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Pilote Management

Olivier Martin

Bienvenue

Olivier Martin
T.

Ce profil Pilote Management offre un feedback sur votre manire de manager l'quipe

Il est issu des rponses donnes au questionnaire Pilote Management par les personnes suivantes :
Franois Berthoud, Riccardo Bonugli, Felice Calvo, Sergio De Sousa Teixeira, Bernard Grandjean, Willy Jost, Isabelle Maret, Rui Manuel Martins, Natacha Maurel, Edgar Monnard, Olivier Perruchoud , Jp Surchat + 5 Personnes Anonymes

La performance d'une entreprise dpend essentiellement de la qualit de ses managers qui constituent son vritable systme nerveux. D'o l'importance de leur offrir rgulirement des possibilits d'valuation et de perfectionnement. Le but de la dmarche n'est pas de vous "juger", mais de vous renseigner sur les perceptions de votre entourage et de vous proposer des pistes de progrs, vous ainsi qu' votre quipe. Ce Profil est personnel et il vous appartient de dcider des suites donner. Nous esprons que vous tirerez de sa lecture des enseignements riches et utiles pour votre gouverne. Helios_HR

Note : les rsultats prsents dans ce Profil sont issus des perceptions recueillies par le questionnaire Pilote Management. Les textes produits partir de ces rsultats sont considrer comme des lments d'information et de formation. HeliosHR dcline toutes responsabilit quant aux interprtations et aux dcisions particulires qui maneraient de la lecture de ces lments.

Copyright 2003, Version 2.3, Helios HR, Tous droits rservs. Ce document ne peut tre reproduit, mme partiellement, sans l'autorisation expresse de Helios HR. Profil produit par l'Agence Team Management (Genve, Suisse), le 25/08/2004

Olivier Martin

Sommaire

1.

INTRODUCTION Le modle Helios_HR Comment tirer parti de votre Profil

2.

RESULTATS GLOBAUX 2A LES PRIORITES DE MANAGEMENT Zoom 1 : Actions prioritaires pour l'quipe Zoom 2 : Classement des Actions par ordre d'importance Zoom 3 : Les chiffres de l'importance 2B LES PERFORMANCES DE MANAGEMENT Zoom 1 : Performance d'aprs l'ensemble des contributeurs Zoom 2 : Performance d'aprs les diffrents contributeurs Zoom 3 : Classement des performances Zoom 4 : Les chiffres de la performance

3.

ANALYSE DETAILLEE Consulter Explorer Innover Promouvoir Projeter Entreprendre Organiser Produire Administrer Assurer Intgrer Rguler

4. 5. 6.

LES VERTUS DU LEADER-MANAGER LISTE DES 10 ITEMS LES PLUS SEVEREMENT NOTES VERBATIM

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Le modle Helios_HR
Les rsultats de votre profil Pilote Management s'ordonnent autour du modle Helios_HR conu pour dvelopper la performance du manager et de son quipe. Le modle est constitu de 12 Actions fondamentales pour l'entreprise, rparties sur 6 Domaines et 3 Champs d'activit. Quelle que soit le secteur d'activit de l'quipe - commerciale, informatique, administrative, financire, etc. -, son manager doit dvelopper sa performance dans ces diffrentes dimensions.

Champs

Domaines
RECHERCHE

Actions
: : : : : : : : : : : : couter et apprendre analyser et comprendre les situations trouver de nouvelles possibilits partager une vision, enthousiasmer dterminer les buts, btir des plans lancer les projets, mener des expriences structurer les activits raliser mthodiquement les prestations suivre les affaires et les rsultats vrifier la bonne application des normes cultiver l'quit et les valeurs communes harmoniser, conserver les quilibres

CONCEVOIR

REALISER

CONSOLIDER

Consulter Explorer Innover COMMUNICATION Promouvoir Projeter DEPLOIEMENT Entreprendre Organiser OPERATIONS Produire Administrer CONTROLE Assurer Intgrer SOUTIEN Rguler

Au centre du modle se trouve le rle de Leader-Manager ("Leader" pour conduire l'quipe vers des buts et "Manager" pour grer efficacement le systme). Ce double rle requiert souplesse et quilibre pour agir et faire agir sur tous les axes, dans un Domaine ou dans un autre selon les exigences de la situation et les besoins de l'quipe.

Le modle Helios_HR est constitu de 12 Actions rparties sur 6 Domaines et sur 3 Champs.

Introduction - 1 - 1

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Comment tirer parti de votre Profil


En tant que manager vous tes dtenteur de ce profil et c'est vous de dterminer - avec l'appui ventuel d'un coach ou d'un formateur - comment en tirer le meilleur parti. Le but premier est d'identifier vos axes de progrs personnels en management et d'laborer un plan de dveloppement adapt. Aprs avoir pris connaissance des rsultats, nous vous conseillons aussi - pour autant que les relations de confiance soient d'une qualit suffisante - d'en restituer les principaux enseignements votre suprieur hirarchique et votre quipe. Le profil est l'occasion pour vous de faire le point avec vos proches collaborateurs, de les couter, de prsenter le pourquoi de certains aspects de votre management, de proposer des volutions, et en dfinitive de resserrer les liens et la comprhension mutuelle. Ce geste d'ouverture et d'honntet stimule le "parler vrai" et incite aussi rflchir la qualit du fonctionnement de l'ensemble de l'quipe, identifier ses points forts et ses points d'amlioration. Plan de restitution l'quipe : 1. Remerciez vos collaborateurs de leur contribution. Rappelez que sans outil d'analyse le manager n'a gure les moyens de bien svaluer, et que plus il slve dans la hirarchie moins souvent il reoit de feedbacks sincres sur ses pratiques. Soulignez l'esprit d'ouverture et la franchise qui doivent prsider ces changes, dont le but est de voir en dfinitive comment amliorer votre management et le fonctionnement de l'quipe. 2. Prsentez d'abord le chapitre 2A sur les "Priorits de Management". Interrogez-vous sur les ventuels carts de jugement entre les diffrentes catgories de contributeurs. 3. Restituez ensuite - sans en divulguer la partie chiffre - les "Performances de Management" (chapitre 2B) en prsentant d'abord les Actions donnant satisfaction, puis celles qui demandent tre renforces. Exposez ce que vous envisagez de faire pour amliorer certains aspects de votre management. Demandez vos collaborateurs s'ils estiment que votre plan de dveloppement va dans le bon sens et s'ils ont d'autres suggestions faire. 4. Analysez avec eux la performance de l'quipe sur les diffrentes dimensions du modle Helios_HR : - invitez vos collaborateurs se concentrer sur la qualit des processus et des pratiques en cours dans l'quipe plutt que sur les ralisations passes, - mettez votre influence hirarchique en veilleuse; faites-vous facilitateur en pratiquant une coute active, en valorisant les interventions. Posez des questions pour encourager les participants aller plus loin, prciser leur pense (en un mot mettez-vous avant tout dans les dispositions Consulter et Explorer du modle Helios_HR). Si ncessaire rappelez un point formel du protocole (ne pas juger, couter !), quant aux contenus laissez les membres de lquipe sexprimer librement. Enfin, faites ensemble la synthse de ces changes. 5. Dfinissez un plan de progrs pour l'quipe : - voyez quel avantage elle tirerait devenir tout fait excellente dans les dimensions o elle est dj forte; demandez-vous comment assurer cette excellence, - voyez ensuite ce qu'elle gagnerait amliorer les dimensions plus faibles, et comment elle doit s'y prendre. Etablissez un plan d'action. Les informations contenues dans les parties 3, 4 et 5 sont plus personnelles et restent en principe confidentielles.

Introduction - 1 - 2

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Priorits : zoom 1

Actions prioritaires pour l'quipe


Les Actions juges les plus importantes sont encadres d'un rectangle. Ces Actions sont considrer comme prioritaires, cruciales pour la performance de l'quipe. Les symboles situs la priphrie du modle indiquent les Actions juges prioritaires par les diffrents contributeurs.

Lgende Priorits moyennes d'aprs tous les contributeurs

Priorits d'aprs les diffrents contributeurs

Manager

Membres de l'quipe

Suprieur-e
Conseil de lecture : analysez la raison des ventuelles divergences de jugement entre contributeurs.

Partenaires

Rsultats globaux - 2 - 2

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Priorits : zoom 2

Classement des Actions par ordre d'importance

12
Consulter Explorer Innover Promouvoir Projeter

11

10

Entreprendre
Organiser Produire Administrer Assurer Intgrer Rguler

Actions Moins importantes

<

>

Actions Prioritaires

Lgende

Manager Membres de l'quipe Suprieur-e Partenaires

Moyenne

Rsultats globaux - 2 - 3

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Priorits : zoom 3

Les chiffres de l'Importance


Ci-dessous vous trouverez les taux d'importance (en %) et le classement accords aux 12 Fonctions par les diffrents contributeurs. Sont entoures en bleu les fonctions juges prioritaires par les diffrents contributeurs.

Suprieur-e

Fonctions Pourcentage et Classement

Consulter Explorer Innover Promouvoir Projeter Entreprendre Organiser Produire Administrer Assurer Intgrer Rguler

94 94 88 100 100 100 94 100 100 88 100 94

7 7 11 1 1 1 7 1 1 11 1 7

99 94 94 92 98 94 96 98 95 96 98 97

1 11 9 12 2 10 6 2 8 6 2 5

88 81 69 88 94 94 94 81 81 75 88 88

4 8 12 4 1 1 1 8 8 11 4 4

88 88 81 83 88 91 92 89 88 89 91 88

7 7 12 11 7 2 1 4 7 4 2 6

Rsultats globaux - 2 - 4

Moyenne & classement gnral

Partenaires

Membres de l'quipe

Manager

92 89 83 91 95 95 94 92 91 87 94 92

6 10 12 9 1 2 4 5 8 11 3 7

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Performances : zoom 1

Performance d'aprs l'ensemble des contributeurs


Vous trouverez ici - en plus des 4 Actions juges prioritaires (encadres d'un rectangle) - votre performance de management dans chacune d'entre-elles. Mme si certains axes d'Action sont considrs comme plus importants que d'autres pour la performance de l'quipe, le manager doit tre en mesure de tous les dynamiser selon les besoins de l'quipe.

Lgende Priorits moyennes d'aprs tous les contributeurs

Performances moyennes d'aprs l'ensemble des contributeurs

Actions trs performantes

Actions satisfaisantes

Actions dvelopper

Rsultats globaux - 2 - 6

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Performances : zoom 2

Performances d'aprs les diffrents contributeurs

Actions trs performantes

Lgende Priorits moyennes d'aprs tous les contributeurs

Performances d'aprs les diffrents contributeurs

Actions satisfaisantes

Manager

Membres de l'quipe

Suprieur-e

Partenaires

Actions dvelopper

Rsultats globaux - 2 - 7

Olivier Martin

Performances : zoom 3

Classement des Performances

0%
Consulter Explorer Innover Promouvoir Projeter

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Entreprendre
Organiser Produire Administrer Assurer Intgrer Rguler
Actions dvelopper Actions trs performantes Actions satisfaisantes Manager Membres de l'quipe Suprieur-e Partenaires

Lgende

Moyenne

Rsultats globaux - 2 - 3

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Performances : zoom 4

Les chiffres de la performance


Ci-dessous vous trouvez la performance de management (en %) et le classement accords aux 12 Fonctions selon les diffrents contributeurs. Sont entoures en rouge les performances qui sont " dvelopper" (< 78%).

Suprieur-e

Fonctions Pourcentage et Classement

Consulter Explorer Innover Promouvoir Projeter Entreprendre Organiser Produire Administrer Assurer Intgrer Rguler

80 80 65 65 85 80 85 85 85 85 85 75

7 7 11 11 1 7 1 1 1 1 1 10

99 97 95 94 98 91 94 97 96 96 99 97

1 4 9 10 3 12 11 5 7 8 2 6

75 70 65 50 60 50 80 80 90 90 94 85

7 8 9 11 10 11 5 5 2 2 1 4

89 83 76 79 83 81 88 86 90 91 89 84

3 8 12 11 8 10 5 6 2 1 3 7

Rsultats globaux - 2 - 4

Moyenne & classement gnral

Partenaires

Membres de l'quipe

Manager

86 82 75 72 81 76 87 87 90 91 92 85

6 8 11 12 9 10 4 5 3 2 1 7

Olivier Martin

Analyse dtaille

Les pages qui suivent prsentent le dtail des rsultats sur chacune des 12 dimensions. Chacune des 12 dimensions est value au moyen de 5 questions : - les quatre premires traitent de pratiques attendues dans l'quipe, - la cinquime se rapporte plus prcisment votre attitude et votre exemplarit de manager. Cette dernire question tant considre comme essentielle, la colonne de l'Importance reste fixe 100%. Lorsque dans une question, l'un au moins des contributeurs estime que votre Action et votre Incitation sont insuffisantes, vous trouverez dans les pages qui suivent un commentaire qui vous propose des pistes de rflexion et de dveloppement. Leader et manager Dans ces commentaires vous rencontrerez le terme de "leader" aussi bien que de "manager". Une quipe a en effet besoin de ces deux types de forces : - le leader pour susciter la motivation des hommes et crer le changement ; il s'exprime essentiellement dans les domaines de la Recherche, de la Communication et du Dploiement du modle, - le manager pour assurer le bon fonctionnement et la continuit du systme ; il s'exprime avant tout dans les domaines des Oprations, du Contrle et du Soutien.

3-0

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Taux de performance : 86%


Fonction trs performante
Votre Action-Incitation (%) Nbre de personnes

Consulter

Ecart (%)

Apprciations individuelles
4 3 2 1 0

Performance (%)

Importance pour l'quipe (%)

Contributeur

A dvelopper !
0 50 60 70 80

OK !
90 100

Rester proche des clients pour connatre leurs besoins 1 11 1 4 100 100 100 94 75 100 75 88 25 0 25 6 1 11 1 1 3 75 100 75 81 83 Faire participer les membres de l'quipe aux dcisions importantes 1 11 1 4 100 100 100 88 75 98 75 81 25 2 25 7 1 1 1 1 75 98 75 94 85 Se tenir au courant des meilleures pratiques de son secteur d'activit 1 10 1 4 75 98 75 81 75 98 25 75 0 0 50 6 1 8 3 100 95 50 94 85 Prendre le temps d'changer toutes les informations utiles 1 11 1 4 100 100 75 88 50 100 75 81 50 0 0 7 1 11 1 3 50 100 100 94 86 EXEMPLARIT DU MANAGER : SE MONTRE DISPONIBLE ET RCEPTIF, A UNE COUTE ATTENTIVE, S'ADAPTE SON
INTERLOCUTEUR

10 3

2 1 1

1 11 1 4

100 100 100 100

100 100 75 81

0 0 25 19

1 11 1 1 3

100 100 75 81 89

Consulter - 3 - 1

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Consulter

Position sur Helios


Fonction-ressource, Consulter est plac l'intersection des domaines du Soutien et de la Recherche. Le Soutien exige d'tre rceptif ce que vivent et ressentent les personnes. La Recherche de son ct ne va pas sans ouverture l'environnement et collecte d'informations.

Attitudes requises
Accueil, ouverture autrui, dsir de partage et de transparence pour comprendre et tablir des relations de confiance, telles sont les principales qualits requises pour Consulter. Les techniques d'coute active sont ici les plus utiles. L'coute active rassemble les moyens comportementaux et verbaux ncessaires pour susciter la confiance de son interlocuteur et faire en sorte qu'il s'exprime plus sincrement et plus prcisment. L'coute requiert les dispositions suivantes : le sens de l'accueil, la rceptivit, la disponibilit, montrer de l'intrt, l'empathie, car pour comprendre il faut suspendre son jugement et pouser la position de l'autre, l'ouverture d'esprit, la tolrance, procder davantage par questions ouvertes que par affirmations et dclarations, viter la critique.

