Elaboracao Avaliacao Controle Projetos

Elaborao, Avaliao e Controle de Projetos
Prezado Aluno,
Sabemos que o pblico-alvo dos cursos de ps-graduao lato sensu da Fundao Getulio Vargas constitudo de executivos que buscam atualizar-se nas reas de Economia, Gesto e Direito, que so fundamentais para o seu desempenho profissional. E, por razes diversas, muitos desses executivos optam pelos cursos a distncia do FGV Online.
Por estarmos atentos, em todos os momentos, presena do sujeito do aprendizado voc, nosso aluno , bem como a suas demandas, ao realizar um curso a distncia, elaboramos o material didtico dos cursos do FGV Online acreditando que a prtica educativa deve torn-lo apto auto-aprendizagem, ao autocontrole e automotivao.
Planejamos e elaboramos o material didtico que voc acaba de receber para facilitar a (re)construo de conhecimentos, j que tanto a apostila quanto o CD disponibilizam todo o contedo terico, os grficos, as tabelas, os diagramas que constituem as disciplinas veiculadas na web. Contudo, apenas no ambiente da disciplina, voc contar com os links, recurso que, certamente, enriquece as informaes contidas nos textos. Ressaltamos ainda que todas atividades e todos os recursos que constituem a Biblioteca Virtual tambm s estaro acessveis no ambiente da disciplina.
Alm do contedo terico das disciplinas, no material impresso, disponibilizamos o manual de navegao do Moodle ambiente em que so estruturados os cursos do FGV Online e o manual de utilizao da ferramenta utilizada para reunies online.
No CD, alm de textos, voc acessar vdeos, programas e plugins necessrios adequada utilizao da disciplina. Ainda em relao ao material disponibilizado no CD, lembramos que os textos so apresentados abertos, no havendo, dessa forma, necessidade de descompact-los para leitura. Cientes da relevncia dos materiais e dos recursos multimdia de um curso a distncia, ns, do FGV Online, acreditamos que o trabalho que agora conosco voc inicia seja, de fato, capaz de responder positivamente s mudanas tecnolgicas e sociais de nosso tempo, bem como s suas necessidades e expectativas.
A Coordenao Pedaggica
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SUMRIO ABERTURA ................................................................................................................................ 11 APRESENTAO ........................................................................................................................................................................ 11 OBJETIVO E CONTEDO ....................................................................................................................................................... 11 BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................................................................................... 12 PROFESSORES-AUTORES ....................................................................................................................................................... 13 MDULO 1 CONCEITOS BSICOS ........................................................................................ 15 UNIDADE 1 PROJETO ...................................................................................................................... 15 1.1 DEFINIO DE PROJETO ................................................................................................................................................ 15 1.2 CICLO DO PROJETO .......................................................................................................................................................... 16 1.3 CONVENES E TCNICAS ........................................................................................................................................... 16 1.4 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 16 1.5 EXERCCIO ............................................................................................................................................................................ 17 UNIDADE 2 PROBLEMA ................................................................................................................... 17 2.1 IDENTIFICAO DO PROBLEMA ................................................................................................................................. 17 2.2 O PROBLEMA CENTRAL .................................................................................................................................................. 18 2.3 HIPTESE DE SOLUO ................................................................................................................................................. 18 2.4 APROVEITAMENTO DE RECURSOS .............................................................................................................................. 19 2.5 AUSNCIA DE SOLUO ................................................................................................................................................ 19 2.6 PRECAUES NA IDENTIFICAO DE PROBLEMAS ............................................................................................ 20 2.7 RAZES PARA INVESTIMENTO ..................................................................................................................................... 20 2.7.1 IMPULSIONADORES DO PROJETO ........................................................................................................................... 20 2.7.2 MEIOS PARA IMPULSIONAMENTO .......................................................................................................................... 21 2.7.3 AMBIENTE DO PROJETO .............................................................................................................................................. 21 2.8 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 21 2.9 EXERCCIO ............................................................................................................................................................................ 21 UNIDADE 3 PRODUTOS/OBJETIVOS .............................................................................................. 22 3.1 DEFINIO DOS PRODUTOS/SERVIOS ................................................................................................................... 22 3.2 OBJETIVO DO PROJETO .................................................................................................................................................. 23 3.3 CLAREZA NA DEFINIO ............................................................................................................................................... 23 3.4 OBJETIVO DISTINTO DO PRODUTO ........................................................................................................................... 24 3.5 DURAO DO PROJETO .................................................................................................................................................. 24 3.5.1 TEMPO MXIMO DO PROJETO ................................................................................................................................. 25 3.6 AMPLITUDE DE PROPSITOS ....................................................................................................................................... 25 3.7 RAZES PARA CONFIGURAO DE PROJETOS ...................................................................................................... 26 3.8 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 27 3.9 EXERCCIO ............................................................................................................................................................................ 27 UNIDADE 4 DEMANDA .................................................................................................................... 28 4.1 ESTUDO DA DEMANDA .................................................................................................................................................. 28 4.2 IDENTIFICAO DA DEMANDA ................................................................................................................................... 28 4.2.1 ANTECEDENTES ............................................................................................................................................................. 28 4.2.2 CLASSIFICAO DOS BENS ....................................................................................................................................... 28 4.2.2.1 CLASSIFICAO QUANTO FORMA .................................................................................................................. 28
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4.2.2.2 CLASSIFICAO QUANTO DURABILIDADE .................................................................................................. 29 4.2.2.3 CLASSIFICAO FINAL DOS BENS ...................................................................................................................... 29 4.2.3 FATORES ............................................................................................................................................................................ 30 4.2.4 DEMANDA TOTAL .......................................................................................................................................................... 31 4.2.4.1 CONSUMO FINAL ....................................................................................................................................................... 31 4.2.4.2 CONSUMO INTERMEDIRIO ................................................................................................................................... 31 4.3 PREOS, CLIENTES E USURIOS .................................................................................................................................. 32 4.4 OUTROS FATORES DA DEMANDA ............................................................................................................................... 32 4.5 DEMANDA PROVVEL ..................................................................................................................................................... 33 4.6 COMPONENTES DE ANLISE ....................................................................................................................................... 33 4.7 FORMAS DE PROJEO .................................................................................................................................................. 34 4.8 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 34 4.9 EXERCCIO ............................................................................................................................................................................ 34 UNIDADE 5 CENRIO CULTURAL ..................................................................................................... 35 5.1 FILME .................................................................................................................................................................................... 35 5.2 OBRA LITERRIA ................................................................................................................................................................ 35 5.3 OBRA DE ARTE ................................................................................................................................................................... 35 UNIDADE 6 ATIVIDADES .................................................................................................................. 35 6.1 AUTOAVALIAO .............................................................................................................................................................. 35 GABARITOS ........................................................................................................................................ 36 MDULO 2 ESTRUTURA LGICA .......................................................................................... 39 APRESENTAO ........................................................................................................................................................................ 39 UNIDADE 1 MATRIZ DE ESTRUTURA LGICA ................................................................................. 39 1.1 MATRIZ LGICA ................................................................................................................................................................. 39 1.2 GRFICO DA MATRIZ LGICA ...................................................................................................................................... 39 1.3 INFORMAES DA MATRIZ ........................................................................................................................................... 40 1.4 UTILIZAO DA MATRIZ ................................................................................................................................................ 40 1.5 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 41 1.6 EXERCCIO ............................................................................................................................................................................ 41 UNIDADE 2 DESCRIO ................................................................................................................... 42 2.1 FINALIDADE ........................................................................................................................................................................ 42 2.2 REVISO DO OBJETIVO ................................................................................................................................................... 42 2.3 METAS ................................................................................................................................................................................... 42 2.4 RECURSOS ............................................................................................................................................................................ 43 2.5 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 43 2.6 EXERCCIO ............................................................................................................................................................................ 43 UNIDADE 3 INDICADORES DE DESEMPENHO E FONTES ................................................................. 44 3.1 INDICADORES ..................................................................................................................................................................... 44 3.2 INDICADORES DE INSUMOS ......................................................................................................................................... 44 3.3 MEIOS DE VERIFICAO ................................................................................................................................................ 45 3.4 CONSIDERAES SOBRE OS MEIOS DE VERIFICAO ....................................................................................... 45 3.5 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 45 3.6 EXERCCIO ............................................................................................................................................................................ 45 UNIDADE 4 PRESSUPOSTOS ............................................................................................................ 46
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4.1 CONCEITO DE PRESSUPOSTOS .................................................................................................................................... 46 4.2 ANLISE CRTICA DOS PRESSUPOSTOS .................................................................................................................... 47 4.3 RESTRIES E PREMISSAS ............................................................................................................................................. 47 4.4 FATORES RELATIVOS AOS PRESSUPOSTOS .............................................................................................................. 47 4.5 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 48 4.6 EXERCCIO ............................................................................................................................................................................ 48 UNIDADE 5 GERENCIAMENTO DE PROJETOS ................................................................................. 49 5.1 DEFINIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS .................................................................................................. 49 5.2 CARACTERSTICAS DOS PROJETOS ............................................................................................................................. 49 5.3 CONSIDERAES SOBRE PROJETOS CIENTFICOS ............................................................................................... 49 5.4 OUTRAS CONSIDERAES SOBRE PROJETOS CIENTFICOS .............................................................................. 50 5.5 FASES DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS ........................................................................................................... 50 5.5.1 PLANEJAMENTO ............................................................................................................................................................. 51 5.5.2 ORGANIZAO ............................................................................................................................................................... 51 5.5.3 CONTROLE ........................................................................................................................................................................ 51 5.6 MANUTENO DOS REGISTROS ................................................................................................................................. 51 5.7 INCENTIVO EQUIPE ...................................................................................................................................................... 51 5.8 PREMISSAS PARA O SUCESSO ...................................................................................................................................... 52 5.8.1 AS PESSOAS DO PROJETO .......................................................................................................................................... 52 5.8.2 O GERENCIAMENTO DO PROJETO ........................................................................................................................... 53 5.8.3 CONTROLE NO PROJETO ............................................................................................................................................. 53 5.9 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 53 5.10 EXERCCIO ......................................................................................................................................................................... 53 UNIDADE 6 CENRIO CULTURAL ..................................................................................................... 54 6.1 FILME .................................................................................................................................................................................... 54 6.2 OBRA LITERRIA ................................................................................................................................................................ 54 6.3 OBRA DE ARTE ................................................................................................................................................................... 54 UNIDADE 7 ATIVIDADES .................................................................................................................. 54 7.1 AUTOAVALIAO .............................................................................................................................................................. 54 GABARITOS ........................................................................................................................................ 55 MDULO 3 REDE .................................................................................................................... 57 UNIDADE 1 MONTAGEM DA REDE ................................................................................................... 57 1.1 DURAO DO PROJETO .................................................................................................................................................. 57 1.2 CLCULO DURAO DO PROJETO ............................................................................................................................. 57 1.3 ATIVIDADES ........................................................................................................................................................................ 58 1.4 LISTAGEM DE ATIVIDADES ............................................................................................................................................ 58 1.5 DESCRIO DAS ATIVIDADES ...................................................................................................................................... 59 1.6 DURAO DAS ATIVIDADES ......................................................................................................................................... 59 1.7 ESTIMATIVA DA DURAO ............................................................................................................................................ 59 1.8 SEQUNCIA DE ATIVIDADES ........................................................................................................................................ 60 1.9 TCNICAS DE REDES ........................................................................................................................................................ 61 1.10 SNTESE .............................................................................................................................................................................. 61 1.11 EXERCCIO ......................................................................................................................................................................... 61 UNIDADE 2 REDES COM SOFTWARE ............................................................................................... 62
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2.1 DEFINIES DE REDE ...................................................................................................................................................... 62 2.2 UTILIZAO DOS PROGRAMAS ................................................................................................................................... 63 2.3 PROGRAMAS E PROJETOS .............................................................................................................................................. 63 2.4 USO DOS RECURSOS DOS SOFTWARES .................................................................................................................... 64 2.5 RECOMENDAES ........................................................................................................................................................... 64 2.6 LGICA DOS SOFTWARES .............................................................................................................................................. 65 2.7 DENOMINAO DAS VARIVEIS DA FRMULA .................................................................................................... 65 2.8 EQUILBRIO DAS VARIVEIS .......................................................................................................................................... 66 2.9 DEFINIO DOS RECURSOS .......................................................................................................................................... 66 2.10 SEQUNCIA LGICA DO PROJETO ........................................................................................................................... 67 2.11 INSERO DAS ATIVIDADES E DOS RECURSOS .................................................................................................. 67 2.12 OPES DE INTERAO .............................................................................................................................................. 68 2.13 ATRIBUIO DOS CUSTOS .......................................................................................................................................... 68 2.14 CRONOGRAMA ................................................................................................................................................................ 69 2.15 PASSOS PARA A ELABORAO DO CRONOGRAMA ........................................................................................... 69 2.16 SNTESE .............................................................................................................................................................................. 69 2.17 EXERCCIO ......................................................................................................................................................................... 69 UNIDADE 3 PROVISO DE RECURSOS ............................................................................................. 70 3.1 GESTO DE RECURSOS HUMANOS ............................................................................................................................ 70 3.1.1 IDENTIFICAO .............................................................................................................................................................. 71 3.1.2 QUANTIDADE .................................................................................................................................................................. 71 3.1.3 ALOCAO ....................................................................................................................................................................... 71 3.1.4 DESCRIO SUCINTA ................................................................................................................................................... 72 3.1.5 CLASSIFICAO ............................................................................................................................................................. 72 3.1.6 ESPECIFICAO .............................................................................................................................................................. 72 3.1.7 DESCRIO DE TAREFAS ............................................................................................................................................. 72 3.1.8 LISTAGEM INICIAL ......................................................................................................................................................... 72 3.2 DELINEAMENTO DE TAREFAS ...................................................................................................................................... 73 3.3 CHECKLIST .......................................................................................................................................................................... 73 3.4 RECRUTAMENTO ............................................................................................................................................................... 74 3.5 CONTRATAO ................................................................................................................................................................... 74 3.6 SISTEMA DE RECOMPENSA ........................................................................................................................................... 75 3.7 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 75 3.8 EXERCCIO ............................................................................................................................................................................ 75 UNIDADE 4 RECURSOS TANGVEIS E INTANGVEIS ......................................................................... 76 4.1 PLANO DE SUPRIMENTO ................................................................................................................................................ 76 4.2 ORDEM DO PLANO DE PROVISO .............................................................................................................................. 77 4.2.1 DESCRIO POR ATIVIDADES ................................................................................................................................... 77 4.2.2 CONFLITO E SUPERPOSIO ..................................................................................................................................... 78 4.2.3 SEQUENCIAO ............................................................................................................................................................. 78 4.2.4 DISPNDIO ....................................................................................................................................................................... 78 4.2.5 MODALIDADES DE AQUISIO ............................................................................................................................... 78 4.2.6 LEASING ............................................................................................................................................................................ 78 4.2.7 FORNECEDORES ............................................................................................................................................................. 79 4.2.8 RECUPERAO ................................................................................................................................................................ 79
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4.2.9 RESPONSABILIDADE ..................................................................................................................................................... 79 4.3 TIPOS DE CONTRATO ....................................................................................................................................................... 80 4.4 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 80 4.5 EXERCCIO ............................................................................................................................................................................ 80 UNIDADE 5 ORAMENTO ................................................................................................................ 81 5.1 TPICOS DO ORAMENTO ............................................................................................................................................ 81 5.2 PR-ORAMENTO ............................................................................................................................................................. 82 5.3 ESTIMATIVA ......................................................................................................................................................................... 82 5.4 RIGOR .................................................................................................................................................................................... 82 5.5 ENVOLVIMENTO ................................................................................................................................................................ 83 5.6 PRAZOS ................................................................................................................................................................................. 83 5.7 FONTES ................................................................................................................................................................................. 83 5.8 ACESSIBILIDADE ............................................................................................................................................................... 83 5.9 ESTRUTURA DO ORAMENTO ..................................................................................................................................... 84 5.10 CONTEDO DO ORAMENTO ................................................................................................................................... 84 5.11 PERFIL ORAMENTRIO ............................................................................................................................................... 85 5.12 EXEMPLO DE ESTRUTURA ORAMENTRIA ......................................................................................................... 85 5.13 SNTESE .............................................................................................................................................................................. 87 5.14 EXERCCIO ......................................................................................................................................................................... 87 UNIDADE 6 ALOCAO DE CUSTOS ............................................................................................... 88 6.1 LANAMENTO E TOLERNCIA ..................................................................................................................................... 88 6.2 FONTES DE INFORMAO ............................................................................................................................................ 88 6.3 RECURSOS HUMANOS .................................................................................................................................................... 89 6.4 MINIMIZAO DE RECURSOS HUMANOS .............................................................................................................. 89 6.5 MO DE OBRA E CUSTOS .............................................................................................................................................. 90 6.6 MATRIAS-PRIMAS ............................................................................................................................................................ 90 6.7 AGREGAO ....................................................................................................................................................................... 90 6.8 CONVERSO ........................................................................................................................................................................ 90 6.9 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 91 6.10 EXERCCIO ......................................................................................................................................................................... 91 UNIDADE 7 CENRIO CULTURAL ..................................................................................................... 92 7.1 FILME .................................................................................................................................................................................... 92 7.2 OBRA LITERRIA ................................................................................................................................................................ 92 7.3 ABRA DE ARTE .................................................................................................................................................................... 92 UNIDADE 8 ATIVIDADES .................................................................................................................. 92 8.1 AUTOAVALIAO .............................................................................................................................................................. 92 GABARITOS ........................................................................................................................................ 93 MDULO 4 DOCUMENTO DO PROJETO ............................................................................... 95 APRESENTAO ........................................................................................................................................................................ 95 UNIDADE 1 INSERO DO PROJETO .............................................................................................. 95 1.1 ABORDAGEM SISTMICA ............................................................................................................................................... 95 1.2 ELEMENTOS DO SISTEMA ............................................................................................................................................. 95 1.3 PROJETO COMO SISTEMA .............................................................................................................................................. 96 1.4 INSERO SCIOECONMICA .................................................................................................................................... 96
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1.5 ANLISES ............................................................................................................................................................................. 96 1.5.1 INSERO DE PLANOS ................................................................................................................................................ 97 1.5.2 IMPACTO ECONMICO ................................................................................................................................................ 97 1.5.3 IMPACTO SOCIAL ........................................................................................................................................................... 97 1.6 EFEITOS E EXTERNALIDADES ....................................................................................................................................... 97 1.7 EFEITOS PARA FRENTE .................................................................................................................................................... 98 1.8 EFEITO PARA TRS ............................................................................................................................................................ 98 1.9 EXTERNALIDADES ............................................................................................................................................................. 98 1.10 SNTESE .............................................................................................................................................................................. 99 1.11 EXERCCIO ......................................................................................................................................................................... 99 UNIDADE 2 INVESTIMENTO ........................................................................................................... 100 2.1 DEMONSTRATIVO DO INVESTIMENTO ................................................................................................................... 100 2.2 DEFINIES BSICAS .................................................................................................................................................... 100 2.3 ANLISE DE INVESTIMENTO ...................................................................................................................................... 101 2.4 TANGVEIS E INTANGVEIS .......................................................................................................................................... 101 2.5 DEPRECIAES E OBSOLESCNCIA ......................................................................................................................... 102 2.6 DEPRECIAO .................................................................................................................................................................. 102 2.7 DEPRECIAO LINEAR .................................................................................................................................................. 103 2.8 FUNDO DE AMORTIZAO ......................................................................................................................................... 103 2.9 RATEIO ................................................................................................................................................................................. 103 2.10 CAPITAL DE GIRO .......................................................................................................................................................... 104 2.11 CAPITAL DE GIRO LQUIDO ....................................................................................................................................... 104 2.12 CRONOGRAMA DE INVESTIMENTOS .................................................................................................................... 105 2.13 INSERO EM PROGRAMAS ..................................................................................................................................... 105 2.14 SNTESE ............................................................................................................................................................................ 106 2.15 EXERCCIO ....................................................................................................................................................................... 106 UNIDADE 3 PROJETOS E INSTITUIES ........................................................................................ 107 3.1 NEGOCIAO ................................................................................................................................................................... 107 3.2 ESPECIFICAO ............................................................................................................................................................... 107 3.3 ESTRUTURA DA PROPOSTA .......................................................................................................................................... 108 3.4 SNTESE .............................................................................................................................................................................. 108 3.5 EXERCCIO .......................................................................................................................................................................... 108 UNIDADE 4 CENRIO CULTURAL ................................................................................................... 109 4.1 FILME .................................................................................................................................................................................. 109 4.2 OBRA LITERRIA .............................................................................................................................................................. 109 4.3 OBRA DE ARTE ................................................................................................................................................................. 109 UNIDADE 5 ATIVIDADES ................................................................................................................ 109 5.1 AUTOAVALIAO ............................................................................................................................................................ 109 5.2 ATIVIDADE INDIVIDUAL ANIMAO ................................................................................................................... 110 5.2.1 ATIVIDADE INDIVIDUAL TAREFA ........................................................................................................................ 110 5.2.2 APRESENTAO DO TRABALHO PARA CORREO .......................................................................................... 111 MATRIZ DE ATIVIDADE INDIVIDUAL ................................................................................................ 112 GABARITOS ...................................................................................................................................... 113
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MDULO 5 DOCUMENTO DO PROJETO ............................................................................. 115 APRESENTAO ...................................................................................................................................................................... 115 UNIDADE 1 ACOMPANHAMENTO E ANLISE ............................................................................... 115 1.1 ANLISE DE RISCOS DO PROJETO ............................................................................................................................ 115 1.2 CICLO DE VIDA ................................................................................................................................................................ 116 1.3 USO DE CLCULOS ........................................................................................................................................................ 116 1.4 DECISO ............................................................................................................................................................................. 117 1.5 RECEITA LQUIDA ESPERADA ...................................................................................................................................... 117 1.6 MATRIZ DE RESULTADOS PARA SELEO DE PROJETO .................................................................................... 118 1.7 DESCRIO DO RISCO .................................................................................................................................................. 118 1.8 IDENTIFICAO DOS RISCOS ..................................................................................................................................... 119 1.8.1 RISCOS OPERACIONAIS E RISCOS ADMINISTRATIVOS E DE MARKETING ............................................... 119 1.8.2 RISCOS FINACEIROS E RISCOS INSTITUCIONAIS E LEGAIS .......................................................................... 119 1.9 ANLISE E AVALIAO DO RISCO ............................................................................................................................ 120 1.10 RESPOSTAS A SITUAES DE RISCO ..................................................................................................................... 120 1.11 PRTICAS E INSTRUMENTOS ................................................................................................................................... 121 1.11.1 SEGURO ........................................................................................................................................................................ 121 1.11.2 ABSORO ................................................................................................................................................................... 121 1.11.3 DUPLICIDADE ............................................................................................................................................................. 121 1.11.4 TRANSFERNCIA ........................................................................................................................................................ 122 1.11.5 COMPARTILHAMENTO ............................................................................................................................................ 122 1.11.6 EMERGNCIA PROGRAMADA ............................................................................................................................... 122 1.12 SNTESE ............................................................................................................................................................................ 122 1.13 EXERCCIO ....................................................................................................................................................................... 122 UNIDADE 2 CONTROLES ................................................................................................................ 123 2.1 CONTROLE DO TEMPO ................................................................................................................................................. 123 2.2 MATRIZ DE RESPONSABILIDADES ............................................................................................................................ 124 2.3 REGRAS BSICAS ............................................................................................................................................................. 124 2.4 CONTROLE DE PERFORMANCE .................................................................................................................................. 125 2.5 APORTE FINANCEIRO ..................................................................................................................................................... 125 2.6 CAPITAL .............................................................................................................................................................................. 125 2.7 ALAVANCAGEM ............................................................................................................................................................... 126 2.8 SNTESE .............................................................................................................................................................................. 127 2.9 EXERCCIO .......................................................................................................................................................................... 127 UNIDADE 3 CRITRIOS DE SELEO E AVALIAO ...................................................................... 128 3.1 VIABILIDADE ..................................................................................................................................................................... 128 3.2 SELEO POR PAYBACK ............................................................................................................................................... 128 3.3 SELEO POR VALOR PRESENTE LQUIDO ............................................................................................................ 128 3.4 SELEO POR TAXA INTERNA DE RETORNO ........................................................................................................ 129 3.5 OUTROS FATORES CONSIDERADOS ......................................................................................................................... 129 3.6 FONTES DE FINANCIAMENTO ................................................................................................................................... 129 3.7 FUNDOS DE FINANCIAMENTO INTERNACIONAL ............................................................................................... 130 3.8 USOS E FONTES ............................................................................................................................................................... 131 3.9 RELATRIOS DE PROGRESSO ...................................................................................................................................... 131 3.10 RELATRIO PS-PROJETO .......................................................................................................................................... 132
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3.11 CONSIDERAES PARA O CHECKLIST GERAL ................................................................................................... 132 3.11.1 OUTRAS CONSIDERAES PARA O CHECKLIST GERAL .............................................................................. 133 3.12 FECHAMENTO DO PROJETO ..................................................................................................................................... 134 3.13 AJUSTES ........................................................................................................................................................................... 134 3.14 SNTESE ............................................................................................................................................................................ 135 3.15 EXERCCIO ....................................................................................................................................................................... 135 UNIDADE 4 CENRIO CULTURAL ................................................................................................... 136 4.1 FILME .................................................................................................................................................................................. 136 4.2 OBRA LITERRIA .............................................................................................................................................................. 136 4.3 OBRA DE ARTE ................................................................................................................................................................. 136 UNIDADE 5 ATIVIDADES ................................................................................................................ 136 5.1 AUTOAVALIAO ............................................................................................................................................................ 136 5.2 ATIVIDADE EM EQUIPE ANIMAO ..................................................................................................................... 136 5.2.1 ATIVIDADE EM EQUIPE DINMICA ................................................................................................................... 136 5.2.2 ATIVIDADE EM EQUIPE TAREFAS INDIVIDUAIS ............................................................................................ 138 5.2.3 ATIVIDADE EM EQUIPE ANLISE DOS TRABALHOS ................................................................................... 142 5.2.4 ATIVIDADE EM EQUIPE CONSOLIDAO DOS TRABALHOS ................................................................... 142 5.2.5 APRESENTAO DO TRABALHO PARA CORREO .......................................................................................... 143 TEXTO UTILIZADO ........................................................................................................................... 143 ERA UMA VEZ UM LAPTOP DE 100 DLARES ............................................................................................................ 143 MATRIZ DE ATIVIDADE INDIVIDUAL TAREFA 1 ............................................................................. 146 MATRIZ DE ATIVIDADE INDIVIDUAL TAREFA 2 ............................................................................. 147 MATRIZ DE ATIVIDADE INDIVIDUAL TAREFA 3 ............................................................................. 148 MATRIZ DE ATIVIDADE INDIVIDUAL TAREFA 4 ............................................................................. 149 MATRIZ DE ATIVIDADE EM EQUIPE .................................................................................................. 150 GABARITOS ...................................................................................................................................... 151 MDULO 6 ENCERRAMENTO .............................................................................................. 153 APRESENTAO ...................................................................................................................................................................... 153 ANEXOS ................................................................................................................................... 155 ANEXO 1 ........................................................................................................................................... 155 ATIVIDADE EM EQUIPE APRESENTAO DE TRABALHO .................................................................................... 155 ANEXO 2 ........................................................................................................................................... 156 ATIVIDADE EM EQUIPE ANLISE DE TRABALHOS ................................................................................................. 156 ANEXO 3 ........................................................................................................................................... 157 APRESENTAO DO TRABALHO PARA CORREO .................................................................................................... 157 ANEXO 4 ........................................................................................................................................... 158 FRUM APRESENTAO DE TRABALHO ................................................................................................................... 158 ANEXO 5 ........................................................................................................................................... 159 FRUM ANLISE DE TRABALHOS ............................................................................................................................... 159 ANEXO 6 ........................................................................................................................................... 160 FRUM DISCUSSO DE TRABALHOS ......................................................................................................................... 160 ANEXO 7 ........................................................................................................................................... 161 PARTICIPANDO DE UMA REUNIO ON-LINE ............................................................................................................... 161 ANEXO 8 ........................................................................................................................................... 162 ABRINDO UMA VOTAO .................................................................................................................................................. 162 ANEXO 9 ........................................................................................................................................... 163 GRADE DE CORREO DE ATIVIDADES ......................................................................................................................... 163
ABERTURA
ABERTURA
APRESENTAO
Na disciplina Elaborao Avaliao e Controle de Projetos, apresentaremos os conceitos bsicos e as tcnicas de elaborao, avaliao e controle de projetos mais utilizadas no atual contexto brasileiro. O objetivo o de capacitar os alunos do curso para a aplicao fundamentada dessas tcnicas na formulao e na anlise de projetos de reas e de setores diferentes, em vrios nveis de complexidade.
OBJETIVO E CONTEDO
A disciplina Elaborao, Avaliao e Controle de Projetos tem como objetivo a apresentao das principais tcnicas de formulao de projetos. O objetivo o de capacitar os alunos ao uso e aplicao dessas tcnicas em projetos de diferentes setores. Esta disciplina est estruturada em cinco mdulos cujo contedo rene os principais passos para a configurao, a anlise e o monitoramento de projetos. Os mdulos so interligados e complementares, seguindo uma ordenao que facilita o entendimento global das tcnicas apresentadas. Descrevemos a seguir os mdulos que compem a disciplina... Mdulo 1 Identificao Neste mdulo, identificaremos inicialmente os conceitos bsicos que definem um projeto e informaremos como esses conceitos devem ser aplicados tecnicamente na elaborao e na anlise de projetos no contexto atual.
Mdulo 2 Estrutura lgica Neste mdulo, apresentaremos o modo pelo qual ser possvel alcanar uma primeira viso geral da configurao de um projeto. Abordaremos o marco lgico que conforma o projeto em seus contornos mais amplos e priorizaremos o enfoque a partir de uma perspectiva sistmica da insero do projeto.
Mdulo 3 Rede Neste mdulo, apresentaremos os passos tcnicos para a construo de uma rede de atividades que, seguindo uma sequncia lgica, fundamente os passos para a consecuo do produto do projeto.
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ABERTURA
Mdulo 4 Documento do projeto Neste mdulo, apresentaremos o marketing e a negociao do projeto. O mdulo pretende evidenciar os mecanismos e as aes necessrias sustentao de uma argumentao coerente e de uma apresentao que valorize a ideia que motiva a elaborao do projeto. Mdulo 5 Monitoramento
Neste mdulo, sero apresentados os instrumentos e as tcnicas de controle de projetos. O planejamento das aes de controle e o estabelecimento dos padres relevantes para o projeto tambm sero abordados.
Mdulo 6 Encerramento Neste mdulo alm da avaliao deste trabalho , voc encontrar algumas divertidas opes para testar seus conhecimentos sobre o contedo desenvolvido nos mdulos anteriores caa-palavras, palavras cruzadas, forca e criptograma. Entre neles e bom trabalho!
BIBLIOGRAFIA
BARBOSA, Lvia. Igualdade e meritocracia: a tica do desempenho nas sociedades modernas. Rio de Janeiro: FGV, 1999. Este livro demonstra como pases a partir de valores como igualdade, individualismo, mrito e esforo optam por diferentes critrios de organizao. Segundo a autora, as responsabilidades do indivduo, no Japo e nos Estados Unidos, so consideradas em cada pessoa. No Brasil, as responsabilidades do indivduo so vistas como resultados de processos histricos e sociais e essas diferentes vises teriam implicaes diretas nos custos sociais e individuais de cada pas. BARROS, B. T. & PRATES, M. A. S. O estilo brasileiro de administrar. So Paulo: Atlas, 1996. Neste livro, os autores descrevem os aspectos que caracterizam o estilo brasileiro de administrar e apresentam uma interpretao dos componentes histricos que formaram esta cultura e como ela influencia as aes cotidianas dos gestores brasileiros. BERGAMINI, Ceclia Whitaker. Motivao. 3 ed. So Paulo: Atlas, 1990. Este livro critica as principais mistificaes sobre motivao. A autora discute numerosos conceitos, argumentando que indivduos satisfeitos com seu ambiente de trabalho apresentam maior produtividade. No reproduz teorias j conhecidas sobre a motivao. Aborda aspectos muito diferentes e mesmo inditos daqueles habitualmente apresentados.
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ABERTURA
BUARQUE, Cristovam. Avaliao econmica de projetos: uma abordagem didtica. 6 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1991. O livro est dividido em partes distintas: uma primeira, introdutria, seguida pela apresentao de cada uma das etapas de um Projeto durante sua separao e, finalmente, por uma seo terica que engloba as metodologias de avaliao privada e econmica. CARVALHAL, Eugnio do. Ciclo de vida das organizaes. Rio de Janeiro: FGV. 1999. Neste livro, o autor procura mobilizar os verdadeiros lderes de equipes para o desenvolvimento de um trabalho sistemtico que conduza as organizaes ao alto desempenho. CUKIERMAN, Zigmundo Salomo. O modelo PERT/CPM aplicado a projetos. 6 ed. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora. 1998. Neste livro, o autor descreve como utilizar processos e tcnicas de planejamento, prevendo e avaliando as repercusses futuras de decises feitas no presente, tornando um projeto, de qualquer rea, vivel.
PROFESSORES-AUTORES
Hermano Roberto Thiry-Cherques ps-doutorado pela Universit Paris III Sorbonne Nouvelle, doutor em Cincias COPPE UFRJ, mestre em filosofia IFCS, UFRJ, e graduado em administrao pela EBAPE/ Fundao Getulio Vargas.Atua como Professor Titular da EBAPE/Fundao Getulio Vargas, Senior Researcher Universidade de Maryland, College Park e tambm como Professor Visitante Universit Paris III Sorbonne Nouvelle. Roberto da Costa Pimenta doutor em Administrao na EBAPE/Fundao Getulio Vargas, mestre em Administrao Pblica pela EBAPE/Fundao Getulio Vargas e especialista em Administrao Pblica pela EBAPE/Fundao Getulio Vargas. engenheiro agrnomo graduado pela UFRRJ. Atua como Pesquisador da EBAPE/FGV no Ncleo de tica nas Organizaes e Laboratrio de Produtividade e Projetos, e tambm como Consultor da FGV em projetos em empresas e organizaes governamentais no Brasil.
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MDULO 1
MDULO 1 CONCEITOS BSICOS Neste mdulo, identificaremos inicialmente os conceitos bsicos que definem um projeto e informaremos como esses conceitos devem ser aplicados tecnicamente na elaborao e na anlise de projetos no contexto atual.
UNIDADE 1 PROJETO
1.1 DEFINIO DE PROJETO

