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www.maxima.fr

192, bd Saint-Germain, 75007 Paris Tl. : +33 1 44 39 74 00 Fax : +33 1 45 48 46 88

Illustrations originales : Mike Rohde, rohdesign.com Mise en pages et adaptation des illustrations : Diane Marquette Photos des auteurs : Erika Dufour (Jason Fried) et Andreas Offesen (David Heinemeier Hansson) Maxima, Paris, 2011 ISBN : 9782840016601 Titre original : Rework 2010 by 37signals, LLC All rights reserved. This translation published by arrangement with Crown Business, an imprint of the Crown Publishing Group, a division of Random House, Inc.

propos de ce livre
Vritable plaidoyer pour un travailler autrement , Rework regroupe tout ce qui a fait le succs des entreprises agiles : efficacit, souplesse et productivit. lire absolument que vous soyez chef d'entreprise ou employ. Frdric de Villamil, spcialiste du web et bloggeur Rework renouvelle le plaisir de la lecture en bousculant chaque page les ides reues sur le monde du travail. La lecture de cet excellent support de rflexion concernant l'organisation d'une entreprise n'aura qu'une consquence : vous inciter penser autrement. Boris Schapira, dveloppeur et bloggeur Je crois bien que cest lun des livres les plus enrichissants que jai pu lire sur le marketing et le business en gnral. Rework, cest comme une bonne paire de claques : a va trs vite et a vous marque pour longtemps. Guillaume Lecollinet, web designer et bloggeur Typique de 37signals, la sagesse de ces pages est provocante mais simple, directe et dmontre. Lisez et relisez ce livre pour vous donner le courage de sortir de vos habitudes et de faire quelque chose de magnifique. Tony Hsieh, PDG de Zappos.com Rework est un livre brillant parce quil nous donne envie de revoir tout ce que nous pensions savoir sur la stratgie, les clients et la manire de faire les choses. William C. Taylor, cofondateur et rdacteur en chef de Fast Company et coauteur de Mavericks at Work Rework ma mise au dfi : comment rsister lenvie darracher chacune de ses pages pour les coller toutes au mur ? tonnant, puissant, inspirant ces adjectifs me feront peut-tre passer pour une fan finie, mais Rework est ce point utile. Prparez-vous prouver une impression de clart et une motivation nouvelles aprs lavoir lu. Kathy Sierra, cocratrice de la trs populaire srie de livres Head First et fondatrice de JavaRanch.com

Rework

Inspirant. Dans un monde o on nous demande continuellement de faire plus avec moins, les auteurs de Rework nous montrent comment faire moins et crer davantage. Scott Rosenberg, cofondateur de Salon.com et auteur de Dreaming in Code et Say Everything Laissez vos vaches sacres la ferme. La sagesse et lexprience peu conventionnelle de 37signals vous montreront la voie du succs en affaires au XXIe sicle. Pas le moindre jargon de MBA ou de consultant. Seulement des conseils pratiques que nous pouvons tous appliquer. Formidable. Saul Kaplan, catalyseur en chef, Business Innovation Factory Agrablement intime, comme si on prenait le caf avec les auteurs, Rework est un livre intelligent et succinct, ancr dans la pratique plutt que dans la thorie difficilement applicable. Ce livre a affermi ma dtermination dpasser le statu quo. Penelope Trunk, auteure de Brazen Careerist : The New Rules for Success Ce livre postule quune entreprise est comme un logiciel : modifiable, mallable, partageable, tolrante envers les erreurs, laise en Beta, rinventable. Ses auteurs vivent selon le credo Garde a simple, idiot ! , et on retrouve dans Rework la mme intelligence et la mme audace que dans cette devise. John Maeda, prsident de la Rhode Island School of Design et auteur de The Laws of Simplicity Rework est rapide, iconoclaste et inspirant comme le sont ses auteurs. Il ne sadresse pas quaux nouvelles entreprises ; nimporte qui peut apprendre de sa lecture. Jessica Livingston, associe fondatrice de Y Combinator et auteure de Founders at Work

Table des matires


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Chapitre 1

11

.......................................................................................... La nouvelle ralit ......................................................................................


Chapitre 2

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................................................................................. Ignorez la dure ralit ............................................................................ Apprendre de ses erreurs : une ide surfaite ................................................ Laissez la planification long terme aux devins .......................................... Pourquoi grossir ?....................................................................................... Dehors, les bourreaux de travail ! ............................................................... Pour en finir avec les entrepreneurs ............................................................
Chapitre 3

19 21 23 25 28 31 33

........................................................................................ Distinguez-vous ......................................................................................... Rpondez votre propre besoin ................................................................. Passez laction .......................................................................................... Pas le temps ? Mauvaise excuse ! .................................................................

35 37 39 41 43

Rework

Prenez position........................................................................................... Si vous le dites, faites-le .............................................................................. Le financement externe nest pas le plan B, mais le plan Z ......................... Il vous faut moins que vous ne le pensez..................................................... Dmarrez une entreprise, pas une start-up.................................................. Btir pour vendre, cest btir pour chouer................................................. vitez de vous alourdir ...............................................................................
Chapitre 4

44 47 49 52 55 56 59

...................................................................................... Bnissez vos contraintes.............................................................................. Rduisez vos ambitions .............................................................................. Commencez au cur de lentreprise........................................................... Les dtails peuvent attendre........................................................................ Prendre des dcisions fait avancer ............................................................... Procdez comme un conservateur de muse ............................................... a va mal ? Faites-en moins ! ..................................................................... Concentrez-vous sur ce qui ne changera pas ............................................... Cest le contenu qui compte....................................................................... Vendez vos sous-produits............................................................................ Lancez-vous ! .............................................................................................
Chapitre 5

61 62 65 67 69 71 73 75 77 79 81 84

..................................................................................... vitez les faux consensus ............................................................................ Travaillez-vous pour rien ? .......................................................................... Les interruptions minent la productivit .................................................... Les runions sont toxiques ......................................................................... Visez lefficacit plutt que lexcellence ...................................................... Alimentez la flamme .................................................................................. Ne jouez pas au hros................................................................................. Au dodo ! ................................................................................................... Fractionnez vos grands projets.................................................................... Les listes interminables ne sont jamais termines ........................................ Prenez de petites dcisions..........................................................................
Chapitre 6

87 89 91 95 98 101 103 105 107 108 111 113

................................................................................... vitez les ples copies ................................................................................. Personnalisez votre produit.........................................................................

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Table des matires

Cherchez la bagarre .................................................................................... Faites-en moins que vos concurrents........................................................... quoi bon se soucier de ses concurrents ? ..................................................
Chapitre 7

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............................................................................................. Habituez-vous dire non ........................................................................... Laissez vos clients tre infidles................................................................... Laissez mrir vos bonnes ides ................................................................... Crez du bon la maison ..................................................................... Inutile de prendre des notes .......................................................................
Chapitre 8

127 128 131 133 135 136

............................................................. Profitez de lobscurit................................................................................. Btissez-vous une audience......................................................................... Enseignez ................................................................................................... Faites comme les cuisiniers rputs ............................................................. Amenez les gens dans vos coulisses ............................................................. Personne naime les fleurs en plastique ....................................................... Les communiqus de presse sont des pourriels ....................................... Oubliez Le Monde et le Wall Street Journal .................................................. Ce sont les vendeurs de drogue qui ont raison ............................................ Le marketing nest pas un service ............................................................... Le mythe du succs instantan ...................................................................
Chapitre 9

137 139 141 143 145 147 149 151 153 155 157 159

........................................................................................... Faites-le dabord vous-mme ...................................................................... Nembauchez que si vous y tes forc ......................................................... Laissez filer des as....................................................................................... Comme des trangers un cocktail ........................................................... Les CV sont ridicules ................................................................................. Peu importent les annes dexprience........................................................ Ne vous proccupez pas des diplmes......................................................... Tout le monde au boulot !.......................................................................... Embauchez des gens autonomes................................................................. Embauchez les meilleures plumes ............................................................... Les meilleurs sont partout .......................................................................... Des employs mis lessai ..........................................................................

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Rework

Chapitre 10

.................................................................... Annoncez vous-mme vos mauvaises nouvelles .......................................... Les avantages de la rponse rapide .............................................................. Sachez prsenter vos excuses ....................................................................... Envoyez tout le monde au front ................................................................. Respirez par le nez......................................................................................
Chapitre 11

187 189 192 193 197 200

...................................................................... On ne cre pas une culture......................................................................... Changez de cap au besoin .......................................................................... Laissez les stars aux autres........................................................................... Faites confiance.......................................................................................... Il est cinq heures, tout le monde dehors ! ................................................... Ne cicatrisez pas trop vite........................................................................... Communiquez simplement........................................................................ Les mots ne pas utiliser............................................................................ Ne dites plus ds que possible ............................................................... ............................................................................................. Linspiration a une date de premption ...................................................... ............................................................................................

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Introduction

Introduction

ui, nous avons quelque chose de nouveau partager sur la faon de monter, de diriger et de faire grandir (ou non) une entreprise. Ce livre ne repose pas sur des thories universitaires. Il sappuie sur notre exprience. Notre entreprise, 37signals, existe depuis plus de 10 ans. Nous avons assist deux rcessions, survcu lclatement de la bulle Internet, travers la remise en cause des modles daffaires et entendu les prdictions les plus sombres sans jamais cesser de faire des profits. Notre petite entreprise petite parce que cest ainsi que nous la voulons cre des logiciels pour faciliter la vie des groupes de travail et des autres petites entreprises. Plus de trois millions de personnes dans le monde utilisent nos produits. Notre histoire a commenc en 1999, anne o nous avons fond trois une bote de conception de sites Web. En 2004, insatisfaits du logiciel de gestion de projet utilis dans le reste de lindustrie, nous avons conu le ntre, Basecamp. Quand nous leur avons montr cet outil en ligne, nos clients et collgues ont tous eu la mme raction : Il nous le faut. Aujourdhui, Basecamp nous rapporte des millions de dollars de profits annuels. Depuis, nous vendons aussi dautres outils en ligne. Des dizaines de milliers de petites entreprises ont adopt notre simplissime CRM (gestionnaire de contacts et de relations avec la clientle). Highrise permet ces entreprises dassurer le suivi de leurs activits de prospection et de vente, et de tenir jour quelque 10 millions de relations professionnelles. Plus de 500 000 personnes se sont abonnes Backpack, notre outil de partage du savoir intranet. Quant notre outil collaboratif Campfire, il a permis nos clients dchanger plus de 100 millions de messages en temps rel. Nous sommes galement les auteurs du cadriciel libre Ruby on Rails, un outil de programmation qui active une bonne partie du Web 2.0. Certains nous considrent comme une entreprise Internet, mais cette tiquette nous fait grincer des dents. Les entreprises Internet sont connues pour leur recrutement compulsif, leurs dpenses extravagantes et leurs checs fracassants. Pas nous. Notre entreprise est petite (16 personnes au moment o nous crivons ces lignes), conome et rentable.

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Rework

Bien des gens ne croient pas nos ralisations. Ils parlent dun coup de chance. Ils conseillent aux autres de ne pas suivre nos conseils. Certains nous ont mme accuss dirresponsabilit, de tmrit et horreur ! de manque de professionnalisme. Nos dtracteurs ne comprennent pas quune entreprise puisse rejeter croissance, runions, budgets, conseils dadministration, publicit, reprsentants de commerce et dure ralit , et prosprer quand mme. Cest leur problme, pas le ntre. Ils disent quil faut vendre aux Fortune 500 . Foutaises. Nous vendons aux Fortune 5 000 000 . Ils pensent quon ne peut pas avoir des employs qui ne se rencontrent pratiquement jamais parce quils travaillent dans huit villes et sur deux continents. Ils disent quon ne peut pas russir sans projections financires ni plans quinquennaux. Ils se trompent. Ils disent quon ne peut pas tre mentionn dans les pages des journaux les plus importants sans embaucher un cabinet de relations publiques. Ils se trompent. Ils disent quon ne peut pas rvler ses recettes, divulguer ses secrets et soutenir quand mme la concurrence. L encore, ils se trompent. Ils disent quon ne peut pas jouer dans la cour des grands sans un norme budget de publicit et de marketing, ni russir en fabriquant des produits qui font moins que ceux des concurrents, ni tout inventer au fur et mesure. Cest pourtant ce que nous avons fait. Ils disent bien des choses. Nous attestons quils se trompent. Nous lavons prouv. Et nous avons crit ce livre pour vous montrer comment leur prouver votre tour quils se trompent. Tout dabord, nous allons dboulonner lentreprise. Nous allons la dmonter et expliquer pourquoi il faut oublier les vieux prceptes sur les conditions de succs dune entreprise. Vous apprendrez par o commencer, pourquoi vous avez besoin de moins que vous ne le pensez, quand vous lancer, comment faire passer le mot, qui embaucher (et quand) et comment rester matre de la situation. Allons-y.

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Chapitre 1

Tout dabord

Chapitre 1 q Tout dabord

La nouvelle ralit
Voici un livre de gestion diffrent qui sadresse diffrentes personnes de celles qui sont dj la tte dune entreprise florissante jusqu celles qui nont jamais mme imagin se lancer en affaires. Ce livre sadresse aux entrepreneurs purs et durs, aux fonceurs de type A, ces gens daffaires qui ont limpression dtre ns pour crer, diriger et conqurir. Il sadresse aussi aux propritaires de petites entreprises qui ont un temprament moins fougueux. Aux gens qui, sans tre du type A, ont nanmoins leur entreprise cur. Aux gens qui cherchent comment faire mieux, travailler plus intelligemment et marquer des points. Il sadresse mme aux travailleurs coincs dans un emploi et qui rvent depuis toujours de monter leur propre affaire. Peut-tre aiment-ils ce quils font, mais pas leur patron. Ou peut-tre sennuient-ils, tout simplement. Ils voudraient faire ce quils aiment comme ils lentendent, et tre pays pour le faire. Finalement, ce livre sadresse tous ces gens qui nont jamais song voler de leurs propres ailes et dmarrer une entreprise. Peut-tre ne se croient-ils pas faits pour a. Peut-tre pensent-ils ne pas avoir le temps, largent ou la conviction ncessaires. Peut-tre ont-ils seulement peur de courir ce risque. Ou peut-tre ont-ils limpression que les affaires sont un peu sales. Quelle que soit leur raison, ce livre sadresse aussi eux. Une nouvelle ralit simpose : aujourdhui, nimporte qui peut faire des affaires. Les outils autrefois hors de porte sont accessibles, et la technologie qui cotait une fortune est offerte bon compte, parfois mme pour rien. Une personne peut abattre elle seule le travail de deux ou trois employs, et quelquefois dun service entier. Ce qui tait encore impensable il y a quelques annes est devenu trs simple. Inutile de vous chiner au travail 60, 80 ou 100 heures par semaine ; de 10 40 heures suffisent amplement. Vous navez pas investir les conomies dune vie ou courir des risques insenss ; votre emploi actuel peut vous

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fournir largent ncessaire pour dmarrer votre entreprise. Vous navez mme pas besoin de louer un local commercial : aujourdhui, on peut travailler de chez soi et collaborer avec des gens quon ne rencontre jamais. Il est temps de rinventer le travail. Commenons tout de suite.

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Chapitre 2

Le dboulonnage

Chapitre 2 q Le dboulonnage

Ignorez la dure ralit


a ne marcherait jamais dans la ralit. Voil ce quon entend continuellement lorsquon parle aux gens dune ide originale. Leur ralit semble tre un endroit terriblement dprimant, o les ides neuves, les approches inhabituelles et les concepts trangers sont toujours condamns lchec. Les seules choses qui peuvent russir semblent celles que les gens connaissent et font dj, si dficientes ou inefficaces soient-elles. Grattez un peu le vernis, et vous dcouvrirez que ces obsds de la ralit cdent au pessimisme et au dsespoir. Ils sattendent ce que tout nouveau concept choue. Ils tiennent pour acquis que la socit nest pas prte changer ou quelle en est incapable. Pire encore, ils veulent vous entraner dans leur ralit calamiteuse. Si vous dbordez despoir et dambition, ils tcheront de vous convaincre que vos ides sont irralisables. Ils diront que vous perdez votre temps. Ne croyez pas ces oiseaux de malheur. Rien ne vous force vivre leur sinistre ralit. Nous le savons parce que, bien des gards, 37signals choue au test de la dure ralit . q Dans la dure ralit, on ne peut pas avoir une quinzaine demploys qui travaillent dans huit villes et sur deux continents. q Dans la dure ralit, on ne peut pas attirer des millions de clients sans publicit ni service commercial. q Dans la dure ralit, on ne peut pas donner la recette de son succs au reste de lunivers. Nous avons pourtant fait tout cela et nous avons prospr. La dure ralit nest pas un endroit : cest une excuse pour ne pas essayer. La dure ralit ne vous concerne pas.

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Chapitre 2 q Le dboulonnage

Apprendre de ses erreurs : une ide surfaite


Dans le monde des affaires, lchec est devenu un passage oblig. On entend continuellement dire que 9 entreprises sur 10 sont voues lchec, que les chances de succs sont quasi nulles, que lchec forme le caractre. chouez tt et chouez souvent , rptent-ils. Avec autant dchecs dans lair, que vous le vouliez ou non, vous en respirerez les relents. Ne les inhalez pas ! Ne vous faites pas avoir par les statistiques. Les checs des autres ne sont que a : les checs des autres. Si dautres narrivent pas faire le marketing de leur produit, cest leur problme et non le vtre. Si dautres sont incapables de former une quipe, cest leur problme et non le vtre. Si dautres ne savent pas exiger un juste prix pour leurs services, cest leur problme et non le vtre. Si dautres ne parviennent pas gagner plus quils dpensent Bon, vous avez compris. Autre ide trs rpandue : vous devez apprendre de vos erreurs. Mais, en ralit, quapprenez-vous de vos erreurs ? Ce que vous ne devez pas refaire, peut-tre, mais encore ? Vous ne savez toujours pas ce que vous devez faire. Vos succs sont beaucoup plus instructifs. La russite donne de vraies armes. Quand quelque chose russit, vous savez ce qui a fonctionn, vous pouvez donc le refaire. Et vous le ferez probablement encore mieux la fois suivante. Lchec nest pas un pralable au succs. Selon une tude de la Harvard Business School, les entrepreneurs qui ont dj russi sont beaucoup plus susceptibles de russir de nouveau (le taux de succs de leurs futures entreprises est de 34 %). Par contre, les entrepreneurs dont la premire entreprise a t un chec ont par la suite un taux de succs similaire ceux qui dmarrent leur premire entreprise : peine 23 %. Autrement dit, les gens qui ont dj connu lchec nont pas plus de chances de russir que ceux qui nont jamais essay1. En fait, cest lexprience du succs qui compte. Cela na rien dtonnant, au fond, puisque la nature elle-mme fonctionne ainsi. Lvolution ne perd pas de temps avec ce qui a chou ; elle mise toujours sur ce qui a march. Vous devriez en faire autant.

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Chapitre 2 q Le dboulonnage

Laissez la planification long terme aux devins


En affaires, moins que vous ne soyez devin, planifier long terme relve du fantasme. Trop de facteurs ne dpendent pas de vous : les conditions du march, les concurrents, les clients, lconomie, etc. Faire un plan daffaires vous donne limpression de matriser ce que vous ne pouvez pas matriser. Pourquoi ne pas appeler la planification par son vrai nom, divination ? Appelez votre planification quinquennale divination quinquennale ; votre planification financire divination financire ; votre planification stratgique divination stratgique . Vous pourrez alors cesser de vous en inquiter. Un stress de moins. Quand vous transformez la divination en planification, vous entrez dans une zone dangereuse. Les plans laissent le pass dcider de lavenir. Ils mettent des illres. Voil o nous allons parce que, euh parce que cest l que nous avions prvu daller. Voil le problme : la planification ne laisse pas de place limprovisation. Or, vous devez pouvoir improviser. Vous devez pouvoir saisir les occasions. Vous devez pouvoir dire : Nous prenons une nouvelle direction parce que cest ce quil y a de mieux faire aujourdhui. Les plans long terme empchent dagir au moment opportun. Cest au moment o on fait quelque chose quon a le plus dinformation, pas avant de le faire. Mais quand rdige-t-on un plan ? Gnralement, avant mme de commencer, au pire moment pour prendre des dcisions importantes. Naturellement, il nest pas question darrter de penser lavenir ou la faon de surmonter les obstacles. Cet exercice vaut la peine dtre fait. Seulement, ne vous sentez pas oblig de coucher tout a sur papier ni den faire une obsession. Mme si vous rdigez un volumineux plan daffaires, vous ne le consulterez probablement jamais. Au-del de quelques pages, les plans se fossilisent dans les classeurs. Renoncez la divination. tablissez ce que vous ferez cette semaine, pas cette anne. Demandez-vous ce quil y a de plus important faire par la suite, et faites-le. Prenez des dcisions immdiatement avant de passer laction plutt que longtemps lavance.

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Rework

Vous pouvez improviser. Montez dans lavion et partez, vous achterez une brosse dents et des vtements une fois destination. Travailler sans plan peut sembler effrayant, mais suivre aveuglment un plan dconnect de la ralit lest bien davantage.

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Rework

Pourquoi grossir ?
Les gens veulent connatre la taille de votre entreprise : Avez-vous beaucoup demploys ? La question est pose avec lgret, mais la rponse, elle, pse lourd. Plus le chiffre est gros, plus vous les impressionnez, plus vous leur semblez professionnel et puissant. Si vous avez une centaine demploys, vous obtenez un Oh ! Cest bien ! admiratif. Si vous tes un petit joueur, vous rcoltez un Ah ! Cest bien... tout juste poli. Comment expliquer cette attitude ? Quen est-il de la croissance et de lentreprise ? Pourquoi faut-il toujours viser lexpansion ? quoi rime cette attirance pour ce qui est gros, si ce nest pour satisfaire lego ? (Et vous devrez avoir une meilleure rponse que les conomies dchelle .) Quy a-t-il de mal trouver la bonne taille et sy tenir ? Quand on pense aux universits Harvard ou Oxford, se dit-on : Si seulement elles avaient pris de lexpansion, cr des filiales, embauch des milliers de professeurs, ouvert des campus dans le monde entier, ce seraient de grandes universits. Bien sr que non. Ce nest pas ainsi quon value ces institutions. Alors pourquoi est-ce ainsi quon juge les entreprises ? La taille idale de votre entreprise peut tre de cinq personnes. Ou de 40. Ou de 200. Ou peut-tre se limite-t-elle vous et votre ordinateur. Ne prsumez pas de la taille que vous devriez atteindre. Grandissez lentement et voyez ce qui convient lembauche prmature tue bien des entreprises. vitez les brusques pousses de croissance, car vous risquez de dpasser sans vous en rendre compte la taille qui serait parfaite pour vous. tre petit nest pas seulement une tape ; cest aussi une destination formidable en soi. Vous lavez peut-tre remarqu : alors que les petites entreprises veulent grandir, les grandes rvent dtre plus agiles et plus flexibles. Retenez ceci : une fois votre entreprise devenue grande, il vous sera trs difficile de rduire sa taille sans congdier des gens, saper le moral des troupes et changer entirement votre faon de faire des affaires.