Mots-cls
Ouverture, tolrance, accueil, rceptivit, disponibilit, humilit, sensibilit, autrui, couter, interroger, s'informer, se renseigner, partager l'intelligence, crer la transparence, mettre en commun, environnement, source, perception, slection, accessibilit, liens, contacts.

Figures-types
Consultant, conseiller, informateur, reporter, correspondant, envoy spcial, rudit, psychologue, observateur.

Ci-aprs, vous trouverez quelques suggestions et pistes d'action pour renforcer cette Fonction.

Consulter - 3 - 2

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Consulter
A la recherche des meilleures pratiques
Faites-vous un monitoring rgulier de tout ce qui sort d'intressant dans votre domaine? Connaissez-vous les meilleures pratiques des entreprises de pointe? les tudes et travaux d'avant garde? Participez-vous des colloques et des congrs runissant les spcialistes de votre branche? Etes-vous au fait des dernires possibilits offertes par les technologies de l'information? Lisez-vous les ouvrages et revues spcialiss? Recevez-vous les newsletters les plus riches de nouveauts? En un mot peut-on estimer que dans son secteur votre quipe est "branche"? En connaissant les meilleures rfrences de la branche (les benchmarks) votre quipe est mme de se situer par rapport ses concurrents pour bnficier de leur exprience et mieux apprcier sa marge de progression. Sans critres d'excellence, l'activit perd en piment et en dynamisme. Si votre secteur d'activit est trs volutif, les besoins en information de votre quipe sont levs.

Notes Personnelles :

Exercer une veille active


Pour rester "branche" votre quipe doit aussi cultiver des contacts et des changes troits avec les personnes-cls en possession des informations et des savoirs utiles, avec les interlocuteurs les plus aviss et les plus prcieux. Favorisez-vous le travail en rseau? Les confrences, les sminaires et les lectures sont des moyens de rester la page. Quels mcanismes avez-vous mis en place pour rester la hauteur des meilleurs dans votre secteur d'activit?

La rtention d'informations : pch capital !


De plus en plus le savoir devient la cl du succs de l'entreprise. Or dans celle-ci le partage des bonnes pratiques, des connaissances et des expriences est encore loin de se faire de manire optimale. Les changes d'information transverses, entre services, restent souvent insuffisants et non spontans. Le cloisonnement, la rtention, le secret pour conserver par exemple des avantages ou du pouvoir - est un dfaut bien connu qui cote cher : chacun rinvente la roue dans son coin, fait cavalier seul, et oublie l'intrt commun. Si les employs restent des "subordonns" dans la mesure o ils dpendent d'un patron pour leur embauche, leur salaire, etc., dans les changes de travail ils ont besoin aujourd'hui d'tre considrs comme de rels associs, qui dans leur domaine propre doivent en savoir plus que leur patron. Dans l'entreprise aujourd'hui le dfaut d'informations cote trs cher.

Favoriser le partage du savoir


L'e-learning, l'universit d'entreprise, les sessions de formation, sont des dbuts de rponse ce besoin de capitalisation et d'change du savoir (knowledge management). Ces moyens contribuent renforcer l'esprit d'ouverture et de curiosit qui doit ncessairement prsider tout partage de connaissances. On estime que 60 70% de la connaissance s'change par contact direct. Les communauts de savoir (groupes d'tude, rencontres) sont le mieux mme d'assurer ces changes. ***

Consulter - 3 - 2

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Consulter
Un centre de ressources et d'intelligence
Dans un environnement complexe et en constante mutation, une information de qualit est une denre vitale. Pour anticiper les changements, pour tre en mesure de prendre des dcisions fondes, le manager doit apprendre en permanence, recueillir et valider des donnes utiles auprs des sources les plus avises. Que nous faut-il savoir? Que savons-nous dj? Quelles informations nous manque-t-il? O aller les chercher? "Food for thought", disent les Anglais. Pour nourrir la pense, il faut se documenter, interroger les personnes-cls en possession des informations capitales et du savoir ncessaire. Mais aussi donner soi-mme les informations que l'on dtient afin que ses interlocuteurs, dans une relation fonde sur la confiance, soient invits en donner leur tour. C'est ainsi que l'on fait de son quipe un centre de ressources, de savoirs partags et d'intelligence.

Notes Personnelles :

La qualit d'information pour gagner du temps


Les quipes essentiellement tournes vers l'action se mettent souvent en difficult en omettant de prendre en compte des informations cruciales qui auraient pu tre disponibles ds le dpart si seulement elles avaient pris le temps de les rechercher. L'urgence et la prcipitation induisent en erreur. Faire fausse route par dficit de renseignements cote cher en temps et en argent. Au contraire, des informations de qualit clairent la situation et limitent les errements. Votre quipe prend-elle le temps de recueillir les donnes ncessaires pour mener bien ses missions? Certains contributeurs estiment qu'elle gagnerait amliorer son processus de rcolte d'informations.

et pour renforcer la cohsion de l'quipe


Le recueil et le partage d'informations sont non seulement utiles la bonne intelligence de la mission, mais aussi la cohsion du groupe. Ils assurent l'gale distribution des connaissances et favorisent la connexion des forces. Si le niveau d'information et de connaissance n'est pas comparable, si les coquipiers ne sont pas tous sur la mme "longueur d'ondes", les changes sont dsquilibrs, certaines personnes restent l'cart, et la participation se dgrade.

Trop d'informations tue l'information


Les collaborateurs se plaignent trs souvent d'un manque de transparence. On rpond souvent cette demande par un surcrot d'informations orales et crites (runionites, e-mailites, feuilles internes). Or la quantit d'informations aujourd'hui en circulation, grce notamment aux nouvelles technologies, est telle que l'cueil devient le trop plein d'informations. Chacun perd un temps considrable filtrer et liminer les donnes inutiles. Trop d'informations tue l'information. Nous n'avons besoin que des informations utiles pour bien concevoir, dcider et agir : "More pepper, less paper", disent certains. Ce d'autant plus que tout ne peut pas tre divulgu, certaines informations caractre stratgique ou "sensible" doivent tre rserves. La solution est certainement ici de renverser le problme. Dans notre environnement interactif les acteurs ne doivent plus attendre passivement de recevoir l'information. "On ne nous a pas dit!" doit tre remplac par "J'ai besoin de savoir et je vais dnicher l'information!". Chacun en effet dans l'quipe doit agir pour obtenir les informations dont il a besoin. Cela fait partie intgrante de son activit. Et plutt que de diffuser des masses d'informations, il faut plutt rendre accessible des sources d'information ordonnes et actualises.

Consulter - 3 - 2

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Notes Personnelles :

Les paroles s'envolent, les crits restent-ils?


Les paroles s'envolent, les crits demeurent. Ce n'est pas si sr. La parole imprgne les motions, elle creuse souvent des traces plus profondes que l'crit qui n'est pas toujours lu, et qui finit dans des dossiers ou la corbeille. La circulation des informations requiert d'user judicieusement des supports oral et crit. Si vous tes plutt introverti, vous prfrez certainement informer au moyen de supports crits. C'est ncessaire, mais cela manque de chaleur et d'interactivit, le feedback est insuffisant. Si vous tes de tendance extravertie, vous prfrez certainement les contacts directs. Soyez alors attentif laisser des traces en couchant par crit les points-cls. ***

Consulter - 3 - 2

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Taux de performance : 82%


Fonction satisfaisante
Votre Action-Incitation (%) Nbre de personnes

Explorer

Ecart (%)

Apprciations individuelles
4 3 2 1 0

Performance (%)

Importance pour l'quipe (%)

Contributeur

A dvelopper !
0 50 60 70 80

OK !
90 100

Avoir une vue globale des situations, faire des synthses 1 11 1 4 100 89 100 88 50 91 75 81 50 -2 25 7 1 8 3 3 1 1 50 93 75 94 78 Encourager dans l'quipe les questions et l'esprit critique " positif " 1 11 1 4 100 93 75 88 75 91 50 75 25 2 25 13 1 1 1 2 75 98 75 88 84 Anticiper, voir les choses moyen et long terme 1 11 1 4 100 100 75 88 100 98 50 81 0 2 25 7 1 10 1 100 98 75 81 88 Considrer les problmes sous un angle positif comme une opportunit de progrs 1 9 1 4 75 92 75 88 75 92 75 63 0 0 0 25 1 9 1 4 100 100 100 75 94 EXEMPLARIT DU MANAGER : FAIT PREUVE DE CURIOSIT, ABORDE VOLONTIERS LES PROBLMES COMPLEXES OU
INCONNUS

10 2

1 1 3

1 11 1 4

100 100 100 100

75 98 25 75

25 2 75 25

10 1

1 1 1 2 1

75 98 25 75 68

Explorer - 3 - 1

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Explorer

Position sur Helios


Situe au centre du champ de la Recherche, la fonction d'Exploration se nourrit des informations issues de la Consultation et alimente l'Innovation de perspectives nouvelles et des ouvertures qu'elle dcle. Sans Consultation pralable, l'Exploration reste nave, et l'Explorateur risque en dfinitive de ne dcouvrir que de vieilles lunes.

Attitudes requises
Suspendre l'action, retenir la dcision pour privilgier l'intelligence et la connaissance, tre curieux, tre dcouvreur, ne pas avoir peur de l'inconnu, savoir s'tonner, susciter la confrontation, la controverse, la divergence, cultiver l'esprit critique, tre ouvert la discussion, tolrer l'ambigut, apprcier les problmatiques, l'incertitude, la complexit et la relativit.

Mots-cls
Observer, dcouvrir, rflchir, dchiffrer, questionner, discuter, dbats d'ides, controverses, esprit critique, relativit, doute mthodique, explication, analyse des causes, comprhension, connaissance, ides, diagnostic, anticiper, perspectives, hypothses, modlisations, systmes de reprsentations, analyses prospectives.

Figures-types
Chercheur, enquteur, dcouvreur, scientifique, thoricien, essayiste, critique, philosophe, claireur, journaliste d'investigation, professeur d'universit.

Ci-aprs, vous trouverez quelques suggestions et pistes d'action pour renforcer cette Fonction.

Explorer - 3 - 2

Olivier Martin

Explorer
Votre quipe est-elle fluide?
Une fois que l'information a t partage avec les membres de l'quipe (Fonction de Consultation), il faut consacrer du temps l'analyse de situation. Avant toute dcision importante l'quipe a besoin d'approfondir la question. Prenez-vous le temps de l'analyse en adoptant d'abord une approche dtaille -diviser le problme en ses parties-, puis une approche globale et synoptique? Votre quipe, selon certains, gagnerait faire preuve de plus de fluidit intellectuelle, multiplier les regards et les points de vue, passer tour tour, comme avec un zoom, d'une lecture rapproche (la loupe), qui concentre le faisceau sur le dtail et l'lmentaire, une approche distancie (les jumelles) pour considrer l'ensemble du contexte. L'une des caractristiques les plus remarquables des quipes performantes, c'est d'tre capables d'approcher les problmes et les situations selon des optiques plurielles. En faisant varier les focales, les chelles et les angles d'analyse, en se dcalant pour voir l'objet sous ses diffrentes facettes, on peroit des liens et des relations inusits entre les lments, ce qui ouvre des voies de rflexion nouvelles. Ce travail de dchiffrage aiguise les capacits de discernement et favorise l'laboration des dcisions.

Notes Personnelles :

Lier la gerbe
Evidemment des approches trop nombreuses engendrent ambigut et contradiction. Les diffrences de perception sont certes enrichissantes, mais aprs la confrontation il faut s'entendre pour dgager une synthse, lier la gerbe en proposant une vision d'ensemble constructive et significative pour tous. Cette capacit produire des divergences, puis les surmonter dans une synthse suprieure, est un facteur dterminant pour matriser les problmes et dynamiser l'quipe. ***

Voir clair pour viser juste


Certains contributeurs estiment que vous allez parfois un peu vite en besogne, sans prendre toujours le temps d'analyser suffisamment l'ambigut ou la complexit des situations. Faites-vous preuve de la curiosit ncessaire? Les organisations voluent dans un environnement de plus en plus instable. Un krach boursier, l'apparition d'une nouvelle technologie, ou le vol d'un papillon de l'autre cot de la plante, peut dstabiliser le fonctionnement des meilleures d'entre-elles. De plus en plus les responsables sont amens dcider dans un environnement incertain, paradoxal, alatoire. Pour chercher voir plus clair, ils sont amens rgulirement reconsidrer leurs grilles de lecture. Certains sujets mritent d'tre creuss et approfondis parce qu'on ne les domine pas, parce qu'ils sont nouveaux ou complexes, contradictoires ou flous, et qu'ils constituent un enjeu important pour l'quipe. Car en dfinitive la qualit de nos dcisions et de nos actions dpend largement de la pertinence de nos questions de dpart et de nos reprsentations du monde (la Weltanschauung des Allemands). Les bonnes questions sont insistantes, les identifier c'est dj orienter les forces intellectuelles de l'quipe dans la bonne direction. Vouloir y rpondre trop vite, proposer trop rapidement une solution, avancer sur la base de ses convictions, c'est limiter l'espace d'exploration et l'avenir de l'quipe.

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Olivier Martin

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Le " ya ka " et le " plat de nouilles "
L'exploration comporte cependant un cueil. Elle n'est pas une invitation se perdre dans le monde infini de la recherche des causes et des ides. Le but de l'entreprise est de produire des biens et services et certains sujets requirent une solution rapidement oprationnelle. Ils exigent que la complexit soit en dfinitive rduite, que l'on simplifie les choses pour tre en mesure de passer efficacement l'action. Entre le "ya ka" cher aux esprits soucieux d'action, et la complexit du "plat de nouilles" dans lequel se perdent parfois les esprits trop intellectualisants, le manager s'efforcera de trouver le chemin appropri au traitement de la situation. ***

Notes Personnelles :

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Olivier Martin

Taux de performance : 75%


Fonction dvelopper
Votre Action-Incitation (%) Nbre de personnes

Innover

Ecart (%)

Apprciations individuelles
4 3 2 1 0

Performance (%)

Importance pour l'quipe (%)

Contributeur

A dvelopper !
0 50 60 70 80

OK !
90 100

Stimuler l'quipe par des ides originales 1 11 1 4 100 93 75 88 50 91 25 69 50 2 50 19 1 10 1 1 1 3 50 98 50 81 70 Se montrer cratif pour gnrer un maximum de possibilits 1 9 1 4 100 97 75 81 75 94 25 56 25 3 50 25 1 1 2 1 1 75 97 50 75 74 Laisser sa place l'imagination 1 9 1 4 100 97 75 81 50 97 50 69 50 0 25 12 1 9 1 1 2 1 50 100 75 75 75 Exprimenter de nouvelles solutions 1 11 1 4 50 91 50 75 75 89 25 63 -25 2 25 12 1 1 1 2 75 98 75 75 81 EXEMPLARIT DU MANAGER : FAIT PREUVE D'INDPENDANCE D'ESPRIT : DIT CE QU'IL PENSE 1 11 1 4 100 100 100 100 75 82 75 75 25 18 25 25 1 2 1 2 75 82 75 75 77

8 1

10 1

7 1

1 1

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Olivier Martin

Innover

Position sur Helios


L'Innovation est l'aboutissement du processus de Recherche, prcd sur le modle Helios HR par deux moments d'incubation : la Consultation - la qute d'informations - puis l'Exploration o l'on creuse les questions et approfondit les problmatiques. L'Innovation elle-mme est le moment de cration. Ensuite les Innovations auront une chance de succs dans la mesure o elles seront Communiques, Promues auprs des personnes susceptibles de jouer un rle dcisif dans leur mise en uvre (clients, collgues, dcideurs, investisseurs, )

Attitudes requises
oser se dtourner des voies standards, des conformismes et habitudes de pense, des conduites strotypes de la culture dominante qui sont autant de rsistances la nouveaut; aimer dvelopper des rfrentiels personnels, diffrents : du got pour l'excentricit, voire la subversion, pour rompre avec l'existant et le ralisme dominant, s'ouvrir au changement, la nouveaut, viser l'originalit, la singularit, l'tonnant, le surprenant, apprcier l'improvisation et les combinaisons inattendues, ouvrir des moments d'mulation collective, de libre expression : ne pas critiquer, se montrer positif.

