1) (FCC PGE-RJ 2009) O modelo de gesto orientado para processos adequado para promover maior efetividade organizacional porque:

: a) h uma eliminao de barreiras dentro da empresa, possibilitando a visualizao da organizao como um todo e uma maior interrelao entre os diferentes agentes da cadeia de valor: clientes, fornecedores e gestores do processo. b) elimina a estrutura vertical de comando, descentralizando o fluxo de decises, estimulando a participao e o envolvimento dos funcionrios com os objetivos estratgicos da empresa. c) cada atividade pode ser controlada de forma independente, e no como uma srie de tarefas sequencialmente interrelacionadas e organizadas com a finalidade de produzir resultados especficos. d) favorece a formao de equipes de trabalho, composto por profissionais com diferentes competncias, orientados para o desenvolvimento de projetos especficos. e) permite que os esforos da empresa estejam direcionados para uma integrao entre processos e funes, tornando a diviso do trabalho de cada setor mais precisa e estvel. 2) Uma organizao pode ser definida como um processador, no qual os insumos pessoas, informao, conhecimento, espao, tempo, dinheiro e instalaes so geridos de modo a atingir, da melhor forma possvel, os objetivos que lhe so prprios. E, mediante o alcance desses objetivos, os fornecedores daqueles insumos so remunerados, o que os faz fornecer, novamente, os insumos para a transformao social. Dentro desse contexto de organizaes, julgue o item seguinte. (CESPE ANATEL 2009) Dentro dessa viso sistmica, a expresso stakeholder designa as pessoas interessadas na continuidade das organizaes, como os funcionrios, clientes e fornecedores. ===> CERTO. "Os stakeholders so as partes interessadas na empresa. So os agentes afetados positiva ou negativamente pelas decises da organizao. Nesse sentido, podem ser considerados stakeholders os funcionrios, os acionistas, os clientes, os fornecedores, etc. 3) (FCC BAHIAGS 2010) Um grupo de atividades realizadas numa sequncia lgica com o objetivo de produzir um bem ou servio que tem valor para um grupo especfico de clientes denominado: a) processo. b) ciclo PDCA. c) kaizen. d) fluxograma. e) just-in-time.
Conceituao dos itens que no so a resposta: C) Kaizen: significa melhoria contnua, gradual. Conceito advindo do Japo nos anos 50 do sculo passado, o kaizen visa o bem tanto da empresa quanto do funcionrio que l trabalha. Nessa tcnica, sempre possvel fazer melhor, nenhum dia deve passar sem uma melhoria implantada, seja para a empresa ou para o indivduo. D) Just-in-time: podendo ser traduzido como bem na hora, o sistema JIT, que surgiu no Japo aps 1

a Segunda Guerra Mundial, procura melhor processos atravs da eliminao dos desperdcios. Com base em uma gesto de estoques eficaz, o ideal do JIT que o cliente que receba aquela mercadoria esteja realmente necessitando do produto.

4) (FCC TRF 4 2010) Os processos-chave de negcio esto diretamente relacionados s atividades-fim e so crticos para o sucesso organizacional. Analise, com relao a tais processos: I. Seus resultados produzem alto impacto para os fornecedores. E II. Falhas nesses processos comprometem o desempenho parcial do sistema. E III. No so crticos para a execuo da estratgia da organizao. E IV. preciso haver convergncia do esforo organizacional de modo a minimizar riscos, tempo e desperdcios de recursos e maximizar sinergia. C V. Todos os processos das unidades de negcios devem estar integrados no sistema de gesto. C 5) (CESPE IBRAM 2009) Considere que em uma organizao estruturada por processos, uma unidade A receba uma demanda, efetua o levantamento em seus bancos de dados e encaminha os resultados do trabalho para a unidade B, a unidade B trata os dados estatisticamente, analisa os resultados e gera uma informao que ser encaminhada para subsidiar o processo decisrio da organizao. Nesse caso, correto afirmar que a unidade B agregou valor ao processo descrito. ====>CERTO. "Repare que no precisa existir produto para ter processo. A assertiva trata apenas de fluxo de informaes que so geradas. Informaes tambm so estruturadas em processos. Qualquer sequncia de atividades um processo. 6) (FCC TRF 4 2010) Na gesto por processo, o conjunto de vrias especialidades executadas em uma nica operao com a finalidade de resolver problemas, de carter temporrio ou provisrio, pois no agregam valor nenhum e consomem recursos variveis, denominada atividade: a) secundria: ==> no esto envolvidas com a produo de determinado bem. As atividades de recursos humanos so exemplo. b) crtica ==> essenciais para o processo e o seu resultado, com restries de tempo para o seu incio e trmino, restries de recurso (matria-prima) c) principal. ==>possuem participao direta na criao de um bem ou servio, podendo ser crticas e no crticas d) transversal. ==>G A B e) no crtica. ==>embora indispensveis, h mais flexibilidade para a realizao. 7) (FCC DPE-SP 2010) A metodologia de administrao de processos que realiza o desenho de fluxogramas de todas as atividades executadas por todos os cargos pertencentes a fora de trabalho com o objetivo de reconhecer as incongruncias e corrigi-las em tempo conhecida como: a) brainstorming. b) balanced scorecard. c) melhoria contnua. d) reengenharia. e) mapeamento de processos
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8) (FCC DPE-SP 2010) O ponto crucial na anlise de processos de trabalho a determinao a) dos processos crticos da organizao. b) da lacuna de competncias. c) do organograma funcional da organizao. d) do clima organizacional e) dos pontos fortes e oportunidades de negcios. 9) (FCC DNOCS 2010) No que concerne a definies de processos, considere: I. um grupo de atividades realizadas numa sequncia lgica com o objetivo de produzir um bem ou servio que tem valor para um grupo especfico de clientes. II. aquele descrito suficientemente em detalhes, de forma que possa ser consistentemente usado. III. conjunto de aes independentes para um fim produtivo especfico, ao final do qual sero gerados produtos e/ou servios e/ou informaes. IV. qualquer atividade ou conjuntos independentes de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente especfico. V. uma ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e no espao, com um comeo, um fim, entradas e sadas, claramente identificadas, enfim, uma estrutura para ao. Ateno aqui: as atividades de um processo so INTERDEPENDENTES INDEPENDENTES. e no

No processo de capacitao de servidores de uma organizao, os contedos programticos, o nmero de servidores capacitados, bem como as notas obtidas pelos servidores na avaliao so dados utilizados pelo analista administrativo para, com base nas normas de avaliao e treinamento e no regulamento interno sobre capacitao da empresa, emitir o certificado e o histrico dos servidores egressos. Considerando essas informaes, julgue os prximos itens, relativos gesto de processos: 10) (CESPE MPU 2010) Histrico dos egressos constitui exemplo de entrada. ==>E, pois sada do processo. 11) (CESPE MPU 2010) O servidor capacitado constitui exemplo de cliente. ==>C, pois este o alvo do processo de capacitao; o servidor que beneficiado pelo processo. 12) (FCC TRF 2 2007) O instrumento de administrao que auxilia o gestor na anlise dos processos e na seqncia das rotinas de trabalho denominado a) grfico PDCA. b) organograma. c) cronograma. d) fluxograma. e) Feedback.

13) (ESAF MTE 2006) O dficit fiscal do Estado, aliado ao processo de democratizao do pas, tem levado o cidado a exigir uma melhor prestao de servios. Escolha a opo que explicita corretamente os instrumentos voltados para a gesto de resultados. a) Excelncia na prestao de servios e maior produtividade. b) Competitividade e programas de qualidade. c) Avaliao de desempenho e combate corrupo. d) Reengenharia e tecnologia da informao. e) Fixao de padres de desempenho e controle externo. "A avaliao de desempenho aliada ao controle externo do o tom da gesto por resultados." 14) (FCC PGE-RJ 2009) No Brasil, os sistemas de avaliao de desempenho na gesto pblica ainda so incipientes. A gesto por resultados poderia ser priorizada pela iniciativa de: a) adotar princpios, tais como: tratar o cidado como cliente, controle por objetivos e metas ou governo por parcerias. b) redirecionar o sistema de avaliao dentro da administrao governamental para uma ao centrada no eixo da avaliao de custo do servio prestado. c) elaborar e divulgar sistemas de indicadores de produtividade dos servidores pblicos, punindo os improdutivos com demisso ou reduo salarial. d) garantir uma ampla divulgao e acompanhamento dos princpios e valores promovidos pelos rgos pblicos, permitindo o controle pela sociedade. e) orientar as polticas de recursos humanos pelos parmetros de avaliao de pesquisas de opinio pblica. "Gesto por resultados: mudana de paradigma do controle de gastos para o controle de resultados; cidado-cliente; definio de objetivos e controle dos resultados alcanados." 15) (CESPE ABIN 2010) Na gesto por resultados, desenvolvem-se aes contrrias s consideradas necessrias ao atendimento das demandas de accountability. "Accountability justamente a responsabilidade de prestar contas dos resultados obtidos e a adequada utilizao dos recursos, estando intimamente ligada Gesto por Resultados." 16) (CESPE ABIN 2010) A adoo da gesto por resultados na administrao pblica implica a realizao peridica de negociao e acordos que envolvam os objetivos e metas fixados, em compromisso, entre o Estado e cada rgo a ele subordinado. "Na Gesto por Resultados a cada mudana imprescindvel, nova negociao entre os atores envolvidos se faz necessria." 17) (ESAF MPOG 2010) Acerca da contratualizao de resultados, pela administrao pblica, correto afirmar: a) segundo alguns doutrinadores do Direito Administrativo, o Contrato de Gesto no seria o termo adequado para a pactuao entre rgos da administrao direta; b) como rea temtica, a contratualizao de resultados tem por objetivo maior a
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reduo das amarras burocrticas impostas administrao direta; c) o Contrato de Gesto, quando firmado com OSCIPs, prescinde do estabelecimento de padres de desempenho; d) a contratualizao de resultados nada mais que um dos processos de terceirizao preconizados pelo Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, de 1995; e) o Termo de Parceria, quando firmado com Organizaes Sociais, obriga ao estabelecimento de padres de desempenho; 18) (INSTITUTO CIDADES AGECOM 2010) Acerca do contrato de gesto, assinale a alternativa INCORRETA: a) um ajuste que s poder ser firmado entre a Administrao Direta e Administrao Descentralizada; b) instituto ligado intimamente noo de eficincia na administrao dos recursos pblicos, sendo esta um dos postulados da denominada administrao gerencial; c) Tem como objetivo conceder maior autonomia a rgos e entidades da Administrao, permitindo a consecuo de metas a serem cumpridas no prazo do contrato; d) Autarquias e fundaes pblicas que celebram contratos de gesto recebem a qualificao de agncias executivas; e) possvel a realizao de contrato de gesto com Organizao Social; 19) (FCC TRT 22 2010) Sobre gesto de resultados na produo de servios pblicos, correto afirmar: a) Pelo requisito da regularidade, os servios devem ser prestados segundo padres de qualidade e quantidade impostas pela Administrao Pblica, tendo em vista o nmero e as exigncias do usurio; b) O servio pblico pode sofrer soluo de continuidade, excetuando-se os casos que interrompido em face de uma situao de emergncia ou por motivo de ordem tcnica; c) O administrador pblico no responsvel pelo resultado prtico da prestao dos servios aos cidados, mas pela onerao aos usurios por falta de mtodo ou racionalizao no seu desempenho; d) Pelo requisito da modicidade, os servios pblicos prestados no precisam ser remunerados pelos cidados por benefcios recebidos; e) Os servios prestados utilizam equipamentos e instalaes de acordo com a tecnologia ofertada pelos cidados, visando, sempre, a melhoria e a expanso dos servios pblicos; 20) (FCC TRT 22 2010) Considerando-se os modelos de gesto na Administrao Pblica e na Administrao Privada correto afirmar: a) Na Administrao Pblica, ao contrrio da Administrao Privada, h autonomia decisria e baixos impactos de ingerncias polticas no processo de gesto. b) Na Administrao Pblica um bom ou mau funcionamento no tem impacto poltico
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maior que na Administrao Privada. c) Enquanto que a Administrao Pblica orientada para o lucro, a Administrao Privada orientada para o bem-estar social e servios ao cidado. d) Na Administrao Privada h autonomia decisria, enquanto que no aspecto organizacional a Administrao Pblica afetada por foras externas. e) A rentabilidade vital para a Administrao Pblica, enquanto para a Administrao Privada a rentabilidade dos produtos e servios no vital para o seu crescimento. "Foras externas so polticas" 21) (FCC PGE-RJ 2009) O novo paradigma gerencial adotado pela Administrao Pblica enfatiza o lugar central do cidado como cliente dos servios pblicos. Em relao diferena entre o cliente-cidado e o consumidor de servios privados correto afirmar que: a) o cliente-cidado consome servios pblicos apenas mediante um contrato formal com os rgos pblicos. b) os dois so equivalentes, pois ambos consomem servios mediante o pagamento de taxas. c) o cliente s assume a condio de cidado quando utiliza servios exclusivamente fornecidos pela Administrao Pblica. d) o consumidor de servios privados pode reclamar da qualidade do atendimento nos rgos autorizados, enquanto o cidado s pode agir por meio do voto. e) o cliente-cidado consome servios pblicos na condio de portador de direitos e deveres, por meio dos quais pode avaliar e at mesmo elaborar polticas pblicas. 22) (CESPE TRE-PA 2007) Um dos aspectos de convergncia entre a gesto pblica e a privada diz respeito descentralizao e delegao de autoridade. Com base na teoria e na doutrina da administrao, assinale a opo correta: a) A descentralizao ocorre quando h delegao de autoridade e no de responsabilidade na tomada de decises pelos escales hierrquicos inferiores. b) Quanto maior o grau de centralizao, maior a percepo dos administradores de cada unidade ou setor quanto ao reflexo produzido por suas aes nos resultados globais. c) A prtica de delegao de atribuies, autoridade e responsabilidade mais indicada nos casos em que se verificam deficincias nos sistemas de informaes e decomunicaes. d) A delegao de autoridade pressupe a competncia de quem a confere e daquele a quem se lhe atribui, podendo ocorrer em qualquer nvel da organizao. e) As organizaes mais centralizadas respondem de forma mais efetiva e rpida s modificaes nos ambientes em que atuam, sendo compatveis com situaes menos estveis. Com relao a convergncias e divergncias entre a gesto pblica e a gesto privada, julgue os itens que se seguem. 23) (CESPE ANATEL 2006) Devido ao princpio administrativo da legalidade, o qual estabelece que ao gestor pblico compete fazer o que a lei determina, a inovao uma caracterstica indesejada na administrao pblica.
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01)A 13)E

