnostiques, aussi compltes que possible, afin de dcrire la situation actuelle dans un contexte donn. Une fois cela tabli, le diagnostic contribue galement rflchir aux conditions qui ont une incidence sur certaines dynamiques de la chane de valeur, quelles soient automatiques ou provoques par des gouvernements ou des agents de dveloppement. Le diagnostic de la chane de valeur industrielle est un outil utile qui aide les analystes, les concepteurs de programme et les chefs de projet, dans les gouvernements nationaux et les agences de dveloppement, formuler des politiques industrielles et des programmes de dveloppement. Il contribue identifier les contraintes et les possibilits offertes par les technologies et le march pour un produit de base ou une chane de valeur spcifique. Dans de nombreux cas, cet outil permet galement de souligner une insuffisance apparente des politiques et institutions et un manque dinfrastructures de services, qui sont des conditions pralables au dveloppement d'une chane de valeur. Bien que les points de dpart de lanalyse de la chane de valeur soient souvent des objectifs pratiques, par exemple laccroissement de la production, lintroduction de nouvelles technologies, lamlioration des processus de transformation et lexpansion de la commercialisation dun produit spcifique, appliqu correctement et selon une perspective suffisamment large, le diagnostic de la chane de valeur industrielle peut conduire un dveloppement industriel durable en contribuant atteindre des objectifs sociaux, conomiques et environnementaux.

Philippe Scholts, Directeur, Service du dveloppement de lagrobusiness, ONUDI

iii

iv

Table des matires


Premire partie : le cadre ............................................................................................................................... 1 1.1 1.2 1.3 1.4 Diagnostic de la chane de valeur : une vue densemble de la situation ............................................. 1 Dimensions diagnostiques des chanes de valeur industrielles ........................................................... 3 Lier le diagnostic au dveloppement ..................................................................................................... 9 Le diagnostic comme lment du cycle de dveloppement de la chane de valeur ......................... 13

Deuxime partie : cartographier la chane .................................................................................................... 17 Troisime partie : diagnostiquer la chane .................................................................................................... 23 Premire dimension : approvisionnement en intrants et fournitures ............................................................ 25 Deuxime dimension : capacit de production et technologie ...................................................................... 37 Troisime dimension : marchs finaux et commerce ..................................................................................... 49 Quatrime dimension : gouvernance des chanes de valeur ......................................................................... 59 Cinquime dimension : production durable et consommation dnergie ........................................................ 71 Sixime dimension : financement de la chane de valeur .............................................................................. 83 Septime dimension : environnement commercial et contexte sociopolitique ........................................... 103 Quatrime partie : utiliser les rsultats du diagnostic ................................................................................. 111

Table des figures


Figure 1 : cadre de diagnostic pour les chanes de valeur industrielles ............................................................................................................8 Figure 2 : relation entre les dimensions de la chane de valeur et les objectifs de dveloppement ............................................................. 12 Figure 3 : carte de la chane de valeur de la noix de cajou en Tanzanie ........................................................................................................ 20 Figure 4 : dimensions diagnostiques et objectifs dans le dveloppement de la chane de valeur ................................................................ 24 Figure 5 : feuille de route pour diagnostiquer lapprovisionnement en intrants et fournitures dans les chanes de valeur ........................ 26 Figure 6 : feuille de route pour diagnostiquer la capacit de production et la technologie dans les chanes de valeur .............................. 39 Figure 7 : feuille de route pour le diagnostic des marchs et du commerce dans les chanes de valeur ..................................................... 50 Figure 8 : feuille de route pour le diagnostic de la gouvernance des chanes de valeur .............................................................................. 60 Figure 9 : catgories de gouvernance de chane............................................................................................................................................. 66 Figure 10 : feuille de route pour le diagnostic de la production durable et de la consommation dnergie dans les chanes de valeur .... 73 Figure 11 : feuille de route pour le diagnostic du financement des chanes de valeur ................................................................................ 84 Figure 12 : attractivit financire des entreprises de la chane de valeur de lhuile de palme au Nigeria ................................................... 87 Figure 13 : vue densemble des risques financiers dans la chane de valeur de la fcule de manioc au Nigeria ....................................... 90 Figure 14 : besoins de financements et types de financements correspondants dans une chane de valeur ............................................ 99 Figure 15 : feuille de route pour le diagnostic de l'environnement commercial et du contexte sociopolitique des chanes de valeur ..... 104

vi

Table des encadrs


Encadr 1 : comment tracer une carte de la chane ..................................................................................................... 19 Encadr 2 : catgorisation des produits primaires le modle GOLF.......................................................................... 27 Encadr 3 : caractrisation des relations avec les fournisseurs dans la chane de valeur indienne du ciment......... 29 Encadr 4 : types de contrats de fourniture................................................................................................................... 30 Encadr 5 : dlai dexcution de la transformation du cuir........................................................................................... 31 Encadr 6 : indicateurs pour diagnostiquer les infrastructures et les transports ........................................................ 32 Encadr 7 : exemple de matrice de confiance............................................................................................................... 33 Encadr 8 : mesure de la capacit de production au moyen de lanalyse de rendement ........................................... 41 Encadr 9 : dfinir la position relative lutilisation de la technologie dans une chane de valeur ............................ 42 Encadr 10 : indicateurs de lutilisation des savoirs ..................................................................................................... 43 Encadr 11 : calcul des marges de revenu nettes dans la transformation de la noix de cajou .................................. 44 Encadr 12 : stratgies de dveloppement de la chane de valeur.............................................................................. 46 Encadr 13 : valuation comparative de la fabrication des cigares dans les Carabes............................................... 47 Encadr 14: principales catgories de produits selon la DSNU .................................................................................... 51 Encadr 15: positionnement des produits de la chane de valeur dans le cycle de vie du produit............................. 53 Encadr 16: paramtres didentification dune stratgie marketing ............................................................................ 54 Encadr 17: analyse de la concurrence dans le secteur de la production de son en Afghanistan ............................ 55 Encadr 18: normes communes utilises par les chanes de valeur industrielles ...................................................... 57 Encadr 19: identification de la domination de la chane de valeur............................................................................. 61 Encadr 20: rechercher qui, dans la chane, bnficie de la plus grande part de la valeur ajoute cre ............... 62 Encadr 21: schma dun nuage de producteurs de vin de Colline Pisane au Chili .................................................... 63 Encadr 22: indicateurs pour une caractrisation rapide de la gouvernance de la chane ....................................... 65 Encadr 23: types damlioration au sein des chanes de valeur ................................................................................ 67 Encadr 24: introduction dune rflexion en matire de cycle de vie dans le dveloppement de la chane de valeur ............................................................................................................................................................................... 72 Encadr 25: classification des matires ....................................................................................................................... 75 Encadr 26: quest ce que lempreinte carbone............................................................................................................ 76 Encadr 27: prsentation de lempreinte hydrique ....................................................................................................... 77 Encadr 28: exemples dopportunits de production et de consommation dnergie durables dans les chanes de valeur ............................................................................................................................................................................... 80 Encadr 29: analyse des flux de trsorerie actualiss et taux de rentabilit interne ................................................. 86 Encadr 30: analyse des risques financiers dans la chane de valeur du manioc au Nigeria .................................... 89 Encadr 31: la rputation, un facteur dterminant dans laccs au financement....................................................... 92 Encadr 32: caractristiques communes des produits financiers formels .................................................................. 93 Encadr 33: mcanismes de financement informels et directs de la chane de valeur ............................................. 95 Encadr 34: concept de financement en cascade de Rabobank dans le secteur de la floriculture .......................... 96 Encadr 35: intensit en capital contre intensit en capital humain ........................................................................... 97 Encadr 36: questions principales pour l'tude des rglementations de la production et du commerce ............... 106 Encadr 37: typologie des objectifs pour les interventions de la chane de valeur ................................................... 112

vii

viii

Glossaire
Comptitivit
La capacit dune entreprise (ou dun groupe dentreprises formant ensemble une chane de valeur) offrir des produits et services conformes aux normes de qualit des marchs local et/ou mondial, des prix aussi bas que ceux des entreprises concurrentes, tout en gnrant des bnfices adquats en fonction des ressources utilises. La comptitivit dpend dun vaste ventail de facteurs relatifs aux capacits internes dune entreprise, aux conditions dans la chane de valeur et l'environnement macro-conomique et politique, qui doivent tous tre pris en compte lors du diagnostic de la chane de valeur.

Acheteurs finaux
Les acheteurs des produits qui ne font pas l'objet d'une transformation ou d'un traitement ultrieur. Il existe souvent une srie dintermdiaires, les exportateurs, importateurs, distributeurs en gros, dtaillants, prestataires de services et courtiers, impliqus dans la commercialisation et les changes. Les acheteurs finaux ne sont pas des consommateurs : ils vendent aux consommateurs.

March final
Le march sur lequel la valeur complte du produit est capitalise. Il se trouve gnralement proximit du lieu o le produit est disponible lachat pour les consommateurs ou ceux qui vendent aux consommateurs. Les marchs finaux absorbent les produits de la chane de valeur sans quune transformation supplmentaire et un ajout de valeur ne soient raliss. Ils peuvent se situer sur des marchs nationaux ou ltranger.

Groupement industriel
Concentration gographique dentreprises interconnectes qui produisent des produits ou services similaires. Au sein dun groupement, les entreprises peuvent bnficier de lutilisation de technologies similaires, dun change de savoirs et/ou de la prsence dinfrastructures de fourniture, dachat et de service.

Chane de valeur industrielle


Une chane de valeur (voir ci-dessous) qui ralise un ajout de valeur au moyen du traitement et de la transformation des produits, en particulier au moyen dactivits manufacturires. Dans les chanes de valeur industrielles, une part significative des acteurs participe au traitement et la transformation des produits primaires en produits consommables, avec la cration d'une valeur ajoute.

Dveloppement industriel durable


Le dveloppement industriel durable comprend les avances conomiques, sociales et environnementales dans le secteur manufacturier. Il permet une croissance de secteurs industriels fonde sur des amliorations structurelles long terme, en fonction des capacits de production locales, de la performance environnementale et des niveaux de vie.

ix

Amlioration
Dnote un processus de dveloppement dune entreprise, dun groupe dentreprises ou de lensemble dune chane de valeur en rponse des efforts visant amliorer sa position et le niveau de valeur ajoute par rapport ses concurrents. Bien que gnralement ralise au travers de l'application d'innovations sous forme de nouveaux savoirs et de nouvelles technologies, lamlioration peut galement donner lieu des progrs au niveau organisationnel et des stratgies de commercialisation. Dans son sens le plus large, lamlioration peut tre synonyme de dveloppement d'une chane de valeur positive. On peut distinguer trois types d'amlioration : l amlioration du produit , savoir linnovation, la diversification ou le perfectionnement du produit final, l amlioration du processus , savoir des progrs au niveau de la production et de la distribution de la technologie et des aspects logistiques, et enfin l amlioration fonctionnelle , savoir les progrs lis la ralisation de fonctions plus grande valeur ajoute dans la chane de valeur.

Chane de valeur
Un mcanisme qui permet aux producteurs, aux transformateurs et aux ngociants, des moments et des endroits diffrents, dajouter progressivement de la valeur aux produits et services lorsquils passent dun maillon de la chane un autre, jusqu atteindre le consommateur final (national ou mondial). Les acteurs principaux dune chane de valeur sont les entreprises du secteur priv. Le secteur priv puise dans un ensemble de services publics et de prestataires de services techniques, commerciaux et financiers privs. Il dpend galement du contexte lgislatif national et mondial ainsi que de lenvironnement sociopolitique. Dans une chane de valeur, les diffrentes activits commerciales des diffrents segments tablissent des liens entre elles, ainsi quun certain degr de coordination.

Source : ONUDI (2010). Diagnostic de la chane de valeur pour le dveloppement industriel

Diagnostic de la chane de valeur


Une mthode permettant de comprendre comment les entreprises oprent et coordonnent leurs activits dans des conditions cadre donnes, afin de sassurer que les matires primaires soient transformes, stockes, transportes et mises la disposition des consommateurs finaux sous une forme et avec une qualit dtermines. Le diagnostic de la chane de valeur examine les contraintes et les possibilits existantes relatives au dveloppement de la chane de valeur, qui sont multiples par nature. Il se penche galement sur les diffrents effets des oprations de la chane sur les groupes de personnes, par exemple au niveau de la rduction de la pauvret, de lemploi, de la cration de revenus, du dveloppement dentreprises, de la croissance conomique ou de la durabilit environnementale.

Dveloppement de la chane de valeur


Se rfre l'effort concert visant amliorer les conditions dans la chane de valeur. Il implique gnralement un changement dans la participation des bnficiaires aux chanes de valeur, travers une augmentation des rcompenses et/ou une rduction de lexposition aux risques. Les rcompenses et les risques doivent tre compris non seulement en termes financiers, mais aussi en rapport avec lenvironnement, la rduction de la pauvret et lgalit des sexes. Le dveloppement de la chane de valeur peut tre considr comme quivalent au concept d'amlioration de la chane de valeur, dans son acception la plus large.

Gouvernance de la chane de valeur


La gouvernance se rfre lorganisation dune chane de valeur et la coordination entre les acteurs, permettant d'acheminer un produit de la production primaire lutilisation finale. Ceci peut comprendre le pouvoir et la capacit de certains acteurs de la chane de valeur exercer une coordination et un contrle le long de la chane.

Segments de la chane de valeur


Les diffrentes parties de la chane de valeur, dfinies par une certaine transformation et un processus dajout de valeur. Par exemple, dans la chane de valeur de la tomate, on peut distinguer les segments de la production primaire (agriculture) des tomates, le traitement des tomates en ds, la pure, et l'emballage dans des botes, le transport et le stockage (autre que par des agriculteurs ou transformateurs), lutilisation des tomates transformes dans lindustrie des plats prpars, et la vente en gros et de dtail des produits base de tomates jusquau consommateur final.

xi

xii

Pourquoi cet outil ?


Le dveloppement de la chane de valeur est actuellement une priorit essentielle pour de nombreux organismes gouvernementaux, privs et agences de dveloppement. travers le dveloppement de chanes de valeur, ces organismes sattendent une rduction de la pauvret et la cration de revenus et demplois supplmentaires pour les diffrents groupes actifs le long de la chane de valeur. Le dveloppement de la chane de valeur fait fond sur les dynamiques entrepreneuriales qui tendent Nota bene : la rduction de la une comptitivit accrue et un ajout de valeur. pauvret et d'autres grands Alors que les objectifs du dveloppement durable objectifs de dveloppement intgr et de la rduction de la pauvret ont t peuvent tre raliss par fixs, les moyens pour atteindre ces objectifs sont diffrents moyens. Cet outil se clairement les amliorations du dveloppement focalise sur la ralisation des des entreprises en termes de production, de objectifs de dveloppement transformation et de vente. Ce guide vise entre travers le dveloppement des autres tablir le lien entre ces deux lments, entreprises. dveloppement des entreprises dune part, et grands objectifs de dveloppement d'autre part. Le prsent document propose un outil pour diagnostiquer les chanes de valeur industrielles. Il fournit des orientations sur la dfinition des lments ncessaires au dveloppement et lamlioration de chanes de valeur compltes, et pas uniquement certaines parties de ces chanes. Laccent est mis sur les chanes de valeur industrielles, savoir les chanes de valeur qui participent au traitement et la transformation des produits primaires en consommables, crant ainsi une valeur ajoute. Contrairement lanalyse conventionnelle de la chane de valeur, cet outil accorde une importance toute particulire au segment de traitement et de transformation et ses relations en aval (le march) et en amont (lapprovisionnement). Il contribue la littrature existante en matire d'analyse 1 de la chane de valeur en introduisant la perspective industrielle et complte dautres outils danalyse de la chane de valeur centrs sur la production primaire et l orientation du march . Le diagnostic peut tre appliqu aux situations dans lesquelles le dveloppement de la chane de valeur ne correspond pas une solution simple ou unique et o de nombreuses contraintes et possibilits de dveloppement parallles existent. Il sagit dun outil intgr, gnrique et rapide : intgr (ou holistique) en ce sens quil prend en considration les dynamiques de tous les segments de la chane ainsi que les nombreuses implications possibles que le dveloppement de ces segments auraient sur la chane de valeur. Il value les effets de ces dynamiques dans une perspective de dveloppement large (conformment aux

Nota bene : l'outil ne doit pas


tre utilis pour justifier une intervention prdtermine. Il convient de lutiliser dans les situations o lobjectif est de recueillir tous les lments ncessaires au dveloppement de la chane de valeur.

Les outils danalyse de la chane de valeur significatifs sont notamment Value Links de GIZ (www.valuelinks.de/manual), Value Chain Development Wiki de USAID (disponible sur www.microlinks.org), Toolbook for Practitioners of Value Chain Analysis de The Valuechains4poor community (disponible sur www.valuechains4poor.org) et le Guide for Value Chain Analysis and Upgrading de lOIT (disponible sur www.value-chains.org).
xiii

objectifs du Millnaire pour le dveloppement et la vision de l'ONUDI en matire de dveloppement industriel durable), contrairement aux approches partielles focalises sur une ou plusieurs contraintes au dveloppement de la chane de valeur. gnrique en ce sens quil peut tre appliqu toute chane de valeur industrielle, quels que soient la nature du produit et les acteurs concerns. Nanmoins, cet outil n'est pas un modle dtaill d'analyse de la chane de valeur dans une situation spcifique. Il incombe aux analystes d'adapter l'outil aux situations spcifiques et de raliser des analyses et interprtations supplmentaires. rapide en ce sens quil est simple et que son application peut tre ralise dans un bref dlai, ce qui en fait un moyen efficace permettant d'acqurir des donnes pertinentes tout en minimisant les cots et le temps de travail. L'outil n'est par consquent pas conu pour remplacer des instruments plus sophistiqus d'analyse de la chane de valeur qui ncessitent des ressources substantielles pour la collecte et l'analyse des donnes, et gnrent des informations trs dtailles qui peuvent tre utilises pour la mise en uvre de projets.

En appliquant le diagnostic, les concepteurs et les gestionnaires de programmes, et les autres Nota bene : loutil gnre des parties prenantes du dveloppement de la apports dinformations pour le chane de valeur dans les secteurs priv, public dveloppement de la conception et du dveloppement/des ONG, peuvent obtenir dun projet et dune stratgie de une vue d'ensemble de la chane de valeur, ainsi mise en uvre. Des donnes plus que des possibilits et contraintes relatives dtailles ainsi que des tudes de son dveloppement. Ils peuvent utiliser ces faisabilit peuvent tre requises donnes pour prendre des dcisions pour poursuivre llaboration dun stratgiques au niveau politique et au niveau du projet. Loutil donne des indications programme, visant dterminer si des quant aux thmes sur lesquels les interventions dans le dveloppement de la tudes supplmentaires devraient chane de valeur peuvent et doivent tre se concentrer. poursuivies, et dans quelle mesure elles doivent tre poursuivies. Une fois ces dcisions prises, il pourrait savrer ncessaire de mener des analyses complmentaires afin didentifier des stratgies de mise en uvre du projet. tant donn sa nature intgre, loutil permet galement aux diffrentes entits gouvernementales et aux partenaires du dveloppement, notamment lONUDI, dunir leurs forces et de cooprer pour le dveloppement des chanes de valeur. Loutil de diagnostic produit principalement trois types de rsultats : (a) (b) une cartographie dtaille des acteurs dans une chane de valeur spcifique, dans un pays donn, ainsi que les interactions entre ces acteurs ; une description de ltat de dveloppement de la chane de valeur par rapport sept dimensions analytiques, savoir l'approvisionnement en intrants et fournitures, la capacit de production et la technologie, les marchs finaux et les changes, la gouvernance, le financement de la chane de valeur, la production durable et la consommation dnergie, ainsi que lenvironnement commercial et le contexte sociopolitique ;

xiv

(c)

lidentification des contraintes et des possibilits relatives au dveloppement de la chane de valeur menant des stratgies de mise en uvre et de financement des interventions parmi les agents qui soutiennent le dveloppement de la chane.

Loutil a t dvelopp au cours des dix dernires annes, sur la base des expriences de diffrents services de lONUDI prenant part lanalyse des chanes de valeur, avec des partenaires en Afrique, en Asie et en Amrique latine. En 2009, un groupe de spcialistes de la chane de valeur, notamment de lONUDI, a identifi les composants dun outil analytique intgr et rapide. Les rsultats ont t prsents sous forme dun document de travail de lONUDI (Value Chain Diagnostics for Industrial Development). En septembre 2009, une runion dexperts, qui sest tenue lONUDI, a runi dminents spcialistes et praticiens du domaine de lanalyse des chanes de valeur. Les participants ont dfini un schma pour un outil de diagnostic pour lanalyse de la chane de valeur (Rapport de la runion : Developing a Value Chain Diagnostics Tool for Common Practice at UNIDO), le point de dpart pour le dveloppement du prsent document. Dans sa version actuelle, loutil doit tre considr comme un travail en cours qui sera soumis des tests supplmentaires et une utilisation sur le terrain, qui mneront des ajustements et une adaptation des contextes spcifiques dans les nouvelles ditions venir.

xv

xvi

Comment utiliser cet outil


Cet outil de diagnostic offre une approche pratique pour raliser un diagnostic rapide des chanes de valeur industrielles. Il prsente un cadre analytique et une logique, propose des paramtres et des indicateurs, et fournit des indications sur la collecte des donnes afin de produire des rsultats transparents et concrets.
Nota bene : le processus de
dveloppement de la chane de valeur requiert la participation active des parties prenantes la planification, la dfinition des priorits et la mise en uvre. Cet outil vise complter la participation des parties prenantes, et non la remplacer.

Le diagnostic dcoulant de lutilisation de cet outil sinscrit dans le cadre du processus gnral de dveloppement de la chane de valeur industrielle. Ce processus est par nature participatif, et doit faire correspondre les possibilits de dveloppement et les demandes des bnficiaires potentiels, des autres communauts, gouvernements, donateurs, et du secteur priv. Les rsultats de l'outil peuvent servir d'apport la conception, la mise en uvre, au suivi et lvaluation de projets.

Il est prfrable dutiliser l'outil de diagnostic pour contribuer la conception du programme un stade prcoce. Nanmoins, il n'est pas raliste de supposer que les efforts de dveloppement de la chane de valeur partent de zro. Gnralement, plusieurs interventions pour le dveloppement de la chane de valeur sont dj en place, et il est possible de puiser dans un grand nombre d'tudes traitant de diffrents aspects de la chane. L'application de l'outil peut tre ralise lors de toutes les phases et indiquer les lments manquants dans le dveloppement de la chane. L'outil peut galement tre appliqu lors de toute tape du cycle de projet afin de dterminer si les programmes doivent tre ajusts et/ou complts afin d'accrotre les effets du dveloppement (voir section 1.4).
Nota bene : la collecte de donnes
sur le terrain est utile uniquement lorsque les informations ne sont pas encore disponibles. Lanalyste doit puiser dans les tudes et les sources dinformations existantes, non sans valuer de faon critique la validit des donnes et les mthodes de collecte, et les associer aux donnes obtenues partir de sources primaires.

Nota bene : loutil peut tre utilis


lors de toute phase du cycle de projet afin de dterminer si les lments ncessaires au dveloppement de la chane de valeur ont t runis.

La qualit du diagnostic dvelopp laide de cet outil dpendra du type de donnes sur lesquelles il fait fond. Pour des rsultats significatifs, les utilisateurs de loutil (ci-aprs les analystes ) devront effectuer une collecte substantielle de donnes. Ceci implique de raliser des entretiens avec un ventail de responsables gouvernementaux et d'autres parties prenantes cl, en particulier les entreprises de la chane de valeur. Lanalyste peut utiliser dlibrment les analyses de la chane de valeur existantes, qui sont disponibles dans la plupart des pays pour la plupart des chanes, afin de couvrir diffrents lments dinformation, tel que suggr dans le cadre de diagnostic. Toutefois, il est important de vrifier les informations contenues dans ces documents. Une organisation et un traitement adquats de ces donnes, sur la base des aspects et des paramtres suggrs, sont essentiels pour que les rsultats du diagnostic soient significatifs.

xvii

Le diagnostic peut tre ralis par des analystes Nota bene : collecter les donnes associs aux gouvernements et aux agences de tel quindiqu dans loutil, et sur la dveloppement, notamment lONUDI et les base de ces donnes empiriques, partenaires travaillant au dveloppement et la dvelopper des ides de faon promotion de la chane de valeur. Ces crative sur la manire de spcialistes doivent bien connatre les projets de dvelopper la chane, et les effets chane de valeur et la gestion du cycle de projet, possibles. tre suffisamment expriments et mme de slectionner les lments les plus pertinents de cet outil, en les adaptant au contexte spcifique. Au vu de ltendue du diagnostic, il est prfrable de former une quipe multidisciplinaire reprsentant les domaines de l'ingnierie, du marketing, de la finance, de lconomie, de la gestion dentreprise et de la gestion environnementale. La collecte et lanalyse des donnes, et la rdaction dun rapport de diagnostic, peuvent ncessiter de deux semaines deux mois, en fonction de la dimension de la chane de valeur et du niveau de dtail requis. Ce guide est organis tel que suit : la premire partie prsente le cadre analytique du diagnostic ; la deuxime partie guide le lecteur travers une cartographie initiale de la chane de valeur ; la troisime partie introduit les paramtres et les indicateurs pour les sept dimensions diagnostiques et fournit des recommandations relatives la collecte des donnes et au dveloppement dexposs de ltat actuel de la chane. Enfin, elle donne des orientations sur l'valuation des hypothses et la dduction logique permettant aux analystes de prdire de quelle faon le dveloppement de la chane affectera les diffrents objectifs de dveloppement ; la quatrime partie explique comment utiliser les informations de la troisime partie dans le contexte de stratgies de mise en uvre et de financement d'interventions pour la promotion et le dveloppement de la chane de valeur.

xviii

Premire partie : le cadre


Cette partie prsente la logique et le raisonnement sous-jacents l'outil de diagnostic et expose un cadre des dimensions diagnostiques pour dcrire l'tat de la chane de valeur et prdire certains effets gnrs par son dveloppement.

1.1

Diagnostic de la chane de valeur : une vue densemble de la situation

Lanalyse de la chane de valeur a t utilise par de nombreux gouvernements et agences de dveloppement afin de dterminer les possibilits de croissance et de dveloppement associes certains produits de base, produits et services. LONUDI a, quant elle, men des recherches au sujet des dynamiques des chanes de valeur industrielles, et a mis au point des outils pour le dveloppement de la chane de valeur et les dfis poss par la promotion de la comptitivit, lamlioration et le groupement dans des secteurs tels que le coton et les textiles, lameublement, le cuir, lagroindustrie, lnergie et dautres secteurs. Actuellement, de nombreux outils danalyse et de dveloppement de la chane de valeur sont disponibles (pour une liste de ces outils, consulter la publication de lONUDI de 2009 Value Chain Diagnostics for Industrial Development). Nanmoins, aprs avoir dress le schma de la chane, la plupart de ces outils sorientent vers un objectif spcifique (par exemple, laccs au march, linclusion des pauvres, le dveloppement dentreprises, ou la conformit aux normes) et comportent un certain degr dexpertise technique. En dautres mots, la nature de la plupart des outils existants pour lanalyse de la chane de valeur nest ni intgre, ni holistique ; ces outils ne fournissent pas une perspective assez large prenant en considration tous les segments de la chane de valeur et les incidences possibles de son dveloppement. Par exemple, une analyse de la chane de valeur de la chaussure dans un pays dAfrique de lOuest pourrait se focaliser sur les goulets dtranglement technologiques , savoir les dfauts et lutilisation inadquate des machines de coupe et des machines coudre le cuir. Un autre type d'analyse pourrait se concentrer sur les exigences relatives la vente des produits du secteur local de la chaussure des acheteurs dautres pays africains. Ces deux analyses sont par nature partielles. Ces perspectives partielles de lanalyse de la chane de valeur peuvent conduire de d'valuation des chanes de valeur nombreux dcideurs politiques et existent, mais peu se concentrent sur les spcialistes du dveloppement ignorer chanes de valeur industrielles et ont une des lments essentiels du porte suffisamment large pour identifier dveloppement de la chane de valeur. Ils un vaste ventail de contraintes et de peuvent galement sous-estimer la possibilits de dveloppement tout en complexit des incidences que le prenant en compte les effets. dveloppement de la chane de valeur peut avoir sur diffrents groupes de personnes, notamment les destinataires principaux et dautres groupes. Par consquent, de nombreux dcideurs peuvent donner lieu un nombre insuffisant dinterventions de dveloppement de la chane de valeur, ou des interventions errones, et aucun effet sur le dveloppement nest finalement atteint parce que certaines interventions complmentaires font dfaut.
Nota bene : de nombreux outils

Les chanes de valeur comprennent toutes les activits et interactions requises pour la cration dun produit ou dun service, de la production primaire la transformation, jusqu la commercialisation et les consommateurs finaux. Le terme chane de valeur se rfre au processus d'ajout continu de valeur qui opre lorsque le produit passe dun acteur l'autre de la chane, augmentant progressivement son degr de transformation. Les acteurs principaux d'une chane de valeur sont les fournisseurs, les producteurs, les transformateurs, les agents de commercialisation et les acheteurs. Ils sont soutenus par tout un ventail de prestataires de services techniques, commerciaux et financiers. Dans une chane de valeur, les diffrentes activits commerciales des diffrents segments sont lies et jouissent dun certain degr de coordination. Le diagnostic de la chane de valeur est une mthode permettant de comprendre comment les acteurs, dans des conditions cadre donnes, oprent et coordonnent leurs activits afin de sassurer que les matires premires soient transformes, stockes, transportes et atteignent, avec une certaine forme et une certaine qualit, les consommateurs finaux. Le diagnostic de la chane de valeur examine en outre les diffrents effets que les oprations dans la chane ont sur des groupes de personnes, par exemple au niveau de la rduction de la pauvret, de l'emploi, de la cration de revenus, du dveloppement d'entreprises, de la croissance conomique ou de la durabilit environnementale. Les questions communes auxquelles lanalyse de la chane de valeur tente dapporter une rponse sont notamment : Qui sont les acteurs qui participent aux activits le long des chanes de valeur ? Existe-t-il des acteurs qui coordonnent les activits dans la chane de valeur globale ? Quels sont les arrangements contractuels selon lesquels les acteurs achtent et vendent des produits ? Comment les acteurs changent-ils des informations et sont-ils informs des solutions pour amliorer les produits et la performance de lentreprise ? Quels sont les services techniques, commerciaux et financiers disponibles pour soutenir les acteurs de la chane ? Quelle valeur les acteurs ajoutent-ils au produit lors des diffrentes tapes de la chane, quels sont leurs cots et comment cette valeur est-elle distribue ? Quelles sont les relations de pouvoir dans la chane et dans quelle mesure dterminent-elles la distribution des avantages conomiques et des risques entre les acteurs de la chane ? Quels types de barrires empchant les entreprises d'entrer dans la chane de valeur existent ? Quel est le niveau de comptitivit des entreprises dans la chane de valeur ? Quels goulets dtranglement existent et quelles sont les possibilits disponibles pour le dveloppement (amlioration) de la chane de valeur ? Quelles politiques et institutions reprsentent des contraintes/soutiens pour les acteurs de la chane et facilitent le dveloppement de la chane de valeur ?

Les rsultats du diagnostic peuvent indiquer aux responsables gouvernementaux et aux parties prenantes cl si des interventions doivent tre envisages, et pour quelles tapes de la chane de valeur. Ils peuvent galement fournir un clairage sur la faon dont ces interventions doivent tre conues. Par exemple, les contraintes et les possibilits en matire de rduction des cots et d'amlioration du produit peuvent
2

tre identifies, ou les moyens d'amliorer la coordination entre les acteurs de la chane. Par consquent, le diagnostic de la chane de valeur peut servir de base aux politiques et programmes promouvant le dveloppement de la chane. Enfin, le diagnostic de la chane de valeur peut mettre en lumire les liens indissociables et les synergies entre les diffrentes interventions et contribuer l'tablissement de partenariats et la fourniture de services complmentaires.

1.2

Dimensions diagnostiques des chanes de valeur industrielles

Un cadre intgr pour le diagnostic de la chane de valeur doit tre en mesure de reprsenter l'tat de dveloppement de la chane de valeur selon un vaste ventail d'aspects/de dimensions diagnostiques. Lexamen des pratiques communes d'analyse de la chane de valeur permet de distinguer quatre approches qui se recoupent partiellement. a) Les approches de la gestion stratgique et de la gestion dentreprise, qui examinent la gestion et le dveloppement de la chane dapprovisionnement de chaque entreprise. Laccent est souvent mis sur a) les acteurs qui occupent des places importantes dans la chane de valeur, en particulier les acheteurs des produits finaux et les fournisseurs des principaux intrants ; b) les relations contractuelles que les entreprises entretiennent avec ces acheteurs et fournisseurs ; c) les services logistiques que certaines entreprises sont mme de fournir, par exemple en matire de transport ; et d) le niveau de comptitivit de la chane et de chacun de ses acteurs. Les approches du dveloppement de groupements industriels, qui supposent que lorganisation spatiale, les alliances stratgiques dentreprises, et le rseautage sont des sources de comptitivit systmique. Lanalyse est souvent focalise sur a) la faon dont les acteurs tablissent des rseaux pour changer des produits, des services, et des informations ; b) les cadres institutionnels et politiques qui promeuvent la mise sur pied de groupements industriels et linclusion de petites et moyennes entreprises ; et c) le niveau de savoirs et de technologie utilis. Lapproche de la chane de valeur globale, qui met laccent sur les avantages conomiques et les structures de gouvernance, dtermines, par exemple, par la prdominance des acheteurs et des dtaillants qui oprent au niveau international. Ici, lanalyse est focalise principalement sur a) les dynamiques de lamlioration et de la cration de valeur ; b) les relations de pouvoir dans la chane, qui dterminent la rpartition des avantages conomiques et des risques entre les acteurs de la chane, et la faon dont certains acteurs sont confronts des barrires lentre ; et c) les structures de gouvernance et de gestion, qui permettent la chane de valeur de fonctionner et de grer la coordination, la concurrence et les progrs technologiques. Lapproche des systmes dinnovation, qui suppose que laccs aux savoirs, la technologie et aux possibilits de les utiliser, permet aux acteurs de participer aux chanes de valeur. Dans ce cas, lanalyse se concentre frquemment sur a) lacquisition de comptences individuelles et collectives des diffrents acteurs de la chane ; b) les rseaux dchange de savoirs, lapprentissage commun et le dveloppement des technologies ; et c) les cadres institutionnels et politiques qui crent un environnement propice au dveloppement et l'utilisation d'innovations par les acteurs de la chane.

b)

c)

d)

Un diagnostic intgr de la chane de valeur doit permettre dassocier au moins ces dimensions, mais elles ne sont pas suffisantes dans le contexte des chanes de valeur industrielles, o les aspects du financement et des investissements, d'une production
3

plus propre, et des conditions cadre macroconomiques et politiques, doivent galement tre pris en compte. Sur la base de ces considrations et de lexprience de lONUDI, cet outil propose dutiliser les sept dimensions diagnostiques suivantes, qui se chevauchent, afin danalyser les chanes de valeur industrielles : 1. Approvisionnement en intrants et Nota bene : lanalyste doit fournitures : laccent est mis ici sur la examiner en amont les intrants et connaissance des sources de produits et les fournitures qui entrent dans le services que les entreprises utilisent pour la processus de transformation, production, et les relations avec les jusqu lorigine des matires fournisseurs de matires premires et premires primaires. dintrants dans le processus industriel. Lapprovisionnement peut comporter diffrentes tapes, puisque le produit final dune usine de transformation peut tre lintrant dune autre usine qui transforme une nouvelle fois le produit. Cette dimension centre sur l'approvisionnement et les fournitures examine lorigine du produit. Exemple : au Brsil, les usines de distillation du secteur du biothanol dpendent dun seul produit primaire essentiel, la canne sucre. Afin de fonctionner efficacement, les usines doivent recevoir chaque jour, en grandes quantits, de la canne sucre aux portes de lusine. Nanmoins, les quantits livres ne doivent pas dpasser les capacits journalires de transformation. Afin dorganiser les aspects logistiques de la rception de la canne sucre, les usines tablissent des relations contractuelles avec les producteurs de canne sucre, en spcifiant des crneaux pendant lesquels les producteurs doivent livrer des quantits donnes de canne sucre. Ces contrats spcifient en outre la qualit minimale, une condition supplmentaire qui assure la rentabilit de la transformation. 2. Capacit de production et technologie : ici Nota bene : lanalyste doit laccent est mis sur la connaissance des examiner les savoirs et les capacits des entreprises fabriquer et technologies utiliss pour transformer des produits, y compris les transformer les produits et moyens de production (machines), le capital lefficacit de ce processus par humain et les savoirs et technologies utiliss dans la production. Souvent, des rapport aux concurrents. indicateurs de productivit technique, de rentabilit et de marges bnficiaires sont appliqus pour dcrire et comparer les capacits productives. Exemple : le secteur de la transformation du coton en Afrique de lOuest doit amliorer ses capacits technologiques. Alors que les transformateurs en Asie, et en particulier en Chine, modernisent constamment leurs quipements dgrenage, de filature et de tissage, la plupart des transformateurs dAfrique de lOuest ne sont pas en mesure de rinvestir dans des machines. Ils ne peuvent pas non plus atteindre une pleine utilisation des capacits cause de la concurrence des textiles imports dAsie et des marchs doccasion europens. Par consquent, les cots unitaires sont trop levs pour gnrer des bnfices suffisants effectuer des rinvestissements. Mais le manque de rinvestissements rend encore plus difficile de rivaliser avec les textiles imports. moins que des investissements substantiels dans lutilisation des technologies ne soient promus, le secteur de la transformation du coton en Afrique de lOuest ne connatra pas de relance.