Um projeto definido como uma organizao transitria, que compreende uma sequncia de atividades dirigidas gerao de um produto ou de um servio singular em determinado tempo. Tal definio de projeto apresenta uma srie de termos-chave essenciais... Objetivo... O projeto deve ter apenas um objetivo, seja um resultado, um output, uma sada, ou um produto claramente identificvel em termos de custos, prazos e qualidade. Transitrio... Um projeto tem um ciclo de vida pr-determinado, com incio e fim. O ciclo se extingue quando o objetivo atingido. Singularidade... Um projeto um empreendimento nico, no repetitivo. Complexidade... Um projeto um compsito articulado de aes as atividades do projeto que se do tanto de maneira linear quanto em paralelo. Devemos notar que os termos-chave da definio de projetos se opem aos termos-chave que caracterizam as organizaes em geral. Dessa forma, transitrio se ope a permanente; sequncia de atividades se ope a conjunto de atividades; um produto ou servio singular se ope a produtos e servios e em um tempo dado se ope a qualquer momento.
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MDULO 1
1.2 CICLO DO PROJETO

A elaborao a instncia tcnica inicial de um projeto. As demais instncias so a administrao e a avaliao, a qual compreende a monitorao, a anlise e o julgamento. A administrao do projeto abarca os conhecimentos, as habilidades, as ferramentas e as tcnicas necessrias conduo de um projeto devidamente configurado. A administrao do projeto no se confunde com a administrao por projetos, que uma variante da administrao por objetivos em que as operaes da organizao so conduzidas como projetos. A elaborao tem como escopo a preparao para outras etapas. Um projeto est bem elaborado quando administrvel e passvel de avaliao, ou seja, quando esto claramente expostas as atividades, os objetivos, o tempo e os recursos requeridos, bem como as condies de gesto para que o projeto se complete. Alm disso, precisamos que as condies de gesto sejam monitoradas, analisadas e que tenham um julgamento.
1.3 CONVENES E TCNICAS

Ao modelarmos um projeto, devemos aplicar uma srie de convenes e de tcnicas, tendo em vista... ...estabelecer a sequncia das atividades a serem desenvolvidas... ...estimar a proviso, o uso dos recursos e os custos a eles associados... ...cuidar de sua apresentao para que possa ser compreendido e aceito... ...definir o foco, isto , as finalidades, o objetivo, o produto ou o servio a ser gerado... ...esclarecer sua insero no contexto em que ter lugar, isto , as relaes entre o projeto e a economia, a sociedade e as organizaes.
1.4 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.
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MDULO 1
1.5 EXERCCIO
Vimos, nessa unidade, a definio de projetos e as etapas que constituem o ciclo de projeto.
INFORMAES SOBRE O EXERCCIO

Aqui nossa tarefa apontar os fatores necessrios para que um projeto seja considerado extinto. Registro do trabalho Registre os dados desta tarefa na Matriz de exerccio unidade 1. Para tal... acesse o arquivo com a Matriz de exerccio unidade 1, disponvel no ambiente on-line; abra o arquivo; salve esse arquivo em seu computador; preencha a matriz com os dados de seu trabalho; salve seu trabalho. MATRIZ DE EXERCCIO UNIDADE 1
Confira o gabarito deste exerccio ao final deste mdulo.
UNIDADE 2 PROBLEMA
2.1 IDENTIFICAO DO PROBLEMA

As razes para lanar um projeto so variadas. As razes mais comuns esto referidas demanda dos mercados, s estratgias econmicas, s necessidades administrativas, ao atendimento aos clientes e ao pblico, atualizao tecnolgica e ao acatamento de alguma legislao.
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MDULO 1
Em termos gerais, podemos dizer que modelamos projetos a fim de dar uma resposta estratgica a um desafio. Para faz-lo, devemos focar o projeto no sentido de dar uma resposta apropriada ao que provocou a necessidade de sua configurao. Devemos ter um motivo quando temos em mente a configurao de um projeto. Esse motivo consiste no problema que d origem ao projeto. Portanto, identificar o problema que queremos resolver o passo essencial na configurao de projetos.
2.2 O PROBLEMA CENTRAL

O passo relativo identificao do problema essencial na configurao de projetos. Em primeiro lugar, preciso individualizar o problema central a ser enfrentado. Uma vez que elaboramos projetos para tornar claro e preciso o que deve ser feito, um problema mal identificado provoca dubiedades no projeto, anulando sua razo de ser. Devemos ter em mente a singularidade dos projetos. A frmula um problema, um produto/servio, um tempo, um projeto nos lembra de que dois ou trs problemas iro gerar dois ou trs produtos/servios e dois ou trs projetos. Se tivermos vrios problemas, teremos vrios projetos, de maneira que precisaremos individualiz-los claramente.
2.3 HIPTESE DE SOLUO

No devemos confundir um problema com aquilo que supomos ser a soluo. Por exemplo, o problema quanto obteno de financiamento no pode ser a simples falta de recursos. Quando queremos obter um financiamento, devemos apresentar um porqu e a finalidade. Tais questionamentos esto relacionados a um problema, a uma situao negativa, os quais o projeto resolver quando forem obtidos os recursos. Ao instituirmos um novo negcio, solicitamos financiamento para uma reforma, para a aquisio de estoque inicial ou para outra providncia, na medida em que nosso capital revela-se insuficiente.
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MDULO 1
O problema no a carncia de recursos, mas a circunstncia de que nos falta um lugar ou o material para poder operar o negcio. Ao configurarmos o projeto, devemos explicar como o financiamento pretendido contribuir para a superao de tal circunstncia, alm de explicar como pagaremos o que nos foi emprestado ou justificar a aplicao do que nos foi concedido.
2.4 APROVEITAMENTO DE RECURSOS

Um ponto que precisamos mencionar diz respeito ao aproveitamento de recursos. Sabemos como frequente a circunstncia de montar um projeto para o aproveitamento de recursos sobrantes ou de oportunidades de financiamento. Projetos desse tipo so elaborados de trs para frente, isto , procura-se um problema que justifique a utilizao dos recursos. Essa prtica pode ser moral e tecnicamente justificvel, mas implica um esforo redobrado de modelagem. Tal fato pode ser verificado na medida em que o projeto, uma vez configurado, torna-se objeto de rigoroso exame e avaliao.
2.5 AUSNCIA DE SOLUO

Devemos ainda compreender que um problema no uma ausncia de soluo e que nem sempre fcil distinguir um problema real de uma ausncia de soluo. Um caso tpico de problema fictcio deriva do fato de que vemos, frequentemente, o que outros conseguiram e passamos a desejar o mesmo para ns, para nossa empresa ou para nosso grupo. Trata-se de circunstncias em que nos convencemos de que falta algo e nos lanamos a configurar um projeto que, geralmente, visa solucionar um problema que no existe. Os exemplos mais frequentes de problemas fictcios so encontrados na luta pela obteno de equipamentos, principalmente na rea de informtica... ...motivada pelo desejo de maior conforto, na luta pela aparncia de status e obteno de servios especializados. Um teste prtico para evitar essa armadilha verificar como a ideia do projeto foi lanada, ou seja, se os termos seria bom que e eu bem que gostaria forem usados, significa que estamos em uma zona de perigo.
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2.6 PRECAUES NA IDENTIFICAO DE PROBLEMAS

Para evitarmos equvocos ocasionados por problemas fictcios ou pela ausncia de solues, lembremo-nos de que o analista da factibilidade da proposta questionar se o produto/servio pode ser alcanado de maneira mais eficiente do que estamos propondo. Devemos agir dessa forma para que tenhamos segurana. Precisamos nos perguntar se existe um problema real a ser resolvido e se aquilo que estamos projetando o melhor caminho para resolv-lo. Uma parte significativa dos projetos apresentados aos rgos de financiamento, sejam eles pblicos ou privados, e mesmo projetos apresentados a rgos internacionais, no resiste a essa questo. Isso acontece porque no existe um problema por trs dos projetos, e sim desejos de obter mquinas mais modernas ou de dar destino a recursos sem serventia. O problema deve ser uma questo proposta que exige uma soluo... uma situao negativa ou de carncia que o projeto dever superar.
2.7 RAZES PARA INVESTIMENTO

As questes-chave a serem respondidas antes de modelar os projetos so de quatro ordens, ou seja, as razes para investimento, os impulsionadores do projeto, os meios para impulsionamento e o ambiente do projeto. Quais razes justificam o investimento na modelagem do projeto? legitimao; novos pblicos; novas tecnologias; retrao de pblicos; retrao de mercados; respostas a concorrentes; novas barreiras de mercado; resposta a presses polticas; maximizao de rendimentos; novas oportunidades de mercado.
2.7.1 IMPULSIONADORES DO PROJETO

Quem impulsiona o processo pelo qual o projeto modelado? clientes; reguladores; concorrentes;
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MDULO 1
fornecedores; organizao matriz; organizaes dependentes.
2.7.2 MEIOS PARA IMPULSIONAMENTO

Por que meios o projeto impulsionado? legal; poltico; financeiro; normativo; econmico; tecnolgico.
2.7.3 AMBIENTE DO PROJETO

Em que ambiente o projeto dever ser modelado? instvel; otimista; adverso; favorvel; estagnado; pessimista.
2.8 SNTESE
2.9 EXERCCIO
Vimos, nesta unidade, a importncia do problema na configurao de um projeto.

Aqui nossa tarefa explicar em que consiste o problema de um projeto. Registro do trabalho Registre os dados desta tarefa na Matriz de exerccio unidade 2. Para tal... acesse o arquivo com a Matriz de exerccio unidade 2, disponvel no ambiente on-line; abra o arquivo; salve esse arquivo em seu computador; preencha a matriz com os dados de seu trabalho; salve seu trabalho.
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MDULO 1
MATRIZ DE EXERCCIO UNIDADE 2
UNIDADE 3 PRODUTOS/OBJETIVOS
3.1 DEFINIO DOS PRODUTOS/SERVIOS

A etapa da configurao dos projetos tem como foco a definio dos produtos/servios a serem gerados. Sabemos que o projeto identificado pelo produto ou servio. Para que as tcnicas de configurao possam ser aplicadas, fundamental que essa identificao seja clara. Ao definirmos o produto ou servio a ser gerado pelo projeto, devemos iniciar sua modelagem tecnicamente. Cada projeto est dirigido gerao de um produto ou de um servio que visa resolver um problema especfico. possvel que o produto a ser gerado pelo projeto tenha servios a ele associados. Como exemplo, citamos a assistncia tcnica dada ao adquirente do produto. O mesmo vale para o servio quando se fornece o equipamento junto com um determinado servio. Contudo, o direcionamento do projeto dever estar sempre voltado para o produto ou servio especficos.
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MDULO 1
Para alguns projetos, a individualizao do produto/servio a ser gerado no apresenta maiores dificuldades. A discusso mesmo sobre o problema que o projeto visa resolver pode indicar imediatamente o produto/servio a ser gerado. H casos em que necessria uma discusso mais aprofundada para que possamos identificar o produto/servio mais relevante ou cuja obteno seja mais factvel.
3.2 OBJETIVO DO PROJETO

O objetivo do projeto o produto ou servio que estar disponvel quando o projeto estiver concludo. O objetivo do projeto , muitas vezes, bem distinto do produto/servio, mas, outras vezes, se confunde com ele. Esse aparente paradoxo fica mais claro se utilizarmos alguns exemplos... Suponhamos que um projeto de interveno em uma organizao tenha como produto a organizao reestruturada. A finalidade ltima da reestruturao, ou seja, seu propsito, poder ser a diminuio de custos da organizao. Contudo, o objetivo do projeto reestruturar a organizao e o produto organizao reestruturada so quase a mesma coisa.
3.3 CLAREZA NA DEFINIO

O importante que o produto/servio esteja claro. As tcnicas de configurao de projetos no se aplicam a produtos/servios mal definidos. Todo projeto encerra uma lgica, uma articulao interna que est presa ao produto/ servio. Podemos nos iludir quanto a objetivos e finalidades, mas no podemos ter um produto/servio difuso ou mal compreendido. O produto/servio deve estar claro para ns e para os que administraro e avaliaro o projeto. Se no tivermos essa clareza, teremos prazos, atividades e custos na raiz de projetos absurdos.
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MDULO 1
Temos um truque til para verificarmos se o produto/servio est bem definido. Basta verificarmos se o produto/servio pode ser expresso no pretrito, ou seja, se o produto/servio expressa alguma coisa concluda.
3.4 OBJETIVO DISTINTO DO PRODUTO

H vezes em que o produto/servio e o objetivo no se confundem. Podemos mencionar como exemplo um projeto de pesquisa em que o produto indeterminado... Trata-se de uma vacina, um remdio ou uma prtica cirrgica. Nesse caso, teramos de optar pela durao como parmetro. Contudo, isso no significa que o objetivo tambm seja indeterminado. Pelo contrrio, o objetivo nesse caso bem claro encontrar uma cura para a enfermidade. Mencionemos outro exemplo... Um projeto de aquisio de um sistema de software. O produto ser o problema resolvido por exemplo, a velocidade de processamento , enquanto o objetivo poderia ser algo como tomar uma fatia de mercado da concorrncia.
3.5 DURAO DO PROJETO

H casos em que no necessria uma tcnica para definirmos o produto/servio do projeto. Trata-se, na realidade, de um contnuo. H casos em que a definio de objetivos imediata, outros em que a maioria problemtica e outros ainda em que o produto/servio no pode ser definido. Isso significa que existem projetos com produtos/servios indeterminados. Trata-se de casos excepcionais. Em geral, so projetos de pesquisa ou projetos no setor cultural. Como, por exemplo, poderamos precisar um produto para uma pesquisa que ainda no iniciamos? Como definir o produto de uma pesquisa que visa descobrir um remdio se no sabemos se o remdio existe? Como definir o produto de uma escavao arqueolgica se podemos no ter mais do que montes de terra deslocados inutilmente? A resposta simples pela durao do projeto.
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Tomemos o exemplo dos projetos de pesquisa mdica... Na impossibilidade de saber se encontraremos a cura de uma enfermidade a soluo para o problema e se queremos configurar a pesquisa utilizando os recursos tcnicos da modelagem, devemos nos voltar para a segunda condicionante dos projetos, ou seja, a durao.
3.5.1 TEMPO MXIMO DO PROJETO

Podemos desconhecer o resultado do esforo da pesquisa, mas possvel atribuir um tempo mximo ao projeto e, a partir da, configurar os recursos a serem utilizados, os custos envolvidos. Ao final desse perodo, o projeto a pesquisa estar concludo, independentemente de termos obtido ou no o medicamento. O que no podemos ter um projeto sem problema e uma configurao que no indique prazos e custos. O problema no a ausncia de um remdio especfico, uma vacina, por exemplo, mas a existncia de uma enfermidade uma situao negativa, e no uma ausncia de soluo. A enfermidade pode ou no ser combatida com uma vacina. Se colocarmos a ausncia da vacina como problema, eliminamos todas as outras solues possveis e inviabilizamos o projeto.
3.6 AMPLITUDE DE PROPSITOS

Na definio de objetivos, importante distinguirmos a amplitude de propsitos a que estamos nos referindo. No existem regras universais para as denominaes da amplitude dos objetivos. Trata-se de convenes que variam bastante. A conveno que adotamos distigue... A finalidade... Trata-se dos objetivos maiores do projeto, ou seja, do que ser beneficiado ou modificado, caso o objetivo do projeto seja atingido. H convenes que definem a finalidade como propsito e outras que a definem como objetivo maior ou objetivo amplo.
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MDULO 1
O objetivo... Trata-se daquilo que ser alcanado quando o projeto estier concludo. H convenes que definem o objetivo como propsito e outras que o definem como finalidade especfica ou mesmo como objetivo geral. As metas... Trata-se dos objetivos intermedirios quantificveis. H convenes que definem as metas como os objetivos intermedirios ou subobjetivos. Utilizaremos, preferencialmente, o termo produto/servio. O produto/servio confunde-se, s vezes, com objetivo, e o menos impreciso dentre as muitas convenes encontradas na literatura sobre projetos.
3.7 RAZES PARA CONFIGURAO DE PROJETOS

Dentre os motivos mais frequentes para iniciarmos a configurao de projetos, podemos citar os seguintes... substituir importaes; exportar bens ou servios; aproveitar recursos naturais; levar a efeito uma campanha; recuperar um bem ou servio; atender a uma prescrio legal; atualizar, tecnicamente, um servio; desenvolver um novo produto ou servio; desenvolver ou adquirir um novo sistema; erigir um bem ou implementar um servio; melhorar a qualidade de produtos e servios; atualizar, tecnologicamente, uma organizao; atender a demandas comerciais insatisfeitas; quebrar situaes de monoplio ou oligoplio; orientar uma interveno em uma organizao; aproveitar incentivos e apoios governamentais; demonstrar a viabilidade de um empreendimento; elaborar termos de referncia para terceirizaes; transformar produo artesanal em produo fabril; implementar parte de um plano ou de um programa; aproveitar oportunidades e incentivos de exportao; importar, adaptar, melhorar ou desenvolver tecnologias; investir setorialmente agricultura, transporte ou habitao; estabelecer sistemas de controle ambiental, sanitrio ou financeiro; obter financiamento ou outro tipo de apoio para um empreendimento; melhorar a infraestrutura gua, energia, transportes ou comunicaes; aproveitar oportunidades geradas por preos altos de produtos e servios;
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MDULO 1
atender a demandas sociais como sade, educao, habitao e segurana; promover mudanas na estrutura, nos recursos ou no estilo de uma organizao.
3.8 SNTESE
3.9 EXERCCIO
Vimos, nesta unidade, que a etapa da configurao dos projetos tem como foco a definio dos produtos/servios a serem gerados bem como do objetivo do projeto.