02)C 14)A

03)A 15)E

04)B 16)C

05)C 06)D 07)E 08)A 09)D 10)E 11)C 12)D 17)A 18)A 19)A 20)D 21)E 22)D 23)E

================================================ 1) (FCC TRT 22 2010) Na gesto da qualidade dos servios pblicos, a representao grfica q permite a visualizao dos passos do processo do servio ofertado ao cidado, denomina-se: a) Organograma. b) Ciclo PDCA. c) Histograma. d) Fluxograma. e) Grfico de Pareto. 2) (FCC TRT 22 2010) Na gesto da qualidade da administrao pblica a pesquisa, a avaliao e a apropriao dos melhores modelos de servios e processos de trabalho de organizaes reconhecidas como representantes das melhores prticas, denomina-se: a) Reengenharia. b) Benchmarking. c) Matriz GUT. d) Mtodo Ishikawa. e) Mtodo de Pareto. 3) (FCC TRT 22 2010) Na gesto da qualidade dos servios pblicos o ciclo PDCA (plan, do, check, action) uma prtica gerencial que promove a melhoria contnua e sistemtica da organizao, cujo fornecimento de educao e treinamento ocorre: a) nas fases de Execuo (do) e de Verificao (check). b) na fase de Planejamento (plan). c) na fase de Execuo (do). d) na fase de Correo da ao (action). e) nas fases de Verificao e de Correo (check e action). O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, um ciclo de desenvolvimento que tem foco na melhoria contnua. 1) Planejar (Plan): identifica-se um problema, analisa as suas causas e desenvolve-se um plano de ao; 2) Executar (Do): executa-se o plano, se necessrio educando e treinando o pessoal para a implementao daquilo que foi traado; 3) Verificar (Check): verificao dos resultados obtidos. Caso haja um grande desvio, cogita-se retornar fase planejar; 4) Agir Corretivamente (Act): toma-se aes corretivas/melhorias pontuais, padronizase o procedimento exitoso; 4) (FCC TCE-RO 2010) Quando aplicada aos processos de reforma da gesto
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pblica, a reengenharia tem como objetivo a) transformar radicalmente a cultura das organizaes, apoiando-se numa viso integrada que vincula mudanas estruturais e mudanas comportamentais; b) reestruturar os processos organizacionais, enfatizando a centralizao e a especializao funcional; c) redefinir a estrutura departamental das organizaes, preservando os conflitos e as polarizaes existentes entre eles; d) descentralizar a gesto do conhecimento tcito das organizaes, visando uma maior interao entre direo e estruturas operacionais; e) introduzir continuamente mudanas organizacionais visando a reduo de custos, a racionalizao dos recursos humanos e a maior eficincia das organizaes; -Reengenharia: sempre mudana drstica! Erros nas assertivas: b) No existe a nfase na centralizao na reengenharia. c) Na reengenharia, no h de se falar em preservao de nada. Tudo deve ser mudado, muito menos conflitos e polarizaes. d) Na reengenharia, deve haver mudanas, reestruturaes. Conhecimento tcito um conhecimento subentendido, no expresso formalmente, implcito. e) No se trata de uma mudana contnua/paulatina. uma mudana drstica, de uma vez. Cada um dos itens a seguir apresenta uma proposta de procedimento a ser tomado por um gerente de banco que adote os princpios de Deming, devendo ser julgado certo se constituir procedimento consentneo com os referidos princpios ou errada, em caso contrrio. 5) (CESPE BASA 2010) Evitar que treinamentos sejam realizados no local de trabalho. ==>Os treinamentos so fundamentais para a melhoria da qualidade no trabalho. A assertiva vai de encontro aos princpios de Deming. 6) (CESPE BASA 2010) Para que o ritmo de produo seja mantido, instituir medidas que visem incutir um certo temor reverencial das gerncias. 7) (CESPE TRT 1 2008) Acerca da evoluo da gesto pblica na busca da excelncia dos servios pblicos, assinale a opo correta. A) A excelncia na gesto pblica est centrada no modelo de administrao pblica patrimonialista, no qual a preservao do patrimnio pblico deve ser a finalidade precpua; B) O modelo de administrao pblica burocrtica apresenta, originalmente, como vantagem em relao a outros modelos, a busca do controle de abusos e do fim do nepotismo; C) O modelo de administrao pblica gerencial, por se inspirar no modelo adotado na administrao privada, confundido com ele; D) Uma das polticas formuladas na busca da excelncia nos servios pblicos o GesPblica, elaborado com base na premissa de que a gesto de rgos e entidades pblicos pode
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e deve ser excelente, mas no pode ser comparada com padres internacionais de qualidade em gesto, devido s especificidades de cada pas; E) A qualidade da gesto pblica deve ser orientada para o Estado e desenvolver-se no mbito de valores demarcados por princpios similares queles preconizados em empresas de classe mundial; =>B S C (ou "Indicadores Balanceados de Desempenho" ou "Cenrio Balanceado") -Metodologia de medio e gesto de desempenho baseada em indicadores; -4 perspectivas: 1)Financeira; 2)Clientes; 3)Processos internos; 4)Aprendizado e crescimento. -Indicadores Balanceados se d pelo fato de a escolha dos indicadores de uma organizao no se restringirem unicamente no foco econmico-financeiro. -Segundo os autores, o Balanced Scorecard reflete o equilbrio entre: 1)Objetivos de curto e longo prazo; 2)Entre medidas financeiras e no financeiras; 3)Entre indicadores de tendncias e ocorrncias; 4)Entre as perspectivas interna e externa de desempenho; -O BSC permite descrever a estratgia de forma muito clara, por intermdio das quatro perspectivas, sendo que todas interligam entre si, formando uma relao de causa e efeito. 8) (CESPE IBRAM 2009) O balanced scorecard uma das mais atuais ferramentas de avaliao do desempenho organizacional e tem como principal caracterstica a utilizaode indicadores de desempenho a partir apenas dos relatrios financeiros da organizao. 9) (UFF Administrador 2009) O Balance Scorecard uma metodologia baseada no equilbrio organizacional e se fundamenta no balanceamento entre quatro diferentes perspectivas de objetivos. A perspectiva que possui como um dos seus indicadores os custos baixos denomina-se: a) financeira b) da inovao e aprendizagem c) do cliente d) dos processos internos e) de eficincia "so os processos internos que trataro da reduo de custos" 10) (FCC TRE-RS 2010) O Balanced Scorecard, segundo o modelo de Kaplan e Norton, traduz misso e estratgia em objetivos e medidas, organizados nas seguintes perspectivas: a) financeira, da concorrncia, do aprendizado e crescimento, dos fornecedores; b) do cliente, dos fornecedores, dos compradores, da concorrncia; c) dos processos internos, do aprendizado e crescimento, dos concorrentes entrantes
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potenciais; d) financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. e) do aprendizado e crescimento, dos fornecedores, do cliente e dos processos internos. 12) (FCC TRE-AC 2010) A matriz GUT uma ferramenta utilizada para: a) verificar o treinamento e conhecimento do pessoal; b) analisar o grau tcnico e nico de pessoal; c) anlise das priorizaes na empresa; d) comparar e garantir a agilidade nos trmites processuais e administrativos; e) analisar os resultados projetados com os resultados obtidos; 13) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) Uma adequada gesto de pessoas envolve uma cuidadosa seleo de canais de comunicao e relacionamento com colaboradores. Os canais de comunicao podem ser hierarquizados em funo de sua capacidade quanto a lidar com mltiplos sinais, simultaneamente; facilitar um feedback rpido de via dupla; estabelecer um foco pessoal para a comunicao. O(s) canal(ais) de comunicao que atende(m) adequadamente s trs capacidades de transmisso de informaes (so) (A) conversa ao telefone. (B) conversa face a face. (C) e-mail e intranet. (D) relatrios e boletins. (E) memorandos e cartas. "A pessoalidade atinge seu pice na conversa face a face. Depois dela, talvez o telefone seja mais pessoal. E-mails, relatrios e memorandos so bem menos pessoais." Paulo, novo diretor de uma organizao pblica, pretende desenvolver um sistema de controle capaz de apontar erros cometidos durante a execuo dos servios. Para a consecuo de seu objetivo, definiu novas formas de controle com base em informaes que coletou pessoalmente, ao interagir com colaboradores de todos os setores da instituio, sem se restringir aos mtodos tradicionais de obteno de dados. Considerando essa situao hipottica, julgue os seguintes itens, que dizem respeito ao processo organizacional. 14) (CESPE MPU 2010) Ao coletar as informaes para definir as novas formas de controle, Paulo privilegiou o fluxo comunicativo circular. 15) (CESPE MPU 2010) Para atender s demandas mais instveis e urgentes da organizao, Paulo deve utilizar a rede formal de comunicao. 16) (CESPE TRE BA) Um dos principais pressupostos da gesto em redes organizacionais a existncia de organizaes independentes, mas que possuam
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relaes especficas e dinmicas que demandam gerenciamentos que objetivem a obteno de melhores resultados globais. 17) (ESAF/MPOG/2008) Sobre a gesto de redes no setor pblico, correto afirmar que: a) tornam a ao pblica mais facilmente gerencivel, visto que reduzem os obstculos para o controle e coordenao das interdependncias. b) so constitudas a partir de critrios explcitos e universais de participao, o que reduz consideravelmente a concentrao das decises nas mos de uma elite. c) estabelecem metas compartilhadas e preenchem os vazios estruturais existentes na administrao pblica. d) so conduzidas a partir de instrumentos de gesto estratgica amplamente aceitos, advindo de um vasto acervo de estudos sobre modelos de comportamento interorganizacional. e) preconiza a existncia de uma gerncia social adaptativa para elevar a eficcia das polticas pblicas que lidam com problemas de grande complexidade em contextos de instabilidade institucional e turbulncia poltica. Observaes: a) a gerncia torna-se bem mais complexa. b) nem sempre so to explcitos assim e grupos podem ficar marginalizados, concentrando o poder nas mos de uma elite. c) no podemos dizer que os vazios so preenchidos. d) quando lidamos com diferentes pessoas com alto grau de autonomia, no podemos esperar que haver aceitaes amplas. 18) (ESAF ANA 2009) Como instrumento gerencial contemporneo, correto afirmar sobre os mecanismos de rede: a) seu pressuposto bsico o da articulao conjunta entre as organizaes, visando ao compartilhamento de recursos, exceto o acesso ao know-how, que deve ser mantido em sigilo. b) as redes podem ser compreendidas como a formao de relaes interorganizacionais segundo uma perspectiva econmica e mercadolgica. c) as redes so vistas como uma forma rgida e centralizada de governana. d) a reduo dos custos de transao a nica causa da emergncia das redes organizacionais. e) embora seja um espao plural, onde coexistem diferentes agentes, a rede organizacional se caracteriza pela unicidade de capital e de interesses corporativos. 19) (FCC SERGIPE GS 2010) Os componentes essenciais da comunicao humana so: a) mensagem, confirmao, abertura, destinatrio e fecho. b) signos, sinais, elementos, cdigo e avaliao. c) receptor, feedback, assinatura, rudos e barreiras. d) emissor, cdigo, entrada, sada e sinais. e) emissor, receptor, mensagem, cdigo e feedback.
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20) (FCC SERGIPE GS 2010) Identifique os vcios de linguagem que dificultam a comunicao: a) ambiguidade, estrangeirismo e cacofonia. b) concordncia, coeso e naturalidade. c) correo, conciso e clareza. d) barbarismo, pleonasmo e simplicidade. e) cacofonia, coeso e correo. 1)D 12)C 2)B 13)B 3)C 4)A 14)C 15)E 5)E 6)E 7)B 8)E 16)C 17)E 18)B 19)E 20)A 9)D 10)D 11)A

========================================= 1) (FCC TRF 4 2010) O gerenciamento do escopo de um projeto refere-se definio de todas as atividades do projeto. Analise: I. O gerenciamento do escopo do projeto compreende tanto o escopo do produto quanto o escopo do projeto. II. O escopo do produto refere-se s caractersticas do produto ou servio e o escopo do projeto envolve a administrao da sua execuo. III. O contedo do processo de iniciao do escopo do projeto a base para a fase seguinte, denominada verificao do escopo. IV. A descrio detalhada dos requisitos do produto do projeto delineada na fase de controle de mudanas do escopo do projeto. E V. Durante o processo de iniciao do projeto deve-se considerar o plano estratgico da empresa. correto o que consta APENAS em a) II e IV. b) I, III e IV. c) I, II e V. d) II, IV e V. e) III e V. 2) (FCC DNOCS 2010) O ciclo de vida de um projeto um instrumento valioso para aprofundar ideias e conceitos a serem implementados PORQUE nele podemos visualizar o equacionamento e definio do problema, a estruturao analtica do projeto, avaliar as dimenses a serem atingidas e o acompanhamento expost. correto concluir que a) as duas afirmativas so falsas. b) a primeira afirmativa falsa e a segunda verdadeira. c) a primeira afirmativa verdadeira e a segunda falsa. d) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda justifica a primeira. e) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira.