3.

Marchs finaux et changes : le diagnostic examine ici les marchs qui absorbent en dernier lieu les produits de la chane de valeur et les demandes en matire de qualit du produit de ces marchs. Enfin, l'analyste doit comprendre les capacits existantes de la chane de valeur rpondre aux demandes des marchs potentiels et Nota bene : lanalyste doit existants, et accder ces marchs. Les examiner en aval les acheteurs marchs finaux peuvent gnralement tre finaux et les ngociants qui diviss en une srie de segments de march fournissent les produits de la qui absorbent des types diffrents de chane de valeur au produits de la chane de valeur (par consommateur, leurs conditions exemple, les produits de qualit prix plus en rponse aux prfrences du lev, ou des produits en vrac prix plus consommateur, et les normes et bas). Pour chaque type de produit, toute une rglements auxquels ils doivent se srie d'acheteurs peut exister. Les conformer afin d'accder aux ngociants se chargent d'acheminer le marchs existants et potentiels. produit aux acheteurs. Certains acheteurs peuvent galement exiger la conformit aux normes et aux accords de licence. Exemple : la Zambie a russi commercialiser des lgumes frais dans les supermarchs europens, en particulier au Royaume-Uni, mais entrer sur le march de lUnion europenne a t un processus long et difficile occasionnant des cots significatifs. Dabord, les producteurs devaient se conformer la lgislation europenne en matire dimportation de produits agricoles et de produits alimentaires, exigeant diffrents types de certifications et licences dimportation. En outre, les supermarchs demandaient imprativement le respect de certains protocoles, tels que EUREP-GAP, et les certifications pertinentes pour les produits organiques. La conformit ces normes signifiait que les producteurs zambiens devaient adopter un nouveau systme de production, ce que put faire uniquement une partie des petits agriculteurs traditionnels. Le soutien pour se conformer ces normes vint galement des supermarchs, mais il fut principalement le rsultat des efforts de coopration au dveloppement en collaboration avec le Gouvernement zambien.

4.

Gouvernance des chanes de valeur : lanalyse des relations avec les fournisseurs et les acheteurs (dimensions 1 et 3) ne couvre souvent pas les interdpendances complexes entre les acteurs dans la chane de valeur. Le diagnostic cibl sur la gouvernance de la chane examine les rgles et les rglements qui dterminent le fonctionnement et la coordination d'une chane de valeur, les barrires existantes lentre et la prdominance de certains Nota bene : lanalyste doit examiner agents tels que les acheteurs, les lorganisation et la coordination dans fournisseurs ou les agents commerciaux. Il se rfre galement aux relations la chane de valeur, ainsi que la contractuelles et informelles entre les prdominance de certains acteurs qui diffrents acteurs de la chane qui aident peuvent imposer des conditions de les entreprises fonctionner de faon production et des spcifications de efficace, et absorbent et diffusent les produit. savoirs, les technologies et les comptences. Exemple : le secteur de la chaussure en Indonsie est devenu un acteur essentiel dans la chane de valeur mondiale de la chaussure, et est un employeur de premire importance pour lconomie mondiale. Le secteur a dvelopp des capacits substantielles chez les moyens et grands producteurs, souvent
5

organiss en groupements gographiques. Un vaste ventail de services de soutien, tels que transports, financements, emballages, etc., sest tabli autour des fabricants. Le dveloppement de lapprentissage et des technologies parmi ces acteurs au sein des groupements a t significatif. Nanmoins, la concurrence sur le march international est considrable. Les marques et dtaillants internationaux peuvent exercer un pouvoir en dictant les prix et en spcifiant un type de produit. En cas de non-conformit ou en raison d'aspects lis la rentabilit, ils peuvent rapidement changer de fournisseurs. Par consquent, les salaires sont plus bas que dans dautres secteurs et les conditions de travail sont infrieures aux normes internationales de travail dcent. 5. Production durable et consommation dnergie : traditionnellement, les entreprises concevaient souvent les questions environnementales comme un fardeau supplmentaire. Toutefois, la sensibilisation crot actuellement en matire denvironnement, quant au fait que des risques doivent galement tre pris en considration, et que la rduction des cots et lexploration du march Nota bene : lanalyste doit examiner peuvent offrir de nouvelles possibilits. dans quelle mesure les processus et Lobjectif de cette partie du diagnostic les produits utilisent des technologies est de dterminer si les acteurs de la de production plus propres et chane de valeur se conforment aux permettant de raliser des conomies normes de production cologiquement d'nergie, et se conforment aux viable, sils tirent profit des possibilits normes de production de rduction de lutilisation gnreuse cologiquement viable. des ressources, et appliquent des technologies de production plus propres et conomes en nergie. Exemple : il y plusieurs annes, le secteur de la tomate au Maroc a d rduire la contamination agrochimique (rsultant de la lutte contre les nuisibles et de lutilisation d'agents conservateurs pendant le stockage) afin de se conformer aux nouveaux rglements applicables aux importations de lUnion europenne. travers des investissements dans lapplication de la lutte contre les nuisibles et les technologies de stockage, le pays s'est non seulement conform aux exigences de scurit alimentaire pour les importations de l'Europe, mais il a galement rduit les cots de production et de stockage, amliorant ainsi la position du secteur par rapport ses concurrents des autres pays de la Mditerrane. 6. Financement des chanes de valeur : Nota bene : lanalyste doit dterminer cette partie vise comprendre comment comment les acteurs des diffrents les diffrents acteurs de la chane de segments de la chane de valeur valeur financent leurs oprations, le financent leurs oprations, si les caractre adquat et suffisant des mcanismes disponibles sont mcanismes de financement disponibles, adquats, et si le volume de et la faon dont lefficacit de la ralisation peut tre accrue. Une financements est suffisant. distinction doit tre tablie entre les crdits fournis par des institutions financires formelles telles que les banques et les organismes de microcrdit, et les financements informels au moyen de prts et davances ou des retards de paiement au sein des relations acheteurfournisseur. Lexistence de relations triangulaires entre les acheteurs, les

fournisseurs et les institutions financires peut tre un indicateur de mcanismes de financement avancs. Exemple : dans la chane de valeur du caf du Honduras, les producteurs livrent du caf vert ou sch aux transformateurs, qui dcortiquent, nettoient et trient les grains. Gnralement, les transformateurs octroient un crdit informel, souvent travers des agents dachat, afin que les producteurs puissent acheter des fertilisants et des pesticides, payer la main duvre pour la rcolte, et organiser le transport des grains vers lusine de transformation. Le prt est rembours la livraison des grains. Les transformateurs livrent le caf transform aux exportateurs dans la ville portuaire de San Pedro Sula, et reoivent souvent des avances de un trois mois afin de pouvoir financer le nouvel achat de grains auprs des agriculteurs. En alternative, les producteurs peuvent se procurer des fertilisants et pesticides auprs de magasins et diffrer leur paiement (denviron 3 mois) jusqu ce quils vendent les grains aux transformateurs. Nanmoins, les magasins naccordent cette possibilit quaux clients entirement dignes de confiance. Les magasins sont souvent financs par les agents vendant les intrants, qui peuvent autoriser un paiement diffr. Puisque tous ces crdits informels impliquent des cots levs (jusqu 4% dintrts par mois), les producteurs cherchent souvent des sources de financements formels auprs des banques et des tablissements de microfinance. Les rcents efforts du gouvernement et des partenaires du dveloppement pour faciliter laccs ces mcanismes de financement formels ont considrablement amlior la situation de nombreux producteurs de caf. Les agriculteurs peuvent investir davantage dans la production et la technologie, et la production nationale a augment, tandis que le classement de qualit du caf hondurien sur le march mondial sest amlior. 7. Environnement commercial et contexte sociopolitique : lobjectif de lanalyse est ici de comprendre comment des politiques et des institutions donnes peuvent contraindre les entreprises de la chane de valeur, et ce que les institutions publiques peuvent faire pour soutenir le dveloppement de la chane de valeur. Lanalyse se rfre galement aux rgimes et rglements commerciaux pour limportation dintrants et lexportation de produits, la disponibilit de services de soutien dentreprise des acteurs publics et privs.
Nota bene : lanalyste doit
examiner toutes les conditions dfinies par les gouvernements et les institutions qui dterminent comment les entreprises oprent dans la chane de valeur.

publics et privs, et la culture

Exemple : le secteur de lameublement du Npal comprend quelques usines modernes, des centaines de petits ateliers, et des milliers de menuisiers indpendants. Le mobilier du Npal a un potentiel dexportation, puisquil propose entre autres des styles traditionnels qui sduisent les consommateurs modernes. tant donn le niveau lev de valeur ajoute qu'il contient, le secteur du mobilier est en mesure de surmonter le dfi pos par les cots de transport levs dans le pays (de nombreux villages ne sont encore accessibles qu pied ou dos danimal). Toutefois, lexploitation forestire est entre les mains dentreprises tatiques et la matire premire est dficitaire, cause des politiques gouvernementales qui privilgient la prservation des forts plutt que l'exploitation forestire et la reforestation. En outre, lenvironnement commercial est dfavorable, en raison des politiques fiscales du gouvernement, de pratiques

comptables rudimentaires et de difficults trouver des outils et machines de bonne qualit sur le march local, cause de taxes l'importation leves.
Figure 1 : cadre de diagnostic pour les chanes de valeur industrielles DIMENSIONS DU DIAGNOSTIC
Cartographie

PARAMTRES 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 Produit Acteurs de la chane de valeur et leurs fonctions Flux de produits et marchs finaux Interactions commerciales Fourniture de services

1e dimension : approvisionnement en intrants et fournitures

1.1 Caractristiques du produit primaire 1.2 Caractristiques des producteurs primaires et des fournisseurs dintrants 1.3 Arrangements contractuels 1.4 Logistique 1.5 Infrastructures et moyens de transport 1.6 Communication 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 4.1 4.2 4.3 4.4 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 7.1 7.2 7.3 7.4 Capacit de production Technologie Utilisation des savoirs Cots et marges Innovation Caractristiques du produit final Demande du consommateur Points de vue de lacheteur final Capacits de commercialisation et dchanges Normes Domination des acteurs Participation lajout et la rpartition de valeur Concentration en groupements Type de gouvernance Utilisation des matires Consommation dnergie Consommation d'eau Effets sur la biodiversit missions Gestion des dchets Attrait financier Risques financiers Normes et pratiques Disponibilit de financements Dficits de financement Environnement commercial Rglements en matire de produit et de commerce Prestation de services publique et prive Contexte social et culturel

2e dimension : capacit de production et technologie

3e dimension : marchs finaux et changes

4e dimension : gouvernance des chanes de valeur 5e dimension : production durable et consommation dnergie

6e dimension : financement de la chane de valeur

7e dimension : environnement commercial et contexte sociopolitique

Globalement, dans les conditions cadre actuelles, la possibilit de dvelopper le secteur de l'ameublement est limite. Pour chacune des sept dimensions, loutil de diagnostic propose de collecter des donnes relatives diffrents paramtres (voir Figure 1 ci-dessus), qui seront dtaills dans la troisime partie. Lide principale est que les donnes doivent tre collectes pour chacun de ces paramtres afin de sassurer que le diagnostic soit intgr, tel que souhait. Le concept de comptitivit est frquemment utilis dans le dveloppement de la chane de valeur, et il est utile pour indiquer les liens avec le cadre ci-dessus. La comptitivit peut tre comprise comme la capacit dune entreprise (ou de lensemble dune chane de valeur) proposer des produits et services conformes aux normes de qualit des marchs local et/ou mondial, des prix comptitifs, tout en gnrant des bnfices adquats par rapport aux ressources utilises. La comptitivit est dtermine par un vaste ventail de facteurs qui dpendent des capacits internes d'une entreprise, des conditions dans la chane de valeur, et de lenvironnement macroconomique et politique. Le concept peut tre largi, de lentreprise au niveau des chanes de valeur et de pays entiers. Au niveau national, lONUDI dfinit par exemple la comptitivit comme la capacit des pays accrotre leur prsence industrielle sur les marchs national et international, tout en dveloppant des structures industrielles dans des secteurs et activits dont la valeur ajoute et le contenu technologique sont plus levs (ONUDI, Industrial Development Report 2002/2003). Dun point de vue systmique, la comptitivit dpend des conditions relatives aux sept dimensions introduites dans le cadre de diagnostic ci-dessus. En d'autres mots, le diagnostic de la chane de valeur industrielle rvle des informations sur la comptitivit systmique gnrale dans la chane de valeur. Nanmoins, une dfinition plus restreinte de la comptitivit, par exemple comme un avantage en termes de cots dans un processus de production technologique, dfinira la production, la technologie, les marchs et les changes dans les trois premires dimensions analytiques sur les intrants et les fournitures.

1.3

Lier le diagnostic au dveloppement

Cet outil promeut un type de diagnostic intgr par nature, et cibl sur une comprhension gnrale des contraintes et effets relatifs au dveloppement de la chane de valeur, par rapport une srie dobjectifs de dveloppement communment accepts. La section ci-aprs examine la relation entre le dveloppement de la chane de valeur et les objectifs de dveloppement. Les objectifs de dveloppement varient en fonction des pays et des gouvernements. Nanmoins, aujourdhui la gestion publique a converg vers la dfinition, par les gouvernements de lensemble du monde en dveloppement et les principales agences de dveloppement, dune srie dobjectifs communs, tels que la croissance conomique, le dveloppement social quilibr, le revenu et lemploi, lamlioration des moyens de subsistance, le dveloppement des entreprises et du secteur priv, la durabilit environnementale, la scurit alimentaire, la contribution aux budgets tatiques, et des institutions publiques efficaces et adquates. Lensemble dobjectifs de dveloppement le plus largement accept actuellement est probablement lensemble des objectifs du Millnaire pour le dveloppement (OMD). Toutefois,

linterprtation et limportance relative des diffrents objectifs dans le cadre des OMD peuvent varier selon les pays. Gnralement, le dveloppement industriel permet d'atteindre un sous-ensemble d'objectifs de tout ensemble d'objectifs communs, tels que les OMD. Ceci est reflt par exemple dans la vision stratgique de lONUDI, le seul organisme des Nations Unies qui promeut le dveloppement industriel :
.LONUDI soutient les pays en voie de dveloppement en rduisant la pauvret grce des activits productives, le renforcement de leurs capacits commerciales et leurs chances daccder aux marchs mondiaux, ainsi que par laccs lnergie pour les pays pauvres et la promotion dune nergie efficace et renouvelable afin de lutter contre le changement climatique .

Certes, tous les OMD ont une importance mondiale. Nanmoins, lONUDI souligne son attachement en particulier lOMD 1 : rduire lextrme pauvret et la faim ; lOMD 3 : promouvoir lgalit des sexes et lautonomisation des femmes ; lOMD 7 : prserver lenvironnement ; et lOMD 8 : mettre en place un partenariat mondial pour le dveloppement. Toutefois, les objectifs de dveloppement gnralement appliqus par les gouvernements et les agences de dveloppement au dveloppement de la chane de valeur industrielle sont souvent plus dsagrgs. Dans un examen des pratiques communes relatives au dveloppement de la chane de valeur, l'ONUDI a constat que les objectifs suivants sont communs dans le dveloppement de la chane de valeur industrielle : mettre au point des solutions technologiques, organisationnelles et de commercialisation afin d'accrotre la production et les ventes des entreprises d'une chane de valeur ; abaisser les barrires l'entre et faciliter la participation de ceux qui ne sont pas inclus dans les chanes de valeur, ou nen bnficient pas, et leur permettre de tirer profit dun ajout de valeur ; dvelopper des chanes de valeur o un nombre significatif de petites et moyennes entreprises et de travailleurs pauvres participent au dveloppement, et en tirent donc profit ; identifier et soutenir les acteurs cl et fournir des services essentiels afin de promouvoir le dveloppement dacteurs dans lensemble de la chane de valeur ; dvelopper et grer les technologies de telle sorte quelles permettent une production plus propre et plus efficace nergtiquement, conforme aux normes environnementales ; promouvoir la collaboration et lintgration verticale entre les diffrents acteurs de la chane de valeur, et amliorer la gouvernance et la gestion de la chane ; amliorer les cadres rglementaires et entraner des rformes politiques afin de crer un environnement propice au fonctionnement des chanes de valeur.

En liant ces objectifs au contexte du dveloppement industriel, lon peut dduire cinq objectifs principaux pour le dveloppement de la chane de valeur industrielle .

10

1 2

Rduire la pauvret en gnral et/ou cibler certains groupes vulnrables de la socit Crer des revenus et des emplois, en gnral et/ou pour certains groupes de la socit, tout en se conformant aux critres de travail dcent Promouvoir la croissance conomique au travers de la cration dindustries et d'entreprises comptitives dans certaines rgions et/ou secteurs de lconomie Dvelopper des entreprises productives, en particulier des petites et moyennes entreprises, et les faire participation/inclure aux chanes de valeur locale et mondiale Promouvoir une production plus propre et amliorer la performance environnementale, y compris par lapplication de normes pour une durabilit environnementale accrue

Tout type de dveloppement de la chane de valeur affecte de plusieurs faons la ralisation de ces objectifs gnraux de dveloppement. Le diagnostic de la chane de valeur peut contribuer comprendre comment. cette fin, le diagnostic ne doit pas uniquement dpeindre la chane sous sa forme actuelle, mais galement son volution ventuelle en raction aux interventions de dveloppement. Les objectifs susmentionns ne doivent ncessairement pas se contredire, mais ils peuvent reprsenter des synergies. Par exemple, mettre l'accent sur la cration d'emplois dans la chane des lgumes de la Zambie, axe sur les exportations, peut galement avoir des retombes positives sur la rduction de la pauvret, la cration dentreprises comptitives, la participation des petites entreprises de conditionnement, et, dans le cas des produits cologiquement certifis, la promotion dune production plus propre. Dans dautres cas toutefois, mettre laccent sur un objectif, par exemple la croissance conomique, peut nuire la ralisation des autres objectifs. Par exemple, bien que la promotion de lindustrie du saumon au Chili et contribu la croissance conomique et lemploi, lindustrie artisanale de la pche tait menace dextinction cause de la contamination des grandes exploitations salmonicoles. Une question transversale, en particulier relative aux deux premiers objectifs, est la contribution lgalit des sexes. Souvent, les interventions dans le dveloppement de la chane de valeur affecteront de faon diffrente les parts d'ajout de valeur des hommes et des femmes. Dans de nombreux cas, les femmes peuvent tre exclues de l'obtention de revenus plus levs dans les chanes de valeur. Un diagnostic de la chane de valeur attentif aux diffrences entre les sexes doit examiner les effets des dynamiques qui prvalent sur les hommes et les femmes. Cela peut tre effectu par exemple en dsagrgeant les effets en fonction du sexe, en dterminant combien dhommes et de femmes sont affects en termes de revenu, demploi et dmancipation. Trs probablement, il sera difficile dobtenir des informations prouvant que des amliorations donnes dans la chane correspondent certains effets sur le dveloppement. Une valuation qualitative des relations de cause effet peut nanmoins permettre de dterminer les effets approximatifs. La matrice de la Figure 2 reprsente une illustration schmatique de la faon dont les diffrentes dimensions
11

pour lamlioration dune chane de valeur pourraient affecter un ensemble donn dobjectifs de dveloppement. Les catgories sont gnriques et les donnes sont purement hypothtiques.
Figure 2 : relation entre les dimensions de la chane de valeur et les objectifs de dveloppement
OBJECTIFS DE DVELOPPEMENT DIMENSIONS DE DVELOPPEMENT DE LA CHANE DE VALEUR Rduction de la pauvret (en fonction du genre) Emploi et revenu (en fonction du genre) Croissance conomique Dveloppement dentreprises Production plus propre et durabilit environnementale

Amlioration de lapprovisionnem ent en intrants et fournitures Amlioration de la capacit de production et des technologies Marchs finaux et changes Amlioration de la gouvernance de la chane de valeur Amlioration de la production durable et de la consommation dnergie Financement de la chane de valeur Amlioration de lenvironnement commercial et du contexte sociopolitique TOTAL

+++

++

+++

++

++

++

++

-++ +

+ +

+ ++

++

++

++

++

++

+++

+++

++

++

++

++

Effet + lgrement positif ++ positif +++ trs positif Effet - lgrement ngatif - - ngatif - - - trs ngatif

Mais en dernier ressort, il appartient aux dcideurs politiques de dterminer si certains objectifs sont prioritaires et si la ralisation dun objectif peut vritablement compenser la ralisation plus limite dun autre objectif. cette fin, plusieurs outils dtablissement des priorits multi-critres sont disponibles (par exemple pondration, tableaux de bord prospectifs, processus de hirarchie analytique, etc.). Souvent, les dcideurs politiques attendent du diagnostic et de lanalyse de la chane de valeur quils dterminent un processus de slection de la chane de valeur. Cela est cohrent pour des situations dans lesquelles le choix entre une srie de chanes de valeur donnes est suffisamment vaste et o lon dispose dune marge suffisante pour mener des diagnostics parallles complets pour chacune de ces chanes. Nanmoins,

12

dans la plupart des cas, le diagnostic de la chane de valeur est effectu dans des situations o : la slection de la chane est dj pr-dtermine. Dans ces cas, le diagnostic est utilis plutt comme une validation de la chane de valeur existante et ne sera pris en considration que sil confirme le choix effectu ; la slection de la chane est sujette un processus extrmement politis. Dans ces cas, le diagnostic fournira uniquement un lment d'information du processus de prise de dcisions, alors que les autres lments seront apports par divers groupes dintrt et parties prenantes. Les parties prenantes au processus peuvent tenter dutiliser ou de supprimer les rsultats du diagnostic ; la slection de la chane de valeur est fonde sur un objectif/ensemble d'objectifs prslectionns (autres que les cinq objectifs mentionns ci-dessus). Dans ces cas, le diagnostic risque dtre ignor ; par exemple, les parties prenantes peuvent affirmer que les rsultats du diagnostic ne sont pas pertinents.

Nanmoins, lon peut faire valoir que dans les trois situations dcrites ci-dessus, l'outil de diagnostic propos peut apporter des contributions essentielles au processus de dveloppement de la chane de valeur. Cela ne vient pas seulement de ce que le diagnostic de la chane de valeur fournit des informations visant rationaliser le processus politique de slection et de validation du dveloppement de la chane de valeur en rintroduisant des objectifs de dveloppement communs dont la pertinence ne peut tre conteste. Le diagnostic de la chane de valeur inspire galement la conception et la mise en uvre des interventions de la chane, puisqu'il met en vidence les diffrents lments qui doivent tre rassembls pour un dveloppement de la chane de valeur couronn de succs.

1.4

Le diagnostic comme lment du cycle de dveloppement de la chane de valeur

Le diagnostic de la chane de valeur appartient gnralement un processus dynamique de dveloppement de la chane de valeur. Les interventions dans ce processus sont habituellement ralises sous forme de projets qui passent par des phases distinctes d'un cycle de projet. Ces phases ne sont pas linaires, et ne doivent pas tre appliques par tapes. En revanche, les dveloppeurs de la chane peuvent naviguer entre ces tapes, et bnficier de plusieurs mcanismes de rtroaction. Les phases principales de ce processus et la contribution que peut leur apporter le diagnostic de la chane de valeur sont dcrites ci-dessous. Slection de la chane de valeur : pendant cette phase, les informations sont collectes et les parties prenantes sont consultes afin que les dcideurs politiques puissent effectuer un choix parmi un ensemble plus large de chanes de valeur. Le processus de slection implique une certaine subjectivit, et le danger de slectionner une chane de valeur pour les mauvaises raisons est toujours prsent. Il existe plusieurs outils pour la slection de la chane de valeur, qui ne seront toutefois pas spcifis dans ce document (voir Evgeniev et Gereffi 2010,
Nota bene : la slection dune
chane de valeur doit tre aussi peu subjective que possible, et le diagnostic de la chane de valeur peut y contribuer en signalant les possibilits et les besoins de dveloppement potentiels, ainsi que les possibles incidences. Il n'existe aucune garantie que les objectifs de dveloppement souhaits seront atteints sur la base du choix effectu. Cela dpendra de la faon dont le projet est mis en uvre.

13

GTZ 2007, USAID non dat 2). Les critres de choix se rapportent gnralement des objectifs de dveloppement communs. Par exemple, la chane de valeur est choisie en fonction de son potentiel de croissance et de comptitivit, ou de son incidence potentielle sur les emplois et les revenus. Certains objectifs peuvent tre en concurrence ; par exemple, la durabilit environnementale peut tre obtenue uniquement au prix dune croissance conomique plus lente. Dautres objectifs peuvent tre atteints simultanment, et il peut y avoir des retombes importantes dune chane une autre. Les effets potentiels doivent galement tre valus en fonction de la probabilit de succs, puisqu'un dveloppement peut tre tout simplement trop coteux ou trop difficile raliser. Des objectifs transversaux, tels que lattnuation des conflits, lgalit entre les sexes, et la scurit alimentaire, peuvent galement tre considrs comme des critres. Une ide fausse couramment rpandue est quun Nota bene : le diagnostic de la ensemble prdfini dobjectifs de chane de valeur peut contribuer dveloppement sera ralis au travers du la phase de dfinition de la choix dune chane de valeur. Mais en fait, le stratgie et de conception de dveloppement de la chane dpendra du l'intervention en fournissant des type dinterventions. En tous les cas, le processus de slection doit toujours tenter de informations essentielles minimiser la subjectivit, et cette fin, le indiquant o et comment diagnostic intgr de la chane de valeur peut intervenir pour promouvoir le tre utile. En particulier, le diagnostic permet dveloppement de la chane. Il de rationaliser le choix des objectifs de peut galement contribuer dveloppement et dapprofondir la dvelopper les relations de cause comprhension des relations de cause effet, ainsi que les cadres effet. Le diagnostic de la chane de valeur logiques. peut galement tre utilis pour valider des choix qui ont dj t effectus. Analyse de la chane de valeur : les informations collectes lors du processus de Nota bene : lavantage du slection de la chane de valeur ne sont diagnostic propos est quil gnralement pas suffisantes pour collecte des informations sur comprendre toutes les contraintes et toutes les dimensions du possibilits de dveloppement. Afin de dveloppement de la chane de dvelopper des stratgies et des valeur. Nanmoins, des interventions, il est habituellement ncessaire informations plus dtailles de collecter des informations supplmentaires peuvent savrer ncessaires afin et dvaluer la faisabilit de certaines de concevoir des interventions, stratgies en fonction du contexte de mise en ce qui implique des tudes de uvre. Une analyse dtaille de la chane de faisabilit supplmentaires. valeur examinera gnralement tant l'tat de dveloppement de la chane de valeur, que les solutions potentielles pour la dvelopper. L'outil de diagnostic fournit un cadre d'analyse mettant l'accent sur un vaste ensemble de dimensions analytiques. Nanmoins, les informations collectes sur la base des procdures proposes dans cette ligne directrice pourraient s'avrer insuffisantes, et ncessiter une analyse supplmentaire
Evgeniev, E. et G. Gereffi (2010). Background report: Identification of a priority value chain. Banque mondiale : Washington, D.C. Novembre 2010. GTZ (2007). Value Links Module 1: Selecting a Value Chain for Promotion. USAID (non dat). Value Chain Selection. Micro Links Wiki, USAID.

14

approfondie pour examiner les questions relatives la technologie, l'conomie et aux marchs. Par exemple, pour comprendre les spcifications d'un produit dvelopper, une tude dtaille des consommateurs peut s'avrer ncessaire pour complter l'analyse. Ou encore, un projet qui vise amliorer les capacits dun groupement de transformateurs peut ncessiter des informations dtailles sur les technologies utiliser, par exemple le rendement, la consommation dnergie, le temps dentretien, etc. Dveloppement de stratgies et conception dinterventions : lanalyse de la chane de valeur fournit des informations sur les relations de cause effet dans les modles causals (cadres logiques) qui expliquent comment les interventions des projets mneront au dveloppement de la chane et quels seront leurs effets potentiels. Le dveloppement de stratgies et la conception d'interventions seront, terme, amens puiser dans des informations supplmentaires plus dtailles que celles collectes par le diagnostic de la chane de valeur. En tous les cas, il sagit certainement de la phase laquelle les futurs bnficiaires directs et indirects et les autres parties prenantes devront participer, non seulement pour sintgrer dans le projet , mais aussi pour dterminer comment ils seront affects et comment ils peuvent contribuer au dveloppement. Les mthodes et les ressources suffisantes pour faciliter la participation des parties prenantes sont essentielles lors de cette phase. Mise en uvre des interventions de Nota bene : le diagnostic de la dveloppement de la chane : les chane de valeur peut contribuer interventions visant dvelopper la chane au processus de mise en uvre de valeur sont gnralement formules dans dans la mesure o de nouvelles les plans de mise en uvre du projet. tant actions complmentaires, donn les dynamiques prvalentes dans les ncessaires au dveloppement chanes de valeur, o les nouvelles de la chane, peuvent tre conditions du march, les nouveaux acteurs et les innovations technologiques voluent identifies. rapidement, il est important de rester flexible, dajuster les interventions, et de concevoir de nouvelles interventions en fonction des exigences. La ralisation d'un diagnostic de la chane de valeur un stade o une partie du projet a dj t mise en uvre peut rvler des possibilits et dfis supplmentaires relatifs au dveloppement de la chane de valeur, ainsi que des effets potentiels qui navaient pas encore t pris en compte. Le diagnostic de la chane de valeur peut mme contribuer concevoir et mettre en uvre les interventions de dveloppement de la chane de valeur qui sont complmentaires aux interventions existantes, en les rendant plus intgres, systmiques et synergiques. Suivi et valuation : les chefs de projet, les gouvernements et les donateurs ont besoin dinformations afin dtre en mesure dvaluer et damliorer lefficacit des stratgies et interventions des projets. Cela est gnralement ralis au moyen dun systme de suivi et dvaluation qui collecte en premier lieu des donnes de base essentielles sur certains indicateurs de dveloppement, puis value leur performance pendant la dure du projet et aprs le projet. Souvent ces systmes se
Nota bene : le diagnostic de la
chane de valeur peut contribuer identifier des indicateurs appropris couvrant diffrents aspects du dveloppement de la chane de valeur. Il peut galement contribuer collecter et analyser les informations requises pour le suivi et lvaluation.

15

concentrent sur les produits et les rsultats immdiats du projet, ce qui implique de ngliger diffrents aspects du dveloppement et effets potentiels qui se produisent dans la chane. Dans ce contexte, le diagnostic de la chane de valeur peut contribuer mettre sur pied des activits de suivi et d'valuation qui tiennent compte des indicateurs pour un examen intgr du dveloppement de la chane de valeur. Le diagnostic de la chane de valeur peut mme contribuer collecter et analyser ces indicateurs lors de la phase initiale (tude de base), ainsi que pendant et aprs la mise en uvre. Il ressort clairement de ce qui prcde que le diagnostic de la chane de valeur tel que propos dans cet outil peut contribuer au processus de dveloppement et de mise en uvre des interventions de dveloppement de la chane de valeur lors de leurs diffrentes phases. Il participe la rationalisation du processus et permet la ralisation des objectifs de dveloppement.

16

Deuxime partie : cartographier la chane


Les cartes des chanes sont l'lment essentiel de toute analyse de la chane de valeur. Cette partie explique la procdure pour cartographier une chane de valeur, lors de la premire tape du diagnostic. La procdure prsente nest pas une mthode spcifique lONUDI, mais un ensemble dapproches et dexpriences communes de cartographie des chanes qui ont t recueillies et rsumes par GTZ, DFID, lONUDI, USAID, la Banque mondiale et dautres organisations (voir liens dans la section consacre aux ressources). Une carte de chane de valeur illustre la faon dont le produit passe de la matire premire aux marchs finaux et indique comment le secteur fonctionne. Cartographier signifie tracer une reprsentation visuelle prliminaire de la structure de la chane de valeur et dceler ses caractristiques principales. La procdure ne comprend pas seulement une carte visuelle, mais une description narrative des caractristiques principales de la chane de valeur (voir Encadr 1 pour la marche suivre). La troisime partie reprendra les informations de lexercice de cartographie et ajoutera des niveaux supplmentaires danalyse.

Objectifs du diagnostic
Lobjectif de cette premire partie du diagnostic, la carte de la chane, est dobtenir une vue d'ensemble des acteurs et de leurs fonctions dans la chane de valeur et du flux de produits le long de la chane. Les cartes des chanes peuvent galement fournir des informations sur les fonctions d'appui de la chane de valeur.

Questions principales
Quelle est la nature du (des) produit(s) qui dfinit (dfinissent) la chane ? Quelles sont les fonctions essentielles (processus de transformation) dans la chane de valeur ? Quels types dacteurs participent la chane de valeur, quelles fonctions remplissent-ils, et combien sont-ils ? Comment les acteurs interagissent-ils et organisent-ils la transaction de produits ? travers quels canaux les produits sont-ils achemins vers les marchs finaux et quels sont les volumes des flux de produits ? Quels types de fournitures et de services alimentent la chane de valeur ?

Paramtres utiles
Les paramtres de diagnostic suivants devraient orienter lanalyste dans lexercice de cartographie, en particulier lors de la rcolte d'informations et de donnes. Produit : pour commencer, il est ncessaire de dfinir la nature du produit dont la chane doit tre analyse. Il existe une diffrence entre un produit brut et un produit transform. Par exemple, la chane de valeur du coton s'tend un grand nombre de produits, tels que le fil, les vtements, et les huiles et les tourteaux base de graines de coton. Si l'on s'intresse un produit avec un degr plus lev de transformation, comme les t-shirts, alors la chane remonte jusquaux matires premires telles que le
17

coton, mais aussi jusquaux autres matires, les teintures, les matires colorantes, le plastique pour les emballages, ainsi que les machines de coupe et les machines coudre. Fonctions : la production et la commercialisation de chaque produit industriel implique plusieurs processus de transformation diffrents. La fonction des diffrentes entreprises participant la chane de valeur est de raliser ces processus ; travers eux, une valeur est ajoute et le produit se transforme pour atteindre enfin le consommateur. En fonction du produit, ces processus peuvent tre trs diffrents. Par exemple, de nombreuses tapes sont ncessaires pour assembler une montre mcanique et de nombreuses entreprises sont concernes par la production des matires premires, telles que le mtal et l'or, l'assemblage des mouvements, et l'assemblage final de la montre. Au contraire, la production d'un seau en plastique peut souvent tre ralise par une seule entreprise, qui mlange la matire premire, le polythylne, le place dans des moules, et assemble la poigne sur le seau. Les fonctions communes dans les chanes de valeur sont lapprovisionnement des intrants, la production, lassemblage, la transformation, la vente en gros, lexportation, la vente de dtail, etc., et des sous-fonctions peuvent tre dfinies pour chacun de ces facteurs. Les acteurs de la chane de valeur : il sagit des entreprises et des individus qui remplissent des fonctions diffrentes dans la chane de valeur, participent directement la production, la transformation, aux changes et la commercialisation. Ils deviennent gnralement le propritaire du produit et/ou prennent des positions actives sur le march. La cartographie de la chane de valeur dfinit certaines catgories dacteurs tels que, pour la chane de valeur du coton, les producteurs primaires, les greneurs, les fabricants de vtements, et les marques, et leur attribue diffrentes fonctions : la production primaire, le transport, la transformation primaire, la fabrication et la vente au dtail, par exemple. Souvent certains acteurs peuvent avoir plus dune fonction. Flux de produits et marchs finaux : ils dfinissent les liens principaux entre les diffrents acteurs de la chane de valeur. Il peut tre suffisant pour une carte gnrique de dcrire quels sont les flux de livraison de produits entre les acteurs. Nanmoins, il est souvent intressant de dterminer combien de produits sont livrs. La carte devrait galement indiquer le(s) march(s) final(s) vers lesquels les produits sont couls. Il est frquent que diffrents marchs finaux sapprovisionnent en produits travers diffrents groupes d'acteurs, et il est important que la carte indique ces modles d'approvisionnement. Interactions commerciales : lexercice de cartographie devrait en outre rvler des informations concernant le type de transactions commerciales auxquelles les acteurs participent. Gnralement, afin que les produits passent d'un acteur un autre, les entreprises dfinissent des arrangements contractuels. Dans lindustrie automobile, les constructeurs stipulent des contrats concernant la quantit et le type de produits que le fournisseur doit livrer jusqu un an lavance. Ceci permet aux fournisseurs dorganiser la fabrication de leurs produits. Autre exemple : les producteurs de lgumes pratiquent souvent une agriculture sous contrat, dans le cadre de laquelle un supermarch ou une entreprise agroalimentaire stipule des protocoles de production afin de garantir une qualit et des caractristiques des produits primaires stables. Prestation de services : la carte devrait inclure des rfrences aux types de services qui soutiennent le fonctionnement de la chane, y compris les transports, lemballage et la manutention, les services commerciaux tels que les conseils et la comptabilit, la certification de la qualit et du procd, le soutien financier, etc. Il peut tre utile de

18

mentionner les principaux types dacteurs qui fournissent ces services, lorsquil ne sagit pas directement des acteurs dans la chane de valeur.