Aqui nossa tarefa explicar o que o objetivo de um projeto. Registro do trabalho Registre os dados desta tarefa na Matriz de exerccio unidade 3. Para tal... acesse o arquivo com a Matriz de exerccio unidade 3, disponvel no ambiente on-line; abra o arquivo; salve esse arquivo em seu computador; preencha a matriz com os dados de seu trabalho; salve seu trabalho. MATRIZ DE EXERCCIO UNIDADE 3
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MDULO 1
UNIDADE 4 DEMANDA
4.1 ESTUDO DA DEMANDA

O estudo de demanda do projeto est focado na determinao do volume de bens e servios passveis de absoro por clientes e usurios, ou seja... ...destina-se a verificar se existe o que denominamos mercado para o projeto. Nesse passo, procuramos determinar o quantum do produto/servio gerado pelo projeto dever ser consumido pelo mercado, pelo governo, pelas organizaes no governamentais e por outros agentes.
4.2 IDENTIFICAO DA DEMANDA

Os passos que orientam a identificao da demanda do projeto so... antecedentes; classificao do bem; fatores; demanda total.
4.2.1 ANTECEDENTES
A questo dos antecedentes diz respeito a relatar o histrico de gerao e consumo do produto/ servio, relacionando-o com a localizao e com a poca do projeto. Sempre que possvel, os antecedentes devem ser apresentados sob a forma de sries estatsticas de origem e de consumo. Devemos dar ateno especial especificao do produto/servio e correlao com similares e substitutos.
4.2.2 CLASSIFICAO DOS BENS

Quanto classificao dos bens, possvel dividi-la em relao ... forma; durabilidade.
4.2.2.1 CLASSIFICAO QUANTO FORMA

A classificao do bem relaciona-se ao ato de indicar a que classe de bens pertence o produto/servio a ser gerado pelo projeto. A classificao dos bens est referida, primeiramente, forma mais ou menos direta em que a demanda se manifesta.
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MDULO 1
Adquirimos alguns bens como os alimentos para satisfazer necessidades diretas. Outros bens como um forno so adquiridos para nos permitir a produo de outros bens. Isso significa que existem bens que so demandados diretamente e outros que so demandados indiretamente, ou seja, bens cuja procura derivada da procura pelos primeiros. A demanda por esses tipos de bens obedece a condicionantes diferentes. Por exemplo, a demanda por residncias gera uma demanda derivada por cimento. No entanto, pode ocorrer que a demanda por residncias decline e que o mesmo no ocorra com a demanda por cimento, o qual no serve s a um nico propsito e pode estar sendo procurado para a construo de barragens.
4.2.2.2 CLASSIFICAO QUANTO DURABILIDADE

A segunda forma em que os bens so classificados est referida durabilidade. Alguns bens, a exemplo de alimentos, so de consumo imediato. Outros bens so de consumo mais durvel, como um forno ou uma mquina. H uma diferena entre configurar um projeto que tenha um produto/servio destinado ao consumo imediato, como um evento artstico, e um projeto que tenha em vista a produo de um bem de grande durabilidade, como um projeto para a construo de um hospital.
4.2.2.3 CLASSIFICAO FINAL DOS BENS

A frequncia da produo e das aquisies, o perfil de consumo e as estratgias de produo sero to diversas quanto diversas so as classes dos produtos/servios gerados pelo projeto. Combinando as duas referncias, temos a seguinte classificao para os bens... Bens de consumo... Bens de consumo corrente consumidos imediatamente, como alimentos e servios mdicos. Bens de consumo durvel consumidos durante um prazo mais dilatado, como vestimenta e eletrodomsticos. Bens de procura derivada... Bens intermedirios consumidos na produo de outros bens, como matrias-primas e servios de terceiros. Bens de capital servem para produzir outros bens, como equipamentos e edificaes.
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MDULO 1
4.2.3 FATORES
A procura por bens de consumo corrente determinada pelas aspiraes e necessidades dos consumidores, de forma que os fatores considerados no estudo da demanda devem compreender... Bens de consumo corrente... A faixa de preo do produto/servio a ser gerado. O percentual da renda que os eventuais consumidores estariam dispostos a gastar na aquisio do produto/servio gerado pelo projeto. As motivaes dos eventuais consumidores produtos/servios em moda ou tradicionais. Bens de consumo durvel... A faixa de preo do produto/servio a ser gerado. Os estoques desse produto/servio em poder dos eventuais consumidores. As necessidades de reposio desses estoques, como de um eletrodomstico a exemplo de uma geladeira, que tem uma vida til determinada, ou seja, haver um momento em que no ter mais serventia e o produto dever ser reposto, caso a renda do consumidor permita. Nmero de consumidores/usurios em potencial. A renda dos eventuais consumidores. As motivaes dos eventuais consumidores produtos/servios essencias, novos equipamentos, novas tecnologias... Bens intermedirios... Consumo aparente do bem. Oferta e preos atuais. Consumidores potenciais. Projees de crescimento dos consumidores. Bens de capital... Estoques existentes. Oferta e preos atuais.
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Consumidores potenciais. Projees de crescimento econmico e setorial.
4.2.4 DEMANDA TOTAL

Dependendo da rea de atuao do projeto, a identificao pode ter maior ou menor preciso. Por exemplo, a demanda por produtos industriais exportveis so objetos de estudos governamentais acurados e de fcil obteno. Ao mesmo tempo, temos casos como a demanda por espetculos artsticos. No caso dos espetculos artsticos, a demanda determinada por informaes imprecisas os pblicos de outros espetculos e pela percepo das pessoas envolvidas, isto , informaes derivadas da experincia, a fim de averiguar a disposio do pblico para o consumo de uma manifestao cultural em dada poca e lugar.
4.2.4.1 CONSUMO FINAL

Quando o produto/servio a ser gerado pelo projeto de consumo final, a demanda total calculada levando-se em conta seu consumo aparente definido pela oferta mais importaes menos exportaes. Dados sobre consumo aparente podem ser obtidos junto a instituies financiadoras, agncias governamentais ou rgos setoriais e regionais. Para grande parte dos produtos/servios de consumo final, deveremos proceder a levantamentos, estabelecimento de sries histricas, extrapolaes... Essa uma parte importante de configurao dos projetos e de seus custos, de forma que, para empreendimentos de grande envergadura... ...os estudos de mercado correspondem a projetos especficos, independentes, e que antecedem a configurao de projetos, como projetos fabris.
4.2.4.2 CONSUMO INTERMEDIRIO

Quando o produto/servio a ser gerado pelo projeto de consumo intermedirio, vale dizer que destinado a outras organizaes, e no ao mercado final. A demanda total calculada levando-se em conta a... ...demanda conhecida do produto/servio a ser gerado pelo projeto...
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MDULO 1
...relao entre os bens de consumo final e o consumo do bem intermedirio a ser gerado... ...procura pelos bens de consumo final em cuja produo so utilizados os bens a serem gerados pelo projeto.
4.3 PREOS, CLIENTES E USURIOS

Sempre que possvel, devemos identificar a estrutura de custos dos concorrentes instalados, ou seja, devemos procurar estabelecer quanto do preo corresponde a custos de produo, a transporte, a margem de lucro... necessrio estabelecer o perfil dos clientes e usurios potenciais para o produto/servio a ser gerado pelo projeto. A identificao de clientes e usurios corresponde identificao da populao consumidora em potencial. Devemos esclarecer, quanto s caractersticas, a classe de renda no caso de consumidores finais , tamanho no caso de consumidores intermedirios, como lojas , hbitos de consumo...
4.4 OUTROS FATORES DA DEMANDA

Outros fatores da demanda so... rea... Delimitar a rea geogrfica a ser atendida pelo projeto, sendo tal delimitao essencial para as configuraes de tamanho e localizao do projeto. Demanda insatisfeita... Identificar se a demanda total conhecida ou estimada estar sendo atendida quando o projeto estiver concludo. Nova demanda... Indicar se o produto/servio gerado pelo projeto novo e por que poderia ser absorvido. Deslocamento... Verificar se o produto/servio do projeto substitui bens e servios, oferecendo melhor qualidade, preo e tecnologia apropriada. Precisamos verificar, portanto, se tem capacidade de deslocar os atuais geradores/fornecedores.
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MDULO 1
4.5 DEMANDA PROVVEL

A anlise da demanda provvel deve oferecer resposta a duas perguntas fundamentais... Quanto do produto/servio poder ser absorvido pelo mercado ou pelo contratante do projeto? A que preos e condies o produto/servio poder ser absorvido pelo mercado ou pelo contratante do projeto? Devemos acrescentar demandada provvel o que poder ser absorvido em um dado tempo e a um dado preo a projeo da demanda, isto , a determinao de quanto ser a demanda quando o produto/servio estiver disponibilizado. Tecnicamente, esse indicador obtido pela extrapolao de tendncias histricas da a importncia da obteno de sries estatsticas e sua correlao com as elasticidades de preo e de renda. Podemos dizer que a demanda provvel ou projeo da demanda funo tambm... das inovaes tecnolgicas; da expanso das organizaes instaladas e instalao de novas organizaes; das alteraes na oferta e nos preos de insumos e recursos em alguns casos, como no de tarifas pblicas, essas alteraes so previsveis.
4.6 COMPONENTES DE ANLISE

Os principais elementos para projeo da demanda so o histrico do mercado e a capacidade instalada de gerao do produto/servio do projeto ou de seus similares. Os componentes de anlise so... as vantagens fiscais e os incentivos existentes; o ritmo de crescimento da oferta do produto/servio; as sries histricas de suas importaes e exportaes; a renda mdia necessria ao consumo do produto/servio; os estoques existentes e as variaes conhecidas no passado; a situao dos bens que podem substituir os gerados pelo projeto; os fatores limitativos para o consumo legislao, saturao e renda; a situao dos bens que podem ser substitudos pelos gerados pelo projeto; as sries histricas de consumo para a rea geogrfica a ser abrangida pelo projeto, ou seja, localizao; a formao do mercado, isto , como se implantou o fornecimento do produto/servio ou de seus similares.
33
MDULO 1
4.7 FORMAS DE PROJEO

Os dados mais importantes, naturalmente, so os referentes ao consumo passado do bem ou servio. As formas de projeo mais usuais, a partir do consumo passado ou de qualquer das sries histricas mencionadas, so... ...a projeo com base na taxa mdia aritmtica da evoluo dos valores encontrados no passado... ...o ajustamento da curva pelos mnimos quadrados, um mtodo simples, facilmente encontrvel em livros sobre estatstica bsica. Por esse mtodo, os parmetros definidores da curva so calculados de forma que seja mnima a soma dos quadrados dos desvios entre os valores da funo ajustada e os valores encontrados no passado.
4.8 SNTESE
4.9 EXERCCIO
Vimos, nesta unidade, que o estudo de demanda do projeto est focado na determinao do volume de bens e servios passveis de absoro por clientes e usurios.

Aqui nossa tarefa explicar como so classificados os bens de consumo. Registro do trabalho Registre os dados desta tarefa na Matriz de exerccio unidade 4. Para tal... acesse o arquivo com a Matriz de exerccio unidade 4, disponvel no ambiente on-line; abra o arquivo; salve esse arquivo em seu computador; preencha a matriz com os dados de seu trabalho; salve seu trabalho.
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MDULO 1
UNIDADE 5 CENRIO CULTURAL
5.1 FILME
Para refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo deste mdulo, assista a uma cena do filme Numb3rs no CD que acompanha a apostila.
5.2 OBRA LITERRIA

Para refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo deste mdulo, leia o texto Memrias Pstumas de Brs Cubas no ambiente on-line.
5.3 OBRA DE ARTE

Para refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo deste mdulo, aprecie o quadro A Virgem e o Menino com Santa Ana e So Joo Batista no ambiente on-line.
UNIDADE 6 ATIVIDADES
6.1 AUTOAVALIAO
Acesse, no ambiente on-line, a autoavaliao deste mdulo.
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MDULO 1
GABARITOS
GABARITO M DULO 1 UNIDADE 1
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MDULO 1
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MDULO 2
MDULO 2 ESTRUTURA LGICA
APRESENTAO
Neste mdulo, apresentaremos o modo pelo qual ser possvel alcanar uma primeira viso geral da configurao de um projeto. Abordaremos o marco lgico que conforma o projeto em seus contornos mais amplos e priorizaremos o enfoque a partir de uma perspectiva sistmica da insero do projeto.
UNIDADE 1 MATRIZ DE ESTRUTURA LGICA
1.1 MATRIZ LGICA

Identificado o projeto, chegamos ao momento da aplicao de um instrumento fundamental na configurao de projetos a Matriz de Estrutura Lgica. Esse um instrumento que aprofunda a viso geral do projeto e antecipa os demais passos da configurao. Ao preenchermos a Matriz, estaremos criticando o trabalho feito anteriormente e ordenando o que ainda resta por fazer, ou seja... ...a Matriz denunciar um problema mal individualizado, um produto mal caracterizado, um objetivo mal definido. Se for necessrio, deveremos voltar sobre os passos iniciais, pois essa uma norma em configurao de projetos. A Matriz de Estrutura Lgica tem recebido vrias denominaes Matriz Lgica do Projeto, Matriz de Regulao, Resumo Lgico do Projeto... Qualquer que seja a linha de trabalho, a Matriz utilizada como instrumento central de configurao, e sua utilizao se tornou mandatria na configurao de projetos.
1.2 GRFICO DA MATRIZ LGICA

A Matriz de Estrutura Lgica um grfico que resume as condies gerais de um projeto, que se destina a... indicar as premissas e as condies externas ao projeto; fixar critrios e meios de verificao de recursos e metas; permitir uma viso imediata, no detalhada, do objeto, das intenes e das condies do projeto.
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MDULO 2
1.3 INFORMAES DA MATRIZ

No sentido vertical, a Matriz d informaes sobre... insumos os recursos necessrios obteno do produto; finalidade o objetivo global, a poltica, em que o projeto se insere; metas os diversos produtos intermedirios, que devem ser expressos quantitativamente; objetivo/produto o propsito do projeto, aquilo que ser alcanado quando o projeto estiver concludo. No sentido horizontal, a Matriz d informaes sobre... indicadores de desempenho; descrio sumria do projeto; meios de verificao os instrumentos e os documentos de aferio dos indicadores; pressupostos situaes e fatores externos que, estando fora do controle e da influncia do projeto, podem alterar sua condio de viabilidade.
1.4 UTILIZAO DA MATRIZ

A Matriz de Estrutura Lgica um instrumento de verificao geral. A Matriz deve ser reformulada sempre que for necessrio, e o nico mtodo seguro para seu preenchimento o de aproximaes sucessivas, iniciando sempre da esquerda para a direita e de cima para baixo.
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MDULO 2
1.5 SNTESE
1.6 EXERCCIO
Vimos, nesta unidade, a funo da Matriz de Estrutura Lgica no contexto de elaborao de projetos.

Aqui nossa tarefa ... explicar o que a Matriz de Estrutura Lgica de um projeto; indicar suas funes. Registro do trabalho Registre os dados desta tarefa na Matriz de exerccio unidade 1. Para tal... acesse o arquivo com a Matriz de exerccio unidade 1, disponvel no ambiente on-line; abra o arquivo; salve esse arquivo em seu computador; preencha a matriz com os dados de seu trabalho; salve seu trabalho. MATRIZ DE EXERCCIO UNIDADE 1
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MDULO 2
UNIDADE 2 DESCRIO
2.1 FINALIDADE
A primeira descrio feita no preenchimento da Matriz refere-se finalidade do projeto. Sempre que possvel, procuramos relacion-la a uma poltica vigente e a uma situao de consenso. A finalidade aquilo a que o projeto serve. Em uma empresa, a finalidade deve estar ligada a uma estratgia ou a um plano estratgico. No setor pblico, a finalidade deve estar ligada a uma poltica ou a polticas de governo. A finalidade necessariamente genrica, mas no abstrata. Por exemplo, a finalidade de um projeto pode ser descrita como contribuir para a preservao do patrimnio etnogrfico da determinada cultura... O que devemos evitar sempre descrever finalidades vagas, como contribuir de modo estratgico para a misso da empresa ou permitir uma melhor estruturao de determinado setor ou contribuir para a melhoria da sade. Devemos ser precisos, pois o projeto ser avaliado.
2.2 REVISO DO OBJETIVO

O objetivo/produto contribui para alcanar a finalidade, pois descreve os efeitos esperados quando o projeto estiver concludo. Trata-se de rever e precisar o que foi feito na definio do objetivo. Alm disso, a documentao utilizada no processo de fixao da rvore de objetivos pode ser til nessa etapa.
2.3 METAS
Metas so produtos intermedirios que, combinados, devem ser suficientes para que o objetivo/produto do projeto seja alcanado. Alm disso, constituiro os indicadores de progresso e de consecuo do projeto e, por isso, devem ser mensurveis. As metas devem ser expressas em termos de volume, comprimento, grau, alcance, dimenso, tamanho, largura, altura ou qualquer medida que permita efetuar clculos e comparaes.
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MDULO 2
O ideal que as metas obedeam ao seguinte perfil... responsabilizao o responsvel pelo cumprimento de cada meta deve ser nomeado; previsibilidade as metas devem ser uniformes tanto na forma em que so medidas como na descrio da qualidade do subproduto ou subservio a ser alcanado; mensurabilidade a dificuldade de mensurao de metas nos setores de servios intangveis pode ser superada por medidas indiretas, como nvel de satisfao do usurio e percepo dos pblicos-alvo.
2.4 RECURSOS
Os insumos so os recursos necessrios para que cada produto intermedirio possa ser alcanado. Os insumos devem ser expressos em termos de recursos humanos, materiais, intangveis e financeiros. Embora a Matriz reflita apenas uma viso genrica dos recursos a serem alocados no projeto, ela preparatria para a pormenorizao das atividades. Isso quer dizer que, apesar de no ser preciso especificar cada recurso nessa etapa, quanto maior for o rigor do preenchimento, mais fcil ficaro as tarefas de detalhamento de atividades e de preparao do oramento.
2.5 SNTESE
2.6 EXERCCIO
Vimos, nesta unidade, as etapas de preenchimento da Matriz de Estrutura Lgica no sentido vertical.

Aqui nossa tarefa explicar o que so os insumos de um projeto. Registro do trabalho Registre os dados desta tarefa na Matriz de exerccio unidade 2. Para tal... acesse o arquivo com a Matriz de exerccio unidade 2, disponvel no ambiente on-line; abra o arquivo; salve esse arquivo em seu computador; preencha a matriz com os dados de seu trabalho; salve seu trabalho.
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MDULO 2
UNIDADE 3 INDICADORES DE DESEMPENHO E FONTES
3.1 INDICADORES
Os indicadores devem constituir prova de que a finalidade, o objetivo e as metas foram alcanados. Em termos gerais, os indicadores do informaes sobre... durao; quantidade; local de realizao; grupo/instituio-alvo; qualidade especificao.
3.2 INDICADORES DE INSUMOS

Os indicadores de insumos so as unidades de medida e quantidades necessrias de um determinado recurso como, por exemplo, nmero de homens/hora de tcnicos em conservao. Os indicadores de objetivos, correntes em projetos concorrenciais, so... a satisfao do cliente/destinatrio; o alcance de fatia de mercado/pblico; as novas demandas mercados/pblicos; o tempo de resposta tempo de reao a uma demanda. Um bom indicador deve ser... essencial;
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MDULO 2
verificvel objetivamente; imputvel, diretamente, ao projeto; diferenvel dos indicadores dos demais nveis.
3.3 MEIOS DE VERIFICAO

Os meios de verificao so as fontes de informao sobre os indicadores e podem ser... estatsticas; observaes; jornais e revistas; sondagens de opinio; entrevistas com beneficirios; documentos e publicaes oficiais.
3.4 CONSIDERAES SOBRE OS MEIOS DE VERIFICAO

Os meios de verificao devem ser facilmente acessveis e no devem onerar muito o projeto. Contudo, imprescindvel para a configurao do projeto que os meios estejam bem listados. Sobre esse ponto, os financiadores e os patrocinadores de projetos costumam ser extremamente severos. Tal fato ocorre porque, em muitos setores, grande parte do cumprimento das promessas contidas nas finalidades, nos objetivos e nas metas no so passveis de verificao. Explica-se que... ...de um lado, os meios de verificao so inexistentes, como no caso de estatsticas supostamente fornecidas por rgos governamentais... ...de outro lado, os meios de verificao encerram custos que devem ser previstos no projeto, mas nem sempre so, como no caso da repercusso em rgos de imprensa, cuja verificao, a cargo de empresas especializadas, costuma ser bem dispendiosa.
3.5 SNTESE
3.6 EXERCCIO
Vimos, nesta unidade, as etapas de preenchimento da Matriz de Estrutura Lgica no sentido horizontal.
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MDULO 2

Aqui nossa tarefa ... explicar o que um indicador; apontar as caractersticas que definem um bom indicador. Registro do trabalho Registre os dados desta tarefa na Matriz de exerccio unidade 3. Para tal... acesse o aquivo com a Matriz de exerccio unidade 3, disponvel no ambiente on-line; abra o arquivo; salve esse arquivo em seu computador; preencha a matriz com os dados de seu trabalho; salve seu trabalho. MATRIZ DE EXERCCIO UNIDADE 3
UNIDADE 4 PRESSUPOSTOS
4.1 CONCEITO DE PRESSUPOSTOS

Os pressupostos so as condies necessrias e suficientes, externas ao projeto, para que a finalidade, o objetivo e as metas sejam alcanados e para que os insumos estejam disponveis. Os pressupostos devem ser sempre expressos em termos positivos como, por exemplo... ...o governo manter a atual poltica referente ao apoio ao teatro itinerante.
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MDULO 2
O grau de probabilidade estimativa de que o fato ocorra deve fazer parte da descrio dos pressupostos. Os pressupostos constituem uma das bases para anlise de risco do projeto. Portanto, preciso ateno para o caso em que o pressuposto seja impeditivo para o projeto como um todo.
4.2 ANLISE CRTICA DOS PRESSUPOSTOS

Duas atitudes podem ser originadas da anlise crtica dos pressupostos... A primeira... ...trata do abandono ou da modificao radical do projeto devido a barreiras detectadas nessa etapa da configurao. Pressupostos de alta probabilidade e negativos para o projeto devem determinar seu abandono. A segunda... ...trata da incluso no projeto de atividades que diminuam o risco de ocorrncia de pressupostos desfavorveis. Um exemplo disso a incluso de atividades polticas, ou seja, no essencias ao projeto, com o fito de cativar audincias, formadores de opinio e autoridades.
4.3 RESTRIES E PREMISSAS

Os pressupostos compreendem restries e premissas. As restries so fatores que limitaro as opes do projeto como, por exemplo, um oramento pr-definido, clusulas contratuais, legislao... As premissas so fatores quando sua ocorrncia considerada necessria para fins do projeto como, por exemplo, a disponibilidade de um determinado recurso, uma autorizao de instalao, outputs de outros projetos.
4.4 FATORES RELATIVOS AOS PRESSUPOSTOS

Os pressupostos, em linhas gerais, compreendem fatores como... tempo; qualidade; segurana; tecnologia; confiabilidade; recursos humanos; capacitao, treinamento; acessibilidade, transparncia; compatibilidade de componentes; ambiente e condies ambientais;
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MDULO 2
dinheiro, crditos e ganhos financeiros; informaes, dados em bruto, bancos de dados; cultura, geralmente a aceitao cultural do produto/servio gerado pelo projeto; manuteno, preservao e outros fatores de conservao de bens e do meio ambiente; legalidade, principalmente no que se refere a autorizaes, permisses e credenciamentos.
4.5 SNTESE
4.6 EXERCCIO
Vimos, nesta unidade, a importncia da definio dos pressupostos para que o projeto seja bem-sucedido.

Aqui nossa tarefa explicar o que so os pressupostos do projeto. Registro do trabalho Registre os dados desta tarefa na Matriz de exerccio unidade 4. Para tal... acesse o arquivo com a Matriz de exerccio unidade 4, disponvel no ambiente on-line; abra o arquivo; salve esse arquivo em seu computador; preencha a matriz com os dados de seu trabalho; salve seu trabalho. MATRIZ DE EXERCCIO UNIDADE 4
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MDULO 2
UNIDADE 5 GERENCIAMENTO DE PROJETOS
5.1 DEFINIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O gerenciamento de projetos foi criado h mais de cinquenta anos para administrar o desenvolvimento tcnico e os projetos de fabricao de grande complexidade. Mesmo na atualidade, muitas pessoas pensam em gerenciamento de projetos como uma srie de grficos, tabelas e procedimentos implementados por meio de um pacote de software... ...cujo objetivo planejar e concluir um trabalho repetitivo e previsvel, ou preencher as horas vagas de burocratas aborrecidos. O gerenciamento de projetos evoluiu ao longo dos anos e, atualmente, mais do que uma disciplina tcnica e misteriosa. O gerenciamento de projetos inclui uma srie de princpios cujo objetivo fornecer uma abordagem estruturada para a tomada das decises dirias que mantm um negcio em andamento, mesmo que seja um pequeno negcio ou um laboratrio. No comeo, tratava-se de um campo altamente tcnico.
5.2 CARACTERSTICAS DOS PROJETOS

O gerenciamento de projetos tem incio na definio de seu assunto. De acordo com a teoria de gerenciamento de projetos, um projeto uma atividade com trs caractersticas... possui datas de incio e trmino; apresenta resultados especficos; apresenta oramentos de recursos definidos. Os projetos podem ser grandes ou pequenos, planejados e acompanhados formal ou informalmente, e definidos por um contrato legal ou por um acordo informal. Os projetos podem envolver atividades que tenham sido realizadas anteriormente ou ter abordagens e tecnologias completamente novas.
5.3 CONSIDERAES SOBRE PROJETOS CIENTFICOS

primeira vista, a definio que temos de projeto pode no parecer inteiramente adequada ao trabalho realizado em um laboratrio cientfico, por exemplo. Os resultados obtidos a partir de um esforo de pesquisa no costumam ter definio precisa.
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MDULO 2
Embora um projeto possa ter uma data fixa para comear, a data de trmino no costuma ser especificada. Mesmo quando o financiamento termina em uma data especfica, presume-se, frequentemente, que haver uma renovao da data. Muitas vezes, at mesmo os oramentos parecem fluidos.
5.4 OUTRAS CONSIDERAES SOBRE PROJETOS CIENTFICOS

Como podemos preencher a distncia entre a definio tcnica de um projeto e a experincia diria de um chefe de laboratrio? Em primeiro lugar, precisamos perceber que essas dificuldades no se restringem cincia. Alis, existe algum grau de ambiguidade em todos os projetos. No entanto, tanto nos projetos cientficos quanto em outros, h vantagens em tentar eliminar essa ambiguidade tanto quanto possvel. Em segundo lugar, os resultados especficos, as datas de trmino e os oramentos so sempre temporrios. O gerenciamento de projetos permite que os componentes de um projeto sejam constantemente reconsiderados conforme novas informaes venham surgindo. Por exemplo, a definio do resultado desejado de um projeto significa decidir o que esperamos atingir no momento, tendo o conhecimento de que essas definies devero mudar ao longo do tempo.
5.5 FASES DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Gerenciar um projeto consiste em conduzi-lo dos primeiros estgios at um final bem-sucedido, usando os processos e os sistemas de forma coordenada para orientar e incentivar as pessoas a realizarem o trabalho com sucesso. As trs fases principais do gerenciamento de projetos so... planejamento; organizao; controle.
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MDULO 2
5.5.1 PLANEJAMENTO
Os principais aspectos do planejamento so... resultados desejados; atividades necessrias realizao do projeto; riscos significativos do projeto e como sero administrados; datas em que cada atividade do projeto comear e terminar; oramentos para todos os recursos necessrios ao projeto, incluindo o capital; interessados quem ser afetado pelos resultados do projeto, quem dar o apoio necessrio e quem tem interesse nos resultados do projeto.
5.5.2 ORGANIZAO
A organizao diz respeito definio de papis e responsabilidades para a equipe do projeto.
5.5.3 CONTROLE
O controle do desempenho do trabalho do projeto diz respeito a... organizar, concentrar e motivar, continuamente, a equipe do projeto; manter todos informados das realizaes, das questes e das mudanas do projeto; analisar e mudar os planos quando o acompanhamento indicar essa necessidade; acompanhar e comparar o trabalho e os resultados do projeto com o plano inicial; acompanhar e administrar, continuamente, o risco do projeto em desenvolvimento.
5.6 MANUTENO DOS REGISTROS

Podemos usar sistemas de informao sobre organizao para dar suporte ao planejamento e ao controle do projeto, incluindo a manuteno... ...dos fundos gastos nas atividades do projeto... ...da quantidade de esforo de trabalho despendido pelos participantes das atividades do projeto... ...das datas em que as atividades so iniciadas e finalizadas, e as datas em que os marcos do projeto so atingidos. Visto de outra forma, o gerenciamento de projetos expande o conceito de planejar o oramento para cobrir no s os recursos monetrios mas tambm outros recursos, como tempo e pessoal.
5.7 INCENTIVO EQUIPE

Incentivar a equipe a dar o mximo de si significa ajudar cada integrante a... ...ter possibilidade de atingir os objetivos do projeto...
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MDULO 2
...reconhecer a contribuio das pessoas para o sucesso geral do projeto... ...fornecer, regularmente, equipe informaes sobre seu real desempenho e sobre as conquistas em relao ao planejado no projeto... ...valorizar o projeto como um todo e ter cincia de sua responsabilidade em particular, tanto para si mesmo quanto para a organizao da qual faz parte. Os planos, os relatrios de gastos e as reunies com a equipe no garantiro, sozinhos, o sucesso do projeto. As maiores chances de sucesso so obtidas quando as informaes so usadas para integrar, direcionar e motivar a equipe, bem como quando essas pessoas usam tais informaes para direcionar seu trabalho. Um projeto no costuma se ater a um curso predeterminado. Os projetos fluem e se desenvolvem, sendo o gerenciamento de projetos uma maneira de garantir que os principais integrantes continuem motivados e que seus objetivos continuem afinados.
5.8 PREMISSAS PARA O SUCESSO

As maiores chances de sucesso em um projeto so alcanadas quando os chefes atentam para as seguintes premissas... ...as pessoas so responsveis por projetos de sucesso, e no os nmeros e os grficos... ...o gerenciamento de projetos uma maneira de pensar e agir, e no apenas uma forma de analisar e apresentar dados... ...o controle de todos os aspectos de um projeto garante maiores chances de sucesso, mas nunca ser possvel controlar tudo.
5.8.1 AS PESSOAS DO PROJETO

As vises criativas e o desempenho da equipe sero os responsveis pelo sucesso do projeto e, por isso, devemos manter o pessoal concentrado... ...ao mesmo tempo em que devemos nos certificar de que ele est satisfeito e com liberdade de trabalho. O principal objetivo do gerenciamento de projetos integrar e motivar as pessoas, alm de apoiar suas decises.
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MDULO 2
5.8.2 O GERENCIAMENTO DO PROJETO

Gerenciar um projeto significa pensar antes de agir, identificar e lidar com os problemas potenciais antes de eles ocorrerem... ...alm de realizar um monitoramento constante para determinar se suas aes esto atingindo os resultados desejados. O objetivo internalizar o gerenciamento de projetos, t-lo como um modo natural de agir, um modo de pensar sobre as decises que se toma no gerenciamento.
5.8.3 CONTROLE NO PROJETO

Os planos do projeto representam as ideias atuais quanto aos objetivos que sero atingidos. Ainda que as abordagens previstas nunca tenham sido tentadas anteriormente... ... importante descrever nossas pretenses, como esperamos que o projeto se desenvolva e os resultados que pretendemos atingir. Quanto menos certeza tivermos de que o plano funcionar, mais atentamente deveremos monitorar o desempenho para identificar, o mais rpido possvel, os desvios do plano. Se uma abordagem planejada no funciona, deveremos fazer escolhas sobre como modificar os planos e redirecionar o trabalho.
5.9 SNTESE
5.10 EXERCCIO
Vimos, nesta unidade, a importncia do gerenciamento de projetos.