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3) (FCC TRF 4 2010) O conjunto de fases coletivas atravessadas pelo projeto denominado a) sada de fase. b) anlise de passagem. c) ciclo de vida do projeto. d) ponto de encerramento. e) passagem de estgio. Uma indstria de cosmticos denominada Beleza do Cerrado, recentemente criada, possui como compostos bsicos dos seus produtos os extratos oriundos de espcies de plantas nativas do cerrado brasileiro. As matrias-primas para a produo dos produtos so extradas das plantas existentes nas propriedades agrcolas situadas no bioma cerrado. Aps a produo industrializada, a venda dos produtos feita por vendedoras comissionadas. Para atuar nesse concorrido mercado de cosmticos, definiu-se como lema de divulgao da empresa Preservando e auxiliando a natureza, em aluso explorao econmica sustentvel, ao respeito ecologia e ao auxlio na manuteno da beleza das pessoas. Para o ms de junho confiando nas vendas para o dia dos namorados, a Beleza do Cerrado idealizou e produziu, em quantidade limitada, perfumes com odores de flores do cerrado e de madeira. Trata-se de uma possibilidade de ampliao do portflio de produtos da organizao, caso o mercado seja avaliado como vivel posteriormente.Considerando o caso hipottico apresentado e os temas projeto e planejamento estratgico, julgue os itens. 4) (CESPE INMETRO 2009) Se, no desenvolvimento de novas formas de acondicionamento, de melhoria no processo produtivo, alm de outras adaptaes, for adotado o processo de planejamento no confinado a um momento especfico, que seja contnuo e ande em paralelo com o processo de execuo, de modo a haver sobreposio das fases, essa sobreposio caracterizar o processo denominando fasttracking. 5) (CESPE INMETRO 2009) Se o primeiro lote de perfume produzido pela Beleza do Cerrado for avaliado e seu nvel de qualidade de aceitao ou de conformidade for adequado, ento a medida de coincidncia entre a qualidade planejada e a qualidade que o produto de fato apresenta ser considerada adequada. 6) (FCC AL-SP 2010) A rea de gerenciamento de projetos que garante que o projeto inclui todo e somente o trabalho requerido, para que seja completado com sucesso, a de a) integrao. b) tempo. c) custo. d) escopo. e) comunicaes. 7) (FCC DNOCS 2010) Pela dinmica do mtodo de Kepner e Tregoe, entre os critrios de seleo de priorizao de projetos I. esto os "must", que estabelecem limites para as solues alternativas apontadas.
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II. esto os wishes, que permitem diferenciar qualitativamente as alternativas participantes. III. est o ranking de projetos, que possibilita a verificao dos custos dos projetos e os benefcios financeiros, tcnicos e operacionais. IV. est a tabela de pontuao amostral do projeto, que emprega fatores tcnicos de mercado. correto o que consta APENAS em a) I e II. b) I, II e III. c) II e IV. d) II e III. e) I, III e IV. A respeito de projeto e de planejamento estratgico, julgue o item que se segue. 8) (CESPE INMETRO 2009) As definies acerca do produto a ser produzido, das atividades, dos prazos e do custo so atividades que se referem fase de estruturao ou planejamento de um projeto. 9) (FCC AL-SP 2010) Na aplicao da Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas (MASP), a fase mais importante a a) da observao. b) da anlise. c) da identificao do problema. d) do plano de ao. e) da padronizao. 10) (FCC METR-SP 2008) Agrupar num mesmo rgo as atividades afins ou de mesma natureza ou especialidade o processo de departamentalizao a) por produto ou servio. b) por processo. c) por rea geogrfica. d) funcional. e) matricial. 11) (FCC DPE-SP 2010) Organizaes que planejam desenvolver uma estrutura mais flexvel, associada a maior eficincia e motivao, devem optar por uma estrutura: a) departamental de tipo funcional. b) de redes integradas de equipes. c) departamental por processos. d) de tipo linha-staff. e) de tipo linear. 12) (FCC TRT 3 2009) A principal vantagem da departamentalizao funcional : a) criar ambientes estveis que requerem desempenho constante e repetitivo das tarefas rotineiras;
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b) implementar uma maior formalizao da estrutura administrativa e uma hierarquia de autoridade com maior nmero de nveis; c) desenvolver um enfoque introvertido, deixando de diluir o foco nas variveis do ambiente externo; d) refletir uma diferenciao lgica das funes seguindo o princpio da especializao ocupacional; e) agrupar as atividades e tarefas de acordo com os projetos desenvolvidos dentro da empresa; O novo diretor de determinado rgo pblico pretende reestruturar as jurisdies das chefias e da unidade de comando. Aps a reestruturao, pretende, ainda, tornar os diversos setores do rgo aptos a gerenciar diferentes projetos demandados pelo restante da organizao. Com base nessa situao hipottica, julgue os itens a seguir. 14) (CESPE MPU 2010) A adoo, pelo diretor, da estrutura linha-staff aceleraria o processo decisrio. 15) (CESPE MPU 2010) Caso desejasse reestruturar apenas a unidade de comando, o diretor deveria escolher a estrutura funcional. 16) (FCC TRT 8 2010) Ao definir a estrutura organizacional de uma empresa, seus administradores devem considerar seis elementos bsicos: a) tecnologia; produto/servio; anlise do trabalho; agrupamento de funes; custos e nmero de nveis de comando. b) diviso do trabalho; produtividade; segmento de negcio; tecnologia; distribuio das equipes e localizao geogrfica. c) mo de obra necessria; caractersticas dos clientes; amplitude do negcio; concentrao do trabalho; funes essenciais e agrupamento das tarefas. d) especializao do trabalho; departamentalizao; cadeia de comando; amplitude de controle; centralizao/descentralizao e formalizao. e) foco do negcio; pblico alvo; mo de obra especializada; amplitude de controle; diviso de poder e distribuio geogrfica. Julgue os itens seguintes, relativos a tipos de estrutura organizacional, natureza e finalidades das organizaes formais modernas. 17) (CESPE MPU 2010) Chefias generalistas, estabilidade e constncia nas relaes so caractersticas prprias da estrutura organizacional linear. 18) (CESPE MPU 2010) Os rgos de assessoria da organizao em estrutura linhastaff exercem autoridade de linha sobre os colaboradores dos demais setores, com o intuito de alcanar os objetivos organizacionais. 19) (FCC AL-SP 2010) A estrutura organizacional na qual existem os rgos principais de trabalho, que tm vida limitada durao do projeto e os rgos de apoio funcional, permanentes, que apoiam os projetos e os orientam em assuntos especializados denomina-se a) departamentalizada.
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b) funcional. c) matricial. d) divisional. e) setorial. 20) (FCC BAHIAGS 2010) O tipo hbrido de departamentalizao no qual existem os rgos principais de trabalho, que tm vida limitada durao do projeto e os rgos de apoio funcional, permanentes, que apoiam osprojetos e os orientam em assuntos especializados denominado a) matricial. b) funcional. c) divisional. d) por produtos. e) staff. Acerca de departamentalizao, julgue o item que se segue. 21) CESPE MPU 2010) A departamentalizao por processos favorece a rpida adaptao da empresa s mudanas organizacionais. 22) (FCC MPE-RS 2008) O que caracteriza uma estrutura organizacional de tipo matricial : a) a constituio de uma equipe heterognea de especialistas em diferentes reas, que so deslocados de suas funes habituais para se dedicarem a uma tarefa especfica. b) a combinao de formas de departamentalizao funcional e de produto ou projeto na mesma estrutura organizacional. c) a delegao de autoridade e responsabilidade s equipes, que se tornam autnomas e auto-suficientes para decidir sobre seu trabalho. d) a reunio de especialistas em torno de atividades similares, agrupadas e identificadas de acordo com os seus fins. e) a combinao de rgos de linha, diretamente relacionados aos objetivos vitais da empresa e de rgos de staff que apiam os primeiros. 1)C 2)D 3)C 4)C 5)C 6)D 7)A 8)E 9)C 10)D 11)B 12)D 13)C 14)E 15)E 16)D 17)C 18)E 19)C 20)A 21)E 22)B =============================================== 1) (FCC MPE-RS 2008) A lei que estabelecer o Plano Plurianual ter vigncia: a) de apenas dois anos, devendo ser elaborada no primeiro e no terceiro exerccios financeiros; b) at o primeiro exerccio financeiro do mandato subseqente quele em que foi elaborado; c) de cinco anos, devendo ser elaborada no ltimo ano de cada mandato; d) de trs anos, devendo ser elaborada no primeiro ano do mandato, para entrar em vigor no segundo ano;
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e) at o ltimo exerccio financeiro do mandato em que for Elaborada; 2) (FCC SEFAZ-SP 2010) A lei que instituir o Plano Plurianual estabelecer, de forma regionalizada, as diretrizes, objetivos e metas da administrao pblica federal para as despesas: a) correntes e outras delas decorrentes e para as relativas aos programas de durao continuada. b) de capital e outras delas decorrentes e para as relativas aos programas de durao predeterminada. c) de capital e outras delas decorrentes e para as relativas aos programas de durao continuada. d) correntes e outras delas decorrentes e para as relativas aos programas-meio do governo. e) de capital e outras delas decorrentes e para as relativas aos projetos de investimentos. 3) (FCC TRT 22 2010) O instrumento que compreende as metas e prioridades da administrao pblica federal, incluindo as despesas de capital para o exerccio financeiro subsequente, orienta a elaborao da lei oramentria anual, dispe sobre as alteraes na legislao tributria e estabelece a poltica de aplicao das agncias financeiras oficiais de fomento, denomina- se: a) Parceria Pblico-Privada; b) Plano Plurianual; c) Lei de Diretrizes Oramentrias; d) Lei de Responsabilidade Fiscal; e) Fundo de Participao; 4) (FCC MPE-RS 2010) A lei que compreende as metas e prioridades da administrao pblica federal, incluindo as despesas de capital para o exerccio financeiro subsequente, : a) a Lei de Responsabilidade Fiscal; b) a Lei de Diretrizes Oramentrias; c) a Lei de Improbidade Administrativa; d) o Plano Plurianual; e) a Lei Oramentria anual; 5) (FCC TRT 22 2010) A Lei Oramentria Anual compreende o: a) oramento fiscal, as diretrizes oramentrias e o oramento de investimento das empresas; b) plano plurianual, o oramento fiscal e o oramento de investimento das empresas; c) plano plurianual, as diretrizes oramentrias e o oramento fiscal; d) oramento fiscal, o oramento da seguridade social e as diretrizes oramentrias; e) oramento fiscal, o oramento de investimento das empresas e o oramento da seguridade social;
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6) (FCC TRT 22 2010) O plano plurianual, as diretrizes oramentrias e os oramentos anuais so estabelecidos por leis de iniciativa do Poder: a) Executivo; b) Legislativo; c) Judicirio; d) Executivo e do Legislativo; e) Executivo, do Legislativo e do Judicirio; 7) (CESPE AGU 2008) Emendas ao projeto de lei de diretrizes oramentrias podero ser aprovadas, desde que sejam compatveis com o plano plurianual. 8) (FCC TCE-RO 2010) Considere as afirmaes a seguir, relativas ao processo de planejamento e oramento previsto na Constituio de 1988 e regulamentado pela Lei de Responsabilidade Fiscal (Lei Complementar n 101/2000): I. O Plano Plurianual de Investimentos dever estabelecer as diretrizes, os objetivos e as metas da administrao pblica federal para as despesas de capital de forma centralizada. II. A Lei Oramentria Anual dispor sobre as alteraes na legislao tributria a viger durante o exerccio a que se referir. III. A Lei das Diretrizes Oramentrias tem, entre suas atribuies, a de estabelecer a poltica de aplicao das agncias financeiras oficiais de fomento. IV. O Plano Plurianual tem a vigncia de quatro anos, iniciando-se no segundo ano do mandato do Chefe do Poder Executivo e terminando no primeiro ano do mandato de seu sucessor. Est correto o que se afirma APENAS em a) I e II. b) I e III. c) II e III. d) II e IV. e) III e IV. 9) (CESPE SAD PE 2009) O PPA deve ser encaminhado ao Congresso Nacional no mesmo prazo da lei de diretrizes oramentrias. 10) (FCC DPE-SP 2010) Em relao aos crditos adicionais, correto afirmar: a) a abertura de crditos especiais somente permitida para atender despesas imprevisveis e urgentes, tais como as decorrentes de calamidade pblica; b) a iniciativa da criao dos crditos adicionais do Poder Legislativo e sua
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aprovao depende da chancela do Poder Executivo; c) os crditos especiais e suplementares podem ser abertos sem indicao da fonte dos recursos correspondentes que os financiaro; d) os crditos extraordinrios so aqueles que se destinam ao reforo de dotao oramentria especfica; e) os crditos suplementares tm vigncia adstrita ao exerccio financeiro em que foram abertos; 11) (CESPE SAD PE 2009) O oramento clssico ou tradicional tem nfase naquilo que a instituio realiza, no no que ela gasta. 12) (CESPE SEGER 2007) A definio clara de objetivos condio bsica para o oramento-programa. Um programa na rea de sade, por exemplo, estaria mais bem justificado se, em vez de apontar o nmero de hospitais a serem construdos ou ambulatrios a serem instalados, indicasse o nmero de novos pacientes a serem atendidos ou de novos atendimentos a serem realizados. 13) (FCC SEFAZ-SP 2010) Uma das caractersticas do oramento-programa a utilizao sistemtica de indicadores e padres de medio do trabalho e dos resultados. Para isso, feita uma diferenciao entre os produtos finais dos programas e os produtos intermedirios necessrios para alcanar os seus objetivos. produto final de um programa da rea de sade: a) o percentual da populao atendida pelo programa de vacinao; b) o nmero de postos de sade construdos; c) o nmero de medicamentos distribudos; d) o total de consultas mdicas realizadas; e) a reduo da mortalidade infantil; 14) (CESPE TRE PA 2007) O oramento participativo um conceito contemporneo que vem sendo posto em marcha como experincia de gesto de demandas sociais e polticas. 15) (FCC MPU 2007) caracterstica do oramento base zero: a) nfase no acrscimo de gastos em relao ao oramento anterior; b) decises considerando as necessidades financeiras das unidades operacionais; c) justificativa, em cada ano, de todas as atividades a serem desenvolvidas; d) dissociao do conceito de planejamento e alocao de recursos; e) inexistncia de mensurao dos resultados das atividades desenvolvidas; 16) (FCC TRT 9 2010) A LOA - Lei Oramentria Anual compreende os oramentos:
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a) de metas e riscos fiscais, de investimentos das empresas e da seguridade social; b) fiscal, de metas fiscais e de riscos fiscais; c) de riscos fiscais, de investimento sociais e de investimentos das empresas; d) fiscal, de investimento das empresas e da seguridade social; e) fiscal, de investimentos sociais e da seguridade social; 17) (FCC MPU 2007) caracterstica da tcnica de elaborao oramentria denominada oramento base zero: a) dissociao dos processos de planejamento e programao; b) reviso crtica dos gastos tradicionais de cada unidade oramentria; c) nfase aos aspectos contbeis da gesto e controle externo dos gastos; d) avaliao da integridade dos agentes governamentais e legalidade no cumprimento do oramento; e) direitos adquiridos sobre verbas oramentrias anteriormente outorgadas; 18) (FCC MPU 2007) A poltica de aplicao das agncias financeiras oficiais de fomento estabelecida na Lei: a) oramentria anual (LOA); b) de Responsabilidade Fiscal (Lei Complementar n 100/2000); c) de Diretrizes Oramentrias (LDO); d) especfica aprovada pela maioria absoluta do Congresso Nacional; e) que aprovar o Plano Plurianual de Investimentos; 19) (FCC TER-AP 2006) A lei anual que compreende as metas e prioridades da Administrao Pblica federal, incluindo as despesas de capital para o exerccio financeiro subseqente, sendo que, dentre outras situaes, dispe sobre as alteraes na legislao tributria, diz respeito : a) lei de diretrizes oramentrias; b) mensagem do plano plurianual; c) proposta oramentria anual; d) norma especfica de natureza tributria; e) aplicao dos crditos adicionais; 20) (FCC TJ-AP 2009) De acordo com a Constituio Federal de 1988, o projeto de lei oramentria anual da Unio dever ser encaminhado ao legislativo para apreciao e aprovao at: a) seis meses antes do encerramento do primeiro exerccio financeiro e devolvido para sano at o encerramento da sesso legislativa; b) oito meses e meio antes do encerramento do exerccio financeiro e devolvido para sano at o encerramento do primeiro perodo da sesso legislativa; c) seis meses antes do encerramento do exerccio financeiro e devolvido para sano at o encerramento do primeiro perodo da sesso legislativa; d) oito meses antes do encerramento do exerccio financeiro e devolvido para sano
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at o encerramento da sesso legislativa; e) quatro meses antes do encerramento do exerccio financeiro e devolvido para sano at o encerramento da sesso legislativa; 21) (FCC PGE-RJ 2009) Sobre os modelos de Oramento Pblico: I. O oramento de base zero uma tcnica utilizada para a confeco do oramentoprograma, consistindo basicamente em uma anlise crtica de todos os recursos solicitados pelos rgos governamentais e no questionamento acerca das reais necessidades de cada rea, no havendo compromisso com qualquer montante inicial de dotao. II. O oramento tradicional ou clssico aquele em que constam apenas a fixao da despesa e a previso da receita, sem nenhuma espcie de planejamento das aes do governo. III. O oramento de desempenho ou por realizaes pode ser entendido como um plano de trabalho, um instrumento de planejamento da ao do governo, por meio da identificao dos seus programas de trabalho, projetos e atividades, alm do estabelecimento de objetivos e metas a serem implementados, bem como a previso dos custos relacionados. IV. Apesar de ser um passo importante, o oramento-programa ainda se encontra desvinculado de um planejamento central das aes do governo. V. No oramento de desempenho ou por realizaes o gestor se preocupa com o resultado dos gastos e no apenas com o gasto em si, ou seja, preocupa-se em saber o que o governo faz e no o que governo compra. a) Esto corretas APENAS as afirmativas III, IV e V. b) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II. c) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V. d) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. e) Esto corretas APENAS as afirmativas III e IV. 1)B 2)C 3)C 4)B 5)E 6)A 7)C 8)E 9)E 10)E 11)E 12)C 13)E 14)C 15)C 16)D 17)B 18)C 19)A 20)E 21)C ================================================

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1) (FCC TRT 22 2010) A exclusividade concedida ao Poder Executivo para propor a Lei do Plano Plurianual, Lei de Diretrizes Oramentrias e a Lei Oramentria Anual garantida pelo princpio da a) legalidade; b) exclusividade; c) no-afetao e quantificao dos crditos oramentrios; d) reserva legal; e) discriminao ou da especificao; 2) (FCC DPE-SP 2010) Em relao aos princpios oramentrios, correto afirmar: a) o princpio da anualidade estabelece que o oramento deve ter vigncia de um ano, que no necessariamente precisa coincidir com o ano civil; b) como o princpio da exclusividade estatui que a lei oramentria anual no poder conter dispositivo estranho previso de receita e fixao da despesa, a pea oramentria no poder conter autorizao para crditos suplementares; c) o fato de a lei oramentria anual brasileira ser decomposta em trs oramentos (fiscal, da seguridade social e de investimentos) implica que ela no atende ao princpio da universalidade oramentria previsto na Lei no 4.320/1964 e na Constituio Federal/ 1988; d) segundo o princpio da no afetao de receitas, vedada a vinculao de impostos rgo, fundo ou despesa, sendo que a Constituio Federal de 1988 fortaleceu esse princpio, ao impedir quaisquer excees ao mesmo; e) o princpio do oramento bruto tem seu cerne no art. 6o da Lei no 4.320/1964, que estatui que as receitas e despesas constaro da lei oramentria pelos seus totais, vedadas quaisquer dedues. 3) (FCC PGE-RJ 2009) Em relao aos princpios oramentrios que esto incorporados legislao brasileira sobre o oramento pblico, considere: I. A Lei Oramentria no conter dispositivo estranho previso da receita e fixao da despesa, exceto a autorizao para abertura de crditos especiais e para contratao de operao de crdito. II. A Lei de Oramento compreender todas as receitas, inclusive as de operaes de crdito autorizadas em lei, bem como as entradas compensatrias no ativo e passivo financeiros. III. A Lei Oramentria discriminar os valores de receitas e despesas para um perodo anual, inclusive para as despesas de capital. IV. A Lei de Oramento compreender os investimentos nas empresas em que a Unio, direta ou indiretamente, detenha a maioria do capital social com direito a voto. V. Todas as receitas e despesas sero discriminadas na lei oramentria pelos seus totais, vedadas quaisquer dedues. Est correto o que se afirma APENAS em: a) III, IV e V. b) I, II e III.
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c) I, III e IV. d) I, III e V. e) II, III e IV. 4) (FCC TRT 9 2010) O princpio oramentrio que define que nenhuma parcela da receita de impostos poder ser posta em reserva para cobrir certos e especficos dispndios, salvo as excees previstas em lei, denominado Princpio da a) Reserva Legal; b) Universalidade e Unidade Oramentria; c) No-afetao e da Quantificao dos Crditos Oramentrios; d) Legalidade; e) Vinculao dos Crditos Oramentrios; 5) (FCC MPU 2007) O princpio oramentrio da no afetao das receitas implica no fato de que: a) todas as receitas devem estar previstas no oramento; b) as receitas devem estar equilibradas com as despesas; c) as receitas devem constar do oramento pelos seus valores brutos; d) as receitas de capital devem ser superiores, em valor absoluto, s despesas de capital; e) as despesas no podem estar vinculadas s receitas, salvo excees previstas em lei. 6) (FCC MPE-SE 2009) A legislao brasileira referente ao oramento pblico define determinados princpios que devem ser respeitados no processo oramentrio. Um deles o princpio da exclusividade, significando que a lei oramentria: a) no consignar dotaes globais destinadas a atender indiferentemente a qualquer elemento de despesa, excees feitas aos programas especiais de trabalho; b) discriminar os valores de receitas e despesas para um perodo anual, inclusive para as despesas de capital; c) no conter dispositivo estranho previso da receita e fixao da despesa, exceto a autorizao para abertura de crditos suplementares e contratao de operaes de crdito; d) compreender o oramento fiscal, das entidades e rgos da seguridade social e dos investimentos das empresas em que a Unio detenha, direta ou indiretamente, a maioria do capital votante; e) discriminar as receitas e despesas pelos seus totais, vedadas quaisquer dedues, inclusive aquelas referentes s transferncias intergovernamentais. 7) (FCC TCM-CE 2010) O contador da Prefeitura Municipal de Verde foi indagado sobre a possibilidade de ser includa no projeto de lei de oramento uma autorizao para a contratao de operao de crdito por antecipao de receita. Ao analisar o assunto, ele verificou que isso era perfeitamente possvel em razo de uma exceo constitucional ao princpio da: a) legalidade;
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b) exclusividade; c) unidade; d) especificao; e) universalidade; 8) (FCC TCM-PA 2010) A Lei n 4.320/64 determina que a Lei do Oramento conter a discriminao da receita e da despesa, de forma a evidenciar a poltica econmicofinanceira e o programa de trabalho do governo, obedecendo, entre outros, o princpio da universalidade. Isso significa que a lei oramentria: a) compreender todas as receitas e todas as despesas prprias dos rgos do governo ou da administrao centralizada ou que por intermdio deles se devam realizar; b) discriminar as receitas e despesas pelos seus totais, vedadas quaisquer dedues, inclusive aquelas referentes s transferncias intergovernamentais; c) no consignar dotaes globais destinadas diferentemente a qualquer elemento de despesa, excees podendo ser feitas aos programas especiais de trabalho; d) no conter dispositivo estranho previso da receita e fixao da despesa, exceto a autorizao para abertura de crditos adicionais e a contratao de operaes de crdito; e) discriminar os valores de receitas e despesas para um perodo anual, inclusive para as despesas de capital. 9) (FCC TRE-MS 2007) A determinao "cada entidade de Governo deve possuir um oramento", est contida no Princpio da a) Unidade. b) Universalidade. c) Singularidade. d) Exclusividade. e) Competncia 10) (FCC TRE-SE 2007) O oramento a) uma pea contbil que indica a movimentao financeira do exerccio. b) tem como finalidade demonstrar o total de bens, direitos e obrigaes da entidade pblica. c) tem como principal finalidade evidenciar o resultado do perodo. d) uma lei que trata da fixao da despesa e da previso da receita. e) uma Portaria elaborada pelo Poder Executivo Com relao ao processo organizacional, julgue os itens subsequentes. 11) (CESPE ABIN 2010) Planejamento refere-se diretamente a competncia interpessoal e gesto de pessoas. =>Direo; 12) (CESPE ABIN 2010) Uma das finalidades do processo de controle gerar elementos para dar retorno aos integrantes da equipe. Esse retorno pode ser considerado o processo de avaliar, informar ou corrigir o desempenho humano.
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13) (CESPE ABIN 2010) O xito de uma organizao depende, em grande parte, do poder de controle exercido sobre os seus colaboradores. Como a maioria deles interioriza suas obrigaes e cumpre voluntariamente seus compromissos, o controle facilmente mantido nas organizaes em geral. 14) (FCC TRT 22 2010) A ao do gestor pblico na definio dos objetivos e os meios para alcan-los de forma no aleatria, denomina-se: a) Organizao funcional; b) Controle ad hoc; c) Coordenao dos recursos; d) Funo distributiva; e) Planejamento governamental; 15) (CESPE MS 2010) A ONG Viver com Sade est divulgando na mdia do DF e de Gois uma nova campanha alertando a populao para a importncia do aleitamento materno. Para gerir os resultados alcanados, decidiu-se analisar a quantidade mdia de doaes para os bancos de leite antes e aps a divulgao da campanha. Nessa situao, a anlise comparativa ao inerente ao processo de planejamento da organizao 16) (FCC TRT 8 2010) Os contratos administrativos tpicos diferenciam-se dos contratos privados, dentre outras caractersticas, pela a) finalidade pblica como seu pressuposto; b) presena de pessoas jurdicas como contratantes; c) natureza do objeto; d) imposio de clusulas exorbitantes; e) presena do Poder Pblico como parte contratante; 17) (FCC PGM-PI 2010) Com relao aos contratos administrativos, assinale a INCORRETA. a) O regime jurdico dos contratos administrativos confere Administrao a prerrogativa de alterar unilateralmente, isto , sem necessidade de prvia concordncia do contratado, clusulas econmico-financeiras e monetrias; b) Fato da Administrao toda ao ou omisso do Poder Pblico que incide direta e especificamente sobre determinado contrato, retardando ou at mesmo impedindo sua execuo; c) O contrato administrativo poder ser alterado unilateralmente pela Administrao quando houver modificao do projeto ou das especificaes, para melhor adequao tcnica aos seus objetivos; d) O contrato administrativo poder ser alterado por acordo das partes quando conveniente a substituio da garantia de execuo; e) O contratado responsvel pelos danos causados diretamente Administrao,
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decorrentes de sua culpa ou dolo na execuo do contrato, no excluindo ou reduzindo essa responsabilidade a fiscalizao ou o acompanhamento pelo rgo interessado; 18) (FCC MPE-RS 2008) De conformidade com a Lei de Licitaes, NO se inclui entre as clusulas necessrias do contrato administrativo, a que: a) possibilita a reduo ou ampliao do objeto do contrato; b) estabelece o objeto e seus elementos caractersticos; c) dispe sobre o regime de execuo ou a forma de fornecimento; d) trata dos casos de resciso; e) prev as condies de importao, a data e a taxa de cmbio para converso, quando for o caso; 1)D 2)E 3)A 4)C 5)E 6)C 7)B 8)A 9)A 10)D 11)E 12)C 13)E 14)E 15)E 16)D 17)A 18)A

