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Apunte Presupuestos y Precio de Transferencia

Jorge Nio

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Apunte Presupuestos y Precio de Transferencia PARTE I 1.Proceso de planificacin y anlisis presupuestario Presupuesto El presupuesto es una de las herramientas de planificacin y control ms usadas, no slo en empresas, sino que tambin a nivel personal. Consiste en proyectar la situacin financiera (o algunos aspectos de sta) a futuro, a travs de un anlisis de la situacin actual y de las estrategias que se seguirn. Se suele decir que es la expresin cuantitativa del proceso de planificacin. En efecto, a travs del presupuesto, la planificacin define cifras que pueden ser objetivamente comparadas con las obtenidas en la situacin real. Mediante el anlisis de las desviaciones, no slo se realiza un control expost del desempeo de la empresa, sino que se obtiene importante informacin para mejorar el proceso de planificacin futuro, o incluso para redefinir los objetivos de la organizacin. Probablemente lo ms comn al pensar en un presupuesto, sea un estado de resultados proyectado, aunque existen otros tipos de amplio uso. Por ejemplo, presupuestos de gastos, presupuestos de caja, presupuestos de inversin, balance proyectado, etc. El Estado de Resultados proyectado y los presupuestos necesarios para construirlo se suelen denominar Presupuesto Maestro. Este Presupuesto Maestro cumple la funcin de coordinar las diferentes unidades funcionales, en pos de lograr el objetivo establecido en la planificacin, y tambin permite comunicar a toda la organizacin los aspectos cuantitativos de los planes de la Empresa. Con el fin de controlar adecuadamente cada centro de responsabilidad, se puede definir un presupuesto para cada uno de ellos, y luego realizar un anlisis de desviaciones. El primer paso para llegar a un estado de resultados proyectado es realizar un presupuesto de ventas. Este definir el nivel de actividad y ser por tanto, clave para determinar el resto de los presupuestos. El presupuesto de ventas consiste realizar en una estimacin de las ventas que se espera realizar, en unidades y montos. Una forma de construirlo es comenzando por la estimacin de la fuerza de ventas e ir agregando valores hasta tener una proyeccin para toda la empresa. Otra forma es realizar una proyeccin central, basada en antecedentes histricos, conocimiento de la industria, anlisis de las estrategias de publicidad y ventas aplicadas, factores externos que podran afectar el nivel de actividad, etc. Esta proyeccin de ventas entrega la base para tomar importantes decisiones sobre cantidades de materia prima a comprar, contratacin de personal, inversiones en activos fijos, formas de financiar las actividades y otras.

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El proceso presupuestario comprende, por lo tanto, proyectar las variables necesarias para alcanzar el volumen de ventas estimado, analizar la forma de lograrlo, y de ser necesario, realizar modificaciones para compatibilizar las posibilidades de produccin, distribucin y financiamiento con las ventas potenciales. Para explicar la forma de desarrollar un presupuesto hasta llegar al estado de resultados proyectado, se utilizar el siguiente ejemplo (que es un esquema muy simplificado, por cierto). La empresa Rascas fabrica los productos X e Y, los que tienen los siguientes antecedentes: Precio de venta unitario Costo MD /u Costo MOD /u M$200 10 Kg a M$5 = 50 5 h. a M$20 =100 X M$100 8 Kg a M$3 = 24 2h. a M$20 = 40 Y

No existen CIF variables, y los CIF Fijos se estiman en M$17.000 al ao. Estos CIF Fijos comprenden: Arriendos M$6.000 Seguros M$3.000 Remuneraciones Mano de Obra indirecta M$4.500 Depreciaciones M$3.500 M$17.000 La tasa de asignacin de CIF Fijo se determina a partir de las horas de MOD proyectadas. Existen Gastos de Administracin y Ventas Fijos de M$13.000 al ao, ms Gastos Variables , que corresponden a comisiones del 2% de las ventas Existen inventarios iniciales de 200 Kg de Material Directo para X a M$5 /Kg, y 240 Kg de Material Directo para Y, a M$3/ Kg. Tambin se cuenta con un inventario inicial de 100 unidades de X a M$ 160 /u 80 unidades de Y a M$ 68 / u De acuerdo a las estimaciones realizadas por la Gerencia, despus de un proceso de anlisis de la situacin del mercado de estos productos, y de consultar a los ejecutivos de venta, el prximo ao podran venderse 1.000 unidades de X y 1.500 unidades de Y. 1.1. El presupuesto de ventas anual, por lo tanto, ser: 1.000 unidades de X a M$200 = M$200.000 1.500 unidades de Y a M$100 = M$150.000 total = M$350.000

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Cunto deber producir la empresa?. Depender de la poltica de inventarios que quiera seguir para el prximo ao. Si desea mantener el nivel de inventarios iniciales, debera producir lo mismo que proyecta vender, si desea disminuir dicho nivel, debera producir menos, en cambio, si desea aumentar el nivel de inventarios, debera producir una cantidad mayor a la que espera vender. Esta poltica depender de varios factores, entre otros, de la variabilidad de la demanda en el tiempo (a mayor variabilidad, mayor razn para tener inventarios de seguridad), del costo de tener inventarios, de la facilidad de modificar la produccin programada si es necesario enfrentar un aumento temporal de demanda, etc. Para los efectos de este ejemplo, se considerar que el inventario final deseado de X es 200 unidades, y el de Y es 80 unidades. 1.2. Por lo tanto, el presupuesto de produccin es: 1.100 unidades de X y 1.500 unidades de Y El Material Directo requerido para la produccin planeada ser: 11.000 Kg. de MD para X (10 Kg *1.100 unidades de X) 12.000 Kg. de MD para Y (8 Kg. *1.500 unidades de Y) Las cantidades a comprar el prximo ao dependern de las polticas de inventario para estas Materias Primas. Adems, la forma de distribuir estas compras en el ao dependern de los costos de mantener inventario, del costo de emitir una orden de compra, del costo asociado a no contar con la materia prima cuando se requiere, y otros factores Suponga que el inventario final deseado para el Material Directo que utiliza el producto X es de 204 Kg. (se desea aumentar el inventario inicial en 4 Kg.), y el inventario final deseado para el MD del producto Y es de 240 Kg. (se desea mantener el inventario inicial sin cambiosl). Ello significa que deben comprarse 11.004 Kg de MD para X, y 12.000 Kg. de MD para Y. 1.3. El presupuesto de compras de MD para el ao ser: 11.004 Kg de MD para X a M$5 = M$55.020 12.000 Kg de MD para Y a M$3 = M$36.000 Ntese que la distribucin de estas compras en el tiempo ser importante para poder definir el presupuesto de caja. 1.4. El presupuesto de horas de MOD para el ao ser: 1.100 unidades de X *5 = 5.500 horas de MOD 1.500 unidades de Y *2 = 3.000 horas de MOD TOTAL = 8.500 horas de MOD 1.5. El pago por esas horas ser de 8.500 *M$20 = M$170.000 La tasa de asignacin de los CIF ser: M$17.000 / 8.500 HMOD = M$2 / HMOD. Luego, a cada unidad de X le correspondern M$10 del CIF, y a cada unidad de Y le correspondern M$4 del CIF. Para proyectar el estado de resultados de acuerdo a costeo por absorcin, es preciso determinar el costo de una unidad de X , y de una unidad de Y.