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Chapitre 2 q Le dboulonnage

Rien ne vous oblige viser la croissance. Et cela ne sapplique pas seulement au nombre demploys, mais aussi aux dpenses, linfrastructure technologique, au mobilier, etc. Tout cela narrive pas par magie. Vous dcidez de vous charger ou non de ce genre de responsabilit. Et si vous allez dans ce sens, vous acceptez les maux de tte qui les accompagnent. En multipliant les frais, vous vous condamnez btir une entreprise complexe, et donc plus difficile et plus stressante diriger. Nayez pas peur de monter une petite entreprise. Quiconque exploite une entreprise durable et rentable, grande ou petite, devrait en tre fier.

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Chapitre 2 q Le dboulonnage

Dehors, les bourreaux de travail !


La culture occidentale aime beaucoup la figure du bourreau de travail. On entend parler de gens qui travaillent jusqu laube, passent des nuits blanches et dorment au bureau. Se tuer au travail est trs bien vu. On ne travaille jamais trop. En fait, cette attitude est non seulement inutile mais idiote. Travailler plus ne signifie pas tre plus dvou ou plus productif. Travailler plus veut seulement dire travailler plus. Les bourreaux de travail finissent par causer plus de problmes quils nen rglent. Dabord, travailler autant nest tout simplement pas viable. Quand lpuisement professionnel frappera ce qui ne manquera pas darriver , les dgts seront considrables. Mais il y a plus. Les bourreaux de travail font fausse route. Ils tentent de rsoudre des problmes en multipliant les heures quils y consacrent. Ils essaient de compenser la paresse intellectuelle par la force brute, ce qui donne des solutions inlgantes. Ils provoquent mme des crises. Ils ne cherchent pas devenir plus efficaces parce que, en ralit, ils aiment faire des heures supplmentaires. Ils aiment se prendre pour des hros. Ils crent des problmes (souvent involontairement) pour pouvoir continuer se dfoncer. Les bourreaux de travail sarrangent pour que leurs collgues qui ne restent pas le soir se sentent mal laise de travailler seulement de manire raisonnable. Cette mentalit engendre des sentiments de culpabilit et dmoralise les employs. Pire, elle favorise le prsentisme les gens tranent tard au bureau par pure obligation, mme sils ne sont plus productifs. Quand on ne fait que travailler, le jugement saltre, les valeurs et la capacit dcisionnelle sont fausses. On nest plus en mesure de dcider ce qui mrite ou non un effort supplmentaire. On est vid, tout simplement. Personne ne prend des dcisions claires sous leffet de la fatigue. Les bourreaux de travail nabattent pas plus de boulot que ceux qui travaillent normalement. Ils se disent perfectionnistes mais, en ralit, ils perdent du temps en sattardant des dtails insignifiants plutt que de passer la tche suivante. Ce ne sont pas des hros. Ils ne sauvent pas la situation, ils ne font que lutiliser. Le vritable hros est dj rentr chez lui parce quil a trouv une manire plus rapide de faire les choses.
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Chapitre 2 q Le dboulonnage

Pour en finir avec les entrepreneurs


Abandonnons le mot entrepreneur . Il est dpass et lourdement charg. Il sent le club slect. On devrait encourager tout le monde dmarrer sa propre entreprise, et pas seulement quelques rares spcimens dentrepreneurs autoproclams. Aujourdhui, des personnes dun nouveau genre dmarrent des entreprises et font des profits sans jamais se percevoir comme des entrepreneurs. Plusieurs ne se voient mme pas comme des propritaires dentreprises. Elles font ce quelles aiment comme elles lentendent et sont payes pour le faire. Tout simplement. Alors remplaons ce terme prtentieux par un mot un peu plus terre terre. Au lieu de parler dentrepreneurs, parlons de dmarreurs. Quiconque cre une entreprise est un dmarreur. Inutile davoir un MBA ou quelque diplme que ce soit, des vtements chics, un porte-documents en cuir ou une tolrance au risque suprieure la moyenne. Il suffit dune ide, dun peu de confiance et dune petite pousse pour dmarrer.

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Chapitre 3

Le dmarrage

Chapitre 3 q Le dmarrage

Distinguez-vous
Pour travailler vraiment bien, vous devez sentir que votre travail compte, que vous participez quelque chose dimportant, que vous changez un peu le monde. Bon, vous ne dcouvrirez pas le remde contre le cancer, mais vous voulez au moins avoir limpression que vos efforts servent quelque chose, que, si vous cessiez de faire ce que vous faites, les gens sen apercevraient. Vous esprez que vos clients pensent : Voil qui amliore ma vie. Vous devriez aussi sentir une certaine urgence. Vous navez pas lternit devant vous, et cest luvre de votre vie. Voulez-vous vendre un produit comme les autres ou laisser votre marque en changeant les choses ? Ne vous tournez pas les pouces jusqu ce que quelquun dautre fasse le changement auquel vous songez. Et ne croyez pas non plus que ce changement exige une norme quipe. Prenez lexemple de Craigslist, qui a rvolutionn lindustrie des petites annonces. Avec quelques dizaines demploys, cette entreprise gnre des dizaines de millions de dollars de recettes, tient un des sites les plus populaires du Web et a srieusement branl la structure financire de lindustrie des journaux. De mme, le Drudge Report, de Matt Drudge, une simple page Web tenue par un seul homme, a boulevers le monde de linformation2 et reste un incontournable pour les producteurs de tl, animateurs de tribunes radiophoniques et journalistes lafft de nouvelles histoires3. Tant qu faire quelque chose, faites quelque chose qui compte. Ces gens sortis de nulle part ont pulvris des faons de faire vieilles de plusieurs dcennies. Vous pouvez en faire autant dans votre domaine.

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Chapitre 3 q Le dmarrage

Rpondez votre propre besoin


Le moyen le plus simple et le plus direct dinventer un bon produit ou un bon service est den concevoir un dont vous avez besoin, que vous aimeriez utiliser. Ainsi, vous travaillerez rsoudre un problme que vous connaissez et vous saurez tout de suite sil y a du bon dans ce que vous faites. 37signals, nous concevons des produits dont nous avons besoin pour notre entreprise. Par exemple, nous voulions un outil pour retracer facilement qui nous avions parl, ce que nous avions dit et quel suivi donner. Nous avons donc imagin notre gestionnaire de contacts Highrise. Les groupes cibles, les tudes de march et les intermdiaires taient superflus : nous rpondions notre propre besoin. Quand on conoit un produit ou un service, il faut prendre des centaines de petites dcisions au jour le jour. Si on essaie de rsoudre le problme dautrui, on avance ttons, mais sil sagit du sien, on sait exactement quoi faire. q Au dbut des annes 1960, en passant laspirateur chez lui, linventeur James Dyson remarque que son appareil perd constamment sa force daspiration ; la poussire bouche les pores du sac et bloque le flux dair. Ce nest pas un problme plus ou moins imaginaire que quelquun dautre lui soumet, mais un problme bien rel quil connat. James Dyson dcide donc de le rsoudre et invente le premier aspirateur cyclonique sans sac au monde4. q Au cours des premires annes o Vic Firth joue des timbales pour lorchestre symphonique de Boston, comme les baguettes quil trouve dans le commerce ne sont pas la hauteur de ses exigences, il a lide den fabriquer chez lui et de les vendre. Un jour, il fait tomber un paquet de baguettes par mgarde et entend les diffrentes notes quelles mettent en touchant le sol. Il se met jumeler ses baguettes selon leur teneur en humidit, leur poids, leur densit et leur note pour former des paires identiques, do le slogan utilis

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Rework

pour son produit, la paire parfaite. Un demi-sicle plus tard, lentreprise cre par Vic Firth produit plus de 85 000 baguettes par jour et dtient 62 % des parts du march5. q Un beau matin, lentraneur Bill Bowerman dcide quil lui faut des souliers de course plus lgers et plus performants pour son quipe dathltisme. Il va dans son atelier, fait fondre du caoutchouc et le verse dans le gaufrier familial. La fameuse semelle gaufre de Nike vient de natre6. En rpondant leur propre besoin, ces trois hommes ont dcouvert un norme march de clients qui avaient exactement le mme besoin. Cest ce que vous devriez faire vous aussi. Si vous concevez un objet ou un service dont vous avez besoin, vous pouvez juger de sa qualit de manire directe et immdiate plutt quen passant par des tiers. Lorsquelle a fond Mary Kay Cosmetics, Mary Kay Wagner ne doutait pas de lexcellence de ses produits de beaut, puisquelle les utilisait ellemme. Elle les prenait chez une esthticienne qui concoctait ses propres produits et les vendait des proches et quelques clients. la mort de cette femme, Mary Kay Wagner a achet les recettes des produits sa famille. Il tait inutile de recourir des groupes cibles et des tudes de march pour vrifier leur efficacit : sa peau en tmoignait7. Par-dessus tout, lapproche rglez votre propre problme cre une passion pour ce que vous tes en train de faire. Vous connaissez intimement le problme et la valeur de sa solution, et cette intimit est irremplaable. Aprs tout, vous y travaillerez pendant des annes, et peut-tre mme le reste de vos jours, alors mieux vaut que vous vous y intressiez vraiment !

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Chapitre 3 q Le dmarrage

Passez laction
On connat tous quelquun qui clame sur tous les toits : Jai eu lide deBay avant eBay. Si je lavais mise excution, je serais milliardaire ! Voil une logique aussi illusoire que pathtique. Avoir lide deBay na rien voir avec le lancement deBay. Cest ce quon fait qui compte, et non pas ce quon dit, ce quon pense ou ce quon planifie. Vous croyez que votre ide a de la valeur ? Essayez de la vendre et voyez ce quon vous en offre. Probablement pas grand-chose. Tant que vous ne passez pas laction, votre brillante ide nest que a : une ide. Et des ides brillantes, tout le monde en a. Stanley Kubrick donnait toujours le mme conseil aux aspirants ralisateurs : Trouvez-vous une camra et tournez un film, nimporte lequel8. Le cinaste savait que, si on aspire crer, il faut sy mettre. Le plus important est dagir. Alors trouvez-vous une camra, appuyez sur le bouton et commencez filmer. Les ides courent les rues et ne valent pas cher. La prsentation de lide de dpart compte pour si peu dans la vie dune entreprise quelle est presque ngligeable. Tout est dans la faon dont vous mettrez cette ide excution.

Chapitre 3 q Le dmarrage

Pas le temps ? Mauvaise excuse !


Je nai pas le temps est lexcuse la plus rpandue pour ne pas passer laction. Les gens affirment quils aimeraient dmarrer une entreprise, jouer dun instrument, commercialiser une invention, crire un livre, etc. Malheureusement, leurs journes sont trop courtes. Allons donc ! On a toujours assez de temps si on lutilise bien. Inutile de quitter votre emploi. Gardez-le et occupez-vous de votre projet le soir. Au lieu de regarder la tl ou de jouer World of Warcraft, dveloppez votre ide. Au lieu de vous coucher 22 heures, couchez-vous 23 heures. Il ne sagit pas de passer des nuits blanches ni de travailler 16 heures par jour, mais de dgager quelques heures par semaine pour faire avancer les choses. Lorsque vous vous y mettrez, vous verrez si votre intrt et votre enthousiasme se maintiennent ou si ce ntait quune passade. Au pire, vous continuerez gagner votre vie comme vous lavez toujours fait. Vous naurez rien perdu, sinon un peu de temps. Si vous voulez vraiment quelque chose, vous trouverez du temps y consacrer, peu importent vos autres obligations. En ralit, la plupart des gens ne tiennent pas vraiment ce quils disent vouloir et voquent le manque de temps pour mnager leur ego. Ne vous en sortez pas avec cette excuse. Vous avez la responsabilit de raliser vos rves. Dailleurs, le bon moment pour vous y mettre ne vient jamais. Vous serez toujours trop jeune, trop vieux, trop occup, trop pauvre ou trop autre chose. Si vous attendez toujours le moment idal pour passer laction, vous ne ferez jamais rien.

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Prenez position
Pendant que vous faites ce que vous avez faire, noubliez pas pourquoi vous le faites. Les entreprises qui sortent du lot nont pas seulement un produit ou un service, elles ont aussi un point de vue, une position. Vous devez croire en quelque chose, avoir une colonne vertbrale, savoir pour quoi vous tes prt vous battre. Et vous devez le faire savoir. Prendre position est le meilleur moyen de vous attirer des inconditionnels qui parleront de vous, vous dfendront et diffuseront votre message avec plus defficacit et de passion que nimporte quelle pub. Les opinions tranches se paient. Vous dplairez certains, on vous taxera darrogance et de prtention. Cest la vie. Pour chaque tre humain qui vous aime, dautres vous dtestent. Si ce que vous dites ne choque personne, vous nallez probablement pas assez loin (et vous tes probablement ennuyeux). Bien des gens nous maudissent, 37signals, parce que nos outils en ligne font moins que ceux de nos concurrents, et ils soffusquent de notre refus dy ajouter leurs fonctionnalits prfres.

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Chapitre 3 q Le dmarrage

Pourtant, nous sommes aussi fiers de ce que nos produits ne font pas que de ce quils font. Nous tenons leur simplicit parce que nous trouvons la plupart des logiciels trop complexes : trop de fonctionnalits, trop de boutons, trop de confusion. Nos produits sont tout le contraire, et sils ne font pas lunanimit, ce nest pas un problme. Nous sommes prts perdre certains clients pour que dautres adorent ce que nous faisons. Cest notre ligne de conduite. Quand on ne dfend aucune position, tout est sujet discussion, et tous les arguments sont bons. Avec une position claire, les dcisions simposent delles-mmes. q Par exemple, les marchs Whole Foods ont dcid de vendre des produits naturels et biologiques de premire qualit. Ces gens-l ne perdent pas leur temps se demander sils doivent avoir ceci ou cela en magasin. Personne ne dit : Devrait-on offrir ce produit mme sil contient des armes artificiels ? La question ne se pose pas, car la rponse va de soi. Voil pourquoi on ne trouve ni Coke ni Snickers chez Whole Foods. videmment, cause de ce choix, la nourriture cote plus cher chez Whole Foods. Ses ennemis prtendent que le chque de paie y passe en entier et se moquent des consommateurs qui y font leurs achats. Et alors ? Whole Foods se porte trs bien, merci. q Autre exemple loquent : Chicago, trois coins de rue de nos bureaux, il y a le Vinnies Sub Shop. Ces gens-l mettent une huile dolive maison au basilic vraiment divine dans leurs sandwichs absolument parfaits. Mais il faut arriver temps. Si vous demandez quelle heure ils ferment, la dame derrire le comptoir vous rpond : Quand nous navons plus de pain. Srieusement ? Oui. Nous allons chercher notre pain la boulangerie le matin, quand il sort du four. Et quand il nen reste plus (dhabitude vers 14 ou 15 heures), nous fermons boutique. Nous pourrions aller en acheter dautre, mais il ne serait plus aussi frais. quoi bon servir quelques sandwichs de plus si le pain nest pas parfait ? quoi bon faire quelques dollars de plus si nous ne sommes pas fiers de ce que nous servons ? O prfrez-vous manger ? Dans un endroit comme celui-ci ou dans une chane de restauration rapide ?
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Chapitre 3 q Le dmarrage

Si vous le dites, faites-le !


Il y a un monde entre dfendre une position et avoir un nonc de mission qui stipule quon la dfend ; pensez ces promesses de service exceptionnel quon crit juste pour les pingler au mur et qui sonnent terriblement faux Imaginez que vous patientez dans un bureau de location de voitures. La pice est glaciale, le tapis crasseux, et il ny a personne derrire le comptoir. Vous remarquez une feuille jaunie dcore dun clipart sur le tableau daffichage. Cest lnonc de mission de lentreprise.
Notre mission est de satisfaire les besoins de nos clients en matire de location court et long terme de voitures et de camions, ainsi quen matire dachat de voitures, tout en dpassant leurs attentes de service, de qualit et de valeur. Nous nous efforons de gagner la fidlit long terme de nos clients en essayant de dpasser nos engagements, ainsi quen tant justes et honntes, sans mnager nos efforts pour offrir un service personnalis exceptionnel assurant aux clients une satisfaction totale. Nous incitons nos employs offrir un service exceptionnel tous les clients en appuyant leur dveloppement professionnel, en leur offrant des possibilits davancement et de croissance personnelle, ainsi quen les rmunrant quitablement pour leurs succs et leurs russites9. []

Et ainsi de suite... Pendant que vous lisez ces neries, vous vous demandez pour quelle sorte dimbcile on vous prend : de toute vidence, ces mots nont rien voir avec la ralit. Mme chose lorsquon vous met en attente et quun message enregistr vous rpte inlassablement quel point votre appel est important pour nous . Vraiment ? pensez-vous. Alors pourquoi ne pas embaucher du personnel au service la clientle ? Vous mviteriez, quand jai besoin daide, de perdre une demi-heure attendre. Sinon, ne me dites rien du tout mais, de grce, pargnez-moi la voix de robot qui prtend que mon appel est important pour vous. Je fais la diffrence entre un tre humain qui me tmoigne un intrt vritable et une machine programme pour rpter des paroles gentilles. Prendre position pour quelque chose, ce nest pas seulement le dire ou lcrire, cest le croire et le vivre.
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Chapitre 3 q Le dmarrage

Le financement externe nest pas le plan B, mais le plan Z


Do viendra la mise de fonds initiale ? Voil probablement une des premires questions que vous vous poserez. Trop souvent, on croit que la rponse rside dans le financement externe. Si vous ouvrez un restaurant ou une manufacture, il se peut en effet que vous ayez besoin dinvestisseurs. Cependant, dans notre conomie de services, beaucoup dentreprises ne requirent plus une structure coteuse. Par exemple, les botes de conception de logiciels ou de sites Web, dinfographie, de planification de mariage, etc., peuvent fonctionner avec trs peu. Si vous lancez une entreprise de services, vitez le financement externe. Dailleurs, peu importe le type dentreprise, passez-vous-en autant que possible. Dpenser largent dautrui peut sembler sensationnel, mais cest un pige, et pour plusieurs raisons. q Vous renoncez tre seul matre bord. Si vous recourez un financement externe, vous devrez rpondre de vos actes. Tout ira bien au dbut, tant que tout le monde sera daccord. Mais que se passera-t-il ensuite ? Fondez-vous votre entreprise pour recevoir des ordres dautrui ? Acceptez un financement externe, et cest ce qui finira par vous arriver. q Encaisser devient plus important que de btir une entreprise saine et durable. Les investisseurs veulent rcuprer leur argent, et vite (habituellement en trois cinq ans). Malheureusement, quand les cranciers ne pensent qu toucher leur d , les objectifs de qualit et de durabilit de lentreprise ne font pas le poids. q Dpenser largent dautrui cre une dpendance. Rien nest plus facile que de dpenser largent dautrui. Une fois que cest fait, vous tes de nouveau court, et vous devez en redemander vos bailleurs de fonds. Et chaque fois que vous leur en redemandez, votre entreprise devient un peu plus la leur.

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Rework

q Vous faites probablement une mauvaise affaire. Lorsque vous dmarrez, vous navez aucun levier financier. Il ne pourrait y avoir pire moment pour se livrer quelque transaction financire que ce soit. q Les clients passent au second rang. Plutt que de faire ce que veulent les clients, vous finissez par obir aux dsirs des investisseurs. q La recherche de fonds distrait de lessentiel. Chercher du financement est non seulement difficile mais trs nergivore. Trouver des fonds suppose des mois de prsentations, de runions, de ngociations, de manigances juridiques, de contrats, etc., autant dactivits qui vous dtournent de ce que vous devriez tre en train de faire : btir quelque chose de formidable. Le jeu nen vaut pas la chandelle. On entend constamment des propritaires dentreprises qui ont pris cette voie raconter leur histoire de lendemains qui dchantent. Dabord, il y a la brve euphorie du financement obtenu, puis commencent les runions avec vos investisseurs ou votre conseil dadministration, et bientt vous vous dites : Oh l l, dans quoi me suis-je embarqu ? Trop tard : quelquun dautre tient le gouvernail. Avant de mettre le doigt dans lengrenage, cherchez une solution de rechange.

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Rework

Il vous faut moins que vous ne le pensez


q Vous faut-il vraiment 10 employs ? Deux ou trois peuvent-ils suffire pour le moment ? q Vous faut-il vraiment 500 000 ou pouvez-vous vous dbrouiller avec 50 000 (ou 5 000 ) pour le moment ? q Vous faut-il vraiment six mois ou pouvez-vous sortir quelque chose en deux mois ? q Vous faut-il vraiment un grand bureau ou pouvez-vous en partager un (ou travailler de la maison) pour le moment ? q Vous faut-il vraiment un grand entrept ou pouvez-vous en louer un petit (ou utiliser votre garage ou votre sous-sol) ou encore soustraiter lentreposage ? q Vous faut-il vraiment acheter de la publicit et engager une entreprise de relations publiques ou y a-t-il dautres moyens de faire parler de vous ? q Vous faut-il vraiment votre propre usine ou pouvez-vous faire fabriquer vos produits par quelquun dautre ? q Vous faut-il vraiment un comptable ou pouvez-vous tenir votre comptabilit vous-mme avec Quicken ? q Vous faut-il vraiment un service informatique ou pouvez-vous utiliser des services extrieurs ? q Vous faut-il vraiment embaucher quelquun temps plein pour rpondre aux demandes ou pouvez-vous le faire vous-mme ? q Vous faut-il vraiment avoir pignon sur rue ou pouvez-vous vendre votre produit en ligne ? q Vous faut-il vraiment des cartes professionnelles, du papier entte et des prospectus ou pouvez-vous vous en passer ? Vous saisissez lide... Peut-tre devrez-vous viser plus haut et donc augmenter vos dpenses un jour, mais pas maintenant. Il ny a rien de mal tre une entreprise frugale. Nous avons lanc notre premier produit trs peu de frais : nous partagions les bureaux dune autre entreprise ; nous navions pas plusieurs serveurs mais un seul ; nous

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Chapitre 3 q Le dmarrage

navons pas achet de publicit, car nous nous sommes fait connatre en racontant nos expriences en ligne ; nous navons engag personne pour rpondre aux courriels des clients, le fondateur de lentreprise le faisant luimme. Et tout sest bien pass. De merveilleuses entreprises naissent constamment dans des sous-sols ou des garages. Pourquoi pas la vtre ?