Collecte des donnes


La cartographie commence par tracer un aperu de lensemble de la chane de valeur. Les donnes pour cet exercice peuvent tre obtenues partir de recherches sur documents et de connaissances essentielles. Cette carte initiale doit ensuite tre modifie au fur et mesure de la collecte dinformations partir des diffrentes entreprises et autres parties prenantes de la chane. Il est souvent utile d'examiner la reprsentation graphique de la chane directement avec les parties prenantes et/ou de leur demander de tracer la carte en fonction de leur propre perception. Encadr 1 : comment tracer une carte de la chane
TAPE 1 TAPE 2

Collecter des informations au moyen dune recherche sur documents. Dfinir les diffrentes fonctions qui ont lieu dans la chane de valeur, telles que lapprovisionnement en intrants, la production, lassemblage, la transformation, la vente en gros, lexportation, la vente de dtail, etc. Sparer les fonctions graphiquement en segments, par exemple en commenant par lapprovisionnement en intrants gauche pour arriver droite la vente de dtail. Spcifier les types dacteurs et leur attribuer les diffrentes fonctions. Utiliser les types dacteurs plutt que des entreprises individuelles. Certains acteurs peuvent remplir plus dune fonction. Tracer des flches reprsentant les flux de produits d'un acteur l'autre, et inclure des informations sur le type d'arrangements contractuels. Spcifier les marchs finaux et placer les acteurs et les flches en consquence. Dfinir les canaux des marchs, avec les marchs finaux la fin de la carte. Inclure des catgories gnriques de services de soutien : services financiers, transport, emballage, etc. Des flches peuvent indiquer quels acteurs bnficient de ces services. Des informations identifiant les fournisseurs principaux de ces services peuvent galement tre incluses. Ajouter des donnes supplmentaires lorsque des informations sont disponibles, pertinentes et utiles pour lanalyse de la chane. Ces donnes supplmentaires peuvent tre reprsentes par N = nombre dentreprises ou V = volume de produit. Collecte de donnes de sources secondaires, entretiens avec des informateurs cl et/ou tudes pour vrifier la carte. Tracer une carte finale et rdiger une explication narrative des conditions de la chane. La liste des paramtres ci-dessus peut servir de modle.

TAPE 3

TAPE 4 TAPE 5 TAPE 6

TAPE 7

TAPE 8 TAPE 9

La Figure 3, dveloppe pour la chane de valeur de la noix de cajou en Rpublique unie de Tanzanie, prsente un exemple de rsultat de la cartographie d'une chane. Elle reprsente les acteurs et leurs fonctions, comprend des informations sur le nombre dacteurs et la quantit de produits lorsque celles-ci sont disponibles, et distingue entre deux canaux de commercialisation, les marchs national et international. Elle spare les fonctions du haut vers le bas, au fur et mesure de lajout de valeur, alors que les fonctions de soutien sont dcrites droite.

19

Figure 3 : carte de la chane de valeur de la noix de cajou en Tanzanie


FONCTIONS ACTEURS Agriculteurs (N > 700 000 mnages) O uvriers (N > 500 000 travailleurs individuels) PRESTATAIRES DE SERVICES

Production (ferme)

Collecte Stockage Traitement (1 e phase) Traitement (2 e phase) Exportation Torrfaction/ assaisonnement Commercialisation pour le client final Transformateurs artisanaux

Groupes dagriculteurs et individus

Socits coopratives primaires (SCP) (N > 100)

FOURNISSEURS DINTRANTS TRANSPORTEURS

Titulaires dentrepts (N=13)

BUREAU DU DV. AGRIC. ET DU BTAIL DU DISTRICT (N=33)


INSTITUT NATIONAL DE RECHERCHE AGRICOLE NALIENDELE

Transformateurs de 1 er niveau (N=5) Magasins, suprettes, supermarch s

Transformateurs/ exportateurs (N=6)

Exportateurs (N=22)

CONSEIL DE LA NOIX DE CAJOU (CBT) UNIONS DE COOPRATIVES (N=4) INSTITUTIONS DE FORMATION (N=3) INSTITUTIONS FINANCIRES (N=2)

Vendeurs de rue

CNSL

19 500 t coques

118 000 t noix de cajou non transformes

March national

March international

Source : Masawe and Hartwich (2011). The Cashew Value Chain in Tanzania: A Diagnostic. 3ADI Reports, ONUDI, Vienne

En rgle gnrale, les analystes doivent tre encourags trouver leurs propres solutions cratives la reprsentation graphique et il nest pas ncessaire de suivre des lignes directrices strictes. Nanmoins, voici quelques recommandations pour viter de se perdre dans ce processus. Accepter que la carte est une simplification de la ralit, et quelle ne sera jamais parfaite. Il y aura toujours des lments amliorer, et des modifications doivent tre apportes le cas chant, mais un certain point, il faut savoir laisser les choses telles quelles sont et y revenir plus tard aprs d'autres analyses. Accepter quil puisse y avoir plus quune seule carte. Les personnes ont des faons diffrentes de simplifier et souvent les cartes sont traces sur la base d'objectifs diffrents. Trouver un quilibre entre le besoin de gnraliser et lobjectif de prsenter un tableau dtaill de la situation. Reprsenter la chane sur une page. Si des dtails supplmentaires sont ncessaires, certaines parties peuvent tre agrandies et places sur des pages spares. Garder l'esprit que la carte est un clich instantan statique ; elle peut voluer rapidement au fur et mesure que les acteurs entrent et sortent de la chane, que de nouveaux marchs finaux apparaissent et que de nouvelles fonctions se dveloppent. Une carte ralise deux ans plus tt peut ne pas reprsenter suffisamment bien la situation actuelle. Utiliser la carte comme une possibilit de communiquer avec de nombreuses parties prenantes pour discuter de sa vritable forme. Le dveloppement dune comprhension commune sera utile lors d'tapes ultrieures du dveloppement de la chane. Nanmoins, il ne faut pas forcer le consensus.

20

La carte est souvent insuffisante pour localiser les goulets dtranglement et dfinir les interventions de dveloppement. Des diagnostics supplmentaires sont requis, tel quindiqu dans la troisime partie.

Ressources bibliographiques
FIAS Service-conseil pour les investissements trangers (2007). Moving toward Competitiveness: A Value-Chain Approach. SFI, Groupe de la Banque mondiale. Disponible sur www.ifc.org GTZ (2007). Value Links Module 2: Analyzing Value Chains. Disponible sur http://www.value-links.de/manual Herr, M. et T. Muzira (2009). Value Chain Development for Decent Work: A Guide for Private Sector Initiatives, Governments and Development Organizations. Chapter 3. Value Chain Mapping: Understanding Relationships. Bureau international du travail, Genve, 2009. M4P (2008). Making Value Chains Work Better for the Poor: A Toolbook for Practitioners of Value chain Analysis, Version 3. Tool 2 Mapping the Value Chain. Making Markets Work Better for the Poor (M4P) Project, Royaume-Uni, Ministre du dveloppement international (DFID). Agricultural Development International: Phnom Penh, Cambodge. Disponible sur www.valuechains4poor.org sur http://apps.develebridge.net/amap/index.php

USAID (non dat). Value Chain Mapping Process. Micro Links Wiki, USAID. Disponible

21

22

Troisime partie : diagnostiquer la chane


Dans cette partie, lobjectif est dapprofondir la comprhension de base tire de la cartographie de la chane (deuxime partie) au moyen dune analyse plus approfondie des aspects importants de la chane de valeur, regroups en sept dimensions diagnostiques : 1) lapprovisionnement et la logistique, 2) la capacit de production et la technologie, 3) les marchs finaux et les changes, 4) la gouvernance et les liens, 5) la production durable et la consommation dnergie, 6) le financement de la chane de valeur, et 7) lenvironnement commercial et le contexte sociopolitique. Lexercice de la troisime partie peut tre compris comme lajout de cinq niveaux analytiques la carte qui a t dresse dans la deuxime partie. Chacun de ces niveaux peut prendre la structure de base de la carte et ajouter des informations supplmentaires. Pour chacune des dimensions diagnostiques, une squence similaire est suivie : objectifs du diagnostic questions principales paramtres utiles analyse des possibilits de dveloppement et effets potentiels sources de donnes ressources bibliographiques

Au dbut de chaque section sur les paramtres utiles , un tableau prsente un rsum des paramtres du diagnostic, la tche diagnostique correspondante, et une srie d'indicateurs utiles. Les informations collectes pour chacun des paramtres proposs doivent permettre lanalyste de mener trois types danalyses. Interprtation de la situation actuelle, fonde sur l'tat de dveloppement de la chane de valeur en termes absolus et en fonction des chanes de valeur concurrentes. L'analyste prparera de prfrence une description de chacun des paramtres pour prsenter les informations qualitatives et quantitatives relatives et les donnes collectes. L'analyste peut galement appliquer un simple classement pour qualifier le niveau de dveloppement de la chane de valeur l'aide de catgories telles que niveau de dveloppement faible, moyen et avanc. La rfrence pour ce classement peut tre la situation dans la chane de valeur d'un pays voisin ou d'une autre chane de valeur dans le pays. Identification des principales possibilits de dveloppement. Ensuite, lanalyste doit rflchir aux possibilits existantes pour dvelopper les chanes de valeur. En identifiant les paramtres o la chane de valeur nobtient pas de bonnes performances, et en prenant en considration les deux options pour surmonter ces problmes et contraintes de faon raliste, ainsi que les chances de succs, les possibilits peuvent tre identifies. Une autre manire consiste penser de faon crative des solutions et mettre en vidence les meilleures pratiques et les stratgies des concurrents. L'ide n'est pas que l'analyste mne un nouveau diagnostic, mais qu'il utilise les informations gnres dans le cadre des paramtres dfinis ci-dessus de faon crative, afin d'identifier les possibilits. Rflexion sur les scnarios dincidence possibles. Enfin, lanalyste doit dterminer de quelle manire la ralisation des possibilits de dveloppement identifies affectera les objectifs de dveloppement prdfinis (voir galement Figure 4 ci-

23

dessous). Cela nimplique pas ncessairement une nouvelle analyse base sur des modles conomiques sophistiqus ou dautres modles, mais une rflexion intuitive concernant ce qui pourrait se passer. Une description narrative de ce qui pourrait se passer en cas de dveloppement de la chane de valeur pourrait ici savrer utile. Lanalyste peut mettre en vidence la nature hypothtique de cette analyse, et inclure de prfrence les scnarios les plus favorables et les moins favorables, et examiner les probabilits de ralisation du dveloppement. Figure 4 : dimensions diagnostiques et objectifs dans le dveloppement de la chane de valeur
DIMENSIONS DE LA CHANE DE VALEUR
APPROVISIONNEMENT EN INTRANTS ET TECHNOLOGIE CAPACIT DE PRODUCTION ET TECHNOLOGIE MARCHS FINAUX ET COMMERCE GOUVERNANCE DES CHANES DE VALEUR PRODUCTION DURABLE ET CONSOMMATION DNERGIE FINANCEMENT DE LA CHANE DE VALEUR ENVIRONNEMENT COMMERCIAL ET CONTEXTE SOCIOPOLITIQUE

OBJECTIFS DE DVELOPPEMENT
RDUCTION DE LA PAUVRET EMPLOIS ET REVENUS CROISSANCE CONOMIQUE DVELOPPEMENT DENTREPRISES PRODUCTION PLUS PROPRE

Cet outil ne fournit pas dindications dtailles sur la faon de rendre compte des rsultats du diagnostic, sur la base de lhypothse que les analystes possderont les comptences ncessaires. Ils peuvent avoir besoin dune flexibilit suffisante pour rpondre aux demandes de ceux qui ont command le diagnostic et en seront les utilisateurs les plus probables. Nanmoins, tout rapport peut devoir prsenter des informations sur le contexte du diagnostic, ses objectifs, la mthodologie utilise (ce cadre de diagnostic), les rsultats de lanalyse, les recommandations pour le dveloppement de la chane et les effets attendus sur les interventions du dveloppement de la chane. La structure du cadre de diagnostic prsente dans la section 1.3 peut tre utilise comme plan gnral de ce compte rendu.

24

Premire dimension : approvisionnement en intrants et fournitures


Les intrants et les fournitures constituent les Nota bene : les entreprises des matires que les entreprises utilisent pour la diffrents segments de la chane production et la transformation, et peuvent se de valeur doivent pouvoir trouver sous forme de matires premires ou de accder continuellement aux produits semi-transforms. Un approvisionnement intrants et fournitures au bon bien organis des matires premires et un moment, en quantit adquate et approvisionnement efficace des intrants, par selon la qualit voulue. exemple, peuvent aider les entreprises rduire les cots et tre plus comptitives. Si certains intrants ne sont pas disponibles, le processus de production peut tre affect ngativement, et ce de multiples faons : une livraison des matires premires ou des biens intermdiaires en retard peut ralentir le processus de production et entraver le respect des dlais de livraison des produits aux clients. En cas de non-respect des dates de livraison, les entreprises risquent d'tre soumises des amendes, des pertes de valeur de la cargaison, ou un refus de la cargaison par le client ; afin dempcher un ralentissement du processus de production, les entreprises peuvent tre amenes conserver des stocks importants ; cela est coteux et immobilise des fonds de roulement ; des pratiques dapprovisionnement et une logistique inadquates obligent les entreprises possder un service administratif plus important, dtenir des stocks plus volumineux pendant des priodes plus longues, et impliquent des frais dassurance de la cargaison plus levs ; des produits primaires de basse qualit peuvent provoquer des augmentations substantielles des cots de transformation, par exemple pour nettoyer et purifier des matires ; la qualit des intrants affecte la capacit dune entreprise imposer un prix suprieur sur le march. Dans une certaine mesure, la qualit des produits primaires dtermine la qualit du produit final.

Les pratiques dapprovisionnement et l'approvisionnement en intrants sont importants non seulement pour les entreprises qui utilisent les fournitures, mais galement pour les entreprises qui les fournissent. Par exemple, les producteurs de produits agricoles primaires peuvent amliorer la qualit du produit, accrotre la production et augmenter la rentabilit s'ils maintiennent des relations contractuelles transparentes et fiables avec les acheteurs.

Objectifs du diagnostic
Lobjectif de cette section est dorienter lanalyste dans lvaluation de la disponibilit et de la qualit des intrants et des fournitures requis dans une chane de valeur, de la nature des relations existantes entre acheteurs et fournisseurs, et des conditions de transport et de logistique qui permettent un approvisionnement efficace de ces intrants et fournitures.

25

Paramtres utiles
Figure 5 : feuille de route pour diagnostiquer lapprovisionnement en intrants et fournitures dans les chanes de valeur
PARAMTRES
1.1 Caractristiques des produits primaires

TCHES DIAGNOSTIQUES INDICATEURS


Dcrire les produits primaires et les intrants les plus importants utiliss dans la chane de valeur. Catgorisation des produits primaires et des intrants utiliss Valeur des produits et degr de sophistication Prissabilit, encombrement et manutention requise Quantit requise Spcifications de qualit Possibilits de substitution des intrants Nombre de fournisseurs, globalement, et en moyenne pour chaque fabricant Clients des fournisseurs Attitude envers les entreprises Niveau de dveloppement de lindustrie de production Dure de laccord Conditions de livraison et de paiement Mesures de contrle qualit Degr de formalisation du contrat Possibilits d'excution des obligations contractuelles Services non financiers et financiers fournis Existence de sous-traitance Possibilit de changements Dlais de livraison cart entre le dlai dexcution et le dlai de traitement Temps requis pour les procdures administratives Frquence des transactions Cots de transport relatifs aux ventes Quantit dintrants transporter Frquence des livraisons en retard Diffrence entre dlai dexcution et dlai de traitement Valeur de la perte en pourcentage de la valeur de livraison Longueur des routes Nombre daroports Cot par mile/km pour les diffrents moyens et modes de transport Frais de transport par camion ($/km tonne) Inspections des cargaisons Confiance et transparence des relations acheteurfournisseur sur la base dune enqute dopinion Moyens de communication habituels Frquence des contacts personnels

1.2 Caractristiques des producteurs primaires et des fournisseurs dintrants 1.3 Arrangements contractuels

Caractriser les producteurs primaires et les fournisseurs dintrants principaux de la chane de valeur. valuer les relations contractuelles entre les acheteurs et les fournisseurs et le niveau de facilitation du flux de produits quelles permettent travers la chane.

1.4 Logistique

Dcrire de quelle faon les intrants et les fournitures sont achemins sur le lieu de fabrication. valuer les transactions organisationnelles et physiques employes cet effet.

1.5 Infrastructures et moyens de transport

Analyser les infrastructures disponibles pour transporter les intrants et les fournitures et les entraves bureaucratiques existantes. tablir la nature des communications entre les acheteurs et les fournisseurs et le degr auquel elles contribuent instaurer la confiance et des relations commerciales stables.

1.6 Communication

26

Questions principales
Quelles sont les caractristiques des produits primaires utiliss dans la chane de valeur en termes de qualit, quantit, prix et disponibilit ? Qui sont les producteurs primaires et les fournisseurs dintrants ? Comment sont-ils organiss ? Quel soutien reoivent-ils ? Selon quelles conditions contractuelles vendentils ? Quelles activits logistiques sont-elles requises pour lapprovisionnement en intrants et fournitures dans la chane de valeur ? Comment les entreprises grent-elles la logistique et quelle est la qualit des services logistiques que des agents indpendants fournissent ? Quelles sont la frquence et la qualit des interactions entre les acheteurs et les fournisseurs ? De quelle faon ltat des infrastructures physiques, en particulier les routes, les moyens de transport, et les points de transbordement, empchent-ils lapprovisionnement des produits ? Quelles sont les pratiques communes de communication et dchange dinformations avec les fournisseurs, et dans quelle mesure la confiance est-elle prsente dans les relations avec les fournisseurs ?

1.1 Caractristiques des produits primaires : en fonction de la nature du produit final et de lemplacement de lentreprise, les produits primaires, les matires premires et les fournitures, peuvent varier en termes de dimension, de prissabilit, de spcifications de manutention, de quantit requise et de qualit. La nature du produit primaire peut dterminer les procdures de commande et les relations des fournisseurs. Il peut tre ncessaire d'tablir une distinction entre les intrants simples, par exemple les matires premires telles que le minerai de fer, et des intrants sophistiqus, tels qu'une machine. Les fournisseurs d'intrants sophistiqus, par exemple les fournisseurs de machines, peuvent inclure le service et lassistance dans la vente du produit. Si les intrants sont encombrants ou prissables, lapprovisionnement en logistique est gnralement plus sophistiqu et les cots de transport plus levs. Encadr 2 : catgorisation des produits primaires le modle GOLF
Les produits primaires qui servent dintrants dans les processus de fabrication peuvent tre distingus en fonction de quatre catgories principales, qui dcrivent leur origine :
Produits gouvernementaux Proviennent des mines, des entreprises publiques, etc.

(G)
Produits ordinaires

(O)
Produits locaux

Disponibles partout auprs de nombreux fournisseurs. Spcifier les types dacteurs et les affecter aux diffrentes fonctions. Utiliser les types dacteurs plutt que des entreprises individuelles. Certains acteurs peuvent couvrir plus dune fonction. Placer des flches reprsentant les flux de produits dun acteur lautre, et inclure des informations concernant le type d'arrangements contractuels.

(L)
Produits trangers

(F)
Source : les auteurs

27

Il est conseill, lors du diagnostic, de caractriser les produits primaires et les intrants les plus importants utiliss dans la chane de valeur. cet effet, une catgorisation approximative pouvant tre utile est prsente dans lEncadr 2. Lanalyste devrait en outre prendre en compte la valeur et le degr de sophistication des fournitures et intrants utiliss dans la chane de valeur, ainsi que leur prissabilit, encombrement, et prescriptions de manutention. Lanalyste peut ensuite effectuer une estimation grossire de la quantit dintrants requise et spcifier les critres de qualit les plus importants pour les acheteurs, ainsi que les difficults des fournisseurs les respecter. Enfin, les possibilits et les risques de remplacer certains intrants peuvent tre examins. 1.2 Producteurs primaires et fournisseurs dintrants : ils dterminent dans une large mesure la disponibilit et la qualit des intrants et fournitures. La capacit des fournisseurs, ainsi que leur attitude et leur fiabilit, sont des paramtres importants de la performance de la chane de valeur, et il est crucial de possder des informations sur les fournisseurs existants et leur potentiel pour livrer des intrants correspondant certaines spcifications, qualit et quantit. En fonction de leur position sur le march des intrants et fournitures, les fournisseurs peuvent exercer un certain pouvoir sur le march. Par exemple, les producteurs primaires de certaines machines peuvent avoir des positions de monopole, alors que des structures de march polypolistiques (avec de nombreux acheteurs et de nombreux fournisseurs) dominent souvent la production de matires premires. Il est recommand de raliser une brve caractrisation des producteurs primaires et fournisseurs dintrants principaux pour le diagnostic. Cette caractrisation inclurait des informations relatives leur nombre, capacit commerciale et de production, attitudes commerciales et clients principaux. Des indicateurs utiles sont notamment : le nombre de fournisseurs par fabricant, le nombre de clients par fournisseur, leur attitude lgard des entreprises, et le niveau de dveloppement de lindustrie de production. En fonction de la structure de lindustrie (voir exemple dans lEncadr 3), les relations des fournisseurs peuvent galement dpendre du pouvoir que les entreprises exercent dans la chane de valeur.

28

Encadr 3 : caractrisation des relations avec les fournisseurs dans la chane de valeur indienne du ciment
La structure de fourniture dans la chane de valeur indienne du ciment est en grande partie polypolistique, avec une profusion de fournisseurs de carburant, carrires, et fournisseurs d'autres matires premires disponibles. Nanmoins, au niveau des cimenteries, peu dentreprises peuvent exercer un pouvoir de ngociation sur leurs fournisseurs et les acheteurs de ciment. Par consquent, les cimenteries subissent une pression limite pour rduire les cots. En outre, les contrats entre les cimenteries et les fournisseurs sont caractriss par la politique de prix bas des usines, ce qui laisse peu de marge de manuvre pour amliorer la qualit des fournitures, et influence ngativement la qualit du produit principal de la chane de valeur, le ciment. La figure ci-dessous illustre les diffrentes tapes des relations des fournisseurs dans la chane de valeur.
TRANSFORMATEURS DE CIMENT

Fournisseurs de carburant Carrires


Autres fournisseurs de matires premires

Fourniture carburant Fourniture calcaire Fourniture autres matires premires

Stockage de masse Emballage Entrept


Fourniture ciment

Grossistes

Fourniture bton prt lemploi

Grandes entreprises de construction

Dtaillants

Fourniture de ciment

Entrepreneurs individuels Petites entreprises de construction

Fabricants de bton

Source : les auteurs

1.3 Arrangements contractuels : les arrangements contractuels pour les intrants et les fournitures sont importants parce qu'ils assurent la disponibilit des matires pour la production et dterminent la taille des stocks qui devront tre conservs. Une tude des conditions prvalentes des contrats de fourniture permet de mieux comprendre les conditions et les risques qui simposent aux entreprises dans les relations avec leurs fournisseurs. Souvent, les types de relations contractuelles des chanes de valeur des pays en dveloppement semblent au premier abord tre simples, la quantit et le prix tant fixs en fonction des circonstances. Il est galement pratique courante davoir un accord contractuel cadre (qui ne sadapte pas aux changements des marchs et lenvironnement commercial) avec les fournisseurs pendant une certaine priode, par exemple une anne. Nanmoins, aprs un examen plus approfondi des procdures contractuelles, lanalyste peut dcouvrir que les contrats de fourniture sont accompagns de nombreux arrangements subsidiaires fonds sur la confiance ou la mfiance, qui visent rduire les risques pour lune des parties. Pour le diagnostic, il est conseill deffectuer une brve caractrisation des principales relations contractuelles existantes entre les acheteurs et les fournisseurs. cet gard, des indicateurs utiles sont notamment : la dure des accords, le degr de spcification du produit, la flexibilit du contrat (possibilits de modifications), les conditions de livraison et de paiement, et le degr de formalisation. Le type de contrat de fourniture prvalant dans la chane de valeur peut tre identifi sur la base de ces indicateurs. Certains types de contrats communs (crits ou verbaux) sont rsums dans lEncadr 4. Lanalyste doit garder lesprit quil peut tre ncessaire danalyser les contrats de fourniture non seulement au niveau des fournisseurs de matires premires, mais galement au niveau des autres segments de la chane.

29

Encadr 4 : types de contrats de fourniture


Les formes d'arrangements contractuels varient en fonction des conditions de conformit et des actions de suivi potentielles qui peuvent tre mises en place en cas de non-conformit. Par exemple, dans de nombreux pays en dveloppement, la non-conformit ne sera sanctionne que trs difficilement ; dans la plupart des cas, la partie lse ne pourra pas obtenir de compensation. Dans une certaine mesure, le rgime de conformit dpend galement du degr de formalit qui sapplique aux relations dans lenvironnement commercial dominant. La plupart des contrats de fourniture pour des matires premires agricoles dans les pays en dveloppement sont verbaux, sans documentation crite et avec peu de possibilits de faire respecter juridiquement le contrat. Type de contrat Contrat de prix de gros Contrat de remise de quantit Contrat de remises Contrat de rachat Arrangement contractuel Stipule un prix unitaire fixe que lacheteur paie au fournisseur. Lacheteur paie un prix unitaire qui diminue en fonction de la quantit achete. Le prix unitaire diminue si la quantit de produit achete dpasse un certain seuil. Le fournisseur facture lacheteur chaque unit achete, mais rachte ( un prix rduit) ou compense les units inutilises la fin de la saison. Lacheteur fournit une prvision des commandes sur une certaine priode. Si les commandes sont infrieures aux prvisions, lacheteur peut tre tenu de payer une amende proportionnelle. Lacheteur paie par unit achete et donne au fournisseur un pourcentage des recettes. Lacheteur achte des produits lavance ou achte les droits dacheter plus de produits (option dachat) ou de restituer les produits (option de vente) par la suite. Les options sont achetes un prix doption et ralises un prix dexcution. Exemple Gnrique Supermarchs Vente de matriel de construction en gros Vente de vtements au dtail

Contrat de quantit flexible

Industrie automobile

Contrat de partage des recettes Options

Location de films vido Commerce des produits de base

Source : les auteurs

1.4 Logistique : la logistique implique la gestion des interactions avec les fournisseurs dintrants et une organisation optimale des transports et de lutilisation des fournitures. La logistique peut fournir une valeur aux acheteurs et aux vendeurs en mettant le produit en vente au bon moment (utilit de temps) au bon endroit (utilit de lieu). Dans certains systmes, les fonctions logistiques sont intgres dans une entreprise, alors que dans d'autres systmes, ces fonctions sont externalises. Les entreprises sont mme de rduire les cots si elles rduisent les stocks qu'elles ont besoin de dtenir, ainsi que le dlai dexcution ncessaire. Le dlai dexcution est dfini comme le temps coul depuis le dbut de tout processus de production jusqu son achvement. Il dpend du nombre dacteurs concerns par la production et la livraison des intrants mais galement de lorganisation du transport. Par exemple, la livraison juste temps est un concept qui essaie de diminuer les stocks dtenus dans les entreprises, en se focalisant sur des procdures administratives, des relations avec les clients et des processus de contrle technique optimiss.
30

Le diagnostic devrait aider comprendre la qualit et la frquence des transactions qui acheminent physiquement les intrants et les fournitures de leur point dorigine au lieu de fabrication. Des indicateurs utiles sont notamment : le dlai de livraison, la diffrence entre le dlai dexcution et le temps net de production, le temps ncessaire pour les procdures administratives, la frquence des transactions, les cots de transport (relatifs aux ventes), la quantit des intrants transporter, et la frquence des livraisons en retard. LEncadr 5 illustre les dlais dexcution habituels des processus de la chane de valeur du cuir en Afrique. Encadr 5 : dlai dexcution de la transformation du cuir
Gnralement, les segments de la chane de transformation du cuir comprennent 1) lapprovisionnement en peaux ; 2) le tannage et la finition des cuirs (avec diffrents processus pour le cuir frais bleu, le cuir en crote et le cuir fini) ; 3) le commerce du cuir fini ; 4) la fabrication des articles en cuir ; et 5) la commercialisation. En rgle gnrale, le tannage et la fabrication sont raliss par diffrentes entreprises, mais il existe galement des cas dintgration verticale dans la chane. Chaque processus peut ncessiter jusqu 4 semaines, pour un dlai dexcution denviron 4 mois, de lapprovisionnement en matires primaires (peaux) la vente des articles en cuir finaux aux acheteurs finaux.
4 sem. 8 sem. 12 sem. 16 sem. SEMAINES

APPROVISIONNEMENT

TANNAGE CHANGES
FABRICATION

Articles en cuir prts pour la commercialisation

Source : Jakov Buljan (2007). Benchmarking in the Tanning Industry. 16th Session of the Leather and Leather Products Industry Panel at Gramado, Rio Grande do Sul. ONUDI, Vienne

1.5 Infrastructures et moyens de transport : les cots de transport, les retards relatifs aux transports qui peuvent se produire, et la perte de valeur pendant le transport, sont des facteurs critiques dans la gestion de la chane dapprovisionnement. Le transport arien est gnralement plus coteux que le transport terrestre, qui, son tour, est plus coteux que le transport par voie deau. Par exemple, le cot de livraison de textiles par transport routier de Coimbatore (rgion de production) Delhi (rgion de vente au dtail) est de 4400 roupies par tonne. Pour la mme livraison, le cot de transport ctier est de 4200 roupies par tonne. Les cots de transport dcroissent gnralement en fonction de la dimension du bien transport (conomies d'chelle) et de la distance sur laquelle il est transport (conomies de distance). cause dinfrastructures rudimentaires et mal entretenues, de la mauvaise gestion de la flotte de transport, et du manque de concurrence, les cots de transport dans les pays en dveloppement sont souvent considrables et les temps de transport requis peuvent tre significatifs.
31

Les pays tablissent des contrles douaniers, avec pour objectifs la cration de recettes, le dveloppement conomique, et la scurit nationale. Le ddouanement relatif la fiscalit locale et les procdures dinspection aux points de contrle peuvent provoquer des retards supplmentaires. Des procdures d'autorisation lgale et des licences d'importation peuvent en outre prolonger les dlais d'excution. Ces facteurs affectent les dlais et les cots de transport, ainsi que les besoins en termes de stockage et de stocks. Les procdures portuaires et de passage en douane peuvent crer des goulets dtranglement qui entravent la disponibilit dintrants et de fournitures pour les industries. Certaines chanes de valeur bnficient de voies de transport existantes utilises par une autre chane de valeur. Par exemple, lorsque le Kenya a tabli son industrie des fleurs coupes, cette dernire a pu utiliser lespace rserv aux marchandises dans les vols utiliss principalement pour le secteur touristique. D'autres secteurs doivent mettre en place leur propre systme de transport, ce qui peut reprsenter une barrire l'entre significative, parfois infranchissable. Encadr 6 : indicateurs pour diagnostiquer les infrastructures et les transports
COUTS DE TRANSPORT PAR UNITE Les cots totaux pour acheminer une unit de fourniture au fabricant. Ils sont gnralement calculs comme tant la moyenne des cots requis pour transporter des marchandises, par exemple les cots pour transporter une tonne de matriaux de construction du port un lieu situ lintrieur du pays. Les cots de transport comprennent les frais de chargement et de dchargement, et les cots de tout dommage et perte pouvant se produire pendant le transport, ou en alternative, les frais d'assurance. Ils incluent galement, le cas chant, les frais d'emballage pour dplacer le fret (non pas pour le stocker ou le vendre). Les cots de transport par unit dpendent du poids, des dimensions et de la fragilit des produits. Les cots de transport pour toutes les fournitures ncessaires la fabrication dune unit de produit. Un fabricant de textiles pourrait sapprovisionner en fil en Chine, en colorants en Allemagne, et en matriaux demballage en Inde. Pour un t-shirt, la combinaison des cots de transport serait calcule comme tant les cots de transport de toutes les matires primaires. Le poids ou le volume existant du chargement qui peut tre transport par un moyen de transport dans des conditions donnes. Cela peut se rfrer la capacit dune entreprise, dun transporteur, ou de l'ensemble d'un mode de transport, par exemple la voie routire ou la voie d'eau. La mesure dans laquelle une entreprise peut tre atteinte par voie routire ou ferroviaire. Il se rfre galement la qualit et aux conditions des infrastructures ferroviaires et routires. Le temps ncessaire pour ddouaner les marchandises la frontire ou au port (de larrive des marchandises au poste de douane jusqu la mainleve). Les procdures de ddouanement comprennent le ddouanement (voir ci-dessous) mais aussi le chargement et le dchargement physique des fournitures, et le paiement des frais de stockage et des taxes. Le temps ncessaire pour le passage des marchandises en douane (de larrive des marchandises au poste de douane jusqu la mainleve). Les procdures de ddouanement comprennent le traitement des dclarations dimportation, dexportation et de transit ; la classification des marchandises et lvaluation de leur origine et de leur valeur ; la collecte et le traitement des droits et redevances ; linspection physique et la mainleve des marchandises et ladministration des drogations et des rgimes dexonrations.

COMBINAISON DES COUTS DE TRANSPORT CAPACITE DE TRANSPORT ACCES FERROVIAIRE ET ROUTIER TEMPS DE DEDOUANEMENT A LA FRONTIERE/AU PORT TEMPS DE DEDOUANEMENT

Source : les auteurs

Afin de comprendre dans quelle mesure les infrastructures et les moyens de transport influencent l'approvisionnement en intrants et fournitures, l'analyste peut prendre en considration des indicateurs tels que les cots de transport par unit (nationaux et depuis les marchs de fourniture principaux l'tranger), la capacit de transport, laccs ferroviaire et routier, et les temps de ddouanement (voir Encadr 6). Nanmoins, lanalyste doit imposer certaines limites la collecte de donnes relatives la capacit de transport et aux cots
32

d'approvisionnement. Par exemple, dans l'industrie automobile, l'analyste peut dcider de ne pas remonter en amont jusqu' l'approvisionnement en minerai de fer et en acier, mais de commencer calculer les cots de transport partir des fournisseurs de tle d'acier. 1.6 change dinformations et confiance : le flux d'informations concernant la qualit et la disponibilit de fournitures dans la chane de valeur est crucial parce quil permet aux entreprises de planifier lavance. Le dveloppement tant de contrats que darrangements de crdit dpend du flux de ces informations entre les fournisseurs et les acheteurs. Outre les arrangements juridiques existants, c'est l'change frquent d'informations qui cre la confiance et la transparence dans les relations acheteur-fournisseur de la chane de valeur. La confiance est particulirement importante dans les relations informelles acheteur-fournisseur o les sanctions et lexcution sont difficiles. Les indicateurs qui dcrivent lchange dinformations et la confiance dans les relations avec les fournisseurs sont notamment le classement qualitatif de la confiance et de la transparence, la spcification des mthodes et moyens de communication utiliss, et la frquence des communications. La collecte dinformations pour ces indicateurs est gnralement effectue au moyen dtudes auprs des acheteurs et des fournisseurs, qui concernent non seulement la prcision des livraisons (qualit, quantit et dlais), mais aussi les pratiques commerciales en gnral. Afin dvaluer le niveau de confiance dans une chane de valeur, les analystes peuvent galement utiliser une matrice de confiance (voir Encadr 7). Encadr 7 : exemple de matrice de confiance
Une matrice de confiance est un tableau classifiant les relations de confiance entre chaque type dacteur/segment de la chane de valeur, par exemple sur une chelle de -3 (absence de confiance) +3 (confiance leve). Elle est gnralement dveloppe sur la base dentretiens qualitatifs avec des reprsentants de tous les acteurs de la chane. Elle aide galement identifier si les perceptions relatives la confiance sont rciproques entre les groupes dacteurs et au sein des groupes (diagonale).
Producteurs de fibre Producteurs de fibre Entreprises de filature Entreprises de tissage et tricotage Entreprises de teinture et de finition Assembleurs de vtements 1 2 1 1 -1 Entreprises de filature 3 0 3 0 1 Entreprises de tissage et tricotage 2 3 2 2 1 Entreprises de teinture et de finition 1 1 2 1 2 Assembleurs de vtements 0 1 1 3 -2

Sources : Bas sur Making Value Chains Work Better for the Poor: A Toolbook for Practitioners of Value Chain Analysis. Making Markets Work Better for the Poor. Disponible sur www.markets4poor.org DCED (2008). Supporting Business Environment Reforms: Practical Guidance for Development Agencies. Donor Committee for Enterprise Development. Disponible sur www.Business-Environment.org OSCE (2006). Best-Practice Guide for a Positive Business and Investment Climate. Organisation pour la scurit et la coopration en Europe. Vienne, Autriche. Disponible sur www.osce.org/eea/19768

33

Analyse des possibilits de dveloppement et des incidences potentielles


Concernant la recherche de possibilits de dveloppement relatives lapprovisionnement en intrants et en fournitures, les questions pouvant tre examines sont notamment : comment atteindre les fournisseurs de faon plus efficace, et comment amliorer l'utilisation des moyens de transport existants. Ce premier aspect peut comprendre l'amlioration des relations contractuelles avec les fournisseurs, ou la mise en place de systmes d'achat et de transport pour aider les producteurs amliorer la disponibilit et la livraison de leurs produits. Les moyens de transport existants peuvent tre optimiss, par exemple en amliorant l'organisation (par exemple deux livraisons quotidiennes au lieu dune) ; en amliorant les moyens existants, et en utilisant de nouveaux moyens de transport plus performants ; travers une communication proactive avec les transporteurs et les fournisseurs ou la mise en place darrangements contractuels stables avec les fournisseurs. Les incidences potentielles des amliorations de lapprovisionnement en intrants et du cadre de fourniture sont la possibilit de rduire les stocks et les cots, alors que les avantages lis l'amlioration de l'organisation permettent ensuite aux entreprises damliorer leur position concurrentielle sur le march.