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MD MOD CIF Asignado Costo unitario de produccin

M$50 M$100 M$10 M$160

M$24 M$40 M$4 M$68

Ntese que el costo de cada unidad de X, y de cada unidad de Y en el inventario inicial coincide con estos valores, por lo tanto, no es necesario utilizar algn criterio como FIFO o LIFO para determinar el costo de las unidades vendidas. 1.6. El Estado de resultados proyectado segn costeo por absorcin, ser: X Y (1.000 unidades) (1.500 unidades) Ventas M$200.000 M$150.000 Costos de bienes vendidos (M$160.000) (M$102.000) Utilidad Bruta M$40.000 M$48.000 Comisiones Gastos A y V. Fijos utilidad El inventario final proyectado de X es de 200 *160 El inventario final proyectado de Y es de 80 *68 = M$32.000 =M$ 5.440 (M$4.000) (M$3.000) Total M$350.000 (M$262.000) M$88.000 (M$7.000) (M$13.000) M$68.000

Si la empresa utilizara costeo variable, y su inventario inicial hubiera estado registrado de acuerdo a ese criterio, cada unidad de X tendra un costo de M$150, y cada unidad de Y tendra un costo de $64. En ese caso, los CIF Fijos seran Gastos del periodo, y el Estado de resultados proyectado, segn costeo variable sera: X Y (1.000 unidades) (1.500 unidades) Ventas M$200.000 M$150.000 Costos de bienes vendidos (M$150.000) (M$96.000) Utilidad Bruta M$50.000 M$54.000 Comisiones Gastos A y V. Fijos CIF Fijos utilidad (M$4.000) (M$3.000) Total M$350.000 (M$246.000) M$104.000 (M$7.000) (M$13.000) (M$17.000) M$67.000

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La diferencia en el resultado proyectado por ambos mtodos corresponde a la variacin del inventario de X (aumento de 100 unidades) multiplicada por la tasa de CIF Fijo M$10 / u de X. (el inventario del producto Y no vara en el periodo)

1.7. Presupuesto de Caja y Balance proyectado Para qu sirven los presupuestos de compra de MD, de MOD, y Gastos, y los inventarios finales proyectados? Para poder hacer un presupuesto de Caja es preciso determinar las entradas proyectadas por la Cobranza, y las salidas correspondientes a pagos de compras de MD, pagos de MOD, pagos de Gastos, e inversiones. Los ingresos por Cobranza dependern de la poltica de crdito de la empresa, asimismo, los egresos dependern de las polticas de pago a proveedores, a los trabajadores y otros. Por ejemplo, si se hace un presupuesto de Caja mensual, se debe considerar que las retenciones de AFP e ISAPRES, as como los impuestos retenidos, se deben pagar al mes siguiente del pago del sueldo lquido. Para los efectos de este problema se considerar que las Ventas se cobran la mitad al contado, un 25% a 30 das y un 25% a 60 das. Tambin se requiere conocer el saldo inicial de las cuentas por cobrar con sus respectivos vencimientos, y la distribucin de stas en el tiempo. Este saldo inicial era de M$14.000 a 30 das y M$14.000 a 60 das. Las ventas se distribuirn uniformemente entre los trimestres. En cada trimestre se producir la cuarta parte de lo proyectado para el ao. Las compras de Material directo se realizan una vez al comienzo de cada semestre, y se pagan a 60 das. La Mano de Obra (Directa e Indirecta) se paga mensualmente, y las retenciones al mes siguiente. Para efectos prcticos, considere que el 30% de la remuneracin se retiene por diferentes conceptos (impuesto nico, AFP, Isapres, otros). Al comienzo de ao hay un saldo pendiente de M$4.362,5 por este concepto. Tambin los Arriendos y Seguros considerados en el CIF se pagan al comienzo de cada mes. Los Gastos de Administracin y Ventas fijos se pagan anticipados al comienzo de cada trimestre. Las comisiones se pagan en el mes en que se ganan. En abril se comprar una mquina en $25.600 la que se pagar al contado. La depreciacin de esta mquina ya est incorporada en el CIF Fijo estimado. La empresa puede pedir dinero al 10% trimestral, y no desea que el saldo al final de cada trimestre sea inferior a M$2.000

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Finalmente, considere que el Balance inicial es el siguiente: Activos Caja Cuentas por cobrar Inventario MD Inventario P:Terminados Maquinaria Dep Acumulada Total Activos M$ Pasivos 2.000 Retenciones 28.000 1.720 21.440 60.000 Capital (7.000) Ut.retenidas Ut. ejercicio M$ 4.362,5

84.160 12.000 5.637,5 106.160

106.160 Total Pasivos

1.7.1. Con ese saldo inicial de caja, el presupuesto de caja queda como sigue:
PRIMER TRIMESTRE SEGUNDO TRIMESTRE TERCER TRIMESTRE CUARTO TRIMESTRE

Saldo inicial Cobranza (1) Pago a Proveedores MD Pago MO (Directa e Indirecta) Pago de retenciones MO (2) Pago CIF Fijo Arriendos Pago CIF Fijo Seguros Pago de comisiones Pago Gastos A y V Fijos Compra de mquina Saldo Prstamo y pagos (3) Saldo final

2.000 93.625 (45.510) (30.537,5) (13.087,5) (1.500) (750) (1.750) (3.250) (760) 2.760 2.000

2.000 87.500

(30.537,5) (13.087,5) (1.500) (750) (1.750) (3.250) (25.600) 13.025 (3.036) 9.989

9.989 87.500 (45.510) (30.537,5) (13.087,5) (1.500) (750) (1.750) (3.250) 1.104 896 2.000

2.000 87.500

(30.537,5) (13.087,5) (1.500) (750) (1.750) (3.250) 38.625 (985,6) 37.639,4

(1) El detalle de este clculo es: Las ventas proyectadas del primer trimestre son : M$87.500, de esta cifra quedar pendiente el 25% de la venta de febrero y el 50% de la venta de marzo, es decir, quedar pendiente el 75% de la tercera parte de M$87.500, que es M$21.875. Por lo tanto se cobrar el saldo inicial de M$28.000 ms (M$87.500 M$21.875), es decir, M$93.625 El segundo, tercer y cuarto trimestres tendrn una cobranza pendiente del trimestre anterior de M$21.875, y dejarn pendientes M$21.875, por lo tanto se cobrarn M$87.500 en cada uno. (2) Al ao se debe pagar M$ 174.500 de remuneraciones (M$170.000 de MOD y M$4.500 de MO Indirecta). La retencin correspondiente a cada mes ser: M$174.500 * 0,3 /12 = M$4.362,5.

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Como el saldo inicial es esa cifra, cada trimestre se paga 3*4.362,5 = M$13.087,5 por retenciones. El pago lquido de cada trimestre ser: M$174.500/4*0,7 = M$30.537,5 (3) Cada vez que se necesita se pide para completar los M$2.000, y se paga al final del trimestre siguiente en que exista saldo suficiente.. Para realizar el Balance proyectado segn costeo por absorcin, se debe considerar el gasto de intereses por M$365,6, que debe restarse a la utilidad proyectada, por lo tanto, sta queda en M$68.000 M$365,6 = M$67.634,4 1.7.2. El Balance proyectado segn costeo por absorcin ser: Activos Caja (1) Cuentas por cobrar (2) Inventario MD (3) Inventario P:Terminados (4) Maquinaria (5) Dep Acumulada (6) Total Activos M$ 37.639,4 21.875 1.740 37.440 85.600 (10.500) Pasivos Retenciones (7) M$ 4.362,5

Capital Ut.retenidas Ut. Ejercicio (8)

84.160 17.637,5 67.634,4 173.794,4

173.794,4 Total Pasivos

(1) Del presupuesto de caja (2) Las ventas proyectadas del cuarto trimestre son : M$87.500, de esta cifra quedar pendiente el 25% de la venta de noviembre y el 50% de la venta de diciembre, es decir, quedar pendiente el 75% de la tercera parte de M$87.500, que es M$21.875. (3) 204 Kg de MD para X a M$5 = M$1.020 240 Kg de MD para Y a M$3 = M$ 720 (4) El inventario final proyectado de X es de 200 *160 = M$32.000 El inventario final proyectado de Y es de 80 *68 =M$ 5.440 (5) 60.000 + 25.600 (por la compra) (6) 7.000 + 3.500 (7) La retencin correspondiente a cada mes ser: M$174.500 * 0,3 /12 = M$4.362,5. (8) Ver estado de resultados proyectado segn costeo por absorcin. Tena un valor de M$68.000, al que se deben rebajar los intereses que se determinaron al realizar el presupuesto de caja. Con este ejemplo se puede entender la mecnica del proceso presupuestario, pero no debe olvidarse que ste debe enmarcarse en el plan estratgico de la empresa.