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Chapitre 3 q Le dmarrage

Dmarrez une entreprise, pas une start-up


Ah, la start-up... La start-up est une race dentreprise trs spciale qui suscite normment dintrt, surtout dans le secteur technologique. La start-up est un endroit magique. Un endroit o les dpenses ne sont pas votre problme, mais celui de quelquun dautre. Un endroit o il nest jamais question de ce truc embtant quon appelle le chiffre daffaires, et o vous pouvez dpenser largent des autres jusqu ce que vous trouviez le moyen den gagner vous-mme. Un endroit qui chappe aux lois du monde des affaires, quoi ! Un seul hic : cet endroit magique nexiste que dans les contes de fes. En ralit, toutes les entreprises, quelles soient rcentes ou tablies depuis longtemps, sont soumises aux mmes forces du march et aux mmes lois conomiques : avoir plus de recettes que de dpenses, dgager un profit ou disparatre. La start-up tente dignorer cette ralit. Elle est dirige par des gens qui essaient de retarder autant que possible le moment invitable o leur socit doit arriver maturit, raliser un profit et assurer sa durabilit. Lattitude on verra plus tard comment faire des profits est ridicule aussi absurde que de construire un vaisseau spatial sans tenir compte des lois de la gravit. Une entreprise qui nest pas sur la voie du profit nest pas une entreprise mais un passe-temps. Ne vous servez pas de la notion de start-up comme dune bquille ; dmarrez une vraie entreprise. Les vraies entreprises doivent composer avec les factures et les salaires payer. Les vraies entreprises se proccupent du profit ds leur premier jour dexistence. Les vraies entreprises ne balaient pas de graves problmes sous le tapis en disant : Cest normal pour une start-up. Agissez comme un dirigeant de vraie entreprise, et vos chances de succs grimperont en flche.

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Btir pour vendre, cest btir pour chouer


Quelle est votre stratgie de retrait ? Voil une question qui revient constamment. Vous dbutez peine quon vous la pose dj. Mais qui sont ces gens incapables de commencer quelque chose sans savoir comment ils vont sen sortir ? O est lurgence ? Si vous vous prparez vous retirer avant de vous engager, votre sens des priorits draille. Entameriez-vous une histoire damour en planifiant la rupture ? Signeriez-vous un contrat de mariage au premier rendez-vous ? Iriez-vous consulter un spcialiste en divorce le jour de vos noces ? Ce serait ridicule, non ? Vous avez besoin dune stratgie dengagement, pas dune stratgie de retrait. Vous devriez tre en train de rflchir la faon dont vous assurerez le succs de votre projet, pas au moyen de quitter le navire. Si toute votre stratgie est axe sur votre dpart, votre entreprise nira probablement pas bien loin.

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Chapitre 3 q Le dmarrage

On voit tant de gens daffaires en herbe placer tous leurs espoirs dans la vente de leur future entreprise, mais les chances quun acqureur leur fasse une offre allchante sont si infimes Peut-tre 1 sur 1 000 ? ou 1 sur 10 000 ? Mais ce nest pas tout. Si vous dmarrez une entreprise dans lintention de la vendre, vous ne vous concentrerez pas sur les bonnes choses. Au lieu de diriger votre attention sur ce quil faut faire pour que les clients vous adorent, vous vous focaliserez sur votre acheteur ventuel. Ce nest pas ce qui devrait vous obsder. Disons que vous ne suivez pas ce conseil et que la chance vous sourit : vous montez votre entreprise, vous la vendez et vous en tirez une petite fortune. Que se passe-t-il ensuite ? Vous vous installez sur une le tropicale et vous sirotez des pia coladas jusqu la fin de vos jours ? Cela vous comblera-t-il ? Largent suffira-t-il vraiment votre bonheur ? Prfrerez-vous vous tourner les pouces plutt que de diriger une entreprise que vous aimez et en laquelle vous croyez ? Voil pourquoi on entend souvent parler de gens qui vendent leur entreprise et se retirent pendant six mois, puis en dmarrent une autre : celle quils ont quitte leur manque. Malheureusement, en gnral, la nouvelle est bien moins intressante. Ne faites pas comme eux. Si vous avez russi quelque chose de bien, ne labandonnez pas. Les choses bien ne courent pas les rues. Ne laissez pas votre entreprise devenir celle qui vous manque.

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Chapitre 3 q Le dmarrage

vitez de vous alourdir


Prenez la rsolution dviter la lourdeur. Vous ne serez jamais plus petit, plus agile et plus rapide quen ce moment. partir de maintenant, vous commencez vous alourdir. Et plus une chose est lourde, plus il faut dnergie pour la faire changer de direction. Cette rgle sapplique autant dans le monde des affaires que dans le monde physique. Une entreprise est alourdie par : q les contrats long terme ; q de trop nombreux employs ; q les dcisions dfinitives ; q les runions ; q les processus opaques ; q les stocks (physiques ou mentaux) ; q les systmes, les logiciels et les technologies propritaires (lock-in) ; q les plans long terme ; q les jeux de pouvoir internes. vitez tout a autant que possible, et vous pourrez changer de cap facilement. Plus un changement cote cher, moins il est probable que vous le fassiez. Les trs grandes organisations peuvent mettre des annes prendre une nouvelle direction. Elles parlent plutt que dagir, elles organisent des runions plutt que de passer laction. Si vous restez lger, vous pouvez changer nimporte quoi trs rapidement, que ce soit votre modle dentreprise, votre produit, vos caractristiques ou votre message de marketing. Vous pouvez faire des erreurs et les rparer sans tarder. Vous pouvez changer de priorits, de gamme de produits ou de centre dintrt. Et, plus important encore, vous pouvez changer dide.

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Chapitre 4

La progression

Rework

Bnissez vos contraintes


Je nai pas assez de temps/dargent/demploys/dexprience. Cessez de vous plaindre. Ne pas tout avoir est une bonne chose. Les contraintes sont des atouts dguiss : elles vous forcent vous accommoder de ce que vous avez, vitent le gaspillage et vous rendent plus cratif. q Les prisonniers qui se bricolent des armes avec du savon ou des ustensiles de cuisine se dbrouillent avec les moyens du bord. Comme eux, devenez inventif et vous serez tonn de tout ce que vous russirez faire avec trs peu. q Les crivains recourent continuellement des contraintes pour stimuler leur crativit. Shakespeare a rvl son gnie dans les limites troites du sonnet. Les rgles strictes des hakus et des limericks10 sont dautres contraintes cratrices. Des auteurs comme Ernest Hemingway et Raymond Carver ont compris que sobliger crire dans une langue claire et simple rendait leurs textes plus percutants. q Cr aux tats-Unis en 1956, limprissable jeu tlvis Le juste prix est un bel exemple de carcan crateur avec sa centaine de jeux tous bass sur la mme question : combien estimez-vous cet objet ? Une formule simplissime dont le succs ne se dment pas depuis un demi-sicle. q Alors que la plupart des transporteurs ariens utilisent plusieurs modles davions, lentreprise amricaine Southwest sen tient aux Boeing 737. Rsultat : tous ses pilotes, agents de bord, mcaniciens, etc., peuvent travailler bord de nimporte quel appareil, et toutes les pices conviennent tous ses avions, ce qui rduit les cots et facilite la gestion de la compagnie. Les dirigeants de Southwest se sont simplifi la vie. Pendant que nous concevions Basecamp, nous avions des tas de contraintes : une bote de conception de sites Web avec des clients et des travaux en cours, un dcalage de 17 heures entre les directeurs (David faisait la programmation au Danemark alors que le reste dentre nous tait aux tats-Unis), une trs petite quipe et pas le moindre financement externe. Ces contraintes nous ont forcs crer un produit trs simple.
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Chapitre 4 q La progression

Aujourdhui, nous avons plus de ressources matrielles et humaines, mais nous nous imposons encore des contraintes. Nous ne travaillons jamais plus de deux la fois un mme produit, et nous limitons toujours les fonctionnalits au strict ncessaire, deux limites qui nous empchent de produire des logiciels obses. Alors avant dentonner la complainte du pas assez , voyez jusquo vous pouvez vous rendre avec ce que vous avez.

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Chapitre 4 q La progression

Rduisez vos ambitions


Une foule dides brillantes peuvent donner un produit mdiocre si vous tentez de les raliser en mme temps. Vous ne pouvez pas faire tout ce que vous voulez faire et, en mme temps, bien le faire. Votre temps, vos ressources, vos capacits et votre concentration ont des limites. Il est dj trs difficile de bien faire une seule chose ; essayer den faire 10 la fois, cest de la folie. Sacrifiez certaines ides pour le bien de lensemble. Rduisez vos ambitions de moiti. Mieux vaut une moiti gniale quun tout banal. De toute faon, avec du recul, la plupart de vos bonnes ides vous sembleront moins lumineuses. Et si elles savrent vraiment brillantes, il sera toujours temps de les mettre excution. Beaucoup de choses gagnent tre lagues. Les ralisateurs coupent de bonnes scnes pour faire un meilleur film. Les musiciens liminent de bonnes pices pour faire un meilleur album. Les crivains raturent de bonnes pages pour faire un meilleur livre. Nous avons rduit ce livre de moiti : il est pass de 57 000 quelque 27 000 mots entre son avant-dernire version et sa dernire. Croyez-nous, il est bien meilleur ainsi. Commencez laguer ce qui doit ltre. Pour atteindre lexcellence, il faut dabord se dbarrasser de ce qui est tout juste bon .

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Chapitre 4 q La progression

Commencez au cur de lentreprise


Au dbut dun projet, des forces vous entraneront dans toutes les directions. Il y a ce que vous pourriez faire, ce que vous voulez faire et ce que vous devez faire. On doit toujours sattaquer en premier lieu ce quil faut faire. Occupez-vous dabord de ce qui est au cur de votre entreprise. Par exemple, si vous voulez ouvrir un restaurant de sushis, vous pouvez vous soucier des condiments, du local, du nom et de la dcoration, mais vous devriez dabord vous inquiter des sushis. Les sushis sont au cur de votre entreprise ; tout le reste est priphrique. Pour savoir ce qui est au cur de votre entreprise, posez-vous cette question : Si jenlve telle ou telle chose, ce que je vends existe-t-il encore ? Vous pouvez liminer le tamari, le wasabi et le gingembre marin ; certains naimeront peut-tre pas vos sushis sans condiments, mais vous aurez encore un restaurant de sushis. Par contre, sans sushis, pas de restaurant de sushis. Trouvez ce qui est au cur de votre entreprise. Lequel des lments de votre quation est indispensable ? Si vous pouvez vous en sortir en enlevant ceci ou cela, le cur est ailleurs. Quand vous le trouverez, vous le saurez. Consacrez alors tous vos efforts le rendre aussi excellent que possible. Tout le reste en dpend.

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Chapitre 4 q La progression

Les dtails peuvent attendre


Les architectes ne soccupent pas de la marque du lave-vaisselle ni de la couleur des carreaux de la douche avant davoir termin le plan dtage. Ils savent quil vaut mieux attendre pour rgler ces dtails. Abordez votre ide dans cet esprit. Les dtails changent tout, mais sen proccuper trop tt entrane des dsaccords, des runions et des retards. Vous risquez de vous garer dans des considrations futiles ou de perdre du temps prendre des dcisions que vous devrez remettre en question de toute faon. Alors oubliez les dtails, pour le moment. Posez les bases, vous vous occuperez de la finition plus tard. 37signals, quand nous esquissons un projet, nous utilisons un gros crayon-feutre bien pais plutt quun stylo. Pourquoi ? Parce quun stylo est trop fin, trop haute dfinition . Il nous incite nous absorber dans des dtails auxquels nous ne devrions mme pas penser cette tape, comme la grosseur du pointill et le peaufinage des ombres. Le gros crayon-feutre nous empche de nous rendre aussi loin. Il ne permet de tracer que des formes, des lignes et des botes, et cest parfait ainsi. Au dbut, il faut sen tenir au tableau gnral. Walt Stanchfield, le fameux instructeur de dessin de Walt Disney Studios, conseillait toujours aux animateurs dy aller dabord grands traits parce que les dtails napportent rien dans les premires tapes . Dailleurs, on ignore souvent quels dtails prendront de limportance tant quon na pas pos les bases. Cest l quon voit ce qui manque et ce qui doit tre amlior ; il est alors temps de sy intresser. Pas avant.

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Chapitre 4 q La progression

Prendre des dcisions fait avancer


Quand vous reportez des dcisions, elles sempilent. Et comme toujours avec les piles, tout ce qui sy trouve finit par tre oubli, bcl ou jet. Rsultat : les problmes restent en suspens. Autant que possible, dites : Prenons une dcision plutt que : Prenons le temps dy penser. Osez trancher. Nattendez pas la solution idale ; dcidezvous et allez de lavant. Habituez-vous faire des choix. Prendre dcision sur dcision donne de llan et remonte le moral. Dcider, cest progresser. Chaque dcision apporte sa pierre ldifice. On peut btir sur ce quon a rgl, pas sur ce quon a report. Vous retardez une dcision parce que vous esprez trouver plus tard une solution parfaite ? Ny comptez pas. Vous avez autant de chances de prendre une bonne dcision aujourdhui que demain. 37signals, nous avons longtemps tard crer un programme daffiliation11 pour nos produits parce que la solution idale nous semblait trop complique : il aurait fallu automatiser les paiements, poster des chques, connatre la lgislation fiscale des pays de nos affilis, etc. Nous sommes sortis de limpasse le jour o nous nous sommes demand : Quest-ce qui serait mieux que rien ? Rponse : offrir nos affilis un crdit plutt quun rglement en argent. Nous avons fonctionn ainsi un certain temps, puis nous avons implant un systme de paiement en argent. Les dcisions ont ceci de bon que rien ne vous oblige les maintenir pour lternit. Si vous faites une erreur, vous pouvez la corriger. Vous aurez beau tout planifier jusquau moindre dtail, vous ferez quand mme des erreurs. Nempirez pas les choses en tergiversant avant de commencer. Les projets qui tranent en longueur minent le moral. Plus la gestation est lente, moins le lancement est probable. Dcidez-vous, progressez et lancez quelque chose pendant que vous tes motiv et port par votre lan.

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Chapitre 4 q La progression

Procdez comme un conservateur de muse


Rassembler au mme endroit toutes les uvres des meilleurs peintres du monde nen ferait pas un grand muse, tout juste un entrept. Ce qui fait un grand muse, cest ce qui ne sy trouve pas. Quelquun a dit non. Un conservateur choisit soigneusement, pice par pice, ce quil garde et ce quil limine. la fin, il y a beaucoup moins de toiles sur les murs que de toiles qui ny sont pas. Le fin du fin est un sous-sous-sous-chantillon de toutes les possibilits. Ce sont les choses auxquelles vous renoncez qui comptent. Cherchez ce que vous pouvez enlever, simplifier, purer. Procdez comme un conservateur de muse. Tenez-vous-en lessentiel. liminez des lments jusqu ce quil ne reste que les meilleurs. Puis liminez-en encore. Il sera toujours temps den remettre sil le faut. Zingermans est une des piceries fines les plus renommes des tatsUnis parce que ses propritaires agissent en conservateurs de muse. Ils ne se contentent pas de remplir leurs rayons : ils slectionnent avec le plus grand soin chacun des produits qui sy trouvent. Chaque huile dolive qui entre chez Zingermans a une bonne raison dy tre : les gens de Zingermans laiment vraiment. En gnral, ils connaissent son fournisseur depuis des annes, lui ont rendu visite et ont cueilli des olives avec lui. Ils peuvent garantir lauthenticit et la plnitude de chacune de leurs huiles. Sur le site Web de cette picerie fine, un des deux fondateurs dcrit lhuile dolive californienne Pasolivo :
Jai got cette huile il y a des annes, par hasard, parce quon men avait envoy un chantillon en me la recommandant. Beaucoup dhuiles se prsentent dans une belle bouteille avec une histoire trs touchante et ctait le cas de lhuile Pasolivo , mais la plupart nont rien dexceptionnel. Lhuile Pasolivo, quant elle, a retenu mon attention ds que je lai gote : puissante, robuste, fruite, tout ce que jaime dune huile, sans le moindre dfaut. Cest toujours lune des meilleures huiles produites aux tats-Unis, la hauteur des grandes huiles rustiques de la Toscane. Je vous la recommande fortement12.

Le propritaire a vraiment got lhuile et il a dcid de la mettre sur ses tablettes pour sa saveur exceptionnelle. Pas pour son emballage, son marketing ou son prix, mais pour sa qualit. Il la essaye, la aime et a su quil devait loffrir ses clients. Voil lapproche qui devrait vous guider.
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Chapitre 4 q La progression

a va mal ? Faites-en moins !


Ceux qui ont suivi la srie tlvise du chef Gordon Ramsay, Ramsays Kitchen Nightmares13, le savent : les restaurants en difficult mettent toujours trop de plats au menu. Leurs propritaires esprent largir leur clientle en multipliant les mets, mais ils nobtiennent quune nourriture mdiocre et des problmes de stocks. Gordon Ramsay commence donc presque toujours par raccourcir la carte ; dune trentaine de plats, il la ramne une dizaine. Voil qui donne rflchir. Pour ce chef, le plus urgent nest pas damliorer ce quon offre dj, mais de llaguer. Ensuite, il fignole ce qui reste. Quand quelque chose ne va pas, on a tendance en rajouter : plus de temps, plus dargent, plus de personnel. Et tout a ne fait quempirer le problme. Pour y remdier, il faut au contraire revenir sur ses pas. Alors faites-en moins. Votre projet nen souffrira pas autant que vous le pensez. Peut-tre mme sen portera-t-il mieux, car vous devrez faire des choix difficiles et vous en tenir ce qui importe vraiment. Si vous commencez reculer les chances et augmenter le budget, vous nen finirez jamais.

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Chapitre 4 q La progression

Concentrez-vous sur ce qui ne changera pas


Beaucoup de nouvelles entreprises aiment surfer sur la prochaine vague. Elles ne jurent que par la nouveaut, suivent les dernires tendances et se veulent la fine pointe de la technologie. Quelle absurdit que de lancer une entreprise axe sur la mode plutt que sur la substance, sur ce qui change constamment plutt que sur ce qui dure ! Votre activit principale doit reposer sur ce qui ne changera pas. Ce que les gens voudront tout de suite et encore dans 10 ans, voil dans quoi vous devez investir. q Amazon.com mise sur une livraison rapide (ou gratuite), un vaste choix, une politique de retour conviviale et des prix abordables toutes choses pour lesquelles il y aura toujours une forte demande. q Les constructeurs automobiles japonais ont eux aussi mis sur des valeurs sres : leurs voitures ont la rputation dtre fiables, abordables et pratiques. Voil ce que les gens voulaient il y a 30 ans, ce quils veulent aujourdhui et ce quils voudront dans 30 ans. 37signals table sur la vitesse, la simplicit, la convivialit et la clart, des qualits dont on ne se lasse jamais. Il serait tonnant que dans 10 ans on se mette dire : Jaimerais tellement que ce logiciel soit plus lent ! ou Si seulement cette application tait plus complexe et plus difficile utiliser ! Souvenez-vous que les modes passent. Si vous misez sur ce qui ne change pas, vous ne vous dmoderez jamais.

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Chapitre 4 q La progression

Cest le contenu qui compte


Le son est dans les doigts , disent les gourous de la guitare. Vous aurez beau acheter la mme guitare, les mmes pdales deffet et le mme amplificateur quEddie Van Halen, quand vous jouerez, le son restera le vtre. Eddie, lui, gratterait une mauvaise Fender Strat branche sur un Pignose chez un prteur sur gages, et vous reconnatriez encore le son Van Halen. Un quipement sophistiqu peut vous aider, mais le son vient de vous. Certaines personnes sont obnubiles par les outils au point doublier quoi ils devraient servir. Comme ces concepteurs graphiques qui multiplient les polices funky et les filtres Photoshop mais nont rien dire. Ou ces soi-disant passionns de photo qui prfrent dbattre sans fin des mrites respectifs de largentique et du numrique plutt que de se concentrer sur ce qui fait une photographie exceptionnelle. Bien des golfeurs amateurs pensent quil leur faut des clubs trs chers, mais cest llan qui compte, pas le club. Donnez de mauvais clubs Tiger Woods, et il vous crasera quand mme. Les gens pensent racheter la paresse par lquipement. Ils cherchent un raccourci : dfaut de passer des heures sentraner, ils dpensent une fortune la boutique du pro. En ralit, vous navez pas besoin du meilleur matriel pour tre bon, et encore moins vos dbuts. En affaires, trop de gens deviennent obsds par les applications, les trucs et astuces des logiciels, les questions dexpansion, les bureaux chics, les meubles luxueux et autres futilits plutt que par ce qui importe rellement : trouver des clients et gagner de largent. Dautres veulent crer un blog, enregistrer un podcast ou tourner une vido pour leur entreprise mais ils se focalisent sur le matriel utiliser. Cest le contenu qui compte ! Vous aurez beau dpenser une fortune en matriel de haute technologie, si vous navez rien dire eh bien, vous navez rien dire. Utilisez ce que vous possdez dj ou que vous pouvez trouver bon march, et lancez-vous. Oubliez lquipement ; limportant est de jouer de votre mieux avec ce que vous avez. Votre son est dans vos doigts.

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Vendez vos sous-produits


Ds que vous produisez quelque chose, vous produisez aussi autre chose. Produire une seule chose est impossible : tout produit a son sous-produit. Les gens daffaires observateurs et cratifs reprent ces sous-produits et trouvent le moyen den tirer parti. Lindustrie forestire vend maintenant bon prix ses rebuts de jadis : poussires, particules, copeaux, bois dchiquet, etc. On les retrouve dans les bches synthtiques, le bton, le renforcement de coque de navire, les paillis, le bois agglomr, les combustibles et une multitude dautres produits. moins que vous vous lanciez dans la production industrielle, vous aurez du mal dceler vos sous-produits. Contrairement aux dirigeants de lindustrie forestire qui ne peuvent les ignorer, vous ne les voyez pas. Peut-tre mme pensez-vous que vous nen produisez pas, mais cest de la myopie. q Notre dernier livre, Getting Real, tait un sous-produit. Nous lavons crit sans nous en apercevoir. Lexprience qui venait avec le fait de btir une entreprise et de crer un logiciel tait le rsidu de notre travail. Nous avons diffus ce savoir dabord dans des blogs, puis dans une srie dateliers, ensuite en PDF et finalement en livre de poche. Ce sous-produit a rapport 37signals plus dun million de dollars directement, et probablement autant en retombes indirectes. Vous tes en train de lire un autre de nos sous-produits. q Le groupe rock Wilco a trouv un sous-produit intressant dans son travail denregistrement. Il a film la cration dun album et en a fait un documentaire intitul I Am Trying to Break Your Heart, une incursion non censure et absolument fascinante dans le processus cratif et les conflits internes du groupe. En plus de lui rapporter de largent, ce film a permis Wilco de se faire connatre dun plus vaste public. q Un jour, Henry Ford a entendu parler dun procd qui pouvait transformer les chutes du bois qui servait la production des Ford T en briquettes de charbon. Il a construit une usine de charbon et

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fond la Ford Charcoal. Rebaptise Kingsford Charcoal, cette compagnie reste encore aujourdhui le premier fabricant de charbon de bois aux tats-Unis14. Habituellement, les concepteurs de logiciels ne pensent pas crire des livres, les groupes rock ne pensent pas filmer leurs sances denregistrement, pas plus que les constructeurs dautomobiles ne pensent vendre du charbon. Vous avez probablement vous aussi une chose laquelle vous ne pensez pas mais que vous pourriez vendre.