Mots-cls
Crer, inventer, trouver, imaginer, inspirer, inaugurer, initier, original, cratif, subversif, audacieux, indit, inventif, prcurseur, singulier, provocateur, intuition, souffle, indit, provoquer, eureka, gnie, illumination, inspiration, trouvaille.

Figures-types
Crateur, concepteur, inventeur, visionnaire, artiste, pote, compositeur, inspirateur, gnie.

Ci-aprs, vous trouverez quelques suggestions et pistes d'action pour renforcer cette Fonction.

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Olivier Martin

Innover
Transgresser les habitudes
Le manager est invit stimuler la puissance d'innovation de son quipe. Innover est la fonction cratrice par excellence. Dans un monde de concurrence, c'est l'avenir de l'quipe qui se joue. Si l'quipe n'est pas capable de remettre en cause l'existant (ses produits, mais aussi ses modles de reprsentation, ses modes de communication, son organisation, ses processus) et d'imaginer des perspectives radicalement nouvelles, sa dure de vie est compromise. Lorsque les anciennes recettes et les pratiques usuelles font long feu, ou lorsque le problme est indit ou complexe, faites-vous sortir votre quipe des sentiers battus et lancez-vous des options audacieuses? La rgle dans l'innovation, c'est de suspendre les schmas de pense habituels, de refuser l'approche conventionnelle des problmes, pour laisser libre cours l'inventivit. C'est ce qui est demand aux quipes de chercheurs et autres think tanks : oser la transgression ou la dprogrammation, la subversion du "bon sens", et proposer des scnarii alternatifs, faire des perces fortes et prometteuses.

Notes Personnelles :

Rve et visualisation
Exigence et ambition sont deux conditions cruciales de l'innovation. Le leader, par sa capacit se mettre la proue du navire, scruter les horizons futurs et en voquer les contours doit faire rver l'quipe et la projeter en avant. Rgulirement il la pousse remettre l'ouvrage sur le mtier et l'empche de se reposer sur ses lauriers. Toutes les formules qui favorisent la suggestion, les hypothses, la visualisation, comme : "Et si nous? Imaginons que ? Et pourquoi ne pas ? etc." reprsentent autant de leviers pour stimuler les esprits. Les nouvelles ides reprsentent un vritable carburant, elles mobilisent les forces autour d'un espoir commun. La fonction d'Innovation renvoie toujours la question: "Comment pouvons-nous faire mieux encore?". Si vos produits et services se situent dans un crneau d'activit trs volutif, l'quipe doit consacrer un temps important l'innovation. Il en va de sa comptitivit et de son succs. ***

Plus on est de fous


Une fois que l'information a t partage dans l'quipe (Fonction de Consultation) et que les problmes et les opportunits ont t analyss (Fonction d'Exploration), il est ncessaire d'imaginer les diffrentes possibilits (Fonction d'Innovation). C'est l qu'une quipe bien dirige est plus performante qu'une personne seule. Le mythe romantique veut que la crativit mane de la personne singulire. En entreprise, ce sont le plus souvent des quipes entires qui sont moteurs d'innovation. Exploitez-vous toute la puissance d'innovation de vos collaborateurs? Une quipe crative gnre constamment de nouvelles ides. Mme s'il est probable que seule une ide sur cent ait de la valeur, en fin de compte cette ide peut dcider de votre russite. Prenez-vous le temps avec votre quipe de gnrer et de valoriser de nouvelles ides? Animez-vous suffisamment de remue-mninges? C'est la condition de votre comptitivit venir.

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Olivier Martin

Innover
La passion de surmonter les prtendues contradictions
L'exercice de la crativit exige de mnager un espace protg des contraintes du travail court terme, des pressions et des censures de toutes sortes. Un espace dans lequel l'humour, le libre jeu des associations et des dissociations, les analogies, les mtaphores, les ruptures logiques, les passerelles interdisciplinaires, en un mot toutes les productions de la pense libre et de l'intuition puissent s'exprimer sans rserve. Pour cela il faut commencer par mettre l'accent sur ce qui pourrait ou devrait tre plutt que sur les rsultats court terme. Autoriser la fantaisie, stimuler la visualisation, penser l'aide d'images et de modles, lancer des hypothses a priori irralistes, paradoxales : Comment faire plus avec moins? Comment aller plus vite tout en augmentant la qualit ? Comment se prparer rpondre ds aujourd'hui aux besoins de demain ? L'alternative "soit, soit" n'a pas sa place dans le processus d'Innovation. Chacun dans l'quipe doit avoir l'ambition de repousser un peu plus loin les limites du faisable en surmontant ce qui parat de prime abord inconciliable pour un esprit "raisonnable". La raison seule ne suffit pas en Innovation, il faut un grain de passion et de folie. Pour s'amuser on peut aussi poser des questions renverses, ironiques : "Comment faire chouer coup sr ce projet?" A partir de l, on envisagera tous les facteurs certains d'insuccs qu'on listera ensuite par ordre d'importance. En recourant l'humour, vous dtendez l'atmosphre, liminez les tensions et les anxits, vous allgez les esprits et favorisez le jeu et l'invention.

Notes Personnelles :

Metaplan et brainstorming
Les processus d'animation de type cratif - brainstroming, libre association, mtaplan crent les conditions de la gnration spontane des ides, l'abri de tout jugement critique. Invitez des personnes venant d'horizons divers y participer. Cela dmultipliera la crativit. L'important lors de ces sances, une fois l'objectif dfini, est dans un premier temps de multiplier les ides pour augmenter les chances de trouver des solutions originales et novatrices. Dans ces moments, on gnre, dissocie et rassocie autrement, on combine les lments dans un ordre imprvu et indit. Ce n'est qu'en sondant dans de multiples directions que l'on a des chances de faire remonter des solutions intressantes. Faites en sorte que tout le monde participe. Il faut que le groupe jongle librement avec les ides sans souci de "proprit intellectuelle". On se gardera de tout jugement ngatif, inhibiteur du processus cratif. C'est dans un second temps seulement que les ides seront critiques et slectionnes en fonction de leurs avantages respectifs, de leur faisabilit, et que des scenarii et des prototypes pourront tre mis en route. ***

Mettre les jugements en veilleuse, exciter l'imagination,


Le jugement et l'esprit critique sont des facteurs d'inhibition de la crativit. Dans la phase d'innovation, il convient de mettre entre parenthses les donnes factuelles et de bloquer les fonctions rationnelles pour librer l'effervescence intuitive et les forces imaginatives. L'esprit normatif et raliste paralyse la capacit d'invention. Un certain nombre de contributeurs pensent que votre quipe pourrait se montrer plus innovante. Exemples de questions se poser pour amliorer les capacits d'innovation de votre quipe : Chacun dans votre quipe accepte-t-il le jeu de la pense crative? Chacun ose-t-il mettre ses ides et soutient-il positivement celles des autres? Chacun s'abstient-il momentanment de juger?

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Olivier Martin

Innover
Mettez-vous rgulirement l'quipe sur le mode intuitif? Instaurez-vous un climat de tolrance au sein de votre quipe? En innovation chacun doit sentir qu'il peut s'exprimer librement sans tre critiqu, mme si de prime abord ses rflexions paraissent un peu farfelues ou pas encore compltement abouties.

Notes Personnelles :

et accepter un certain lcher-prise


L'innovation est souvent une gageure pour les managers qui fondent traditionnellement leur valeur sur leur capacit de matrise des situations. Ils commettent souvent un pch capital contre l'innovation: vouloir vite aboutir une solution pour pouvoir passer l'action sans attendre. A cette fin ils ont tendance vouloir rcuprer d'anciennes recettes. Or dans la pratique crative, un certain lcher prise s'avre ncessaire, il faut tolrer une certaine perte du sens, une drive momentane. Se rfrer continuellement ses expriences passes et ses connaissances bloque l'imagination. Nos expriences passes nous font dire: "Cela ne ne peut pas marcher", "Cela cote trop cher", "Restons raisonnables", "Arrtons de rver", des noncs fatals pour la crativit. Les quipes performantes ne craignent pas, dans un monde en constante volution, les ides a priori dconcertantes et irralistes. Pour innover, il faut admettre qu'aucune situation n'est jamais compltement rductible une autre, que chacune d'elles mrite une approche adapte et originale. ***

Innover - 3 - 2

Olivier Martin

Taux de performance : 72%


Fonction dvelopper
Votre Action-Incitation (%) Nbre de personnes

Promouvoir

Ecart (%)

Apprciations individuelles
4 3 2 1 0

Performance (%)

Importance pour l'quipe (%)

Contributeur

A dvelopper !
0 50 60 70 80

OK !
90 100

Dvelopper les contacts et trouver de nouvelles opportunits 1 9 1 3 100 97 75 75 50 94 25 83 50 3 50 -8 1 8 1 1 3 50 97 50 75 68 Mobiliser l'quipe autour d'une vision et d'un projet d'avenir 1 11 1 4 100 89 100 81 75 89 25 75 25 0 75 6 1 4 1 3 1 75 91 25 94 71 Argumenter de manire convaincante, avoir de l'influence 1 11 1 4 100 95 75 88 50 95 50 69 50 0 25 19 1 11 1 1 3 50 100 75 81 77 Ne pas craindre les changements, se montrer optimiste 1 11 1 4 100 89 100 88 100 95 50 63 0 -6 50 25 1 8 100 89 50 75 78 EXEMPLARIT DU MANAGER : PROPOSE DES MESSAGES CLAIRS QUI CRENT L'ADHSION 1 11 1 4 100 100 100 100 50 95 50 69 50 5 50 31 1 9 2 3 1 1 50 95 50 69 66

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Olivier Martin

Promouvoir

Position sur Hlios


Par la Promotion, ce qui a t trouv dans l'Innovation devient vecteur d'lan et d'espoir. C'est en effet dans la mesure o elles seront Promues que les Innovations susciteront l'adhsion et seront suivies d'effets. La fonction Projeter, qui sur le modle suit la Promotion, va canaliser les nergies souleves en Promotion, leur donner forme l'intrieur d'un programme d'action stratgiquement fond.

Attitudes requises
la capacit de synthse, de vision d'ensemble, nourrir les interlocuteurs de convictions porteuses (leadership visionnaire), se " mettre dans la peau " de ceux que l'on cherche rallier sa cause, sa conviction ou sa lecture de la situation, avoir de l'intuition et du sens psychologique, user des ressources de la rhtorique, aimer les mots et les images, la puissance du verbe, tout ce qui donne force de persuasion, qualit d'argumentation, pouvoir d'influence, faire preuve en toutes circonstances d'optimisme, de bonne humeur, de confiance en l'avenir.

Mots-cls
Communiquer, persuader, convaincre, influencer, sduire, attirer, charmer, parole, rthorique, puissance du verbe, rallier, mobiliser, fdrer, stimuler, exhorter, inciter, suggrer, encourager, lan, engouement, adhsion, enthousiasme, optimisme, mulation, fougue, vision, avenir, perspectives, dbouchs, rayonnement, image, notorit.

Figures-types
Publicitaire, charg de communication, vendeur, promoteur, tribun, politicien, entraneur, confrencier, orateur, avocat d'une cause, stimulateur, ambassadeur.

Ci-aprs, vous trouverez quelques suggestions et pistes d'action pour renforcer cette Fonction.

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Olivier Martin

Promouvoir
Vivre reclus et se rveiller sans le sou
Votre quipe sait-elle se promouvoir auprs des publics susceptibles d'exercer quelque influence sur son avenir? Nombreuses sont les quipes qui travaillent dans l'ombre et ne tirent pas tout le bnfice de leurs actions, aussi russies soient-elles. Pour se faire connatre et rayonner dans son environnement, on a intrt possder dans l'quipe des personnes extraverties qui aiment cultiver les contacts, enrichir les relations, tisser des rseaux et des alliances. Lorsque l'on est prsent et bien visible dans son proche entourage et dans son milieu socio-professionnel, on tient mieux son avenir en main. Une quipe mal reprsente auprs de sa direction risque par exemple de voir son budget fondre comme neige au soleil. Certains contributeurs pensent que votre quipe vit trop replie sur elle-mme. Les autres quipes de l'organisation ou vos partenaires externes vous connaissent-ils suffisamment? Sont-ils au fait de vos rsultats, de vos succs, de vos ambitions? Vous pourriez tablir avec les membres de votre quipe une liste de vos principaux partenaires et vous demander comment mieux communiquer avec eux. Peut-tre serez-vous amens tre plus prsents dans des commissions de travail, diffuser des rapports d'activit, nouer de nouveaux contacts. Sans ce travail de relations publiques, gage de bonne visibilit, les positions et les intrts de votre quipe seront mal reprsents et moyen terme mal dfendus. ***

Notes Personnelles :

Une vision porteuse pour transcender l'quipe


Pour se transcender, l'quipe a besoin d'tre habite par une vision claire de son avenir. C'est la puissance de sa vision qui fondera sa croyance en son avenir, qui donnera du sens et du souffle son action, qui la portera en avant de manire unie. Cet horizon commun poussera les gens conjuguer leurs efforts. De nombreux managers ont une vision de l'avenir, mais ils ne l'incarnent pas toujours avec vigueur et ne la promeuvent pas suffisamment. Rgulirement il faut la raffirmer et la fortifier. Utilisez des images et des formules fortes pour la faire rayonner et pour que tous vos collaborateurs puissent s'en inspirer. Une entreprise a par exemple russi transformer son fonctionnement interne en s'appuyant sur la maxime "Dcentraliser, Simplifier, Manager". Utilisez-vous des formules chocs qui servent d'tendards? La condition pour le manager est videmment d'avoir lui-mme une reprsentation trs vive du but. Il doit tre vritablement habit et port par cette finalit. Les penses gouvernent le monde. Si vous croyez intensment dans ce que vous voulez atteindre, votre conviction se propagera dans vos propos, dans vos attitudes, vous deviendrez alors un puissant ambassadeur. Et une conviction partage peut soulever des montagnes!

Le fil rouge
Moteur d'enthousiasme et de synergie, la vision donne chacun dans l'quipe un point de mire et un fil conducteur. Elle donne du sens aux activits et facilite ainsi le processus de dlgation et de prise de dcision. C'est seulement quand les objectifs partiels convergent vers un but partag que l'quipe concentre efficacement toutes ses nergies et donne le meilleur d'elle-mme. Au contraire un dficit de vision commune a pour consquence la dispersion des forces, la dmotivation, un manque de constance et de persvrance dans la poursuite des missions.