Aqui nossa tarefa apontar o objetivo do gerenciamento de projetos. Registro do trabalho Registre os dados desta tarefa na Matriz de exerccio unidade 5. Para tal... acesse o arquivo com a Matriz de exerccio unidade 5, disponvel no ambiente on-line; abra o arquivo;
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MDULO 2
salve esse arquivo em seu computador; preencha a matriz com os dados de seu trabalho; salve seu trabalho. MATRIZ DE EXERCCIO UNIDADE 5
6.1 FILME
Para refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo deste mdulo, assista a uma cena do filme Quem matou o carro eltrico? no CD que acompanha a apostila.
6.2 OBRA LITERRIA

Para refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo deste mdulo, leia o texto Esa e Jac no ambiente on-line.
6.3 OBRA DE ARTE

Para refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo deste mdulo, aprecie o quadro Hands with Reflecting Sphere no ambiente on-line.
7.1 AUTOAVALIAO
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MDULO 2
GABARITOS
GABARITO MDULO 2 UNIDADE 1
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MDULO 2
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MDULO 3
MDULO 3 REDE Neste mdulo, apresentaremos os passos tcnicos para a construo de uma rede de atividades que, seguindo uma sequncia lgica, fundamente os passos para a consecuo do produto do projeto.
UNIDADE 1 MONTAGEM DA REDE
1.1 DURAO DO PROJETO

O projeto definido, primeiramente, por seu produto/servio, em seguida, por sua durao e, finalmente, pelos custos dos recursos que utiliza. Dessa forma, a questo da durao tem um papel preponderante na configurao do projeto. O tempo faz parte do prprio conceito de projeto... ...uma sequncia de atividades que se d em um tempo limitado.
1.2 CLCULO DURAO DO PROJETO

O clculo da durao e o planejamento do tempo envolvem uma srie de tpicos essenciais configurao... O primeiro tpico diz respeito ... ...diviso das fases que compem o projeto. Essa diviso representa a sequncia lgica do projeto. Para determin-la, devemos avaliar as dimenses de cada etapa e, principalmente, o critrio de separao entre as fases. O segundo tpico diz respeito ... ...montagem da rede de relaes entre as atividades. Ao contrrio do que possamos pensar, as atividades do projeto quase no se do em uma ordem linear, de forma que as relaes entre elas consistem, frequentemente, em redes intricadas de precedncias e paralelismos. O terceiro tpico compreende... ...o clculo do uso timo do tempo, que pode ser bastante complexo em uma rede de precedncias, e as implicaes que esse clculo acarreta.
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MDULO 3
O quarto tpico diz respeito ao... ...clculo das duraes intermediria e final do projeto, ou seja, s datas, que tambm costuma ser complexo.
1.3 ATIVIDADES
A atividade a unidade bsica do projeto. Cada atividade uma ao discreta ou um congregado homogneo de aes que esto referidas gerao ou ao apoio gerao de uma frao do produto/servio. Na literatura tcnica sobre projetos, o termo atividade aparece, algumas vezes, como uma diviso de tarefas, ou seja, a unidade principal denominada tarefa e a secundria, atividade. No entanto, o termo tarefa costuma aparecer como diviso ou componente da atividade, sendo o termo atividade a unidade bsica do projeto.
1.4 LISTAGEM DE ATIVIDADES

O passo mais importante para o detalhamento do projeto a definio das atividades. Nessa etapa, queremos chegar a uma listagem de todas as aes a serem desenvolvidas em cada uma das fases ou dos subprojetos. Para definirmos as atividades, til considerarmos os seguintes fatores... completude uma atividade deve representar, pelo menos, uma ao completa; descrio uma atividade deve poder ser descrita sucintamente; limites os limites devem ser claros, tanto em termos de durao como de custos; simplicidade a atividade deve conter uma ao bsica e, alm disso, devemos estudar a convenincia de decompor a atividade em duas ou mais atividades sempre que no pudermos defini-la utilizando um nico verbo. O procedimento usual nessa etapa listar, livremente, as atividades que paream necessrias ao projeto. O uso de tcnicas de conclave, como o brainstorming, pode ser til. recomendvel tentar dispor as atividades na ordem em que devem acontecer. Em etapas posteriores, corrigiremos e reordenaremos a listagem. Nessa etapa, o importante procurar no deixar de relacionar nenhuma atividade, mesmo que a listagem parea excessiva ou muito detalhada.
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MDULO 3
1.5 DESCRIO DAS ATIVIDADES

Partindo da listagem inicial, cada atividade deve ser descrita de forma a ser compreendida por quem venha a avaliar e a trabalhar no projeto. A descrio no precisa, necessariamente, ser exaustiva, mas deve ser compreensvel. Em outras palavras, deve ficar claro ao leitor o que ser realizado em cada atividade e como ser feito. Detalhes tcnicos podem ser omitidos, mas devemos deixar claro se sero requeridos recursos especializados para a realizao da atividade, sobretudo recursos humanos. Por exemplo, desnecessrio explicar como uma pea ou um elemento de decorao ser guindado. Contudo, devemos assinalar a necessidade de uma grua e que ser necessrio o concurso de um engenheiro mecnico e de um operrio especializado.
1.6 DURAO DAS ATIVIDADES

Para estimar a durao de uma atividade, podemos obter informaes... ...em memrias de projetos realizados anteriormente... ...em manuais tcnicos ou de profissionais especializados por exemplo, o tempo de maturao de uma cultura ou o tempo necessrio para erguer uma parede de tijolos... ...pela estimativa, mediante comparao com atividades similares. Na impossibilidade do uso dessas informaes, os instrumentos de anlise de deciso podem reduzir o risco envolvido ao predizermos o tempo necessrio realizao de uma atividade. Alguns softwares aceitam e calculam margens de erro na estimativa da durao de atividades.
1.7 ESTIMATIVA DA DURAO

Como as atividades do projeto envolvem trabalho, a estimativa de sua durao tende a ser imprecisa.
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MDULO 3
A frmula mais utilizada por profissionais de modelagem para a estimativa de durao a seguinte... a + 4m + b 6
Tp = Onde...
Tp = a durao tempo ponderada para a atividade. a = a estimativa de durao mais curta otimista para a atividade. b = a estimativa de durao mais longa pessimista para a atividade. m = a estimativa mais provvel para durao da atividade. Notemos que m no uma mdia entre a e b, mas a mdia das estimativas. A distribuio de frequncia tende a ser otimista ou pessimista conforme o tipo de atividade. Atividades que envolvem trabalho em equipe ou que dependem de fornecimentos tendem a ser estimadas com maior folga, enquanto as que envolvem uso intensivo de equipamento ou que so realizadas por uma s pessoa tendem a ser estimadas de forma mais otimista no que se refere durao.
1.8 SEQUNCIA DE ATIVIDADES

As atividades podem ser sequenciadas linearmente ou podem se sobrepor. Isso ocorre porque existem atividades que podem ser realizadas em paralelo a outras, configurando-se em redes de relaes.
Projetos simples, com poucas atividades e fases, dispensam a construo e o clculo de redes. Nesse caso, podemos passar, diretamente, elaborao do cronograma constante no passo seguinte. Para projetos de envergadura maior, que excedam quinze atividades, so imprescindveis a visualizao da sequncia para a economia interna do projeto, a elaborao de cronograma e o clculo oramentrio. Para projetos com trinta ou mais atividades ou para projetos em ambiente organizacional digitalizado, recomendvel a utilizao de softwares especializados. Mesmo nesses casos recomendvel a elaborao de um rascunho que oriente a alimentao dos quesitos requeridos pelos programas.
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MDULO 3
Por essa razo, os passos necessrios montagem de uma rede bsica so obrigatrios para projetos de qualquer tipo.
1.9 TCNICAS DE REDES

As tcnicas de redes tm o objetivo de reduzir a durao do projeto, racionalizando a sequncia das atividades e dos eventos. As tcnicas de redes foram desenvolvidas a partir da administrao sistemtica, antecedendo a administrao cientfica do incio do sculo XX. As tcnicas de redes resultam do esforo para tornar eficazes os sistemas de ferrovias no final do sculo XIX. A reduo da durao do projeto feita mediante o clculo dos tempos a durao das atividades , considerando-se as superposies atividades simultneas e o melhor aproveitamento dos recursos. As tcnicas de redes do ainda informaes sobre os gargalos e as atividades-chave do projeto, alm de auxiliarem o trabalho de coordenao de aes.
1.10 SNTESE
1.11 EXERCCIO
Vimos, nesta unidade, que o passo mais importante para o detalhamento do projeto a definio das atividades.

Aqui nossa tarefa indicar os fatores que devem ser considerados na definio das atividades de um projeto. Registro do trabalho Registre os dados desta tarefa na Matriz de exerccio unidade 1. Para tal... acesse o arquivo com a Matriz de exerccio unidade 1, disponvel no ambiente on-line; abra o arquivo; salve esse arquivo em seu computador; preencha a matriz com os dados de seu trabalho; salve seu trabalho.
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MDULO 3
UNIDADE 2 REDES COM SOFTWARE
2.1 DEFINIES DE REDE

As principais definies de rede network so... ...atividade crtica uma atividade que no tenha folga e que, sofrendo um atraso, compromete todo o projeto... ...atividade fantasma ou de ligao dummy activity indica a dependncia entre eventos sem que haja uma atividade real entre eles... ...atividade conjunto de aes realizadas por pessoas, constituindo a unidade bsica do projeto. Cada atividade deve ter uma data de princpio e uma data de trmino conhecida... ...caminho crtico critical path a sequncia de menor durao do projeto, a que liga as atividades crticas... ...data mais cedo a data para dar incio a uma atividade, sem que seja alterada sua relao de dependncia... ...data mais tarde a data para dar incio a uma atividade sem que se altere a data final do projeto...
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MDULO 3
...evento incio ou concluso de uma tarefa. O evento inicial e o evento final marcam, respectivamente, o incio e o trmino do projeto... ...folga dependente a margem de que se dispe, a partir da data mais tarde de uma atividade, para que ela seja executada sem alterar a data mais tarde da atividade seguinte... ...folga livre o atraso mximo de uma atividade sem alterar a data de incio das atividades seguintes... ...folga a margem de tempo disponvel quando se subtrai a durao da diferena entre a data mais tarde e a mais cedo da atividade... ...marcos milestones so pontos da rede que indicam ocorrncias, como o momento em que o projeto chega metade ou quando se apresenta um relatrio. Podem ser entendidos como atividades de tempo igual a zero.
2.2 UTILIZAO DOS PROGRAMAS

Atualmente, os programas, como o Microsoft Project, executam com eficcia todos os clculos de duraes, folgas, recursos... Os programas indicam, inclusive, a melhor forma de alocao de recursos em funo do Caminho Crtico. Os programas se prestam tambm ao acompanhamento, alm de aceitarem correes com facilidade, recalculando toda a rede em pouqussimo tempo. No entanto, os programas no so autoalimentveis. preciso fornecer ao programa a lista de atividades, a sequncia em que devem ocorrer, as duraes, os recursos e os custos correspondentes. A experincia revela que, para a utilizao mxima dos recursos de programao, o ideal no iniciar sua alimentao at que tenhamos, pelo menos, um rascunho da rede de relaes.
2.3 PROGRAMAS E PROJETOS

A visualizao da rede nos monitores problemtica. A alternativa correspondente sequncia alimentar/imprimir/corrigir/realimentar mais lenta e menos eficaz do que a do procedimento tradicional correspondente sequncia listar/diagramar/ alimentar.
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MDULO 3
A quase totalidade dos programas dedicados a projetos limita-se ao desenho de redes e, a partir da, computao dos recursos necessrios ao projeto. Trata-se de softwares que realizam os clculos bsicos de programao linear e que nos poupam de uma tarefa enfadonha e demorada.
2.4 USO DOS RECURSOS DOS SOFTWARES

A maioria dos softwares de fcil utilizao, mas importante atentarmos para alguns pontos. Pode parecer bvio, mas nunca demais ressaltar que nenhum software pensa.
A idealizao do projeto que compreende, basicamente, os passos que realizamos at o momento deve estar concluda antes de preenchermos as telas dos softwares. Os softwares so de uso mltiplo, servem tanto para configurar como para administrar e monitorar o projeto. Os instrumentos que nos interessam so os de configurao rede, cronograma, relatrios de recursos e de custos. Precisamos saber que, por razes comerciais, os softwares oferecem uma quantidade imensa de recursos que, s vezes, tm pouca utilidade. Devemos evitar o encantamento por esses recursos que, em geral, ocasionam perda de tempo e tendem a complicar, desnecessariamente, a configurao do projeto.
2.5 RECOMENDAES
Para um melhor aproveitamento do software, algumas recomendaes prvias so essenciais... ...devemos verificar o interativo que acompanha o software. Embora suas instrues no tenham um carter de profundidade, possvel obter uma noo geral de seu funcionamento, que pode ser bastante til... ...certifiquemo-nos de que conclumos a ideao do projeto. Para tal verificao, percorramos o caminho inverso seguido at o momento, revisando as tcnicas utilizadas... ... preciso ter conhecimento das tcnicas de modelagem de projetos para uma adequada utilizao de softwares. Caso no dominemos essas tcnicas, nem tenhamos experincias anteriores na configurao de projetos, teremos pela frente maiores
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MDULO 3
dificuldades a serem superadas. Os softwares so desenvolvidos a partir do pressuposto de que o usurio hbil e competente na prtica de configurao de projetos... ...no devemos iniciar nenhum uso de instrumentos de configurao disponveis no software lanando informaes, diretamente, na tela do micro. Devemos fazer sempre rascunhos e esboos preliminares. Uma noo prvia da quantidade de atividades, dos recursos a serem utilizados e do escopo das redes do projeto pode significar uma razovel economia de tempo e energia... ...a totalidade dos softwares disponveis no mercado foi desenvolvida para a configurao e a gesto de projetos cujo produto bem definido, como o caso dos projetos de engenharia, em que as atividades e os recursos podem ser definidos com exatido. preciso maior ateno com os projetos cujo produto intangvel, como os projetos no setor de servios e os projetos de pesquisa, que podem acarretar maiores dificuldades de configurao... ...a configurao de projetos uma prtica de ajustes sucessivos. Como tal, pode e deve ser revista sistematicamente. recomendvel que, a cada alterao promovida, insero de dados e instrues, salvemos uma nova verso do projeto. Tal atitude permite a visualizao de toda a evoluo da configurao do projeto, alm de economizar tempo e evitar o retrabalho... ...certifiquemo-nos de que o futuro gestor do projeto saiba utilizar o software. importante que, sempre que possvel, ele possa participar do processo de modelagem... ...devemos definir o tipo de unidade em que as variveis do projeto devero ser medidas. A partir da, podemos seguir, sem alter-las, durante toda a etapa de configurao.
2.6 LGICA DOS SOFTWARES

A lgica dos softwares baseia-se na frmula durao = trabalho/recursos. Na modelagem de projetos, o foco das atenes deve ser o equilbrio dessas variveis durao, trabalho e recursos que, combinadas, formam a base de anlise de cada atividade e influem no conjunto de atividades que compem o projeto, a cada alterao individual. Esse mecanismo de ajuste denominado effort-driven scheduling.
2.7 DENOMINAO DAS VARIVEIS DA FRMULA

importante esclarecer como as variveis da frmula durao = trabalho/recursos so denominadas nos softwares.
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MDULO 3
Utilizaremos a nomenclatura do MS Project, o mais difundido software do mercado mundial para as definies de... ...trabalho a quantidade de esforo despendido por um determinado recurso em uma atividade, medido em unidades de tempo. O trabalho total empreendido em uma atividade calculado tomando-se a soma de todas as unidades de tempo necessrias concluso da tarefa, independentemente do nmero de recursos utilizados... ...durao a quantidade de tempo entre o incio e o fim da atividade. Normalmente, difere do total de horas trabalhadas, que vinculado carga horria do recurso. Por exemplo, a durao de uma atividade pode ser de um dia, e a tarefa do recurso corresponder a oito horas de trabalho... ...recursos podem ser considerados quaisquer tipos de recursos. Os softwares distinguem os recursos apenas pela forma como lhes so aplicadas as unidades de custo.
2.8 EQUILBRIO DAS VARIVEIS

A estrutura dos softwares baseia-se no equilbrio simultneo de seis variveis que influem na configurao do projeto. Alm das variveis que j conhecemos, o software faz interagir as que atuam diretamente sobre o conjunto de atividades que formam o projeto. Tais variveis so o escopo, o tempo e os recursos. O equilbrio de todas as variveis influi diretamente no custo e no cronograma do projeto.
2.9 DEFINIO DOS RECURSOS

De incio, devemos inserir todos os recursos que sero utilizados nas atividades do projeto na planilha de recursos. Dessa forma, o trabalho posterior de alocao de recursos em cada uma das atividades facilitado. Na planilha, possvel separar os recursos por grupos. Na planilha, h tambm lacunas especficas para a insero da quantidade total de recursos a ser disponibilizado para o projeto e o custo de cada recurso.
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MDULO 3
Os softwares enfatizam a gesto de projetos e, por essa razo, apresentam uma srie de mecanismos que possibilitam a gesto de multiprojetos para os quais esto especificamente destinados. Estamos nos atendo queles que interessam modelagem de projetos.
2.10 SEQUNCIA LGICA DO PROJETO

A elaborao da lista de atividades a serem desenvolvidas pelo projeto deve conter todas as atividades. necessrio que elas sejam detalhadas antes da insero na planilha do software. preciso definir, com a maior preciso possvel, qual tarefa deve ser concluda em cada atividade. Para facilitar os passos seguintes, importante que as atividades sejam inseridas na sequncia lgica do projeto, com a especificao das atividades predecessoras. desejvel que a atividade possa ser descrita em detalhes, de maneira a termos uma correta percepo da tarefa, sem interpretaes duvidosas. Devemos ter em mente uma estimativa da durao ideal da tarefa e a quantidade de recursos a serem disponibilizados em cada uma das atividades do projeto. Esse ponto muito importante para que no haja maiores dificuldades adiante.
2.11 INSERO DAS ATIVIDADES E DOS RECURSOS

A insero da lista de atividades nas planilhas dos softwares no se limita simples enunciao de uma determinada tarefa a ser realizada como parte do projeto. Podemos seguir algumas dicas para evitar problemas e retrabalho na insero de atividades... ...insiramos as atividades utilizando o default padro do software para durao de todas as atividades. No nos preocupemos em lanar a durao das atividades at que todas estejam relacionadas. ...procuremos observar se h possibilidade de criar subgrupos de atividades, ou seja, subordinar algumas atividades a uma nica atividade que resuma as demais. Pode ser interessante criar um subprojeto, cujas atividades podem ser utilizadas em outros projetos.
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MDULO 3
O estabelecimento de uma sequncia lgica das atividades do projeto fundamental e deve ser feito com o mximo de cuidado. As atividades devem ser relacionadas umas s outras, identificando-se as predecessoras.
2.12 OPES DE INTERAO

Dependendo da opo escolhida, a maioria dos softwares define uma das variveis da frmula bsica como uma constante, ou seja, fixa uma das variveis da frmula. Desse modo, o mecanismo de ajuste funciona alterando somente as duas variveis restantes, proporcionalmente. As opes de interao so... Unidades fixas... Utilizadas como padro do software. No se alteram as quantidades de recursos alocados no caso de alterao da durao ou do trabalho da atividade... Trabalho fixo... As quantidades de horas de trabalho da atividade no so alteradas no caso de alterao da durao ou da quantidade de recursos da atividade... Durao fixa... A durao da atividade permanece sempre inalterada til para o caso de reunies de acompanhamento e avaliao... Controlada pelo empenho... Aplicada a atividades de durao fixa e unidades fixas, adiciona esforos de recursos de outros projetos aos recursos existentes como acelerar tarefas.
2.13 ATRIBUIO DOS CUSTOS

A atribuio dos custos pode ser feita na lista de recursos, tomando o cuidado de se definir o tipo de custo a ser aplicado a cada tipo de recurso. A nomenclatura utilizada a seguinte... custo fixo utilizado em recursos do tipo empreiteiro, cujo valor fixo por atividade; custo por uso utilizado em recursos do tipo material consumvel, cujo valor o de mercado; custo rateado utilizado em recursos do tipo mo de obra homem/hora e do tipo equipamento depreciao e consumo de energia.
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MDULO 3
2.14 CRONOGRAMA
O cronograma, ou seja, as datas reais de realizao das atividades, consiste em um item obrigatrio na modelagem de qualquer projeto. Normalmente, a durao do projeto calculada considerando-se uma data zero de incio das atividades e, posteriormente, estabelecida uma data real para a data de incio. Os softwares fazem essa converso sem maiores dificuldades, mas preciso especificarmos o tipo de calendrio que estamos utilizando. O cronograma do projeto , em geral, apresentado sob a forma do Grfico de Gantt. Como assinalamos no passo anterior, projetos pequenos, com poucas fases e atividades, podem prescindir do clculo de redes para sua configurao.
2.15 PASSOS PARA A ELABORAO DO CRONOGRAMA

Para a elaborao de um cronograma simples, sem a utilizao de uma tcnica de redes, so necessrios os seguintes passos... Listagem... Listar as atividades do projeto a partir do diagrama... Predecessores... Ordenar as atividades na ordem prevista para sua realizao. Na terminologia adotada para a sequncia, toda atividade, com exceo da atividade que d inicio ao projeto, tem uma ou mais atividades que lhe precedem. Da mesma forma, toda atividade, exceto a ltima atividade do projeto, predecessora de uma ou mais atividades... Delinear grfico... Assinalar no grfico, sob a forma de barras horizontais, a durao de cada atividade... Assinalar com um asterisco ou outro sinal diferencial, as atividades sem durao, como a celebrao de contratos e a apresentao de relatrios.
2.16 SNTESE
2.17 EXERCCIO
Vimos, nesta unidade, os programas dedicados configurao de um projeto rede, cronograma, relatrios de recursos e de custos.
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MDULO 3
INFOMRAES SOBRE O EXERCCIO

Aqui nossa tarefa apontar os passos necessrios para a elaborao do cronograma. Registro do trabalho Registre os dados desta tarefa na Matriz de exerccio unidade 2. Para tal... acesse o arquivo com a Matriz de exerccio unidade 2, disponvel no ambiente on-line; abra o arquivo; salve esse arquivo em seu computador; preencha a matriz com os dados de seu traalho; salve seu trabalho. MATRIZ DE EXERCCIO UNIDADE 2
UNIDADE 3 PROVISO DE RECURSOS
3.1 GESTO DE RECURSOS HUMANOS

A gesto dos recursos humanos em um projeto particularmente delicada devido natureza temporria das relaes de trabalho. Por esse motivo, devemos ter em conta os aspectos psicolgicos individuais e os relativos ao trabalho em grupo na planificao dos recursos humanos que trabalharo no projeto, alm das operaes comuns aos demais recursos.
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MDULO 3
Os passos para a elaborao do Plano de Proviso de Recursos Humanos so... identificao; quantidade; alocao; descrio; classificao; especificao; descrio de tarefas; listagem inicial.
3.1.1 IDENTIFICAO
A identificao se refere tarefa de listar cada uma das pessoas necessrias execuo de cada atividade, assinalando a atividade em que dever trabalhar e o nmero de horas, dias, ou outra unidade de periodizao utilizada na rede e no cronograma. Cada pessoa, mesmo profissionais que desempenharo funes idnticas, deve ser nomeada individualmente, com exceo das pessoas que trabalharo sempre em grupo, como no caso de grupos-tarefa.
3.1.2 QUANTIDADE
Quanto quantidade, dizemos que importante verificar se as atividades no so simultneas e se esto superpostas. No caso de superposio das atividades, o nmero de profissionais dever ser equivalente ao nmero de atividades superpostas.
3.1.3 ALOCAO
A alocao diz respeito a ordenar a utilizao do profissional segundo a sequncia das atividades do projeto. Esse procedimento poder indicar a necessidade de modificaes na sequncia das atividades. Recursos humanos essenciais para o projeto ou de custo muito elevado podem levar recomendao de alteraes substanciais na configurao do projeto. Os softwares disponveis realizam essas operaes a partir da entrada nas atividades dos recursos. Os softwares fornecem distribuies reais e ideais, sob a forma de histogramas, e reordenam, automaticamente, a rede do projeto.
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MDULO 3
3.1.4 DESCRIO SUCINTA

Devemos descrever, sucintamente, as tarefas de cada pessoa ou grupo de tarefa. As tarefas devem ser descritas a partir das necessidades de cada atividade.
3.1.5 CLASSIFICAO
A classificao diz respeito a separar os grupos de recursos humanos a serem alocados no projeto de acordo com as relaes de trabalho correspondentes. A classificao feita da seguinte forma... ...servios contratados que correspondem mo de obra no vinculada ao projeto... ...mo de obra direta cujo trabalho efetivamente ser aplicado como tarefa necessria finalizao de uma ou mais atividades... ...pessoal cedido especificando a pauta de relaes com outras organizaes que cedam pessoal ou na qual o projeto est inserido... ...mo de obra indireta cujo trabalho consiste na administrao do projeto e no provimento das condies para que a mo de obra direta possa realizar seu trabalho.
3.1.6 ESPECIFICAO
A especificao diz respeito a detalhar, por atividade, a contribuio e o desempenho esperado das pessoas que trabalharo no projeto.
3.1.7 DESCRIO DE TAREFAS

A descrio de tarefas para projetos difere, essencialmente, da descrio de tarefas para trabalho continuado. Embora o objetivo seja o mesmo informar as responsabilidades, as habilidades, os conhecimentos e as caractersticas esperadas dos colaboradores , a tarefa facilitada na medida em que a descrio feita a partir das atividades.
3.1.8 LISTAGEM INICIAL