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1) (FCC MPE-RS 2008) A tcnica de Avaliao de Desempenho 360 Graus consiste: a) numa avaliao do desempenho de todos os funcionrios de um mesmo nvel hierrquico dentro de uma organizao, realizado por auditoria externa que garanta o carter objetivo e neutro do processo; b) numa comparao entre a percepo dos pares no trabalho, do superior imediato, dos subordinados diretos, clientes, fornecedores, e a percepo que o ocupante do cargo tem de si mesmo, no exerccio das atividades; c) numa comparao entre os desempenhos efetivos em termos de produtividade, de todos os funcionrios de um mesmo setor, tendo como objetivo a implementao de um processo de downisizing; d) em uma seqncia de avaliaes dos superiores pelos subordinados, visando a construo de indicadores de produtividade e satisfao com as relaes interpessoais num determinado setor da organizao; e) em um processo de brain storming envolvendo todos os funcionrios de uma organizao, visando subsidiar o planejamento estratgico situacional; 2) (FCC TRF 2007) Na avaliao de desempenho humano nas organizaes, concentrar-se na determinao dos grandes pontos fortes e fracos de quem est sendo avaliado, apontando comportamentos extremos e sem analisar especificamente traos de personalidade, refere-se ao mtodo: a) comparativo. b) de escalas grficas. c) de incidentes crticos. d) escolha forada. e) 360 graus. 3) (FCC TRE-SE 2007) Para a avaliao de desempenho so apresentadas as afirmativas abaixo. I. A avaliao de desempenho deve ser concebida como um instrumento gerencial; C II. Efeito halo se refere valorizao pelo avaliador de determinado fator de avaliao, podendo acarretar, de forma no consciente, que este contamine os demais fatores; C III. Uma das principais causas do fracasso da avaliao de desempenho deve estar baseada em aspectos comportamentais dos avaliados; IV. O gerenciamento de desempenho uma atividade cotidiana de gerncia; C V. A avaliao de desempenho deve ser uma ferramenta a servio da Remunerao Estratgica; C VI. Os resultados de avaliaes devem ser usados como indicadores de performance das reas; C VII. Avaliao de desempenho integra o padro de gesto estabelecido pela norma ISO-9001:2000; C correto o que se afirma APENAS em a) I, II, III, IV, V e VI. b) I, III, IV, V, VI e VII. c) I, II, III, IV, V, e VII. d) II, III, IV, V, VI e VII.
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e) I, II, IV, V, VI e VII. 4) (FCC TRT 8 2010) O mtodo de avaliao de desempenho que consiste em quatro etapas: entrevista inicial para avaliar o desempenho e os fatores que afetaram positiva ou negativamente o resultado final; entrevista de anlise complementar para obter novas informaes pertinentes; planejamento das providncias necessrias e acompanhamento posterior dos resultados; denominado a) escalas grficas; b) pesquisa de campo; c) listas de verificao; d) escolha forada; e) mtodo dos incidentes crticos; 5) (FCC AL-SP 2010) No processo de avaliao de desempenho, efeito halo I. o fenmeno que registra atitudes em que o avaliador confunde "resultados concretamente realizados" com "caractersticas potenciais" que identificam o avaliado; II. significa avaliar um empregado deixando-se levar por valores ou atitudes que este possui fora do ambiente do trabalho; III. a tendncia que um avaliador imprime ao processo de avaliao quando se deixa levar por alguma caracterstica do avaliado, que o marcou de forma to significativa que lhe impede de interpretar as demais caractersticas com neutralidade e clareza; IV. aquele em que o avaliador "fora" sua avaliao num ponto central da escala para no se comprometer perante o avaliado ou expor os argumentos que subsidiaram sua deciso; Est correto o que se afirma APENAS em a) I e II; b) II; c) II e IV; d) III; e) IV; 6) (FCC TCM-PA 2010) As contribuies previdencirias descontadas da folha de pagamentos dos funcionrios de uma prefeitura que, posteriormente, devero ser pagas a quem de direito, constituem: a) receita extraoramentria; b) receita oramentria; c) despesa extraoramentria; d) passivo permanente; e) dvida ativa; 7) (FCC TCM-PA 2010) Para a aquisio de um equipamento de telefonia, a prefeitura do municpio WE utilizou recursos oriundos de operaes de crdito consignadas na Lei Oramentria Anual e cujo prazo de pagamento era de 10 meses. Nesse caso, de acordo com a Lei n 4.320/64 e a Lei n 101/2000, o valor obtido com a operao de
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crdito deveria ser classificado como: a) despesa de exerccios futuros; b) receita oramentria; c) receita extraoramentria; d) passivo financeiro; e) despesa oramentria; 8) (FCC TER-PB 2007) Restos a Pagar decorrem de: a) despesas oramentrias empenhadas, mas no pagas at o trmino do exerccio financeiro; b) obrigao de despesa contrada entre maio e dezembro do ltimo ano do mandato; c) despesas extra-oramentrias, regularmente empenhadas, mas no quitadas at 31 de novembro de cada ano civil; d) dvidas assumidas em anos anteriores, ainda no empenhadas; e) valor principal das operaes de crdito por antecipao da receita oramentria (ARO); 9) (FCC TRF 4 2010) um tipo de despesa extraoramentria: a) subveno social; b) construo de obras pblicas; c) devoluo de caues; d) aquisio de ttulos representativos de capital de empresas em funcionamento; e) amortizao da dvida pblica; 10) (FCC TRF 4 2010) exemplo de receita extraoramentria: a) depsito recebido como garantia para participao em licitao; b) multa relativa a tributos pagos com atraso; c) taxa cobrada pela prestao de servios pblicos; d) receita da dvida ativa do ente pblico; e) receita de operaes de emprstimo efetuadas pelo ente pblico; 11) (FCC TRF 4 2010) exemplo de despesa extraoramentria: a) juro da dvida pblica; b) aquisio de equipamentos e instalaes; =>c) pagamento de restos a pagar; d) amortizao da dvida pblica; e) concesso de emprstimos pelo ente pblico; 12) (FCC TRF 4 2010) onstitui exemplo de receita extraoramentria: a) depsito judicial; b) multa relativa a tributo pago com atraso; c) receita decorrente da alienao de imveis do ente pblico; d) receita de aluguis de imveis de propriedade do ente pblico; e) receita de servios prestados pelo ente pblico; 13) (FCC TJ-PI 2009) uma despesa extraoramentria:
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a) amortizao da dvida pblica;. b) subveno social de interesse pblico; c) resgate de emprstimos por antecipao de receita; d) concesso de emprstimos a outro ente pblico; e) construo de obras pblicas; 14) (FCC TRT 3 2009) Competncia interpessoal a habilidade de: a) utilizar o poder do conhecimento para fazer as pessoas se comportarem de acordo com os seus objetivos; b) separar claramente os aspectos emocionais dos aspectos tcnicos nos conflitos interpessoais, procurando neutralizar os primeiros e ressaltar os segundos; c) resolver os conflitos de percepo interpessoais utilizando tcnicas de brainstorming; d) envolver todos no processo de deciso por meio de processos de gesto participativa; e) desenvolver acurada percepo da situao, de suas variveis relevantes e suas respectivas inter-relaes; 15) (FCC TRT 3 2009) um requisito essencial da competncia interpessoal nas organizaes: a) o desenvolvimento da autopercepo como base da percepo das situaes interpessoais; b) o conhecimento aprofundado das teorias sobre o comportamento humano em organizaes; c) uma longa experincia na rea de RH em situaes de atendimento direto com os funcionrios; d) formao completa em curso de gesto de pessoas e de gesto de competncias; e) longa experincia em gesto de RH e em avaliao de desempenho em organizaes; 16) (FCC AL-SP 2010) A capacidade de trabalhar com eficcia como membro de uma equipe e de conseguir esforos cooperativos nessa equipe na direo dos objetivos estabelecidos denomina-se habilidade: a) conceitual ou de viso sistmica; b) tcnica; c) de relao interpessoal ou humana; d) de resoluo de conflitos; e) de alocao de recursos; 17) (FCC TRE-RS 2010) A gesto de pessoas por competncias a adoo de uma estratgia: a) para o desenvolvimento de competncias dos funcionrios no processo seletivo para se alcanar propsitos organizacionais de mdio e longo prazo; b) para a identificao e o desenvolvimento de competncias dos funcionrios para se alcanar propsitos ou objetivos organizacionais operacionais; c) para a implementao de um programa de seleo de talentos para se alcanar
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propsitos ou objetivos organizacionais operacionais e de longo prazo; d) avanada de captao e treinamento de funcionrios para se alcanar propsitos ou objetivos organizacionais de longo prazo; e) para a identificao e o desenvolvimento de competncias dos funcionrios para se alcanar propsitos ou objetivos organizacionais de longo prazo; 1)B 2)C 3)E 4)B 5)D 6)A 7)B 8)A 9)C 10)A 11)C 12)A 13)C 14)E 15)A 16)C 17)E

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1) (FCC MPE-SE 2009) A tcnica de programao de materiais e patrimnio que permite entreg-los na quantidade certa, no tempo certo e no ponto certo denominase: a) just-in-time. b) estoque mnimo. c) estoque de segurana. d) kaizen. e) qualidade total. 2) (FCC MPE-RS 2008) Constitui uma das caractersticas do inventrio rotativo: a) periodicidade de contagem de cada tipo de material flexvel e independente do cdigo de inventrio. b) a contagem realizada a cada trs meses para todo o estoque, com o almoxarifado aberto. c) intervalo de contagem fixo, sem necessidade de classificao do material. d) a contagem realizada ao final da cada exerccio fiscal, com o almoxarifado de portas fechadas. e) a contagem contnua e diferenciada para cada tipo de material. Como falamos, a contagem no rotativo feita por grupos, ou seja, diferenciada para cada tipo de material, sendo contnua, no necessitando a parada da empresa. 3) (FCC TER-RN) Considerando-se a Lei de Pareto aplicada gesto de estoques, pode-se afirmar que o conjunto de materiais que representam 20% dos itens estocados e, aproximadamente, 80% do valor do estoque so classificados como materiais tipo a) "A". b) "B". c) "C". d) "P". e) "E". 4) (FCC TER-MS 2007) Considere as afirmativas abaixo quanto ao inventrio: I. a contagem fsica de todos os estoques da empresa, para que seja verificado se as quantidades efetivas correspondem aos controles registrados. II. O maior benefcio do inventrio ter os estoques com as quantidades registradas corretamente. III. Quando se trabalha com volumes de estoques muito pequenos, a prtica de inventrio mais onerosa que o benefcio por ela proporcionado. IV. As divergncias devem ser acertadas no sistema atravs de requisies para possibilitar a sada ou de pedidos para se aportar entradas. V. necessrio que durante o processo de inventrio o atendimento seja paralisado, pois entradas e sadas comprometem as contagens. VI. recomendvel que o inventrio seja coordenado pelo setor responsvel pelo almoxarifado, pois os funcionrios dominam as rotinas e conhecem os itens estocados.
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VII. recomendvel que seja dada ateno prioritria aos itens classificados como A, dentro do conceito de curva A,B,C. correto o que se afirma APENAS em a) I, II e VII. b) II, V e VII. c) I, IV e VI. d) III, IV e V. e) IV, V e VII. Item por item. I) Item certo. II) Item certo. III) Quanto menos volumes, mais rpida a contagem, no sendo onerosa a ponto de impedir o benefcio. IV) No se devem registrar entradas e sadas no momento da contagem. V) O atendimento no paralisado. Somente a contagem naquele momento. VI) O inventrio deve ser coordenado por pessoas de fora do almoxarifado, para garantir a iseno e evitar vcios. VII) Item certo. 5) (FCC TRT 24 2006) O prego a modalidade de licitao a) destinada venda de produtos legalmente apreendidos, a quem oferecer o maior lance. b) em que a habilitao do vencedor ocorre aps a classificao das propostas. c) entre quaisquer interessados para a escolha de trabalho tcnico, mediante a instituio de prmios aos vencedores. d) realizada entre interessados previamente cadastrados e convocados mediante carta-convite. e) reservada compra de bens de pequeno valor e alienao de produtos legalmente apreendidos ou penhorados. 6) (FCC DNOCS 2010) Com relao licitao na modalidade de prego, considere: I. A licitao na modalidade de prego, na forma eletrnica, no se aplica s contrataes de obras de engenharia. II. A licitao na modalidade de prego, na forma eletrnica, no se aplica s locaes imobilirias e alienaes em geral. III. Quando permitida a participao de empresas estrangeiras na licitao, as exigncias de habilitao sero atendidas mediante documentos equivalentes traduzidos por qualquer intrprete. IV. At cinco dias teis antes da data fixada para abertura da sesso pblica, qualquer pessoa poder impugnar o ato convocatrio do prego, na forma eletrnica. De acordo com o Decreto n 5.450/2005, est correto o que consta APENAS em: a) II e IV. b) I, III e IV.
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c) I e II. d) I, II e III. e) I e III. 7) (FCC TRT 12 2010) De acordo com a Resoluo n 70/2009, o Conselho Nacional de Justia e os tribunais indicados nos incisos II a VII do art. 92 da Constituio Federal elaboraro os seus respectivos planejamentos estratgicos, alinhados ao Plano Estratgico Nacional, com abrangncia mnima de a) 10 anos. b) 3 anos. c) 5 anos. d) 2 anos. e) 4 anos. 8) (FCC TRT 12 2010) Os tribunais promovero Reunies de Anlise da Estratgia ? RAE trimestrais, oportunidade em que podero promover ajustes e outras medidas necessrias melhoria do desempenho, com a finalidade de, dentre outras, a) preceder reunies preparatrias com representantes dos tribunais com as associaes nacionais. b) sugerir a estruturao das atividades dos Ncleos de Gesto Estratgica. c) acompanhar os resultados das metas fixadas. d) coordenar as atividades de planejamento e gesto estratgica do Poder Judicirio. e) regulamentar o Comit Gestor Nacional no auxlio do planejamento da gesto estratgica do Poder Judicirio. 9) (FCC MPE-RS 2010) Nos termos da Lei n 8.666/93, a durao do contrato de aluguel de equipamentos de informtica a) no pode ultrapassar o prazo de vinte e quatro meses. b) pode ter a durao mxima de trinta e seis meses. c) pode se estender, desde logo, pelo prazo de at quarenta e oito meses. d) sujeita-se regra geral, segundo a qual a durao dos contratos no pode superar a vigncia dos respectivos crditos oramentrios. e) pode se estender, desde logo, pelo prazo de at sessenta meses. 10) (FCC TRT 22 2010) Nos contratos administrativos, a imposio, pela Administrao Pblica, de prazos rigorosos ao contraente, bem como a inaplicabilidade da exceptio non adimpleti contractus contra a Administrao, so consequncias do seguinte princpio, inerente ao regime jurdico dos servios pblicos: a) igualdade dos usurios. b) generalidade. c) mutabilidade do regime jurdico. d) continuidade do servio pblico. e) modicidade.