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Lancez-vous !
quel moment votre produit ou votre service est-il au point ? Quand devez-vous le lancer ? Quand pouvez-vous prendre le risque de loffrir ? Probablement bien avant que vous vous sentiez prt. Votre produit fait-il ce quil est cens faire ? Si oui, sortez-le. Ce nest pas parce quil vous reste des dtails rgler que le temps nest pas venu. Ne retardez pas le processus sous prtexte que tout nest pas fini. Vous rglerez le reste plus tard peuttre mieux, dailleurs. Si vous deviez lancer votre entreprise dans deux semaines, quels raccourcis prendriez-vous ? De quoi vous passeriez-vous ? tonnant comme ce genre de questions ramne lessentiel. Soudain, on se rend compte que bien des choses sont superflues, et les plus cruciales deviennent flagrantes. En simposant une chance, on gagne en lucidit. On rveille cet instinct, cette petite voix qui dit : Nous pouvons nous passer de a. liminez tout ce dont vous navez pas besoin pour votre lancement. Occupez-vous de lindispensable, vous verrez le reste plus tard. En y rflchissant, vous constaterez que tout nest pas obligatoire ds le jour 1. q Quand nous avons lanc Basecamp, nous navions mme pas ce quil fallait pour facturer son utilisation aux clients. Comme nos factures sont mensuelles, nous disposions dune trentaine de jours aprs le lancement pour trouver une solution. Nous avons donc consacr tout le temps qui nous restait rgler ce qui devait ltre ds le jour 1. Le jour 30 pouvait attendre. q San Francisco, la clbre compagnie de chaussures Camper a ouvert une boutique encore en construction et la baptise Walk in Progress15. On avait dispos les chaussures sur un contreplaqu soutenu par des dizaines de botes, et les clients pouvaient dessiner et crire sur les murs nus du magasin. Le plus populaire des graffitis : Laissez cette boutique exactement comme elle est16.

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q De mme, les fondateurs de Crate and Barrel nont pas attendu de pouvoir soffrir des talages raffins pour ouvrir leur premire boutique darticles de maison. En guise de prsentoirs, ils ont utilis les caisses et les barils dans lesquels la marchandise arrivait, do le nom de lentreprise17. Attention, il ne sagit pas de lsiner sur la qualit ; vous voulez toujours faire quelque chose de formidable. Nous disons seulement que le meilleur moyen dy parvenir est de procder par versions successives. Cessez dimaginer ce qui marchera et ce qui clochera. Dcouvrez-le au fur et mesure.

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Chapitre 5

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vitez les faux consensus


Le monde des affaires croule sous des monceaux de paperasse qui ne sont quune perte de temps. Tous ces rapports que personne ne lit, ces diagrammes que personne ne regarde, ces spcifications qui ne ressemblent jamais au produit fini prennent un temps fou prparer et soublient en quelques secondes. Si vous devez expliquer quelque chose, tchez de le faire le plus concrtement possible. Au lieu de dcrire, dessinez ; au lieu dexpliquer le fonctionnement, montrez-le. Faites tout ce que vous pouvez pour liminer des couches dabstraction. Les abstractions (comme les rapports et autres paperasses) sont problmatiques parce quelles donnent lieu de faux consensus. Cent personnes qui lisent les mmes mots peuvent simaginer une centaine de choses diffrentes. Voil pourquoi il est si important darriver du concret ds le dbut : cest l quon saisit vraiment de quoi il sagit. Lorsque 100 personnes lisent la description dun individu, chacune sen fait une image diffrente, mais ds quelles voient cet individu, toutes savent exactement de quoi il a lair. q Pour construire son fameux Airport of the Future, lquipe dAlaska Airlines ne sest pas contente de plans et de croquis. Elle a dabord fabriqu dans un entrept des maquettes grandeur nature de laire denregistrement ; des cartons ont servi simuler les comptoirs, les estrades et les tapis roulants. Puis, elle en a install un prototype laroport dAnchorage pour tester le systme avec de vrais passagers et du vrai personnel. Le concept daire denregistrement qui a rsult de ce processus minemment concret a accru la productivit des employs et a considrablement rduit le temps dattente18. q Le trs admir bniste et crateur de meubles Sam Maloof disait ne pas pouvoir dessiner davance tous les motifs et les dtails dune chaise ou dun tabouret : Souvent, jignore comment je ferai telle ou telle partie avant de commencer y travailler avec un ciseau, une rpe ou un autre outil19. Tout le monde devrait suivre son exemple. Alors attrapez un ciseau et commencez travailler sur du concret. Le reste nest que diversion.
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Travaillez-vous pour rien ?


Il est facile de plonger tte baisse dans le boulot et de travailler uniquement sur ce quon pense avoir faire. Il est beaucoup plus difficile de garder les yeux en face des trous et de vous demander pourquoi vous devez le faire. Voici quelques questions vous poser pour vous assurer que vous ne travaillez pas pour rien. q Pourquoi faites-vous ce que vous tes en train de faire ? Vous tes-vous dj surpris en train de travailler quelque chose sans trop savoir pourquoi, sinon quon vous avait dit de le faire ? Cette situation nest pas rare, do limportance de vous demander pourquoi vous travaillez ceci ou cela. quoi cela servira-t-il ? Qui en bnficiera ? Quest-ce qui vous motive le faire ? Rpondre ces questions vous aidera mieux comprendre votre travail. q Quel problme tes-vous en train de rgler ? O se situe le problme ? Les clients ont-ils du mal comprendre ? prouvez-vous vous-mme une certaine confusion ? Y a-t-il des choses qui ne sont pas assez claires ? Voyez-vous quelque chose qui ntait pas possible jusquici et qui devrait ltre maintenant ? Si vous vous posez ces questions, vous dcouvrirez parfois que vous tes en train de rsoudre un problme imaginaire. Il est alors temps de vous arrter et de rvaluer limportance relle de ce que vous faites. q Est-ce vraiment utile ? tes-vous en train de faire quelque chose dutile ou seulement de faire quelque chose ? On confond souvent enthousiasme et utilit. Parfois, il est bon de samuser un peu pour arriver quelque chose qui est cool, mais tt ou tard il faut arrter et se demander si ce quon fait est vraiment utile. Ce qui est cool sera vite dpass ; lutile ne le sera jamais. q Ajoutez-vous de la valeur ? Ajouter quelque chose est facile ; ajouter de la valeur ne lest pas. Ce quoi vous travaillez ajoutera-t-il de la valeur votre produit ? Vaudra-t-il vraiment plus aux yeux de vos

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clients ? Parfois, en voulant ajouter de la valeur, on obtient le rsultat inverse : trop de mayonnaise peut gcher les meilleures frites. La valeur est une question dquilibre. q Est-ce un ajout qui modifie les comportements ? Ce quoi vous travaillez changera-t-il vraiment quelque chose ? Najoutez rien moins que cela nait un effet rel sur la faon dont les gens utilisent votre produit. q Y a-t-il une solution plus simple ? Quand vous travaillez quelque chose, cherchez toujours un moyen plus facile darriver vos fins ; souvent, vous en trouverez un plus que satisfaisant. La plupart des problmes sont relativement simples, mais on simagine quils exigent des solutions complexes. q Que pourriez-vous faire dautre pendant ce temps ? Que pourriez-vous accomplir dautre si vous ntiez pas en train de faire ce que vous faites ? La question est particulirement importante pour les petites quipes aux ressources limites, qui ont encore plus intrt tablir des priorits. Si vous travaillez A, pourrez-vous quand mme terminer B et C dici deux mois ? Sinon, vaudrait-il mieux faire B et C plutt que A ? Si vous vous absorbez dans une tche durant une longue priode, vous renoncez forcment faire autre chose pendant ce temps. q Cela en vaut-il vraiment la peine ? Ce que vous faites vaut-il vraiment la peine dtre fait ? Cette runion mrite-t-elle que six personnes perdent une heure de travail pour y assister ? Est-il vraiment ncessaire que vous passiez la nuit sur ce travail ? Ne pourriez-vous pas le finir demain ? Ce communiqu de votre concurrent mritet-il tout le stress quil dclenche en vous ? Est-il vraiment utile de dpenser votre argent en publicit ? Dterminez la valeur relle de ce que vous tes sur le point de faire, mais avant de plonger. Posez-vous constamment (et posez aux autres) les questions qui prcdent. Inutile den faire un processus en bonne et due forme, mais ne laissez pas les choses aller la drive.

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Surtout, nhsitez pas tirer les conclusions qui simposent. Laisser tomber ce que vous faites peut savrer la meilleure dcision prendre, mme si vous y avez dj consacr beaucoup dnergie. Ne gaspillez pas un temps prcieux terminer un travail qui nen vaut pas la peine.

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Les interruptions minent la productivit


Si vous passez vos soires et vos fins de semaine au bureau, ce nest pas parce que vous avez trop de travail mais parce que vous narrivez pas en abattre assez durant les jours de semaine. Pourquoi ? cause des interruptions. Pensez-y : quand accomplissez-vous le gros de votre travail ? Si vous tes comme la plupart des gens, ce sera le soir, tt le matin ou durant la fin de semaine, autrement dit, quand il ny a personne dans les parages. Il ne sagit pas dune concidence. deux heures de laprs-midi, les gens se trouvent gnralement en runion, en train de rpondre leurs courriels ou occups tchater avec des collgues. Ces runions et petits rendez-vous impromptus qui peuvent sembler anodins sont en fait lennemi numro un de la productivit. Interruption ngale pas collaboration : interruption gale interruption. Et lorsque vous tes interrompu, votre travail navance pas. Les interruptions fractionnent votre journe de travail en une suite de courts moments de travail. Quarante-cinq minutes, et vous rpondez un appel. Quinze minutes, et cest lheure du repas. Une heure, et vous vous rendez une runion. La journe sachve, et cest tout juste si vous avez joui de deux heures de travail ininterrompu. Or, vous ne pourrez rien accomplir de substantiel si vous tes sans cesse en train de commencer, darrter, de recommencer, darrter, etc. Il vous faut exactement le contraire. Les longues plages de solitude sont les moments les plus productifs. On est toujours tonn de la somme de travail quon abat lorsquon peut sabsorber dans une tche (par exemple, quand on travaille en avion sans tlphone, ni courriel, ni aucune autre source de distraction). Atteindre ce degr de concentration exige du temps et suppose quon vite les interruptions. Cest un peu comme le sommeil paradoxal : on ny accde pas directement ; il faut dabord sendormir, puis y plonger graduellement. Toute interruption force recommencer zro. De la mme faon que la vraie magie du sommeil opre durant le sommeil paradoxal, la magie de la productivit opre durant la plage de solitude.

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Inutile de vous lever laube pour jouir dune plage de solitude ; vous pouvez en mnager une au bureau. Dcidez que la moiti de la journe sera rserve cette fin. Dcrtez quentre 10 heures et 14 heures, personne ne parle ses collgues (sauf durant le repas), faites de la matine (ou de laprs-midi) votre plage de solitude personnelle ou inspirez-vous des vendredis dcontracts et instaurez les jeudis silencieux . Quelle que soit la formule, veillez ce que ces plages de solitude soient rigoureusement respectes si vous voulez viter les interruptions qui minent la productivit. Pour cela, il faut vaincre la dpendance la communication. Une plage de solitude russie exige de renoncer aux textos, aux appels tlphoniques, aux courriels et aux runions : on ferme tout, on se tait et on travaille. Les rsultats vous tonneront. Dernier conseil : pour communiquer avec vos collaborateurs, privilgiez les moyens passifs qui ne commandent pas une rponse immdiate, comme les courriels, plutt que les moyens interruptifs, comme les appels et les runions. Ainsi, vos collaborateurs peuvent rpondre leur convenance plutt que de tout laisser tomber sur-le-champ. Votre journe est assige par les interruptions ? vous de la dfendre !

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Les runions sont toxiques


Les runions sont les pires interruptions qui soient pour les raisons suivantes : q Elles portent gnralement sur des mots et des concepts, et non sur du concret. q Elles ne vhiculent habituellement quune quantit infinitsimale dinformation par minute. q Elles perdent trs vite leur objectif de vue. q Elles exigent une prparation approfondie que la plupart des gens ne trouvent pas le temps de faire. q Leur ordre du jour est souvent si vague que personne ne peut dire exactement ce quelles visent. q Elles incluent souvent au moins un imbcile qui fait immanquablement perdre du temps aux autres avec des btises. q Elles se reproduisent toute vitesse : une runion en entrane une autre qui en entrane une autre, etc. Autre problme : on programme gnralement les runions comme des missions de tl. On leur rserve 30 minutes ou une heure parce que cest ainsi que fonctionnent les logiciels de gestion du temps. Personne ne planifie une runion de sept minutes sur Outlook ; dommage, car sil ne faut que sept minutes pour atteindre le but de la runion, vous ne devriez pas y passer une minute de plus. Tchez de ne pas tirer ces 7 minutes jusqu 30. la rflexion, le vrai cot des runions est stupfiant. Si vous convoquez 10 personnes une runion dune heure, vous venez dorganiser une runion de 10 heures. Vous changez 10 heures de productivit contre une heure en runion. Et il sagit plutt de 15 heures que de 10, parce quarrter ce quon est en train de faire, se dplacer pour assister une runion, en revenir, puis se replonger dans ce quon faisait prend aussi un temps quil faut multiplier par 10.

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Troquer de 10 15 heures de productivit contre une heure de runion peut-il tre justifi ? Parfois, peut-tre. Mais cest payer le prix fort. Du strict point de vue des cots, les runions de cette ampleur deviennent vite un luxe inabordable. Pensez au temps perdu en runions et demandez-vous ce que vous en retirez. Le jeu en vaut-il la chandelle ? Si vous devez absolument vous runir, essayez doptimiser la productivit de votre runion en observant quelques rgles simples : q Rglez une minuterie ; lorsquelle sonne, la runion se termine, point final. q Invitez le moins de gens possible. q Prparez un ordre du jour trs clair. q Commencez par un problme prcis. q Rencontrez-vous lendroit o le problme se pose plutt que dans une salle de runion. Expliquez-le concrtement et proposez des changements concrets. q Trouvez une solution avant la fin de la runion et dsignez la personne charge de lappliquer.

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Visez lefficacit plutt que lexcellence


Des tas de gens adorent les solutions complexes. La trituration de mninges peut crer une dpendance, et vous vous mettez ensuite chercher le prochain gros dfi qui vous procurera la mme euphorie, quel quen soit le prix. Trouvez de prfrence une solution de judoka, cest--dire une solution qui comporte un maximum defficacit pour un minimum deffort. Quand vous vous heurtez un obstacle, essayez toujours de trouver une solution de judoka. Pour ce faire, il faut dabord admettre quil existe diffrentes manires de rsoudre un problme. Si votre dfi consiste trouver une vue panoramique, vous pouvez y arriver en escaladant lEverest la solution ambitieuse ou en prenant lascenseur jusquau sommet dun gratte-ciel une solution de judoka. La plupart des problmes ont une solution simple, voire banale, qui ne sollicite pas vos dons exceptionnels et na rien de glorieux. Il vous suffit de voir ce que le travail se fasse puis de passer autre chose. Personne ne sextasie devant vos exploits, mais vous continuez davancer. Pensez aux messages publicitaires durant les campagnes lectorales. Un sujet chaud surgit et, ds le lendemain, les politiciens en traitent dans une publicit tlvise. La qualit de la production laisse beaucoup dsirer : on voit des photos plutt que du film, et du texte statique en caractres ordinaires au lieu de beaux graphiques anims ; en plus, la trame sonore se rsume la voix hors champ du narrateur. Pourtant, cette publicit est efficace. Si on avait mis des semaines la peaufiner, elle serait venue trop tard. Ici, la rapidit de la raction compte davantage que le vernis et mme que la qualit. Si ce que vous avez fait vous semble assez bien pour remplir sa fonction, allez-y ! Ce sera beaucoup mieux que de gaspiller des ressources ou, pire, de ne rien faire du tout parce que vous ne pouvez pas vous offrir une solution plus complexe. Et noubliez pas quavec le temps, on peut presque toujours transformer ce qui est assez bon en quelque chose dexcellent.

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Alimentez la flamme
Llan vous garde en mouvement, vous propulse, nourrit votre motivation. Sans lan, vous nirez nulle part. Si ce quoi vous travaillez ne vous emballe pas, il y a fort parier que ce ne sera pas trs bon. Pour se donner un lan, il faut pouvoir finir une chose et entreprendre la suivante. Personne naime tre captif dun projet interminable. Passer des mois travailler darrache-pied sans jamais avoir quelque chose montrer est dcourageant. Les efforts sans rsultats apparents fatiguent et dmotivent. Si vous voulez garder votre entrain et votre motivation, prenez lhabitude de vous accorder de petites victoires en cours de route. Mme un lger progrs peut vous donner un bon lan. Plus vous mettez de temps faire une chose, moins il est probable que vous la finissiez. Finir quelque chose et loffrir aux clients alimente la flamme. Par exemple, passer un an planifier la carte dun restaurant na rien dexaltant ; ce qui est exaltant, cest de concevoir un menu, de servir les plats et de voir la raction des clients. Alors ne tardez pas trop, sinon vous perdrez la flamme. Si vous devez absolument travailler un projet long terme, tchez de consacrer une journe par semaine ou par deux semaines aux petites victoires qui entretiennent la ferveur. Les petits succs vous permettent dannoncer et de clbrer de bonnes nouvelles. Et cest ce quil vous faut : une srie de bonnes nouvelles. Avec une bonne nouvelle deux quatre fois par mois, vous stimulez votre quipe et donnez vos clients une raison de se rjouir. Demandez-vous ce que vous pouvez faire en deux semaines, faites-le et lancez-le ! Laissez les clients sen servir. Plus vite ce sera entre leurs mains, mieux vous vous porterez.

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Ne jouez pas au hros


Souvent, il vaut mieux tre un lcheur quun hros. Par exemple, on pense pouvoir sacquitter dune tche en deux heures mais quatre heures plus tard, on na fait que le quart du travail. Le cas chant, on a tendance se dire quon ne peut pas laisser tomber, puisquon y a dj pass deux heures. Alors on se met en mode hros : dcid en venir bout cote que cote (et un peu embarrass que ce ne soit pas dj fait), on se drape dans sa cape et on se coupe du reste du monde. Parfois, ce genre deffort surhumain fonctionne, mais le jeu en vaut-il la chandelle ? Probablement pas. La tche mritait dtre faite si elle cotait 2 heures, comme prvu, pas 16. En 16 heures, on aurait pu accomplir un tas dautres choses. De plus, en agissant ainsi, on se prive de toute rtroaction et on risque de sengager encore plus loin dans la mauvaise direction. Mme les hros ont parfois besoin de quelquun qui leur donne lheure juste. 37signals, nous avons dj eu ce type de problme et nous avons pris une dcision : ds que lun de nous est accapar par une tche pendant plus de deux semaines, il doit faire appel dautres. Peut-tre ne pourront-ils pas y travailler, mais ils pourront au moins y jeter un coup dil et donner leur avis. Parfois, la solution crve les yeux, mais on ne la voit pas parce quon a le nez coll sur le problme. Et cette solution qui crve les yeux peut tre de laisser tomber. Les gens associent automatiquement labandon lchec, mais il arrive quabandonner soit exactement ce quil faut faire. Si vous avez dj pass trop de temps sur quelque chose qui nen vaut pas la peine, vous ne retrouverez pas le temps perdu, et il serait absurde den perdre encore plus.

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Au dodo !
Vous priver de sommeil est une mauvaise ide. Bien sr, cela vous donnera quelques heures de plus dans limmdiat, mais vous les paierez au centuple. Votre crativit en souffrira, de mme que votre moral et votre attitude. Vous pouvez passer une nuit blanche de temps autre si vous en comprenez bien les consquences, mais nen faites pas une habitude, car les cots commenceront monter et se traduisent ainsi : q Lenttement. Lorsquon est vraiment fatigu, il devient plus facile de suivre nimporte quelle ornire que de sinterroger sur le meilleur chemin prendre. La ligne darrive est un mirage, et on finit par errer dans le dsert pendant des heures. q La perte de crativit. La crativit est une des premires capacits disparatre avec le manque de sommeil. Les gens 10 fois plus efficaces que les autres ne travaillent pas 10 fois plus ; ils utilisent plutt leur crativit pour trouver des solutions qui demandent 10 fois moins de travail. Lorsquon se prive de sommeil, on cesse de trouver ce genre de solutions. q La perte dentrain. Lorsque le cerveau nest pas pleine capacit, il a tendance se replier sur des tches moins exigeantes lire un autre article sur un dtail sans importance, par exemple. Quand on manque de sommeil, on na pas le courage de sattaquer aux gros problmes. q Lirritabilit. La patience et la tolrance ne font pas bon mnage avec la privation de sommeil. Quand quelquun se comporte comme un imbcile, il y a fort parier quil na pas assez dormi. Ce ne sont l que quelques-uns des cots du manque de sommeil. Pourtant, certaines personnes en tirent une sorte de fiert masochiste et vont jusqu se vanter dtre puises. Ne vous laissez pas impressionner. Elles en payeront le prix tt ou tard.

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Fractionnez vos grands projets


Nous sommes tous de trs pitres estimateurs. Tous, nous pensons pouvoir deviner combien de temps ceci ou cela prendra alors que nous nen avons aucune ide. Nous imaginons toujours le scnario o tout va comme sur des roulettes, celui o absolument rien ne nous retarde, bref, celui qui na rien voir avec la ralit. Voil pourquoi les estimations qui stendent sur des semaines, des mois ou des annes sont hautement fantaisistes. La vrit est que vous ne pouvez pas savoir ce qui se passera aussi longtemps lavance. Combien de fois vous

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tes-vous dit quune course lpicerie ne prendrait que quelques minutes pour finir par constater quelle a ncessit une heure ? Vous souvenez-vous de la dernire fois o vous avez mis une journe entire nettoyer le grenier au lieu des deux ou trois heures prvues ? Parfois, cest le contraire : vous pensez que ranger le garage exigera 4 heures, et 35 minutes plus tard, vous avez termin. Nous, les humains, navons vraiment aucun talent pour les estimations. Mme pour les tches les plus simples, la ralit divise ou multiplie souvent par deux le temps estim. Si nos estimations sont imprcises pour des tches de quelques minutes ou de quelques heures, comment pouvonsnous prtendre estimer la dure dun projet de six mois ? Dautant plus que nous ne nous trompons pas lgrement, mais de beaucoup. tel point que dans les faits, ce projet de six mois risque de durer non pas sept mois, mais un an ! Voil pourquoi le Big Dig20 de Boston a t termin avec cinq ans de retard et plusieurs milliards de dollars de dpassement, et laroport international de Denver, avec deux ans et quatre mois de retard et deux milliards de dollars de dpassement. La solution ? Diviser le grand projet en tches et en sous-tches. Plus la tche est petite, moins sa dure est difficile estimer. Vous vous tromperez encore, mais moins que si vous essayez destimer le projet dans son ensemble. Si une tche prend deux fois plus de temps que prvu, il est moins dommageable quil sagisse dun petit projet avec deux semaines de retard que dun projet plus ambitieux avec deux mois de retard. Divisez le temps en priodes plus courtes. Fractionnez votre projet de 12 semaines en 12 projets dune semaine. Au lieu de jouer aux devinettes en estimant quune tche prendra 30 heures ou plus, divisez-la en sous-tches plus ralistes de 6 10 heures, et procdez tape par tape.