A descrio realizada listando-se as pessoas a serem vinculadas ao projeto por ttulo ou por encargo.
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MDULO 3
Em seguida, so detalhadas as tarefas, a durao, o momento e o custo de cada interveno. Para que o recrutamento do pessoal possa ser realizado com eficincia, devem constar as seguintes informaes no projeto... disponibilidade; tipo de formao; experincia prvia requerida; tipo de colaborao esperada; remunerao, tanto no que se refere ao montante como modalidade.
3.2 DELINEAMENTO DE TAREFAS

O Delineamento de Tarefas a base para o estabelecimento do perfil dos recursos humanos tanto como base para a gesto do projeto... ...como, na etapa de configurao, para a formao da planilha de custos, mediante o estabelecimento de horas/homem ou outra unidade de trabalho. O Delineamento de Tarefas consiste no estabelecimento de aes e tempos necessrios consecuo das atividades do projeto. Ao definirmos as tarefas, utilizamos os conhecimentos acumulados em quase um sculo de estudos sobre a conduta no trabalho. preciso ter em mente que o principal emulador da produtividade a satisfao que as pessoas encontram na tarefa que realizam.
3.3 CHECKLIST
A primeira etapa do delineamento a descrio completa das tarefas, relacionando-as com o contedo do trabalho, isto , relacionar a anlise de tarefas com o trabalho que feito e com quem faz o trabalho. Para cada tarefa, discriminam-se as seguintes informaes...
Checklist de Definio de Tarefas... Anlise de tarefas... durao da tarefa; equipamentos requeridos; frequncia de realizao; informaes requeridas; local de realizao;
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MDULO 3
relaes com outras tarefas; relevncia para o projeto; sequncia das subtarefas. Anlise do trabalho... formao requerida; habilidades requeridas; indicador de performance; informaes sobre antecedentes; monitorao requerida; nvel de responsabilidade; responsabilidade por qualidade; treinamento requerido.
3.4 RECRUTAMENTO
O recrutamento de pessoal deve ser realizado com vistas otimizao da relao custo-benefcio do projeto. um fato comum vermos projetos configurados em funo da disponibilidade de recursos humanos, e no em funo de um propsito. Lembremos que essa prtica enfraquece ou anula a coerncia interna do projeto, pois leva os indicadores de risco s alturas, na medida em que os instrumentos de anlise e avaliao de risco so aplicados cada vez com mais rigor.
3.5 CONTRATAO
Idealmente, os contratos para trabalho em projetos esto includos nas diversas modalidades de contratos de trabalho temporrio. Devemos dar ateno especial, no que se refere parte contratada, especificao de tarefas e de resultados esperados. Muitas organizaes adotam contratos padronizados. Esses contratos, ainda que possam ser o que os advogados chamam de instrumentos jurdicos perfeitos, no atendem s especificidades do trabalho algumas vezes. Por exemplo, comum que, em projetos, haja contratao de pessoas que trabalharo em fases diferentes e em atividades no sequenciais. Dependendo do volume de trabalho ou da remunerao, pode ser conveniente estabelecer o mesmo contrato para as duas atividades ou celebrar dois contratos separados.
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MDULO 3
Outras questes, envolvendo prazos e sanses, podem comprometer, significativamente, os riscos do projeto se no previstas na configurao. O ideal consultar um advogado sobre a forma ideal de contrato.
3.6 SISTEMA DE RECOMPENSA

A configurao do sistema de recompensa e reconhecimento do projeto compreende uma srie de aes de promoo e reforo do comportamento e da produtividade requerida dos recursos humanos. A ideia central o estabelecimento de relaes claras e explcitas entre a produo e a conduta esperadas, de um lado, e as recompensas, de outro lado. Os sistemas de recompensa para projetos guardam algumas diferenas em relao aos sistemas das organizaes permanentes. As diferenas mais importantes esto referidas s recompensas e s punies relativas... ...ao cumprimento de prazos, devido importncia do cronograma em relao administrao de projetos e a clusulas contratuais de multa... ... adeso de padres e especificaes, devido ao carter fragmentrio dos projetos que, muitas vezes, so verdadeiros jogos de armar de componentes e servios muito diferenciados... ... cultura tcnica em que o projeto est inserido. Para grande parte dessas culturas, as recompensas e as punies pecunirias no so as mais importantes. Formas de reconhecimento, como o credenciamento/descredenciamento em relao a trabalhos futuros, os esquemas de incentivos e os esquemas de prmios devem ser consideradas.
3.7 SNTESE
3.8 EXERCCIO
Vimos, nesta unidade, que a gesto dos recursos humanos, em um projeto, particularmente delicada.

Aqui nossa tarefa explicar qual a funo do delineamento de tarefas.
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MDULO 3
Registro do trabalho Registre os dados desta tarefa na Matriz de exerccio unidade 3. Para tal... acesse o arquivo com a Matriz de exerccio unidade 3, disponvel no ambiente on-line; abra o arquivo; salve esse arquivo em seu computador; preencha a matriz com os dados de seu trabalho; salve seu trabalho. MATRIZ DE EXERCCIO UNIDADE 3
UNIDADE 4 RECURSOS TANGVEIS E INTANGVEIS
4.1 PLANO DE SUPRIMENTO

Em face da efemeridade da administrao de projetos, a gesto de ativos tangveis e intangveis uma das tarefas mais complexas a serem enfrentadas pelos administradores. O ideal, na etapa de modelagem, eliminar os custos das imobilizaes, como os de aquisio de material de uso permanente, de bancos de informaes... Ao configurarmos o projeto, devemos prever esquemas de emprstimo, de aluguis, de leasing e todas as formas de evitar os custos, tanto de aquisio como de desmobilizao de quaisquer ativos. Um segundo elemento de grande importncia no suprimento dos fatores sua relao com o ciclo de vida do projeto.
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MDULO 3
Isso se d porque, de um lado, h uma vida til limitada a priori os custos de obteno de insumos e recursos podem ser reduzidos por aquisies em lotes, por exemplo... ...e, de outro lado, porque os nveis de inovao e obsolescncia tecnolgica podem ser controlados de maneira mais efetiva quando o ciclo de vida programado.
4.2 ORDEM DO PLANO DE PROVISO

Sabemos que h oportunidades, em termos de reduo de custos e de riscos, que se apresentam no uso programado dos fatores. Nesse caso, os passos para a configurao do plano de proviso de recursos devem-se dar na seguinte ordem... descrio; conflito e superposio; sequenciao; dispndio; modalidades de aquisio; leasing; fornecedores; recuperao; responsabilidade.
4.2.1 DESCRIO POR ATIVIDADES

A descrio se refere ao trabalho de descrever, sucintamente, os servios, as instalaes, os equipamentos e os materiais por atividades. Cada um dos bens a ser utilizado instalaes, informaes, equipamentos, materiais deve ser especificado. Essa descrio deve ser feita de acordo com os padres e a nomenclatura tcnica apropriada a cada bem. No caso de obras civis e de equipamentos, pode ser necessria a contratao de profissional especializado para... ...a elaborao dos memoriais descritivos, documentos de relao de materiais e de equipamentos de acordo com especificaes e modalidades de uso. Como no caso dos recursos humanos, a descrio das atividades a fonte bsica de obteno dessas informaes.
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MDULO 3
Para cada bem, devemos assinalar o nmero de horas ou dias de utilizao. Cada bem deve ser descrito de maneira individual.
4.2.2 CONFLITO E SUPERPOSIO

O conflito e a superposio relacionam-se ao verificarmos se no h conflito ou superposio na utilizao dos recursos, caso em que devemos multiplicar o nmero de bens ou alterar a rede e o cronograma do projeto.
4.2.3 SEQUENCIAO
A sequenciao diz respeito a ordenar a utilizao dos bens segundo a sequncia de atividades do projeto. Tal como com relao aos recursos humanos, os softwares dedicados a projetos realizam os clculos de alocao e de alterao da rede, bem como fornecem histogramas de distribuio da utilizao dos recursos.
4.2.4 DISPNDIO
O dispndio diz respeito a relacionar a estimativa de dispndio. Os preos podem ser obtidos mediante a consulta a tabelas, a solicitao de propostas, a tomada aberta de preos...
4.2.5 MODALIDADES DE AQUISIO

As modalidades de aquisio relacionam-se ao indicar as opes por aquisio, aluguel, leasing... O ponto principal a anlise comparativa entre as vrias opes, incluindo a opo pela produo do bem como passo ou subprojeto. Tanto a gerao de informaes como a manufatura de equipamentos, sobretudo ferramental, pode ser mais econmica do que a compra.
4.2.6 LEASING
Para certos tipos de projetos, sobretudo aqueles nos quais so usados equipamentos dispendiosos, utiliza-se um sistema de arrendamento, conhecido como leasing. O leasing um arranjo entre o detentor de um equipamento ou bem e um arrendatrio para que o ltimo possa us-lo.
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MDULO 3
Durante o perodo de leasing, o arrendatrio faz pagamentos regulares, como se fosse um aluguel. Esses pagamentos so estruturados pelo dono do bem ou equipamento, de forma a cobrir os custos financeiros, os de aquisio e uma margem de lucro. No fim do perodo, o bem ou equipamento vendido pela diferena ao arrendatrio, devolvido leasing operacional , ou arrendado outra vez. O sistema de leasing pode ser recomendvel quando a renda a ser paga prxima a de um aluguel ou quando o bem ou servio caro em relao ao oramento do projeto e h vantagens em termos de taxao e impostos. Contudo, os preos de leasing costumam ser bastante vantajosos, pois o proprietrio do bem ou equipamento pode arrend-lo vrias vezes a vrios projetos.
4.2.7 FORNECEDORES
Tratar de fornecedores nos remete ao ato de indicar a origem provvel dos recursos a serem utilizados durante o projeto. Uma parte significativa desses bens pode ser fornecida diretamente pela organizao a qual se filia o projeto. Contudo, mesmo nesses casos, a origem e a disponibilidade dos bens devem ser assinaladas. Na configurao do projeto, devem constar... os critrios de avaliao; uma listagem de fornecedores potenciais; uma avaliao prvia dos potenciais fornecedores.
4.2.8 RECUPERAO
A recuperao relaciona-se ao ato de estimar a depreciao e o valor venal dos bens adquiridos para o projeto. Sempre que for possvel, devemos assinalar as possibilidades concretas de reaver o investimento para que os retornos possam ser abatidos do custo final do projeto.
4.2.9 RESPONSABILIDADE
A responsabilidade diz respeito a indicar os responsveis pela assinatura e pelo acompanhamento dos contratos referentes aos bens tangveis.
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MDULO 3
Essas informaes alimentaro a Matriz de Responsabilidades, um dos instrumentos mais comuns no controle de projetos.
4.3 TIPOS DE CONTRATO

Os tipos de contrato utilizados em projetos apresentam grande variedade. Por esse motivo, importante a especificao dos padres a serem adotados na etapa de configurao. Os contratos referentes a bens tangveis devero conter... as datas de entrega; a descrio dos bens; as clusulas de multa; as restries e ressalvas; os indicadores de performance; os preos e as formas de pagamento; a descrio dos servios associados aquisio dos bens. Quanto s restries e ressalvas, preciso incluir as restries oramentrias, os preos mximos suportados pelo projeto e as ressalvas relacionadas qualidade e aos impedimentos legais. As organizaes s quais o projeto est vinculado costumam fornecer contratos padronizados, que podem ser adaptados s necessidades do projeto. O assessoramento jurdico tambm pode ser obtido dessa forma. Uma ateno especial deve ser dada s condies legais dos fornecedores e s subcontrataes. No caso de fornecedores pertencentes organizao em que o projeto desenvolvido, devemos procurar sempre a formalizao dos compromissos de fornecimento e das sanses correspondentes em caso de falha.
4.4 SNTESE
4.5 EXERCCIO
Vimos, nesta unidade, a complexidade da gesto de ativos tangveis e intangveis.

Aqui nossa tarefa explicar em que consiste a descrio por atividades.
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MDULO 3
Registro do trabalho Registre os dados desta tarefa na Matriz de exerccio unidade 4. Para tal... acesse o arquivo com a Matriz de exerccio unidade 4, disponvel no ambiente on-line; abra o arquivo; salve esse arquivo em seu computador; preencha a matriz com os dados de seu trabalho; salve seu trabalho. MATRIZ DE EXERCCIO UNIDADE 4
UNIDADE 5 ORAMENTO
5.1 TPICOS DO ORAMENTO

As entradas de previso de dispndios do projeto so feitas utilizando-se nomenclatura convencional de contabilidade de custos. Em linhas gerais, o oramento ou a estimativa de custos de um projeto deve assegurar... ...a alocao dos custos em um quadro lgico de fcil acesso... ...a possibilidade de controle dos custos nas etapas subsequentes configurao... ...a determinao do custo total em seus contornos mais amplos e as previses de possveis alteraes contingenciais...
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MDULO 3
...a conversibilidade em relao aos mecanismos oramentrios das organizaes com interesse no projeto, de modo a viabilizar a conexo e a interao entre ambos. O modo mais rpido e objetivo de elaborar uma estimativa de custos de um projeto com o auxlio de softwares de projetos. Contudo, para projetos menores, o uso de softwares pode ser antieconmico. Por isso, as etapas a serem analisadas consideram as duas possibilidades elaborao do oramento com e sem auxlio de softwares.
5.2 PR-ORAMENTO
As informaes iniciais so fundamentais para uma elaborao coerente. Antes de iniciar a elaborao do oramento, indispensvel a adoo de alguns pontos bsicos que facilitem sua concepo tcnica.
5.3 ESTIMATIVA
preciso que elaboremos uma estimativa oramentria o quanto antes. A estimativa de custos e de receitas do projeto costuma fazer com que alguns aspectos importantes que tenham passado despercebidos sejam mais bem compreendidos. provvel que, a partir da, sejam necessrias modificaes substanciais em toda a estrutura do projeto.
5.4 RIGOR
Ao configurarmos o projeto, essencial que tenhamos em mente a importncia da obteno de informaes acuradas para a elaborao do oramento. uma crena comum que o rigor na elaborao do oramento limita a criatividade na administrao e restringe a tomada de decises que poderiam afetar, positivamente, a qualidade do projeto. Nesse caso, o equvoco duplo o efeito tomado pela causa, e o ofcio da administrao de projetos desconhecido. O fato gerador dos problemas relacionados com o oramento a escassez de oramentos construdos tecnicamente. Como oramentos mal elaborados comprometem a negociao, a administrao e a avaliao do projeto, tende-se a inverter o problema, pondo-se a culpa no instrumento, e no em seu mau uso.
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MDULO 3
Ocorre que aquilo que se chama projeto costuma ser uma proposta de aventura e, nesse contexto, uma pea tcnica de planificao, como o oramento, torna-se algo dispensvel. O desconhecimento do ofcio da administrao de projetos, o amadorismo e a falta de preparo dos gerentes agravam ainda mais esse problema.
5.5 ENVOLVIMENTO
Na elaborao do oramento, devemos envolver o maior nmero possvel de pessoas e instituies. A ideia de que a estimativa de custos uma atribuio exclusiva de especialistas equivocada, embora recorrente na maioria dos projetos. Quanto maior a participao, o esforo e o tempo despendido por toda a equipe encarregada da configurao na elaborao do oramento, menores os riscos de perdas e gastos desnecessrios.
5.6 PRAZOS
H uma relao direta entre a durao do projeto e os custos. Os custos de aluguis, salrios e arrendamentos so calculados em funo do tempo, e as clusulas de multa fazem com que o cumprimento dos prazos previstos incida, diretamente, sobre os custos do projeto.
5.7 FONTES
Embora seja comum utilizar dados oramentrios de projetos similares j executados na configurao de novos projetos com o objetivo de obter informaes para a elaborao de um novo oramento, importante evitar distores e apropriaes indevidas. Sabemos que uma parcela significativa dos projetos to singular que no admite ser tomado como referncia na elaborao do oramento. Alm disso, muitos relatrios de execuo ou memrias de projetos no passam de peas de fantasia.
5.8 ACESSIBILIDADE
A experincia tem mostrado que o uso de modelos sofisticados de oramento deve ser evitado, principalmente no caso dos projetos mais simples. O ideal conceber o oramento de forma to acessvel quanto possvel...
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MDULO 3
...com um nvel de detalhamento sempre proporcional ao escopo e complexidade do projeto. A facilidade de uso e a rapidez de acesso s informaes sero fundamentais nas etapas subsequentes do projeto. Precisamos ter em mente que o oramento, na maior parte dos casos, ser o mais importante instrumento de comunicao na negociao do projeto... ...tanto com potenciais patrocinadores quanto com gestores de organizaes interessadas no projeto.
5.9 ESTRUTURA DO ORAMENTO

Ao elaborar uma estrutura oramentria preliminar, tente incluir todos os itens que devem constar no oramento. Consulte oramentos de outros projetos, o plano de contas das organizaes com as quais o projeto se relaciona e as sugestes e exigncias de financiadores/patrocinadores. Devemos nos assegurar de que o nvel de detalhamento suficiente para atender aos requisitos dessas instituies, mas no tente encaixar o oramento, pois isso ser feito em outro momento. Todo projeto tem uma lgica de custos prpria. Tentativas de ajustamento forado geram impreciso e falta de rigor. Se estivermos utilizando um software, devemos nos informar sobre quais so os procedimentos bsicos, como o software atribui os custos de acordo com o recurso a ser utilizado e qual o critrio de rateio dos custos. A quase totalidade dos softwares tem mecanismos especficos para a atribuio de custos a partir da descrio de atividades, isto , as entradas de recursos devem ser feitas assinalando-se os itens oramentrios correspondentes.
5.10 CONTEDO DO ORAMENTO

No oramento, devem constar... fontes de receitas, como doaes e verbas pblicas; taxas, impostos e todos os itens que compem, indiretamente, os custos e as receitas; os valores unitrios e os valores agregados valor unitrio vezes quantidade de cada insumo e recurso previsto; as receitas esperadas, isto , os valores unitrios e os valores agregados dos produtos acabados ou dos servios gerados.
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MDULO 3
5.11 PERFIL ORAMENTRIO

O perfil oramentrio varia muito de um setor para outro, bem como de um projeto para outro. Para alguns setores, como o da construo civil, os itens oramentrios de custos so padronizados e fornecidos por publicaes peridicas especializadas, mas, para outros... ...a estrutura oramentria deve ser construda a partir do zero. Ao mesmo tempo, h projetos cujo oramento no precisa ser mais do que a listagem e o somatrio simples dos custos das atividades e das estimativas de receitas, mas, para outros... ...sero necessrios maiores detalhamentos e clculos complexos envolvendo itens como os de expectativa inflacionria e flutuaes de mercado.
5.12 EXEMPLO DE ESTRUTURA ORAMENTRIA

Damos a seguir um exemplo de estrutura oramentria, com os itens mais frequentes em projetos simples.
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MDULO 3
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MDULO 3
5.13 SNTESE
5.14 EXERCCIO
Vimos, nesta unidade, a importncia de conceber o oramento de forma acessvel, com um nvel de detalhamento proporcional ao escopo e complexidade do projeto.

Aqui nossa tarefa apontar a funo da estimativa de custos de um projeto. Registro do trabalho Registre os dados desta tarefa na Matriz de exerccio unidade 5. Para tal... acesse o arquivo com a Matriz de exerccio unidade 5, disponvel no ambiente on-line; abra o arquivo; salve esse arquivo em seu computador; preencha a matriz com os dados de seu trabalho; salve seu trabalho. MATRIZ DE EXERCCIO UNIDADE 5
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MDULO 3
UNIDADE 6 ALOCAO DE CUSTOS
6.1 LANAMENTO E TOLERNCIA

Os custos unitrios devem ser lanados a partir da descrio dos recursos por atividade ou dos Planos de Alocao de Recursos. Se estivermos utilizando software, certifiquemo-nos de que as tarefas a serem realizadas por cada recurso esto detalhadas e homogeneizadas, bem como distribudas corretamente nas atividades do projeto. Embora tal procedimento seja trabalhoso e demorado, garante uma estimativa de custos mais acurada e realista. Uma das mais frequentes causas de equvocos na alocao de custos est relacionada s imprecises quanto tarefa a ser executada. Lancemos uma estimativa de erro para os valores agregados, o qual compreende as margens de tolerncia e as imprecises naturais quando se lida com preos, por exemplo... D o valor e o percentual do erro.
6.2 FONTES DE INFORMAO

Sabemos que as fontes de informao sobre custo variam de acordo com o item, o setor do projeto... Os recursos mais utilizados na obteno de informaes sobre custos so... ...empresas especializadas no levantamento de informao sobre preos e condies... ...fornecedores de insumos e recursos ateno especial deve ser dada s diferentes especificaes tcnicas e busca por produtos substitutos... ...publicaes oficiais, sobretudo no que se refere a tarifas, tributos, salrios mnimos e taxas, isto , todos os elementos de custo que sofrem influncia direta ou so regulados pelos governos... ...a referncia a projetos similares, consideradas as diferenas de circunstncia, como as tecnologias introduzidas na rea de atuao do projeto e o tempo decorrido desde que a fonte da informao esteve operacional...
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MDULO 3
...publicaes setoriais e revistas especializadas em ndices de preos ateno especial deve ser dada frmula de clculo das informaes e nomenclatura utilizada. Raras so as bases de clculo e as nomenclaturas que obedecem a padres universais.
6.3 RECURSOS HUMANOS

Sabemos que preciso incluir o custo completo de mo de obra, incluindo o referente s obrigaes sociais... O Plano de Proviso de Recursos Humanos a principal fonte do oramento de mo de obra. O balano de capacitao relao entre recursos humanos qualificados e no qualificados varia segundo o tipo de projetos. O mesmo acontece com a estrutura hierrquica o organograma.
6.4 MINIMIZAO DE RECURSOS HUMANOS

Podemos admitir, como regra geral, a recomendao de buscar, na configurao, a reduo ao mnimo dos recursos humanos envolvidos no projeto. As razes para isso so... ...a demonstrao prtica, nos anos 90, da disfuncionalidade do inchao das organizaes e a consequente aplicao de tcnicas de reduo de pessoal... ...a caracterstica da gesto de projetos, que requer flexibilidade de recursos, incluindo recursos humanos. Da os requisitos de polivalncia capacidade de atuar em vrios nveis e de politecnia a preparao em mltiplos campos dos recursos humanos envolvidos em projetos, qualidades que acarretam a diminuio do nmero de pessoas... ...o carter efmero de todo projeto e os consequentes custos de contratao e de demisso de pessoal decorrentes dos sistemas de proteo social. Tais sistemas penalizam, por deficincia da legislao, o trabalho temporrio e gravam, excessivamente, tanto o contratante como o contratado, onerando, desproporcionalmente, empreendimentos transitrios como os projetos... ...os encargos sociais devem ser separados e discriminados ao mximo. O mesmo vale para todos os itens que compem o oramento da mo de obra. As conquistas sociais, refletidas na legislao trabalhista, vieram a criar esquemas extremamente diferenciados de impostos, taxas e direitos, de forma que o
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MDULO 3
clculo dessas despesas tomando-se como base os agregados tende a ser tanto mais impreciso quanto for o nmero de nveis e de pessoas a serem envolvidas no projeto.
6.5 MO DE OBRA E CUSTOS

Na formulao do oramento, devem ser separados os componentes da mo de obra de acordo com a natureza do custo em que se enquadram. Em geral, a mo de obra direta diretamente envolvida com a produo corresponde a custos fixos, e a mo de obra indireta administrao, servios , a custos variveis. Para alguns tipos de projetos, mais intensivos em mo de obra ou de alta tecnologia, ser conveniente indicar custos semifixos caso do pessoal envolvido com apoio produo, como comercializao e vendas.
6.6 MATRIAS-PRIMAS
Sabemos que preciso lanar os custos dos materiais bsicos do projeto, estando eles em estado bruto ou semiacabado... ...e ainda considerar todos os custos de aquisio e assinalar a origem.
6.7 AGREGAO
Precisamos somar os itens unitrios obtidos e, se necessrio, acrescentar comentrios. No caso de projetos de alta complexidade, alguns aplicativos podem ser utilizados quando acoplados aos aplicativos gerais de projetos. Esses aplicativos disponibilizam informaes e ferramentas que possibilitam o aumento da capacidade e do refinamento da estimativa de custos.
6.8 CONVERSO
Devemos converter, se necessrio, o oramento para os padres requeridos por outras instituies. Essas converses sero necessrias na maioria dos projetos e destinam-se a atender... ...s especificidades de planos de contas contabilidade dessas organizaes... ...ao preenchimento de formulrios de instituies financiadores/patrocinadores...
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MDULO 3
...aos requisitos de estruturas oramentrias de organizaes j estabelecidas, geralmente a organizao matriz do projeto. As converses no dispensam, no substituem e no antecedem a tarefa de orar o projeto de acordo com sua lgica interna.
6.9 SNTESE
6.10 EXERCCIO
Vimos, nesta unidade, como feita a alocao de custos de um projeto.