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Olivier Martin

Promouvoir
Pour tre pleinement mobiliss, les membres du groupe ont besoin de contribuer une volont "politique" forte. Si vos collaborateurs ne peroivent pas clairement, au-del de leur activit prsente, les buts de l'quipe, il est peu probable qu'ils soient mme de prendre ensuite des initiatives fondes! "Aucun vent n'est favorable celui qui ignore sa destination" dit un proverbe chinois ou, comme dit un proverbe africain: "Quand on ne sait pas o on va, on n'y va pas". Les membres de votre quipe partagent-ils une claire vision de leur avenir? Sont-ils ports par une mission commune? Croient-ils dans leurs capacits de succs? Sont-ils convaincus et mobiliss par cette ligne d'horizon? Si les rponses ces questions sont mitiges ou ngatives, vous devriez chercher remobiliser l'imaginaire commun autour d'un dfi nouveau. Cela rinjectera du sens et de l'nergie dans les activits. ***

Notes Personnelles :

Gagner sa cause
Certaines personnes gnrent des ides fortes et originales, mais elles ne savent malheureusement pas bien les promouvoir. Trouver des ides est une chose, encore faut-il savoir les vendre auprs des dcideurs et des personnes-cls. Plus d'un cratif s'est senti frustr par son incapacit mettre en valeur ses ides, trouver les formules qui font mouche. Souvent ce sont les autres qui lui "piquent" ses ides et les exposent avec retentissement devant le bon public, tirant ainsi les "marrons du feu". Certains contributeurs estiment que votre quipe manque de tribuns capables de renforcer son influence et sa rputation. Une quipe gagnante cultive en son sein des talents en dialectique et en rhtorique. Lors des prsentations, des dbats, des ngociations, elle dispose de relles forces de persuasion. Sans puissance de conviction, sans talents oratoires, elle n'est pas en mesure de dfendre correctement ses intrts et elle voit sa marge de manuvre stagner. Vous-mme, tes-vous suffisamment prsent sur le terrain de la Communication? Etes-vous prt prendre la parole l'interne aussi bien qu' l'externe?

Petit manuel de rhtorique


Rappelons que la rhtorique distingue traditionnellement quatre composantes essentielles du discours : l'invention (le choix et la matrise du contenu), la disposition (l'arrangement des parties), l'locution (la slection des mots et le style) et la diction (la manire de transmettre). Ce dernier aspect est parfois nglig, or il est essentiel pour l'impact de la communication et peut tre assez rapidement perfectionn. Comment? D'abord en instituant avec les interlocuteurs un rapport emprunt de simplicit, de chaleur et de proximit. Vos auditeurs valuent d'abord la personne que vous tes. Le contenu vient souvent aprs. Bannissez les postures artificielles, ne cherchez pas jouer un rle, rejoindre un moi idal, vouloir paratre sans failles. Si vous tes gn par une imperfection et cherchez la masquer, vos auditeurs le sentiront et ils en seront eux-mmes perturbs. Nous croyons nous protger par une attitude affecte et crispe, en ralit nous nous cartons de nos semblables et nous nous exposons leur jugement. L'orateur qui ne "sonne" pas juste ne touche pas ses interlocuteurs. Au contraire, une imperfection assume est accepte, et mme souvent considre comme sympathique. Acceptons-nous donc tel que nous sommes et pensons nos auditeurs plus qu' nous-mme.

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Olivier Martin

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L'art de la sduction
Trop souvent dans la communication nous restons centrs sur nous-mmes, avec nos penses et nos intentions. Or pour tenir en haleine nos interlocuteurs, il faut partir de ce qui les intresse.Rappelons-nous la maxime de La Rochefoucault : "On ne convainc jamais quelqu'un qu' partir de ses arguments lui". En dfinitive, la qualit de notre communication se mesure plus par ce que notre interlocuteur a compris du message que par ce que nous avons voulu lui dire. Plus que notre intention, c'est la rception et le feedback du destinataire qui comptent. Faites varier votre discours. Rfrez-vous tour tour aux ides, aux faits, aux actions ou aux sentiments. Si vous restez trop longtemps sur le mme mode, votre auditoire se lassera. Il faut par exemple faire rver, utiliser des images, tre positif, enthousiaste, faire participer la vision, puis devenir trs factuel, se rapporter aux dtails de l'exprience. Il ne faut pas hsiter dvoiler sa personnalit, ses convictions et faire preuve de convivialit. Eviter d'tre gris et triste. N'oubliez pas non plus les supports visuels, dont on dit qu'ils valent mille mots.

Notes Personnelles :

L'impact de la gestuelle et du regard


La voix doit se faire expressive (variation du volume, du dbit, du ton, ne pas craindre les silences), fonde sur une respiration profonde et rgulire, bien articule et projete vers autrui. Le regard marquera la prsence, restera vivant, circulera pour crer la relation et vrifier la comprhension. Les gestes, dynamiques et appropris au contenu, renforceront le message et tabliront les liens dans l'espace avec les participants. Vous exprimez-vous sur le bon rythme? Modulez-vous suffisamment votre voix pour capter l'attention? Utilisez-vous le langage du corps pour soutenir ce que vous dites?

L'criture
Les personnes qui s'appuient sur un style concis et limpide gagnent du temps et en font gagner. N'hsitez pas dans les documents que vous rdigez recourir des lments visuels et insrer des titres, mettre en vidence les points forts. Rappelez-vous que les gens ne prennent plus le temps de lire. Soumettez-leur des synthses et des rcapitulatifs qui laissent le choix entre une lecture cursive ou plus approfondie. En conclusion, une quipe gagnante doit pouvoir rallier sa cause les dcideurs, ses clients et ses partenaires par l'efficacit de son discours et sa capacit persuader. Si elle possde une faible capacit communicationnelle, peu de talent oratoire, son influence restera limite. ***

Le leader, agent de changement


Les organisations sont conues pour durer. Introduire des changements exige souvent des efforts considrables. Tout changement par dfinition loigne des trajectoires connues, pousse aller contre-courant des habitudes. Lorsque le changement est impos par des causes externes, le travail du leader est facilit. Il peut profiter de ces contraintes pour introduire les transformations souhaites. En revanche, s'il veut spontanment initier un changement, il doit faire preuve de vision et de conviction, gnrer passion, enthousiasme et audace au sein de l'quipe. La plupart du temps les directions ne livrent pas des feuilles de route aussi abouties qu'une partition musicale. On attend des leaders leur niveau qu'ils prennent avec leur quipe les devants. Sinon, ils seront obligs de courir derrire le train. Faites en sorte que les membres de l'quipe considrent le changement comme une opportunit plutt que comme une menace.

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Olivier Martin

Promouvoir
Souvent dans les priodes de changement, lorsqu'ils se trouvent au milieu du gu, les acteurs ressentent quelque anxit. Ils savent ce qu'ils ont perdu, mais ils ne voient pas encore prcisment ce qu'ils ont gagner. Les personnes trs ralistes en particulier, qui ont "les pieds sur terre", craignent les risques lis aux changement. Elles peroivent les perturbations occasionnes avant les avantages escompts. Le leader doit faire en sorte que la puissance lumineuse du but rejette dans l'ombre la ralit prsente et ses "acquis" rassurants. Car les quipes vivent et survivent aujourd'hui en passant par de constantes mutations.

Notes Personnelles :

Rver de chteaux en Espagne !


Crez-vous, au moment d'entamer des changements, l'engouement ncessaire pour convaincre votre entourage que le dicton "Deux tu l'auras valent mieux qu'un tiens" n'est pas ncessairement vrai? Savez-vous motiver les cadres et les collaborateurs de votre entourage? Les leaders par dfinition gnrent les croyances et l'lan ncessaires pour emballer les nergies. Ils entranent les forces vers le but en faisant partager la vision et en persuadant leurs coquipiers que cela va marcher et que l'on y arrivera. La chance sourit aux audacieux! Suscitez-vous une ardeur et une jubilation communicatives qui donnent le sentiment que tous les dfis peuvent tre relevs. Pour persvrer dans leur engagement en faveur du changement, les collaborateurs auront ensuite constamment besoin d'tre encourags et d'avoir le sentiment que les choses progressent. Pour cela le leader a souvent intrt avancer graduellement, par petites victoires successives et bien visibles, ne pas viser tout de suite la plus haute tour. Il faut vite montrer des premiers rsultats palpables, qui indiquent le chemin et donnent confiance. Vos collaborateurs apprhendent-ils les changements de manire positive? ***

Vision ou hallucination ?
Souvent le manager croit avoir suscit l'adhsion. Il s'aperoit plus tard que l'accord tait de faade et qu'il masquait de relles divergences. Il s'en rend compte en constatant que l'application des dcisions prises reste trs relative. Dans un monde dmocratique, la cl du pouvoir du dirigeant rside dans sa capacit d'influence beaucoup plus que dans l'autorit de son statut. Le leader doit donc tre dot de relles forces d'entranement, tre porteur de convictions, pointer vers des buts et inspirer une foi capable de dplacer les montagnes. Il doit cependant rester lucide, car de la vision l'hallucination il n'y parfois qu'un pas. Le risque de cette aptitude prophtique, c'est de rester trop associ ses croyances personnelles, de perdre la distance qui rend possible le libre jeu de la discussion et de la ngociation. Sans un recul suffisant, il risque de manquer de sens politique et de capacit combiner de manire dlie les diverses options.

Influencer par la conviction et/ou par l'argumentation


Car on attend du manager un double geste plutt paradoxal. A la fois homme de vision et de conviction, mais aussi capable de dtachement pour mettre tout le monde d'accord en embrassant, en rsumant, et en surmontant des propositions contradictoires. La synthse rassemble les diverses interventions en une unit significative pour tous. Elle propose une plateforme de ralliement capable de dpasser les divisions. Cela demande, paralllement aux convictions personnelles, une certaine habilet ngociatrice. Le leader n'est-il donc pas aussi parfois appel rserver ses opinions personnelles? Cela lui permet, en tous les cas, de construire partir des opinions d'autrui, d'aller de l'avant de manire positive en rassemblant dans une synthse suprieure les avis de tous. ***

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Olivier Martin

Taux de performance : 81%


Fonction satisfaisante
Votre Action-Incitation (%) Nbre de personnes

Projeter

Ecart (%)

Apprciations individuelles
4 3 2 1 0

Performance (%)

Importance pour l'quipe (%)

Contributeur

A dvelopper !
0 50 60 70 80

OK !
90 100

Ne pas hsiter bousculer les habitudes pour mener bien les projets 1 11 1 4 100 93 100 81 75 93 25 56 25 0 75 25 1 2 1 1 2 1 75 95 25 75 68 Eviter la dispersion, se concentrer sur nos fonctions essentielles 1 11 1 4 100 100 100 88 75 95 75 81 25 5 25 7 1 2 1 1 75 95 75 94 85 Analyser lucidement les enjeux et prendre des dcisions judicieuses 1 11 1 4 100 100 75 88 75 100 75 75 25 0 0 13 1 11 1 2 75 100 100 88 91 Placer la satisfaction du client au centre des proccupations 1 11 1 4 100 100 100 94 100 100 75 88 0 0 25 6 1 11 3 1 1 100 100 75 94 92 EXEMPLARIT DU MANAGER : PROPOSE DES PROJETS AMBITIEUX MAIS RALISABLES 1 11 1 4 100 100 100 100 100 98 25 63 0 2 75 37 1 10 100 98 25 63 71

9 3

1 1 2 2

Projeter - 3 - 1

Olivier Martin

Projeter

Position sur Hlios


La Projection est l'aboutissement de la phase de conception et le dpart de la phase de ralisation. Elle se situe dans l'articulation de deux domaines : la Communication et le Dploiement. Aprs que l'ide a t Communique et Promue, qu'elle mobilise les nergies et motive les acteurs concerns, elle doit tre rigoureusement analyse, et formalise dans le meilleur programme possible. Sur le modle, la Projection est suivie de la fonction Entreprendre qui permettra de dvelopper in vivo la faisabilit des divers aspects du projet, avant de mettre sur pied le systme d'Organisation qui supportera les processus de Production.

Attitudes requises
Des talents de stratge pour traduire la vision en un plan efficace, Etre tendu vers le but, tre de caractre proactif voire directif, Etre la fois ambitieux et raliste, conscient des contraintes conomiques, Passer aisment de la synthse l'analyse et inversement, Penser de manire systmatique et rationnelle pour planifier l'ensemble des tapes de l'action.

Mots-cls
Buts, priorits, axes stratgiques, plan d'action, programme, enjeux, calcul, options, tenants et aboutissants, avantage conomique, valeur ajoute, marketing, dfis, challenge, attentes, dpassement de soi, dynamique, directif, pousser, dterminer, structurer.

Figures-types
Planificateur, stratge, directeur, meneur, responsable marketing, responsable de projet, lanceur, architecte, entrepreneur, dveloppeur, instigateur.

Ci-aprs, vous trouverez quelques suggestions et pistes d'action pour renforcer cette Fonction.

Projeter - 3 - 2

Olivier Martin

Projeter
Etes-vous prt " ruer dans les brancards " ?
Les organisations migrent aujourd'hui de systmes organiss en "silos" relativement stables et spars vers des systmes plus ouverts et ractifs, en prise sur les volutions du march, favorisant dcloisonnement et travail transversal pour une meilleure coordination des comptences. Ces changements demandent aux acteurs - qui avaient l'habitude de fonctionner dans un systme plutt rassurant dans lequel ils pouvaient facilement dlguer la dcision vers le haut - de dvelopper deux qualits principales: l'initiative et la responsabilit. On attend des managers qu'ils fassent voluer les mentalits - plus d'anticipation, d'innovation, de projection - et qu'ils adaptent les processus de travail. Ils sont appels montrer l'exemple en devenant de rels intra-preneurs capables, paralllement la gestion courante de leur service, de lancer et d'animer des projets transverses.

Notes Personnelles :

Jouer avec les diffrentes logiques organisationnelles


Pour faire passer une dcision nouvelle ou un projet, les managers sont souvent amens aller contre les usages et les statuts. Le poids de la hirarchie et les fonctionnements cloisonns sont nuisibles l'indpendance d'action indispensable la conduite des projets. Les champs d'action ne se dfinissent plus juridiquement, mais selon des critres d'oprationnalit. Les initiatives intra-entreprises bousculent les prsances et les structures tablies pour crer des rseaux transverses, interfonctionnels, intercomptences, tout l'espace ncessaire leur ralisation. Ce qui prime ici c'est la rapidit du flux d'information et l'efficacit de l'ensemble de la chane conomique constituant le processus. La mise en place de ces flux transverses exige du crdit leadership plus que de la capacit managriale organisationnelle. Il faut convaincre les acteurs, donner de l'audace, lutter contre les usages. Il faut aussi accepter la complexit qui nat de la superposition de la logique verticale hirarchique et de la logique projet transversale non hirarchique.

Des groupes projet " commandos "


L'exprience montre que la meilleure manire de surmonter cette contradiction est de mettre sur pied des groupes projet de type "commandos". Des projets concentrs dans le temps, qui idalement devraient occuper les participants 80%. Sinon certains ont tendance faire passer leurs activits standards rgulires avant leur investissement dans le projet, qui souffre alors de dilution. Paralllement ses activits rcurrentes, votre quipe prend-t-elle des initiatives? Est-elle capable de se mobiliser fortement sur des entreprises court terme? Dispose-t-elle du savoir et de l'exprience ncessaires en management de projet? ***

La chance sourit aux audacieux


On rencontre souvent des managers qui exigent trop peu de leurs collaborateurs, qui simplement les sous-estiment et ne croient pas en eux. Or c'est par des buts ambitieux que les hommes se subliment et montent en puissance: "Toute tche noble parat de prime abord impossible" (T. Carlyle). Des buts suffisamment levs pour stimuler et librer les ressources latentes. Car ce que chacun ralise aujourd'hui est certainement loin de correspondre la pleine expression de son potentiel. Vous montrez-vous suffisamment volontaire et exigeant? Croyez-vous dans la capacit de russite de vos collaborateurs? Les membres de l'quipe deviendront bons ou mdiocres selon ce vous attendrez d'eux. Des attentes leves les font grandir, les rendent fiers, les poussent dvelopper leur potentiel. Cela ne va pas sans moments d'anxit, sans stress, des moments pendant lesquels ils sont appels se confronter ce qu'ils croient tre leurs limites.