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Les listes interminables ne sont jamais termines


Raccourcissez vos listes de tches. Les listes nen plus finir tombent dans loubli. Vous souvenez-vous de la dernire fois o vous tes venu bout dune longue liste de tches ? Peut-tre en avez-vous termin quelques-unes, mais vous avez probablement renonc vous acquitter des autres (quitte les cocher mme si elles ntaient pas faites dans les rgles de lart). Les listes sans fin engendrent de la culpabilit. Plus la liste de ce qui est en suspens est longue, plus vous vous en voulez. Vient le moment o vous arrtez carrment de la regarder parce quelle vous met trop mal laise. Ensuite, vous stressez, et le tout finit par un norme gchis. Il existe une meilleure solution : divisez votre longue liste en une srie de petites listes. Si votre longue liste comporte 100 lments, faites-en 10 listes de 10 lments. Ainsi, chaque fois que vous cocherez une tche, vous aurez accompli 10 % des tches listes plutt que 1 %. Bien sr, il vous restera toujours autant de travail faire, mais vous pourrez en tirer satisfaction et motivation, ce qui est nettement mieux que de dprimer devant une liste longue comme le bras. Autant que possible, divisez les problmes en lments de plus en plus petits jusqu ce que vous puissiez les traiter en entier et rapidement. Le simple fait dorganiser vos tches ainsi peut avoir un formidable effet sur votre productivit et votre tat desprit. Dernire suggestion : ne classez pas vos priorits avec des numros ou des tiquettes. Quand on utilise priorit numro un, numro deux, numro trois, etc. ou haute priorit, basse priorit , on se retrouve presque toujours avec des tonnes de tches hautement prioritaires, ce qui ne donne strictement rien. Il est plus efficace dtablir vos priorits visuellement : placez en haut de la liste la tche la plus importante. Cela fait, trouvez la deuxime, puis la troisime, etc. Ainsi, vous naurez quune tche importante faire la fois, et cest bien assez.

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Prenez de petites dcisions


Les grandes dcisions sont difficiles prendre et difficiles modifier. Une fois quelles sont prises, on a tendance les trouver bonnes, mme tort. Lorsque lego et la fiert entrent en ligne de compte, on se dit quon ne peut plus revenir en arrire sans perdre des plumes. Sauver la face devient plus important que de faire pour le mieux. cela sajoute la force dinertie : plus on met dnergie aller dans une direction, plus il est difficile de changer de cap. Il est prfrable de prendre des dcisions mineures, qui restent temporaires. En prenant de petites dcisions, on ne peut pas commettre de grosses erreurs et, au besoin, on peut facilement changer dide ou de direction. On ny perd pas grand-chose, puisquon ne fait que corriger le tir. Prendre de petites dcisions ne signifie pas quil faut renoncer aux grandes ides et aux projets denvergure. Cela veut seulement dire que vous croyez que prendre de petites dcisions est le meilleur moyen darriver mener bien ces grandes ides et ces projets denvergure. Lexplorateur polaire et athlte dendurance (31 marathons de suite) Ben Saunders raconte que, lors de son expdition en solitaire dans le Grand Nord (72 jours), la grande dcision tait souvent si dcourageante et terrifiante envisager que ses dcisions allaient rarement plus loin que me rendre ce bloc de glace quelques mtres devant moi . Les objectifs atteignables comme celui-l ceux quon peut raliser et dont on peut tirer parti sont les plus motivants. On se dit : En voil un datteint , et on passe au suivant, ce qui est nettement plus satisfaisant quun objectif chimrique quon natteint jamais.

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Chapitre 6

Les concurrents

Chapitre 6 q Les concurrents

vitez les ples copies


Copier peut parfois faire partie du processus dapprentissage, lorsquun tudiant en beaux-arts reproduit les uvres de grands peintres ou quun apprenti batteur rpte le solo de John Bonham dans Moby Dick de Led Zeppelin, par exemple. Cette sorte dimitation permet un lve dacqurir de la technique. Dans le monde des affaires, peut-tre parce que nous vivons lre du copier-coller, limitation est habituellement plus vile. Quand on peut voler instantanment les mots, les images ou le code de programmation dautrui, il est tentant dessayer de monter une entreprise en copiant celle dautrui. Cette recette facile est voue lchec. Le hic avec cette sorte dimitation est quelle fait lconomie de la comprhension. Pour atteindre la maturit, il faut saisir pourquoi chaque chose marche comme elle marche ou est comme elle est. Or, cela vous chappe si vous vous contentez de copiercoller. Vous ne faites que reproduire la couche de surface sans comprendre toutes celles quil y a dessous. Une bonne partie du travail dun crateur reste invisible. Le copieur ignore donc pourquoi les choses ont cette apparence, produisent leffet quelles produisent ou se lisent comme elles se lisent. La copie sapparente un faux fini : elle ne donne aucune substance, aucune profondeur, aucun clairage, rien sur quoi fonder les dcisions venir. De plus, le copieur ne peut jamais rester jour. Il ne peut jamais prendre linitiative et il est condamn suivre passivement. Il met au monde quelque chose qui est dj en retard sur son temps une ple imitation, un ersatz, une version dulcore de loriginal. Ce nest pas une vie. Comment savez-vous que vous tes en train de copier ? Trs simple : si quelquun dautre a dj fait le gros du travail, vous tes en train de le copier. Laissez-vous influencer et inspirer, mais ne volez pas les ides des autres.

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Personnalisez votre produit


Si vous avez du succs, les gens tenteront de vous copier. Cest la vie. Il existe pourtant une manire gniale de vous protger contre les copieurs : amalgamez-vous dans votre produit, intgrez-y ce que votre faon de penser a dunique. Dbanalisez-le. Faites-en un bien ou un service que personne dautre que vous ne peut offrir. q Prenez lexemple du dtaillant de chaussures en ligne Zappos.com. Les chaussures de Zappos sont les mmes que celles de nimporte quel autre dtaillant, mais Zappos se dmarque en intgrant ses produits lobsession du service la clientle qui caractrise son PDG, Tony Hsieh. Chez Zappos, les employs du service la clientle nutilisent pas de phrases toutes faites et ils peuvent parler aux clients aussi longtemps que ncessaire. Le centre dappels est situ au mme endroit que le sige social de lentreprise, et non lautre bout du monde. Et tous les employs de Zappos, mme ceux qui ne travaillent pas au service la clientle, commencent par passer quatre semaines rpondre au tlphone et travailler dans lentrept. Le service la clientle exceptionnel de Zappos lui a permis de se dmarquer de tous les autres dtaillants de chaussures21.

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Chapitre 6 q Les concurrents

q Polyface, une ferme coresponsable de ltat de Virginie, en donne un autre exemple. Son propritaire, Joel Salatin, dirige son entreprise selon ses principes et ses valeurs. La ferme Polyface vend lide quelle fait ce que les gants de lagroalimentaire ne peuvent pas faire : mme si cette faon de procder cote plus cher, Polyface nourrit ses vaches avec de lherbe plutt quavec du mas et ne leur donne jamais dantibiotiques ; elle nexpdie jamais de nourriture hors de la rgion ; nimporte qui peut visiter la ferme nimporte quand, et on lui permet de se promener partout (essayez cela chez un producteur de viande lambda !). Polyface ne vend pas que des poulets, elle vend sa philosophie, et cest pour cela que ses clients ladorent. Certains parcourent rgulirement 250 kilomtres pour sy procurer de la viande biologique et coresponsable22. Mettez une part de vous dans votre produit et dans tout ce qui lentoure votre faon de le vendre, de le promouvoir, de lexpliquer et de le livrer. Vos concurrents ne pourront jamais copier ce quil y a de vous dans votre produit.

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Rework

Cherchez la bagarre
Si vous trouvez quun concurrent est nul, dites-le. Dautres gens qui en pensent autant se rallieront vous. tre anti-Untel est une excellente faon de vous dmarquer et de vous attirer des fidles. q Par exemple, Dunkin Donuts aime se positionner comme lanti-Starbucks. Une de ses campagnes de pub tats-uniennes se moque des termes fritaliens (franais et italiens) quutilise Starbucks, et une autre mise sur un test de got o son caf a battu celui de Starbucks. Il existe mme un site DunkinBeatStarbucks.com o les visiteurs peuvent envoyer des cartes virtuelles avec ce message : Les amis ne laissent pas leurs amis boire du Starbucks. q Audi, qui sest attaque la vieille garde des constructeurs dautomobiles, en est un autre exemple. Audi a donn un coup de semonce aux anciennes marques de luxe comme Rolls-Royce et Mercedes dans une campagne de pub qui prsente lAudi comme la voiture de luxe daujourdhui. Elle a aussi raill le systme de stationnement automatique de Lexus dans une pub soulignant que les propritaires dune Audi sont capables de garer eux-mmes leur automobile. Une autre de ses publicits compare les propritaires dune BMW et dune Audi : le premier se sert du rtroviseur pour arranger sa coiffure ; le second, pour surveiller la route derrire lui. q Apple sen prend Microsoft en comparant les utilisateurs dun Mac et dun PC, 7UP a littralement fait sa marque dans le monde anglophone en se surnommant le Uncola , et Under Armour se positionne comme le Nike de la nouvelle gnration . Tous ces exemples montrent la puissance et la direction quon gagne en visant une cible bien prcise. Vous, sur qui voulez-vous tirer ? Vous pouvez mme vous dresser contre une industrie entire. q Dyson a lanc son Dyson Airblade en proclamant que lindustrie des sche-mains navait rien fait de bon jusque-l, et que son schemains tait le plus rapide et le plus hyginique de tous.

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Chapitre 6 q Les concurrents

q I Cant Believe Its Not Butter, un fabricant de margarine, a t jusqu dsigner son ennemi dans son propre nom. Avoir un ennemi donne une bonne histoire raconter aux clients. Prendre position vous fait toujours sortir du lot. Les gens alimentent le conflit en choisissant leur camp. Vos arguments soulvent les passions, et cest une excellente faon de vous faire remarquer.

Chapitre 6 q Les concurrents

Faites-en moins que vos concurrents


La sagesse populaire veut que, pour surpasser vos concurrents, vous en fassiez plus queux. Si leurs produits ont 4 fonctionnalits, le vtre devrait en avoir 5 (ou 15, ou 25) ; sils dpensent 20 000 , vous devriez en dpenser 30 000 , et sils ont 50 employs, vos devriez en avoir 100. Cette mentalit de guerre froide ne mne nulle part. Si vous vous engagez dans une course aux armements, vous vous condamnez des batailles sans fin qui vous coteront trs cher en argent, en temps et en nergie. De plus, vous vous obligez rester constamment sur la dfensive. Or, les entreprises sur la dfensive ne peuvent pas regarder devant elles pendant quelles surveillent leurs arrires. Elles ne sont pas lavant-garde mais la remorque. Alors, comment surpasser les concurrents ? Faites-en moins queux ! Rglez les problmes simples et laissez-leur les gros problmes. Plutt que de renchrir, purez. Au lieu den donner plus, donnez-en moins. q Lexemple de la bicyclette illustre bien ce principe. Pendant des annes, les grands fabricants se sont concentrs sur lquipement high-tech en produisant des vlos de montagne avec suspension et freins disque ultrapuissants, ou des vlos de route cadre ultralger en titane et carbone. On tenait alors pour acquis que les vlos devaient avoir plusieurs vitesses 3, 10 ou 21. Or, depuis quelque temps, la popularit des bicyclettes pignon fixe grimpe en flche. Foncirement rudimentaires, ces vlos nont quune vitesse, et certains modles nont pas de frein. Leur avantage ? Ils sont plus simples, moins chers et plus faciles dentretien. q Autre bon exemple dun produit qui a russi en offrant moins que ses concurrents : Flip, une camra vido de poche automatique et ultrasimple qui a conquis une importante part de march en un rien de temps. Voici la liste de tout ce que la Flip na pas : pas de grand cran (et lcran ne se tourne pas pour se filmer soi-mme) ; pas de fonction photo ;

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Rework

pas de cassettes ni de disque (il faut transfrer ses vidos sur son ordinateur) ; pas de menus ; pas de rglages ; pas de torche vido ; pas de viseur ; pas deffets spciaux ; pas de prise pour les couteurs ; pas de protge-objectif ; pas de carte mmoire ; pas de zoom optique.

La Flip a sduit ses adeptes parce quelle nest conue que pour quelques tches simples et quelle les fait bien. Facile et amusante utiliser, elle va l o une camra plus grosse nirait jamais et plat des utilisateurs qui ne se serviraient jamais dun camscope plus sophistiqu. Votre produit ou votre service ne fait pas tout ce que font ceux des concurrents ? Nen ayez pas honte ; au contraire, dites-le haut et fort. Soyezen fier et vendez sa simplicit avec autant denthousiasme que vos concurrents vendent leur interminable liste de fonctionnalits.

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Chapitre 6 q Les concurrents

quoi bon se soucier de ses concurrents ?


Finalement, mieux vaut ne pas trop se proccuper des concurrents. Pourquoi ? Parce que cela tourne vite lobsession : Que mijotent-ils ? Que feront-ils ensuite ? Comment ragir ? On analyse et on dissque le moindre petit changement. Cet tat desprit nfaste engendre beaucoup de stress et danxit, et tue la crativit dans luf. Cet exercice ne sert rien, de toute faon. Le paysage concurrentiel change constamment, et votre concurrent daujourdhui peut tre tout autre que celui de demain. Vous ny pouvez absolument rien. quoi bon sinquiter pour ce sur quoi on na aucune prise ? Concentrez-vous plutt sur votre entreprise. Ce qui se passe chez vous est de loin plus important que ce qui se passe ailleurs. Le temps que vous perdez vous inquiter de la concurrence est du temps que vous ne mettez pas vous amliorer. Si vous focalisez votre attention sur vos concurrents, vous finirez par brouiller votre propre vision. Ds que vous vous nourrissez des ides dautrui, vos chances de sortir quelque chose de nouveau senvolent. Vous ne faites que ragir plutt que de devenir un visionnaire, et vous en venez offrir le produit du concurrent avec un emballage lgrement diffrent. Si vous cherchez concevoir le produit qui dlogera liPod ou le prochain Pokmon , vous tes dj mort. Vous permettez vos concurrents dtablir les paramtres de votre produit. Vous ne dlogerez pas Apple en faisant du Apple. Sur le terrain dApple, cest Apple qui fixe les rgles du jeu, et vous ne battrez jamais celui qui fait les rgles. Vous devez redfinir ces rgles et non pas concevoir quelque chose de lgrement mieux. Ne vous demandez pas si vous tes en train de battre Apple ou nimporte quelle grosse pointure de votre industrie. Cest une fausse question. Il ne sagit pas de gagner ou de perdre. Leurs profits et leurs cots sont les leurs ; les vtres sont les vtres. quoi bon faire la mme chose que tout le monde ? Si vous imitez vos concurrents quelques dtails prs, vous navez aucune raison dtre. Quitte perdre, autant que ce soit en vous battant pour ce en quoi vous croyez plutt quen imitant les autres.

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Chapitre 7

Lvolution

Habituez-vous dire non


Si javais cout les clients, je leur aurais donn un cheval plus rapide. HENRY FORD Il est si facile de dire oui. Oui une fonctionnalit de plus, oui une chance trop optimiste, oui un design mdiocre... Trs vite, les choses auxquelles vous avez dit oui saccumulent au point o vous ne voyez mme plus celles que vous devriez rellement tre en train de faire. Prenez lhabitude de renoncer, y compris plusieurs de vos meilleures ides. Utilisez la puissance du non pour respecter vos priorits. Vous regretterez rarement davoir dit non, alors que vous vous mordrez souvent les doigts davoir dit oui. On vite de dire non parce quon redoute les conflits, mais dire oui a des consquences bien pires. On laisse traner les choses, tout devient compliqu, et on travaille des ides auxquelles on ne croit pas. Le principe est le mme que dans une relation : rompre nest pas facile, mais poursuivre une relation uniquement parce quon na pas le courage dy mettre fin est encore pire. Il est prfrable de vivre une confrontation dsagrable mais brve que de ruminer vos regrets pendant des annes.

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Chapitre 7 q Lvolution

Oubliez le vieil adage selon lequel le client a toujours raison . Si vous tes chef et que plusieurs de vos clients trouvent vos plats trop sals ou trop piquants, vous y remdierez. Par contre, si deux ou trois chipoteurs vous enjoignent dajouter des bananes vos lasagnes, vous les enverrez patre avec raison. Gcher le produit que consomment tous les clients pour en satisfaire deux ou trois serait absurde. q Cest en disant non quING Direct a mis sur pied la banque qui affiche la croissance la plus rapide en Amrique du Nord. Quand les clients demandent une carte de crdit, la rponse est non. Quand ils veulent du courtage en ligne, la rponse est non. Quand ils souhaitent ouvrir un compte avec un dpt de un million de dollars, la rponse est non (la banque fixe un dpt maximal). Parce quelle veut que les choses restent simples, la banque ING Direct noffre que quelques comptes dpargne, certificats de dpt et fonds communs de placement, et cest tout. Il est inutile dtre grossier lorsque vous dites non ; soyez seulement honnte. Si vous ne voulez pas acquiescer la demande dun client, expliquez-lui poliment pourquoi. Les gens se montreront tonnamment comprhensifs si vous prenez le temps de leur expliquer votre point de vue. Peut-tre mme les convertirez-vous votre faon de voir les choses. Dans le cas contraire, et si vous pensez quils y trouveront ce quils cherchent, recommandez-leur un concurrent. Mieux vaut des gens satisfaits dun produit concurrent que des gens mcontents du vtre. Votre objectif est de vous assurer que votre produit continue vous convenir. Vous devez tre la personne qui y croit le plus. Vous pourrez alors dire : Je pense que vous laimerez parce que je ladore.

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Chapitre 7 q Lvolution

Laissez vos clients tre infidles


Peut-tre connaissez-vous le scnario suivant : un client donne beaucoup dargent une entreprise, et celle-ci essaie de le satisfaire de toutes les manires possibles ; la demande de ce client, elle amliore et modifie son produit tel point quelle commence saliner le reste de sa clientle ; puis, un jour, ce gros client part, et lentreprise reste avec un produit idal pour un client qui nest plus l, mais mal adapt aux besoins des autres. Si vous voulez satisfaire vos clients actuels contre vents et mares, vous finirez par loigner les clients potentiels. Votre produit ou votre service deviendra ce point taill sur mesure pour votre vieille clientle quil ne pourra plus en attirer une nouvelle. Et votre entreprise se mettra dprir. Une fois notre premier produit sur le march depuis un certain temps, nous nous sommes mis recevoir des demandes de clients qui nous suivaient depuis le dbut. Leurs besoins commenaient dpasser les possibilits de lapplication, disaient-ils. Leurs entreprises changeaient, et ils nous demandaient de modifier Basecamp en fonction de leur nouvelle complexit et de leurs nouveaux besoins. Nous avons dit non. Nous prfrons que des clients abandonnent nos produits plutt que de priver dautres clients dutiliser nos produits. Lajout de fonctionnalits avances pour satisfaire des clients expriments risquerait dintimider les novices qui nutilisent pas encore nos produits. Or, faire fuir les nouveaux clients est pire que den perdre de vieux. Si vous laissez vos clients vous dpasser, votre produit restera probablement un produit de base, ce qui est excellent. Les besoins simples et lmentaires sont constants. Un produit de base trouvera toujours des clients, et il y aura toujours plus de gens qui nutilisent pas votre produit que de gens qui lutilisent. Rendez-leur votre produit facile daccs. Cest deux que dpend votre potentiel de croissance long terme. Les gens et les situations changent. Vous ne pouvez pas tre tout pour tout le monde. Les entreprises doivent rester fidles un type de clients plutt qu un client en particulier avec des besoins changeants.

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Chapitre 7 q Lvolution

Laissez mrir vos bonnes ides


Avoir une bonne ide fait monter ladrnaline. On se met imaginer toutes ses possibilits et tous ses avantages et, naturellement, on veut tout cela tout de suite. Alors on laisse tomber le reste pour travailler sur la toute dernire meilleure ide . Mauvaise dcision. Lenthousiasme quinspire une nouvelle ide nest pas un indicateur fiable de sa valeur relle. Souvent, lide qui semble gniale sur le coup est seulement intressante le lendemain. Et on ne met pas tout le reste de ct pour une ide intressante. 37signals, nous avons continuellement des ides de nouvelles fonctionnalits, et nos clients nous en donnent des dizaines tous les jours. Pousser chacune dentre elles pour voir o elle nous mne serait srement amusant, mais si nous le faisions, nous tournerions constamment en rond et nirions jamais nulle part. Prenez le temps de laisser dormir vos bonnes ides. Faites en sorte den avoir autant que possible et enthousiasmez-vous pour elles, mais nagissez pas dans lexcitation du moment. Notez-les et ny pensez plus pendant quelques jours, puis rvaluez calmement leur niveau de priorit.

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Chapitre 7 q Lvolution

Crez du bon la maison


Vous savez ce que cest : on va au magasin, on compare quelques produits et on choisit celui qui semble le meilleur, cest--dire celui qui a le plus de fonctionnalits, qui est le plus cool, qui a le plus bel emballage, dont largumentaire sur la bote est le plus convaincant. Cependant, une fois la maison, ce produit qui semblait parfait tous points de vue ne tient pas ses promesses : il nest pas aussi facile utiliser quon le pensait, il a trop de fonctionnalits dont on ne se servira jamais et, finalement, on a limpression de stre fait avoir. On na pas ce dont on avait besoin et on constate quon a trop dpens. On vient dacheter un produit bon au magasin , cest--dire un produit quon aime beaucoup plus au magasin que lorsquon lutilise la maison. Les entreprises avises offrent le contraire : un produit bon la maison . Une fois chez soi, il impressionne davantage quau magasin. Et plus on vit avec, plus on laime. Alors on le dit ses amis. Lorsque vous crez un produit bon la maison , vous sacrifiez peuttre un peu dclat en magasin. Un produit qui remplit parfaitement ses fonctions premires ne sera peut-tre pas aussi sduisant que ses concurrents qui comportent tous les accessoires possibles et imaginables ; de loin, exceller en certaines choses na souvent rien de spectaculaire. Peu vous importe, puisque vous cherchez une relation long terme et non une aventure sans lendemain. Ce principe sapplique aussi bien la publicit qu lemballage ou la prsentation en magasin. Nous avons tous vu la tlvision des publicits de gadgets supposment rvolutionnaires et censs changer notre vie, mais le produit qui arrive par la poste se rvle presque toujours dcevant. Bon la tl est beaucoup moins important que bon la maison . Une bonne publicit ou un bon marketing ne rachte pas une mauvaise exprience.

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Rework

Inutile de prendre des notes


Comment noter et classer toutes les demandes des clients ? En fait, il est inutile de les prendre en note. coutez-les et oubliez-les. Srieusement ! Les demandes des clients ne ncessitent ni tableur, ni base de donnes, ni systme darchivage parce que celles qui importent vraiment reviendront encore et encore. Aprs un certain temps, vous ne pourrez plus les oublier. Vos clients seront votre mmoire et vous les rappelleront continuellement. Ils vous indiqueront ce dont vous devez rellement vous occuper. Si une demande vous sort constamment de la tte, cest quelle nest pas trs importante. Ce qui compte vraiment ne soublie pas.