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PARTE II 2. Uso del anlisis presupuestario para el Control de Gestin La comparacin y anlisis entre lo presupuestado y lo real es la base del control operativo, y adems entrega informacin valiosa para reformular los presupuestos, y para evaluar la validez de las estrategias seguidas. Si se compara directamente el Presupuesto, y el Estado de Resultados real, se encontrarn variaciones atribuibles tanto a diferencias en cantidades, como a diferencias en los precios y costos estimados. Con el fin de mejorar el anlisis, se utiliza una herramienta llamada Presupuesto Flexible, que consiste en una estimacin de lo que habra sucedido si la cantidad vendida hubiera sido la real, pero se hubiesen mantenido todos los precios y costos unitarios utilizados en el Presupuesto Esttico. 2.1. Variaciones En trminos muy simples, el Margen de Contribucin Total en el Presupuesto Esttico corresponde al margen de contribucin unitario estndar (mcue), multiplicado por la cantidad estndar (qe), mientras que el Margen de Contribucin Total en el Estado de Resultados Real corresponde al margen de contribucin unitario real (mcur), multiplicado por la cantidad real (qr). La diferencia entre ambos valores se conoce como Variacin del Presupuesto Esttico A travs del Presupuesto Flexible, se incorpora el Margen de Contribucin Total que se habra obtenido si se hubiera vendido la cantidad real (qr), pero se hubiera mantenido el margen de contribucin unitario estndar (mcue). MCT PPTO ESTTICO mcue x qe PPTO FLEXIBLE mcue x qr E. de R. REAL mcur x qr

Variacin volumen

Variacin respecto al presupuesto flexible

Variacin del Presupuesto Esttico A la diferencia total entre el Presupuesto Maestro y el Presupuesto Flexible se le llama Variacin volumen, ya que obedece a un cambio en el volumen de ventas. Por su parte, la diferencia entre el Presupuesto Flexible, y el Estado de Resultados Real, se denomina variacin respecto al Presupuesto flexible, y corresponde a cambios en los valores de precios de venta y costos unitarios. Esta separacin permite medir separadamente las distintas causas de las desviaciones, con lo que se puede hacer un mejor anlisis, y determinar de mejor forma las responsabilidades de cada rea funcional en las desviaciones.

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A su vez, cada una de estas variaciones se puede descomponer en variaciones ms especficas, llegndose a un nivel de detalle que entrega informacin importante para entender las causas bsicas de la desviacin total. Para explicar estos conceptos, se utilizar el Presupuesto Esttico segn costeo variable de la empresa Rascas. Recuerde que los antecedentes utilizados en su confeccin fueron: X Y

Precio de venta unitario Costo MD /u Costo MOD /u Margen de contribucin unitario

200 10 Kg a $5 = 50 5 h. a $20 =100 50 X

100 8 Kg a $3 = 24 2h. a $20 = 40 36 Y Total 350.000 (86.000) (160.000) 104.000 (37.000)

El presupuesto Esttico para el ao 200x es: Venta esperada en unidades Ingresos por venta Costo MD Costo MOD Margen de contribucin total Costos Fijos

1.000

1.500

200.000 (50.000) (100.000) 50.000

150.000 (36.000) (60.000) 54.000

utilidad 67.000 En el ao 200x se produjeron y vendieron 1.050 unidades de X a un precio promedio de 195, y 1.480 unidades de Y a un precio promedio de 100. Los datos relativos a la produccin real fueron: MD de X = 10.600 Kg , que costaron $54.060 MOD de X = 5.145 horas, costo total = $102.900 MD de Y = 11.600 Kg , que costaron $36.540 MOD de Y = 2.960 horas, costo total = $58.608 Con estos valores, el Estado de resultados Real ser: X Venta real en unidades 1.050 Ingresos por venta Costo MD Costo MOD Margen de contribucin total Costos Fijos utilidad 204.750 (54.060) (102.900) 47.790 Y Total 352.750 (90.600) (161.508) 100.642 (37.000) 63.642

1.480

148.000 (36.540) (58.608) 52.852

10

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La variacin del Presupuesto Esttico es 63.642 67.000 = 3.358 Desfavorable, que se anotar como 3.358 (D). El Presupuesto Flexible se debe construir con las cantidades reales y los precios de venta y costos unitarios del Presupuesto Esttico. De esta forma, el Presupuesto Flexible queda: X Y Total Venta real en unidades 1.050 1.480 Ingresos por venta Costo MD Costo MOD Margen de contribucin total Costos Fijos utilidad 210.000 (52.500) (105.000) 52.500 148.000 (35.520) (59.200) 53.280 358.000 (88.020) (164.200) 105.780 (37.000) 68.780

Como se ve, para las cantidades reales vendidas, si se hubieran mantenido los precios de venta, y los costos variables unitarios, la utilidad debera haber sido 68.780. Integrando los tres Estados de resultados: Presupuesto Esttico X Y Total
1000 1500
200.000 (50.000) (100.000) 50.000

Unidades Ventas Costo MD Costo MOD

Presupuesto Flexible X Y Total

1050 1480

E. de Resultados Real X Y Total

1050 1480
148.000 352.750 (36.540) (90.600) (58.608) (161.508) 52.852 100.642

MCT

150.000 350.000 210.000 (36.000) (86.000) (52.500) (60.000) (160.000) (105.000) 54.000 104.000 52.500

148.000 358.000 204.750 (35.520) (88.020) (54.060) (59.200) (164.200) (102.900) 53.280 105.780 47.790

Variacin volumen 1.780 (F)

Variacin presupuesto flexible 5.138 (D)

Variacin presupuesto esttico 3.358 (D)

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La variacin total de 3.358 (D), se descompone en una variacin volumen de 1.780 (F) , y una variacin presupuesto flexible de 5.138 (D). 2.2. Anlisis de variacin volumen La variacin volumen de 1.780 (F), queda explicada por: Variacin en la cantidad de X * mcueX = (1.050 1.000)*50 = 2.500 (F) Variacin en la cantidad de Y* mcueY = (1.480 1.500)*36 = 720 (D) 1.780 (F) Esta variacin se puede descomponer en una variacin debido a la cantidad total de unidades vendidas, y otra variacin debido al cambio en la mezcla de ventas. La primera corresponde a lo que habra cambiado el margen de contribucin total, si hubiera cambiado la cantidad total, manteniendo la proporcin de X e Y constantes, mientras que la segunda corresponde a lo que habra cambiado dicho margen si las unidades totales se mantuvieran, pero existiera un cambio en la mezcla. Variacin en cantidad total de unidades: diferencia en unidades totales * mc promedio esttico (2.530 2.500) * 41,61 = 1.248 (F) Variacin mezcla: Diferencia en mc promedio entre el flexible y el esttico * unidades totales reales ( 41,81028 41,6) * 2.530 = 532 (F) 2.3. Anlisis de Variacin Presupuesto Flexible Esta variacin se puede descomponer por producto, y para cada producto, se puede analizar la variacin de cada elemento del margen de contribucin unitario. En otra etapa de anlisis, la variacin de cada elemento del margen puede descomponerse en diferentes causas. As, la variacin total de 5.138 (D) se descompone en: Variacin de X = 47.790 52.500 = 4.710 (D) Variacin de Y = 52.852 53.280 = 428 (D) 5.138 (D) La variacin del MC que aporta X puede explicarse por: Variacin precio de venta de X = (195 200)*1.050 Variacin Costo MD de X = (54.060 52.500) Variacin Costo MOD de X = (102.900 105.000) Variacin de X La variacin del MC que aporta Y puede explicarse por: Variacin precio de venta de Y = (100 100)*1480 Variacin Costo MD de Y = (36.540 35.520) Variacin Costo MOD de Y = (58.608 59.200) Variacin de Y
1