Projeter - 3 - 2

Olivier Martin

Projeter
En exigeant plus de vos collaborateurs, en plaant la barre plus haut, vous les considrez comme des gagnants et vous augmentez les chances qu'ils le deviennent. Si au contraire vous les considrez comme des mdiocres, vous augmentez les chances qu'ils restent plat. Ce qui limite est beaucoup plus la pense de l'obstacle que l'obstacle lui-mme. Une caractristique essentielle du leader est certainement de faire croire une quipe qu'elle est capable de soulever une montagne, et d'obtenir qu'elle la soulve effectivement. Si ncessaire avec "du sang et des larmes" comme le disait Churchill, le leader doit parvenir mobiliser des forces jusque-l insouponnes pour relever un dfi majeur. Les buts fixs votre quipe sont-ils stimulants et ambitieux? Au dbut des runions vous pourriez demander chacun de vos collaborateurs, en une minute maximum, de prsenter les challenges et les changements qui mobilisent actuellement ses nergies.

Notes Personnelles :

A l'impossible nul n'est tenu ! Avez-vous les moyens de vos ambitions ?


Les buts doivent reprsenter autant de dfis relever, mais des dfis qui restent toutefois accessibles. Si vous placez la barre trop haut, elle dcouragera les meilleures volonts, si vous la placez trop bas, les volonts risquent de s'assoupir. Les buts doivent susciter chez les collaborateurs l'envie de se surpasser, sans toutefois les contraindre trop souvent franchir le seuil de la douleur. L'enjeu ici est de crer la bonne tension entre le possible et l'impossible, entre la zone de confort et d'inconfort.

Le poids des dcisions


La prise de dcision cre un appel d'air qui dgage l'horizon et oriente les nergies. Mais trop souvent les dcisions ressemblent plutt d'improbables intentions : le "Je veux" se dilue en un "Je voudrais" ou en un "J'aimerais". Or une vraie dcision a un caractre irrvocable, elle correspond la rsolution inbranlable d'atteindre un rsultat sans possibilit de dviation ou de renoncement. Autant dans les Fonctions Exploration, Innovation et Promotion, il faut prendre le temps de la rflexion, les discussions doivent tre riches, contradictoires, animes, ouvertes, autant dans la Fonction Projection il faut trancher. Une fois que la dcision est prise, il n'y a plus de remises en cause et de tergiversations possibles. Et ceux qui ne partagent pas la dcision ne devraient pas en principe participer l'action. Car la qualit de la dcision se mesure aux actes rels qu'elle dclenche et aux effets objectifs qu'elle produit. Pour aller rsolument de l'avant, vous avez intrt associer votre dcision un geste "inaugural" le kick off des lancements de projet - qui met rsolument sur orbite le programme d'action. ***

Projeter - 3 - 2

Olivier Martin

Taux de performance : 76%


Fonction dvelopper
Votre Action-Incitation (%) Nbre de personnes

Entreprendre

Ecart (%)

Apprciations individuelles
4 3 2 1 0

Performance (%)

Importance pour l'quipe (%)

Contributeur

A dvelopper !
0 50 60 70 80

OK !
90 100

Tester les projets pour vrifier leur faisabilit 1 11 1 4 100 91 100 88 75 86 25 69 25 5 75 19 1 3 1 1 75 86 25 81 67 Prendre des initiatives et des risques calculs 1 11 1 4 100 91 100 94 75 98 50 75 25 -7 50 19 1 1 3 75 89 50 81 74 S'adapter aux imprvus avec souplesse 1 11 1 4 100 98 100 88 100 93 50 81 0 5 50 7 1 9 1 100 95 50 81 82 Tirer les enseignements utiles des expriences, bonnes ou mauvaises, de l'quipe 1 11 1 4 100 95 75 94 75 98 50 81 25 -3 25 13 1 3 1 2 75 93 75 88 83 EXEMPLARIT DU MANAGER : POUSSE L'ACTION DE MANIRE PRATIQUE, VISE L'EFFICACIT 1 11 1 4 100 100 100 100 75 93 50 75 25 7 50 25 1 3 2 1 1 75 93 50 75 73

7 2

1 1

8 1

2 1

2 1 3

8 2

8 1

Entreprendre - 3 - 1

Olivier Martin

Entreprendre

Position sur Hlios


Situe aprs la dfinition du projet (fonction de Projection), la Fonction Entreprendre est au centre du domaine du Dploiement. C'est l que l'on met l'preuve les projets pour se prononcer sur leur faisabilit et leur relle valeur ajoute. Une fois le projet ainsi valid, on peut alors passer la phase Oprationnelle proprement dite.

Attitudes requises
Etre orient vers l'action, vers la pratique, prendre des initiatives et avoir le got du risque, Apprcier les expriences, le terrain, ne pas craindre les difficults et les obstacles, S'adapter aux imprvus, ngocier, faire preuve de souplesse pour rebondir et changer de direction selon la situation, Se montrer astucieux, malin, trouver rapidement des solutions aux problmes concrets, Mettre en oeuvre les projets de manire pragmatique.

Mots-cls
Essayer, prouver, exercer, risquer, tenter, s'entraner, prototypes, pilotes, ballons d'essai, essais/erreurs, terrain, chelle rduite, pratique, pragmatique, utile, astucieux, flexible, ractif, ngociateur, faisabilit, fonctionnalit, objectivit, rsultat.

Figures-types
Testeur, essayeur, pilote d'essai, ouvreur, pionnier, dfricheur, aventurier, sapeur, colon, dmarcheur, artisan, bricoleur.

Ci-aprs, vous trouverez quelques suggestions et pistes d'action pour renforcer cette Fonction.

Entreprendre - 3 - 2

Olivier Martin

Entreprendre
Don Quichotte et ses moulins
Certaines personnes et certaines quipes font preuve d'une grande crativit, mais elles poursuivent des songes creux, leurs concepts restant largement inapplicables. Il faut les pousser rapidement donner forme concrte leur projet pour vrifier qu'il peut devenir oprationnel dans le cadre des contraintes existantes. Dans le feu et le plaisir de l'action, le souci de validation matrielle reste parfois insuffisant. On passe l'action fleur au fusil, de manire enthousiaste, sans avoir compltement valu le fonctionnement et les impacts du projet. Ces approximations peuvent ensuite coter cher. La nouveaut et le changement charrient leur lot de risques et de problmes de bonheurs imprvus aussi - qui ne peuvent rellement tre valus que par l'exprience sur le terrain. Avant de procder l'extension et la gnralisation d'un projet nouveau ou complexe (par des investissements grande chelle et une production en srie), votre quipe en value-t-elle objectivement tous les aspects et toutes les retombes? Testez-vous le processus, l'appareil ou le service envisag pour en mesurer et en liminer les dfauts? Dveloppez-vous le projet jusqu' son terme sur le march? Dans cette Fonction Test, une quipe bien conduite, pour autant qu'elle soit compose de personnes exprimentes, apporte beaucoup plus, par la varit de ses avis, qu'une personne seule qui peut rester obnubile par ses certitudes.

Notes Personnelles :

Le sens pratique de Sancho


Dans l'exprimentation, c'est l'approche pragmatique qui fait foi. Le seul critre de validit retenir est le rsultat: le bon procd est celui qui fonctionne efficacement et qui produit des rsultats tangibles. Les bases sur lesquelles se fondent votre projet sont-elles solides? Votre positionnement dans le triangle Cot - Dlais - Qualit est-il bon? Les obstacles et les risques sont-ils correctement valus? Les consquences moins visibles du projet sont-elles apprhendes? On fonctionne ici un peu comme un bricoleur qui valide un processus partir des diffrents essais qu'il effectue. Il procde par induction et conclut sur la base des rsultats de l'exprience, comme le prconise l'pistmologue Popper selon lequel seul est acceptable ce qui peut tre test et rfut (principe de falsification ncessaire). Un avis expert positif sur le bien-fond du projet donne le feu vert pour passer aux investissements oprationnels proprement dits. Les personnes travaillant sur "la ligne de front" voient souvent mieux que les autres quelles seront les solutions les plus oprationnelles. N'hsitez pas les solliciter pour valider vos entreprises. Cela risque de prendre un peu plus de temps, mais les membres de l'quipe se sentiront co-responsables de la problmatique et contribueront par la suite plus efficacement la mise en uvre des solutions retenues. Votre quipe peut-elle s'appuyer sur des gens d'esprit pratique pour dterminer ce qui est susceptible de marcher et de ne pas marcher?

Entreprendre - 3 - 2

Olivier Martin

Entreprendre
Vous pouvez compenser un ventuel manque d'exprience de l'quipe en sollicitant des personnes de mtier venant de l'extrieur, des personnes mme d'valuer prcisment l'ensemble des conditions ncessaires la russite du projet. Mais en dfinitive les tests ultimes devront ncessairement tre raliss par les usagers eux-mmes, car les tests effectus par les experts manquent toutjours de distance et de navet. Les experts restent concentrs sur leurs problmatiques techniques et ne parviennent plus se poser les questions "btes" que se poseront les vritables utilisateurs. Enfin ne jetez pas au rebut les projets non aboutis. Conservez ce qu'ils ont de meilleur dans une "bote des chutes" dans laquelle vous pourrez puiser lors d'un prochain projet. ***

Notes Personnelles :

Qui ne tente rien n'a rien !


Insufflez-vous dans votre quipe l'esprit d'initiative et le got du risque? Avez-vous des pilotes d'essai dans l'avion? Des "baroudeurs" prts joindre l'acte la parole? Car une fois la dcision prise, il faut sauter l'eau, passer l'action, avec toutes les inconnues que cela comporte. Chez les Latins en particulier, le plaisir de la parole prend souvent le pas sur l'action. On discute longtemps. Aprs que la dcision a t prise on continue de spculer, de chercher la pierre philosophale, plutt que d'agir. Or dans le contexte incertain qui est le ntre, il faut renoncer vouloir tout matriser intellectuellement avant de lancer l'action. C'est souvent en marchant que l'on cre son chemin, dans une dmarche itrative incluant des rajustements permanents. "Quand on ose on se trompe souvent ; quand on n'ose pas on se trompe toujours" (Romain Rolland). Vous pourriez pousser vos collaborateurs se dployer plus rapidement sur le terrain, exprimenter sans attendre les projets sur des bancs d'essai pour mesurer sur pices leurs avantages, mais aussi pour limiter les risques et les dangers inhrents toute nouvelle entreprise. C'est la seule faon d'valuer la faisabilit relle de vos projets et de mesurer l'cart qu'il peut y avoir entre le concept et son application. Votre quipe a-t-elle en son sein des pionniers prts s'exposer et ventuellement essuyer les pltres?

Des risques mesurs


Le progrs de l'quipe passe ici par la quantit et la diversit des expriences ralises. Les tests seront pratiqus chelle rduite, dans un espace limit. Il ne faut pas hsiter prendre tous les risques, s'essayer, s'entraner. Ici c'est l'action qui prime et on a besoin de bnficier, l'intrieur d'un primtre dlimit, du droit l'erreur. Les pilotes et autres ballons d'essai permettent de maximiser les risques de manire mettre l'application l'preuve, la tourner dans tous les sens, la pousser ses limites. ***

Entreprendre - 3 - 2

Olivier Martin

Entreprendre
Management de crise : " Tout le monde sur le pont ! "
La rsilience, ou capacit de rsistance aux difficults qui se mettent en travers du chemin, est un indice de force morale et surtout un moyen de retourner son avantage des situations en apparence compromises. Car les crises, les alas, les accidents peuvent aussi devenir sources d'avances rapides pour qui sait spontanment tirer parti de leur potentiel d'volution. Cela demande de saisir au vol les possibilits offertes par les circonstances pour les transformer en opportunits. Saisir la balle au bond, exploiter les opportunits caches l'uvre dans les situations imprvues, les retourner habilement au profit de l'quipe, ces aptitudes requirent essentiellement souplesse et ractivit de la part du manager. Certaines personnes ne s'expriment jamais aussi bien que lorsqu'elles sont mises au dfi par les circonstances. Elles se mettent alors dans un tat de tension positive qui libre des ressources et des possibilits de rponse insouponnes. Le manager qui peroit ces dispositions au sein de son quipe a parfois intrt laisser s'accumuler les dfis pour dcupler les nergies, pour faire monter tout le monde "sur le pont". L'quipe dans ces moments dcouvre en elle des potentiels inexploits qu'elle pourra remobiliser si ncessaire. Il ne faut pas abuser de cette ressource, mais elle permet, qui sait en user, d'obtenir certains moments des rsultats surprenants. ***

Notes Personnelles :

Etre fonceur
L'entrepreneur passe une bonne partie de son temps grer les choses, mettre en place des systmes et des processus destins ordonner et contrler le travail. En ce sens, il est le garant du bon fonctionnement de l'organisation. Il doit se montrer prudent, veiller la sret et la continuit des oprations. Il ne peut pas se lancer la lgre, sans avoir analys les tenants et aboutissants des enjeux qui se prsentent lui. D'un autre ct, paradoxalement, il doit aussi savoir aller d'instinct droit au but, viser immdiatement le rsultat utile, sans avoir le temps de faire un tour dtaill de la question. C'est le ct pionnier pragmatique du manager, qui ne s'embarrasse pas de procdures, et qui juge qu'en l'occurence il faut prendre la voie directe, le raccourci, aller au plus court et au plus efficace. Dans un environnement changeant, "Attendre d'en savoir assez pour agir, c'est se condamner l'inaction" (Jean Rostand). En tant trop respectueux des processus d'analyse et d'organisation nous courons le risque de passer ct des opportunits. A l'inverse il est vrai que si nous ngligeons ces processus, nous sommes menacs par l'activisme, le dsordre et les mauvaises surprises. Trouvez-vous le bon quilibre entre le besoin de scurit et la prise de risque? Certains estiment que vous vous montrez trop prudent, que vous devriez parfois sauter dans le train en marche, avec moins de formes de procs, en prenant le parti de l'action, du risque et de l'entreprise. ***

Entreprendre - 3 - 2

Olivier Martin

Taux de performance : 87%


Fonction trs performante
Votre Action-Incitation (%) Nbre de personnes

Organiser

Ecart (%)

Apprciations individuelles
4 3 2 1 0

Performance (%)

Importance pour l'quipe (%)

Contributeur

A dvelopper !
0 50 60 70 80

OK !
90 100

Dlguer : attribuer des responsabilits et de l'autonomie 1 11 1 4 100 95 100 100 75 100 75 81 25 -5 25 19 1 2 1 3 75 95 75 81 82 Fixer clairement les priorits 1 11 1 4 100 100 100 88 75 95 75 75 25 5 25 13 1 10 2 1 2 1 75 95 75 88 83 Dfinir prcisment le rle de chacun dans l'quipe 1 11 1 4 100 100 100 88 75 93 75 81 25 7 25 7 1 1 1 1 75 93 75 94 84 Donner les ressources ncessaires pour pouvoir remplir correctement les tches 1 11 1 4 75 89 75 94 75 93 75 88 0 -4 0 6 1 8 1 3 100 86 100 94 95 EXEMPLARIT DU MANAGER : MET EN PLACE UNE ORGANISATION SIMPLE ET LOGIQUE 1 11 1 4 100 100 100 100 100 98 75 81 0 2 25 19 1 10 1 100 98 75 81 88

9 1

9 3

3 1

1 1 3

Organiser - 3 - 1

Olivier Martin

Organiser

Position sur Hlios


La Fonction Organiser se trouve l'articulation des domaines du Dploiement et des Oprations. En effet, c'est une fois que la phase de Dploiement a abouti, que l'on met en place les conditions cadres d'une action rgulire et systmatique. C'est essentiellement de la Fonction Organisationnelle que dpend toute l'efficacit Oprationnelle.