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Chapitre 8

La publicit et le marketing

Chapitre 8 q La publicit et le marketing

Profitez de lobscurit
En ce moment, personne ne sait qui vous tes, et cest tant mieux. Lobscurit vous donne un avantage tirez-en parti. Profitez-en pour commettre des erreurs sans que le monde entier lapprenne. Amliorez votre produit ou votre service. Aplanissez les obstacles. Essayez des ides neuves et explorez de nouvelles voies. Quimporte si vous vous trompez, puisque personne ne vous connat. Lobscurit mnage lego et prserve la confiance des gens. Cest pourquoi les dtaillants ralisent leurs tests de march sur de trs petits chantillons de la population. Lorsquelle a voulu vendre de la pizza, des hot dogs et autres sandwichs chauds, par exemple, la chane Dunkin Donuts na test ses produits que dans 10 points de vente tris sur le volet. De mme, avant de prsenter leurs spectacles New York, les producteurs de Broadway les rodent presque toujours dans de plus petites villes. Ainsi, les comdiens peuvent jouer quelques reprises devant le public avant daffronter les critiques et faiseurs dopinions la dent dure de la mtropole. Aimeriez-vous faire quelque chose pour la premire fois sous les yeux du monde entier ? Si vous deviez prononcer la premire allocution de votre vie, prfreriez-vous le faire devant 10 personnes ou devant 10 000 ? Vous navez aucun intrt dmarrer votre entreprise sous les feux de la rampe. Inviter tout le monde braquer les yeux sur vous na aucun sens tant que vous ntes pas prt soutenir les regards. Ne loubliez pas : une fois plus important et plus connu, on prend forcment moins de risques. La russite cre des obligations de prvisibilit et de cohrence. On devient plus prudent, moins prompt relever des dfis. Les choses commencent se figer, ce qui rend les changements beaucoup plus difficiles. Quand des millions de gens utilisent un produit, y apporter la moindre modification entrane des consquences beaucoup plus srieuses. Ce qui autrefois naurait drang quune centaine dutilisateurs en drange maintenant des milliers. On peut raisonner une centaine de clients, mais il faut un quipement antimeute pour affronter 10 000 clients furieux. Lorsque vous serez scrut la loupe, vous vous surprendrez regretter le bon vieux temps o lobscurit vous protgeait encore et o vous pouviez prendre des risques sans craindre de vous mettre dans lembarras.
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Chapitre 8 q La publicit et le marketing

Btissez-vous une audience


Toutes les entreprises ont des clients, et certaines chanceuses ont des adeptes, mais seules quelques privilgies ont une audience. Vous btir une audience peut devenir votre arme secrte. De nombreuses entreprises dpensent des fortunes pour atteindre les gens : chaque fois quelles veulent diffuser un message, elles desserrent les cordons de leur bourse, en tirent une grosse liasse de billets et achtent de la publicit. Cest une approche coteuse et peu fiable, que rsume bien ce constat classique : La moiti dun budget de publicit se dpense en pure perte ; malheureusement, on ne sait jamais laquelle. De nos jours, les entreprises les plus avises le savent un peu mieux. Au lieu daller chercher les clients, elles les attirent elles. Compose de gens qui reviennent souvent, et deux-mmes, pour voir ce quon a dire, laudience forme le groupe de clients et de clients potentiels le plus rceptif qui soit. Au cours des 10 dernires annes, Signal vs. Noise, le blog de 37signals, a conquis une audience de plus de 100 000 lecteurs qui reviennent tous les jours voir ce que nous avons dire. Que nous parlions de conception Web, daffaires, des logiciels et de leur convivialit, de psychologie ou de lindustrie en gnral, ces habitus sintressent suffisamment nos propos pour en vouloir toujours davantage. Et sils aiment autant ce que nous disons, ils aimeront probablement ce que nous vendons. Combien nous aurait-il fallu dbourser pour atteindre 100 000 personnes par jour, selon lancienne manire ? Des centaines de milliers de dollars ? Des millions ? Et comment aurions-nous fait ? En publiant des annonces ? En diffusant des publicits la radio ? En envoyant un publipostage ? Si vous vous crez une bonne audience, vous naurez pas acheter lattention des gens, ils vous laccorderont gratuitement. Cest un avantage inestimable. Commencez tout de suite btir votre audience. Parlez, crivez, bloguez, tournez des vidos, peu importe. Diffusez de linformation pertinente qui vous gagnera peu peu des fidles. Ainsi, lorsque vous aurez un message transmettre, ses destinataires seront dj lcoute.

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Chapitre 8 q La publicit et le marketing

Enseignez
Vous pouvez toujours acheter de la publicit, embaucher des reprsentants, commanditer des vnements, mais vos concurrents font exactement la mme chose. Comment vous dmarquer ? Au lieu dessayer de les battre sur le terrain des dpenses publicitaires, des ventes ou de la promotion, dpassez-les sur celui de lenseignement, une stratgie laquelle ils ne songent probablement mme pas. La plupart des entreprises se concentrent sur la vente ou le service la clientle, et il ne leur vient jamais lide denseigner quoi que ce soit. Mais il y a des exceptions. q Sur son site typography.com, la socit Hoefler & Frere-Jones enseigne la typographie aux graphistes. q La boutique en ligne darticles faits main Etsy.com offre aux artisans qui vendent sur son site des ateliers virtuels sur les meilleures pratiques et les stratgies promotionnelles. q Propritaire dune immense boutique de vin, Gary Vaynerchuk donne des cours dnologie que des milliers dadeptes suivent tous les matins sur son site tv.winelibrary.com. Enseignez, et vous tisserez des liens quaucune stratgie traditionnelle de marketing ne vous apporterait. Acheter lattention des gens avec un bandeau publicitaire dans un magazine ou un site Web est une chose ; sassurer leur fidlit grce lenseignement en est une autre. Lenseignement tablit avec les gens une relation compltement diffrente. Ceux-ci vous respectent davantage et vous font davantage confiance. Mme sils nutilisent pas votre produit, ils peuvent faire partie de vos adeptes. Les grandes entreprises que vous essayez de concurrencer peuvent se payer une publicit tlvise durant le Super Bowl, la Coupe du monde de foot ou la finale de la Coupe Stanley, ce qui dpasse largement vos moyens. Cependant, les individus et les petites entreprises comme vous peuvent enseigner, un luxe que les grandes entreprises ne soffriront jamais. Pourquoi ? cause de leur obsession du secret : tout ce qui en sort doit tre filtr par des couches et des couches de formalits juridiques et administratives ! Lenseignement vous donne donc la possibilit de les court-circuiter.

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Chapitre 8 q La publicit et le marketing

Faites comme les cuisiniers rputs


Vous connaissez probablement les noms de Ferran Adri, Giovanni Apollo, Jose di Stasio, Jamie Oliver, Martin Picard, Daniel Pinard, Patrice Demers, Ricardo et Jean Soulard, tous de grands cuisiniers. Il y a beaucoup de grands cuisiniers, alors pourquoi ces noms-l sont-ils plus connus que les autres ? Parce que ces gens partagent leur savoir en publiant leurs recettes dans des magazines ou des livres de cuisine et en enseignant leurs techniques la tl. En tant que propritaire dentreprise, vous devriez vous aussi partager vos connaissances. Cette ide fait frmir la presque totalit des gens daffaires. En effet, la plupart dentre eux se comportent en paranoaques cachottiers, car ils pensent dtenir des droits de proprit ou des avantages concurrentiels. Dans de rares cas, ils ont raison et doivent les protger. Mais pour la plupart, il nen est rien, si bien quil devraient partager leur savoir. Une recette est bien plus facile copier quune entreprise, alors pourquoi Martin Picard ne sen inquite-t-il pas ? Pourquoi produit-il des missions de tl pour apprendre aux gens faire ce quil fait ? Pourquoi publie-t-il ses recettes dans des livres de cuisine, permettant ainsi nimporte qui de les reprendre ? Parce que Martin Picard sait que sapproprier ses techniques et ses recettes ne suffirait pas pour le battre son propre jeu. Personne ne va ouvrir des restaurants ct des siens et lacculer la faillite les affaires ne marchent pas comme a. Cest pourtant exactement ce que craignent bien des gens daffaires. Surmontez votre paranoa et imitez les chefs clbres : ils cuisinent, alors ils publient des livres de cuisine. Que faites-vous ? Quelles sont vos recettes ? Que mettrez-vous dans votre livre de cuisine ? Quavez-vous dire sur votre faon de travailler qui serait la fois informatif, ducatif et promotionnel ? Le livre que vous avez entre les mains est notre livre de cuisine nous. Quy aura-t-il dans le vtre ?

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Amenez les gens dans vos coulisses


Laissez les gens entrer dans les coulisses de votre entreprise. Permettez-leur de voir comment elle fonctionne. Si quelquun tournait une tlralit sur votre entreprise, que montrerait-il ? Nattendez pas ce quelquun et montrezle vous-mme. Vous croyez que cela nintressera personne ? Rflchissez. Mme les emplois les plus ternes premire vue peuvent devenir fascinants quand on entre dans leurs coulisses. Quy a-t-il de plus ennuyeux que la pche industrielle et le transport routier ? Pourtant, Discovery Channel et History Channel ont rcolt dexcellentes cotes dcoute en prsentant les missions Deadliest Catch et Ice Road Truckers, qui portent sur ces mtiers. Votre mtier nest pas dangereux ? Qu cela ne tienne, le public adore explorer les arcanes de toutes sortes dentreprises, jusquaux plus inoffensives. La popularit de lmission Unwrapped sur Food Network en tmoigne loquemment, puisque cette srie dvoile les mystres de la fabrication des miniguimauves quon met dans les crales, des bonbons vendus dans les cinmas, des friandises pour les lunchs, etc. Les gens veulent dcouvrir comment les choses se font. Ils raffolent des visites dusines et se dlectent des documentaires de tournage. Ils aiment voir comment on construit les dcors, comment se font les animations, comment le ralisateur choisit les acteurs, etc. Ils veulent apprendre comment et pourquoi les autres prennent leurs dcisions. Amener les gens dans vos coulisses changera votre relation avec eux. Ils se sentiront lis vous et se mettront vous considrer comme des tres humains plutt que comme une entreprise sans visage. Ils verront la sueur et leffort dans ce que vous vendez. Ils comprendront mieux ce que vous faites et lapprcieront davantage.

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Personne naime les fleurs en plastique


Un trs grand nombre de gens daffaires portent luniforme des professionnels et sefforcent de projeter une image parfaite. Ils ne russissent qu se donner un air constip. Qui veut entrer en relation avec des gens aussi mortellement ennuyeux ? Nayez pas peur de montrer vos dfauts. Les imperfections ont le mrite dtre vraies, et les gens aiment le vrai. Les gens prfrent les fleurs qui se fanent aux fleurs en plastique toujours impeccables. Oubliez limage que vous tes cens projeter et la manire dont vous tes cens agir. Montrezvous tel que vous tes, avec vos dfauts et vos qualits. Limperfection a sa beaut. Telle est lessence du wabi-sabi, le principe japonais qui valorise le caractre et lunicit par opposition aux apparences trop lisses. Le wabi-sabi valorise la personnalit et ce qui nest pas commun plutt quune apparence lisse. Il prconise la simplicit : dabord, on pure lenvironnement, puis on se sert de ce quon a. Dans son livre sur le wabisabi, Leonard Koren donne ce conseil : rduisez lessentiel, mais nenlevez pas la posie ; gardez les choses propres et pures, mais ne les strilisez pas23. Laissez de la posie dans ce que vous faites. Quand une chose devient trop lisse, elle perd son me. Parlez comme vous parlez vraiment. Rvlez des choses dont les autres refusent de discuter. Reconnaissez vos dfauts. Montrez la dernire version de ce sur quoi vous travaillez, mme si elle est imparfaite. Vous semblerez peut-tre un peu moins professionnel mais beaucoup plus vrai.

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Chapitre 8 q La publicit et le marketing

Les communiqus de presse sont des pourriels


Comment appelez-vous le baratin commercial expdi des centaines dinconnus dans lespoir que lun deux morde lhameon ? Un pourriel, non ? Eh bien, cest exactement ce que sont vos communiqus de presse : des argumentaires de vente envoys des centaines de journalistes que vous ne connaissez pas dans lespoir que lun deux crive sur vous. Par dfinition, un communiqu de presse est un message que vous envoyez pour quon vous remarque. Vous voulez que les journalistes dcouvrent votre entreprise, votre produit ou autre chose. Vous esprez quils seront suffisamment emballs pour vous consacrer un article ou un reportage. Malheureusement, les communiqus de presse sont un trs mauvais moyen datteindre cet objectif. Truffs de clichs et de formules toutes faites, ils sont dpasss et nont rien demballant. Les journalistes en reoivent des dizaines tous les jours ; ils croulent sous les communiqus aux titres dlirants, assaisonns de fausses citations de PDG et o tout est sensationnel, rvolutionnaire, avant-gardiste et visionnaire. Ce blabla cul les assomme, et pour cause. Si vous voulez attirer lattention, quoi bon faire exactement la mme chose que tout le monde ? Pourquoi recourir au sempiternel communiqu de presse ? quoi sert dexpdier du pourriel des journalistes dont la bote de rception dborde dj de ceux des autres ? Un communiqu de presse reste ncessairement impersonnel. Vous en crivez un seul dont vous balancez des tas dexemplaires des journalistes que vous ne connaissez pas et qui vous connaissent encore moins. Bref, vous vous prsentez en servant chacun deux la mme salade insipide. Est-ce vraiment la premire impression que vous voulez laisser ? Est-ce ainsi que vous mriterez un article ? Allons donc ! Essayez autre chose. Tlphonez un journaliste ou crivez-lui un mot personnel. Si vous lisez un article sur une entreprise similaire la vtre, communiquez avec son auteur et parlez-lui de vous dune manire vivante, intressante, passionne. Donnez du sens votre dmarche. Faites-vous remarquer. Dmarquez-vous. Rendez-vous inoubliable. Voil comment vous obtiendrez la meilleure couverture de presse.
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Chapitre 8 q La publicit et le marketing

Oubliez Le Monde et le Wall Street Journal


Oubliez Time, Forbes, Newsweek, BusinessWeek, The New York Times et The Wall Street Journal. Parler aux journalistes de ces publications relve de lexploit, alors bonne chance. Et si par miracle vous arrivez en joindre un, vous ne lintresserez probablement pas. Vous navez ni la taille ni le poids quil faut. Essayez plutt de dcrocher un article dans une publication spcialise ou de vous faire remarquer par un blogueur influent dans le milieu. Avec un blogueur, la barre est beaucoup moins haute. Si vous lui envoyez un courriel, il pourra y rpondre (et peut-tre lafficher) le jour mme. Comme il ny a ni comit de rdaction ni relationniste, votre message passera directement. Les blogueurs cherchent toujours lindit. Leur succs dpend de leur capacit sentir le vent, dnicher des nouveauts et lancer des pistes, tel point que plusieurs journalistes prestigieux les suivent assidment pour trouver de nouveaux sujets. De nos jours, un sujet qui merge dans la marge peut donc se retrouver trs vite dans les mdias de masse. Des mdias grand public aussi rputs que Wired et Time ont couvert 37signals. Toutefois, nous avons constat que nos ventes et la frquentation de notre site augmentent davantage lorsquon parle de nous sur Daring Fireball, un site pour les accros de Mac, ou Lifehacker, un site consacr la productivit. Si agrables soient-ils, les articles dans les publications les plus prestigieuses ne se traduisent pas par un surcrot dactivit aussi direct et instantan.

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Chapitre 8 q La publicit et le marketing

Ce sont les vendeurs de drogue qui ont raison


Les vendeurs de drogue sont des commerants astucieux. Connaissant lattrait de leurs produits, ils sont prts en donner des chantillons. Ils savent que les consommateurs reviendront. Cette fois avec de largent. Imitez les vendeurs de drogue : rendez votre produit si bon, si efficace, si addictif quen donner un avant-got gratuit fera revenir les clients avec de largent. Vous devrez pour cela concocter un format chantillon/essai/extrait de votre produit que les gens pourront essayer sans dpenser un sou ni y passer trop de temps. Ptissiers, restaurateurs et marchands de glace utilisent ce truc depuis toujours : les vendeurs dautomobiles laissent les acheteurs ventuels essayer leurs voitures, les fabricants de logiciels offrent des priodes dessai gratuites ou des dmos. Bien dautres commerces encore pourraient tirer profit du modle des vendeurs de drogue. Ne craignez pas de donner un peu de votre produit ou de votre service condition bien entendu quil vous reste autre chose vendre. Ayez confiance en ce que vous vendez. Vous devez avoir la conviction que les gens reviendront pour en acheter davantage. Sinon, le produit que vous avez cr manque de robustesse.

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Chapitre 8 q La publicit et le marketing

Le marketing nest pas un service


Votre entreprise sest-elle dote dun service de marketing ? Si la rponse est non, pas de problme. Si la rponse est oui, ne pensez pas pour autant que la responsabilit du marketing lui revient entirement et elle seule. La comptabilit est un service, mais pas le marketing. Dans une entreprise, tout le monde fait du marketing tous les jours et longueur danne. De la mme faon que vous ne pouvez pas ne pas communiquer, vous ne pouvez pas ne pas faire de marketing. q Chaque fois que vous parlez au tlphone ou envoyez un courriel, vous faites du marketing. q Chaque fois que quelquun se sert de votre produit, il sagit de marketing. q Tout ce que vous crivez sur votre site Web est du marketing. q Si vous concevez des logiciels, chaque message derreur pose un problme de marketing. q Si vous tes dans la restauration, le bonbon que vous offrez avec laddition fait partie de votre marketing. q Si vous tes dans la vente au dtail, le comptoir de la caisse est un lieu de marketing. q Si vous tes dans lindustrie des services, votre facture fait aussi partie de votre marketing. Admettez que chacun de ces petits lments compte bien davantage que le choix du gadget glisser dans vos pochettes de presse. Le marketing ne se rsume pas des objets ou des vnements prcis : il sinsinue dans toutes vos activits.

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Chapitre 8 q La publicit et le marketing

Le mythe du succs instantan


Vous ne connatrez pas une russite immdiate. Vous ne vous enrichirez pas rapidement. Vous ntes pas assez exceptionnel pour que le monde entier vous accorde instantanment son attention. Personne ne sintresse vous du moins, pas encore. Faites-vous cette ide. Les histoires de succs instantan ne racontent quun chapitre de laventure. Fouillez un peu, et vous dcouvrirez des gens qui ont su sang et eau pendant des annes avant darriver au fameux jour o leur produit peut enfin dcoller. Et dans les rares cas o le succs tombe instantanment du ciel, il ne dure gnralement pas, parce quil ne repose pas sur des fondations assez solides pour le soutenir. Troquez le rve du succs instantan pour la ralit dune croissance lente et progressive. Si difficile que ce soit, il faut vous armer de patience. Vous devrez bcher longtemps avant que les bonnes personnes vous remarquent. Vous pensez acclrer le processus en embauchant un attach de presse ds le dbut ? Nen faites rien. Vous auriez dbourser une fortune les bons attachs de presse peuvent coter plusieurs milliers deuros par mois , et ce serait du gaspillage. Vous tes un pur inconnu avec un produit dont personne na entendu parler. Attach de presse ou pas, qui voudra crire l-dessus ? Lorsque vous aurez des clients et un pass, vous aurez une histoire raconter. En soit, un lancement nest pas un bon sujet. Des marques formidables naissent constamment sans campagne de relations publiques. Les marques Starbucks, Apple, Nike, Amazon, Google et Snapple se sont faites avec le temps et non parce quun plan de communication habile a russi attirer les projecteurs sur elles. Commencez tout de suite btir votre audience en intressant des gens ce que vous avez dire. Dans quelques annes, vous aussi rirez dans votre barbe quand on sextasiera devant votre succs instantan .

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Chapitre 9

Lembauche

Chapitre 9 q Lembauche

Faites-le dabord vous-mme


Nembauchez jamais quelquun sans dabord avoir essay de faire le travail vous-mme. Ainsi, vous en comprendrez la nature et vous saurez ce que signifie bien le faire. Vous pourrez rdiger une description de tches raliste et poser les bonnes questions lors des entretiens dembauche. Vous pourrez dterminer en connaissance de cause sil vaut mieux embaucher quelquun temps plein ou temps partiel, faire appel un sous-traitant ou continuer faire le travail vous-mme, ce qui est prfrable si on le peut. Au surplus, vous serez un bien meilleur gestionnaire parce que vous superviserez du personnel dont vous avez dj fait le travail ; vous lvaluerez de manire plus pertinente et vous pourrez mieux le soutenir. 37signals, nous avons attendu, pour embaucher un administrateur de systme, que lun de nous ait pass un t entier soccuper de nos serveurs. Les trois premires annes, lun de nous a assur tout le support technique ; ensuite, nous avons trouv la personne idale qui le confier. Nous sommes alls aussi loin que possible avant de dlguer ces tches dautres, et lorsque nous nous sommes dcids embaucher, nous savions exactement qui nous cherchions et ce que nous voulions. Parfois, vous aurez limpression de ne pas tre dans votre lment, et mme de ne pas tre la hauteur. Vous pouvez ragir soit en embauchant quelquun, soit en apprenant le travail. Essayez dabord la deuxime solution. Ce que vous y perdrez en temps ou en qualit dexcution au dbut sera amplement compens par la sagesse que vous acquerrez. Si vous ne connaissez pas intimement tous les aspects de votre entreprise, vous finirez par remettre votre sort entre les mains dautrui. Que voil une position dangereuse !

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Chapitre 9 q Lembauche

Nembauchez que si vous y tes forc


Nembauchez pas pour le plaisir mais pour soulager ce qui devient insupportable. Posez-vous ces questions : Que se passera-t-il si nous nengageons personne ? Le surplus de travail qui nous pse est-il vraiment ncessaire ? Pourrions-nous rgler le problme laide dun logiciel ou en changeant notre faon de faire ? Quarriverait-il si nous cessions de faire ce travail ? De mme, si vous perdez un employ, ne le remplacez pas immdiatement. Voyez combien de temps vous pouvez tenir sans cette personne et ce poste. Souvent, vous constaterez que vous avez besoin de moins de gens que vous ne le pensiez. Lorsquil y a plus de travail que vous ne pouvez en abattre durant une longue priode, que certaines choses restent en plan et que la qualit commence baisser, il est temps dembaucher quelquun. Pas avant.

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Laissez filer des as


Il y a des entreprises qui aiment embaucher. Certaines embauchent mme quand elles nont aucun poste pourvoir ! Elles entendent dire que quelquun est un as et lui inventent un emploi ou un titre pour pouvoir lengager. Rsultat : cet as se voit confin un poste bidon et un travail sans relle importance. Mme si ce sont des as dans leur domaine, laissez passer les gens dont vous navez pas rellement besoin. Embaucher des ressources talentueuses sans leur confier un travail important risque de faire plus de mal que de bien votre entreprise. Ds quon embauche plus demploys quil nen faut, les problmes commencent. On se met inventer du travail pour occuper tout le monde. Ce travail inutile dbouche sur des projets factices qui entranent des complications et des cots bien rels. Mieux vaut laisser passer la recrue idale que de se retrouver avec un ou plusieurs employs qui naccomplissent rien de trs important. Les gens talentueux abondent. Lorsque vous aurez un poste pourvoir, vous trouverez la personne quil vous faut. Tant que vous navez besoin de personne, vous navez besoin de personne. Le fait que quelquun soit exceptionnel na rien voir l-dedans.