= 5.250 (D) = 1.560 (D) = 2.100 (F) 4.710 (D) = 0 = 1.020 (D) = 592 (F) 428 (D)

MCT / unidades totales = 104.000 / 2.500 12

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2.4.Anlisis ms detallado de variaciones Variacin de MD de X. En el siguiente grfico se pueden apreciar dos rectngulos: Uno formado por los Kg. de MD realmente ocupados en la produccin de las 1.050 unidades de X (10.600 Kg) por el precio de compra real ($5,1 / Kg2) El otro formado por los Kg. de MD que deberan haberse usado para la produccin real (10.500 Kg3) por el precio de compra estndar ($5 / Kg)
$/Kg

5,1 5

10.500

10.600

Kg.

El Costo de MD para X de acuerdo a los valores estndar para una produccin de 1.050 unidades est representado por el rea del rectngulo formado por una cantidad de 10.500 Kg y un precio de $5 por Kilo. Este es de 10.500*5 = 52.500 Por su parte, el Costo real del MD utilizado para producir las 1.050 unidades de X es el rea del rectngulo mayor, es decir, 10.600*5,1 = 54.060,. La diferencia de $52.500 $54.060 = $1.560 es una variacin desfavorable, ya que lo real es superior a lo estndar. La idea es separar la variacin en dos componentes: uno debido a que se us una cantidad diferente de Kg., y otro debido a que cada Kg. tuvo un precio de compra mayor al presupuestado. La razn de hacer esto es separar las causas, con el fin de determinar por qu se produjo la diferencia, quin es el responsable, si se va a repetir a futuro, si deben tomarse medidas para corregir algn problema, si debe cambiarse el estndar, etc.

2 3

$54.060 / 10.600 Kg. 1.050 unidades * 10 Kg / u 13

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Variacin debido al cambio en el precio de compra del MD de X: (Precio de compra real / Kg precio de compra esttico / Kg) * cantidad real de MD usada = (5,1 5)*10.600 = 1.060 (D) Variacin en la eficiencia del uso de MD de X: (cantidad real de MD usada cantidad que debera haberse usado para produccin real segn estndar)* precio de compra estndar = (10.600 1.050 *10) * $5 = 500 (D) Ntese que el rea achurada representa una diferencia que no podra existir si no hubieran simultneamente variaciones en precio unitario y en eficiencia. Arbitrariamente se agreg toda esa variacin a la variacin precio, pero podra haberse considerado como una variacin combinada, o haberla repartido entre las otras dos. Como se puede apreciar, la diferencia total de $1.560 se descompone en una parte atribuible al cambio en el precio de compra del MD (1.060), y otra que corresponde a la mayor o menor eficiencia en el uso del MD (500). La primera tiene que ver con el departamento de compras, mientras que la segunda est relacionada a las operaciones (sin embargo, podra haber cierta relacin entre el rendimiento y la calidad del MD, con lo que operaciones podra sealar a compras como el causante de una menor eficiencia en el uso del MD) Posteriormente, se deben analizar detalladamente estas cifras. Al hacerlo, ser posible tomar las medidas necesarias para corregir las desviaciones significativas, o convencerse de la necesidad de modificar los estndares. Tambin, la variacin de MD de Y puede descomponerse en: Variacin debido al cambio en el precio de compra del MD de Y: (Precio de compra real / Kg precio de compra esttico / Kg) * cantidad real de MD usada = (3,15 3)*11.600 = 1.740 (D) Variacin en la eficiencia del uso de MD de Y: (cantidad real de MD usada cantidad que debera haberse usado para produccin real segn estndar)* precio de compra estndar = (11.600 1.480 *8) * $3 = 720 (F) La variacin de MOD de X puede explicarse a travs de: Variacin debido al cambio en el costo de la hora de MOD de X: (costo real de la hora costo estndar) * horas reales de MOD usadas = (20 20) * 5.145 = 0 Variacin en la eficiencia de la MOD de X: (horas reales - horas que deberan haberse usado para produccin real segn estndar) * precio estndar de la hora = (5.145 1.050*5)*20 = 2.100 (F) Finalmente, la variacin de MOD de Y puede explicarse a travs de: Variacin debido al cambio en el costo de la hora de MOD de Y:
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(costo real de la hora costo estndar) * horas reales de MOD usadas = (19,8 20) * 2.960 = 592 (F) Variacin en la eficiencia de la MOD de Y: (horas reales - horas que deberan haberse usado para produccin real segn estndar) * precio estndar de la hora = (2.960 1.480*2)*20 = 0 Esquemticamente, lo que se ha hecho es lo siguiente: Variacin precio de venta de X Variacin precio MD X Variacin X Variacin MD X Variacin eficiencia MD X Variacin precio MOD X Variacin MOD X Variacin eficiencia MOD X Variacin presupuesto Flexible

Variacin precio de venta de Y Variacin precio MD Y Variacin Y Variacin MD Y Variacin eficiencia MD Y Variacin precio MOD Y Variacin MOD Y Variacin eficiencia MOD Y

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Finalmente, corresponde mencionar que en el anlisis anterior no se incorpor una posible variacin en los Costos Fijos, debido a lo sencillo de abordar ese problema.

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PARTE III 3. Centros de Responsabilidad y Presupuestos La empresa puede definir a ciertas unidades como centros de responsabilidad, con el objeto de poder evaluar el funcionamiento de cada una de ellas. El objetivo es tener informacin acumulada para cada uno de estos centros, que permita evaluar como se est desempeando esa unidad, y determinar el efecto que provoca en los ingresos o gastos de la empresa. Existen diferentes niveles de Centros de Responsabilidad: Centro de Costos: En este caso, se acumulan todos los costos relativos a esa unidad, con el fin de compararlos con los beneficios que genera, o con el costo de realizar las mismas funciones en forma externa. Por ejemplo, la unidad de Sistemas se puede definir como un centro de costos, por lo tanto, el gerente de Sistemas ser responsable de todos los costos que genere la unidad de Sistemas. Cada centro de costos tendr un presupuesto de costos y gastos, el que ser utilizado como medida principal en la evaluacin del desempeo del centro. Las desviaciones respecto a ese presupuesto debern ser analizadas, con el objeto de determinar los aspectos positivos que deben fomentarse o los aspectos negativos que requieren correccin. Existir una variacin favorable, (y una evaluacin positiva, por tanto) cuando el centro de costos logre cumplir sus objetivos con un costo real menor al presupuestado. De esta forma, el centro tendr incentivos para mejorar la eficiencia en el uso de los recursos, buscando formas ms econmicas de cumplir sus funciones. Es evidente que el incentivo ser adecuado en la medida que las cifras del presupuesto lo sean. Es decir, en la confeccin de ste, los encargados de cada centro deberan poder entregar antecedentes sobre las funciones que desempea el mismo, con el fin de determinar benchmarks apropiados para cada caso. Centro de Utilidad: En este centro de responsabilidad no slo se acumulan los costos y gastos, sino que tambin los ingresos generados por ste, con el fin de determinar el aporte que realiza a la utilidad de la empresa. Existir, por tanto un estado de resultados presupuestado con el cual comparar. Nuevamente, si se usa este presupuesto como medida principal de evaluacin, el centro tendr incentivos para aumentar ingresos y ser ms eficiente en el uso de los recursos. Centro de Inversin: Adems de acumular ingresos y gastos, este centro es responsable de los Activos que utiliza para generar su resultado. En este caso, tambin existir un Estado de Resultados proyectado, pero la evaluacin principal deber considerar el nivel de Activos utilizado por el centro. Una medida muy usada en este caso es la rentabilidad sobre la inversin (utilidad / inversin en Activos). Es evidente que generar una utilidad de 1.000, con una inversin de 10.000, es muy distinto a generar la misma utilidad con una inversin de 100.000. Tambin se utiliza el EVA (Valor econmico agregado, ver punto 7.2.3), que consiste en la utilidad contable , menos el costo alternativo de la inversin. En trminos prcticos, es la utilidad contable, menos los Activos totales multiplicados por la tasa exigida.