Aqui nossa tarefa determinar para que se destinam as converses de oramento. Registro do trabalho Registre os dados desta tarefa na Matriz de exerccio unidade 6. Para tal... acesse o arquivo com a Matriz de exerccio unidade 6, disponvel no ambiente on-line; abra o arquivo; salve esse arquivo em seu computador; preencha a matriz com os dados de seu trabalho; salve seu trabalho. MATRIZ DE EXERCCIO UNIDADE 6
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MDULO 3
7.1 FILME
Para refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo deste mdulo, assista a uma cena do filme JK no CD que acompanha a apostila.
7.2 OBRA LITERRIA

Para refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo deste mdulo, leia o texto Ayres e Vergueiro no ambiente on-line.
7.3 ABRA DE ARTE

Para refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo deste mdulo, aprecie o quadro Construo Linear no Espao n2 no ambiente on-line.
8.1 AUTOAVALIAO
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MDULO 3
GABARITOS
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MDULO 3
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MDULO 4
MDULO 4 DOCUMENTO DO PROJETO
APRESENTAO
Neste mdulo apresentaremos o marketing e a negociao do projeto. O mdulo pretende evidenciar os mecanismos e as aes necessrias sustentao de uma argumentao coerente e de uma apresentao que valorize a ideia que motiva a elaborao do projeto.
UNIDADE 1 INSERO DO PROJETO
1.1 ABORDAGEM SISTMICA

Tendo visualizado e detalhado o projeto, vamos agora especificar as vrias dimenses em que ele se insere. O projeto no tem existncia isolada. Ele se relaciona a outras estruturas e atividades, alm de integrar e ser parte do ambiente que o rodeia. Discutiremos a insero sistmica, a insero scioeconmica e a insero institucional do projeto. A abordagem sistmica tem sido largamente empregada na administrao de projetos desde os anos 70. A ideia norteadora veio da Teoria Geral dos Sistemas, por meio da qual visualizamos as propriedades dos elementos que formam sistemas. Trata-se, portanto, de elementos que no podem ser desagregados de um todo inteligvel, sob pena de descaracteriz-los. Um sistema um conjunto de elementos harmonicamente relacionados que operam em direo a um fim.
1.2 ELEMENTOS DO SISTEMA

Uma srie de propriedades pode ser derivada das premissas tericas que estamos estudando. Por exemplo, os sistemas existem dentro de sistemas maiores macrossistemas ou supersistemas , e podem ser subdivididos em sistemas menores subsistemas. Os elementos que compem um sistema podem ser diferentes, bem como os rgos de um corpo com funes e estrutura diferenciadas so elementos de um sistema.
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MDULO 4
Desse modo, os rgos so funcionais dentro do sistema como um todo. Outras propriedades relacionam-se a sistemas complementares, isto , ao fato de que sistemas podem integrar mltiplos macrossistemas.
1.3 PROJETO COMO SISTEMA

Ao tomarmos o projeto como um sistema, ns o consideramos como um... todo funcional, dirigido a um objetivo; conjunto de elementos que devem atuar harmonicamente. Alm disso, consideramos que o projeto conforma um tipo especial de sistema, que ... aberto a variadas influncias e riscos; autogerido e autocorrigvel tecnicamente, um sistema ciberntico; integrante de sistemas maiores macrossistemas, como uma organizao.
1.4 INSERO SCIOECONMICA

A partir do ponto em que chegamos, temos dois caminhos a seguir um referente elaborao interna do projeto, enquanto o outro se refere discusso de suas condicionantes externas. Podemos seguir os dois caminhos ao mesmo tempo. Contudo, como as foras ambientais condicionaro o projeto, o mais conveniente iniciar sua anlise. Por essa razo, deixaremos de lado, temporariamente, o detalhamento do projeto para verificarmos as condies de sua insero. No poderamos faz-lo antes porque os elementos de que dispnhamos eram insuficientes. A anlise de sistemas oferece uma forma de entendimento da articulao entre nveis de viso do projeto, alm de fornecer uma linguagem comum aos muitos nveis de anlise. evidente que setores econmicos diferentes exigem anlises de insero diversas.
1.5 ANLISES
De acordo com a envergadura do projeto, as anlises podem ser muito complexas, mas uma aproximao obtida considerando-se... a insero em planos; o impacto econmico; o impacto social.
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MDULO 4
1.5.1 INSERO DE PLANOS

A insero de planos refere-se ao exame da relao entre o projeto e outras instncias de planejamento, isto , em que instncias se insere um programa maior ou uma diretriz geral do projeto. Para responder a essa questo, desenvolvemos a Matriz de Estrutura Lgica, acrescentando dados, consideraes...
1.5.2 IMPACTO ECONMICO

Discutiremos agora o impacto econmico provvel do projeto. Essa uma tarefa especializada, que, idealmente, deve ser executada por um economista ou uma empresa contratada. No entanto, podemos oferecer uma anlise razovel ao descrever, sumariamente, a evoluo e a situao da economia do setor. A coleta de dados e indicadores decisiva para a qualidade dessa anlise.
1.5.3 IMPACTO SOCIAL

A descrio do impacto social requer o concurso de profissionais especializados para alguns projetos. Uma descrio do contexto social e a sistematizao de dados e informaes sociais podem ser suficientes para projetos de menor envergadura. vlido dizer que rgos governamentais, ONGs e, principalmente, instituies que financiam projetos podem disponibilizar tanto a expertise como o acervo de informaes necessrias para essas anlises. Para setores econmicos mais fortes e tradicionais, h rgos da imprensa especializada que produzem e vendem anlises completas e atualizadas de grande utilidade.
1.6 EFEITOS E EXTERNALIDADES

O exame dos efeitos e das externalidades tem como propsito determinar... os riscos que ameaam o projeto e a forma de diminu-los; os custos indiretos, internos e externos, auferidos e gerados pelo projeto; os benefcios indiretos, internos e externos, auferidos e gerados pelo projeto. Efeitos so ocorrncias positivas e negativas geradas pelo projeto. Dentre os efeitos gerais, temos os da ligao que relaciona o projeto com outros produtos/servios e com outros projetos.
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MDULO 4
Esses efeitos so considerados parte dos custos e dos benefcios secundrios, isto , no ligados taxa de retorno dos projetos comerciais ou utilidade dos projetos com fins sociais.]
1.7 EFEITOS PARA FRENTE

Efeitos para frente so aqueles que ocorrem aps a realizao do projeto e que criam situaes novas, isto , no preexistentes. Por exemplo, em face de carncias localizadas em um projeto, pode ser necessrio treinar pessoas. Mais tarde, aps a concluso do projeto, tais pessoas podem ser aproveitadas em outros projetos e organizaes. Outro exemplo o da indstria de laticnios, que, uma vez instalada, tende a estimular a produo de leite, por criar um mercado estvel. Os efeitos de ligao para frente esto referidos ao destino do produto/servio do projeto. Temos tambm efeitos para frente negativos. Por exemplo, a realizao de um projeto intensivo em tecnologia pode ocasionar desvios estruturais indesejveis na evoluo de uma regio.
1.8 EFEITO PARA TRS

Efeitos para trs so os que modificam situaes preexistentes ao projeto. Por exemplo, quando a realizao de um projeto traz melhorias nas redes de distribuio sem que seja seu objetivo. Em se tratando de efeitos para trs negativos, os casos mais discutidos na atualidade so as agresses ao meio ambiente provocados por alguns tipos de projetos. Efeitos de ligao para trs esto referidos aos insumos e aos recursos do projeto, isto , ao impacto causado por sua absoro.
1.9 EXTERNALIDADES
Externalidades so ocorrncias positivas ou negativas, auferidas ou geradas de forma indireta pelo projeto. As externalidades diferem dos efeitos na medida em que esto referidas a fatos e a ocorrncias fora da possibilidade de controle e influncia do projeto.
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MDULO 4
Em geral, as externalidades auferidas ou geradas so imprevisveis. Um exemplo de externalidade auferida o aparecimento de uma nova tecnologia que acelere um projeto positiva , ou torne desnecessria sua execuo negativa. Um exemplo de externalidade gerada a mudana na estrutura de poder em uma regio, como no caso da ascenso ou da queda de um grupo poltico, em razo do nmero de pessoas de outras regies que so trazidas a trabalhar em um dado projeto. Para todo projeto, importante tentar prever externalidades no s econmicas, mas tambm polticas, institucionais, organizacionais, sociais, tecnolgicas e culturais. Geralmente, a previso de efeitos e externalidades feita mediante a reflexo a partir de listagens simples. Por exemplo, o exame de externalidades no campo cultural deve considerar impactos sobre o projeto e gerados pelo projeto nos valores, nas crenas, nos mitos, nos rituais, nas normas, nas expectativas, nas tradies e no imaginrio.
1.10 SNTESE
1.11 EXERCCIO
Vimos, nesta unidade, que o projeto se relaciona a outras estruturas e atividades, alm de integrar e ser parte do ambiente que o rodeia.

Aqui nossa tarefa explicar em que consiste a insero de planos de um projeto. Registro do trabalho Registre os dados desta tarefa na Matriz de exerccio unidade 1. Para tal... acesse o arquivo com a Matriz de exerccio unidade 1, disponvel no ambiente on-line; abra o arquivo; salve esse arquivo em seu computador; preencha a matriz com os dados de seu trabalho; salve seu trabalho.
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MDULO 4
UNIDADE 2 INVESTIMENTO
2.1 DEMONSTRATIVO DO INVESTIMENTO

O clculo do investimento total necessrio ao projeto varia de complexidade de acordo com a dimenso, o setor, a localizao e uma srie de outros fatores. Projetos de alta complexidade ou projetos intensivos em capital exigiro o concurso de economistas especializados em investimentos ou apoio tcnico dos rgos patrocinadores para o clculo rigoroso da inverso. Em projetos mais simples e de menor monta de inverses, possvel estimar o investimento sem necessidade de um grande esforo de computao. s vezes, necessrio apoio para elaborar um projeto!
2.2 DEFINIES BSICAS

Vejamos a definio de alguns dos principais elementos de anlise de investimento... ...ativo fixo so aqueles ativos que permanecem estticos durante a vida do projeto, ou seja, o conjunto de bens adquiridos para o projeto que no sero objeto de transaes correntes. O ativo fixo relaciona-se ao capital fixo...
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MDULO 4
...capital imobilizado ou capital fixo o valor monetrio do ativo fixo. Compreende os recursos necessrios instalao do projeto, isto , os recursos que no sero objeto de transaes, mas ficaro parados durante a vida do projeto. Tais recursos esto relacionados aos custos fixos... ...capital de trabalho ou capital de giro compreende os recursos necessrios operao do projeto, isto , os recursos aplicados em estoques, pagamentos... Tais recursos esto relacionados aos custos variveis... ...ativo o termo contbil que designa os insumos, recursos e, em geral, todos os elementos postos disposio do projeto... ...passivo o termo contbil que designa a origem de todos os elementos postos disposio do projeto.Trata-se da origem dos ativos... ...ativo circulante so os ativos que circulam, isto , aqueles que entram e saem durante a vida do projeto. Trata-se dos recursos de caixa, os estoques. Por ter um perfil e objetivos no relacionados ao mercado ou para enquadrar-se em determinadas exigncias legais, ser necessrio, para certos projetos, introduzir algum tipo de correo... ...como o que considera o custo social dos fatores, ou seja, os preos de mercado retificados de acordo com critrios sociais.
2.3 ANLISE DE INVESTIMENTO

O oramento e a anlise de custos constituem a base de informaes para a anlise de investimento. Os passos para sua elaborao so... tangveis; intangveis; depreciaes e obsolescncias; cronogramas de investimentos; insero em programas.
2.4 TANGVEIS E INTANGVEIS

Os tangveis indicam os investimentos em ativos fixos tangveis e os correspondentes prazos de amortizao. Os ativos fixos tangveis compreendem jazidas, bosques, terrenos, edificaes, mquinas... Os intangveis indicam os investimentos em ativos fixos intangveis e os correspondentes prazos de amortizao.
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MDULO 4
Os ativos fixos intangveis compreendem gastos com estudos, com experincias e testes, com organizao...
2.5 DEPRECIAES E OBSOLESCNCIA

Precisamos indicar quanto do ativo fixo estar sujeito depreciao, obsolescncia ou ao esgotamento. A diminuio de valor denominada depreciao. A depreciao pode ser... ...fsica decorrente de deteriorao fsica como, por exemplo, uma mquina que comprada e se desgasta ao longo da vida do projeto... ...contbil quando um ndice padro aceito pelo mercado ou de mercado como, por exemplo, quando um bem, mesmo sem uso, deve ser revendido e perde valor devido a mudanas tecnolgicas ou de gosto dos consumidores. A obsolescncia a perda de valor de um bem renovvel, decorrente do progresso da tcnica, de novas tecnologias... Esgotamento a perda de utilidade e do valor de um bem no renovvel, como uma mina, por exemplo. Todo bem ou servio tem uma vida til, isto , uma utilidade e, portanto, um valor que se reduz por depreciao, obsolescncia ou esgotamento. Essa perda a que devemos indicar.
2.6 DEPRECIAO
O clculo da depreciao desvalorizao dos ativos renovveis utilizados no projeto deve ser acrescido ao custo do projeto. Por exemplo, uma mquina que comprada ou cedida e que utilizada durante o projeto desvaloriza-se substancialmente. Essa desvalorizao calculada com base na experincia de mercado, tal como feito no caso de automveis e outros bens de consumo, que se desvalorizam em pouco tempo quando novos e lentamente quando depois de usados. Contudo, para parte dos bens, no havendo um mercado to transparente como o de automveis, a desvalorizao por uso deve ser calculada contabilmente.
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MDULO 4
Para alguns desses bens, de uso mais comum, existem tabelas de depreciao. Para outros bens, a depreciao deve ser estimada.
2.7 DEPRECIAO LINEAR

A depreciao linear a forma de clculo de depreciao em projetos mais utilizada. A depreciao dada extraindo-se, da durao do projeto, a frao do investimento no ativo dividida pelos anos esperados de vida desse ativo. Para um projeto de seis meses, o custo de depreciao de uma mquina ser de duas e meia unidades monetrias, ou seja... depresso linear = durao de projeto em anos ativo fixo renovvel anos esperados de vida operacional
2.8 FUNDO DE AMORTIZAO

Temos outra forma de trabalhar com a depreciao. Tal forma dada pelo estabelecimento de um fundo de amortizao. Para constituirmos um Fundo de Amortizao, supomos que, ao final de cada ano, seja depositada uma cota fixa, a juros compostos, de maneira que, ao fim do perodo previsto de vida do ativo, a soma acumulada seja igual a do investimento. O clculo de amortizao obtido pela frmula... i (1 + i)n - 1
fator de amortizao =
Onde... i taxa de juros n durao esperada em anos do ativo Ao fim do projeto, o fundo constitudo ser exatamente igual ao valor depreciado do bem. Para outros tipos de projetos, haver um fenmeno inverso, ou seja, o da apreciao do bem pelo uso.
2.9 RATEIO
Os custos de um projeto que compe um programa devem ser rateados com os outros projetos.
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MDULO 4
A maneira de encontrar a proporo ideal de distribuio varia, naturalmente, de programa para programa. Para fins da configurao do projeto, devemos considerar... inverses comuns o rateio obtido mediante a determinao dos recursos que o projeto compartilha com outros projetos do mesmo programa e de sua proporo; peso o rateio obtido mediante o clculo do peso relativo percentual em produo e investimentos do projeto em relao ao programa.
2.10 CAPITAL DE GIRO

Precisamos indicar os recursos correntes necessrios s operaes de gerao do produto/servio do projeto, incluindo os estoques de matrias-primas, de produtos semiacabados e de produtos acabados, alm de crditos com fornecedores, ttulos em carteira, saldos em caixa... No caso de projetos de instalao, comum incluirmos no capital de giro os recursos necessrios s operaes de teste ou s operaes do projeto postas em marcha. Por exemplo, um projeto na rea social, que se destine ao atendimento mdico de uma determinada populao, pode ter como produto o posto de sade instalado, ou o posto de sade tendo sido operado por uma semana, uma unidade de produo pode ser entregue instalada ou testada e operando... Essa opo deve vir indicada nos objetivos, na Matriz de Estrutura Lgica e estar refletida em todos os passos de configurao, principalmente porque os custos e os investimentos so diferentes para cada caso.
2.11 CAPITAL DE GIRO LQUIDO

Caso o projeto preveja alguma forma de receita ao longo de sua existncia no demais insistir que se trata da existncia do projeto, e no do produto/servio a ser gerado... ...devemos calcular tambm o capital de giro lquido, isto , o capital de giro diminudo das receitas. Vejamos como feito o clculo... Clculo do Capital de Giro mensal Cg = Capital de giro Mp = Custo da matria-prima consumida em um ms de produo Emp = Estoque normal de matrias-primas Pf = Prazo, em meses, de crdito concedido pelos fornecedores
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Mob = Custo mensal da mo de obra Dg = Despesas gerais mensais Tpc = Tempo, em meses, de transformao das matrias-primas em material acabado Tpa = Prazo mdio de permanncia dos produtos acabados em estoque Fm = Faturamento mensal Pmv = Prazo mdio de vendas, em meses % = Percentagem do faturamento descontado Cb = Crditos bancrios O capital para giro mensal ser de... Cg = Mp x (Emp - Pf ) + (Mp + 0,5 Mob + 0,5Dg) x Tpc + (Mp + Mob + Dg) x Tpa + Fm x Pmv x (1 - %) - Cb
Baseado em: SIMONSEN, Mrio Henrique e FLANZER, Henrique. Elaborao e anlise de projetos. So Paulo: Sugestes Literrias, 1974.
2.12 CRONOGRAMA DE INVESTIMENTOS

preciso elaborar um cronograma de investimentos, indicando os montantes e as datas em que os recursos devero estar disponveis. O cronograma de investimentos parte integrante do cronograma geral do projeto... ...mas muitos investidores e patrocinadores requerem que seja apresentado em separado e com indicaes precisas sobre as fontes e as utilizaes dos recursos. O quadro relacionado a fontes e usos um instrumento consagrado a esse fim.
2.13 INSERO EM PROGRAMAS

A maneira de encontrar a proporo ideal de distribuio varia, naturalmente, de programa para programa. Para fins da configurao do projeto, o importante demonstrar... peso qual o peso em produo e investimentos do projeto em relao ao programa? inverses comuns que recursos o projeto compartilha com outros projetos do mesmo programa e em que proporo? rateio como devem ser rateados os custos compartilhados pelos vrios projetos que compem o programa? Os mtodos de rateio mais frequentes so baseados... no uso de instalaes e equipamentos; nas receitas ou nas prioridades projetos com maior retorno ou com maior prioridade tm peso maior; no custo alternativo o incremento no custo do projeto, caso tivesse de prover sozinho os bens e servios compartilhados.
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MDULO 4
2.14 SNTESE
2.15 EXERCCIO
Vimos, nesta unidade, como so realizados o clculo e a anlise de investimentos.

Aqui nossa tarefa apontar os passos para a elaborao da anlise de investimento. Registro do trabalho Registre os dados desta tarefa na Matriz de exerccio unidade 2. Para tal... acesse o arquivo com a Matriz de exerccio unidade 2, disponvel no ambiente on-line; abra o arquivo; salve esse arquivo em seu computador; preencha a matriz com os dados de seu trabalho; salve seu trabalho. MATRIZ DE EXERCCIO UNIDADE 2
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MDULO 4
UNIDADE 3 PROJETOS E INSTITUIES
3.1 NEGOCIAO
Ao apresentarmos projetos para a obteno de fundos, devemos pesquisar o perfil da instituio que ceder os recursos e sua forma de operar. Os projetos so extremamente diferenciados de acordo com a organizao. H organizaes que consideram qualquer projeto versando sobre qualquer assunto. No outro extremo, existem organizaes que s consideram projetos que encaixam com perfeio em prioridades predefinidas em um campo relativamente estreito da atuao. A maioria das instituies tem formulrios de propostas que devem ser preenchidos e entregues antes do incio da negociao propriamente dita.
3.2 ESPECIFICAO
Para tornarmos o projeto aceitvel para as instituies financiadoras, qualquer que seja o procedimento adotado, devemos realizar um trabalho prvio, que compreende... descrever o produto/servio a ser gerado; especificar, claramente, o objetivo do projeto; indicar as necessidades e os procedimentos para aquisies; seguir, religiosamente, os procedimentos indicados pelos financiadores; procurar listar as garantias fsicas e financeiras que podem ser oferecidas aos financiadores; explicar, cuidadosamente, como o projeto se encaixa nas prioridades do financiador em potencial; tentar, uma vez reunidas essas informaes, dar um perfil empresarial apresentao do projeto; procurar deduzir por que alguma instituio poderia se interessar em financiar um projeto desse tipo; verificar se projetos similares esto sendo financiados, quem so os financiadores e se h lugar para mais um projeto nessa rea; identificar o nicho de atuao, isto , descrever, sucintamente, o setor de atuao do projeto e a insero do projeto nesse setor; verificar para quais instituies o projeto mais adequado fundaes pblicas ou privadas, empresas e corporaes, governos, pessoas fsicas, organizaes internacionais; reconhecer o ambiente, isto , rever a literatura disponvel e consultar pessoas e organizaes que possam ser afetadas positiva ou negativamente pelo projeto importante reunir dados ou levantamentos para dar sustentao quantitativa argumentao a ser levada ao potencial financiador.
107
MDULO 4
3.3 ESTRUTURA DA PROPOSTA

A proposta deve contemplar a seguinte estrutura mnima... problema; significncia; suporte de sua organizao; propsito produto/servio; qualificao das pessoas envolvidas; forma como o propsito ser atingido; resultados diretos e indiretos esperados; relao com as prioridades do financiador; estrutura do projeto quando, quem, quanto.
3.4 SNTESE
3.5 EXERCCIO
Vimos, nesta unidade, os passos necessrios para tornarmos o projeto aceitvel para as instituies financiadoras.

Aqui nossa tarefa indicar a preocupao que devemos ter ao apresentar um projeto para obteno de fundos. Registro do trabalho Registre os dados desta tarefa na Matriz de exerccio unidade 3. Para tal... acesse o arquivo com a Matriz de exerccio unidade 3, disponvel no ambiente on-line; abra o arquivo; salve esse arquivo em seu computador; preencha a matriz com os dados de seu trabalho; salve seu trabalho.
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MDULO 4
4.1 FILME
Para refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo deste mdulo, assista a uma cena do filme Os heris do pedao no CD que acompanha a apostila.
4.2 OBRA LITERRIA

Para refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo deste mdulo, leia o texto Lus Soares no ambiente on-line.
4.3 OBRA DE ARTE

Para refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo deste mdulo, aprecie o quadro As Fiandeiras ou A Fbula de Aracne no ambiente on-line.
5.1 AUTOAVALIAO
Acesse, no ambiente on-line, a autoavaliao deste mdulo
109
MDULO 4
5.2 ATIVIDADE INDIVIDUAL ANIMAO

Antes de iniciar a prxima tarefa, assista animao, no ambiente on-line, que introduz a problemtica da Atividade Individual Sucesso e fracasso. Do mesmo modo que h fatores ou posturas que auxiliam e viabilizam o sucesso, tambm h fatores que contribuem para o fracasso. Devemos ficar atentos para evit-los.
5.2.1 ATIVIDADE INDIVIDUAL TAREFA

Nessa atividade, discutiremos os fatores responsveis pelo sucesso ou pelo fracasso de um projeto. Por esta tarefa, voc poder receber de 0 a 10 pontos. Observe a grade de correo utilizada pelo Professor-Tutor na avaliao dessa atividade, disponvel no Anexo 9. Acesse, na biblioteca virtual, a categoria de formatao de trabalhos acadmicos.
INFORMAES SOBRE A ATIVIDADE INDIVIDUAL

Objetivo Discutir os fatores responsveis pelo sucesso ou pelo fracasso de um projeto. Suporte ao trabalho Para subsidiar seu trabalho... leia o texto Fatores crticos de sucesso em Gerncia de Projetos, disponvel no final desta unidade; acesse o site do Australian Institute of Project Management, que visa disseminao das boas prticas em gerenciamento de projetos, <www.aipm.com.au>. Tarefa A partir da leitura realizada, elabore um texto que discuta os processos envolvidos na configurao de um projeto. Para tal, considere... os fatores responsveis pelo sucesso de um projeto; os fatores responsveis pelo fracasso de um projeto.
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MDULO 4
Registro do trabalho Registre os dados desta tarefa na Matriz de atividade individual. Para tal... acesse o arquivo com a Matriz de atividade individual, disponvel no ambiente on-line; abra o arquivo; salve esse arquivo em seu computador; preencha a matriz com os dados de seu trabalho; salve seu trabalho; encaminhe o trabalho ao Professor-Tutor para correo.
5.2.2 APRESENTAO DO TRABALHO PARA CORREO

Lembre-se de que as orientaes sobre o desenvolvimento desta atividade comeam no incio desta seo, ou seja, na tela da animao. No se esquea de verificar a data agendada para esta atividade no calendrio. Para saber como apresentar seu trabalho ao Professor-Tutor na sala de aula, leia o Anexo 3.
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MDULO 4
MATRIZ DE ATIVIDADE INDIVIDUAL*
*Esta matriz serve para a apresentao de trabalhos a serem desenvolvidos segundo ambas as linhas de raciocnio: lgico-argumentativa ou lgico-matemtica.
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MDULO 4
GABARITOS
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MDULO 4
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MDULO 5
MDULO 5 DOCUMENTO DO PROJETO
APRESENTAO
Neste mdulo, sero apresentados os instrumentos e as tcnicas de controle de projetos. O planejamento das aes de controle e o estabelecimento dos padres relevantes para o projeto tambm sero estudados.
UNIDADE 1 ACOMPANHAMENTO E ANLISE
1.1 ANLISE DE RISCOS DO PROJETO

Riscos so ocorrncias negativas passveis de incidirem sobre o projeto. Os riscos so dados pelo conjunto de efeitos e de externalidades negativas. Falhas na configurao tambm podem representar riscos para o projeto, por exemplo... erros e omisses nas especificaes de recursos; definies de responsabilidades truncadas ou pouco claras; erros e omisses na especificao de efeitos e externalidades; admitir pouca margem de erro no cronograma ou no oramento. Os projetos que envolvem a produo ou a gerao de servios inditos, inovadores ou revolucionrios envolvem mais riscos do que outros. Os riscos do projeto podem ser calculados e minimizados mediante a... coleta de dados de mercado e informaes comerciais; coleta de informaes sobre a histria recente do setor, da rea, do mercado e dos pblicos; descrio sistemtica e to exaustiva quanto possvel dos efeitos e das externalidades positivas e negativas.
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MDULO 5
1.2 CICLO DE VIDA

Vejamos a evoluo das taxas de risco agregadas de um projeto com seu ciclo de vida.
ciclo de vida receita versus risco
embrionria
lanamento
crescimento
maturidade receita
declnio risco
As taxas de risco associadas ao projeto so mximas na fase de lanamento e declinam at o trmino das atividades. O lanamento assinala o momento da converso, isto , o momento em que a maior parte dos recursos financeiros efetivamente alocada e o compromisso com o projeto torna-se irreversvel. A taxa maior porque a exposio dos financiadores alta e os resultados do projeto ainda esto por aparecer. As formas de atenuao de risco examinadas no passo referente sequenciao e adoo de esquemas, como o da periodizao por abortagem, podem atenuar, substancialmente, a taxa mxima de risco.
1.3 USO DE CLCULOS

Embora o clculo de risco tenha perdido importncia por causa da pouca confiabilidade e da complexidade das tcnicas de quantificao , ele continua sendo essencial para a configurao de determinados projetos. Entre as tcnicas mais usadas, esto o clculo da probabilidade de que um dado evento de risco venha a ocorrer e a estimativa de ganhos e perdas decorrentes de eventos provveis.
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MDULO 5
Os instrumentos bsicos de deciso podem ser teis para esses clculos.
1.4 DECISO
A tomada de deciso envolve quatro elementos bsicos... ...a probabilidade de ocorrncia de um estado da natureza... ...as consequncias conhecidas, provveis ou estimadas da ocorrncia de cada estado da natureza em relao a cada estratgia... ...as variveis fora do controle , que podero incidir sobre o projeto, conhecidas como estados da natureza... ...as alternativas de ao representadas pelos diferentes produtos/objetivos que daro surgimento ao projeto , denominadas estratgias pelas teorias de deciso. Atualmente, uma srie de softwares utilizada para orientar a disposio dos elementos de deciso e para efetuar os clculos necessrios s decises mais complexas. Esses elementos so dispostos em uma rvore de deciso ou, mais comumente, em uma matriz de resultados.
1.5 RECEITA LQUIDA ESPERADA

Simples decises podem ser tomadas com base em rvores ou matrizes, como a exemplificada a seguir ...
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MDULO 5
A matriz de deciso unicolunar, isto , inexistem estados da natureza, mas somente o evento de ocorrncia assegurada. No exemplo, tomando como certa a ocorrncia de uma demanda alta, a deciso recairia sobre o projeto 3. A dificuldade em decises desse tipo reside em estimar os ganhos ou as perdas decorrentes de cada opo.
1.6 MATRIZ DE RESULTADOS PARA SELEO DE PROJETO

Nas decises tomadas em situao de risco, atribui-se a probabilidade de ocorrncia de cada estado da natureza, associando-o aos resultados esperados, como no exemplo a seguir...
Consideremos a questo Por que a opo dever recair sobre o projeto 2? Para as decises em situao de total incerteza sobre os estados da natureza possveis, os dois processos mais utilizados so os de atribuio arbitrria de riscos como o clculo demonstra e o do pesar. O mtodo do pesar consiste em escolher a estratgia em que a maior perda possvel mnima. No exemplo, trata-se do projeto 2, em que o risco maior, qualquer que seja o estado da natureza, de uma receita mnima de 90 unidades.
1.7 DESCRIO DO RISCO