Sources de donnes
Gnralement, les analystes collectent des donnes sur lapprovisionnement en intrants et fournitures sur le terrain, au moyen d'entretiens avec les fabricants, les fournisseurs et les ngociants, ainsi quavec les prestataires de services logistiques, de transport et dinfrastructures. En particulier, les analystes peuvent collecter des donnes auprs des services de transport des entreprises, de leurs services dachat et de leurs entrepts et, le cas chant, de prestataires indpendants de ces services. En outre, des statistiques nationales peuvent tre disponibles concernant les infrastructures routires, ferroviaires et de transport par voie deau existantes, et les flottes de transport relatives ces infrastructures. Il peut galement y avoir des inventaires des sources de fournitures et des fournisseurs dquipement et de matires primaires existants. D'autres sources dinformations sont notamment les rapports et les documents politiques raliss par les gouvernements, les agences de dveloppement et les socits de consultance, qui identifient les infrastructures de transport existantes, ainsi que les dfis et le potentiel damlioration. La collecte de ces informations permet de compiler des statistiques descriptives bases sur les cots de transport et les acteurs concerns, ainsi que des informations descriptives sur lchange dinformations et la confiance. Des mthodes telles que les ateliers de consultation des parties prenantes, et des entretiens avec les informateurs cls sont utiles pour comprendre les proccupations des acteurs de la chane de valeur concernant le type de relations quils entretiennent avec les fournisseurs. Des informations gnrales sur les infrastructures de transport peuvent galement tre disponibles partir de ressources Internet telles que www.scdigest.com, www.bharatbook.com et la Base de soutien logistique des Nations Unies sur www.unlb.org. Le Centre logistique commun des Nations Unies (UNJLC) gre les informations relatives aux capacits logistiques des pays.

34

Ressources bibliographiques
Bowersox D. ; D. J. Bowersox, D. J. Closs, D. Closs, M. B. Cooper (2009). Supply Chain Logistics Management. McGraw-Hill/Irwin. Harrison A., et R. van Hoek (2010). Logistics Management and Strategy: Competing Through the Supply Chain. Pearson Education, Limited. New Zealand Business Council for Sustainable Development (2003). Business Guide to a Sustainable Supply Chain: A Practical Guide. Disponible sur www.nzbcsd.org.nz/supplychain

35

36

Deuxime dimension : capacit de production et technologie


Les entreprises ncessitent des capacits de production et ont besoin dutiliser des technologies de production appropries si elles veulent participer de faon effective aux chanes de valeur et tirer profit de lajout de valeur. La capacit de production et lutilisation de la technologie peuvent reprsenter des barrires importantes lentre des entreprises dans les chanes de valeur. Elles concernent galement les entreprises qui souhaitent apporter des amliorations technologiques, innover et amliorer leur position sur le march. En dernire analyse, la capacit de production et les technologies dployes dans la chane de valeur dterminent les caractristiques des produits finaux raliss par la chane. La capacit de production est dtermine par les installations matrielles, les machines et des marchs et de la l'quipement disponibles pour le processus de disponibilit de nouveaux production, ainsi que par les savoirs et le savoirsavoirs et technologies forcent faire des personnes concernes par la production. les entreprises de la chane de Lutilisation de la technologie dtermine la qualit et valeur sadapter et amliorer la rentabilit de la production des entreprises. la production rapidement. Une Certains processus de production ncessitent une bonne connaissance des quantit minimale pour devenir rentables, par exemple lorsque des machines spciales doivent capacits de production tre utilises ou lorsque des avantages dus des existantes, de lutilisation des conomies dchelle doivent tre raliss. La technologies et de la ncessit technologie peut tre intgre dans des machines dinnover sont des lments et des quipements ; dans ce cas, elle peut tre importants du diagnostic de la facilement achete. En revanche, les savoirs et le chane de valeur. savoir-faire technique dpendent des employs des entreprises et de leur capacit apprendre. La technologie ne doit pas tre comprise uniquement comme le rsultat de recherches et de mise au point de technologies de pointe ; elle peut galement comprendre des processus traditionnels et faible technicit qui sont souvent dvelopps par les utilisateurs, sur la base de leurs exprience, avec la ralisation dune innovation.
Nota bene : les changements

Objectifs du diagnostic
Lobjectif de cette section est daider lanalyste comprendre la capacit de production et le type de technologies existantes et potentielles de la chane de valeur utilises par les entreprises pour la production, et, partir de ceci, de former des opinions concernant la comptitivit de la chane et les possibilits daccrotre les capacits et damliorer les technologies.

37

Questions principales
Quelle est la capacit de production actuelle des entreprises dans les diffrents segments de la chane de valeur, et quelles sont leurs dotations en termes de ressources humaines, de machines, de structures et autres ressources ? De quelle faon ces capacits affectent-elles le niveau de production, de transformation et de traitement ? Quel type de technologie de traitement et de transformation est actuellement utilis par les principales entreprises du secteur ? Quelle est lefficacit et la rentabilit de cette technologie ? Quels savoirs techniques, locaux et autres, sont utiliss dans la chane de valeur ? Qui a accs aux savoirs et qui fournit les savoirs ? Comment les savoirs sont-ils partags et dvelopps en commun ? Quel est le niveau des technologies utilises dans la chane de valeur par rapport aux meilleures pratiques dans le pays, dans la rgion et dans le reste du monde ? Quelles options sont disponibles pour innover, accrotre ou adapter les capacits et technologies de production dans la chane de valeur, et quelles possibilits existent pour l'amlioration technologique et le dveloppement du produit ?

38

Paramtres utiles
Figure 6 : feuille de route pour diagnostiquer la capacit de production et la technologie dans les chanes de valeur
PARAMTRES 2.1 Capacit de production TCHES DIAGNOSTIQUES Analyser et catgoriser les entreprises en fonction de leur capacit de production et de traitement utilise existante. INDICATEURS Production des diffrents segments de la chane (par anne) Qualit du produit Utilisation des capacits Taux de stockage Rendement et goulets dtrangement Dure du cycle Source de technologie Productivit (production par unit de terre/main duvre/capital) Fiabilit Cot des technologies Niveau de sophistication Potentiel de rduction des cots des nouvelles machines Nature et type de savoirs utiliss Variance des savoirs utiliss dans la chane Part de technologies trangres Part dexportation vers des pays dvelopps Structures commerciales et de soutien Pratiques de partage des savoirs Technologies de linformation et de la communication utilises pour partager les savoirs techniques Cots de production directs et indirects Marges bnficiaires

2.2 Technologie

Prsenter les technologies utilises dans la chane et valuer leur adquation en fonction du dveloppement de la chane

2.3 Utilisation des savoirs

Dcrire la nature et le type de savoirs utiliss dans la chane et les mcanismes pour leur dveloppement et leur diffusion

2.4 Cots et marges

Analyser les marges et les cots moyens pour les diffrentes activits de production et de traitement dans la chane de valeur Dcrire le niveau de capacit dinnovation des entreprises de la chane et dterminer la ncessit dinnover

2.5 Innovation

Principales innovations dveloppes et/ou adoptes rcemment. Normes actuelles dominantes sur le march Structures de recherche et de dveloppement Existence dune meilleure technologie Cots dintroduction de nouvelle technologie

2.1

Capacit de production (ou capacit productive) : la capacit des entreprises dans la chane de valeur est relative leur dotation en installations matrielles, machines, quipements et espace pour la production et leur capacit les accrotre court terme. La capacit de production se traduit galement dans la qualit du produit final et le temps requis pour finir le produit. Un autre aspect intressant consiste dterminer si les capacits de production existantes sont utilises et si elles sont suffisantes au vu des possibilits actuelles et futures doffres et de demandes.

39

La tche du diagnostic est d'valuer les capacits de production existantes des entreprises dans l'ensemble de la chane de valeur, en distinguant si ncessaire les diffrentes tapes de transformation. Par exemple, dans le secteur de transformation du bois, l'on peut distinguer entre le traitement primaire du bois dans les scieries, et le traitement secondaire, comme pour la production de meubles ; diffrentes capacits peuvent exister pour chaque tape. Plusieurs mthodes sont disponibles pour analyser la capacit de production. Description des entreprises et de leurs capacits, en termes de dimension des usines, du nombre demploys et du niveau de production atteint. La capacit de production peut tre estime partir des niveaux de production les plus levs des dernires annes. Quantification de lutilisation des capacits , savoir la mesure dans laquelle les entreprises utilisent leur capacit productive installe. Le taux d'utilisation des capacits ou taux d'exploitation peut tre calcul comme le rapport de la production effective et de la quantit maximale de production qui peut tre ralise avec le stock de capital existant. Lon peut appliquer ce calcul la somme de toutes les entreprises dans la chane de valeur. Les taux de stockage, par exemple la valeur des stocks en fonction de la valeur de vente, sont des mesures utiles fournissant des informations sur la quantit de fonds de roulement immobiliss dans les stocks. L analyse des rendements calcule combien de produits sont actuellement achemins vers les marchs finaux, et dans quelle mesure les capacits existantes correspondent la demande actuelle ou future. Il est ici important de comprendre la structure du flux des produits. Par exemple, il peut y avoir cinq producteurs primaires et cinq transformateurs dans la chane. La quantit totale produite est la quantit qui est transforme ; nanmoins, la diffrence entre chaque producteur livrant un seul transformateur et chaque producteur livrant tous les transformateurs peut tre significative et doit tre intgre lanalyse. Une partie des informations requises peut dj tre disponible grce l'exercice de cartographie (voir deuxime partie). Nanmoins, lanalyse du rendement est plus approfondie puisquelle identifie les goulets dtranglement dans les flux de produit le long de la chane. Par exemple, une accumulation de stocks indique un goulet dtranglement. Enfin, lanalyse du rendement vise identifier les possibilits de maximiser le rendement (voir exemple dans lEncadr 8). L analyse de la dure du cycle mesure la dure totale dont une activit de production a besoin pour achever son cycle. Elle traduit le temps ncessaire pour quun intrant dune activit de fabrication industrielle (ou un ensemble d'activits) soit transform en un produit (le dlai dexcution se rfre un ensemble dactivits ultrieures). La partie principale de lanalyse consiste dcomposer les activits en diffrentes phases. Par consquent, la dure de cycle calcule est une mesure de lefficacit des structures de production existantes. La dure du cycle de processus similaires dans dautres secteurs ou organisations leaders au niveau mondial dans le mme secteur peut tre utilise comme rfrence. L'analyse de la dure du cycle contribue identifier les possibilits d'amlioration du processus dans les flux de valeur, en utilisant le temps comme mesure de base. En appliquant lanalyse de la dure du cycle dans une chane de valeur, lon estime le temps ncessaire
40

aux diffrents acteurs de la chane pour achever leurs cycles de production et de transformation. Encadr 8 : mesure de la capacit de production au moyen de lanalyse de rendement
La figure ci-dessous reprsente les rsultats de lanalyse du rendement du secteur de la production dlectricit thermique partir de charbon en Inde, dont on peut tirer les observations suivantes. 1. 2. Llectricit produite partir du charbon nest pas suffisante pour rpondre aux besoins du pays. Le reste provient dautres sources telles que lnergie nuclaire et lnergie hydrolectrique. Il y a suffisamment de gisements de charbon, mais pas suffisamment de charbon nest extrait. Ceci peut indiquer limportance de dvelopper des capacits et des infrastructures minires supplmentaires. La capacit des centrales de production dlectricit thermique partir de charbon nest pas suffisante pour satisfaire les demandes en lectricit du pays. Dautres sources existent, mais lcart souligne la ncessit de sources autres que le charbon. La capacit installe des centrales de production dlectricit thermique base de charbon nest pas maximise cause du manque de charbon.
Analyse du rendement de la production dlectricit thermique base de charbon en Inde

3.

4.

Rserves de charbon 246 milliards tonnes

Charbon extrait chaque anne 478,18 millions tonnes

Charbon affect aux centrales thermiques 325,6 millions tonnes

Capacit des centrales thermiques 77458,89 MW Besoin annuel en charbon pour produire capacit maximum 565,5 millions tns.

lectricit produite par centrales thermiques 58219,2 MW Charbon utilis 425 millions tonnes

Besoin en nergie lectrique 91324,2 MW


Charbon ncessaire pour rpondre la demande 666,6 millions tonnes

Charbon provenant dautres sources (importations)

Source : les auteurs

2.2

Utilisation de la technologie : lutilisation de la technologie affecte tant les caractristiques du produit final que les cots du processus de production. Un produit peut tre forte intensit technologique, ce qui signifie quil est produit laide de nombreux dispositifs technologiques, ou il peut tre lmentaire, et utiliser des mthodes de production moins sophistiques. Les entreprises doivent continuellement quilibrer les cots et les avantages de lintroduction de nouvelles technologies plus sophistiques dans la production. Lapplication dune technologie qui nest pas suffisamment dveloppe et teste peut devenir coteuse. Nanmoins, continuer appliquer des technologies inefficaces et dpasses nest pas une solution lorsque des concurrents entrent sur le march. Le diagnostic doit apporter une vue densemble de lorigine des technologies utilises dans la chane de valeur. Lanalyste peut en outre dcrire en termes gnraux la faon dont la technologie fonctionne, ainsi que sa productivit et fiabilit, et identifier les cots de la technologie en termes dinvestissement en capitaux. Toutes ces informations permettront deffectuer une valuation de ladquation de ces technologies en fonction des possibilits de dveloppement de la chane, et de dterminer sil existe des possibilits dinvestir dans de nouvelles machines et technologies.
41

Nanmoins, il est recommand pour ce diagnostic de limiter lanalyse une vue densemble de ltat de la technologie, sans entrer dans les dtails techniques. Lobjectif est de rendre lanalyse comprhensible par des non-spcialistes. Des indicateurs utiles pour une description des technologies sont notamment la nature de la technologie, son niveau de sophistication, sa source, son caractre abordable, son adquation, son accessibilit, sa fiabilit, son interchangeabilit (le niveau de disponibilit de solutions techniques alternatives). Lon peut galement utiliser des preuves indirectes de lutilisation de la technologie, par exemple les investissements dans des machines et la technologie, la rduction des cots obtenue ou laugmentation de la productivit. LEncadr 9 prsente une approche simple pour visualiser deux aspects de lutilisation de la technologie dans une chane de valeur et en comparaison avec la situation relative la meilleure pratique. Encadr 9 : dfinir la position relative lutilisation de la technologie dans une chane de valeur
Le diagramme ci-dessous reprsente la diversit des technologies utilises dans une chane de valeur en prenant en compte les dimensions de sophistication (par exemple, lutilisation de technologies modernes forte intensit technologique) et de productivit (par exemple mesure en production par heure). Lanalyste devra dterminer quel endroit du diagramme les entreprises de la chane de valeur sont positionnes. Lutilisation de technologie sophistique ne signifie pas quil y a une amlioration de la performance dun processus de production. Nanmoins, si une entreprise est efficace un certain niveau de sophistication, avec une sophistication accrue elle peut raliser des potentiels existants afin de devenir encore plus efficace. Une fois que la situation de meilleure pratique a t identifie pour le pays, elle peut galement tre compare aux meilleures pratiques constates dans des chanes de valeur concurrentes au niveau mondial. Nanmoins, tout peut bien se passer pour les entreprises de la chane de valeur tant que leur niveau de performance est suffisamment lev. Enfin, les entreprises peuvent mme attendre un peu plus longtemps avant dinvestir dans des technologies de pointe la performance plus leve. Bien sr, le diagramme peut galement tre utilis pour prsenter dautres dimensions de la technologie utilise, telles que le cot par unit, la fiabilit, la production par ouvrier, lintensit en capital, etc.

Moyenne

LEVE

Meilleure pratique internationale

P roductivit

Meilleure pratique dans le pays Entreprise 6 Entreprise 1 Entreprise 2

Moyenne

Entreprise 3 Entreprise 4 Entreprise 5 Entreprise 7

FAIBLE FAIBLE

Ni veau de sophistication

LEV

Source : les auteurs

2.3

Utilisation des savoirs : les savoirs, leur cration et leur distribution, peuvent tre un facteur principal qui guide le dveloppement de la chane de valeur.

42

Lintensit des savoirs dans un processus de production dpend de la complexit du processus de transformation et de la sophistication du produit final. Les savoirs et les techniques commerciales appliques au processus de production peuvent provenir des utilisateurs mmes, mais galement des spcialistes, des consultants et des fournisseurs de technologie et de machines. Parfois, ce sont galement les acheteurs qui transfrent des savoirs aux fournisseurs pour assurer la conformit des qualits du produit requises et aident parfois les fournisseurs accrotre la production et la productivit. Des groupements dentreprises qui participent des processus de transformation similaires dans une zone limite gographiquement sont souvent caractriss par un change intense de savoirs et un niveau dinnovation lev. Les savoirs se fondent principalement sur la pratique et lutilisation au cours de nombreuses annes, et se transforment en connaissances tacites, savoir des comptences et un savoir-faire qui ne peuvent tre appris dans des livres ou remplacs par des processus automatiss. En ce sens, les savoirs internes lentreprise peuvent contribuer la comptitivit tout autant que les savoirs externes. Dans certains secteurs, il existe galement des organismes publics chargs de renforcer les capacits et de diffuser les savoirs certains acteurs moins dvelopps, par exemple les petites et moyennes entreprises ou les agriculteurs. Lobjectif du diagnostic est de dcrire la nature des savoirs que les diffrents acteurs possdent et didentifier qui investit dans ces savoirs, qui les fournit, qui les utilise et qui les diffuse. Lanalyste peut diffrencier entre lacquisition, le stockage, la diffusion et lapplication des savoirs. Certes, il est difficile de mesurer les savoirs, par consquent lon travaille gnralement sur une base qualitative et indirecte. Des questions utiles pouvant tre poses pour dcrire les savoirs utiliss dans une chane de valeur sont prsentes dans lEncadr 10. Encadr 10 : indicateurs de lutilisation des savoirs
Quel type de savoirs est utilis dans les diffrents processus de production et de transformation de la chane de valeur ? Quelle est lampleur des carts et la variance dans lutilisation des savoirs entre les acteurs de la chane (dartisanal sophistiqu) ? Quelle est la part de technologie trangre utilise dans la chane de valeur ? Quel est le pourcentage de la part dexportations vers des pays dvelopps ? Quelle est la disponibilit et la qualit du soutien aux entreprises et des services de vulgarisation ? Quelles sont les pratiques communes de partage des savoirs ? appliqus pour partager les savoirs de la chane ?

Quels types de nouvelles technologies dinformation et de communication sont

2.4

Cots et marges : lanalyste doit prendre en considration le calcul de certaines mesures financires pour les entreprises les plus importantes de la chane de valeur. La marge de revenu nette est lun des nombreux indicateurs utiles dcoulant de lanalyse financire, elle est prsente dans lEncadr 11. Lors du calcul des marges, une distinction est gnralement tablie entre les cots
43

variables et les cots fixes. Dautres mesures financires importantes sont la marge brute dautofinancement, le seuil de rentabilit, et le taux interne de rentabilit. Ces concepts ne sont pas prsents dans le prsent document puisquils sont disponibles dans de nombreux ouvrages et matriels de formation. Nanmoins, contrairement lanalyse individuelle dune entreprise, lanalyse se concentre ici sur les cots normaux (moyens), les marges et dautres mesures de certaines entreprises dans la chane de valeur, qui utilisent diffrents types de technologies (par exemple, technologie hautement performante mais forte intensit de capital, par opposition une technologie moins performante, forte intensit de main doeuvre). Encadr 11 : calcul des marges de revenu nettes dans la transformation de la noix de cajou
Moyenne pour les entreprises utilisant une technologie italienne 2124 1770 1,2 -1495 -900 -15 -500 -40 -40 -6 -5 -98 -20 -50 -10 -20 -50 -550 -300 -50 -200 79 171 -50 -50 Moyenne pour les entreprises utilisant une technologie indienne 1470 1400 1,05 -1249 -900 -25 -55 -10

Pour 1000 kg Recettes Quantit de noix de cajou traites (diffrents calibres) Prix moyen Cots variables Achat de 1000 kg de noix de cajou non traites Matires (huile de cuisson, poudre, etc.) quipements collectifs (eau, lectricit, etc.) Cots de commercialisation Cots en ressources humaines Calibrage des noix non traites Cuisson par bullition et refroidissement Vente des noix non traites Schage Dcorticage Calibrage du fruit dcortiqu Torrfaction Emballage Cots fixes Amortissement et frais dentretien Cots des oprations de stockage Cots salariaux fixes Marge nette en dollars des tats-Unis Source : les auteurs, sur la base destimations

2.5

Innovation : linnovation peut tre comprise comme toute nouveaut applique avec succs un processus de production. Linnovation est une condition pralable la comptitivit durable dans la chane de valeur. Elle est gnralement relative des aspects tant techniques quorganisationnels. Elle

44

peut galement stendre des lments de gestion et de commercialisation ; nanmoins, dans cette dimension, laccent est mis sur les innovations lies la production. Cest en effet la ralisation dinnovations techniques qui jette les bases de la comptitivit technologique. Les innovations peuvent tre introduites dans les entreprises sous forme de savoirs intgrs ; par exemple une machine peut comporter de nombreuses caractristiques innovantes qui permettent une utilisation plus productive. Elles peuvent galement se prsenter sous forme de savoirs qui permettent damliorer les processus. Pour utiliser les innovations, les entreprises ont besoin de comptences dinnovation, savoir des personnes qui peuvent utiliser les nouveaux outils et machines ou appliquer de nouveaux processus. La disponibilit de ces comptences au sein du personnel reprsente souvent un goulet dtrangement au dveloppement dans de nombreuses chanes de valeur de pays en dveloppement. Linnovation dpend galement du soutien des institutions scientifiques et de recherche publiques nationales et internationales, ainsi que des units de recherche et dveloppement (R&D) des entreprises. L amlioration peut tre conue comme un processus dinnovation graduelle de la chane de valeur. Lobjectif du diagnostic doit tre de dcrire le niveau de dveloppement atteint par les acteurs de la chane de valeur, et leur niveau de capacit dutilisation des innovations. Lanalyste doit essayer de comprendre quelles sources fournissent les savoirs et la technologie, et comment cette technologie est transforme, applique, modifie, teste puis finalement utilise. Des questions utiles qui peuvent tre poses pour pouvoir dcrire les savoirs utiliss sont notamment : Quelles innovations principales ont t rcemment dveloppes et/ou adoptes dans la chane de valeur ? Quelle est la dimension et la qualit des structures et activits de recherche et dveloppement qui contribuent aux innovations dans la chane de valeur ? Des innovations technologiques pouvant tre appliques et adaptes aux processus de la chane de valeur sont-elles disponibles sur le march ? Quels sont les cots lis lintroduction de nouvelles technologies, y compris les cots pour lquipement, la formation du personnel, llimination de lancien quipement, etc. En outre, il peut tre important de classifier limportance de linnovation par rapport aux autres stratgies de dveloppement de la chane de valeur (voir Encadr 12). Si linnovation est une stratgie pertinente, lanalyste peut effectuer une analyse plus dtaille des lments ci-dessus. Un outil utile pour dcrire les innovations est lhistorique de linnovation , une description qui explique do proviennent les technologies, qui a introduit les innovations technologiques, qui les a dveloppes davantage, de quelle faon elles ont jet les bases de la comptence et de la comptitivit dans la chane, et de quelles faons elles ont finalement t renverses par une nouvelle innovation venant de lintrieur ou de lextrieur de la chane.

45

Encadr 12 : stratgies de dveloppement de la chane de valeur


En adoptant le modle de Porter sur les trois phases du dveloppement conomique dans une entreprise, lon peut affirmer quune chane de valeur ou un segment de la chane de valeur peut appliquer trois stratgies principales de dveloppement. La chane de valeur ou le segment peut tenter de rduire les cots des intrants, il peut intensifier les investissements (en quipement et savoir-faire) ou il peut tenter de dvelopper des innovations. La stratgie la plus importante dpend du niveau de dveloppement de la chane et de ses concurrents.
AX SUR LES FACTEURS Dveloppement travers la rduction du cot des intrants AX SUR LES INVESTISSEMENTS Dveloppement travers dimportants investissements AX SUR LINNOVATION Dveloppement travers la cration de valeur unique

Source : bas sur Porter, 1990

Analyse des possibilits de dveloppement et incidences potentielles


Un concept gnral qui peut aider interprter les possibilits de dveloppement en matire de capacits de production et de technologie est le concept de productivit . Lon peut exprimer un jugement sur la productivit des entreprises dans les diffrents segments de la chane de valeur, individuellement et en comparaison entre elles, ainsi qu'en comparaison avec des entreprises d'autres chanes ou pays, et examiner ce qui devrait tre fait pour amliorer la productivit. Cet examen devrait tre approfondi pour se pencher sur l'accroissement des capacits et l'amlioration de la technologie, des aspects qui ncessiteraient tous des investissements pour la plupart difficiles raliser. En particulier pour les secteurs qui ne dpendent pas des sources locales de savoirs, lamlioration technologique et linnovation peuvent devenir trs coteuses. Lanalyste peut examiner sil est raliste pour des entreprises damliorer leurs capacits productives et dutiliser de nouvelles technologies. Lvaluation comparative est une mthode consistant comparer tout type de performance dune entreprise ou dune chane de valeur avec les principaux concurrents lintrieur et lextrieur de la zone gographique de couverture. Elle contribue dceler les carts de performance et identifier les principaux obstacles la comptitivit. Laccent est mis ici sur la performance comparative pour les paramtres susmentionns : capacit productive, utilisation de la technologie, utilisation des savoirs, cots, marges et innovation. Lvaluation comparative dune chane de valeur par rapport une autre chane de valeur constitue un travail substantiel de dfinition de paramtres de comparaison adquats et la collecte de donnes (voir Encadr 13 pour un exemple dtude de rfrence). Le dfi du diagnostic consiste analyser la performance relative, mais par rapport qui ? Lon peut comparer la performance historique, la performance dentreprises qui ralisent des choses trs similaires, la performance dentreprises du mme secteur qui utilisent des processus diffrents, ou la performance dentreprises de secteurs diffrents, mais qui utilisent des processus similaires. Dans les cas o des donnes sont disponibles, il est prfrable de raliser une valuation comparative pour des entreprises produisant des produits similaires.

46

Encadr 13 : valuation comparative de la fabrication des cigares dans les Carabes


Le tableau ci-dessous fournit les rsultats dun exercice dvaluation comparative de la fabrication des cigares Cuba (leader du march) avec la fabrication des cigares en Rpublique dominicaine. Dans ce cas particulier, huit indicateurs de performance essentiels ont t identifis par les analystes comme jouant un rle moteur pour la comptitivit du secteur mondial du cigare. Certains de ces facteurs, tels que le volume des ventes et la capacit de recherche et dveloppement, sappliquent galement d'autres secteurs industriels, alors que d'autres facteurs, tels que larme et la disponibilit demballages spcialiss, sont des lments spcifiques de ces chanes de valeur particulires. Facteurs de succs critiques Volume de ventes Arme Cigares dominicains 120 millions vendus #2 des dgustations laveugle Emballage import Faible (mais en cours damlioration) Vend principalement Davidoff, etc. Dpendance excessive lembargo des tats-Unis lencontre de Cuba Entreprises dynamiques Cigares cubains 80 millions vendus #1 des dgustations laveugle

Emballage Capacit de recherche et dveloppement Canaux de distribution

Emballage local Forte

Contrle les canaux de distribution europens Forte pntration europenne

March final

Gestion du secteur Commercialisation

Entreprises dtat

Image montante de pays du Marque cubaine forte cigare

Source : Banque mondiale (2009). Clusters For Competitiveness: A Practical Guide & Policy Implications for Developing Cluster Initiatives, Dpartement du commerce international, Banque mondiale, Washington, D.C.

Les progrs technologiques peuvent galement avoir des incidences ngatives sur certains groupes de la socit qui risquent dtre mis lcart par les avances technologiques, et les effets ngatifs peuvent se faire sentir sur l'emploi et la durabilit environnementale. Par exemple, les travailleurs non qualifis ne verront peut-tre pas d'augmentation substantielle de leur revenu suite l'introduction de nouvelles technologies. Mais les progrs technologiques reprsentent souvent un lment essentiel de la comptitivit systmique, qui cre des emplois durables et une valeur dans lensemble de la chane. Nanmoins, ces effets peuvent se concrtiser uniquement long terme, et ne sappliquent pas ncessairement tous les types de chanes de valeur. En tous les cas, lors de lanalyse des possibilits damlioration technologique, il est important de mettre laccent galement sur tous les effets positifs et ngatifs possibles. En fin de compte, il reste toutefois toujours difficile d'valuer leffet net dun progrs technologique sur la rduction de la pauvret, lemploi, l'augmentation du revenu et la croissance conomique, ainsi que sur le dveloppement d'entreprise et la production plus propre.

47

Sources de donnes
Les donnes sur lutilisation de la technologie et la productivit ne sont pas faciles obtenir et la meilleure faon de les acqurir est auprs des principaux producteurs, des techniciens et ingnieurs comptents dans les services techniques, ainsi qu'auprs des directeurs d'usine. Des entretiens avec les utilisateurs de technologies, tels que les ouvriers ou le personnel d'entretien, peuvent galement tre utiles. Certains aspects de la capacit de production peuvent tre extraits des statistiques nationales et des enqutes dans lindustrie. Enfin, la capacit de production et lutilisation de la technologie peuvent apparatre dans les indicateurs tels que la productivit de la main d'uvre, laugmentation de la production, les ventes, les recettes, le dlai dexcution et le niveau de scurit de la production. Ces chiffres sont souvent disponibles dans les rapports annuels des entreprises. Les donnes sur la dure du cycle et la production peuvent souvent tre collectes de faon pratique partir dentretiens avec les directeurs dentreprises leaders. Il est galement utile de s'entretenir avec les services dachat et dapprovisionnement, ainsi quavec les units charges des relations avec les clients, afin de dterminer comment les savoirs techniques sont transmis le long de la chane.

Ressources bibliographiques
M4P (2008) Making Value Chains Work Better for the Poor: A Toolbook for Practitioners
of Value Chain Analysis. Part 4 Tool 6 Analyzing Costs and Margins. Disponible sur www.valuechains4poor.org

ONUDI (2003). Investment Project Preparation and Appraisal (IIPA) Teaching Materials.
Module 3: Technical Analysis. Organisation des Nations Unies pour le dveloppement industriel (ONUDI), Vienne, Autriche. Organisation des Nations Unies pour le dveloppement industriel (ONUDI), Vienne, Autriche. Disponible sur www.unido.org

ONUDI (2008). Agro-Value Chain Analysis and Development: The UNIDO Approach.

48

Troisime dimension : marchs finaux et commerce


Le march final est le lieu o se vendent les produits finis issus de la chane de valeur. Les produits peuvent tre vendus des courtiers, grossistes et distributeurs ou directement aux consommateurs. Cest le consommateur qui, en dernier ressort, dcide quels produits sont achets. Les socits incluses dans la chane de valeur doivent prendre en compte la demande de marchs finaux, non seulement afin de dterminer comment vendre au mieux leurs produits mais galement pour comprendre la nature et la qualit des produits quelles seront en mesure de vendre lavenir. Par ailleurs, les socits incluses Nota bene : de nos jours, les marchs dans la chane de valeur doivent tenir voluent rapidement et la concurrence compte des obstacles susceptibles de les est partout. Si les socits dsirent tirer empcher de pntrer les marchs et de parti de lajout de valeur et rester dans la vendre leurs produits. Parmi ces obstacles commerciaux figurent les rglementations course, elles doivent veiller ce que leurs commerciales, les restrictions produits et services parviennent l'exportation et relatives aux normes ainsi jusqu'aux marchs finaux et rpondent que la puissance commerciale de la aux normes et la demande des concurrence. acheteurs finaux et des consommateurs. Cette section vise orienter lanalyste dans ltude qui lui permettra de mieux comprendre la situation des marchs finaux pour les produits de la chane de valeur, ainsi que les rgles, les normes et les restrictions commerciales existantes. Lobjectif nest pas ici de conduire une tude de march ni de dvelopper une stratgie de commercialisation. Les diagnostics sont plutt censs prsenter une description des conditions de march et des possibilits pour les socits daccder aux marchs finaux. Les diagnostics doivent galement sintresser aux segments de march alternatifs et au type de normes satisfaire.
Les diagnostics de chane de valeur doivent fournir des informations sur les prfrences des consommateurs et sur les normes et la lgislation en vigueur, ainsi que sur les possibilits existantes et potentielles de commercialiser leurs produits.

Objectifs du diagnostic
Lobjectif de cette section est de guider lanalyste dans lvaluation des conditions des marchs finaux dterminant la production de la chane de valeur, ainsi que dans ltude des limites daccs aux marchs et des obstacles commerciaux au sein de la chane.

49

Questions principales
Quelles sont les principales caractristiques des produits finaux de la chane de valeur ? Quel type de produits les consommateurs demandent-t-ils et quelles sont leurs prfrences en termes de qualit et concernant les autres caractristiques des produits ? Quels acteurs prennent part la commercialisation des produits auprs des consommateurs ? Quels sont les points de vue de ces acheteurs concernant les prfrences des consommateurs et le dveloppement des marchs finaux ? Quelles sont les pratiques courantes et les possibilits offertes par le produit en termes de marketing et de vente ? Quelles stratgies d'exploration de march et quels schmas commerciaux les socits appliquent-elles (dans le pass et actuellement) ? Quelles socits et quels pays tudient les acteurs de la chane de valeur pour entrer en comptition avec eux ? En comparaison, quelle est leur comptitivit ? Quels sont les processus courants dtablissement de normes ? Quelles sont les pratiques et comptences mtrologiques ?

Paramtres utiles
Figure 7 : feuille de route pour le diagnostic des marchs et du commerce dans les chanes de valeur
PARAMTRES 3.1 Caractristiques du produit final TCHES DIAGNOSTIQUES Dcrire et classer les produits et gammes de produits de la chane de valeur INDICATEURS Catgorie du produit selon la DSNU Valeur du produit Degr de transformation Sophistication technologique Facilit dutilisation Durabilit et altrabilit Segments de march concerns Quantit de produits vendus certains types de consommateurs (variable dans le temps) Parts de march et croissance du march des produits de la chane Pouvoir dachat des diffrents segments de march Besoins et prfrences en fonction des segments de march Nombre et type dacheteurs finaux impliqus Perception des nouvelles tendances et du dveloppement des produits perception en termes de capacits, de comptences et de qualit des produits existants

3.2 Demande du consommateur Spcifier la nature des exigences du consommateur et savoir si les produits existants permettent de rpondre la demande actuelle et future

3.3 Point de vue de lacheteur final Identifier les acheteurs finaux importants dans la chane tudier leur perception de la demande des consommateurs et de la capacit de la chane la satisfaire

50

3.4 Capacits de vente et de commercialisation

Identifier les acteurs de la commercialisation et de la vente Identifier les pratiques et les stratgies de commercialisation ainsi que les capacits actuelles Dcrire les forces et les faiblesses des produits de la chane de valeur par rapport dautres pays et dautres chanes de valeur

Nombre dacteurs impliqus dans la commercialisation et le commerce Estimations du budget de commercialisation Organisation du commerce (des produits de base) Stratgies actuelles de commercialisation Concurrents

3.5 Normes

Dcrire les normes utilises dans la chane de valeur Dterminer la capacit respecter les normes locales et internationales

Normes applicables la chane de valeur Proportion des socits parvenant respecter les normes obligatoires et facultatives Capacit des organismes de certification et instituts de mtrologie appliquer des systmes normatifs

3.1 Caractristiques du produit final : tout diagnostic de march final et de conditions des marchs doit commencer par une catgorisation et une description des produits finaux de la chane de valeur et/ou des gammes de produits. Les produits finaux sont les produits ne ncessitant aucune transformation ultrieure. Une gamme de produits est un groupe de produits entretenant une relation troite, soit en raison de caractristiques proches soit en raison de la similarit de leur processus de production. Lidentification des caractristiques des produits finaux permet non seulement de comprendre la nature de la valeur ajoute gnre par la chane mais galement comment et o les produits qui en sont issus peuvent tre vendus. Les principales catgories auxquelles la Division des statistiques des Nations Unies (DSNU) a recours pour caractriser les produits industriels afin dtablir des rapports sur lactivit conomique internationale sont prsentes dans lEncadr 14. Parmi les caractristiques supplmentaires des produits finaux, figurent la valeur du produit (allant de faible leve), son degr de transformation, sa facilit dutilisation, son degr de sophistication technologique ainsi que sa durabilit (la frquence avec laquelle le consommateur remplace le produit) et son altrabilit (sa tendance suser et se dtriorer).