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11) (FCC TRT 22 2010) No que diz respeito sano de multa, aplicvel ao contratado em decorrncia de contrato administrativo celebrado com a Administrao Pblica: a) A multa no acarreta a perda da garantia, ainda que superior a esta. b) Na hiptese de atraso injustificado na execuo do contrato, a multa aplicada impede a resciso unilateral do contrato. c) A multa no pode ser descontada da garantia do respectivo contratado. d) A multa pode ser cumulada com a sano de advertncia, na hiptese de inexecuo total ou parcial do contrato. e) A sano de suspenso temporria de participao em licitao obrigatoriamente ser aplicada com pena de multa. 12) (FCC TRT 8 2010) gente pblico, usando verba de regime de adiantamento, efetua pequenas compras de pronto pagamento, no valor de quatro mil reais, o que faz por meio de contrato verbal, no formalizado por qualquer instrumento e, portanto, no publicado. Esse contrato a) nulo porque a legislao no permite o contrato verbal com a Administrao. b) vlido, desde que ratificado pela autoridade superior e publicado, por extrato, nos cinco dias subsequentes compra. c) vlido, conforme dispe a Lei de Licitaes e Contratos Administrativos. d) ineficaz, porque a Lei de Licitaes e Contratos Administrativos condiciona a eficcia do contrato sua publicao. e) inexistente, porque a lei veda a celebrao de contrato verbal com a Administrao, em qualquer hiptese. 13) (FCC TCE-AP 2010) Determinado rgo pblico celebrou, aps regular procedimento de licitao, contrato para que uma construtora promovesse obras em imvel locado para a instalao de uma repartio pblica. Durante a vigncia do contrato, tornaram-se conhecidas algumas especificidades que demandam acrscimo aos servios contratados. Para o equacionamento dessa questo, a alternativa legalmente prevista a) o aditamento do contrato at o limite de 50%, caso se trate de obra de reforma, independentemente de anuncia do contratado. b) o aditamento do contrato at o limite de 50% (cinquenta por cento), ainda que com alterao do objeto. c) nova licitao para contratao das obras identificadas como necessrias, iniciando-se a execuo dessas obrigatoriamente aps a concluso das inicialmente contratadas. d) a anulao do contrato firmado, promovendo-se nova licitao para a totalidade das obras necessrias. e) o aditamento do contrato at o limite de 25% (vinte e cinco por cento), desde que com a concordncia do contratado. 14) (FCC MRE 2009) Os contratos regidos pela Lei de Licitaes e Contratos (Lei n 8.666/93), no mbito da Administrao Pblica, podem ser alterados, com a devida justificativa,
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a) unilateralmente, pela Administrao ou por acordo das partes. b) pelos Tribunais de Contas, a pedido da parte interessada. c) pela Justia Federal ex officio. d) por terceiros, em quaisquer hipteses. e) pelo Legislativo, em caso de interesse pblico. 15) (FCC TJ-AP 2009) NO integra o rol legal de clusulas necessrias em todo contrato administrativo, regido pela Lei no 8.666/93, a) o objeto e seus elementos caractersticos. b) o regime de execuo ou a forma de fornecimento. c) o crdito pelo qual correr a despesa, com a indicao da classificao funcional programtica e da categoria econmica. d) as garantias oferecidas para assegurar sua plena execuo, quando exigidas. e) a obrigao ou a dispensa de o contratado de manter, durante toda a execuo do contrato, em compatibilidade com as obrigaes por ele assumidas, todas as condies de habilitao e qualificao exigidas na licitao. 16) (FCC TRE-AC 2010) Dentre as causas justificadoras da inexecuo do contrato NO se inclui: a) o fato do prncipe. b) o atraso de 60 dias dos pagamentos devidos pela Administrao. c) a fora maior. d) o fato da Administrao. e) a interferncia imprevista. 17) (FCC TRE-AC 2010) Quanto formalizao dos contratos administrativos, INCORRETO afirmar: a) A publicao resumida do instrumento de contrato ou de seus aditamentos na imprensa oficial condio indispensvel para sua eficcia. b) permitido o contrato verbal com a Administrao no caso de pequenas compras de pronto pagamento e sempre que a autoridade competente entender desnecessrio o instrumento de contrato. c) O instrumento de contrato facultativo nos casos de licitao na modalidade convite ou nas dispensas e inexigibilidades cujos preos estejam compreendidos nos limites daquela modalidade. d) Nos casos em que o instrumento do contrato for facultativo, ele pode ser substitudo por outros instrumentos hbeis, tais como carta-contrato, nota de empenho de despesa, autorizao de compra ou ordem de execuo de servio. e) permitido a qualquer licitante o conhecimento dos termos do contrato e do respectivo processo licitatrio e, a qualquer interessado, a obteno de cpia autenticada, mediante o pagamento dos emolumentos devidos. 18) (FCC BAHIAGS 2010) Em tema de execuo dos contratos, na lei de Licitaes, considere: I. O contratado no responsvel pelos encargos trabalhistas, previdencirios, fiscais e comerciais resultantes da execuo do servio.
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II. O contratado dever manter preposto, aceito pela Administrao, no local da obra ou servio, para represent-lo na execuo do contrato. III. A Administrao rejeitar, em qualquer hiptese, no todo ou em parte, obra, servio ou fornecimento ainda que de acordo com o contrato. IV. O contrato dever ser executado fielmente pelas partes, de acordo com as clusulas avenadas e as normas desta Lei, respondendo cada uma pelas consequncias de sua inexecuo total ou parcial. V. A execuo do contrato dever ser acompanhada e fiscalizada por um representante da Administrao especialmente designado, vedada a contratao de terceiros para assisti-lo e subsidi-lo. Encontram-se corretas APENAS as afirmaes a) II, III e V. b) II e IV. c) III e IV. d) I, II e IV. e) I, III e V. 19) (FCC PGE-RJ 2009) peculiaridade do contrato administrativo a a) alterao do objeto por consenso. b) resciso por onerosidade excessiva. c) existncia de clusulas exorbitantes. d) resciso por desinteresse de quaisquer das partes. e) incidncia de sanes mtuas por descumprimento das obrigaes. 20) (FCC TJ-PI 2010) A proibio de importar determinado produto pode acarretar desequilbrio na economia de um contrato administrativo, o que exigir sua reviso ou mesmo resciso. Trata-se de exemplo de a) fato da Administrao. b) fato do prncipe. c) caso fortuito. d) teoria da impreviso. e) fora maior. 21) (FCC BACEN 2006) Medidas de ordem geral, no relacionadas diretamente com o contrato, mas que nele repercutem, provocando desequilbrio econmico-financeiro em detrimento do contratado. Tal conceito refere-se hiptese de a) fora maior, a ensejar o reequilbrio econmico-financeiro de um contrato administrativo. b) caso fortuito, no ensejando o reequilbrio econmicofinanceiro de um contrato administrativo. c) fato do prncipe, a ensejar o reequilbrio econmico financeiro de um contrato administrativo. d) fato da Administrao, no ensejando o reequilbrio econmico-financeiro de um contrato administrativo. e) teoria da impreviso, no ensejando o reequilbrio econmico-financeiro de um contrato administrativo.
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22) (FCC PGE-RJ 2009) condio para a eficcia do contrato administrativo a) a publicao do inteiro teor do instrumento na Imprensa Oficial no prazo de quinze dias teis aps sua assinatura. b) a sua lavratura em Cartrio de Notas, de tudo juntando-se cpia ao processo que lhe deu origem. c) verbal, a sua comunicao autoridade que homologou a licitao no prazo de vinte e quatro horas. d) a publicao do inteiro teor do instrumento no prazo de trinta dias contados de sua assinatura. e) a publicao resumida do ajuste que dever ser providenciada at o quinto dia til do ms seguinte ao de sua assinatura. 1)A 2)E 3)A 4)A 5)B 6)C 7)C 8)C 9)C 10)D 11)D 12)C 13)A 14)A 15)A 16)B 17)B 18)B 19)C 20)B 21)C 22)E ============================================ 1) (FCC TRT 15 2009) O contrato administrativo dever ser executado fielmente pelas partes, de acordo com as clusulas avenadas e as normas legais, observadas, dentre outras, a seguinte regra: a) Executado o contrato, o seu objeto ser recebido provisoriamente e, depois, definitivamente, vedado, em qualquer hiptese, o recebimento definitivo sem o provisrio. b) A execuo do contrato dever ser acompanhada e fiscalizada por um representante da Administrao especialmente designado, vedada a contratao de terceiros ainda que para assist-lo. c) A inadimplncia do contratado, com referncia aos encargos trabalhistas, fiscais e comerciais transfere Administrao Pblica a responsabilidade por seu pagamento. d) Na execuo do contrato, o contratado pode, sem prejuzo das responsabilidades contratuais e legais, subcontratar partes da obra, servio ou fornecimento, at o limite de 25%, sem necessidade de autorizao ou anuncia da Administrao. e) O contratado responsvel pelos danos causados diretamente Administrao ou a terceiros, decorrentes de sua culpa ou dolo na execuo do contrato, no excluindo ou reduzindo essa responsabilidade a fiscalizao ou o acompanhamento pelo rgo interessado. 2) (FCC TRE-PI 2009) Ressalvadas as hipteses de pequenas compras de pronto pagamento, o contrato verbal com a Administrao Pblica a) para ter validade deve ser publicado por extrato em rgo de imprensa oficial. b) s ser declarado nulo, se causar prejuzo ao errio. c) ser considerado vlido, se aprovado pelo Tribunal de Contas. d) precisa ser ratificado pelo superior hierrquico da autoridade que assumiu o compromisso verbal. e) nulo e de nenhum efeito.

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3) (FCC AL-SP 2010) No processo de elaborao do planejamento estratgico o gestor pblico identifica as variveis controlveis e no controlveis originadas no ambiente em que se insere a organizao. Nesse sentido, correto afirmar que a) ambas variveis originam-se no ambiente externo. b) as variveis controlveis originam-se no ambiente externo, e as variveis no controlveis no ambiente interno. c) as variveis controlveis originam-se no ambiente interno, e as variveis no controlveis no ambiente externo. d) ambas variveis originam-se no ambiente interno. e) ambas variveis so controlveis, desde que previstas no planejamento estratgico. 4) (FCC AL-SP 2010) Com relao s escolas de planejamento estratgico, considere as afirmativas abaixo. I. A escola de posicionamento entende a formao da estratgia como a obteno do ajuste essencial entre as foras e as fraquezas internas da empresa com as ameaas e oportunidades externas de seu ambiente. II. A escola de design adota a viso de que a estratgia se reduz a posies genricas selecionadas por meio de anlises formalizadas das situaes da indstria, tais como as avaliaes, utilizando o modelo das cinco foras competitivas. III. Na perspectiva da escola empreendedora, o lder mantm o controle sobre a implementao da prpria viso formulada de todo o processo estratgico. Portanto, a estratgia estaria resumida a um processo visionrio do lder. IV. A escola cognitiva estuda as estratgias que se desenvolvem na mente das pessoas, a fim de categorizar os processos mentais em estruturas, modelos, mapas, conceitos e esquemas. V. A escola ambiental coloca a estratgia como um processo reativo, ou seja, a organizao considerada um ente passivo que consome seu tempo, reagindo a um ambiente que estabelece a ordem a ser seguida. Est correto o que se afirma APENAS em a) I, II, III e IV. b) I e V. c) II e III. d) II, III e V. e) III, IV e V. 5) (FCC MPE-RS 2008) Com relao ao Planejamento Estratgico correto afirmar que: a) tendo em vista reduzir a incerteza que predomina em ambientes competitivos, enfatiza metas precisas que podem ser alcanadas em curto prazo. b) seu foco central a relao entre a anlise ambiental externa e anlise organizacional interna, tendo em vista a formulao de objetivos de longo prazo. c) envolve a organizao como um todo, visando obter um preciso conhecimento das suas capacidades e recursos atuais, eliminando a incerteza do ambiente. d) pressupe a separao entre fatores ambientais externos e internos, enfatizando os comportamentos estratgicos reativos das pessoas dentro da organizao.
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e) por enfatizar a relao entre conhecimento tcnico e capacidade de previso, ele envolve de forma exclusiva a alta gerncia da organizao. 6) (FCC DNOCS 2010) O planejamento estratgico deve definir os rumos do negcio e responder s perguntas: qual o nosso negcio? Onde se quer chegar? Como a empresa est para chegar situao desejada? PORQUE seu propsito geral assegurar o desenvolvimento de curto e mdio prazo da organizao e intervir nos seus pontos fortes e fracos e nas variveis externas. correto afirmar que a) as duas afirmativas so falsas. b) a primeira afirmativa falsa e a segunda verdadeira. c) a primeira afirmativa verdadeira e a segunda falsa. d) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda justifica a primeira. e) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira. 7) (FCC TCE-SP) O Planejamento Estratgico I. enfatiza metas precisas que podem ser alcanadas em curto prazo, tendo em vista reduzir a incerteza que predomina em ambientes competitivos. II. tem como foco central a relao entre a anlise ambiental externa e a anlise organizacional interna, tendo em vista a formulao de objetivos de longo prazo. III. visa obter um efeito de sinergia entre as capacidades e as potencialidades da organizao, envolvendo-a como um todo. IV. pressupe a separao entre fatores ambientais externos e internos, enfatizando os comportamentos estratgicos reativos das pessoas dentro da organizao. V. deve envolver de forma exclusiva a alta gerncia da organizao, por enfatizar a relao entre conhecimento tcnico e capacidade de previso. Est correto o que se afirma APENAS em a) I, II e IV. b) I e III. c) II e III. d) III, IV e V. e) IV e V. 8) (FCC TRT 8 2010) A Matriz SWOT composta por quatro itens de anlise que auxiliam a identificar a) misso; valores; resultados esperados e competncias. b) riscos; necessidades; ambiente de negcios e solues. c) deficincias; grade de sucessos; reas de foco e metas. d) resultados obtidos; dificuldades; boas prticas e desafios. e) pontos fortes; pontos fracos; oportunidades e ameaas. 9) (FCC TCE-AL 2008) Na anlise SWOT so atributos da organizao a) as ameaas e os pontos fracos, porm os pontos fortes e as ameaas so considerados condies externas. b) as metas e os obstculos, porm os fatores crticos de sucesso e os pontos fortes
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so considerados condies externas. c) as oportunidades e os pontos fracos, porm os pontos fortes e as ameaas so considerados condies externas. d) os pontos fortes e fracos, porm as ameaas e as oportunidades so consideradas condies externas. e) as metas e os fatores crticos de sucesso, porm as ameaas e os pontos fortes so considerados condies externas. 1)E 2)E 3)C 4)E 5)B 6)C 7)C 8)E 9)D FIM ADM ==> ver pdfs do 01.ADM-Pub raiz !! 1) (FCC TRT 22 2010) Considerando-se os modelos de gesto na Administrao Pblica e na Administrao Privada correto afirmar: a) Na Administrao Pblica, ao contrrio da Administrao Privada, h autonomia decisria e baixos impactos de ingerncias polticas no processo de gesto. b) Na Administrao Pblica um bom ou mau funcionamento no tem impacto poltico maior que na Administrao Privada. c) Enquanto que a Administrao Pblica orientada para o lucro, a Administrao Privada orientada para o bem-estar social e servios ao cidado. d) Na Administrao Privada h autonomia decisria, enquanto que no aspecto organizacional a Administrao Pblica afetada por foras externas. e) A rentabilidade vital para a Administrao Pblica, enquanto para a Administrao Privada a rentabilidade dos produtos e servios no vital para o seu crescimento. 2) (FCC PGE-RJ 2009) O novo paradigma gerencial adotado pela Administrao Pblica enfatiza o lugar central do cidado como cliente dos servios pblicos. Em relao diferena entre o clientecidado e o consumidor de servios privados correto afirmar que a) o cliente-cidado consome servios pblicos apenas mediante um contrato formal com os rgos pblicos. b) os dois so equivalentes, pois ambos consomem servios mediante o pagamento de taxas. c) o cliente s assume a condio de cidado quando utiliza servios exclusivamente fornecidos pela Administrao Pblica. d) o consumidor de servios privados pode reclamar da qualidade do atendimento nos rgos autorizados, enquanto o cidado s pode agir por meio do voto. e) o cliente-cidado consome servios pblicos na condio de portador de direitos e deveres, por meio dos quais pode avaliar e at mesmo elaborar polticas pblicas. 3) (FCC TRT 24 2011) Considere: I. Na gesto pblica s lcito fazer o que a lei autoriza. II. Tanto na gesto pblica como na gesto privada, s lcito fazer o que a lei autoriza. III. Na gesto privada, as fronteiras demogrficas so bem definidas.
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Considerando as convergncias e diferenas entre a gesto pblica e privada, est correto o que consta APENAS em a) I. b) II. c) III. d) II e III. e) I e II. 4) (FCC TCE-RO 2010) A principal diferena entre a gesto privada e a gesto pblica que a segunda a) obrigada a atender a todos, independentemente da capacidade financeira dos cidados e de suas demandas idiossincrticas. b) encontra-se limitada por regras legais e princpios morais, enquanto a primeira se orienta apenas pelo objetivo do lucro. c) funciona exclusivamente sob a forma do modelo burocrtico, o que a impede de atender s necessidades individuais dos cidados. d) funciona sempre em condies de monoplio natural, o que a torna insensvel a questionamentos de ordem tica. e) pode operar sem levar em conta princpios tpicos da gesto privada, como a economicidade e a eficincia. Gabarito: 1) D 2) E 3) A 4) A ====== 1) (FCC TCE-RO 2010) Na gesto do setor pblico, a incorporao do paradigma do cidado como cliente a) foi rejeitada, pois as burocracias pblicas no tm como misso atender clientelas, mas alcanar resultados orientados pelo princpio da razo de Estado. b) deve ser compatibilizada com o dever de atender a todos os cidados, independentemente de sua condio financeira, e com as limitaes de recursos oramentrios pblicos. c) incompatvel com o princpio da universalizao dos servios pblicos, que impe o atendimento prioritrio a todos, independentemente da sua qualidade. d) ser alcanada medida que avanar o processo de privatizao do setor pblico, pois seu sucesso depende da eliminao do modelo burocrtico de gesto. e) de difcil implementao, pois depende da retirada de princpios constitucionais da administrao pblica, como a impessoalidade, a equidade e a universalidade. 2) (FCC PGE-RJ 2009) O novo paradigma gerencial adotado pela Administrao Pblica enfatiza o lugar central do cidado como cliente dos servios pblicos. Em relao diferena entre o clientecidado e o consumidor de servios privados correto afirmar que a) o cliente-cidado consome servios pblicos apenas mediante um contrato formal com os rgos pblicos. b) os dois so equivalentes, pois ambos consomem servios mediante o pagamento
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de taxas. c) o cliente s assume a condio de cidado quando utiliza servios exclusivamente fornecidos pela Administrao Pblica. d) o consumidor de servios privados pode reclamar da qualidade do atendimento nos rgos autorizados, enquanto o cidado s pode agir por meio do voto. e) o cliente-cidado consome servios pblicos na condio de portador de direitos e deveres, por meio dos quais pode avaliar e at mesmo elaborar polticas pblicas. 3) (CESPE TSE 2007) Empregados de um centro de processamento de dados considerado de padro excelente estavam extremamente felizes por terem conseguido disponibilizar, em 4 dias teis, emprstimos a funcionrios de determinado rgo do governo. Todavia, em pesquisa de controle de qualidade, descobriu-se que a clientela no estava satisfeita. O perodo entre o pedido do emprstimo e a resposta no estava condizente com sua expectativa. Esperava-se atendimento em perodo igual ou inferior ao at ento estipulado pelo centro. Percebeu-se, ento, que necessrio saber se o que se considera bons servios est alinhado com o que realmente esperam os usurios. A situao apresentada no texto acima um exemplo de paradigma a) ps-burocrtico. b) do cliente na gesto pblica. c) do cliente na gerncia de qualidade. d) da gesto estratgica. 4) (ESAF MTE 2010) As seguintes afirmaes espelham entendimentos corretos sobre a Nova Gesto Pblica (NGP), exceto: a) a NGP um movimento cuja origem remonta s mudanas havidas nas administraes pblicas de alguns pases a partir da dcada de 1970, principalmente nos Estados Unidos e na Inglaterra. b) o consumerismo consiste em uma reorientao do gerencialismo puro, mais voltada racionalizao e tendo como ponto central a satisfao das necessidades dos cidados, consumidores de servios pblicos. c) a NGP nasceu gerencialista nos anos 1980, tendo sido fortemente inspirada nas reformas minimalistas e na proposta de aplicao da tecnologia de gesto empresarial ao Estado. d) nos anos 1990, o Public Service Oriented resgatou os conceitos de transparncia, dever social de prestao de contas, participao poltica, equidade e justia, introduzindo novas ideias ao modelo gerencial puro. e) desde o incio, a experincia brasileira em NGP aponta para uma forte retomada do estado do bem-estar social e do desenvolvimentismo burocrtico, ideal reforado pela recente crise do mercado financeiro internacional. 5) (FCC TRE-MS 2007) O modelo NPM ( New Public Management) pode ser sintetizado em trs vises de administrao pblica decorrentes, que so: I Gerencialismo Puro, II - Consumerismo e III - Public Service Oriented, que correspondem, respectivamente, a:
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a) I - Foco na economia e na eficincia (fazer mais com menos), olhando o cidado como contribuinte, II - Foco na flexibilidade da gesto, eficcia e qualidade (fazer melhor), considerando o cidado como cliente, III - Foco na eqidade e prestao de contas (fazer o que deve ser feito), considerando a coletividade de cidados com seus direitos e deveres. b) I - Foco na economia e na eficincia (fazer melhor), olhando o cidado como contribuinte, II - Foco na flexibilidade da gesto, eficcia e qualidade (fazer mais com menos), considerando o cidado como cliente, III - Foco na eqidade e prestao de contas (fazer o que deve ser feito), considerando a coletividade de cidados com seus direitos e deveres. c) I - Foco na flexibilidade da gesto, eficcia e qualidade (fazer melhor), considerando o cidado como cliente, II - Foco na economia e na eficincia (fazer mais com menos), olhando o cidado como contribuinte, III - Foco na eqidade e prestao de contas (fazer o que deve ser feito), considerando a coletividade de cidados com seus direitos e deveres. d) I - Foco na economia e na eficincia (fazer mais com menos), olhando o cidado como contribuinte, II - Foco na eqidade e prestao de contas (fazer o que deve ser feito), considerando a coletividade de cidados com seus direitos e deveres, III - Foco na flexibilidade da gesto, eficcia e qualidade (fazer melhor), considerando o cidado como cliente. e) I - Foco na eqidade e prestao de contas (fazer o que deve ser feito), considerando a coletividade de cidados com seus direitos e deveres. II - Foco na flexibilidade da gesto, eficcia e qualidade (fazer melhor), considerando o cidado como cliente. III - Foco na economia e na eficincia (fazer mais com menos), olhando o cidado como contribuinte. 6) (ESAF MPOG 2009) Podendo ser identificada como uma perspectiva inovadora de compreenso, anlise e abordagem dos problemas da administrao pblica, com base no empirismo e na aplicao de valores de eficcia e eficincia em seu funcionamento, a Nova Gesto Pblica prope um modelo administrativo dotado das seguintes caractersticas, exceto: a) direcionamento estratgico. b) limitao da estabilidade de servidores e regimes temporrios de emprego. c) maior foco nos procedimentos e menor foco nos produtos e resultados. d) desempenho crescente e pagamento por desempenho/ produtividade. e) transparncia e cobrana de resultados (accountability). 7) (FCC MPE-RS 2008) So princpios da administrao pblica gerencial, segundo o Plano Diretor de Reforma do Aparelho de Estado (1995): I. A definio precisa dos objetivos que o administrador pblico deve alcanar. II. O controle ou cobrana a priori dos resultados. III. O deslocamento da nfase nos resultados (fins) para os procedimentos (meios). IV. A garantia de autonomia do administrador na gesto dos recursos humanos, materiais e financeiros que lhe forem colocados disposio para que possa atingir os objetivos contratados. So verdadeiras APENAS as afirmativas
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a) II e IV. b) II e III. c) I e III. d) I e IV. e) I e II. Gabarito: 1)B 2)E 3)B 4)E 5)A 6)C 7)D ================ 1) (FCC TRE-AC 2010) A principal caracterstica do Balanced Scorecard (BSC) a) possibilitar o acompanhamento da gesto estratgia por meio de indicadores de desempenho. b) estabelecer a relao de causa e efeito entre as aes e resultados. c) assegurar os recursos oramentrios necessrios para a execuo da estratgia. d) assegurar que a gesto estratgica ocorra em um determinado perodo de tempo. e) constatar os motivos e causas de problemas. 2) (FUNIVERSA MTUR 2010) O Balanced Scorecard (BSC) foi criado por Kaplan e Norton, como um sistema de avaliao de desempenho organizacional que coloca a estratgia no centro do processo. Um dos seus indicadores o giro dos estoques, que faz parte da perspectiva a) financeira. b) dos clientes. c) dos processos. d) do aprendizado. e) do crescimento. 3) (FCC TRT 22 2010) A ao do gestor pblico na definio dos objetivos e os meios para alcan-los de forma no aleatria, denomina-se a) Organizao funcional. b) Controle ad hoc. c) Coordenao dos recursos. d) Funo distributiva. e) Planejamento governamental. 4) (FCC AL-SP 2010) O mtodo do Ciclo PDCA est associado ao conceito de a) anlise do ambiente concorrencial. b) job enrichment. c) planejamento estratgico. d) benchmarking. e) melhoria contnua de processos. 5) (FGV CAERN 2010) Considerando a figura abaixo, assinale a afirmativa INCORRETA.