Attitudes requises
Se montrer dynamique et dtermin, vouloir faire converger l'action de manire mthodique vers les buts fixs, Faire preuve de ralisme, avoir les pieds sur terre pour mettre en place des processus pratiques et srs, Avoir un esprit rationnel, laborer des systmes d'organisation logiques et conomiques.

Mots-cls
Encadrer, ordonner, structurer, systmatiser, prparer, hirarchiser, orchestrer, arranger, agencer, prioriser, "objectiver", mthodes, conditions-cadres, processus, flux, dispositifs, logistique, systmes, structures, marches suivre, tapes, tactiques, efficacit, objectifs, convergence, simplification, rationalit, critres, ordre.

Figures-types
Planificateur, logisticien, ingnieur, contrematre, responsable mthode, cadre d'entreprise, prparateur, ordonnateur, orchestrateur, chef du protocole, gnie militaire, matre de crmonie, matre d'htel, matre de camp, commandant.

Tous les rsultats dans cette Fonction sont bons, vous pouvez donc continuer d'agir comme vous le faites.

Organiser - 3 - 2

Olivier Martin

Taux de performance : 87%


Fonction trs performante
Votre Action-Incitation (%) Nbre de personnes

Produire

Ecart (%)

Apprciations individuelles
4 3 2 1 0

Performance (%)

Importance pour l'quipe (%)

Contributeur

A dvelopper !
0 50 60 70 80

OK !
90 100

Perfectionner en permanence les techniques et les savoir-faire 1 11 1 4 100 100 75 88 75 98 50 75 25 2 25 13 1 1 1 2 75 98 75 88 84 Simplifier les mthodes de travail pour tre plus efficace 1 11 1 4 100 95 100 94 100 98 75 81 0 -3 25 13 1 9 2 100 93 75 88 89 Appliquer rigoureusement les normes de qualit 1 11 1 4 100 100 75 88 75 98 75 81 25 2 0 7 1 1 1 75 98 100 94 92 Respecter l'autonomie des collaborateurs 1 11 1 4 100 98 75 88 100 100 75 81 0 -2 0 7 1 10 1 3 100 98 100 94 98 EXEMPLARIT DU MANAGER : DONNE CONSTAMMENT DES IMPULSIONS POUR ATTEINDRE ET MME DPASSER LES
OBJECTIFS

10 2

1 1 2

10 1 3

1 1

1 11 1 4

100 100 100 100

75 98 50 69

25 2 50 31

10

1 1 3 1 1

75 98 50 69 73

Produire - 3 - 1

Olivier Martin

Produire

Position sur Hlios


La Fonction Produire consiste excuter les choses l'intrieur du cadre dtermin par l'Organisation. Si l'Organisation a t mal pense, la Production en subit directement les consquences: pertes de temps, de qualit, de motivation et en dfinitive de productivit. Dans l'industrie la Production regroupe le plus grand nombre de personnes. Elle requiert un management exigeant, mais ouvert aux problmes humains. Sur le modle HeliosHR, la Production est suivie de la Fonction Administrer qui sert suivre et contrler les activits pour en assurer la bonne gestion.

Attitudes requises
Sens du devoir, discipline, fiabilit, endurance, tnacit, constance, assiduit la tche, rsistance l'effort, esprit mthodique, ordonn, aimant aller jusqu'au bout des choses, finalisateur, got pour les tches spcialises, supposant des comptences techniques, sens des ralits, possder des qualit de chef, de meneur, pour encadrer les forces et mener une action rapide et efficace.

Mots-cls
Raliser, accomplir, excuter, achever, aboutir, finir, boucler, finaliser, technique, comptent, capable, fiable, pratique, concret, raliste, savoir-faire, matrise, gains, productivit, rendement, rsultats, efficience, performance, devoir, service, commandement, principe, discipline, engagement, respect, droiture, instructions, procdures, qualit, mettre en ligne, mcaniser, robotiser, routiniser, en chane.

Figures- types
Technicien, spcialiste, producteur, oprateur qualifi, praticien, rgleur, manufacturier, matre, contre-matre, chef.

Ci-aprs, vous trouverez quelques suggestions et pistes d'action pour renforcer cette Fonction.

Produire - 3 - 2

Olivier Martin

Produire
Discipline et obligation de rsultats
Confier les tches et exercer ensuite une pression constante sur l'ensemble des forces pour que les objectifs soient atteints et mme dpasss, tel est essentiellement le rle du manager dans la Fonction de Production. Cela demande nergie, efforts, rigueur, et une approche des choses pratique et structure. Votre quipe tourne-t-elle au bon rythme ? Adoptez-vous la bonne cadence pour la maintenir en haleine, pour viter qu'elle ne s'assoupisse ou au contraire que ses membres ne soient menacs de stress voire de burn-out ? Pour encadrer le travail et prvenir les drapages certains managers de nature mfiante brident les hommes et leurs activits dans un troit carcan de procdures. C'est un pis-aller. Les rsultats sont en gnral bien suprieurs quand on construit avec les hommes, sur la base de rapports de confiance, en partant de l'ide que chacun est de bonne volont et qu'en s'y prenant bien on peut faire de lui un champion dans son domaine. Goethe : "Celui qui considre les hommes comme ce qu'ils sont les rend plus mauvais, celui qui les considre comme ce qu'ils pourraient tre les rend meilleurs".

Notes Personnelles :

"C'est pas moi, c'est la raquette !"


Lorsque les rsultats ne suivent pas, lorsque l'on constate un relchement, il faut vite intervenir, analyser les causes de la dgradation et voir comment rtablir l'engagement de chacun avant que le dilettantisme ne s'installe. Car le dfi en production c'est la constance, rien ne doit perturber le flux rgulier du travail. Chacun doit tre en mesure d'accomplir ses tches conformment l'organisation prvue, en appliquant rigoureusement les processus fixs. Les processus de l'quipe fonctionnent-ils sans accroc ? Chacun donne-t-il le meilleur de lui-mme ? Le climat de travail est-il serein ? Les tches sont-elles rparties de faon adquate, en fonction des forces spcifiques de chacun ? L'quipe ralise-t-elle rgulirement des gains de productivit ? Si les choses stagnent, ayez une franche discussion avec vos collaborateurs pour relancer les choses. N'acceptez pas les alibis des joueurs de tennis : "C'est pas moi, c'est la raquette, c'est le terrain, c'est le vent, etc." La situation doit tre assume avec lucidit, sans faux-fuyants : "Cela ne marche pas comme il faut. Attaquons le problme et remettons les choses sur le mtier!". Le but n'est pas de culpabiliser ni de se perdre dans l'analyse du pourquoi et du comment, mais de trouver rapidement des solutions qui permettent de redresser la barre et de raliser les objectifs prvus. Cette rigueur rendra vos collaborateurs fiers d'appartenir l'quipe.

Les bons rsultats entretiennent le moral


La production est au meilleur quand les choses tournent rond, sans complications. Ds lors le travail s'excute dans l'ordre et la bonne humeur, en dpit des contraintes et de la pnibilit qui caractrisent les activits oprationnelles. Des objectifs atteints renforcent la satisfaction et terme la confiance et le moral de l'quipe. L'accomplissement de la tche constitue un puissant facteur de valorisation (cf. le psychologue du travail F. Herzberg). Les procdures et la discipline c'est bien, mais l'cueil ici est de vouloir se montrer carr en toute chose. Il y a des moments, lorsque des problmes surgissent, qu'ils soient humains ou techniques, o il faut "relever la tte du guidon", sortir de la tche et faire preuve d'ouverture et de flexibilit en se dplaant sur les fonctions situes sur la partie gauche du modle Helios_HR. Soit pour Consulter et Soutenir ses collaborateurs, soit pour Explorer les problmatiques et chercher avec eux de nouvelles solutions. ***

Produire - 3 - 2

Olivier Martin

Taux de performance : 90%


Fonction trs performante
Votre Action-Incitation (%) Nbre de personnes

Administrer

Ecart (%)

Apprciations individuelles
4 3 2 1 0

Performance (%)

Importance pour l'quipe (%)

Contributeur

A dvelopper !
0 50 60 70 80

OK !
90 100

Mesurer objectivement les rsultats de l'quipe 1 11 1 4 100 98 100 94 75 91 75 88 25 7 25 6 1 1 1 1 75 93 75 94 84 Eviter le gaspillage, tenir compte des contraintes budgtaires 1 11 1 4 100 93 75 75 100 100 100 81 0 -7 -25 -6 1 8 2 100 93 75 81 87 Signaler rapidement les carts par rapport aux objectifs 1 10 1 4 100 90 75 88 75 93 75 75 25 -3 0 13 1 1 2 75 98 100 88 90 Prsenter des rsultats d'activit clairs et prcis (tableaux de bord) 1 11 1 4 100 98 75 94 75 100 75 88 25 -2 0 6 1 1 1 75 98 100 94 92 EXEMPLARIT DU MANAGER : GRE LES CHOSES DE MANIRE ORDONNE, RESPECTE LES DLAIS 1 11 1 4 100 100 100 100 100 100 100 94 0 0 0 6 1 11 1 3 100 100 100 94 98

9 3

3 1 1

9 1 2

10 1 3

Administrer - 3 - 1

Olivier Martin

Administrer

Position sur Hlios


Administrer se trouve l'intersection du champ des Oprations et du Contrle. Cette Fonction intervient en fin d'Oprationnel pour superviser l'ensemble des activits et des rsultats et permettre le bon suivi des affaires. On y produit des bilans, des analyses prvisionnelles, des budgets, etc. Elle s'exerce elle-mme sous la haute autorit de la Fonction Assurer, qui garantit le respect des prescriptions et des rgles en vigueur dans la gestion de l'entreprise.

Attitudes requises
Etre appliqu, attentif et scrupuleux, soucieux de matriser le dtail des activits, faire preuve de ralisme, en rester aux faits, le plus objectif, s'en tenir ce que l'on connat avec certitude, ce que l'on matrise, garder les pieds sur terre, se mfier des discours, tre calme, rgulier, ordonn, rationnel, stable (bannir l'improvisation), se montrer prvoyant, prudent, prcautionneux, circonspect, avis: fuir le risque et l'aventure, l'erreur et l'incertitude, agir dans le respect des normes, en conformit avec les rglements et les codes fixs, avoir le sens du devoir.

Mots-cls
Grer, suivre, rgler, mesurer, valider, maintenir, inventorier, consigner, conserver, enregistrer, superviser, classer, diligence, ponctualit, exactitude, prcision, rgularit, stabilit, justesse, comptabilit, calcul, analyse, finance, budget, bilan, mesure, indicateurs, paramtres, ratio, tableau, saisie, dcompte, analyse, statistiques, reporting, dossiers, donnes, traces, critures.

Figures-types
Superviseur, gestionnaire, grant, rgisseur, administrateur, commis, comptable, classificateur, intendant, secrtaire, curateur, financier, questeur, clerc.

Tous les rsultats dans cette Fonction sont bons, vous pouvez donc continuer d'agir comme vous le faites.

Administrer - 3 - 2

Olivier Martin

Taux de performance : 91%


Fonction trs performante
Votre Action-Incitation (%) Nbre de personnes

Assurer

Ecart (%)

Apprciations individuelles
4 3 2 1 0

Performance (%)

Importance pour l'quipe (%)

Contributeur

A dvelopper !
0 50 60 70 80

OK !
90 100

Observer les recommandations et les directives internes 1 11 1 4 50 95 75 88 75 100 75 94 -25 -5 0 -6 1 10 1 3 1 1 75 95 100 94 91 Veiller la qualit et la scurit des conditions de travail 1 11 1 4 100 95 75 94 75 91 75 88 25 4 0 6 1 2 1 75 95 100 94 91 Respecter les contrats et les obligations lgales 1 11 1 4 100 93 75 100 100 100 100 100 0 -7 -25 0 1 9 4 100 93 75 100 92 Sanctionner les fautes graves 1 11 1 4 100 100 75 75 100 95 75 75 0 5 0 0 1 9 1 2 100 95 100 88 96 EXEMPLARIT DU MANAGER : MAINTIENT LE JUSTE QUILIBRE ENTRE LA NCESSIT DU CONTRLE ET LA
CONFIANCE ACCORDER AUX COLLABORATEURS

9 1 3

1 1

2 2

1 11 1 4

100 100 100 100

75 100 75 81

25 0 25 19

1 11 1 1 3

75 100 75 81 83

Assurer - 3 - 1

Olivier Martin

Assurer

Position sur Hlios


Fonction de vrification et de prservation des scurits, Assurer est situ au cur des activits de Contrle, entre les Fonctions Administrer et Intgrer. D'un ct, elle sert de cadre de rfrence lgal pour la Fonction Administrative: directives comptables, fiscales, et plus gnralement toutes les obligations contractuelles. De l'autre, elle impose aux hommes les rgles de conduite ncessaires leur scurit et leur Intgration.

Attitudes requises
Se montrer lgaliste, normatif, rigoureux, constant, fidle la rgle crite et ce qui a t fix, se montrer impartial, juste, correct, probe, droit (extriorit ncessaire du contrle,) tre patient, scrupuleux, vigilant, prcis, attentif aux dtails.

Mots-cls
Contrler, inspecter, surveiller, vrifier, constater, auditer, pointer, examiner, expertiser, rviser, corriger, durer, prenniser, prvenir, scuriser, prserver, protger, verrouiller, prmunir, prcautionner, vigilant, srieux, incorruptible, juste, impartial, intgre, probe, droit, lgaliste, correct, respectueux, discret, garanties, certification, label, authentification, conformit, habilitation, attestation, sanction.

Figure-types
Contrleur, auditeur, vrificateur, inspecteur, expert, procureur, notaire, juriste, fiduciaire, surveillant, gardien, policier, gendarme.

Tous les rsultats dans cette Fonction sont bons, vous pouvez donc continuer d'agir comme vous le faites.

Assurer - 3 - 2

Olivier Martin

Taux de performance : 92%


Fonction trs performante
Votre Action-Incitation (%) Nbre de personnes

Intgrer

Ecart (%)

Apprciations individuelles
4 3 2 1 0

Performance (%)

Importance pour l'quipe (%)

Contributeur

A dvelopper !
0 50 60 70 80

OK !
90 100

Favoriser la solidarit et l'entraide entre collaborateurs 1 11 1 4 100 93 75 88 75 98 75 81 25 -5 0 7 1 2 1 75 95 100 94 91 Etre attach l'entreprise, faire preuve de loyaut 1 11 1 4 100 100 75 94 100 100 100 100 0 0 -25 -6 1 11 3 1 1 100 100 75 94 92 Donner chacun, quelle que soit sa fonction, de la considration et de la reconnaissance 1 11 1 4 100 100 100 88 75 98 100 81 25 2 0 7 1 1 1 75 98 100 94 92 Traiter les collaborateurs de manire juste et quitable 1 11 1 4 100 100 100 94 100 100 100 88 0 0 0 6 1 11 1 1 100 100 100 81 95 EXEMPLARIT DU MANAGER : CONFIE CHACUN DES TCHES DANS LESQUELLES IL EST CAPABLE D'EXCELLER 1 11 0 4 100 100 ? 100 75 100 ? 81 25 0 19 1 11 1 3 75 100 ? 81 85

9 1 3

10 1 3

Intgrer - 3 - 1

Olivier Martin

Intgrer

Position sur Hlios


L'Intgration se trouve l'intersection des Domaines du Contrle et du Soutien. Au Contrle elle emprunte la ncessit de se montrer ferme et constant sur les questions d'thique et de culture d'entreprise, au Soutien elle emprunte le besoin de comprendre et de soutenir les personnes pour les aider adhrer aux valeurs communes. Ce double geste est typiquement celui de l'ducateur, rle ici attendu du manager.