Encadr 14 : principales catgories de produits selon la DSNU


0 - Agriculture, sylviculture et pche 1 - Minerais et minraux ; lectricit, gaz et eau 2 - Produits alimentaires, boissons et tabacs ; matires textiles, articles dhabillement et ouvrages en cuir 3 - Autres biens transportables, lexclusion des produits mtallurgiques, des machines et des quipements 4 Produits mtallurgiques, machines et quipements

51

5 - Travaux de construction 6 - Services commerciaux ; hbergement ; restauration ; services de transport ; services de distribution dlectricit, de gaz et deau 7 - Services financiers et associs ; services immobiliers ; services de location et de crditbail 8 - Services aux entreprises et de production 9 - Services collectifs, services sociaux et services la personne
Le dtail des sous-catgories est disponible sur le site de la Division des statistiques des Nations Unies (DSNU) l'adresse http://unstats.un.org/unsd/cr/registry/regcst.asp?Cl=16

3.2 Demande des consommateurs : un diagnostic de chane de valeur doit prendre en compte la demande en produits issus de la chane. Cette demande dpend du type de consommateurs de produits finaux, de leur pouvoir d'achat ainsi que de leurs besoins et prfrences en termes de qualit, d'image de marque et concernant d'autres aspects des produits. En raison de la variabilit de la demande, il est galement important de surveiller la fluctuation des prix et des volumes sur les marchs finaux. Les socits qui se tournent vers un march potentiel se trouvent confrontes une situation problmatique particulire : il nest pas tabli que les acheteurs achteront les produits forte valeur ajoute sous la forme et aux quantits produites. Lvaluation de la demande des consommateurs pour les produits issus de la chane de valeur peut savrer une tche difficile exigeant non seulement du temps et des ressources mais galement un travail de recherche crative. Afin de limiter le travail ncessaire il est recommand que les analystes, afin dtablir leur diagnostic, sappuient sur les entretiens raliss avec les acheteurs finaux ainsi que sur les tudes traitant du comportement des consommateurs et les tudes de march disponibles. Lanalyste est galement libre de sentretenir avec les consommateurs, bien que le faire dune manire systmatique constitue un risque de dpasser rapidement la porte suppose de ce diagnostic rapide. La premire tape de lanalyse de la demande des consommateurs doit tre la description des segments de march concerns par la chane de valeur. La segmentation du march des consommateurs est le processus consistant placer les consommateurs dans des groupes prsentant plusieurs caractristiques communes. La mthode la plus commode est dtablir une segmentation daprs des indicateurs dmographiques simples tels que lge, les revenus ou le statut marital. Lanalyste peut alors poursuivre avec une quantification des produits vendus travers ces segments, une valuation du pouvoir dachat des consommateurs de ces segments et une analyse qualitative de leurs besoins et prfrences. Si aucune tude nest disponible, la plupart de ces informations peuvent tre obtenues auprs des acheteurs finaux tels que les ngociants, distributeurs ou exportateurs. Lanalyste peut enfin utiliser toutes ces informations et tcher de dterminer si les produits concerns rpondent une demande existante sur le march donn. cette fin, il peut tre utile de comparer les parts de march et la croissance du march des produits de la chane de valeur (voir Encadr 15).

52

Encadr 15 : positionnement des produits de la chane de valeur dans le cycle de vie du produit
Afin de dterminer les portefeuilles de production, le Boston Consulting Group a dvelopp une matrice qui peut galement permettre didentifier les stratgies dvaluation du dveloppement de la chane de valeur dans des conditions de march donnes. cette fin, lanalyste intgre les produits de la chane de valeur une matrice deux dimensions, croissance du march et parts de march relatives . En fonction de la position du produit, certaines stratgies sont suivre. Les produits stars doivent tre promus pour rester au sommet. Les dilemmes doivent tre observs de prs et, si possible, promus. Les produits vaches lait doivent tre conservs pour maintenir des recettes continues sans ncessit de promotion supplmentaire ni dinvestissement. Les poids morts doivent tre retirs du march. Si la chane de valeur ne prsente que des produits classs dans la catgorie vaches lait et poids morts , de srieux efforts doivent tre fournis pour dvelopper des produits nouveaux et amliorer les produits existants.

Tau x de croissance du march (Flux de trsorerie)

LEV

Stars Vaches lait


FAIBLE

Dilemmes Poids morts


LEVE

FAIBLE

P art de march relative (Liquidits gnres)


Source : Boston Consulting Group 1968, voir http://www.bcg.com/about_bcg/history/history_1968.aspx

53

3.3 Points de vue de lacheteur final : la plupart des entreprises de la chane de valeur, ninteragissent pas directement avec les consommateurs finaux de leurs produits. Il existe souvent une srie dintermdiaires, exportateurs, importateurs, grossistes, distributeurs, fournisseurs de services et courtiers impliqus dans la commercialisation et la vente. Dans dautres cas, les gros fabricants peuvent traiter directement avec les distributeurs, mais rarement avec les consommateurs. Les acheteurs finaux ne sont pas les consommateurs mais vendent ces derniers. Il est utile dinclure au diagnostic les points de vue des acheteurs finaux, c'est-dire les acteurs qui diffusent les produits auprs des consommateurs finaux. Les acheteurs finaux connaissent la demande des consommateurs et ils traduisent cette demande aux socits situes en aval de la chane. Le diagnostic peut galement inclure la communication des informations relatives aux tendances et aux possibilits de dveloppement des produits ainsi que la perception en matire de capacits et comptences existantes en termes de production, de commercialisation, de logistique ou concernant la qualit du produit. Ils disposent souvent d'une vue densemble de la demande des consommateurs en gnral bien meilleure que pour chaque consommateur. Par consquent, il est souvent encore plus efficace de se rfrer aux interprtations des acheteurs finaux concernant la demande actuelle et potentielle que de mener des enqutes directes de consommation. 3.4 Capacits de vente et de commercialisation : dans chaque chane de valeur, les socits, que ce soit individuellement ou collectivement, mettent en uvre des stratgies de commercialisation de leurs produits. Encadr 16 : paramtres didentification dune stratgie de commercialisation

Quels sont sont Quels les canaux canaux permettant permettant les Which les d'atteindre d'atteindre les channels are acheteurs/consommateurs ? acheteurs/consommateurs ? used to reach buyers/ consumers?

Quel public public Quel Quel publicbuyers/ Which dacheteurs/consommateurs dacheteurs/consommateurs consumers dacheteurs/consommateurs est vis vis ? est ? targeted? est are vis ?

lments lments lments Core centraux centraux elements of centraux stratgie dune a marketing dune stratgie dune stratgie strategy marketing marketing marketing

Comment les produits How are the Comment lesproduits produits Comment les products sold sont-ils vendus sont-ils vendus sont-ils vendus (image, (image, stratgie de marque, (image, stratgiede demarque, marque, (image, stratgie branding, prsentation) ? prsentation)? ? prsentation) presentation)?

How do the products differ from those of les produits Comment competitors? se diffrencient-ils de ceux de la concurrence ?

En fonction des lments ci-dessus, les socits peuvent suivre diffrentes stratgies concentres sur : la domination de march : par exemple, une socit peut dcider de se positionner comme leader, concurrent, suiveur ou spcialiste dun march de niche pour commercialiser un produit ; b) linnovation : une socit peut essayer de se positionner comme pionnire, suiveur de la premire heure ou suiveur rcent, traditionnel mais nouveau sur le march, etc. ; ou c) la stratgie de croissance : une socit peut raliser des intgrations verticales ou horizontales, et diversifier ou intensifier son activit. Source : les auteurs

a)

54

Les socits dpendent de leurs propres capacits de commercialisation et de vente, de laide fournie par les instances de promotion des exportations commerciales et des acteurs privs impliqus dans la commercialisation et la vente. Encadr 17 : analyse de la concurrence dans le secteur de la production de son en Afghanistan
USAID a compar les caractristiques de la chane de valeur du son produit en Afghanistan avec celles de concurrents importants tels que lInde, les tats-Unis et lIran. Les principaux rsultats de lanalyse sont prsents dans le tableau ci-dessous. Afghanistan Cot Qualit Flexibilit Service Rsum Correct Gagnant Gagnant Correct
LAfghanistan est actuellement gagnant en raison de la haute qualit du son naturel quil produit et de la diversit de ses circuits de distribution. Les difficults de transport et de logistique augmentent les cots et rendent le respect des dlais de livraison difficile.

Inde Gagnant Correcte Correcte Gagnant


LInde est gagnante en raison de la faiblesse de ses cots (et de sa qualit), qui fournit une gamme limite de produits aux grossistes aux moments et aux endroits ncessaires.

tats-Unis Gagnant Correcte Correcte Gagnant


Le deuxime exportateur de son au monde. Des conomies dchelle et dexcellents systmes logistiques permettent cette branche dactivit des tats-Unis de fournir de manire fiable et peu coteuse une gamme troite de produits de base partout dans le monde.

Iran Gagnant Gagnant Correcte Correct


LIran cultive certains des produits mais pas tous ceux que lAfghanistan met sur le march. Des mthodes dagriculture commerciale et une faade maritime permettant l'accs au march indien offrent aux Iraniens un avantage de cot concernant la fourniture dun produit presque identique.

Source : USAID Micro Links Wiki - Phase 2 Tools: Competitors. Disponible sur : apps.develebridge.net/amap/index.php/Phase_2_Tools:_Competitors

Le diagnostic dune chane de valeur doit examiner les pratiques de commercialisation et de vente existantes ainsi que les capacits des socits et des acteurs concerns. Le point de dpart de lanalyse doit tre lidentification des ngociants et leur implication dans la commercialisation. De plus, lanalyste peut souhaiter savoir si et comment le ngoce des matires premires est organis, par exemple si des associations de producteurs de matires premires ou des organismes gouvernementaux supervisent lutilisation des matires premires et les normes dans ce domaine. Le point suivant de lanalyse doit tre lidentification de toutes les stratgies de commercialisation et de tous les mcanismes commerciaux que la socit applique la chane de valeur. Ceux-ci peuvent
55

diffrer de manire significative selon les chanes de valeur ; alors que dans dautres, ils sont similaires d'une socit lautre (voir Encadr 16). Enfin, afin de comprendre la position de la chane de valeur et de ses socits sur le march, il est galement ncessaire dtudier la concurrence. Il est important de comprendre les forces et les faiblesses des concurrents pour pouvoir comprendre la situation actuelle des chanes de valeur et des possibilits de dveloppement futur. Lintensit de la concurrence dpend du march sur lequel lentreprise opre ; il peut y avoir de nombreuses petites entreprises concurrentes, quelques grosses entreprises rivales ou des marchs trs variable sur lesquels sont prsentes de petites et de grandes entreprises concurrentes. Pour la structuration de cette partie du diagnostic, il est courant de comparer la situation de la chane de valeur avec celle des comptiteurs principaux. Les paramtres souvent utiliss ici sont le cot de production, la qualit des produits, la capacit ragir face la variabilit de la demande et fournir des services supplmentaires aux consommateurs (voir Encadr 17 pour exemple). 3.5 Normes : les normes sont des moyens de dfinir et d'imposer les principales caractristiques des produits et la manire dont ils sont fabriqus. En tant que telles, les normes contribuent rsoudre les problmes dasymtrie dinformation en fournissant aux acteurs de la chane et, en particulier, aux consommateurs, les informations relatives aux produits et leurs procds de fabrication. Les normes peuvent porter sur des aspects qualitatifs des produits ou galement sur des questions sociales et environnementales en rapport avec leur production. Une distinction est souvent tablie entre les normes de production, qui spcifient les caractristiques des processus de production, et les normes relatives aux produits, qui traitent des caractristiques et de la qualit des produits. Les facteurs communs en matire de bonnes pratiques de production (souvent imposes par les acheteurs) portent sur linterdiction du travail des enfants, du travail forc, la non-discrimination, les salaires minimum et le temps de travail maximum. Il existe galement des normes obligatoires, dictes par les gouvernements sous forme de lois, ainsi que des normes facultatives, instaures par les acteurs principaux de la chane de valeur mais que d'autres acteurs de la chane ne sont pas obligs de respecter. Une vue d'ensemble de normes internationales couramment appliques est prsente dans lEncadr 18. Pour le diagnostic dune chane de valeur, il est important de considrer la chane de valeur dans sa capacit respecter les normes. Par consquent, l'analyste peut d'abord identifier le type de normes qui sont actuellement appliques dans la chane de valeur et respectes par les diffrents acteurs. De plus, l'analyste souhaite valuer la capacit des socits et de la chane entire mettre en uvre ces normes, ainsi que la capacit des institutions de vrification de ces normes, par exemple en ce qui concerne le contrle et la certification de la qualit et les habilitations. Les laboratoires de mtrologie, par exemple, sont des endroits o les travaux de mesures et dtalonnage sont raliss dans le cadre de l'application de normes techniques.

56

Encadr 18 : normes communes utilises par les chanes de valeur industrielles


Organisation internationale de normalisation De nombreuses normes, telles que les systmes d'assurance qualit comme ISO 9000, les systmes de gestion environnementale comme ISO 14000 et la scurit alimentaire comme ISO 22000 SA 8000 : comptabilit des socits Normes sociales, en particulier concernant des conditions de travail dcentes . Normes de scurit alimentaire Normes en matire de sant animale Normes lectriques, lectroniques et en matire de technologies associes

Normes comptables internationales (IAS) Organisation internationale du travail (OIT) Commission du Codex alimentarius (CCA) Organisation mondiale de la sant animale (OIE) Commission lectrotechnique internationale (IEC)

Les normes internationales mentionnes ci-dessus deviennent obligatoires si elles sont transposes dans la lgislation nationale (ou la lgislation supranationale comme c'est le cas en UE). Dans le mme temps, le secteur priv peut dcider d'instaurer ses propres normes afin de satisfaire les prfrences des consommateurs et d'amliorer son image de marque. Les normes du secteur priv sont souvent dveloppes en collaboration avec des associations de consommateurs et des ONG uvrant sur des questions d'intrt public. Un exemple de norme du secteur priv est le rfrentiel des bonnes pratiques sur les exploitations agricoles EurepGAP (European Retailer Produce Working Group on Good Agricultural Practices), qui reprsente un groupe de distributeurs agroalimentaires europens de premier plan dont la part de march slve environ 60 %. EurepGAP et sa rcente version mondiale GlobalGAP tablissent des normes de production et qualitatives pour les fruits frais, les lgumes, les pommes de terre, le caf vert, le btail, les produits de l'aquaculture, les fleurs et les plantes ornementales, rgissant ainsi la production agricole.

Analyse des possibilits de dveloppement et des incidences potentielles


Le dveloppement de la chane de valeur dpend en grande partie des possibilits commerciales existantes et de la capacit des acteurs les saisir, individuellement ou collectivement. Cependant, de nombreuses initiatives de dveloppement de chane de valeur supposent que satisfaire une telle demande est facile, sous-estimant le dfi consistant faire voluer la production, la transformation et les services aux entreprises afin de rpondre aux demandes. Le dveloppement de la chane de valeur implique galement dintgrer, de manire progressive, les critres de demande du march dans la dtermination des stratgies de production et d'approvisionnement et dans l'organisation entire de la chane. Il est souvent difficile dentreprendre de satisfaire les demandes des marchs forte valeur ajoute d'Europe et d'Amrique du Nord, en raison des importants droits de douane et des cots d'investissement ; une amlioration progressive des rponses aux demandes des consommateurs sur les marchs intrieurs et rgionaux peut, dans ce cas, s'avrer adquate. Sur certains marchs, notamment ceux des denres alimentaires (par exemple, le bl) ou des produits de consommation courante faible valeur ajoute (par exemple, les brosses dents), une modification des processus et des produits ne sera pas trs rentable. Investir et se maintenir dans ces marchs exige souvent de raliser de plus grandes conomies d'chelle et d'appliquer des stratgies de rduction des cots de main-d'uvre.

57

Sources de donnes
La collecte d'informations sur les marchs finaux et les conditions de march peut notamment ncessiter de recourir aux tudes de march et de la chane de valeur ainsi que d'entrer en relation avec les acheteurs des marchs finaux tels que les exportateurs, distributeurs, directeur de dpartement commerciaux de grandes socits, reprsentants du secteur et associations d'exportateurs, instituts de recherche sur la consommation, et experts en matire de normes et de brevets. Chacun de ces agents peut fournir des informations pertinentes sur les conditions des marchs finaux ; par exemple un exportateur peut en savoir plus propos des diffrents acheteurs finaux rpartis dans diffrents pays clients alors qu'un distributeur en saura davantage sur la demande des consommateurs nationaux et les nouvelles tendances. Ce n'est que lorsque l'on dispose de temps et de ressources financires significatives quil est envisageable de conduire des tudes de consommation. Sinon, l'analyste doit faire appel aux principaux informateurs du march et du commerce, ainsi qu' la littrature disponible et aux rapports traitant des marchs, de la demande des consommateurs et de la situation du commerce. Parmi les mthodes efficaces de collecte d'information, figurent les enqutes, les entretiens approfondis et lobservation.

Ressources bibliographiques
X Action for Enterprise (2007). Value Chain Program Design: Promoting Market-Based Solutions
for MSME and Industry Competitiveness. Disponible sur www.actionforenterprise.org Standards. Disponible sur www.value-links.de

X GTZ (2007). Value Links Module 9: Introducing Social, Ecological and Product Quality X GTZ (2008). Enterprise Development through Business Service Markets. Module Two: Market
Assessment, Monitoring, and Evaluation. International Training Centre (ITC) Turin, Italie.

X Joss, S., H. Schaltenbrand, et P. Schmidt (2006). Clients first! A Rapid Market Appraisal Toolkit.
Theoretical background and experiences from various Rapid Market Appraisal (RMA) Events. Helvetas, Suisse. Disponible sur www.helvetas.ch - Module 2: Market Analysis and Marketing. Organisation des Nations Unies pour le dveloppement industriel (ONUDI), Vienne, Autriche.

X ONUDI (2003). Investment Project Preparation and Appraisal (IIPA) Teaching Materials X ONUDI, CBI, NORAD (2010). Making Private Standards Work for You: A guide to private

standards in the garments, footwear and furniture sectors. Organisation des Nations Unies pour le dveloppement industriel (ONUDI), Vienne, Autriche. Disponible sur www.unido.org/privatestandards

58

Quatrime dimension : gouvernance des chanes de valeur


Les chanes de valeur prsentent un certain degr de coordination. Des socits formellement relations de pouvoir et les indpendantes se joignent entre elles pour former mcanismes de coordination une structure en rseau et/ou en groupement, afin entre les agents des chanes de trouver un moyen d'changer produits et est important pour identifier informations et dtre comptitives. La seule les stratgies d'amlioration de exception ce besoin d'une certaine coordination la gouvernance de chane qui collective est constitue par le cas o toutes les sont susceptibles d'optimiser activits sont assures par une seule socit ; les chanes de valeur et autrement, les socits faisant partie de la chane permettre de les rendre plus de valeur ncessiteront une coordination ou une viables et comptitives. gouvernance de chane sous une forme ou une autre. Par essence, la gouvernance de la chane dsigne l'organisation des acteurs de la chane de valeur qui rend possible le processus de fabrication d'un produit de la production primaire l'usage final. La notion de gouvernance traite galement du pouvoir et de la capacit de certaines socits exercer un contrle le long de la chane.
Nota bene : comprendre les

Cette partie du diagnostic porte sur le pouvoir exerc par les acheteurs et fournisseurs sur la chane de valeur, des mcanismes de coordination qui rendent possibles les transactions et les transferts de comptences dans la chane, ainsi que sur la nature et de la qualit des relations maintenues par les socits entre elles et avec les fournisseurs de service et les institutions rglementaires.

Objectifs du diagnostic
Cette section vise aider l'analyste identifier les acteurs dominants, les mcanismes de coordination et le type de gouvernance de la chane de valeur en faisant appel une srie limite de paramtres. L'analyste disposera ainsi d'informations pour tudier les opportunits de dveloppement des comptences et d'amlioration des processus de certaines socits sous dominance prpondrante de la chane de valeur. L'analyste pourra aussi prendre en compte les amliorations apportes au type de gouvernance existant. Ces amliorations ne peuvent tre ralises que collectivement par les socits, en gnral l'initiative d'une socit dominante et, parfois, avec l'aide dorganismes gouvernementaux et dagences de dveloppement.

59

Questions principales
Quelles sont les socits dominantes/chefs de file dans la chane de valeur ? Parmi Les socits chefs de file jouent-t-elles un rle dans la coordination de la chane de
valeur ? Dans quelle mesure influence-t-elle la production et le respect des normes ? Dans quelle mesure les socits des pays en dveloppement prennent-elles part aux activits haute valeur ajoute, et dans quelle mesure le gain de valeur ajoute est-il monopolis par les socits dominantes/chefs de file ? est-il bas sur le march, le rseau, une organisation quasi-hirarchique ou hirarchique ? celles-ci, lesquelles mnent des activits l'chelle locale et lesquelles oprent l'chelle internationale/mondiale ?

Quel type de gouvernance prvaut dans la chane de valeur ? Le type de gouvernance


Quelles opportunits existe-t-il pour faire voluer et amliorer la gouvernance de la chane et quelles pourraient en tre les consquences possibles ?

Paramtres utiles
Figure 8 : feuille de route pour le diagnostic de la gouvernance des chanes de valeur
PARAMTRES 4.1 Acteurs dominants TCHES DIAGNOSTIQUES Identifier les entreprises chefs de file dans la chane de valeur concerne INDICATEURS Taille et part de march des principales socits de la chane de valeur Principales comptences de ces principales socits Relations entre ces principales socits et les fournisseurs Pourcentage du prix final gnr par chaque socit slectionne Comparaison avec les pourcentages gnrs par les autres acteurs de la chane de valeur Nombre de socits dun mme segment de la chane de valeur concentres gographiquement Interaction entre ces socits Degr de dveloppement du groupement Dpendance au march Concentration des ventes Asymtrie dinformation Pouvoir de fixation des prix Spcificit du produit/du service

4.2 Contribution la cration et rpartition de la valeur ajoute 4.3 Densit du groupement

Dterminer la position des socits slectionnes dans la chane de valeur et leur contribution/leurs recettes Dterminer l'existence de groupements au sein des diffrents segments de la chane de valeur et valuer leur degr de dveloppement Dterminer le type dominant de gouvernance de la chane de valeur

4.4 Type de gouvernance

4.1. Acteurs dominants : les socits dune certaine taille et possdant un certaine part de march peuvent influencer les conditions dans lesquelles oprent les partenaires commerciaux de la chane de valeur. Par exemple, de telles entreprises chefs de file peuvent noncer, lattention des fournisseurs, des
60

spcifications relatives aux produits, jusqu' fournir des dtails servant prescrire le procd de fabrication de ces produits et l'application de certaines normes technologiques, environnementales ou en matire de travail, et indiquer les quantits devant tre produites, en traitant notamment les questions de planification et de logistique. L'acteur dominant peut tre un acheteur final ou un distributeur, auquel cas il s'agit d'une chane de valeur dirige par les acheteurs. Dans d'autres cas, un fabricant ou un fournisseur de matires premires dirige la chane de valeur, ce qui en fait une chane de valeur dirige par le fournisseur. Cependant, il existe galement des chanes de valeur au sein desquelles diffrentes socits oprent en parallle et aucun acteur dominant n'existe. Identifier les acteurs dominants et savoir s'il sagit dacheteurs ou de fournisseurs est une premire tape du diagnostic de gouvernance de la chane de valeur. Certains secteurs tels que ceux des chaussures, de l'habillement, de la mode et des jouets sont communment domins par les acheteurs, notamment les grossistes, distributeurs ou magasins de marque. Dans ces secteurs, la plus grande partie de la valeur ajoute est cre l o les acheteurs sont en lien troit avec les marchs finaux et entretiennent des relations directes avec les distributeurs et les socits phares de la marque. Dans d'autres secteurs, la chane est domine par des socits capables d'intgrer plusieurs courants de technologies dans un seul produit (avions, automobiles, bateaux), si bien que leur puissance provient de la supriorit de leurs procds de fabrication avancs et de leurs capacits d'intgration. Enfin, il existe certains secteurs o les entreprises leaders peuvent tre soit celles qui commercialisent les produits, soit de gros fabricants qui ont dvelopp leurs propres rseaux de distribution et de commercialisation. LEncadr 19 prsente des questions que lanalyste peut poser s'agissant d'identifier les acteurs dominants. Encadr 19 : identification de la domination de la chane de valeur
Quelles sont les plus grosses socits du secteur ? Quelle est leur part de march ? fabrication, recherche et dveloppement : plusieurs rponses possibles) ? Font-elles appel ou collaborent-elles avec dautres socits locales/nationales ou se fournissent-elles auprs de fournisseurs trangers ? leurs fournisseurs locaux ?

Sont-elles trangres ou nationales ? Dans quel(s) domaine(s) russissent-elles : (stratgie de marque, distribution,

dictent-elles des rgles et des normes (formelles et/ou informelles) lattention de

4.2. Contribution la cration de valeur ajoute : certaines activits de la chane de valeur gnrent plus de recettes que d'autres. La valeur ajoute cre peut tre forte dans les tapes de la production secondaire alors que les tapes primaires de production et de fabrication sont moins rmunratrices. Dans certains secteurs tels que lhabillement, l'activit la mieux rmunre peut-tre la cration alors que dans d'autres secteurs c'est la commercialisation ou la vente au dtail, comme dans le secteur alimentaire, par exemple. Dans cette partie du diagnostic, il est important de prendre en compte la chane de valeur dans son ensemble, notamment (si elle opre lchelle internationale) les activits menes hors du pays. Pour les diagnostics, les analyses doivent examiner la rpartition de la valeur ajoute cre entre les segments de la
61

chane, identifier l o la part la plus importante de la valeur ajoute est cre et en chercher les raisons. LEncadr 20 sert orienter lanalyste dans l'tude de cette question. Encadr 20 : rechercher qui, dans la chane, bnficie de la plus grande part de la valeur ajoute cre
Il faut par la question cruciale : Quel pourcentage du prix final d'un produit correspond la fabrication, aux processus de transformation des matires premires, la distribution, la commercialisation/stratgie de marque et toute autre activit de la chane de valeur ? Pour rpondre cette question, l'analyste peut collecter des informations concernant les prix unitaires (par exemple, la valeur brute de la production) diffrents stades de la chane. Ensuite, le total des intrants et des cots de production unitaires peut-tre soustrait aux prix unitaires. De telles informations peuvent aider l'analyste de rpondre la question de savoir quelles activits de la chane crent le plus de recettes et lesquelles ne le sont pas. Cela suppose galement de prendre en compte les cots et les risques de chaque activit. L'analyste peut aussi identifier quelles firmes sont comprises parmi les moins rmunrs et lesquelles sont les plus rmunratrices. Effectivement, les entreprises chefs de file ont tendance conserver les activits les plus rmunratrices et externaliser les activits les moins rmunratrices des producteurs des pays en dveloppement. Le graphique ci-dessous illustre la rpartition des recettes nettes gnres par un kilogramme de coton entre les acteurs de la chane, de la fabrication de la fibre la confection de vtements. Ce graphique montre que la moiti de la valeur du produit final revient aux fabricants de vtements.

Source : Gherzi Research (2005). Value Chain Analysis and Strategy Outline for the Textile and Garment Industry. ONUDI, Vienne, Autriche.

4.3. Densit du groupement : certains segments de la chane de valeur peuvent former un groupement, c'est--dire des concentrations gographiques de socits interconnectes et de services de soutien relatifs. Les groupements sont souvent situs sur place pour favoriser un partage optimal des informations et des technologies, leurs membres profitant d'un pool commun de ressources, de travailleurs qualifis et de services aux entreprises. Le dveloppement d'un segment en groupement dans une chane de valeur ncessite habituellement des mesures particulires concernant le renforcement de la capacit d'un grand nombre d'acteurs et la collaboration en rseau. Par consquent il est important de savoir si existe et quel point il est dvelopp. On peut essentiellement distinguer quatre stades dans le dveloppement dun groupement : la phase dexistence : des groupements ayant une existence significative, reposant sur des liens forts et le partage d'informations et de technologies ; la phase de dclin : des groupements existants en dclin plutt qu'en expansion ; phase d'mergence : des groupements qui semblent avoir une existence significative mais qui n'ont pas encore atteint une taille critique ;

62

phase potentielle : des groupements susceptibles dmerger en raction certaines tendances ou facteurs de stimulation de la stratgie ou du dveloppement.

Comment lanalyste peut-il dterminer lexistence dun groupement ? Une mthode rapide consiste compter le nombre dentreprises dans un segment de la chane, afin de constater si elles sont concentres dans une rgion gographique et de dterminer si elles changent des informations, et utilisent des ressources et services similaires. Les acteurs et leurs interactions peuvent tre visualiss en traant par exemple de simples cartes des rseaux (Encad. 21). Encadr 21 : schma dun groupement de producteurs de vin de Colline Pisane au Chili
Dans le schma ci-dessous, les nuds reprsentent les producteurs de vin de la rgion de Colline Pisane au Chili. Le niveau de technologie des producteurs est illustr par la taille des nuds, les producteurs les plus avancs tant reprsents par un nud gros nud. Les flches reprsentent l'existence de relations, telles que le partage d'informations. Relier les producteurs permet de rvler lexistence dun groupement.

Source : Giuliani, E. (2006). The Selective Nature of Knowledge Networks in Clusters: Evidence from the Wine Industry. Journal of Economic Geography

4.4. Type de gouvernance : il existe diffrents types de gouvernance, allant d'une coordination trs lche avec un minimum de contact entre les socits, aux types de gouvernance les plus hirarchiss, dans lesquelles les entreprises chefs de file dfinissent les paramtres des produits fabriqus par les autres socits de la chane. Quatre principaux types de gouvernance de chane de valeur peuvent tre distingus : de march : le principal point sur lequel les socits de la chane de valeur communiquent est le prix de vente du produit. Les chanes gouvernes par le march sont courantes quand il s'agit d'un produit relativement banal et non diffrenci (par exemple, du bl en vrac ou des T-shirt simples en coton). Le prix est dtermin par l'offre et la demande entre de nombreux acheteurs et vendeurs (dans une vente aux enchres, par exemple) et le partage

63

d'informations entre l'acheteur et le fournisseur n'est pas ncessaire pour garantir le respect des spcifications ; de rseau : ce type de gouvernance se manifeste entre socits aux comptences complmentaires et aux intrts communs concernant les dcisions commerciales. Les socits impliques dans ce type de gouvernance ont des comptences quivalentes dans des activits complmentaires haute valeur ajoute . D'habitude, les socits ont peu d'autres choix que de collaborer avec une autre socit parce que les avantages que prsente ce partenaire (possibilit de conception particulire, connaissance du march, une technologie particulire, etc.) sont difficiles trouver ailleurs. Dans de tels arrangements, les spcifications relatives aux produits ne sont pas standards et ncessitent une communication troite et frquente entre les socits. Ce type de gouvernance de chane peut, encore de nos jours, tre moins courant entre les socits des pays en dveloppement qu'entre celles des pays industrialiss ; quasi-hirarchique : ici, les socits (en gnral les plus petites, les plus faibles, les plus rcemment arrives sur le march) fonctionnent en respectant strictement les instructions communiques par les entreprises chefs de file. cette pratique est courante entre les acheteurs des pays industrialiss et leurs fournisseurs situs dans les pays en dveloppement. Les socits originaires de pays en dveloppement rejoignent la chane de valeur, par exemple comme fournisseurs de biens manufacturs. Dans ces cas, les acheteurs recherchent souvent des pays o les cots de fabrication sont faibles, identifient de possibles fournisseurs, noncent toutes les spcifications techniques pour leur produit, supervisent la production et dcident du prix qui sera pay au fournisseur ; hirarchique : dans une chane de valeur, la hirarchie se manifeste quand une socit dirige compltement les oprations dune autre socit. Elle peut aussi se manifester lorsquune socit a fait lobjet dune intgration verticale complte et quun dpartement, qui se consacre par exemple commercialisation du produit, dicte les activits dun autre service comme le dveloppement produit ou lapprovisionnement. Les hirarchies se manifestent galement quand des socits multinationales travaillent avec des filiales situes dans des pays en dveloppement. La socit mre impose les stratgies dapprovisionnement, de production et de commercialisation. Le march et la hirarchie constituent les deux ples opposs du continuum de la gouvernance de chane.

Pour le diagnostic, la tche de lanalyste doit consister classer la chane de valeur concerne dans lune des quatre catgories prcdentes en fonction du mode de gouvernance qui prvaut dans cette chane. LEncadr 22 vise faciliter ce classement.

64

Encadr 22 : indicateurs pour une caractrisation rapide de la gouvernance de la chane


Cinq indicateurs peuvent aider lanalyste dterminer si le type de gouvernance dune chane de valeur entre dans la catgorie du march, du rseau, de la presque hirarchie ou de la hirarchie.
D E MARCH D E RSEAU CASI-HIRARCHIQUE H IRARCHIQUE

DPENDANCE AU MARCH

CONCENTRATION DES VENTES ASYMTRIE DINFORMATION POUVOIR DE FIXATION DES PRIX SPCIFICIT DU PRODUIT/DU SERVICE

Source : les auteurs, daprs Humphrey et Schmitz 2000 et Bazan et Navas-Aleman, 2004

Dpendance au march : si une socit locale exporte plus de 40 % de sa production vers un seul

et mme march, cela est interprtable comme une forme de quasi-hirarchie. Parmi les questions portant sur des aspects qualitatifs pouvant aider valuer la dpendance au march figurent les questions suivantes : Quelle part de la production est destine au march principal ? La socit prvoit-elle de commencer vendre sur dautres marchs ? Quels sont les obstacles la vente sur diffrents marchs ? Pourquoi son march actuel est-il si important ? Serait-il ncessaire dinvestir pour apporter des modifications permettant de vendre dautres marchs ? La socit est-elle dispose accepter de proposer des prix plus bas, des dlais de production plus courts et des conditions financires moins favorables sur ce march afin de ne pas avoir se retourner vers dautres marchs ? production un mme acheteur (par exemple, 30 % ou plus un seul et mme client). Plus cette part est leve, plus le lien quentretiennent cet acheteur et le fournisseur pourra tre interprt comme quasi-hirarchique. valeur ajoute de la chane de valeur. Les informations en matire de conception, de commercialisation et de stratgie de marque permettent aux acheteurs internationaux dexercer une plus grande influence et de se trouver en position de force par rapport aux fabricants (en particulier les PME) des pays en dveloppement. Si lun des partenaires peut remplacer ses actuels partenaires commerciaux par dautres informs de manire quivalente, alors il sagit trs probablement dune relation quasi-hirarchique. hirarchiques ou quasi-hirarchiques de disposer d'un plus grand pouvoir de ngocier des rductions de prix auprs de leurs fournisseurs en les obligeant rduire leurs cots de fonctionnement. Les fournisseurs se trouvent alors en position de faiblesse parce qu'ils sont en concurrence au service de lacheteur face de nombreux autres fournisseurs aux capacits similaires. Exemples de questions que lanalyste peut poser concernant la fixation des prix : Qui fixe le prix du produit ? Dans quelle mesure a-t-il volu au cours des X dernires annes ? Existet-il une marge de ngociation en matire de prix ? Quarriverait-il si la socit refusait de baisser son prix ? Perdrait-elle son client ? Ses voisins/concurrents gagneraient-ils ce client ? La socit a-t-elle dj t en mesure daugmenter les prix quelle pratique avec son client ? vendus en gros et d'aspect homogne (par exemple le grain de bl), aux produits uniques, diffrencis et spcifiques (meubles conus et adapts sur mesure une maison individuelle). Plus les caractristiques dun produit sont spcifiques, plus le partage dinformations entre le fournisseur et le client est ncessaire pour garantir que les possibilits de production satisferont la demande. Lacheteur peut dsirer veiller la qualit du produit. Un produit peu spcifique exige du client une attention moindre (par exemple, si un acheteur de bl peut se contenter des normes basiques de qualit) et une plus grande attention si le produit est plus spcifique (contrler si des meubles sont conus conformment la demande ncessite plus de travail).