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a) O ciclo acima no recomendvel para o setor pblico. b) Contempla as etapas a serem desenvolvidas. c) As iniciais PDCA compreendem os itens Plan, Do, Check e Act. d) associada a programas de qualidade. e) utilizada no setor privado. 6) (FCC TRT-PR 2010) A manuteno e a melhoria de um sistema de gesto de segurana da informao, baseado no ciclo PDCA, so realizadas na etapa a) P - Plan. b) D - Do. c) C - Control. d) C - Check. e) A - Act. 7) (ESAF STN 2005) Indique a opo correta. Seis sigma : a) uma letra latina que mede a capacidade de um processo trabalhar com uma taxa de falhas de 79,9966 pelo qual se busca recompensar a mo-de-obra. b) uma estratgia gerencial que se baseia em tcnicas de controle estatstico pelo qual se busca a eliminao de defeitos e desperdcios a uma taxa de 3,4 falhas por milho. c) uma estratgia operacional que se baseia em crculos de qualidade pelo qual se busca aumentar a segurana no local de trabalho a uma taxa de 99,9966 de no acidentes. d) uma letra rabe que se baseia em tcnicas de controle intuitivo pelo qual se busca a eliminao de defeitos e desperdcios a um grau de percepo muito bom. e) uma estratgia operacional que se baseia em tcnicas de dados estatsticos pelos quais se analise a variao entre produo e acidentes de trabalho. 8) (FUMARC Fund. Parq. Nacionais 2008) O processo de planejamento estratgico busca definir qual ser o comportamento da organizao no futuro. Um plano estratgico contm, EXCETO: a) uma planilha de alocao dos registros histricos da organizao. b) uma definio explcita do espao futuro desejado pela organizao. c) uma declarao explcita da alocao de recursos planejada ao longo do futuro previsvel. d) uma identificao explcita das bases nas quais a organizao deseja diferenciar-se de seus concorrentes. 9) (FUMARC Fund. Parq. Nacionais 2008) O processo de planejamento pode ser definido de vrias maneiras. Analise as assertivas abaixo acerca desta definio,
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considerando-as verdadeiras (V) ou falsas (F). ( ) o processo de definir objetivos ou resultados a serem alcanados, bem como os meios para alcan-los. ( ) o processo de interferir na realidade, com o propsito de passar de uma situao conhecida para outra situao desejada, dentro de um intervalo definido de tempo. ( ) tomar no presente decises que afetam o futuro, visando reduzir sua incerteza. ( ) propiciar a criao de um futuro pontual, restrito ao negcio, segundo dados e informaes j utilizados em situaes idnticas. A seqncia CORRETA, de cima para baixo, : a) F V V F. b) F V V V. c) V V F V. d) V V V F. 10) (FUMARC Fund. Parq. Nacionais 2008) Uma das funes organizacionais bsicas a funo Controle. Sua base abrange o controle organizacional e operacional, sob formas diversas de controle. Avalie o quadro abaixo e considere cada item verdadeiro (V) ou falso (F). A seguir, assinale a seqncia CORRETA, de cima para baixo.

a) V V V. b) V V F. c) F F V. d) F V F. 11) (FUMARC PM Gov. Valadares 2009) Assinale a alternativa que completa a lacuna do texto abaixo, tornando-o CORRETO: A __________ da empresa estabelecida por uma escolha consciente de uma das alternativas de caminho e ao para cumprir sua misso. Objetiva orientar o estabelecimento de todas as estratgias e polticas, principalmente as de mdio e longo prazo necessrias para a empresa, a partir do momento que se decidiu por determinada misso. a) postura estratgica. b) vantagem qualitativa.
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c) proposio de atos. d) preservao de valores. 12) (FUMARC PM Gov. Valadares 2009) So questes pertinentes elaborao da Misso em uma Organizao, EXCETO: a) Qual a razo de ser de nossa empresa? b) Qual a natureza do(s) negcio(s) da empresa? c) Quais os objetivos de um fluxo de caixa equilibrado? d) Quais os tipos de atividades em que a empresa deve concentrar seus esforos no futuro? 13) (FUMARC CEMIG 2010) Escolha a seqncia correta que complete o sentido do texto abaixo, e assinale a letra correspondente: ________I_______ a primeira funo administrativa, definindo ____II______ para o futuro desempenho organizacional e _______III_______ sobre os _____IV _____ e tarefas necessrios para ______V________ adequadamente. a) I- planejamento, II - objetivos, III - determinando, IV- processos, V- alcan-los b) I - gesto, II - rumos, III - ordenando, IV- recursos, V- alcan-los c) I-planejamento, II - rumos, III - legalizando, IV- processos, V - busc-los d) I - planejamento, II - objetivos, III - decidindo, IV - recursos, V - alcan-los 14) (FUMARC CEMIG 2002) So algumas das fases ou etapas componentes de um Planejamento Estratgico, EXCETO: a) Formulao dos objetivos organizacionais a serem alcanados. b) Anlise interna das foras e fraquezas da organizao. c) Anlise externa do meio ambiente. d) Planejamento da Estrutura Organizacional. 15) (FUMARC CEMIG 2002) Na elaborao de um Planejamento Estratgico, uma das atividades bsicas a anlise do ambiente externo. So elementos relevantes para essa anlise, EXCETO: a) Agncias regulamentadoras, como governo e sindicatos. b) Fornecedores e concorrentes. c) Potencial de desenvolvimento dos recursos humanos da empresa. d) Fatores demogrficos e tecnolgicos. Gabarito: 1)A 2)C 3)E 4)E 5)A 6)E 7)B 8)A 9)D 10)C 11)A 12)C 13)D 14)D 15)C ========== 1) (UFF Administrador 2009) O Balance Scorecard uma metodologia baseada no equilbrio organizacional e se fundamenta no balanceamento entre quatro diferentes perspectivas de objetivos. A perspectiva que possui como um dos seus indicadores os custos baixos denomina-se: a) financeira
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b) da inovao e aprendizagem c) do cliente d) dos processos internos e) de eficincia 2) (FCC TRE-RS 2010) O Balanced Scorecard, segundo o modelo de Kaplan e Norton, traduz misso e estratgia em objetivos e medidas, organizados nas seguintes perspectivas: a) financeira, da concorrncia, do aprendizado e crescimento, dos fornecedores. b) do cliente, dos fornecedores, dos compradores, da concorrncia. c) dos processos internos, do aprendizado e crescimento, dos concorrentes entrantes potenciais. d) financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. e) do aprendizado e crescimento, dos fornecedores, do cliente e dos processos internos. 3) (FCC TRE-RS 2010) Tratando-se do Mapa Estratgico do TRE-RS, os objetivos estratgicos: 1) prestar servios com excelncia; 2) fortalecer as relaes institucionais e 3) responsabilidade socioambiental so vinculados s perspectivas: a) Sociedade e Processos Internos. b) Viso e Sociedade. c) Viso, Processos Internos e Recursos. d) Processos Internos e Recursos. e) Sociedade, Processos Internos e Recursos. 4) (CESGRANRIO PETROBRS 2006) Sobre o Balanced Scorecard so feitas as afirmativas abaixo. I - Traduz a misso e estratgia da empresa em objetivos e medidas organizados segundo quatro perspectivas: Financeira, Clientes, Compras e Produo. II - Utiliza indicadores para informar aos membros da organizao os vetores do sucesso atual e futuro, sendo uma forma de traduzir a estratgia em termos operacionais. III - Baseia-se na premissa de que a monitorao da performance organizacional possvel graas ao estabelecimento de indicadores de desempenho, mensurveis e estruturados, relacionando-os aos seus objetivos. IV - Uma organizao pode ser entendida como um conjunto de processos relacionados, cada um com suas atividades que podem ser desmembradas em tarefas e assim sucessivamente, sendo que o BSC deve contemplar apenas o nvel gerencial. Esto corretas apenas as afirmativas: a) I e III, apenas. b) II e III, apenas. c) I, II e IV, apenas. d) II, III e IV, apenas. e) I, II, III e IV.