A ao preventiva em relao aos riscos do projeto compreende... proteo; identificao; anlise e avaliao do risco; criao de planos de continncia.
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MDULO 5
A identificao e a anlise dos riscos so feitas, procurando-se identificar... a probabilidade da ocorrncia; a magnitude do impacto sobre a atividade e sobre o projeto; os efeitos indesejveis de ocorrncias possveis que podem incidir sobre cada uma das atividades previstas para o projeto.
1.8 IDENTIFICAO DOS RISCOS

Precisamos atentar para a identificao dos riscos... financeiros; operacionais; institucionais e legais; administrativos e de marketing.
1.8.1 RISCOS OPERACIONAIS E RISCOS ADMINISTRATIVOS E DE MARKETING

Os riscos operacionais envolvem... recursos; transporte; comunicaes; esperas e atrasos; eventos no previsveis; custos acima do oramento. Os riscos administrativos e de marketing envolvem... competidores; obsolescncia; custos operacionais; flutuaes no mercado.
1.8.2 RISCOS FINACEIROS E RISCOS INSTITUCIONAIS E LEGAIS

Os riscos finaceiros envolvem... mudanas em tarifas; flutuaes nas taxas de juros; flutuaes na taxa de cmbio; flutuaes nos custos de insumos; mudanas nas exigncias de crdito; flutuaes nos preos do produto/servio. Os riscos institucionais e legais envolvem... expropriaes; instabilidade poltica; mudanas na legislao; dissociao, quando um financiador desiste de financiar sua parte; prejuzos de terceiros, como o risco de provocar desastre ambiental.
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MDULO 5
1.9 ANLISE E AVALIAO DO RISCO

Os riscos devem ser dispostos de acordo com a magnitude do impacto e a probabilidade de ocorrncia. Uma matriz de anlise, como vemos, til para calcular e para informar sobre as respostas s situaes de risco.
1.10 RESPOSTAS A SITUAES DE RISCO

A forma de tratamento dos riscos do projeto na fase de configurao d-se pela montagem de estratgias de resposta, tais como... ...a incluso de formas de securitizao do projeto... ...a flexibilizao dos elementos de configurao do projeto... ...a criao de planos de contingncia para os maiores riscos. Para alguns riscos, factvel a cobertura tradicional dada pelas aplices de seguros, em termos de custos/benefcios. Em outros casos, a segurana vem de contratos de contingncia, como a de preos mnimos para o setor agrcola, ou da disperso do risco entre patrocinadores, fornecedores, clientes... A anlise de cenrios, muitas vezes, indica a probabilidade de ocorrncia de situaes de risco para o projeto. Embora nada possa ser feito para livrar o projeto de riscos, podemos reduzi-los ou desviar o curso do projeto dessas situaes por meio da configurao de alguns instrumentos preventivos.
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MDULO 5
1.11 PRTICAS E INSTRUMENTOS

Dentre as prticas e os instrumentos utilizados com melhor resultado, temos... seguro; absoro; duplicidade; transferncia; compartilhamento; emergncia programada.
1.11.1 SEGURO
O seguro, forma mais bvia de preveno contra incertezas, pouco usado em projetos fora dos Estados Unidos. Sempre recomendado na literatura tcnica norte-americana, o seguro extremamente oneroso, tanto na Europa como nas regies emergentes. No entanto, h um grupo de itens para os quais o seguro pode ser conveniente. Em linhas gerais, os prmios so caros por causa da pouca tradio de concorrncia e do despreparo de corretores, aturios e especialistas da rea de seguros em lidar com riscos menos comuns, como os que incorrem em projetos. Ao contrrio, os prmios para riscos convencionais, como os contra incndio e furtos, so suportveis.
1.11.2 ABSORO
A absoro consiste em considerar a situao de risco como ocorrncia factual. Essa prtica til somente para situaes em que o risco envolvido acarreta custos e perda de tempo reduzidos.
1.11.3 DUPLICIDADE
A duplicidade consiste em duplicar os recursos, as atividades e as tarefas que possam ser encontradas em situao de risco. Essa duplicidade pode incluir tanto os sobressalentes, as peas de reposio quanto a conformao de duas fontes de informao ou de recursos. Ao contrrio do que possa parecer, essa uma prtica que, se adotada em termos tcnicos, acarreta custos marginais nulos ou reduzidos.
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MDULO 5
frequente que sistemas concorrenciais internos ao projeto, face ao estmulo da competio, gerem redues de tempo e de custos.
1.11.4 TRANSFERNCIA
A transferncia consiste em passar o risco para os fornecedores, os parceiros, os financiadores... A transferncia de risco implica custos, equivalente ao do prmio de um seguro. O exemplo mais comum de transferncia de risco so os contratos a preos fixos, em que o fornecedor garante o preo. Logicamente, o custo do recurso aumenta na medida em que os fornecedores embutem o risco como pro rata em seus preos. Contudo, essa ainda uma prtica conveniente para mercados instveis, para recursos escassos...
1.11.5 COMPARTILHAMENTO
O compartilhamento consiste em dividir os riscos com parceiros, fornecedores... Um exemplo de compartilhamento de riscos ocorre quando prmios de seguros ou custos de absoro so divididos entre a instituio matriz do projeto e o prprio projeto. Essa forma um dos motivadores do incremento recente de projetos realizados em parceria por duas ou mais instituies.
1.11.6 EMERGNCIA PROGRAMADA

A emergncia programada consiste em mapear recursos, atividades ou canais que possam ser acionados no caso de falhas operacionais ou de ocorrncias no previsveis. Trata-se do mesmo princpio que nos leva a manter por perto os telefones dos bombeiros, das ambulncias...
1.12 SNTESE
1.13 EXERCCIO
Vimos, nesta unidade, a necessidade de identificao dos riscos de um projeto.
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MDULO 5

Aqui nossa tarefa indicar em que consiste a ao preventiva em relao aos riscos do projeto. Registro do trabalho Registre os dados desta tarefa na Matriz de exerccio unidade 1. Para tal... acesse o arquivo com a Matriz de exerccio unidade 1, disponvel no ambiente on-line; abra o arquivo; salve esse arquivo em seu computador; preencha a matriz com os dados de seu trabalho; salve seu trabalho. MATRIZ DE EXERCCIO UNIDADE 1
UNIDADE 2 CONTROLES
2.1 CONTROLE DO TEMPO

Temos apresentado indicadores e mecanismos de controle a serem operacionalizados para a monitorao do projeto, nomeadamente nas etapas de administrao e avaliao de projetos. Em seguida, veremos algumas indicaes gerais para a integrao desses mecanismos em um plano unificado de controle, exigido, algumas vezes, por instituies financiadoras.
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MDULO 5
2.2 MATRIZ DE RESPONSABILIDADES

O foco para um controle efetivo do projeto o princpio de que cada atividade deve ter um responsvel expressamente indicado. Vejamos a Matriz de Responsabilidades a seguir, que resume esse propsito...
2.3 REGRAS BSICAS

As regras bsicas para a formulao do plano de controle so as que seguem... Medida... Cada atividade deve gerar um resultado mensurvel, mas no em termos quantitativos. Se a atividade encerra mais de um resultado, conveniente fragment-la... Simplicidade... Todo controle encerra um custo. Quanto mais elaborado for o controle menos eficiente ele ser. Os gastos em controle, tanto financeiros como de mobilizao de recursos, devem ser proporcionais ao oramento do projeto... Acuidade... Os controles devem estar centrados nos pontos crticos do projeto... Relevncia... Os controles servem para assegurar que as atividades ocorram como planejado. Devemos considerar tanto a relevncia interna as necessidades do projeto como a externa as exigncias de financiadores e reguladores. Se o controle no for decisivo em um ou outro sentido, deve ser eliminado... Significncia... Os controles s tm sentido se puderem alimentar medidas corretivas a tempo. Se o controle no contribuir para corrigir falhas, devemos tentar suprimi-lo...
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MDULO 5
Especificidade... O instrumento de controle deve ser apropriado ao que se quer medir. Em projetos, as intenes e os esforos contam pouco. O que vale o valor agregado ao objetivo proposto. Por exemplo, itens como assiduidade contam muito menos do que a produtividade... Tolerncia... As margens de erro admitidas devem ser claramente definidas. Controles com margens estreitas de tolerncia tendem a engessar a administrao do projeto.
2.4 CONTROLE DE PERFORMANCE

O estudo de financiamento do projeto a contrapartida direta do demonstrativo de investimento. Enquanto o demonstrativo de investimento indica as necessidades dos recursos e seus usos, o estudo de financiamento indica a forma de obter esses recursos e suas fontes. Ao configurarmos um projeto, devemos, portanto, indicar... ...a viabilidade financeira... ...as necessidades financeiras do projeto... ...as possveis fontes de recursos e os usos que lhes sero dados.
2.5 APORTE FINANCEIRO

Em termos bsicos, os passos do estudo de financiamento compreendem a elaborao do aporte financeiro. Estudamos o aporte financeiro necessrio ao projeto e distribuio fluxo de caixa , que trata da configurao financeira do projeto. Cabe apenas assinalar sua relao com as fontes de financiamento. Basicamente, existem duas distines a serem explicitadas sobre o aporte no estudo de financiamento... A primeira referente separao entre capital prprio e capital de terceiros, e a segunda referente ao tipo de capital de terceiros.
2.6 CAPITAL
Capital o montante de recursos financeiros a serem investidos no projeto. Capital prprio o somatrio das contribuies de seu proprietrio, de seus scios ou de seus acionistas.
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MDULO 5
O proprietrio, os cotistas ou os acionistas do projeto fazem aportes de fundos isto , assumem os riscos de inverso contra o direito de controle e gesto do projeto e, logicamente, os benefcios ou parte dos benefcios por ele gerados. O capital prprio pode ser aumentado ao longo da vida do projeto por novos aportes ou pela reinverso de lucros. O capital de terceiros ou capital alheio pode ser obtido por meio de emprstimos, colocao de bnus e obrigaes no mercado de capitais. Os emprstimos podem ser obtidos junto a instituies financeiras ou junto a instituies de fomento setoriais, regionais, nacionais e estrangeiras. Os terceiros ou aportadores de capital exigiro uma srie de informaes e garantias sobre a viabilidade do projeto, o retorno do investimento, a credibilidade de seus gestores... Essas informaes e garantias daro as informaes sobre a viabilidade, isto , sobre seu interesse em assumir o risco de investir no projeto.
2.7 ALAVANCAGEM
A relao entre o capital prprio e o capital de terceiros denominada alavancagem. O capital de terceiros funciona como uma alavanca, permitindo ao projeto alcanar objetivos e dimenses que no seriam possveis com o capital prprio. A participao de terceiros tambm contribui para... a diluio dos riscos; o menor custo do capital; as eventuais vantagens fiscais; a ampliao da rede de contatos e compromissos do projeto, incluindo o que isso significa em termos de facilidades de mercado, como a utilizao de canais de distribuio, fontes de informao... Entretanto, projetos em que essa participao muito alta costumam apresentar outros riscos. Um projeto muito alavancado pode ter sua gesto prejudicada por interferncias externas e fica preso a compromissos com os aportadores de recursos, dentre os quais destacamos... prazos de vencimento o momento em que o aporte ou a parcela do aporte mais o rendimento deve ser amortizado; prioridades normalmente os aportadores externos de recursos tm prioridade na distribuio de lucros e sobre os direitos sobre os ativos do projeto; normas das instituies financiadoras essas normas costumam ser bastante rgidas sobretudo quando se trata de financiamento governamental no s em relao aos aspectos legais mas tambm em relao aos efeitos e s externalidades negativos.
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MDULO 5
2.8 SNTESE
2.9 EXERCCIO
Vimos, nesta unidade, como podemos obter um controle efetivo do projeto.

Aqui nossa tarefa apontar com o que devemos nos preocupar ao configurarmos um projeto. Registro do trabalho Registre os dados desta tarefa na Matriz de exerccio unidade 2. Para tal... acesse o arquivo com a Matriz de exerccio unidade 2, disponvel no ambiente on-line; abra o arquivo; salve esse arquivo em seu computador; preencha a matriz com os dados de seu trabalho; salve seu trabalho. MATRIZ DE EXERCCIO UNIDADE 2
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MDULO 5
UNIDADE 3 CRITRIOS DE SELEO E AVALIAO
3.1 VIABILIDADE
O financiador do projeto poder seguir diversos critrios na seleo de suas prioridades. At a dcada passada, os critrios adotados eram quase exclusivamente financeiros. Esses critrios, embora tenham perdido a exclusividade na atualidade, continuam a ser os mais relevantes. Demonstramos como so calculados os indicadores utilizados com maior frequncia no passo que trata da configurao financeira do projeto. Esses indicadores podem ser decisivos na negociao para obteno de recursos. Por essa razo, importante que conheamos suas caractersticas e os apresentemos de forma conveniente aceitao do projeto tal como o configuramos.
3.2 SELEO POR PAYBACK

A seleo por payback o critrio mais utilizado tanto por investidores privados como por empregados de agncias governamentais, embora nem sempre isso seja declarado. A razo simples quanto mais rpido o investimento for coberto, mais rpido cessam os riscos. Dessa forma, em que pesem as declaraes oficiais e a fragilidade do indicador que no mede rentabilidade e no dimensiona a intensidade dos riscos , o perodo de payback tem um peso pondervel em toda avaliao para a seleo de projetos. No caso de projetos apresentados a organismos governamentais, o indicador tem uma relevncia ainda maior, dado o prazo de mandatos e a necessidade poltica de apresentar resultados rapidamente. Portanto, indicado enfatizar, na negociao, o perodo de payback se curto ou se est dentro do perodo de mandato do decisor e desviar a ateno para outros indicadores, caso contrrio.
3.3 SELEO POR VALOR PRESENTE LQUIDO

A seleo por valor presente lquido de uso genrico, visto que indica o montante lquido dos ganhos de um projeto.
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MDULO 5
Na negociao, devem ser enfatizadas a rentabilidade e a articulao risco-retorno. No caso de projetos sem fins lucrativos, como a maioria dos projetos apresentados a governos, o valor presente lquido ser, naturalmente, negativo. O importante na negociao tentar demonstrar que a relao de ganhos no econmicos/investimento positiva.
3.4 SELEO POR TAXA INTERNA DE RETORNO

A seleo por taxa interna de retorno a forma mais utilizada por financiadores que trabalham com grandes carteiras de projetos. Em situaes de risco inflacionrio alto, isto , de flutuaes imprevisveis nas taxas de inflao, a taxa interna de retorno extremamente til... ...dada a facilidade de embutirmos essas taxas nos clculos e de trabalharmos com vrios cenrios financeiros.
3.5 OUTROS FATORES CONSIDERADOS

Outros fatores, como o montante total do investimento, as margens e os custos de oportunidade sero considerados pelos eventuais financiadores. Como para os demais componentes de negociao, essencial que conheamos os critrios adotados e que estejamos aptos a responder aos quesitos requeridos. necessrio tambm ter em mente que as principais queixas dos encarregados de analisar as condies financeiras de projetos recaem sobre... ...a tentativa de escamotear informaes... ...a pouca confiabilidade ou a simples inexistncia dos dados... ...os erros de clculo, que lhes parecem propositais no caso de favorecer o projeto e o fruto de negligncia, no caso inverso.
3.6 FONTES DE FINANCIAMENTO

As fontes mais usuais de financiamento de projetos so... Projetos privados... doaes; crditos de fornecedores; emprstimos de instituies estrangeiras;
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MDULO 5
renncia fiscal, como no caso da cultura; colocao de ttulos por meio de bancos de investimento; colocao de ttulos diretamente no mercado de capitais; levantamento de emprstimos junto a bancos de investimento; autofinanciamento fonte interna, em geral proveniente de lucros retidos; levantamento de emprstimos junto a instituies pblicas de fomento; levantamento de emprstimos junto a companhias de crdito e financiamento; facilitao das exigncias de cobertura cambial para importao de equipamentos; incentivos fiscais, comum em setores como o de reflorestamento e em regies menos desenvolvidas. Projetos pblicos... fundos; emprstimos internos e externos; tarifas de servios pblicos e lucros; impostos e tributos recursos oramentrios e extraoramentrios.
3.7 FUNDOS DE FINANCIAMENTO INTERNACIONAL

As Agncias Internacionais atuam na cooperao bilateral e multilateral, amparadas nos Acordos Bsicos de cooperao cientfica e tecnolgica firmados pelo Governo Brasileiro. As atividades de cooperao so estabelecidas por meio de... ...Programas Multilaterais... ...Convnios Bilaterais com instituies congneres de outros pases... ...afiliao s instituies internacionais governamentais e no governamentais, assegurada por pagamento de contribuies anuais. Tais atividades tm por finalidade contribuir para a transferncia de conhecimentos e experincias que podem ser relevantes para os esforos de desenvolvimento. Os instrumentos disponibilizados destinam-se a complementar e a fortalecer os meios de que dispem os pases beneficirios para alcanar os objetivos propostos, de interesse mtuo, em cada programa. As aes desenvolvem-se em campos estratgicos e procuram privilegiar a participao de outros setores nos esforos de cooperao.
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MDULO 5
O GEF um mecanismo de cooperao internacional cuja finalidade prover recursos adicionais e fundos concessionais para cobrir custos incrementais em projetos que beneficiem o meio ambiente global.
3.8 USOS E FONTES

O quadro de fontes e usos do projeto um resumo das origens ou fontes de financiamento e dos destinos a serem dados a esses recursos...
3.9 RELATRIOS DE PROGRESSO

Vejamos a listagem de informaes essenciais em relatrios de progresso... Data do relatrio Relator(es) Identificao do projeto Data incio e data trmino previstas Objetivo produto/servio
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MDULO 5
Perodo abarcado pelo relatrio Mudanas nos objetivos do projeto Atrasos e adiantamentos Problemas e imprevistos ocorridos Problemas previstos Mudanas a serem efetuadas no projeto Comentrios
3.10 RELATRIO PS-PROJETO

Vejamos a listagem de informaes essenciais em relatrios de ps-projeto... Identificao do projeto Data do relatrio Relator(es) Cumprimento dos objetivos e das metas Razes para o no cumprimento de objetivos e metas Dispndios e razes para diferenas entre o projetado e o realizado Receitas e razes para diferenas entre o projetado e o realizado Cronograma e razes para diferenas entre o projetado e o realizado Que fatores contriburam para os aspectos avaliados negativamente Que fatores contriburam para os aspectos avaliados positivamente O que poderia ter sido feito de outra maneira Recomendaes para futuros projetos
3.11 CONSIDERAES PARA O CHECKLIST GERAL

Ao apresentar um projeto para a deliberao de eventuais financiadores, devemos considerar que... ...os financiadores podem ter intenes filantrpicas, mas se dedicam, raramente, caridade... ...a misso dos organismos financiadores est raramente voltada para necessidades imediatas ou projetos emergenciais. Os organismos financiadores tm em vista a causa dos problemas, no seus efeitos. Em outros termos, eles do preferncia a projetos focados na soluo de problemas. Em vez de projetos relacionados proviso de alimentos ou de abrigos. Esses organismos, bem como os financiadores particulares, preferem projetos voltados educao, s causas do desemprego... ...os financiadores preferem projetos novos a projetos em curso. Isso ocorre porque, em primeiro lugar, os projetos em andamento podem transformar-se em organizaes estveis, tornando-se uma obrigao permanente para os financiadores. Em segundo lugar, porque mais fcil controlar um projeto novo do que estabelecer novos controles
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MDULO 5
em um projeto em andamento. Em terceiro lugar, porque o perfil e a imagem de um projeto podem ser mais bem controlados quando so estabelecidos no lanamento do projeto... ...os interesses de marketing so diferentes para financiadores diferentes. Um nmero aprecivel de financiadores como a maior parte das fundaes americanas tende a evitar publicidade porque procuram proteger-se das controvrsias e da propenso da mdia para criar escndalos. No outro extremo, temos as corporaes vidas por reconhecimento, publicidade... ...a procura de um financiador que possa estar interessado no marketing baseado no projeto exige que se responda se o projeto poder... gerar publicidade; criar uma base de novos clientes; associar o financiador a uma boa causa. ...o financiamento ou a doao no esto, muitas vezes, ligados s atividades dos financiadores.
3.11.1 OUTRAS CONSIDERAES PARA O CHECKLIST GERAL

Vejamos algumas outras consideraes a serem levadas em conta ao apresentar um projeto para a deliberao de eventuais financiadores... ...h uma preferncia dos financiadores pelos projetos com prazos e custos bem definidos... ... difcil obter financiamentos para estudos de viabilidade porque os financiadores resistem a se ver comprometidos com os projetos que se seguem aos estudos de viabilidade... ...no pea nenhum financiamento pessoal. Pleitear em causa prpria impopular entre financiadores, alm de ser ilegal em alguns pases como no caso dos Estados Unidos. Os beneficirios dos projetos devem ser os outros... ... mais fcil obter dinheiro e bens de consumo do que bens durveis. Propostas para obteno de bens durveis e de servios permanentes tendem a ultrapassar as disponibilidades dos financiadores e excedem, muitas vezes, o montante limite de deciso do funcionrio responsvel... ...h uma tendncia dos grandes organismos financiadores a rejeitar pequenos projetos porque os custos fixos e o trabalho decorrente de um projeto de grande impacto e de um de pequeno impacto so muito prximos. Organizaes pequenas em geral so atradas por projetos no muito dispendiosos.
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MDULO 5
...procuremos sempre vrios financiadores. As organizaes e os particulares que financiam projetos so sensveis possibilidade de alavancagem de fundos. Os financiamentos alternativos so um ponto de venda importante, porque, se o projeto pode ser vendido para outros financiadores, seu impacto multiplicado e os riscos do financiamento so divididos... ...devemos considerar, ao orar um projeto, a possibilidade de uso de bens e servios disponveis. Apoio material e intelectual mais fcil de obter do que dinheiro. Muitos financiadores veem com bons olhos a utilizao de disponibilidades, tais como recursos, inclusive humanos, consultoria marketing, finanas ou planejamento , ou a utilizao da capacidade ociosa de servios internos computao, audiovisual, correio, transportes, telecomunicaes.
3.12 FECHAMENTO DO PROJETO

O output da elaborao o Documento do Projeto, um memorial no qual o projetado tecnicamente descrito. O Documento do Projeto deve ser preparado de modo a atender s necessidades de negociao na busca pelo apoio e s necessidades de esclarecimento para a equipe executora. Na maior parte dos projetos, a negociao mais importante tem a ver com a luta por recursos. Contudo, em outros itens como o escopo o cronograma, as autorizaes, os contratos e as concorrncias so tambm objeto de negociao. A finalizao do projeto exposta em um documento que pode ser padronizado e construdo, geralmente, pelos proponentes. Nessa ltima etapa, procuramos recuperar as ideias, as informaes e os clculos em uma estrutura nica. Devemos nos concentrar nos aspectos comuns aos projetos, aqueles que podem ser expressos sob a forma de questes simples, mas de resposta nem sempre fcil. Trata-se de perguntas que o analista tcnico formula e que devem, necessria e obrigatoriamente, encontrar resposta no documento que contm o projeto.
3.13 AJUSTES
Por mais primrias que as questes relativas aos projetos possam ser, temos observado que a maioria dos projetos no lhes oferece respostas ou oferece respostas pouco convincentes.
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MDULO 5
Dessa forma, grande parte desses projetos no resiste anlise tcnica. Portanto, sero necessrios ajustes no caso de no ser possvel responder com preciso s questes bsicas formuladas pelo analista de projetos.
3.14 SNTESE
3.15 EXERCCIO
Vimos, nesta unidade, os critrios de seleo e avaliao de projetos utilizados pelos financiadores.

Aqui nossa tarefa citar trs fontes dentre as mais usuais no financiamento de projetos. Registro do trabalho Registre os dados desta tarefa na Matriz de exerccio unidade 3. Para tal... acesse o arquivo com a Matriz de exerccio unidade 3, disponvel no ambiente on-line; abra o arquivo; salve esse arquivo em seu computador; preencha a matriz com os dados de seu trabalho; salve seu trabalho. MATRIZ DE EXERCCIO UNIDADE 3
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MDULO 5
4.1 FILME
Para refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo deste mdulo, assista a uma cena do filme O aviador no CD que acompanha a apostila.
4.2 OBRA LITERRIA

Para refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo deste mdulo, leia o texto Aurora sem dia no ambiente on-line.
4.3 OBRA DE ARTE

Para refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo deste mdulo, aprecie o quadro O Bancrio e sua Mulher no ambiente on-line.
5.1 AUTOAVALIAO
5.2 ATIVIDADE EM EQUIPE ANIMAO

Antes de iniciar a prxima tarefa, assista animao, no ambiente on-line, que introduz a problemtica da Atividade em Equipe Anlise de Projeto. Um projeto definido como uma organizao transitria, que compreende uma sequncia de atividades dirigidas gerao de um produto ou de um servio singular em determinado tempo.
5.2.1 ATIVIDADE EM EQUIPE DINMICA

Desenvolveremos uma atividade em equipe constituda das seguintes tarefas... Tarefa individual Cada participante receber de 0 a 4.0 pontos. Tarefa em equipe Cada membro da equipe poder receber de 0 a 6.0 pontos, de acordo com sua participao na atividade. Edio do trabalho A ser feita por um aluno, indicado pela equipe.
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MDULO 5
Somente o trabalho editado deve ser encaminhado ao Professor-Tutor para avaliao. Observe a grade de correo utilizada pelo Professor-Tutor na avaliao dessa atividade, disponvel no Anexo 9. Acesse, na biblioteca virtual, a categoria de formatao de trabalhos acadmicos.
INFORMAES SOBRE A DINMICA DA ATIVIDADE EM EQUIPE

Esta atividade em equipe constituda das seguintes tarefas... Tarefa individual Elaborao de documento e registro de comentrios nos trabalhos realizados pela equipe. Sero propostas quatro atividades diferentes, relativas anlise de algumas etapas de elaborao, avaliao e controle de um projeto que no teve bons resultados... tarefa 1 objetivo; tarefa 2 efeitos e externalidades; tarefa 3 especificao do projeto para proposta de financiamento; tarefa 4 riscos. Cabe equipe definir quem executar cada uma dessas tarefas. Caso o nmero de integrantes na equipe seja superior ao nmero de tarefas, mais de um participante poder escolher a mesma tarefa. Por essa tarefa, cada participante receber de 0 a 4.0 pontos. Tarefa em equipe Consolidao dos trabalhos elaborados pelos participantes da equipe. Por este trabalho, toda a equipe receber de 0 a 6.0 pontos. Edio e apresentao do trabalho A ser feita por um aluno, indicado pela equipe. Somente o trabalho editado deve ser encaminhado ao Professor-Tutor para avaliao.
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MDULO 5
5.2.2 ATIVIDADE EM EQUIPE TAREFAS INDIVIDUAIS

Esta atividade em equipe constituda de quatro tarefas individuais, relativas anlise de algumas etapas de elaborao, avaliao e controle de um projeto que no teve bons resultados. tarefa individual 1 Objetivo tarefa individual 2 Efeitos e externalidades tarefa individual 3 Especificao do projeto para proposta de financiamento tarefa individual 4 Riscos Cabe equipe definir quem executar cada uma dessas tarefas. Caso o nmero de integrantes na equipe seja superior ao nmero de tarefas, mais de um participante poder escolher a mesma tarefa. Por esta tarefa, cada participante receber de 0 a 4.0 pontos. No se esquea de verificar a data agendada para esta tarefa no calendrio.
INFORMAES SOBRE A TAREFA INDIVIDUAL 1

Objetivo Identificar a problemtica central de um projeto proposto que no teve bons resultados. Suporte ao trabalho Para subsidiar seu trabalho... leia o texto Era uma vez um laptop de 100 dlares, disponvel no final desta unidade. Tarefa A partir da leitura realizada, elabore um texto que identifique a problemtica central do projeto proposto. Para tal, considere... a problemtica central do projeto; o objetivo do projeto;
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MDULO 5
a definio dos produtos ou servios a serem gerados; a identificao da demanda classificao do bem, pblico-alvo, preos e volume, se houver. Registro do trabalho Registre os dados desta atividade na Matriz de atividade individual. Para tal... acesse o arquivo com a Matriz de atividade individual, disponvel no ambiente on-line; abra o arquivo; salve esse arquivo em seu computador; preencha a matriz com os dados de seu trabalho; salve seu trabalho; disponibilize o trabalho a seus colegas de equipe. No se esquea de verificar a data agendada para esta atividade no calendrio. Para saber como disponibilizar o trabalho para sua equipe na sala de aula, leia o Anexo 1.