Concentration des ventes : la question est ici de savoir si une socit vend une grande part de sa

Asymtrie dinformation : il sagit de la rpartition de linformation entre les activits haute

Pouvoir de fixation des prix : il est commun pour les acheteurs impliqus dans des relations

Spcificit du produit : les produits peuvent tre de toute nature, allant des produits de base,

Source : les auteurs, daprs Humphrey et Schmitz, 2000; Gereffi et al, 2005 et Bazan et NavasAleman, 2004. (pour la rfrence complte, voir la fin du chapitre)
65

La Figure 9, base sur les paramtres prsents l'Encadr 22, offre une vue densemble des principales caractristiques des quatre catgories de gouvernance de chane.
Figure 9 : catgories de gouvernance de chane
GOUVERNANCE DE MARCH Relations sans lien de dpendance entre les socits GOUVERNANCE DE RSEAU Coordination des activits en raison dune dpendance mutuelle GOUVERNANCE QUASIHIRARCHIQUE Une socit est subordonne lautre GOUVERNANCE HIRARCHIQUE Intgration verticale au sein dune firme possession dune (ou dune partie dune) par une autre Indicateurs : - trs forte dpendance au march - trs forte concentration des ventes - asymtrie dinformation variable - pouvoir de fixation des prix trs important -trs grande spcificit du produit

Indicateurs : - moindre dpendance au march - pas de concentration des ventes asymtrie dinformation non existante ou non problmatique - prix fix par le march - biens de consommation courante ou standard

Indicateurs : - dpendance au march faible leve - concentration des ventes moyenne leve - faible asymtrie dinformation - prix fixs par consensus - produits complexes

Indicateurs : - forte dpendance au march - forte concentration des ventes - forte asymtrie dinformation - une socit fixe les prix dune autre - haute spcificit du produit/service mais la socit en position de faiblesse peut tre remplace

Source : les auteurs, daprs Humphrey et Schmitz, 2000 ; Gereffi et al, 2005 et Bazan et Navas-Aleman, 2004.

Analyse des possibilits de dveloppement et incidences potentielles


En orientant la discussion sur le type de gouvernance de la chane de valeur vers les possibilits de dveloppement, lanalyste doit considrer plusieurs types damlioration. En fait, diffrents types de gouvernance dpendent du dveloppement de diffrents types de comptences par les socits originaires de pays en dveloppement. Les diffrents types de comptences pouvant tre dveloppes par les socits entrant dans la chane de valeur sont souvent regroups en trois catgories (de processus, de produit et fonctionnel). Le processus dacquisition de ces comptences se nomme amlioration . Il existe trois principaux types damlioration qui constituent des stratgies efficaces pour les PME des pays en dveloppement dtre comptitives au sein des conomies nationales et internationales (voir Encadr 23). Lanalyste peut galement considrer la prise dengagements par les entreprises chefs de file comme une stratgie de dveloppement de la chane de valeur. Le fait est que les donateurs et les agences de consultation en matire technique ont collabor en partenariat avec de nombreuses entreprises chefs de file de chanes de valeur
66

mondiales achetant leurs produits des fournisseurs originaires de pays en dveloppement et ralisant un partage d'informations et un transfert de technologie pour les aider s'amliorer. Cela a parfois men surmonter les barrires dentre en crant des conditions plus favorables la participation des petites et moyennes entreprises des pays en dveloppement. Cependant, les socits peuvent ne pas toujours tre disposes participer ces projets, auquel cas il est prfrable de travailler avec d'autres socits moins importantes en termes de taille et d'influence. Il peut galement exister des possibilits de crer des effets de mimtisme susceptibles dinciter la concurrence suivre la mme voie.

Encadr 23 : types damlioration au sein des chanes de valeur


AMLIORATION DES PROCESSUS Mieux raliser certaines tches Indicateurs : investissement dans des machines formation du personnel modification de disposition nouvelles techniques dencadrement introduction de programmes de qualit complets bonnes pratiques sociales et environnementales AMLIORATION DU PRODUIT Fabriquer un produit de meilleure qualit, plus sophistiqu ou simplement dun meilleur prix sans introduire de nouvelles oprations dans la chane Indicateurs : nouveaux modles nouvelles gammes prix plus levs AMLIORATION FONCTIONNELLE Acquisition par une socit de comptences des activits de la chane quelle ne possdait pas avant Indicateurs : par exemple, un fabriquant qui se mettrait concevoir ses propres produits un fabricant ODM qui lancerait ses propres marques un assembleur qui se mettrait produire lintgralit des produits un fabricant qui dvelopperait sa propre chane de magasin

entreprendre des tudes R&D

Source : les auteurs, daprs Humphrey et Schmitz, 2000 ; Gereffi et al, 2005 et Bazan et NavasAleman, 2004.

Exploiter les possibilits d'oprations de dveloppement dans des chanes de valeur peut constituer un dfi de taille en raison de la nature parse des liens de ces chanes. Tout effort pour dvelopper la chane de valeur impliquerait de travailler simultanment avec diffrentes socits situes diffrents points de la chane de valeur. La pauvret est souvent plus imputable avec de telles actions que la manire la plus indirecte de faire respecter les objectifs commerciaux aux socits qui ne sont domines que par ceux-ci. Cependant, les interventions polyvalentes requirent davantage de coordination que les interventions ncessitant laval de lentreprise chef de file pour toute action. La nature quasi-hirarchique de la gouvernance des chanes a t considre comme lorigine dune amlioration rapide des fournisseurs dans le domaine de la fabrication (en gnral peu rmunre en comparaison avec les autres activits de la chane de valeur). Cela rpond la spcialisation des acheteurs mondiaux dans d'autres domaines tels que la commercialisation, la gestion de la chane d'approvisionnement et la stratgie de marque. Cependant, si la majorit des socits originaires des pays en dveloppement se contentent dagir au plus bas des chanes
67

de valeur quasi-hirarchiques, elles risquent de rater l'occasion de dvelopper leurs comptences dans des activits plus forte valeur ajoute, en gnral mieux rmunres. En conclusion, dans les pays en dveloppement, il est ncessaire de tirer vers le haut les socits en dveloppement au sein de la chane de valeur afin de saisir les possibilits d'amlioration dans le domaine de la fabrication offertes par les chanes de valeur quasi-hirarchiques et de les combiner aux possibilits d'amlioration dans des activits forte valeur ajoute (par exemple la conception, la gestion de la chane d'approvisionnement, la commercialisation, etc.) offertes par les chanes de valeur gouvernes par le march.

Sources de donnes
La plupart des informations relatives cette partie du diagnostic doivent avoir t tires de l'analyse des dimensions 1, 2 et 3. La dimension 4 ne fait que proposer un point de vue analytique supplmentaire. Des informations supplmentaires peuvent tre ncessaires, tires des statistiques gnrales du secteur au niveau national et susceptibles de fournir des donnes concernant les marchs finaux, la part de la production exporte aux diffrents marchs, les circuits de vente courants (agents d'exportation, distributeurs propres, distributeurs dun client tranger, propres magasins, etc.), le type de produits vendus aux diffrents marchs, le nombre de producteurs, etc. Les sources de donnes secondaires peuvent galement fournir des informations sur les activits de la chane de valeur, comme des donnes sur les types de socits oprant au niveau local (producteurs, fournisseurs, secteurs associs, oprateurs logistiques, clients locaux, agents d'exportation, etc.) et les coordonnes de contact des principales associations commerciales du secteur. De telles informations collectes peuvent tre compltes par des entretiens raliss auprs de clients, dassociations professionnelles et de fournisseurs afin dobtenir un aperu des relations de pouvoir existant au sein de la chane de valeur et du type de schma de gouvernance. Il est parfois utile de poser des questions miroirs aux deux partenaires impliqus dans la relation client fournisseur, car ils peuvent avoir des points de vue diffrents concernant cette relation.

68

Ressources bibliographiques
Gereffi, G., J. Humphrey, et T. Sturgeon. (2005). The governance of global value
chains. Review of International Political Economy 12(1) : 78-104.

Bazan, L. et Navas-Alemn, L. (2004). The Underground Revolution in the Sinos

Valley: Upgrading in Global and National Value Chains. In Schmitz, H. (Ed), Local Enterprises in the Global Economy: Issues of Governance and Upgrading. Cheltenham : Elgar.

Humphrey, J. et Schmitz, H. (2000), Governance and Upgrading: Linking Industrial Cluster and Global Value Chain Research, IDS Working Paper 120, Brighton : IDS. Disposible sur http://www.ntd.co.uk/idsbookshop Humphrey J. et Memedovic O. (2006). Global Value Chains in the Agrifood Sector. Organisation des Nations Unies pour le dveloppement industriel (ONUDI), Vienne, Autriche. Disponible sur www.unido.org/publications M4P (2008). Making Value Chains Work Better for the Poor: A Toolbook for Practioners of Value Chain Analysis. Tool 3 Governance. Dpartement britannique du dveloppement international (DFID). Disponible sur www.valuechains4poor.org Navas-Alemn, L. (2010). The impact of Operating in Multiple Value Chains for Upgrading: The case of the Brazilian Furniture and Footwear Industries, World Development (2011). doi:10.1016/j.worlddev.2010.12.016 Nations Unies pour le dveloppement industriel (ONUDI). Vienne, Autriche. Disponible sur www.unido.org/publications

ONUDI (2011). Training Kit on Pro-Poor Cluster Development. Organisation des

McCormick, D. Et H. Schmitz (2001) : Manual for Value Chain Research on Homeworkers in the Garment Industry, Institute for Development Studies, University of Sussex, Royaume-Uni. Disponible sur : www.globalvaluechains.org

69

70

Cinquime dimension : production durable et consommation dnergie


Dans le pass, les chanes de valeur industrielles ont souvent dvelopp, afin de rpondre la ncessit de croissance conomique, de nouvelles technologies innovantes permettant doptimiser la production, sans prendre en compte les effets nfastes pour l'environnement. Cela peut se faire de manire incohrente, les effets de la consommation des ressources tant souvent indirects et ngligs. L'usage Nota bene : le dveloppement des inefficace et irrationnel des ressources, chanes de valeur industrielles peut notamment des matires premires, de l'eau mener une rduction irrversible la et de l'nergie dans les secteurs en disponibilit des ressources naturelles dveloppement, conjugu au recours des et autres. Cependant, le point de vue technologies polluantes et la production de de la chane de valeur constitue un dchets et dmissions polluantes pour leau, point de dpart pour une production les sols et lair, est devenu un problme plus raisonne, rendant possible de crucial pour les gouvernements et les chargs retracer les diffrentes tapes de la de dveloppement et a particulirement production et de la commercialisation affect les collectivits et les socits. Face d'un produit. cela, les grosses socits qui sont ellesmmes des pollueurs ont entrepris des initiatives en faveur dune production durable. L'utilisation et la production d'nergies durables sont devenues un enjeu de dveloppement majeur. Depuis le milieu des annes 1990, notamment suite au Sommet mondial de Rio de 1992 sur le dveloppement durable, des efforts significatifs ont t mens pour amliorer lefficacit cologique et rendre les activits de production moins polluantes. De multiples instruments sont dsormais disponibles. L'objectif 7 des Objectifs du millnaire pour le dveloppement vise explicitement garantir la prservation lenvironnement. Cependant, la prise en compte de cette question au niveau stratgique et dans le droulement de projets dans le secteur productif (industriels) est souvent insuffisante. La prservation de lenvironnement doit intervenir dans tous les aspects de la mise en uvre de projets de dveloppement industriel, notamment ceux qui mergent d'une logique de dveloppement de chane de valeur. Ce guide suggre que le diagnostic de chane doit inclure la collecte systmatique d'informations concernant la durabilit du mode de production dans la chane de valeur, et ce dans tous les segments de cette chane. Au vu de la porte limite de ce guide, le diagnostic de chane de valeur ne peut pas se substituer une analyse exhaustive des flux d'nergies et de matires premires, qui ne peut tre ralise qu'au moyen d'une analyse de cycle de vie et d'une valuation de l'effet sur lenvironnement. Cependant, le diagnostic de chane permet bien d'introduire, dans une certaine mesure, une rflexion sur le cycle de vie dans le raisonnement relatif au dveloppement de la chane de valeur (voir Encadr 16). Nanmoins, les diagnostics ne portent que sur les parties du cycle de vie relatives la production et non pas sur celles qui correspondent la consommation des mnages.

71

Objectifs du diagnostic
Cette section vise orienter l'analyste dans une procdure simple consistant vrifier les consquences possibles de la chane de valeur et de ses dveloppements sur l'usage durable des ressources naturelles et autres. Il doit aider vrifier si certains points de la chane doivent tre considrs comme des points chauds en termes de production durable, c'est--dire symptomatiques d'une utilisation non durable ou de la sur-utilisation des ressources. Enfin, l'analyste doit galement tre en mesure d'noncer des recommandations sur la manire dont l'utilisation durable des ressources peut tre amliore.

Questions principales
Quels types de matriaux la chane de valeur consomme-t-elle ? Sont-ils toxiques,
polluants ou nocifs d'une manire ou d'une autre pour la population et l'environnement ?

Quels types de ressources nergtiques les diffrents segments de la chane de valeur


consomment-ils ? Quelles sont ses ressources nergtiques ? L'nergie est-elle utilise de manire rationnelle ? Est-il possible d'utiliser moins d'nergie ?

Les diffrentes activits de la chane de valeur consomment-elles beaucoup deau ? Do

leau est-elle tire ? Leau est-elle rejete pollue ou non pollue ? Existe-t-il des installations de traitement de l'eau sur place pour diminuer la pollution ? Des mesures sont-elles en place pour conomiser l'eau ? menace la biodiversit ? La pollution affecte-t-elle la biosphre et la biodiversit ?

La chane de valeur a-t-elle recours des matires premires dont le mode de production Quels autres types d'missions, telles que le bruit, les odeurs et la pollution de l'air, sont
dus aux activits de la chane de valeur ? Des mesures permettent-elles de les maintenir un faible niveau ? Les diffrents processus de la chane de valeur produisent-ils beaucoup de produits intermdiaires ou de dchets ? Ces dchets sont-ils traits ou rutiliser, par exemple pour produire de l'nergie ou de l'engrais ?

Encadr 24 : introduction dune rflexion en matire de cycle de vie dans le dveloppement de la chane de valeur
L'analyse de cycle de vie (ACV), souvent appele analyse du berceau la tombe , inclut une tude systmatique de la consommation des ressources ainsi que du rejet de polluants dans l'air, l'eau et le sol associ aux produits, processus et services. En principe, le cycle de vie d'un produit dmarre lorsque les matires premires sont extraites de la terre, se poursuit par la fabrication, le transport et l'utilisation, et se termine par la gestion des dchets notamment le recyclage et le traitement final. Chaque phase du cycle de vie suppose des missions de polluants et la consommation de ressources. Applique l'analyse de la chane de valeur, l'analyse du cycle de vie consiste tudier l'intensit de l'utilisation des ressources (par exemple l'nergie, l'eau) et l'effet des rejets sur lenvironnement (par exemple sous-produits, dchets et missions) chaque maillon de la chane de valeur, le but tant d'identifier les possibilits d'optimisation des ressources, la rduction de l'effet sur lenvironnement et le ciblage des tapes du cycle de vie susceptibles de connatre les plus grandes amliorations.

72

Incinration et traitement

Extraction de matires premires Rcupration

Rutilisation et recyclage

Recyclage des matriaux/composants

Conception et production

Reuse Utilisation et entretien

Conditionnement et distribution

Source : PNUE 2007

Paramtres utiles
Figure 10 : feuille de route pour le diagnostic de la production durable et de la consommation dnergie dans les chanes de valeur
PARAMTRES 5.1 Utilisation de matires TCHES DIAGNOSTIQUES Identifier les matires premires utilises dans la chane de valeur et valuer dans quelle mesure leur production et leur utilisation peut tre nocive. Dterminer la quantit et le type dnergie utiliss dans la chane de valeur et identifier sil existe des mesures dconomie dnergie Dterminer la quantit deau utilise par les diffrents groupes dacteurs de la chane de valeur et identifier sil existe des mesures dconomie deau Examiner dans quelle mesure lapprovisionnement en produits primaires et la pollution peuvent nuire la biodiversit Examiner dans quelle mesure les missions lies aux processus industriels polluent lenvironnement INDICATEURS Consommation des principales matires Paramtres defficacit de lutilisation des matires Utilisation de produits chimiques et de toxines Mesures dconomie de matires en place Consommation dnergie Sources dnergie Mesures dconomie dnergie en place Utilisation de technologies alternatives Consommation deau Sources deau Efficacit de la consommation deau Mesures dconomie deau en place Traitement de leau pollue

5.2 Consommation dnergie

5,3 Consommation deau

5.4 Effets sur la biodiversit

Description des principales questions relatives la biodiversit

5.5 missions

mission de polluants atmosphriques Mesures de rduction des missions en place

73

5.6 Gestion des dchets

Dterminer si une grande quantit de poussire est produite dans les processus industriels de la chane de valeur et si les dchets sont traits et/ou rutiliss

Description des pratiques de gestion des dchets

5.1 Consommation de matires : une chane de valeur consomme une certaine quantit de matires. Cela ne signifie pas ncessairement que ces matires sont efficacement utilises. Souvent en effet, le produit final contient seulement un faible pourcentage de la matire premire originale tandis que le reste est gaspill. Les matires importantes comprennent la biomasse (animaux, aliments pour animaux, denres alimentaires et bois), le charbon, les minraux de construction, le gaz, les minraux industriels, le ptrole et les minerais (voir Encadr 25 pour une classification plus dtaille). Aujourdhui, la consommation mondiale totale de matires premires naturelles slve plus de 60 milliards de tonnes par an. En tenant compte de lensemble des matires premires qui sont) extraites mais ne sont pas utilises pour crer de la valeur dans les processus conomiques (galement appeles sac dos cologique ), ce nombre dpasse 100 milliards de tonnes. Une sorte de comptabilit des flux de matires (MFA) est souvent disponible lchelle nationale. Une analyse des flux de matires peut galement tre mene par une entreprise chef de file pour lensemble de la chane de valeur. Ces analyses des flux de matires des entreprises ont souvent pour objectif doptimiser les processus de production afin que les matires et lnergie soient consommes de manire efficace (par exemple, en les recyclant et en rduisant les dchets). Toutefois, les entreprises les utilisent galement pour rpondre aux critres de responsabilit sociale des entreprises . Dans une chane de valeur, les matires premires sont transformes et ces matires transformes deviennent les intrants des processus de transformation suivants. Lacheteur des biens transforms peut choisir entre plusieurs types dintrants, dont certains sont produits avec des mthodes plus propres et plus efficaces que dautres. Nanmoins, il est souvent difficile pour des acheteurs de connatre le contenu des intrants quils achtent ainsi que les processus par lesquels ils ont t produits. Dans les pays dvelopps, les acheteurs demandent donc que les fournisseurs prsentent des dclarations relatives aux matires. De fait, de nombreux fabricants ont dvelopp des questionnaires de dclaration des matires (galement appels tudes dapprovisionnement cologique ou questionnaires de chane dapprovisionnement) qui demandent aux fournisseurs de prsenter certaines informations sur les produits et les sous-parties quils vendent. Dans les pays en dveloppement, cette pratique en est encore ses balbutiements. Il est galement important de penser aux modalits de conservation et de transport des matires premires et des approvisionnements entre les diffrents points dutilisation et de production de la chane de valeur. Le principal effet polluant est souvent d un transport inadapt plutt quau produit lui-mme. Dans le diagnostic, lanalyste cherchera ventuellement identifier les principales matires utilises dans la chane de valeur, comprendre lefficacit avec laquelle elles sont utilises, connatre leffet sur les tres humains et lenvironnement de certaines substances toxiques et dangereuses et rflchir des conomies de matires premires ou leur utilisation plus efficace dans la
74

chane de valeur. Des donnes sur les principaux matires et intrants utiliss dans la chane de valeur, leur transport, les paramtres defficacit durant leur utilisation et la toxicit des substances peuvent tre obtenus cet effet. Encadr 25 : classification des matires
MATIRES DE BASE Abiotiques Minerais Minraux nergie fossile Biotiques Bois Lige Caoutchouc Fibres vgtales Denres alimentaires Eau Secondaires Scories Cendres MATIRES MANUFACTURS Pierre naturelle Bton Mortier Parquet Verre Peinture Cramique Textile Matriaux isolants Bitume Fer et acier Mtaux non-ferreux Produits papetiers Bois Plastique Ciment Chaux Caoutchouc Source : adapt de Bringezu, Schtz et Moll (2003) Rationale for and Interpretation of Economy-Wide Materials Flow Analysis and Derived Indicators. In Journal of Industrial Ecology, volume 7, numro 2 BIENS MANUFACTURS Btiments Bureaux Logements Routes quipements dinstallation Ponts quipements lectriques Produits alimentaires Meubles Emballage

Gypse

5.2 Consommation dnergie : le ptrole, le gaz naturel et le charbon continuent fournir une part significative de lnergie utilise dans les diffrentes phases des chanes de valeur, que ce soit pour la production et le transport industriels, les moyens de transport, le chauffage, llectricit, etc. Les nergies fossiles mettent toutefois des gaz effet de serre qui contribuent au rchauffement climatique et polluent lenvironnement de diffrentes manires. La gestion des missions de gaz effet de serre travers la chane de valeur doit par consquent devenir un objectif prioritaire dans le dveloppement des chanes de valeur. Les principales questions poser sont lies la quantit dnergie pouvant tre conomise et pouvant provenir de technologies cologiques respectueuses de lenvironnement, par exemple lnergie solaire, olienne, etc. ou gnres par les sous-produits du processus industriel. Lutilisation de sources dnergie alternatives et de nouvelles technologies doit tre tudie lorsque le but est de trouver un quilibre entre les bnfices de lutilisation dnergie et leffet de celle-ci sur lenvironnement. Dans les pays mergents, les possibilits en matire dnergies renouvelables dpendent des prix de lnergie et des subventions, de la disponibilit et de laccs aux technologies et aux infrastructures ainsi que des contraintes politiques. Dans le mme temps, lefficacit de la consommation dnergie est dtermine par plusieurs facteurs, notamment les infrastructures disponibles, les prix de lnergie, la scurit nergtique, le type dquipements utiliss, lefficacit de la technologie, etc.
75

Lempreinte carbone (voir Encadr 26) est un moyen de calculer la consommation nergtique dune socit ou dune chane de valeur complte. Encadr 26 : quest ce que lempreinte carbone
Lempreinte carbone est une mthode qui indique lensemble des missions de gaz effet de serre (GES) engendres. Elle est gnralement exprime en volume de dioxyde de carbone mis ou son quivalent pour les autres GES. La communication de lempreinte carbone est devenue un sujet important pour les entreprises des pays de lOCDE qui essaient de donner une image cologique de leurs produits. Des calculs types d'empreinte carbone sont disponibles pour la production de papier, de plastique, de verre, de cannettes, dordinateurs, de tapis, de pneumatiques, de voitures, davions ainsi que pour la prparation des repas domicile ou au restaurant. Au final, ils ne se rvlent pas trs pertinents pour les industries des pays en dveloppement o les conditions et les paramtres prsentent souvent de grandes diffrences.

Pour le diagnostic, lanalyste pourra sintresser la quantit dnergie consomme dans les diffrents segments de la chane de valeur, spcifier les sources dnergie habituelles, valuer lefficacit de la consommation dnergie et rflchir des possibilits dconomies dnergie et lutilisation de technologies alternatives. En aucun cas lanalyste ne doit mener une longue analyse de lempreinte carbone mais, si ces calculs sont disponibles, ils peuvent tre cits et faire lobjet dune discussion critique. Il nest pas rare que lanalyste aboutisse simplement des conclusions trs gnrales, indiquant par exemple que certains secteurs de la chane de valeur requirent plus dnergie que dautres segments ou dautres chanes de valeur et que certaines possibilits dconomies dnergie et dutilisation de technologies alternatives nont pas encore t exploites. Un systme dchange de droits dmission de dioxyde de carbone est galement apparu dans le cadre du protocole de Kyoto. Les chanes de valeur des pays en dveloppement, qui gnrent moins dmissions, peuvent ainsi vendre les droits dmission non-utiliss aux pays dvelopps. Si lanalyste peut mentionner le potentiel futur li lexploitation de cette niche, une analyse dtaille de la manire dont devrait tre institutionnalis ce systme va au-del de la porte de lanalyse. 5.3 Consommation deau : le monde est confront un niveau croissant de stress hydrique ou de raret de leau . Le terme stress hydrique est utilis lorsquil nexiste pas assez deau pour rpondre aux besoins agricoles, industriels et domestiques. Une zone est considre comme connaissant un stress hydrique lorsque la disponibilit deau douce renouvelable est infrieure 1 700 mtres cubes par habitant, de manire occasionnelle ou persistante. La notion de raret de leau est utilise lorsque la disponibilit est infrieure 1 000 mtres cubes, ce qui peut gnralement avoir des consquences srieuses sur le dveloppement conomique et la sant humaine. Les estimations actuelles indiquent que dici 2025, la moiti de la population mondiale sera confronte au stress hydrique. Cela se traduira par une augmentation du prix de leau, refltant la raret, la comptition pour leau et une redistribution des allocations de leau. Les socits et la totalit des chanes de valeur devront galement commencer surveiller et rduire leur consommation deau et leur effet sur la socit et lenvironnement. Contrairement au dioxyde de carbone, les effets et les problmes lis leau sont locaux, limits aux bassins versants et fluviaux de rgions gographiques spcifiques.

76

Pour le diagnostic, lanalyste peut chercher dterminer la quantit dnergie consomme dans les diffrents segments de la chane de valeur, spcifier le lieu o l'eau est puise, valuer lefficacit de la consommation dnergie et rflchir des possibilits dconomies dnergie et de traitement des eaux pollues. Enfin, lanalyste cherchera tablir une analogie en utilisant une empreinte hydrique , moins dlicate calculer que lempreinte carbone (voir Encadr 27). Toutefois, dans de nombreux cas, les informations ncessaires peuvent savrer trop difficiles obtenir. dfaut, il est possible destimer la quantit deau utilise et de discuter lefficacit de lutilisation et la pollution. Encadr 27 : prsentation de lempreinte hydrique
Lempreinte hydrique est un indicateur qui prend en compte la fois la consommation deau directe et indirecte dun consommateur ou dun producteur. Lempreinte hydrique dune entreprise est dfinie comme le volume total deau douce utilis pour produire les biens et services consomms par lentreprise. La consommation deau est mesure en volume deau consomme (vapore) et/ou pollue par unit de temps. Lempreinte hydrique peut tre calcule pour tout groupe bien dfini de consommateurs (par exemple, un individu, une famille, un village, une ville, une province, un tat ou un pays) ou de producteurs (par exemple, une entreprise publique, une entreprise prive ou un secteur conomique). Lestimation de la consommation distinguera les eaux vertes, bleues et grises. Les eaux vertes dsignent les eaux provenant des prcipitations, les eaux bleues les eaux de surface ou souterraines et les eaux grises le volume deau pollue associ la production de biens et services, quantifi comme le volume deau ncessaire pour diluer les polluants de telle sorte que la qualit de leau se situe au-dessus des normes reconnues en matire de qualit de leau. Pour la production industrielle, il sagit de diluer la qualit des effluents jusquaux normes reconnues, bien que cette tche soit complique par lutilisation de stations dpuration municipales situes en aval. Exemple : SAB Miller, socit internationale de fabrication de bire, a estim que, sur une priode donne dans ses sites de production situs en Afrique, 127 litres deau taient ncessaires pour produire 1 litre de bire. Leau tait utilise pour les phases de production suivantes. 1% - Eau pour le maltage 4% 7% - Eau pour la production - Eau servant la fabrication du contenant de la boisson

89 % - Eau servant la culture de lorge


Source : SAB Miller (2009). Water Footprinting Report. Identifying & addressing water risks in the value chain

5.4 Effets sur la biodiversit : les processus de production industrielle requirent des matires primaires dont lextraction sous forme de produits de la biomasse a gnralement une incidence sur lenvironnement. Le traitement de bananes issues de grandes monocultures et produites laide de pesticides chimiques a probablement un effet sur le nombre despces animales et vgtales diffrent de la production de miel partir de ruches dabeilles sauvages. Des missions dans lair et leau peuvent galement nuire la biodiversit. Il nexiste gnralement pas de solutions idales disponibles pour limiter les effets des industries sur la biodiversit dans la mesure o les alternatives en matire dapprovisionnement en matires primaires spcifiques sont rares. Toutefois, il existe dans de nombreux cas des possibilits de rduire les effets

77

ngatifs sur la biodiversit en prenant davantage de prcautions et en utilisant des technologies plus respectueuses de lenvironnement. Dans le diagnostic, lanalyste doit veiller voquer la question de la biodiversit et dterminer si des efforts ont t effectus par le pass ou sil existe des possibilits futures pour prserver la biodiversit. Par exemple, les entreprises dameublement peuvent utiliser du bois certifi par un label cologique, des routes peuvent tre construites autour de zones importantes sur le plan cologique et des minraux peuvent tre extraits laide de technologies moins polluantes. Pour la collecte de donnes, lanalyste doit aborder la question de la biodiversit avec des informateurs cls. Il nest pas ncessaire de prsenter les rsultats sous forme de donnes chiffres, un expos des faits circonstanci peut suffire. Lanalyse approfondie des dynamiques et interactions cologiques doit tre laisse de ct pour des tudes futures. 5.5 missions : ce paramtre reflte les missions de substances autres que le dioxyde de carbone (voir 5.2) rejetes dans lair, y compris les produits chimiques, les particules et les matriaux biologiques. Les polluants atmosphriques issus de processus industriels peuvent nuire ou provoquer une gne chez les tre humains ou dautres organismes vivants ou endommager lenvironnement naturel. La rduction des missions est un sujet important pour le secteur ptrochimique mais dautres secteurs impliqus dans la production animale, de ciment, de mtaux et dnergie peuvent galement gnrer des missions consquentes. Sans trop entrer dans les dtails, lanalyste cherchera ventuellement identifier les principales missions de polluants atmosphriques dans le secteur et valuer si des possibilits de rduction de ces dernires ont dj t mises en uvre ou doivent tre appliques lavenir. 5.6 Gestion des dchets : les processus industriels produisent gnralement des sous-produits et des dchets qui doivent tre collects, transports, traits, dtoxifis, dilus, recycls ou limins. La gestion des dchets est lie lorganisation de lenlvement et du recyclage des dchets, y compris la surveillance du flux de dchets et la planification logistique. La gestion des dchets permet galement de rcuprer des ressources. Elle peut tre mene pour des substances solides, liquides ou gazeuses. Certaines technologies de gestion de dchets disponibles sont avances et incluent la gazification, le brlage et le traitement thermique, ainsi que le recyclage. La manipulation et le transport des dchets, qui peuvent en eux-mmes tre une source de pollution et de consommation dnergie, constituent un autre domaine important. Enfin, le meilleur moyen de grer les dchets est dviter den produire. Pour couvrir cet aspect dans le diagnostic, lanalyste peut simplement demander aux principales entreprises quelle quantit de dchets elles produisent et comment elles les liminent. Il peut galement les interroger sur leur stratgie de rduction et de recyclage de leurs dchets et sur la conformit de celle-ci par rapport aux rglementations gouvernementales et aux normes environnementales.

Analyse des possibilits de dveloppement et des incidences potentielles


Tout dveloppement dune chane de valeur se traduira terme par une augmentation de sa consommation de matires, dnergie et deau. Dans le diagnostic, lanalyste
78

doit voquer les ventuels effets ngatifs du dveloppement de la chane de valeur et les possibilits existantes pour dvelopper la chane de valeur vers une production et une consommation dnergie plus durables. Cette tche devra cibler un contexte gographique et politique spcifique, sans quil nexiste de modle suivre pour ce faire. Il existe toutefois plusieurs questions dorientation dont lanalyste peut tenir compte dans son tude initiale des possibilits, notamment : O les nouvelles technologies et (les) nouveaux mcanismes permettant une utilisation durable des ressources peuvent-ils tre utiliss dans la chane de valeur ? Comment promouvoir leur application ? Parmi les technologies de production durable et de rduction de la consommation dnergie qui sont disponibles, lesquelles sont les plus faciles appliquer ? Est-il possible de dvelopper dans la chane de valeur des nouveaux produits respectueux de lenvironnement en termes de production et de consommation ? Existe-il des possibilits daccrotre lutilisation de technologies plus durables ? Dans quels cas est-il intressant de former les personnes lutilisation correcte de la technologie ou la prservation des ressources ? Comment promouvoir lutilisation de technologies durables adaptes ? Existe-il des possibilits de campagnes de sensibilisation des consommateurs lutilisation de produits respectant les normes de production durable et de consommation dnergie ? Il peut tre utile daxer lanalyse sur des points sensibles particuliers o la performance environnementale est critique. Il est parfois possible de les rencontrer dans des articles de presse ou par le biais de discussions avec des groupes de dfense de lenvironnement. Des possibilits de dveloppement peuvent galement tre identifies au cours dune rflexion crative impliquant les diffrentes parties prenantes et les experts. Ces possibilits peuvent tre illustres, par exemple, sur la carte de la chane de valeur (voir Encadr 28).

79

Encadr 28 : exemples de possibilits de production et de consommation dnergie durables dans les chanes de valeur
O pportunit doptimisation des ressources

LEVE

Opportunits sur lensemble de la chane de valeur

FAIBLE
Ressources naturelles Transport Fabrication Distribution Utilisation Fin de vie

CHANE DE VALEUR

Sources de donnes
Un moyen facile de dterminer le niveau de production durable et de consommation dnergie dans la chane de valeur consiste savoir si des normes de durabilit environnementale ou pour une production plus propre sont appliques. Le paysage des labels et certifications cologiques est large : il regroupe des programmes dautodclaration volontaire, de licences accordes des tiers ou bass sur un seul critre, de prvention des risques, ou encore de divulgation dinformations ainsi que des rapports de tests. Toutefois, dans les pays en dveloppement, ces programmes commencent seulement voir le jour. Les principales sources dinformations pour le diagnostic de production et de consommation dnergie durables dans la chane de valeur doivent par consquent tre collectes directement auprs des acteurs de la chane de valeur. Certaines de ces informations peuvent tre disponibles partir des statistiques nationales ou par secteur. Le site www.materialflows.net fournit des informations sur les flux de matires lchelle nationale. Dautres informations, linstar des paramtres defficacit nergtique, ne peuvent tre recueillies quauprs de directeurs dusines et de techniciens. Il peut galement savrer utile de mener des entretiens avec des propritaires dusines et avec des organismes gouvernementaux et indpendants de contrle de leffet sur lenvironnement et/ou de procder une valuation de leffet sur lenvironnement. Il est par ailleurs important que lanalyste rencontre un ou plusieurs spcialistes de lnergie, de leau et de la biodiversit, de prfrence associs un institut indpendant, afin de discuter des principales questions lies la production durable et la consommation dnergie.

80

Ressources bibliographiques
Herndor M, M. Kuhndt et F. Tessema (2007). Raising Resource Productivity in Global Value Chains: Spotlights on International Perspectives and Best Practice. UNEP/Wuppertal Institute Collaborating Centre on Sustainable Consumption and Production (CSCP). Wuppertal, Allemagne. Disponible sur www.scp-centre.org WWF et SAB Miller (non dat) Waterfootprinting: Identifying & Addressing Water Risks in the Value Chain. Fonds mondial pour la nature (WWF) et SAB Miller. Godalming, Royaume-Uni. Disponible sur www.wwfza.panda.org Jensen, A.A. et Remmen, A. (2006). UNEP Guide to Life Cycle Management A Bridge to Sustainable Products. Initiative sur le Cycle de Vie du PNUE, Division Technologie, Industrie et Economie du PNUE. Paris, France. Disponible sur www.unep.fr Analysis and Action. Journal of Cleaner Production, 12 : 1111-123.

Cohen-Rosenthal, E. (2004). Making Sense Out of Industrial Ecology: A Framework for

81

82

Sixime dimension : financement de la chane de valeur


Les entreprises dune chane de valeur ont Nota bene : les acteurs des besoin de financements pour mener diffrents segments de la chane de efficacement leurs activits au quotidien, les valeur ont des besoins spcifiques tendre ou se dvelopper et prospecter de en termes de financement et des nouveaux marchs. Il est crucial pour le capacits daccs celui-ci dveloppement de la chane de valeur de diffrentes les unes des autres. garantir laccs, en temps opportun, un financement adapt pour toutes les entreprises de la chane. Si les ngociants et les transformateurs importants peuvent avoir besoin de prts long terme, les petites et moyennes entreprises fournissant des produits primaires et semi-transforms lindustrie ont galement besoin de produits et services financiers spcifiques. Les sources de financement incluent les institutions financires formelles, allant des banques commerciales aux organismes de microcrdit, mais galement des sources informelles, comme la famille et les amis, les prteurs, les systmes ou agents dpargne collective dans la chane de valeur, par exemple des acheteurs qui versent une avance ou des fournisseurs qui acceptent les paiements diffrs. Par exemple, un fabricant de meubles peut ngocier un contrat terme avec un distributeur pour la production dune nouvelle gamme de meubles ou un agriculteur peut tre autoris diffrer le paiement des intrants jusqu la vente de la rcolte. Dans les pays en dveloppement, il est frquent que les financements ne soient pas disponibles. Lorsque le financement est disponible, les fournisseurs nont souvent pas la capacit pour valuer correctement les besoins de financement et grer les risques. Ce constat est particulirement valable pour les institutions financires formelles qui rencontrent frquemment des difficults pour valuer la capacit et la volont de remboursement des emprunteurs. Dans dautres cas, les fournisseurs de financement sont dissuads de prter des petits montants des petites entreprises par les cots levs des transactions et les difficults contrler lutilisation des fonds. Ces facteurs contribuent par consquent renchrir le crdit et crer des barrires laccs au crdit. En outre, certains segments de la chane de valeur peuvent tre domins par des mcanismes de financement informels ou avoir recours lautofinancement, notamment lpargne et la liquidation dactifs. Dans la plupart des cas, ces segment s'avrent tre considrablement sous-financs, ce qui limite la croissance ou l'amlioration des activits et rend les entreprises vulnrables aux chocs dfavorables. Cette situation peut avoir des consquences importantes : si un segment de la chane est confront un financement limit, les autres parties ne peuvent fonctionner de manire efficace.