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5) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) Na definio de BSC, os mapas estratgicos apresentam os a) objetivos da organizao, relacionados por setas, que representam relaes de restrio. b) objetivos da organizao, relacionados por setas, que representam relaes de causa e efeito. c) objetivos da organizao, relacionados por setas, que representam relaes cronolgicas. d) indicadores da organizao, relacionados por setas, que representam relaes de restrio. e) indicadores da organizao, relacionados por setas, que representam relaes de similaridade. 6) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) A perspectiva de clientes uma dimenso de negcio fundamental na metodologia Balanced Scorecads (BSC). O grupo de medidores especficos dessa perspectiva genrico pelas organizaes. Entretanto, um ncleo bsico compe a relao desses medidores, EXCETO o de a) reteno. b) satisfao. c) aquisio. d) market share. e) inovao. 7) (CESGRANRIO BACEN 2010) Um modelo bastante difundido atualmente na formulao de estratgias o denominado Balanced Scorecard ou Escore Balanceado, que se baseia no desdobramento da viso de futuro em torno de dimenses equilibradas, podendo essas dimenses ser alteradas para contemplar as caractersticas de organizaes privadas, pblicas ou do terceiro setor. O Balanced Scorecard inova por apresentar um(a) a) sistema de indicadores de resultados e modelos de remunerao varivel, associados. b) modelo de accountability alinhado legislao Sarbanes-Oxley. c) estrutura de objetivos, metas e vetores de desempenho que interagem dentro de uma lgica de causa e efeito. d) ferramenta estratgica de coordenao e organizao das expectativas dos stakeholders. e) perspectiva organizada de prestao de contas e responsabilidade socioambiental. 8) (FCC PGE-RJ 2009) O modelo de gesto orientado para processos adequado para promover maior efetividade organizacional porque a) h uma eliminao de barreiras dentro da empresa, possibilitando a visualizao da organizao como um todo e uma maior interrelao entre os diferentes agentes da cadeia de valor: clientes, fornecedores e gestores do processo. b) elimina a estrutura vertical de comando, descentralizando o fluxo de decises, estimulando a participao e o envolvimento dos funcionrios com os objetivos estratgicos da empresa.
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c) cada atividade pode ser controlada de forma independente, e no como uma srie de tarefas sequencialmente interrelacionadas e organizadas com a finalidade de produzir resultados especficos. d) favorece a formao de equipes de trabalho, composto por profissionais com diferentes competncias, orientados para o desenvolvimento de projetos especficos. e) permite que os esforos da empresa estejam direcionados para uma integrao entre processos e funes, tornando a diviso do trabalho de cada setor mais precisa e estvel. 9) (FCC BAHIAGS 2010) Um grupo de atividades realizadas numa sequncia lgica com o objetivo de produzir um bem ou servio que tem valor para um grupo especfico de clientes denominado a) processo. b) ciclo PDCA. c) kaizen. d) fluxograma. e) just-in-time. 10) (FCC TRF 4 2010) Os processos-chave de negcio esto diretamente relacionados s atividades-fim e so crticos para o sucesso organizacional. Analise, com relao a tais processos: I. Seus resultados produzem alto impacto para os fornecedores. II. Falhas nesses processos comprometem o desempenho parcial do sistema. III. No so crticos para a execuo da estratgia da organizao. IV. preciso haver convergncia do esforo organizacional de modo a minimizar riscos, tempo e desperdcios de recursos e maximizar sinergia. V. Todos os processos das unidades de negcios devem estar integrados no sistema de gesto. correto o que consta APENAS em a) I e V. b) IV e V. c) II e IV. d) III, IV e V. e) I, II e III. 11) (FCC TRF 4 2010) Na gesto por processo, o conjunto de vrias especialidades executadas em uma nica operao com a finalidade de resolver problemas, de carter temporrio ou provisrio, pois no agregam valor nenhum e consomem recursos variveis, denominada atividade a) secundria. b) crtica. c) principal. d) transversal. e) no crtica. 12) (FCC DPE-SP 2010) A metodologia de administrao de processos que realiza o
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desenho de fluxogramas de todas as atividades executadas por todos os cargos pertencentes a fora de trabalho com o objetivo de reconhecer as incongruncias e corrigi-las em tempo conhecida como a) brainstorming. b) balanced scorecard. c) melhoria contnua. d) reengenharia. e) mapeamento de processos 13) (FCC DPE-SP 2010) O ponto crucial na anlise de processos de trabalho a determinao a) dos processos crticos da organizao. b) da lacuna de competncias. c) do organograma funcional da organizao. d) do clima organizacional e) dos pontos fortes e oportunidades de negcios. 14) (FCC DNOCS 2010) No que concerne a definies de processos, considere: I. um grupo de atividades realizadas numa sequncia lgica com o objetivo de produzir um bem ou servio que tem valor para um grupo especfico de clientes. II. aquele descrito suficientemente em detalhes, de forma que possa ser consistentemente usado. III. conjunto de aes independentes para um fim produtivo especfico, ao final do qual sero gerados produtos e/ou servios e/ou informaes. IV. qualquer atividade ou conjuntos independentes de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente especfico. V. uma ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e no espao, com um comeo, um fim, entradas e sadas, claramente identificadas, enfim, uma estrutura para ao. correto o que consta APENAS em a) II, III, IV e V. b) I, II, III e IV. c) II, III e V. d) I, II e V. e) I, IV e V. 15) (FCC TRF 2 2007) O instrumento de administrao que auxilia o gestor na anlise dos processos e na seqncia das rotinas de trabalho denominado a) grfico PDCA. b) organograma. c) cronograma. d) fluxograma. e) Feedback. 16) (FCC AL-SP 2010) Na anlise e modelagem de processos de negcios, os processos que afetam positiva ou negativamente a relao com os clientes
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denominam-se processos a) de medio do desempenho. b) de apoio ou suporte. c) gerenciais. d) estratgicos situacionais. e) primrios. 17) (FCC TER-RS 2010) Na gesto por processo, I. a organizao otimiza a cadeia de processos e assegura o melhor desempenho do sistema integrado, a partir da mnima utilizao de recursos e do mximo ndice de acertos. II. identifica-se os processos crticos de negcio; para que a organizao existe; quais os recursos necessrios para gerar produtos que a organizao deseja produzir e ofertar ao mercado. III. identifica-se na organizao as categorias bsicas: 1) de processos de negcios ou de clientes; 2) organizacionais ou de integrao; e 3) gerenciais. IV. a hierarquia dos processos definida pelo seu grau de relevncia estratgica e operacional e so estruturados em macroprocessos, processos, atividades e tarefas. V. importante a modelagem dos processos organizacionais com base no conhecimento dos processos crticos da concorrncia. Est correto o que consta SOMENTE em a) I, III e IV. b) I, II e IV. c) III e V. d) II e IV. e) I e III. Gabarito: 1)D 2)D 3)A 4)B 5)B 6)E 7)C 8)A 9)A 10)B 11)D 12)E 13)A 14)D 15)D 16)E 17)A 1) (CESGRANRIO BNDES 2010) Existem alguns modelos de gerenciamento, cada vez mais utilizados, que tratam do grau de maturidade das organizaes em gerenciamento de projetos, como o PMMM - Project Management Maturity Model e o OPM3 - Organizational Project Management Maturity Model. A adoo de modelos de gerenciamento ocorre porque as empresas entendem que o aumento da maturidade pode trazer vantagens, como a(o) I - diminuio de custos; II - aumento de produtividade; III - previsibilidade de prazos; IV - reestruturao dos stakeholders; V - otimizao de recursos. So vantagens para as empresas aquelas apresentadas em a) I e II, apenas.
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b) II e III, apenas. c) III e IV, apenas. d) I, II, III e V, apenas. e) I, II, III, IV e V. 2) (CESGRANRIO BNDES 2010) Alm do aspecto organizacional, relevante salientar o papel das diferentes etapas no gerenciamento de projetos. Procedimentos, processos, polticas e ferramentas mais formalizadas so vitais para o planejamento e o gerenciamento. Formas de gerenciamento que adotaram o modelo sistmico ou por processo consideram que eles devem ser organizados a partir de uma srie de aes para obteno dos resultados desejados. O gerenciamento de projetos realizado pela execuo de etapas processuais que podem ser definidas como: I Planejamento II Execuo III Monitoramento IV Controle V Encerramento So etapas de gerenciamento de projetos aquelas indicadas em a) I e II, apenas. b) I e IV, apenas. c) II e III, apenas. d) I, II, III e IV, apenas. e) I, II, III, IV e V. 3) (CESGRANRIO BNDES3) (CESGRANRIO BNDES 2010) Gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas nas atividades a serem realizadas para atender s necessidades e expectativas do projeto. Tendo em vista a definio acima de gerenciamento de projetos, afirma-se que o(a) a) fluxo de trabalho e a coordenao devem ser administrados verticalmente. b) excesso de regras e regulamentos facilita as atividades da equipe tcnica. c) modelo de gerenciamento de projetos precisa ser constantemente aperfeioado e adaptado s necessidades particulares de cada empresa. d) gesto de projetos realizada por meio de um nico processo definido como uma srie de aes para obteno dos resultados desejados. e) melhoria do gerenciamento de projetos se d a partir da gesto do conhecimento organizacional e da concentrao de informaes. 4) (CESGRANRIO IBGE 2010) Qual rea de gerenciamento definida pelo PMBOK inclui a Estrutura Analtica do Projeto - EAP e qual sua funo? a) De tempo - permite gerar o grfico de Gantt b) De custos - define o consumo financeiro ao longo de tempo. c) Da qualidade - determina o acompanhamento do desempenho das atividades executadas. d) De recursos humanos - especifica as habilidades necessrias para as tarefas do projeto.
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e) Do escopo - define a hierarquia das tarefas e subtarefas do projeto. 5) (CESGRANRIO BNDES 2010) A temporalidade e a elaborao progressiva dos projetos exigem a adoo de um ciclo de vida, que pode ser definido como o espao finito de tempo no qual as atividades dos projetos esto circunscritas. O ciclo de vida geralmente dividido em fases. De acordo com as etapas do projeto, afirma-se que a) o nvel de atividade, a quantidade de pessoas envolvidas e os custos so altos no incio, diminuem gradativamente durante a execuo e caem rapidamente quando o projeto se aproxima do final. b) o produto ou resultado final do projeto pode ser mudado mais facilmente no final. c) o custo e o prazo, quando se trabalha com consultores externos, sero funo indireta do tempo estimado para a execuo do projeto. d) a previsibilidade do projeto relativamente alta no incio e diminui com o desenrolar das atividades e o equacionamento dos riscos. e) as mudanas vo ficando cada vez mais difceis e custosas conforme o projeto avana, j que o resultado construdo progressivamente. Gabarito: 1)D 2)E 3)C 4)E 5)E ======================== 1) (FCC PGE-RJ 2009) O modelo de gesto orientado para processos adequado para promover maior efetividade organizacional porque: a) h uma eliminao de barreiras dentro da empresa, possibilitando a visualizao da organizao como um todo e uma maior interrelao entre os diferentes agentes da cadeia de valor: clientes, fornecedores e gestores do processo. b) elimina a estrutura vertical de comando, descentralizando o fluxo de decises, estimulando a participao e o envolvimento dos funcionrios com os objetivos estratgicos da empresa. c) cada atividade pode ser controlada de forma independente, e no como uma srie de tarefas sequencialmente interrelacionadas e organizadas com a finalidade de produzir resultados especficos. d) favorece a formao de equipes de trabalho, composto por profissionais com diferentes competncias, orientados para o desenvolvimento de projetos especficos. e) permite que os esforos da empresa estejam direcionados para uma integrao entre processos e funes, tornando a diviso do trabalho de cada setor mais precisa e estvel. Uma organizao pode ser definida como um processador, no qual os insumos pessoas, informao, conhecimento, espao, tempo, dinheiro e instalaes so geridos de modo a atingir, da melhor forma possvel, os objetivos que lhe so prprios. E, mediante o alcance desses objetivos, os fornecedores daqueles insumos so remunerados, o que os faz fornecer, novamente, os insumos para a transformao social. Dentro desse contexto de organizaes, julgue o item seguinte. 2) (CESPE ANATEL 2009) Dentro dessa viso sistmica, a expresso stakeholder designa as pessoas interessadas na continuidade das organizaes, como os
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funcionrios, clientes e fornecedores. 3) (FCC BAHIAGS 2010) Um grupo de atividades realizadas numa sequncia lgica com o objetivo de produzir um bem ou servio que tem valor para um grupo especfico de clientes denominado a) processo. b) ciclo PDCA. c) kaizen. d) fluxograma. e) just-in-time. 4) (FCC TRF 4 2010) Os processos-chave de negcio esto diretamente relacionados s atividades-fim e so crticos para o sucesso organizacional. Analise, com relao a tais processos: I. Seus resultados produzem alto impacto para os fornecedores. II. Falhas nesses processos comprometem o desempenho parcial do sistema. III. No so crticos para a execuo da estratgia da organizao. IV. preciso haver convergncia do esforo organizacional de modo a minimizar riscos, tempo e desperdcios de recursos e maximizar sinergia. V. Todos os processos das unidades de negcios devem estar integrados no sistema de gesto. correto o que consta APENAS em a) I e V. b) IV e V. c) II e IV. d) III, IV e V. e) I, II e III. 5) (CESPE IBRAM 2009) Considere que em uma organizao estruturada por processos, uma unidade A receba uma demanda, efetua o levantamento em seus bancos de dados e encaminha os resultados do trabalho para a unidade B, a unidade B trata os dados estatisticamente, analisa os resultados e gera uma informao que ser encaminhada para subsidiar o processo decisrio da organizao. Nesse caso, correto afirmar que a unidade B agregou valor ao processo descrito. 6) (FCC TRF 4 2010) Na gesto por processo, o conjunto de vrias especialidades executadas em uma nica operao com a finalidade de resolver problemas, de carter temporrio ou provisrio, pois no agregam valor nenhum e consomem recursos variveis, denominada atividade a) secundria. b) crtica. c) principal. d) transversal. e) no crtica. 7) (FCC DPE-SP 2010) A metodologia de administrao de processos que realiza o
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desenho de fluxogramas de todas as atividades executadas por todos os cargos pertencentes a fora de trabalho com o objetivo de reconhecer as incongruncias e corrigi-las em tempo conhecida como a) brainstorming. b) balanced scorecard. c) melhoria contnua. d) reengenharia. e) mapeamento de processos 8) (FCC DPE-SP 2010) O ponto crucial na anlise de processos de trabalho a determinao a) dos processos crticos da organizao. b) da lacuna de competncias. c) do organograma funcional da organizao. d) do clima organizacional e) dos pontos fortes e oportunidades de negcios. 9) (FCC DNOCS 2010) No que concerne a definies de processos, considere: I. um grupo de atividades realizadas numa sequncia lgica com o objetivo de produzir um bem ou servio que tem valor para um grupo especfico de clientes. II. aquele descrito suficientemente em detalhes, de forma que possa ser consistentemente usado. III. conjunto de aes independentes para um fim produtivo especfico, ao final do qual sero gerados produtos e/ou servios e/ou informaes. IV. qualquer atividade ou conjuntos independentes de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente especfico. V. uma ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e no espao, com um comeo, um fim, entradas e sadas, claramente identificadas, enfim, uma estrutura para ao. correto o que consta APENAS em a) II, III, IV e V. b) I, II, III e IV. c) II, III e V. d) I, II e V. e) I, IV e V. No processo de capacitao de servidores de uma organizao, os contedos programticos, o nmero de servidores capacitados, bem como as notas obtidas pelos servidores na avaliao so dados utilizados pelo analista administrativo para, com base nas normas de avaliao e treinamento e no regulamento interno sobre capacitao da empresa, emitir o certificado e o histrico dos servidores egressos. Considerando essas informaes, julgue os prximos itens, relativos gesto de processos. 10) (CESPE MPU 2010) Histrico dos egressos constitui exemplo de entrada. 11) (CESPE MPU 2010) O servidor capacitado constitui exemplo de cliente.