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Como ya se discuti, una de las razones de realizar una asignacin de Costos es lograr que los encargados de tomar las decisiones tomen en cuenta la existencia de estos costos. Con el fin de lograr una motivacin adecuada, es importante incorporar en los presupuestos de cada centro, tanto los costos controlables (propios de ese centro) como los que no estn bajo el control directo de ellos (costos asignados). Lo importante es asignar la responsabilidad de cada costo a alguno de los centros, aunque no tengan el control directo sobre ellos, para que se generen los incentivos a preocuparse de tales costos. Recurdese que en algunos casos, el nivel total de los costos centrales se puede ver afectado por lo que haga cada uno de los centros de responsabilidad. 2. Descentralizacin de decisiones y Precios de Transferencia 2.1. Introduccin Como es sabido, la decisin econmica clsica en una empresa es determinar el nivel de produccin que maximice la riqueza de los accionistas . Por otra parte, para que esta decisin se lleve a cabo en la forma deseada, es necesario que los agentes contratados realicen eficientemente todas las actividades necesarias para obtener ese nivel de produccin. Por lo tanto, existen dos problemas, el primero consiste en determinar el nivel de produccin ptimo (dado un nivel de eficiencia en la operacin), y el segundo consiste en lograr que las actividades se realicen en la forma deseada por los accionistas. La solucin al primer problema consiste en producir hasta el punto en que el costo marginal de la empresa en su conjunto, se iguale al ingreso marginal de sta. El segundo problema se resuelve mediante la evaluacin y control de las actividades y personas . Este control genera beneficios, pero tambin involucra costos, de tal forma que existir un nivel preciso de control sobre las actividades de la empresa . Es evidente que los costos asociados a este control deben estar incorporados en la decisin de cunto producir. Cuando las empresas no son muy complejas, y estn formadas por unos pocos centros de responsabilidad, la autoridad mxima de la empresa decide cunto producir en base a los costos e ingresos totales de la empresa, y determina el nivel de actividad ptimo para cada una de estas unidades. Cuando las empresas alcanzan un tamao mayor, pueden decidir descentralizar sus decisiones, organizndose en base a divisiones, o Unidades Estratgicas de Negocios (UEN). Una forma eficiente de tratar la complejidad de coordinar diversas divisiones, es simular un mercado al interior de la firma, dando autonoma a los gerentes de cada una de ellas para decidir el nivel de operaciones que realizar con el exterior y el resto de las UEN. Para las transacciones entre las UEN existir un precio de transferencia, el que afectar no slo los resultados de las UEN participantes, sino que tambin el nivel de actividad de la empresa, como se explica ms adelante. Debido a ello, es muy importante determinar el precio de
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transferencia adecuado, que es el que maximiza las utilidades de la empresa en conjunto, y permite evaluar el rendimiento de cada UEN. 2.2. Descentralizacin Las razones que se dan habitualmente para explicar el proceso de descentralizacin son la minimizacin de los costos de comunicacin, la mejor coordinacin de las operaciones, la motivacin, y la especializacin . Se minimizan los costos de comunicacin y existe mejor coordinacin de las operaciones, pues cada gerente conoce con exactitud las actividades de cada UEN, y est en mejor posicin para tomar decisiones relativas a asignacin de recursos. En un esquema centralizado, hay prdidas en el proceso de transmitir esta informacin a la autoridad central. Este argumento es similar al de la economa competitiva frente a la economa centralmente planificada. Por otra parte, existen retornos no pecuniarios asociados a la autonoma para tomar decisiones, que motivara a los gerentes a mejorar su rendimiento. Finalmente, el diseo organizacional puede ser visto como una manera de enfrentar la incertidumbre respecto a la tecnologa y las variables del entorno . De esta forma, se pueden crear divisiones que enfrentan diferentes tipos de riesgo, lo que genera una fuerte diferenciacin en las habilidades, procesos mentales y forma de trabajar de los miembros de la organizacin. Esto significa que existen unidades preparadas para enfrentar diferentes clases de incertidumbre, con las ventajas tradicionales de la especializacin. La descentralizacin, sin embargo, tiene tambin algunos costos. Es difcil lograr que los gerentes de cada divisin tomen las decisiones que desean los accionistas o la administracin central. Esto se debe al problema de agencia, ya que las decisiones que maximizan el bienestar (o funcin objetivo) de cada gerente, pueden ser diferentes a las que permiten maximizar la funcin objetivo de la firma considerada como un todo. Debido a esto, surgen costos de coordinacin y de generacin de incentivos para que los objetivos de cada gerente y de la firma en su totalidad sean coincidentes. Este problema de agencia ha sido conocido como el problema de maximizacin de objetivos parciales, o congruencia de objetivos En segundo lugar, de la literatura se desprende que la descentralizacin podra significar prdida de ventajas de la integracin. La creacin de una empresa, como un sistema integrado de recursos con miras a un objetivo, es ms eficiente que manejar el conjunto de contratos individuales requerido para lograrlo . Esta idea se puede explicar a travs de un ejemplo : En vez de tener contratada una secretaria en forma permanente, cada vez que se requiera un trabajo de dactilografa se puede contratar a una persona para ese trabajo en particular. Sin embargo, ello involucra mayores costos para monitorear su conducta. Adems , la secretaria contratada por horas debe habituarse a la forma de trabajar del jefe, y a la forma en que se relaciona con el resto de la empresa , mientras que la secretaria contratada permanentemente no requiere pasar nuevamente por ese
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proceso de aprendizaje. De esta forma, la existencia de la empresa se basa en la aparicin de ciertas ventajas al integrar todos los elementos que la forman. Con la descentralizacin se est realizando el proceso inverso, lo que significa que se pierden estas ventajas. En el caso que, evaluando beneficios y costos, una empresa decida funcionar con UEN autnomas , el gerente de cada una de ellas decidir cuanto producir de acuerdo a su propia funcin de bienestar. Como esta decisin no necesariamente coincide con la que optimiza el resultado global de la empresa, es necesario disear un mecanismo que haga que estas decisiones de produccin tomadas por cada uno de los gerentes sean consistentes con el objetivo de la empresa en su conjunto. 2.3. Precios De Transferencia El uso de un precio de transferencia para las transacciones que ocurren entre las UEN no es ms que la aplicacin del mecanismo de precios para resolver los problemas de asignacin y coordinacin de recursos al interior de la empresa. En una empresa con decisiones centralizadas, el precio de transferencia slo asignar el resultado total entre las diferentes UEN participantes. Si las decisiones son descentralizadas, en cambio, ese precio determina el ingreso para la divisin que vende, y el costo para la divisin que compra, afectando no slo la forma en que se distribuye el resultado entre ellas, sino que tambin el resultado total de la empresa. En efecto, un precio muy alto puede provocar que la cantidad transada sea inferior a la ptima desde el punto de vista de la empresa. Asimismo, un precio muy bajo, en que la divisin compradora adquiere una cantidad superior a la ptima, tambin afecta en forma adversa el resultado global de la empresa. Los objetivos de un sistema de precios de transferencia, de acuerdo a lo sealado anteriormente, deberan ser: Generar incentivos para que las decisiones de los gerentes de cada divisin tiendan a lograr el objetivo de la empresa. Permitir la evaluacin del rendimiento de cada divisin. Las utilidades de cada divisin deberan reflejar la eficiencia en las decisiones tomadas en su interior. Generar incentivos para que los gerentes de las divisiones incrementen su eficiencia, sin perder su autonoma.