Attitudes requises
Avoir le sens de l'intrt gnral, la conscience de l'importance de la communaut, vouloir fortifier l'unit du groupe, un sens aigu des valeurs constitutives de l'entreprise, des fondements thiques de l'activit, tre soucieux de la cohsion de l'ensemble, de l'galit de traitement, de la justice, faire preuve d'impartialit, de neutralit, mettre entre parenthses l'intrt personnel au profit de l'intrt collectif, donner du sens aux activits, se rfrer aux origines, aux racines de l'institution, sa mmoire, tre fidle l'esprit de l'entreprise, en conserver les valeurs, cultiver l'engagement, la vertu, l'thique, l'honntet, l'intgrit, la loyaut, donner de la reconnaissance, souligner les mrites, soutenir les membres de l'quipe.

Mots-cls
Associer, instituer, assimiler, unir, runir, incorporer, duquer, former, inclure, appartenance, identit, unit, solidarit, culture d'entreprise, climat social, adhsion, cohsion, groupe, intrt gnral, quipe, communaut, fondations, racines, essences, valeurs, thique, quit, respect, loyaut, lgitimit, honneur, dignit, salut, ferveur, pathos, sentiment, convictions.

Figures-types
Educateur, instituteur, tuteur, prcepteur, lgislateur, gouverneur, thicien, ecclsiastique, mentor, sage, guide, juge, missionnaire.

Tous les rsultats dans cette Fonction sont bons, vous pouvez donc continuer d'agir comme vous le faites.

Intgrer - 3 - 2

Olivier Martin

Taux de performance : 85%


Fonction trs performante
Votre Action-Incitation (%) Nbre de personnes

Rguler

Ecart (%)

Apprciations individuelles
4 3 2 1 0

Performance (%)

Importance pour l'quipe (%)

Contributeur

A dvelopper !
0 50 60 70 80

OK !
90 100

Runir rgulirement l'quipe pour voir ce qui doit tre amlior 1 11 1 4 100 100 100 94 50 100 75 94 50 0 25 0 1 11 1 4 50 100 75 100 81 Entretenir de bonnes relations avec les partenaires de travail externes (clients, fournisseurs) 1 10 1 3 100 95 75 75 75 98 100 67 25 -3 -25 8 1 1 1 1 75 98 75 92 85 Crer une bonne harmonie entre les membres de l'quipe, prvenir les conflits 1 11 1 4 75 95 100 81 75 95 75 56 0 0 25 25 1 7 1 100 91 75 75 85 Prendre en compte les souhaits et les aspirations des collaborateurs 1 11 1 4 100 98 75 100 75 93 75 81 25 5 0 19 1 2 3 75 95 100 81 88 EXEMPLARIT DU MANAGER : INSTAURE UN CLIMAT DE TRAVAIL CONVIVIAL FOND SUR LA CONFIANCE, LA
FRANCHISE ET LA COOPRATION

9 2

4 1 2

9 1 1

1 11 1 4

100 100 100 100

75 100 100 75

25 0 0 25

1 11 1 1

75 100 100 75 88

Rguler - 3 - 1

Olivier Martin

Rguler

Position sur Hlios


A la diffrence des Fonctions de Promotion et de Projection, la Rgulation n'est pas une Fonction tlologique (tendue vers un but). C'est au contraire une Fonction d'entretien, de maintenance et d'harmonisation du systme. Elle contribue prserver les quilibres au sein de l'quipe. Situe l'intersection des Fonctions d'Intgration et de Consultation, elle remplit un rle de mdiation entre une double exigence: d'une part le besoin d'unit et de cohsion du systme, d'autre part l'coute et la prise en compte des spcificits et de la diversit individuelles.

Attitudes requises
- Etre attentif aux dimensions caches de la vie du groupe, ses humeurs, ses affects, ses tensions potentielles, rvls au travers de signes souvent peu perceptibles, - pouser les situations, le mouvement et ses ambiguts de manire souple et dlie, crer les conditions du dialogue, de l'change circulaire, encourager une culture du feedback pour faciliter la qualit des relations internes et le climat de travail, - de la souplesse, de la ractivit, le sens de la transaction, savoir transiger, faire des concessions rciproques de manire rgler les diffrends, arranger les affaires, composer, tre habile et diplomate, - respecter les minorits, se montrer fair-play, jouer honntement le jeu, - faire confiance, tre patient, miser sur les potentialits, sur les tendances positives, sur la "bonne nature et le bon fond" des tres, - sincrit, authenticit, tre soi-mme, sans frime.

Mots-cls
Concilier, harmoniser, lier, accorder, coordonner, quilibrer, ajuster, crer la confiance, lcher prise, bienveillance, empathie, feedback, mdiation, arbitrage, mtacommunication, cyberntique, considration, comprhension, coute, tolrance, souplesse, convivialit, prudence, assister, soutenir, maintenir, aider, s'entraider, cooprer, conforter, soulager, rconforter, nourrir. attention,

Figures-types
Mdiateur, facilitateur, cooprateur, intermdiaire, conciliateur, arbitre, ombudsman, coach, psychologue, thrapeute, conseiller, aide, assistant, supporteur.

Ci-aprs, vous trouverez quelques suggestions et pistes d'action pour renforcer cette Fonction.

Rguler - 3 - 2

Olivier Martin

Rguler
Entretien et maintenance de l'quipe
Une comptence-cl du manager est d'anticiper les problmes et de les traiter sans attendre. D'o la ncessit de convier l'quipe faire rgulirement le point sur son fonctionnement. Souvent les membres de l'quipe sont au courant des difficults ou d'une dtrioration du climat de travail avant leur manager. Il faut avec eux prendre du recul, adopter une position "meta" pour solliciter leur feedback et identifier ce qui va et ce qui ne va pas, pour trouver rapidement la parade aux alas et autres tensions susceptibles de perturber la vie de l'quipe. Une insuffisance de rgulation peut avoir des consquences nfastes sur la productivit, la qualit et la motivation. La meilleure rgulation est fonde sur l'autorgulation, qui permet au systme de se maintenir et de se conserver en accordant plus de pouvoir et d'autonomie aux lments qui le composent. Entraide, mutualit, solidarit, sont des conditions ncessaires pour traiter en souplesse et en bonne intelligence les tensions qui invitablement traversent la vie des quipes et des organisations. La Rgulation est une Fonction d'entretien, de maintenance et d'harmonisation favorisant la bonne adaptation du systme. Elle requiert la participation et la bonne volont de tous les collaborateurs qui sont appels jouer les facilitateurs.

Notes Personnelles :

Pratiques de la Rgulation
Lors des sances de Rgulation, il faut commencer par faire ressortir les points positifs avant de se pencher sur les ventuelles dficiences techniques, organisationnelles, humaines et managriales. Il est aussi prfrable de se concentrer sur l'analyse des processus mis en uvre plutt que sur les rsultats atteints, sur la faon dont les choses se font plutt que sur ce qui a t effectivement accompli. Car le but n'est pas de rgler des comptes - de tomber dans les accusations et les jeux de rle classiques de type perscuteur-victime-sauveur - mais d'amliorer la bonne coordination de l'ensemble. La qualit d'coute est essentielle. Il faut inviter chacun faire part de ses expriences et des difficults qu'il rencontre, mais aussi de donnes moins objectives, de ses impressions, de ses sentiments. Pour tous, ce doit tre l'occasion d'changer ouvertement, sans arrire-pense, des perceptions touchant la vie de l'quipe pour voir comment amliorer ou simplifier les choses.

Le check-up de l'quipe
Un exercice classique est l'analyse FFOD (SWOT analysis) au moyen de laquelle on value les Forces et les Faiblesses de l'quipe, ainsi que les Opportunits ou les Dangers qui se prsentent elle. Les enseignements communs que l'quipe tire de ce diagnostic constitue un point de dpart solide pour laborer un plan de progrs. Ils permettent de voir ce qu'il y lieu d'entreprendre pour amliorer le fonctionnement des choses, par exemple en termes de formation, de reengineering des processus, ou de relations internes. Quand il s'agit d'tudier et de dfinir des amliorations apporter au fonctionnement de l'quipe, associez-vous tous les membres de votre quipe? ***

Rguler - 3 - 2

Olivier Martin

Leader-Manager

Satisfaction globale : 89%

Les vertus du leader-manager


Les pages qui suivent restent gnralement confidentielles. Elles vous renseignent sur le regard port par votre entourage et par vous-mme sur des aspects personnels de votre fonctionnement en tant que manager. Plus les responsabilits managriales sont importantes, plus des qualits personnelles telles que la connaissance de soi, la stabilit motionnelle, les forces intellectuelles et morales, sont ncessaires pour disposer d'une relle libert de manoeuvre.

Un "geste" multidimensionnel et paradoxal


Le monde de l'entreprise est un systme complexe qui impose d'tre performant dans les diffrents Domaines : la Recherche mais aussi les Oprations, la Communication mais aussi le Contrle, le Dploiement mais aussi le Soutien. Quelles que soient vos prfrences et vos dispositions personnelles, en tant que leader-manager vous devez activer des aptitudes opposes : rflexion et action, changement et stabilit, long terme et court terme, globalit et dtails, distance et proximit, fermet et sensibilit, fiert et humilit, etc. Vous ne pouvez pas appliquer une conduite simple ou une recette unique. Le "geste" du leader-manager est donc essentiellement multidimensionnel et paradoxal. Il requiert souplesse et quilibre pour agir et faire agir sur les diffrents axes, dans une dimension ou dans une autre selon les besoins de l'quipe. Il requiert surtout une bonne connaissance de soi et de son mode de fonctionnement dominant, pour viter les fixations et tre en mesure de compenser et de rquilibrer la manoeuvre, avec tout le discernement et la libert ncessaires. Dans les pages qui suivent vous trouverez les rsultats et un commentaire qui vous propose des pistes de rflexion et de dveloppement.

Leader-Manager - 4 - 1

Olivier Martin

Leader-Manager
Votre Action-Incitation (%) Nbre de personnes Performance (%) Importance pour l'quipe (%)

Contributeur

Ecart (%)

Apprciations individuelles
4 3 2 1 0

A dvelopper !
0 50 60 70

OK !
80 90 100

ADAPTE SON STYLE DE MANAGEMENT EN FONCTION DE LA PERSONNE, DE LA SITUATION OU


DE LA MISSION

1 11 1 4

100 100 100 100

25 89 75 69

75 11 25 31

1 9 1 1 3 1 1

25 89 75 69 64

N'HSITE PAS, QUAND CELA VA MAL, PRENDRE LES CHOSES EN MAIN ET USER D'AUTORIT
1 11 1 3 100 100 100 100 75 91 50 75 25 9 50 25 1 10 1 3 1 75 91 50 75 73

FAIT PREUVE DE FLEXIBILIT DANS SES ENGAGEMENTS : PARFOIS ENTREPRENANT, PARFOIS


PRUDENT

1 11 1 4

100 100 100 100

75 100 50 81

25 0 50 19

1 11 1 1 3

75 100 50 81 77

UTILISE ET MET EN VALEUR LES TALENTS DE SES COLLABORATEURS


1 11 1 4 100 100 100 100 75 100 75 69 25 0 25 31 1 11 1 3 1 75 100 75 69 80

SE CONNAT LUI-MME : SAIT EXPLOITER SES ATOUTS ET COMPENSER SES POINTS FAIBLES
1 11 1 4 100 100 100 100 75 95 75 75 25 5 25 25 1 2 1 2 75 95 75 75 80
Leader-Manager - 4 - 1 Olivier Martin

9 1

Leader-Manager
Votre Action-Incitation (%) Nbre de personnes Performance (%) Importance pour l'quipe (%)

Contributeur

Ecart (%)

Apprciations individuelles
4 3 2 1 0

A dvelopper !
0 50 60 70

OK !
80 90 100

FAIT FACE AUX DIFFICULTS AVEC COURAGE ET FORCE MORALE, TOURNE LA PAGE APRS
LES CHECS

1 11 1 4

100 100 100 100

75 93 75 81

25 7 25 19

9 1

1 1 1 3

75 93 75 81 81

FORME DES GROUPES DE TRAVAIL QUILIBRS, COMPOSS DE PERSONNALITS AUX


APTITUDES COMPLMENTAIRES

1 11 0 3

100 100 ? 100

75 93 ? 75

25 7 25

1 3 3

75 93 ? 75 81

DIRIGE PAR L'EXEMPLE ET L'ACTION PLUS QUE PAR LE DISCOURS


1 11 1 4 100 100 100 100 100 89 75 75 0 11 25 25 1 6 1 100 89 75 75 85

5 1 2

RECONNAT SES ERREURS ET SE REMET VOLONTIERS EN QUESTION.


1 10 1 4 100 100 100 100 100 98 75 81 0 2 25 19 1 9 1 100 98 75 81 88

1 1 3

RESTE PROCHE, SIMPLE ET DIRECT DANS SES RELATIONS


1 11 1 4 100 100 100 100 100 100 75 81 0 0 25 19 1 11 1 1 3 100 100 75 81 89
Leader-Manager - 4 - 1 Olivier Martin

Leader-Manager
Votre Action-Incitation (%) Nbre de personnes Performance (%) Importance pour l'quipe (%)

Contributeur

Ecart (%)

Apprciations individuelles
4 3 2 1 0

A dvelopper !
0 50 60 70

OK !
80 90 100

CONSERVE RECUL ET MATRISE DE SOI LORS DES PRIODES DE STRESS OU DES SITUATIONS
DE CRISE

1 11 1 4

100 100 100 100

75 100 100 81

25 0 0 19

1 11 1 1

75 100 100 81 89

ASSUME L'ENTIRE RESPONSABILIT DES ACTIONS ET DES RSULTATS DE SON QUIPE


1 11 1 4 100 100 100 100 100 98 100 75 0 2 0 25 1 10 1 1 100 98 100 75 93

1 2 1

Leader-Manager - 4 - 1

Olivier Martin

Leader-Manager
L'effet camlon
Reconnatre que les personnes sont toutes diffrentes et qu'elles requirent d'adapter son propre style de fonctionnement en consquence constitue un enseignement central du modle Helios_HR. Chacun de nous est unique, nous ressentons les choses diffremment, nous pensons, communiquons et agissons diffremment, cette donne est le point de dpart du savoir-faire relationnel. Pour exercer une relle influence il faut donc tre en mesure de faire varier son discours et sa conduite en fonction de son interlocuteur. Si par exemple votre interlocuteur est formel et mticuleux, entrez en relation sur le mode Administratif. S'il est enthousiaste, intress par les visions et les projets, placez-vous avec lui dans les fonctions Promotion et Projection. S'il se montre avant tout empathique et soucieux d'autrui, partagez son intrt pour les dimensions humaines et sociales, et commencez par vous situer dans les fonctions Intgrer et Rguler. C'est en s'arrimant dans un premier temps aux valeurs et aux convictions qui habitent votre interlocuteur que l'on est mme de l'influencer. Au premier abord il faut se mettre en harmonie, rassurer; surtout ne pas contredire, viter d'veiller les craintes et les attitudes dfensives.