Objetivo Apresentar os efeitos e as externalidades do projeto. Suporte ao trabalho Para subsidiar seu trabalho... leia o texto Era uma vez um laptop de 100 dlares, disponvel no final desta unidade. Tarefa A partir da leitura realizada, elabore um texto que apresente os principais efeitos e externalidades do projeto. Para tal, considere... os efeitos para frente; os efeitos para trs; as externalidades imprevisveis.
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MDULO 5
Registro do trabalho Registre os dados desta atividade na Matriz de atividade individual. Para tal... acesse o arquivo com a Matriz de atividade individual, disponvel no ambiente on-line; abra o arquivo; salve esse arquivo em seu computador; preencha a matriz com os dados de seu trabalho; salve seu trabalho; disponibilize o trabalho a seus colegas de equipe. No se esquea de verificar a data agendada para esta atividade no calendrio. Para saber como disponibilizar o trabalho para sua equipe na sala de aula, leia o Anexo 1.

Objetivo Apresentar uma especificao do projeto para a proposta de financiamento. Suporte ao trabalho Para subsidiar seu trabalho... leia o texto Era uma vez um laptop de 100 dlares, disponvel no final desta unidade. Tarefa A partir da leitura realizada, suponha que o projeto ainda no tenha sido realizado e elabore uma especificao para a proposta de financiamento. Para tal, considere... a especificao clara do objetivo do projeto; a indicao das necessidades e dos procedimentos para aquisies; a tentativa de dar um perfil empresarial apresentao do projeto; a identificao do nicho de atuao, isto , a descrio sucinta do setor de atuao do projeto e da insero do projeto nesse setor. Registro do trabalho Registre os dados desta atividade na Matriz de atividade individual. Para tal... acesse o arquivo com a Matriz de atividade individual, disponvel no ambiente on-line; abra o arquivo; salve esse arquivo em seu computador;
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MDULO 5
preencha a matriz com os dados de seu trabalho; salve seu trabalho; disponibilize o trabalho a seus colegas de equipe. No se esquea de verificar a data agendada para esta atividade no calendrio. Para saber como disponibilizar o trabalho para sua equipe na sala de aula, leia o Anexo 1.

Objetivo Apresentar os principais riscos do projeto. Suporte ao trabalho Para subsidiar seu trabalho... leia o texto Era uma vez um laptop de 100 dlares, disponvel no final desta unidade. Tarefa A partir da leitura realizada, elabore um texto que apresente os riscos do projeto. Para tal, considere... os riscos operacionais ou administrativos eventos no previsveis e custos acima do oramento; os riscos financeiros ou institucionais e legais competidores, obsolescncia e flutuaes no mercado. Registro do trabalho Registre os dados desta atividade na Matriz de atividade individual. Para tal... acesse o arquivo com a Matriz de atividade individual, disponvel no ambiente on-line; abra o arquivo; salve esse arquivo em seu computador; preencha a matriz com os dados de seu trabalho; salve seu trabalho; disponibilize o trabalho a seus colegas de equipe. No se esquea de verificar a data agendada para esta atividade no calendrio. Para saber como disponibilizar o trabalho para sua equipe na sala de aula, leia o Anexo 1.
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MDULO 5
5.2.3 ATIVIDADE EM EQUIPE ANLISE DOS TRABALHOS

Sua primeira tarefa foi escrever um texto e apresent-lo a sua equipe. Agora est na hora de saber o que seus colegas escreveram sobre esse assunto. V ento sala de aula... selecione os trabalhos de sua equipe... leia-os atentamente... deixe comentrios na sala de aula sobre o que seus colegas escreveram.
No se esquea de verificar a data agendada para esta atividade no calendrio.
INFORMAES SOBRE A ANLISE DOS TRABALHOS DE SUA EQUIPE

Nesta atividade, cada participante da equipe obteve uma dimenso de algumas etapas do processo de elaborao, avaliao e controle de projetos. Agora o momento de vocs analisarem e comentarem os trabalhos individuais apresentados por seus colegas de equipe. Para isso... identifique e comente as ideias bem posicionadas; identifique e comente as ideias mal explicadas ou mal justificadas; identifique e comente as ideias que devem ser refutadas; solicite, se necessrio, exemplificao dos pontos de vista. Para saber como acessar e analisar os trabalhos de sua equipe na sala de aula, leia o Anexo 2.
5.2.4 ATIVIDADE EM EQUIPE CONSOLIDAO DOS TRABALHOS

Cada participante analisou e comentou os trabalhos de seus colegas de equipe. Agora cada equipe deve selecionar um editor para consolidar esses trabalhos... esse editor que dever apresentar o trabalho consolidado ao Professor-Tutor para correo.
Por esta tarefa, a equipe receber de 0 a 6.0 pontos. No se esquea de verificar a data agendada para esta tarefa no calendrio.
INFORMAES SOBRE A CONSOLIDAO DAS TAREFAS INDIVIDUAIS

Tarefa Agora, depois de vocs terem comentado os trabalhos individuais apresentados por seus colegas de equipe, vocs devero selecionar, na equipe, um editor. Esse editor dever apresentar ao Professor-Tutor a verso consolidada dos trabalhos individuais para correo.
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MDULO 5
Registro do trabalho O editor deve registrar a consolidao dos trabalhos dos participantes da equipe na Matriz de atividade em equipe. Para tal... acesse o arquivo com a Matriz de atividade em equipe, disponvel no ambiente on-line; abra o arquivo; salve esse arquivo em seu computador; consolide os dados dos trabalhos individuais nessa matriz; salve o trabalho; encaminhe o trabalho consolidado ao Professor-Tutor para correo. A Matriz de atividade em equipe s dever ser encaminhada ao Professor-Tutor para correo ao final da atividade em equipe. No se esquea de verificar a data agendada para esta atividade no calendrio.
5.2.5 APRESENTAO DO TRABALHO PARA CORREO

Apenas o editor selecionado pela equipe dever apresentar esse trabalho ao Professor-Tutor para correo. Lembre-se de que as orientaes sobre o desenvolvimento desta atividade comeam no incio desta seo, ou seja, na tela da animao. No se esquea de verificar a data agendada para esta atividade no calendrio. Se voc o editor escolhido por sua equipe, leia o Anexo 3 para saber como apresentar a verso consolidada do trabalho ao Professor-Tutor.
TEXTO UTILIZADO
ERA UMA VEZ UM LAPTOP DE 100 DLARES

Preo alto do computador ameaa projeto que une educao e tecnologia A idia era excelente. Em 2005, o cientista da computao Nicholas Negroponte apresentou o prottipo de um laptop que custaria a bagatela de 100 dlares um dcimo do valor de um computador porttil vendido nas lojas. Baratssimo, o aparelho seria distribudo em larga escala para estudantes em regies pobres do planeta. O acesso de milhes de jovens ao mundo digital estaria garantido.
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MDULO 5
A figura de Negroponte, co-fundador do lendrio Media Lab, do Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT), acrescentava credibilidade e perspectivas de sucesso proposta.Tudo lindo, no fosse um detalhe: trs anos depois, o "laptop de 100 dlares" custa 188 dlares na porta da fbrica o que no inclui despesas elementares como o transporte. Em recente leilo eletrnico realizado pelo Ministrio da Educao (MEC), o aparelho foi oferecido por 370 dlares. Qual o significado desse preo? Quem responde Roseli Lopes, pesquisadora do Laboratrio de Sistemas Integrveis (LSI) da Escola Politcnica da USP, entusiasta da idia de Negroponte e uma das responsveis pelos testes do laptop no Brasil: "Ele torna impraticvel o projeto de entregar um computador por criana nas escolas pblicas do pas", diz. Vrias barreiras impediram a queda do preo do computador. No incio do projeto, quando fundou a organizao sem fins lucrativos One Laptop Per Child (OLPC), Negroponte acreditava numa ampla demanda por esse tipo de maquininha. A procura acentuada baratearia o produto. Em 2005, o ex-pesquisador do MIT estimou que o mundo teria entre 5 milhes e 10 milhes desses notebooks em uso no incio de 2007. Isso nunca aconteceu. Somados, os atuais pedidos e as intenes de compra de laptops da OLPC no ultrapassam 500.000 unidades. pouco. Somente em um trimestre, a Apple vende mais de 2 milhes de computadores Macintosh. Os portteis para uso educacional conquistaram os estudantes, em testes realizados em pases distintos como Afeganisto, Ruanda e Brasil. Os tcnicos tambm aprovam o emprego das mquinas em sala de aula. A maior parte dos especialistas tem certeza de que, bem empregada, a tecnologia uma importante aliada da educao. Mas muitos governos permanecem reticentes. Em novembro, numa entrevista BBC, o ministro da Educao da Nigria, Igwe Aja-Nwachuku, expressou publicamente essa dvida: "Qual a vantagem de um laptop, quando as crianas no tm onde se sentar para estudar?". Negroponte sempre respondeu a essa questo alegando que a precariedade s acentua a necessidade do uso de laptops. Nesse caso, as mquinas atuariam como um atalho para o conhecimento. Falou, mas no convenceu todos os interlocutores. O cientista tambm no contava com uma diviso do mercado de portteis de baixo custo. A OPLC criou o laptop de 100 dlares, batizado de XO, usando chips da Advanced Micro Devices (AMD). Para no ficar atrs, a Intel lder no mercado de processadores e a principal concorrente da AMD lanou um computador com caractersticas semelhantes, o Classmate. [img2]Apesar da disputa, em julho de 2007 a Intel ingressou no conselho da OLPC. Mas a unio durou seis meses. Em janeiro, Negroponte rompeu com a empresa. Acusou a companhia de sabotar seu projeto, oferecendo o Classmate nos mesmos lugares onde a OLPC tentava emplacar o XO. No leilo realizado pelo Ministrio da Educao (MEC), antes do rompimento oficial, a Intel e a OLPC j estavam em lados opostos. No Brasil, a proposta mais em conta foi feita pela Positivo, que
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MDULO 5
fabricaria o Classmate. Ofereceu cada mquina por 350 dlares. O XO ficou em 370 dlares. Ao saberem do valor final do prego, integrantes do governo, que pretendia comprar 150.000 computadores para alunos de 300 escolas em todo o pas, suspenderam o processo de aquisio. Tomaram um susto com o preo real do computador de "100 dlares". Impostos e exigncias do MEC, como seguro, suporte tcnico e garantia de trs anos, contriburam para encarecer o produto. Mas, mesmo sem todo esse acrscimo, os modelos de laptops educacionais no seriam vendidos no Brasil por menos de 240 dlares. Ou seja, custariam muito mais caro do que se imaginava trs anos atrs. Em uma resposta enviada a VEJA, a OLPC afirmou que no considera seu projeto ameaado, mas reconhece que os desafios da instituio no so pequenos. Disso ningum duvida.
Fonte RYDLEWSKI, Carlos. Era uma vez um laptop de 100 dlares. Veja, So Paulo, fev. 2008. Disponvel em: <http:// qualinfo.com.br/noticiaunica.php?codnot=349>. Acesso em: 31 maio 2010.
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MDULO 5
MATRIZ DE ATIVIDADE INDIVIDUAL TAREFA 1*
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MDULO 5
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MDULO 5
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MATRIZ DE ATIVIDADE EM EQUIPE*
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MDULO 5
GABARITOS
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MDULO 6
MDULO 6 ENCERRAMENTO
APRESENTAO
Na unidade 1 deste mdulo, voc encontrar algumas divertidas opes para testar seus conhecimentos sobre o contedo desenvolvido em toda a disciplina, a fim de se preparar para seu exame final. So elas... caa-palavras; palavras cruzadas; forca; criptograma. A estrutura desses jogos bem conhecida por todos.Voc poder escolher o jogo de sua preferncia ou jogar todos eles... a opo sua! Em cada um deles, voc encontrar perguntas acompanhadas de gabaritos e comentrios por meio das quais voc poder se auto-avaliar. J na unidade 2, hora de falarmos srio! Sabemos que o novo e a disciplina que voc terminou de cursar enquadra-se em uma modalidade de ensino muito nova para todos ns, brasileiros tem de estar sujeito crtica... a sugestes... a redefinies. Por estarmos cientes desse processo, contamos com cada um de vocs para nos ajudar a avaliar nosso trabalho. Finalmente, como indicado ao final deste mdulo, este o momento de nos prepararmos para a avaliao final da disciplina, que ser feita presencialmente na instituio conveniada ao Programa FGV Management mais prxima cidade em que voc reside. Ento? Preparado?
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A N E XOS
ANEXOS ANEXO 1
ATIVIDADE EM EQUIPE APRESENTAO DE TRABALHO

Para apresentar seu trabalho a sua equipe... v sala de aula e selecione a rea de <discusses da equipe>;
selecione a entrada para a discusso Trabalho individual para a atividade em equipe; na rea <novo comentrio>, anexe seu trabalho, clicando no cone <adicionar anexo>, disponvel na tela; se preferir, digite seu trabalho. Para isso, voc ainda ter a opo de selecionar a fonte, o tamanho e a cor de seu texto; esquerda da tela, voc encontrar diferentes opes de Emoticons cuja utilizao, contudo, no obrigatria para personalizar seu texto; a qualquer momento da edio de seu texto, voc poder <pr-visualizar> a forma de exibio da mensagem ou ainda <limpar tudo> o que escreveu; voc poder optar ainda por acrescentar sua assinatura mensagem e ser avisado por e-mail quando sua mensagem for respondida, selecionando, respectivamente, <mostrar assinatura> e <notificar-me por e-mail quando responderem>; salve a atividade. Se julgar necessrio, depois de salvar a mensagem, voc poder reedit-la, bastando, para isso, selecionar o cone <editar>, logo abaixo dela.
No se esquea de verificar a data agendada para esta atividade no calendrio.
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A N E XOS
ANEXO 2
ATIVIDADE EM EQUIPE ANLISE DE TRABALHOS

Para analisar os trabalhos de sua equipe... v sala de aula e selecione a rea de <discusses da equipe>;
selecione a entrada para a tarefa Trabalho individual para a atividade em equipe; abra cada um dos trabalhos encaminhados por seus colegas de equipe; na rea <novo comentrio>, abaixo da ltima mensagem, anexe sua anlise, clicando no cone <adicionar anexo>, disponvel na tela; se preferir, digite sua anlise. Para isso, voc ainda ter a opo de selecionar a fonte, o tamanho e a cor do seu texto; esquerda da tela, voc encontrar diferentes opes de Emoticons cuja utilizao, contudo, no obrigatria para personalizar seu texto. Se julgar necessrio, depois de salvar a mensagem, voc poder reedit-la, bastando, para isso, selecionar o cone <editar>, logo abaixo dela.
Ateno! No utilize a rea de discusses particulares para disponibilizar seus comentrios e anlises aos trabalhos dos colegas. No se esquea de verificar a data agendada para esta atividade no calendrio. Lembre-se de que as orientaes sobre o desenvolvimento desta atividade comeam na primeira seo da atividade em equipe.
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A N E XOS
ANEXO 3
APRESENTAO DO TRABALHO PARA CORREO

Para enviar seu trabalho ao Professor-tutor para correo... v rea de <discusses particulares>; clique no cone <nova mensagem>; no campo <para>, selecione o Professor; voc tambm poder iniciar uma nova mensagem particular, quando na rea discusses gerais. Para isso, clique em <lista de usurios>, no alto da pgina. Selecione o Professor e, na janela aberta do perfil desse usurio, clique no cone <MP>, de mensagem privada; no campo <assunto>, selecione <atividade individual solicitar reviso> (caso esteja enviando a tarefa pela primeira vez ao Professor) ou <entrega final> (caso esteja enviando a tarefa para a atribuio de nota); na rea <mensagem>, anexe seu trabalho, clicando no cone <adicionar anexo>, disponvel na tela; se preferir, digite seu trabalho. Para isso, voc ainda ter a opo de selecionar a fonte, o tamanho e a cor do seu texto; esquerda da tela, voc encontrar diferentes opes de Emoticons cuja utilizao, contudo, no obrigatria para personalizar seu texto; a qualquer momento da edio de seu texto, voc poder <pr-visualizar> a forma de exibio da mensagem ou ainda <limpar tudo> o que escreveu; voc poder optar ainda por acrescentar ser avisado quando sua mensagem for lida, selecionando <notificar-me quando a mensagem for lida>; salve a mensagem. Lembre-se de que as orientaes sobre o desenvolvimento desta tarefa comeam na primeira seo da atividade.
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A N E XOS
ANEXO 4
FRUM APRESENTAO DE TRABALHO

Para apresentar seu trabalho turma... v sala de aula e selecione a rea de <discusses gerais>;
selecione a entrada para a discusso Trabalho individual para o frum; na rea <novo comentrio>, anexe seu trabalho, clicando no cone <adicionar anexo>, disponvel na tela; se preferir, digite seu trabalho. Para isso, voc ainda ter a opo de selecionar a fonte, o tamanho e a cor de seu texto; esquerda da tela, voc encontrar diferentes opes de Emoticons cuja utilizao, contudo, no obrigatria para personalizar seu texto; a qualquer momento da edio de seu texto, voc poder <pr-visualizar> a forma de exibio da mensagem ou ainda <limpar tudo> o que escreveu; voc poder optar ainda por acrescentar sua assinatura mensagem e ser avisado por e-mail quando sua mensagem for respondida, selecionando, respectivamente, <mostrar assinatura> e <notificar-me por e-mail quando responderem>; salve a atividade. Se julgar necessrio, depois de salvar a mensagem, voc poder reedit-la, bastando, para isso, selecionar o cone <editar>, logo abaixo dela.
No se esquea de verificar a data agendada para esta atividade no calendrio. Lembre-se de que as orientaes sobre o desenvolvimento desta atividade comeam na primeira seo do frum.
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A N E XOS
ANEXO 5
FRUM ANLISE DE TRABALHOS

Para analisar os trabalhos de seus colegas de turma... v sala de aula e selecione a rea de <discusses gerais>;
selecione a entrada para a tarefa Trabalho individual para o frum; abra cada um dos trabalhos encaminhados por seus colegas de turma; selecione dois trabalhos; registre suas anotaes sobre esses trabalhos na Matriz do frum; selecione a entrada para a discusso Anlise de trabalhos para o frum; na rea <novo comentrio>, anexe sua Matriz do frum preenchida, clicando no cone <adicionar anexo>, disponvel na tela.
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A N E XOS
ANEXO 6
FRUM DISCUSSO DE TRABALHOS

Para acessar as anlises de seus colegas a seu trabalho... v sala de aula e selecione a rea de <discusses gerais>;
selecione a entrada para a tarefa Anlise de trabalhos para o frum; abra as anlises encaminhadas a seu trabalho; registre suas anotaes e crie um comentrio. Para apresentar seus comentrios s anlises direcionadas a seu trabalho... v sala de aula e selecione a rea de <discusses gerais>; selecione a entrada para a discusso Anlise de trabalhos para o frum; na rea <novo comentrio>, anexe seu comentrio, clicando no cone <adicionar anexo>, disponvel na tela; se preferir, digite seu trabalho. Para isso, voc ainda ter a opo de selecionar a fonte, o tamanho e a cor de seu texto; esquerda da tela, voc encontrar diferentes opes de Emoticons cuja utilizao, contudo, no obrigatria para personalizar seu texto; a qualquer momento da edio de seu texto, voc poder <pr-visualizar> a forma de exibio da mensagem ou ainda <limpar tudo> o que escreveu; voc poder optar ainda por acrescentar sua assinatura mensagem e ser avisado por e-mail quando sua mensagem for respondida, selecionando, respectivamente, <mostrar assinatura> e <notificar-me por e-mail quando responderem>; salve a atividade. Se julgar necessrio, depois de salvar a mensagem, voc poder reedit-la, bastando, para isso, selecionar o cone <editar>, logo abaixo dela.
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A N E XOS
ANEXO 7
PARTICIPANDO DE UMA REUNIO ON-LINE

As reunies on-line so agendadas com antecedncia. No se esquea de verificar, no calendrio, o dia e a hora da prxima reunio! Para participar de uma reunio on-line... v sala de aula;
se voc deseja participar de uma reunio on-line com toda a turma, clique em <discusses gerais>. Caso voc deseje participar de uma reunio on-line apenas com sua equipe, clique em <discusses da equipe>; localize a entrada para a reunio on-line no topo ou na base da tela. As reunies online podem ser identificadas pelo cone .
Uma nova janela se abrir estamos em uma reunio on-line. Nessa rea... o painel central mostra as mensagens enviadas pelos participantes da reunio; acima do painel central, localiza-se o espao no qual voc dever digitar suas mensagens. Digitada a mensagem, tecle <ENTER> ou clique em <Enviar>; o painel direita contm a lista dos nomes dos participantes da reunio on-line. Voc tambm pode conversar em particular com algum, clicando sobre o nome dessa pessoa. O nome dela ficar assinalado com um fundo cor de abbora. Para salvar a reunio on-line... clique no link <Histrico>; na nova janela aberta que tambm registra todas as discusses realizadas durante o dia , selecione <Arquivo>; clique em <Salvar como>; selecione a pasta em que ser gravada a reunio e o nome desse arquivo.
161
A N E XOS
ANEXO 8
ABRINDO UMA VOTAO

Abrir votaes na sala de aula muito fcil. Por meio delas, voc poder facilmente eleger o editor para os trabalhos em equipe, marcar dia e horrio mais apropriado para as reunies on-line com seus colegas... Para abrir uma votao... v sala de aula e selecione a rea de discusso na qual a votao ser
aberta: <discusses gerais> ou <discusses da equipe>; selecione <nova votao>, direita da tela;
digite, no campo <assunto>, o tpico de sua votao; especifique, no campo <questo>, a premissa a partir da qual sero apresentadas diferentes opes de escolha; nos campos numerados de <escolha>, voc dever digitar cada uma das opes dessa votao; defina se as pessoas podero votar mais de uma vez, assinalando a opo <permitir mltiplos votos nesta votao>; na rea <novo comentrio>, anexe seus comentrios sobre a votao aberta, clicando no cone <adicionar anexo>, disponvel na tela; se preferir, digite seus comentrios. Para isso, voc ainda ter a opo de selecionar a fonte, o tamanho e a cor de seu texto; esquerda da tela, voc encontrar diferentes opes de Emoticons cuja utilizao, contudo, no obrigatria para personalizar seu texto; a qualquer momento da edio de seu texto, voc poder <pr-visualizar> a forma de exibio da mensagem ou ainda <limpar tudo> o que escreveu; salve a mensagem.
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A N E XOS
ANEXO 9
GRADE DE CORREO DE ATIVIDADES1

Atividade individual (AI) 0 a 10 pontos
Quando o item no se aplicar, considerar a pontuao mxima.
163
A N E XOS
Frum (Fo) Tarefa individual 0 a 6 pontos

Forma Estrutura O texto apresenta introduo/justificativa, desenvolvimento e concluso. Clareza As idias so apresentadas de forma clara, sem incoerncias. Correo gramatical O texto no apresenta erros ortogrficos ou gramaticais segundo a norma culta. Bibliografia O trabalho apresenta bibliografia. 0 a 2 pontos 0 0,25
0,5
0,25
0,5
0,25
0,5
0,25
0,5
Contedo 0 a 4 pontos Linha de raciocnio 0 0,5 O trabalho segue uma lgico-matemtica ou lgicoargumentativa definida. Coerncia com as orientaes 0 0,5 O trabalho responde s questes colocadas pelo enunciado da atividade. Embasamento no contedo 0 0,5 A argumentao sustentada por idias presentes no contedo da disciplina e eventuais debates em sala de aula. Exemplificao 0 0,5 Utiliza como exemplos, fatos, dados ou experincias pessoais, aproximando teoria e prtica.
Participao na reunio on-line 0 a 4 pontos

Reunio on-line Participou ativamente na reunio on-line, com contribuies significativas para a discusso. 0 a 4 pontos 0 2,0
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A N E XOS
Participao individual (PI) 0 a 10 pontos

Pontualidade Atividade individual* Atividade individual (AI) entregue dentro do prazo. Atividade em equipe* Tarefa individual da atividade em equipe (AE) entregue dentro do prazo. Frum* Tarefa individual do frum (Fo) entregue dentro do prazo. Interao Abertura e encerramento Participao nas atividades de abertura e encerramento (perfil, boas-vindas turma e equipe, e reunies on-line inicial e final). Debates nos trabalhos de equipe* Participao nos debates referentes atividade de equipe, dentro das discusses da equipe Debates adicionais Participao, com contribuies significativas, nos debates adicionais promovidos pelo Professor-Tutor dentro da sala de aula. 0 a 4 pontos 0 0,5 0 1
1 2
0,5
0 a 6 pontos 0 0,5
1,5
*Caso sua disciplina no contemple algumas dessas atividades, os pontos sero redistribudos igualmente entre as atividades previstas.
165

Elaboracao Avaliacao Controle Projetos

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1.1 DEFINIO DE PROJETO

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1.2 CICLO DO PROJETO

1.3 CONVENES E TCNICAS

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INFORMAES SOBRE O EXERCCIO

Confira o gabarito deste exerccio ao final deste mdulo.

2.1 IDENTIFICAO DO PROBLEMA

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2.2 O PROBLEMA CENTRAL

2.3 HIPTESE DE SOLUO

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2.4 APROVEITAMENTO DE RECURSOS

2.5 AUSNCIA DE SOLUO

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2.6 PRECAUES NA IDENTIFICAO DE PROBLEMAS

2.7 RAZES PARA INVESTIMENTO

2.7.1 IMPULSIONADORES DO PROJETO

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fornecedores; organizao matriz; organizaes dependentes.

2.7.2 MEIOS PARA IMPULSIONAMENTO

2.7.3 AMBIENTE DO PROJETO

INFORMAES SOBRE O EXERCCIO

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MATRIZ DE EXERCCIO UNIDADE 2

Confira o gabarito deste exerccio ao final deste mdulo.

3.1 DEFINIO DOS PRODUTOS/SERVIOS

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3.2 OBJETIVO DO PROJETO

3.3 CLAREZA NA DEFINIO

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3.4 OBJETIVO DISTINTO DO PRODUTO

3.5 DURAO DO PROJETO

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3.5.1 TEMPO MXIMO DO PROJETO

3.6 AMPLITUDE DE PROPSITOS

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3.7 RAZES PARA CONFIGURAO DE PROJETOS

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INFORMAES SOBRE O EXERCCIO

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4.1 ESTUDO DA DEMANDA

4.2 IDENTIFICAO DA DEMANDA

4.2.2 CLASSIFICAO DOS BENS

4.2.2.1 CLASSIFICAO QUANTO FORMA

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4.2.2.2 CLASSIFICAO QUANTO DURABILIDADE

4.2.2.3 CLASSIFICAO FINAL DOS BENS

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