Pueden existir distintas condiciones de mercado, las ms comunes son: 1.Una de las divisiones es el nico comprador del bien que produce otra divisin. Tampoco existe oferta externa.

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2.Existe un mercado perfectamente competitivo por el bien o servicio que se transfiere entre divisiones. 3.Una de las divisiones es el nico productor del bien a transferir y puede producir tambin otros bienes que vende a externos. Para el bien a transferir puede haber compradores externos. Para comprender cada caso, se utilizar un ejemplo. Suponga que la UEN A fabrica una pieza, cuyo costo variable de produccin es $50.La UEN B, por su parte, utiliza esta pieza, y le agrega $40, para fabricar un bien que se vende en $98 en el mercado. 1. No existe oferta ni demanda externas. La UEN A le agrega un 20% a su costo, y cobra, por tanto, $60 a la UEN B. cul ser el resultado para la empresa? La UEN B no estar dispuesta a pagar ese precio, ya que al agregarle su costo propio de $40, supera los $98 que es el precio de venta. La empresa no fabricar la pieza, ni el bien, y ganar cero. Es la mejor alternativa para la empresa? No, ya que si produce, puede ganar $98 - $50 - $40 = $8. qu precio de transferencia garantiza que la decisin autnoma coincida con la que es mejor para la empresa en conjunto? La empresa debera producir si el precio de venta del bien final es mayor al costo de fabricarlo, y no producir, si el precio de venta es inferior a ese costo. El nico precio de transferencia que garantiza que la decisin de la UEN B coincida con la que maximiza el bienestar de la empresa es el costo variable de produccin = $50 Suponga que la UEN A tuviera un costo fijo mensual de $19.000, de los cuales son evitables $17.000 si cierra. La UEN B por su parte, tiene un Costo fijo (completamente evitable) de $12.000 al mes, y requiere 4.000 piezas al mes para fabricar el bien que se vende a $98 cul debera ser el precio de transferencia por las 4.000 piezas?. El precio de transferencia debe ser el costo relevante, es decir, $50*4.000 + $17.000 = $217.000. La UEN B decide comprar, ya que los $217.000 ms sus costos propios de $172.000 ($40*4.000 + $12.000) significan $389.000. Como las 4.000 unidades del bien se venden en $392.000, le conviene (gana $3.000) es esa la mejor decisin para la empresa? Si la empresa no fabrica piezas ni el bien, tiene un resultado negativo de - $2.000, correspondientes a los costos fijos inevitables de la UEN A. Si la empresa fabrica tiene un resultado positivo de $392.000 - $219.000 $172.000 = $1.000. El precio de transferencia debera ser el costo relevante de fabricar para la UEN A.

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2. Considere que slo existen los costos variables, y suponga que las piezas se pueden comprar o vender a $54,9 en el mercado. La UEN A puede fabricar 4.000 piezas y la UEN B puede fabricar 4.000 En este caso, existen tres alternativas para la empresa: Producir slo piezas y venderlas en el mercado Producir el bien solamente, comprando las piezas en el mercado Producir las piezas y el bien Si el precio de mercado de las piezas es de $54,9, los resultados para la empresa son: Producir slo piezas y venderlas en el mercado = 4000*(54,9- 50) = 19.600 Producir el bien solamente, comprando las piezas en el mercado = 4000(98 54,9 40) = 12.400 Producir las piezas y el bien = 4000(98 50 40) = 32.000 Como se ve, ambos negocios son lucrativos, y conviene, por tanto producir piezas y el bien. La ganancia total de la empresa es la suma de las ganancias de cada UEN. Si se fija el precio de mercado de las piezas (54,9) como precio de transferencia, ambas unidades producirn, lo que es ptimo para la empresa. Si el precio de mercado de las piezas es de $62, los resultados para la empresa son: Producir slo piezas y venderlas en el mercado = 4000*(62- 50) = 48.000 Producir el bien solamente, comprando las piezas en el mercado = 4000(98 62 40) = -16.000 Producir las piezas y el bien = 4000(98 50 40) = 32.000 Como se ve, la mejor alternativa es producir solamente piezas, ya que se gana $48.000. La UEN B genera una prdida de $16.000 , por lo que al fabricar piezas y el bien, slo se ganan $32.000. En ese caso, la UEN A estara subsidiando a la UEN B. La ganancia total de la empresa es la suma de las ganancias de cada UEN. Si se fija el precio de mercado de las piezas (62) como precio de transferencia, la UEN B no producir, lo que es ptimo para la empresa. Si el precio de mercado de las piezas es de $44, los resultados para la empresa son: Producir slo piezas y venderlas en el mercado = 4000*(44- 50) = -24.000
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Producir el bien solamente, comprando las piezas en el mercado = 4000(98 44 40) = 56.000 Producir las piezas y el bien = 4000(98 50 40) = 32.000 Como se ve, la mejor alternativa es producir solamente el bien, ya que se gana $56.000. La UEN A genera una prdida de $24.000 al fabricar las piezas, por lo que al fabricar piezas y el bien, slo se ganan $32.000. En ese caso, la UEN B estara subsidiando a la UEN A. La ganancia total de la empresa es la suma de las ganancias de cada UEN. Si se fija el precio de mercado de las piezas (44) como precio de transferencia, la UEN A no producir, lo que es ptimo para la empresa. El precio de transferencia debe ser el precio de mercado en este caso, ya que al usarlo, las decisiones de cada UEN coincidirn con lo que maximiza la utilidad de la empresa en conjunto.

Algo ms complejo: Suponga ahora que la UEN B puede vender 4.000 unidades del bien al mes, y la UEN A puede producir 4.000 piezas al mes. La UEN A tiene un costo fijo mensual de $19.000, de los cuales son evitables $17.000 si cierra. La UEN B por su parte, tiene un Costo fijo (completamente evitable) de $12.000 al mes. Adems, existe un mercado, en el que se puede comprar o vender piezas a $ P. Si el precio de mercado de las piezas es de $54,9, los resultados para la empresa son: Producir slo piezas y venderlas en el mercado = 4000*(54,9- 50) 19.000 = 600 Resultado de UEN A = 600 Resultado de UEN B = 0 Producir el bien solamente, comprando las piezas en el mercado = 4000(98 54,9 40) 12.000 2.0004 = -1.600 Resultado de UEN A = -2000 Resultado de UEN B = 400 Producir las piezas y el bien usando el precio de mercado como precio de transferencia= 4000(98 50 40) 19.000 12.000 = 1.000 Resultado de UEN A = 600 Resultado de UEN B = 400 Como se ve, conviene producir las piezas y el bien. La ganancia total de la empresa sigue siendo la suma de las ganancias de cada UEN por separado. Si se fija el precio de mercado de las piezas (54,9) como precio de transferencia, ambas unidades producirn, lo que es ptimo para la empresa.
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Corresponde al Costo fijo inevitable de UEN A 23