83

Objectifs du diagnostic
Cette section vise permettre lanalyste de comprendre la fourniture de financement dans la chane de valeur, tant de sources formelles que de sources informelles, et comparer cette fourniture avec les besoins de financement existants dans les diffrents segments de la chane de valeur. terme, lanalyste doit tre en mesure de dtecter lorsque le manque de financement entrave le dveloppement de la chane de valeur ; de fournir des recommandations pour amliorer cette situation afin de stimuler le dveloppement de la chane de valeur ; et de spcifier les effets des interventions financires sur la ralisation des objectifs de dveloppement gnralement convenus.

Questions principales
Comment les investisseurs valuent-ils lattractivit des entreprises dans la chane de valeur par rapport dautres chanes et secteurs ? Comment les investisseurs valuent-ils les risques lis au financement dactivits dans la chane de valeur ? Comment le systme juridique, linfrastructure financire, les normes sociales et les coutumes facilitent-ils ou entravent-ils les transactions financires formelles et informelles au sein de la chane de valeur ? financement informelles et b) des institutions financires formelles ? Existe-il un financement spcifique la chane de valeur ?

Quel volume et quel type de financement sont actuellement fournis par a) des sources de
De quel volume et de quel de type de financement les entreprises ont-elles besoin ? Existe-il des moyens d'amliorer le financement d'une partie ou de la totalit des acteurs de la chane ? Comment le soutien du gouvernement et des donateurs peut-il y contribuer ? Quel serait leffet dune telle amlioration ?

Paramtres utiles
Figure 11 : feuille de route pour le diagnostic du financement des chanes de valeur
PARAMTRES 6.1 Attractivit financire TCHES DIAGNOSTIQUES Spcifier dans quelle mesure les investisseurs sont intresss par le financement d'entreprises dans les diffrents segments de la chane et dans lensemble de la chane de valeur Fournir les informations essentielles sur les perceptions des risques dont les investisseurs doivent tenir compte dans leurs analyses financires Comprendre les conditions conomiques et sociales qui entravent laccs au financement INDICATEURS Taux de rentabilit interne et valeur actuelle nette dans plusieurs segments de la chane

Jugements qualitatifs des principaux


Risques dapprovisionnement Risques de production Risques lis aux ventes/au march Risque de gestion

investisseurs sur lattractivit financire de la chane de valeur

6.2 Risques financiers

Autres risques
Pratiques commerciales/bancaires courantes

6.3 Normes et pratiques

Normes sociales et coutumes

84

6.4 Disponibilit de financements

Passer en revue les sources de financement existantes et les pratiques de financement actuelles dans la chane de valeur Identifier les dficits dans la fourniture de financement partir de la disponibilit actuelle et des besoins exprims Identifier les dficits dans la fourniture de financement partir de la disponibilit actuelle et des besoins exprims

Crdits formels Financement informel

Financement de la chane de valeur


Ratio entre disponibilit et besoins identifis

6.5 Dficits de financement

6.5 Dficits de financement

Ratio entre disponibilit et besoins identifis

6.1 Attractivit financire : lanalyste doit essayer davoir une ide approximative de lattractivit, pour des investisseurs ou des institutions financires, dun prt ou dun investissement dans des entreprises de la chane de valeur. partir de l'attractivit financire de diffrents segments de la chane, l'analyste peut galement tenter de gnraliser l'ensemble de la chane. Lattractivit financire dpend a) de la solvabilit de lentreprise ou de lagent qui recherche des financements et b) de la rentabilit de l'investissement ou du prt, qui est fonction de la dure et du rendement espr, ou du taux d'intrt et des autres cots prlevs sur l'investissement.

85

Encadr 29 : analyse des flux de trsorerie actualiss et taux de rentabilit interne


Lanalyse des flux de trsorerie actualiss (DCF) est une mthode dvaluation qui utilise des projections des futurs flux de trsorerie gnrs, actualiss selon un taux dtermin, afin dobtenir une valeur actuelle de l'investissement. Tout flux de trsorerie futur a une valeur infrieure car il nest pas disponible pour dautres utilisations actuelles ; il doit donc tre actualis, gnralement en utilisant le cot du capital spcifique lentreprise. Cela peut tre le taux dintrt propos par une banque ou le cot dune leve de fonds via lmission dactions pour les entreprises accdant ces possibilits. La somme des flux de trsorerie actualiss est appele la valeur actuelle nette (VAN) d'un investissement et reprsente la valeur actuelle d'un investissement au cot actuel du capital (taux d'intrt bancaire ou autre). Lorsque la VAN est suprieure au cot de linvestissement, la dcision sera gnralement de raliser la possibilit. Le taux de rentabilit interne (TRI) est lun des concepts les plus importants pour un investissement. Il sagit du taux dactualisation qui est dtermin de telle sorte que la VAN dun investissement soit gale zro. Il indique le taux de croissance espr suite un investissement. En gnral, plus le TRI dun investissement est lev, plus il est souhaitable de le raliser. Par exemple, si une entreprise rflchit un investissement dans une nouvelle unit de rfrigration, elle va examiner le cot (une sortie de trsorerie) et la trsorerie supplmentaire qui devrait, selon elle, tre gnre grce cette unit supplmentaire au cours des dix prochaines annes. Lorsque le TRI dun investissement est suprieur au cot actuel du capital, linvestissement peut tre considr comme rentable.
USD 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 Cos t of newrefrigerationunit Additional rev enuefromex pandedproduc tion Cumulativ enet c as h flow Year 0 (20,000) (20,000) 4,000 (16,000) 4,000 (12,000) 4,000 (8,000) 4,000 (4,000) 4,000 0 4,000 4,000 4,000 8,000 4,000 12,000 4,000 16,000 4,000 20,000 Year 1 Year 2 Year 3 Year 4 Year 5 Year 6 Year 7 Year 8 Year 9 Year 10

Cost of capital 4.0% 5.5% 7.0% 8.5% 10.0% 11.5% 13.0% 14.5% 16.0% 17.5% 19.0% VAN du 10.0% NPV @ TRI IRR

NPV $ 11,965 $ 9,621 $ 7,565 $ 5,756 $ 4,162 $ 2,754 $ 1,509 $ 405 $ (575) $ (1,446) $ (2,222) $ 4,162 15.1%

$ 14,000

$ 8,000

$ 4,000

TRI = 15.1%, IRR VAN NPV = 0

$0 4.0% 6.0% 8.0% 10.0% 12.0% 14.0% 16.0% 18.0% 20.0%

$ (4,000)

La VAN et le TRI peuvent tre calculs l'aide d'une formule, d'une calculatrice financire, de sites Internet financiers ou d'une feuille de calcul Excel. Toutefois, pour lvaluation dun projet industriel, un logiciel pratique appel COMFAR (www.unido.org/comfar) a t dvelopp par lONUDI. Il est particulirement adapt aux projets dinvestissement types et aux flux de paiements pour les projets industriels dans les pays en dveloppement. COMFAR fournit entre autres les taux de rentabilit plausibles pour les diffrentes entreprises de la chane de valeur.

La solvabilit dpend de la capacit et de la volont de remboursement dun emprunteur. Les investisseurs enqutent sur la solvabilit individuelle des emprunteurs tout au long de la chane de valeur laide dun processus de slection et dvaluation qui implique gnralement une analyse des tats
86

financiers, un test de rsistance des plans daffaires et une analyse de documents tels que le registre des ventes, les antcdents en matire de crdits, etc. Les rsultats de ces valuations de la solvabilit dpendent dans une large mesure du degr de comprhension des investisseurs vis--vis des entreprises de la chane de valeur et de lexactitude de lvaluation des risques. Lattractivit financire est le plus souvent mesure laide de la mthode des flux de trsorerie actualiss pour valuer les investissements ou les valeurs actuelles nettes (voir Encadr 29). Un exemple dattractivit financire de plusieurs segments de la chane de valeur de lhuile de palme au Nigeria est prsent la Figure 12.
Figure 12 : attractivit financire des entreprises de la chane de valeur de lhuile de palme au Nigeria Taux de rentabilit interne des investissements 1 23 % Production primaire des fournitures principales (en loccurrence la noix de palme) Traitement (huile de palme, dchets) Traitement des produits secondaires (huiles spciales, utilisation dans lalimentation et les cosmtiques) Commerce, vente de gros et au dtail 49% chance Solvabilit des entreprises

Jusqu 1 an 2 5 ans

Faible Moyenne

5,5 %

2 5 ans

leve

5 15 %

3 6 mois

leve

Moyenne

6.2 Risque financier : ces oprations de financement dune chane de valeur, par des entreprises, des entrepreneurs privs ou des institutions financires, courent le risque que linvestissement ne soit pas aussi rentable que prvu voire, dans le pire des cas, quil soit perdu. Linvestisseur peut ne pas raliser de retour sur investissement (par exemple le paiement des intrts dans le cas dun crdit) ou sur le capital ou peut tre confront des cots de perception supplmentaires. Le risque de dfaut financier peut tre associ plusieurs facteurs de risque gnralement contrls par la fonction de gestion des risques des banques et des autres investisseurs. Risque dapprovisionnement : la production ncessite un approvisionnement continu en matires premires et en intrants (voir section 3.1). Si ces approvisionnements ne sont pas disponibles en quantit et facilement sur le march, l'entreprise doit sassurer quelle peut sen procurer en quantit et en qualit suffisantes. Entretenir des relations contractuelles fixes avec des acheteurs constitue lune de ces mthodes dapprovisionnement. Les entreprises peuvent mme soutenir les fournisseurs en leur versant des
87

avances (en nature et en numraire) et en simpliquant dans le groupage et le transport des approvisionnements. Toutefois, il existe toujours un risque que les entreprises ne puissent pas se procurer les approvisionnements ou ne rcuprent pas les avances quils versent aux fournisseurs dans la mesure o les producteurs peuvent dcider de scarter du contrat convenu, par exemple en vendant un autre acheteur qui propose des meilleures conditions. Risques de production : cette section traite des risques inhrents au processus de production (voir section 3.2). Les machines peuvent se casser, des accidents peuvent survenir, les produits intermdiaires peuvent tre abms ou vols. Le risque de production dpend de la qualit et de lge des quipements utiliss, de leur adquation par rapport aux processus de production et du savoir-faire mis en uvre pour leur utilisation. Dans la production de matires primaires, telles que les produits agricoles, la production est souvent sujette aux caprices du ciel et la disponibilit fluctuante des intrants. Risques lis aux ventes/au march : les marchs des biens manufacturs peuvent tre extrmement instables. Les prix peuvent augmenter et baisser en fonction de la concurrence, de la disponibilit des produits et de leurs substituts et de la demande des consommateurs et des acheteurs. Les risques augmentent lorsqu'il existe peu dinformations sur le march ou lorsque les marchs dune rgion ne sont pas relis aux marchs des autres rgions. Les risques peuvent tre rduits en favorisant une plus grande stabilit dans les relations entre fournisseurs et acheteurs. Risque de gestion : une faible ou une mauvaise gestion peut entraner une utilisation inefficace des matires et des processus ainsi que des pertes financires. Si la direction ne prend pas des Nota bene : lanalyse dcisions prudentes ou adaptes, financire incombe aux l'entreprise peut ne pas possder la investisseurs. Le diagnostic trsorerie adquate pour remplir ses doit seulement fournir les obligations financires, la rendant noninformations essentielles sur liquide ou insolvable. Indpendamment de les risques dont les la taille dune entreprise, la direction doit investisseurs doivent tenir sassurer que lactivit sadapte compte. l'volution des conditions de march et de l'environnement politique et juridique. Autres risques : lenvironnement politique et juridique est souvent source dincertitude. Les entreprises peuvent avoir se conformer une nouvelle lgislation et les gouvernements peuvent dfinir des nouvelles normes et intervenir sur les marchs. La qualit des infrastructures, telles que les routes, lapprovisionnement en eau et en lectricit, est un autre facteur de risque, tout comme la disponibilit de services de transport et de ngoce.

Les outils danalyse financire et d'valuation financire suivent gnralement la rgle donnes inexactes, rsultats errons . Bien que de nombreux analystes utilisent seulement un faible corpus dinformations, cette pratique nest pas recommande car lanalyse se voit alors rduite lchelle de lentreprise individuelle. Les analystes doivent plutt chercher dresser un tableau complet de lensemble de la chane en tenant compte de linterconnexion des entreprises qui la composent (voir lexemple la Figure 13). Les banques tendent mener des analyses financires relativement techniques. Si, laune de ces calculs, les

88

banques considrent que les risques sont trop levs, elles demandent des garanties supplmentaires telles que des srets relles et des garanties de tiers. Les risques financiers peuvent tre attnus laide de mcanismes qui contribuent galement au bon fonctionnement des chanes de valeur, en minimisant, par exemple, les risques dapprovisionnement et lis aux ventes via lutilisation de contrats terme ainsi que de produits dassurance, de garanties et de srets relles. Encadr 30 : analyse des risques financiers dans la chane de valeur du manioc au Nigeria
La Figure 13 fournit une prsentation schmatique des types de risques gnralement lis la chane de valeur de la fcule de manioc au Nigeria et peut tre utilise pour structurer une analyse des risques. Outre le fait quil identifie la nature des risques et value leur ampleur, le tableau suggre que l'analyste identifie les informations disponibles sur les stratgies dattnuation des risques qui sont en place et la probabilit que ces stratgies soient efficaces. Les risques et les mesures dattnuation de ces risques sont videmment diffrents dans chaque chane de valeur et ce tableau fournit simplement des conseils pour les analystes.

89

Figure 13 : vue densemble des risques financiers dans la chane de valeur de la fcule de manioc au Nigeria
Catgorie de risque
Risques dapprovisionn ement

Nature du risque

Niveau de risque
Moyen

Stratgies mises en uvre pour attnuer les risques


Introduction de varits rsistantes la scheresse Introduction de tests qualit lors de la rception lusine

Probabilit que la stratgie soit efficace


Moyenne

Scheresse, inondations

Contamination du produit en raison d'un stockage et dun transport inadapts Production insuffisante

lev

Moyenne

lev

Agriculture sous contrat Cration de plantations appartenant aux usines

Pas encore mis en uvre, ne peut pas couvrir tous les approvisionnements ncessaires Faible compte tenu de la surcapacit actuelle

Risques de production

Inefficacit cause de machines et dquipements vieillissants Non-conformit avec les normes de qualit/de scurit alimentaire Manque de savoir-faire technologique

Faible

Investissement dans de nouveaux quipements de traitement Mise en uvre de mesures de contrle de la qualit Embauche de personnel/techniciens supplmentaires et formation pour le personnel actuel

Faible

leve

Moyen

Moyenne

Risque li aux ventes/au march

Manque de demande de fcule sur le march

Nonexistant

Chute des prix de la fcule Risques de gestion Lentreprise nest pas gre de manire rentable Lencours des engagements de la socit est trop lev Autres risques Fourniture dlectricit et deau instable

Faible Moyen

Augmentation de la marge bnficiaire par unit Amlioration des comptences managriales Augmentation des fonds de roulement Approvisionnement auprs de producteurs dlectricit et de fournisseurs deau indpendants Mise en uvre de mesures pousses de contrle de la qualit

Faible Faible

lev

Moyenne

Moyen

leve

Le gouvernement introduit de nouvelles normes de scurit alimentaire et surveille leur mise en uvre Dautres segments de la chane de valeur sont confronts un financement insuffisant

lev

Moyenne

lev

Fourniture partielle de financement aux producteurs

Moyenne

90

6.3 Normes et pratiques : lorsquune analyse Nota bene : lenvironnement de la situation financire dune chane de professionnel, social et culturel a eu valeur est mene, il est important de une incidence sur laccs aux garder lesprit les normes et pratiques financements. Une analyse rapide professionnelles, sociales et culturelles destine identifier les principaux tablies et en vigueur dans les systmes problmes dans le systme financier financiers du pays ainsi que les rgles qui rgissent le contexte de la chane de aide comprendre les mesures qui valeur. Celles-ci peuvent faciliter ou peuvent amliorer le financement de entraver les transactions financires chanes de valeur spcifiques. formelles et informelles au sein de la chane de valeur concerne. cet gard, certains des aspects les plus importants sont dcrits ci-dessous. Dispositifs de supervision et cadres rglementaires : les rglementations traditionnelles des autorits de contrle bancaire tendent se concentrer sur la documentation, telle que la preuve dune sret relle, les tats financiers vrifis, etc. Cela signifie que lorsqu'un de ces documents est manquant, les banques doivent automatiquement provisionner une plus grande part du prt (cest--dire dtenir un volume de rserves plus important dans leur bilan), ce qui a une incidence ngative sur leur rentabilit (car elles ne peuvent pas prter largent quelles gardent en rserve). Lapproche de la supervision et de la rglementation fonde sur le risque est plus mme de favoriser les prts des banques aux acteurs qui ne peuvent pas remplir ces exigences strictes en matire de documentation car les banques obissent une rglementation qui repose sur leur fonction de leur capacit grer le risque. Cette approche est de plus en plus courante dans les pays en dveloppement et encourage les banques pntrer de nouveaux segments pour diversifier leur portefeuille dactifs. Cadre juridique et judiciaire : linsuffisance des systmes juridiques et judiciaires et des autres mcanismes daccs linformation et dexcution des contrats constitue un facteur important pour dterminer comment et qui prtent les banques. Cela a des consquences sur la possibilit dutiliser les actifs disponibles comme sret relle, par exemple en cas de faiblesse du rgime foncier et des droits de proprit. Ces incertitudes diminuent les niveaux dj faibles de solvabilit perue. Cot pour atteindre les marchs difficiles : les acteurs situs en haut de la chane de valeur sont en gnral plus disperss gographiquement, souvent dans des zones rurales, avec un accs limit aux infrastructures de transport ou de TIC, ce qui rend ces segments trs difficiles atteindre pour les institutions financires formelles. Les banques commencent atteindre ces marchs mais, compte tenu des cots levs dinvestissement que cela suppose, des mesures incitatives des gouvernements et des donateurs sont gnralement ncessaires (par exemple, renforcement des mesures judiciaires, des dispositifs de supervision, etc.). Cela a galement une incidence sur le type de produits et de services que les banques peuvent offrir car les investissements ncessaires pour dvelopper des nouveaux produits et services plus adapts peuvent ne pas tre pertinents au regard de la taille du march potentiel. Marchs financiers peu actifs : en outre, de nombreuses banques de pays en dveloppement rencontrent des difficults pour accder un financement long terme destin leur permettre de mener leurs activits. Cela limite la
91

gamme de produits offerts aux clients ; les banques tendent fournir des fonds de roulement pour des activits de production mais sont beaucoup plus rticentes consentir des prts moyen ou long terme pour des investissements en capital tels que des btiments et des quipements. Inertie bureaucratique des institutions financires : outre les cots levs, il existe une certaine inertie au sein des administrations de nombreuses institutions financires en matire de changement de mthodes de travail. La lourdeur des procdures et le manque d'incitations institutionnelles pour comprendre et exploiter de nouvelles possibilits daffaires sont des facteurs cls dans ce domaine. Par exemple, les approbations de prt peuvent tre centralises au sige national, ce qui allonge singulirement le dlai de rponse pour de nombreuses demandes de prt. Normes sociales et culturelles : en plus ces facteurs, les normes et pratiques tablies au sein des diffrentes socits influencent le flux de financement vers ou au sein des chanes de valeur. Ces normes peuvent reposer sur des appartenances culturelles, sociales ou religieuses ainsi que sur des marqueurs de sexe, dge ou autres (voir Encadr 31).

Encadr 31 : la rputation, un facteur dterminant dans laccs au financement


La rputation est un dterminant important pour laccs aux sources de financement formelles et informelles dans de nombreux pays en dveloppement, en particulier dans les communauts trs soudes. Les mauvais antcdents de paiement dun membre dun rseau de marchands peuvent tre bruits et entraner la mise au ban de ce membre par lensemble du groupe. En signalant un dfaut de paiement, un crancier ls propage la mauvaise rputation du dbiteur dfaillant, renchrit le dfaut et rduit ses consquences. Ces rseaux de rputation sont gnralement constitus de personnes appartenant au mme groupe ethnique, par exemple les Syro-libanais dans de nombreux pays dAfrique de lOuest, les Ashantis au Ghana, etc. La mme dynamique peut exister dans les rseaux sociaux tels les diplms de certaines coles, etc.
Source : Honohan et Beck (2007), Making Finance Work for Africa. Disponible sur www.businessgrowthinitiative.org

6.4 Disponibilit des financements : la Nota bene : le diagnostic de la chane disponibilit de financements dans la de valeur doit fournir des chane de valeur dsigne la quantit ou le informations sur lexistence des volume de financements ncessaires pour sources de financement disponibles les acteurs et la quantit ou le volume que dans la chane de valeur dans son ces derniers peuvent obtenir ainsi que la ensemble et pour chacun de ses qualit ou ladquation des financements segments. Le diagnostic doit par rapport leurs besoins. Ces deux aspects dpendent des diffrentes galement faire tat des ventuels sources de financement. Des sources de dficits dans la fourniture et financement formelles comme les ladquation des financements. banques commerciales peuvent proposer des prts plus consquents pour des investissements en capital mais exigent des srets relles significatives ou une importante documentation, ce qui constitue une barrire pour les entreprises plus petites et informelles. Toutefois, les petites entreprises peuvent galement avoir besoin dinvestissements en capital et cette situation peut alors devenir une contrainte majeure pour des segments particuliers. Dans les pays en
92

dveloppement, les entreprises sont souvent confrontes un accs limit aux sources de financement formelles. En consquence, les chanes de valeur sont frquemment sous-finances et les entreprises situes plus en amont des marchs se trouvent gnralement confrontes des barrires encore plus importantes. Dans de nombreux cas, les acteurs qui disposent du meilleur accs au financement fournissent des services financiers aux autres parties prenantes de la chane de valeur. a) Financement formel : les sources de Nota bene : il est utile de crer une financement formelles (banques fiche dinformation sur les commerciales, tablissements de principales caractristiques des microfinance, associations dpargne investissements et prts existants collective, etc.) peuvent fournir des afin dobtenir une vue densemble financements une entreprise de la quantit et de la qualit des particulire dans le cadre dune financements pour chaque stratgie densemble visant soutenir segment dune chane. le dveloppement de certains secteurs LEncadr 32 fournit les ou diversifier leur portefeuille. Les caractristiques communes des banques fournissent un ventail de produits allant des prts court terme produits financiers. pour couvrir les besoins de fonds de roulement aux prts moyen ou long terme pour raliser un investissement en capital. Encadr 32 : caractristiques communes des produits financiers formels
Objectif Montant Priode Dpense du prt Remboursement quoi largent sert-il ? Quelle somme dargent est demande ? Quel est le montant moyen du prt ? Quelle est la priode de remboursement moyenne ? Sagit-il dun prt court, moyen ou long terme ? Comment largent est-il dpens (par exemple, en plusieurs versements ou en une seule fois) ? Auprs de qui est-il dpens ? Comment le prt doit-il tre rembours (par exemple, en plusieurs versements ou en une seule fois) ? Sous quelle forme doit-il tre rembours (par exemple, en nature ou en numraire, peut-tre en dduisant le prt de la valeur des approvisionnements fournis) ? Quel est le taux dintrt ? O se situe-t-il par rapport aux taux dintrt habituels des autres sources et dans dautres secteurs ? Comment linvestissement est-il garanti ? Quelles sont les srets relles, assurances et garanties gnralement demandes ? Comment le prteur peut-il tre sr dtre rembours ? Qui doit rembourser ? Qui est tenu pour responsable en cas de dfaut ? Quelles sont les pnalits et les procdures en cas de dfaut ? quel point est-il difficile dobtenir un financement ? Que sont les cots impliqus (par exemple, transport, cot dopportunit) ? Quelles informations le prteur demande-il avant le dcaissement du prt ? Quelles informations supplmentaires le prteur demande-il pendant la priode du prt ? Combien de temps cela prend-il ? Source : partir de KIT, 2010

Taux dintrt Garantie

Responsabilit

Cots de transaction Informations demandes pour lapprobation Informations demandes pour le suivi Dlai entre la demande et le dcaissement

Les tablissements de microfinance fournissent des petits montants, avec des priodes de remboursement gnralement courtes, qui peuvent alimenter les fonds de roulement mais qui sont rarement suffisants pour augmenter la production. Les institutions financires formelles sassurent toujours de la
93

rentabilit du prt ou de linvestissement en se fondant sur lattractivit financire et les risques. b) Financement informel : compte tenu Nota bene : il est ncessaire de du fait que les sources de financement comprendre les mcanismes, formelles sont souvent indisponibles souvent complexes, de financement dans les pays en dveloppement, les informel de la chane de valeur et sources informelles deviennent trs les cots (intrt ou autre) qui en importantes. Cela est notamment le cas lorsque le fournisseur de dcoulent pour les emprunteurs. financement travaille dans le secteur informel, par exemple des prteurs ou les amis et la famille, ou lorsque les acteurs formels de la chane de valeur fournissent des financements de manire informelle et titre secondaire afin dassurer le fonctionnement de la chane. Dans la premire situation, de nombreuses entreprises de pays en dveloppement trouvent que ces financements sont commodes car largent est immdiatement disponible, les conditions de remboursement sont flexibles et requirent moins de documents que les institutions financires formelles. Dans le second cas, les acteurs de la chane constituent souvent des systmes relativement essentiels pour le financement informel et direct de la chane de valeur. Ces initiatives sont trs rarement mues par la rentabilit des prts ; elles visent davantage garantir la fourniture dintrants ainsi que la vente et le transport des produits finaux ou dautres fonctions essentielles de la chane. Les transferts peuvent tre comptant, crdit ou en nature (par exemple, des intrants pour la production tels que les semences ou de lengrais). Lorsque les relations interentreprises sont transparentes et reposent sur la confiance, le financement informel et direct de la chane de valeur est plus simple organiser. Les prteurs informels de la chane de valeur sont susceptibles de pouvoir travailler des cots de transaction infrieurs car ils ont une perception plus juste du risque de par leur relation continue et prenne avec les fournisseurs. Toutefois, les prteurs informels peuvent eux-mmes avoir des liquidits financires limites. Par ailleurs, dans certains cas, les cots engendrs par le financement informel sont tellement levs quils entravent le dveloppement de la chane de valeur. Lencadr ci-dessous dcrit certains des principaux moyens informels de financement proposs par des acteurs de la chane de valeur. Lanalyse doit obtenir une description qualitative concernant limportance de ces mcanismes dans la chane de valeur.

94

Encadr 33 : mcanismes de financement informels et directs de la chane de valeur


Paiement diffr : il permet aux fabricants de diffrer le paiement des fournitures pendant une certaine priode afin quils puissent traiter et vendre le produit final. La dure est gnralement de 1 3 mois. Avance : elle implique de payer les fournisseurs en prvision dune prochaine livraison. Les avances de trsorerie sont souvent utilises pour organiser la livraison et le transport de la production. Dans dautres cas, notamment dans lagriculture, les avances de trsorerie servent couvrir les cots de production et de rcolte ou les cots de collecte des matires primaires. Crdit ngociant : les ngociants peuvent fournir des prts en nature (sous forme dintrants) aux fournisseurs qui disposent de liquidits limites. La dure de ces crdits peut correspondre la dure de production des fournitures, gnralement infrieure un an. Le but du ngociant peut tre de sassurer que les fournitures sont produites en quantit suffisante et de nouer des relations de confiance avec les fournisseurs. Le prt sera rembours lorsque le fournisseur livrera le produit au ngociant. Crdit fournisseur : il implique des prts court terme, saisonniers, destins rpondre aux besoins de crdit des fournisseurs pour la production des fournitures. Lorsquil est fourni sous forme de prt, il est gnralement limit aux fonds de roulement (pour les intrants). Dans certains cas, par exemple pour les producteurs agricoles primaires, il peut galement inclure la fourniture en nature dintrants tels que lengrais et les semences. Les relations entre acheteur et vendeur sont souvent temporaires et rgies par la demande. Toutefois, dans dautres cas, ltablissement de relations contractuelles stables permet aux fournisseurs et aux acheteurs de mieux planifier les activits. Laccord de crdit peut tre intgr au contrat. Contrats de vente terme : ils permettent aux fabricants dencaisser les recettes de la vente des produits avant quils ne soient effectivement livrs et/ou produits. Ils peuvent prendre la forme davances de 1 3 mois que les acheteurs fournissent aux producteurs de biens et services. Cela permet aux ngociants dacheter des produits et fournit lagriculteur la trsorerie ncessaire, tout en garantissant la vente de sa production.
Source : partir de KIT, 2010

c)

Financement de la chane de valeur dans une perspective spcifique : les acteurs de la chane de valeur disposant dun meilleur accs au financement peuvent se retrouver fournir des financements aux autres acteurs de la chane afin de garantir le succs de leur propre production. Cette tape peut se drouler dans le cadre normal de leurs activits mais il est important de reconnatre le potentiel de ces relations au sein de la chane pour la mise en place de mcanismes de financement plus coordonns (et complexes) en attirant des institutions financires. Dans les chanes de valeur, les fournisseurs, les acheteurs et les institutions financires peuvent nouer des relations triangulaires. Par exemple, si lacheteur fournit une garantie fonde sur les antcdents en matire de bonnes relations daffaires avec un fournisseur, la banque peut fournir des financements ce mme fournisseur. La banque peut galement consentir un prt que lacheteur transmet ensuite au vendeur. Par ailleurs, dans certaines situations, le fournisseur reoit un prt et lutilise en partie pour effectuer un paiement diffr au profit de lacheteur.
95

Ces relations triangulaires peuvent permettre de surmonter les contraintes critiques en matire de financement telles que les cots dvaluation et le contrle de la solvabilit des emprunteurs, le manque de comprhension des entreprises de la chane de la part des institutions financires, le manque de garanties et de srets relles de la part de lemprunteur et les lourdes procdures lies lapprobation dun prt. La relation triangulaire peut mme stendre dautres acteurs. Par exemple, les fournisseurs peuvent livrer un premier transformateur un produit quil revendra ensuite un autre transformateur. Une banque pourra accorder des crdits un ou lensemble de ces acteurs sils peuvent justifier de relations contractuelles stables. En fin de compte, une seule banque peut financer simultanment tous les acteurs, des fournisseurs aux acheteurs finaux, qui entretiennent des relations daffaires dans la chane de valeur (voir lexemple sur le financement en cascade dans Encadr 34). Cette solution repose sur lide que le financement dune seule partie prenante de la chane de valeur peut souvent savrer inefficace et risqu sans la garantie que les autres acteurs de la chane de valeur reoivent galement des financements. La banque hbergera alors les comptes de tous les acteurs, un mcanisme qui fournit une garantie supplmentaire. Elle devra galement acqurir une comprhension approfondie des entreprises de la chane de valeur afin dvaluer la solvabilit systmique. Enfin, les gouvernements peuvent fournir des scurits supplmentaires afin daider les banques garantir les prts consentis aux acteurs de la chane de valeur et de favoriser les prts. Encadr 34 : concept de financement en cascade de Rabobank dans le secteur de la floriculture
Les diffrents acteurs d'une chane de valeur du secteur de la floriculture, y compris les fournisseurs de semences d'oignons, fabricants de serres, fournisseurs d'engrais, producteurs de fleurs, transporteurs, ngociants, grossistes et dtaillants, bnficient d'une ligne de crdit auprs de la Rabobank. Cette banque a accumul en interne des connaissances approfondies des facteurs de production, fournisseurs et acheteurs d'quipements afin d'valuer la solvabilit des socits au sein de cette chane de valeur spcifique. L'ensemble de ces acteurs reoivent et dposent leur argent sur un compte de la Rabobank afin que la banque puisse effectuer les prlvements correspondants leurs crdits. Outre les services de crdit, la banque se consacre la fourniture de services d'analyse des marchs et de prospective technologique pour amliorer la rentabilit future des socits intgres la chane de valeur. De fait, la Rabobank a bloqu des fonds pour l'ensemble de la chane et constitue par l mme un investisseur de premier plan et un acteur de son succs.
Source : Coon, Campion and Wenner 2010. Financing Agriculture Value Chains in Central America. Notes techniques 146. Banque interamricaine de dveloppement

6.5 Dficits de financement : bien que les paramtres prcdents se rapportent l'apport de financements, l'examen des dficits de financements sur l'ensemble de la chane de valeur s'attache la demande. Les analystes doivent identifier les lieux o des demandes de financement claires sont insuffisamment satisfaites. Une fois encore, cette demande se rapporte la quantit (volume) et la qualit (ou pertinence) des financements de la chane. Les dficits peuvent concerner les deux aspects et se traduire par un manque de financement des socits, une
96

caractristique frquente des chanes de valeur de nombreux pays en dveloppement. Les besoins de financement peuvent tre tablis de faon optimale par la comprhension des activits de la chane de valeur. Ces besoins diffrent selon les chanes de valeur et selon leurs composantes, en fonction du segment de la chane et de l'objectif du crdit. Il convient de porter l'analyse que les demandes effectives de financements des socits peuvent tre freines par un certain nombre de facteurs, tels que le manque de conscience ou de comprhension des options disponibles ou la nature informelle de nombreuses entreprises. Un des premiers indicateurs de besoins en financements dans une chane de valeur rside dans l'tude de l'intensit en capital des socits (voir lEncadr 35). Encadr 35 : intensit en capital contre intensit en capital humain
Une socit dispose d'une forte intensit en capital lorsqu'elle ncessite des montants levs en capitaux immobiliss ou en investissements pour produire, compar d'autres facteurs, tels que le capital humain notamment. Les firmes industrielles forte intensit en capital doivent gnralement acqurir des machines onreuses et des quipements ultra perfectionns en amont. Ce besoin en cre un autre : le financement long terme et grande chelle de ces achats, rputs cots irrcuprables c'est--dire, difficilement remboursables. Citons entre autres, l'industrie lourde, les raffineries de ptrole, les chemins de fer et les compagnies ariennes. D'autres activits, telles que la production agricole, l'artisanat et les services, sont couramment considrs comme tant forte intensit en capital et en capital humain ; ces activits peuvent fonctionner avec un faible capital, mais prsentent des cots bien plus variables en termes de salaires, se traduisant par un besoin plus important en fonds de roulement et autres formes de crdits court terme. Le concept d'intensit en capital et en capital humain peut tre appliqu aux chanes de valeur dans leur ensemble. Dans le mme temps, il est galement utile de distinguer l'intensit en capital et l'intensit en capital humain des diffrents segments de la chane de valeur. Par exemple, la production agricole primaire prsente une forte intensit en capital humain alors que le secteur agroalimentaire montre davantage d'intensit en capital.

Chaque segment de la chane peut ncessiter une combinaison diffrente de financements court, moyen et long terme. Dans la pratique, les besoins en crdits court terme, tels que les fonds de roulement, peuvent tre financs par un dcouvert, une ligne de crdit renouvelable ou sur la base des actifs disponibles de la socit. De mme, les Nota bene : aprs identification immobilisations corporelles peuvent tre des sources et pratiques de finances par des prts terme ; des biens meubles tels que des financements d'actifs financement courantes dans la et de vhicules, ainsi que des intrants chane de valeur, l'analyste est en agricoles via des prts la production mesure de faire correspondre la agricole (crdit court terme intgralement disponibilit des financements rembours la fin de chaque saison). La aux besoins exprims par les Figure 14 prsente un schma gnrique qui propritaires de socits dans les permet de comprendre l'objectif et le type de diffrents segments de la chane financement requis correspondant aux de valeur. disponibilits.

97

Sources de donnes
Les entretiens avec les prteurs et investisseurs doivent constituer une des principales sources d'informations pour l'valuation des financements dans la chane de valeur. Les propritaires de socits ayant des besoins de financements et/ou une exprience russie ou non de demande de prt constituent une source d'gale importance. Des informations supplmentaires doivent tre recueillies d'aprs les rapports sur le climat des affaires et l'tat de l'octroi de prts. Dans le dtail, des documents sectoriels, de planification de projets et de chane de valeur, ainsi que des calculs sur des valuations de projets d'investissement peuvent tre disponibles (pour obtenir des informations sur les attraits financiers, par exemple).