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Comme des trangers un cocktail


un cocktail o personne ne se connat, la conversation languit ou reste guinde et ennuyeuse ; on parle du temps quil fait, de sport ou de tl, on fuit les sujets srieux et les opinions qui prtent controverse. Un repas intime entre vieux amis prend une tout autre allure ; on sy livre des conversations passionnantes et de chauds dbats ; la fin de la soire, on en sort enrichi. Embauchez beaucoup demploys en peu de temps, et votre entreprise ressemblera un cocktail runissant des trangers. Avec tant de nouveaux visages dans les parages, tout le monde reste poli et sefforce dviter conflits et drames. Personne ne dit jamais : Cest une mauvaise ide. On cherche les conversations calmes plutt que le choc des ides. Paradoxalement, ce calme attire des ennuis aux entreprises. Dans une entreprise, les gens doivent pouvoir discuter ferme et se dire lun lautre quils se trompent ou quils draillent. Sinon, on se met travailler un produit qui ne choquera personne mais dont personne ne tombera amoureux. Vous devez crer un environnement de travail o tout le monde se sent assez en confiance pour parler franchement quand les choses se corsent. Il est important que vous sachiez jusquo vous pouvez aller avec chacun. Savoir ce que les gens veulent rellement dire lorsquils parlent est primordial. Embauchez votre personnel trs lentement. Cest la seule faon de ne pas vous retrouver avec des employs qui se comportent comme des trangers un cocktail.

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Les CV sont ridicules


Ce nest un secret pour personne : les CV racontent des blagues. Truffs dexagrations et de verbes daction qui ne riment rien, ils numrent des listes de titres et de responsabilits qui, au mieux, ressemblent vaguement la ralit. Sans compter que la plupart du temps, lessentiel de leur contenu est invrifiable. Une vraie farce. Rien nest plus facile que de se forger un CV convenable. Cest pourquoi les candidats foireux les aiment tant. Ils peuvent en expdier des centaines la fois des employeurs ventuels une autre forme de pourriels. Ces gens ne cherchent pas dcrocher votre emploi, mais nimporte quel emploi. Le simple fait quun candidat fasse parvenir son CV une foule dentreprises devrait sonner lalarme. De toute vidence, cette personne ne sintresse pas vous, votre entreprise ou votre produit en particulier, et na aucune ide de ce qui les distingue des autres. Si vous lengagez quand mme, cest que vous ne saisissez pas les enjeux de lembauche. Vous devez chercher quelquun de prcis qui sintresse prcisment votre entreprise, vos produits, vos clients et votre offre demploi. Comment dnicher ce genre de candidats ? Premirement, lisez leur lettre de prsentation ; vous y trouverez une tentative de communication plutt quune numration de comptences, de titres demplois, de verbes daction et dannes dexprience. Une lettre de prsentation en dit donc beaucoup plus long quun CV, car aucun candidat ne peut pondre des centaines de lettres de prsentation personnalises. Vous y entendrez la voix de quelquun ; son ton vous indiquera si elle vous convient, vous et votre entreprise. Fiez-vous votre instinct. Si le premier paragraphe vous dplat, le deuxime devra tre dautant meilleur. Si rien ne vous accroche dans les trois premiers, il est peu probable que vous soyez faits lun pour lautre. Par contre, si quelque chose vous dit quune personne pourrait tre la bonne, passez ltape de lentretien.

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Chapitre 9 q Lembauche

Peu importent les annes dexprience


Beaucoup doffres demploi exigent au moins cinq ans dexprience , mais cette exigence ne signifie pas grand-chose. Rien de plus normal que de demander un minimum dexprience lors de lembauche. Vouloir des candidats qui ont six mois ou un an dexprience est raisonnable, parce que cest peu prs le temps ncessaire pour assimiler le jargon, apprendre le fonctionnement des choses et se familiariser avec les outils de travail. Par la suite, la relation entre les annes dexprience et la productivit sestompe. En effet, il y a tonnamment peu de diffrences entre un candidat qui a six mois dexprience et un autre qui en a six ans. La vritable diffrence dpend du dvouement, de la personnalit et de lintelligence de chacun. Comment mesure-t-on une telle chose, de toute faon ? Que signifie au juste possder cinq ans dexprience ? Si on a pass deux ou trois week-ends se familiariser avec quelque chose il y a quelques annes, peuton compter cela comme un an dexprience ? Comment lentreprise estelle cense vrifier ce genre dallgation ? Tout cela prte confusion. Ne surestimez pas limportance des annes dexprience dont se targuent les candidats. Cest la qualit de leur travail qui compte.

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Chapitre 9 q Lembauche

Ne vous proccupez pas des diplmes


Je nai jamais laiss mon instruction nuire mon ducation. MARK TWAIN De nombreuses entreprises exigent de linstruction. Elles embauchent seulement des gens qui ont un certain diplme, un certificat, qui ont ralis un score minium tel ou tel examen ou qui ont telle attestation... Allons donc ! Des tas de gens intelligents nexcellent pas sur les bancs de lcole. Ne tombez pas dans le pige de vouloir tout prix des recrues bardes de diplmes ou qui viennent des meilleures coles . Quatre-vingt-dix pour cent des PDG des 500 plus grandes entreprises des tats-Unis nont pas fait leurs tudes dans une universit de la Ivy League, qui runit 8 universits trs prestigieuses du nord-est des tats-Unis. En fait, ils sont plus nombreux avoir frquent lUniversit du Wisconsin quHarvard, luniversit de la Ivy League la mieux reprsente avec 9 PDG sur 50024. Passer trop de temps aux tudes peut mme tre nocif. Prenez lcriture, par exemple : ds quon sort de lcole, il faut dsapprendre en bonne partie la manire dcrire quon y enseigne. Voici certaines des pires leons dcriture que transmet lcole : q Plus un document est long, plus il est important. q Mieux vaut un ton conventionnel et guind quun ton simple et naturel. q Employer des grands mots rend un texte plus impressionnant. q Il faut crire un bon nombre de mots ou de pages pour prouver ce quon avance. q Quand on crit, la forme compte autant (sinon plus) que le contenu. Pas tonnant que les crits des entreprises soient si souvent dsincarns, verbeux et dpourvus de sens ! Les gens ne font que perptuer les mauvaises habitudes prises lcole. Et lcriture nest quun exemple. Bien dautres comptences valorises dans les milieux scolaires perdent beaucoup de leur utilit (sinon toute) ds quon en sort.

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Rework

Retenez ceci : le vivier des excellents candidats ne se rduit pas ceux qui ont des tas de diplmes ou des notes tout casser. Vous auriez tort dcarter systmatiquement les dcrocheurs, les mauvais lves et les gens qui nont quun diplme dtudes secondaires.

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Chapitre 9 q Lembauche

Tout le monde au boulot !


Dans une petite quipe, il faut des gens pour faire le travail, pas pour le dlguer. Tout le monde doit tre productif, et personne ne doit se soustraire au vrai travail. Autrement dit, il faut viter dembaucher des gens qui dlguent, cest--dire de la race de ceux qui adorent dire aux autres ce quil faut faire. Dans une petite quipe, ce sont des poids morts : ils surchargent les autres de travail plus ou moins inutile et, quand ils nen ont plus dlguer, ils en inventent. Les gens qui dlguent convoquent constamment des runions. Ils en raffolent parce quils y trouvent un lieu pour se mettre en valeur et se donner de limportance. Pendant ce temps, ceux qui sont forcs dy assister perdent leur temps et le vrai travail navance pas.

Chapitre 9 q Lembauche

Embauchez des gens autonomes


Une personne autonome propose ses propres objectifs et travaille elle-mme les atteindre. Elle na besoin ni de direction muscle ni de surveillance troite et quotidienne. Elle fait ce que ferait un gestionnaire donner le ton, dterminer ce qui doit tre fait et pour quand, organiser et assigner des tches, etc. , mais elle le fait elle-mme et pour elle-mme seulement. Les gestionnaires dune seule personne vous librent de la supervision en se supervisant eux-mmes. Inutile de leur tenir la main. Si vous les laissez tranquilles, vous serez tonn et ravi de la quantit de travail quils abattent. Comment reprer ces prcieuses personnes ? En examinant leurs antcdents. Elles se sont dj autogres dans dautres circonstances ; elles ont dj dirig un projet ou lanc quelque chose. Vous avez besoin de ressources capables de btir partir de rien et de mener leurs projets terme. Embaucher des gens autonomes permet toute lquipe de faire plus de travail et moins de gestion.

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Chapitre 9 q Lembauche

Embauchez les meilleures plumes


Si vous devez choisir entre deux ou plusieurs personnes, embauchez celle qui sexprime le mieux lcrit. Pour occuper un poste en marketing, en vente, en conception, en programmation ou nimporte quoi dautre, les meilleures plumes sont privilgier. Bien crire va au-del de lcriture. Une criture claire dnote une pense claire. Les gens qui crivent bien savent communiquer. Ils rendent les choses faciles comprendre. Ils peuvent se mettre la place dautrui. Ils savent ce quil vaut mieux ne pas dire. Et ce sont l des qualits inestimables chez toute personne que vous embaucherez. Lcriture revient en force dans tous les secteurs de la socit. Regardez tous ces gens qui crivent maintenant un courriel ou un texto au lieu de passer un appel tlphonique. Voyez limportance que prennent des moyens de communication comme la messagerie instantane et les blogues. Lcriture est devenue le vhicule des bonnes ides.

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Chapitre 9 q Lembauche

Les meilleurs sont partout


Ne pas engager les personnes qui seraient les meilleures pour vous simplement parce quelles vivent dans une autre rgion, un autre pays ou sur un autre continent serait insens une poque o la technologie permet si facilement de rassembler tout le monde en ligne. Le sige social de 37signals se trouve Chicago, mais plus de la moiti de notre quipe vit ailleurs en Espagne, au Canada, dans lIdaho, en Oklahoma et ailleurs. Si nous avions limit nos recherches Chicago, nous nous serions privs de la moiti des gens exceptionnels avec qui nous travaillons. Pour que votre quipe reste en contact malgr lloignement, il importe que des priodes de travail se chevauchent au moins quelques heures par jour. Si les fuseaux horaires ne sy prtent pas, un ou plusieurs employs devront peut-tre commencer ou finir plus tard pour mnager un moment dans la journe o, au besoin, tout le monde peut communiquer avec tout le monde. Inutile que les horaires concident huit heures par jour. En fait, nous avons dcouvert quil valait mieux que ce ne soit pas le cas ; cela laisse de plus longues plages de travail en solitaire. Vous devez aussi organiser des rencontres en chair et en os de temps autre. Tout le monde devrait se rencontrer au moins tous les quelques mois. 37signals, nous runissons toute lquipe quelques reprises dans lanne. Ces rencontres deviennent des occasions formidables de faire le point sur nos progrs, de discuter de ce qui va bien et de ce qui va mal, de penser lavenir et de renouer les uns avec les autres sur le plan personnel. Oubliez la gographie et embauchez les personnes les plus talentueuses, peu importe o elles vivent.

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Chapitre 9 q Lembauche

Des employs mis lessai


Les entretiens dembauche ne disent pas tout. Certaines personnes qui ont lair de pros ne travaillent pas comme des pros. Vous devez valuer non pas le travail quelles disent avoir fait mais celui quelles peuvent abattre aujourdhui. Vous voulez savoir ce quelles peuvent faire ? Mettez-les lessai : embauchez-les pour un petit projet. Mme si le projet ne dure quune vingtaine ou une quarantaine dheures, vous verrez comment elles prennent leurs dcisions, si vous vous entendez avec elles, quelles questions elles posent, etc. Bref, vous pourrez les juger sur leurs actes plutt que sur leurs paroles ou leur CV. Vous pouvez mme inventer un projet pour mettre les candidats lpreuve. q Dans son usine de Caroline du Sud, BMW a construit une fausse chane de montage et donne une heure et demie aux candidats pour sacquitter dune srie de tches relies au travail25. q Le constructeur davions Cessna propose aux aspirants gestionnaires un jeu de rle dont le scnario reproduit la journe dun cadre. Les candidats doivent rdiger des notes de service, rpondre des clients (fictifs) en colre et rsoudre divers problmes. Cessna a embauch ainsi une centaine de cadres26. Manifestement, ces entreprises savent que la vrit apparat lorsque la personne se trouve en situation de travail. Lire un CV, jauger un profil ou mener une entrevue est une chose, travailler avec quelquun en est une autre.

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Chapitre 10

La limitation des dgts

Chapitre 10 q La limitation des dgts

Annoncez vous-mme vos mauvaises nouvelles


Si quelque chose va mal, invitablement, quelquun le dira. Il vaut mieux que ce soit vous. Si vous vous taisez, les rumeurs, les ou-dire et les faussets ne tarderont pas se propager. En cas de problme, ne jouez pas lautruche. Informez-en les clients (mme sils nont rien remarqu) et tous les gens concerns. Si vous nen parlez pas vous-mme, quelquun dautre le fera probablement en ligne , et tout le monde le saura. De nos jours, il ny a plus de secret. Les gens vous respecteront davantage si vous vous montrez ouvert, honnte et responsable en cas de problme ou lors dune crise. Ne vous cachez pas et nessayez pas de manipuler la nouvelle ou den attnuer la gravit. Votre objectif doit tre dinformer vos clients le mieux possible. q En 1989, le ptrolier Exxon Valdez sest chou sur les ctes de lAlaska, dversant 42 millions de litres de brut dans les eaux de la baie du Prince-William. Exxon a commis lerreur de tarder ragir ce dversement et envoyer de laide en Alaska. De plus, son PDG a attendu deux longues semaines avant de se rendre sur les lieux. Enfin, lentreprise a tenu ses points de presse Valdez, une ville dAlaska difficile daccs pour les journalistes. Rsultat : les relations publiques dsastreuses dExxon ont donn au public limpression que lentreprise cachait des choses ou se contrefichait de ce qui tait arriv27. q Presque en mme temps, leffondrement, dans un fleuve prs de Pittsburg, du rservoir de ptrole de la compagnie ptrolire Ashland a t gr trs diffremment. Le PDG de lentreprise, John Hall, sest immdiatement rendu sur place pour prendre la direction des oprations. Il sest engag tout nettoyer et a rencontr des journalistes pour expliquer ce que ferait lentreprise et pour rpondre leurs questions. En une seule journe, il a transform une histoire de compagnie ptrolire corrompue et malfaisante en une histoire dhonnte compagnie ptrolire qui faisait limpossible pour tout nettoyer28.

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Rework

Voici quelques conseils utiles en cas de crise : q Le message doit venir den haut. La personne la plus haut place disponible doit prendre la direction des oprations avec fermet. q Parlez haut et fort. Utilisez tous les porte-voix dont vous disposez. Ne vous cachez pas et ne cachez rien. q Pas de commentaires nest pas une rponse envisageable. q Prsentez les excuses de lentreprise comme le ferait un tre humain et expliquez en dtail ce qui est arriv. q Montrez que vous vous proccupez des problmes que rencontrent vos clients (ou les autres personnes lses) et prouvez-le concrtement.

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Rework

Les avantages de la rponse rapide


Votre appel est important pour nous. Merci de patienter. Le temps dattente moyen est actuellement de 16 minutes. Non mais, quel culot ! En matire de service la clientle, rpondre rapidement est probablement la chose la plus importante. Vous nen reviendrez pas de constater quel point une rponse rapide peut dsamorcer une situation explosive et la transformer en situation favorable. Vous est-il dj arriv denvoyer un courriel et dattendre la rponse pendant des jours ou des semaines ? Comment vous sentiez-vous ? De nos jours, les gens sattendent tre traits ainsi. Ils ont lhabitude quon les mette en attente en leur servant les platitudes habituelles sur limportance de leur appel. Cest pourquoi tant de demandes dassistance commencent sur un ton hostile, certains clients allant jusquaux menaces ou aux injures. Ne vous en formalisez pas, car ils nen ont pas contre vous personnellement. Ils ont seulement fini par croire que ctait le seul moyen de se faire entendre ; ils font grincer les rouages dans lespoir quon y mette un peu dhuile. Cependant, si on leur rpond rapidement, ils changent du tout au tout. Leur humeur sadoucit, ils deviennent extrmement polis et se confondent en remerciements. Les clients se montreront dautant plus ravis si vous leur donnez une rponse personnalise. Ils reoivent tellement de rponses toutes faites que vous vous dmarquerez en les coutant rellement et en leur rpondant de manire rflchie. Si la rponse parfaite ne vous vient pas sur-le-champ, une rponse comme laissez-moi faire des recherches et je vous rappelle fera merveille.

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Chapitre 10 q La limitation des dgts

Sachez prsenter vos excuses


Sil nexiste aucune faon vraiment formidable de dire que vous tes dsol, il y en a assurment beaucoup de trs mauvaises. Lune des pires consiste prsenter des excuses qui nen sont pas, cest--dire faire une dclaration qui ressemble des excuses mais qui affirme en fait quon naccepte pas le blme : Si cela vous bouleverse ce point, nous en sommes dsols , Si vous pensez que nous navons pas t la hauteur de vos attentes, je le regrette. Vous voyez le genre. Prsenter convenablement ses excuses signifie assumer les consquences de ses actes. Les vraies excuses ne comportent pas de si et ne rejettent pas la responsabilit sur lautre. Elles fournissent des explications relles et dtailles sur ce qui sest pass et sur ce qui est fait pour corriger la situation et viter quelle se reproduise. Autre phrase ne pas prononcer : Nous nous excusons de tout inconvnient que cette interruption de service pourrait entraner. Grrrrr ! Voyons o le bt blesse. q Nous nous excusons Si vous renversez du caf brlant sur votre voisin dans lautobus, dites-vous Je mexcuse ? Non. Vous vous exclamez : Je suis vraiment, vraiment dsol ! Eh bien, si votre service est crucial pour vos clients, son interruption quivaut renverser un caf brlant sur eux, alors trouvez des mots et un ton qui montrent que vous reconnaissez la gravit de lvnement. De plus, la personne en autorit devrait en prendre personnellement la responsabilit. Les excuses prsentes titre personnel ( je ) sont beaucoup plus convaincantes que les excuses collectives ( nous ). q de tout inconvnient que cette interruption de service Si les clients dpendent de votre service et ny ont plus accs, vous ne leur causez pas un inconvnient, vous les plongez dans une crise. Une file dattente lpicerie est un inconvnient, mais une interruption de service est plus que a.

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Chapitre 10 q La limitation des dgts

q pourrait entraner Ici, le conditionnel signifie que lincident pourrait navoir entran aucun inconvnient. Ce classique des excuses qui nen sont pas nie ou minimise le ou les problmes trs rels que vivent les clients. Quand un vnement na aucune rpercussion fcheuse, inutile de dire quoi que ce soit, mais quand il en a, le conditionnel est de trop. vitez les tergiversations. Alors quelle est la bonne manire de prsenter ses excuses ? Il ny pas de formule magique, mais ce qui est certain, cest que toutes les formules passe-partout sonnent creux et faux. Il faut trouver la faon de faire pour chaque cas particulier. Le principe de base consiste se demander comment on recevrait ces excuses si on se trouvait de lautre ct de la barrire. Si on vous disait la mme chose, le croiriez-vous ? Noubliez pas : si sincres soient-elles, les excuses ne changent rien au tort que vous avez caus. Toutes les excuses du monde ne vous sauveront pas si les gens ne vous faisaient pas confiance jusque-l. Votre faon dagir avant que les choses tournent mal compte beaucoup plus que les mots avec lesquels vous prsentez vos excuses. Si vous avez tabli une bonne relation avec vos clients, ils se montreront un peu plus indulgents et enclins vous croire quand vous direz que vous tes dsol.

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Chapitre 10 q La limitation des dgts

Envoyez tout le monde au front


Dans la restauration, il y a un monde entre le travail en cuisine et le service aux clients. Les enseignants des coles dhtellerie et les restaurateurs aviss savent combien il importe que les employs en cuisine et en salle se comprennent et sappuient mutuellement. Souvent, ils envoient les cuisiniers assurer pendant un certain temps le service en salle. Les cuistots ont ainsi loccasion dinteragir avec les clients et de voir comment les choses se passent au front. Cette division cuisine/service se retrouve dans de nombreuses entreprises. Les gens qui fabriquent le produit travaillent la cuisine pendant que les responsables du support technique soccupent des clients. Malheureusement, ceux qui concoctent le produit nentendent pas directement ce que disent les clients. Cest dommage, parce qucouter les clients reste la meilleure manire de vraiment connatre les forces et les faiblesses dun produit. Vous connaissez probablement le jeu du tlphone arabe. Une dizaine denfants sassoient en cercle, et lun deux chuchote un message loreille de son voisin, qui le rpte son voisin, etc. Aprs un tour du cercle, le message initial qui avait un sens a t dform au point den devenir hilarant : Le macaroni du chien prdit lavenir. Et plus il y a de participants, pire est la distorsion. La mme chose se passe dans votre entreprise : plus il y a dintermdiaires entre les commentaires des clients et les gens qui font la cuisine , plus le message risque de se perdre ou de se dformer. Tous les membres de votre quipe devraient se brancher sur les clients pas tous les jours, mais au moins quelques reprises durant lanne. De cette faon, ils sentiront le tort quun problme peut causer aux clients et auront vraiment envie de le rgler. En mme temps, ils auront accs la joie des clients satisfaits et au soulagement de ceux dont on rgle le problme, ce qui est aussi incroyablement stimulant. Ne protgez pas les gens la cuisine des ractions de la clientle. Cette critique directe ne doit pargner personne.

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Rework

Vous pensez ne pas avoir le temps dinteragir avec les clients ? Prenezle. Craig Newmark, le fondateur de Craigslist, rpond encore personnellement aux courriels des clients (souvent trs rapidement, en quelques minutes). Il efface encore les commentaires racistes du forum de discussion et peste contre les agents immobiliers new-yorkais qui affichent des appartements louer inexistants29. Sil peut consacrer ce genre dattention au service la clientle, vous le pouvez aussi.