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Si el precio de mercado de las piezas es de $56, los resultados para la empresa son: Producir slo piezas y venderlas en el mercado = 4000*(56- 50) 19.000 = 5.000 Resultado de UEN A = 5000 Resultado de UEN B = 0 Producir el bien solamente, comprando las piezas en el mercado = 4000(98 56 40) 12.000 2.000= -6.000 Resultado de UEN A = -2000 Resultado de UEN B = -4000 Producir las piezas y el bien usando el precio de mercado como precio de transferencia= 4000(98 50 40) 19.000 12.000 = 1.000 Resultado de UEN A = 5000 Resultado de UEN B = -4000 Como se ve, la mejor alternativa es producir solamente piezas, ya que se gana $5.000. La UEN B genera una prdida de $4.000,por lo que al fabricar piezas y el bien , slo se ganan $1.000. En ese caso, la UEN A estara subsidiando a la UEN B. Si se fija el precio de mercado de las piezas (56) como precio de transferencia, slo producir la UEN A, lo que es ptimo para la empresa. Si el precio de mercado de las piezas es de $54, los resultados para la empresa son: Producir slo piezas y venderlas en el mercado = 4000*(54- 50) 19.000 = -3.000 Resultado de UEN A = -3.000 Resultado de UEN B = 0 Producir el bien solamente, comprando las piezas en el mercado = 4000(98 54 40) 12.000 2.000 = 2.000 Resultado de UEN A = -2.000 Resultado de UEN B = 4000 Producir las piezas y el bien = 4000(98 50 40) 19.000 12.000 = 1.000 Resultado de UEN A = -3000 Resultado de UEN B = 4000 Como se ve, la mejor alternativa es producir solamente el bien, ya que se gana $2.000. Al fabricar las piezas y el bien, slo se ganan $1.000. En este caso, la UEN B estara subsidiando a la UEN A. Si se fija el precio de mercado de las piezas (54) como precio de transferencia, slo producir la UEN B, lo que es ptimo para la empresa. La UEN A no produce, ya que genera una prdida de $1.000 adicionales al fabricar las piezas, (3.000 en vez de 2.000)

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qu sucedera si el precio de mercado fuera $54,25? Producir slo piezas y venderlas en el mercado = 4000*(54,25- 50) 19.000 = -2.000 Resultado de UEN A = -2.000 Resultado de UEN B = 0 Producir el bien solamente, comprando las piezas en el mercado = 4000(98 54,25 40) 12.000 2.000 = 1.000 Resultado de UEN A = -2.000 Resultado de UEN B = 3.000 Producir las piezas y el bien = 4000(98 50 40) 19.000 12.000 = 1.000 Resultado de UEN A = -2000 Resultado de UEN B = 3.000 Para la empresa sera indiferente producir las piezas o comprarlas en el mercado, y la UEN A tambin estara indiferente entre producir o no hacerlo (en ambos casos pierde 2.000) Es fcil demostrar que al utilizar el precio de mercado como precio de transferencia, las decisiones de las UEN coinciden con las que maximizan la ganancia de la empresa en conjunto. Conclusin: El precio de transferencia debe ser el precio de mercado. 3. Costos de oportunidad. En el ejemplo, la UEN A fabrica una pieza, cuyo costo variable de produccin es $50.La UEN B, por su parte, utiliza esta pieza, y le agrega $40, para fabricar un bien que se vende en $98 en el mercado. Suponga ahora que no existe mercado por las piezas, y que la nica forma en que la UEN A puede fabricar las 4.000 piezas para la UEN B, es dejando de producir 6.000 unidades de Z. El costo variable unitario de Z es $100, y se venden en $112 cada una. Qu precio de transferencia es adecuado? En este caso, la empresa (a travs de la UEN A) tiene un costo alternativo. Para que le convenga producir las piezas y el bien final, requiere obtener un margen igual o superior al que genera el artculo Z. Ello significa que a la empresa no le conviene producir y vender las 4.000 unidades del bien final, a menos que obtenga $72.000 de margen. El precio mnimo de venta del bien debe ser tal que: 4.000(P 50 40) = $72.000 Es decir, el precio de venta del bien final debe ser superior a $108, para que a la empresa como un todo le convenga fabricar las 4.000 piezas en la UEN A , transferirlas a la UEN B , y producir las 4.000 unidades del bien final. Si la UEN A agrega ese costo alternativo al precio al que transfiere las piezas a la UEN B, la decisin de la UEN B coincidir con la que realizara la empresa si las decisiones fueran centralizadas.

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El precio de transferencia que considera ese costo alternativo es: 4.000*50 + 72.000 = $272.000 por las 4.000 unidades, es decir, $68 por unidad. Como el costo propio de la UEN B es de $40, slo estar dispuesta a comprar las piezas, si el precio de venta del bien final supera los $108, que coincide con lo que se decidira centralizadamente. Considere otro ejemplo, Ud. posee un negocio con dos divisiones autnomas: compraventa de autos usados y taller de reparaciones. En el taller se dispone de 1000 horas hombre al mes, de las cuales se estima se utilizarn 960 este mes (a los mecnicos se les paga por hora trabajada). El margen de contribucin por hora hombre en el Taller es de $1.200 (es decir, al cliente se le cobra el material directo, la mano de obra directa, ms $1.200 por cada hora de MOD). Un cliente desea vender a la divisin autos usados, un auto que requiere ciertas reparaciones. Se sabe que el valor que tiene dicho auto para la divisin de compraventa de autos usados, despus de reparado, es de $3.000.000. El cliente desea $2.800.000 por el auto. El costo de las reparaciones para el taller (incluyendo el costo de las horas hombre) es de $150.000. Si la misma reparacin se vendiera a un cliente se cobrara $234.000, ya que requiere 70 horas hombre. (150.000 + 70*1.200) Conviene comprar este auto y repararlo? El costo relevante de reparar el auto ser $150.000 ms el margen de contribucin de las 30 horas que podran haberse destinado a atender a otros clientes. Esto es, $150.000 + $36.000 = $186.000 A la empresa le conviene comprar el auto y repararlo, ya que el costo total es de $2.986.000, y para autos usados tiene un valor de $3.000.000, es decir, gana $14.000. Si se analizan las dos alternativas, la conclusin es la misma: No comprar (usar Comprar y reparar 960 horas en clientes) (usar 930 horas en clientes y 70 en el auto) $1.152.000 Diferencia al comprar y reparar ($36.000) $3.000.000 ($150.000) ($2.800.000) $14.000

MC de clientes Valor de A. usado Costo reparacin Pago por el auto total

$1.152.000

$1.116.000 $3.000.000 ($150.000) ($2.800.000) $1.166.000

Cunto debera cobrar el taller por las reparaciones?. El taller alega que debera cobrar $234.000, que es lo que se le pedira a un cliente externo. Autos Usados discute que le deberan cobrar slo $150.000, ya que no tiene sentido que Taller haga una utilidad a costa de Autos Usados. Si Taller no tuviera que dejar de atender clientes, Autos Usados estara en lo correcto. Por otro lado, si Taller tuviera una fila de autos esperando ser atendidos, y por lo tanto, para realizar la reparacin solicitada tuviera que dejar de destinar 70