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12) (FCC TRF 2 2007) O instrumento de administrao que auxilia o gestor na anlise dos processos e na seqncia das rotinas de trabalho denominado a) grfico PDCA. b) organograma. c) cronograma. d) fluxograma. e) Feedback. 13) (FCC AL-SP 2010) Na anlise e modelagem de processos de negcios, os processos que afetam positiva ou negativamente a relao com os clientes denominam-se processos a) de medio do desempenho. b) de apoio ou suporte. c) gerenciais. d) estratgicos situacionais. e) primrios. 14) (FCC TER-RS 2010) Na gesto por processo, I. a organizao otimiza a cadeia de processos e assegura o melhor desempenho do sistema integrado, a partir da mnima utilizao de recursos e do mximo ndice de acertos. II. identifica-se os processos crticos de negcio; para que a organizao existe; quais os recursos necessrios para gerar produtos que a organizao deseja produzir e ofertar ao mercado. III. identifica-se na organizao as categorias bsicas: 1) de processos de negcios ou de clientes; 2) organizacionais ou de integrao; e 3) gerenciais. IV. a hierarquia dos processos definida pelo seu grau de relevncia estratgica e operacional e so estruturados em macroprocessos, processos, atividades e tarefas. V. importante a modelagem dos processos organizacionais com base no conhecimento dos processos crticos da concorrncia. Est correto o que consta SOMENTE em a) I, III e IV. b) I, II e IV. c) III e V. d) II e IV. e) I e III. 15) (CESPE AGU 2010) Com o mapeamento de processo, possvel estudar o fluxo operacional de cada atividade de uma organizao, identificando-se os chamados gargalos produtivos. 16) (CESPE MTE 2008) Uma das regras bsicas na elaborao de fluxogramas de que todos os smbolos devem possuir pelo menos uma entrada e pelo menos uma sada.
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17) (FCC METR-SP 2008) A anlise das empresas como sistema aberto em constante interao com seu meio ambiente; abordagem mltipla com a anlise das variveis internas e externas que influenciam a organizao; concentrao nas relaes do ambiente externo e os nveis hierrquicos da organizao; interdependncia entre as partes da organizao. Estas so caractersticas da teoria da administrao a) neoclssica. b) cientfica. c) de relaes humanas. d) clssica. e) estruturalista. 18) (FCC TCE-SP 2008) Henry Fayol foi um dos principais formuladores da denominada Teoria Clssica das organizaes. Fayol a) desenvolveu uma abordagem sinttica onde toda empresa desenvolve seis funes bsicas e a funo administrativa desempenha um papel central de integrao e coordenao das demais funes. b) procurou enfrentar o problema do desperdcio das indstrias francesas, por meio do estudo detalhado dos tempos e dos movimentos dos operrios, visando ao aumento da produtividade pela diviso do trabalho. c) definiu as caractersticas bsicas da organizao burocrtica moderna, especialmente a legalidade, a impessoalidade e a hierarquia. d) contestou a teoria cientfica da administrao, formulando uma abordagem baseada na dinmica informal do comportamento organizacional, nas tcnicas de motivao e no papel das lideranas. e) formulou uma teoria analtica da dinmica organizacional centrada nas condies em que so tomadas as decises dentro da empresa. 19) (FCC TCE-SP 2008) Max Weber considerado como um dos mais influentes precursores de diversas teorias das organizaes. Nesse sentido, considere: I. Weber desenvolveu uma teoria das organizaes formais, fundamentada em um modelo mecanicista, mais prxima das teorias clssicas. II. A teoria das organizaes de Weber baseada na articulao entre organizao formal e informal. III. A teoria weberiana das organizaes se aproxima mais da teoria clssica das organizaes, pois enfatiza a eficincia e a hierarquia. IV. A teoria estruturalista das organizaes diferencia-se da abordagem weberiana por enfatizar a relao entre anlise intraorganizacional e inter-organizacional. V. A teoria weberiana das organizaes aproxima-se mais das abordagens humanistas, pois enfatiza o comportamento efetivo das pessoas na organizao. Est correto o que se afirma APENAS em a) I, II e III. b) I, II e IV. c) I, III e IV. d) II, III e V. e) II, IV e V.
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20) (FCC PGE-RJ 2009) Em relao Adhocracia, expresso da autoria de Alvin Toffler e popularizada por Robert Waterman com o livro "Adhocracy ? The Power to Change": I. O objetivo da Adhocracia a identificao de novas oportunidades por meio do incentivo criatividade individual enquanto caminho para a renovao organizacional. II. a estrutura que mais estimula a inovao, pois a que respeita menos os princpios clssicos de gesto, e especialmente a unidade de comando. III. Pode ser definida como qualquer forma de organizao que conta com todos os procedimentos tpicos das organizaes burocrticas relacionados com a resoluo de problemas e a obteno de resultados. IV. Essa estrutura exige uma especializao horizontal reduzida, impedindo a formao de grupos de especialistas em unidades funcionais autnomas. V. caracterizada pelo elevado grau de descentralizao, alm de uma precisa definio de papis, embora com alguma dificuldade no fluxo de comunicao informal. a) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II. b) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V. c) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. d) Esto corretas APENAS as afirmativas III e IV. e) Esto corretas APENAS as afirmativas III, IV e V. 21) (CESPE MS 2010) Na adhocracia, dada nfase ao alto desempenho e orientao dinmica para o mercado. 22) (CESPE TCU 2008) De acordo com os pressupostos da abordagem sistmica, em uma organizao que vise fazer frente s presses geradas pelo aumento da competio no mundo globalizado, deve haver constante interao e interdependncia entre suas partes integrantes. Adicionalmente, essas partes devem ser orientadas para um propsito comum, de modo a estarem com plena capacidade de influenciar e serem influenciadas pelo ambiente externo. Gabarito: 1)A 2)C 3)A 4)B 5)C 6)D 7)E 8)A 9)D 10)E 11)C 12)D 13)E 14)A 15)C 16)E 17)E 18)A 19)C 20)A 21)C 22)C =============== 1) (CESGRANRIO EPE 2010) Para cuidar do equilbrio interno dos salrios de sua empresa, Joo optou pelo mtodo de avaliao de cargos por escalonamento. Seu chefe considerou o mtodo rudimentar, mas ele justificou a sua escolha argumentando que esse mtodo a) oferece uma frmula instantnea para converter os resultados de um escalonamento de cargos em valores monetrios. b) um dos mais fceis de serem compreendidos pelos empregados ao ser comparado com os outros mtodos de avaliao de cargos. c) o mais apropriado para cargos menos complexos e pode ser adaptado para cargos exercidos por mensalistas.
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d) possui alto grau de preciso e, uma vez implantado, pode se tornar flexvel s mudanas na natureza e no contedo dos cargos. e) conduz a uma equitativa racionalizao do aspecto salarial, quando bem estruturado, permitindo que algum seja super pago ou mal pago. 2) (FCC TRF 2 2007) No processo de avaliao de cargos, a varivel que indica se um fator tem ou no a propriedade de atribuir valores diferenciados ao universo de cargos, por meio dos seus graus de intensidade, a varivel da a) discriminao. b) aplicabilidade. c) habilidade manual. d) da presso emocional. e) concentrao. 3) (CESGRANRIO EPE 2010) Considerando um sistema de avaliao de cargos, analise os objetivos a seguir. I - Estabelecer o grau de contribuio de cada cargo para a consecuo das metas da empresa. II - Identificar o grau relativo de cada cargo na estrutura da empresa e sua classificao em um grupo de cargos de pesos e caractersticas equivalentes. III - Verificar a adequada alocao de tarefas, responsabilidades e objetivos na estrutura da organizao. IV - Determinar o valor relativo de cada cargo dentro da estrutura organizacional, a fim de permitir uma distribuio invarivel dos salrios. V - Oferecer uma base comparativa das diferenas significativas entre os diversos cargos para neutralizar qualquer arbitrariedade com o preo para o cargo. Dentre os objetivos apresentados, esto corretos APENAS a) I e II. b) III e IV. c) IV e V. d) I, IV e V. e) I, II, III e V. 4) (CESGRANRIO EPE 2010) No levantamento das Anlises de Funo realizado para identificar as informaes relativas s responsabilidades, aos conhecimentos e s demais caractersticas exigidas dos ocupantes dos cargos na empresa, de extrema importncia que cada descrio de tarefa responda a trs questes bsicas, que so: a) o tipo de tarefa ou atividade que o ocupante do cargo realiza; a maneira ou mtodo usado pelo ocupante do cargo para realizar a tarefa e a razo da existncia do cargo. b) os elementos e as caractersticas que compem o perfil do cargo; as responsabilidades por materiais, por dinheiro e por resultado e as condies de trabalho (frio, umidade, vento, calor etc.). c) a correlao entre o valor de cada cargo em pontos e o salrio de seu ocupante; a linha de tendncia dos salrios e a relao entre valores da avaliao dos cargos e os respectivos salrios atualmente pagos.
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d) a disponibilidade de tempo para treinamento; o posicionamento de cada cargo dentro de uma base comparativa com os outros cargos e os estgios diferenciais de responsabilidade que produzem diviso dos cargos em categorias. e) as atribuies e desafios do cargo; o desenvolvimento e as oportunidades de carreira e os objetivos de lucratividade da empresa. 5) (VUNESP CEAGESP 2010) "Maria foi nomeada gerente de RH e precisa desenvolver, urgentemente, um manual de cargos e salrios. Uma pesquisa feita por telefone junto a outras empresas do mesmo ramo mostrou que sua empresa tem cargos cujos salrios esto muito distorcidos em relao ao valor pago no mercado. Uma anlise mais acurada lhe mostrou que o problema estava na descrio dos cargos; ela estava comparando cargos da sua empresa com cargos que tinham o mesmo nome em outras empresas, mas tinham atribuies muito diferentes. Isso explicava o recorrente problema que ela enfrentava nas negociaes trabalhistas: o sindicato sempre reclamava que sua empresa pagava menos do que as outras empresas". Analise as alternativas e assinale aquela em que todas as aes fazem parte do processo de anlise de cargos. a) Examinar a estrutura organizacional, definir a estrutura de cargos, coletar dados sobre os cargos, descrever os cargos e preparar as especificaes do cargo. b) Examinar a estrutura organizacional, coletar dados sobre os cargos, descrever os cargos, dar nome aos cargos e criar um programa de desenvolvimento de pessoas para o cargo. c) Definir a estrutura de cargos, coletar dados sobre os cargos, descrever os cargos e desenvolver os fatores de avaliao de desempenho funcional do cargo. d) Coletar dados sobre os cargos, descrever os cargos, dar nome aos cargos e desenvolver treinamentos para os funcionrios que ocupam os cargos. e) Examinar a estrutura organizacional, descrever os cargos, preparar as especificaes do cargo e selecionar pessoas para ocuparem os cargos. 6) (FCC TRT 3 2009) So prticas de gesto de pessoas que podem influenciar positivamente o profissional terceirizado: a) Efetuar a avaliao peridica do trabalho do terceirizado e fornecer feedback para a empresa contratante. b) Estabelecer programas de controle gerencial exclusivo para os terceirizados, demonstrando desta forma que o mau desempenho do terceirizado pode estar sujeito a punio. c) Separar claramente as reas de uso comum dos terceirizados, como banheiros e refeitrios, daquelas que so exclusivas dos empregados. d) Tratar o terceirizado como um profissional que impe um custo adicional para a empresa e que, portanto, sua produtividade deve ser maior do que a dos empregados. e) Exigir dos terceirizados treinamento orientado especificamente para a execuo das tarefas dentro da organizao. Gabarito: 1)B 2)A 3)E 4)A 5)A 6)A
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=============== 1) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) H algumas regras que devem ser avaliadas por uma organizao comprometida com a aprendizagem contnua. Nessa perspectiva, analise as regras expostas abaixo. I - Os problemas de hoje provm das solues de ontem. II - Causa e efeito esto intimamente relacionados no tempo e no espao. III - Pequenas mudanas podem produzir grandes resultados. IV - Quanto mais se insiste, menos o sistema resiste. So regras comprometidas com a aprendizagem contnua APENAS a) I e II. b) I e III. c) III e IV. d) I, II e III. e) II, III e IV. 2) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Foi solicitado ao tcnico administrativo que realize as aes relativas aprendizagem autodirigida de um funcionrio recmcontratado. Caber ao tcnico a) providenciar, de forma organizada, instrues, livros, manuais, vdeos e questes indicadas pelo supervisor. b) colocar o recm-contratado em contato com o funcionrio experiente, indicado para acompanh-lo. c) disponibilizar computador e senha de acesso sala de aula virtual para participao nas sees interativas. d) assegurar a disponibilidade do palestrante, da sala de aula, dos materiais e equipamentos adequados. e) alocar o empregado em diversos postos de trabalho por curtos perodos para adquirir habilidades. 3) (VUNESP CETESB 2009) Segundo Dave Ulrich, "A capacidade de aprendizagem g vezes g". Para explicar o que isso significa, preencha o espao em branco da frase a seguir com a alternativa correta. "A capacidade da empresa de gerar novas ideias multiplicada por sua disposio de ____________________em toda a empresa". a) gerenci-las b) gratific-las c) geri-las d) generaliz-las e) ger-las 4) (PUC-PR COPEL 2010) Leia as frases abaixo e julgue-as posteriormente, conforme as alternativas: I. Uma anlise de necessidade de treinamento conduzida apropriadamente rende informaes teis para o desenvolvimento de objetivos institucionais e critrios de treinamento. II. A identificao das necessidades deve envolver toda a organizao, inclusive a alta administrao, pois envolve aspectos ligados a planos de diretores, a diretrizes e
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polticas administrativas. III. Quando mal elaborados, os diagnsticos para os treinamentos constituem causas de desajustamentos e ineficincias, que comprometem a organizao. IV. O bom diagnstico conduzir constatao das carncias funcionais, determinando aqueles que precisam ser submetidos a um treinamento para melhoria de suas condies de trabalho. a) Apenas as assertivas I, II e III esto corretas. b) Apenas as assertivas I, II e IV esto corretas. c) Apenas a assertiva I est correta. d) Todas as assertivas esto corretas. e) Apenas a assertiva II est correta. 5) (FCC TRE-PB 2007) Um programa sistematizado e desenvolvido para definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequao ao negcio, identificando pontos de excelncia e pontos de carncias, suprindo lacunas e agregando conhecimento e, tendo por base certos critrios mensurveis objetivamente denominado: a) gesto social b) gesto do conhecimento c) educao corporativa d) desenvolvimento organizacional e) gesto por competncias 6) (PUC-PR COPEL 2010) Leia as frases a seguir e julgue-as conforme as alternativas posteriores: I. O processo de educao dentro das organizaes era considerado funo do departamento de recursos humanos. medida que cresce a conscincia de que a educao um processo contnuo e no um evento isolado (treinamento), a educao corporativa ganha fora no cotidiano das organizaes. II. O termo "treinamento" ainda repetidamente empregado como sinnimo de educao corporativa. III. O treinamento focalizado e guiado para questes pautadas no desempenho em curto prazo. IV. A educao corporativa dirigida ampliao das habilidades e competncias do funcionrio, oferecendo-lhe uma viso macro da empresa, com vistas ao aumento do capital intelectual da organizao. a) Apenas as assertivas I, II e III esto corretas. b) Apenas as assertivas I, II e IV esto corretas. c) Apenas a assertiva I est correta. d) Todas as assertivas esto corretas. e) Apenas a assertiva II est correta. 7) (FCC MPE-RS 2008) Considere as afirmaes sobre as caractersticas da Educao Distncia. I. Permite a interatividade entre professor e alunos. II. Rompe barreiras geogrficas, democratizando o acesso ao ensino.
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III. Reduz o controle e a participao dos alunos sobre o processo de aprendizado. IV. Permite uma grande expanso do ensino, mas respeita os distintos ritmos de aprendizagem. V. Permite apenas a utilizao de dispositivos multimdia, excluindo, portanto, impressos e outros meios. So verdadeiras APENAS as afirmaes a) I, II e IV. b) III e IV. c) I, II e V. d) I, III e V. e) II e IV. 8) (TJ-SC 2009) Nos ltimos anos, a migrao das tcnicas de treinamento e desenvolvimento tradicionais para a educao corporativa ganhou foco e fora estratgica, evidenciando-se como um dos pilares de uma gesto empresarial bem sucedida. Sobre a educao corporativa, INCORRETO afirmar: a) O sistema de educao corporativa pressupe a elevao do patamar da competitividade empresarial, por meio do desenvolvimento, da instalao e da consolidao das competncias crticas empresariais e humanas. b) Um sistema de educao corporativa no considera a criao de instituies de ensino voltadas a satisfazer as carncias de conhecimento dos empregados. c) As aes e os programas educacionais de um sistema de educao corporativa so concebidos com base na identificao das competncias crticas empresariais e humanas. d) Em um sistema de educao corporativa estimula-se o compartilhamento de conhecimentos e a troca de experincias. e) O projeto de educao corporativa deve contemplar a identificao, a formao e a mobilizao das competncias no sentido de agregar valor ao negcio. 9) (FCC MPE-SE 2009) As polticas que definem os procedimentos de recrutamento, seleo, integrao e ambientao so polticas de a) cargos. b) avaliao de desempenho. c) relaes trabalhistas. d) remunerao. e) proviso. 10) (FCC TCE-RO 2010) As principais caractersticas da gesto de pessoas numa administrao pblica moderna so: a) Processos de contratao e demisso sob a responsabilidade da direo da organizao; reduo do leque salarial e classificaes ocupacionais detalhadas. b) Programas de capacitao focados na formao acadmica; remunerao por resultados e eliminao das chefias intermedirias. c) Poltica de contratao flexvel, sob a responsabilidade da gerncia de recursos humanos; utilizao extensiva dos cargos em comisso e avaliao de desempenho em 360.
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d) Poltica de concursos com base em competncias amplas e poltica de remunerao vinculada ao desempenho das equipes. e) Planos de carreira detalhados apenas para funes de direo e polticas de reajuste salarial vinculadas ao desempenho individual, especialmente focadas na reduo de despesas de custeio. 11) (FCC TCE-GO 2009) Em relao evoluo dos mtodos de gesto de pessoas a partir do sculo XX. I. Na Era da Industrializao Clssica, surgem os departamentos de pessoal destinados a fazer cumprir as exigncias legais a respeito do emprego. II. Os departamentos de recursos humanos surgem na Industrializao Neoclssica, incorporando novas funes como, entre outras, recrutamento, seleo treinamento, avaliao e remunerao. III. Na Era da Industrializao Neoclssica surgem os departamentos de relaes industriais acrescentando outras tarefas como o relacionamento da organizao com os sindicatos. IV. Com o crescimento da importncia da ARH na Era da Informao, esta tende a ser mais monopolstica e centralizadora de suas funes. V. Na Era da Informao, as equipes de recursos humanos operam como consultorias internas, orientando-se para atividades estratgicas, visando alcanar resultados para a organizao. a) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II. b) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V. c) Esto corretas APENAS as afirmativas I, III e V. d) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. e) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V. 12) (FCC TCE-GO 2009) Nem sempre as empresas que criaram um nicho de mercado sero sempre as lderes desse mesmo mercado. Isto ocorre porque a moderna gesto de pessoas pressupe a) o desenvolvimento de um clima organizacional proativo e desafiador. b) a existncia de uma poltica de carreiras estvel e bem delineada. c) uma cultura organizacional onde predominem valores como respeito hierarquia e disciplina. d) uma poltica de remunerao centrada na valorizao da qualificao formal dos funcionrios. e) a existncia de um clima organizacional saudvel e seguro para todos os funcionrios. 13) (FCC TRT 8 2010) A Gesto de Pessoas um conjunto integrado de processos dinmicos e interativos. Os seis processos bsicos de Gesto de Pessoas so os processos de agregar; aplicar; recompensar; desenvolver; manter e monitorar pessoas. O processo de agregar pessoas utilizado para a) incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados de processos de proviso ou suprimento de pessoal. b) acompanhar e controlar as atividades das novas pessoas que ingressam na
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corporao e de verificar seus resultados. c) capacitar e incrementar a adaptao das novas pessoas s atividades que devero exercer. Incluem seu treinamento e desenvolvimento, gesto do conhecimento e das competncias. d) incentivar e satisfazer as necessidades individuais mais elevadas de cada novo membro da empresa, por meio do qual se garante a reteno de talentos. e) criar condies psicolgicas satisfatrias para as atividades das pessoas. Incluem pesquisas de clima e programas de qualidade de vida. 14) (FCC TRT 8 2010) As tarefas de Administrao de Recursos Humanos mudaram com o tempo. Hoje, elas so desempenhas nas organizaes por dois grupos de executivos: de um lado, os especialistas em Recursos Humanos que atuam como consultores internos, e de outro, os gerentes de linha que esto envolvidos diretamente nas atividades de Recursos Humanos por serem responsveis pela a) manuteno de uma ao disciplinadora. b) busca constante de resultados. c) utilizao eficaz de seus subordinados. d) aplicao do treinamento em sala de aula. e) administrao da carreira de cada subordinado. 15) (FCC TRT 24 2011) O modelo de gesto de pessoas a maneira pela qual a empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho, sendo composto por processos e prticas, que so classificados quanto a sua natureza, objetivos e parmetros em trs categorias: movimentao, desenvolvimento e valorizao. As prticas de capacitao, carreira e desempenho das pessoas esto vinculadas a) categoria movimentao. b) categoria desenvolvimento. c) categoria valorizao. d) s categorias movimentao e valorizao. e) s categorias desenvolvimento e valorizao.
Gabarito:
1)B 2)A 3)D 4)D 5)E 6)D 7)A 8)B 9)E 10)D 11)B 12)A 13)A 14)C 15)B

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