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Rework

Respirez par le nez


Quand vous agitez leau, vous crez des vagues. Si vous ajoutez une nouvelle fonctionnalit, si vous enlevez quelque chose ou si vous modifiez une faon de faire, vous dclencherez automatiquement un concert de protestations. Ne cdez pas la panique et rsistez la tentation de ragir rapidement. Au dbut, les esprits schauffent. Rien de plus normal. Si vous surmontez cette premire semaine tumultueuse, normalement tout rentrera dans lordre. Les gens sont des tres dhabitude ; de prime abord, ils ragissent trs mal au changement. Ils sont habitus utiliser quelque chose dune certaine manire, et tout changement bouscule lordre des choses. Alors ils rsistent, se plaignent, exigent que vous reveniez en arrire. Cela ne signifie pas que vous devez le faire. Parfois, vous devrez maintenir une dcision en laquelle vous croyez mme si elle est au dpart impopulaire. Les gens ragissent souvent avant mme davoir expriment le changement contre lequel ils protestent. Cette premire raction dfavorable tient parfois du rflexe primaire. Vous faites un changement mineur, et ils sexclament : Je nai jamais rien vu de pire ! Allons donc ! Souvenez-vous aussi que les ractions dfavorables sexpriment presque toujours avec plus de force et de passion que les ractions favorables. Il se peut mme que vous nayez que des chos ngatifs propos dun changement alors que la majorit de vos clients lapprcient. Donc, si vous prenez une dcision ncessaire mais controverse, ne reculez pas trop vite. Si les gens protestent contre un changement, respirez par le nez et laissez le temps faire son uvre. Montrez-leur que vous les coutez, que vous entendez ce quils disent et que vous comprenez leur mcontentement. Expliquez-leur que vous allez laisser les choses telles quelles pour le moment, le temps de voir ce qui se passe. Il y a fort parier quils sy habitueront et que, une fois habitus, ils prfreront la nouvelle chose/faon/procdure lancienne

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Chapitre 11

La culture dentreprise

Chapitre 11 q La culture dentreprise

On ne cre pas une culture


Les cultures instantanes sont des cultures plaques et artificielles, des bigbangs dnoncs de mission, de dclarations, de politiques et de vux pieux. Elles sont grossires, laides et factices. Une culture plaque est une vritable culture ce quun faux-fini est une patine. On ne cre pas une culture. Cest pourquoi les nouvelles entreprises nont pas de culture : la culture vient avec le temps ; elle rsulte dun comportement cohrent et persistant. Si vous encouragez rellement et concrtement la mise en commun, la mise en commun finira par faire partie de votre culture. Si vous rcompensez la confiance, la confiance sintgrera votre culture. Si vous traitez bien les clients, le respect des clients deviendra inhrent votre culture. Une culture dentreprise ne se rsume pas une table de ping-pong ou un mur descalade. Une culture nest pas un repas de Nol ou une partie de golf annuelle. Une culture nest ni un nonc de mission, ni une politique, ni un slogan. Une culture repose sur des actes et non sur des mots. Ne vous inquitez pas trop de la culture de votre entreprise. Ne forcez pas les choses, car vous ne pouvez pas installer une culture toute faite. Comme le bon vin, la culture slabore au fil du temps.

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Changez de cap au besoin


Quest-ce qui va se passer si ? , Et si jamais ? , Peut-tre que nous devrions planifier une solution au cas o ? Ne vous inventez pas des problmes que vous navez pas encore. Tant quils ne se sont pas concrtiss, ce ne sont pas de vrais problmes. Et la plupart des ventualits qui vous inquitent ne se concrtiseront jamais. Par ailleurs, les dcisions que vous prenez actuellement ne seront pas ternelles. Si vous croyez que tout ce que vous dcidez aujourdhui devra sappliquer pendant des annes et des annes, vous risquez de tuer dans luf de bonnes ides, des lignes de conduite intressantes et des expriences qui en vaudraient la peine. Surtout dans une petite entreprise. Si les circonstances changent, vos dcisions peuvent changer, elles aussi : vos dcisions sont temporaires. ltape actuelle, vous inquiter de savoir si un concept qui sduit 5 personnes pourra un jour en fidliser 5 000 (ou 100 000 ou 100 000 000) na aucun sens. Faire dcoller un produit ou un service est dj assez difficile, inutile den rajouter. Faites de votre mieux aujourdhui, vous vous inquiterez de lavenir quand vous y serez ! On la dit, un des grands atouts dune petite entreprise rside dans sa facilit changer de cap. Vous pouvez oprer de grands changements beaucoup plus vite que les grandes entreprises que vous concurrencez. Concentrez-vous sur le prsent, sinon vous perdrez du temps, de lnergie et de largent rgler des problmes qui ne se matrialiseront peut-tre jamais.

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Laissez les stars aux autres


De nos jours, il nest pas rare de voir des offres demploi demandant une star ou un as . Lamentable... Sauf si votre domaine dactivit concerne lastronomie ou si vous vendez des cartes jouer, ces mots nont strictement rien faire dans votre entreprise. Au lieu de vous demander comment vous pourriez embaucher des stars, rflchissez votre environnement de travail. Tout le monde peut travailler bien, ou mal, ou entre les deux. La qualit du travail dpend beaucoup plus quon ne le croit de lenvironnement. Les tres humains ne naissent pas tous gaux. Offrir aux gens un milieu de travail de stars nen fera pas des gens plus brillants. Cependant, un immense potentiel inexploit sommeille sous les politiques bancales, les directions mdiocres et les bureaucraties touffantes. Enlevez tout a, et vous dcouvrirez que les gens ne demandent pas mieux que de faire du bon travail. Encore faut-il leur en donner la possibilit. Et cela na rien voir avec les vendredis dcontracts ou les journes venez avec votre chien (si ce sont de bonnes ides, pourquoi ne pas le faire tous les jours ?). Un milieu brillant repose sur la confiance, lautonomie et la responsabilit. Il suppose aussi quon donne aux gens lintimit, lespace de travail et les outils quils mritent. Autrement dit, les milieux brillants respectent les gens qui font le travail de mme que leur faon de le faire.

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Faites confiance
Quand on traite les gens comme des enfants, ils travaillent comme des enfants. Cest exactement ce que font de nombreuses entreprises avec leur personnel. Leurs employs doivent faire approuver la moindre dpense et demander la permission avant dentreprendre quoi que ce soit. Cest tout juste sil ne leur faut pas un mot pour aller aux toilettes. Les entreprises o tout doit toujours tre approuv engendrent une culture de dcrbrs. Elles crent une relation patron contre travailleurs qui clame bien haut : Je ne vous fais pas confiance. Que gagnez-vous interdire formellement vos employs daller sur YouTube ou sur les rseaux sociaux lorsquils sont au bureau ? Strictement rien. Ce temps ne se convertira pas en temps de travail. Les gens trouveront un autre moyen de se distraire. De toute faon, vous nobtiendrez jamais des gens quils travaillent vraiment sept ou huit heures par jour. Oubliez ce mythe. Ils seront leur poste sept ou huit heures par jour, mais ils ne travailleront pas tout ce temps. Tout le monde a besoin de petits moments de distraction pour rompre la monotonie dune journe de travail. Quelques minutes de YouTube ou de Facebook ne font de mal personne. Pensez tout le temps et tout largent que cote la surveillance de ces soi-disant incartades. Combien cote linstallation dun logiciel de surveillance ? Combien de temps des employs du service informatique perdent-ils surveiller des collgues plutt que de faire avancer un projet qui en vaut la peine ? Combien de temps perdez-vous rdiger des rglements que personne ne lit ? Calculez les cots du manque de confiance en vos employs et vous comprendrez vite o est votre intrt.

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Il est cinq heures, tout le monde dehors !


Bien des entreprises imaginent lemploy rv comme une personne qui a entre vingt et trente ans et le moins de vie prive possible quelquun pour qui travailler 14 heures par jour et dormir sous son bureau ne pose aucun problme. Bourrer lentreprise de ce genre de travailleurs acharns nest pas une aussi bonne ide quon pourrait le croire. Mine de rien, vous obtiendriez du travail de moindre qualit. De plus, vous perptueriez les mythes du genre cest la seule faon daccder la cour des grands . Il ne vous faut pas plus dheures de travail, mais des heures de travail plus productives. Les personnes qui ont une vie prive avec des tas doccupations la maison et ailleurs sont plus efficaces au travail. Elles sacquittent de leurs tches durant les heures de bureau pour pouvoir se librer ensuite. Elles trouvent des moyens de travailler plus efficacement parce quil le faut : cinq heures, elles doivent prendre les enfants la garderie ou se rendre la rptition de leur chorale. Alors elles mettent leurs heures de travail profit. Comme on le dit parfois, si vous voulez que quelque chose se fasse, demandez-le la personne la plus occupe de votre entourage. Vous avez tout intrt tre entour de gens occups qui ont une vie prive et veulent faire autre chose que travailler. Vous auriez tort de demander vos employs de faire tourner toute leur vie autour du travail, du moins si vous tenez les garder longtemps.

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Ne cicatrisez pas trop vite


Les entreprises ont tendance adopter des rglements ds que quelque chose cloche : Quelquun porte un short aujourdhui ! Il nous faut absolument un code vestimentaire ! Non, pas du tout. Dites simplement ce quelquun de ne plus porter de short. Les rglements sont le tissu cicatriciel des organisations, la codification de ractions disproportionnes des situations qui ne se seraient probablement jamais reproduites, une punition collective pour les mfaits dun ou deux individus. Cest ainsi que sinstallent les bureaucraties. Personne ne dcide jamais de crer une bureaucratie ; elle se forme en douce dans les organisations, un rglement (une cicatrice) aprs lautre. Alors ne cicatrisez pas la moindre corchure. Ninstituez pas un rglement parce que quelquun na pas fait ce quil fallait. Rservez les rglements aux situations qui se rptent encore et encore.

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Communiquez simplement
Quesprent-ils, ces gens daffaires qui essaient de parler sur un ton important ? quoi riment leur langage ampoul, leurs annonces officielles, leur fausse amabilit, leur jargon, etc. ? On dirait des robots. Ils parlent dans notre direction, mais srement pas nous. Ce professionnalisme de faade est une vraie farce, et personne nest dupe. Pourtant, les petites entreprises se prennent au jeu. Elles imitent ce ton important et ces tics de langage comme sils pouvaient les faire paratre plus grandes et plus professionnelles . En fait, elles se rendent ridicules. Plus grave encore, elles sacrifient un des plus grands atouts dune petite entreprise : la capacit de communiquer simplement et directement, sans que leurs moindres mots soient filtrs par des cabinets davocats ou de relations publiques. Il ny a rien de mal avoir lair de ce quon est. Au contraire, en affaires, mieux vaut dire franchement qui on est. La premire impression que vous laissez passe souvent par votre langage. Pourquoi commencer par un mensonge ? Ne craignez pas de rester vous-mme. Parlez de manire naturelle. Cette recommandation sapplique au langage que vous utilisez partout et en tout temps : dans vos courriels, sur vos emballages, dans votre blog, dans votre argumentaire de vente, dans vos interviews, dans vos allocutions, etc. Parlez aux clients comme vous parleriez des amis. Expliquez-leur les choses comme vous le feriez si vous tiez assis ct deux : vitez le jargon et toute forme de blabla. Laissez tomber les mots comme montisation ou transparence ; utilisez plutt faire de largent et tre honnte ; ne vous servez pas de sept mots si quatre suffisent. Nobligez pas vos employs terminer leurs courriels par un charabia administratif du genre : Le contenu de cet envoi est confidentiel et lusage exclusif du ou des destinataires indiqus ci-dessus. Cela quivaut crire : Nous navons pas confiance en vous et nous sommes prts vous traner devant les tribunaux. Si vous pensez vous faire des amis de cette faon, bonne chance.

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Ncrivez pas pour crire, crivez pour tre lu. Quand vous crivez quelque chose, lisez-le haute voix. Est-ce la manire dont vous vous exprimeriez si vous parliez quelquun ? Sinon, comment pourriez-vous rapprocher votre texte du ton de la conversation ? Qui prtend que lcriture doit tre guinde ? Qui prtend que vous devez vous dpouiller de votre personnalit quand vous mettez vos mots par crit ? Oubliez les conventions et communiquez ! Lorsque vous crivez, ne pensez pas tous les gens qui pourraient vous lire. Pensez quelquun en particulier et crivez pour cette personne. crire pour une foule amne crire des gnralits maladroites. Si vous parlez quelquun, vous avez beaucoup plus de chances de sonner vrai.

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Les mots ne pas utiliser


En affaires, il y a des mots viter. Ce ne sont ni merde ni con , mais plutt des mots comme absolument , impossible , facile , seulement et vite . Faussement anodins, ces mots font obstacle une communication saine. Ce sont autant de drapeaux rouges qui attisent lanimosit, torpillent les discussions constructives et retardent les projets. Lorsquon utilise ces mots, on cre immdiatement une situation en noir et blanc, sans nuances. Dans la ralit, cest rarement tout noir ou tout blanc, donc les gens snervent, des tensions et des conflits sensuivent, avec leur cortge de problmes inutiles. Examinons ce qui cloche avec certains de ces mots. q Absolument. Combien de fois dit-on ou entend-on il faut (on doit) absolument ? Pourtant, trs peu de choses doivent absolument arriver, et on obtient de bien meilleurs rsultats en remplaant ces absolument par des peut-tre , Pourrions-nous ? , Devrions-nous ? , Faudrait-il ? ou Pensez-vous que ? q Impossible. Quand on dit impossible de , il est probable que la chose en question soit possible. Parfois, il y a mme des impossibles contradictoires : Impossible de le lancer, il nest pas prt versus Impossible de prendre plus de temps, il faut le lancer. Ces deux affirmations peuvent tre vraies. (Quoique Attendez Le peuvent-elles vraiment ?) q Facile. Facile est un mot quon utilise pour dcrire les tches des autres. Ce serait facile pour toi de Curieusement, les gens qualifient rarement leurs propres tches de faciles. Pour eux, cest : Je vais examiner a , et pour les autres : Tu pourras facilement Ces mots sortent, lair de rien, lors des discussions (surveillez aussi leurs cousins tout le monde , personne , toujours et jamais ). Ds quils sont prononcs, la solution sloigne, parce quils braquent les gens en opposant deux absolus. Cest l que les prises de bec surviennent. Il ny a plus de terrain neutre.

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Ces mots sont particulirement dangereux en enfilade : Il faut absolument ajouter cette fonctionnalit. Impossible de sortir le produit sans elle. Tout le monde la veut. Ce nest pas grand-chose, ce sera facile. Tu devrais y arriver trs vite. Trente-trois mots et une centaine de prsupposs : la recette dun dsastre.

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Ne dites plus ds que possible


Cessez de dire ds que possible . On le sait. Cela va soi. Tout le monde veut que les choses soient faites ds que possible. Ajouter ds que possible chaque demande, cest dire que tout est prioritaire. Et si tout est prioritaire, rien ne lest. (tonnant comme tout est prioritaire tant quon na pas tabli ses vritables priorits.) Lexpression ds que possible tient de linflation verbale : elle dvalue toute demande quelle naccompagne pas. Trs vite, la seule faon dobtenir quune tche soit accomplie est dy coller ltiquette ds que possible . En ralit, trs peu de choses justifient une telle hystrie. Lorsquune tche nest pas faite sur-le-champ, personne ne meurt, personne ne perd son emploi, et lentreprise nest pas ruine. Les ds que possible rptition crent un stress inutile qui peut mener lpuisement professionnel ou pire. Alors rservez le vocabulaire de lurgence aux vritables urgences, celles o linaction aurait des consquences directes, mesurables et srieuses. Pour le reste, dcompressez !

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Conclusion

Conclusion

Linspiration a une date de premption


Nous avons tous des ides. Les ides ne meurent jamais. Elles durent ternellement. Linspiration, elle, passe. Comme le lait et les fruits frais, elle a une date de premption. Si vous voulez faire quelque chose, vous devez le faire maintenant. Vous ne pouvez pas mettre le tout au rfrigrateur et y revenir dans deux mois ; vous ne pouvez pas dire : Je le ferai plus tard. Plus tard, votre ide ne vous emballera plus. Si vous tes inspir un vendredi, oubliez le week-end et plongez dans votre projet. Si vous tes vraiment inspir, vous pourrez abattre 2 semaines de travail en 24 heures. En ce sens, linspiration est une machine voyager dans le temps. Elle a des pouvoirs magiques. Elle dcuple votre productivit et vous donne des ailes, mais elle ne vous attend pas. Linspiration nexiste quau prsent. Si elle sempare de vous, saisissez-la et mettez-la aussitt au travail.

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Ressources

Ressources

propos de 37signals*
37signals www.37signals.com Le site officiel de notre entreprise et de nos produits. Rinventer le travail www.37signals.com/rework Le site officiel du livre dans sa version originale. Signal vs. Noise www.37signals.com/svn Notre blog dentreprise sur la conception de logiciels, les affaires, nos expriences, la simplicit, le Web, la culture, etc. Les vidos de 37signals www.37signals.com/speaks Nos allocutions, interviews et coups de gueule. Abonnez-vous la lettre dinformation de 37signals www.37signals.com/subscribe Une lettre dinformation sur nos nouveaux produits, nos rductions, etc. (envoye peu prs deux fois par mois).

* Tous les textes du site 37signals.com sont en anglais.

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Les produits de 37signals


Basecamp www.basecamphq.com Pour la gestion de vos projets et la collaboration avec votre quipe et vos clients. Highrise www.highrisehq.com Pour le suivi de vos contacts et de vos activits de vente et de prospection. Backpack www.backpackit.com Pour lorganisation et la diffusion de linformation au sein de votre entreprise. Campfire www.campfirenow.com Pour le clavardage et le partage de code et de fichier en temps rel dans les petites quipes qui travaillent distance. Ta-da List www.tadalist.com Pour la confection et le partage de listes de choses faire. Writeboard www.writeboard.com Un outil dcriture en collaboration. Getting Real http://gettingreal.37signals.com/ Un autre livre de 37signals qui vous aidera dcouvrir la faon la plus facile, la plus rapide et la plus intelligente de concevoir une application Web populaire. Ruby on Rails www.rubyonrails.org Un cadriciel libre cr par 37signals.

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Remerciements
Nous remercions tout particulirement Matthew Linderman. Matt a t le premier employ de 37signals en 1999 et il est toujours avec nous. Ce livre naurait jamais vu le jour sans Matt. En plus davoir lui-mme particip lcriture de son contenu, il a contribu fondre les styles trs diffrents des coauteurs pour en tirer un livre cohrent. Il en a rendu la lecture facile, mais ce ntait pas un travail facile. Merci, Matt. Nous tenons aussi remercier nos familles, nos clients et lquipe de 37signals. Finalement, voici une liste de quelques-unes des personnes que nous connaissons, ou pas, et qui nous ont inspirs dune manire ou dune autre. Frank Lloyd Wright Warren Buffett Clayton Christensen Jim Coudal Ernest Kim Scott Heiferman Carlos Segura Steve Jobs Bill Maher Mies van der Rohe Christopher Alexander Kent Beck Gerald Weinberg Julia Child Nicholas Karavites Richard Bird Dieter Rams Ron Paul Seth Godin Jamie Larson Ralph Nader Benjamin Franklin Jeff Bezos Antoni Gaud Larry David Dean Kamen Thomas Jefferson Ricardo Semler James Dyson Thomas Paine Kathy Sierra Marc Hedlund Michael Jordan Jeffrey Zeldman Judith Sheindlin Timothy Ferriss

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Notes
1 Leslie Berlin (21 mars 2009). Try, Try Again, or Maybe Not , The New York Times, http://www.nytimes.com/2009/03/22/business/22proto.html ?partner=rss&emc=rss. 2 Fond en 1996, le Drudge Report sest fait connatre dans le monde entier en 1998 en devenant le premier mdia dvoiler le scandale Monica Lewinsky. 3 Jim Rutenberg (22 octobre 2007). Clinton Finds Way to Play Along with Drudge , The New York Times, http://www.nytimes.com/2007/10/22/us/politics/22drudge.html ?_r=2. 4 Fascinating Facts About James Dyson, Inventor of the Dyson Vacuum Cleaner in 1978 , www.ideafinder.com/history/inventors/dyson.htm. 5 Russ Mitchell (29 mars 2009). The Beat Goes On , Sunday Morning, CBS News, www.tinyurl.com/cd8gjq. 6 Eric Ransdell (31 dcembre 1999). The Nike Story ? Just Tell It ! , Fast Company, www.fastcompany.com/magazine/31/nike.html. 7 American National Business Hall of Fame (printemps 1988). Mary Kay Ash : Mary Kay Cosmetics , Journal of Business Leadership 1, no 1, www.anbhf.org/laureates/mkash.html. 8 Stanley Kubrick Biography , IMDB, www.imdb.com/name/nm000040/bio. 9 Enterprise location dautos, nonc de mission, http://aboutus.enterpriserentacar.ca/fr/who_we_are/mission.html. 10 Limericks : petites pices burlesques en vers, la mode en Angleterre ds le dbut du XXe sicle. 11 Programme par lequel une entreprise rmunre les sites Web partenaires qui tablissent des liens vers ses produits chaque fois que ces sites amnent des clients et lui permettent de raliser des ventes. 12 Pasolivo Olive Oil, Zingermans Mail Order, http://www.zingermans.com/Product.aspx ?ProductID=O-PSL. 13 mission britannique dans laquelle le clbre chef Gordon Ramsay vient en aide des restaurateurs en difficult. Elle est galement diffuse aux tats-Unis (sur BBC America) et en France (Cauchemar en cuisine, sur Cuisine.TV et W9). 14 About Kingsford : Simply a Matter of Taste , Kingsford, www.kingsford.com/about/index.htm. 15 Jeu de mots sur lexpression work in progress (travaux en cours). 16 Fara Warner (30 avril 2002). Walk in Progress , Fast Company, www.fastcompany.com/magazine/58/lookfeel.html. 17 Matt Valley (1er juin 2001). The Crate and Barrel Story , Retail Traffic, www.retailtrafficmag.com/mag/retail_crate_barrel_story. 18 Dave Demerjian (1er mars 2008), dans Hustle & Flow , Fast Company, http://www.fastcompany.com/magazine/123/ hustle-and-flow.html.

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19 Maloof on Maloof : Quotations and Works of Sam Maloof , Smithsonian American Art Museum, http://americanart.si.edu/exhibitions/online/maloof/introduction/. 20 Surnom du Central Artery/Tunnel Project, un projet autoroutier souterrain construit Boston entre 1985 et la fin de 2007, en partenariat entre Bechtel/Parsons Brinckerhoff et le Massachusetts Turnpike Authority. 21 BusinessWeek (5 dcembre 2005). A Shine on Their Shoes , www.businessweek.com/magazine/content/05_49/b3962118.htm. 22 The Polyface Story , www.polyfacefarms.com/story.aspx. 23 Pilar Viladas (9 octobre 2005). The Talk : The Slow Lane , The New York Times, www.tinyurl.com/ychqtup. 24 Carol Hymowitz (18 septembre 2006). Any College Will Do , The Wall Street Journal, http://online.wsj.com/article/SB115853818747665842.html. 25 Peter Carbonara (31 aot 1996). Hire for Attitude, Train for Skill , Fast Company, www.fastcompany.com/magazine/04/hiring.html. 26 Ibidem. 27 Reyna Susi, The Exxon Crisis, 1989 , http://iml.jou.ufl.edu/projects/Fall02/Susi/exxon.htm. 28 John Holusha (21 avril 1989). Exxons Public-Relations Problem , The New York Times, www.tinyurl.com/yg2bgff. 29 Scott Kirsner (15 juin 2008). Craigslists Unorthodox Path , The Boston Globe, www.tinyurl.com/4vkg58.

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QRCode, quest-ce que cest ?

Cest un code en 2D permettant aux dtenteurs dun tlphone mobile disposant dune connexion internet daccder une page internet. Photographiez le QRCode et votre tlphone fera le reste automatiquement : vous serez dirig vers la page daccueil de notre site internet www.maxima.fr Merci de votre intrt pour nos ouvrages, bonne lecture et bonne navigation !