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horas hombre a clientes externos, sera lgico que cobrara $234.000, ya que ese sera el valor que podra recibir la empresa por esas horas de trabajo. En el caso planteado, Taller debera cobrar su costo alternativo, que es $186.000. Con ese precio de transferencia, la decisin de autos usados ser igual a la que tomara la empresa centralizadamente, es decir, pagar como mximo $ 2.814.000 ($3.000.000 - $186.000) por el auto. Cul sera el precio de transferencia para una reparacin que requiere 20 horas?. Slo el costo directo de la reparacin, ya que no existe costo alternativo. As, se podra pensar en un esquema de precios de transferencia: Si la reparacin requiere menos de 40 horas, el precio de transferencia debe ser el costo de la reparacin. Si la reparacin requiere ms de 40 horas, el precio de transferencia debe ser el costo de la reparacin, ms $1.200 por cada hora en exceso de las 40 horas. Se puede pensar en un caso algo ms complejo: Una empresa est organizada en dos divisiones: la UEN A produce motores elctricos, y la UEN B produce lavadoras. Esta ltima quiere encargar los motores para las lavadoras a la UEN A. La UEN A vende motores a dos clientes externos: Tuercas y La casa de la lavadora . Tuercas compra 201 unidades al mes del motor duro de matar, a $13.000/u. Los costos variables unitarios de fabricacin del motor duro de matar son: material directo = $5.000 2 horas de MOD = $4.000 La casa de la lavadora compra 200 unidades al mes del motor Lavamatic a $16.500/u. Los costos variables unitarios de fabricacin del motor Lavamatic son: material directo = $3.600 3 horas de MOD = $6.000 La UEN B requiere 250 motores Lavamatic al mes, para fabricar las 250 lavadoras que vende al mes. En la UEN B se agregan costos de $44.400, y cada lavadora se vende en $60.600 La UEN A paga las horas hombre que utiliza efectivamente, y dispone de un mximo de 1.452 horas hombre al mes. Qu debera producir la UEN A? Cuntos motores debera transferir la UEN A a la UEN B? Para la decisin centralizada, se puede realizar el siguiente anlisis del MC para la empresa: Negocio Mcu Motor duro de matar $4.000 Motor Lavamatic a La casa de la $6.900 lavadora mcu/hora hombre $2.000 $2.300 Total horas 402 600

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Preparado por Jorge Nio Motor Lavamatic a UEN B $6.600 $2.200

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El mejor uso de las horas hombre de la UEN A es fabricar motores Lavamatic para La casa de la lavadora. Por lo tanto, conviene utilizar 600 horas en producir 200 de esos motores. Una vez hecho eso, deberan dedicarse 750 horas a fabricar 250 motores para la UEN B, con lo que sobraran 100 horas para fabricar 50 motores duro de matar El Margen de Contribucin Total para la empresa ser= 200*6.900 + 250 *6.600 + 50* 4000 = $3.230.000 (tambin se puede calcular como 600*2300 + 750*2200 + 100*2000) Qu esquema de precios de transferencia es adecuado en este caso? Como se pueden vender 1.002 horas a clientes externos, y hay 1.452 horas disponibles, existe una capacidad de 450 horas sin utilizar. Si la UEN B solicita un motor, se puede fabricar en esas horas disponibles, y el costo relevante es slo el costo de produccin ($9.600). Ese razonamiento es vlido siempre que la UEN B solicite menos de 150 motores, porque para fabricar el motor n151, la UEN A deber dejar de fabricar el motor duro de matar. El costo alternativo de cada motor sobre los 150 primeros, es de $9.600 + 3*$2.000= $15.600 Si la UEN B solicitara ms de 284 motores, requerira ms de 852 horas , por lo que la UEN A tendra que dejar de entregar motores a La casa de la lavadora, con lo que el costo relevante de cada motor sube a $16.500. El esquema de precios de transferencia es: Cantidad solicitada por UEN B Precio de transferencia por motor Q < 150 $9.600 150< Q < 284 $15.600 284 < Q $16.500 As, si la UEN B solicita 152 motores, los primeros 150 costarn $9.600 cada uno, y los siguientes costarn $9.600 cada uno, ms el mc correspondiente a los 3 motores duro de matar que tendr que dejar de producir ($12.000), en total $1.471.200 (Tambin puede calcularse como 150*9.600 + 2*15.600) Dado que la UEN B est dispuesta a pagar como mximo 60.600 44.400 = $16.200 por cada motor, su decisin ser comprar los 250 motores a la UEN A. Esta decisin coincide con la que maximiza el Margen de contribucin de la empresa como un todo. Si la demanda por lavadoras aumentara a 300 al mes, a la empresa le convendra seguir entregando 200 motores a La casa de la lavadora, y en el resto de las horas disponibles (852) fabricar 284 motores para la UEN B.

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Ntese que ello coincide con la decisin que tomara la UEN B si la demanda por lavadoras sube a 300 unidades al mes, y se utiliza el esquema de precios de transferencia indicado. Si el precio de las lavadoras cayera a $59.900, la UEN B estar dispuesta a pagar como mximo 59.900 44.400 = $15.500 por cada motor, por lo que comprar slo 150 unidades. La UEN A utilizar las 1.002 horas restantes para atender a los clientes externos. Se puede verificar que esa es la mejor solucin para la empresa en este caso. El mcu que obtiene la empresa al fabricar motor+lavadora es de $5.900, lo que significa $1966,6 por hora, que es menos de lo que se obtiene al dedicar una hora a cualquiera de los clientes externos.

El precio de transferencia debe ser el costo relevante de producir Esta conclusin es vlida para los 3 casos analizados. Si no existe mercado, ni costo de oportunidad el precio de transferencia debe ser el costo, si existe mercado, el costo relevante es el precio de mercado, y si existe un costo de oportunidad, el costo relevante lo incluye. Otro Ejemplo: La empresa La Araucaria tiene dos unidades autnomas: La Unidad 1 produce madera en bruto, y la Unidad 2 produce bibliotecas de madera. El costo variable de fabricar una unidad de madera en bruto en la Unidad 1 es de $500. El costo total de fabricar una biblioteca en la Unidad 2 es: 3 unidades de madera en bruto : x Mano de Obra Directa $1200 La Unidad 1 tiene capacidad para fabricar 30.000 unidades de madera en bruto al mes. La Unidad 2 puede vender hasta 10.000 bibliotecas al mes. a) El nico cliente de la Unidad 1 es la Unidad 2. No existe mercado por madera. El precio de transferencia adecuado para las 30.000 unidades de madera en bruto que solicita la Unidad 2, debe ser 30.000*500 = $15.000.000 b) Suponga que la Unidad 1 puede vender como mximo 13.000 unidades de madera en bruto al mes a un cliente externo que paga $740/u. El precio de transferencia adecuado para las 30.000 unidades de madera en bruto que solicita la Unidad 2, debe ser 30.000*500 + 13.000*240 = $18.120.000 Tambin se puede calcular como 17.000 * 500 + 13.000*740 = $18.120.000 c) Suponga que no existen clientes para la madera en bruto. Sin embargo, la Unidad 1 puede transformar esa madera en astillas, a un costo de $30 por unidad. Existe una demanda ilimitada por astillas a $610 por unidad equivalente.

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El precio de transferencia adecuado para las 30.000 unidades de madera en bruto que solicita la Unidad 2, debe ser 30.000*(610 30)= $17.400.000 d) Suponga que la Unidad 1 puede vender la madera en bruto a $700/u. La Unidad 2 puede comprar la cantidad que desee de madera en bruto de calidad similar a $724/u. en el mercado El precio de transferencia adecuado para las 30.000 unidades de madera en bruto que solicita la Unidad 2, debe ser 30.000*700 = $21.000.000

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La conclusin es que el precio de transferencia siempre debe ser el costo relevante. a) Cuando no existe mercado, ni costo de oportunidad, ese valor es el costo de producir b) Cuando existe mercado, ese valor es el precio de mercado c) Cuando no existe mercado, pero hay costos de oportunidad, se debe usar el costo de produccin ms el costo de oportunidad.

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