98

Figure 14 : besoins de financements et types de financements correspondants dans une chane de valeur
Besoin Les catgories gnriques cidessous peuvent aider dfinir les besoins spcifiques. Type de financement Explication des mcanismes de financement potentiels. Les types de financement gnriques cidessous peuvent permettre de dfinir des types de financement spcifiques rels de la chane de valeur. Disponibilit Informations permettant de dterminer si les mcanismes de financement actuels correspondent aux besoins. Un indice peut tre appliqu (par exemple, plus que suffisant, suffisant, insuffisant et trs insuffisant).

Production primaire

Intrants

Dpenses d'exploitation

quipement

Prt la production court terme Ligne de crdit renouvelable Crdit-fournisseur (de l'industrie des intrants) Avance (des fabricants) Prt la production court terme Ligne de crdit renouvelable Crdit-fournisseur Avance Systme de rcpiss d'entrept Prt terme Financement d'actifs et de vhicules (crdit-bail, location, vente temprament) Dcouvert Ligne de crdit renouvelable Financement bas sur les actifs - (comptes dbiteurs), stocks, etc. Financement d'actifs (crdit-bail, location, ventes temprament) Financement de proprit commerciale (entrepts, usines, sites industriels) Prt terme Financement d'actifs et de vhicules (crdit-bail, location, ventes temprament) Dcouvert Ligne de crdit renouvelable Prt terme Financement de proprit commerciale Financement d'actifs et de vhicules

1er/2 niveau de transformation

Fonds de roulement (y compris les avances verses aux fournisseurs) Immobilisations corporelles (installation, proprit) quipement (machines, biens d'quipement)

Vente en gros, au dtail et commercialisati on

Fonds de roulement Immobilisations corporelles (y compris les entrepts de gros, les vhicules de transport etc.) Fonds de roulement (avant et aprs expdition)

Exportation

Ligne de crdit l'exportation Lettre de crdit/affacturage forfait Lettre de change Affacturage Dcouvert Ligne de crdit renouvelable Financement bas sur les actifs - (comptes dbiteurs), stocks, etc. Financement de proprit commerciale Prt terme Dcouvert Ligne de crdit renouvelable Financement d'actifs et de vhicules Dcouvert

Stockage

Fonds de roulement

Immobilisations corporelles Vente Transport Fonds de roulement Vhicules obtenus via des fonds de roulement

99

Analyse des possibilits de dveloppement et incidences potentielles


L'analyste prsentera de prfrence un expos des faits pour chacun des paramtres prcdents en organisant les donnes et informations recueillies selon des rubriques de qualit et de quantit. L'analyse peut galement appliquer un indice simple pour qualifier les dficits de financement dans la chane de valeur sur le principe des suggestions prsentes au tableau 6.1. La rfrence de cet indice peut tre la situation d'un concurrent ou d'un pays/rgion voisin(e) dans la chane de valeur. La situation d'une autre chane de valeur dans un pays ou une rgion donne peut galement constituer un point de rfrence. Dans le diagnostic, l'analyste doit galement rflchir aux possibilits actuelles de dveloppement de la chane de valeur. Bien qu'il n'y ait pas de recette universelle, l'analyste peut envisager de nombreuses questions d'orientation au cours de sa rflexion sur certaines possibilits : de nouveaux mcanismes de financement de la chane de valeur, qu'ils soient formels ou informels, peuvent-ils tre introduits ? Quels sont les obstacles leur introduction ? les banques et institutions financires peuvent-elles s'instruire quant la nature des socits dans la chane de valeur et aux types de besoins actuels ? Pourraient-elles dvelopper des produits financiers plus pertinents grce ces connaissances ? ces socits peuvent-elles tre coordonnes avec les institutions financires et les investisseurs ? Comment cela peut-il s'organiser pour se traduire par une confiance accrue entre elles, et comment cela pourrait-il augmenter le nombre d'octrois de prts au final ? comment les pratiques d'entreprise, la comptabilit et la passation de marchs des PME peuvent-elles tre formalises d'une faon qui autoriserait un financement formel et informel plus substantiel ?

Des possibilits de dveloppement peuvent galement tre identifies travers une rflexion crative impliquant les diffrentes parties prenantes et des experts. Enfin, l'analyste doit rflchir la manire dont la concrtisation des possibilits de dveloppement identifies affectera les objectifs de dveloppement prdfinis. Par exemple, quel est l'effet escompt d'un accs aux financements optimis dans la chane en matire de rduction de la pauvret, d'emploi et de revenus, de croissance conomique et de production plus propre ? Certains de ces effets peuvent tre plutt gnriques. Au final, le diagnostic le plus probable ne sera pas accompagn d'une valuation globale de cet effet, mais d'une rflexion intuitive quant aux vnements possibles.

100

Ressources bibliographiques
Fries, Robert et Banu Akin, Value Chains and their Significance for Addressing the Rural Finance Challenge, Micro REPORT No. 73, USAID, AMAP, Washington, D.C., dcembre 2004. Disponible sur : www.microlinks.org Coon, J., A. Campion et M. Wenner (2010). Financing Agriculture Value Chains in Central America. Banque interamricaine de dveloppement, NOTES TECHNIQUES N IDB-TN-146. Disponible sur http://idbdocs.iadb.org Miller, C. et L. Jones (2010). Agricultural Value Chain Finance: Tools and Lessons. FAO and Practical Action Publishing. Honohan, P. et T. Beck (2007). Making Finance Work for Africa. Washington, D.C. : Banque mondiale. Disponible sur https://www.businessgrowthinitiative.org Sanders, T. et C. Wegner (2006). Meso-finance: Filling the Financial Services Gap for Small Businesses in Developing Countries. Dclaration de principe. Disponible sur www.bidnetwork.org Entrepreneurs. Institut tropical royal, Amsterdam et Institut international pour la reconstruction rurale, Nairobi. Disponible sur http://www.kit.nl/publications

KIT et IIRR (2010). Value Chain Finance: Beyond Microfinance for Rural

101

102

Septime dimension : environnement commercial et contexte sociopolitique


Les socits faisant partie de la chane de valeur doivent agir et ragir aux vnements externes l'usine et aux bureaux. Les facteurs qui affectent les socits de la chane de valeur sont l'environnement commercial, les conditions macroconomiques ou le cadre sociopolitique. Ils incluent des conditions de politique publique, des normes et des habitudes, des lois, des procdures administratives et rglementaires, des institutions commerciales, des rglementations commerciales, des services publics et des infrastructures. Ces conditions s'tendent de l'chelle locale et nationale l'chelle internationale. Lorsque l'environnement commercial et le contexte politique sont transparents et prvisibles, les socits peuvent prvoir et ajuster leurs oprations pour devenir plus productives, plus innovantes et plus rentables. Trs souvent, les acteurs des chanes de valeur disposent de moyens limits pour influer sur ces conditions en fonction de leur propre intrt. Pourtant, le fait d'tre conscient de l'environnement commercial et des conditions sociopolitiques et de pouvoir les influencer lorsque c'est possible est primordial pour la russite des socits de la chane de valeur. Il est galement important de prvoir, en anticipant suffisamment, comment ces conditions peuvent voluer.

Objectifs du diagnostic
L'objectif de cette section est de permettre l'analyste de fournir une vue d'ensemble des conditions de l'environnement commercial et du cadre sociopolitique dans un pays donn, et de rflchir la faon dont ces lments peuvent affecter la situation dans la chane de valeur en question. Enfin, l'analyste doit galement tre en mesure de fournir des recommandations sur la faon dont les mesures et amliorations politiques des conditions de l'environnement commercial et du cadre sociopolitique pourraient contribuer au dveloppement de la chane de valeur.

Questions principales
En termes de cots et de temps, que faut-il pour lancer et faire fonctionner une socit conformment aux exigences administratives et rglementaires ? Quelles rglementations commerciales affectent les socits dans la chane de valeur ? Quels services complmentaires, des routes la construction de maisons, en passant par l'ducation et la recherche, sont disponibles pour promouvoir le dveloppement de la chane de valeur ? Quelles institutions et normes sociales influencent la culture d'entreprise et le comportement des acteurs dans la chane de valeur ?

103

Paramtres utiles
Figure 15 : feuille de route pour le diagnostic de l'environnement commercial et du contexte sociopolitique des chanes de valeur
PARAMTRES 7.1 Environnement commercial TCHES DU DIAGNOSTIC Dterminer la difficult crer et faire fonctionner une socit dans la chane de valeur. Spcifier les exigences administratives, rglementaires et lgales qui affectent directement les socits de la chane de valeur Dterminer comment les rglementations du commerce et de la production affectent les socits de la chane INDICATEURS Facilit de cration des indicateurs commerciaux Contribution du secteur priv l'conomie Flux direct de capitaux trangers rparti entre les diffrents secteurs Exigences administratives, rglementaires et lgales des socits (accrditation, licence, permis, etc.) Restrictions des ventes et l'exportation Droits de douane et cotisations payer Exigences administratives du commerce (accrditation, licence, permis, etc.) Exigences de qualit Exigences de processus (scurit, normes sociales et environnementales) Indicateurs lis la disponibilit et la qualit des services dans les domaines suivants : Construction Transport Infrastructures routires, ferroviaires et portuaires lectricit et eau Services de business consulting et de comptabilit Services d'information sur les marchs Organismes de rglementation des normes et de notation Services de recherches et de laboratoire ducateurs, formateurs et fournisseurs de connaissances Groupes sociaux engags dans les socits Institutions de confiance Logique des relations contractuelles

7.2 Rglementations commerciales et de produit

7.3 Prestation de services publics et privs

Identifier dans quelle mesure les services sont disponibles et suffisants

7.4 Contexte social et culturel

Comprendre les causes du comportement, de la culture d'entreprise et des normes sociales

7.1 Environnement commercial : crer et faire fonctionner une entreprise constitue un dfi. Une liste indicative, bien que non exhaustive, des obstacles financiers l'chelle bureaucratique et administrative comprend les lments suivants : rglementations satisfaire, licences et permis acqurir, inspections satisfaire, reprsentants gouvernementaux contacter, informations fournir aux registres publics, etc. L'efficacit et l'efficience des interventions gouvernementales dans le domaine de la rglementation commerciale ainsi que la disponibilit et les performances des services publics et privs indiquent un environnement commercial de l'conomie. Cette liste se refltera sur les diffrences de cot, en termes de temps et d'argent, pour rpondre aux exigences administratives et rglementaires gnrales et particulires (cration et cession
104

d'activit ; obtention de licences, enregistrements et permis ; impts ; prise en charge des inspections, etc.). Par exemple, au Cameroun, un exportateur devait contacter en mme temps neuf diffrents bureaux gouvernementaux pour pouvoir expdier des produits via le port international de Douala. Dautre part, les procdures fiscales brsiliennes sont devenues tellement complexes qu'il faut une anne entire pour y satisfaire. Dans de nombreux pays, les exportateurs doivent tre accrdits et se conformer des conditions particulires ; videmment, ces conditions faonnent l'avenir des socits des chanes de valeur, notamment celles prsentes sur le march international. Les conditions de l'environnement commercial sont frquemment rsumes par les indicateurs du climat des affaires. Par exemple, l' indice de la facilit de faire des affaires de la Banque Mondiale (www.doingbusiness.org) value les exigences rglementaires et lgales qui affectent directement les socits. Cet indice n'est pas fond sur des donnes de comptabilit nationales, mais plutt sur des entretiens avec des reprsentants de gouvernements, avocats, consultants d'entreprises, comptables et autres professionnels. Le classement des pays Nota bene : les informations concernant de l'indice est fond sur la moyenne de l'environnement commercial sont pour dix sous-indices dans les domaines la plupart disponibles sous forme suivants : cration d'entreprise, gestion d'indicateurs comparatifs du climat des des permis de construction, embauche, affaires. Celles-ci peuvent tre dclaration de proprit, obtention de accompagnes d'informations des crdits, protection des investisseurs, statistiques nationales, telles que la paiement des taxes, commerce contribution du secteur priv transfrontalier et entre en vigueur des l'conomie ou le niveau direct contrats. L'utilisation de ces sousd'investissements trangers. Les indices est souvent plus utile que le anecdotes recueillies lors d'entretiens total. L' indice de comptitivit de personnels avec les socits peuvent l'Institut de perfectionnement en aider rvler des obstacles gestion (Institute for Management commerciaux majeurs. Development) du Forum conomique mondial, publi dans le Rapport de comptitivit mondiale (www.weforum.org), constitue galement un indicateur utile. Ces indices sont totaliss et permettent uniquement la comparaison entre les pays (et parfois les rgions). Il est par consquent utile de joindre ces informations des donnes se rapportant aux situations dans des chanes de valeur individuelles et leurs segments. L'analyste peut envisager dexaminer des indicateurs potentiels suivants : nombre de jours requis pour crer une entreprise dans la chane de valeur nombre de cration d'affaires/d'entreprises choues dans les diffrents segments de la chane de valeur niveau des investissements trangers directs dans la chane de valeur.

Enfin, au cours des entretiens avec les reprsentants des socits, l'analyste peut recueillir des anecdotes propos d'affaires o des exigences rglementaires et lgales et d'autres obstacles ont entrav la capacit des socits fonctionner au sein de la chane. 7.2 Rglementations commerciales : dans certains cas, les indices du climat des affaires mentionns plus haut peuvent d'ores et dj inclure certaines
105

informations sur la facilit du commerce transfrontalier. Cependant, il peut galement s'avrer ncessaire de rechercher des rglementations dtailles concernant la production, la vente et l'exportation d'un produit. Il sera ici ncessaire de distinguer les rglementations nationales et internationales. Politiques nationales et rglementations commerciales : elles comprennent l'ventail de politiques et rglementations nationales telles que les droits de douane, interdictions, exigences de qualit, procdures administratives et, normes de produits et de scurit alimentaire, qui affectent la production ainsi que les rgles de commercialisation nationales et internationales. Une analyse du fonctionnement des offices de commercialisation nationaux et des institutions du march, telles que les bourses de marchandise, est galement ncessaire. Rglementations commerciales internationales : ce sujet traite de l'examen des rgimes commerciaux internationaux, des accords et restrictions l'importation qui affectent le commerce des produits de la chane de valeur. Il peut galement s'avrer important d'examiner les accords commerciaux courants de l'Organisation mondiale du commerce, de la convention de Lom ou d'organismes rgionaux tels que le MERCOSUR ou l'ALENA. Dans le mme temps, il existe des rglementations internationales en matire de sant, scurit alimentaire, spcifications chimiques et conformit avec les normes sociales.

Les profanes ont souvent des difficults identifier et comprendre l'ensemble des rglementations affrentes la commercialisation d'un produit. Les diffrentes parties prenantes de la chane, qu'il s'agisse de reprsentants de socits ou d'agences de promotion de l'entreprise, disposent gnralement de suffisamment d'informations pour procder un diagnostic initial. Cependant, si de nouveaux marchs de produits doivent tre explors, l'exercice peut inclure une valuation dtaille des textes juridiques et des spcifications techniques, allant bien au-del de la porte de ce diagnostic pour laquelle l'accent devrait tre mis sur l'identification unique des rglementations les plus importantes et, notamment, la comprhension de la manire dont elles affectent les socits de la chane (voir les questions d'orientation dans l'Encadr 36). Encadr 36 : questions principales pour l'tude des rglementations de la production et du commerce
Le produit peut-il tre vendu sur le march local/export ? Y-a-t-il des droits de douane ou cotisations payer pour vendre/exporter le produit ? De quel montant ? Quels types d'exigences administratives doivent tre satisfaits pour pouvoir produire, vendre ou exporter le produit (accrditation, licence, permis) ? Les exportateurs doivent-ils ajuster la qualit de leurs produits pour pouvoir les vendre/exporter ? Quels seront les efforts fournir ? sociales et environnementales) pour pouvoir vendre/exporter leurs produits ?

Les exportateurs doivent-ils ajuster leurs processus de production (scurit, normes

106

7.3 Prestation de services publics et privs : Les socits d'une chane de valeur ncessitent des intrants et des services de la part des fournisseurs de services publics et privs. Selon le contexte spcifique d'un pays donn, certains services sont fournis par des agences publiques ou par des socits prives. Dans tous les cas, la fiabilit et la qualit du service sont prpondrantes pour les socits de la chane de valeur. Les principaux services dont les socits de la chane de valeur ont gnralement besoin sont : construction transport infrastructures routires, ferroviaires et portuaires lectricit et eau services de business consulting et de comptabilit services d'information sur les marchs organismes de rglementation des normes et de notation Services de recherche et de laboratoire ducateurs, formateurs et fournisseurs de connaissances
Nota bene : les courtiers et

exportateurs sont experts en matire de restrictions et de rglementations. Des entretiens cibls avec les principaux courtiers peuvent se rvler avantageux et pargner l'analyste des tudes des textes juridiques, politiques nationales et accords internationaux.

Pour le diagnostic, l'analyste doit tablir une description des capacits existantes pour tous les services mentionns prcdemment. Des entretiens avec les principaux fournisseurs de services peuvent, dans le cas prsent, s'avrer utiles. Cependant, les informations concernant la validit des services fournis doivent tre compares celles d'un certain nombre de socits de la chane de valeur ayant dj utilis ces services. 7.4 Contexte social et culturel : les conditions de Nota bene : certains services cadre conomique et les politiques ne sont peuvent tre largement pas les seules pouvoir dterminer le disponibles mais prsenter une comportement des socits, producteurs faible qualit ou un cot plus individuels, travailleurs et autres parties lev. La disponibilit d'autres prenantes de la chane de valeur ; les facteurs services peut tre limite. Il peut sociaux et culturels doivent galement tre y avoir une concurrence svre pris en compte. Les normes sociales peuvent et certains acteurs peuvent tre influences ou dtermines par le sexe, la race, lorigine ethnique, les tribus, les bnficier d'un accs privilgi. rgions, les classes sociales, la religion, etc. Ces normes et rgles n'apparaissent pas de faon arbitraire, elles ont des origines historiques. Elles peuvent se rvler des dterminants puissants dans le processus de dcision des individus selon leurs objectifs, partenaires, collaborateurs et personnes de confiance. Par exemple, pour que le propritaire d'une petite entreprise rembourse un crdit ou livre temps, cela dpend non seulement des arrangements contractuels qu'il ou elle a ngocis avec son homologue commercial, mais galement des normes sociales qui, le cas chant, autorisent un retard de remboursement ou de livraison certaines conditions.
107

Nota bene : il est essentiel de se faire

une ide des rgles non crites d'une socit pour comprendre comment et pourquoi les acteurs d'une chane de valeur se conduisent d'une faon donne. Ces informations sont difficiles obtenir et exigent une interprtation prudente. Au lieu de tomber dans le pige d'un jugement htif propos du comportement non commerant des oprateurs du march, il est important de comprendre les motivations de leur conduite sociale et de leur comportement professionnel.

Puisqu'il est difficile d'obtenir des donnes quantitatives objectives sur les normes sociales et culturelles, le diagnostic devra trs probablement se concentrer sur les donnes qualitatives et les interprtations. Les informations peuvent tre recueillies de faon optimale partir d'entretiens raliss non seulement avec les propritaires d'entreprises mais galement auprs de groupes tmoins dans la chane de valeur. Certaines questions susceptibles d'orienter l'analyste dans l'interprtation des informations sont :

Quels groupes ethniques, classes sociales et groupes de sexe sont impliqus dans les diffrents segments de la chane de valeur ? Les individus des autres groupes peuvent-ils participer ? Quelles institutions posent les fondations de la confiance et des relations commerciales dans la chane ? Quelles normes sociales orientent les relations contractuelles tablies entre acheteur et vendeur ?

Analyse des possibilits de dveloppement et des incidences potentielles


L'analyste devra ventuellement garder l'esprit que l'amlioration de l'environnement commercial et du contexte sociopolitique excde gnralement de loin la porte de toute intervention de dveloppement sur la chane de valeur. Cela ne signifie pas que les gouvernements et agences de dveloppement ne doivent pas s'engager dans le changement et l'amlioration des politiques et infrastructures au profit des chanes de valeur et acteurs concerns. Cela signifie que l'amlioration des conditions commerciales exige des programmes grande chelle qui vont bien au-del de la dlimitation d'une chane de valeur spcifique. L'analyste, via le diagnostic, peut contribuer la conception de politiques et programmes de macro/d'infrastructure. Ces ides peuvent alimenter les processus de rforme, qui sont non seulement bnfiques la chane de valeur mais galement l'conomie entire, se traduisant par une croissance plus rapide, un taux de chmage moindre, des gains suprieurs en termes de commerce et de valeur ajoute, des socits plus rentables, une pauvret minimise et d'autres avantages sociaux. Voici plusieurs problmes dont l'analyste peut tenir compte au cours de sa rflexion concernant les possibilits d'amlioration de l'environnement commercial : Existe-t-il des mthodes pour soutenir les initiatives en abordant les obstacles une chelle globale qui affectent les socits de la chane de valeur ? Comment les rglementations du travail peuvent-elles tre amliores de manire profiter aux travailleurs tout en prservant la rentabilit des socits ? Comment faciliter le dialogue entre public et priv ?

108

Comment les ventes nationales et les rglementations l'exportation peuventelles tre simplifies et modifies pour amliorer les chances de plus grande productivit/comptitivit des socits de la chane de valeur ? Comment renforcer la position des fournisseurs de services de soutien publics et privs ? Comment certains groupes de la socit marginaliss peuvent-ils tre habilits pour participer la chane de valeur et en profiter ? Comment des rglementations lgales spcifiques des secteurs peuvent-elles tre introduites et entrer en vigueur ? Comment amliorer l'accs aux infrastructures de base ?

Des possibilits peuvent galement tre identifies travers un brainstorming cratif impliquant les diffrentes parties prenantes et des experts. Enfin, l'analyste doit se pencher sur la manire dont la correspondance avec les possibilits de dveloppement identifies affectera les objectifs de dveloppement prdfinis, y compris l'effet des conditions de cadre amlior pour la chane de dveloppement concernant la rduction de la pauvret, l'emploi et les revenus, la croissance conomique, le dveloppement d'entreprise et la production plus propre. Finalement, l'analyste pourra rflchir, de faon hypothtique, la manire dont certains groupes sociaux dans la chane de valeur pourraient ragir face certaines interventions dans la chane de valeur.

Sources de donnes
Les informations relatives l'environnement commercial et au contexte sociopolitique sont complexes, difficiles obtenir et interprter selon un modle . Ce guide suggre une approche raccourcie l'aide des indicateurs disponibles relatifs au climat des affaires tels que ceux disponibles auprs de la Banque mondiale et d'autres agences de dveloppement, en les accompagnant des informations disponibles l'chelle des pays et des chanes de valeur au sujet du rle du secteur priv, des rglementations des produits et du commerce, de la fourniture de services publics et privs et du contexte social et culturel. Ces informations peuvent tre compltes et vrifies de faon optimise grce des donnes qualitatives recueillies lors d'entretiens avec des propritaires de socits ainsi qu'auprs d'agences de promotion du commerce et des socits. Certaines informations complexes quant aux normes sociales et culturelles peuvent galement tre vrifies auprs des professionnels des sciences sociales comptents pour ces questions.

Ressources bibliographiques
Kleinberg, S. et R. Campbell (2008). Business Enabling Environment and the Value Chain. Synthse. USAID (Agence des tats-Unis pour le dveloppement international). Disponible sur www.microlinks.org DCED (2008). Supporting Business Environment Reforms: Practical Guidance for Development Agencies. Comit des donateurs pour le dveloppement de l'entreprise. Disponible sur www.business-environment.org OSCE (2006). Best-Practice Guide for a Positive Business and Investment Climate. Organisation pour la scurit et la coopration en Europe. Vienne, Autriche. Disponible sur www.osce.org/eea/19768

109

110

Quatrime partie : utiliser les rsultats du diagnostic


Les diagnostics de la chane de valeur font gnralement partie d'un processus plus large de conception et de mise en uvre de projets de dveloppement de la chane de valeur et, tel qu'indiqu dans la section 1.4, peuvent tre utiliss en tant que reprsentation panoramique pour toutes les tapes du cycle de projet. L'objectif de cette section n'est pas d'orienter la gestion du Nota bene : il existe trois cycle de projet ; la plupart des lecteurs seront diffrents types d'interventions comptents dans ce domaine et un grand nombre de la chane de valeur, en de bons guides sont disponibles en matire de fonction des maillons les plus dveloppement et mise en uvre de projets de dveloppement de la chane de valeur. L'objectif faibles dans son fonctionnement. de cette section est plutt de fournir un bref ensemble de recommandations pour permettre de garantir que les rsultats des diagnostics sont effectivement mis en pratique selon un processus donn de dveloppement de la chane de valeur. Les diagnostics de la chane de valeur s'adaptent un processus de dveloppement de la chane de valeur capable de viser diffrents objectifs en fonction de la logique d'intervention applique. Il est possible de distinguer trois diffrents types d'interventions de donateurs relatives au dveloppement de la chane de valeur (voir galement l'Encadr 37). (1) Renforcer la position des acteurs les plus faibles pour aborder un ventuel goulet d'tranglement dans la chane. On suppose ici que le dveloppement du segment le plus faible se refltera dans le dveloppement de tous les autres segments de la chane de valeur. Renforcement des liens qui permettent le flux de connaissances et de ressources venir et qui rendent les socits de la chane plus productives. On suppose que les maillons faibles entre les acteurs des segments et de la chane entravent le dveloppement de la chane. L'amlioration de la connectivit dans la chane, par exemple par l'introduction d'un protocole de contrle de qualit que tous les acteurs de la chane respecteront, est attendue pour promouvoir le dveloppement de la chane. Les liens peuvent galement tre renforcs via des jumelages ou des arrangements contractuels optimiss. La cration de liens nouveaux ou alternatifs dans la chane, par exemple, la liaison entre des socits locales dans des pays en dveloppement avec des chanes de valeur internationales ou la liaison entre de nouvelles socits dominantes. On suppose qu'en tablissant un nouveau lien, la chane de valeur est en mesure d'intgrer des activits nouvelles et plus forte valeur ajoute.

(2)

(3)

111

Encadr 37 : typologie des objectifs pour les interventions de la chane de valeur


Intervention cible

1) Travailler avec les acteurs les plus faibles de la chane


Intervention cible

2) Renforcer les liens entre les socits de la chane


Intervention cible

3) Venir en aide aux nouveaux acteurs et crer des liens alternatifs dans la chane

Source : les auteurs, inspir par Humphrey et Navas-Alemn, 2010

En examinant les informations des diagnostics, l'analyste devrait galement tre capable d'mettre des suggestions pour dterminer laquelle des quatre stratgies d'intervention de la chane de valeur ci-dessus serait la plus pertinente. Il existe un certain nombre de recommandations qui permettraient d'orienter la conception de toute stratgie de mise en uvre. 1. Le dveloppement de la chane de valeur devrait constituer un effort conjoint. Les chanes de valeur se dveloppent de leur propre chef. Cependant, les dcideurs politiques, agents du dveloppement et socits prives peuvent intervenir de faon orienter le dveloppement. Pourtant, tous les efforts visant promouvoir le dveloppement d'une chane de valeur doivent tenir compte de leurs propres limites en matire de fourniture des lments ncessaires au dveloppement de la chane. Les chanes de valeur sont systmiques par nature et l'intervention une extrmit peut s'avrer inutile sans interventions simultanes l'autre extrmit. Puisqu'il est peu probable qu'un acteur disperse ses efforts pour dvelopper la chane de faon suffisamment large dans le but de couvrir les diffrents segments et problmes, il est important de dvelopper les partenariats. Bien sr, une stratgie de partenariat constitue souvent le socle du dveloppement complet d'une chane de valeur.

2. Les projets doivent faire partie intgrante du dveloppement de la chane de valeur. De nombreux gouvernements et donateurs apprcient fournir des incitations au dveloppement sous forme d'interventions de projet. Pourtant, le dveloppement de l'ensemble des aspects d'une chane de valeur de manire intgre dpasse gnralement la capacit et la taille d'un projet traditionnel. Par consquent, les projets qui contribuent au dveloppement de la chane de valeur doivent s'entendre en tant que parties intgrantes du dveloppement de la chane de valeur et s'assurer de s'associer ces projets qui abordent d'autres obstacles au dveloppement dans la chane de valeur. Les diagnostics de la chane de valeur permettent de comprendre comment les diffrents projets correspondent

112

la stratgie de dveloppement de l'ensemble de la chane de valeur et peuvent permettre d'identifier des zones de lacunes ou d'inefficacit des projets. 3. L'engagement du secteur priv est essentiel. Le dveloppement de la chane de valeur requiert l'engagement des fournisseurs, des fabricants et du march. quelques exceptions prs, ces acteurs sont issus du secteur priv. De fait, les chanes de valeur peuvent tre considres comme un ensemble d'initiatives du secteur priv coordonnes autour de la cration d'un produit final, et ventuellement assistes des services de soutien publics et privs. Le soutien du public et des agences de dveloppement peut se rvler substantiel mais ne remplacera pas l'activit du secteur priv en termes de production, traitement et commercialisation. Les socits du secteur priv prendront une position de march dans la chane de valeur, c'est--dire quils achteront et vendront des produits. Les oprations qu'ils entament dpendront, dans une large mesure, de leur propre capacit, et le soutien public ne peut tre qu'une partie de l'incitation participer aux affaires. 4. Le soutien public est crucial. Le secteur public a un rle primordial jouer en matire d'tablissement des conditions correctes et peut fournir certains services cibls pour que les chanes de valeur prosprent. Il est par consquent crucial d'impliquer le secteur public dans la planification de l'instrument de diagnostics, en discutant galement de son utilit et de ses avantages potentiels par rapport aux interventions gouvernementales en cours dans le secteur. 5. Le dveloppement de la chane de valeur et de la stratgie de financement est crucial. Les projets et donateurs peuvent uniquement tre intresss par le dveloppement d'un aspect particulier de la chane de valeur. Cependant, sans un dveloppement de la chane entire, les parties vises ne vont probablement pas tre dveloppes. Il est donc important que lorsque les gouvernements et donateurs cherchent dvelopper une partie donne de la chane de valeur, ils n'ignorent pas le dveloppement des autres parties. De fait, une stratgie intgrale est indispensable et doit spcifier la faon dont le soutien financier et autre aux diffrentes parties de la chane de valeur doit tre fourni. La stratgie doit galement garantir que les gouvernements, donateurs et investisseurs soient attirs par ces aspects de la chane de valeur dont le dveloppement est lacunaire. 6. Des priorits en matire de dveloppement de la chane de valeur doivent uniquement tre tablies si son succs peut tre garanti. Les diagnostics de la chane de valeur peuvent conduire suggrer un dveloppement intgr de la chane de valeur susceptible de se rvler trs onreux, et les parties prenantes visant le dveloppement de la chane de valeur souhaiteront donner la priorit aux interventions la lumire des budgets limits. Cependant, la nature intgre (holistique) des diagnostics de la chane de valeur peut rvler les goulets d'tranglement et les possibilits les plus importants dans la chane, l o les interventions peuvent tre les plus utiles. Les diagnostics de la chane de valeur doivent galement tre considrs comme une possibilit pour pointer du doigt le

113

fait que certaines interventions ne seront pas russies si d'autres obstacles ne sont pas surmonts au pralable. 7. Le dveloppement de la chane de valeur est un processus participatif. L'outil de diagnostic doit tre considr comme un intrant dans un processus plus large de dveloppement de la chane de valeur dans lequel les diffrentes parties prenantes engages et concernes par son dveloppement doivent contribuer dterminer les options stratgiques et leur mise en uvre. Bien que les diagnostics puissent tre effectus par un nombre limit de consultants, au minimum une quipe pluridisciplinaire, le dveloppement de stratgies et leur mise en uvre exige une large base de consultation et d'engagement. 8. Prise de connaissance des lments d'information manquants. L'outil de diagnostic suggre de fournir des informations sur sept diffrentes zones et sans se compromettre dans l'une ou l'autre (la fourniture d'informations sur 4 des 7 dimensions ne constituerait qu'une analyse partielle). tant donn leur large cadre, il est souvent possible que les diagnostics de la chane de valeur ne fournissent pas la mme profondeur et qualit d'informations concernant tous les aspects de la chane. Dans cette situation, il est important de souligner le manque d'informations et de mettre l'accent sur le fait que les lments manquants seront couverts dans une analyse ultrieure qui sera mene, le cas chant, lors de la planification et de la formulation des interventions de la chane de valeur. 9. Les rsultats des diagnostics doivent tre dfendus. Ceux qui risquent d'tre affects de faon ngative par les rsultats des diagnostics, soit parce quils recevront un soutien moindre ou se verront affecter un rle moins important dans la mise en uvre, essaieront de remettre la validit des rsultats en question. Il est ici important de se reporter au large cadre de diagnostic utilis actuellement et incluant tous les aspects possibles du dveloppement de la chane de valeur de faon intgre. Il est galement important que les rsultats soient valids et discuts entre les parties prenantes afin de pouvoir formuler des stratgies et mettre en uvre des interventions. 10. Identification des sources de financement et de l'assistance techniques. La sixime dimension traite des financements de la chane de valeur. L'analyste peut galement profiter de cette possibilit pour identifier les investisseurs et les sources de financement du secteur public et priv susceptibles d'tre intresss par des activits de financement qui contribuent au dveloppement de la chane de valeur. Dans le mme temps, dans les autres dimensions, l'analyste recherchera l'assistance technique et le soutien institutionnel susceptible de profiter la chane de valeur. Les informations seront par consquent gnres par le biais des diagnostics qui peuvent aider apporter des lments d'information importants dans la formulation des projets de dveloppement de la chane de valeur. 11. Mettre en place un organisme de dveloppement de la chane. Dans de nombreux pays, il existe dj des formes de coordination de la chane ou des mcanismes de dveloppement de la chane en place, l'initiative des secteurs publics et privs, lorsque les diffrentes parties prenantes de la chane se rencontrent. Les
114

diagnostics doivent prendre en compte l'existence et la force de ces organismes. De faon alternative, il peut y avoir une entreprise dominante ou un champion individuel qui pourrait s'engager davantage dans la promotion du dveloppement de la chane de valeur en s'inspirant des diagnostics.

Ressources bibliographiques
Altenburg T. (2007) Donor Approaches to Supporting pro-poor Value Chains. Comit des donateurs pour le dveloppement de l'entreprise. Groupe de travail sur les liaisons et chanes de valeur. Disponible sur www.value-chains.org Humphrey, J. et Navas-Alemn, L. (2010) Multinational Value Chains, Small and Medium Firms and Pro-Poor Policies: A Review of Donor Practice. Rapport de recherches IDS 63.Institut d'tudes du dveloppement, Brighton USAID (2009). Approches participatives au dveloppement de la chane de valeur. Disponible sur www.microlinks.org USAID (2010). Implementation Best Practices for Value Chain Development Projects. Disponible sur www.microlinks.org

115

Les chanes de valeur industrielles comprennent toutes les activits ncessaires la fabrication de produits finaux travers la transformation de matires primaires et lajout de valeur ces produits de base, impliquant notamment la production primaire, lapprovisionnement en intrants, le traitement, le stockage, le transport, le contrle de la qualit, la commercialisation et la distribution. La promotion des chanes de valeur industrielles dans les pays en dveloppement est de plus en plus reconnue comme une approche prometteuse permettant des effets de dveloppement conomique, de cration demplois et de croissance inclusive, tout en tenant compte d'un vaste ventail de questions de dveloppement social et environnemental. Nanmoins, cette promotion implique une connaissance suffisante de ltat de dveloppement de la chane de valeur, ainsi que des liens horizontaux et verticaux complexes entre ses acteurs et lenvironnement social et politique. Les valuations qui se concentrent sur un nombre limit de points d'entre au dveloppement de la chane de valeur sont inutiles et peuvent contribuer des checs rpts. Une approche intgre est ncessaire, fonde sur un examen simultan des diffrents segments et dimensions de la chane de valeur. Ce guide aide les analystes et les dcideurs politiques dresser un tableau suffisamment complet (sous un angle large) du statu quo dans une chane de valeur donne, laide dune collecte des donnes et de mthodes danalyse rapide. Bien quil ne soit pas conu pour remplacer les mthodes approfondies de planification des programmes, ce type de diagnostic aide cibler les contraintes et possibilits significatives relatives au dveloppement de la chane de valeur, qui peuvent tre prises en compte afin dassurer lefficacit des interventions. Ce type de diagnostic peut tre utile quel que soit le stade de dveloppement de la chane de valeur : lors de la phase initiale, au moment de la slection de la chane de valeur, au cours de la phase danalyse, puis pendant la mise en uvre, le suivi, lvaluation et ladaptation.

ISBN: 978-92-1-206196-2 Imprim en Autriche - 2011

ORGANISATION DES NATIONS UNIES POUR LE DVELOPPEMENT INDUSTRIEL Centre international de Vienne, Bote postale 300. A-1400 Vienne, Autriche Tlphone:+43 1 26026-0, Tlcopieur: +43 1 26926-69 Adresse lectronique: unido@unido.org, Internet: http://www.unido.org

Vous aimerez peut-être aussi