Notes Personnelles :

Tactiques du changement
En rejoignant dans un premier temps votre interlocuteur sur son terrain, en le mettant l'aise, en confortant ses positions, en s'ajustant lui, il se sentira compris et reconnu et vous estimera d'autant plus. Le capital de confiance ainsi cr, vous pourrez commencer faire mouvement, changer de terrain, pour le conduire peu peu sur d'autre traces, vers d'autres lieux. Entranez ainsi votre ami trop formel, trs cheval sur les rglements, vers le domaine de la Recherche pour l'aider repenser un processus. Emmenez cet autre ami rveur et visionnaire dans le domaine des Oprations pour l'obliger prendre en compte les contraintes de la ralisation, etc. Mais attention, n'allez pas trop vite, le fil risque de se rompre. Vrifiez que l'attelage de confiance que vous avez mis en place reste solide. Si vous sentez que les fils se distendent, revenez en arrire sur son terrain de prdilection, pour renouer la relation et restaurer un langage commun. Cette capacit d'adaptation la diversit humaine est essentielle, parce que ce qui fonctionne avec une personne ne fonctionne pas ncessairement avec une autre.Certains considrent ces tactiques d'influence comme byzantines et manipulatrices. Certes elles obligent dans un premier temps taire sa spontanit, entrer dans le champ de vision d'autrui pour "s'appareiller" lui et pouser ses positions. Mais lorsque le rle consiste former et orienter (manager, enseigner, duquer) il serait absurde de voir de la malice dans la capacit d'influence. L'important, c'est que le guide soit lui-mme tenu par un solide sens de l'thique, au service du dveloppement de la personne et du groupe.

Flexibilit et marge de manuvre


La capacit de variation personnelle est essentielle dans les relations, mais aussi essentielle pour agir efficacement sur les situations. En fonction de la situation le manager doit en effet pouvoir lui-mme renforcer par exemple l'Organisation et se montrer trs structurant, parce qu'il faut fixer les objectifs et dterminer des cadres d'action qui garantiront une Production efficace.

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Mais il doit aussi pouvoir se montrer Explorateur, pousser l'quipe analyser les choses plus avant et chercher comprendre. Ou bien adopter la posture de l'Administrateur qui s'assure dans le dtail de la bonne gestion des affaires, etc. Chacune de ses fonctions exige des attitudes, des approches, des angles d'attaque diffrents. L'entreprise est un systme multidimensionnel qui impose de faire appel des gestes managriaux diffrents. Cela demande souplesse et quilibre personnels. Il faut Organiser mais aussi Consulter, Assurer mais aussi Projeter, Administrer mais aussi Innover, etc. Le manager est alternativement amen mettre en uvre des approches opposes : rflexion et action, changement et stabilit, complexit et simplicit, distance et proximit, fermet et sensibilit, etc. Il n'existe pas pour lui de conduite ou de recettes uniques. Son "geste" est multidimensionnel et paradoxal, il requiert quilibre personnel et discernement.

Notes Personnelles :

La cyberntique ou l'art de gouverner


Dans les ngociations comme dans les jeux, c'est l'lment disposant du plus grand nombre de choix qui a le plus de chance de l'emporter - toutes choses tant gales par ailleurs. La capacit manuvrire du manager dpend elle aussi du nombre de comportements possibles sa disposition. Vous-mme vous dplacez-vous aisment dans les diffrentes dimensions du modle Helios_HR ? ***

Quand a va mal, il faut un leader


Le fonctionnement en quipe n'est pas synonyme de dilution des responsabilits. Quand les choses vont mal, l'quipe a besoin d'un rpondant solide capable de prendre les choses en main. Sans tte elle court terme le risque de devenir le lieu - trs peu collgial - de rivalits et de luttes d'influence. L'autorit est un corollaire de la responsabilit, sa consquence naturelle, sa contrepartie ncessaire. Le manager doit savoir parfois se faire commandant, surtout en priodes troubles. Car la direction collgiale fonctionne au mieux par beau temps. Mais quand des problmes importants surviennent, les gens ont tendance se regarder, chercher des lampistes, et personne ne prend l'initiative. Il faut alors un leader courageux qui endosse les responsabilits et redonne le cap, parfois contre l'avis dominant. Quand il en va du fonctionnement de l'institution, il n'est plus question d'tre populaire, les choses doivent tre dites haut et fort, dut-on se retrouver seul. Les suivistes ne feront jamais des dirigeants. Dans les moments o les choses vont mal et qu'il faut faire vite, lorsqu'il y a pril en la demeure, pour viter la dislocation des forces le manager doit pleinement endosser son rle de chef et imposer sa direction. Lorsque les intrts sont trop divergents, lorsque les valeurs et les options des uns et des autres deviennent inconciliables, la solution d'autorit est la plus efficace. Elle permet de crer l'unit d'action ncessaire en soumettant le jugement et la volont des particuliers au jugement et la volont d'un seul (cf. Hobbes).

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Etes-vous prt, lorsque la situation l'exige, prendre rsolument les choses en main et dcider rapidement, au besoin unilatralement ? Etes-vous prt dans ces cas ne plus songer tre apprci ?

Notes Personnelles :

Abus de pouvoir ?
Si l'exercice de l'autorit peut s'avrer ncessaire pour dcider et unir les forces, il ne faut pas en abuser. L'environnement est aujourd'hui trop complexe pour tre trait par une seule tte de manire centralise. Trs rapidement la dcision d'autorit bute sur la question de sa validit et de son acceptation par les membres de l'quipe. Et en dfinitive "le meilleur gouvernement est celui qui nous apprend nous gouverner nous-mmes" (Goethe). En principe les membres de l'quipe doivent tre appels pleinement participer au processus de prise de dcisions, mais ils ne doivent pas se formaliser lorsque le manager tranche parce qu'il y a urgence ou conflit. Nous ne sommes pas dans le domaine juridique : le souci de rapidit et d'efficacit doit parfois prendre le pas sur toute autre considration. Dans certains cas il faut aussi oser l'indignation. Une sainte colre peut s'avrer utile condition d'tre fonde. Sur certains sujets il n'est pas concevable de rester dans l'expectative. ***

Leader ou manager ?
Dans la direction d'quipe il faut pouvoir agir comme leader, meneur d'hommes, agent de changement, mais aussi comme manager soucieux du bon fonctionnement et de la continuit du systme. Certaines personnes possdent les qualits naturelles du leader pour conduire et motiver, elles aiment prendre des risques et entraner leurs collaborateurs vers de nouveaux buts. Elles savent intresser, convaincre, obtenir la confiance et gagner l'estime de l'quipe grce leur personnalit charismatique. D'autres personnes agissent davantage comme des managers, soucieuses de bonne gestion. Elles prfrent peaufiner les processus et les techniques pour raliser les rsultats attendus. Elles doivent gnralement leur autorit leur matrise organisationnelle et oprationnelle. Mthodiques, prcises, exigeantes, elles assurent l'ordre et la rgularit l'intrieur des systmes.

L'agilit managriale
La difficult est de pouvoir tour tour, en fonction des besoins, aller de l'avant et bousculer les habitudes comme un leader, ou au contraire appliquer mthodiquement les processus fixs, comme un manager. Difficile parce que nous avons tous des besoins personnels et des tendances psychologiques qui font que nous prfrons agir dans un sens plutt que dans un autre. Le temprament de leader aura de la peine respecter l'ordre des choses alors que le temprament manager rsistera se confronter au risque et la nouveaut.

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Ces tendances peuvent devenir pathologiques lorsque le leader ne peut pas s'empcher de vouloir changer les choses alors que la situation imposerait de ne pas toucher ce qui marche, ou lorsque le manager rsiste au changement alors qu'il faudrait en l'occurrence rapidement sauter hors des sentiers battus et faire preuve d'imagination. Le dfaut pour le manager consiste rpter les mmes actions sans pouvoir adapter son geste aux exigences de la situation. Certains managers dominance sentimentale font spontanment un maximum de Soutien au dtriment de l'analyse et du dveloppement conomique. D'autres ont tendance suradministrer, voulant tout contrler dans le dtail, au dtriment de la crativit et de l'enthousiasme pour l'innovation. Le modle Helios_HR montre les diffrents ajustements dont doit tre capable le leader-manager. En effet, il doit pouvoir lever rgulirement les exigences dans le domaine des Oprations aussi bien que dans celui de la Recherche, dans le Contrle aussi bien que dans la Communication, dans le Dploiement aussi bien que dans le Soutien. Cela exige de pouvoir actionner des intelligences multiples, de changer rapidement de postures et de types d'action managriale en fonction des besoins. Les managers ayant dvelopp cette souplesse d'esprit et d'action tonnent leurs proches collaborateurs. Ceux-ci ont affaire une personnalit trs libre, un peu droutante et mystrieuse. Vous-mme, tes-vous capable d'agilit managriale ? Pouvez-vous passer rapidement d'une fonction l'autre : de la vision synthtique un suivi serr des dtails, de la rflexion l'action, de l'analyse rationnelle et conomique au soutien psychologique ? ***

Notes Personnelles :

Savez-vous dtecter le "gnie" de vos collaborateurs ?


On sait depuis longtemps que pour augmenter la satisfaction et la motivation dans le travail, il ne suffit pas d'amliorer les conditions matrielles. Pour "faire grandir" la personne et favoriser son panouissement professionnel, il faut lui offrir la possibilit de se dvelopper personnellement et de faire fructifier son potentiel. Dans quelle activit a-t-elle des facilits particulires, qui la feront rapidement dvelopper ses meilleures comptences, et terme devenir excellente ? Quels sont ses points forts ? ses atouts spcifiques ? Nombreuses sont les personnes qui vouent une grande reconnaissance un manager qui fut pour elles un vritable rvlateur de ressources personnelles, jusqu'alors inconscientes. Une qualit essentielle du grand manager, c'est d'tre philanthrope, fondamentalement attentif autrui et soucieux de son dveloppement.

Une adquation suprieure 70%


Lorsqu'un collaborateur plafonne, que ses aspirations sont plat, demandez-vous pourquoi son activit ne le stimule pas. D'o vient son manque de plaisir ? Pour le requinquer, pour raviver son got au travail, vous pourriez voir avec lui comment rorienter sa mission pour qu'elle corresponde mieux son potentiel. Une personne donne le meilleur d'elle-mme lorsqu'elle aime ce qu'elle fait et qu'elle est tire par des challenges. Elle actualisera toute sa puissance et deviendra hautement performante si l'adquation entre les exigences de sa mission et ses prfrences dans le travail dpasse 70%. Car lorsque l'on aime ce que l'on fait, par dfinition on le pratique plus volontiers et plus souvent, et terme on devient trs performant dans cette activit.

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Reprez ce qu'il y a d'unique et d'exceptionnel dans la personne, de manire l'aider faire fructifier ce qu'elle a de plus fort en elle. Souvent le collaborateur reste moyen parce que le manager n'a pas su tirer sur les bonnes ficelles. Il est vrai qu'elles ne sont pas toujours faciles trouver Les ressorts de la motivation restent parfois cachs.

Notes Personnelles :

Misez sur les haut potentiels


Ne vous satisfaites pas de performances moyennes, de collaborateurs moyens. Trop nombreux sont les managers qui situent les performances par rapport un niveau "moyen". Il calculent par exemple le montant des primes par rapport une prime "moyenne". Le seul critre intressant doit tre la haute performance. Faites que les bons dans l'quipe deviennent encore meilleurs, et qu'ils dpassent rgulirement leurs limites. Encouragez-les, faites-en des modles qui tirent tout le monde. Pour que les talents deviennent de rels points forts, des points d'excellence, il faut les dvelopper. Faites donc que chacun identifie et renforce ses talents en les exerant systmatiquement. Nous sommes toujours beaucoup plus forts lorsque nous connaissons nos atouts. C'est l que se situe notre marge de progrs dcisive et que se forge notre confiance. Lorsque nous insistons sur nos points faibles, mme un dur labeur et de longues et coteuses formations ne les transforment pas en points forts. Nous sommes tous uniques, diffrents, et nous ne pouvons prtendre aux mmes russites. Apprenez-vous vos collaborateurs jouer leurs cartes ? Vous concentrez-vous sur leurs points forts plutt que sur leurs points faibles ? Leur trouvez-vous la fonction dans laquelle ils pourront pleinement raliser leurs talents ? Les points faibles, il faut apprendre les grer, comme on le fait en recourant une paire de lunettes lorsqu'on a la vue faible. Ou beaucoup mieux, modifier son activit pour avoir le moins en souffrir, dlguer, sous-traiter des partenaires complmentaires. Si par exemple le travail administratif n'est pas votre fort, confiez-le un " vrai gestionnaire " qui le fera excellemment et avec facilit. Pendant ce temps vous produirez votre meilleure valeur ajoute dans les activits dans lesquelles vous brillez. Faites-vous en sorte que chacun de vos collaborateurs puisse devenir excellent ? La combinaison des points forts individuels constituera une quipe gagnante. Un peu comme un coach, on attend du manager qu'il soit dcouvreur de talents. Il doit vite discerner, au-del des comptences acquises, le "gnie" spcifique de ses collaborateurs. En particulier celui des plus jeunes, les "jeunes pousses" qui ne savent pas encore exactement ce dont elles sont capables. ***

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Liste des 10 Items les plus svrement nots


Les points qui suivent mritent une attention toute particulire

Fonction Piloter

Adapte son style de management en fonction de la personne, de la situation ou de la mission

Performance moyenne : 64%

Fonction Promouvoir

Exemplarit du manager : Propose des messages clairs qui crent l'adhsion

Performance moyenne : 66%

Fonction Entreprendre

Tester les projets pour vrifier leur faisabilit

Performance moyenne : 67%

Fonction Projeter

Ne pas hsiter bousculer les habitudes pour mener bien les projets

Performance moyenne : 68%

Fonction Promouvoir

Dvelopper les contacts et trouver de nouvelles opportunits

Performance moyenne : 68%

Fonction Explorer

Exemplarit du manager : Fait preuve de curiosit, aborde volontiers les problmes complexes ou inconnus

Performance moyenne : 68%

Fonction Innover

Stimuler l'quipe par des ides originales

Performance moyenne : 70%

Fonction Promouvoir

Mobiliser l'quipe autour d'une vision et d'un projet d'avenir

Performance moyenne : 71%

Fonction Projeter

Exemplarit du manager : Propose des projets ambitieux mais ralisables

Performance moyenne : 71%

Fonction Piloter

N'hsite pas, quand cela va mal, prendre les choses en main et user d'autorit

Performance moyenne : 73%

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Verbatim
VOIES D'AMLIORATION POUR LE MANAGER : Selon le manager lui-mme : -L'optimisme La tolrance Selon les membres de l'quipe : -c'est un manager qui a beaucoup d'humanit -c'est agrable de travailler avec un manager qui a beaucoup d'exprience dans ce domaine -il connait trs bien son travail. -selon moi rempli exactement son rle, fait face a touts situations est toujours disponible, l'coute et fait son possible afin de regler les imprvus.

Selon le suprieur hirarchique : -ETRE PLUS ; OPTIMISTE + de fermet

POSITIF

AFFIRMATIF

6-1

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VOIES D'AMLIORATION POUR L'QUIPE Selon le manager lui-mme : La cohsion du groupe L'ambiance L'coute Selon les membres de l'quipe : prendre plus de risques plus de solidarit entre collgues un peu plus de solidarit entre collgues systme informatique (l'informatique) pas encore au point chez tout le monde sinon bonne mme superbe collaboration de la part de tous.

Selon les partenaires : NE PEUX ME PRONONCER

6-2

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